BAB I

PENDAHULUAN
A. Latar Belakang
Ibarat roda tanpa rantai. Hubungan internasional tidak akan berjalan tanpa aktor di
dalamnya. Di sini, rantai diibaratkan sebagai aktor dan roda merupakan kepentingan yang
membutuhkan penggerak dan pengikat antara kepentingan satu dengan yang lain agar
terkontrol dengan baik. Sederhananya, aktor dapat diibaratkan sebagai substansi penggerak
mendasar yang dibutuhkan dalam hubungan internasional.
Menurut Conway Henderson (1998), aktor merupakan kunci utama dalam interaksi
hubungan internasional. Aktor utama yang ditekankan Henderson adalah negara. Henderson
mendefinisikan negara sebagai aktor yang memiliki kedaulatan dan pusat pemerintahan yang
berfungsi sebagai pengatur penduduk, wilayah kedaulatan, dan perwakilan rakyat dalam
hubungan internasional. Setiap negara juga memerjuangkan kepentingan negara masing-masing
dan saling membutuhkan bantuan dari negara lain, atau biasa disebut interdependensi. Contoh
nyata yang seringkali terjadi adalah, Indonesia membutuhkan bantuan Thailand untuk mengisi
pasokan beras rakyat Indonesia. Maka, Thailand mengekspor beras untuk Indonesia sehingga
kebutuhan pokok seperti beras dapat terpenuhi.
Hal tersebut tidak menutup kemungkinan hubungan internasional diinterpretasikan
sebagai hubungan antar negara. Apalagi kedaulatan sebuah negara menjadi sebuah tiket masuk
esensial ke dalam hubungan internasional bagi sebuah negara (Herz, 1999). Sedangkan aktor lain
berupa non-negara adalah kepentingan sekunder, pendekatan ini disebut juga sebagai Realisme.
Selain realisme, ada pendekatan teori yang lebih terbuka yaitu Pluralisme. Pluralisme berasumsi
bahwa segala tipe aktor, baik negara maupun non-negara, mampu memengaruhi politik
internasional (Willetts, 2001). Dalam realita saat ini, hubungan internasional semakin terbuka
seiring dengan kebutuhan masyarakat internasional yang semakin kompleks. Maka dari itu,
negara membutuhkan aktor lain untuk memasok kebutuhan penduduknya.
Walaupun sejak abad ketujuhbelas, negara telah menjadi aktor yang mendominasi
hubungan internasional selama kurang lebih dua setengah abad (Minix dan Hawley, 1998). Saat
ini, terdapat pula aktor non-negara, sehingga, negara tidak lagi dianggap sebagai aktor dominan,
negara hanyalah aktor primer diantara aktor berpengaruh lainnya (Henderson, 1998). Dewasa ini,

jumlah aktor non-negara membludak dan menjadi sangat aktif dalam menjalankan perannnya.
Berikut ini beberapa aktor non-negara dalam hubungan internasional.
Manajemen rantai pasok merupakan integrasi aktivitas-aktivitas yang berawal dari
pengadaan barang dan jasa, mengubah bahan baku menjadi barang dalam proses dan barang jadi,
serta mengantarkan barang-barang tersebut kepada para pelanggannya dengan cara yang efisien.
Dalam definisi tersebut, secara umum pemahaman rantai pasok akan mengandung makna
terjadinya aliran material dari awal sampai ke konsumen dengan memperhatikan faktor ketepatan
waktu, biaya, dan jumlah produknya.
B.
1.
2.
3.
4.

Rumusan Masalah
Apa itu operasi Global?
Bagaimana Strategi Operasi Global?
Apa itu Rantai pasokan?
Apa Manfaat Rantai Pasokan?

C.
1.
2.
3.
4.

Tujuan
Mengetahui Apa itu operasi Global.
Mengetahui Bagaimana Strategi Operasi Global.
Mengetahui Apa itu Rantai pasokan.
Mengetahui Apa Manfaat Rantai Pasokan.

BAB II
PEMBAHASAN
A. Pengertian Perusahaan yang Beroperasi Secara Global
Operasi Global adalah Perancangan, pengoperasian, dan perbaikan suatu sistem yang
menciptakan dan mengantarkan produk dan jasa utama dari sebuah perusahaan.

Perusahaan yang telah memutuskan untuk mengambangkan usaha di dunia internasional

dapat memilih keterlibatannya dalam bentuk:
1. Bisnis Internasional (International Business) yaitu perusahaan yang terlibat pada transaksi
perdagangan atau investasi internasional, contoh Harley Davidson..
2. Perusahaan Multinasional (Multinatioanl Corporation) yaitu peruasahaan yang terlibat banyak
dalam bisnis internasional, mempunyai atau mengendalikan fasilitas di lebih dari satu negara,
contoh The Body Shop.
3. Perusahaan Transnasional (Transnational Corporation) yaitu perusahaan yang terlibat banyak
dalam bisnis internasional yang mana pengelolaan di tiap Negara secara independent, contoh
Nestle.
4. Organisasi Global (Global Organization) yaitu organisasi yang menghasilkan produk standar
dengan melewati lintas batas, contoh Caterpilar.
Adapun karakteristik perusahaan berorientasi global diantaranya adalah:
1. Pabrik dan fasilitas berlokasi dengan dasar global
2. Komponan bahan baku dan jasa yang dihasilkan dengan dasar global
3. Desain produk dan teknologi proses untuk seluruh dunia
4. Permintaan bukan berdasarkan local saja.
5. Logistik dan pengendalian persediaan bersifat global.
6. Perusahaan global diorganisasikan melalui divisi secara global
B. Strategi Operasi di Lingkungan Global
Dalam situasi dan kondisi yang terus berkembang, maka banyak perusahaan membuat
keputusan untuk menegmbangkan bisnis ke dunia internasional. Ada berbagai alasan kuat yang
mendasari perusahaan menjadi global, diantaranya adalah sebagia berikut :
1. Efisiensi Biaya
Banyak cara yang telah dilakukan oleh perusahaan yang beroperasi secarainternasional untuk
dapat mengurangi berbagai biaya antara lain dengan:
a. Pemilihan lokasi yang menyediakan biaya tenaga kerja rendah.
b. Pemanfaatan adanya kesepakatan perdagangan yang berdampak pada
2. Perbaikan Manajemen Rantai Pasokan

Dengan menempatkan fasilitas di negara dimana sumber daya tertentu beradamaka

pengelolaan manajemen rantai pasokan dapat lebih terjamin.
3. Pemberian produk yang lebih baik
Karena karakteristik produk yang diinginkan konsumen sangat bervariasi danditentukan
oleh masing-masing lokasi maka banyak perusahaan yang beroperasisecara internasional
menempatkan diri di negara dimana produknya dipasarkanmisalnya disesuaikan dengan budaya
yang berlaku .
4. Menarik pasar Baru
Perusahaan yang wilayah pemasarannya di dalam negeri sudah terbatas maka dapat
memanfaatkan pasar luar negeri yang masih terbuka.
5. Belajar untuk beroperasi yang lebih baik
Banyak perusahaan melakukan kerjasama dengan perusahaan lain dari Negara lain untuk
alih teknologi, mengadakan riset bersama ataupun kerjasama dalam desainserta kegiatan
operasional lainnya.
6. Bisa mendapatkan dan mempertahankan bakat global
Perusahaan yang memiliki karyawan yang baik, dapat memberikan kesempatankarir yang
lebih baik dengan cara beroperasi secara global sehingga dapatmemper tahankan karyawan .
C. Pertimbangan Utama Dalam Operasi Secara Global
Ada berbagai pertimbangan utama yang dilakukan perusahaan yang beroperasi secara
global diantaranya:
1. Desain Produk Global
Harus selalu diingat bahwa ditiap Negara ada perbedaan social dan budaya
sehinggaperusahaan harus memperhatihkan berbagai hal, misalnya kemasan dan carapemasaran
yang mungkin akan bervariasi.
2. Desain Proses Global dan Teknologi
Teknologi

informasi

dan

komunikasi

dapat

membantu

pengelolaan

atau

manajemensehingga operasi global dapat diintegrasikan.

3. Analisa lokasi fasilitas global
Menggunakan

factor

kunci

sukses

untuk

memilih

negara,

diantaranya

denganmempertimbangkan tingkat ekonomi nasional, tingkat inovasi, jumlah penduudk

yangtrampil, tingkat perubahan teknologi, stabilitas pemerintahan, pertanggung jawabanproduk,

pembatasan ekspor, kesamaan bahasa, etika kerja, tingkat pajak, inflasi,ketersediaan bahan baku,
tingkat bunga, jumlah penduduk dan ketersediaan saranajalan.
4. Dampak budaya dan etika
Budaya yang ada di tiap Negara berbeda, hal tersebut juga harus disikapi dengan arifagar
kegiatan operasi perusahaan dapat sukses, misalnya kebiasaan jam istirahat,perlindungan
terhadap hak intelektual , budaya korupsi.
Alasan Pencarian Sumber Secara Global
Meskipun alasan pertama pencarian sumber secara global adalah untuk memperoleh harga
yang lebih rendah ada pula alasan alasan lain. Mungkin beberapa produk yang di butuhkan
oleh perusahaan tidak terdapat diwilayah lokal dan harus diimpor. Kemungkinan lain adalah
pesaing asing perusahaan menggunakan komponen dengan kualitas atau rancangan yang lebih
baik dari yang tersedia dinegara asal. Agar mampu bersaing, perusahaan harus mencari
komponen atau mesin produksi tersebut kenegara lain. Istilah offshoring biasa digunakan oleh
perusahaan yang merelokasi aktifitas kenegara lain.
Saat memutuskan untuk mencari sumber internasional perusahaan bisa menyediakan
fasilitasnya sendiri atau melakukan outsourcing produksi ke perusahaan lain. Outsourcing telah
menjadi pilihan umum bagi perusahaan, seiring dengan usaha perusahaan untuk memusatkan
sumber daya langka untuk kompetensi inti perusahaan dan memanfaatkan keterampilan
perusahaan lain untuk mengurangi biaya dan infestasi modal, meningkatkan fleksibilitas dan
kecepatan merespons, meningkatkan kualitas, atau memberikan keuntungan strategis lainya.
Aktifitas ini bisa diserahkan baik kepada perusahaan lain dinegara yang sa ma atau kepada
perusahaan lain di negara lain. Setiap bagian dari rantai nilai bisa dialihdayakan, termasuk
rancangan produk, pasokan bahan baku atau komponen, produksi atau perakitan, logistik,
produksi, pemasaran, penjualan, layanan perbaikan, personalia, atau lainya.
Keputusan outsourcing, termasuk keputusan untuk menggunakan sumber pasokan global,
adalah perluasan dari keputusan ini biasanya mencakup biaya serta pengendalian manajerial
spesifikasi rancangan produk rahasia, kuantitas, kualitas, rancangan yang dikirimkan, serta waktu
dan metode pengiriman. Pertimbangan lain meliputi keahlian manufaktr yang dibutuhkan untuk
membuat bahan baku atau komponen dan biaya tambahan karena tidak bisa mengambil
keuntungan dari sekala atau volume yang lebih besar yang mngkin dimiliki oleh sebuah vendor.

Dalam pembelian global, isu isu ini diperkuat oleh faktor lain seperti jarak rumah, perbedaan
bahasa antara pembeli dan penjual, dan hukum serta peraturan negara yang berbeda. Dari waktu
kewaktu, banyak organisasi telah mengembangkan kemampuan untuk mengelola tantangan
tantangan ini sepenuhnya atau hanya sebagian, sehingga memungkinkan outsourcing global
menjadi pilihan yang layak dilakukan untuk peningkatan jumlah perusahaan. Jika
memungkinkan, perusahaan lebih baik melakukan outsourcing aktifitas sederhana terlebih
dahulu dan secara bertahap melakukan outsourcing aktifitas yang lebih rumit karena baik agen
outsourcing dan penyedia layanan mendapatkan pengalaman.
Daya tarik pencarian sumber global adalah adanya pemasok dengan peningkatan daya
saing dalam hal biasa, kualitas, ketepatan waktu, dan dimensi yang relefan lainya. Selain itu,
kehadiran negara- negara industri berkembang dengan tenaga kerja tidak terlatih yang murah dan
berjumlah besar bisa menyediakan sumber menarik pasokan untuk produk padat karya dengan
persyaratan keterampilan yang rendah. Hal ini membantu menjelaskan mengapa banyak operasi
yang relatif standart dan padat karya sudah berpindah dari negara negara industri maju yang
biaya kerjanya lebih mahal.
Kemampuan untuk secara efektif dan efisien menggunakan sumber global telah
ditingkatkan oleh turunya biaya komunikasi, menyebar luasnya penggunaan alat komunikasi
seperti web, browser, dan gerak cepat perusahaan dalam mengotomatisasi dan dijitalisasi data.
Seiring makin banyaknya aktifitasoperasi perusahaan yang diotomatisasi menjadi lebih mudah
dan lebih ekonomis untuk melakukan outsoucing dalam aktifitas ini. Semakin banyak perusahaan
yang mulai bersaing dalam bisnis outsourcing, dan pelanggan juga semakin terbiasa
menggunakan layanan ini.
Pengaturan Pencarian Sumber Global
Beberapa pengaturan yang bisa menyediakan produk asing untuk
perusahaan yaitu :
1. Anak perusahaan yang dimiliki sepenuhnya, bisa didirikan disebuah negara dengan tenaga kerja

a.

murah untuk memasok

komponen kepabrik dinegara asal atau anak perusahaan mungkin memproduksi sebuah produk
yang bisa tidak dibuat dinegara asal atau memiliki kualitas yang lebih tinggi.
2. Usaha patungan diluar negeri dibentuk dinegara dengan biaya tenaga kerja yang lebih murah
atau kualitasnya lebih tinggi dibandingkan dengan asal untuk memasok komponen kenegara asal.
3. Proyek proyek yang terikat kontrak, pabrik didalam negri mengirimkan komponen untuk
dibuat dan dirakit atau hanya dirakit oleh kontraktor independen dipabrik yang terikat kontrak.

4. Kontraktor independen diluar negeri, umumnya ada pada industri pakaian yaitu perusahaan yang
tidak memiliki fasilitas produksi.
5. Produsen independen diluar negeri.
b. Pentingnya Pencarian Sumber Global
Sebuah hubungan yang erat terbentuk antara sumber global dan kepemilikan sumber
sumber asing. Perdagangan antar perusahaan yang meliputi perdagangan antara perusahaan
induk dan afiliasi asingnya, berkontribusi 30 hingga 40% ekspor barang dan 35 hingga 45%
impor diAmerika Serikat.
Selain itu, tekanan persaingan dan penurunan siklus waktu konsep ke pasar dalam banyak
sektor produk dan jasa telah menyebabkan peningkatan pesat jumlah produk baru yang tersedia
dipasar. Telah diperkirakan bahwa setidaknya 50% produk yang saat ini beredar dipasar tidak
tersedia lima tahun lalu. Perkembangan ini telah menciptakan tekanan tambahan untuk mencari
pemasok diseluruh dunia yang bisa menyediakan input dengan harga dan kualitas bersaing serta
dengan respons cepat terhadap perubahan pasar.
c.

Meningkatnya Penggunaan Pembelian Secara Elektronik Untuk Pencarian Sumber Global

Hanya dengan memasukan exporter dan nama produk dimesin pencari akan muncul sistem
sejumlah pengekspor diseluruh dunia yang memiliki katalog dan informasi online mengenai cara
memesan produk merteka. Dalam beberapa tahun terakhir banyak perusahaan telah menciptakan
bursa pengadaan secara elektronik, secara individu atau bersama dengan perusahaan lain, untuk
mengidentifikasi pemasok atau pelanggan potensial dan mempermudah interaksi yang efisien

dan dinamis antara calon pembeli dan pemasok prospektif tersebut.

a. Pilihan Untuk Pengadaan Elekronik Global
Diantara transaksi paling dasar yang bisa terjadi selama pertukaran pembelian elektronik
adalah pembeian melalui katalog. Pemasok akan menyediakan katalog produk produk yang
tersedia dan pembeli bisa mengakses, mengkaji, dan memesan barang barang yang diinginkan
dalam katalog tersebut pada harga yang sudah ditetapkan. Pemasok bisa terus melakukan
pembaruan pada katalog secara real time, menyesuaikan harga berdasarkan tingkat persediaan
barang dan kebutuhan untuk memindahkan produk produk tertentu. Pertukaran elektronik juga
bisa memungkinkan pembeli dan pemasok berinteraksi melalui sistem penawaran/ kuota standar
yang memungkinkan pembeli agar bisa memberi tahu kebutuhan pembelian secara online supaya

bisa dilihat oleh semua calon pemasok prospektif dan pemasok bisa mengajukan penawaran
harga tersendiri kepada pembeli.
b. Manfaat Sistem Elektonik Global
Berkurangnya kebutuhan untuk memperbaiki faktur yang diterima akibat format yang salah atau
informasi yang salah
Memotong jumlah faktur yang diperbaiki sebesar 70%

Manfaat Ekspansi Global

a. Mentransfer Distinctive Competencie
Distinctive Competencies adalah landasan utama dari keunggulan kompetitif yang
memungkinkan perusahaan menciptakan nilai yang bermuara pada diferensiasi dan keunggulan
harga. Perusahaan dapat mentransfer distinctive competencies ke pasar global, di mana pesaing
tidak memiliki distinctive competencies yang serupa, untuk meraup keuntungan. Misalnya: Mc.
Donald, Procter & Gamble, Coca Cola.
b. Merealisir Location Economies
Location economies adalah manfaat yang didapat karena menyelenggarakan kegiatan
penciptaan nilai di lokasi optimal. Dengan melakukan kegiatan yang tepat di lokasi yang tepat
akan menghasilkan keunggulan biaya (low cost position) atau keunggulan diferensiasi yang
mengarah pada premium harga. Perusahaan yang merealisir prinsip location economies pada
hakekatnya menerapkan strategy diferensiasi dan keunggulan biaya (low cost). Misalnya Swan
Optical ; Boeing.
c. Memanfaatkan Kurva Pengalaman
Perusahaan yang memanfaatkan kurva pengalaman adalah yang menganut Strategy cost
leadership. Agar dapat memanfaatkan kurva pengalaman secepatnya adalah dengan
mengakumulasi volume produksi secepat mungkin. Perusahaan yang mampu melayani pasar
global dari suatu lokasi akan lebih mampu memanfaatkan kurva pengalaman dibanding
perusahaan yang memproduksi dari berbagai lokasi. Bila lokasi untuk memproduksi identik
dengun lokasi optimal berarti perusahaan akan memperoleh dua keunggulan sckaligus: kurva
pengalaman dan location economies. Misalnya, Matsushita melayani pasar dunia dari basis
produksi di Jepang.

Hambatan dalam Standarisasi Operasi Global.

Umumnya dalam perusahaan internasional lebih mudah untuk menstandardisasi konsep
manajemen kualitas total dan manufaktur tersinkronisasi pada afiliasi asing mereka dibandingkan
jika perusahaan menstandardisasi fasilitas riil. Unit- unit operasi yang memiliki banyak pabrik
diseluruh dunia mempunyai ukuran, mesin, dan prosedur yang berbeda sebab ada campur tangan
dari kekuatan lingkungan asing, terutama ekonomi, budaya, dan politik.
a.

Kekuatan Ekonomi
Untuk mengatasi banyaknya variasi persyaratan produksi, perancang umumnya memiliki
pilihan untuk memilih antara proses padat modal yang menggunakan mesin-mesin otomatis
penghasil output semimanual atau proses padat karya yang menggunakan lebih banyak orang dan
peralatan serba guna dengan kapasitas produksi yang lebih rendah. Mesin otomatis sangat
terbatas dalam hal fleksibilitas (variasi produk dan kisaran ukuran) , tetapi sekali dipasang, mesin
dapat menghasilkan pasokan setahun dalam waktu hanya beberapa hari saja. Permasalahan ini
bisa dipecahkan dengan memasang satu mesin dari jenis yang digunakan ratusan pabrik di
negara asal yang lebih besar. Namun, terkadang pilihan ini tidak ada, beberapa proses hanya
menggunakan satu atau dua mesin besar, bahkan difasilitas manufaktur dengan output besar,
hingga saat ini, jika pilihan tersebut tidak ada perancang pabrik harus mmilih antara mesin
khusus dan output tinggi dan serba guna membutuhkan kemampuan yang dimilki oleh mesin
khusus, mesin serba guna biasanya menghasilkan produk berkualitas rendah dan biaya per unit
lebih tinggi dibandingkan dengan mesin khusus.
Alternatif ketiga yang tersedia, manufaktur yang terintregasi komputer

(computer

intregated manufacturing CIM), yang digunakan oleh banyak perusahaan internasional. Namun
biaya dan muatan teknologi tinggi umumnya membatasi aplikasi dinegaranegara industri dan negara berkembang yang lebih maju. Sistem CIM ini memungkinkan sebuah
mesin untuk membuat satu bagian semudah bagian lainya dalam urutan yang acak berdasarkan
intruksi dari alat pembaca kode bar dari jenis yang digunakan di pasar swalayan. Hal ini
mengurangi kuantitas batch ekonomi menjadi satu, jumlah suku cadang minimum yang bisa
dibuat oleh pabrik secara ekonomis. Namun, ada keterbatasan dalam variasi bentuk, ukuran, dan
bahan baku yang bisa diakomodasi.
Faktor ekonomi lain yang memengaruhi pemilihan proses oleh perancang adalah biaya produksi.
Otomatisasi cenderung meningkatkan produktifitas para pekerja karena membutuhkan tenaga

kerja yang lebih sedikit yang menghasilkan output per mesin yang lebih tinggi. Akan tetapi, jika
output yang mengharuskan mesin dioperasikan hanya pada waktu tertentu, tingginya biaya
modal peralatan otomatis ini bisa membuat biaya produksi terlalu besar meskipun biaya tenaga
kerja turun. Ketika biaya produksi lebih memungkinkan penggunaan peralatan semimanual,
perancang mungkin terpaksa untuk memasang mesin berkapasitas tinggi karena kurangnya luas
bangunan. Umumnya, ruang yang dibutuhkan mesin berkapasitas tinggi lebih kecil dari
yang dibutuhkan oleh banyaknya mesin semimanual untuk memproduksi jumlah output yang
sama. Namun, karena jenis kualitas bahan baku yang tepat di perlukan bagi mesin khusus, maka
teknisi tidak bisa merekomondasikan peralatann ini jika bahan yang dibutuhkan tersebut tidak
bisa didapatkan dari sumber lokal maupun impor.
b. Kekuatan Budaya
Saat pabrik dibangun disebuah negara industri maju yang memiliki pasar berukuran besar
dan biaya tenga kerja tinggi, proses padat modal tanpa diragukan akan digunakan, namun, proses
tersebut juga bisa digunakan di negara berkembang yang umumnya kekurangan pekerja yang
memiliki keterampilan meskipun terdapat
pasokan tenaga kerja yang berlimpah. Situasi ini akan mendorong perusahaan menggunakan
mesin khusus karena meskipun dibutuhkan
beberapa personel yang memiliki keterampilan tinggi untuk pemeliharaan dan pemasangan,
pekerjaan menjalankan mesin- mesin ini bisa dikerjakan oleh pekerja yang tidak memiliki
keterampilan setelah diberikan pelatihan yang cukup. Sebaliknya serba guna membutuhkan
operator yang memiliki kemampuan lebih tinggi.
Para operator ini bisa di latih di sekolah teknik tetapi rendahnya prestise pekerjaan
semacam ini merupakan sebuah karakteristik budaya yang mempengaruhi permintaan dan
penawaran pendidikan kejuruan. Para siswa tidak memintanya dan sikap yang menjadi kebiasaan
para penyelenggara pendidikan dibanyak negara berkembang mngakibatkan sumber daya
diarahkan langsung kependidikan profesional bukan keperdagangan.
Variabel ekonomi dan budaya ini merupakan sesuatu yang sangat penting, bukanlah salah
satunya pertimbangan bagi manajemen.
c.

Kekuatan Politik

Saat merencanakan fasilitas manufaktur baru dinegara berkembang, manajemen sering kali
dihadapkan dengan sebuah paradoks yang menarik. Meskipun negara tersebut amat
membutuhkan peciptaan lapangan kerja yang mengutamakan proses padat karya, para pegawai
pemerintah sering memaksa untuk menggunakan peralatan modern. Kesombongan lokal
tampaknya penyebab hal ini
atau mungkin karena ingin melihat ekspor perusahaan baru, para pejabat ini yakin bahwa hanya
pabrik dengan teknologi canggih yang bisa bersaing dipasar global. Mereka bukan hanya enggan
untuk mengambil kesempatan dari alternatif atau yang belum teruji, tetapi juga mungkin mrasa
bahwa teknologi dengan produktifitas rendah akan membuat negara akan tergantung pada
negara- negara industri maju.
Fokus Operasi
`Beberapa studi tentang industri mendapatkan bahwa, sepanjang waktu perusahaanperusahaan sukses dalah perusahaan-perusahaan yang telah memperlihatkan tekat tulus yang
terus-menerus untuk mencapai satu atau dua dari posisi kompetitif berikut ini di dalam industri
mereka masing-masing. Dua posisi kompetitif dasar untuk keberhasilan adalah :
1.

Memiliki harga terndah dibandingkan pesaing. Jika keluaran memiliki tingkat kualitas

yang dapat diterima, maka perusahaan dapat melakukan kebijakan penetapan harga yang sangat
kompetitif yang akan memperoleh volume yang menghasilkan laba dan pertumbuhan pangsa
pasar (market share growth).
2.

Memiliki kekuatan menonjol (sedikit waktu tunggu, teknologi maju, kualitas tinggi dan

seterusnya) yang membedakan mereka dengan pesaing dan dihargai di dalam pasar. Lalu, jika
mereka mempunyai struktur harga yang dapat diterima, mereka dapat menggunakan kebijakan
penetapan harga untuk mendapatkan margin yang besar dan investasi ulang dana sehingga
kekuatan mereka dapt dibedakan.
D. Mengelola Operasi Jasadi Dunia
Untuk melakukan pengelolaan jasa di dunia global maka ada beberapa hal yang perlu dilakukan
yaitu:
1. Menentukan apakah orang maupun fasilitas mencukupi untuk menjaga eksistensi jasayang
diberikan.

2. Mengidentifikasi pasar asing yang masih terbuka yang tidak dikontrol pemerintah.
3. Menentukan jasa apa yang paling banyak diminati oleh klonsumen luar negeri.
4. Menentukan bagaimana mencapai konsumen global.
Oleh karena itu perusahaan yang bergerak di bidang jasa yang akan memutuskan untuk
beroperasi secara internasional harus selalu mempertimbangkan perbedaan perspektif pada
beberapa keputusan manajemen operasional diantaranya:
1. Perencanaan kapasitas jasa yang akan diberikan perusahaan kepada para konsumen.
2. Perencanaan lokasi tempat pemberian pelayanan kepada konsumen.
3. Desain fasilitas dan layout yang akan digunakan perusahaan dalam memberikan pelayanan
kepada konsumennya.
4. Penentuan jadwal pelayanan kepada konsumen.
E. Mengembangkan Misi dan Strategi Perusahaan
Perusahaan yang beroperasi seharusnya mempunyai suatu misi sehingga bisa mengetahui
arah tujuan yang ingin dicapai. Misi dapat diartikan sebagai :
1. Alasan pendirian organisasi
2. Memberian batasan dan focus.
3. Menjawab pertanyaan tentang, apa yang akan diberikan kepada masyarakat?
Adapun misi perusahaan yang ditetapkan, diantaranya sangat ditentukan factor lingkungan,
konsumen, nilai dan filosofi yang berlaku, pertumbuhan perusahaan, citra di masyarakat.
Untuk dapat mencapai misi yang telah ditetapkan dengan efektif dan efisien maka organisasi
perlu menetapkan strategi tertentu. Oleh karena itu strategi dapat diartikan sebagai:
1. Rencana tindakan untuk mencapai misi.
2. Memperlihatkan bagaimana misi akan dicapai
3. Setiap perusahaan mempunyai strategi bisnis
4. Area fungsional mempunyai strategi.
F. Strategi Untuk Keunggulan Kompetitif
Untuk menetapkan strategi bisnis dalam rangka mencapai keunggulan kompetitif ya n
tepat maka biasanya ada tiga langkah utama yang dilakukan perusahaan yaitu:
1. Analisis Lingkungan

Mengidentifikasi kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman dan memahamilingkungan,

pelanggan, industri dan pesaing
2.Menetapkan Misi Perusahaan
Menetapkan alsan keberadaan perusahaan dan mengidentifikasi nilai produk yangakan
diciptakan oleh perusahaan.
3. Membentuk Strategi
Membangun keunggulan bersaing seperti harga yang murah, fleksibilitas rancanganatau isi,
mutu, penghantaran yang cepat, ketergantungan, jasa purna jual, atau liniproduk yang luas.
Adapun tiga strategi yang masing-masing memberikan peluang bagi para manajer operasi untuk
meraih keunggulan adalah:
Bersaing pada perbedaan (Differentiation), keunikan dapat melalui karakteristik fisik
maupun atribut jasa yang ditawarkan kepada konsumen sehingga konsumen mempersepsikannya
sebagai nilai.
Bersaing pada biaya (Cost Leadership), nuntuk mencapai nilai maksimum yang
diinginkan pelanggan tetapi dengan kualitas yang memadai.
Bersaing pada respon cepat (rapid response), melalui keseluruhan nilai yang terkait
dengan pengembangan dan penghantaran barang yang tepat waktu, penjadwalan yang dapat
diandalkan serta kinerja yang fleksibel.
Sepuluh keputusan strategis manajemen operasi :
1. Perancangan barang dan jasa
2. Mutu
3. Perancangan proses dan kapasitas
4. Pemilihan lokasi
5. Perancangan tata letak
6. Sumber daya manusia dan rancangan pekerjaan
7. Manajemen rantai pasokan (supply chain)
8. Persediaan
9. Penjadwalan
10. Pemeliharaan
Perubahan strategi terjadi karena dua alasan :
1.

Strategi menjadi dinamis karena peubahan dalam organisasi

2.

Strategi juga menjadi dinamis karena adanya perubahan lingkungan

Saat perusahaan memahami permasalahan yang ada dalam mengembangkan strategi yang
efektif, mereka mengevaluasi kekuatan dan kelemahan internal mereka, juga peluang dan
ancaman yang ada di lingkungan mereka. Cara tersebut dikenal sebagai analisis SWOT.
Permasalahan yang biasa timbul dalam strategi operasi :
1.

Mengidentifikasi faktor penentu keberhasilan (CSF)

2.

Membangun dan mengisi organisasi

3.

Memadukan manajemen operasi dengan aktivitas lain

Pengembangan dan penerapan strategi :

Saat perusahaan memahami permasalahan yang ada dalam mengembangkan strategi yang
efektif , mereka mengevaluasi kekuatan dan kelemahan internal mereka, juga peluang dan
ancaman yang ada di lingkungan merekaDikenal sebagai analisis SWOT
Pilihan strategi operasi global :
1. Strategi internasional, menggunakan ekspor dan lisensi untuk memasuki pasar global.
Menguntungkan, dimana tingkat tanggapan lokal rendah dan pengurangan biaya sedikit
2. Strategi multidomestik, membagi kewenangan dengan memberikan otonomi yang cukup
berarti pada setiap bisnis. Strategi : mendirikan perusahaan cabang, menyediakan waralaba
3. Strategi global, mempunyai tingkat sentralisasi yang tinggi, dimana kantor pusat
mengkoordinasikan organisasi untuk mencari standar dan pembelajaran diantara pabrik, sehingga
dapat menghasilkan skala ekonomis

G. Pengertian SCM
Supply chain system (sistem rantai pasokan) adalah serangkaian aktivitas bisnis
perusahaan dalam pemenuhan pasokan meliputi proses dari penyediaan pasokan sampai
penyaluran pasokan tersebut sampai ke tangan konsumen akhir.
Dalam sebuah perusahaan diadakan pula supply chain management.
Supply chain management (manajemen rantai pasokan) adalah metode dalam
perencanaan, pelaksanaan, dan pengendalian sistem rantai pasokan.
Supply Chain terdiri dari sekumpulan proses yang berhubungan dengan aliran barang,
informasi, dan uang diantara perusahaan-perusahaan, dari tingkat raw material sampai produksi

tingkat pemakaian, dan akhirnya pada tingkat daur ulang. Suatu alat untuk mengoptimasi supply
chain akan melalui manajemen terintegrsi yang disebt Supply Chin Managment (SCM).
SCM mirip dengan Efficiency Customers Response (ECR) dan Quick Response (QR)
dalam pengertian bahwa tujuan alat ini untuk mengefisiensikan hubungan perusahaan dalam
Supply Chain secara keseluruhan dengan cara Just In Time (JIT). Bagaimanapun juga, kedua alat
ini ditunjukan untuk industri khusus. ECR dikembangkan untuk proses industri makanan,
sementara QR untuk industri pakaian. SC tidak ditujukan untuk keperluan suatu industri khusus.
Tujuan alat ini secara umum untuk memaksiumkan total value dalam supply hain.
Sejak SCM terlibat dalam aktifitas antar perusahaan, prosesnya meliputi berbagai fungsi
seperti supply raw material, manajemen produksi, transportasi, manajemen Inventory Sistem
Informasi Manajemen (SIM), proses order, penanganan material, dan manajemen pelanggan.
Diantara yang lainnya istilah logistik yang lebih sederhana adalah digunakan dalam penjelasan
berikutnya dan diidentifikasikan sebagai kombinasi diantara fungsi-fungsi ini. Lebih jauh lagi,
prosedur yang berhubungan dengan izin bea cukai ditambahkan dalam kasus Internasional SCM.
Salah satu fitur utama pada SCM adalah memproses integrasi vertikal dari supplier ke
konsumen dapat dilakukan melalui aliansi strategi antar perusahaan. Di salah satu sisi terdapat
kasus dimana seluruh proses vertikal dibawa oleh suatu perusahaan (sebagai contoh general
motor terdahulu). Selama optimasi total lebih besar daripada jumlah optimasi parsial. Secara
umum, optimasi total dalam supply chain adalah lebih besar daripada optmasi parsial dalam ranti
individu. Bagaimanapun juga, jika suatu perusahaan dapat melampirkan seluruh proses supply
chain di dalamnya dan menjadi suatu organisasi dengan skala yang lebih besar, ini dpat
menghasilkan biaya administrasi yang tinggi. Di sisi lainnya, terdapat kasus dimana setiap
perushaan adalah independen dari perusahaan lainnya dan bertransaksi secara individu dalam
proses vertikal tanpa strategi. Aliansi antar perusahaan, yang membuat keuntungan optimasi
lebih rendah dan biaya admistrasi lebih rendah. Posisi dari SCM berada pada kedua sisi tersebut.
Masing-masing perusahaan independen secara strategi berhubungan dengan perusahaan lainnya
dalam proses integrasi vertikal.
Dengan demikian, berdasarkan berbagai definisi supply chain management sebagaimana
telah disampaikan, dapat ditarik hal umum bahwa supply chain management adalah semua
kegiatan yang terkait dengan aliran material, informasi dan uang di sepanjang supply chain.
Lebih jauh cakupan supply chain management akan meliputi hal-hal berikut:

Bagian
Pengembangan

Cakupan kegiatan antara lain

Melakukan riset pasar, merancang produk baru,

produk
Pengadaan

melibatkan supplier dalam perancangan produk baru

Memilih supplier, mengavaluasi kinerja supplier,
melakukan pembelian bahan baku dan komponen,
memonitor supply risk, membina dan memelihara

hubungan dengan supplier

Perencanaan & Demand planning, peramalan permintaan, perencanaan
Pengendalian
kapasitas, perancanaan produksi dan persediaan
Operasi
/ Eksekusi produksi, pengendalian kualitas
Produksi
Pengiriman
Distribusi

/ Perencanaan

jaringan

distribusi,

penjadwalan

pengiriman, mencari dan memelihara hubungan

dengan perusahaan jasa pengiriman, memonitor
service level di tiap pusat distribusi

Sumber: I Nyoman Pujawan (2005)

Hal penting yang menjadi dasar pemikiran pada konsep ini adalah focus pada pengurangan
kesia-siaan dan mengoptimalkan nilai pada rantai pasokan yang berkaitan. Dengan demikian
Manajemen Rantai Pasokan atau Supply Chain Management dapat didefinisikan sebagai
pengelolaan berbagai kegiatan dalam rangka memperoleh bahan mentah, dilanjutkan kegiatan
transformasi sehingga menjadi produk dalam proses, kemudian menjadi produk jadi dan
diteruskan dengan pengiriman kepada konsumen melalui sistim distribusi. Kegiatan-kegiatan
yang dilakukan mencakup pembelian secara tradisional dan berbagai kegiatan penting lainnya
yang berhubungan dengan supplier dan distributor. Supply Chain Management meliputi
penetapan:

Pengangkutan.

pembayaran secara tunai atau kredit (proses transfer)

supplier

distributor dan pihak yang membantu transaksi seperti Bank

Hutang maupun piutang

Pergudangan

Pemenuhan pesanan

Informasi mengenai ramalan permintaan, produksi maupun pengendalian persediaan.

Komponen Supply Chain Management
Komponen dari supply chain management menurut Turban (2004) terdiri dari tiga komponen
utama yaitu:
1. Upstream Supply Chain
Bagian upstream (hulu) supply chain meliputi aktivitas dari suatu perusahaan manufacturing
dengan para penyalurnya (yang mana dapat manufacturers, assemblers, atau kedua-duanya) dan
koneksi mereka kepada para penyalur mereka (para penyalur second-tier). Hubungan para
penyalur dapat diperluas kepada beberapa strata, semua jalan dari asal material (contohnya bijih
tambang, pertumbuhan tanaman). Di dalam upstream supply chain, aktivitas yang utama adalah
pengadaan.
2. Internal Supply Chain
Bagian dari internal supply chain meliputi semua proses inhouse yang digunakan dalam
mentransformasikan masukan dari para penyalur ke dalam keluaran organisasi itu. Hal ini meluas
dari waktu masukan ke dalam organisasi. Di dalam internal supply chain, perhatian yang utama
adalah manajemen produksi, pabrikasi dan pengendalian persediaan.
3. Downstream supply chain
Downstream (hilir) supply chain meliputi semua aktivitas yang melibatkan pengiriman produk
kepada pelanggan akhir. Di dalam downstream supply chain, perhatian diarahkan pada distribusi,
pergudangan transportasi dan after-sale service.
Strategi Rantai Pasokan
Terdapat lima strategi yang dapat dipilih perusahaan untuk melakukan pembelian kepada
supplier yaitu adalah sebagai berikut:
1. Banyak Pemasok (Many Supplier)

Strategi ini memainkan antara pemasok yang satu dengan pemasok yang lainnya dan
membebankan pemasok untuk memenuhi permintaan pembeli. Para pemasok saling bersaing
secara agresif. Meskipun banyak pendekatan negosiasi yang digunakan dalam strategi ini, tetapi
hubungan jangka panjang bukan menjadi tujuan. Dalam pendekatan ini, tanggung jawab
dibebankan pada pemasok untuk mempertahankan teknologi, keahlian, kemampuan ramalan,
biaya, kualitas dan pengiriman.
2. Sedikit Pemasok (Few Supplier)
Dalam strategi ini, perusahaan mengadakan hubungan jangka panjang dengan para pemasok
yang komit. Karena dengan cara ini, pemasok cenderung lebih memahami sasaran-sasaran luas
dari perusahaan dan konsumen akhir. Penggunaan hanya beberapa pemasok dapat menciptakan
nilai denganmemungkinkan pemasok mempunyai skala ekonomis dan kurva belajar yang
menghasilkan biaya transaksi dan biaya produksi yang lebih rendah. Dengan sedikit pemasok
maka biaya mengganti partner besar, sehingga pemasok dan pembeli menghadapi resiko akan
menjadi tawanan yang lainnya. Kinerja pemasok yang buruk merupakan salah satu resiko yang
dihadapi pembeli sehingga pembeli harus memperhatikan rahasia-rahasia dagang pemasok yang
berbisnis di luar bisnis bersama.
3. Vertical Integration
Artinya pengembangan kemampuan memproduksi barang atau jasa yang sebelumnya dibeli, atau
dengan benar-benar membeli pemasok atau distributor. Integrasi vertical dapat berupa:

Integrasi ke belakang (Backward Integration) berarti penguasaan kepada sumber daya,

misalnya Perusahaan Mobil mengakuisisi Pabrik Baja.

Integrasi kedepan (Forward Integration) berarti penguasaan kepada

misalnya Perusahaan Mobil mengakuisisi Dealer yang

konsumennya,

semula sebagai distributornya.

4. Kairetsu Network.
Kebanyakan perusahaan manufaktur mengambil jalan tengah antara membeli dari sedikit
pemasok dan integrasi vertical dengan cara misalnya mendukung secara financial pemasok
melalui kepemilikan atau pinjaman. Pemasok kemudian menjadi bagian dari koalisi perusahaan
yang lebih dikenal dengan kairetsu. Keanggotaannya dalam hubungan jangka panjang oleh sebab
itu diharapkan dapat berfungsi sebagai mitra, menularkan keahlian tehnis dan kualitas produksi

yang stabil kepada perusahaan manufaktur. Para anggota kairetsu dapat beroperasi sebagai
subkontraktor rantai dari pemasok yang lebih kecil.
5. Perusahaan Maya (Virtual Company)
Perusahan Maya mengandalkan berbagai hubungan pemasok untuk memberikan pelayanan pada
saat diperlukan. Perusahaan maya mempunyai batasan organisasi yang tidak tetap dan bergerak
sehingga memungkinkan terciptanya perusahaan yang unik agar dapat memenuhi permintaan
pasar yang cenderung berubah. Hubungan yang terbentuk dapat memberikan pelayanan jasa
diantaranya meliputi pembayaran gaji, pengangkatan karyawan, disain produk atau distribusinya.
Hubungan bisa bersifat jangka pendek maupun jangka panjang, mitra sejati atau kolaborasi,
pemasok atau subkontraktor. Apapun bentuk hubungannya diharapkan akan menghasilkan
kinerja kelas dunia yang ramping. Keuntungan yang bisa diperoleh diantaranya adalah: keahlian
manajemen yang terspesialisasi, investasi modal yang renadh, fleksibilitas dan kecepatan. Hasil
yang diharapkan adalah efisiensi.

Tujuan Strategis Supply Chain Management

Rantai pasokan bagaikan darah dari setiap organisasi bisnis karena menghubungkan
pemasok, produsen, dan pelanggan akhir di jaringan yang sangat penting untuk penciptaan dan
pengiriman barang dan jasa. Dalam mengelola rantai pasokan memerlukan suatu proses yaitu,
proses perencanaan, pelaksanaan, dan pengendalian operasi rantai pasokan. Tujuan manajemen
rantai pasokan adalah dengan menyelaraskan permintaan dan penawaran seefektif dan seefisien
mungkin. Masalah-masalah utama dalam rantai pasokan terkait dengan (Stevenson, 2009):
1.

Menentukan tingkat outsourcing yang tepat

2.

Mengelola pembelian / pengadaan suatu barang

3.

Mengelola pemasok

4.

Mengelola hubungan terhadap pelanggan

5.

Mengidentifikasi masalah dan merespon masalah dengan cepat

6.

Mengelola risiko

Sedangkan menurut I Nyoman Pujawan, supply chain memiliki tujuan strategis yang perlu
dicapai untuk membuat supply chain menang atau setidaknya bertahan dalam persaingan. Untuk
bisa memenangkan persaingan pasar maka supply chain harus bisa menyediakan produk yang,
1.

Murah

2.

Berkualitas

3. Tepat waktu
4.

Bervariasi

Menurut Hitt, Ireland dan Hoskisson (2001), semua tindakan yang diambil oleh perusahaan ini
dimaksudkan untuk membantu perusahaan mencapai daya saing strategisnya dan menghasilkan
laba di atas rata-rata. Daya saing strategis dicapai ketika sebuah perusahaan berhasil
memformulasikan dan menerapkan strategi penciptaan nilai. Ketika perusahaan
mengimplementasikan suatu strategi yang tidak dapat ditiru oleh perusahaan lain atau terlalu
mahal untuk menirunya, perusahaan ini memiliki keunggulan persaingan bertahan atau dapat
bertahan (sustained atau sustainable competitive advantage, selanjutnya disebut sebagai
keunggulan persaingan). Setelah perusahaan mendapatkan daya saing strategis dan sukses
mengeksploitasi keunggulan persaingannya, suatu perusahaan mampu mencapai tujuan
utamanya: mendapatkan laba diatas rata-rata, yaitu kelebihan penghasilan yang diharapkan oleh
seorang investor dari investasi.

Proses Supply Chain Management

Proses supply chain management adalah proses saat produk masih berbahan mentah, produk
setengah jadi dan produk jadi diperoleh, diubah dan dijual melalui berbagai fasilitas yang
terhubung oleh rantai sepanjang arus produk dan material. Bila digambarkan dalam bentuk bagan
akan nampak sebagaio berikut:

Sumber: I Nyoman Pujawan (2005)

Bagan di atas menunjukkan bahwa supply chain management adalah koordinasi dari
material, informasi dan arus keuangan diantara perusahaan yang berpartisipasi.

Arus material melibatkan arus produk fisik dari pemasok sampai konsumen melalui
rantai, sama baiknya dengan arus balik dari retur produk, layanan, daur ulang dan pembuangan

Arus informasi meliputi ramalan permintaan, transmisi pesanan dan laporan status
pesanan

Arus keuangan meliputi informasi kartu kredit, syarat-syarat kredit, jadwal pembayaran,
penetapan kepemilikan dan pengiriman
Salah satu faktor kunci untuk mengoptimalkan supply chain adalah dengan menciptakan
alur informasi yang bergerak secara mudah dan akurat diantara jaringan atau mata rantai
tersebut, dan pergerakan barang yang efektif dan efisien yang menghasilkan kepuasan maksimal
pada para pelanggan (Indrajit dan Djokopranoto, 2003). Dengan tercapainya koordinasi dari
rantai supply perusahaan, maka tiap channel dari rantai supply perusahaan tidak akan mengalami
kekurangan barang juga tidak kelebihan barang terlalu banyak. Menurut Indrajit dan
Djokopranoto (2003) dalam supply chain ada beberapa pemain utama yang merupakan
perusahaan-perusahaan yang mempunyai kepentingan didalam arus barang, para pemain utama
itu adalah:
1.

Supplier

2.

Manufacturer

3.

Distributor / wholesaler

4.

Retail outlets

5.

Customers

Proses mata rantai yang terjadi antar pemain utama itu adalah sebagai berikut:
Chain 1: Supplier
Jaringan yang bermula dari sini, yang merupakan sumber yang menyediakan bahan pertama,
dimana mata rantai penyaluran barang akan dimulai. Bahan pertama ini bisa dalam bentuk bahan
baku, bahan mentah, bahan penolong, bahan dagangan, subassemblies, suku cadang dan
sebagainya. Sumber pertama ini dinamakan suppliers. Dalam arti yang murni, ini termasuk juga
suppliers suppliers atau sub-suppliers. Jumlah supplier bisa banyak atau sedikit, tetapi suppliers
suppliers biasanya berjumlah banyak sekali.
Chain 1 2: Supplier Manufacturer
Rantai pertama dihubungkan dengan rantai yang kedua, yaitu manufacturer atau plants atau
assembler atau fabricator atau bentuk lain yang melakukan pekerjaan membuat, memfabrikasi,
meng-assembling, merakit, mengkonversikan, atau pun menyelesaikan barang (finishing).
Hubungan dengan mata rantai pertama ini sudah mempunyai potensi untuk melakukan
penghematan. Misalnya inventories bahan baku, bahan setengah jadi, dan bahan jadi yang berada
di pihak suppliers, manufacturer dan tempat transit merupakan target untuk penghematan ini.
Tidak jarang penghematan sebesar 40%-60%, bahkan lebih, dapat diperoleh dari inventory
carrying cost di mata rantai ini. Dengan menggunakan konsep supplier partnering misalnya,
penghematan tersebut dapat diperoleh.
Chain 1 2 3: Supplier Manufactures Distributor
Barang sudah jadi yang dihasilkan oleh manufacturer sudah mulai disalurkan kepada pelanggan.
Walaupun tersedia banyak cara untuk menyalurkan barang ke pelanggan, yang umum adalah
melalui distributor dan ini biasanya ditempuh oleh sebagian besar supply chain. Barang dari
pabrik melalui gudangnya disalurkan ke gudang distributor atau wholesaler atau pedagang dalam
jumlah yang besar, dan pada waktunya nanti pedagang besar menyalurkan dalam jumlah yang
lebih kecil kepada retailer atau pengecer.
Chain 1 2 3 4: Supplier Manufacturer Distributor Retail Outlet

Pedagang besar biasanya mempunyai fasilitas gedung sendiri atau dapat juga menyewa dari
pihak lain. Gudang ini digunakan untuk menimbun barang sebelum disalurkan ke pihak
pengecer. Sekali lagi disini ada kesempatan untuk memperoleh penghematan dalam bentuk
jumlah inventories dan biaya gudang, dengan cara melakukan desain kembali pola-pola
pengiriman barang baik dari gudang manufacturer maupun ke toko pengecer (retail outlet).
Chain 1 2 3 4 5: Supplier Manufacturer Distributor Retail Outlet Customer
Dari rak-raknya, para pengecer atau retailer ini menawarkan barangnya langsung kepada para
pelanggan, pembeli atau pengguna barang tersebut. Yang termasuk outlet adalah toko, warung,
toko serba ada, pasar swayalan, atau koperasi dimana konsumen melakukan pembelian.
Walaupun secara fisik dapat dikatakan ini adalah mata rantai terakhir, sebetulnya masih ada satu
mata rantai lagi, yaitu dari pembeli (yang mendatangi retail outlet) ke real customer dan real
user, karena pembeli belum tentu pengguna akhir. Mata rantai supply baru benar-benar berhenti
setelah barang yang bersangkutan tiba di real customers dan real user.
Tantangan Dalam Mengelola Supply Chain Management
Menurut I Nyoman Pujawan (2005), terdapat tantangan yang harus dihadapi dalam mengelola
suppy chain, yaitu:
1. Kompleksitas struktur supply chain

Melibatkan banyak pihak dengan kepentingan yang berbeda-beda

Perbedaan bahasa, zona waktu dan budaya antar perusahaan

2. Ketidakpastiaan

Ketidakpastian permintaan

Ketidakpastian pasokan: lead time pengiriman, harga dan kualitas bahan baku, dll.

Ketidakpastian internal: kerusakan mesin, kinerja mesin yang tidak sempurna,

ketidakpastian kualitas produksi dll.
Gambaran mengenai ketidak pastian dalam supply chain adalah sebagai berikut:

Sumber: I Nyoman Pujawan (2005)

Untuk menghadapi masalah ketidakpastian pemesanan dalam rantai pasokan atau bullwhip
effect, diperlukan sharing informasi di sepanjang rantai pasokan, optimalisasi tingkat persediaan,
penciptaan tim rantai pasokan, pengukuran kinerja rantai pasokan, maupun membangun
koordinasi dan kolaborasi di antara mitra bisnis sehingga proses pengiriman produk dari
pemasok ke perusahaan dan ke konsumen dapat berjalan lancar dan memungkinkan perusahaan
untuk mencapai biaya persediaan yang rendah. Sedangkan menurut James A. dan Mona J.
Fitzsimmons (2006), tantangan dalam supply chain management adalah untuk menyeimbangkan
kebutuhan pengiriman pelanggan secara tepat dengan mendorong biaya produksi dan biaya
persediaan. Pemodelan rantai supply chain management memungkinkan manajer untuk
mengevaluasi pilihan yang akan memberikan peningkatan terbesar dalam kepuasan pelanggan
dengan biaya yang terjangkau.

H. Keuntungan & Kerugian dari SCM

Jadi, SCM yang didesain dengan baik menghasilkan net value positif dengan memberikan
keuntungan, mengurang biaya, dan menigkatkan kelangsungan hidup keuangan. Perusahaan
dengan supply chain yang diselsaikan dengan baik dapat membagikan keuntungan dengan layak,
dengan menghasilkan yang disebut win-win relationship.
Pertama, sumber daya untuk menghasilkan keuntungan termasuk menekan lea-time atau
respone yang fleksibel pada pelanggan. Seperti improvemen atau peningkatan dapat membuat
supply chain perusahaan yang kopetitive. Keuntungan ini dihasilkan dari sumber daya
perusahaan yang terpusat terhadap core-competence mereka dan menghasilkan valeu dengan
memiliki fleksibilitas dan dapat beradaptasi terhadap perubahan lingkungan pasar.

Kedua, biaya dapat dikurangi berhubungan dengan keuntungan yang terintegritas.

Terdapat skala ekonomi dan jangkauan pada proes integrasi vertikal Sebagai contoh,
menghindari investment yang berlebihan dalam warehousing dan mengurangi inventory level
dengan berbagi informasi.
Bagaimana juga, dengan maksud untuk memaksimalkan suatu net value dengan SCM,
aliansi antara perusahaan dengan persekutuan atau hubngan kerja yang reliable jika diperlukan.
Dalam menjalankannya memerlukan biaya transaksi yang tinggi dan membutuhkan tiga kondisi.
Pertama, waktu hubungan haruslah cukup panjang atau lama untuk membuat partnership yang
baik dan berkomitmen. Kedua, perusahaan dalam supply chain harus memiliki kemmpun yang
diperlukan dan harus membagi tanggung jawab dengan masuk akal (seimbang).
Ketiga, berbagai jenis informasi seperti pesanan, inventory atau permintan pelanggan
harus dapat dibagi dan diproses dengan benar. Dengan memperhatikan tiga poin tersebut
pengebangan IT sebelumnya dapat berkontribsi terhadp SCM.
I.

SCM dan Pengembangan IT

Dalam mendisain bagaimana mengatur aliran barang dalam supply chain DHL selalu
mempertimbangkan persoalan bagaiana memproses informasi. Proses informasi adala salah satu
fungsi utama pada SCM perkembangan terakhir dan inovasi dalam IT telah memberian
kesempatan untuk menaikan kapabilitas proses informasi. Oleh karena itu untuk meningkatkan
performa SCM.
IT dapat memberikan dua kontribusi dalam SCM :

1. Perbaikan dan berbagai infomasi diantara perusahaan.

2. Identifikasi permasalahan yang tepat dan optimasi.
Pertama, telah dibicarakan elektronik data adalah suatu cara yang efektif untuk
mempromosikan pembagian informasi dengan tepat diantara perusahaan sehingga bertepatan
dengan tujuan SCM. Elektronik data interchange didefinisikan sebagai suatu hubungan online
komputer dan pertukaran informasi pada transaksi diantara perusahaan. Bagaimanapun juga,
diperlukan elektronik data interchange diperlukan elektronik interchange khusus untuk
dimasukan kedalam suatu value added network atau saluran yang dibuka dengan tujuan untuk
membagi suatu jaringan. Jumlah model yang sangat besar untuk berinvestasi dalam suatu value
added network atau saluran yang dibuka telah menjadi alasan utama mengapa manajemen

elektronic data interchange, elektronic data interchange logistic khusus telah menjadi sangat
lambat.
Bagaimanapun juga suatu permasalahan invesment kemungkinan besar juga dpat
dislesaikan dengan menyebarkan teknlogi internet. Pembagian informasi diantara perusahaan
dapat diandalkan dengan web elektronik data interchange. Daripada membuka saluran elektronik
data interchange. Meskipun kenyataannya internet menimbulakan beberapa masalah pada
keamanan dan standarisasi, web elektronik data interchange sangat berguna dikarenakan
memiliki biaya yang rendah pada invesment dibandingkan dengan membangun jaringan terbuka.
Dari manfaat ini web elektronik data interchange telah memerikan kemungkinan dalam
mempromosikan pembagian informasi diantara perusahaan lebih jauh lagi, emggunaan internet
dikombinasikan dengan ITS menghasilkan kemungkinan untuk memperbaiki sistem logistik
kota.
Pembagian informasi tidak hanya diperkenalkan oleh perusahaan swasta tetapi oleh
pemerintah juga sebagai contoh dalam logistik internasional, sejak wewenang pemerintah tidak
terhubung secara efisien dengan yang lainnya atau dengan perusahaan swasta ketika melakukan
prosedur bea cukai, ini menjadi sumber hambatan dalam logistik.
Disamping kemudahan penggunaan dari EDI atau Web-EDI, ERP juga telah
mendapatkan perhatian yang luas. ERP adalah suatu metode ngatur informasi dengan tujuan
berbagi informasi perusahaan pada saat ini pengenalan ERP dalam setiap perusahaan adalah
komplementasi satu sama lainnya oleh EDI agar berbagai informasi diantara perusahaan dalam
SCM.
Kedua, karena berbagai informasi memberikan banyak data yang tersedia, kita harus
merumuskan masalah berdasarkan data, dan menemukan cara untuk menyelesaikannya.
Perkembangan aplikasi software sebenarnya untuk menyelesaikan berbagai masalah telah
mendapatkan keuntungan lebih besar dengan perkembangan IT saat ini. Software untuk
merealisasikan SCM secara bersamaan disebut Supply Chain Planning Software (SCPS). SCPS
terdiri dari beberapa software pada manufacturing planning, demand forecasting, transportation
planning, inventory management schecduling, dan lain-lain. Pada umumnya, kemajuan IT telah
mengembangkan secara cepat pembagian atau berbagai informsi diantara perusahaan yang
diperlukan untuk SCM, dan telah menyebabkan perbaikan dalam kualitas dari aplikasi software
untuk memproses informasi atau software supply chain planning.

J. Tujuan dan Strategi Manajemen Supply Chain

Tujuan dari manajemen supply chain adalah untuk menjamin kesatuan gerak dari jumlah
dan kwalitas yang memadai pada persediaan yang meliputi banyak hal seperti perencanaan dan
komunikasi. Lebih sederhana lagi dapat diartikan bahwa tujuan dari management supply chain
adalah untuk memastikan seluruh item barang berada pada tempat dan waktu yang tepat agar
dapat memberikan keuntungan yang terbaik dan service kepada customer.
Keuntungan dari manajemen supply chain yang efektif adalah untuk mendapatkan
kecepatan yang maksimal pada saat barang dan jasa bergerak melalui jalur supply sementara itu
terjadi penurunan biaya dan peningkatan nilai tambah untuk service ke customer.
Faktor-faktor yang mendorong manajemen supply chain:
Manufacturer : memastikan biaya produksi yang lebih rendah
Customer : pengiriman produk yang lebih cepat memenuhi permintaan yang berubah-ubah
Pada saat ini supply chain didorong oleh operasi pada manufaktur untuk memastikan
biaya produksi yang lebih rendah. Dorongan customer terhadap lingkungan keduanya baik itu
manufaktur dan supply chain dimana pengiriman produk harus lebih cepat untuk menjamin
retailer dapat memenuhi permintaan pasar yang selalu berubah dengan cepat.
Untuk beberapa tahun yang lalu , kwalitas yang tinggi dari produk manufaktur selalu
merupakan keharusan dalam persaingan. Bagaimanapun , selagi kwalitas produk ditingkatkan ,
memenuhi permintaan khusus konsumen untuk pengiriman produk telah menjadi hal yang sangat
penting untuk persaingan yang akan datang. Ukuran sebuah perusahaan yang sukses dilihat dari
sebaik apa mereka mengetahui lebih dahulu kebutuhan pasar. Ekonomi global saat ini,
manufaktur, supplier, distributor, supplier logistik, operator pergudangan dan retailer harus
melihat pangsa pasar mereka dari sudut pandang yang besar dan bukan sesederhana dalam sudut
pandang mereka sendiri.
Manajemen makro memberikan gambaran untuk hubungan bisnis internal dan eksternal.
Tujuannya adalah meningkatkan efisiensi dari sebuah organisasi bersama dengan seluruh faktor
yang dapat diandalkan untuk membawa sebuah produk mulai dari bahan mentah sampai ke titik
akhir penjualan.
Sejak tidak adanya pengawasan yang sungguh-sungguh terhadap seluruh aspek dari supply chain
itu sendiri, sangat penting sekali bahwa seluruh mitra didalam supply chain mengkoordinasi

usaha mereka untuk merendahkan biaya dengan memaksimalkan pelaksanaan tugas mereka
masing-masing. Semua ini membutuhkan usaha kerjasama dari seluruh mitra yang berhubungan
untuk berbagi data dan pengawasan pada biaya.
Dalam menerapkan manajemen makro pada supply chain , sekumpulan tolak ukur harus
dibangun untuk mengukur efisiensi dari masing-masing operasi didalam supply chain. Sebagai
contoh , mitra harus membuat ukuran untuk menunjukan jumlah dan angka dari kedatangan tepat
waktu terhadap jadwal kedatangan dari barang dan jasa. Pada saat diidentifikasi, tolak ukur ini
menjadi standar yang ditentukan oleh seluruh mitra didalam supply chain.
Strategi Supply Chain
Strategi supply chain menurut Heizer dan Render (2000, p438) :
1)

Banyak pemasok (many supplier).

Dengan strategi banyak pemasok (many supplier), pemasok menanggapi permintaan dan
spesifikasi permintaan dan penawaran, (request for quotation), dengan pesanan yang pada
umumnya akan jatuh ke pihak yang memberikan penawaran terendah.

2)

Sedikit pemasok (few supplier).

Strategi yang memiliki sedikit pemasok (few supplier) mengimplikasikan bahwa daripada
mencari atribut jangka pendek, seperti biaya rendah, pembeli lebih ingin menjalin hubungan
jangka panjang dengan beberapa pemasok yang setia.

3)

Integrasi vertikal (vertical integration).

Integrasi vertikal (vertical integration) berarti mengembangkan kemampuan untuk memproduksi
barang atau jasa yang sebelumnya dibeli atau membeli perusahaan pemasok atau distributor.

4)

Jaringan Keiretsu (Keiretsu networks).

Keiretsu adalah sebuah istilah bahasa Jepang untuk menggambarkan para pemasok yang menjadi
bagian dari sebuah perusahaan.

5)

Perusahaan virtual (virtual company).

Perusahaan virtual (virtual company) adalah perusahaan yang mengandalkan beragam hubungan
pemasok untuk menyediakan jasa atas permintaan yang diinginkan. Juga dikenal sebagai
korporasi berongga atau perusahaan jaringan.

K. Mencapai supply chain terintegrasi

Menurut Miranda dan Tunggal terdiri dari beberapa tahapan, antara lain:

Tahap 1 : Baseline (Dasar) Posisi dari kebebasan fungsional yang lengkap di mana masingmasing fungsi bisnis seperti produksi dan pembelian melakukan aktivitas mereka secara sendirisendiri dan terpisah dari fungsi bisnis yang lain.
Tahap 2: Integrasi Fungsional Perusahaan telah menyadari perlu sekurang-kurangnya ada
penggabungan antara fungsi-fungsi yang melakukan aktivitas hampir sama, misalnya antara
bagian distribusi dan manajemen persediaan atau pembelian dengan pengendalian material.
Tahap 3: Integrasi secara internalDiperlukan pengadaan dan pelaksanaan perencanaan kerangka
kerja end-to-end.
Tahap 4: Integrasi secara eksternalIntegrasi supply chain yang sebenarnya dengan konsep
menghubungkan dan koordinasi yang dicapai pada Tahap3, yang diperluas dengan bagian
supplier dan pelanggan.
SCM biasanya dilakukan di perusahaan manufaktur, adapun manfaat jika kita mengoptimalkan
program SCM, yaitu:
1. Mengurangi inventory barang.
Inventory merupakan bagian paling besar dari aset perusahaan yang berkisar antara 30%40%. Oleh karena itu usaha dan cara harus dikembangkan untuk menekan penimbunan barang di
gudang agar biaya dapat diminimalkan.
2. Menjamin kelancaran penyediaan barang.
Kelancaran barang yang perlu dijamin adalah mulai dari barang asal (pabrik pembuat),
supplier,perusahaan sendiri, whosaler, retailer, sampai kepada konsumen akhir.
3. Menjamin mutu.
Mutu barang jadi ditentukan tidak hanya oleh proses produksinya, tetapi ditentukan oleh
mutu bahan mentahnya dan mutu dalam kualitas pengirimannya.
4. Mengurangi jumlah supplier.
Bertujuan untuk mengurangi ketidakseragaman, biaya-biaya negosiasi, dan pelacakan (tracking).
5. Mengembangkan supplier partnership atau strategic alliance.
Dengan mengadakan kerjasama dengan supplier (supplier partnership) dan juga
mengembangkan strategic alliance dapat menjamin lancarnya pergerakan barang dalam supply
chain.Supply chain ini berperan vital dalam menghubungkan antara perusahaan produsen dengan
konsumen. Strategi bisnis yang dapat digunakan sebagai pembuka gerbang dengan sebuah
negara untuk memasarkan produk adalah melalui foreign direct investment (FDI). Atau dapat

juga dilakukan melalui sejumlah perjanjian lisensi dan subkontrak manufaktur untuk menjaga
kualitas dan keaslian barang yang dipasarkan.
Dalam memasarkan sebuah produk, terdapat 3 faktor utama yang dapat digunakan untuk
digunakan sebagai strategi manufaktur global, yaitu:
1. Penyesuaian
Penyesuaian adalah ukuran konsistensi keputusan FDI dan strategi kompetitif suatu
perusahaan, melalui beberapa tahapan pertimbangan, yaitu: biaya efisiensi, pertanggungjawaban,
kualitas, fleksibilitas, dan inovasi.
2. Konfigurasi
Selanjutnya seorang manajer sebuah perusahaan haruslah mengatur konfigurasi
manufaktur, yaitu strategi pemusatan tempat manufaktur di satu negara.
3. Koordinasi dan kontrol.
Langkah ketiga adalah koordinasi dan kontrol untuk mengintegrasikan aktivitas kepada
sistem secara keseluruhan.
Sistem informasi yang baik juga merupakan unsur penting dalam supply chain. Sebagai
contoh, adalah electronic data intercharge yang merupakan penyedia hubungan secara elektronik
antara suplier, penyedia perantara gudang partai ketiga dan costumer. Atau dapat juga melalui
enterprise resource planning (software penghubung arus informasi dari bagian yang berbeda
dalam bisnis atau dari area geografis yang berbeda). Selain itu, terdapat juga e-commerce,
private technology exchange dan extranet yang bersifat penghubung secara elektronik.
Dalam pembuatan barang manufaktur, terdapat standar-standar kualitas, dan dibuat
manajemen tersendiri, yaitu TQM (Total Quality Management) yang berfungsi memproses visimisi perusahaan untuk mengeliminasi kerusakan dalam produksi.
Terdapat tiga level dalam menentukan standar kualitas, yaitu:
1. Level umum
Berupa pemberian award seperti Deming Award yang berfungsi menunjukkan kualitas
terbaik sebuah firma.
2. Level spesifik-industri
Digunakan perusahaan individual untuk mengatur standar terhadap suplier agar dapat
sesuai dengan kesepakatan.
3. Level perusahaan

Penggunaan ISO untuk memfasilitasi koordinasi internasional dan unifikasi dari standarstandar industrial.
Pengambilan sumber (sourcing) adalah proses mendapatkan input (berupa bahan baku
dan bagian-bagiannya) untuk disuplai dalam proses produksi. Perusahaan membuat sejumlah
rancangan

berbagai

kemungkinan

untuk

mendapatkan

sumber

bahan

baku

dan

mengumpulkannya menjadi bentuk barang yang sudah jadi untuk disebarkan dalam pasar global,
sebagai bagian dari pengumpulan sumber secara global dan strategi produksi. Dalam
menggunakan sumber domestik untuk bahan baku dan komponen-komponennya, memberi
keuntungan bagi perusahaan, yaitu keleluasaan untuk menghindari permasalahan-permasalahan,
seperti: perbedaan bahasa, jarak, mata uang, sistem politik dan tarif.
Sebuah perusahaan yang melakukan outsourcing dari luar negeri dapat memperoleh manfaat
yaitu:
1. Penurunan biaya produksi.
2. Meningkatkan kualitas.
3. Meningkatkan wawasan tentang teknologi baru.Meningkatkan proses pengiriman barang-barang
ke supplier.
4. Mempertajam ketahanan produk dari suplai yang ada.
5. Memperoleh akses terhadap material yang hanya ada di luar negeri.

(Studi Kasus Industri Otomotif PT Toyota)

A. Sejarah perusahaan toyota
Toyota motors corporation didirikan pada september 1933 sebagai divisi mobil pabrik
tenun otomatis toyoda. Divisi mobil perusahaan tersebut kemudian dipisahkan pada 27 agustus
1937 untuk menciptakan toyota motor corporationseperti saat ini. Toyota merupakan pabrikan
mobil terbesar di dunia dalam unit sales dan net sales. Pabrikan terbesar di jepang ini
menghasilkan 8-8,5 juta unit mobil di seluruh dunia tiap tahunnya.
Dibandingkan dengan industri-industri otmaotif lain yang menggunakan nama pendirinya
sebagai meek dagang seperti honda yang didirikan oleh Soichiro Honda. Daimler Benz (Gottlieb
Daimler dan Kad Benz). Eord (Henry Eord), nama Toyoda tidaklah dipakai sebagai merek.

Karena berangkat dari pemikiran sederhana dan visi waktu itu, penyebutan Toyoda kurang enak
didengar dan tidak akrab dikenal sehingga diplesetkan menjadi Toyota.
B. Awal produksi Toyota
Mulai tahun 1933, ketika Toyoda membangun divisi otomotif, tim yang kemudian banyak
dikendalikan oleh anaknya Kiichiro Toyoda, tiada henti menghasilakan inovasi-inovasi terdepan
di zamannya. Mesin tipe A berhasil dirampungkan pada 1934. Setahun kemudian mesin ini
dicangkokkan prototipe pertama mobil penumpang mereka, A. Divisi otomotif Toyoa juga
menghasilkan truk model G1. Pada tahun 1936 mereka meluncurkan mobil penumpang pertama
mereka, Toyoda AA (Kala itu masih menggunakan nama Toyoda). Empat tahun kemudian,
mampu melahirkan perusahaan otomotif sendiri dan melepaskan diri dari tekstil mereka.
Kemudian tahun 1937 mereka meresmikan divisi otomotif dan memakai nama Toyota.
C. PT Toyota di Jepang
Toyota memiliki kantor pusat dan pabrik produksi di daerah sekitar Nagoya, Jepang. Kantor
pusatnya sendiri terletak di sebuah kota bernama Toyota. Di sebelah kantor pusat Toyota,
terdapat museum Toyota kaikan dimana terdapat model dan teknologi terbaru dari Toyota.

Pembahasan dan Analisis

a. Pengelolaan Rantai Pasokan Global
Aktivitas dan keterkaitan yang terlibat dalam mengubah rancangan awal menjadi barang jadi dan
layanan pendukung yang diberikan ke konsumen , termasuk rancangan produk, pemasok yang
menyediakan beragam input, perakitan dan aktivitas pengujian, pergudangan dan distribusi
barang jadi, serta penjualan.
b. Penerapan Just In time (JIT) di Toyota Jepang
Penerapan strategi produksi JIT telah berhasil dilakukan oleh perusahaan Toyota di
Jepang, yang pada saat ini menduduki peringkat atas dalam daftar 200 perusahaan terbesar di

Jepang. Tujuan utama dari sistem produksi tepat waktu ini adalah mengurangi ongkos produksi
dan meningkatkan produktivitas total industri secara keseluruhan melalui menghilangkan
pemborosan secara terus menerus. Toyota merupakan salah satu perusahaan yang paling banyak
meraih keuntungan di Jepang. Namun pihak manajemen belum merasa puas terhadap hasil kerja
yang telah diraih itu. Pihak manajemen TOYOTA seringkali melakukan pengurangan jumlah
tenaga kerja yang tinggal untuk tetap mencapai tingkat produktivitas yang sama sebelum adanya
pengurangan. Pada kondisi itu, para pekerja biasanya akan berusaha keras mencari gagasan baru
agar target produksi atau produktivitas dapat dicapai. Pengurangan tenaga kerja pada satu divisi,
bukan berarti pemecatan, namun dipindahkan divisi lain atau tempat kerja lain untuk
menciptakan unit kerja baru yang produktif. Bahkan TOYOTA pernah menutup salah satu
gudang pemasok yang isinya menyimpan material untuk toyata, dan mengangkut material
tersebut langsung ke pabrik Toyata. Berkat TOYOTA, pemasok tersebut dapat menerapkan
strategi JIT.
Terdapat 4 aspek pokok dalam konsep JIT Toyota, yaitu :
1.

Menghilangkan semua aktifitas atau sumber-sumber yang tidak memberikan nilai tambah
terhadap produk dan jasa.

2. Komitmen terhadap kualitas prima.

3. Mendorong perbaikan berkesinambungan untuk meningkatkan efisiensi.
4. Memberikan tekanan pada penyederhanaan aktivitas dan peningkatan visibilitas aktivitas yang
memberikan nilai tambah.
Manfaat Toyota dalam menerapkan JIT :
1. Seluruh sistem yang ada dalam perusahaan dapat berjalan lancar.
2. Pabrik mengeluarkan biaya yang lebih sedikit untuk memperkerjakan para staffnya.
3. Persediaan tidak perlu dicek atau diretur kembali.
4. Menghemat biaya penyimpanan dan gudang.
c.

Hubungan konsumen dan pemasok Toyota di Jepang.

Toyota telah mengatur sedemikian runtutnya dalam menciptakan hubungan antara
pemasok dan konsumennya. Menjaga keeratan hubungan dengan sistem pemasok. Toyota juga
menerapkan prinsop customer first) yaitu untuk memberikan produk yang memenuhi kebutuhan
pelanggan.

d. Strategi rancangan produksi toyota.

Berikut ini adalah beberapa srategi produksi yang dilakukan toyota motor corporation.
1. Inovasi produk tanpa henti
Inovasi baik dari segi mesin, kerangka, dan terutama desain mobil terus dikembangkan dengan
menyesuaikan pada hasil riset teerhadap perkembangan selera atau kebutuhan konsumen
desetiap region wilayah. Inovasi ini dilakukan agar toyota Motor CORPORATION dapat
memenuhi tujuan utamanya yaitu untuk menciptakan ever better cars untuk para pelanggan.
2.

Peningkatan kapasitas pengembangan produk dan rantai penawaran (supply chain) untuk
meningkatkan kompetitif internasional
Toyota terus maju dengan meningkatkan kapasitas produksi yaitu dengan menambah lokasi
pabrik mobil diberbagai region/wilayah sesuai dengan tagline toyota :local procurement, locally
produced unit. Terkait hal ini, toyota telah menargetkan akan melakukan peningkatan kapasitas
produksi sebesar30% di akhir 2013 dibandingkan dengan kondisi akhir tahun 2009.
Pengembangan kapasitas produksi ini diharapkan akan mendorong terciptanya peningkatan
efisiensi produksi TMC

3. Reforming the monozukuri structure for making better cars

Penggunaan konsep ini dilakukan dalam rangka menciptakan produk yang semakin berkualitas
namun dengan harga terjangkau bagi masyarakat,. Ini penting dalam upaya TMC untuk bertahan
menghadapi persaingan di Competitive Marketyang semakin padat oleh pesaing.
Pada praktiknya terdapat tiga pilar dari struktur monozkuri yang dilaksanakan pada divisi
produksiTMC, yaitu :
a. One by one production
b. produce at the minimum speed for sale
c. small scale production
selanjutnya konsep ini akan diaplikasikan pada sistem JIT Perusahaan dalam memproduksi
produk-produknya. Dengan demikian, lead time akan dipertahankan seminimal mungkin dengan
meningkatkan kualitas produk yang dihasilkan.
4. pemasaran produk berdasarkan region
pemasaran produk toyota berbeda untuk setiap region/wilayah. Hal ini dilakukan dalam upaya
untuk memenuhi permintaan lokal. Sebagai contoh, antara perancis yang menjual 14 jenis mobil
Toyota dengan amerika yang menjual 18 jenis mobil toyota, hanya ada empat (4) jenis mobil

yang sama. Empat jenis mobil tersebut adalah yaris, RAV 4,Prius dan dan land cruiser. Namun
tidak hanya sampai disitu, dari empat jenis mobil tersebut pun ternyata harganya sampai lebih
murah 20.000 euro di Amerika daripada diperancis. Lebih lanjut untuk, penjualan di Amerika
mobil yang ditawarkan rata-rata adalah SUV atau crossover yaitu mobil-mobil yang memang
lebih sering digunakan di Amerika, daripada di Eropa yang rata-rata adalah mobil compact yang
didesain untuk perkotaan (e.g. Yaris,Auris)
berdasarkan EPRG Framework, toyota menggunakan pendekatan regiocentric artinya
menawarkan produk yang serupa untuk suatu region/wilayah yang disesuikan dengan budaya
dan kondisi ekonomi region/wilayah tersebut dalam upaya untuk memenuhi permintaan lokal .
Secar global, TMC Membagi region/wilayah pemasarnnya ke dalam 6 region wilayah, yaitu :
1.
2.
3.
4.
5.
6.
5.

North America
Latin Amerika
Europa
Africa
Asia
Ocenia
Memperluas saluran produksi dengan menambah jumlah dealer
Toyota terus menambah dealer produk disetiapm wilayah dalam upaya untuk menguasai pasar
di wilayah tersebut. Untuk daerah pemasaran Indonesia, sampai dengan bulan maret 2012 lalu,
Toyota memiliki227 jumlah dealer yang bertambah sebesar 2% daripada jumlah dealer pada
tahun 2011. Pada tahun 2013 secara umum toyota merencanakan sebesar 48 dealer. Hal in
dilakukan salah satunya ialah demi memenuhikebutuhan pelanggan. Dealer toyota memang
memiliki peranan terhadap kepuasaan pelanggan karena dealer memiliki hubungan secara

langsung dengan pelanggan.

6. Memperluas pasar dengan Bekerja sama dengan perusahaan automobile
Lokal. Contoh dari strategi ini ialah ketika Toyota bekerja samadengan perusahaanautomobile
PSA Peugeot Kirloskar Group di Perancis. Contoh lainnya ialah pada TMC melakukan joint
venture dengan kirloskar group di Inidia yang memudahkan toyota dalam melakukan penetrasi
pasar di India.
7. Memperluas pasar dengan memiliki mayoritas saham perusahaan Automobile perusahaan
lainnya. Saat ini TMC telah memiliki mayoritas saham daihatsu dan hino dan memiliki sebagian
kecil saham subaru dan Isuzu.

BAB III
PENUTUP
Kesimpulan
Persaingan ekonomi kini semakin tidak ada batasannya. Untuk dapat mengembangkan
organixasi yang dimilik, maka harus berani untuk beroperasi secara global. Operasi secara global
antara lain adalah rantai pasokan secara global, dimana melakukan kerjasama global menyiapkan
bahan baku untuk membuatnya menjadi barang jadi.
Persaingan global semakin meningkat seiring berjalannya usaha suatu perusahaan untuk dapat
masuk ke dalam pasar global. Oleh sebab itu, manajemen perusahaan internasional maupun
domestik mencari cara untuk dapat menurunkan biaya sambil tetap meningkatkan produk dan
jasa mereka agar tetap mampy berdaya saing.
Di dalam sistem manajemen operasi global memiliki beberapa unsur penting diantara nya
adalah manajemen rantai pasokan, pencarian sumber global, sistem produksi dan strategi
produksi. Upaya tersebut dilakukan untuk meningkatkan efisiensi dan efektivitas operasi
inteernasional perusahaan. Selain itu, didalam membantu perusahaan memenuhi permintaan
pasar dan daya saing diperlukan sistem yang efektif untuk mencapai hal tersebut.

Sebuah perusahaan akan menjadi perusahaan multinasional berdasarkan keuntungan

untuk mendirikan produksi dan kegiatan lainnya di lokasi asing. Perusahaan mengggoblasasikan
kegiatan mereka baik untuk memasok pasar dalam negeri-negeri mereka, dan untuk melayani
pasar luar negeri secara langsung. Menjaga kegiatan asing dalam struktur perusahaan
memungkinkan perusahaan menghindari biaya yang melekat oleh perantara, dengan entitas yang
terpisah sambil memanfaatkan pengetahuan perusahaan mereka sendiri

Daftar Pustaka
http://psikedeliadiskodoom.blogspot.com/2012/12/strategi-operasi-di-lingkungan-global.html
http://jokosujianto.blogspot.com/
http://pmmc.or.id/news/pharma-news/50.html?tmpl=component&type=raw
https://gimbalkurangdarah.wordpress.com/kulyah/manajemen-rantai-pasokan/
https://www.academia.edu/9710567/Bisnis_International_Operasi_Global_dan_Rantai_Pasokan_
International
http://fajrinkhusnulkhotimah.blogspot.co.id/2015/05/vbehaviorurldefaultvmlo_29.htm

https://sites.google.com/site/operasiproduksi/manajemen-rantai-pasokan