Satria Giri Muhammad

0118101216
Kelas E
Tugas Evaluasi SPM

Kasus I: PT Widyatama
Jumlah penjualan jika ROI 20%

Nett Income = 29.000 x 20%

= Rp 5.800

EVA jika beban modal 10%

EVA = Laba Bersih – (Beban Modal)
= Laba bersih – (Biaya modal x Modal yang digunakan)
= 5.800 – ( 10% x 29.000)
= Rp 2.900

Jumlah penjualan yang harus dicapai

Net Income Rp 5.800

Biaya Bunga Rp 1.000
Biaya Depresiasi Rp 1.250
Biaya Operasi Rp 9.500
HPP Rp 20.000
Penjualan yang harus dicapai Rp 37.550

Jadi Jumlah penjualan yang harus dicapai jika ROI 20% adalah Rp 37.550, dan EVA jika beban
modal ditetapkan 10% adalah Rp. 2.900.
Kasus II: PT Indah Busana

Divisi Pintal Divisi Kain

Penjualan Rp 600.000 Rp 675.000
Harga pokok penjualan Rp 345.000 Rp 375.000
Biaya komisi penjualan (variabel) Rp 45.000 Rp 45.000
TOTAL BIAYA VARIABEL Rp 390.000 Rp 420.000
Laba Kontribusi (Contribution Margin) Rp 210.000 Rp 255.000
Biaya gaji manajer dan karyawan (bulanan) Rp 20.000 Rp 35.000
Biaya penyusutan aktiva tetap Rp 15.000 Rp 25.000
TOTAL BIAYA LANGSUNG Rp 425.000 Rp 480.000
Laba Langsung Rp 175.000 Rp 195.000
Biaya Layanan Sistem Informasi Rp 10.000 Rp 20.000
Biaya layanan hokum - Rp 25.000
TOTAL BIAYA TERKENDALI Rp 435.000 Rp 525.000
LABA TERKENDALI Rp 165.000 Rp 150.000
Biaya Kantor Pusat Tak Terkendali Rp 15.000 Rp 20.000
TOTAL BIAYA OPERASI Rp 450.000 Rp 545.000
LABA SEBELUM PAJAK Rp 150.000 Rp 130.000

Dalam hal laba kontribusi, kinerja divisi kain lebih baik daripada kinerja divisi pemintalan.
Tetapi dari sudut pandang laba terkendali, kinerja divisi pemintalan lebih baik daripada kinerja
divisi kain.
Kasus 3: PT Dirgantara
Penyelesaian:
a.
Harga Standard Produk Div Produk Div Produk Div
A B C
Produk X Produk Y Produk Z
Bahan mentah dari luar Rp 2,00 Rp 3,00 Rp 1,00
Bahan dari div sebelumnya Rp - Rp 9,00 Rp 21,00
Tenaga Kerja Rp 1,00 Rp 1,00 Rp 2,00
Biaya overhead Rp 1,00 Rp 1,00 Rp 2,00
Biaya tetap Rp 3,00 Rp 4,00 Rp 1,00
Laba yang Diinginkan Rp 2,00 Rp 3,00 Rp 5,00
Harga Transfer Rp 9,00 Rp 21,00 Rp 32,00

b. Saya akan berupaya meminimalisir komponen biaya produksi agar harga transfer dapat
sama dengan harga pasar produk Z. Namun jika harga produk tetap berada diatas harga
pasar maka saya akan memaksimalkan bagian operasional dan marketing untuk menarik
konsumen.

Kasus 5: PT Jabar Tekstil

a. Rancangan struktur organisasi perusahaan PT. JABAR TEKSTIL

PT. Jabar Tekstil Tekindo memiliki struktur organisasi yang terorganisir dengan baik.
wewenang untuk setiap tingkat manajemen dan hubungan kerja antara berbagai divisi
perusahaan harus didefinisikan dengan jelas. Adanya struktur organisasi memungkinkan
keberhasilan pelaksanaan prosedur perencanaan dan pengendalian biaya dapat terlaksana
dengan baik.

b. Identifikasi jenis-jenis pusat pertanggungjawabannya sesuai konteks sistem

pengendalian manajemen
1. Pusat Biaya
Hasil perhitungan dengan mencari selisih antara biaya yang dianggarkan dengan
biaya sesungguhnya. Suatu pusat biaya manajernya dinilai atas dasar pendapatan
yang dicapai PT JABAR TEKSTIL. Kinerja pusat biaya dikatakan baik jika biaya
 sesungguhnya lebih kecil dari biaya yang dianggarkan, dan begitupun sebaliknya,
kinerja pusat biaya dikatakan tidak baik jika biaya sesungguhnya lebih besar dari
biaya yang dianggarkan.

2. Pusat Laba
Suatu pusat pertanggungjawaban yang kinerja manajernya dinilai atas dasar laba
yang diperoleh untuk melakukan penilaian kinerja terhadap suatu pusat laba PT
JABAR TEKSTIL. Pusat pertanggungjawaban yang manajernya diberi wewenang
dalam mengukur laba dimana laba tersebut merupakan selisiih antara pendapatan
dan biaya, pusat ini meliputi:
1. Gross profit
2. Operating profit margin
3. Net profit margin

3. Pusat Investasi
Pusat pertanggungjawaban yang paling lengkap dimana kinerja manajernya diukur
dengan menghubungkan laba yang yang diperoleh dengan investasi dikeluarkan.
Pusat ini meliputi:
1. Pendekatan return on investment (ROI)
2. Pendekatan residual income (RI)

c. kinerja apa yang harus diperbandingkan diantara divisi

Tujuan pembagian divisi:
1. Mengelola kegiatan operasional perusahaan secara efektif dan efisien agar dapat
mencapai tujuan perusahaan
2. Mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan karyawan
3. Membantu pengambilan keputusan yang bersangkutan dengan karyawa

Kinerja yang harus diperbandingkan diantara divisi tersebut yaitu pengukuran kinerja keuangan,
pengukuran kinerja keuangan bisa memotivasi karyawan agar bekerja lebih baik lagi agar tujuan
perusahaan tercapai.
II. Soal Teori

1.
Lingkungan pengendalian mencakup suasana organisasi dan sikap manajemen serta karyawan
terhadap pentingnya pengendalian yang ada dalam organisasi. Yang dibahas didalamnya
antarala lain Merencanakan apa yang seharusnya dilakukan oleh organisasi, Mengkoordinasikan
kegiatan dari beberapa bagian organisasi, Mengkomunikasikan informasi, Mengevaluasi
informasi, Memutuskan tindakan apa yang seharusnya diambil jika perlu, Mempengaruhi orang-
orang untuk mau mengubah perilaku mereka.

2.
 Sistem secara bahasa adalah adalah suatu kesatuan yang terdiri atas komponen atau
elemen yang dihubungkan bersama untuk memudahkan aliran informasi, materi, atau
energi untuk mencapai suatu tujuan.
 Pengendalian (Controlling) merupakan fungsi manajemen untuk mengontrol/
memastikan apakah sumber daya manusia sudah bekerja sesuai dengan tugas dan
tanggungjawabanya atau belum, serta memastikan bahwa seluruh sumber daya manusia
tsb sudah melakukan tugasnya dengan efektif dan efisien
 Manajemen adalah serangkaian proses yang dilakukan untuk mengatur dan
memanfaatkan Sumber Daya yang ada untuk mencapai tujuan organisasi atau
sekelompok tertentu.
 Edy Sukarno menjelaskan bahwa sistem pengendalian manajemen adalah
suatu sistem yang terintegrasi antara proses, pemrograman, akuntansi, strategi,
penganggaran, dan pertanggungjawaban yang pada dasarnya digunakan untuk membantu
mereka yang berada di dalam perusahaan agar hasilnya lebih maksimal.
Penekanan SPM pada orang karena jika SDM sudah dapat diatur dan bekerja sesuai
dengan tanggungjawabnya maka tujuan dari perusahaan akan mudah tercapai.
3.
 Detektor (sensor), yakni upaya pencarian informasi untuk mengidentifikasi aktifitas-
aktifitas yang terjadi dalam proses yang sedang dikendalikan.
 Assesor/Selektor, yakni yang bertugas untuk membandingkan antara peristiwa yang
aktual dengan beberapa standar atau ekspektasi dari apa yang seharusnya terjadi atau
yang diharapkan.
 Effektor, yakni pengubahan perilaku jika pihak assessor mengindikasikan kebutuhan
untuk melakukan tindakan perubahan tersebut, yang tentunya perubahan kearah
perbaikan.
 Jaringan Komunikasi/komunikator, yakni sosialisasi atas kebijakan dalam suatu
pengendalian, seperti meneruskan informasi dari detektor ke assessor dan dari assessor ke
effector

4.
Goal congruence, kongruensi tujuan atau kesesuaian tujuan adalah konsistensi atau
kesepakatan tujuan individu atau divisi dengan tujuan perusahaan. Agar mencapai tujuan, setiap
orang dan divisi dalam organisasi harus bergerak sama ke arah yang sama.
Goal congruence diperlukan dalam pengendalian manajemen Karena dalam kenyataannya,
tujuan organisasi tidak selamanya selaras dengan tujuan indivisu (orang-orang) dalam organisasi.
Oleh Karena itu, system pengendalian manajemen yang baik harus mampu mendorong
tercapainya keselarasan pencapaian tujuan antara tujuan organisasi dengan tujuan manusia –
manusia (individu) dalam organisasi. 

5.
Faktor Informal Goal Congruence
 Faktor Eksternal
Faktor eksternal, yaitu norma-norma mengenai perilaku yang diharapkan terjadi dalam
masyarakat (dan organisasi merupakan bagian dari masyarakat). Faktor –faktor eksternal yang
mempengaruhi goal congruence adalah etos kerja dan norma spesifik sesuai industri.
 Faktor Internal
Faktor- faktor internal yang mempengaruhi goal congruence adalah budaya, gaya manajemen,
hubungan informal dalam organisasi serta persepsi dan komunikasi.

a) Budaya dalam organisasi meliputi keyakinan bersama, nilai-nilai hidup yang dianut,
norma-norma perilaku serta asumsi-asumsi yang secara implisit diterima dan secara
eksplisit diterapkan pada seluruh jajaran organisasi. Budaya sangat dipengaruhi oleh
personalitas dan kebijakan manajer.
b) Gaya manajemen memiliki dampak yang paling kuat terhadap pengendalian manajemen,
karena sikap bawahan merupakan cerminan sikap atasannya.
c) Hubungan informal juga dibutuhkan, meskipun hubungan formal telah ditetapkan.
d) Cara-cara untuk mencapai tujuan organisasi juga harus dikomunikasikan dengan baik dan
pesan-pesan yang disampaikan diharapkan dapat diinterpretasikan dengan makna yang
sama.

6.
SPM sangat berhubungan dengan infromasi akuntansi, karena akuntansi sebagai alat
perencanaan organisasi untuk mendapatkan informasi historis dan prospektif. Akan kesulitan
untuk menjalankan rencanya jika tidak adanya SPM dalam perusahaan.
Informaasi akuntansi bagi sistem pengendalian manajemen digunakan untuk merrancang sistem
dan proses untuk memotivasi para manajer divisi agar mampu bertindak untuk memaksimumkan
kepentingan divisi. Akan tetapi, pada saat yang sama juga memaksimumkan kepentingan
perusahaan secara bersamaan. 

7.
Jenis struktur organisasi yang sering digunakan oleh perusahaan.
Struktur Fungsional
Struktur Organisasi Fungsional merupakan struktur organisasi yang paling umum digunakan
sebuah organisasi atau perusahaan. Dalam struktur organisasi fungsional, pembagian kerja
dilakukan berdasarkan fungsi manajemennya seperti Keuangan, Produksi, Pemasaran dan
Sumber daya Manusia.
Struktur Divisional
Struktur Organisasi Divisional adalah Struktur Organisasi yang dikelompokkan berdasarkan
kesamaan produk, layanan, pasar dan letak geografis. Jenis struktur organisasi ini,biasanya
diterapkan di perusahaan yang berskala menengah ke atas,hal ini dikarenakan biaya operasional
akan lebih tinggi jika dibandingkan dengan bentuk Organisasi Fungsional.
Struktur Matriks
Struktur Organisasi Matriks merupakan gabungan dari struktur organisasi fungsional dan struktur
organisasi divisional. Penggabungan 2 struktur organisasi ini bertujuan untuk menutupi
kekurangan-kekurangan yang terdapat pada kedua bentuk struktur organisasi tersebut. 

9.
Ada empat jenis pusat tanggung jawab, digolongkan menurau sifat input atau ouput moneter
yang diukur untuk tujuan pengendalian :

 Pusat Pendapatan
Dipusat pendapatan, suatu outut diukur secara moneter, akan tetapi tidak ada upaya formal yang
dilakukan untuk menaikan input dengan ouput. Pusat pendapatan merupakan unit pemasaran atau
penjualan tetapi tidsak memiliki wewenang untuk menetapkan harga jual serta tidak
bertanggungjawab atas harga pokok penjualan.
 Pusat Beban
Pusat beban adalah pusat tanggungjawab yang inputnya diukur secara moneter, namun outputnya
tidak. Ada dua jenis umum dari pusat beban, yaitu pusat beban teknik dan pusat beban kebijakan.
Biaya teknik adalah biaya-biaya yang jumlahnya dapat diestimasikan. Biaya kebijakan adalah
biaya yang dikelola atau biaya yang takterserdia estimasi tekniknya.
 Pusat Beban Teknik
Pusat beban teknik bisa ditemikan dalam operasi manufaktur seperti pergudangan, distribusi,
pengiriman dengan truk, dan unit-unit serupa dalam organisasi pemasaran. Pusat beban teknik
biasanya ada dalam departemen yang merupakan pusat kebijakan
 Pusat Beban Kebijakan
Pusat beban kebijakan meliputi unit-unit administratif dan pendukung (seperti, akuntansi,
hukum, hubungan industrial, hubungan masyarakat, sumber daya manusia), operasi litbang, dan
hampir semua aktivitas pemasaran.