Management Control System

Case Report
Galvor Company
Pengajar:
Rusdi Akbar, Ph.D, CMA, Ak.

Oleh:
Vernan Ananza D (19)
Aditya Narendra M (20)
Raja Badal Muda S (21)
Eksekutif A 33 A

MASTER OF MANAGEMENT PROGRAM

FACULTY OF ECONOMICS AND BUSINESS
GADJAH MADA UNIVERSITY
JAKARTA
2013
LATAR BELAKANG PERUSAHAAN

Galvor Company didirikan pada tahun 1946 oleh Presiden sekaligus

pemiliknya M. Georges Latour. Perusahaan bergerak dibidang fabricator,
suku cadang dan perakitan yang

kualitas tinggi dengan

biaya listrik

menengah serta elektronik peralatan ukur dan uji.

Seperti kebanyakan Peusahaan keluarga, Latour selalu terlibat dalam setiap
detail operasi perusahaannya. Perusahaan tumbuh pesat dari tahun 1960
dengan pertumbuhan penjualan sebesar 2,2 juta menjadi 12 juta ditahun
1971, dan laba setelah pajak dari 120 ribu franc menjadi 1.062.000 franc.
Aktiva per tanggal 31 desember 19971, totalnya sebesar 8,8 juta franc baru
( satu franc baru ditahun 1971= $0,20). Kekayaan perusahaan ini
menimbulkan sejumlah tawaran untuk membeli ekuitas dalam perusahaan
tersebut.
Pada 1 April 1974, Galvor dijual ke Universal Electric Company (UE) dengan
nilai saham sebesar $4,5juta. Loutour kemudian menjadi ketua dewan Galvor
dan

menunjuk

David

Hennessy

sebagai

manajer

utama

Galvor.

UE

merupakan perusahaan multinasional yang bermarkas Eropa, tepatnya di

Jenewa, Swiss. Head Quarter perusahaan ini berada di Amerika Serikat.

PERMASALAHAN
Inti dari pelaporan UE dan sistem kontrol adalah dokumen yang sangat
komprehensif. Bussiness Plan (Rencana Bisnis) yang disiapkan setiap tahun
oleh masing-masing unit operasi. Rencana Bisnis merupakan standar utama
untuk mengevaluasi kinerja manajer unit, dan segala sesuatunya yang
memungkinkan nantinya dilanjutkan ke top manajemen UE 's yang
memberikan otritas terhadap suatu rencana. Sebagai hasil dari sistem ini
merupakan organisasi pengendali terpusat (centralized) yang sangat kuat
dengan staf yang benyak serta staf pengendali unit bisnis relatif besar. Tipe

organisasi ini dibutuhkan untuk mendukung kebutuhan bisnis perencanaan

dan proses pelaporan.

Pada setiap Januari Jenewa headquaters Universal menetapkan tujuan

tentatif untuk dua tahun kedepan pada setiap unit operasinya diEropa. Tiap
tiap unit operasi diminta untuk mengebangkan rincian rencana bisnis mereka
ke UE. Laporan ke UE mempertimbangkan lini Produk Galvor.
Executive Galvor menyatakan bahwa produk usahanya terbagi atas tiga lini
berbeda yaitu multimeter, panel meter dan instrument elektrik. Terdapat 300
lini produk UE yang dikelola oleh unit bisnisnya di Eropa, ditetapkan UE lima
langkah kunci: penjualan, laba bersih, total aktiva, total karyawan dan
belanja modal.
Dari Januari sampai April, tujuan-tujuan tentatif yang dinegosiasikan antara
Jenewa

headquaters

dan

manajemen

operasi.

Selama

Mei,

tujuan

dinegosiasikan ditinjau dan disetujui oleh headquaters Eropa Universal di

Jenewa dan dengan headquaters perusahaan di Amerika Serikat. Pada bulan
Juni dan Juli, Galvor menyiapkan rencana bisnisnya. Rencana tersebut juga
terkandung dalam waktu kurang detail untuk tahun kelima maka.
Galvor sedang diminta untuk beradaptasi dengan kebutuhan yang kompleks
dan memakan waktu proses perencanaan bisnis UE. Ini adalah unit usaha
yang relatif kecil yang memiliki budaya yang yang bersifat non-birokrasi,
yang sebelumnya dikembangkan di bawah kepemimpinan Latour selama
bertahun-tahun. Proses perencanaan bisnis di UE dimulai Galvor pada tahun
1975 untuk mempersiapkan rencana bisnis Galvor dan anggaran untuk tahun
1976.

ANALISA KASUS

Beberapa kendala bagi Galvor setelah akuisisi dengan Universal Electric,

yaitu adanya perubahan system pelaporan keuangan, Galvor sebelumnya
hanya menyiapkan neraca dan laporan rugi laba setahun sekali. Namun
setelah akuisisi maka Galvor resmi menjadi salah satu unit bagi Universal
Electric maka dari itu system pelaporan harus diubah karena Galvor
bukanlah perusahaan yang independen lagi. Beberapa kendala yang
dihadapi dalam perubahan sistempelaporan:
1) Tingkat pelatihan karyawan rendah.
2) Penyerahan data secara tepat waktu.
3) Pemahaman bahasa inggris karyawan yang kurang.
4) Perubahan metode akuntansi Peranciske metodea kuntansi Amerika.
5) Konversi mata uang franc ke dollar.
6) Penerapan sistemb aru yang mahal.
Yang menarik disini bisa dilihat bahwa Galvor yang sebelumnya hanya
sebuah perusahaan di Perancis, kemudian di akuisisioleh Universal Electric,
Galvor

belajar

untuklebih

efisien

dalam system

produksinya

dengan

mengganti tariff tingkat perusahaan tunggal dengan system biaya standar,

namun selain mendatangkan keuntungan Galvor juga mengalami kendala
dengan pelaporan keuangan yang harus tepat waktu, komprehensif dan
terpusat padahal pada Galvor sendiri memerlukan pembenahan pada
berbagai aspek, bahkan diketahui ternyata proses penyiapan laporan itu
dapat menghabiskansekitar 80% waktu produktif Galvor.
Padasisi Universal Electric, Universal Electric berhak untuk mengendalikan
Galvor karena Galvor telah diakuisisi dan system control kepada Galvor
dilihat pada laporan keuangan yang disiapkan tahunan. Namun ada baiknya
apabila Galvor diberikan sedikit kelonggaran oleh Universal Electric untuk
menyesuaikan beberapahal, karena meski bagaimanapun Galvor yang

awalnya

perusahaan

dengansistem

lokal

internasional,

yang
hal

kemudian
ini

akan

dipaksa

untuk

mengakibatkan

bekerja

penurunan

produktifitas karena proses penyesuaian tersebut tidaklah mudah dan

murah, apalagi dilihat padasudut pandang tahun 1970-an meskipun mungkin
jika kasus tersebut terjadi pada jaman sekarang penyesuaian bisa jadi lebih
mudah.

KESIMPULAN

Sistem perencanaan UE tidak begitu efektif diterapkan di Galvor.

Sistem perencanaanya tidak fleksible dan terlalu mendetail sehingga
membutuhkan banyak waktu dan sumber daya untuk ukuran unit

bisnis yg tidak terlalu besar seperti Galvor.

Akibat dari perubahan kepemilikan Galvor,

yang

sebelumnya

merupakan perusahaan independen menjadi sebuah unit bisnis UE

membuat Galvor harus menyesuaikan Struktur Organisasi, Manajemen

control, SDM dan juga Culture.

Sistem pengendalian dan pelaporan, termasuk persiapan Rencana
Bisnis tahunan, merupakan beban yang berat dalam hal waktu

maupun uang bagi manajemen dari unit operasi.

Hennessy
dan
Barsac
berusaha
mengadaptasi

dan

mengimplementasikan proses system perencanaan UE. Untuk tujuan

pelaporan, UE mempertimbangkan bahwa Galvor mewakili satu lini
produk, walaupu eksekutif galvor sendiri memandang bahwa produk
perusahaan terbagi menjadi tiga lini yang berbeda yaitu multimeter,
panel meter, dan instrument elektronik.

REKOMENDASI

Galvor Seharusnya memiliki Sistem Perencanaan, Sistem Pengendalian

dan Sistem Pelaporan yang lebih sederhana dan efisien. Karena Galvor
merupkan unit bisnis yang tidak terlalu besar dibandingkan dengan

unit bisnis UE lainnya.

Untuk mencapai tujuan strategis, sebuah organisasi internasional
seperti UE perlu membuat suatu sistem laporan keuangan yang
komperhensif yang dapat mendukung

bisnisnya.
Sistem Pengendalian

bisnis

yang

otonomi dari setiap unit

terpusat

(sentralisasi)

pada

perusahan UE harus dikurangi. Dengan desentralisasi baik dari segi

pengambilan keputusan maupun pelaporan keuangan Galvor akan
menjadi bisnis unit yang lebih menguntungkan.