Manajemen Kinerja

Pontianak, Februari 2024

Mengapa Anda Membutuhkan Manajemen
Kinerja:
• Jika Anda mengelola bakat Anda dengan benar, Anda menciptakan
keunggulan kompetitif yang berkelanjutan.
• Sistem Manajemen Kinerja adalah alat utama untuk mengubah bakat
dan motivasi orang menjadi keunggulan bisnis strategis.
• Manajemen Kinerja adalah proses berkelanjutan untuk
mengidentifikasi, mengukur, dan mengembangkan kinerja individu
dan tim serta menyelaraskan kinerja mereka dengan tujuan strategis
organisasi.
Mari kita lihat dua komponen utama dari
definisi manajemen kinerja
• Proses berkelanjutan
Manajemen kinerja merupakan proses yang terus berlangsung. Ini
melibatkan proses tanpa henti untuk menetapkan tujuan dan sasaran,
mengamati kinerja, memberi dan menerima pembinaan dan umpan balik
yang berkelanjutan.
• Keselarasan dengan tujuan strategis
Manajemen kinerja menghubungkan aktivitas dan output karyawan dengan
tujuan organisasi. Keselarasan ini membantu organisasi memperoleh
keunggulan kompetitif karena manajemen kinerja menciptakan hubungan
langsung antara kinerja karyawan, tim dan tujuan organisasi, dan membuat
karyawan berkontribusi kepada organisasi secara eksplisit.
• Sinkronisasi SK mengacu ke IKU
• Target Kinerja/Sasaran Kegiatan:
• S1-> Meningkatnya kualitas lulusan Pendidikan Tinggi
• S2-> Meningkatnya kualitas dosen Pendidikan Tinggi
• S3-> Meningkatnya kualitas kurikulum dan pembelajaran
• S4-> Meningkatnya tata kelola satuan kerja di lingkungan Ditjen
Pendidikan Tinggi
 TARGET KINERJA
No. Sasaran Kegiatan Indikator Kinerja Target
Perjanjian
Kinerja 2023
1 S1: Meningkatnya IKU 1.1 60
kualitas lulusan Persentase lulusan S1 yang berhasil mendapat pekerjaan;
pendidikan tinggi melanjutkan studi; atau menjadi wiraswasta

IKU 1.2 20
Persentase mahasiswa perguruan tinggi (S1) yang menghabiskan
paling sedikit 20 sks di luar kampus; atau meraih prestasi paling
rendah tingkat nasional

2. S2: Meningkatnya IKU 2.1 20

kualitas dosen Persentase dosen yang berkegiatan tridharma di kampus lain, di
pendidikan tinggi (QS 100 by subject), bekerja sebagai praktisi di dunia industri,
atau membina mahasiswa yg berhasil meraih prestasi paling
rendah tingkat nasional dalam 5 tahun

IKU 2.2 40
Persentase dosen tetap berkualifikasi akademik s3, memiliki
sertifikat kompetensi/profesi yang diakui oleh industri & dunia
kerja atau berasal dari kalangan praktisi profesional, dunia
 TARGET KINERJA
No. Sasaran Kegiatan Indikator Kinerja Target
Perjanjian
Kinerja 2023
3 S3: Meningkatnya IKU 3.1 50
kualitas kurikulum & Persentase Prodi S1 yang melaksanakan kerja sama dengan
pembelajaran mitra

IKU 3.2 40
Persentase mata kuliah (S1) yang menggunakan metode
pembelajaran pemecahan kasus (case method) atau
pembelajaran kelompok berbasis projek (team-based
project) sebagai sebagaian bobot evaluasi
IKU 3.3 5
Persentase program studi yang memiliki akreditasi atau
sertifikat internasional yang diakui pemerintah

4. S4: Meningkatnya tata IKU 4.1 A

kelola satuan kerja di Rata-rata predikat SAKIP Satker minimal A
lingkungan Ditjen IKU 4.2
Pendidikan Tinggi Rata-rata nilai kinerja anggaran satker minimal 90 90
• Banyak perusahaan menghilangkan label “evaluasi kinerja”, ‘tinjauan
kinerja” dan bahkan “manajemen kinerja”.
• Sebaliknya, mereka menggunakan label seperti “pencapaian kinerja”,
“evaluasi dan peningkatan bakat”, “check-in”, dan “pengembangan
karyawan”.
• Mereka masih menerapkan manajemen kinerja, tetapi menggunakan
label baru, lebih modis, dan mungkin tidak terlalu mengancam.
• Hasil survei terhadap sekitar 1000 professional SDM di Australia
menunjukkan bahwa 96% perusahaan menerapkan beberapa jenis
system manajemen kinerja.
• Dan, hasil survei terhadap 278 organisasi (2/3 korporasi
multinasional) dari 15 negara yang berbeda, menunjukkan bahwa
sekitar 91% organisasi menerapkan system manajemen kinerja
formal.
• Studi yang dilakukan oleh Development Dimensions International
(DDI) sebuah perusahaan konsultasi SDM global yang berspesialisasi
dalam kepemimpinan dan seleksi, menunjukkan bahwa manajemen
kinerja membuahkan hasil.
• Organisasi dengan system manajemen kinerja formal dan sistematis,
51% lebih mungkin berkinerja lebih baik dari pada yang lain secara
finansial, dan 41% lebih mungkin berkinerja lebih baik dalam hal
kepuasan pelanggan, retensi karyawan, metrik penting lainnya.
• Sistem manajemen kinerja adalah alat utama yang digunakan
organisasi untuk menerjemahkan strategi bisnis menjadi hasil bisnis
dengan memengaruhi “kinerja keuangan, produktivitas, kualitas
produk atau layanan, kepuasan pelanggan, dan kepuasan kerja
karyawan.”
• 79% CEO yang disurvei dalam penelitian ini mengatakan bahwa
system manajemen kinerja yang diterapkan di organisasi mereka
mendorong “strategi budaya yang memaksimalkan asset manusia”.
Manajemen Kinerja di ADOBE
• Adobe adalah Perusahaan perangkat lunak yang bermarkas di San
Jose, California, AS. Perusahaan ini memiliki sekitar 15 ribu karyawan
di seluruh dunia (40% dari karyawan berada di kantor pusat di San
Jose).
• Produk-produk popular Adobe: Photoshop, Acrobat Reader, Portable
Document Format (PDF), & Adobe Creative Suite.
• Tahun 2012 Adobe memutuskan untuk meninggalkan penilaian
kinerja tahunan dan menggantinya dengan solusi baru yang mereka
namakan Check-In.
Implementasi Manajemen Kinerja di Adobe
• Adobe menggunakan system Check-In untuk menilai kinerja
karyawan.
• Check-In sangat terasa manfaatnya di sisi kepuasan bekerja karyawan
dan peningkatan kinerja Perusahaan.
CHECK-IN
• Prinsip ini sesuai dengan pendekatan OKR (Objective Key Result) yang
dipopulerkan oleh Google dan saat ini banyak digunakan oleh
perusahaan teknologi.
• Check-In memiliki tiga ciri berikut:
Penentuan Target dan harapan setiap kuartal
Pemberian umpan balik secara rutin
Pengembangan karir dan pertumbuhan
• Pada akhir tahun tidak ada lagi pemeringkatan karyawan
menggunakan distribusi paksa (force-distribution), dan digantikan
oleh Rewards Check-In tahunan.
• Para manajer dilatih untuk menimbang kompensasi berdasarkan
kinerja karyawan, dampaknya pada bisnis, kelangkaan skill karyawan
di pasaran, dan kondisi pasar.
Nilai-Nilai Adobe
• Adobe didirikan berdasarkan empat nilai utama:
1) Genuine
2) Exeptional
3) Innovative
4) involved
• Proses penilaian kinerja tahunan bertentangan dengan setiap nilai
utama tersebut.
• Check-In membantu Adobe menghidupkan keempat nilai utama
tersebut, dan menghapus penilaian kinerja tahunan.
Strategi Pelatihan dan Pembiasaan
• Pada awalnya, check-In diperkenalkan melalui serangkaian pelatihan
via web.
• Pendekatan ini diperkenalkan dimulai dari para leader senior, lalu
manajer, dan kemudian kepada seluruh karyawan.
• Materi pelatihan juga didukung oleh employee resource center,
dimana terdapat template & video-video yang membantu karyawan
mengembangkan keahlian dalam memberi umpan balik yang
membangun.
• Dengan pendekatan ini, karyawan Adobe harus terbiasa dengan
dialog terbuka.
• Para leader harus menjadi contoh.
• Mereka harus terbuka pada feedback, dan merasa nyaman bila
dipertanyakan tentang visi mereka.
• Di Adobe, pemberian umpan balik yg sangat spesifik dilakukan setiap
enam minggu. Pada prakteknya, umpan balik dapat diberikan tiap
minggu. Sehingga kapan saja tiap orang mengetahui bagaimana
kinerja mereka & kontribusi mereka kepada perusahaan.
• Pemberian feedback sebagian besar dari manajer kepada karyawan,
tetapi bisa juga sebaliknya, yaitu dari karyawan kepada manajer.
• Karena struktur Adobe sangat matrix, feedback juga diberikan secara
peer-to-peer.
Sistem Manajemen Kinerja Yang terus-
menerus
• Dari pengalaman Adobe, ada 3 hal yang diperlukan agar system
pengelolaan kinerja yang terus-menerus ini dapat berjalan dengan
baik:
1) Dukungan dari eksekutif
2) Kejelasan tujuan atau objective perusahaan dan bagaimana tujuan
tersebut diselaraskan dengan prioritas individu (hal ini tercantum
dalam target & harapan tiap kuartal)
3) Investasi pada pelatihan untuk melengkapi para manajer & leader
agar lebih efektif.
Pelatihan di Adobe
• Dalam memberikan pelatihan, Adobe tidak mengirim karyawannya
keluar untuk mengikuti kursus-kursus.
• Mereka membuat sesi-sesi daring (online) selama satu jam, dengan
skema role-playing. Misalnya, cara memberikan umpan balik yang
sulit.
• Pada awalnya pemberian umpan balik di Adobe memang berat, tetapi
bila dilakukan dengan baik, umpan balik dapat menjadi hadiah terbaik
yang bisa diberikan, karena hal tersebut mengubah pola pikir dan
perilaku menjadi lebih positif dan bernilai.
• Lingkungan yang diciptakan adalah lingkungan dimana tidak apa-apa
melakukan kesalahan, karena dengan membuat kesalahan itulah kita
dapat tumbuh.
• Sukses tidak dibentuk dengan form, ranking, dan rating.
• Sukses juga tidak didorong oleh kebijakan dan program-program.
• “Tetapi mekanisme untuk sukses terletak pada pembangunan
kapabilitas dan memberdayakan karyawan untuk berkontribusi
kepada perusahaan.
Penerapan Manajemen Kinerja di Kementerian
Keuangan dan beberapa perusahaan lain
• Selain Balanced Scorecard (BSC: Keuangan, pelanggan, proses bisnis
internal, pembelajaran & pertumbuhan)) yang saat ini diterapkan
Kementerian Keuangan (Kemenkeu), salah satu system manajemen
kinerja yang saat ini dikenal adalah Objective dan Key Results (OKR),
system ini digunakan oleh perusahaan-perusahaan di Silicon Valley.
• Apa itu OKR dan apakah dapat dijalankan Bersama dengan Balanced
Scorecard?
• Konsep OKR pertama kali diperkenalkan oleh CEO Intel Andy Grove
dalam bukunya High Output Management (1995) yang kemudian
dikembangkan oleh Jhon Doerr pada perusahaan Google.
• Konsep OKR kemudian menyebar ke perusahaan teknologi lainnya
seperti Microsoft, Intel, Spotify, Twitter, Linkedin dan perusahaan non
teknologi seperti Walmart, The Guardian dan ING Bank.
• Setiap perusahaan yang menggunakan OKR akan menyesuaikan
dengan kebutuhan masing-masing, namun tetap mempunyai
kesamaan yaitu memiliki objektivitas yang jelas dan spesifik.
• Untuk menggambarkan pencapaian Objectives dirumuskan key results. Key
results harus dapat diukur dan memiliki batas waktu.
• Objectives dan key results dapat diukur dalam periode bulanan, kuartalan,
semesteran maupun tahunan.
• OKR pada umumnya disusun berdasarkan 2 periode/level, yaitu OKR
tahunan dan kuartalan.
• OKR perusahaan dilakukan dengan periode tahunan, sedangkan
grup/departemen menggunakan OKR kuartalan.
• Dengan siklus yang lebih singkat, akan membuat organisasi lebih mudah
melakukan penyesuaian apabila strategi yang telah dilakukan tidak
mengarah pada pencapaian OKR tahunan perusahaan.
Bagaimana
• Penerapan Manajemen Kinerja di Organisasi Anda?
Burung Irian burung Cendrawasih,
sekian dan terima kasih