CHAPTER SEVEN

Cross-Cultural Communication and Negotiation

Komunikasi adalah proses pengiriman pesan dari pengirim ke penerima. Konteks adalah informasi yang mengelilingi komunikasi dan membantu menyampaikan pesan. - Konteks memainkan peran kunci dalam menjelaskan banyak perbedaan komunikasi. - Pesan seringkali sangat dikodekan dan implisit dalam masyarakat konteks tinggi (misalnya, Jepang, negara-negara Arab). - Pesan seringkali eksplisit dan pembicara mengatakan persis apa maksudnya dalam masyarakat konteks rendah (misalnya, AS dan Kanada). Contoh tingkat implisit dan eksplisitnya komunikasi di beberapa negara

Jenis-jenis komunikasi verbal : Indirect and Direct Styles (gaya eksplisit dan emplisit) High context culture : Pesan implisit dan tidak langsung, intonasi suara, waktu, ekspresi wajah memainkan peran penting dalam menyampaikan informasi. Low context culture : Orang sering bertemu hanya untuk mencapai tujuan, cenderung langsung dan fokus dalam komunikasi. Elaborate and Succinct Styles Terdapat tiga bagian kuantitas komunikasi, yaitu.. Elaborating style : Gaya paling populer dalam budaya konteks tinggi dengan tingkat moderat penghindaran ketidakpastian. Exacting style : Berfokus pada presisi dan penggunaan jumlah yang tepat dari kata-kata untuk menyampaikan pesan. Succinct style : Gaya yang lebih umum dalam budaya konteks tinggi dengan penghindaran ketidakpastian yang cukup, di mana orang mengatakan beberapa kata dan memungkinkan adanya understatements, jeda, dan keheningan untuk menyampaikan makna. Contextual and Personal Styles

Gaya kontekstual berfokus pada speaker dan hubungan dengan pihak-pihak yang terkait; sering dikaitkan dengan jarak tingkat tinggi, kolektif, konteks budaya tinggi. Gaya pribadi berfokus pada speaker dan pengurangan hambatan antara pihak; lebih populer di jarak tingkat rendah, individualistis, konteks budaya yang rendah.

Affective and Instrumental Styles Affective styles : Umumnya di kolektif, budaya berkonteks tinggi, ditandai dengan bahasa yang membutuhkan pendengar untuk mencatat apa yang dikatakan / mengamati bagaimana pesan disajikan, berarti sering nonverbal, memerlukan penerima yang menggunakan keterampilan intuitif untuk menguraikan pesan. Instrumental styles : Berorientasi pada tujuan, berfokus pada pengirim yang jelas, memungkinkan oranglain mengerti apa yang ingin disampaikan. Lebihnya umum ditemukan di individualistis, dan di konteks budaya yang rendah.

Contoh penggunaan komunikasi verbal di 10 negara..

2 jenis alur komunikasi : Downward Communication - Transmisi informasi dari manajer kepada bawahan. - Tujuan utama manajer diprakarsai komunikasi adalah untuk menyampaikan perintah / informasi. - Manajer menggunakan saluran ini untuk instruksi dan umpan balik kinerja. - Saluran memfasilitasi aliran informasi kepada mereka yang membutuhkannya untuk keperluan operasional. Upward Communication - Dari bawahan kepada atasan. - Tujuan: memberikan umpan balik, mengajukan pertanyaan, memperoleh bantuan - Dalam beberapa tahun terakhir komunikasi ini telah dipakai di AS. - Di Jepang dan HongKong juga menggunakan komunikasi ini. Komunikasi ke atas Singapura telah lama menjadi kebiasaaan.

Di luar negara-negara Asia, komunikasi ke atas tidak populer.

Hambatan-hambatan komunikasi adalah.. - Bahasa Bahasa yang berbeda-beda. - Persepi Kesalahan persepi akibat adanya perbedaan pada kultur dan bahasa. - Budaya Kebiasaan atau budaya yang dianut disetiap tempat yang berbeda-beda pastinya. Komunikasi non-verbal adalah Pengiriman pesan melalui cara seperti bahasa tubuh dan penggunaan ruang fisik.

Jenis-jenis Komunikasi Verbal : Chromatics Menggunakan warna untuk mengkomunikasikan pesan. Kinesics Studi komunikasi melalui gerakan tubuh dan ekspresi wajah. Seperti : kontak mata, sikap dan gerak-gerik. Proxemics Studi cara orang menggunakan ruang fisik untuk menyampaikan pesan. Seperti... Intimate distance :Jarak intim yang digunakan untuk komunikasi yang sangat rahasia. Personal distance : Jarak pribadi yang digunakan untuk berbicara dengan keluarga / teman dekat. Social distance : Jarak sosial yang digunakan untuk menangani transaksi bisnis. Public distance : Jarak publik yang digunakan saat memanggil di tempat umum atau berbicara dengan kelompok. Chronemics Cara penggunaan waktu yang digunakan dalam suatu budaya. Terdapat 2 jenis Chronemics : Monochronic time schedule: Hal yang dilakukan secara linear. Polychronic time schedule : : Orang yang melakukan beberapa hal pada saat yang sama dan menempatkan nilai tinggi pada keterlibatan pribadi dari pada menyelesaikannya sesuatu dengan tepat waktu.

Komunikasi yang efektif adalah komunikasi yang... - Meningkatkan sistem umpan balik, - Adanya pelatihan bahasa, - Adanya pelatihan budaya, - Fleksibilitas dan adanya kerjasama.

Negoisasi adalah Proses tawar-menawar dengan pihak lainnya dan memiliki solusi atau tujuan akhir yang dapat diterima oleh semua piihak. 2 Jenis negoisasi : Distributive Ketika dua pihak dengan tujuan menentang bersaing atas nilai yang ditetapkan. Integrative Ketika dua kelompok mengintegrasikan kepentingan, menciptakan nilai, berinvestasi dalam perjanjian (skenario win-win). Langkah-langkah dalam bernegoisasi : - Perencanaan, - Membangun hubungan interpersonal, - Pertukaran informasi yang terkait dengan tugas/proyek, - Pembujukan, - Perjanjian. Contoh-contoh kasus perbedaan kebudayaan yang dapat mempengaruhi negoisasi - Jangan mengidentifikasi budaya asal rekan kerja dengan terlalu cepat, isyarat umum seperti aksen mungkin tidak dapat diandalkan. - Jangan berasumsi semua aspek budaya sama-sama signifikan. - Kenali norma untuk interaksi yang melibatkan orang luar mungkin berbeda dari cara yang berinteraksi dengan rekan-rekan. - Jangan melebih-lebihkan keakraban dengan budaya mitra itu.

CHAPTER ELEVEN
Management Decison and Control
Proses dalam membuat keputusan :

Faktor yang mempengaruhi pengambilan keputusan :

Total Quality Management (TQM) adalah serangkaian strategi dan teknik yang digunakan untuk mencapai pengiriman barang atau jasa yang berkualitas tinggi kepada pelanggan.

Proses kontrol
Metode MNC untuk mengendalikan operasi di luar negeri : - Kebanyakan menggabungkan kontrol langsung dan tidak langsung. - Beberapa memilih metode sangat terukur, beberapa lebih memilih pendekatan kualitatif. - Beberapa lebih suka pendekatan terdesentralisasi; sentralisasi lain yang lebih besar. Tiga ukuran kinerja umum: - Kinerja keuangan: biasanya diukur dengan keuntungan dan laba atas investasi. - Kualitas kinerja: sering dikontrol melalui lingkaran kualitas. - Kinerja Personil: biasanya dinilai melalui teknik evaluasi kinerja.

Three Models of PC Manufacturing

Tipe-tipe kontrol Dua jenis hal pelengkap umum: - Pengendalian internal atau eksternal dalam merancang strategi secara keseluruhan. *) Perspektif internal dan eksternal kontrol - salah satu sering diberikan perhatian lebih dari yang lain. *) Fokus kontrol eksternal diperlukan untuk mengetahui apa yang pelanggan inginkan dan bersiaplah untuk merespon dengan tepat. *) Manajemen ingin memastikan pasar untuk barang dan jasa yang ada.

Melihat cara organisasi menggunakan kontrol langsung dan tidak langsung. Kontrol secara langsung *) Penggunaan pertemuan pribadi secara face-to-face untuk tujuan operasi pemantauan . Contoh: eksekutif puncak kunjungan afiliasi di luar negeri untuk belajar dari masalah dan tantangan, struktur desain yang membuat unit yang sangat responsif terhadap permintaan rumah-kantor dan komunikasi

Kontrol secara tidak langsung *) Penggunaan laporan dan bentuk tertulis lainnya dari komunikasi untuk mengendalikan operasi di anak perusahaan *) laporan keuangan - Laporan keuangan yang disiapkan untuk memenuhi standar akuntansi nasional ditentukan oleh negara tuan rumah . - Pernyataan siap untuk mematuhi prinsip akuntansi dan standar yang dibutuhkan oleh negara asal . - Pernyataan siap untuk memenuhi kebutuhan konsolidasi keuangan negara asal. Perbedaan proses kontrol antar negara: Britania Raya - Catatan keuangan yang canggih dan sangat ditekankan. - Manajemen puncak cenderung untuk fokus pada bidang masalah utama, tidak terlibat dalam hal-hal pengontrolan tertentu. - Kontrol yang digunakan untuk pedoman umum lebih dari surveilans. - Unit operasi memiliki sejumlah besar otonomi pemasaran. Perancis Manajer menggunakan sistem kontrol lebih dekat dengan Jerman daripada Inggris. Kontrol yang digunakan lebih untuk surveilans dari bimbingan. Proses dikelola secara terpusat. Kurang sistematis dan canggih dibandingkan dengan perusahaan di Jerman.

US vs Eropa Perusahaan AS mengandalkan lebih banyak pada laporan dan data terkait kinerja lainnya. Amerika menggunakan lebih besar menggunakan kontrol output; Eropa lebih mengandalkan kontrol perilaku. Kontrol dalam perusahaan multinasional AS lebih fokus pada kuantitatif, aspek obyektif dari anak perusahaan asing. Sedangkan kontrol di perusahaan multinasional yang digunakan oleh Eropa adalah untuk mengukur aspek yang lebih kualitatif.

Teknik-teknik pengontrolan Kinerja keuangan - Bagian paling penting dari perhitungan ROI adalah laba, sering dimanipulasi oleh manajemen. - Jumlah keuntungan langsung berhubungan dengan seberapa baik atau buruk sebuah unit dinilai melakukan. - Bottom line (yaitu, keuntungan) kinerja anak perusahaan dapat dipengaruhi oleh devaluasi atau revaluasi mata uang lokal - Jika suatu negara mengurangi nilai mata uangnya, maka penjualan ekspor anak akan meningkat

Harga barang akan lebih rendah bagi pembeli asing dengan mata uang yang memiliki daya beli yang lebih besar Jika negara merevaluasi mata uangnya, maka penjualan ekspor akan menurun Harga barang bagi pembeli asing meningkat sejak mata uang sekarang memiliki daya beli kurang di negara anak perusahaan

Kualitas kinerja Mengapa barang-barang Jepang kualitas lebih tinggi daripada barang dari banyak negara lain: - Quality control circle (QCC) - Perusahaan Jepang melatih orang hati-hati - Tinggal di teknologi canggih - Fokus pada pengembangan dan membawa ke pasar barang harga kompetitif - Desain, insinyur, dan pasokan orang untuk memastikan produk yang dihasilkan dengan harga pelanggan dapat menanggung - Membina upaya pengurangan biaya terus menerus (kaizen)

CHAPTER TWELVE
Motivation Across Culture
Motivasi adalah proses psikologis di mana keinginan dan kebutuhan tidak puas menjadi faktor pendorong yang ditujukan untuk suatu tujuan atau insentif. The Basic Motivation Process (Proses Dasar Motivasi)

Dua asumsi yang mendasari motivasi The Universalist Asumption (Asumsi Universal) - Proses motivasi bersifat universal, semua orang termotivasi untuk mengejar tujuantujuan yang mereka nilai. - Budaya mempengaruhi isi dan tujuan dikejar spesifik. - Motivasi berbeda antar budaya. The Assumption of Content and Process *) Content Theories of Motivation: Teori yang menjelaskan motivasi kerja dalam hal apa yang membangkitkan, memberikan energi, atau yang mempengaruhi perilaku karyawan. *) Process Theories of Motivation: Teori yang menjelaskan motivasi kerja dan bagaimana perilaku karyawan dimulai, diarahkan, dan dihentikan.

Three Content Theories ( Tiga Konten Teori)

Maslows theory Bertumpu pada sejumlah asumsi: Kebutuhan yang lebih rendah tingkat harus dipenuhi sebelum kebutuhan tingkat yang lebih tinggi menjadi motivator. Kebutuhan yang memuaskan tidak dapat lagi menjadi motivasi. Lebih banyak cara untuk memenuhi tingkat yang lebih tinggi daripada cara untuk memenuhi kebutuhan tingkat rendah.

Herzbergs Two-Factor Theory of Motivation Sebuah teori yang mengidentifikasi dua faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja, yaitu: Motivators: Isi pekerjaan atau job konten yang menjadi faktornya. Seperti prestasi, pengakuan, tanggung jawab, kemajuan, dan pekerjaan itu sendiri. Hanya ketika motivator yang hadir akan ada kepuasan.

Hygiene Factors: Job-konteks yang menjadi faktornya. Seperti gaji, hubungan interpersonal, pengawasan teknis, kondisi kerja, dan kebijakan dan administrasi perusahaan. Jika faktor higienis tidak diurus akan adanya ketidakpuasan.

Herzbeg Vs Maslow

Achievement Motivation Theory - Mereka suka situasi di mana mereka mengambil tanggung jawab pribadi untuk menemukan solusi suatu masalah. - Cenderung mengambil risiko sedang daripada mengambil risiko tinggi atau rendah. - Ingin umpan balik yang nyata pada kinerja. - Sering cenderung penyendiri dan tidak bermain secara tim. Cara Mengembangkan Kebutuhan Tinggi untuk Prestasi: - Mendapatkan umpan balik tentang kinerja dan menggunakan informasi pada channel untuk memberikan upaya/usaha/effort ke daerah-daerah di mana terdapatnya kemungkinan keberhasilan. - Meniru orang-orang yang berprestasi yang sukses. - Mengembangkan hasrat untuk sukses dan tantangan. - Berimajinasi dalam hal positif dengan membayangkan diri sendiri sebagai pihak yang sukses dalam mengejar tujuan penting. Process Theories of Motivation Equity Theory: Ketika orang melihat mereka diperlakukan secara adil, itu akan memiliki efek positif pada kepuasan kerja mereka. Jika orang-orang merasa bahwa mereka tidak diperlakukan secara adil,mereka akan senang menyebabkan efek negatif pada kinerja pekerjaan, karena mereka akan berusaha untuk mengembalikan ekuitas.

Goal Setting: Berfokus pada bagaimana individu menetapkan tujuan dan menanggapinya, serta bagaimana dampak keseluruhan dari proses ini pada motivasi. Daerah khusus yang menjadi perhatian dalam teori ini: - Tingkat partisipasi dalam penetapan tujuan, - kesulitan tujuan, - tujuan spesifisitas, - Pentingnya Tujuan, - Umpan balik tepat waktu untuk maju menuju tujuan. Expectancy theory: Teori proses yang mendalilkan bahwa motivasi dipengaruhi oleh keyakinan seseorang yang.. - Upaya/usaha akan mengakibatkan kinerja. - Kinerja akan menyebabkan hasil yang spesifik - Hasil akan bernilai bagi individu. - Kinerja tinggi diikuti oleh reward yang tinggi akan menyebabkan kepuasan yang tinggi.

CHAPTER THIRTEEN
Leadership Across Cultures

Teori X, Y dan Z (latar belakang filosofis): Teori X: Seorang manajer yang percaya bahwa manusia pada dasarnya malas dan bahwa pemaksaan serta ancaman hukuman seringkali diperlukan untuk mendapatkan mereka untuk bekerja. Teori Y: Seorang manajer yang percaya bahwa di bawah kondisi yang tepat orang tidak hanya akan bekerja keras tetapi akan mencari peningkatan tanggung jawab dan tantangan. Teori Z: Seorang manajer yang percaya bahwa para pekerja mencari peluang untuk berpartisipasi dalam pengelolaan dan termotivasi oleh kerja tim dan berbagi tanggung jawab. Perilaku dan Gaya Kepemimpinan: Otoriter: penggunaan perilaku kerja yang berpusat dirancang untuk memastikan tugas prestasi. Paternalistik: penggunaan perilaku kerja berpusat ditambah dengan karyawan pelindung berpusat keprihatinan Partisipatif: penggunaan kedua pekerjaan atau tugas berpusat dan orang-orang yang berpusat pendekatan kepada bawahan terkemuka. Kepemimpinan dalam Konteks Internasional --pendekatan kepemimpinan International

Manajer Eropa cenderung menggunakan pendekatan partisipatif. Peneliti menyelidiki empat bidang yang relevan dengan kepemimpinan: Kapasitas untuk kepemimpinan dan inisiatif (Teori X vs Teori Y) Berbagi informasi dan tujuan: vs umum rinci, petunjuk lengkap untuk bawahan. Partisipasi: dukungan kepemimpinan bagi kepemimpinan partisipatif Pengendalian internal: control pemimpin melalui cara-cara eksternal vs intern

Peran level, ukuran, dan umur pada sikap manajer Eropa terhadap kepemimpinan: Manajer tingkat lebih tinggi cenderung untuk mengekspresikan nilai-nilai yang lebih demokratis daripada manajer tingkat yang lebih rendah di beberapa negara, di negara-negara lain yang terjadi adalah sebaliknya. Praktek Kepemimpinan Eropa - Kesimpulan Kebanyakan manajer Eropa cenderung mencerminkan sikap yang lebih partisipatif dan demokratis Tingkat organisasi, ukuran perusahaan, dan usia sangat mempengaruhi sikap terhadap kepemimpinan Banyak anak muda dari penelitian ini adalah sekarang manajer setengah baya-Eropa yang sangat mungkin lebih partisipatif daripada rekan-rekan mereka yang lebih tua dari tahun 1960-an dan 1970-an. Jepang terkenal dengan pendekatan paternalistik terhadap kepemimpinan Budaya Jepang mempromosikan keselamatan atau kebutuhan keamanan yang tinggi, yang hadir di antara karyawan. Manajer Jepang memiliki keyakinan yang lebih besar dalam kapasitas bawahan untuk kepemimpinan dan inisiatif daripada manajer di sebagian besar negara-negara lain

Kepemimpinan Internasional: Jepang vs Amerika Kecuali untuk pengendalian internal, perusahaan-perusahaan besar AS cenderung lebih demokratis dari yang kecil, profil sangat berbeda di Jepang. Manajer muda AS mengekspresikan sikap lebih demokratis daripada rekan-rekan mereka yang lebih tua pada semua empat dimensi kepemimpinan Manajer Jepang dan AS memiliki filosofi yang berbeda mengelola orang. Ouchi Teori Z menggabungkan asumsi dan pendekatan Jepang dan AS.

Bagaimana senior yang memproses informasi manajer dan belajar: Amplifikasi Ragam: eksekutif Jepang diajarkan dan cenderung menggunakan berbagai amplifikasi penciptaan ketidakpastian dan analisis banyak alternatif mengenai tindakan di masa depan.

 Pengurangan Ragam: eksekutif AS cenderung menggunakan pengurangan membatasi berbagai ketidakpastian dan memfokuskan tindakan pada sejumlah alternatif. Kepemimpinan di Cina The "New Generation" kelompok skor yang lebih individualisme daripada kelompok generasi sekarang dan lebih tua Nilai-nilai ini muncul untuk mencerminkan periode yang relatif keterbukaan dan kebebasan, sering disebut "Reformasi Sosial Era," di mana ini manajer baru tumbuh Mereka telah memiliki eksposur yang lebih besar terhadap pengaruh masyarakat Barat dapat mengakibatkan gaya kepemimpinan yang sama dengan manajer Barat Kepemimpinan di Timur Tengah Mungkin ada kesamaan yang lebih besar antara gaya kepemimpinan Timur Tengah dan negaranegara Barat Praktek manajemen Barat yang jelas di kawasan Teluk Arab karena untuk menutup hubungan bisnis antara Barat dan daerah kaya minyak ini serta pencapaian pendidikan meningkat, sering di universitas-universitas Barat Budaya organisasi, tingkat teknologi, tingkat pendidikan, dan tanggung jawab manajemen adalah prediktor yang baik dari gaya pengambilan keputusan di Uni Emirat Arab Ada kecenderungan gaya kepemimpinan partisipatif antara manajer menengah muda Arab, serta di antara manajer yang berpendidikan tinggi dari segala usia Kepemimpinan dalam Negara Berkembang Sikap manajerial di India mirip dengan Anglo-Amerika terhadap kapasitas kepemimpinan dan inisiatif, partisipasi, serta pengendalian internal, tetapi berbeda dalam berbagi informasi dan tujuan Gaya kepemimpinan di Peru mungkin jauh lebih dekat dengan yang di Amerika Serikat dari sebelumnya diasumsikan Negara-negara berkembang akan bergerak menuju gaya kepemimpinan yang lebih partisipatif

Temuan Kepemimpinan baru-baru ini: Transformasional, Transaksional, Karismatik Pemimpin transformasional: sumber karisma, menikmati kekaguman pengikut Pengaruh ideal: Meningkatkan kebanggaan, loyalitas, dan keyakinan pada orang mereka, menyelaraskan pengikut dengan menyediakan tujuan bersama atau visi bahwa yang terakhir rela menerima Motivasi Inspiratif: Sangat efektif dalam mengartikulasikan visi, misi, keyakinan dalam jelas cara Stimulasi intelektual: bisa mendapatkan pengikut untuk mempertanyakan paradigma lama dan menerima pandangan baru dunia Pertimbangan individual: mampu mendiagnosa dan meningkatkan kebutuhan masing-masing pengikut dengan cara yang lebih jauh perkembangan masing-masing satu

Empat jenis kepemimpinan yang kurang efektif daripada transformasional:

Reward kontinjensi: menjelaskan apa yang perlu dilakukan, memberikan imbalan psikis dan material kepada mereka yang memenuhi Active Management-by-Exception: memantau kinerja pengikut dan mengambil tindakan korektif bila terjadi penyimpangan dari standar Pasif Management-by-Exception: campur tangan dalam situasi hanya ketika standar terpenuhi Laissez-Faire: menghindari intervensi atau menerima tanggung jawab atas tindakan follower

Perilaku,Pemimpin Efektivitas Pemimpin, dan Memimpin Tim: Salah satu kunci untuk kepemimpinan global yang sukses adalah mengetahui apa gaya dan perilaku yang terbaik dalam budaya tertentu dan beradaptasi dengan tepat Dalam budaya afektif, seperti Amerika Serikat, para pemimpin cenderung menunjukkan emosi mereka Dalam budaya netral, seperti Jepang dan China, para pemimpin tidak cenderung menunjukkan emosi merek

Beasiswa Organisasi Positif (POS): Metode yang berfokus pada hasil positif, proses, dan atribut organisasi dan anggota mereka. Berkaitan dengan kepemimpinan dalam POS yang mengakui potensi positif pd orang dalam. Para pemimpin yang efektif tampaknya hidup oleh POS agar terus berinovasi, menciptakan hubungan, berusaha untuk membawa organisasi ke ketinggian baru, dan bekerja untuk kebaikan global yang lebih besar melalui perbaikan diri. Terdiri dari tiga sub-unit: Enabler: kemampuan, proses atau metode, dan struktur lingkungan, yang merupakan faktorfaktor eksternal. Motivasi: fokus ke dalam (seperti egois atau altruistik). Hasil atau efek: menonjolkan vitalitas, kebermaknaan, hubungan berkualitas tinggi. 4 Karakteristik Berbeda: 1. melakukan tindakan tidak palsu, benar untuk diri, tidak mematuhi harapan eksternal, 2. didorong dari kekuatan internal tidak penghargaan eksternal, 3. unik dan panduan berdasarkan keyakinan pribadi, bukan perintah orang lain '; 4. bertindak berdasarkan semangat dan nilai-nilai individual. kepemimpinan otentik yang mirip dengan kepemimpinan tradisional, tetapi memiliki kesadaran yang lebih tinggi, kepemimpinan otentik dapat menciptakan pemahaman yang lebih baik dalam organisasi. Kepemimpinan Lintas Budaya: Enam Wawasan dari GLOBE Study 1. Karismatik / Berdasarkan Nilai: menangkap kemampuan pemimpin untuk menginspirasi, memotivasi, mendorong hasil kinerja tinggi dari orang lain berdasarkan dasar nilai-nilai inti 2. berorientasi- Tim: penekanan pada membangun tim yang efektif dan implementasi dari tujuan bersama di antara anggota tim 3. Partisipatif: sejauh mana para pemimpin melibatkan orang lain dalam pengambilan keputusan dan pelaksanaan keputusan

4. Humane-oriented: terdiri dari kepemimpinan suportif dan perhatian 5. Perilaku kepemimpinan mandiri dan individualistis: Otonomi 6. Self-protective: memastikan keselamatan dan keamanan individu dan kelompok melalui peningkatan status dan menyelamatkan muka

Etis Bertanggung Jawab dm Global Leadership Nilai Berdasarkan Kepemimpinan Pengambilan Keputusan Etis Kualitas Hubungan Stakeholder

CHAPTER FOURTEEN
Human Resource Selection and Development Across Cultures
Sources of Human Resources (Sumber dari sumberdaya manusia) 4 sumber dasar yang digunakan MNC untuk mengisi posisi diluar negeri : 1) Home-Country Nationals (Ekspatriat): - Manajer asing adalah warga negara dari negara di mana perusahaan multinasional berkantor pusat. - Kadang-kadang disebut markas warga. 2) Host-Negara Nationals: - Manajer lokal yang disewa oleh MNC - Mereka yang akrab dengan budaya - Mereka tahu bahasa - Mereka lebih murah daripada pekerja dari asal negara sendi - Mempekerjakan mereka merupakan public relations yang baik 3) Third-Country Nationals - Manajer yang warga negaranya dari negara-negara selain negara di mana MNC berkantor pusat, atau di mana manajer yang ditugaskan untuk bekerja dengan MNC - Orang-orang ini memiliki keahlian yang diperlukan untuk pekerjaan Inpatriates - Individu dari negara tuan rumah atau negara ketiga negara yang ditugaskan untuk bekerja di negara asal. - Penggunaan inpatriates mengakui perlunya keragaman di kantor pusat/asal. - Penggunaan inpats membantu perusahaan multinasional lebih mengembangkan kompetensi inti global mereka. - MNC dapat mensubkontrakkan atau outsourcing untuk mengambil keuntungan dari biaya sumber daya manusia yang lebih rendah dan meningkatkan fleksibilitas.

4)

Kriteria penyeleksian manajer internasional : Pelamar yang lebih baik mempersiapkan diri untuk tugas internasional dengan melakukan tiga tahap berikut:

Tahap 1: Fokus pada evaluasi diri dan kesadaran umum meliputi pertanyaan-pertanyaan berikut:
Apakah tugas internasional benar-benar untuk saya? Apakah pasangan dan keluarga saya mendukung keputusan untuk go international? Kumpulkan informasi umum tentang pekerjaan yang tersedia

Tahap 2: Lakukan penilaian keterampilan teknis - Apakah saya memiliki keterampilan teknis yang diperlukan untuk pekerjaan itu? Mulai belajar bahasa, adat istiadat, dan etiket daerah Anda akan diposting Mengembangkan kesadaran budaya dan nilai sistem wilayah geografis Menginformasikan atasan Anda yang menarik perhatian Anda dalam tugas internasional

Tahap 3: Menghadiri sesi pelatihan yang diberikan oleh perusahaan Berunding dengan rekan-rekan yang telah memiliki pengalaman di wilayah ditugaskan Bicara dengan ekspatriat dan warga negara asing tentang negara yang ditugaskan Kunjungi negara tuan rumah dengan pasangan Anda sebelum keberangkatan secara resmi dijadwalkan (jika mungkin)

Kriteria yang harus dimiliki oleh calon manajer internasional : - penyesuaian - kemerdekaan - Kemandirian - Kesehatan fisik & emosional - usia - pengalaman - pendidikan - Pengetahuan tentang bahasa lokal - motivasi - Dukungan dari pasangan & anak - kepemimpinan

Elemen umum dari paket kompensasi : Base salary (gaji pokok) - Jumlah uang yang ekspatriat biasanya diterima di negara asal

 Benefit (manfaat) - Undang-undang harus host-negara mengenai pemutusan hubungan kerja mempengaruhi imbalan kerja hak? - Apakah rumah atau negara tuan rumah yang bertanggung jawab atas manfaat jaminan sosial para ekspatriat ? - Haruskah manfaat/benefit tunduk pada persyaratan dari rumah atau negara tuan rumah? - Negara mana yang harus membayar untuk manfaat/benefit? - Haruskah manfaat/benefit lain digunakan untuk mengimbangi kekurangan dalam cakupan? - Haruskah manfaat program home-negara tersedia bagi warga lokal? Allowances (tunjangan), terbagi menjadi 2 yaitu: Cost-of-iving Allowances (tunjangan biaya hidup) - Pembayaran perbedaan antara negara asal dan penugasan luar negeri. - Dirancang untuk memberikan ekspatriat standar hidup yang sama dinikmati di negara asal - Dapat mencakup berbagai biaya, termasuk relokasi, perumahan, pendidikan, dan kesulitan insentif - Semakin banyak perusahaan telah menggantikan premium yang sedang berlangsung untuk tugas di luar negeri dengan satu kali, lump-sum premium Taxes(pajak) - Pemerataan pajak, - Seorang ekspatriat mungkin memiliki dua tagihan pajak untuk gaji yang sama, *) negara tuan rumah *) Internal Revenue Service AS - MNC biasanya membayar beban pajak tambahan. 6 Pendekatan-pendekatan paket kompensasi : Pendekatan neraca ->Pastikan ekspatriat tersebut tidak kehilangan uang dari tugas pendekatan komplementer -> Bernegosiasi untuk membuat perjanjian ad hoc diterima lokalisasi -> Membayar gaji ekspatriat sebanding dengan warga lokal Metode lump sum -> Berikan ekspatriat lump sum uang Pendekatan kantin (Cafetaria approach) -> Paket kompensasi yang memberikan individu serangkaian pilihan Sistem Regional -> Mengatur sistem kompensasi untuk semua ekspatriat yang ditugaskan pada daerah tertentu

Pemulangan ekspatriat
Alasan untuk kembali ke negara asal : - Kebanyakan ekspatriat pulang dari tugas di luar negeri ketika mereka secara resmi - Beberapa ingin anak-anak mereka dididik di sekolah negara asal - Beberapa tidak bahagia dalam tugas mereka di luar negeri - Beberapa kembali karena mereka gagal untuk melakukan pekerjaan dengan baik masalah penyesuaian - "Out of sight, dari pikiran-pikiran sindrom - Perubahan organisasi - Kemajuan teknologi - Menyesuaikan diri dengan pekerjaan baru kembali ke rumah

Pelatihan pada manajemen internasional

Empat dasar filosofi posisi: 1. Etnosentris MNC Menekankan nasionalisme dan sering menempatkan orang-orang di rumah-kantor yang bertanggung jawab atas posisi manajemen internasional utama . 2. Polisentris MNC Menempatkan warga lokal di posisi kunci dan memungkinkan para manajer untuk mengangkat dan mengembangkan orang-orang mereka sendiri. 3. Regiocentric MNC Bergantung pada manajer lokal dari daerah geografis tertentu untuk menangani operasi di dalam dan sekitar daerah itu. 4. Geosentris MNC Berusaha untuk mengintegrasikan berbagai wilayah dunia melalui pendekatan global untuk pengambilan keputusan. Program pelatihan Lintas Budaya Assimilators budaya Teknik pembelajaran Programmed dirancang untuk mengekspos anggota dari satu budaya ke beberapa dasar konsep, sikap, persepsi peran, adat istiadat, dan nilai-nilai budaya lain Pelatihan Bahasa Memberikan informasi tentang hal-hal seperti geografi, iklim, perumahan, dan sekolah Brifing lingkungan Memberikan informasi tentang hal-hal seperti geografi, iklim, perumahan, dan sekolah Orientasi budaya

Membiasakan individu dengan lembaga budaya dan nilai-nilai sistem di negara tuan rumah Pengalaman lapangan Kirim peserta ke negara penugasan untuk menjalani beberapa stres emosional hidup dan bekerja dengan orang-orang dari budaya yang berbeda Pelatihan sensitivitas Mengembangkan sikap fleksibilitas

Berbagai pendekatan lain dapat digunakan untuk mempersiapkan para manajer untuk tugas internasional termasuk: - Kunjungan ke negara tuan rumah - Briefing oleh manajer host-negara - Program manajemen In-house - Pelatihan teknik negosiasi lokal - Analisis praktek perilaku yang telah terbukti paling efektif