P E RT E M U A N 3

S T R U K T U R O R G A N I S A S I , A K U N TA N S I
P E R TA N G G U N G J AWA B A N D A N P U S AT
TA N G G U N G J AWA B
1) Struktur Organisasi
Keberhasilan program Perencanaan dan Pengendalian Laba
atau Penganggaran juga mendasarkan pada struktur
organisasi dan garis wewenang dan tanggung jawab. Adanya
struktur organisasi dan pendelegasian wewenang, organisasi
dapat membuat kerangka yang jelas diana tujuan organisasi
dapat dicapai secara terkoordinasi, efektif dan
berkesinambungan.

Struktur organisasi juga memberikan gambaran jelas

mengenai siapa yang bertanggung jawab dalam
merencanakan dan dalam penggunaan dana anggaran yang
telah diberikan pada bagiannya masing-masing.
ASPEK PENTING STRUKTUR ORGANISASI
DALAM PENGANGGARAN
 Dalam proses penganggaran struktur organisasi memiliki peran
mendasar karena perencanaan dan pengendalian berhubungan
langsung dengan distribusi wewenang dan tanggung jawab yang
dinyatakan dalam bentuk struktur organisasi.
 Struktur inilah yang memberikan gambaran yang jelas mengenai
siapa yang ber tanggung jawab, salah satunya atas perencanaan
besarnya anggaran ser ta memper tanggungjawabkan penggunaan
dana anggaran yang telah diberikan sebelumnya.
 Dengan demikian, dapat dihindari tumpang tindih tugas-tugas,
wewenang yang tidak sesuai tanggung jawabnya, dan biaya yang sulit
ditentukan jika tidak diketahui dengan jelas siapa yang ber tanggung
jawab.
 Oleh karena itu, untuk merancang sistem anggaran yang tepat,
perusahaan harus mempelajari sturktur organisasi dengan cermat
agar pembagian penganggaran berjalan seiring dengan pembagian
wewenang organisasi.
 Merupaka n
proses
penyusunan
laporan-laporan
kinerja yang

2. AKUNTANSI dika itka n kepada

indivi du/anggota
kelompok dengan
PERTANGGUNGJAWABAN suat u cara yang
meneka nka n
pada faktor-
faktor yang dapat
dikendal ika n oleh
indivi du/anggota
kelompok
ter sebut .
Sistem akuntansi pertanggungjawaban didesain untuk
menyediakan informasi keuangan secara terpisah bagi
setiap unit organisasi berdasarkan wewenang dan
tanggung jawabnya.

Pada sistem akuntansi yang berdasar

pertanggunjawaban ini, data historis yang
tersedia sangat penting untuk perencanaan dan
pengendalian. Hal ini karena akuntansi biaya
historis mempunyai dua tujuan utama, yaitu:
1) Menentukan pendapatan dan biaya
2) Menyediakan data pendapatan dan biaya
yang relevan untuk perencanaan dan
pengendalian biaya.
3. Pusat Tanggung Jawab
(Responsibility Center) dan Laporan
Kinerja
Pusat tanggung jawab merupakan unit organisasi (subunit) yang
dikepalai oleh seorang manajer (responsibility manager) yang
prestasinya/kinerjanya diukur dengan wewenang dan tanggung
jawab tertentu.
Berdasarkan ukuran tanggung jawab, pusat tanggung jawab
dapat diklasifikasikan:
1. Pusat biaya (cost center)
2. Pusat penghasilan (revenue center)
3. Pusat laba (profit center)
4. pusat investasi (investment center)
 a. Pusat Biaya
Manajer bertanggung jawab untuk
mengendalikan biaya yang terjadi di unit
tertentu, dan tidak bertanggung jawab (dari
aspek keuangan) untuk laba atau investasi dari
unitnya. Pusat tanggung jawab ini secara
finansial hanya bertanggung jawab atas
terjadinya biaya dan tidak bertanggung jawab
untuk memperoleh penghasilan.
 Contoh Pusat Biaya
Organisasi Pusat Biaya
Distributor Bagian Periklanan
Bagian Ekspedisi Produk
Penerbit Bagian Maintaenance
Bagian Setting
Perguruan Tinggi Lab Komputer
Bagian Administrasi Akademik
 LAPORAN KINERJA PUSAT BIAYA
Pusat biaya diukur kinerjanya dengan membandingkan antara biaya
sesungguhnya dengan biaya menurut anggaran. Selisih keduanya
dianggap menguntungkan jika biaya sesungguhnya lebih kecil dari yang
dianggarkan dan sebaliknya. Perbandingan ini dilakukan baik untuk jumlah
total maupun setiap jenis biaya yang terjadi.
CONTOH
Berikut anggaran fleksibel PT ABC untuk biaya
produksi bulan Januari 2x11:

Elemen Biaya Tetap Biaya Variabel

Bahan mentah Rp 25/unit
Tenaga kerja Rp 15/unit
langsung
Overhead pabrik Rp 300.000 Rp 10/unit
Total Rp 300.000 Rp 50/unit
Jika pada bulan Januari 2x11 tersebut perusahaan merencanakan
untuk berproduksi 10.000 unit, maka anggaran biaya
produksinya adalah sebesar Rp 800.000 dengan perhitungan
sebagai berikut:
Biaya produksi
Bahan mentah : 10.000 x Rp 25 Rp 250.000
Tenaga kerja langsung: 10.000 x Rp 15 Rp 150.000
Overhead variabel: 10.000 x Rp 10 Rp 100.000
Overhead tetap Rp 300.000
Anggaran biaya Produksi Rp 800.000
Berikut contoh Laporan Kinerja untuk Pusat Biaya
jika diasumsikan jumlah unit yang sesungguhnya
adalah 12.000 unit:
Keterangan Realisasi Anggaran Selisih
Fleksibel
pada
Kapasitas
Riil
Volume 12.000 unit 12.000 unit
Biaya Produksi:
Bahan mentah Rp 288.000 Rp 300.000 Rp 12.000
(menguntungkan)
TKL Rp 186.000 Rp 180.000 Rp 6.000
(merugikan)
BOP Variabel Rp 132.000 Rp 120.000 Rp 12.000
(merugikan)
BOP Tetap Rp 300.000 Rp 300.000 Rp 0
Rp 906.000 Rp 900.000 Rp 6.000
(merugikan)
 Merupakan pusat
t a n g g u n g j awa b
dimana manajer

B. PUSAT PENGHASILAN bertanggung

j awa b u n t u k
mengendalikan
penghasilan.
Pusat penghasilan
i n i fo ku s p a d a
tugas atas
t i m b u l nya
penghasilan, baik
dari penjualan
barang atau jasa
 Laporan pusat kinerja
penghasilan

PUSAT PENGHASILAN DIUKUR

PRESTASI/KINERJANYA DENGAN
MEMBANDINGKAN ANTARA PENGHASILAN
SESUNGGUHNYA DENGAN PENGHASILAN
MENURUT ANGGARAN. SELISIH DIANTARA
KEDUANYA DIANGGAP SEBAGAI
PENYIMPANGAN.
CONTOH:
Anggaran penjualan perusahaan ABC untuk Januari 2x11
adalah 12.000 unit dengan harga jual per unit Rp 100. Jika
penjualan sesungguhnya adalah 13.000 unit dengan harga
jual Rp 95 per unit, maka jumlah selisih penghasilan akan
mencapai Rp 35.000 dengan perhitungan sebagai berikut:
Laporan Kinerja Pusat pendapatan
Penghasilan sesungguhnya: 13.000 x Rp 95 Rp 1.235.000
Penghasilan yang dianggarkan: 12.000 x Rp 100 Rp 1.200.000
Selisih Rp 35.000

Oleh karena penghasilan sesungguhnya melebihi penghasilan yang

dianggarkan, maka selisih penghasilan merupakan selisih yang
menguntungkan, Selisih ini disebabkan karena dua faktor: (1) Selisih harga
jual dan (2) selisih volume penjualan.
 RUMUS MENGHITUNG SELISIH
HARGA JUAL
Selisih harga jual = {Harga jual sesungguhnya – Harga
jual dianggarkan} x volume penjualan sesungguhnya
 Rumus menghitung Selisih Volume
Penjualan

Selisih volume penjualan = {Volume penjualan sesungguhnya –

Volume penjualan dianggarkan} x Harga jual sesungguhnya
Laporan Kinerja untuk Biaya untuk
Pusat Penghasilan
Selisih Harga Rp 65.000 Merugikan
Jual: (Rp 95 –
Rp 100) x 13.000
unit
Selisih Volume Rp 100.000 Menguntungkan
Penjualan;
(13.000 – 12.000
unit) x Rp 100
Selisih Rp 35.000 Menguntungkan
penghasilan
Catatan Penting!
{ Pusat penghasilan kadang-kadang diserahi tanggung
jawab terhadap biaya yang dapat dikendalikan, yang
dikeluarkan dalam rangka memperoleh penghasilan
tersebut.
Untuk kasus ini, pusat penghasilan memiliki
tanggung jawab ganda (dual responsibility), yaitu
sebagai pusat biaya dan juga sebagai pusat
penghasilan.
CATATAN PENTING!

Jika pusat penghasilan dinilai dengan laba, maka pusat tersebut

diperlakukan sebagai pusat laba, yaitu dengan menghitung penghasilan
dikurangi biaya terkendali.
Contoh:
Asumsikan rencana biaya departemen penjualan untuk bulan Januari 2x11
adalah biaya tetap Rp 150.000 dan biaya variabel Rp 45/unit terjual. Jika pada
bulan Januari 2x11 jumlah unit terjual 13.000 unit, dengan biaya tetap
penjualan serta biaya variabel penjualan sesungguhnya masing-masing adalah
sebesar Rp 150.000 dan Rp 50/unit. Maka selisih biaya total yang dibebankan
ke bagian penjualan adalah selisih merugikan sebesar Rp 65.000 dengan
perhitungan sebagai berikut:
Keterangan Realisasi Anggaran Selisih
Fleksibel
pada
Kapasitas Riil
Volume 13.000 unit 13.000 unit -
Biaya
Penjualan:
Variabel Rp 650.000 Rp 585.000 Rp 65.000
(Rp 50 x (Rp 45 x (Merugikan)
13.000 unit) 13.000 unit)
Tetap 150.000 150.000
Jumlah Rp 800.000 Rp 735.000 Rp 65.000
(Merugikan)
 C. PUSAT LABA
Merupakan pusat tanggung jawab dimana manajer dinilai
kinerjanya/tanggung jawabnya untuk mengendalikan penghasilan, biaya dan
laba yang terjadi di unit tersebut. Pusat tanggung jawab ini bertanggung
jawab terhadap laba, yakni selisih antara penghasilan dan biaya.

Setiap divisi atau unit organisasi dalam suatu perusahaan merupakan pusat
laba.
Laporan Kinerja untuk Pusat
Laba
Profitabilitas pusat laba dapat diukur dengan tipe pengukuran:
1. Margin Kontribusi
2. Laba Langsung
3. Laba Terkendali
4. Laba Sebelum Pajak
5. Laba Bersih
1. Pengukuran dengan Margin kontribusi menunjukkan dampak
perubahan volume penjualan terhadap laba dan adanya
asumsi bahwa biaya tetap tidak tergolong biaya yang dapat
dikendalikan oleh manajer pusat laba.
2. Pengukuran dengan Laba langsung menunjukkan jumlah
kontribusi pusat laba untuk menutup biaya overhead umum
dan laba perusahaan. Pengukuran ini memperhitungkan
seluruh biaya yang terjadi di pusat laba, baik yang dapat
dikendalikan maupun yang tidak dapat dikendalikan.
3. Pengukuran dengan Laba terkendali merupakan laba
langsung dikurangi biaya alokasian terkedali.
4. Pengukuran dengan Laba sebelum pajak, seluruh biaya kantor
pusat, terkendali atau tidak, dialokasikan ke pusat-pusat laba.
5. Pengukuran dengan laba bersih adalah mempertimbangkan
adanya/besarnya pajak penghasilan.
Laporan Kinerja Pusat Laba
a. Penghasilan dari Rp 100.000
Penjualan
b. Biaya Variabel (40.000)
c. Margin Kontribusi (a-b) 60.000
d. Biaya Tetap Langsung (10.000)
e. Laba Langsung (c-d) 50.000
f. Biaya Alokasian Kantor (15.000)
Pusat - Terkendali
g. Laba Terkendali (e – f) 35.000
h. Biaya Alokasian Kantor (5.000)
Pusat – Tak Terkendali
i. Laba Sebelum Pajak (g – 30.000
h)
j. Pajak (12.000)
k. Laba Sesudah Pajak (i – j) Rp 18.000
 Me r u p a kan p u s a t
t a n g g u n g j awa b
ya n g s e t i n g kat
lebih tinggi
dibanding pusat
l a b a . Ma n a j e r
dinilai
kinerja/tanggungj
awa b nya te r h a d a p
b i aya ,
penghasilan, laba

D. PUSAT INVESTASI dan jumlah

s u m b e r d a n a ya n g
d i i nve s t a s i kan
d a l a m a s e t ya n g
d i g u n a kan o l e h
p u s a t te r s e b u t .

Foku s
perencanaan dan
pengendalian
adalah pada
pengembalian
i nve s t a s i ya n g
d i h a s i l kan o l e h
pusat tanggung
j awa b te r s e b u t .
Laporan Kinerja untuk Pusat
Investasi
Pusat investasi sering disebut dengan istilah
Divisi atau Strategic Business Unit.
Terdapat dua metode untuk mengukur
kinerja pusat investasi, yaitu return of
investment (ROI) dan residual income (RI).
a. Return of Investment (ROI)
Untuk menilai kinerja pusat investasi (divisi), ROI divisi yang dicapai
tahun ini dibandingkan dengan ROI yang menjadi kriteria kinerja yang
telah ditetapkan sebelumnya.
ROI mengukur laba per rupiah investasi. Formula yang digunakan untuk
menghitung ROI adalah:

ROI = Laba (EAT) / Investasi

Secara lebih rinci, formula untuk menghitung ROI:

ROI = Perputaran Investasi x Profit Margin

Dimana,
Perputaran Investasi = Penjualan : Investasi
Profit Margin = Laba (EAT) : Penjualan
 Asumsikan Kinerja Pusat
Investasi PT ABC, Divisi X,
berdasarkan data berikut:
Penjualan Rp 3.125.000
Laba (EAT) 375.000
Investasi (awal tahun) 1.562.500

Penyelesaian:
ROI = Laba (EAT) / Investasi
ROI = 375.000 / 1.562.500
ROI = 0,24 = 24%
Analisis lebih lengkap untuk menilai kinerja pusat
investasi dapat dilihat dari ilustrasi berikut:

Perputaran Investasi = Penjualan / Investasi

Perputaran Investasi = 3.125.000 / 1.562.500
Perputaran Investasi = 2 kali

Profit Margin = Laba / Penjualan

Profit Margin = 375.000 / 3.125.000
Profit Margin = 0,12 = 12%
 (CONTOH) LAPORAN KINERJA (TEKNIK ROI)
PUSAT INVESTASI SETIAP DIVISI PT ABC

Divisi ROI Perputaran Profit

Investasi Margin
Divisi X 24% 2 kali 12%
Divisi Y 15% 1,5 kali 10%
Divisi Z 27,5% 2,5 kali 11%

Kriteria Kinerja:
Dari Kantor Pusat 14% 1,4 kali 10%

Data diatas menunjukkan bahwa semua divisi di PT ABC memiliki kinerja

pusat investasi yang baik dan produktif karena rata-rata melebihi kriteria
kinerja yang ditetapkan dari kantor pusat.
 B. RESIDUAL INCOME ( RI)
Merupakan selisih antara laba pusat investasi dan kembalian minimal
(minimum required rate of return) yang telah ditetapkan oleh kantor pusat.
Kembalian minimal adalah persentase tertentu dikalikan dengan aktiva dari
pusat investasi. Jika RI digunakan untuk menilai kinerja pusat investasi,
maka manajer pusat investasi ini lebih termotivasi untuk memaksimalkan
RI daripada ROI.
 Contoh:
PT ABC mensyaratkan kembalian minimal 8% untuk setiap
aktivitas pusat investasi. Jika divisi X memiliki laba operasi
bersih (EAT) setahun Rp 375.000 dari investasi sebesar Rp
3.125.000, maka RI-nya adalah Rp 125.000 dengan
perhitungan:
Laporan Kinerja (Teknik RI) Pusat Investasi setiap Divisi pada PT ABC
Laba Pusat Investasi (EAT) Rp 375.000
Kembalian Minimal: 8% x Rp 3.125.000 (Rp 250.000)
RI Rp 125.000
KESIMPULAN:
Pengaplikasian program penganggaran sebagai alat perencanaan dan
pengendalian biaya dan laba diperlukan langkah-langkah berikut:
1. Mengidentifikasi semua tugas yang harus dilakukan perusahaan.
2. Menyusun dan membagi tugas dalam struktur organisasi yang
menunjukkan hubungan wewenang dan tanggung jawab
masing-masing hierarki.
3. Menentukan pusat-pusat tanggung jawab sebagai penanggung
jawab biaya dalam proses penganggaran.
4. Mengidentifikasi semua jenis biaya yang terjadi
5. Menentukan jenis biaya mana yang terjadi dan nantinya menjadi
tanggung jawab masing-masing pusat anggaran.
 TUGAS INDIVIDU
1. Percetakan PRIMA memiliki tiga departemen proses produksi, yaitu
departemen setting, departmen cetak dan departemen finishing. Manajer
produksi bermaksud mengevaluasi kinerja Departemen Cetak. Berikut Laporan
Kinerja Departemen Cetak:
Keterangan Realisasi Anggaran
Volume 75.000 unit 70.000 unit
Biaya Produksi:
Bahan baku Rp 224.000 Rp 210.000
Upah langsung 412.500 350.000
Overhead Variabel 160.000 140.000
Overhead tetap 68.750 70.000
Jumlah Rp 865.250 Rp 770.000

Berdasarkan data diatas, evaluasilah kinerja

Departemen cetak Percetakan PRIMA!
2. UNTUK MENGEVALUASI PENJUALAN, PERCETAKAN
PRIMA MENYEDIAKAN DATA-DATA SEBAGAI BERIKUT:
Keterangan Anggaran Realisasi
Unit penjualan 600 unit 450 unit
Harga jual per unit Rp 7 Rp 9
Biaya Variabel standar Rp 4 Rp 4
per unit
Margin kontribusi per Rp 3 Rp 5
unit
Penjualan Rp 4.200 Rp 4.050
Biaya Variabel Standar Rp 2.400 Rp 1.800
Margin kontribusi pada Rp 1.800 Rp 2.250
harga standar

Berdasarkan data diatas:

a) Hitung Selisih harga jual dan selisih volume penjualan.
b) Buatlah Laporan Kinerja Biaya untuk Pusat Penghasilan.
 3. Berikut data Departemen Penjualan
PT PRIMA:
Penjualan Rp 10.000.000
Investasi Rp 2.500.000
Laba Rp 600.000
Perputaran Investasi 2x
Tingkat kembalian minimum 18%

Berdasarkan data tersebut:

a) Hitunglah besar ROI perusahaan
b) Hitunglah besarnya RI perusahaan
c) Menurut Analisa Anda, bagaimana penilaian kinerja pusat
Investasi PT Prima jika dilihat dari besar ROI dan RI-nya?