BAB I: Perubahan Peran dari Akuntansi Manajerial dalam Lingkungan

Bisnis yang Dinamis

Pada dasarnya, semua jenis organisasi baik pabrikan, pengecer, jasa, pertanian, organisasi
nirlaba, dan pemerintah, memiliki suatu set tujuan atau objektif dan informasi yang
dibutuhkan manajer untuk mencapai tujuan.
Akuntansi manajerial merupakan proses pendidentifikasian, pengukuran,
penganalisaan, penginterpretasian, dan pengkomunikasian informasi dalam mencapai tujuantujuan organisasi. Akuntansi manajerial merupakan bagian yang melengkapi proses
manajemen dan akuntan manajerial merupakan rekan strategik yang penting dalam suatu tim
manajemen organisasi.
Peran dari akuntansi manajerial sekarang ini sangatlah berbeda dengan beberapa
dekade yang lalu. Di masa lalu, akuntan manajerial beroperasi dalam kapasitas kepegawaian
yang keras. Sekarang ini, akuntan manajerial melayani sebagai konsultan bisnis intern,
diaman bekerja dari sisi ke sisi dalam tim lintas fungsi dengan manajer dari semua area dari
suatu organisasi.
Managing Resources, Activities, and People
Dalam mengejar tujuan, suatu organisasi menuntut sumber daya, mempekerjakan orang, dan
menyatukan mereka dengan kumpulan aktivitas yang terorganisasi. Tim manajemen
melakukan empat aktivitas:
1.
2.
3.
4.

Pembuatan keputusan (decision making)

Perencanaan (planning)
Pengarahan aktivitas operasional (directing operational activities)
Pengendalian (controlling).

Bagaimana Akuntansi Manajerial Menambah Nilai Bagi Organisasi

Akuntan manajerial menambah nilai untuk suatu organisasi dengan memberikan lima objektif
utama, yaitu:
1.

2.
3.
4.
5.

Memberikan informasi untuk pengambilan keputusan dan perencanaan, serta secara

proaktif berpartisipasi sebagai bagian dari tim manajemen dalam pembuatan keputusan
dan proses perencanaan.
Membantu manajer dalam mengarahkan dan mengontrol aktivitas operasi.
Memotivasi manajer dan karyawan lainnya untuk mencapai tujuan organisasi.
Mengukur kinerja dari aktivitas, unit sub, manajer dan karyawan lainnya dalam suatu
organisasi.
Menilai posisi daya saing organisasi, dan bekerja dengan manajer lain untuk
memastikan daya saing organisasi secara jangka panjang dalam organisasi.

Balanced Scorecard
Financial Perspective
Goals

Measures

Customer Perspective
Goals

Internal Operations Perspective

Goals

Measures

Measures

Innovation and Learning Perspective

Goals

Measures

Balanced scorecard merupakan model dari evaluasi kinerja suatu bisnis yang
menyeimbangkan ukuran atas kinerja keuangan, operasi intern, inovasi dan pembelajaran,
serta kepuasan pelanggan.
Mangerial versus Financial Accounting
Akuntansi keuangan merupakan penggunaan informasi akuntansi untuk pelaporan kepada
sekelompok orang di luar organisasi. Laporan keuangan yang di publikasikan dan laporan
keuangan lainnya merupakan bentuk dari informasi akuntansi keuangan. Pengguna informasi
ini yaitu pengguna eksternal, seperti: pemegang saham, analis keuangan, serikat buruh, grup
pelanggan dan agensi pemerintah. Sedangkan akuntansi manajerial merupakan informasi
yang digunakan manajer di setiap tingkatan dalam organisasi untuk pembuatan keputusan,
perencanaan, pengarahan dan pengendalian dalam operasi organisasi, dan juga digunakan
untuk menilai posisi daya saing.
Perbedaan Managerial dan Financial Accounting
Pengguna Informasi

Regulasi

Akuntansi Manajerial
Para manajer dalam organisasi.

Akuntansi Keuangan
Kelompok yang berkepetingan di
luar organisasi.

Tidak dibutuhkan dan tidak

diregulasi karena dikhususkan
hanya oleh manajemen.

Dibutuhkan dan harus sesuai

dengan GAAP. Diregulasi oleh
FASB dan harus diatur oleh SEC.

Sumber Data

Sistem akuntansi dasar perusahaan,

ditambah sumber penting lainnya,
seperti tingkat kecacatan produk
yang diproduksi, kuantitas fisik
dari material dan tenaga kerja yang
digunakan dalam produksi.

Hampir semuanya diambil dari

sistem akuntansi dasar, dimana
mengakumulasi
informasi
keuangan.

Sifat Alami Laporan dan Prosedur

Laporan selalu fokus pada unit sub

dalam
organisasi,
seperti
departemen,
divisi,
wilaya
geografis, atau lini produk.
Berdasarkan pada estimasi data
masa lalu yang dikombinasikan
dan ramalan atas masa depan.

Laporan fokus pada perusahaan

secara keseluruhan.
Semuanya hampir berdasarkan data
tindakan masa lalu.

Di Mana Akuntan Manajerial Ditempatkan dalam suatau Organisasi?

Pertanyaan ini dapat diinterpretasikan ke dalam tiga pertanyaan:
1.
2.
3.

Di mana akuntan manajerial ditempatkan dalam suatu struktur organisasi?

Bagaimana akuntan manajerial disebar?
Dalam lokasi fisik seperti apa akuntan manajerial melakukan pekerjaan mereka?

Struktur Organisasi
1.

Line and staff positions

Manajer di line positions secara langsung terlibat dalam ketentuan atas barang dan jasa.
Sedangkan staff positions mensupervisi aktivitas yang menopang misi keseluruhan
suatu organisasi, tapi mereka terlibat secara tidak langsung dalam aktivitas operasional.

2.

CFO atau controller

Jabatan yang diberikan sebagai pimpinan manajerial sebagai akuntan keuangan. Dalam
organisasi lain biasa disebut sebagai controller.

3.

Bendahara
Yang bertanggung jawab atas timbulnya modal dan penjagaan aset organisasi.

4.

Auditor internal
Yang bertanggung jawab dalam meninjau prosedur, pencatatan, dan laporan akuntansi
baik pada controller dan bendahara.

Lokasi Fisik
Apabila kita menanyakan di mana lokasi akuntan manajerial melakukan pekerjaan mereka,
maka jawabannya ialah di mana saja. Dimana, mereka ditempatkan dalam setiap bagian dari
suatu perusahaan, dari kantor pusat perusahaan maupun ke lokasi dimana barang dan jasa
diproduksi.

Tema Utama dalam Akuntansi Manajerial

1.

Informasi dan Insentif

Kebutuhan informasi merupakan pendorong di balik akuntansi manajerial. Sehingga,
informasi akuntansi manajerial sering melayani dua fungsi: fungsi pemfasilitasi
keputusan dan fungsi pemengaruh keputusan. Informasi biasanya di berikan kepada
pembuat keputusan untuk menolong manajer memilih suatu alternative, dan juga
informasi digunakan untuk mempengaruhi keputusan manajemen.

2.

Isu Perilaku
Reaksi baik oleh individu maupun kelompok atas informasi akuntansi akan secara
signifikan mempengaruh peristiwa dalam suatu organisasi. Sehingga, semakin baik
pengertian akuntan manajerial atas perilaku manusia, maka akan lebih efektif dalam
menghasilkan informasi.

3.

Biaya dan Keuntungan

Informasi merupakan komoditas, dimana terdapat biaya dan keuntungan yang
dihubungkan dengan informasi akuntansi manajerial. Teknik akuntansi manajerial
tertentu yang diinginkan atau informasi harus ditentukan dengan pertimbangan biaya
dan keuntungan.

4.

Evolusi dan Adaptasi dalam Akuntansi Manajerial

Lingkungan bisnis berubah dengan tajam, sehingga akuntansi manajerial harus
beradaptasi untuk mencerminkan perubahan tersebut. Terdapat beberapa perubahan
dalam dunia bisnis, yaitu:
a.
E-business
b.
Perusahaan jasa vs perusahaan pabrikan
c.
Munculnya industri-industri baru
d.
Kompetisi global
e.
Fokus pada pelanggan
f.Tim lintas fungsi
g.
Pabrikan dengan metode komputerisasi
h.
Siklus hidup produk dan keanekaragaman
i. Kompetisi berbasis waktu
j. Teknologi informasi dan teknologi
k.
Manajemen persediaan Just-in-Time
l. Total quality management
m. Pengembangan secara berkala

Sistem Manajemen Biaya

Sistem manajemen biaya merupakan sistem kendali dan perencanaan manajemen dengan
objektif berikut ini:

Untuk mengukur biaya dari sumber daya yang dipakai dalam melaksanakan aktivitas
organisasi yang signifikan.
Untuk mengidentifikasi dan mengeliminasi biaya yang tidak menambah nilai.
Untuk menentukan efisiensi dan efektivitas atas semua aktivitas utama yang dilakukan
dalam suatu perusahaan.
Untuk mengidentifikasi dan mengevaluasi aktivitas baru yang dapat meningkatkan
kinerja masa depan dari suatu organisasi.

Manajemen Biaya Strategik dan Rantai Nilai

Suatu aturan atas hubungan, aktivitas yang menciptakan nilai, kisaran dari bahan mentah dan
energi untuk pengiriman produk dan jasa, disebut rantai nilai. Biasanya yang terlibat dalam
aktivitas rantai nilai ada banyak perusahaan. dalam rangka pencapaian keunggulan daya saing
yang berkesinambungan oleh suatu perusahaan, maka perusahaan harus melakukan satu atau
lebih aktivitas dalam rantai nilai pada tingkat kualitas yang sama dengan pesaingnya, tapi
dengan biaya yang lebih rendah, ataupun melakukan aktivitas rantai nilainya pada kualitas
yang lebih tinggi dari pesaing, tapi tidak memiliki biaya yang lebih tinggi. Di sini kita dapat
melihat bahwa biaya memegang peranan yang penting apabila digunakan sebaik-baiknya
dalam mendapatkan keunggulan daya saing. Dalam hal menghubungkan biaya dengan
aktivitas dalam rantai nilai, dan proses atas pengaturan hubungan biaya dengan keunggulan
perusahaan, disebut manajemen biaya strategik.
Sejalan dengan analisis rantai nilai, manajer harus dengan teliti menentukan rantai
atas aktivitas yang berhubungan dengan mengidentifikasi ketidakleluasaan yang dapat
menghambat suatu organisasi dalam mencapai pencapaian pada tingkatan tertinggi. Theory of
constraints digunakan untuk menemukan aktivitas dalam perusahaan yang menjadi
penghambat, dimana berbagai usaha akan dilakukan atas aktivitas penghambat tersebut agar
melalui perbaikan tersebut, perusahaan dapat dimampukan untuk mencapai pencapaian
tertinggi yang telah dirumuskan dalam tujuan perusahaan.

BAB II: Konsep Dasar Manajemen Biaya dan Akuntansi untuk Operasi
Kostumisasi
Biaya (cost) didefinisikan sebagai pengorbanan yang dilakukan, biasanya diukur oleh sumber
daya yang diberikan untuk mencapai maksud khusus. Ada juga yang istilah yang dikenal
beban (expense) didefinisikan sebagai biaya yang terjadi pada saat suatu aset digunakan atau
dijual sebagai tujuan mendapatkan pendapatan.
Biaya terbagi dua, yaitu biaya produk dan biaya periode. Biaya produk ialah biaya
yang dikategorikan ke produk yang telah dibeli atau diproduksi untuk dijual kembali, dimana
biaya produk digunakan untuk menilai persediaan dari barang yang diproduksi sampai barang
terjual. Dalam periode penjualan, biaya produk dikategorikan sebagai beban yang dinamakan
harga pokok penjualan. Sedangkan, biaya periode ialah semua biaya diluar biaya produk,
dimana biaya ini diidentifikasi dengan periode waktu yang terjadi bukan dengan unit yang
dibeli atau barang yang diproduksi. Contohnya ialah semua biaya penelitian dan
pengembangan, penjualan dan administratif.
Manufacturing Operations and Manufacturing Costs
1.

Mass-Customization Manufacturing
Dalam lingkungan produksi kostumisasi missal, banyak komponen terstandar
dikombinasikan dalam cara yang berbeda untuk memproduksi produk yang dibuat
berbeda untuk memenuhi pesanan pelanggan. Contohnya: Dell Computer Corporation
dan Gateway 2000.

2.

Manufacturing Costs
Untuk membantu manajer dalam perencanaan, pembuatan keputusan, dan manajemen
biaya, maka akuntan manajerial mengklasifikasikan biaya berdasarkan area fungsional
dari organisasi yang berhubungan dengan biaya. Beberapa contoh yaitu: produksi,
pemasaran, administrasi dan penelitian dan pengembangan. Biaya produksi
diklasifikasikan dalam tiga kategori, yaitu: bahan baku langsung, tenaga langsung dan
overhead produksi.
1.

Bahan baku langsung

Bahan mentah yang digunakan dalam proses produksi, dimana secara fisik
dihubungkan dengan barang jadi, dan dapat ditelusuri ke produk dengan mudah
diklasifikasikan sebagai bahan baku langsung. Contoh: lembar besi untuk
pembuatan mobil Subaru.

2.

Tenaga kerja langsung

Biaya gaji, upah, dan keuntungan lainnya untuk karyawan yang bekerja secara
langsung atas barang yang diproduksi diklasifikasikan sebagai biaya tenaga kerja

langsung. Contoh: gaji kepada karyawan Comet Computers dalam perakitan

komputer.
3.
Overhead produksi
Bahan baku tidak langsung
Biaya bahan yang dibutuhkan untuk proses produksi tapi tidak menjadi bagian yang
utuh atas barang jadi. Contoh: biaya baut dan mur dalam departemen pabrik besi
di Ford Motor Company.
Tenaga kerja tidak langsung
Biaya karyawan yang tidak bekerja secara langsung untuk produk, tapi yang jasanya
diperlukan untuk proses produksi. Seperti: supervisors, pekerja pembersih, dan
petugas keamanan.
Biaya pabrik lainnya
Semua biaya pabrik lainnya yang terjadi di luar biaya bahan baku dan tenaga kerja.
Biaya ini meliputi depresiasi gedung dan peralatan, pajak property, asuransi, dan
utilities (seperti listrik, air, dan sejenisnya). Departemen jasa juga termasuk dalam
biaya ini, dimana tidak secara langsung bekerja untuk produksi barang tetapi
diperlukan untuk proses produksi, seperti departemen pemeliharaan peralatan.
Biaya lainnya yang tercakup yaitu overtime premium, dimana merupakan
kompensasi lebih yang dibayarkan kepada karyawan yang bekerja di atas waktu
normal yang telah dijadwalkan. Contoh: Comet Computers membayar $16 per
jam untuk perakit. Idle time juga dapat menjadi penyebab dikeluarkan biaya, oleh
karena mesin tidak dioperasikan tetapi biaya gaji tetap berjalan bagi karyawannya.
Ringkasnya ialah biaya pabrik meliputi bahan baku, tenaga kerja dan overhead
pabrik. Tenaga kerja langsung dan overhead disebut conversion costs, karena
biaya tersebut dikeluarkan untuk mengkonversi bahan mentah menjadi barang
jadi. Bahan baku langsung dan tenaga kerja langsung disebut prime costs.

3.

Manufacturing Cost Flows

Bahan baku, tenaga kerja dan overhead pabrik merupakan tiga jenis biaya produksi
yang terjadi. Biaya-biaya ini merupakan biaya produk karena mereka di masukkan di
gudang sampai periode waktu dimana barang tersebut dijual. Pada saat barang telah jadi,
biaya-biayanya ditransfer dari persediaan barang dalam proses menjadi persediaan
barang jadi. Biaya-biaya tersebut dikenal dengan sebutan biaya barang produksi.
Setelah barang dijual, sehingga mengurangi persediaan barang jadi, maka beban dari
periode terjadi pada saat penjualan dilakukan.

4.

Production Costs in Service Industry and Nonprofit Organizations

Perusahaan-perusahaan yang terdapat dalam industri jasa dan banyak organisasi nirlaba
juga sering dihubungkan dengan produksi, tetapi yang membedakannya ialah jenis yang
dihasilkan, yaitu jasa yang tidak dapat digudangkan menjadi persediaan. Sebagai
contoh: Air France menawarkan jasa trasportasi udara. Bahan baku langsung meliputi
biaya bahan bakar jet, bagian-bagian pesawat, serta makanan dan minuman. Tenaga
kerja langsung meliputi gaji dari kru penerbangan dan upah karyawan pemeliharaan
pesawat. Biaya overhead meliputi depresiasi dari peralatan yang menangani bagasi,
asuransi, dan biaya pendaratan airport. Dengan demikian, psroses pencatatan dan
pengklasifikasian biaya juga penting dalam perusahaan jasa maupun organisasi nirlaba
seperti layaknya perusahaan manufaktur.
Konsep Dasar Manajemen Biaya: Biaya yang Berbeda untuk Tujuan yang Berbeda
Frase biaya yang berbeda untuk tujuan yang berbeda biasanya digunakan untuk
menyampaikan ide bahwa karakteristik yang berbeda atas biaya dapat dimengerti dalam
situasi manajerial yang bervariasi.
1.

The Cost Driver Team

Salah satu klasifikasi biaya yang paling penting ialah bagaimana biaya berubah dalam
hubungannya dengan perubahan aktivitas suatu organisasi. Aktivitas mengarah kepada
suatu ukuran atas output organisasi yang berupa barang dan jasa. Aktivitas yang
menyebabkan terjadinya biaya disebut juga cost drivers. Cost drivers merupakan
karakteristik dari suatu aktivitas atau peristiwa yang menyebabkan terjadinya biaya
oleh karena aktivitas atau peristiwa. Jenis biaya yang berbeda memiliki cost driver yang
berbeda-beda. Sebagai contoh, biaya tenaga kerja perakit akan didorong oleh kuantitas
barang yang diproduksi dan sebaliknya dengan biaya tenaga kerja untuk pemasangan
mesin akan didorong oleh jumlah produksi yang dijalankan.

2.

Variable and Fixed Costs

Setelah biaya dan pendorong biayanya diidentifikasi, maka cost driver team
mempelajari hubungan dari biaya yang bervariasi untuk aktivitas yang telah dilakukan.
Hubungan tersebut lebih mengarah kepada cost behavior, dimana terbagi dua yaitu:
biaya variabel dan tetap.
Biaya variabel
Berubah secara proporsional sebagai akibat perubahan aktivitas (cost driver). Jika
aktivitas meningkat 20 persen, maka total biaya variabel akan meningkat
sebanyak 20 persen pula. Total biaya variabel akan berubah sesuai peningkatan
aktivitas, tetapi biaya per unitnya tetap.
Biaya tetap
Biaya tetap tidak berubah secara total walaupun tingkat aktivitas berubah. Jika
aktivitas meningkat atau menurun 20 persen, maka total biaya tetap tidak berubah.
Total biaya tetap tidak akan berubah walaupun terjadi peningkatan aktivitas,
tetapi perbedaan aktivitas akan menyebabkan biaya tetap per unit berubah.

3.

The Cost Management and Control Team

Salah satu tujuan yang penting dari akuntansi manajerial ialah untuk menolong manajer
dalam mengatur dan mengontrol biaya. Kadang kala manajemen biaya memudahkan
dengan menelusuri biaya ke departemen atau pusat kerja yang menjadi tempat
terjadinya biaya. Jenis penelusuran seperti ini dikenal dengan istilah akuntansi
pertanggungjawaban.
Biaya langsung dan tidak langsung
Suatu entitas, seperti barang, jasa, atau departemen, dimana biaya dilimpahkan
disebut objek biaya (cost object). Biaya yang dapat ditelusuri ke objek biaya
tertentu disebut biaya langsung (direct cost) atas objek biaya. Sebagai contoh,
gaji dari mekanik mobil merupakan biaya langsung dari departemen jasa otomotif
di Sear. Biaya cat yang digunakan dalam departemen pengecatan di pabrik
Toyota merupakan biaya langsung dari departemen pengecatan. Sedangkan biaya
yang tidak dapat ditelusuri ke objek biaya tertentu disebut biaya tidak langsung
atas objek biaya. Sebagai contoh. Biaya dari iklan nasional untuk Walt Disney
World merupakan biaya tidak langsung dari setiap departemen maupun unit sub
yang ada.
Biaya uncontrollable dan controllable
Jika manajer dapat mengontrol atau mempengaruhi tingkatan suatu biaya, maka
biaya tersebut diklasifikasikan sebagai controllable cost bagi manajer tersebut.
Sedangkan jika biaya tidak dapat dipengaruhi oleh manajer secara signifikan,
maka diklasifikasikan sebagai uncontrollable cost bagi manajer tersebut. Sebagai
contoh, biaya atas bahan mentah dan komponen, dimana kuantitas dari material
yang digunakan dapat dikontrol oleh supervisor produksi, tapi harga dari material
lebih dipengaruhi oleh manajer pembelian.

4.

The Outsourcing Action Team

Ada alternatif lainnya dimana suatu perusahaan dapat memilih untuk tidak membeli
bahan mentah dan komponennya dalam membuat produknya, melainkan bisa dioutsource (dibeli dari luar).
Sebagai tambahan dari klasifikasi biaya akuntansi, seperti biaya produk dan
biaya periode, anggota tim juga menemukan pengklasifikasian biaya dalam konsep
ekonomi, seperti:
Opportunity costs

Didefinisikan sebagai keuntungan yang dikorbankan pada saat suatu pilihan dari
satu tindakan menghalangi untuk mengambil suatu alternatif pilihan dari suatu
tindakan.
Sunk costs
Biaya yang telah terjadi di masa lalu dan hal itu tidak mempengaruhi biaya di
masa depan serta tidak dapat dirubah oleh tindakan papaun yang sekarang
maupun di masa depan.
Differential costs
Jumlah biaya dimana biaya akan hal yang sama berbeda di bawah dua alternative
tindakan.
Marginal cost and average costs
Marginal cost ialah biaya lebih yang terjadi pada saat satu penambahan unit
diproduksi. Sedangkan average costs ialah biaya total, untuk berapapun unit yang
diproduksi, dibagi dengan jumlah unit yang diproduksi.
5.

Costs and Benefits of Information

Suatu tugas yang penting bagi akuntan manajerial ialah untuk menentukan konsep
biaya yang mana yang paling tepat untuk setiap situasi yang ada. Setelah itu akuntan
berusahaan untuk mengkomunikasikan informasi biaya kepada pengguna dalam cara
yang paling efektif.keuntungan dari pengukuran dan pengklasifikasian biaya dalam cara
tertentu direalisasikan melalui pengembangan dalam perencanaan, kontrol dan
pembuatan keputusan yang difasilitasi oleh informasi. Selain itu, akuntan manajerial
juga harus membobot keuntungan atas didapatkannya suatu informasi dibandingkan
dengan biaya untuk mendapatkan, mengkomunikasikan, dan penggunaan informasi
tersebut. Dan pada waktu manajer menerima data yang berlebihan maka mereka dapat
memanfaatkannya secara efektif, tetapi terjadi informasi yang berlebihan. Sehingga,
dalam memutuskan berapa banyak dan apa jenis informasi yang akan diperoleh,
akuntan manajerial harus memperhatikan keterbatasan manusia.

Rmk 4 Assigning Resources

Alokasi ialah suatu artian atas pembagian suatu kelompok biaya dan membebankannya ke
subunit-subunit. Alokasi biaya tidak mempengaruhi total biaya produk, tetapi itu akan
mempengaruhi harga dan profitabilitas dari produk individu tergantung dari metode yang
digunakan. Tujuan dari alokasi biaya ialah untuk memastikan bahwa semua biaya yang
terjadi dalam suatu organisasi dibebankan ke produknya maupun jasanya.
Common costs ialah biaya yang saling bermanfaat dimana terjadi pada saat suatu
sumber daya yang sama digunakan sebagai output atas dua atau lebih barang atau jasa. Pada
saat departemen pemroduksi dan pendukung ditentukan, maka biaya overhead ditelusur,
bukannya dialokasi kepada setiap departemen.
Faktor penyebab ialah aktivitas dalam suatu departemen produksi yang menimbulkan
mengalirnya biaya atas jasa pendukung. Biaya departemen pendukung dibebankan ke
departemen produksi. Setelah itu tingkat overhead dikembangkan untuk biaya produk.
Pemberian harga yang kompetitif memiliki dua syarat, yaitu:
1.

2.

Membutuhkan pengertian akan biaya

Overstating menuntun kepada kerugian dalam bisnis

Understating menghasilkan kerugian

Menuntun kepada produk evaluasi atau campuran servis

Menghentikan beberapa jasa

Mengalokasikan kembali sumber daya

Repricing

Budgeted costs digunakan untuk menolong dalam menentukan overhead rate dan
mengevaluasi kinerja departemen. Actual costs digunakan untuk evaluasi kinerja dan
budgeted costs digunakan untuk product costing.
Allocation Methods: Multiple Service Departements
1.

Direct allocation method, dimana mengalokasikan biaya departemen pendukung hanya

ke departemen pemroduksi.

2.

Sequential allocation method, dimana mengalokasikan biaya departemen pendukung

dalam pendekatan turun ke bawah (step down method).

3.

Reciprocal allocation method

Proses costing memiliki beberapa langkah berikut, yaitu:

Mengidentifikasi departemen pendukung dan pemroduksi.

Mengalokasi biaya departemen pendukung ke departemen pemroduksi

Mengalokasikan overhead ke departemen pemroduksi pada rates yang sudah

ditentukan.

Akuntansi untuk joint product costs menggunakan beberapa metode di bawah ini, yaitu:

Physical units: biaya bersama didistribusikan pada basis unit-unit fisik

Sales-value-at-split-off: biaya bersama didistribusikan pada basis nilai penjualan secara

terpisah.

Net realizable value: biaya bersama didistribusikan pada basis nilai penjualan yang
hipotetis.

By-products: karena nilai penjualan tidak signifikan, maka tidak ada alokasi biaya
bersama.

Perhitungan Biaya Berdasarkan Aktivitas

Biaya per unit
Perhitungan biaya berdasarkan fungsi dan aktivitas membebankan biaya pada objek biaya,
seperti produk, pelanggan, pemasok, bahan baku dan jalur pemasaran. Ketika biaya
dibebankan pada objek biaya, biaya per unit dihitung dengan membagi jumlah biaya yang
dibebankan dengan jumlah unit dari objek biaya tertentu. Biaya per unit adalah jumlah biaya
yang berkaitan dengan unit yang diproduksi dibagi dengan jumlah unit yang diproduksi.
Definisi biaya produk, diharuskan untuk pelaporan keuangan pihak eksternal sehingga
memainkan peranan penting dalam menilai persediaan dan menentukan pendapatan. Akan
tetapi, biaya produk juga berguna untuk membuat beberapa keputusan tertentu. Definisi
pengukuran biaya (cost management) meliputi penentuan jumlah dolar dari bahan baku
langsung, tenaga kerja langsung, dan overhead yang digunakan produksi. Nilai biayanya
dapat berupa biaya actual yang dibebankan pada input produksi, atau dapat pula berupa angka
perkiraaan. Nilai perkiraan sering digunakan untuk memastikan ketepatan waktu informasi
biaya dengan unit yang diproduksi disebut pembebanan biaya (cost assignment).

Perhitungan Harga Pokok Produk Berdasarkan Fungsi

Secara spesifik, perhitungan menggunakan penelusuran penggerak dan alokasi. Secara
spesifik, perhitungan biaya berdasarkan fungsi menggunakan penggerak aktivitas unit untuk
membebankan biaya overhead pada produk. Penggerak aktivitas tingkat unit (unit level
activity driver) adalah faktor-faktor yang menyebabkan perubahan dalam biaya seiring
dengan perubahan jumlah unit yang diproduksi.

Tarif perkiraan overhead berdasarkan fungsi membutuhkan spesifikasi dari penggerak tingkat
unit, yaitu suatu perkiraaan dari kapasitas yang diukur penggerak dan perkiraan dari
overheadnya yang diharapkan. Contoh-contoh penggerak tingkat unit yang umumnya
digunakan untuk membebankan overhead overhead yang diharapkan. Contoh-contoh
penggerak tingkat unit yang umumnya digunakan untuk membebankan overhead, meliputi:
1. Unit yang diproduksi,
2. Jam tenaga kerja langsung,
3. Biaya tenaga kerja langsung,
4. Jam mesin,
5. Biaya bahan baku langsung.
Ada empat kandidat yang umum adalah:
1. Kapasitas aktivitas yang diharapkan (expected activity capacity)
Adalah output aktivitas yang diharapkan perusahaan dapat tercapai pada tahun mendatang.
2. Kapasitas aktivitas normal (normal activity capacity)
Adalah output aktivitas rata-rata yang dialami perusahaan dalam jangka panjang (volume
normal dihitung selama lebih dari satu periode).
3. Kapasitas aktivitas teoritis (theoretical activity capacity)
Adalah output aktivitas maksimum yang dapat direalisasikan dengan berasumsi bahwa
semua beroperasi secara sempurna.
4. Kapasitas aktivitas (practical activity capacity)
Adalah output maksimum yang dapat dicapai jika semuanya berjalan secara efisien.

Penghitungan biaya berdasarkan Fungsi: Tarif Keseluruhan Pabrik

Biaya Overhead

Pembebanan biaya

Penelusuran langsung

Kelompok Biaya
Keseluruhan Pabrik

Tahap satu/pembentukan kelompok biaya

Pembebanan Biaya

Penggerak tingkat unit

Produk

Tahap dua: Biaya yang dibebankan

Penghitungan Biaya Berdasarkan Fungsi: Tarif Departemen

Biaya Overhead

Penelusuran Penggerak

Pembebanan biaya

Alokasi
Penelusuran langsung

Kelompok biaya Departemen A

Tahap satu: Pembentukan

kelompok biaya

Kelompok biaya Departemen A

Assign Pembebanan Biaya

Penggerak tingkat unit

Pembebanan Biaya

Produk

Tahap dua: Biaya yang

dibebankan

Produk

Gejala-gejala dari Sistem Biaya yang Ketinggalan Zaman

1. Hasil dari penawaran sulit dijelaskan.
2. Harga pesaing tampak tidak wajar rendahnya.
3. Produk-produk yang sulit diproduksi menunjukkan laba yang tinggi.
4. Manajer

operasional

ingin

menghentikan

produk-produk

yang

kelihatannya

menguntungkan.
5. Margin laba sulit untuk dijelaskan.
6. Perusahaan memiliki niche yang menghasilkan keuntungan tinggi.
7. Pelanggan tidak mengeluhkan kenaikan harga.
8. Departemen akuntansi menghabiskan banyak waktu untuk memberikan data biaya bagi
proyek-proyek khusus.
9. Beberapa departemen menggunakan sistem akuntansi biayanya sendiri.

10. Biaya produk berubah karena perubahan dalam peraturan pelaporan kegiatan.

ABC: Pembebanan Dua Tahap

Biaya Sumber Daya

Penelusuran langsung

Pembebanan Biaya

Penelusuran penggerak

Aktivitas

Penelusuran penggerak

Pembebanan Biaya

Produk

Perincian Klasifikasi Aktivitas

Untuk tujuan perhitungan biaya produk, aktivitas dapat diklasifikasikan dalam empat kategori
umum, yaitu;

Tingkat unit
Aktivitas tingkat unit adalah aktivitas yang dilakukan setiap kali sebuah unit diproduksi.

Tingkat batch
Aktivitas tingkat batch adalah aktivitas yang dilakukan setiap suatu batch produk
diproduksi.

Tingkat produk
Aktivitas tingkat produk adalah aktivitas yang dilakukan bila diperlukan untuk
mendukung berbagai produk yang diproduksi perusahaan. Aktivitas ini menggunakan
input yang mengembangkan produk atau memungkinkan produk diproduksi atau dijual

Tingkat fasilitas
Aktivitas tingkat fasilitas adalah aktivitas yang menopang proses umum produksi suatu
pabrik.

Mengurangi Ukuran dan Kerumitan dari Sistem Perhitungan Biaya Berdasarkan

Aktivitas
Pada tahap pertama perhitungan biaya berdasarkan aktivitas, aktivitas diidentifikasi, biaya
dihubungkan dengan aktivitas individual, dan aktivitas diklasifikasikan sebagai aktivitas
primer atau sekunder. Pada tahap lanjutan, biaya dari aktivitas sekunder dibebankan ulang
pada aktivitas primer. Dalam tahap akhir, biaya dari aktivitas primer dibebankan pada produk
atau pelanggan.
Pembebanan biaya pada aktivitas lain (tahap lanjutan) atau pembebanan biaya pada
produk dan pelanggan (tahap akhir) membutuhkan penggunaan tarif aktivitas. Pada
prinsipnya, terdapat satu tarif aktivitas yang dihitung untuk setiap aktivitas.

ACTIVITY-BASED MANAGEMENT
Suatu perusahaan melakukan activity-based management (ABM), yaitu dengan menggunakan
data activity-based costing (ABC) untuk tujuan manajemen. Penggunaan informasi ABC
untuk mendukung strategi perusahaan, meningkatkan operasional dan mengelola biaya
disebut dengan activity-based management. Activity-based costing menginformasikan
hubungan antara biaya overhead dengan aktivitas, sehingga kita dapat mengalokasikan biaya
overhead dengan lebih baik, sedangkan activity-based management berfokus pada
pengelolaan aktivitas untuk mengurangi biaya.
Activity-based management terdiri dari dua dimensi, yaitu:
1.

Cost assignment view (vertical dimension), dimana melakukan pembebanan biaya

sumber daya ke aktivitas yang kemudian akan dibebankan ke objek biaya (produk atau
jasa).

2.

Process view (horizontal dimension), dimana penekanan di sini ditujukan pada aktivitas
itu sendiri, dengan melakukan analisis terhadap akar penyebab, pendorong aktivitas dan
hubungan antar aktivitas, serta melakukan evaluasi kinerja atas aktivitas yang telah
dilakukan.

Tujuan penting dari ABM ialah untuk menidentifikasi dan mengeliminasi non-value-added
activities dan sekaligus mengurangi biaya. Non-value-added activities menyebabkan biaya
yang tidak perlu, dimana biaya ini ialah biaya yang dihasilkan dari aktivitas-aktivitas yang
dapat dihilangkan tanpa mengurangi kualitas, kinerja, serta nilai yang diterima dari suatu
produk. Terdapat lima tahapan untuk mengeliminasi non-value-added costs, yaitu:

1.

Pengidentifikasian aktivitas
Pertama-tama, kita melakukan analisis aktivitas, dengan mengidentifikasi semua
aktivitas perusahaan yang signifikan.

2.

Pengidentifikasian non-value-added activities

Ada tiga kriteria yang dapat dilakukan untuk mengidentifikasi non-value-added
activites, yaitu dengan melihat (1) apakah aktivitas tersebut perlu untuk dilakukan, (2)
apakah aktivitas tersebut telah dilakukan dengan efisien, dan (3) apakah aktivitas
tersebut terkadang menambah nilai atau terkadang tidak menambah nilai.

3.

Pengertian hubungan aktivitas, akar penyebab, dan pemicu

Dalam tahapan ini, kita harus melihat hubungan dari berbagai aktivitas, seperti contoh
berikut:

Rework defective products merupakan aktivitas yang tidak menambah nilai. Rework
dipicu oleh pengidentifikasian produk cacat pada aktivitas inspeksi. Sehingga, akar
penyebab rework ditentukan di aktivitas sebelumnya. Mungkin saja terdapat kekeliruan
dalam spesifikasi ataupun terdapat kesalahan dalam proses produksi. Suatu set aktivitas
seperti di atas disebut proses.
4.

Pendirian ukuran kinerja

Dengan pengukuran secara berkelanjutan atas semua kinerja aktivitas, dan
membandingkan kinerja dengan suatu tolak ukur, maka manajemen dapat diarahkan
untuk mengetahui aktivitas yang tidak efisien. Ukuran kinerja aktivitas dapat dilakukan
dengan melihat ketiga hal berikut:

5.

Efisiensi: hubungan antara masukan aktivitas dan keluaran aktivitas.

Kualitas: melakukannya benar pada pertama kali.

Waktu: mempersingkat waktu aktivitas.

Pelaporan non-value-added costs

Dengan mengetahui biaya yang tidak menambah nilai, maka perusahaan dapat
melakukan pengurangan biaya dan melakukan peningkatan atas proses dalam
menghasilkan produk atau jasa.

Salah satu pendekatan yang didapatkan oleh analis manajemen biaya yang berguna untuk
pengidentifikasian non-value-added activities ialah dengan mengkategorikan berbagai

aktivitas dalam proses produksi, dimana terdapat lima waktu perpindahan dalam proses
produksi, yaitu:

Process time, dimana merupakan waktu suatu produk di bawah aktivitas konversi.

Inspection time, dimana merupakan total waktu yang dihabiskan untuk memastikan
produk yang ada memiliki kualitas yang tinggi.

Move time, dimana merupakan waktu yang dihabiskan dalam perpindahan, bahan baku
mentah, barang dalam proses, atau barang jadi di antara setiap operasi.

Waiting time, dimana merupakan total waktu tunggu yang dihabiskan bahan baku
mentah atau barang dalam proses untuk dipindahkan ke operasi selanjutnya.

Storage time, dimana merupakan waktu selama bahan baku atau barang jadi ditahan di
gudang sebelum diproses lebih lanjut atau dikirim ke konsumen.

Setelah non-value-added activities telah diidentifikasi, maka terdapat empat teknik yang
dapat digunakan untuk mengurangi non-value-added costs, yaitu:

Activity reduction

Activity elimination

Activity selection

Activity sharing

Analisis Profitabilitas Konsumen

Suatu hal yang penting dalam suatu perusahaan ialah untuk memiliki pelanggan yang
menguntungkan, tetapi pada saat yang sama mendatangkan biaya-biaya dalam hubungannya
dengan pelanggan tersebut, sehingga hal ini akan membuat hubungan dengan beberapa
pelanggan menjadi tidak menguntungkan. Hubungan dengan pemasok juga memberikan
perusahaan biaya tambahan yang harus dikeluarkan dengan pemasoknya, sehingga
perusahaan harus melihat pemasok yang baik dengan ketiga hal berikut, yaitu:

Kualitas

Kehandalan

Ketepatan waktu pengiriman

Melalui ketiga kriteria ini, manajemen suatu perusahaan diharuskan untuk memilih pemasok
yang benar-benar memberikan manfaat bagi perusahaan bukannya memberikan biaya bagi
perusahaan secara jangka panjang.

Target Costing dan Kaizen Costing

Untuk tetap bertahan dalam kompetisi di pasar global, maka bisnis harus berkembang
secara berkelanjutan. Dan seiring dengan perkembangan berkelanjutan ini, dibutuhkan
aktivitas bisnis yang dapat diaplikasikan di setiap lintas bisnis perusahaan. dari desain produk
dan kualitas, melalui operasi produksi dan pengelolaan biaya untuk melayani pelanggan.
Continuous improvement dapat diartikan sebagai suatu usaha yang konstan untuk
mengeliminasi pemborosan, mengurangi waktu respon, menyederhanakan desain untuk
produk dan proses, serta meningkatkan kualitas dan layanan pelanggan.
Target costing mengarah kepada desain dari suatu produk dan proses yang digunakan
untuk memproduksi produk tersebut, sehingga produk dapat diproduksi dengan biaya yang
akan memperkenankan perusahaan untuk menghasilkan laba pada saat produk tersebut terjual
pada harga pasar yang diperkirakan. Sedangkan Kaizen costing merupakan suatu proses
pengurangan biaya selama tahap produksi atas suatu produk yang ada.
Benchmarking merupakan suatu pencarian berkelanjutan untuk metode yang paling
efektif dalam pencapaian suatu tugas, dengan perbandingan metode yang ada dan tingkat
kinerja dengan yang dimiliki organisasi lainnya atau dengan unit sub lainnya dalam
organisasi yang sama. Metode yang paling efektif dalam pencapaian tugas yang berbeda-beda
dalam industri tertentu, sering ditemukan dalam benchmarking, dikenal sebagai best practices.
Bertolak belakang dengan konsep kaizen, dimana melibatkan pengembangan yang
kecil, reengineering melibatkan langkah yang sangat besar, dimana reengineering merupakan
suatu desain ulang atas proses dengan penekanan pada pencarian cara baru yang kreatif untuk
mencapai objektif.
Theory of constraints merupakan suatu pendekatan manajemen dalam
memaksimalkan laba jangka panjang melalui mementingkan pengelolaan atas bottlenecks
organisasi atau pada sesuatu yang membatasi sumber daya.
Value chains merupakan suatu hubungan atas kumpulan semua aktivitas penciptaan
nilai mulai dari sumber bahan mentah lalu ke menjadi produk akhir dan dikirimkan ke tangan
konsumen.

Just-in-Time Inventory dan Production Management

JIT dan sistem manajemen produksi merupakan suatu sistem pengendalian persediaan dan
pemroduksian yang komprehensif, dimana tidak ada bahan baku yang akan dibeli dan tidak
ada produk yang akan diproduksi sampai hal tersebut dibutuhkan. JIT lebih bersifat pull
inventories bukannya push inventory, dimana produksi akan dilakukan pada saat perlu untuk
dilakukan. Tujuan utama dari JIT ialah untuk mengurangi atau mengeliminasi persediaan
pada setiap tahapan produksi, mulai dari bahan baku mentah sampai ke barang jadi. Hal-hal
di bawah ini merupakan kunci keistimewaan dari pendekatan JIT, yaitu:

Tingkat produksi yang sama

Pull method dalam mengkoordinasi tahapan dalam proses produksi

Membeli bahan baku dan produksi atas bahan baku setengah jadi dan produk dalam
ukuran kecil

Pemasangan mesin produksi yang cepat dan tidak mahal

Tingkat kualitas yang tinggi atas bahan baku dan barang jadi

Mencegah secara efektis pemeliharaan atas peralatan

Adanya suasana tim kerja untuk meningkatkan sistem produksi

Pekerja yang memiliki kemampuan multi dan fasilitas yang fleksibel

Bersamaan dengan pendekatan produksi JIT, banyak perusahaan yang juga

mengimplementasikan JIT purchasing, dimana terdapat lima kunci keistimewaan dari JIT
purchasing, yaitu:

Hanya sedikit pemasok

Kontrak jangka panjang yang telah dinegosiasi dengan pemasok

Bahan baku dan bagian lainnya dikirimkan dalam ukuran kecil sesegera mungkin
sebelum itu dibutuhkan.

Hanya minimal waktu inspeksi atas bahan baku dan bagian lainnya yang telah
dikirimkan

Pembayaran secara terkelompok kepada setiap pemasok.

Kanban merupakan teknik untuk mengelola JIT, dimana harus ada beberapa tanda yang
menginformasikan manajer pada saat kapan untuk memproduksi dan berapa banyak
produksinya. Jelasnya, kanban merupakan suatu kartu yang dilampirkan pada wadah atau rak
dimana komponen-komponen disimpan. Sehingga, pada saat mencapai tanda ini, maka
perusahaan harus melakukan produksi ataupun pembelian.

ANALISIS BIAYA VOLUME LABA: ALAT PERENCANAAN

MANAJERIAL
Analisis biaya volume laba (cost volume profit analysis - CVP analysis) merupakan suatu alat
yang sangat berguna untuk perencanaan dan pengambilan keputusan. Karena analisis biaya
volume laba (CVP) menekankan keterkaitan antara biaya, kuantitas yang terjual, dan harga,
semua informasi keuangan perusahaan terkandung didalamnya. Analisis CVP dapat menjadi

suatu alat yang bermanfaat untuk mengidentifikasi cakupan dan besarnya kesulitan ekonomi
yang dihadapi suatu divisi dan membantu mencari pemecahannya.

Titik Impas dalam Unit

Titik impas (break-even point) adalah titik dimana total pendapatan sama dengan total biaya,
titik dimana laba sama dengan nol. Keputusan awal perusahaan dalam mengimplementasikan
pendekatan unit yang terjual pada analisis CVP adalah menentukan apa yang dimaksud
dengan sebuah unit. Dan keputusan kedua terpusat pada pemisahan biaya menjadi komponen
tetap dan variabel.

Penggunaan Laba operasi dalam Analisis CVP

Laba operasi= Pendapatan Penjualan - Beban Variabel - Beban tetap
Dari situ dapat diperhatikan bahwa kita menggunakan istilah laba operasi untuk menunjukkan
penghasilan atau laba sebelum pajak penghasilan. Laba operasi (operating income) hanya
mencakup pendapatan dan beban dari operasional normal perusahaan. Laba bersih (net
income) adalah laba operasi dikurangi pajak penghasilan.
Secara lebih spesifik, pendapatan penjualan dinyatakan sebagai harga jual per unit dikali
jumlah unit yang terjual, dan total biaya variable adalah biaya variabel per dikali jumlah unit
yang terjual.
Dengan demikian, persamaan laba operasi menjadi:
Laba operasi = (Harga x Jumlah unit terjual) - (Biaya variable per unit x Jumlah unit terjual) Total biaya tetap.
Penjualan

$400.000

Dikurangi: beban variabel

Margin kontribusi

325.000
$ 75.000

Dikurangi: beban tetap

Laba operasi

45.000
$ 30.000

Kita lihat bahwa harga per unit mesin pemotong rumput di Whittier company adalah $400
dan biaya variable per unit adalah $325 ($325.000/1000unit). Biaya tetap adalah $45.000.
jadi, persamaan laba operasi pada titik impas adalah sebagai berikut:
0

= ($400 x unit) ($325 x unit) - $45.000

= ($75 x unit) - $45.000

$75 x unit

= $45.000

Unit

= 600

Dengan demikian, whittier harus menjual 600 pemotong rumput untuk menutupi semua
beban tetap dan variable. Suatu cara yang baik untuk memeriksa jawaban ini adalah
memformulasikan suatu laporan laba rugi berdasarkan 600unit yang terjual.
Penjualan

$240.000

Dikurangi: beban variabel

Margin kontribusi

195.000
$ 45.000

Dikurangi: beban tetap

Laba operasi

45.000
$ 0

Jelaslah, penjualan 600unit menghasilkan laba nol.

Sebuah keunggulan penting dari pendekatan laba operasi adalah seluruh persamaan CVP
berikutnya diturunkan dari laporan laba rugi menurut perhitungan biaya variable.

Jalan pintas untuk Menghitung Unit Impas

Margin kontribusi (contribution margin) adalah pendapatan penjualan dikurangi total biaya
variabel. Pada impas, margin kontribusi sama dengan beban tetap.
Jika kita mengganti margin kontribusi per unit untuk harga dikurangi biaya variabel per unit
pada persamaan laba operasi dan memperoleh jumlah unit, maka kita akan mendapatkan
persamaan dasar impas berikut:
Jumlah unit = Biaya tetap/Margin kontribusi per unit
Jumlah unit

=$45.000/($400-$325)
=$45.000/$75
=600

Penjualan dalam unit yang diperlukan untuk mencapai Target Laba

Meskipun titik impas merupakan informasi yang berguna, sebagian besar perusahaan ingin
memperoleh laba operasi lebih besar daripada nol. Analisis CVP menyediakan suatu cara
menentukan jumlah unit yang harus dijual untuk menghasilkan target laba tertentu. Target
laba operasi dapat dinyatakan sebagai sebuah jumlah dolar (misalnya $20.000) atau suatu
persentase dari pendapatan penjualan (contohnya, 15% persen dari pendapatan). Pendekatan
laba operasi dan pendekatan margin kontribusi dapat disesuaikan dengan mudah untuk
mencari target laba.

Target laba dalam jumlah dollar

$60.000

=($400 x unit) ($325 x unit) - $45.000

$105.000

=$75 x unit

Unit

=1.400

Jika kita menggunakan persamaan dasar impas, kita hanya perlu menambahkan target
laba sebesar $60.000 pada biaya tetap dan langsung menemukan jumlah unit.
Unit

=($45.000 + $60.000)/($400-$325)

Unit

=$105.000/$75

Unit

=1.400

Whittier hatus menjual 1.400 mesin pemotong rumput untuk menghasilkan laba operasi
sebesar $60.000. laporan laba rugi membuktikan hasil berikut:
Penjualan (1.400unit @$400)
Dikurangi: beban variabel

455.000

Margin kontribusi

$ 105.000

Dikurangi: beban tetap

45.000

Laba operasi

$560.000

$ 60.000

Target laba dalam persentase dari pendapatan penjualan

Anggaplah whittier company ingin mengetahui jumlah mesin pemotong rumput yang
harus dijual untuk menghasilkan laba yang sama dengan 15% dari pendapatan penjualan.
Pendapatan penjualan adalah harga dikalikan dengan kuantitas yang terjual. Jadi, target
laba operasi adalah 15% dari harga dikalikan dengan kuantitas. Dengan menggunakan
laporan laba rugi (yang lebih sederhana pada kasus ini), diperoleh:

0,15($400) (unit)

= ($400 x unit) ($325 x unit) - $45.000

$60 x unit

= ($400 x unit) ($325 x unit) - $45.000

$60 x unit

= ($75 x unit) - $45.000

$15 x unit

= $45.000

Unit

= 3.000

Target laba setelah pajak

Saat menghitung titik impas, pajak penghasilan tidak berperan. Hal ini disebabkan pajak
yang dibayar atas laba nol adalah nol.

Titik Impas dalam Dolar Penjualan

Pada beberapa kasus yang menggunakan analisis CVP, manajer mungkin lebih suka
menggunakan pendapatan penjualan sebagai ukuran aktivitas penjualan daripada unit yang
terjual. Suatu ukuran unit yang terjual dapat dikonversikan menjadi suatu ukuran pendapatan
penjualan hanya dengan mengalikan harga jual per unit dengan unit yang terjual.
Contoh:
Titik impas Whittier Company yang telah dihitung adalah 600mesin pemotong rumput.
Karena harga jual per unit mesin pemotong rumput adalah $400, volume impas dalam
pendapatan penjualan adalah $240.000 ($400 x 600).
Setiap jawaban yang dinyatakan dalam unit yang terjual dapat dikonversi secara mudah
menjadi satu jawaban yang dinyatakan dalam pendapatan penjualan, tetapi jawaban tersebut
bisa langsung dihitung secara lebih langsungdengan mengembangakan rumus terpisah untuk
kasus pendapatan penjualan. Pada kasus ini, variabel yang penting adalah dollar penjualan
selalu dinyatakan dalam dollar, pengukuran variabel tidak menjadi masalah.
Rasio biaya variabel (variable cost ratio) dapat dihitung dengan menggunakan data total
maupun data per unit. Tentu saja persentase dari dollar penjualan yang tersisa setelah biaya
variabel tertutupi merupakan rasio margin kontribusi. Rasio margin kontribusi (contribution
margin). ratio) adalah bagian dari setiap dollar penjualan yang tersedia untuk menutup biaya
tetap dan menghasilkan laba.
Contoh: whittier company untuk mengilustrasikan pendekatan pendapatan penjualan. Berikut
disajikan kembali laporan laba rugi berdasarkan perhitungan biaya variable Whiitier untuk
1.000mesin pemotong rumput.

Sales (1,000 units @ $400)

Less: Variable expenses
Contribution margin
Less: Fixed expenses
Operating income

$ 400,000

100.00%

325,000

81.25%

$ 75,000

18.75%

45,000
$ 30,000

Perhatikan bahwa pendapatan penjualan, biaya variable, dan margin kontribusi telah
dinyatakan dalam bentuk persentase dari penjualan. Rasio biaya variable telah dinyatakan
dalam bentuk persentase dari penjualan.

= Sales (1 VC rate) Fixed Costs

= Sales (1 0.8125) - $45,000

Sales = $240,000
OR
Break-even Sales = Fixed cost / CMR
$240,000

= $45,000 / 0.1875

Bauran Penjualan dan Analisis CVP

Penentuan bauran penjualan tertentu memungkinkan kita untuk mengonversi masalah
multiproduk ke dalam format CVP produk tunggal. Karena Whittier berharap menjual tiga
mesin pemotong rumput manual atas setiap dua mesin pemotong rumput otomatis, whittier
bisa mendefinisikan produk tunggal yang dijualnya sebagai suatu paket yang berisi tiga mesin
pemotong rumput manual dan dua mesin pemotong rumput otomatis. Dengan menetapkan
produk tersebut sebagai suatu paket, masalah multiproduk dikonversi menjadi masalah
produk tunggal.
Product

Unit
Price

VC

CM

Mulching

$400

$325

$ 75

$ 225

800

600

200

400

Riding

Package
Cont. Mix

Package Total

Margin*

$ 625

Break-even packages = Fixed cost / Package CM

= $96,250 / $625
= 154 Packages

Representasi Grafis dari Hubungan CVP

Untuk memahami hubungan CVP secara lebih mendalam, dapat dilakukan melalui
penggambaran secara visual. Penyajian secara grafis dapat membantu para manajer melihat
perbedaan antara biaya variable dan pendapatan. Hal itu juga dapat membantu mereka
memahami dampak kenaikan atau penurunan penjualan terhadap titik impas dengan cepat.
Dua grafik dasar yang penting, grafik laba volume dan grafik biaya-volume-laba.

Grafik laba volume; menggambarkan hubungan antara laba dan volume penjualan secara
visual
Grafik biaya volume laba (cost volume profit graph) menggambarkan hubungan antara biaya,
volume, dan laba.

Asumsi-asumsi pada Analisis Biaya Volume Laba

Fungsi Linear, asumsi pertama, yaitu fungsi biaya dan pendapatan linear, memerlukan
pertimbangan tambahan.
Rentang yang relevan, kita tidak perlu memperhitungkan seluruh rentang produksi dan
penjualan yang mungkin untuk suatu perusahaan. Cvp merupakan alat pengambilan
keputusan jangka pendek.
Produksi sama dengan penjualan, asumsi ketiga adalah apa yang diproduksi dapat dijual.
Tidak ada perubahan persediaan selama periode tersebut.
Bauran yang konstan, dalam analisis produk tunggal, bauran penjualannya tentu saja konstan100 persen dari penjualan adalah satu produk.
Harga dan biaya diketahui dengan pasti,su varat pada kenyataannya, perusahaan jarang
mengetahui harga, biaya variable dan biaya tetap secara pasti. Suatu perubahan pada satu
variable biasanya mempengaruhi nilai variable lainnya.

Memperkenalkan Risiko dan Ketidakpastian

Asumsi penting dari analisis CVP adalah harga dan biaya diketahui dengan pasti. Namun hal
tersebut jarang terjadi. Risiko dan ketidakpastian adalah bagian dari pengambilan keputusan
bisnis dan bagaimanapun hal itu harus ditangani. Secara formal, risiko berbrda dengan
ketidakpastian. Distribusi profitabilitas variable pada risiko dapat diketahui, sedangkan
distribusi profitabilitas variable pada ketidakpastian tertentu.

Analisis Sensivitas dan CVP

Meluasnya penggunaan computer dan spreadsheet telah memudahkan para manajer
melakukan analisis sensivitas. Sebagai sebuah alat yang penting, analisis sensivitas adalah
teknik bagaimana jika yang menguji dampak dari perubahan asumsi-asumsi yang
mendasarinya terhadap suatu jawaban. Analisis ini relative mudah, yaitu dengan
memasukkan data mengenai harga, biaya variable, biaya tetap dan bauran penjualan serta
dengan menggunakan rumus untuk menghitung titik impas dan laba yang diharapkan.

Pelaporan Segmen, Evaluasi Pusat Investasi dan Penetapan Harga Transfer

Desentralisasi dan Pusat Pertanggungjawaban

Sistem akuntansi pertanggung jawaban dalah sistem yang mengukur berbagai hasil yang dicapai
setiap pusat pertanggung jawaban menurut informasi yang dibutuhkan para manager untuk
mengoperasikan pusat pertanggung jawaban mereka. Idealnya, sistem akuntansi pertanggung
jawaban mencerminkan dan mendukung struktur dari sebuah organisasi.

Perusahaan yang memiliki beberapa pusat pertanggung jawaban biasanya memilih salah satu dari
dua pendekatan pengambilan keputusan untuk mengelola kegiatan mereka yang rumit dan beragam:
tersentralisasi atau terdesentralisasi. Pada pengambilan keputusan tersentralisasi, berbagai
keputusan dibuat pada tingkat manajemen puncak dan manager pada jenjang yang lebih rendah
bertanggung jawab atas pengimplementasian keputusan-keputusan tersebut. Pengambilan
keputusan terdesentralisasi memperkenankan manager pada jenjang yang lebih rendah untuk
membuat dan mengimplementasikan keputusan-keputusan penting yang berkaitan dengan wilayah
pertanggung jawaban mereka. Desentralisasi dalah praktik pendelegasian wewenang pengambilan
keputusan lepada jenjang yang lebih rendah.

Alasan-Alasan untuk melakukan desentralisasi

-) Mengumpulkan dan Menggunakan Informasi Lokal
Kualitas dari berbagai keputusan dipengaruhi oleh kualitas informasi yang tersedia. Sealan dengan
pertumbuhan perusahaan dan penambahan operasi di pasar dan area yang berbeda, manajemen
pusat mungkin tidak memahami kondisi local.
-) Memfokuskan Manajemen Pusat
Dengan mendesentralisasikan keputusan-keputusan operasional, manajemen pusat bebas
menangani perencanaan dan pengambilan keputusan strategis. Keberlangsungan jangka panjang
dari perusahaan harus lebih penting bagi manajemen pusat daripada operasional sehari-hari.

-) Melatih dan Memotivasi Para Manajer

Organisasi selalu membutuhkan manajer yang terlatih untuk menggantikan posisi manajer jenjang
lebih tinggi yang keluar untuk mengambil keputusan dari peluang yang lain.
-) Meningkatkan Daya Saing
Pada perusahaan yang sangat tersentralisasi, margin laba secara keseluruhan mampu menutupi
ketidakefisienan yang terjadi di berbagai divisinya.

Jenis-Jenis Pusat Pertanggung jawaban

1. Pusat Biaya (Cost Center) manajernya bertanggung jawab hanya terhadap biaya.
2. Pusat Pendapatan (Revenue Center) manajernya bertanggung jawab hanya terhadap penjualan
3. Pusat Laba (Profit Center) manajernya bertanggugn jawab terhadap penjualan dan biaya
4. Pusat Investasi (Investment center) manajernya bertanggugn jawab terhadap penjualan, biaya dan
investasi modal.

Pengukuran Kinerja Pusat Investasi dengan Menggunakan Laporan Laba-Rugi Variabel dan Absorpsi
Pusat laba dinilai berdasarkan laporan laba rugi. Dua metode penghitungan laba yang telah
dikembangkan, yaitu satu berdasarkan perhitungan biaya variabel dan yang lainnya berdasarkan
perhitungan biaya penuh atau absorpsi. Keduanya merupakan metode penghitungan biaya karena
berkaitan dengan cara menentukan biaya produk. Perhitungan biaya variabel menekankan
perbedaan antara biaya manufaktur variabel dan tetap. Perhitungan biaya variabel yang juga disebut
perhitungan biaya langsung, hanya membebankan biaya manufaktur variabel ke produk, biaya-biaya
ini meliputi bahan baku langsung, tenaga kerja langsung dan overhead variabel. Perhitungan biaya
absorpsi membebankan semua biaya manufaktur pada produk. Menurut metode ini, overhead tetap
dibebankan pada produk melalui penggunaan tarif overhead tetap yang ditetapkan terlebih dulu dan
tidak dibebankan sampai produk terjual.
Dengan kata lain, overhead tetap adalah biaya yang dapat diinventarisasi.

Hubungan antara produksi, penjualan dan laba

Hubungan antara laba, menurut perhitungan biaya variable dan laba menurut perhitungan biaya
absorpsi berubah ketika hubungan antara produksi dan penjualan berubah. Jira barang yang terjual
lebih banyak dari yang diproduksi, maka laba menurut perhitungan biaya variable akan lebih tinggi
dari laba menurut perhitungan biaya absorpsi.

Perlakuan Overhead tetap pada perhitungan biaya absorpsi

Perbedaan antara perhitungan biaya absorpsi dan variable terletak pada pengakuan beban yang
berhubungan dengan overhead tetap. Menurut perhitungan biaya absorpsi, overhead tetap harus
dibebankan pada unit yang diproduksi.

Mengevaluasi Manajer Pusat Laba

Secara umum, jika kinerja laba diharapkan untuk mencerminkan kinerja manajerial, maka manager
berhak mengharapkan berlakunya hal-hal berukut ini:
1. ketika pendapatan penjualan meningkat dari satu periode ke periode berikutnya, sementara
faktor-faktor lainya tetap, maka laba akana meningkat.
2. ketika pendapatan penjualan menurun dari satu periode ke periode berikutnya, sementara faktorfaktor lainnya tetap, maka laba akan menurun.
3. ketika pendapatan penjualan tidak berubah dari satu periode ke periode berikutnya, sementara
faktor-faktor lainnya tetap, maka laba akan tetap tidak berubah.

Pengukuran Kinerja Pusat dengan menggunakan ROI

Margin dan perputaran
Margin adalah rasio dari laba operasi terhadap penjualan. Hal ini menunjukan jumlah laba operasi
yang dihasilkan dari tiap-tiap dolar penjualan. Perputaran adalah suatu ukuran lain yang dihitung
dengan membagi pendapatan penjualan dengan aktiva operasi rata-rata.

Keunggulan ROI:
1. ROI mendorong manajer untuk fokus pada hubungan antar penjualan, beban, dan investasi
sebagaimana yang diharapkan dari seorang manajer pusat investasi.
2. ROI mendorong manajer untuk fokus pada efisiensi biaya
3. ROI mendorong manajer untuk fokus pada efisiensi aktiva operasi.
Kelemahan pengukuran ROI
1. ROI mengakibatkan fokus yang sempit pada profitabilitas divisi dengan mengorbankan
profitabilitas keseluruhan perusahaan
2. ROI mendorong para manajer untuk fokus pada kepentingan jangka pendek dengan
mengorbankan kepentingan jangka panjang.

Lean Accounting, Perhitungan Biaya Target, dan Balanced

Scorecard
Pada umumnya untuk kebanyakan industri, siklus hidup produksi semakin pendek
hingga menimbulkan lebih banyak kebutuhan inovasi. Jadi perusahaan yang beroperasi dalam
lingkungan yang dinamis dan cepat berubah mendapati bahwa adaptasi dan perubahan adalah
hal yang sangat penting untuk dapat bertahan hidup. Untuk menemukan berbagai cara dalam
rangka meningkatkan kinerja, perusahaan yang beroperasi dalam lingkungan sejenis ini
terpaksa harus mengevaluasi ulang cara mereka melakukan berbagai hal. Pendekatan filosofis
atas produksi ini sering disebut lean manufacturing.
Dengan demikian, lean manufacturing adalah pendekatan yang didesain untuk
meniadakan buangan dan memaksimalkan nilai bagi pelanggan. Pendekatan ini memiliki cirri
pengiriman produk yang benar (tanpa cacat), pada waktu yang tepat dengan kebutuhan
pelanggan, serta dengan biaya serendah mungkin.
Sistem lean manufacturing menungkinkan para manajer untuk meniadakan buangan,
mengurangi biaya dan menjadi lebih efisien. Perusahaan yang mengimplementasikan lean
manufacturing

mengejar strategi pengurangan biaya dengan cara mendefinisikan ulang

berbagai aktivitas yang dilaksanakan perusahaan. Pengurangan biaya secara langsung

berkaitan dengan kepemimpinan biaya. Lean manufacturing menambah nilai melalui

pengurangan buangan. Implementasi lean manufacturing yang baik telah member berbagai
perbaikan besar, seperti kualitasyang lebih baik, peningkatan produktivitas, pengurangan
waktu tunggu, pengurangan persediaan dalam jumlah besar, pengurangan waktu penyetelan,
penurunan biaya produksi dan peningkatan tingkat produksi.

Nilai Berdasarkan Produk

Nilai ditentukan oleh pelanggan-minimal, nilai merupakan suatu bagian atau fitur yang
membuat pelanggan bersedia membayar. Nilai bagi pelanggan adalah perbedaan antara nilai
yang direalisasi dengan pengorbanan. Realisasi adalah hal yang diterima pelanggan
pengorbanan ini hal yang dilepas oleh pelanggan, termasuk uang yang bersedia mereka
keluarkan untuk fitur dasar dan khusus produk, kualitas merk, dan reputasi. Jadi, nilai
berkaitan dengan produk tertentu dan fitur produk tertentu, menambah nilai dan fungsi yang
tidak diinginkan pelanggan adalah penyia-nyian waktu dan sumber daya. Menilai nilai adalah
proses yang berorientasi eksternal dan tidak dapat dilakukan secara internal. Hanya berbagai
fitur yang bernilai tambah yang seharusnya dihasilkan; aktivitas yang tidak bernilai tambah
harus ditiadakan.

Arus Nilai
Arus nilai terdiri atas semua aktivitas yang bernilai tambah dan tidak bernilai tambah yang
dibutuhkan untuk membawa sekelompok produk atau jasa dari titik awalnya (contohny;
pesanan pelanggan atas suatu produk baru) ke tahap produk jadi ditangan pelanggan. Ada
beberapa arus nilai; arus nilai yang paling umum adalah arus nilai pemenuhan pesanan. Arus
nilai pemenuhan pesanan berfokus pada pemerian produk yang ada ke tangan pelanggan yang
ada. Jenis arus nilai yang kedua adalah arus nilai mencerminkan semua hal yang dilakukan,
baik yang buruk maupun yang bagus yang dibawa ke pelanggan. Jadi, menganalisis arus nilai
akan memungkinkan pihak manajemen untuk mengidentifikasi buangan.
Aktivitas didalam arus nilai adalah arus bernilai tambah atau tidak bernilai tambah.
Aktivitas tidak bernilai tambah adalah sumber buangan. Aktivitas ini terdiri atas dua jenis:
1. Aktivitas yang dapat dihindarkan dalam jangka pendek
2. Aktivitas yang tidak dapat dihindarkan dalam jangka pendek karena teknologi atau
metode produksi saat ini.
Aktivitas yang termasuk dalam jenis pertama adalah aktivitas yang dapat ditiadakan dengan
sangat cepat, sedangkan jenis kedua membutuhkan lebih banyak waktu dan usaha.

Pull Value
Sebagian besar perusahaan berproduksi untuk persediaan , kemudian mencoba menjual
barang yang telah mereka produksi. Berbagai usaha dilakukan untuk menciptakan permintaan
atas barang yang berlebih tersebut-barang yang mungkin tidak diinginkan pelanggan. Lean
manufacturing menggunakan system demand-pull. Tujuan lean manufacturing adalah
meniadakan buangan dengan menghasilkan produk hanya jika dibutuhkan melalui proses
produksi. Tiap operasi hanya menghasilkan apa yang dibutuhkan untuk memenuhi
permintaan dari operasi sebelumnya. Tidak ada produksi yang dilakukan sampai ada tanda
dari proses sebelumnya yang menunjukkan kebutuhan untuk memproduksi.
Permintaan pelanggan bermula dari rantai nilai dan memengaruhi cara produsen
berhubungan dengan pemasok juga merupakan hal vital dalam

lean manufacturing.

Pembelian JIT mengharuskan pemasok untuk mengirim berbagai suku cadang dan bahan
baku secara tepat waktu untuk digunakan dalam produksi.

Mengejar Kesempurnaan
Waktu penyetelan nol, tingkat kecacatan nol, persediaan nol, tingkat buangan, produksi
berdasar permintaan,

peningkatan

tariff produksi sel, meminimalisasi biaya

dan

memaksimalkan nilai pelanggan adalah berbagai hasil ideal yang dicari dari lean
manufacturing. Sejalan dengan mulai jelasnya lean dan mencapainya perbaikan,
kemungkinan mencapai kesempurnaan menjadi lebih memungkinkan. Sejalan dengan
peningkatan arus dan perbaikan berbagai proses, buangan cenderung tampak lebih banyak.
Tujuannya adalah menghasilkan produk berkualitas tinggi dan berbiaya rendah dengan
jumlah waktu paling minimum. Untuk mencapai tujuan ini, produsen lean harus
mengidentifikasi dan meniadakan berbagai bentuk buangan.
Bentuk dan sumber buangan
Buangan menghabiskan berbagai sumber daya tanpa menambah nilai. Buangan adalah segala
sesuatu yang tidak memiliki nilai bagi pelanggan. Peniadaan buangan mengharuskan
identifikasi berbagai bentuk dan sumebrnya. Berikut delapan sumber yang umumnya
dianggap sebagai bentuk dari sumber buanga.

Produk cacat

Produk berlebih barang yang tidak dibutuhkan

Persediaan barang yang menunggu diproses atau digunakan

Pemrosesan yang tidak dibutuhkan

Perpindahan karyawan yang tidak perlu

Transportasi barang yang tidak perlu

Waktu tunggu

Desain barang dan jasa yang tidak memenuhi kebutuhan pelanggan

Pemberdayaan Karyawan
Perbedaan prosedural utama antara lingkungan tradisional dan lean adalah tingkat partisipasi
para pekerja dalam manajemen perusahaan. Di lingkungan lean, menaikkan tingkat
partisipasi akan meningkatkan produktivitas dan efisiensi biaya secara umum. Manajer akan
mencari input dari para pekerja dan menggunakan berbagai saran mereka untuk memperbaiki
proses produksi .
Struktur manajemen harus berubah sebagai respon atas keterlibatan karyawan yang
lebih besar. Karena para pekerja mendapatkan tanggung jawab besar, manajemen yang
dibutuhkan lebih sedikit dan struktur perusahaan menjadi lebih datar. Struktur yang lebih
datar akan mempercepat dan meningkatkan kualitas pertukaran ionformasi. Gaya manajemen
yang dibutuhkan dalam perusahaan lean juga berubah. Para manajer dilingkungan lean
bertindak sebagai fasilitator daripada supervisor. Peran mereka adalah mengembangkan
sumber daya manusia dan keahlian pekerja sehingga dapat memberikan kontribusi yang
bernilai tambah.

Pengendalian Kualitas Total

Produksi lean membutuhkan banyak penekanan pada kualitas manajemen. Suku cadang yang
cacat akan menghentikan produksi. Produksi lean tidak dapat diimplemantasikan tanpa
komitmen atas pengendalian kualitas total (Total Quality Control-TQC). TQC adalah usaha
tidak berkesudahan untuk menyempurnakan kualitas; keinginan keras untuk mencapai proses
desai dan produksi produk bebas cacat.

Manajemen Berdasarkan Aktivitas

Analisis nilai proses adalah metodologi untuk mengidentifikasi dan meniadakan berbagai
aktivitas tidak bernilai tambah.

Akuntansi Lean
System manajemen biaya tradisional juga tidak bekerja dengan baik dalam lingkungan lean.
Bahkan, pendekatan perhitungan biaya tradisional dan pengendalian operasional mungkin
tidak akan benar-benar berjalan dalam lingkungan lean. Variansi perhitungan biaya standard
dan variansi anggaran departemen cenderung mendorong produksi berlebih dan tidak sesuai
dengan system permintaan pull yang dibutuhkan dalam lean manufacturing.
Biaya produk yang menyesatkan jika dibandingkan dengan pembebanan produksi terfokus
atau pembebanan berdasarkan aktivitas. Biaya produk yang menyesatkan dapat menandakan
kegagalan dalam lean manufacturing walaupun ada perbaikan yang signifikan.

Arus nilai Terfokus dan Dapat Tidaknya Ditelesurinya Biaya Overhead

System perhitungan biaya menggunakan tiga metode untuk membebankan berbagai biaya ke
tiap produk: pene;usuran langsung, penelusuran penggerak, dan alokasi. Dari ketiga metode
tersebut yang paling akurat adalah penelusuran langsung. Di lingkungan lean manufacturing,
biaya overhead yang dulu dibebankan oada berbagai produk dengan menggunakan
penelusuran penggerak atau alokasi, menggunakan penelusuran langsung ke produk saat ini.

Biaya Arus Nilai

Perlengkapan

Dukungan
Produksi

Dukungan
Operasional

Fasilitas

Pemeliharaan

Lain-lain

Arus Nilai

Tenaga Kerja Sel

Bahan Baku Langsung

Pengukuran Kinerja
Meninggalkan sistem biaya standar juga meniadakan sistem pengendalian operasional utama,
dan sistem pengendalian ini tetap harus digantikan. Sistem akuntansi lean menggunakan Box
Scorecard yang membandingkan metriks operasional, kapasitas dan keuangan dengan
berbagai kinerja minggu sebelumnya dan tingkat yang diinginkan di masa mendatang. Tren
sepanjang waktu dan perkiraan untuk mencapai kondisi tertentu dalam waktu dekat adalah
berbagai cara yang digunakan untuk memotivasi perbaikan kinerja secara konstan. Jadi,
pendekatan pengendalian lean menggunakan bauran ukuran keuangan dan non keuangan
untuk arus nilai. Kondisi di masa depan yang diinginkan mencerminkan berbagai target untuk
berbagai ukuran pada tingkat sel.

Manajemen Biaya Siklus-Hidup dan Peran dari Perhitungan Biaya Target

Tahap perancangan produk dapat berpengaruh signifikan terhadap biaya aktivitas. Pada
kenyataannya , paling sedikit 90% atau lebih biaya yang berhubungan dengan suatu produk
terikat dalam tahap pengembangan dari siklus hidup produk. Secara sederhana, siklus hidup
produk (product life cycle) adalah waktu dimana produk hidup dari pengonsepan hingga
tidak terpakai. Biaya siklus hidup adalah semua biaya yang berhubungan dengan produk
untuk keseluruhan siklus hidupnya. Hal ini meliputi pengembangan (perencanaan, rancangan,
dan pengujian), produksi (aktivitas konversi), dan dukungan logistic (pengiklanan,
pendistribusian, jaminan, dan lain-lain). Biaya hidup keseluruhan (whole life cost) adalah
biaya siklus-hidup suatu produk plus biaya pascapembelian oleh pelanggan yang me;iputu
operasional, dukungan, pemeliharaan, dan pembuangan.

Peranan Perhitungan Biaya Target

Manajemen biaya siklus-hidup menekankan penurunan biaya, bukan pengendalian biaya. Jadi,
penghitungan biaya target menjadi suatu alat khusus yang berguna untuk pembuatan tujuan
penurunan biaya. Biaya target adalah perbedaan antara harga penjualan yang dibutuhkan
untuk menangkap pangsa pasar yang telah ditentukan terlebih dahulu dan laba per unit yang
diinginkan. Harga penjualan mencerminkan spesifikasi produk atau fungsi yang dinilai oleh
pelanggan (dihubungkan sebagai fungsi produk).
Tiga metode penurunan biaya yang digunakan secara khusus adalah rekayasa berlawanan,
analisis nilai, dan perbaikan proses. Rekayasa berlawanan membedah produk pesaing untuk

mencari lebih banyak keistimewaan rancangan yang membuat yang membuat perancangan
biaya. Analisa nilai berusaha menaksir nilai yang ditempatkan pada berbagai fungsi produk
oleh pelanggan. Biaya target adalah tipe standar yang saat ini dapat dicapai, tetapi secara
konsep berbeda dari standar yang dimodifikasi yang dibahas terlebih dahulu.
Model Perhitungan Biaya Target

Tujuan Pangsa Pasar

Harga target

Laba Target

Biaya Target

Desain Produk dan Proses

tidak

Biaya Target
Terpenuhi

ya
Produksi Produk

Balanced Scorecard: Konsep Dasar

Fungsi Produk

Balanced scorecard adalah system manajemen yang mendefinisikan system akuntansi

pertanggungjawaban berdasarkan strategi. Balanced scorecard menerjemahkan misi dan
strategi organisasi dalam tujuan operasional dan ukuran kinerja dalam empat perspektif, yaitu
perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif bisnis internal, serta perspektif
pembelajaran

dan

pertumbuhan

(infrastruktur).

Perspektif

keuangan

menjelaskan

konsekuensi ekonomi tindakan yang diambil dalam tiga perspektif lain. Perspektif
pelanggan mendefinisikan segmen pasar dan pelanggan dimana unit bisnis akan bersaing.
perspektif bisnis internal menjelaskan proses internal yang diperlikan untuk memberikan
nilai kepada pelanggan dan pemilik. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan
(infrastruktur) mendefinisikan kemampuan yang diperlukan organisasi untuk memperoleh
pertumbuhan jangka panjang dan perbaikan. Perspektif terakhir mengacu pada tiga faktor
utama yang memungkinkannya, yaitu kemampuan pegawai, kemampuan system informasi,
dan perilaku pegawai (motivasi, pemberdayaan, dan penyejajaran).

Proses Penerjemahan Strategi

Visi dan strategi

Keuangan

Proses

Pelanggan

Infrastruktur

Tujuan

Ukuran

Target

Peranan Ukuran Kinerja

Inisiatif

Ukuran kinerja diturunkan visi misi strategis dan tujuan perusahaan. Ukuran-ukuran
ini harus diseimbangkan antara lag dan lead, objektif dan subjektif, keuangan dan non

keuangan, serta ukuran eksternal dan internal. Ukuran lag adalah ukuran output, ukuran
hasil dari usaha di masa lalu (contoh: profitabilitas pelanggan). Ukuran lead (penggerak
kinerja) adalah faktor-faktor yang menggerakkan kinerja masa depan (contoh: jumlah jam
pelatihan karyawan). Ukuran objektif adalah ukuran yang bisa langsung dihitung dan
diversifikasi (contoh: pangsa pasar), sedangkan ukuran subjektif lebih sulit dihitung dan
lebih bersifat praduga (contoh: kemampuan karyawan). Ukuran keuangan adalah ukuran
yang dinyataan dalam istilah moneter, sedangkan ukuran nonkeuangan menggunakan unitunit nonmoneter (contoh: biaya per unit dan jumlah pelanggan yang tidak puas). Ukuran
eksternal berkaitan dengan pelanggan dan pemegang saham (contoh: kepuasan pelanggan
dan pengembalian atas investasi). Ukuran internal adalah ukuran yang berkaitan dengan
proses dan kemampuan yang menciptakan nilai bagi pelanggan dan pemegang saham (contoh:
efisiensi proses dan kepuasan karyawan).

Empat Perspektif dan Ukuran Kinerja

1. Perspektif Keuangan; menetapkan tujuan kinerja keuangan jangka pendek dan jangka
panjang. Perspektif keuangan, mengacu pada konsekuensi keuangan global dari ketiga
perspektif lainnya.

Pertumbuhan pendapatan
Faktor-faktor yang menyebabkan antara lain: meningkatkan jumlah produk baru,
menciptakan aplikasi baru bagi produk yang sudah ada, mengembangkan pelanggan
dan pasar yang baru, serta pengadopsian strategi penentuan harga baru.

Penurunan biaya
Penurunan biaya per unit produk, per pelanggan, atau per jalur distribusi adalah
contoh tujuan penurunan biaya.

Penggunaan aset
Perbaikan pemanfaatan aset adalah tujuan utama.

2. Perspektif Pelanggan; adalah sumber komponen pendapatan dari tujuan keuangan.

Perspektif ini mendefinisikan dan memilih pelanggan dans segmen pasar dimana
perusahaan memutuskan untuk bersaing.

Tujuan dan ukuran utama

Adalah sesuatu yang umum di semua organisasi. Tujuan nya adalah peningkatan
pangsa pasar, peningkatan retensi pelanggan, peningkatan pelanggan baru,
peningkatan kepuasan pelanggan , dan peningkatan profitabilitas pelanggan.

Nilai pelanggan
Selain ukuran dan tujuan utama, ukuran-ukuran juga diperlukan untuk menggerakkan
penciptaan nilai pelanggan guna menggerakkan hasil utama.
Keandalan berartioutput dikirim tepat waktu.

3. Perspektif Proses; proses adalah sarana menciptakan nilai pelanggan dan pemegang
saham. Jadi, perspektif proses mencakup identifikasi proses yang diperlukan untuk
mencapai tujuan pelanggan dan keuangan. Untuk memberikan kerangka kerja yang
diperlukan perspektif ini, rantai nilai proses didefinisikan. Rantai nilai proses terdiri atas
tiga proses: proses inovasi, proses operasional, proses pascapenjualan. Proses inovasi,
mengantisipasi kebutuhan yang timbul dan kebutuhan yang potensial dari pelangga, serta
menciptakan produk dan jasa untuk memuaskan para pelanggan. Proses operasional,
menghasilkan serta mengirimkan produk dan jasa yang telah ada kepada pelanggan.
Proses pasca penjualan, memberikan pelayanan yang cepat tanggap dan penting bagi
pelanggan setelah produk atau jasa telah dikirim.

Proses inovasi: Tujuan dan ukuran

Tujuannya meliputu peningkatan jumlah produk baru, peningkatan persentase
pendapatan dari produk baru, peningkatan persentase pendapatandari produk yang
dimiliki, dan penurunan waktu untuk mengembangkan produk baru.

Waktu Siklus dan Velositas

Waktu untuk merespon suatu pesanan pelanggan disebut responsiveness. Waktu
siklus dan velositas adalah dua ukuran operasional untuk responsiveness.

Efisiensi Siklus Manufaktur (Manufacturing Cycle Efficiency-MCE), ukuran

operasional berdasarkan waktu

Laporan takt time dan hari berdasar jam

Salah satu tujuan laporan tersebut adalah menjaga agar para pekerja berfokus pada
kegiatan memproduksi produk yang dibutuhkan pelanggan ketika pelanggan
menginginkannya.

Proses pelayanan pasacapenjualan: Tujuan dan ukuran.

Peningkatan efisiensi, dan penurunan waktu pemrosesan juga merupakan tujuan yang
dibutuhkan pada proses pelayanan pasca penjualan.

4. Perspektif

Pembelajaran

dan

Pertumbuhan;

adalah

sumber

kemampuan

yang

memungkinkan penyelesaian atau pencapaian tujuan 3berikut.

Kemampuan karyawan
Tiga pengukuran hasil utama bagi kemampuan karyawan adalah tingkat kepuasan
karyawan, persentase pergantian karyawan, dan produktivitas karyawan.

Motivasi, pemberdayaan, dan pelibatan karyawan

Karyawan seharusnya tida hanya memiliki keterampilan yang diperlukan, tetapi juga
memiliki kebebasan motivasi, dan inisiatif untuk menggunakan keahlian nya tersebut
secara efektif.

Kemampuan Sistem Informasi

Peningkatan kemampuan system informasi berarti memberikan informasi yang lebih
akurat dan tepat waktu pada karyawan sehingga mereka dapat memperbaiki proses
dan melaksanakan produk baru secara efektif.

FINANCIAL MEASURES OF PERFORMANCE, ROI &EVA

Kontrol mengarah kepada suatu alat dan metode yang digunakan oleh organisasi untuk
menjaga organisasi tersebut tetap berada dalam jalurnya, dalam mencapai objektif-objektif
yang ada. Proses kontrol itu sendiri melibatkan pembuatan sasaran kinerja, pengukuran
kinerja, perbandingan kinerja dengan sasaran, penghitungan selisih antara kinerja yang diukur
dengan sasaran, serta mengambil tindakan perbaikan. Inti dari proses kontrol ialahpada
tingkatan sasaran kinerja.
Terdapat dua alasan mengapa ukuran kinerja keuangan digunakan secara luas, yaitu:
1.

Ukuran kinerja keuangan, seperti laba, dihubungkan secara langsung dengan objektif
organisasi secara jangka panjang.

2.

Ukuran kinerja keuangan memberikan suatu pandangan yang teragregasi atas kinerja
organisasi.

Suatu ukuran kinerja keuangan yang teragregasi merupakan ikhtisar ukuran atas
suksesnya strategi organisasi dan taktik operasional.

Ukuran Non-Keuangan
Walaupun organisasi telah melakukan pengukuran kinerja melalui ukuran keuangan,
tetapi kontrol atas proses dengan menggunakan ukuran non-keuangan sangat krusial untuk
mendukung ukuran keuangan. Ukuran non-keuangan, seperti kualitas dan produktivitas, tidak

hanya menyediakan suatu penjelasan atas tingkatan penjualan yang terjadi sekarang ini, tetapi
juga berpotensi sebagai prediktor yang menentukan tingkat penjualan di masa yang akan
datang.

Kontrol Operasi Menggunakan Analisis Varians

Analisis varians merupakan suatu proses pembandingan antara tingkat sasaran dari
pendapatan dan biaya dengan tingkat realisasi. Varians merupakan sinyal bahwa asumsi yang
mendasari suatu rencana keuangan tidak terealisasi. Varians fokus kepada angka keuangan
saja, tetapi tidak menyebutkan secara eksplisit penyebab dari varians tersebut. Varians positif
atas pendapatan terkategori sebagai favorable, sedangkan varians positif atas biaya
terkategori sebagai unfavorable.

Kontrol Organisasi Menggunakan Ukuran Laba

Laba merupakan ukuran kinerja yang paling banyak digunakan untuk bisnis. Dengan
pengevaluasian kinerja dari unit-unit yang terdesentralisasi dengan menggunakan ukuran
laba, diharapkan akan meningkatkan keselarasan tujuan antar unit-unit yang terdesentralisasi.
Pusat laba merupakan sebuah unit dimana manajer memiliki hak untuk memutuskan pasar
yang dipilih untuk mendistribusikan outputnya.
Pada umumnya, pusat laba harusnya menjual lebih banyak outputnya ke konsumen luar
dan bebas untuk menentukan sumber pasokan dari bahan baku, barang serta jasanya. Tapi,
karena banyak perusahaan sering memperlakukan otoritas lokal sebagai tempat transfer
pricing atas produk-produknya, maka praktek ini mengindikasikan pusat laba sebagai otoritas
desentralisasi fiktif.

Permasalahan dalam Pengukuran Laba

A.

Pemilihan indeks laba

1.

Short-run operating margin

Evaluasi kinerja dengan menggunakan item ini tidak dapat digunakan, karena
manajer divisi memiliki kontrol atas biaya lainnya yang tidak dimasukkan dalam
ukuran kinerja ini. Sehingga, evaluasi kinerja atas manajer divisi harus
memasukkan, minimal, biaya-biaya yang dapat dikontrol, yang berbeda dalam
proporsi kapasitas yang dibutuhkan.

2.

Controllable Contribution
Controllable Contribution merupakan total pendapatan divisi dikurangi semua
biaya yang dapat secara langsung ditelusur ke divisi dan dapat dikontrol oleh

manajer divisi. Controllable contribution dapat menjadi ukuran kinerja yang

paling baik bagi manajer divisi karena controllable contribution mengukur
kemampuan manajer dalam menggunakan secara efektif sumber daya yang
berada di bawah kontrol dan otoritasnya.
3.

Divisional segment margin

Margin ini menilai kontribusi yang dibuat oleh divisi bagi laba korporat. Margin
ini mengevaluasi kinerja dari divisi lebih dari seharusnya, oleh karena terdapat
beberapa biaya yang berhubungan dengan kapasitas, seperti biaya pabrik, gudang,
personalia administrasi dan mesin, yang mungkin merupakan investasi di masa
lalu yang dilakukan oleh manajemen puncak.

4.

Divisional profit before taxes

Banyak perusahaan mengalokasikan semua biaya yang berhubungan dengan
kapasitas di tingkat korporasi ke setiap divisi yang ada. Karena laba yang
dihasilkan oleh divisi harus melebihi biaya dalam divisi tersebut untuk mencapai
laba, maka divisi juga harus menyangkutkan alokasi biaya dari korporat sebagai
kontribusi divisi kepada korporat.

B.

Harga transfer antar pusat laba

Harga transfer merupakan potensi konflik yang paling besar dalam interaksi antar unitunit bisnis yang terdesentralisasi dari suatu perusahaan, seperti contoh interaksi unitunit bisnis pada saat barang diproduksi di satu unit yang kemudian ditransfer ke unit
berikutnya. Jika kedua unit diorganisasikan sebagai pusat laba, maka harga harus
mewakili pendaptan untuk divisi pemroduksi dan biaya bagi divisi pembeli, sehingga
harga transfer berpengaruh pada profitabilitas kedua divisi. Survei yang dilakukan di
perusahaan-perusahaan besar di Kanada, mendapati 85% respoden melakukan transfer
pricing, dimana harga ditentukan berdasarkan pada:
Transfer Price Based

Respondents

Cost

57%

Market

30%

Negotiated

7%

Other

6%

Ukuran Produktivitas

Ukuran produktivitas yang menggunakan ukuran keuangan kemungkinan merupakan kontrol

keuangan yang paling tua dan banyak digunakan.
Formula:

Produktivitas = output
input

Organisasi meningkatkan produktivitas , baik dengan cara meningkatkan output dan

menahan input konstan, maupun mengurangi input dan menahan output tetap.
1.

Return on investment
ROI = net income
Investment
ROI mengukur kemampuan untuk mendapatkan pengembalian (output) dalam
tingkatan investasi yang diberikan (input).

2.

Material yield

Material yield = cost of material allowed for output produced

actual cost of material used
Material yield mengukur efisiensi dari proses manufaktur, dimana semakin tinggi
material yield, maka semakin rendah biaya material yang digunakan untuk tingkat
output yang dihasilkan.

3.

Labor yield
Labor yield = cost of labor allowed for output produced
actual cost of labor used
Pada dasarnya labor yield sama seperti material yield, dimana semakin tinggi labor
yield, maka semakin rendah biaya tenaga kerja dalam menghasilkan output.

4.

Equipment yield
Equipment yield = cost of machine hours allowed for production achieve
actual cost of machine hours used

Rasio ini mendorong manajer untuk menggunakan waktu mesin yang tersedia untuk
mendapatkan persediaan, dimana merupakan praktek yang dihindari oleh sistem
manufaktur JIT.

Return on Investment dan Economic Value Added (Residual Income)

Banyak manajer di pusat laba dievaluasi bukan hanya pada labanya, tapi juga tingkat laba
tersebut dihubungkan dengan investasi yang dilakukan untuk unit bisnis tersebut. Hal ini
mengarah pada unit bisnis sebagai pusat investasi. Ukuran keuangan yang paling umum
dalam pusat investasi ialah ROI dan EVA (residual income).
1.

Return on Investment (ROI)

ROI merupakan ukuran yang paling umum digunakan untuk mengevaluasi kinerja
pusat investasi, tapi ukuran ini memiliki banyak kekurangan. Manajer dalam berusaha
memaksimalkan ukuran ROI, memiliki insentif untuk menolak investasi yang memiliki
ROI di bawah rata-rata ROI divisi, walaupun masih berada di atas biaya modal divisi.
Dalam menuntun keputusan investasi, DuPont Company mengembangkan kriteria ROI,
diukur oleh net earnings (setelah depresiasi tapi sebelum dikurangi bunga pada utang
jangka panjang) dibagi dengan net assets (total aset kurang goodwill dan aset tidak
berwujud lainnya, utang serta pencadangan depresiasi).
ROI

= profit margin x asset turnover

= profit
sales

sales
assets

= profit
assets

2.

Economic Value Added (EVA)

Tidak seperti ROI, EVA merupakan nilai moneter, bukan rasio.
EVA = Net income Cost of capital
EVA akan selalu meningkat apabila terjadi penambahan investasi dengan pendapatan
yang melebihi biaya modal ataupun melalui pengeliminasian investasi dengan
pendapatan di bawah biaya modal. EVA lebih fleksibel dibanding ROI, karena
persentasi yang berbeda dapat diaplikasikan untuk investasi dengan resiko yang
berbeda, dimana biaya modal untuk setiap divisi pasti berbeda-beda, dan EVA
memperkenankan manajer untuk melakukan penyesuaian terhadap resiko, sedangkan
ROI tidak. Kekurangan yang dimiliki oleh ROI dapat ditutupi oleh EVA, dimana

penggunaan rasio oleh ROI memberikan suatu ukuran yang relatif, sedangkan EVA
menawarkan ukuran dengan nilai moneter, yaitu dengan mengurangi pendapatan dari
suatu divisi dengan biaya modal, sehingga memberikan gambaran lebih pasti tentang
besaran nilai ekonomis yang bisa didapatkan suatu divisi.
Dalam balanced scorecard perusahaan melakukan identifikasi perspektif pelanggan dan
segmen pasar yang akan dimasuki. Segmen pasar menjadi sumber tujuan perusahaan dalam
mencapai tujuan keuangan. Melalui perspektif pelanggan, perusahaan dapat menyelaraskan
berbagai ukuran antara pelanggan penting dan segmen pasar sasaran, sehingga perusahaan
dapat memberikan bobot terhadap ukuran pelanggan.
Pada mulanya, perusahaan lebih memfokuskan pada kapabilitas intern perusahaan,
dengan mengandalkan kinerja produk dan inovasi teknologi. Tapi sekarang, perusahaan
dengan tetap mempertahankan kapabilitas intern yang ada, juga melakukan pendekatan yang
fokus pada pelanggan. Oleh karena, untuk sukses secara jangka panjang perusahaan harus
menawarkan produk dan jasa yang bernilai tambah bagi pelanggan.
Perspektif pelanggan dalam balanced scorecard memampukan manajer di setiap unit
bisnis untuk dapat merumuskan misi dan strategi dalam tujuan untuk pasar dan pelanggan
tertentu. Oleh karena, perusahaan yang ingin berusaha menawarkan segala sesuatu untuk
setiap orang sering berakhir dengan tidak menjadi apa-apa di mata setiap orang. Sehingga,
perusahaan harus melakukan pemilihan atas segmen pasar yang menawarkan pelanggan yang
potensial.
Segmentasi Pasar
Pelanggan sekarang ini bukanlah pelanggan yang homogen, tetapi lebih tertarik dengan
produk atau jasa dengan keunikan atributnya yang ditawarkan. Perusahaan dalam
merumuskan strategi harus mempertimbangkan riset pasar yang mendalam agar dapat
mendapatkan preferensi atas pelanggan yang potensial, sehingga perusahaan dapat
mengetahui segmen pasar mana yang akan dimasuki.
Dalam menawarkan produk kepada pelanggan, harga menjadi suatu pertimbangan
penting bagi pelanggan yang sensitif terhadap harga. Banyak perusahaan menyadari bahwa
dengan teknologi yang cepat dan dinamis dan pasar yang semakin kompetitif, maka mereka
melakukan berbagai usaha untuk melihat ke arah pemasok. Banyak perusahaan yang
melakukan strategi dengan lebih menyukai untuk menawarkan harga rendah, tapi terdapat
banyak perusahaan juga yang memilih untuk tidak terlalu memfokuskan kepada pengurangan
harga karena berfokus kepada nilai tambah sebagai keunggulan komparatif dengan
pesaingnya.
1.

Kelompok pengukuran pelanggan utama

Pangsa pasar
Mengukur pangsa pasar dapat dilakukan apabila kelompok pelanggan sasaran
atau segmen pasar telah ditentukan. Suatu perusahaan bisa saja mencapai

tujuannya secara keuangan, baik diukur dari profitabilitas, pertumbuhan

penjualan serta tingkat pengembalian modal. Tetapi secara non keuangan, tidak
meningkatkan pangsa pasarnya berdasarkan hubungan yang bernilai tambah
dengan pelanggan. Sehingga peninjauan kembali harus dilakukan suatu
perusahaan dalam pelaksanaan perbaikan strategi.

Retensi pelanggan
Cara untuk meningkatkan pangsa pasar ialah dengan mempertahankan pelanggan
yang ada pada segmen pasar yang telah dimiliki perusahaan. Dengan begitu
perusahaan dapat melakukan pengukuran retensi pelanggan dari satu periode ke
periode berikutnya. Selain mempertahankan pelanggan, perusahaan juga biasanya
melakukan pengukuran loyalitas pelanggan melalui persentase pertumbuhan
bisnis dengan pelanggan yang ada sekarang.

Akuisisi pelanggan
Akuisisi pelanggan dapat diukur dengan banyaknya jumlah pelanggan baru atau
penjualan kepada pelanggan baru di segmen yang ada. Dengan diketahuinya
jumlah pelanggan baru, maka perusahaan dapat mengukur biaya yang dikeluarkan
untuk satu pelanggan baru yang didapatkan, serta rasio pendapatan dari
pelanggan baru, dimana membandingkan pendapatan pelanggan baru dengan
biaya yang dikeluarkan oleh departemen pemasaran atau penjualan.

Kepuasan pelanggan
Retensi dan akuisisi pelanggan merupakan wujud dari usaha perusahaan dalam
memuaskan kebutuhan pelanggan. Tetapi memenuhi kepuasan pelanggan ternyata
tidaklah cukup dalam mendapatkan loyalitas, retensi atau profitabilitas yang
tinggi dari pelanggan, melainkan hanya jika pelanggan menilai bahwa
pengalaman pembeliannya sebagai pengalaman yang sangat memuaskan,
sehingga pelanggan dapat melakukan pembelian ulang.

Profitabilitas pelanggan
Walaupun perusahaan telah berhasil dalam empat ukuran pelanggan utama, tetapi
itu bukanlah jaminan bahwa sebuah perusahaan mempunyai pelanggan yang
menguntungkan. Activity based costing memampukan perusahaan untuk
mengukur profitabilitas pelanggan baik secara perorangan maupun keseluruhan.
Tidak semua permintaan pelanggan dapat dipenuhi oleh perusahaan, bisa karena
spesifikasi yang rumit maupun alokasi sumber daya yang besar yang
menyebabkan perusahaan menolak pesanan dari pelanggan.
Ukuran profitabilitas pelanggan dapat memberikan informasi pelanggan
yang tidak menguntungkan. Hal ini biasanya terjadi dengan pelanggan baru,
karena berbagai usaha akuisisi yang dilakukan perusahaan merupakan
pengurangan atas marjin dari penjualan produk atau jasa. Sehingga, pelanggan

pada segmen sasaran yang terlihat menguntungkan harus dipertahankan, tapi yang
tidak menguntungkan harus diubah. Sedangkan untuk pelanggan yang bukan
segmen sasaran, jika menguntungkan harus selalu dipantau, tapi jika tidak
menguntungkan akan lebih baik dibuang.
2.

Di luar kelompok utama: mengukur proporsi nilai pelanggan

Atribut produk/jasa
Atribut produk dan jasa mencakup fungsionalitas produk atau jasa, harga dan
mutu. Seorang pelanggan mungkin akan lebih suka untuk mendapatkan produk
atau jasa yang terdifrensiasi, tetapi ada juga pelanggan yang hanya menginginkan
produk atau jasa dengan atribut yang terstandardisasi, dimana menawarkan harga
yang paling rendah, tetapi ada juga pelanggan yang hanya menginginkan produk
atau jasa dengan atribut yang terstandardisasi dengan harga rendah dan tanpa
cacat dengan pengiriman yang tepat waktu.

Hubungan pelanggan
Hubungan pelanggan mencakup pengiriman produk atau jasa kepada pelanggan,
serta bagaimana perasaan pelanggan setelah membeli produk atau jasa dari suatu
perusahaan. Usaha mempererat hubungan antara perusahaan dan pelanggan
merupakan kualifikasi untuk memudahkan perusahaan dalam mendapatkan
loyalitas.

Citra dan reputasi

Citra dan reputasi merupakan faktor tak berwujud yang membuat pelanggan
tertarik kepada suatu perusahaan. Pengiklanan dan mutu produk atau jasa yang
ditawarkan dapat menghasilkan loyalitas pelanggan melampaui berbagai aspek
produk dan jasa yang berwujud.

Faktor Pendorong Kepuasan Pelanggan

Waktu
Waktu menjadi salah satu faktor penentu perusahaan-perusahaan sekarang ini.
Kemampuan memberikan tanggapan secara cepat dan tepat merupakan keahlian
penting yang dibutuhkan untuk dapat mempertahankan bisnis yang berharga bagi
pelanggan. Memasukkan ukuran pelanggan yang berorientasi waktu menandakan
pentingnya mengurangi tenggang waktu dalam memenuhi pesanan pelanggan.
Sehingga, tenggang waktu yang pendek dalam melayani pelanggan dapat memberikan
kepada pelanggan suatu kinerja yang bernilai tambah.

Mutu
Ukuran mutu telah bergeser dari suatu keunggulan strategik menjadi suatu kebutuhan
bagi pelanggan. Pelanggan merasa bahwa mutu yang baik sudah menjadi keharusan

dalam penawaran produk atau jasa yang mereka dapatkan. Ukuran mutu yang tidak
sesuai dapat dilihat dari jumlah barang yang tidak sesuai spesifikasi, tingkat
pengembalian produk, tuntutan garansi, dan permintaan perbaikan. Mutu juga dapat
mengacu pada kinerja yang berkaitan dengan dimensi waktu, seperti pengiriman tepat
waktu, menjadi sebuah ukuran mutu kinerja perusahaan dalam hal pengiriman yang
sesuai dengan perjanjian.

Harga
Pada dasarnya, pelanggan akan selalu menaruh perhatian terhadap harga yang dibayar
untuk suatu produk atau jasa yang diterima. Para pelanggan yang sensitif terhadap
harga tentunya akan lebih menyukai perusahaan yang mampu menyediakan produk
atau jasa dengan harga yang rendah. Sedangkan, bagi pelanggan yang lebih menyukai
produk atau jasa yang terdifrensiasi, lebih menitikberatkan pada atribut produk atau
jasa yang diterima.