SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

Studi Kasus Quality Metal Service Center

Shella Wati Ika Widyaningsih 2013.12.137

Tia Awalia Martani 2013.12.175
Cyndy Christy 2013.12.178
Margaretha - 2013.12.179
Ester Kusniawati 2013.12.197

UNIVERSITAS ESA UNGGUL

JAKARTA
2016

Kata Pengantar

Puji syukur dan terima kasih yang amat dalam kehadirat Tuhan Yang Maha Esa, atas
rahmat dan hidayah-Nya, sehingga makalah ini dapat terselesaikan sesuai waktu yang
ditentukan.
Penulis menyadari bahwa tidak ada manusia yang sempurna,oleh karena itu penulis
mohon maaf apabila dalam penulisan ini terdapat kekurangan maupun kekeliruan.

Jakarta, 10 Juni 2016

Penulis

DAFTAR ISI

Cover...........................................................................................................................................1
Kata Pengantar............................................................................................................................2
Daftar Isi.....................................................................................................................................3
BAB I PENDAHULUAN ........................................................................................................4
Sejarah perusahaan Quality Metal Service Center..................................................................4
BAB II PEMBAHASAN .........................................................................................................6
Alokasi Tanggung Jawab dan Pengukuran Kinerja................................................................6
Evaluasi Kinerja dan Insentif..................................................................................................7
Manajer Distrik Columbus......................................................................................................8
Permasalahan yang dihadapi...................................................................................................8
Landasan Teori Yang Mendukung Studi Kasus.......................................................................9
Strategi Dan Pemecahan Masalah ( S.L.O.T )......................................................................16
BAB III PENUTUP ..............................................................................................................22
Kesimpulan............................................................................................................................22

BAB I
PENDAHULUAN

Sejarah perusahaan Quality Metal Service Center

Quality Metal Service Center berdiri sejak satu abad yang lalu (dihitung dari
dilakukannya studi kasus ini yakni pada tahun 1992).
Pada tahun 1970 Quality Metal mengalami perubahan yakni merke menyadari bahwa
mereka dapat berkompetisi dangan jauh lebih efektif dalam lini produk khusus daripada pasar
komoditas baja karbon yang lebih luas dimana harga merupakan faktor yang paling
menentukan.
Pada tahun 1991 volume penjualan Quality Metal melebihi $750 juta.
Sejak terjadinya depresi besar (great depression), Quality mengalami pertumbuhan
penjualan yang pesat dan ekspansi wilayah yang luas pada tahun 1992 tercatat Quality Metal
beroperasi di 27 lokasi, menguasai pangsa pasar sebesar 75% dari total konsumsi metal di AS,
dan juga memiliki 4 wilayah regional yang masing masing mempunyai 6 distrik dari total 23
distrik, ada staff di departemen keuangan, pemasaran, operasi, dan sumber daya manusia.
Biasanya manajer distrik memimpin seorang pengawas gudang, seorang manajer
penjualan, manajer kredit, manajer pembelian dan manajer administrasi. Wewenang
pengambilan keputusan dari para manajer tersebut seperti gambar diatas.
Pengawas gudang mengawasi transportasi bongkar muat,gudang dan proses
reproduksi. Manajer penjualan mengatur staf yang termasuk agen penjualan internal yang
mengadakan kontak dan menerima pesanan melalui telepon dan tim eksternal yang
mengadakn kontak langsung dengan konsumen dan menyelesaikan penjualan besar. Harga
penjualan dan besarnya diskon biasanya ditentukan oleh manajer distrik, ongkos pengankutan
juga dibuat pada tingkat distrik.
4

Manajer kredit memperkirakan risiko dari rekening konsumen yang baru, menyetujui
periode kredit konsumen dalam jangka waktu yang ditetapkan kantor pusat dan melakukan
tagihan kepada konsumen.
Manajer pembelian mangambil persediaan dari gudang regional, distrik lain, dan
perusahaan luar. Distrik mempunyai kebebasan untuk membeli barang dari pemasok luar.
Meskipun demikian, manajer senior telah membuat panduan economic order quantity (EOQ)
untuk pembelian persediaan dan metal disimpan di gudang distrik hanya jika permintaan lokal
cukup efisien untuk menyeimbangkannya. Dengan pembatasan ini, manajer pembelian
mempunyai wewenang untuk memilih pemasok ditangani secara terpusat oleh kantor pusat.
Pengeluaran modal di atas $10.000 dan semua keputusan sewa guna usaha modal
(capital leasing) memerlukan persetujuan dari perusahaan.

BAB II
PEMBAHASAN

Alokasi Tanggung Jawab dan Pengukuran Kinerja

Manajer distrik bertanggung jawab untuk penetapan sebelumnya asset pengembalian
(ROA) level, yang disetujui pada awal tahun, Item berikut ini dimasukkan kedalam asset
dasar untuk perhitungan ROA.
1.

Tanah, bangunan pergudangan, dan peralatan dimasukkan kedalam basis asset pada nilai
buku kotor (groos book value)

2.

Gedung-gedung dan peralatan sewaan (kecuali truk sewaan) termasuk dalam dasar
aktiva pada nilai guna usaha yang dikapitalisasi (capitalized lease value). ( Truk sewaan
tidak dikapitalisasi; pengeluaran sewa truk dilaporkan sebagai beban operasi.)

3.

Rata-rata persediaan dalam unit diperhitungkan. Biaya penggantian, berdasarkan jadwal

harga tambang saat itu, ditetapkan unit in dan termasuk dalam dasar aktiva.

4.

Saldo rata-rata piutang untuk periode itu termasuk dalam dasar aktiva. (Kas tidak
dimasukkan dalam asset distrik; jumlahnya diragukan.)

5.

Sebaga ketentuan umum, utang usaha tidak mengurangi dasar aktiva. Meskipun
demikian, penyesuaian harus dilakukan jika periode jangka waktu kredit lebih besar dari
standar perusahaan yaitu 30 hari. Jika terjadi, deferre inventor, akun lawannya,
dikurangi dari jumlah nilai persediaan untuk standar 30 hari. Ini sama jumlahnya
dengan pengurangan aktiva persediaan yang berkaitan dengan periode kredit yang
berlebih. Sebai conto, jika distrik menegosiasikan periode kredit selama 50 hari, maka
pengeluaran persediaan dipindahkan dari basis asset selama 20 hari. Meskipun demikia,
suatu denda tidak akan diberikan jika negosiasi periode kredit kurang dari 30 hari.

Pendapatan sebelum pajak untuk tiap distrik diperhitungkan sesuai dengan prinsip
akuntansi yang berlaku umum, kecuali untuk biaya penjualan, yang diperhitungkan
berdasarkan nilai pengganti persediaan (inventory replacement value) saat itu. Pengeluaran
dipisahkan menjadi kategori terkendali dan tidak terkendali. Pengeluaran pengendalian
termasuk pos-pos seperti buruh gudang dan komisi penjualan; pengeluaran tidak terkendal
terdiri dari sewa, peralatan, dan pajak property.
Tidak ada pengeluaran overhead perusahaan yang dialokasikan untuk distrik. Beberapa
tahun sebelumny, perusahaan mempertimbangkan sebuah proposal untuk mengalokasikan
pengeluaran perusahaan ke distrik. Meskipun demikian, usulan tersebut ditolak dengan alas an
bahwa dasar alokasi adalah sewenang-wenang dan pengerluaran seperti itu tidak dapat
dikendalikan pada tingkat distrik.

Evaluasi Kinerja dan Insentif

ROA merupakan criteria utama untuk mengevaluasi para manajer distrik. Bonus untuk
manajer distrik iberikan berdasarkan pencapaian target ROA 90% ke atas. Tampilan 2 berisi
rincian prosedur untuk menghitung bonus intensif. Perhitungan tersebut menghasilkan tariff
pembayaran, yang kemudian dakalikan dengan gaji pokok manajer distrik untuk
menghasilakn jumlah bonusnya. Jadi, besarnya bonus tergantung dari (1) jumlah gaji pokok
manajer dan (2) seberapa besar selisih antara target 90% ROA dan ROA yang dicapai; ada
jumlah bonus maksimum.
Bonus untuk seorang manajer distrik juga ipengaruhi oleh kinerja regionalnya. Tahun
1992, 75% dari bonus manajer distrik didasarkan pada kinerja distrik, dan 25%didasarkan
pada kinerja regional. Bonus untuk sta distrik hanya didasarkan pada kinerja distrik tersebut.

Manajer Distrik Columbus

7

Manajer Pusat Servis Distrik Kolumbus. Brown merekomendasikannya sebagai salah

satu manajer distrik yangcerdas dan paling sukses. Distrik tersebut sangat sukses beberapa
tahun belakangan ini, dilihat dari pencapaian ROA 30% (sebelum pajak) konsisten.
Untuk tahun 1992, Ken Richards menargetkan keuntungan operasi sebesar $3,8 juta;
target aset sebesar $10 juta, Ia merasa bahwa terget ROA sebesar 38% dapat dicapainya, seuai
dengan kinerja historis dan peluang besar.
Pada maret 1992, Ken mninjau kembali proposal investasi modal (untuk pembelian
peralatan pemrosesan yang baru), yang diterima dari manajer penjualan. Sebelum menyerakan
proposal tersebut ke kantor pusat perusahaan untuk disetujui, Ken ingin memastikan bahwa
invesatsi baru ini akan mempunyai dampak positif pada bonusnya untuk 1992. Dengan
menggunakan target laba dan aset pada tahun 1992 sebagai patokan, ia membandingkan
bonusnya dengan dan tanpa investasi baru. perhitungan ini ada pada

Permasalahan yang dihadapi

Pada awal maret 1992, penulis kasus tersebut bertemu dengan Edward Brown,
presiden dan CEO dari Quality Metal Service Center (Quality), berikut hasil perbincangan:
Brown : sudah lama kita tidak meninjau kembali pada sistem perencanaan dan pengendalian.
Karena anda ahli pada bidang tersebut, saya pikir anda dapat meluangkan waktu
untuk meninjau kembali sistem kami.
Penulis : apakah anda menemukan kelemahan pada sistem anda saat ini?
Brown : saya merasa tidak yakin. Walaupun saya merasa puas dengan kinerja kami yang
lalu,saya yakin kami mampu mencapai tingkat penjualan dan laba yang lebih tinggi.
Melihat ekspansi pasar dan kompetisi yang ada, saya rasa kami dapat kehilangan
beberapa kesempatan yang ada. Kami tidak tahu jika pengendalian kami telah

menghalangi manajer dalam mencapai tujuan akan pertumbuhan yang agresif dan
ROA yang diatas rata-rata

Landasan Teori Yang Mendukung Studi Kasus

Pengembalian atas total aktiva merupakan ukuran efisiensi operasi yang relevan. Nilai
ini mencerminkan pengembalian perusahaan dari seluruh aktiva (pendanaan) yang diberikan
pada perusahaan. Ukuran ini tidak membedakan pengembalian berdasarkan sumber
pendanaan .dengan menghilangkan dampak sumber pendanaan aktiva, analisis berpusat pada
evaluasi dan peramalan kinerja operasi (John, Subramanyam dan Halsey 2003: 65).

ROA ( RETURN ON ASSET )

Return on assets (ROA) merupakan salah satu rasio profitabilitas yang dapat
mengukur kemampuan perusahaan dalam menghasilkan laba dari aktiva yang
digunakan. Return on assets merupakan perbandingan antara laba sebelum bunga dan
pajak (EBIT) dengan total aktiva yang dimiliki perusahaan. Return on assets (ROA) yang
positif menunjukkan bahwa dari total aktiva yang dipergunakan untuk beroperasi,
perusahaan mampu memberikan laba bagi perusahaan. Sebaliknya apabila return on
assets yang negatif menunjukkan bahwa dari total aktiva yang dipergunakan, perusahaan
mendapatkan kerugian. Jadi jika suatu perusahaan mempunyai ROA yang tinggi maka
perusahaan tersebut berpeluang besar dalam meningkatkan pertumbuhan. Tetapi jika total
aktiva yang digunakan perusahaan tidak memberikan laba maka perusahaan akan
mengalami kerugian dan akan menghambat pertumbuhan.
Baik profit margin maupun total asset turnover tidak dapat memberikan pengukuran
yang memadai atas efektivitas keseluruhan perusahaan. Profit margin tidak
memperhitungkan penggunaan aktiva ,sementara total asset turnover tidak
9

memperhitungkan profitabilitas dalam penjualan. Rasio return on asset atau return on

investmentmengatasi kedua kelemahan tersebut. Peningkatan kemampuan perusahaan
dapat terjadi jika ada peningkatan profit margin atau peningkatan total asset turn
over atau keduanya. Dua perusahaan dengan profit margin dan total asset turnover yang
berbeda dapat saja memiliki rasio ROA yang sama.(Van Horne 2005:225).

Keunggulan ROA (Return On Asset)

ROA merupakan pengukuran yang komprehensif dimana seluruhnya

mempengaruhi laporan keuangan yang tercermin dari rasio ini.

ROA mudah dihitung, dipahami, dan sangat berarti dalam nilai absolut.
ROA merupakan denominator yang dapat diterapkan pada setiap unit
organisasi

yang bertanggung jawab terhadap profitabilitas dan unit usaha.

Kelemahan ROA

Pengukuran kinerja dengan menggunakan ROA membuat manajer divisi

memiliki kecenderungan untuk melewatkan project-project yang menurunkan
divisional ROA, meskipun sebenarnya proyek-proyek tersebut dapat

meningkatkan tingkat keuntungan perusahaan ecara keseluruhan.

Manajemen juga cenderung untuk berfokus pada tujuan jangka pendek dan bukan

tujuan jangka panjang.

Sebuah project dalam ROA dapat meningkatkan tujuan jangka pendek,
tetapi project tersebut mempunyai konsekuensi negatif dalam jangka panjang.
Yang berupa pemutusan beberapa tenaga penjualan, pengurangan budget
pemasaran, dan pengguaaan bahan baku yang relatif murah sehingga menurunkan
kualitas produk dalam jangka panjang.

EVA (Economic Value Added)

10

EVA memang diklaim sebagai alat ukur kinerja yang lebih baik ketimbang alat
ukur tradisional seperti rasio keuangan. Kinerja dan prestasi manajemen yang diukur
dengan rasio-rasio keuangan tidak dapat dipertanggungjawabkan karena rasio keuangan
yang dihasilkan sangat bergantung pada metode atau perlakuan akuntansi yang
digunakan.
Menurut Brigham (2006: 68) EVA (Economic Value Added) adalah nilai yang
ditambahkan oleh manajemen kepada pemegang saham selama satu tahun tertentu.
Sedangkan menurut Rahardjo (2005: 123) mendefinisikan EVA sebagai laba usaha
dikurangi dengan pajak dan biaya bunga atas hutang serta dikurangi cadangan untuk
biaya modal.
EVA (Economic Value Added) adalah EVA adalah ukuran kinerja keuangan yang
lebih mampu menangkap laba ekonomis perusahaan yang sebenarnya daripada ukuranukuran lain. EVA juga merupakan ukuran kinerja yang secara langsung berhubungan
dengan kekayaan pemegang saham dari waktu ke waktu.
EVA merupakan tujuan perusahaan untuk meningktkan nilai atau value added dari
modal yang telah ditanamkan pemegang saham dalam operasi perusahaan. Oleh
karenanya EVA merupakan selisih laba operasi setelah pajak (net operating profit after
tax atau NOPAT) dengan biaya modal (cost of capital).
Konsep Economic Value Added (EVA) mengukur nilai tambah dengan cara
mengurangi biaya modal (cost of capital) yang timbul akibat investasi yang dilakukan
oleh perusahaan. Economic Value Added (EVA) yang positif menandakan perusahaan
berhasil menciptakan nilai bagi pemilik modal Karena perusahaan mampu
menghasilkan tingkat pengembalian yang melebihi tingkat modalnya. Hal ini sejalan
dengan tujuan untuk memaksimumkan nilai perusahaan. Sebaliknya Economic Value

11

Added (EVA) yang negatif menunjukan bahwa nilai perusahaan menurun karena tingkat
pengembalian lebih rendah dari biaya modal.

Manfaat EVA
EVA memiliki manfaat yang banyak berkaitan dengan kepentingan internal
perusahaan seperti mengetahui ataupun mengevaluasi keberhasilan suatu proyek atau
investasi, mengetahui keberhasilan manajemen dalam mengelola perusahaan
(menghasilkan nilai tambah yang signifikan atau tidak ) dan kompensasi insentif yang
bisa tergantung dari nilai EVA yang ditargetkan.

Keungulan dan Kelemahan EVA

Salah satu keunggulan EVA sebagai penilai kinerja perusahaan adalah dapat
digunakan sebagai penciptaan nilai (value creation).
Keunggulan EVA menurut (Young S. David & Stephen F. OByrne: 2001) :
1.

EVA mengukur biaya seluruh modal.

2.

Salah satu kebaikan EVA adalah targetnya dapat dialihkan kepada divisi dan
departemen ( kadang- kadang dalam bentuk pengendara EVA, berbagai pengganti
EVA-nya sendiri.

3.

EVA dengan menghubungkan dengan bonus manajemen menambah perasaan

terdesak yang dibutuhkan manajer agar mengimplementasikan proyek secepat
mungkin sehingga perusahaan dapat merealisasikan nilai seperti yang dijanjikan
proyek proyek tersebut.

4.

Keunggulan dari pendekatan ini adalah mesin pelaporan keuangan yang

dibutuhkan sudah pada tempatnya.

12

5.

EVA akan menyebabkan perusahaan lebih memperhatikan kebijakan struktur

modal.

Kelemahan kelemahan EVA adalah :

1.

EVA hanya mengukur hasil akhir (result), konsep ini tidak mengukur aktivitas
aktivitas penentu.

2.

Masih mengandung unsur keberuntungan ( tinggi rendahnya EVA dapat

dipengaruhi oleh gejolak di pasar modal).

Just In Time (JIT)

Just In Time (JIT) merupakan integrasi dari serangkaian aktivitas desain untuk
mencapai produksi volume tinggi dengan menggunakan minimum persediaan untuk
bahanbaku, WIP, dan produk jadi.Konsep dasar dari sistem produksi JIT adalah
memproduksi produk yang diperlukan,pada waktu dibutuhkan oleh pelanggan, dalam
jumlah sesuai kebutuhan pelanggan, padasetiap tahap proses dalam sistem produksi
dengan cara yang paling ekonomis atau palingefisien melalui eliminasi pemborosan
(waste elimination) dan perbaikan terus menerus(contionous process improvement).
Dalam pengertian luas, JIT adalah suatu filosofi tepat waktu yang memusatkan pada
aktivitas yang diperlukan oleh segmen-segmen internal lainnya dalam suatu
organisasi.JIT mempunyai empat aspek pokok sebagai berikut:
1.

Semua aktivitas yang tidak bernilai tambah terhadap produk atau jasa harus
dieliminasi.Aktivitas yang tidak bernilai tambah meningkatkan biaya yang tidak

2.

perlu,misalnya persediaan sedapat mungkin nol.

Adanya komitmen untuk selalu meningkatkan mutu yang lebih tinggi.Sehingga
produk rusak dan cacat sedapat mungkin nol,tidak memerlukan waktu dan biaya
untuk pengerjaan kembali produk cacat, dan kepuasan pembeli dapat meningkat.
13

3.

Selalu diupayakan penyempurnaan yang berkesinambungan (Continuous

4.

Improvement)dalam meningkatkan efisiensi kegiatan.

Menekankan pada penyederhanaan aktivitas dan meningkatkan pemahaman
terhadapaktivitas yang bernilai tambah.JIT dapat diterapkan dalam berbagai
bidang fungsional perusahaan seperti misalnyapembelian, produksi, distribusi,
administrasi dan sebagainya.Dalam system Just In Time (JIT), aliran kerja
dikendalikan oleh operasi berikut ,dimana setiap stasiun kerja (work station)
menarik output dari stasiun kerja sebelumnyasesuai dengan kebutuhan.
Berdasarkan kenyataan ini, sering kali JIT disebut sebagai PullSystem (system
tarik). Dalam system JIT , hanya final assembly line yang menerima
jadwalproduksi, sedangkan semua stasiun kerja yang lain dan pemasok (supplier)
menerima pesananproduksi dari subkuens operasi berikutnya.

Tujuan strategis JIT adalah :

1.
2.

Meningkatkan laba
Memperbaiki posisi persaingan perusahaan.

Tujuan tersebut dapat dicapai dengan cara :

1. Mengeliminasi atau mengurangi persediaan
2. Meningkatkan mutu
3. Mengendalikan aktivitas supaya biaya rendah (sehingga memungkinkan harga
jual rendah dan laba meningkat)
4. Memperbaiki kinerja pengiriman.
Elemen elemen kunci sistem JIT
1. Jumlah Pemasok yang terbatasTingkat persediaan yang minimalSistem JIT
memotong biaya dengan mengurangi :
a. Ruang yang dibutuhkan untuk penyimpanan bahan baku
b. Jumlah penanganan bahan baku
14

c. Jumlah persediaan yang usang.

2. Pembenahan Tata Letak Pabrik Arus Lini adalah jalur fisik yang dilewati oleh
sebuah produk pada saat bergerak melalui proses pabrikasi dari penerimaan
bahan baku sampai ke pengiriman barang jadi. Manfaat Arus Lini Ganda:
a. Meminimalkan biaya penanganan bahan baku
b. Meniadakan penyimpanan unit produk dalam proses pada saat unit
tersebutmenunggu proses berikutnya.
3. Pengurangan Setup TimeMasa pengesetan mesin (setup time) adalah waktu yang
dibutuhkan untuk mengubahperlengkapan, memindahkan bahan baku, dan
mendapatkan formulir terkait dan bergerak cepat untuk mengakomodasikan
produk unsure yang berbeda.
4. Kendali Mutu Terpadu (Total Quality Control)TQC berarti bahwa perusahaan
tidak akan memperbolehkan penerimaan penerimaankomponen dan bahan baku
yang cacat dari para pemasok, pada BDp maupun pada barang jadi.
5. Tenaga kerja yang fleksibel
Keuntungan dan kelemahan sistem JIT
Keuntungan JIT- seluruh system yang ada dalam perusahaan dapat berjalan lebih
efisien- Pabrik mengeluarkan biaya yang lebih sedikit untuk memperkerjakan para
staffnya.- Barang produksi tidak harus selalu di cek, disimpan atau diretur kembali.kertas kerja dapat lebih simple- Penghematan yang telah di lakukan dapat digunakan
untuk mendapat profit yang lebihtinggi misalnya, dengan mengadakan promosi
tambahan.
Kelemahan JIT Satu kelemahan sistem JIT adalah, tingkatan order ditentukan
oleh data permintaanhistoris. Jika permintaan naik melebihi dari rata-rata perencanaan

15

historis maka inventoriakan habis dan akan mempengaruhi tingkat pelayanan

konsumen.
Strategi Dan Pemecahan Masalah ( S.L.O.T )
Pusat-pusat servis banyak membeli metal dari banyak pertambangan termasuk USX,
Bethlehem, Alcoa, Reynolds, dan perusahaan kecil seperti Crucible, Northwestern, dan Young
stown. Mereka menjual produk mereka dal lot (besaran satuan) besar, sehingga dapat
mengoptimalkan efisiensi yang berkaitan dengan hasil produksi yang besar. Pusat servis
menjual produk kepada para pengguna metal dalam lot-lot kecil menggunakan basis lead-time
yang pendek.
Industri distribusi metal merupakan industri yang mapan,berkompetisi tinggi dan
terpisah-pisah. Demikian pula dengan persentase industri produk baja, yang dikirim melalui
pusat servis meningkat secara drastis selama tahun 1947-1982 pada tahun 1982 sekitar 22 juta
ton dikirim melalui pusat servis atau sekitar 33% dari seluruh pengiriman baja di Amerika,
naik dari hanya 18% pada tahun 1974. Ada sejumlah faktor kunci yang meningkatkan potensi
pertumbuhan yang ada pada pusat servis.
1.

Penghematan pada pertambangan baja

Dalam usaha untuk menjadi lebih kompetitif melalui peningkatan
produksi,kebanyakan dari produsen metal domestik telah merancang kembali lini
produk dengan menurunkan produk khusus bervolume rendah. Mereka juga mengurangi
layanan kepada pelanggan dengan mengurangi tenaga penjualan dan teknisi
pendukung . pusat servis lini penuh (full-line-service-center), banyaknya konsumen
yang lebih memilih untuk berhubungan dengan beberapa produsen utama telah
menghasilkan laba dari tren ini dengan mempertahankan lini produk yang luas dan
peningkatan layanan konsumen.

16

2.

Manajemen persediaan just-in-time

Dengan adanya biaya yang tinggi untuk kepemilikan dan perawatan
persediaan, kebanyakan pengguna metal berusaha mengurangi biaya dengan
mengurangi persediaan bahan mentah (just-in-time inventory management). Hal ini
menyebabkan turunya jumlah pesanan dan jumlah pengiriman yang lebih sering. Pusat
servis metal mempunyai keuntungan terhadap tambang tersebut ternyata persediaan
merupakan stock penjualan pusat servis. Meskipun harga dari pusat servis selalu lebih
tinggi daripada membeli dari pertambangan, konsumen bersedia membayar biaya
ekstra. Mereka mengetahui bahwa penghematan yang dihasilkan dari persediaan dan
biaya penyimpanan yang lebih rendah ditambah berkurangnya barang yang rusak dan
risiko keusangan akan menurunkan total biaya untuk mendapatkan metal kedalam
sistem produksi mereka.

3.

Peningkatan produktivitas dan kualitas

Kualitas dan pruduktivitas menjadi hal yang sangat penting bagi para pengguna
metal. Mereka menerapkan program-program kualitas prima dan penggembangan
produktivitas yang bertujuan untuk meningkatkan reputasi produk mereka dan
profitabilitas kegiatan operasi secara keseluruhan. Sementara mereka berusaha
memfokuskan diri pada kualitas para pengguna akhir (end user) mengurangi jumlah
pemasok yang menjadi rekan rekan bisnis mereka. Selain itu end user juga
berkonsentrasi pada pembelian yang dapat memenuhi kualitas,kemampuan dan
persyaratan servis mereka yang spesifik. End user menemukan bahwa hubungan yang
lebih dekat dengan pemasok yang lebih sedikit akan menghasilkan kualitas yang lebih
baik dan ikatan yang lebih erat antara pemasok dan konsumen, dimana keduanya ingin
memaksimalkan keuntungan jangka panjang dari hubungan mereka.

17

Strategi kerangka kerja untuk pengembangan tujuan dan sasaran yang spesifik,
menurut Brown, ada 3 tujuan fundamental yang menjadi pedoman Quality yakni sebagai
berikut :
1.

Untuk memusatkan diri pada pangsa pasar dari pengguna metal khusus
Selama tahun 1970 Quality menyadari bahwa mereka dapat berkomputisi
dengan jauh lebih efektif dalam lini produk khusus dari pada pasar komoditas baja
karbon yang lebih luas dimana harga merupakan faktor yang paling menentukan.
Akibatnya Quality memutuskan untuk mengurangi pertisipasinya dalam lini produk
komoditas dan menyalurkan sumber daya tersebut ke metal yang berteknologi lebih
tinggi, seperti batang campuran karbon (carbon alloy bar) baja tahan karat (stainless
steel) aluminium,campuran nikel,titanium,tembaga dan kuningan yang memberikan
tingkat pengembalian yang lebih tinggi dan memiliki kompetisi yang kurang ketat.
Lebih dari 60% dari pendapatannya diperoleh dari metal berteknologi tinggi pada tahun
1992, dibandingkan pada tahun 1982 yang hanya 29%. Quality telah membuat
komitmen jangka panjang dengan para pengguna metal berteknologi tinggi. Pengenalan
titanium perusahaan yang saat ini sedang dilakukan sebagai tambahan terhadap lini
produk yang ada merupakan indikasi dari strategi perusahaan dalam memperkenalkan
produk baru pada pasar untuk memenuhi permintaan konsumen. Sebelumnya titanium
tidak tersedia di pasar distribusi. Quality berencana untuk terus mendiversifikasi produk
berteknologi tinggi komplementer seiring dengan banyaknya permintaan konsumen di
pasaran.

2.

Untuk mengetahui pasar industri dan geografis dimana metal jenis ini dikonsumsi
Quality mengembangkan data base penggunaan metal yang pertama oleh
industri pada awal tahun 1980. Brown yakin bahwa data base ini yang terus menerus

18

diperbaiki dan diperbarui adalah yang paling akurat di Amerika. Penggunaanya

memungkinkan Quality untuk mendata konsumsi produk berdasarkan industri dan
berdasarkan geografis. Selain itu juga memungkinkan perusahaan untuk menganalisis
total permintaan pasar dengan skala nasional dan untuk memproyeksikan potensi
penjualan dengan basis market-by-market. Quality mempunyai daya saing yang
kompetitif dalam menentukan dimana saja letak konsumen dan produk apa saja yang
mereka beli. Menggunakan informasi ini dalam pemilihan lokasi untuk pembukaan
pusat service yang baru.

3.

Untuk mengembangkan teknik-teknik dan program pemasaran yang dapat

meningkatkan pangsa pasar.
Untuk membangun suatu pangsa pasar Quality menawarkan program yang
dapat membantu konsumen untuk menerapkan sistem pengelolaan persediaan just-intime yang disesuaikan dengan program perencanaan kebutuhan bahan baku mereka.
Perusahaan bekerja sama dengan perwakilan konsumen dalam hal pembelian,produksi
dan jaminan kualitas untuk memperoleh kebutuhan bahan baku yang tepat untuk
speifikasi,kuantitas dan jadwal pengiriman produk mereka. Selain itu Quality
menekankan pada bisnis yang bernilai tambah dengan menawarkan berbagai macam
jasa pemrosesan untuk konsumennya, seperti pemotongan bahan ke ukuran tertentu,
pemotongan untuk bentuk berpola dan tak berpola, perataan (flattening), penghalusan
permukaan (surface griding), pengguntingan (shearing), pembengkokan (bending),
pembentukan ujung (edge conditioning), pemolesan (polishing) dan pemanasan
(thermal treatment). Karena volume yang dimiliki Quality mesin canggih untuk langkah
produksi ini dilakukan dalam biaya yang lebih rendah perunitnya dibandingkan dengan
peralatan milik konsumen.

19

Analisis SLOT ( Strength Limited Opportunity Threat )

Strengths :
1.

Target pasar yang lebih efektif .

2.

Pemahaman kebutuhan pelanggan yang lebih baik dalam berbagai geografis .

3.

Mengembangkan teknik untuk meningkatkan pangsa pasar .

4.

Strategi yang memberikan kerangka untuk pengembangan tujuan.

5.

Produk dan layanan yang sangat baik , seperti ruang bersih , plastik berkualitas
tinggi.

6.

Fokus yang ditawarkan sangat menarik dan dapat mengidentifikasi posisi pasar
yang sangat jelas .

7.

Berbagai macam produk dan pasar yang luas ( globalisasi ) .

8.

Standar kualitas tinggi dari produk dan fleksibilitas produksi .

Limited :
1.

Organisasi sedikit sehingga rumit untuk mengontrol .

2.

Karena hanya berfokus pada beberapa pengguna khusus , ia akan kehilangan

pelanggan lain dan mengurangi keuntungan .

3.

Karena ada dua bentuk perusahaan , dengan demikian, sangat sulit untuk
mengontrol seluruh organisasi .

4.

Struktur organisasi sangat jelas tapi sulit untuk berkomunikasi antara dewan dan
atasan .

5.

Pesatnya perkembangan teknologi akan memakan terlalu banyak biaya dan

mengurangi keuntungan perusahaan .

Opportunity :

20

1.

Penghematan tersebut dapat menghemat waktu dan ukuran kekuatan dalam

rangka meningkatkan kualitas layanan lini produk yang luas dan meningkatkan
keuntungan.

2.

Manajemen persediaan Just- in-time .

3.

Pemahaman yang lebih baik kebutuhan pelanggan .

4.

Sedikit pesaing .

5.

Memiliki kualitas utama dan program peningkatan produktivitas .

Threat :
1.

Sangat kompetitif .

2.

Terfragmentasi pemasok industri .

3.

Masalah keuangan .

4.

Persaingan Harga.

5.

Perubahan cepat dalam lingkungan bisnis .

21

BAB III
PENUTUP

Kesimpulan
Setelah dilakukan tinjauan kembali pada sistem perencanaan dan pengendalian
adalah Quality Metal sejak pertama kali didirikan pada satu abad yang lalu telah tumbuh
menjadi perusahaan besar yang tadinya hanya sebagai distributor lokal tumbuh hingga
menjadi perusahaan dengan distribusi nasional dengan penjualan melebihi $750 juta
pada tahun 1991, dan pada tahun 1992 ini CEO dari Metal Quality merasa mampu
mencapai tingkat penjualan dan laba yang lebih tinggi dilihat dari ekspansi pasar dan
kompetisi yang ada.
Namun dibalik itu semua telah terjadi masalah pada bagian Manajer Distrik
Columbus Ken Richards yakni Elizabeth Barret selaku Manajer Penjualan melaporkan
bahwa distrik kita harus mempertimbangkan untuk membeli peralatan pemrosesan yang
dibutuhkan untuk memenuhi permintan yang ada, dikarenakan banyak konsumen di
wilayah tersebut yang mengeluh bahwa karena adanya waktu transportasi , selang
waktu ( lead time ) yang sangat lama sehingga tidak memuaskan kebutuhan mereka.
Dijelaskan informasi tentang latar belakang nilai ekonomis dari proyek ini yang
dijelaskan pada tampilan 3, disitu dituliskan permohonan Manajer Penjualan agar
Manajer Distrik menyerahkan proposalnya ke kantor pusat sebagai pertimbangkan.

22