LECTURE NOTES

Knowledge Management

Week 9
Knowledge Management Strategy and
Planning

ISYS6319 – Knowledge Management

 LEARNING OUTCOMES

• LO3: Mengevaluasi situasi KM untuk membuat rekomendasi tentang implementasi KM

OUTLINE MATERI:
1. Membangun Strategi Manajemen Pengetahuan
2. Model Kematangan Organisasi
3. Peta Jalan Strategi KM

ISYS6319 – Knowledge Management

 ISI MATERI

Bab ini membahas blok bangunan umum yang dikembangkan untuk dapat menerapkan dan
mendapatkan manfaat dari aplikasi KM. Langkah-langkah utama yang terlibat dalam
mengembangkan strategi manajemen pengetahuan yaitu: audit pengetahuan, analisis
kesenjangan, elisitasi tujuan KM, peta jalan jangka pendek dan strategi KM jangka panjang. Bab
ini memperkenalkan penambahan strategi KM yang dikaitkan dengan keseluruhan tujuan bisnis
organisasi ke siklus KM terintegrasi.

Gambar 1. An integrated KM cycle

Sumber: Dalkir, Kimiz (2017)

Strategi KM memberikan blok bangunan dasar yang digunakan untuk mencapai pembelajaran
organisasi ini, mengalami perbaikan terus-menerus sehingga tidak membuang waktu dalam
mengulang kesalahan dan agar setiap orang menyadari cara berpikir dan melakukan yang baru
dengan lebih baik. Selain itu, ada sejumlah produk sampingan pengetahuan penting yang harus
diakui dan diinventarisasi sebagai aset pengetahuan terkini organisasi. Ini biasanya akan
mencakup barang-barang yang sudah dikenal dan berwujud seperti paten dan juga aset yang
"lebih lunak" atau lebih tidak berwujud seperti kompetensi inti.

ISYS6319 – Knowledge Management

Sveiby (2001) mengembangkan kerangka kerja untuk mengkategorikan berbagai jenis inisiatif
KM dalam tiga kategori:
1. Inisiatif struktur eksternal (mis., mendapatkan pengetahuan dari pelanggan, menawarkan
pelanggan pengetahuan tambahan)
2. Inisiatif struktur internal (mis., membangun budaya berbagi pengetahuan, membuat
pendapatan baru dari pengetahuan yang ada, menangkap pengetahuan diam-diam
individu, menyimpannya, menyebarkannya, dan menggunakannya kembali, dan
mengukur proses penciptaan pengetahuan dan aset tak berwujud yang dihasilkan)
3. Inisiatif kompetensi (mis., menciptakan karir berdasarkan KM, membuat lingkungan
mikro untuk transfer pengetahuan dan belajar dari simulasi dan proyek percontohan)

1. Membangun Strategi Manajemen Pengetahuan

Strategi KM adalah pendekatan umum berbasis problem untuk menentukan strategi dan tujuan
operasional dengan prinsip dan pendekatan KM khusus (Srikantaiah & Koenig, 2000). Setelah
strategi KM didefinisikan, organisasi akan memiliki peta jalan yang dapat digunakan untuk
mengidentifikasi dan memprioritaskan inisiatif, alat, dan pendekatan KM sedemikian rupa untuk
mendukung tujuan bisnis jangka panjang. Strategi ini digunakan untuk menentukan rencana aksi
dengan melakukan analisis kesenjangan. Analisis kesenjangan melibatkan penetapan kondisi
sumber daya pengetahuan dan pengungkit KM saat ini dan yang diinginkan. Proyek-proyek
spesifik kemudian didefinisikan untuk mengatasi kesenjangan spesifik yang diidentifikasi dan
disepakati sebagai area dengan prioritas tinggi.

Strategi KM yang baik terdiri dari komponen-komponen berikut:

1. Menentukan strategi dan tujuan bisnis
a. Produk atau layanan
b. Target pelanggan
c. Saluran distribusi atau pengiriman yang disukai
d. Karakterisasi lingkungan regulasi
e. Pernyataan misi atau visi

ISYS6319 – Knowledge Management

2. Deskripsi masalah bisnis berbasis pengetahuan
a. Perlu kolaborasi
b. Perlu tingkat variasi kinerja
c. Perlu inovasi
d. Perlu mengatasi informasi yang berlebihan
3. Inventarisasi sumber daya pengetahuan yang tersedia
a. Modal pengetahuan
b. Modal sosial
c. Modal infrastruktur
4. Analisa dari rekomendasi pengetahuan pada titik dimana berpengaruh, misalnya:
a. Mengumpulkan artefak dan mengeksploitasinya (mis., database praktik terbaik, basis data
pelajaran yang dipelajari)
b. Menyimpannya untuk penggunaan di masa mendatang (mis. gudang data, pengumpulan
intelijen untuk masalah tertentu, penggalian data, penggalian teks)
c. Fokus pada koneksi; menghubungkan orang yang saling kenal dan dengan masalah
melalui komunitas praktik atau sistem lokasi keahlian

Knowledge Audit
Layanan audit pengetahuan mengidentifikasi informasi dan pengetahuan inti kebutuhan dan yang
digunakan dalam sebuah organisasi. Hal ini juga mengidentifikasi kesenjangan, duplikasi, dan
arus dan bagaimana kontribusi terhadap tujuan bisnis.
Audit pengetahuan dapat menghasilkan jenis hasil berikut:
• Identifikasi aset pengetahuan inti dan arus
• Identifikasi kesenjangan informasi dan pengetahuan
• Bidang kebijakan informasi dan kepemilikan
• Peluang untuk mengurangi biaya penganganan informasi
• Peluang untuk meningkatkan koordinasi dan akses
• Pemahaman yang lebih jelas dari kontribusi pengetahuan
Melakukan audit pengetahuan adalah langkah pertama dalam mengembangkan strategi KM.
Audit pengetahuan dimaksudkan untuk mengidentifikasi keahlian, pemilik, pengguna,

ISYS6319 – Knowledge Management

penggunaan, dan atribut utama dari atribut pengetahuan utama organisasi. Menilai status praktik
pengetahuan yang ada dalam organisasi harus dilakukan sebelum mengembangkan tujuan KM.
Audit KM harus meninjau seberapa baik suatu organisasi menangani:
• Pengambilan pengetahuan, kodifikasi, dan atau penciptaan melalui repositori
pengetahuan dan program kesinambungan pengetahuan
• Berbagi pengetahuan dan diseminasi melalui komunitas praktik, portal pengetahuan, dan
cerita organisasi
• Akuisisi pengetahuan dan penggunaan kembali melalui taksonomi dan kebijakan
manajemen konten
• Mewawancarai para pemangku kepentingan untuk menetapkan kebutuhan pengetahuan
adalah metode yang sangat baik untuk mendapatkan gambaran umum pengetahuan dalam
suatu organisasi
• Tingkat kesiapan organisasi untuk strategi KM dan inisiatif tertentu juga dapat dinilai
selama audit KM dan dipetakan ke peta model kematangan

2. Model Kematangan Organisasi

Jenis lain dari audit pengetahuan melihat pada tingkat kematangan keseluruhan (overall maturity
level) atau kesiapan organisasi untuk KM. Gagasan titik optimal atau titik ambang batas yang
harus dicapai sebelum manajemen pengetahuan yang efektif dapat diterapkan melekat dalam
sejumlah model kematangan organisasi, KM, dan masyarakat. Model kematangan berasal dari
rekayasa perangkat lunak. Institut Carnegie Mellon Software Engineering mendefinisikan model
kematangan sebagai “model deskriptif dari tahapan-tahapan yang dilalui organisasi mengalami
kemajuan saat mereka mendefinisikan, mengimplementasikan, mengembangkan, dan
meningkatkan proses mereka. Model ini berfungsi sebagai panduan untuk memilih strategi
peningkatan proses dengan memfasilitasi penentuan kemampuan proses saat ini dan identifikasi
masalah yang paling penting untuk peningkatan kualitas dan proses dalam domain tertentu,
seperti rekayasa perangkat lunak atau rekayasa sistem ”(Grenier, 2007 , hal. 1). Ada sejumlah
model kematangan organisasi dan KM, sebagian besar berasal dari Capability Maturity Model,
(CMM) (Paulk et al., 1995). CMM dikembangkan untuk menggambarkan fase proses
pengembangan perangkat lunak dengan lebih baik dan model tersebut kemudian diperbarui ke
Capability Maturity Model Integration pada tahun 2000 (CMMI Project Team, 2002).

ISYS6319 – Knowledge Management

CMM bermanfaat tidak hanya untuk pengembangan perangkat lunak, tetapi juga untuk
menggambarkan tingkat evolusi organisasi secara umum. CMM dan CMMI dapat diperluas
untuk mencakup proses manajemen pengetahuan yang pada gilirannya dapat berfungsi untuk
menilai tingkat kesiapan organisasi saat ini untuk manajemen pengetahuan. Sebagai contoh,
model kematangan yang ditunjukkan pada Gambar 2, menunjukkan fase utama yang harus
diselesaikan organisasi untuk mengintegrasikan cara baru dalam melakukan sesuatu, teknologi
baru, atau proses baru.

Gambar 2. Organizational maturity model

Sumber: Dalkir, Kimiz (2017)

KM Maturity Models
Saat ini ada banyak model kematangan manajemen pengetahuan, diantaranya adalah:
1. Paulk organizational maturity
2. Fujitsu organizational maturity
3. The Infosys KM maturity model
4. The knowledge process quality model (KPQM) maturity model
5. The Forrester KM maturity model
6. Wenger CoP lifecycle model

Model kematangan juga telah diterapkan pada siklus hidup community of practice. Model
kematangan praktik masyarakat dapat berfungsi sebagai peta jalan yang baik untuk menunjukkan

ISYS6319 – Knowledge Management

langkah-langkah apa yang perlu diambil untuk memindahkan masyarakat ke tahap berikutnya.
Model siklus hidup CoP memberikan diagnostik yang baik untuk menilai apakah jaringan
informal ada dalam suatu organisasi dan jika ada, apakah jaringan itu diakui dan didukung oleh
organisasi. Model siklus hidup (gambar 3) menunjukkan bahwa suatu komunitas harus telah
mencapai tingkat pengetahuan yang matang dan terpelihara untuk mulai menciptakan nilai bagi
para anggotanya dan bagi organisasi secara keseluruhan.

Gambar 3. CoP maturity model

Sumber: Dalkir, Kimiz (2017)

Gap Analysis
Melakukan analisis kesenjangan, di mana kesenjangan antara kegiatan atau kapasitas KM
organisasi saat ini dan sasaran KM yang diinginkan, mengikuti identifikasi sasaran dan sasaran
KM. Budaya organisasi umumnya merupakan salah satu faktor pendukung atau penghalang
utama untuk menjembatani kesenjangan antara status KM saat ini dan status KM yang
diinginkan. Inisiatif KM harus dirancang dengan mempertimbangkan budaya organisasi untuk
membantu mengumpulkan dukungan untuk, dan meningkatkan peluang keberhasilan, inisiatif.
Analisis kesenjangan yang baik harus membahas poin-poin berikut (Zack, 1999; Skyrme, 2001):
• Perbedaan utama antara status KM saat ini dan yang diinginkan
• Daftar hambatan pelaksanaan KM

ISYS6319 – Knowledge Management

 • Daftar KM poin maksimal atau enabler
• Mengidentifikasi peluang untuk berkolaborasi
• Melakukan analisa risiko
• Apakah ada redudansi dalam organisasi
• Apakah ada silo (enggan berbagi) pengetahuan
• Ranking organisasi di industri

3. Peta Jalan Strategi KM

Strategi akhir yang direkomendasikan biasanya akan mencakup periode tiga hingga lima tahun,
menguraikan prioritas utama untuk setiap tahun. Peta jalan strategi KM menjawab pertanyaan-
pertanyaan seperti:
1. Bagaimana organisasi mengelola pengetahuannya dengan lebih baik untuk kepentingan
bisnis?
2. Konten (manajemen pengetahuan eksplisit) dan komunitas (manajemen pengetahuan
diam-diam) prioritas
3. Identifikasi proses, orang, produk, layanan, memori organisasi, hubungan, dan fokus pada
aset pengetahuan sebagai pengungkit pengetahuan prioritas tinggi
4. Apa hubungan yang jelas atau langsung antara KM dan tujuan bisnis?
5. Apa saja kemenangan cepat (mis. awal, keberhasilan KM yang relatif murah)?
6. Bagaimana kapabilitas KM akan dipertahankan untuk jangka panjang (mis., peran KM
yang ditetapkan)

KM Road Map, biasanya mewakili rencana tiga hingga lima tahun untuk menerapkan strategi
KM dengan tonggak atau target yang jelas untuk dicapai sepanjang waktu itu. Adalah alat yang
efektif untuk menyusun pengembangan dan implementasi strategi KM. Mengembangkan strategi
metrik KM adalah bagian penting untuk memastikan keberhasilan strategi KM serta semua
inisiatif KM. Kerangka kerja pengukuran yang tepat akan ditentukan oleh praktik dan budaya
pengukuran organisasi yang ada serta sifat inisiatif KM yang akan diukur. Membangun
keberlanjutan strategi KM dengan mengembangkan posisi KM tingkat atas dalam organisasi,
dengan melatih karyawan dalam keterampilan KM kunci, dan mengembangkan budaya berbagi
pengetahuan dan pembelajaran organisasi.

ISYS6319 – Knowledge Management

Balancing Innovation and Organizational Structure
(Klein, 1999) membahas pentingnya menjaga keseimbangan antara fluiditas dan pelembagaan
sebagai keseimbangan dinamis yang idealnya ada antara inovasi dan struktur organisasi. Domain
intelektual fluiditas terdiri dari individu dengan ide-ide yang berasal dan tumbuh dari orang
tertentu (intuisi), jaringan pribadi yang terbentuk di luar bagan organisasi formal (CoPs),
pertemuan kebetulan yang terjadi di antara orang-orang, dan improvisasi yang mengabaikan
prosedur standar untuk menemukan cara lebih baik dalam melakukan sesuatu. Dimana,
organisasi berusaha untuk menyusun pekerjaan, mengontrol proses, dan mengukur hasil.
Pengetahuan eksplisit secara jelas didefinisikan dalam prosedur, laporan, memo, dan basis data.
Pengetahuan ini biasanya dibagikan secara selektif melalui rantai komando resmi atau hierarki
organisasi. Lalu bagaimana untuk mencapai keseimbangan yang tepat? Jika organisasi terlalu
cair, tidak akan ada hubungan yang kuat antara pekerjaan pengetahuan dengan tujuan bisnis dan
akan sulit untuk memiliki akuntabilitas yang jelas. Akan tetapi, jika keseimbangan berubah
terlalu banyak dalam hal pelembagaan, maka organisasi berisiko menjadi terlalu formal, yang
dapat menghambat inovasi dan komunikasi terbuka yang diperlukan agar pekerjaan kreatif
terjadi (lihat gambar 4)

Gambar 4. Balance between fluidity and institutionalization (adapted from Klein, 1999)
Sumber: Dalkir, Kimiz (2017)

ISYS6319 – Knowledge Management

 KESIMPULAN

• Audit manajemen pengetahuan seringkali merupakan langkah pertama dalam inisiatif

KM apa pun karena berfungsi untuk menginventarisir sumber daya intensif pengetahuan
apa saja yang ada dalam suatu perusahaan.
• Dua tujuan aplikasi KM yang paling sering ditemui adalah penggunaan kembali dan
inovasi.
• Strategi KM yang baik akan mendiagnosis status organisasi yang ada,
membandingkannya dengan apa yang ingin dicapai oleh para pemangku kepentingan di
masa depan, dan sampai pada penilaian seberapa jauh keduanya dalam analisis
kesenjangan.
• Horison jangka pendek selama satu hingga tiga tahun adalah waktu yang terbaik untuk
rekomendasi terperinci, terdiri dari rencana aksi yang mencakup biaya, sumber daya, dan
pengukuran komponen.
• Strategi KM yang diusulkan harus secara jelas membahas tujuan bisnis (bukan tujuan
KM) dan juga harus kompatibel dengan faktor pendukung budaya dan teknologi yang
berlaku di organisasi.
• Sangat penting untuk menjaga keseimbangan antara fluiditas dan pelembagaan dalam
organisasi tertentu.

ISYS6319 – Knowledge Management

 DAFTAR PUSTAKA

1. CMMI Project Team. (2002). Capability Maturity Model Integration (CMMI). Version 1.1.
Report CMU/SEI-2002-TR-011. Software Engineering Institute, Pittsburg.
2. Cope, M. (2000). Know your value. Value what you know. London: Pearson Education Ltd
3. Dalkir, Kimiz (2017). Knowledge Management in Theory and Practice. Routledge. ISBN:
978-0262036870. Chapter 9.
4. Grenier, L. (2007). Capability maturity model integration (CMMI) definition and solutions.
CIO. http://www.cio.com/article/2437864/process -
improvement/capability -maturity -model -integration--cmmi--definition-and-
solutions.html.
5. Klein, D. (1999). The strategic management of intellectual capital. Boston, MA: Butterworth-
Heinemann.
6. Paulk, M. C., C. Weber, B. Curtis, & M. Chrissis. (1995). The capability maturity model:
Guidelines for improving the software process. Reading, MA: Addison-Wesley
7. Skyrme, D. (2001). Capitalizing on knowledge: From e-business to k-business. Boston, MA:
Butterworth-Heinemann
8. Srikantajah, T., & M. Koenig. (2000). Knowledge management for the information
professional. Medford, NJ: Information Today
9. Zack, M. (1999). Developing a knowledge strategy. California Management Review, 41(3),
125–145

ISYS6319 – Knowledge Management