Mahfudz Maulana Sahban-FSH - NoRestriction

STRATEGI MEMPERTAHANKAN LOYALITAS KERJA SDM
DAN IMPLIKASINYA TERHADAP PRODUKTIVITAS

PADA PT. BANK SYARIAH MEGA INDONESIA, Tbk.
Skripsi
Diajukan kepada Fakultas Syariah dan Hukum
Untuk Memenuhi Persyaratan Memperoleh
Gelar Sarjana Ekonomi Islam (SEI)
Oleh:
Mahfudz Maulana Sahban
NIM: 104046101621
Di Bawah Bimbingan
Pembimbing I
Pembimbing II
Dra. Nuriyah Thahir, MM
Dra. Maskufa, MA
NIP. 150.321.873
NIP. 150. 268. 590
KONSENTRASI PERBANKAN SYARIAH

PROGRAM STUDI MUAMALAT
FAKULTAS SYARIAH DAN HUKUM
UNIVERSITAS ISLAM NEGERI SYARIF HIDAYATULLAH
JAKARTA
1429 H / 2008 M
DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR
DAFTAR ISI
iii
DAFTAR TABEL
vi
DAFTAR GAMBAR
xi
BAB I
BAB II
PENDAHULUAN
A. Latar Belakang
B. Batasan dan Rumusan Masalah
C. Tujuan dan Kegunaan Penelitian
D. Review Studi Terdahulu
E. Metode Penelitian
F. Metode Penulisan
12
G. Sistematika Penulisan
13
LANDASAN TEORI
A. Pengertian Manajemen SDM
15
B. Fungsi Manajemen SDM
18
C. Pengertian Loyalitas Kerja
21
D. Strategi Meningkatkan Loyalitas Kerja
22
E. Pengertian Produktivitas
31
BAB III
F. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Produktivitas
33
G. Strategi SDM untuk Meningkatkan Produktivitas
34
H. Hubungan antara Loyalitas kerja dan Produktivitas
36
GAMBARAN UMUM
PT. BANK SYARIAH MEGA INDONESIA, Tbk.
BAB IV
A. Sejarah Berdirinya
35
B. Visi, Misi, dan Nilai-nilai
40
C. Produk
41
D. Struktur Organisasi
46
E. Manajemen SDM
48
HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN

A. Deskripsi Hasil Penelitian
53
B. Strategi PT. Bank Syariah Mega Indonesia, Tbk.

dalam Mempertahankan Loyalitas Kerja SDM
53
C. Loyalitas Kerja SDM

PT. Bank Syariah Mega Indonesia, Tbk.
63
D. Produktivitas
PT. Bank Syariah Mega Indonesia, Tbk.
74
BAB V
PENUTUP
A. Kesimpulan
87
B. Saran
89
DAFTAR PUSTAKA
LAMPIRAN

PADA PT. BANK SYARIAH MEGA INDONESIA, Tbk.
Skripsi
Diajukan Untuk Memenuhi Persyaratan Memperoleh
Gelar Sarjana Ekonomi Islam (SEI)
Oleh:

NIM: 104046101621

JAKARTA
1430 H / 2009 M
LEMBAR PERNYATAAN
Dengan ini saya nyatakan bahwa:

1. Skripsi ini merupakan hasil karya asli saya yang diajukan untuk memenuhi salah
satu persyaratan memperoleh gelar strata 1 di Universitas Islam Negeri (UIN)
Syarif Hidayatullah Jakarta.
2. Semua sumber yang saya gunakan dalam penulisan ini saya cantumkan sesuai
dengan ketentuan yang berlaku di Universitas Islam Negeri Syarif Hidayatullah
Jakarta.
3. Jika di kemudian hari terbukti bahwa karya ini bukan hasil karya saya atau
merupakan hasil jiplakan dari karya orang lain, maka saya bersedia menerima
sanksi yang berlaku di Universitas Islam Negeri (UIN) Syarif Hidayatullah
Jakarta.
Jakarta, 19 Februari 2009
PENGESAHAN PANITIA UJIAN
Skripsi berjudul STRATEGI MEMPERTAHANKAN LOYALITAS KERJA SDM

DAN IMPLIKASINYA TERHADAP PRODUKTIVITAS PADA PT. BANK
SYARIAH MEGA INDONESIA, Tbk. Telah diujikan dalam Sidang Munaqasyah
Fakultas Syariah dan Hukum Universitas Islam Negeri (UIN) Syarif Hidayatullah Jakarta
pada tanggal 19 Februari 2009. Skripsi ini telah diterima sebagai salah satu syarat
memperoleh gelar Sarjana Ekonomi Islam (SEI) pada Program Studi Muamalat (Ekonomi
Islam).
Jakarta, 19 Februari 2009
Mengesahkan,
Dekan Fakultas Syariah dan Hukum
Prof.Dr.H. Muhammad Amin Suma, SH, MA, MM

NIP. 150 210 422
PANITIA UJIAN
1. Ketua
: Dr. Euis Amalia, M. Ag

NIP. 150 289 264
()
2. Sekretaris
: H.Ah. Azharuddin Lathif, M.Ag, MH

NIP. 150 318 308
()
3. Pembimbing I
: Dra. Nuriyah Thahir, MM

NIP. 150 321 873
()
4. Pembimbing II
: Dra. Maskufa, MA
NIP. 150 268 590
()
5. Penguji I
: Drs.H.Burhanuddin Yusuf, MM
NIP. 150 203 012
()
6. Penguji II
: Mumin Rauf, S.Ag, MA

NIP. 150 264 191
()
DAFTAR PUSTAKA
Amin, A Riawan. The Celestial Management. Jakarta: Senayan Abadi Publishing.

Cetakan kedelapan, 2007.
Andreas,
Dodi.
Loyalitas.
Artikel
diakses
pada
tanggal
Mei
2008
dari
Mei 2008
dari
http://www.mail-archive.com/forbas@googlegroups.com.
Chowdhury, Subir. Organisasi Abad 21. Jakarta: PT. INDEKS Kelompok
Gramedia, 2005.
Harefa,
Andrias Loyalitas.
Artikel diakses
pada tanggal 8
www.pembelajar.com.
Hasibuan,
Malayu.
Manajemen
Sumber
Daya
Manusia,
Jakarta:
PT.
Bumi
Aksara. 2007
Hemsath, Dave dan Leslie, 301 Ways to Have a Fun at Work. Artikel diakses pada
tanggal 31 Oktober 2008 dari http://books.google.co.id,.
Ifham,
Ahmad.
Faktor
Penentu
Perkembangan
Bank
Syariah.
Republika.
28/3/2007
Ilyas, Yaslis. Kinerja. Depok:FKMUI, 2002.
Ismanto, Djodi. Meningkatkan Loyalitas. Artikel diakses pada tanggal 3 Juli 2008
dari http://djodiismanto.blogspot.com.
------------------Loyalitas
Kerja. Artikel diakses pada tanggal 5
http://4arion.wordpress.com
--------------- Annual Report PT. BSMI, Tbk. 2006
mei 2008 dari
-------------- Laporan Keuangan Per September PT. BSMI, Tbk. 2008

Mauludi, Ali. Statistika I. Edisi kesatu. Ciputat: PT. Prima Heza Lestari.. 2006
Nawawi, Hadari. Perencanaan SDM Untuk Bisnis Yang Kompetitif. Yogyakarta:
Gadjah Mada University Press. cetakan kedua. 2003
Poerwadarminta. Kamus Umum Bahasa Indonesia. Jakarta: Balai Pustaka.2004.
Ravianto,
J.
Produktivitas:
seri
Manajemen
Jakarta:
Produktivitas,
Lembaga Sarana dan Informasi Produktivitas, 1985

Republika, iB, Sarana Edukasi Bank Syariah ke Masyarakat, Edisi 28 Januari
2008.
Sarjono,
Anas.
Pengantar
Statistik
Pendidikan.
Jakarta:
PT
Raja
Grafindo
Persada, 1997.
Sevilla, Consuelo G.,dkk. Pengantar Metode Penelitian. Jakarta: UI-Press. 1993.
Siagian, Sondang P, Manajemen Stratejik, Jakarta: PT. Bumi Aksara.
Cetakan
keempat, 2004
Sollution
Consultant,
Tips
Untuk
Strategi
Mempertahankan
Karyawan
http://indonesia.smetoolkit.org
Suhendra, MM dan Hayati, Murdiah MM, Manajemen Sumber Daya Manusia,
Jakarta:UIN Jakarta Press, 2005.
Timpe, A. Dale. Produktivitas. Jakarta: PT. Elex Media Komputindo. Cetakan
Keempat. 1999.
Widjadjakusuma, M. Karebet, dkk. Pengantar Manajemen Syariat. Jakarta:
Khairul Bayan Press, Cetakan kedua, 2003.
Wibowo. Manajemen Kinerja, Jakarta: PT. RajaGrafindo Persada. 2007.
DAFTAR TABEL
Tabel 3.1
Struktur Tenaga Kerja Menurut Pendidikan dan

Jenis Kelamin
45
Tabel 4.1
Saya adalah karyawan yang setia terhadap atasan
64
Tabel 4.2
Saya merasa bagian dari perusahaan
65
Tabel 4.3
Tugas yang dipercayakan, dilaksanakan

dengan semangat
Tabel 4.4
Saya siap menerima panggilan kerja

walaupun sedang liburan
Tabel 4.5
67
Atasan memiliki integritas yang baik

terhadap para karyawan
Tabel 4.7
66
Saya sangat senang dengan tugas lembur

yang diberikan atasan kepada saya
Tabel 4.6
65
67
Saya selalu ingin untuk mengungkapkan

saran dan kritik terhadap atasan
68
Tabel 4.8
Saya menjunjung tinggi kejujuran dalam dalam bekerja
68
Tabel 4.9
Saya adalah karyawan yang taat terhadap

peraturan yang berlaku di perusahaan.
69
Tabel 4.10
Perusahaan telah cukup memenuhi kesejahteraan saya
70
Tabel 4.11
Karyawan merasa puas terhadap pekerjaan yang ditekuni
70
Tabel 4.12
Perusahaan ini adalah perusahaan terbaik

tempat saya bekerja
71
Tabel 4.13
Lingkungan kerja sangat kondusif
72
Tabel 4.14
Kebijakan yang dijalankan cukup adil
73
Tabel 4.15
Karyawan dengan atasan dapat

berkomunikasi dengan baik
Tabel 4.16
Tabel perbandingan rasio keuangan PT. BSMI, Tbk

per 31 September 2006-2008
Tabel 4.17
73
75
Peningkatan laba yang dihasilkan perusahaan dari

tahun ke tahun dikarenakan peningkatan kinerja karyawan 77
Tabel 4.18
Saya terbiasa melaksanakan tugas tepat waktu
Tabel 4.19
Saya sangat bertanggung jawab terhadap

tugas yang diberikan oleh atasan
Tabel 4.20
77
78
Program pelatihan yang diberikan mampu

meningkatkan kemampuan saya dalam bekerja
78
Tabel 4.21
Keterampilan dan keahlian sangat diperlukan
79
Tabel 4.22
Saya dapat bekerja secara kreatif dan inovatif
80
Tabel 4.23
Apapun pekerjaan yang diberikan kepada saya,

saya tekuni dengan baik
Tabel 4.24
Saya bekerja secara efektif dan efisien

sesuai dengan keahlian saya
Tabel 4.25
80
81
Saya dapat bekerja efektif dengan atau tanpa

pengawasan dari atasan.
81
Tabel 4.26
Saya memiliki kemauan keras untuk bekerja dengan baik
82
Tabel 4.27
Sarana dan prasarana sangat mendukung pekerjaan
83
Tabel 4.28
Kondisi tempat saya bekerja cukup menyenangkan
83
Tabel 4.29
Saya mampu melaksanakan tugas sesuai dengan

standar yang telah ditetapkan
84
Tabel 4. 30
Sarana dan Prasarana kurang mendukung
85
Tabel 4.31
Saya menjunjung tinggi kedisiplinan dalam bekerja
85
DAFTAR GAMBAR
Gambar 3.1 Struktur Organisasi PT. Bank Syariah Mega Indonesia, Tbk
46
Gambar 4.1 Human Asset List/Value
58
..
BAB I
PENDAHULUAN
Latar Belakang
Manusia merupakan unsur paling penting dalam proses-proses organisasi ataupun
proses kerja. Dalam hal ini manusialah yang dapat menentukan maju mundurnya
sebuah organisasi atau perusahaan. SDM adalah faktor sentral dalam suatu organisasi.
Apapun bentuk serta tujuannya, organisasi dibuat berdasarkan berbagai visi untuk
kepentingan manusia dan dalam pelaksanaan misinya dikelola dan diurus oleh
manusia.. Manusia melakukan tindakan atau bekerja guna menunjukan eksistensinya
selain bekerja juga merupakan perintah Allah SWT sebagaimana FirmanNya:

! "#$%

&' ()*+#,-
Artinya: Dan Katakanlah: "Bekerjalah kamu, Maka Allah dan rasul-Nya serta
orang-orang mukmin akan melihat pekerjaanmu itu. (Q.S. At-Taubah:105)
Karena demikian, dalam bekerja manusia bukan hanya diperas tenaganya,

dieksploitasi pikirannya, akan tetapi perlu adanya penghargaan yang layak atas kinerja
yang dilakukan, dan harkat martabat manusia perlu dihargai.
Bisnis adalah aspek kehidupan manusia modern yang sangat dinamis. Sifat
dinamis itu disebabkan kebutuhan manusia yang bersifat dinamis pula, kondisi ini
mengharuskan sebuah organisasi/perusahaan selalu tersedia SDM yang mampu
merancang dan menghasilkan produk-produk yang berkualitas.
Namun tidak
diperbolehkan untuk menuntut manusia sebagai seorang pekerja agar mencurahkan

1
H. Hadari Nawawi, Perencanaan SDM Untuk Bisnis Yang Kompetitif, cet II, (Yogyakarta: Gadjah Mada
University Press, 2003), , h. 7
tenaga, kecuali sesuai dengan kapasitas kemampuannya yang wajar, karena tenaga
tersebut tidak mungkin dibatasi dengan takaran yang baku.2
5/67
2,3&4

Artinya: Allah tidak membebani

kesanggupannya.. (Q.S.Al-Baqarah:286)
#)0 1 ./

8
$
seseorang
melainkan
sesuai
dengan
Ilmu manajemen modern memperlakukan SDM bukan hanya sebagai alat bagi
perusahaan akan tetapi SDM harus dipandang sebagai asset
yang berharga yang
dimiliki perusahaan dan akan terus dibina dan terus dipelihara dengan baik agar segala
misi dan visi perusahaan akan terlaksana dengan baik. 3 Pemeliharaan tersebut nantinya
diharapkan dapat mempertahankan loyalitas kerja karyawan.
Seorang karyawan yang loyal akan mengorbankan banyak hal dahulu untuk
membuktikan kemampuannya, Dari hasil pengamatan, loyalitas akan muncul bila
needs yang dibutuhkan oleh person telah dipenuhi oleh sistem yang bersangkutan.
Dalam prakteknya, banyak metode bisnis yang sangat tergantung pada loyalitas tetapi
tidak memiliki effort untuk membangunnya. Akibatnya perusahaan tampak seperti
sebuah wadah yang tidak menghargai karyawannya. 4 Padahal dengan menghargai
karyawan, maka immunitas mereka akan semakin kuat, mereka akan lebih kuat dalam
menghadapi deraan dan tantangan dalam menyelesaikan pekerjaan sehingga akan
menghasilkan loyalitas kerja yang maksimal, selain itu juga penghargaan merupakan
hak bagi karyawan sebagaimana upah yang seharusnya diperoleh, dan Allah SWT
2
M. Karebet Widjadjakusuma, dkk. Pengantar Manajemen Syariat, Cet. II, (Jakarta: Khairul Bayan Press,
2003) h. 154
3
Suhendra, MM dan Murdiah Hayati, MM, Manajemen Sumber Daya Manusia, (Jakarta:UIN Jakarta Press,
2005), h.109
4
Loyalits Kerja. http://4arion.wordpress.com , diakses pada tanggal 5 mei 2008
menjanjikan siksa yang pedih bagi orang yang melanggar hak karyawan tersebut
sebagaimana firmannya dalam hadits Qudsi:
# "!:

.,! %# %& # )*# *)( ! ! %& '
Artinya: Tiga Orang yang Aku musuhi di hari kiamat, yaitu: Orang yang memberi
karena aku lalu mengingkarinya, orang yaang menjual budak yang sudah dibebaskan,
lalu makan harganya, dan orang yang mempekerjakan buruh yang melaksanakan
tugasnya, tetapi tidak memberikan upahnya. (HR. Bukhari).
Dengan menganggap karyawan sebagai bagian yang tak terpisahkan dari

perusahaan, akan berimplikasi pada peningkatan produktivitas kerja yang diindikatori
oleh meningkatnya laba perusahaan. Berdasarkan laporan fortune tentang 100
perusahaan yang dijadikan tempat yang paling baik dijadikan tempat untuk bekerja di
Amerika Serikat, menggambarkan bahwa bila 1000 dolar diinvestasikan dalam suatu
perusahaan yang menunjukkan kedekatan emosional dengan karyawannya, dalam
delapan tahun, uang yang ada akan berkembang menjadi 8.188 dollar. Tetapi bila uang
1000 dollar tersebut diinvestasikan di perusahaan yang karyawannya tidak memiliki
loyalitas, maka hal itu hanya akan berkembang menjadi 3.976 dollar dalam jangka
waktu yang sama.5 Hal ini menunjukkan bahwasannya terdapat hubungan kausalitas
antara loyalitas karyawan dengan produktivitas perusahaan.
Loyalitas, merupakan nilai-nilai yang muncul secara timbal-balik. Lokasi kerja
yang individualistis, hubungan dengan rekan kerja dan pimpinan, serta penyediaan
latihan merupakan beberapa teknik yang dapat digunakan oleh pimpinan untuk
Subir Chowdhury, Organisasi Abad 21, (Jakarta: PT. INDEKS Kelompok Gramedia, th. 2005) h. 258
memperkuat penghargaan mereka terhadap karyawan. 6 Karyawan dalam hal ini

sebagai SDM seyogyanya diperlakukan sebagai HumanCapital sehingga nantinya
SDM tersebut dapat memberikan nilai tambah (added value) sebagai tolok ukur
keberhasilan bisnis. Kemampuan SDM ini merupakan competitive advantage dari
perusahaan. Dengan demikian, dari segi sumber daya, strategi bisnis adalah
mendapatkan added value yang maksimum yang dapat mengoptimumkan competitive
advantage.
Bank syariah sebagai lembaga perantara keuangan atau disebut financial
intermediary yang pengoprasiannya disesuaikan dengan prinsip syariah Islam
memiliki Pertumbuhan yang cukup pesat. Sepanjang tahun 2007, perkembangan bank
syariah di Indonesia cukup menggembirakan, ini terlihat dari pertumbuhan Unit Usaha
Syariah (UUS) dari yang menjadi 26 dari sebelumnya hanya mencapai 20 UUS di
tahun 2006, BPRS dari 105 BPRS (2006) menjadi 114 BPRS (2007).7 Pertumbuhan
industri perbankan syariah ini tidak bisa dilepaskan dari peran SDMnya. Terkait
dengan loyalitas, Industri pebankan syariah harus lebih memperhatikan lagi masalah
loyalitas kerja SDMnya.
Bila melihat pada riset yang pernah dilakukan di Amerika Serikat tentang 100
perusahaan terbaik, dapat di implementasikan bahwa diperlukan strategi untuk
mempertahankan loyalitas kerja
sehingga nantinya akan berimplikasi pada
peningkatan laba perbankan syariah sehingga target market share yang telah
ditetapkan dapat terwujud.
6
Sollution Consultant, Tips Untuk Strategi Mempertahankan Karyawan diakses pada tanggal 5 mei 2008
dari http://indonesia.smetoolkit.org
7
Republika, iB, Sarana Edukasi Bank Syariah ke Masyarakat, Edisi 28 Januari 2008
Oleh karena itu dibutuhkan strategi yang efektif untuk mempertahankan loyalitas
kerja SDM sehingga dapat memberikan manfaat yang optimal bagi perusahaan. Agar
nantinya biaya biaya yang dikeluarkan oleh perusahaan untuk mempertahankan
loyalitas karyawan ini mendapat Feed back yang maksimal, yaitu berupa peningkatan
produktivitas kerja.
Berdasarkan paparan latar belakang di atas, penulis tertarik untuk
membahas lebih lanjut mengenai Loyalitas kerja dan implikasinya pada
produktivitas dengan melakukan penelitian lebih lanjut dalam bentuk skripsi
dengan judul STRATEGI MEMPERTAHANKAN LOYALITAS KERJA SDM
DAN IMPLIKASINYA TERHADAP PRODUKTIVITAS PADA PT. BANK
SYARIAH MEGA INDONESIA, Tbk
Batasan dan Rumusan Masalah
Untuk memudahkan penelitian masalah ini maka penulis membatasi masalah
yang dikaji, yaitu mengenai strategi mempertahankan loyalitas SDM dan
implikasinya pada produktivitas kerja.
Adapun yang menjadi rumusan masalah yang akan dibahas dalam penelitian
ini antara lain:
1. Apa Definisi serta arti penting loyalitas kerja menurut manajemen Bank
Syariah Mega Indonesia?
2. Apa saja faktor-faktor yang mempengaruhi loyalitas kerja SDM?
3. Bagaimana Strategi mempertahankan loyalitas kerja SDM pada PT.
Bank Syariah Mega Indonesia, Tbk.
4. Bagaimana produktivitas PT. Bank Syariah Mega Indonesia?
Tujuan dan Kegunaan Penelitian

Tujuan dalam penelitian ini adalah untuk:
1. Untuk mengetahui Definisi serta arti penting loyalitas kerja menurut
manajemen PT. Bank Syariah Mega Indonesia, Tbk.
2. Untuk Mengetahui Apa saja faktor-faktor yang mempengaruhi loyalitas

kerja SDM.
3. Untuk mengetahui Strategi PT. Bank Syariah Mega Indonesia, Tbk dalam
mempertahankan loyalitas kerja SDMnya.
4. Untuk mengetahui produktivitas PT. Bank Syariah Mega Indonesia, Tbk.
Adapun Kegunaan dari Penelitian ini adalah:
Kegunaan teoritis: Hasil penelitian ini diharapkan dapat berguna sebagai
referensi bagi pelajar, mahasiswa serta kalangan akademik lainnya.
Kegunaan praktis: Hasil penelitian ini diharapkan berguna bagi para
praktisi bank syariah khususnya bagi para manajer untuk meningkatkan
produktivitas kerja karyawannya
Review Studi Terdahulu

Berdasarkan kajian pustaka terdahulu belum ada yang membahas mengenai
strategi mempertahankan loyalitas kerja dan implikasinya pada produktivitas..
Dari database yang ditemukan, judul skripsi yang terkait hanya membahas
seputar Manajemen Sumber Daya Manusia Bank Syariah, mempersiapkan SDM
bank syariah, serta mengenai korelasi antara kompensasi dengan motivasi kerja.
Diantara skripsi-skripsi yang membahas masalah SDM antara lain sebagai
berikut:
Manajemen Sumber Daya Manusia Perbankan Syariah: Studi kasus pada
PT. BPRS WAKALUMI Ciputat. Disusun oleh Iis Aisyah tahun 2005.
Hasil penelitiannya menyimpulkan antara lain bahwa Manajemen SDM
merupakan kegiatan pengelolaan SDM yang ada dibank syariah melalui
kegiatan perencanaan tenaga, recruitment dan seleksi, pelatihan dan
pengembangan, pemberian kompensasi yang adil, pengintegrasian,

pemeliharaan SDM sampai PHK.
Hubungan Sistem Pengupahan Terhadap Produktivitas Kerja. Disusun
oleh Sri Royanih tahun 2005. Hasil penelitiannya menyimpulkan bahwa
hubungan sistem pengupahan dan peningkatan produktivitas sangat erat
dan saling adanya keterkaitan yang tidak dapat dipisahkan antara satu
dan lainnya. Karena sistem pengupahan mempunyai fungsi yang sangat
penting dalam usaha meningkatkan produktivitas.
Pengaruh Pendidikan dan Pelatihan Terhadap Produktivitas:Studi Kasus
PT. Bank Muamalat. Tbk. Disusun Oleh Riza Rizwan . Rahman tahun
2006. Dari hasil penelitiannya menyimpulkan bahwa pendidikan dan
pelatihan
merupakan
suatu
kegiatan
yang
sangat
penting
dan
berpengaruh untuk mengembangkan karyawan. Setelah mendapatkan

hasil perhitungan, dapat diketahhui terdapat pengaruh yang signifikan
antara pendidikan dan pelatihan terhadap produktivitas.
Korelasi Pemberian Kompensasi Terhadap Motivasi Kerja Karyawan Bank
Muamalat Indonesia Tbk. Yang disusun oleh Dedeh Leina tahun 2007.
Hasil penelitiannya menyimpulkan antara lain bahwa terdapat korelasi
positif yang signifikan antara kompensasi dengan motivasi kerja dimana
sample yang diambil sebanyak 60 karyawan, dijeneralisasikan kepada
populasi 600 karyawan.
Diantara skripsi-skripsi diatas belum ada yang membahas secara
spesifik mengenai loyalitas kerja SDM padahal menurut hemat penulis
strategi mempertahankan loyalitas kerja tersebut sangatlah penting untuk

keberlangsungan produktivitas perusahaan, dalam hal ini bank syariah,
oleh karena itu melihat pentingnya bahasan pada judul yang penulis
ajukan, dan secara kebetulan belum ada yang membahasnya secara spesifik.
Maka dengan itu penulis berketetapan untuk menjadikannya sebagai judul
penulis.
Metode Penelitian
Persiapan Penelitian.
Persiapan penelitian meliputi; Survei Lokasi, permohonan izin, penyebaran angket.
Penentuan Lokasi Penelitian

Lokasi Penelitian adalah pada Bank Syariah Mega Indonesia Menara Bank
Mega lantai 21 Jl. Kapt. Tendean Kav. 12-14 A
Populasi dan Sampel
Populasi dari penelitian ini adalah karyawan Bank Syariah Mega
Indonesia.
Teknik pengambilan sample
yang digunakan oleh penulis adalah
teknik Random sampling. Random (acak);adalah suatu pengambilan sampel

dimana setiap populasi memiliki peluang yang sama untuk dijadikan sampel.
8
Adapun jumlah sampel yang diambil untuk penelitian ini sebanyak 30 orang
karyawan merujuk kepada pendapat Gay untuk metode deskriptif, minimal 10

% populasi atau sekitar 30 subjek.
5. Metode Pengumpulan data
8
Ali Mauludi, AC, MA, Statistika I, (Ciputat: PT. Prima Heza Lestari), Ed. I, h. 30
Metode pengumpulan data yang dilakukan penulis adalah sebagai

berikut:
a. Field Research, yakni penelitian lapangan yang dilakukan melalui
survey langsung ke Bank Syariah Mega Indonesia yang bertujuan untuk
memperoleh data yang sesuai dengan yang dibutuhkan. Hal ini
dilakukan dengan cara:
1) Interview atau wawancara kepada pihak-pihak BSMI yang terkait
dengan bahasan penelitian ini. Serta menyebarkan kuesioner kepada
karyawan BSMI.
2) Observasi (Pengamatan) terhadap kondisi BSMI secara umum.
b. Library Research, yakni melakukan penelitian dengan cara mencari
literature-literatur yang berupa bahan-bahan pustaka dan dokumendokumen
serta
artikel
yang
berkaitan
dengan
pembahasan
penelitian.guna mendapatkan teori-teori dalam mendukung pembuktian

kebenaran permasalahan yang dihadapi.
6. Sumber Data
a. Primer, data pokok yang didapat dari responden melalui wawancara
atau penyebaran angket.
b. Sekunder; data yang didapat dari buku-buku, dan dokumen-dokumen

yang berkaitan dengan pemeliharaan karyawan.
7. Variabel Penelitian
a. Loyalitas kerja, Indikatornya adalah:
-
Kesetiaan karyawan terhadap atasannya
Karyawan merasa bagian dari perusahaan
Semangat kerja
Kesediaan untuk bekerja diluar jam kerja
Kesenangan terhadap tugas lembur
Integritas atasan dengan karyawan
Kebebasan berpendapat
Kejujuran karyawan
Taat pada peraturan yang berlaku
Kesejahteraan karyawan
Kepuasan kerja karyawan
Anggapan karyawan terhadap perusahaan
Lingkungan kerja yang kondusif
Keadilan dari atasan
Berkomunikasi dengan efektif.
b. Produktivitas, Indikatornya adalah:

-
Laba yang dihasilkan perusahaan
Ketepatan melaksanakan tugas
Tanggung Jawab karyawan
8.
Program pelatihan
Keterampilan dan keahlian
Kreatif dan inovatif
Cermat, dapat dipercaya, dan konsisten.
Kompeten secara profesional/teknis.
Bekerja efektif dengan atau tanpa pengawasan.
Kemauan keras untuk bekerja. 9
Sarana dan prasarana perusahaan
Kondisi tempat kerja
Standar kerja
Kedisiplinan
Metode Penulisan
Adapun Metode Penulisan yang digunakan pada penelitian ini mengacu pada
buku
9.
Pedoman Penulisan Skripsi Fakultas Syariah dan Hukum tahun 2007.
Sistematika Penulisan
Agar penulisan ini lebih terarah maka penulis menggunakan sistematika
penulisan sebagai berikut:
BAB I
PENDAHULUAN
Bab ini menguraikan tentang Latar Belakang Masalah. Batasan dan
Rumusan Masalah, Variabel Penelitian, Indikator Penelitian,
A. Dale Timpe, Produktivitas, (Jakarta: PT. Elex Media Komputindo, th 1999) cet. 4, h. 111-112
Instrumen Penelitian, Hipotesa, Tujuan dan Kegunaan Penelitian,

Tinjauan Kajian Terdahulu, Metode Penelitian dan Metode
Penulisan, serta Sistematika Penulisan.
BAB II
LANDASAN TEORI
Bab
ini
membahas
Manajemen
SDM,
Pengertian
Manajemen
Pengertian
Loyalitas
SDM,
kerja
Fungsi
.Strategi
Mempertahankan Loyalitas Kerja, Pengertian Produktivitas Kerja,

dan Faktor-faktor yang mempengaruhi Produktivitas Kerja. Strategi
SDM Dalam Peningkatan Produktivitas serta Hubungan Antara
Loyalitas Kerja dengan Produktivitas.
BAB III
GAMBARAN
UMUM
PT.
BANK
SYARIAH
MEGA
INDONESIA, Tbk
Bab ini membahas Sejarah Berdirinya BSMI. Visi dan Misi BSMI,
Struktur Organisasi BSMI, Produk-produk BSMI, serta Manajemen
SDM BSMI.
BAB IV
PEMBAHASAN PENELITIAN
Bab ini membahas Strategi mempertahankan loyalitas Kerja SDM
BSMI serta analisis
Implikasi Loyalitas Kerja SDM Terhadap
Peningkatan Produktivitas BSMI.

BAB V
PENUTUP
Bab ini berisi Kesimpulan serta Saran-saran.
SKRIPSI
PADA PT. BANK SYARIAH MEGA INDONESIA, Tbk
Oleh:
NIM: 104046101621

JAKARTA
1429 H/2008 M
DAFTAR PUSTAKA SEMENTARA

Cetakan kedelapan. 2007.
Chowdhury, Subir. Organisasi Abad 21.
Jakarta: PT. INDEKS Kelompok
Gramedia, . 2005
Hasibuan,
Malayu.
Manajemen
Sumber
Daya
Manusia,
Jakarta:
PT.
Bumi
Aksara. 2007
Ifham,
Ahmad.
Faktor
Penentu
Perkembangan
Bank
Syariah.
Republika.
28/3/2007
------------------Loyalitas
Kerja.
diakses
pada
tanggal 5 mei 2008

Siagian, Sondang P Prof.Dr.., , Manajemen Stratejik, Jakarta: PT. Bumi Aksara.
Cetakan keempat. 2004
Nawawi,
H.
Hadari.
Manajemen
Stratejik
Yogyakarta:
GADJAH
MADA
UNIVERSITY PRESS. Cetakan keempat. 2003

Ravianto,J.
Produktivitas:
seri
Manajemen
Produktivitas,
Lembaga Sarana dan Informasi Produktivitas. 1985
Jakarta:

2008
Sarjono,
Anas.
Pengantar
Statistik
Pendidikan.
Jakarta:
PT
Raja
Grafindo
Persada. 1997.
Sollution
Consultant,
Tips
Untuk
Strategi
Mempertahankan
Karyawan
Jakarta:UIN Jakarta Press, 2005
Keempat. 1999
Widjadjakusuma, M.
Karebet, dkk. Pengantar Manajemen Syariat.
Khairul Bayan Press, Cetakan kedua, 2003

Wibowo. Manajemen Kinerja, Jakarta: PT. RajaGrafindo Persada. 2007
Jakarta:
RANCANGAN OUT LINE

PADA PT. BANK SYARIAH MEGA INDONESIA, Tbk
BAB I
PENDAHULUAN
A. Latar Belakang
B. Batasan dan Rumusan Masalah
C. Tujuan Penelitian
D. Kegunaan Penelitian
E. Tinjauan Pustaka
F. Kerangka Teori dan Konseptual
G. Metode Penelitian
H. Sistematika Penulisan
BAB II
KERANGKA TEORI
A. Manajemen Strategi
1. Definisi Strategi
2. Fungsi Manajemen Strategi
B. Loyalitas Kerja
1. Pengertian Loyalitas kerja
2. Strategi meningkatkan loyalitas kerja
C. Produktivitas Kerja
1.
Pengertian Produktivitas kerja
2.
Falsafah Produktivitas kerja
3.
Faktor-faktor yang mempengaruhi

Produktivitas Kerja
BAB III
GAMBARAN UMUM PT. BANK SYARIAH MEGA

INDONESIA, Tbk
A. Sejarah Berdirinya BSMI
B. Visi, Misi, dan Tujuan berdirinya BSMI
C. Struktur Organisasi BSMI
D. Produk-produk BSMI
E. Manajemen SDM BSMI
BAB IV
PEMBAHASAN PENELITIAN
A. Strategi mempertahankan loyalitas Kerja SDM BSMI
B. Analisis
Implikasi Loyalitas Kerja Sdm Terhadap Peningkatan
Produktivitas BSMI .
BAB V
PENUTUP
A. Kesimpulan
B. Saran
DAFTAR PUSTAKA
LAMPIRAN-LAMPIRAN
BAB II
LANDASAN TEORI
A. Pengertian Manajemen SDM

Manajemen adalah ilmu dan seni mengatur proses pemanfaatan sumber
daya lainnya secara efektif dan efisien untuk mencapai suatu tujuan tertentu.
Manajemen ini terdiri dari enam unsur (6M) yaitu: Men, Money, methode,
materials, machines, dan market. Unsur men (manusia) ini berkembang menjadi
suatu bidang ilmu manajemen yang disebut manajemen sumber daya manusia atau
disingkat MSDM yang merupakan terjemahan dari man power manajemen. 10
Manajemen SDM memiliki arti penting dalam rangka mengelola,
mengatur, dan memanfaatkan pegawai sehingga dapat berfungsi secara produktif
demi tercapainya tujuan perusahaan. SDM di dalam suatu instansi perlu dikelola
secara profesional agar terwujud keseimbangan antara kebutuhan pegawai dengan
tuntutan dan kemampuan perusahaan, keseimbangan tersebut merupakan kunci
utama perusahaan agar dapat berkembang secara produktif dan wajar.
Drs. Malayu S.P. Hasibuan mendefinisikan bahwasannya MSDM adalah
seni mengatur hubungan dan peranan tenaga kerja agar efektif dan efisien
membantu terwujudnya tujuan perusahaan, karyawan, dan masyarakat.11
Edwin
B.
Flippo
mendefinisikan
MSDM
adalah
perencanaan,
pengorganisasian, pengarahan, dan pengendalian dari pengadaan, pengembangan,
10
11
Malayu Hasibuan, Manajemen Sumber Daya Manusia, (Jakarta: PT. Bumi Aksara th. 2007) , h. 9
Ibid. h. 10
kompensasi, pengintegrasian, pemeliharaan, dan pemberhentian karyawan, dengan

maksud terwujudnya tujuan perusahaan, individu, karyawan, dan masyarakat.
Menurut
Dale
Yoder,
manajemen
personalia
adalah
penyedia
kepemimpinan dan pengarahan para karyawan dalam pekerjaan atau hubungan

kerja mereka. Andrew F. Sikula menggambarkan implementasi tenaga kerja
manusia adalah pengadaan, pemeliharaan, penempatan, indoktrinasi, latihan dan
pendidikan sumber daya manusia.12
Menurut A.F. Stoner MSDM adalah suatu prosedur yang berkelanjutan
yang bertujuan untuk memasok suatu organisasi atau perusahaan dengan orangorang yang tepat untuk ditempatkan pada posisi dan jabatan yang tepat pada saat
organisasi memerlukannya.13
Michael J. Jucius mendefinisikan manajemen personalia sebagai lapangan
manajemen
yang
bertalian
dengan
perencanaan,
pengorganiasian,
dan
pengendalian bermacam-macam fungsi pengadaan, pengembangan, pemeliharaan

dan pemanfaatan tenaga kerja sedemikian rupa sehingga:
1. Tujuan untuk apa perkumpulan didirikan dan dicapai secara efisien dan efektif.
2. Tujuan semua pegawai dilayani sampai tingkat yang optimal.
3. Tujuan masyarakat diperhatikan dan dilayani dengan baik. 14
Adapun yang menjadi komponen dari MSDM tersebut adalah:
1. Pengusaha
12
Ibid, h.11
Suhendra, MM dan Murdiyah Hayati, MM, Manajemen Sumber Daya Manusia, (Jakarta:UIN Jakarta
Press, th 2006), cet 1, h. 25
14
Ibid.
13
Pengusaha adalah setiap orang yang menginvestasikan modalnya untuk memperoleh

pendapatan. Besarnya pendapatan tergantung pada laba yang dicapai perusahaan
tersebut.
2. Karyawan
Karyawan merupakan kekayaan utama suatu perusahaan. Karyawan adalah penjual
jasa (pikiran dan tenaganya) dan mendapat kompensasi sesuai dengan perjanjian.
3. Pemimpin atau Manajer
Pemimpin adalah seseorang yang mempergunakan wewenang dan kepemimpinannya
untuk mengarahkan orang lain serta bertanggung jawab atas pekerjaan orang tersebut
dalam mencapai suatu tujuan. Kepemimpinan adalah gaya seorang pemimpin
mempengaruhi bawahannya, agar mau bekerjasama dan bekerja efektif sesuai dengan
perintahnya.15
Manajemen sumber daya manusia merupakan salah satu departemen yang memiliki
tugas paling rumit dan menantang. Manajemen sumber daya manusia harus mampu
menyediakan angkatan tenaga kerja yang efektif bagi perusahaan sekaligus
memberikan harapan serta perhatian yang besar kepada karyawannya. 16
B. Fungsi Manajemen SDM
Fungsi manajemen sumber daya manusia meliputi perencanaan, pengorganisasian,
pengarahan, pengendalian, pengadaan, pengembangan, kompensasi,
pengintegrasian, pemeliharaan, kedisiplinan, dan pemberhentian. 17
1. Perencanaan
Perencanaan adalah merencanakan tenaga kerja secara efektif serta efisien agar sesuai
dengan kebutuhan perusahaan dalam membantu terwujudnya tujuan. Perencanaan
dilakukan dengan menetapkan program kepegawaian. 18 Bagi seorang manajer sumber
daya manusia, perencanaan berarti penentuan program SDM yang akan membantu
tercapainya sasaran yang telah disusun untuk perusahaan.19
2. Pengorganisasian
Pengorganisasian adalah kegiatan untuk mengorganisasi semua karyawan dengan
menetapkan pembagian kerja, hubungan kerja, delegasi wewenang, integrasi, dan
koordinasi dalam bagan organisasi.
15
Malayu Hasibuan, Manajemen Sumber Daya Manusia, h. 15

Suhendra, MM dan Murdiyah Hayati, MM, Manajemen Sumber Daya Manusia, h. 27
17
18
Ibid
19
Suhendra, Manajemen Sumber Daya Manusia, h. 27
16
3. Pengarahan
Pengarahan (directing) adalah kegiatan mengarahkan semua karyawan, agar mau
bekerja sama dan bekerja efektif serta efisien dalam membantu tercacpainya tujuan
perusahaan, karyawan, dan masyarakat.
4. Pengendalian
Pengendalian (Controlling) adalah kegiatan mengendalikan semua karyawan agar
mentaati peraturan-peraturan perusahaan dan bekerja sesuai dengan rencana.
Pengendalian karyawan meliputi kehadiran, kedisiplinan, perilaku, kerjasama,
pelaksanaan pekerjaan, dan menjaga situasi lingkungan pekerjaan.
5. Pengadaan
Pengadaan adalah proses penarikan, seleksi, penempatan orientasi, dan induksi untuk
mendapatkan karyawan yang sesuai dengan kebutuhan perusahaan.
6. Pengembangan
Pengembangan (development) adalah proses peningkatan keterampilan teknis, teoritis,
konseptual, dan moral karyawan melalui pendidikan dan pelatihan. Pendidikan yang
diberikan harus sesuai dengan kebutuhan pekerjaan masa kini dan masa depan.
7. Kompensasi
Kompensasi adalah pemberian balas jasa langsung (direct) dan tidak langsung
(indirect), uang atau barang kepada karyawan sebagai imbalan jasa yang diberikan
kepada perusahaan. Prinsip kompensasi adalah adil dan layak. Adil diartikan sesuai
dengan prestasi kerjanya, layak diartikan dapat memenuhi kebutuhan primernya serta
berpedoman pada bataas upah minimum pemerintah dan berdasarkan internal dan
eksternal konsistensi.
8. Pengintegrasian
Pengintegrasian adalah kegiatan untuk mempersatukan kepentingan perusahaan dan
kebutuhan karyawan, agar terciptanya kerjasama yang serasi dan saling
menguntungkan. Perusahaan memperoleh laba, karyawan dapat memenuhi kebutuhan
dari hasil pekerjaannya.
9. Pemeliharaan
Pemeliharaan (maintenance) adalah usaha mempertahankan dan atau meningkatkan
kondisi fisik, mental, dan sikap karyawan, agar mereka tetap loyal dan bekerja
produktif untuk menunjang tercapainya tujuan perusahaan. Metode-metode
pemeliharaan antara lain: Komunikasi, insentif, kesejahteraan karyawan, kesadaran

dan keselamatan kerja, dan hubungan industrial pancasila.
10. Kedisiplinan
Kedisiplinan merupakan fungsi MSDM yang terpenting dan kunci terwujudnya tujuan
karena tanpa disiplin yang baik sulit terwujud tujuan yang maksimal. Kedisiplinan
adalah keinginan dan kesadaran untuk menaati peraturan-peraturan perusahaan dan
norma-norma sosial.
11. Pemberhentian
Pemberhentian (separation) adalah putusnya hubungan kerja seseorang dari suatu
perusahaan . Pemberhentian ini disebabkan oleh keinginan karyawan, keinginan
perusahaan, kontrak kerja berakhir, pensiun, dan sebab-sebab lainnya. 20
C. Pengertian Loyalitas kerja
Loyalitas menurut kamus umum bahasa Indonesia berarti taat, patuh, dan
setia.21 Secara umum Loyalitas adalah kesetiaan. Dan kesetiaan adalah kualitas
yang menyebabkan seseorang memberikan dukungan dan pembelaan pada sesuatu.
, loyalitas lebih banyak bersifat emosional. Loyalitas adalah kualitas perasaan, dan
perasaan tak selalu membutuhkan penjelasan rasional.
Loyalitas menjadi salah satu kualitas penentu hubungan antara perusahaan
dengan karyawan. Meski hampir tak ada perusahaan atau pimpinan yang berterusterang meminta loyalitas dari karyawannya, namun diam-diam banyak dari mereka
yang mengharapkannya. Dengan mendapatkan loyalitas dari karyawannya, sebuah
perusahaan merasa benar-benar "memiliki" karyawan yang siap bertempur demi
kepentingan usahanya, atau seorang pimpinan tak ragu lagi perintahnya tak
terlaksanakan. Demikian pula, bila seorang karyawan yakin telah memberikan
20
21

Poerwadaarminta, Kamus Umum Bahasa Indonesia, (Jakarta: Balai Pustaka 2004) h. 609
loyalitasnya, ia tak perlu khawatir kehilangan pekerjaannya; lebih dari itu

kebutuhan-kebutuhannya akan mudah terpenuhi. 22
D. Strategi Meningkatkan Loyalitas Kerja

Dr. Malayu S.P Hasibuan menjelaskan bahwa pemeliharaan adalah strategi
untuk mempertahankan loyalitas karyawan. Pemilihan metode pemeliharaan yang
tepat sangat penting. Supaya pelaksanaannya efektif dalam mendukung
tercapainya tujuan perusahaan.
Metode pemeliharan tersebut adalah sebagai berikut:23
1. Komunikasi
Komunikasi harus digunakan dalam setiap penyampaian informasi dari
komunikator kepada komunikan. Komunikasi berfungsi untuk instructive,
informative, influencing, dan evaluative.
Komunikasi adalah suatu alat pengalihan informasi dari komunikator
kepada komunikan agar diantara mereka terdapat interaksi. Interaksi terjadi
jika komunikasi efektif dipahami.
Dengan komunikasi yang baik akan dapat diselesaikan problemproblem yang terjadi dalam perusahaan. Jadi manajemen terbuka akan
mampu mendukung terciptanya pemeliharaan keamanan dan kesehatan
loyal yang baik dari para karyawan. Masuknya informasi yang lebih
22
Dodi Andreas, Loyalitas artikel diakses pada tanggal 8 Mei 2008 dari http://www.mailarchive.com/forbas@googlegroups.com .
23
Malayu SP. Hasibuan, Manajemen Sumber Daya Manusia ,h.181- 190
banyak akan menjadi daya penggerak yang merangsang gairah kerja dan
meningkatkan sikap loyal seseorang terhadap perusahaan.
2. Insentif
Insentif adalah daya perangsang yang diberikan kepada para karyawan
tertentu
berdasarkan
prestasi
kerjanya
agar
karyawan
terdorong
meningkatkan produktivitasnya. Dengan memberikan insentif karyawan

merasa mendapat perhatian dan pengakuan atas prestasi yang dicapainya
sehingga semangat kerja dan sikap loyal karyawan akan lebih baik. Bentuk
insentif dapat berupa penghargaan/pengukukan berdasarkan prestasi
kerjanya, insentif ini disebut Immaterial Insentif. Isentif dapat juga berupa
fasilitas dan kesempatan untuk mengembangkan kemampuannya, seperti
promosi, mengikuti pendidikan, naik haji. Insentif ini disebut Sosial
Insentif. Bentuk insentif lainnya adalah berupa uang atau barang, atau
disebut sebagai material intensif.
3.
Program Kesejahteraan
Kesejahteraan karyawan adalah balas jasa pelengkap (material dan
nonmaterial) yang diberikan berdasarkan kebijaksanaan. Jenis-jenis
kesejahteraan yang diberikan adalah financial dan non financial yang
bersifat ekonomis, serta pemberian fasilitas dan pelayanan. Pemberian
kesejahteraan perlu diprogram sebaik-baiknya supaya bermanfaat dalam
mendukung tujuan perusahaan, karyawan, dan masyarakat. Program
kesejahteraan harus berasaskan keadilan dan kelayakan, juga didasarkan
atas kemampuan perusahaan.
4. Keselamatan dan Kesehatan Kerja (KKK)

Keselamatan dan Kesehatan Kerja akan menciptakan terwujudnya
pemeliharaan karyawan yang baik. KKK harus ditanamkan pada diri
masing-masing individu karyawan, dengan penyuluhan dan pembinaan
yang baik agar mereka menyadari pentingnya keselamatan kerja bagi
dirinya maupun untuk perusahaan.
5. Hubungan Industrial Pancasila (HIP)
HIP adalah hubungan antar pelaku dalam proses produksi barang dan
jasa didasarkan atas nilai yang merupakan manifestasi dari keseluruhan
sila-sila Pancasila dan Undang-Undang Dasar 1945 yang tumbuh dan
berkembang di atas kepribadian bangsa dan kebudayaan nsional Indonesia.
Ciri-ciri khas HIP adalah:
a. HIP didasarkan atas Ketuhanan Yang Maha Esa, kemanusiaan yang
adil dan beradab, persatuan Indonesia, kerakyatan yag dipimpin oleh
hikmat kebijaksanaan permusyawaratan perwakilan, dan keadilan sosial
bagi seluruh rakyat Indonesia.
b. HIP ialah hubungan perburuhan yang secara keseluruhan dijiwai oleh
kelima sila pancasila.
c. HIP didasarkan atas suasana serta keserasian, keselarasan, dan
keseimbangan antara pihak-pihak yang tersangkut dalam proses
produksi, yaitu buruh, pengusaha, pemerintah, dan masyarakat umum.
d. HIP berpegang teguh pada Tridharma dimana antara buruh, pengusaha,
dan pemerintah tercipta saling merasa ikut memiliki, memelihara,
mempertahankan, dan terus-menerus mawas diri, yang mengandung

asas partnership dan tanggung jawab bersama.
H. Hadari Nawawi menjelaskan strategi mempertahankan loyalitas karyawan
dengan pemberian kompensasi tidak langsung. Kompensasi tidak langsung adalah
sejumlah ganjaran yang bermaksud untuk memberikan rasa tenang bagi pekerja
dan anggota keluarganya.24
Bentuk kompensasi tidak langsung ini terdiri dari:
1. Jaminan Keamanan dan Kesehatan Kerja25
Jaminan ini pada dasarnya tidak dapat dilepaskan kaitannya dengan
perasaan aman dan puas (Quality oF Work Life), beberapa diantaranya
adalah sebagai berikut:
a. Asuransi jiwa.
b. Kompensasi akibat pekerjaan yang sifatnya psikologis untuk
mengurangi stress atau yang sejenisnya.
c. Asuransi cacat tubuh.
d. Biaya rumah sakit.
e. Jaminan pengobatan lainnya seperti perawatan, pengobatan gigi,
dan perawatan mata.
f. Tidak bekerja karena sakit, program ini diberikan berupa jaminan
bahwa pekerja tidak akan berkurang penghasilannya apabila
menderita sakit yang tidak terlalu lama.
24
H. Hadari Nawawi, Manajemen Sumber Daya Manusia Untuk Bisnis Yang Kompetitif,
(Yogakarta:GMU Press, th 2003), cet 5, h. 331
25
Ibid, hlm. 340
g. Organisasi pemeliharaan kesehatan.

h. Program pensiun.
i.
Jaminan sosial.
j.
Uang pesangon.
2. Pembayaran upah selama tidak bekerja26

Bentuk kedua dari kompensasi tidak langsung adalah pembayaran
gaji/upah tanpa dikurangi/dipotong, meskipun seorang pekerja untuk
jangka waktu tertentu tidak melaksanakan tugas-tugasnya, bentuknya
adalah:
a. Liburan dan atau vakansi
b. Tidak hadir dengan pemberitahuan
c. Meninggalkan perusahaan karena urusan pribadi
d. Tidak hadir karena kemalangan
e. Cuti seperi cuti tahunan cuti hamil, cuti besar dan lain-lain.
3. Pelayanan untuk pekerja27
Bentuknya adalah sebagai berikut:
a. Dana Bantuan Belajar bagi pekerja yang potensial
b. Program pemberian pinjaman
c. Penyediaan pelayanan makan dan minum.
d. Kendaraan untuk para eksekutif
26
27
Ibid, hlm. 345

Ibid, hlm. 346
e. Asuransi kendaraan bagi kendaraan perusahaan yang diperuntukkan

bagi pekerja secara individual.
f. Baju kerja atau pakaian dinas
g. Bonus Tahunan, termasuk tunjangan Hari Raya (THR), atau hari
Natal
h. Penghargaan bagi pekerja yang berjasa bagi perusahaan
Menurut Mariko A. Yashihara, Managing Director PT. JAC Indonesia, ada
empat cara mempertahankan loyalitas:
1. Perhatian khusus kepada karyawan khusus. Ini bisa diimplementasikan
dengan cara menaikan jabatan dan meningkatkan gaji. Untuk mengetahui
perkembangan karyawan, perusahaan harus memantau kerja karyawan.
Karyawan yang berkualitas harus diberikan kompensasi positif, salah
satunya bonus. Cara ini akan mengikat karyawan untuk
enggan pindah
kerja karena kebutuhan sudah dipenuhi perusahaan

2. Membangun nilai kekeluargaan. Nilai ini bisa dibangun dengan cara makan
siang bersama karyawan tepilih, tidak perlu setiap hari, bisa satu bulan,
atau satu minggu sekali. Dari sini akan terbangun keakraban antara
karyawan dan pemimpin. Cara Seperti ini banyak dilakukan oleh
perusahaan-perusahaan besar, para CEO meluangkan waktu makan siang
bersama karyawan terpilih.
3. Meningkatkan karir, Menaikkan jabatan karyawan berprestasi sangat perlu
dilakukan, karena itu merupakan satu kebanggaan. Karyawan paling
senang bila mereka menduduki jabatan yang lebih tinggi. Ini merupakan
satu prestasi kerja, dengan imbalan ini, mereka akan meningkatkan

semangat kerja. Jangan biarkan karyawan berprestasi pindah kerja, karena
mereka adalah asset perusahaan yang nilainya tidak kalah dengan
keuntungan.
4. Dengan menganalisa keadaan karyawan pemimpin akan tahu kondisi dan
tingkat kebutuhan karyawan. Setiap karyawan memiliki tingkat kebutuhan
yang berbeda-beda. Tingkat kebutuhan karyawan berusia 22-25 tahun,
dimana mereka baru lulus kuliah dan belum menikah berbeda dengan
karyawan berusia 30-35 tahun. Karyawan berusia 22-25 tahun mempunyai
sifat ingin belajar dan tingkat kebutuhan terhadap materi masih relatif
kecil. Karyawan pada level ini lebih cocok jika diberikan learning center
atau pendidikan tambahan. Pendidikan tambahan akan menjadi bekal
pengembangan karier. Berbeda dengan karyawan berusia 30-35 tahun,
diusia ini mereka mempunyai keinginan untuk menikah. Untuk
kelangsungan pernikahan,
mereka membutuhkan dana pernikahan.
Karyawan seperti ini lebih senang bila gajinya dinaikkan. Begitu juga
dengan karyawan berusia 40 tahun keatas, karyawan pada level ini lebih
senang bila kesejahteraan keluarga dinaikkan.
28
Selain ditentukan oleh kepribadian, loyalitas karyawan juga ditentukan

oleh keadaan perusahaan. Perusahaan yang tidak sehat akan mengurangi
28
http://djodiismanto.blogspot.com. Meningkatkan Loyalitas, diakses pada tanggal 3 Juli 2008
loyalitas karyawan. Kondisi ini tidak hanya terjadi di Indonesia, tapi juga di
negara maju. 29
Salah satu yang menjadi penyebab utama merosotnya loyalitas dalam
perusahaan, setidaknya menurut James Kouzes, CEO Tom Peters Group,
adalah pegawai tidak mempercayai manajemen dalam memenuhi apa yang
dikatakannya atau menerapkan apa yang diprakarsainya, dengan kata lain
manajemen tidak dipercayai oleh konstituennya karena antara kata-kata dan
tindakan terdapat jurang pemisah dan dalam.
Pada titik ini dapat kita lihat bahwa masalah loyalitas berkaitan langsung
dengan integritas.30 Integritas hanya dapat dibangun lewat kejujuran yang
diekspresikan lewat keselarasan antara kata-kata dan tindakan. Bila para
pemimpin mendemonstrasikan integritas dan kejujuran, maka para pegawai
tidak ragu untuk bersikap loyal atau setia (faithful).31
E. Pengertian Produktivitas
Secara konseptual, produktivitas adalah hubungan antara keluaran atau hasil
organisasi dengan masukan yang diperlukan. Produktivitas dapat dikuantifikasi
dengan membagi keluaran dan masukan. Menaikkan produktivitas dapat dilakukan
dengan memperbaiki rasio produktivitas, dengan menghasilkan lebih banyak
keluaran atau output yang lebih baik dengan tingkat masukan sumber daya
tertentu.32
29
ibid.
Integritas, dalam kata latin Integer adalah utuh, lengkap, dan tidak terfragmentasi.
31
Andrias Harefa, Loyalitas, artikel diakses pada tanggal 8 Mei 2008 dari
www.pembelajar.com,
32
Prof. Dr. Wibowo, SE, M.Phil, Manajemen Kinerja, (Jakarta: PT. RajaGrafindo Persada, th 2007), h. 241.
30
J. Ravianto mengartikan produktivitas adalah suatu sikap yang selalu

mempunyai pandangan bahwa mutu kehidupan hari ini harus lebih baik dari
hari kemarin dan hari esok, harus lebih baik dari hari ini. Sedangkan
produktivitas tenaga kerja adalah perbandingan antara hasil yang dicapai
dengan peran serta tenaga kerja persatuan waktu. Produktivitas juga
mengandung beberapa pengertian menurut filosofi yaitu pandangan hidup
dan sikap mental yang selalu berusaha meningkatkan mutu kehidupan.33
Allah SWT menggambarkan produktivitas dalam AL-Quran surat Yasin

Ayat 33-35:
BC%DE
=?@A
;<&1

8H(+IGJ"
<&F,G
,-
EO
J
<0+N)*
KLMEI+"
STTU
&' PQR&1
J+L)
Y)Z* AWHX(
M
8V) KL

M
&4^_
] HKL "
-V)1[\
STU U' G ,- Y)* <0)
&* aT
b Y)* PQRG)."
=81)c+1"
J+F )&
ST6U &' PdeKf
Artinya: Dan suatu tanda (kekuasaan Allah yang besar) bagi mereka adalah bumi
yang mati. kami hidupkan bumi itu dan kami keluarkan dari padanya biji-bijian,
Maka daripadanya mereka makan.Dan kami jadikan padanya kebun-kebun kurma
dan anggur dan kami pancarkan padanya beberapa mata air, Supaya mereka dapat
makan dari buahnya, dan dari apa yang diusahakan oleh tangan mereka. Maka
mengapakah mereka tidak bersyukur? (Q.S. Yasin:33-35)
H. Hadari Nawawi menyebutkan bahwasannya produktivitas adalah rasio
atau perbandingan terbalik antara hasil (output) dengan masukan (input) .
Rasio tersebut dapat digambarkan sbb:
Masukan (Input)
PRODUKTIVITAS =
Keluaran (Output)
33
Barang/Jasa+ Pelayanan
=
Sumber Daya Yang Digunakan
J. Ravianto, Produktivitas dan TKI seri Manajemen Produktivitas, (Jakarta: Lembaga Sarana dan
Informasi Produktivitas, 1985), h. 13
Abraham
Maslow
menyebutkan
bahwa
seorang
dapat
mengaktualisasikan diri. Manusia yang mempunyai kepribadian seimbang
dan produktif dicirikan dengan sejumlah karakter pembentuk symbol proses
realisasi potensi yang terpendam dan bersifat fitrah dalam diri. Maslow
berpendapat, seseorang tidak dapat mengatualisasikan diri sebelum ia
mempunyai sarana yang cukup untuk memberi kepuasan terhadap tuntutan
fisiologis, rasa aman, afiliasi,pengakuan, dan penghargaan.34
Peningkatan Produktivitas dapat dilihat dalam tiga bentuk:
1. Jumlah produksi meningkat dengan mengunakan sumber daya
yang sama/ tetap.
2. Jumlah produksi tetap atau meningkat dengan sumber daya yang
lebih sedikit.
3. Jumlah produksi jauh lebih besar yang diperoleh dengan
pertambahan sumber daya yang relatif kecil. 35
F. Faktor-faktor yang mempengaruhi produktivitas

Yaslis Ilyas, dalam bukunya kinerja memaparkan bahwasannya
produktivitas dipengaruhi oleh banyak faktor antara lain:
a. Faktor Lingkungan: ekonomi, sosial budaya, hukum, dan politik
b. Faktor personel: motivasi tujuan kemampuan, moral, pendidikan,
tingkat penghasilan, gizi dan kesehatan.
c. Faktor organisasi: struktur, teknologi, dan iklim kerja
d. Faktor manajerial: komunikasi, kepemimpinan, pengambilan
keputusan, memberikan motivasi, menyusun tujuan penentuan
dan penggunaan sumber daya.
34
A. Maslow, Motivation and Personality (N.Y.:Harper, 1954), bab 12, dikutip dalam buku Dr. Abdul
Hamid Mursi, SDM yang Produktif, (Jakarta: Gema Insani Press, 1997) h. 44-45.
35
Yaslis Ilyas, Kinerja, (Depok:FKMUI, 2002), h 82
G. Strategi terhadap Sumber Daya Manusia Untuk Meningkatkan Produktivitas36

Untuk meningkatkan produktivitas, perlu memberikan perhatian
lebih besar pada sumber daya manusia. Mereka ditingkatkan perannya
dengan dilibatkan dalam setiap kegiatan organisasi. Lingkungan kerjanya
juga perlu diperbaiki.
1. Peran Sumber Daya Manusia
Proses manajemen produktivitas yang efektif tidak layak tanpa
komitmen dan perlibatan pekerja pada semua tingkatan. Organisasi
atau perusahaan tidak dapat menciptakan budaya berorientasi
kinerja apabila sebagian besar tenaga kerja tidak mempunyai
komitmen atau terlibat dalam perbaikan produktivitas.
2. Quality of Worklife
Lingkungan dengan quality
karakteristik sebagai berikut:
of
worklife
ditandai
a.
Pekerja berpeluang memengaruhi keputusan.
b.
Pekerja berpartisipasi dalam pemecahan masalah.
c.
Pekerja
mendapatkan
informasi
lengkap
oleh
tentang
pengembangan dalam organisasi.

d.
Pekerja mendapat umpan balik bersifat konstruktif.
e.
Pekerja senang menjadi bagian dari tim dan meningkatkan

kolaborasi.
f.
Pekerja merasakan bahwa pekerjaannya bermakna dan

menantang.
g.
Pekerja merasakan adanya keamanan dan kesempatan

kerja
3. Perlibatan Pekerja
36
Wibowo,, Manajemen Kinerja,h 260
Terdapat tingkatan perlibatan pekerja yang berbeda

berdasarkan asumsi yang mendukungnya. Lawler membagi tingkat
perlibatan tersebut dalam tiga macam pendekatan.
a.
The Human Relation Approach

Pendekatan hubungan antarmanusia didasarkan pada
kepercayaan bahwa pekerja yang lebih puas adalah pekerja
yang lebih produktif. Motivasi utama untuk inisiatif
perlibatan adalah meningkatkan tingkat kepuasan kerja.
b.
The Human Resources Approach

Asumsi yang dipergunakan dalam pendekatan ini
adalah bahwa manusia adalah sumber daya yang berharga,
mampu memberikan kontribusi yang signifikan pada
kinerja organisasi.
c.
The High Involvement Approach

Sistem perlibatan tinggi bekerja berdasarkan asumsi
bahwa pekerja mampu membuat keputusan penting
tentang pekerjaannya.
H. Hubungan antara loyalitas kerja dengan produktivitas

Dalam laporan fortune tentang 100 perusahaan yang paling baik
dijadikan tempat bekerja di Amerika Serikat. Dibandingkan dengan ratarata penghasilan tahunan bagi pemegang saham yang dihasilkan oleh
perusahaan yang dinominasikan oleh karyawan mereka dengan perusahaan
yang tidak menerima dukungan dari karyawan, menunjukan bahwa investor
lebih baik menahan stok di perusahaan yang menerima dukungan dari
karyawan. Lebih dari periode lima tahun, perusahaan yang disetujui oleh
karyawan memberikan hasil 27,5% bagi investor, dibandingkan dengan
hanya 17,3 % bagi perusahaan yang tidak dinominasikan ke 100 terbaik.
Dan lebih dari periode 10 tahun, perusahaan yang dinominasikan
memberikan pendapatan 23,4% bagi investor, bandingkan dengan hanya
14,8% dari perusahaan yang menunjukkan kedekatan emosional dengan
karyawan.
Hal tersebut berarti bahwa bila 1000 dolar diinvestasikan dalam suatu
perusahaan yang menunjukkan kedekatan emosional dengan karyawannya, dalam
delapan tahun, uang yang ada akan berkembang menjadi 8.188 dollar. Tetapi bila
uang 1000 dollar tersebut diinvestasikan di perusahaan yang karyawannya tidak
memiliki loyalitas, maka hal itu hanya akan berkembang menjadi 3.976 dollar
dalam jangka waktu yang sama.37 Hal ini menunjukkan bahwasannya terdapat
hubungan kausalitas antara loyalitas karyawan dengan produktivitas perusahaan
dimana perusahaan harus menetapkan strategi untuk meningkatkan serta
mempertahankan produktivitasnya melalui peningkatan loyalitas kerja karyawan.
37
Subir Chowdhury, Organisasi Abad 21, h. 258
BAB III
GAMBARAN UMUM
PT. BANK SYARIAH MEGA INDONESIA, Tbk
A. Sejarah Berdirinya
Perjalanan PT. Bank Syariah Mega Indonesia diawali dari sebuah bank umum
bernama PT. Bank Umum Tugu yang berkedudukan di Jakarta. Pada tahun 2001, Para
Group (PT. Para Global Investindo dan PT. Para Rekan Investama), kelompok usaha
yang juga menaungi PT Bank Mega, Tbk., Trans TV, dan beberapa Perusahaan
lainnya, mengakuisisi PT Bank Umum Tugu untuk dikembangkan menjadi bank
syariah. Hasil konversi tersebut, pada 25 Agustus 2004 PT. Bank Umum Tugu resmi
beroperasi syariah dengan nama PT. Bank Syariah Mega Indonesia.
Komitmen penuh PT. Para Global Investindo sebagai pemilik saham mayoritas
untuk menjadikan PT. Bank Syariah Mega Indonesia sebagai bank syariah terbaik,
diwujudkan dengan mengembangkan bank ini melalui pemberian modal yang kuat
demi kemajuan perbankan syariah dan perkembangan ekonomi Indonesia pada
umumnya. Penambahan modal dari Pemegang Saham merupakan landasan utama
untuk memenuhi tuntutan pasar perbankan yang semakin meningkat dan kompetitif.
Dengan upaya tersebut, PT. Bank Syariah Mega Indonesia yang memiliki semboyan
"untuk kita semua" tumbuh pesat dan terkendali serta menjadi lembaga keuangan
syariah ternama yang berhasil memperoleh berbagai penghargaan dan prestasi.
Dalam upaya mewujudkan kinerja sesuai dengan nama yang disandangnya, PT.
Bank Syariah Mega Indonesia selalu berpegang pada azas profesionalisme,
keterbukaan dan kehati-hatian. Didukung oleh beragam produk dan fasilitas perbankan
terkini, PT. Bank Syariah Mega Indonesia terus berkembang, hingga saat ini memiliki
15 jaringan kerja yang terdiri dari kantor cabang, cabang pembantu dan kantor kas
yang tersebar di hampir seluruh kota besar di Pulau Jawa dan di luar Jawa.
Guna memudahkan nasabah dalam memenuhi kebutuhannya di bidang keuangan,
PT Bank Syariah Mega Indonesia juga bekerjasama dengan PT Arthajasa Pembayaran
Elektronis sebagai penyelenggara ATM Bersama serta PT. Rintis Sejahtera sebagai
penyelenggara ATM Prima dan Prima Debit. Ini dilakukan agar nasabah dapat
melakukan berbagai transaksi perbankan dengan lebih efisien, praktis, dan nyaman.
Selama tahun kinerja 2007 BSMI berhasil mengalami pertumbuhan laba sebesar
127,23%. Pada akhir 2006, laba usaha sebesar Rp. 38,3 Milyar, menjadi Rp. 87, 02
milyar pada akhir tahun 2007. Aktiva produktif BSMI mengalami peningkatan sebesar
Rp. 218, 92 milyar atau tumbuh sekitar 9,95% dibandingkan pencapaian tahun 2006.
Aset juga mengalami pertumbuhan paling tinggi, pada tahun 2006. dimana pada tahun
tersebut, asset BSMI tumbuh sebesar 161,45% dibanding tahun 2005.
Bank Mega Syariah akan terus meningkatkan pencapaian-pencapaian bisnis.
Untuk itu, Bank Mega Syariah telah menetapkan berbagai strategi dengan fokus
sebagai berikut:
1. Meningkatkan fungsi intermediasi dalam menyalurkan pembiayaan kepada sektor
korporasi, konsumer, serta Usaha Mikro, Kecil dan Menengah (UMKM) dengan
tetap memegang prinsip kehati-hatian.
2. Aktif berpartisipasi dalam kerjasama pembiayaan melalui skema sindikasi dan
club deal.
3. Meningkatkan penyaluran pembiayaan kepada masyarakat melalui lembaga

keuangan bank, lembaga keuangan bukan bank, dan koperasi, yang berkinerja
baik.
4. Penambahan jaringan kantor, dalam bentuk cabang penuh, cabang pembantu, dan
kantor kas.
5. Pengembangan kantor layanan syariah (Mega Syariah Gallery) bekerjasama
dengan PT. Bank Mega, Tbk.
B. Visi, Misi dan Nilai-Nilai

-
Visi
Bank Syariah Kebanggaan Bangsa
Misi
Memberikan jasa layanan keuangan syariah terbaik bagi semua kalangan, melalui
kinerja organisasi yang unggul, untuk meningkatkan nilai tambah bagi stakeholder
dalam mewujudkan kesejahteraan bangsa
Nilai-Nilai
Visioner, Amanah, Profesional, Konsisten, Interpreneurship, Teamwork, Berbagi.
C. Produk
1. Produk Pendanaan
a. MegaSyariah TAMA, diperuntukkan bagi perorangan dan institusi dan bisa
dimiliki nasabah dengan sangat mudah:
b. MegaSyariah FLEKSI,
Adalah simpanan dengan konsep syariah titipan (wadiah) yang dapat

dimanfaatkan untuk berinvestasi dalam waktu yang lebih leluasa.
MegaSyariah Fleksi memungkinkan nasabah:
Menempatkan dana sesuai syariah dalam jangka waktu sesuai kebutuhan

Nasabah (sekurang - kurangnya 1 minggu)
Mendapatkan keleluasaan untuk menarik dana sewaktu-waktu
Menjadikan MegaSyariah FLEKSI jaminan bagi kebutuhan pembiayaan

Nasabah.
c. MegaSyariah PENDIDIKAN
Perencanaan Dana Pendidikan Sesuai Syariah. Nasabah yang ingin
merencanakan dan mewujudkan masa depan yang indah bagi buah hati tercinta
sejak dini.
Adapun keunggulannya adalah:
Tersedianya dana pendidikan yang direncanakan sesuai syariah.
Jumlah angsuran disesuaikan dengan kemampuan nasabah.
Dilindungi asuransi jiwa yang akan memberikan manfaat untuk:
Perlindungan rawat inap (dalam/luar negeri)
Perlindungan kecelakaan
Setoran dana lanjutan sampai dengan Rp 500.000.000,-
Gratis Premi
d. MegaSyariah UMRAH,
Adalah produk yang ditujukan untuk memudahkan nasabah untuk

mempersiapkan biaya perjalanan umrah dengan simpanan terencana sesuai
syariah, Bank Mega Syariah menawarkan MegaSyariah Umrah
e. MegaSyariah GIRO
Adalah rekening koran wadiah yang memungkinan nasabah mengelola
dana
dengan
nyaman
sesuai
kebutuhan
Menyimpan dana sesuai syariah dan mendapatkan kemudahan bertransaksi

melalui cek dan bilyet
f. MegaSyariah DEPO
Adalah simpanan berjangka mudharabah yang bukan hanya memberikan
nisbah bagi hasil yang relatif tinggi, tetapi juga dapat dijadikan fasilitas
jaminan untuk kebutuhan pembiayaan nasabah.
Nasabah dapat memperpanjang jangka waktu MegaSyariah DEPO:
Automatic Roll Over (perjanjian di awal penempatan untuk otomatis

perpanjangan)
Dengan konfirmasi pada saat jatuh tempo
2. Produk Pembiayaan
a. .MegaSyariah OTO
Adalah fasilitas pembiayaan kepemilikan kendaraan dengan konsep secara
syariah jual beli (murabahah) yang dapat diangsur dengan jumlah yang tetap setiap
bulannya, dalam jangka waktu yang disepakati . Ketika nasabah bermaksud
mendapatkan fasilitas pembiayaan kepemilikan mobil, bisa jadi nasabah
mempertimbangkan banyak hal antara lain: angsuran yang tinggi dan fluktuatif
atau proses yang panjang. Melalui fasilitas MegaSyariah OTO nasabah tidak perlu
lagi.
MegaSyariah OTO adalah fasilitas pembiayaan kepemilikan kendaraan dengan
konsep secara syariah jual beli (murabahah) yang dapat diangsur dengan jumlah
yang tetap setiap bulannya, dalam jangka waktu yang disepakati.
b. Mega Syariah GRIYA

Adalah fasilitas pembiayaan pemilikan rumah, apartemen ataupun renovasi dan
pembangunan rumah dengan konsep syariah jual beli (murabarah) dengan
angsuran tetap selama jangka waktu yang disepakati.
c. MegaSyariah MULTI
Adalah fasilitas pembiayaan untuk keperluan barang konsumtif yang
merupakan barang halal dengan konsep syairah jual beli (murabahah) dengan
angsuran tetap selama jangka waktu yang disepakati.
d. MegaSyariah INVEST
Adalah fasilitas pembiayaan kepada pengusaha atau perusahaan untuk
keperluan pengadaan barang investasi dengan konsep syariah jual beli atau bagi
hasil dengan kemudahan proses dan persyaratannya.
e. MegaSyariah CAPITAL
Adalah fasilitas pembiayaan kepada pengusaha atau perusahaan umtuk tujuan
modal kerja usaha, dimana pemberian modal biaya tersebut dapat secara penuh
atau sharing dana berdasarkan sistem bagi hasil.
f. Mega Syariah GARANSI

Adalah fasilitas penjaminan tertulis yang diberikan Bank Mega Syariah kepada
penerima jaminan untuk keperluan Nasabah dalam melaksanakan proyek tertentu.
g. MegaSyariah EMAS
Adalah fasilitas pinjaman dana yang sesuai prinsip syariah dengan
menggandakan barang berharga berupa perhiasan emas, emas batangan dan koin
emas, tanpa dikenakan bunga atau margin.
D. Struktur Organisasi
Gambar 3.1
Struktur Organisasi PT. Bank Syariah Mega Indonesia, Tbk
Dewan Komisaris:
1) Marie Muhammad (komisaris utama)

2) Dudi Hendrakusuma Syahlani (komisaris)
3) Ari Prabowo (Komisaris)
Adapun tugas dari Dewan Komisaris ini adalah:
Melakukan pengawasan dan memberikan nasihat kepada Dewan Direksi.
Melakukan tindak lanjut dari hasil pengawasan dan rekomendasi jika terjadi
penyimpangan dari ketentuan Undang-Undang, Anggaran Dasar dan
prudential banking practises.
Dewan Komisaris wajib memenuhi tata tertib kerja dan secara hukum
bertanggung jawab sesuai dengan ketentuan Undang-Undang (UU)

Perseroan Terbatas, UU Perbankan dan Anggaran Dasar Bank.
Dewan Pengawas Syariah:
1) KH. Ma'ruf Amin (Ketua)
2) DR. H. Achmad Satori Ismail (Anggota)
3) Kanny Hidayat Y. (Anggota)
Dewan Direksi:
Jajaran direksi di Bank Mega Syariah harus lulus fit dan proper test dari Bank
Indonesia (BI). Saat ini, Direksi Bank Mega Syariah terdiri dari empat orang,
yaitu:
1) Beny Witjaksono sebagai Direktur Utama.
2) Any Murdiati sebagai Direktur Bisnis.
3) Aryanto Budi Purnomo sebagai Direktur Operation dan IT.
4) Gandhi Ganda Putra Ismail sebagai Direktur.

Sesuai dengan pedoman GCG, Direksi bertanggung jawab penuh atas
kepengurusan perseroan serta mewakili perseroan baik di dalam maupun di luar
pengadilan. Secara lebih rinci, Direktur Utama bertanggung jawab terhadap
pelaksanaan fungsi kepengurusan bank secara efektif dan efisien. Sesuai dengan
pedoman GCG, Direksi bertanggung jawab penuh atas kepengurusan perseroan
serta mewakili perseroan baik di dalam maupun di luar pengadilan. Secara lebih
rinci,
Direktur
Utama
bertanggung
jawab
terhadap
pelaksanaan
fungsi
kepengurusan bank secara efektif dan efisien.

Direktur Utama juga berkewajiban membuat direksi sebagai lembaga kolegial
yang mampu bekerja secara transparan. Masing-masing anggota dapat berperan
sebagai anggota tim maupun dalam fungsinya masing-masing sesuai dengan
bidang tugas yang disepakati.
E. Manajemen Sumber Daya Manusia Bank Syariah Mega Indonesia

Manajemen SDM BSMI seperti juga pada bank-bank syariah lainnya memiliki
nilai-nilai tersendiri sebagai acuan untuk meningkatkan kualitas SDM yang sesuai
dengan kebutuhan, nilai-nilai tersebut adalah:
-
Fathonah (Kompeten)
Amanah (Dapat dipercaya)
Shiddiq (Jujur)
Tabligh (Menyampaikan kebenaran)
Ichsan
Jihad (Pantang surut)
Khairan bi amsh
Kuntum Khoiro Ummah (sebagai umat terbaik)
Secara kuantitas, seiring dengan pesatnya pertumbuhan bisnis, jumlah SDM Bank
Mega Syariah adalah 230 orang (per Desember 2007) yang terdiri dari 133 laki-laki
dan 97 orang perempuan dari berbagai tingkat pendidikan. Dan rencananya, sejalan
dengan ekspansi yang akan dilakukan di tahun-tahun mendatang, peningkatan
kuantitas pun akan terus dilakukan.
Untuk lebih jelasnya mengenai komposisi jumlah karyawan pada PT. Bank
Syariah Mega Indonesia, Tbk pada tahun 2007, sebagai berikut:
Tabel 3.1
Struktur Tenaga Kerja Menurut Pendidikan dan Jenis Kelamin
NO
Pendidikan
Laki-laki
Perempuan
Prosentase
Sarjana 2
3%
Sarjana 1
91
71
70 %
Diploma
20
22
18 %
SMU
15
8%
SMP
1%
Jumlah
133
97
100 %
Sumber: Annual Report PT. BSMI tahun 2007
Manajemen SDM BSMI terus melakukan upaya-upaya untuk terus meningkatkan

kualitas pelayanannya. Peningkatan kualitas pelayanan tidak akan mungkin terjadi
tanpa dukungan Sumber Daya Manusia (SDM) yang berkualitas dan PT. Bank Syariah
Mega Indonesia, Tbk. menyadari betul akan hal itu. Karenanya, sesuai dengan
ekspansi yang terus dilakukan, maka peningkatan kompetensi SDM menjadi prioritas
utama.
Menyadari pentingnya peran SDM membuat PT. Bank Syariah Mega Indonesia,
Tbk selalu menempatkan SDM sebagai kunci sukses perusahaan. Karenanya, SDM
yang berkualitas yang memiliki pengetahuan, keterampilan dan memiliki motivasi
yang tinggi merupakan asset perusahaan yang begitu diandalkan dalam rangka
mencapai target perusahaan agar lebih tumbuh dan berkembang serta memiliki daya
saing tinggi di industri perbankan.
Program Pelatihan SDM Untuk mencapai tujuan di atas, berbagai program
pelatihan demi meningkatkan kualitas SDM pun telah dilakukan, diantaranya dengan
cara rutin menyelenggarakan berbagai pelatihan internal seperti:
- Dasar-Dasar Perbankan Syariah.
- Dasar Motivasi.
- Training Product.
- Training Service Excellence.
- Training Operational.
- Diklat Karyawan Cabang Baru.
- Team Building.
Selain dilakukan di internal perusahaan, pengetahuan dan keterampilan SDM di
bank Mega Syariah juga terus diasah melalui berbagai program pelatihan dan
pengembangan di eksternal perusahaan. Berikut adalah berbagai program pelatihan
dan pengembangan secara eksternal yang pernah diikuti oleh karyawan Bank Mega
Syariah, yaitu:
- Sosialisasi Program Penjaminan Syariah.

- Training Perbankan Syariah.
- Kajian Manajemen PPM.
- Workshop Taskforce Koperasi.
- Workshop Taskforce FIF.
- Pelatihan Perbankan Syariah untuk AO, LPPI.
- Emotional Spiritual Quotion (ESQ) Training.
- Seminar InfoBank.
- Workshop Penilai Perusahaan.
- Risk Management Executive Workshop. Pelatihan Risk Management.
- Pelatihan Perpajakan Asbisindo.
- Pelatihan Super Selling Mario Teguh.
- International Conference on Islamic Banking.
- Workshop Measuring Customer Satisfaction.
- InfoBank Outlook.
- Seminar Islamic Banking Financing Restructuring.
- Seminar Measuring Promotion Effectiveness.
- Seminar Managing dan Motivating Sales Team.
- Indonesia Economic Outlook.
- Workshop Treasury Derivative Accounting.
- Workshop Audit Perkreditan Berbasis Risiko.
Program peningkatan kualitas SDM secara konsisten akan terus dilakukan demi
memenangkan persaingan yang semakin ketat. Tidak hanya itu, review kebijakan
dalam rangka meningkatkan kinerja dan memotivasi karyawan secara rutin akan terus
dijalankan oleh manajemen. Tujuannya, tentu saja menciptakan SDM yang berkualitas
yang bisa menggiring Bank Mega Syariah menjadi perusahaan yang berkinerja baik
dan kompetitif di pasar serta mampu memberikan pelayanan yang tidak hanya
memuaskan tetapi juga bernilai tambah bagi nasabah.
Bank Mega Syariah Salurkan Zakat Korporasi Rp. 3,19 Miliar

Bank Mega Syariah menyerahkan zakat korporasi sebesar Rp. 3 Milyar lebih, yang
diserahkan kepada 10 lembaga zakat pada Kamis, 17 Juli 2008 di Menara Bank Mega Lt.
3, Jakarta. Zakat korporasi tersebut secara simbolis diserahkan oleh Direktur Bank Mega
Syariah, Ani Murdiati kepada Prof.DR.KH Didin Hafidhuddin, ang merupakan
perwakilan dari kesepuluh lembaga penerima zakat.
Kesepuluh lembaga zakat tersebut adalah Badan Amil Zakat Nasional (BAZNAS), LAZIS
Dewan Dawah Islamiyah Indonesia (DDII), Lembaga Dakwah Islam Indonesia (LDII),
LAZIS Muhammadiyah, LAZIS Rumah Zakat Indonesia (RZI), Lembaga Sosial
Kemanusiaan Aksi Cepat Tanggap (ACT), Yayasan Dompet Dhuafa, LAZ Al-Azhar,
LAZIS Baitul Maal Wat Tamwil (BMT), dan LAZIS Pos Keadilan Peduli Umat
(PKPU). Selain penyerahan secara simbolis dana zakat perusahaan, pada peresmian
kerjasama ini juga dilakukan seremonial pemberian 5 mobil operasional yang diserahkan
oleh Ani Murdiati, Direktur Bisnis Bank Mega Syariah kepada 5 lembaga zakat, yaitu :
Mobile Clinic (Al Azhar), Mobil Rescue (Aksi Tanggap Cepat), Mobil Klinik Keliling
(Rumah Zakat Indonesia),Mobile Clinic ( Baznas ),Mobile Klinik Keliling ( Dompet
Dhuafa ).
Kinerja BSMI. Dalam bebrapa bidang BSMI mampu mencatat peningkatan kinerja
dengan pencapaian angka yang bagus.
Structure of Human Resources According to Education and Gender
Struktur Tenaga Kerja Menurut Pendidikan dan Jenis Kelamin
0
Total 97
Jumlah
Master5,1
Sarjana
Bachelor91, 71
Sarjana
Diploma20,22
Diploma
Senior High School15,3
SMU
Junior High School 2, 0 (Laki-laki) ,(peempuan)
SMP
Sebagai bank yang sangat memperhatikan dan

selalu menerapkan prinsip kehati-hatian (prudential
banking) Bank Mega Syariah dinilai cukup berhasil
melakukan pengelolaan risiko atas pembiayaan
yang disalurkan. Tingkat pembiayaan bermasalah
yang sangat kecil menjadi bukti atas keberhasilan ini.
Pada tahun kinerja 2007, Bank Mega Syariah hanya
mencatat pembiayaan bermasalah/Non Performing

Loan (NPL) hanya sebesar 1% untuk NPL Rasio Gross,
dan 0,42% untuk NPL Rasio Nett.
Keberhasilan ini tentunya tidak terlepas dari semua
upaya yang dilakukan oleh seluruh tim di Bank Mega
Syariah. Berkaca pada keberhasilan ini, pada tahun
2008, Bank Mega Syariah akan terus meningkatkan
pencapaian-pencapaian bisnis. Untuk itu, Bank Mega
Syariah telah menetapkan berbagai strategi dengan
fokus sebagai berikut:
1. Meningkatkan fungsi intermediasi dalam
menyalurkan pembiayaan kepada sektor
korporasi, konsumer, serta Usaha Mikro, Kecil dan
Menengah (UMKM) dengan tetap memegang
prinsip kehati-hatian.
2. Aktif berpartisipasi dalam kerjasama pembiayaan
melalui skema sindikasi dan club deal.
3. Meningkatkan penyaluran pembiayaan
kepada masyarakat melalui lembaga keuangan
bank, lembaga keuangan bukan bank, dan
koperasi, yang berkinerja baik.
4. Penambahan jaringan kantor, dalam bentuk
cabang penuh, cabang pembantu, dan
kantor kas.
5. Pengembangan kantor layanan syariah (Mega
Syariah Gallery) bekerjasama dengan PT. Bank
Mega, Tbk.
Strategi Pengembangan SDM 2008
Upaya untuk terus meningkatkan kompetensi SDM
di bidang perbankan secara konsisten akan terus
menjadi fokus Bank Mega Syariah.
Hal ini guna meningkatkan kemampuan SDM di
tengah persaingan yang semakin kompetitif dalam
industri perbankan syariah pada khususnya, serta
perbankan secara umum. Terkait dengan tuntutan
persaingan dan target yang diemban, Bank Mega
Syariah telah merancang berbagai program pengembangan
karyawan yang terencana dan terintegratif
baik di area bisnis maupun support. Adapun bidangbidang
pelatihan yang kini tengah menjadi fokus
pengembangan Bank Mega Syariah diarahkan pada
penguasaan Core Competency, Leadership Competency,
dan Technical Competency.
Core Competency, merupakan kemampuan utama
yang harus dimiliki oleh seluruh SDM Bank Mega
Syariah. Kompetensi ini berupa pemahaman visi, misi
dan value, Service Excellence, Syariah Banking Operation

dan sebagainya. Kemampuan ini harus dikuasai
dengan baik oleh seluruh SDM agar dapat memberikan
pelayanan yang memiliki value kepada nasabah.
Leadership Competency, adalah kemampuan yang
harus dimiliki oleh seorang karyawan di tingkat
pimpinan, baik pimpinan lini (supervisory) hingga
eksekutif (division head) dalam bentuk pengelolaan
anak buah, perencanaan, manajemen, pengambilan
keputusan dan sebagainya.
Composition of Employees Education
Komposisi Pendidikan Karyawan
3%
70%
18%
8%
1%
Total 100%
Jumlah
Master
Sarjana
Bachelor
Sarjana
Diploma
Diploma
Senior High School
SMU
Junior High School
SMP
6
162
42
18
2
230
People
Kebijakan dan Strategi Remunerasi
Lebih dari sekedar peningkatan kualitas dan kuantitas
SDM Bank Mega Syariah, kami menyadari sepenuhnya,
bahwa memberikan motivasi kepada karyawan
merupakan salah satu cara yang paling efektif agar
dapat bekerja dengan baik sehingga dapat memberikan
nilai dari apa yang mereka kerjakan. Karenanya,
kami pun tidak henti-hentinya terus memotivasi
karyawan, baik melalui berbagai pelatihan sampai
pada kesejahteraan karyawan.
Dalam hal kesejahteraan, ada dua hal yang tengah
menjadi perhatian manajemen yaitu compensation
(kompensasi dan fasilitas) dan benefit system.
Itulah mengapa, manajemen merasa perlu untuk
terus melakukan review dan benchmarking dengan
grup atau kompetitor yang disesuaikan dengan
kondisi organisasi dan kemampuan perusahaan
serta kinerja karyawan.
Terkait dengan hal tersebut di atas, ada beberapa hal
yang rencananya akan dilakukan oleh manajemen,
yaitu:
1. Penyusunan Grading System yang merujuk pada
kompensasi dan kinerja karyawan.
2. Penyusunan Salary Structure yang merujuk pada
grading dan jabatan serta posisi.
Garis besar Remunerasi/Compensation Benefit
System yang terdiri dari:
a. Gaji pokok berdasarkan salary structure.

b. Tunjangan (khusus untuk posisi dan
jabatan tertentu).
c. Lembur (bagi tingkatan clerical atau
administration).
d. Benefit berupa kesehatan, Tunjangan Hari
Raya (THR), Bonus (berdasarkan kinerja
organisasi dan karyawan), insentif (khusus
untuk area bisnis), Jamsostek, kegiatan
rohani, olahraga dan lain-lain.
4. Secara berkala dilakukan review terhadap
komponen-komponen tertentu yang disesuaikan
dengan kondisi kompetitor dan Para Group.
Program peningkatan kualitas SDM secara konsisten
akan terus dilakukan demi memenangkan persaingan
yang semakin ketat. Tidak hanya itu, review kebijakan
dalam rangka meningkatkan kinerja dan memotivasi
karyawan secara rutin akan terus dijalankan oleh
manajemen. Tujuannya, tentu saja menciptakan SDM
yang berkualitas yang bisa menggiring Bank Mega
Syariah menjadi perusahaan yang berkinerja baik
dan kompetitif di pasar serta mampu memberikan
pelayanan yang tidak hanya memuaskan tetapi juga
bernilai tambah bagi nasabah.
BAB IV
HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN
A. Deskripsi Hasil Penelitian

Penelitian ini menggambarkan bagaimana strategi Manajemen Sumber Daya
Manusia PT. Bank Syariah Mega Indonesia, Tbk. dalam upaya untuk
mempertahankan loyalitas kerja SDMnya dan bagaimana implikasinya terhadap
produktivitas bank tersebut.
Kemudian setelah adanya paparan tentang strategi yang digunakan melalui
data wawancara dan penyebaran angket/ kuesioner kepada 30 orang karyawan
PT. Bank Mega Syariah Tbk. kantor pusat di Jl. Kapten Tendean, Jakarta
Selatan. Kuesioner tersebut berisi tanggapan dan sikap loyalitas karyawan
terhadap perusahaan serta produktivitas kerja karyawan, sehingga diketahui
implikasi dari strategi mempertahankan loyalitas kerja terhadap produktivitas
karyawan. Untuk kemudian dilakukan analisis deskriptif terhadap data yang
ditemukan.
B. Strategi PT. Bank Syariah Mega Indonesia, Tbk dalam Mempertahankan Loyalitas
Kerja SDM. 38
PT. Bank Syariah Mega Indonesia Tbk memandang SDM sebagai Aset terpenting bagi
perusahaan, karena tanpanya, aktivitas perusahaan tidak akan terjadi, SDM, dalam hal
ini karyawan berperan aktif dalam menetapkan rencana, sistem, proses, dan tujuan
yang ingin dicapai oleh perusahaan. Oleh karena itu harus di pertahankan dengan baik
dan dikembangkan serta diberdayakan agar dapat menciptakan produktivitas yang
tinggi bagi perusahaan. Jika hal tersebut kurang diperhatikan, semangat kerja, sikap,
dan loyalitas karyawan akan menurun.
SDM yang memiliki loyalitas terhadap perusahaan dimana ia bekerja akan
senantiasa bekerja semaksimal mungkin agar dapat mencapai target yang ditetapkan
oleh perusahaan. Loyalitas menurut manajemen PT. Bank Syariah Mega Indonesia,
Tbk merupakan sebuah ketergantungan, keterikatan, dan perasaan memiliki atau
38
Hasil wawancara dengan Isanu Wijaya Hadi Human Capital Training and Rekruiment division PT. Bank
Syariah Mega Indonesia, Tbk. Pada Tanggal 26 September 2008
merupakan suatu bagian yang tak terpisahkan dari individu terhadap suatu institusi
karena sudah adanya comfort zone dari SDM tersebut sehingga menciptakan suatu
sikap setia terhadap perusahaan dimana SDM itu berada. Ketika SDM tersebut sudah
memiliki loyalitas yang tinggi terhadap perusahaan, maka mereka akan senantiasa
meningkatkan produktivitasnya.
Ada beberapa faktor yang dapat mempengaruhi loyalitas kerja SDM:
1. Lingkungan Kerja
Lingkungan kerja yang kondusif dan nyaman (Comfort Zone) akan
mempengaruhi kondisi psikologis SDM sehingga sangat erat kaitannya dengan
peningkatan loyalitas kerja SDM. Lingkungan kerja ini mencakup kondisi
ruang bekerja, partner kerja, atasan, juga termasuk orang-orang yang berada
dalam satu perusahaan. Lingkungan kerja yang menggambarkan kegembiraan
akan menciptakan energi positif, penghargaan diri yang tinggi dan semangat
kerja tim. Lingkungan kerja yang memberikan kegembiraan dalam bekerja
berarti menumbuhkan dan memelihara keinginan karyawan sehingga mereka
terus termotivasi sehingga para karyawan akan semakin loyal terhadap
perusahaannya.39
2. Atasan Yang Mendukung
Atasan atau pimpinan yang baik akan senantiasa mendukung setiap aspirasi
yang dikeluarkan oleh bawahannya, sehingga bawahan merasa ikut
berpartisipasi dalam suatu perusahaan. Hal ini juga menyangkut adanya
komunikasi yang efektif antara atasan dan bawahan.
Dengan komunikasi yang baik akan dapat diselesaikan problem-problem yang
terjadi dalam perusahaan. Jadi, manajemen terbuka akan mendukung
terciptanya pemeliharaan keamanan dan kesehatan loyal yang baik dari para
karyawan. Konflik yang terjadi dapat diselesaikan melalui musyawarah
mufakat.40
39
Dave Hemsath-Leslie, 301 Ways to Have a Fun at Work,dari http://books.google.co.id, diakses pada
tanggal 31 Oktober 2008.
40
Malayu Hasibuan, Manajemen Sumber Daya Manusia, (Jakarta: PT. Bumi Aksara th. 2007) , h. 182
3. Kesejahteraan Karyawan
Setelah karyawan diterima, kemudian dikembangkan, mereka perlu senantiasa
dimotivasi agar tetap mau bekerja pada perusahaan sampai pensiun.
Karyawan yang merasa kesejahteraannya terpenuhi pasti akan memiliki
loyalitas kerja yang tinggi dan akan sangat berpengaruh terhadap peningkatan
produktivitas perusahaan.
4. Kejelasan Jalur Karir.
Karyawan yang terencana dengan baik jalur karirnya, akan semakin merasa
termotivasi dalam pekerjaannya sehingga loyalitasnya pun akan semakin
meningkat. Dengan jalur karir yang jelas, para karyawan dapat mengetahui
bagaimana peluang untuk perkembangan karir pada suatu perusahaan. SDM
diberikan kesempatan untuk mengembangkan dirinya sehingga akan
menimbulkan sikap loyal para karyawan.
Faktor-faktor yang mempengaruhi loyalitas kerja karyawan tersebut dapat dijadikan
acuan bagi manajemen sumber daya manusia PT. Bank Syariah Mega Indonesia dalam
menetapkan strategi mempertahankan loyalitas kerja SDMnya.
Strategi yang dilakukan MSDM PT. Bank Syariah Mega Indonesia untuk
mempertahankan Loyalitas kerja karyawannya adalah:
1. Menciptakan budaya kekeluargaan
Semua karyawan memiliki kebutuhan untuk mengungkapkan diri, ingin
diterima sebagai bagian dari anggota keluarga/perusahaan, ingin dipercaya
dan didengar kata-katanya, dihargai oleh manajemen dan bangga terhadap apa
yang telah dikerjakannya. Melalui komunikasi dua arah pihak manajemen
dapat mengidentifikasi hal tersebut. Manajemen PT. BSMI, Tbk mengadakan
program outing/ out bond yang di adakan untu lebih mengakrabkan diri antara
karyawan dan atasan, sehingga diharapkan akan memperkecil gap antara
karyawan dan atasan. Perusahaan juga mengadakan program Mohaker, yaitu
touring antar perusahaan sehingga dapat mempererat hubungan antara
karyawan PT. BSMI, Tbk. dengan karyawan di perusahaan lain.
2. Menciptakan lingkungan kerja yang kondusif
Loyalitas kerja, Produktivitas dan mutu kerja karyawan dipengaruhi oleh
lingkungan kerja yang kondusif. Beberapa strategi untuk merancang
lingkungan kerja dalam memenuhi tujuan organisasi yaitu tercapainya mutu
dan produktivitas tinggi. Strategi tersebut antara lain dengan perancangan kerja
kembali melalui perbaikan alur kerja yang jelas, penyesuaian sinar lampu
dengan kondisi tempat kerja, menyediakan kantor privat, menyediakan sarana
ibadah, menyediakan ruangan tempat istirahat.
Selanjutnya melakukan pendekatan rancangan pekerjaan melalui: pengayaan

pekerjaan, tujuannya untuk meningkatkan motivasi, kepuasan dan kinerja
karyawan. Melakukan rotasi dan perluasan pekerjaan untuk meningkatkan
keterampilan karyawan dalam melakukan pekerjaan lebih dari satu tugas,
syaratnya adalah beban kerja karyawan tidak menjadi berlebihan di atas
standar operasi kerja organisasi.
3. Melakukan scanning terhadap karyawan untuk kemudian diberikan apresiasi
atas kinerja yang dilakukan, Scanning tersebut bertujuan untuk mengetahui
potensi karyawan sehingga perusahaan akan memberikan program dan tugas
yang sesuai dengan potensi karyawan tersebut. Berikut adalah contoh scanning
terhadap karyawan.
Gambar 4.1
HUMAN ASSET LIST/VALUE
HIGH
STAR (A+Type)
- Plan multiple moves
- Assign Special projects
Middle
Performance
CANDIDATE STAR (A1 Type)

-Identify next development Opportunities
- Plan for bigger challenge in assignments
CANDIDATE STAR (A2 Type)
-Plan next move
- Provide extra coaching
CAREER PERSON (B Type)
--Keep in Place
PROBLEM EMPLOYEE (c type)

- Give Warning
- Performance Improvement Plan
- Consider if in a wrong Placement
DEADWOOD (D Type)
LOW
Middle
Pada sisi
horizontal adalah potensial.
Potensial artinya potensi dasar
HIGH
yang dimiliki oleh karyawan baik dalam bentuk KSA (Knowledge, Skill, &
Potential
Attitude), yang
mungkin belum terlihat/ maksimal terlihat dikarenakan
lingkungan yang ada (pimpinan, work environment, kompensasi, dll) .
Data dapat diperoleh dari hasil psikotest, diskusi, dialog, wawancara atau
perilaku sehari-hari.
Adapun pada sisi vertikal adalah performance. Performance artinya

kinerja yang terlihat dari karyawan yang bersangkutan selama kurun waktu
tertentu. Kinerja ini dapat dilihat dari pencapaian target-target yang

ditetapkan atau hasil performance appraisal (minimum 2 tahun terakhir).
a. Star (A + Type)
Adalah karyawan yang memiliki potensial dan performance yang
tinggi, mamiliki skill yang tinggi, juga mampu mencapai target, bahkan
melebihi target yang telah ditetapkan oleh perusahaan. Karyawan Pada
tingkatan ini dipercayakan untuk diberikan bermacam-macam tugas
dan ditunjuk untuk memimpin proyek-proyek yang sangat penting
dalam arti diberikan tanggung jawab yang cukup besar.
b. Candidate Star (A1 Type)
Adalah karyawan yang memiliki potensi dalam tingkatan menengah,
akan tetapi memiliki performance dalam tingkat yang tinggi, hadir tepat
waktu, mengerjakan tugas dengan baik, disiplin, dan dapat mencapai
target yang telah ditentukan.Untuk karyawan pada tingkatan ini perlu
diidentifikasi peluang-peluang untuk pengembangannya dan
rencanakan untuk memberikan tugas yang cukup menantang baginya.
c. Candidate Star (A2 Type)
Adalah karyawan yang memiliki tingkatan menengah pada sisi
performance, namun tingkat tinggi pada sisi potensial, artinya
karyawan ini memiliki skill yang baik, pengetahuan yang baik dan
sikap yang baik akan tetapi belum dapat mencapai yang telah
ditetapkan perusahaan, untuk karyawan tingkat ini, perlu direncanakan
program pengembangan baginya serta diadakan pelatihan-pelatihan
yang dapat menunjang kinerjanya.
d. Career Person (B Type)
Adalah karyawan yang memiliki potensial tingkat rendah, tapi memiliki
kinerja yang cukup baik. Karyawan pada tingkatan ini pun perlu
dipertahankan, namun tetap sangat dibutuhkan untuk diadakan
program-progam yang dapat meningkatkan potensinya dalam bekerja.
e. Problem Employee (C Type)
Adalah karyawan yang berpotensi, akan tetapi memiliki performance
yang kurang baik, karyawan ini dapat membahayakan bagi
kelangsungan kinerja perusahaan. Karyawan seperti pada tingkatan ini
perlu diberikan peringatan, buat pelatihan khusus untuk
performancenya, dan pertimbangkan apabila dia tetap berada pada
tingkatan ini, apakah perlu dipertahankan, atau tidak.
f. Deadwood (D Type)
Adalah Karyawan yang rendah dalam sisi potensial, maupun

performance, karyawan pada tingkatan ini sudah tidak dapat
dipertahankan lagi.
4. Memotivasi karyawan
Istilah motivasi dapat didefinisikan sebagai keadaan internal individu yang
melahirkan kekuatan, kegairahan dan dinamika, serta mengarahkan tingkah
laku pada tujuan. Dalam pengertian lain, motivasi merupakan istilah yang
dipergunakan untuk menunjuk sejumlah dorongan, keinginan, kebutuhan,
dan kekuatan.. Maka ketika kita mengatakan bahwa para direktur sedang
membangkitkan motivasi para pekerja, berarti mereka sedang melakukan
sesuatu untuk memberi kepuasan pada motif, kebutuhan, dan keinginan para
pekerja sehingga mereka melakukan sesuatu menjadi tujuan dan keinginan
para direktur.41
Lebih dari sekedar peningkatan kualitas dan kuantitas SDM PT. Bank
Syariah Mega Indonesia menyadari sepenuhnya bahwa memberikan motivasi
kepada karyawan merupakan salah satu cara yang paling efektif agar
karyawan menjadi loyal dan dapat bekerja dengan baik sehingga dapat
memberikan nilai dari apa yang mereka kerjakan. Karenanya MSDM PT.
Bank Syariah Mega Indonesia tidak henti-hentinya untuk terus memotivasi
karyawan, baik melalui berbagai pelatihan sampai pada kesejahteraan
karyawan.
Dalam hal kesejahteraan, ada dua hal yang tengah menjadi perhatian MSDM
PT. Bank Syariah Mega Indonesia yaitu Compensation (Kompensasi dan
fasilitas) dan Benefit System. Itulah mengapa MSDM PT. Bank Syariah
Mega Indonesia merasa perlu untuk terus melakukan review dan
benchmarking dengan grup atau kompetitor yang disesuaikan dengan kondisi
organisasi dan kemampuan perusahaan serta kinerja karyawan.
Terkait dengan hal tersebut di atas, beberapa strategi yang dilakukan MSDM
PT. Bank Syariah Mega Indonesia, yaitu:
a.
Penyusunan Grading System yang merujuk pada Kompensasi dan

kinerja karyawan.
b.
Penyusunan Salary Structure yang merujuk pada grading dan jabatan

serta posisi.
Garis besar remunerasi /compensation benefit system yang terdiri
dari:
41
Dr. Abdul Hamid Mursi, SDM yang Produktif: Pendekatan Al-Quran dan sains, (Jakarta: Gema Insani
Press, 1997), hlm. 91-92.
1) Gaji pokok berdasarkan salary structure.

2) Tunjangan, (khusus untuk jabatan tertentu)
3) Lembur (bagi tingkatan clerical atau administration).
4) Benefit berupa kesehatan, Tunjangan Hari Raya (THR), bonus
(berdasarkan kinerja organisasi dan karyawan), insentif (khusus
untuk area bisnis), jamsostek, kegiatan rohani, olahraga, dan lainlain
c.
Secara berkala melakukan review terhadap komponen-komponen

tertentu yang disesuaikan dengan kondisi kompetitor dan Para group.
Program peningkatan kualitas SDM untuk mempertahankan loyalitas kerja mereka

secara konsisten akan terus dilakukan demi memenangkan persaingan yang
semakin ketat. Tidak hanya itu, review kebijakan dalam rangka meningkatkan
kinerja dan memotivasi karyawan secara rutin akan terus dijalankan manajemen.
Tujuannya adalah untuk menciptakan SDM yang berkualitas dan memiliki
loyalitas tinggi terhadap perusahaan yang kemudian nantinya dapat membawa PT.
Bank Syariah Mega Indonesia menjadi perusahaan yang berproduktivitas tinggi
karena memiliki kinerja SDM yang baik dan kompetitif di pasar serta mampu
memberikan pelayanan yang tidak hanya memuaskan tetapi juga memiliki nilai
tambah bagi nasabah.
C. Loyalitas Kerja SDM PT. Bank Syariah Mega Indonesia, Tbk.
Dalam menganalisa sikap loyalitas SDM, maka Penelitian ini dilakukan dengan cara
membagikan kuesioner kepada karyawan PT. Bank Syariah Mega Indonesia, Tbk
yang menjadi objek penelitian. Penyebaran angket /kuesioner ini dibagikan kepada
para karyawan sebanyak 30 orang responden di kantor pusat gedung bank Mega Jl.
Kapten Tendean, Jakarta Selatan.
Angket yang disebarkan kepada para karyawan masing-masing berjumlah 15
pertanyaan yang berkaitan dengan sikap loyalitas kerja karyawan
Untuk mengetahui tanggapan responden berkaitan dengan loyalitas kerja karyawan
tersebut, berdasarkan data yang diperoleh maka pengujian dilakukan dengan
menggunakan analisa deskriptif atas jawaban responden terhadap angket/kuesioner
sebagai berikut:
1. Saya adalah karyawan yang setia terhadap atasan

Tabel 4.1
Saya adalah karyawan yang setia terhadap atasan
No Jawaban
Frekuensi
Persentase
Sangat Setuju (SS)
17 %
Setuju (S)
25
83 %
Tidak Setuju (TS)
Sangat Tidak Setuju (STS)
JUMLAH
30
100 %
Dari tabel di atas dapat diketahui bahwa seluruh responden setuju bahwasannya
mereka adalah karyawan yang setia terhadap atasannya, karena kesetiaan ini
merupakan indikator yang utama yang menggambarkan sikap loyal terhadap
perusahaan dan mereka yang setia, pasti akan senantiasa berbuat yang terbaik bagi
perusahaan.
2. Saya merasa bagian dari perusahaan
Tabel 4.2
Saya merasa bagian dari perusahaan
No Jawaban
Frekuensi
Persentase
Sangat Setuju (SS)
11
36 %
Setuju (S)
17
57 %
Tidak Setuju
7%
JUMLAH
30
100 %
Dari tabel di atas diketahui bahwa 28 atau 93 % responden merasa bahwa dirinya
merupakan bagian dari perusahaan, akan tetapi ada 7 % karyawan yang tidak
setuju bahwa dirinya bagian dari perusahaan. Sebuah pekerjaan rumah bagi
MSDM untuk merubah anggapan yang 7 % karyawan agar mereka benar-benar
merasa bagian dari perusahaan.
3. Tugas yang dipercayakan, dilaksanakan dengan semangat
Tabel 4.3
Tugas Yang dipercayakan, dilaksanakan dengan semangat
No Jawaban
Frekuensi
Persentase
Sangat Setuju (SS)
16
53 %
Setuju (S)
14
47 %
Tidak Setuju (TS)
JUMLAH
30
100 %
Dari tabel di atas dapat diketahui bahwasannya seluruh responden setuju

bahwasannya mereka akan melaksanakan tugasnya dengan penuh semangat.
4. Saya siap menerima panggilan kerja walaupun sedang liburan
Tabel 4.4
Saya siap menerima panggilan kerja walaupun sedang liburan
No Jawaban
Frekuensi
Persentase
Sangat Setuju (SS)
13 %
Setuju (S)
11
37 %
Tidak Setuju (TS)
14
47 %
3%
30
100 %
JUMLAH
Karyawan yang benar-benar loyal akan siap setiap saat dibutuhkan walaupun
sedang tidak berada dalam jam kerja, atau dalam keadaan liburan. Dari tabel di
atas dapat terlihat 50 % responden setuju, namun 50 % lainnya tidak setuju untuk
mendapatkan panggilan pada saat liburan. Sedikit berbeda dengan tabel 4.1,
responden pada tabel itu menjawab setia, akan tetapi pada tabel ini ada 15
responden yang menjawab tidak setuju. Hal ini perlu perhatian khusus bagi
manajemen untuk lebih membuat karyawannya merasa siap mendapat tugas kapan
saja.
5. Saya sangat senang dengan tugas lembur yang diberikan atasan kepada saya
Tabel 4.5
Saya sangat senang dengan tugas lembur yang diberikan atasan kepada saya
No Jawaban
Frekuensi
Persentase
Sangat Setuju (SS)
13 %
Setuju (S)
23
77 %
Tidak Setuju (TS)
10 %
0%
30
100 %
JUMLAH
Dari tabel di atas terlihat bahwa 90 % karyawan sangat senang dengan tugas
lembur yang diberikan oleh perusahaan, dan hal ini sangat bermanfaat untuk
meningkatkan produktivitas kerja karyawan.
6. Atasan memiliki integritas yang baik terhadap para karyawan
Tabel 4.6
Atasan memiliki integritas yang baik terhadap para karyawan
No Jawaban
Frekuensi
Persentase
Sangat Setuju (SS)
23 %
Setuju (S)
22
74 %
Tidak Setuju (TS)
3%
0%
30
100 %
JUMLAH
Dalam hal ini 7 atau 23% responden merasa sangat setuju, dan 22 atau 74 % setuju
atasannya sudah memiliki integritas yang baik, hal ini berarti salah satu strategi
mempertahankan loyalitas kerja karyawan, yaitu dengan mengilangkap gap antara
karyawan dengan atasan sudah cukup berhasil.
7. Saya selalu ingin untuk mengungkapkan saran dan kritik terhadap atasan
Tabel 4.7
Saya selalu ingin untuk mengungkapkan saran dan kritik terhadap atasan
No Jawaban
Frekuensi
Persentase
Sangat Setuju (SS)
27 %
Setuju (S)
21
70 %
Tidak Setuju (TS)
3%
0%
30
100 %
JUMLAH
Dari tabel di atas dapat diketahui, bahwa hasrat para karyawan untuk
mengungkapkan saran dan kritikan kepada para atasan cukup besar, hal ini harus
difasilitasi oleh para atasan karena dengan mereka para atasan menerima masukan
dari para karyawan akan meningkatkan lagi integritas dalam suatu perusahaan dan
lebih mengefektifkan komunikasi dua arah, antara atasan dan bawahan.
8. Saya menjunjung tinggi kejujuran dalam dalam bekerja
Tabel 4.8
Saya menjunjung tinggi kejujuran dalam bekerja

No Jawaban
Frekuensi
Persentase
Sangat Setuju (SS)
10
34 %
Setuju (S)
20
66 %
Tidak Setuju (TS)
0%
0%
30
100 %
JUMLAH
Salah satu indikator dari loyalitas adalah kejujuran, dari tabel di atas dapat terlihat
bahwasanya para karyawan sangat menjunjung tinggi kejujuran dalam bekerja,
berarti tingkat loyalitas mereka terhadap perusahaan sudah baik.
9. Saya adalah karyawan yang taat terhadap peraturan yang berlaku di perusahaan.
Tabel 4.9
Saya adalah karyawan yang taat terhadap peraturan yang berlaku di perusahaan.
No Jawaban
Frekuensi
Persentase
Sangat Setuju (SS)
30 %
Setuju (S)
21
70 %
Tidak Setuju (TS)
0%
0%
30
100 %
JUMLAH
Indikator lain yang menggambarkan tingkat loyalitas karyawan terhadap

perusahaan adalah mereka siap patuh dan taat terhadap peraturan yang berlaku,
tingkat kedisiplinan mereka tinggi. Dari tabel di atas seluruh responden
menjunjung tinggi kepatuhan terhadap peraturan yang berlaku di perusahaan.
10. Perusahaan telah cukup memenuhi kesejahteraan saya
Tabel 4.10
Perusahaan telah cukup memenuhi kesejahteraan saya
No Jawaban
Frekuensi
Persentase
Sangat Setuju (SS)
0%
Setuju (S)
14
47 %
Tidak Setuju (TS)
13
43 %
10 %
30
100 %
JUMLAH
Dari tabel di atas dapat diketahui ternyata 53 % karyawan merasa belum

terpenuhinya kesejahteraan oleh perusahaan, hal ini perlu ditinjau kembali oleh
pihak manajemen untuk lebih meningkatkan program kesejahteraan karyawan
guna mempertahankan loyalitas mereka yang sudah cukup baik berdasarkan
analisis dari tanggapan atas tabel-tabel sebelumnya.
11. Karyawan merasa puas terhadap pekerjaan yang ditekuni
Tabel 4.11
Karyawan merasa puas terhadap pekerjaan yang ditekuni
No Jawaban
Frekuensi
Persentase
Sangat Setuju (SS)
7%
Setuju (S)
18
60 %
Tidak Setuju (TS)
10
33 %
0%
30
100 %
JUMLAH
Karyawan yang merasa puas akan menciptakan comfort zone. Artinya dia merasa
nyaman atas pekerjaan yang dilakukannya. Melihat dari tabel di atas hanya 67 %
karyawan yang merasa puas, namun 33 % lagi masih belum merasa puas atas
pekerjaan yang ia tekuni. Hal ini juga berkaitan dengan kesejahteraan karyawan
pada tabel sebelumnya. Berarti pada titik ini juga harus menjadi fokus bagi
manajemen untuk perbaikan kedepan.
12. Perusahaan ini adalah perusahaan terbaik tempat saya bekerja
Tabel 4.12
Perusahaan ini adalah perusahaan terbaik tempat saya bekerja
No Jawaban
Frekuensi
Persentase
Sangat Setuju (SS)
10 %
Setuju (S)
20
67 %
Tidak Setuju (TS)
23 %
0%
30
100 %
JUMLAH
Dari tabel di atas dapat dilihat bahwasanya mayoritas responden menganggap

bahwasannya PT. Bank Mega Syariah Tbk, adalah perusahaan terbaik tempat
mereka bekerja. Hal ini mengindiaktori bahwa tingkat loyalitas kerja karyawan
cukup tinggi, dan hal sangat menunjang bagi perusahaan untuk mendapatkan
produktivitas yang baik, karena karyawan yang merasa perusahaan mereka adalah
perusahaan terbaik akan memiliki produktivitas yang tinggi sebagaimana yang
pernah dilaporkan fortune tentang 100 perusahaan yang paling baik dijadikan
tempat bekerja di Amerika Serikat. Namun 23 % resonden belum merasa bahwa
PT. BSMI, Tbk. Merupakan perusahaan terbaik tempat mereka bekerja, disini
perlu adanya pendekatan-pendekatan terhadap apa yang karyawan butuhkan dari
perusahaan, atau apa saja yang belum perusahaan berikan terhadap karyawan.
13. Lingkungan kerja sangat kondusif
Tabel 4.13
Lingkungan kerja sangat kondusif
No Jawaban
Frekuensi
Persentase
7%
Sangat Setuju (SS)
Setuju (S)
27
90 %
Tidak Setuju (TS)
3%
0%
30
100 %
JUMLAH
Lingkungan kerja merupakan salah satu faktor yang dapat mempengaruhi loyalitas
kerja, terlihat bahwasanya 97 % responden merasa lingkungan tempat ia bekerja
kondusif dan hanya 3 % saja yang merasa lingkungan mereka bekerja kurang
kondusif untuk bekerja. Dari hal tersebut dapat diketahui bahwa strategi yang
dilakukan PT. BSMI, Tbk. dalam menciptakan lingkungan kerja yang kondusif
dapat dirasakan oleh karyawan dengan peningkatan loyalitas kerja.
14. Kebijakan yang dijalankan cukup adil
Tabel 4.14
No Jawaban
Frekuensi
Persentase
Sangat Setuju (SS)
6 %
Setuju (S)
23
77 %
Tidak Setuju (TS)
17 %
0%
30
100 %
JUMLAH
Dari tabel di atas dapat diketahui bahwasannya para karyawan merasa kebijakan
yang dikeluarkan oleh perusahaan cukup adil, terlihat dari 6 % responden yang
sangat setuju dan 77 % setuju, keadilan ini juga merupakan salah satu indikator
dari loyalitas kerja.
15. Karyawan dengan atasan dapat berkomunikasi dengan baik
Tabel 4.15
No Jawaban
Frekuensi
Persentase
Sangat Setuju (SS)
13 %
Setuju (S)
21
70 %
Tidak Setuju (TS)
17 %
0%
30
100 %
JUMLAH
Komunikasi sangat penting untuk menyampaikan informasi, baik berupa suara,

gambar, warna, simbol, mimik, dan lain lain.. Dengan komunikasi yang baik dapat
menyelesaikan masalah-masalah yang terjadi. Komunikasi ini merupakan salah
satu metode maintenance karyawan, sedang salah satu tujuan dari maintenance itu
adalah untuk menciptakan loyalitas karyawan untuk meningkatkan produktivitas
kerjanya. Dari tabel di atas dapat di lihat bahwasannya 83 % responden merasa
dapat berkomunikasi dengan baik dengan atasan mereka. Hal ini sangat baik untuk
menunjang harmonisasi antara karyawan dengan atasan.
Secara keseluruhan dapat dilihat tingkat loyalitas karyawan PT. BSMI cukup baik terlihat
dari beberapa tabel yang berkaitan dengan kesetiaan, bagian dari perusahaan, semangat
kerja, integritas atasan, pengungkapan saran dan kritik, kejujuran, ketaatan, lingkungan
kerja dimana pada tabel-tabel tersebut mayoritas responden menjawab setuju atas
pertanyaan yang berkaitan dengan hal-hal tersebut. Namun dalam hal kesejahteraan, dan
kesiapan menerima panggilan masih kurang maksimal dengan kondisi jawaban responden
yang fifty-fifty. Disinilah yang kemudian harus menjadi fokus bagi SDM kedepan untuk
menerapkan strategi yang lebih maksimal berkaitan dengan peningkatan kesejahteraan
karyawan sehingga karyawan akan siap bekerja kapan saja dibutuhkan perusahaan.
D. Produktivitas PT. Bank Syariah Mega Indonesia, Tbk.
Tingkat produktivitas PT. BSMI, Tbk dapat dilihat dengan menganalisa rasio
keuangan sebagai berikut:
Tabel 4. 16
Tabel perbandingan rasio keuangan PT. BSMI, Tbk per 31 September 2006-2008
No
I
Pos-Pos
Rasio Likuiditas
2006
2007
2008
FDR
II
100,61 %
93,68 %
81,16 %
9,10 %
11,58 %
15,51 %
1. ROA
3,45 %
5,59 %
2,14 %
2. ROE
33,76 %
61,84 %
22,45 %
3. BOPO
82, 63 %
93,68 %
81,16 %
4. NPF
0,84 %
1,19 %
0, 93 %
Rasio Solvabilitas
CAR
III
Rasio Rentabilitas
Melihat dari tabel perbandingan rasio di atas dapat diketahui bahwa dari rasio
likuiditas, terjadi penurunan dari tahun 2006-2008, pada tahun 2007 sebesar 93,68 % dan
tahun 2008 sebesar 81,16 % berada di bawa standar BI (94, 75%), sehingga perlu adanya
ekspansi dari sisi pembiayaan. Pada rasio solvabilitas terdapat peningkatan dari 9,10 %
(2006) menjadi 11,58 (2007) dan meningkat lagi menjadi 15,51 % (2008), hal ini sangat
baik karena nilai CAR jauh di atas standar BI yaitu 8 %. Pada rasio rentabilitas, terdapat
ROA yang pada tahun 2006-2007 meningkat dari 3, 45 % menjadi 5,59 % hal ini
mengindikasikan peningkatan produktivitas bank dalam mengelola aktivanya, namun
terjadi penurunan pada tahun 2008 menjadi 2,14 % namun masih dalam kategori sehat
karena masih berada di atas standar BI 1,22 %, begitu juga dengan ROE yang mengalami
peningkatan dari 33, 76 % pada tahun 2006 menjadi 61, 84 % pada tahun 2007 yang
berarti peningkatan produktivitas bank dalam mengelola ekuitsnya, penurunan terjadi
pada tahun 2008 menjadi 22,45 % yang akan mempengaruhi pembayaran terhadap
dividen dan harga saham. Selanjutnya rasio BOPO yang membaik dengan penurunan nilai
dari 93,68 % pada tahun 2007 menjadi 81,16 % pada tahun 2008 dan berada di bawah
standar BI 93,52 % yang berarti bank semakin efisien. Nilai Rasio pembiayaan
bermasalah (NPF) mengalami peningkatan pada tahun 2007 menjadi 1,19 % dan
mengalami penurunan pada tahun 2008 menjadi 0,93 %. Secara keseluruhan, PT. BSMI,
Tbk baik dan efisien, hanya saja perlu peningkatan nilai FDR agar berada di atas standar
BI.
Pada tahun 2006, PT. BSMI, Tbk mengalami kerugian sebesar Rp. 4,058 milyar,
namun mengalami peningkatan laba usaha, pada tahun 2007 tercatat laba sebesar Rp. 104,
957 milyar kemudian meningkat lagi pada tahun 2008 menjadi Rp. 128, 658 milyar.
Terjadi pula peningkatan asset, dari Rp. 1, 803 pada tahun 2006 menjadi Rp. 2, 406
triliyun pada tahun 2007 dan meningkat lagi menjadi Rp. 2,658 trilyun pada tahun 2008.
Dengan demikian dapat terlihat bahwa PT. BSMI, Tbk mengalami peningkatan
produktivitas secara keseluruhan.
Peningkatan juga terjadi pada jumlah karyawan, September 2007, tercatat

sebanyak 230 orang karyawan, menjadi 2.422 orang pada September 2008. hal ini karena
pertumbuhan jumlah kantor yang semula 16 kantor menjadi 137 kantor.
Selanjutnya untuk mengetahui tanggapan karyawan terhadap produktivitas kerja
dapat dilihat dari tabel hasil penyebaran angket berikut ini:
1. Peningkatan laba yang dihasilkan perusahaan dari tahun ke tahun dikarenakan
peningkatan kinerja karyawan
Tabel 4.17
Peningkatan laba yang dihasilkan perusahaan dari tahun ke tahun dikarenakan
peningkatan kinerja karyawan
No Jawaban
Frekuensi
Persentase
Sangat Setuju (SS)
30 %
Setuju (S)
19
63 %
Tidak Setuju
7%
0%
30
100 %
JUMLAH
Dari tabel di atas dapat diketahui 93 % responden yakin bahwa peningkatan laba
yang dihasilkan perusahaan adalah hasil peningkatan kinerjanya, berarti
produktivitas mereka meningkat dari tahun ke tahun.
2. Saya terbiasa melaksanakan tugas tepat waktu
Tabel 4.18
Saya terbiasa melaksanakan tugas tepat waktu
No Jawaban
Frekuensi
Persentase
20 %
Sangat Setuju (SS)
Setuju (S)
23
77 %
Tidak Setuju
3%
0%
30
100 %
JUMLAH
Dari tabel di atas dapat diketahui bahwasannya 97 % responden terbiasa untuk

melaksanakan tugas tepat waktu, namun 3 % masih belum terbiasa. Untuk itu
perlu adanya peningkatan kedisplinan yang dilakukan oleh para pimpinan untuk
lebih mengoptimalkan tugas yang diberikan kepada para karyawan. Ketepatan
melaksanakan tugas ini juga berkaitan dengan tabel sebelumnya, karena mereka
tepat melaksanakan tugas, maka perusahaanpun mendapatkan feedback nya yang
berupa laba.
3. Saya sangat bertanggung jawab terhadap tugas yang diberikan oleh atasan
Tabel 4.19
Saya sangat bertanggung jawab terhadap tugas yang diberikan oleh atasan
No Jawaban
Frekuensi
Persentase
Sangat Setuju (SS)
27 %
Setuju (S)
22
73 %
Tidak Setuju (TS)
0%
0%
30
100 %
JUMLAH
Karyawan yang produktif adalah karyawan yang bertanggung jawab Terhadap

tugas yang diberikan kepadanya. Dari tabel di atas diketahui 8 atau 27 % sangat
setuju, dan 22 atau 73 % setuju bahwa responden merasa bertanggung jawab
terhadap tugas yang diberikan kepada mereka.
4. Program pelatihan yang diberikan mampu meningkatkan kemampuan saya dalam

bekerja
Tabel 4.20
Program pelatihan yang diberikan mampu meningkatkan kemampuan saya dalam
bekerja
No Jawaban
Frekuensi
Persentase
Sangat Setuju (SS)
13
44 %
Setuju (S)
16
53 %
Tidak Setuju (TS)
3%
0%
30
100 %
JUMLAH
Dari tabel di atas dapat diketahui bahwa 13 atau 44 % dan 16 atau 53 % setuju bahwa program pelatihan yang diberikan
mampu meningkatkan kemampuan karyawan dan hanya 1 orang yang tidak setuju. Ini merupakan salah satu strategi SDM
selain untuk meningkatkan kualitas, juga dapat meningkatkan loyalitas kerja karyawan dengan memfasilitasi karyawan
dalam peningkatan kemampuannya melalui program pelatihan
5. Keterampilan dan keahlian sangat diperlukan

Tabel 4.21
Keterampilan dan keahlian sangat diperlukan
No Jawaban
Frekuensi
Persentase
Sangat Setuju (SS)
12
40 %
Setuju (S)
18
60 %
Tidak Setuju
0%
0%
JUMLAH
30
100 %
Dari tabel di atas terlihat responden setuju bahwa keterampilan dan keahlian
sangat diperlukan, oleh karena itu perlu adanya platihan dan pengembangan yang
dilakukan oleh MSDM untuk meningkatkan keterampilan dan keahlian karyawan
guna meningkatkan produktivitas kerja mereka.
6. Saya dapat bekerja secara kreatif dan inovatif
Tabel 4.22
Saya dapat bekerja secara kreatif dan inovatif
No Jawaban
Frekuensi
Persentase
Sangat Setuju (SS)
30 %
Setuju (S)
20
67 %
Tidak Setuju (TS)
3%
0%
30
100 %
JUMLAH
Salah satu ciri karyawan yang produktif adalah karyawan yang dapat bekerja
secara kreatif dan inovatif. Dari tabel di atas dapat diketahui para karyawan setuju
bahwa mereka dapat bekerja secara kreatif dan inovatif, hal ini berarti tingkat
produktivitas mereka sudah cukup tinggi.
7. Apapun pekerjaan yang diberikan kepada saya, saya tekuni dengan baik
Tabel 4.23
Apapun pekerjaan yang diberikan kepada saya, saya tekuni dengan baik
No Jawaban
Frekuensi
Persentase
Sangat Setuju (SS)
17 %
Setuju (S)
22
73 %
Tidak Setuju (TS)
10 %
0%
30
100 %
JUMLAH
Berawal dari kepuasan kerja Para karyawan, maka apapun pekerjaan yang
diberikan akan dilaksanakan dengan baik. Ketika semua pekerjaan dilakukan
dengan baik, produktivitaspun akan meningkat. Dari tabel di atas dapat diketahui
bahwa 90 % responden adalah karyawan yang tekun dalam bekerja.
8. Saya bekerja secara efektif dan efisien sesuai dengan keahlian saya
Tabel 4.24
Saya bekerja secara efektif dan efisien sesuai dengan keahlian saya
No Jawaban
Frekuensi
Persentase
Sangat Setuju (SS)
27 %
Setuju (S)
21
70 %
Tidak Setuju (TS)
3%
0%
30
100 %
JUMLAH
Dalam hal ini para karyawan memandang bahwa mereka dapat bekerja efektif dan
efisien sesuai dengan kebutuhan mereka, hal ini terlihat dari 27 % responden yang
sangat setuju dan 70 responden yang setuju akan hal tersebut.
9. Saya dapat bekerja efektif dengan atau tanpa pengawasan dari atasan
Tabel 4.25
Saya dapat bekerja efektif dengan atau tanpa pengawasan dari atasan
No Jawaban
Frekuensi
Persentase
Sangat Setuju (SS)
30 %
Setuju (S)
21
70 %
Tidak Setuju (TS)
0%
0%
30
100 %
JUMLAH
Dari tabel di atas dapat diketahui para karyawan setuju bahwa mereka dapat
bekerja efektif dengan atau tanpa pengawasan dari atasan., hal ini berarti budaya
produktif sudah mengakar dalam diri setiap karyawan sehingga tanpa pengawasan
pun mereka tetap produktif.
10. Saya memiliki kemauan keras untuk bekerja dengan baik
Tabel 4.26
Saya memiliki kemauan keras untuk bekerja dengan baik
No Jawaban
Frekuensi
Persentase
15
50 %
Sangat Setuju (SS)
Setuju (S)
15
50 %
Tidak Setuju (TS)
0%
0%
30
100 %
JUMLAH
Karyawan yang sudah memiliki kemauan yang keras untuk bekerja akan
senantiasa meningkatkan produktivitasnya, oleh karena itu para karyawan setuju
kalau mereka memiliki kemauan yang keras untuk bekerja sehingga setiap tugas
yang diberikan dapat dilaksanakan dengan baik. sebagaimana kita lihat dari tabeltabel sebelumnya bahwa responden juga memiliki ketekunan dalam bekerja dan
semangat yang mereka miliki cukup tinggi.
11. Sarana dan prasarana sangat mendukung pekerjaan
Tabel 4.27
Sarana dan prasarana sangat mendukung pekerjaan
No Jawaban
Frekuensi
Persentase
Sangat Setuju (SS)
17 %
Setuju (S)
21
70 %
Tidak Setuju (TS)
13 %
0%
30
100 %
JUMLAH
Dari tabel di atas diketahui bahwa 5 atau 17 % sangat setuju, 21 atau 70 % setuju,
dan 4 atau 13 % responden tidak setuju menganggap bahwa sarana dan prasarana
sangat mendukung untuk produktivitas, karena dengan fasilitas yang cukup,

mereka akan lebih optimal dalam melaksanakan tugas yang diberikan.
12. Kondisi tempat saya bekerja cukup menyenangkan
Tabel 4.28
Kondisi tempat saya bekerja cukup menyenangkan
No Jawaban
Frekuensi
Persentase
Sangat Setuju (SS)
17 %
Setuju (S)
20
66 %
Tidak Setuju (TS)
17 %
0%
30
100 %
JUMLAH
Kondisi di sini berbeda dengan lingkungan kerja pada variabel loyalitas

sebelumnya, kondisi ini mencakup tata letak, dan kondisi ruangan tempat
karyawan bekerja, kalau sebelumnya lingkungan kerja cakupannya lebih luas
termasuk partner kerja, dan lain lain. Para karyawan 83 % setuju kalau kondisi
tempat mereka bekerja cukup menyenangkan, akan tetapi 17 % karyawan masih
merasa kalau kondisi tempat mereka bekerja belum menyenangkan. Berbeda
dengan tanggapan pada tabel lingkungan kerja dimana pada tabel tersebut hanya 1
responden yang menjawab tidak setuju sedangkan pada tabel ini ada 5 responden.
13. Saya mampu melaksanakan tugas sesuai dengan standar yang telah ditetapkan
Tabel 4.29
Saya mampu melaksanakan tugas sesuai dengan standar yang telah ditetapkan
No Jawaban
Frekuensi
Persentase
Sangat Setuju (SS)
13 %
Setuju (S)
26
87 %
Tidak Setuju (TS)
0%
0%
30
100 %
JUMLAH
Dari tabel di atas dapat diketahui para karyawan menganggap mampu untuk
melaksanakan tugas sesuai dengan standar yang telah ditetapkan oleh perusahaan
khususnya di bidang marketing, karena bagi mereka yang dapat melebihi target
dari standar yang telah ditetapkan, akan ada apresiasi berupa intensif yang
diberikan oleh perusahaan.
14. Sarana dan Prasarana kurang mendukung
Tabel 4.30
Sarana dan Prasarana kurang mendukung
No Jawaban
Frekuensi
Persentase
Sangat Setuju (SS)
0%
Setuju (S)
17 %
Tidak Setuju (TS)
22
73%
10 %
30
100 %
JUMLAH
Hal ini bertolak belakang dengan pertanyaan beberapa nomor yang lalu, hal ini
meyakinkan bahwa para karyawan banyak merasa sarana dan prasarana di tempat
mereka bekerja sudah cukup mendukung.
15. Saya menjunjung tinggi kedisiplinan dalam bekerja
Tabel 4.31
Saya menjunjung tinggi kedisiplinan dalam bekerja
No Jawaban
Frekuensi Persentase
1
Sangat Setuju (SS)
27 %
Setuju (S)
22
73 %
Tidak Setuju (TS)
0%
0%
30
100 %
JUMLAH
Kedisiplinan yang tinggi dari para karyawan dalam suatu perusahaan akan
menciptakan etos kerja yang baik dan dengan sendirinya akan meningkatkan
produktivitas dalam perusahaan tersebut. Dalam hal ini para karyawan
menganggap bahwa mereka sangat menjunjung tinggi kedisiplinan dalam bekerja,
berarti ini merupakan gambaran bahwa mereka merupakan karyawan yang
memiliki produktivitas yang baik.
Secara keseluruhan dapat diketahui bahwa tingkat produktivitas karyawan PT. BSMI
cukup tinggi, hal ini terlihat dari hasil analisis deskriptif table-tabel diatas dimana
mayoritas responden menjawab setuju atas pertanyaan-pertanyaan yang diajukan
berkaitan dengan laba perusahaan, ketepatan melaksanakan tugas, tanggung jawab,
program pelatihan, keterampilan, kreativitas, ketekunan, efektivitas kerja, pengawasan

kerja, kemauan kerja, sarana dan prasarana, kondisi tempat kerja, standar kerja, dan
kedisiplinan.
Strategi yang telah dilakukan oleh manajemen PT Bank Syariah Mega Indonesia, Tbk.
dalam mempertahankan loyalitas kerja kayawan berimplikasi pada peningkatan
produktivitas karyawan, hal ini dapat terlihat dari peningkatan laba perusahaan,
peningkatan aset perusahaan, perbandingan rasio keuangan 3 tahun terakhir. Selain itu
juga dapat terlihat dari beberapa tanggapan karyawan tehadap kuesioner yang diberikan.
BAB V
KESIMPULAN DAN SARAN
Kesimpulan
Berdasarkan pembahasan-pembahasan yang telah diuraikan pada bab-bab sebelumnya,
penulis dapat menarik kesimpulan sebagai berikut:
Loyalitas merupakan sebuah ketergantungan, keterikatan, dan perasaan memiliki atau
merupakan suatu bagian yang tak terpisahkan dari individu terhadap suatu institusi
karena sudah adanya comfort zone dari SDM tersebut sehingga menciptakan suatu
sikap setia terhadap perusahaan dimana SDM itu berada. Ketika SDM tersebut
sudah memiliki loyalitas yang tinggi terhadap perusahaan, maka mereka akan
senantiasa meningkatkan produktivitasnya. Adapun faktor-faktor yang dapat
mempengaruhi loyalitas kerja SDM adalah lingkungan kerja, atasan yang
mendukung, kesejahteraan, serta adanya kejelasan jalur karir bagi para karyawan.
Strategi yang dilakukan oleh manajemen SDM PT. Bank Syariah Mega Indonesia
dalam mempertahankan Loyalitas kerja SDMnya adalah:
Menciptakan budaya kekeluargaan.
Menciptakan lingkungan kerja yang kondusif.
melakukan scanning terhadap karyawan untuk kemudian diberikan apresiasi
terhadap karyawan yang berprestasi,
memberikan motivasi kepada karyawan dalam bentuk pengadaan pelatihanpelatihan, penyusunan grading yang merujuk kepada kompensasi, penyusunan
salary structure, dan Secara berkala melakukan review terhadap komponenkomponen tertentu yang disesuaikan dengan kondisi kompetitor.
Berdasarakan analisa laporan keuangan dimana terjadi peningkatan laba, Pada tahun
2006, PT. BSMI, Tbk mengalami kerugian sebesar Rp. 4,058 milyar, namun
mengalami peningkatan laba usaha, pada tahun 2007 tercatat laba sebesar Rp. 104,
957 milyar kemudian meningkat lagi pada tahun 2008 menjadi Rp. 128, 658
milyar. Terjadi pula peningkatan asset, dari Rp. 1, 803 pada tahun 2006 menjadi
Rp. 2, 406 triliyun pada tahun 2007 dan meningkat lagi menjadi Rp. 2,658 trilyun
pada tahun 2008.
Dengan demikian dapat terlihat bahwa PT. BSMI, Tbk
mengalami peningkatan produktivitas secara keseluruhan.

Juga melihat dari hasil rasio keuangan PT. Bank Syariah Mega Indonesia,
Tbk menggambarkan tingkat produktivitas yang cukup tinggi. Kaitannya dengan
strategi yang telah dilakukan manajemen terhadap SDM berdasarkan kuesioner
secara keseluruhan tingkat loyalitas SDM PT. Bank Syariah Mega Indonesia, Tbk
sangat baik sehingga berimplikasi pada peningkatan laba sebagai indikator
peningkatan produktivitas perusahaan. Artinya strategi yang dilakukan untuk
mempertahankan loyalitas SDM cukup berhasil dengan melihat kemampuan SDM
untuk mencapai target-target yang telah ditetapkan perusahaan.
Saran-saran
Berdasarakan kesimpulan di atas, penulis dapat memberikan beberapa saran sebagai
berikut:
Untuk manajemen agar lebih memperhatikan kesejahteraan karyawannya, dengan

meningkatkan fasilitas-fasilitas bagi karyawan, kompensasi, dan peningkatan
insentif bagi mereka yang berprestasi. Memperbaiki tata ruang kerja agar
karyawan yang bekerja lebih merasa nyaman, dan tentunya membentuk suatu
komunitas kegembiraan dalam lingkungan kerja sehingga akan menambah
keakraban satu dengan yang lain, antara karyawan dengan atasan.
Bagi kalangan akademisi, diharapkan mengadakan penelitian lanjutan tentang
pengaruh loyalitas kerja karyawan terhadap produktivitas kerja, karena pada
penelitian ini hanya terbatas pada strategi yang dilakukan dan implikasinya
terhadap produktivitas.
DAFTAR PUSTAKA

Cetakan kedelapan, 2007.
Andreas,
Dodi.
Loyalitas.
Artikel
diakses
pada
tanggal
Mei
2008
dari
Mei 2008
dari
http://www.mail-archive.com/forbas@googlegroups.com.
Chowdhury, Subir. Organisasi Abad 21. Jakarta: PT. INDEKS Kelompok
Gramedia, 2005.
Harefa,
Andrias Loyalitas.
Artikel diakses
pada tanggal 8
www.pembelajar.com.
Hemsath, Dave dan Leslie, 301 Ways to Have a Fun at Work. Artikel diakses pada
tanggal 31 Oktober 2008 dari http://books.google.co.id,.
Hasibuan,
Malayu.
Manajemen
Sumber
Daya
Manusia,
Jakarta:
PT.
Bumi
Aksara. 2007
Ifham,
Ahmad.
Faktor
Penentu
Perkembangan
Bank
Syariah.
Republika.
28/3/2007
Ilyas, Yaslis. Kinerja. Depok:FKMUI, 2002.
Ismanto, Djodi. Meningkatkan Loyalitas. Artikel diakses pada tanggal 3 Juli 2008
dari http://djodiismanto.blogspot.com.
------------------Loyalitas
Kerja. Artikel diakses pada tanggal 5
mei 2008 dari
-------------- Laporan Keuangan Per September PT. BSMI, Tbk. 2008

Poerwadarminta. Kamus Umum Bahasa Indonesia. Jakarta: Balai Pustaka.2004.
Siagian, Sondang P, Manajemen Stratejik, Jakarta: PT. Bumi Aksara.
Cetakan
keempat, 2004
Ravianto,
J.
Produktivitas:
seri
Manajemen
Jakarta:
Produktivitas,
Lembaga Sarana dan Informasi Produktivitas, 1985

2008.
Sarjono,
Anas.
Pengantar
Statistik
Pendidikan.
Jakarta:
PT
Raja
Grafindo
Persada, 1997.
Sevilla, Consuelo G.,dkk. Pengantar Metode Penelitian. Jakarta: UI-Press. 1993.
Sollution
Consultant,
Tips
Untuk
Strategi
Mempertahankan
Karyawan
Jakarta:UIN Jakarta Press, 2005.

Keempat. 1999.
Widjadjakusuma, M. Karebet, dkk. Pengantar Manajemen Syariat. Jakarta:

Khairul Bayan Press, Cetakan kedua, 2003.
Wibowo. Manajemen Kinerja, Jakarta: PT. RajaGrafindo Persada, 2007.

Mahfudz Maulana Sahban-FSH - NoRestriction

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Mahfudz Maulana Sahban-FSH - NoRestriction

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

STRATEGI MEMPERTAHANKAN LOYALITAS KERJA SDM

DAN IMPLIKASINYA TERHADAP PRODUKTIVITAS

Dra. Nuriyah Thahir, MM

NIP. 150. 268. 590

KONSENTRASI PERBANKAN SYARIAH

B. Batasan dan Rumusan Masalah

C. Tujuan dan Kegunaan Penelitian

D. Review Studi Terdahulu

B. Fungsi Manajemen SDM

C. Pengertian Loyalitas Kerja

D. Strategi Meningkatkan Loyalitas Kerja

F. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Produktivitas

G. Strategi SDM untuk Meningkatkan Produktivitas

H. Hubungan antara Loyalitas kerja dan Produktivitas

B. Visi, Misi, dan Nilai-nilai

HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN

B. Strategi PT. Bank Syariah Mega Indonesia, Tbk.

C. Loyalitas Kerja SDM

STRATEGI MEMPERTAHANKAN LOYALITAS KERJA SDM

Mahfudz Maulana Sahban

KONSENTRASI PERBANKAN SYARIAH

Dengan ini saya nyatakan bahwa:

Jakarta, 19 Februari 2009

Mahfudz Maulana Sahban

PENGESAHAN PANITIA UJIAN

Skripsi berjudul STRATEGI MEMPERTAHANKAN LOYALITAS KERJA SDM

Prof.Dr.H. Muhammad Amin Suma, SH, MA, MM

: Dr. Euis Amalia, M. Ag

: H.Ah. Azharuddin Lathif, M.Ag, MH

: Dra. Nuriyah Thahir, MM

: Mumin Rauf, S.Ag, MA

Amin, A Riawan. The Celestial Management. Jakarta: Senayan Abadi Publishing.

Kerja. Artikel diakses pada tanggal 5

mei 2008 dari

-------------- Laporan Keuangan Per September PT. BSMI, Tbk. 2008

Lembaga Sarana dan Informasi Produktivitas, 1985

Struktur Tenaga Kerja Menurut Pendidikan dan

Saya adalah karyawan yang setia terhadap atasan

Saya merasa bagian dari perusahaan

Tugas yang dipercayakan, dilaksanakan

Saya siap menerima panggilan kerja

Atasan memiliki integritas yang baik

Saya sangat senang dengan tugas lembur

Saya selalu ingin untuk mengungkapkan

Saya menjunjung tinggi kejujuran dalam dalam bekerja

Saya adalah karyawan yang taat terhadap

Perusahaan telah cukup memenuhi kesejahteraan saya

Karyawan merasa puas terhadap pekerjaan yang ditekuni

Perusahaan ini adalah perusahaan terbaik

Lingkungan kerja sangat kondusif

Kebijakan yang dijalankan cukup adil

Karyawan dengan atasan dapat

Tabel perbandingan rasio keuangan PT. BSMI, Tbk

Peningkatan laba yang dihasilkan perusahaan dari

Saya terbiasa melaksanakan tugas tepat waktu

Saya sangat bertanggung jawab terhadap

Program pelatihan yang diberikan mampu

Keterampilan dan keahlian sangat diperlukan

Saya dapat bekerja secara kreatif dan inovatif

Apapun pekerjaan yang diberikan kepada saya,

Saya bekerja secara efektif dan efisien

Saya dapat bekerja efektif dengan atau tanpa

Saya memiliki kemauan keras untuk bekerja dengan baik

# "!: