BAB I

PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Sumber Daya Manusia (SDM) adalah faktor sentral dalam suatu organisasi. Apapun
bentuk serta tujuannya, organisasi dibuat berdasarkan berbagai visi untuk kepentingan
manusia dan dalam pelaksanaan misinya dikelola dan diurus oleh manusia.
Jadi manusia merupakan faktor strategis dalam semua kegiatan institusi/organisasi.
Selanjutnya, MSDM berarti mengatur, mengurus SDM berdasarkan visi perusahaan agar
tujuan organisasi dapat dicapai secara optimum. Karenanya, MSDM juga menjadi bagian dari
Ilmu Manajemen (Management Science) yang mengacu kepada fungsi manajemen dalam
pelaksanaan

proses-proses

perencanaan,

pengorganisasian,staffing,

memimpin

dan

mengendalikan.
Manajemen sumber daya manusia adalah suatu proses menangani berbagai masalah pada
ruang lingkup karyawan, pegawai, buruh, manajer dan tenaga kerja lainnya untuk dapat
menunjang aktifitas organisasi atau perusahaan demi mencapai tujuan yang telah ditentukan.
Menurut A.F. Stoner Manajemen Sumber Daya Manusia adalah suatu prosedur yang
berkelanjutan yang bertujuan untuk memasok suatu organisasi atau perusahaan dengan orangorang yang tepat untuk ditempatkan pada posisi dan jabatan yang tepat pada saat organisasi
memerlukannya.
Foulkes (1975) memprediksi bahwa peran SDM dari waktu ke waktu akan semakin strategis
dengan ucapan berikut :
For many years it has been said that capital is the bottleneck for a developing industry. I
dont think this any longer holds true. I think its the work force and the companys inability
to recruit and maintain a good work force that does constitute the bottleneck for production.
I think this will hold true even more in the future.
Tidak heran jika sekarang untuk SDM yang handal digunakan terminologi human capital
yang semakin santer kita dengar.
Perubahan teknologi yang sangat cepat, memaksa organisasi untuk menyesuaikan diri dengan
lingkungan usahanya. Perubahan tersebut telah menggeser fungsi-fungsi manajemen sumber

daya manusia yang selama ini hanya dianggap sebagai kegiatan administrasi, yang berkaitan
dengan perekrutan pegawai staffing ,coordinating yang dilakukan oleh bagian personalia saja.
Saat ini manajemen SDM berubah dan fungsi spesialisasi yang berdiri sendiri menjadi fungsi
yang terintegrasi dengan seluruh fungsi lainnya di dalam organisasi, untuk bersama-sama
mencapai sasaran yang sudah ditetapkan serta memiliki fungsi perencanaan yang sangat
strategik dalam organisasi, dengan kata lain fungsi SDM lama menjadi lebih bersifat
strategik.
Oleh karenanya manajemen SDM mempunyai kewajiban untuk : memahami perubahan yang
semakin komplek yang selalu terjadi di lingkungan bisnis, harus mengantisipasi perubahan
teknologi, dan memahami dimensi internasional yang mulai memasuki bisnis akibat
informasi yang berkembang cepat. Perubahan paradigma dari manajemen SDM tersebut telah
memberikan fokus yang berbeda dalam melaksanakan fungsinya di dalam organisasi.
Ada kecenderungan untuk mengakui pentingnya SDM dalam organisasi dan pemusatan
perhatian pada kontribusi fungsi SDM bagi keberhasilan pencapaian tujuan strategi
perusahaan. Hal ini dapat dilakukan perusahaan dengan mengintegrasikan pembuatan
keputusan strateginya dengan fungsi-fungsi SDM maka akan semakin besar kesempatan
untuk memperoleh keberhasilan.

1.2 Manajemen SDM

MSDM sesuai dengan fungsi MSDM yaitu staffing dan personalia dalam organisasi, yang
mencakup analisis tugas/jabatan, rekrutmen dan seleksi calon tenaga kerja, orientasi,
pelatihan, pemberian imbalan, penilaian dan pengembangan SDM. Karena sebagian atau
seluruh tugas tentang penempatan personalia yang tepat untuk tugas yang tepat, orientasi,
pelatihan, pemberian imbalan, promosi, pendisiplinan serta penilaian kerja untuk perbaikan
kinerja merupakan tugas setiap manajer Every Manager is a Human Resources
Manager maka scope MSDM mencakup seluruh tugas tentang SDM yang diemban oleh
setiap manajer. Dan aspek manajemen serta SDM demikian strategis dan demikian luasnya,
maka MSDM melibatkan banyak aspek, terutama dengan faktor-faktor lingkungan internal
organisasi (kekuatan dan kelemahan) serta lingkungan eksternal (peluang dan ancaman).
Tantangan manajer masa kini adalah merespon perubahan-perubahan eksternal agar faktorfaktor lingkungan internal perusahaan menjadi kuat dan kompetitif.
2

1.3 Rumusan Masalah

Menentukan pengelolaan sumber daya manusia pada UD. Mette mubaraq alombe

1.4 Tujuan Penyusunan Makalah

Untuk mengetahu cara menentukan kebutuhan sumber daya manusia pada UD. Mette
Mubaraq Lombe
Untuk mengetahu cara mencari dan merekrut tenaga kerja UD. Mette Mubaraq
Lombe
Untuk mengetahu cara mengangkat dan memilih tenaga kerja UD. Mette Mubaraq
Lombe
Untuk mengetahu cara mengorientasikan tenaga kerja pada pekerjaanya UD. Mette
Mubaraq Lombe
Untuk mengetahu cara menetapkan persyaratan kompensasi dan tunjangan UD. Mette
Mubaraq Lombe
Untuk mengetahu cara mengevaluasi prestasi kerja mengadakan pelatihan dan
pengembangan UD. Mette Mubaraq Lombe
Untuk mengetahu cara mengadakan promosi atau kenaikan jabatan UD. Mette
Mubaraq Lombe
Untuk mengetahu cara menangani pemutusan hubungan kerja atau pemindahan UD.
Mette Mubaraq Lomb

BAB II
PEMBAHASAN
3

2.1 Sejarah Perusahaan

Ud. Mette Mubaraq Lombe adalah salah satu usaha perdagangan yang menyediakan
berbagai jajanan khas daerah Sulawesi Tenggara yang berbahan baku jambu mente seperti
mente mentah, mente goreng (asin dan manis), tenteng mente, kripik mente, dll (terlampir),
yang beralamat di Jalan Bunga Kumala No.42 Kec Kendari Barat, Kota Kendari Sulawesi
Tenggara telepon 0401-3126727/ Hp.081245537365,dengan nama pemilik La Ode Mane,SP.
yang berdiri pada tahun 2007,dengan jumlah karyawan 15 orang.
Usaha mette mubaraq lombe dirintis oleh bapak La Ode Mane dan istrinya Wa Hinu
sekitar 15 tahun yang lalu. Pada mulanya mereka menjual melalui sistem door to door,dan
selang beberapa tahun kemudian mereka membuka kios(sekarang Mubaraq Lombe).
Mubaraq lombe umurnya sudah 6 tahun,,namun sudah sejumlah kegiatan yang pernah
diikuti,baik tingkat daerah maupun tingkat nasional,untuk lebih jelasnya dapat dilihat pada
lampiran.
Prestasi dan kursus yang pernah diraih dan diikuti tersebut tidak terlepas dari
komitmen bapak La Ode Mane, SP. untuk membesarkan usaha ini yang juga tidak terlepas
dari dukungan pemerintah dan instansi yang terkait, peran masyarakat dan keluaga. Namun
demikian tentu dalam perjalanan membesarkan UD. Mette Mubaraq Lombe ini tidak terlepas
dari hambatan dan tantangan.
Adapun kegiaatan usaha UD. Mette Mubaraq Lombe yang telah dilaksanakan selama
ini adalah pengolahan jambu mente kupas, mente goreng, tenteng mente, dll, sekaligus untuk
penjualan bergagai produk diatas serta tambahan yang lainnya (terlampir).adapun badan
hukum yang dimiliki No. 03/PMH/IX/2007/014 Tanggal 4 September 2007.
Dalam kegiatan produksi yang dilakukan olehUD. Mette Mubaraq Lombe dalam
proses produksi dilakukan 10 kali dalam sebulan, hal ini dilakukan karena berfluktuasinya
harga dan ketersediaan bahan baku, dimana pada setiap bulannya ada bahan baku yang
tersedia dalam jumlah yang melimpah dengan harga yang murah dan ada pula yang tersedia
dalam jumlah yang sedikit dengan harga yang mahal. Inilah yang menjadi dasar
pertimbangan mengapa kegiatan produksi tidak dilakukan setiap hari.

UD. Mette Mubaraq Lombe dengan volume produksi untuk setiap bulannya dapat
mengolah mente gelondongan sebanyak 40 ton dengan asumsi mente kupas sebanyak 8 ton
dengan volume penjualan 4 ton mente mentah (super dan biasa), mente goreng 3,5 ton,dan
tenteng mette 0,5 ton. Produksi ini bisa meningkat ketika ada peningkatan permintaan pasar.

2.2 Struktur Organisasi UD. Mette Mubaraq Lombe

Pimpinan
La Ode Mane,SP
Staff Administrasi
Wahyu
Karyawan

Karyawan

Karyawan

Karyawan
Karyawan

Karyawan
Karyawan
Karyawan

Karyawan

Karyawan

Karyawan

Karyawan

Karyawan

Karyawan

Karyawan

2.3 Pengelolaan Manajemen Sumber Daya Manusia Pada UD. Mette Mubaraq Lombe
2.3.1 Menentukan kebutuhan sumber daya manusia
Menentukan sumber daya manusia pada UD. Mete Mubaraq Lombe sangatlah
ditentukan oleh faktor Hubungan Emosional Keluarga, walaupun pada dasarnya perencanaan
SDM dalam sebuah perusahaan mencakup kebijakan seperti rekrutmen dan seleksi,
kompensasi, penilaian kinerja, pengembangan karir, serta pelatihan dan pengembangan.
Namun dalam perusahaan keluarga ini, faktor hubungan emosional keluarga seringkali
berpengaruh terhadap kebijakan-kebijakan tersebut sehingga dalam hal ini penentuan
Kebutuhan Sumber Daya Manusia pada UD Mubarak Lombe berdasarkan pada Hubungan
Kekeluargaan.
5

2.3.2 Mencari dan merekrut tenaga kerja

Dalam Hal rekrutmen dan seleksi Tenaga Kerja UD. Mete Mubaraq Lombe tidaklah
sesulit yang dilakukan oleh Usaha dagang lainnya yang diharuskan memiliki keahlian khusus
dan beberapa proses seleksi Tes. UD. Mete Mubaraq Lombe Lebih mengedepankan
kemanusiaan untuk membantu dan memberdayakan keluarga yang mampu bekerja sesuai
dengan peraturan yang diberlakukan.

2.3.3 Mengangkat dan memilih tenaga kerja

Proses yang dilaksanakan UD. Mete Mubaraq Lombe dalam mengangkat dan memilih
tenaga kerja yakni dengan sistim kekeluargaan, ini dikarenakan UD. Mete Mubaraq Lombe
merupakan Usaha keluarga yang lebih memprioritaskan keluarga yang belum memiliki
pekerjaan.

2.3.4 Mengorientasikan tenaga kerja pada pekerjaanya

Pada dasarnya Pengorientasian Tenaga Kerja pada pekerjaannya, UD. Mete Mubaraq
Lombe tidak terlalu berpengaruh, dalam hal ini setiap karyawan mampu melakukan setiap
pekerjaan dan membangun komitmen saling percaya dan memiliki tekat untuk membawa
UD. Mete Mubaraq Lombe Lebih berkembang dan lebih baik kedepannya.

2.3.5 Menetapkan persyaratan kompensasi dan tunjangan

Proses yang dilakukan UD. Mete Mubaraq Lombe mengenai tahapan persyaratan
kompensasi dan penentuan tunjangan

pada karyawannya yakni melalui

hasil kinerja

pekerjaan yang dilakukan oleh karyawan selama mereka bekerja dan untuk menentukan
berapa nilai kompensasi yang mesti diterima oleh karyawan ditentukan oleh tingkat pekerjaan
yang dilakukan karyawan tetapi Kompensasi jg seringkali diberikan secara seimbang
berdasarkan kedekatan keturunan.

2.3.6 Mengevaluasi prestasi kerja

6

Tahapan evaluasi mengenai prestasi kerja karyawan UD. Mete Mubaraq Lombe
Sangat ditentukan dengan tingkat kedisiplinan dan kemampuan para karyawan selama
mereka bekerja.

2.3.7 Mengadakan pelatihan dan pengembangan

Proses pelatihan dan pengembangan yang dilakukakn oleh pemilik UD. Mete
Mubaraq Lombe pada karyawannya itu tidak di berlakukan melainkan hanya pada pemilik
usaha di karenakan proses manajemen usaha ini lebih ditekankan pada pemilik usaha itu
sendiri untuk mengembangkan usahanya lebih baik lagi.

2.3.8 Mengadakan promosi atau kenaikan jabatan

Metode Promosi atau kenaikan jabatan yang dilakukan oleh pemilik usaha UD. Mete
Mubaraq Lombe dilakukan oleh pemilik usaha sendiri dengan melihat kinerja karyawannya
selama bekerja dan pada proses ini lebih cenderung kepada system kepercayaan kepada
karyawannya yang telah lama bekerja.

2.3.9 Menangani pemutusan hubungan kerja atau pemindahan

Pada proses pemutusan hubungan kerja yang dilakukan oleh UD. Mete Mubaraq
Lombe pada karyawannya yaitu apa bila karyawan tersebut melakukan kesalahan yang dapat
merugikan UD. Mete Mubaraq Lombe dan apabila karyawan tersebut keluar atau memulai
usaha ditempat lain.

BAB III
PENUTUP

3.1 Kesimpulan
Perusahaan keluarga sejatinya adalah pertemuan antara dua institusi sosial, yakni
institusi bisnis dan keluarga. Keduanya memiliki nilai-nilai dan tujuan yang bertolak
belakang. Hubungan dalam bisnis bersifat rasional, sementara dalam keluarga bersifat
emosional. Keanggotaan keluarga berdasarkan pada faktor keturunan dan berlangsung nyaris
tanpa batas waktu. Sementara keanggotaan dalam bisnis didasarkan pada kompetensi dan
hanya berlangsung dalam jangka waktu tertentu.
Fungsi utama keluarga adalah untuk memenuhi kebutuhan serta menumbuhkan rasa
kepedulian dan kasih sayang bagi para anggotanya. Sementara fungsi utama dari bisnis
adalah untuk menghasilkan produk serta keuntungan finansial melalui struktur, sistem, dan
proses yang terencana dan terorganisir. Kontradiksi nilai-nilai dan tujuan dari keluarga dan
bisnis ini sering mempengaruhi efektifitas pengelolaan sumber daya manusia (SDM) dalam
perusahaan keluarga.
Seperti diketahui, perencanaan SDM dalam sebuah perusahaan mencakup kebijakan seperti
rekrutmen dan seleksi, kompensasi, penilaian kinerja, pengembangan karir, serta pelatihan
dan pengembangan. Namun dalam perusahaan keluarga, faktor hubungan emosional keluarga
acapkali berpengaruh terhadap kebijakan-kebijakan tersebut.
Dalam hal rekrutmen dan seleksi, seringkali anggota keluarga merasa berhak untuk menjadi
bagian dari perusahaan. Dengan alasan sulitnya mendapat pekerjaan, mereka meminta
pekerjaan dalam perusahaan tanpa mempertimbangkan kompetensi yang dimiliki dengan
alasan prinsip-prinsip keluarga yang mengharuskan anggota keluarga untuk saling membantu
tanpa syarat. Padahal demi kemajuan perusahaan, jelas diperlukan individu-individu yamg
mumpuni, yang untuk memenuhinya seringkali harus direkrut dari luar perusahaan keluarga.
Perekrutan individu-individu yang tidak kompeten dalam jumlah terlalu banyak ini tentu saja
akan mengancam kinerja dan bahkan eksistensi perusahaan.
Kompensasi yang diberikan pada anggota keluarga sering didasarkan pada prinsip dan
kriteria yang mencampuradukkan urusan keluarga dan bisnis. Kondisi menjadi lebih buruk
manakala kompensasi yang diberikan tidak seimbang dengan kontribusi yang dituntut. Akan
muncul rasa ketidakadilan, yang pada gilirannya bakal merusak salah satu pilar budaya
perusahaan, yaitu perlunya kepercayaan. Rendahnya kepercayaan akan mempengaruhi iklim
perusahaan, mempengaruhi kepuasan kerja, motivasi, dan kinerja.
Dalam hal penilaian kinerja, perusahaan keluarga acapkali mengalami kesulitan tatkala
mereka mencoba mengevaluasi anggota-anggota keluarga dekat yang bekerja dalam
perusahaan. Konsep penilaian kinerja dalam konteks institusi keluarga sungguh absurd.
Status seorang individu dalam sebuah keluarga ditentukan oleh siapa dia ketimbang apa
yang telah ia lakukan. Sementara penilaian kinerja dalam institusi bisnis ditentukan oleh
sejauh mana kontribusi seorang karyawan bagi kemajuan perusahaan. Bila seorang pemimpin
atau pendiri perusahaan keluarga harus menilai kinerja anggota keluarganya, hasil penilaian
8

berpotensi mengalami bias. Kesulitan pendiri dalam membuat penilaian semacam ini
diperburuk oleh masalah informasi. Masalah akan muncul manakala karyawan non-keluarga
menutup-nutupi ketidakkompetenan anggota keluarga, umpamanya demi mengamankan
posisi atau pekerjaannya.
Pemimpin perusahaan keluarga juga acap menemui kesulitan dalam menentukan pelatihan
dan pengembangan bagi anggota keluarga dalam hal memisahkan kepentingan individu dan
kepentingan bisnis. Dari sudut pandang keluarga, pelatihan terhadap anggota keluarga harus
berfokus pada apa yang terbaik bagi anggota keluarga tersebut secara individu, lepas dari
kebutuhan perusahaan. Sementara dari sudut pandang perusahaan, pelatihan harus
menekankan pada pengalaman pembelajaran yang akan meningkatkan kemampuan individu
untuk mencapai tujuan organisasi. Sering terjadi, kebutuhan pelatihan dan pengembangan
individu anggota keluarga tidak selaras dengan kebutuhan pelatihan dan pengembangan
organisasi. Akibatnya, sumber daya menjadi terbuang sia-sia, sementara kinerja perusahaan
tidak mengalami perubahan berarti.
Buruknya manajemen SDM dalam perusahaan keluarga sudah tentu menimbulkan dampak
negatif seperti pecahnya konflik, situasi kerja yang tidak kondusif, berkembangnya aneka
intrik, dan tingginya tingkat perputaran karyawan. Kesemuanya bakal berujung pada
buruknya kinerja perusahaan.
Lantas usaha-usaha apa yang dapat dilakukan untuk mengatasi masalah-masalah di atas? Ada
sejumlah hal yang dapat dilakukan. Dalam hal seleksi anggota keluarga yang akan bekerja
dalam perusahaan, pemimpin perusahaan keluarga hendaknya hanya menerima mereka
berdasarkan prinsip-prinsip bisnis semata. Hanya anggota keluarga yang memiliki
kompetensi yang relevan yang akan diterima bekerja dalam perusahaan.
Kompensasi bagi anggota keluarga yang juga harus lebih didasarkan pada nilai-nilai bisnis
ketimbang nilai-nilai keluarga. Yang perlu ditekankan, tidak ada formula kompensasi tunggal
untuk setiap perusahaan keluarga. Setiap perusahaan harus mendesain sendiri sistem
kompensasinya untuk membantu pencapaian tujuan-tujuan perusahaan dan keluarga dalam
pengertian yang luas.
Dalam menilai kinerja, anggota keluarga yang bekerja di perusahaan harus dievaluasi
berdasarkan pada profesionalisme, seperti halnya karyawan non keluarga. Untuk mengatasi
potensi konflik akibat benturan antara nilai-nilai keluarga dan nilai-nilai bisnis, penilaian
terhadap kinerja anggota keluarga harus mencakup opini dari para bawahan, rekan kerja, dan
atasan. Profesional non keluarga juga harus diberi peluang serta kebebasan penuh dalam
menilai kinerja anggota keluarga. Hal ini untuk menghindari bias akibat penilaian yang hanya
dilakukan oleh pemilik atau pemimpin perusahaan keluarga.
Adalah penting untuk membuat perencanaan bagi pengembangan karir anggota keluarga
dalam perusahaan. Jalur karir bagi anggota keluarga harus disesuaikan dengan tujuan
perusahaan secara keseluruhan, baik dalam jangka pendek maupun jangka panjang. Setiap
9

anggota keluarga yang bekerja di perusahaan yang minat dan kebutuhannya tidak sesuai
dengan tujuan perusahaan harus mempertimbangkan kembali status kekaryawanannya di
perusahaan. Namun mereka dapat diberi kesempatan untuk memperoleh status kepemilikan,
mengklaim bagian aset keluarga untuk diinvestasikan guna mengejar tujuan profesional
mereka di luar perusahaan. Besarnya kepemilikan terhadap aset keluarga ini ditentukan
berdasarkan nilai-nilai keluarga.

3.2 Saran
Dalam makalah ini penulis menyarankan agar manajemen sumber daya manusia pada
perusahaan keluarga dijalankan dengan sebaik mungkin, Mengingat begitu pentingnya peran
dan fungsi sumber daya manusia dalam rangka pencapayan tujuan yang ditetapkan
perusahaan. perkembangan psikologi manusia perlu menjadi perhatiaan utama bagi pemilik
perusahaan, agar perusahaan dapat lebih berkembang dan dapat mencapai tujuan yang
diinginkan.

10