CONTOH KONFLIK DALAM

ORGANISASI
DAN PENYELESAIANNYA
1.

Konflik

Konflik adalah perbedaan pendapat antara anggota satu dengan

yang
lain
akibat
kurangnya
komunikasi
di
dalam
organisasi.Konflik Organisasi (organizational conflict) adalah
ketidaksesuaian antara dua atau lebih anggota-anggota atau
kelompok organisasi yang timbul karena adanya kenyataan
bahwa mereka harus membagi sumber daya- sumber daya yang
terbatas atau kegiatan-kegiatan kerja dan atau kenyataan bahwa
mereka mempunyai perbedaan status, tujuan, nilai dan
persepsi.Konflik dapat menimbulkan bermacam-macam dinamika
prilaku berorganisasi.

Jenis-jenis konflik:

Berikut ini adalah lima jenis konflik dalam kehidupan organisasi :

1.

Konflik dalam diri individu Konflik terjadi bila pada waktu

yang sama seseorang memiliki dua keinginan yang tidak
mungkin dipenuhi sekaligus.
2.
Konflik antar individu dalam organisasi yang sama karena
pertentengan kepentingan atau keinginan. Hal ini sering terjadi
antara dua orang yang berbeda status, jabatan, bidang kerja
dan lain-lain.
3.
Konflik
antar
individu
dan
kelompok
seringkali
berhubungan dengan cara individumenghadapi tekanantekanan untuk mencapai konformitas, yang ditekankan kepada
mereka oleh kelompok kerja mereka.

4.

Konflik antar kelompok dalam organisasi yang sama Konflik

ini merupakan tipe konflik yang banyak terjadi di dalam
organisasiorganisasi.Konflik antar lini dan staf, pekerja dan
pekerja.
5.
Konflik antar organisasi konflik ini biasanya disebut dengan
persaingan.

Penyebab Terjadinya Konflik

1.
2.

Suatu situasi dimana tujuan-tujuan tidak sesuai

Keberadaan peralatan-peralatan yang tidak cocok atau
alokasi-alokasi sumber daya yang tidak sesuai
3.
Suatu masalah yang tidak tepatan status
4.
Perbedaan pandangan
5.
Adanya aspirasi yang tidak ditampung.
contoh nyata konflik organisasi seperti organisasi sepak bola
indonesia (PSSI) dengan kemenpora.yaitu organisasi PSSI
dibekukan oleh menpora atas dugaan ada mafia sepak bola di
dalam induk PSSI
PENYELESAIAN : sebaiknya pihak menpora dan PSSI berunding
bersama dengan cara musyawarah dan dihadiri presiden untuk
sebagai penengah
PENGERTIAN MOTIVASI
Kata motif sering kali diartikan dengan istilah dorongan. Dorongan atau tenaga
tersebut nerupakan gerak jiwa dan jasmani untuk bebuat. Jadi motif tersebut
merupakan suatu driving force yang menggerakan manusia untuk bertingkah laku,
dan didalam perbuatannya itu mempunyai tujuan. Pada dasarnya setiap tindakan
yang dilakukan oleh manusia didasari oleh motivasi (niat).

CONTOH KASUS DALAM KONFLIK ORGANISASI

Berikut adalah beberapa contoh kasus dalam organisasi, simak selengkapnya :

Pembabatan hutan adat di Kalimantan Tengah terus berlangsung seperti terjadi
di kawasan hutan Tamanggung Dahiang di Desa Tumbang Dahui, Kecamatan Katingan
Hulu, Kabupaten Katingan pada bulan awal Nopember 2002. Kejadian ini
sebenarnya telah diketahui oleh seorang tokoh desa bernama Salin R. Ahad yang
kemudian permasalahan ini dilaporkan ke Polda, Kejaksaan Tinggi, dan DPRD
Propinsi Kalteng yang dianggap menginjak-injak harga diri masyarakat adat dan
hukum-hukum adat setempat. Kemudian tokoh desa itu juga mengungkapkan
keterlibatan oknum-oknum BPD (Badan Perwakilan Desa) yang ikut membekingi dan
melakukan pembabatan hutan adat tersebut.
Kejadian yang hampir sama terjadi pada pertengahan bulan Juni 2002. 189
warga desa di wilayah Kecamatan Gunung Purei, Kabupaten Barito Utara menuntut
HPH PT. Indexim dan PT. Sindo Lumber telah melakukan pembabatan hutan di
kawasan Gunung Lumut. Kawasan hutan lindung Gunung Lumut di desa Muara Mea
itu oleh masyarakat setempat dijadikan kawasan ritual sekaligus sebagai hutan adat
bagi masyarakat dayak setempat yang mayoritas pemeluk Kaharingan. Sebelum
kejadian ini telah diadakan pertemuan antara masyarakat adat dan HPH-HPH
tersebut.
Namun setelah sekian lama ternyata isi kesepakatan tersebut telah diubah oleh
HPH-HPH itu dan ini terbukti bahwa perwakilan-perwakilan masyarakat adat
dengan tegas menolak dan tidak mengakui isi dari kesepakatan itu.
Selain itu, konflik yang terjadi antara mayarakat desa Tumbang Dahui denga
perusahaan PT.Indexin dan PT.SindoLumber disebabkan dengan hal-hal seperti
berikut:
1.
Masalah tata batas yang tidak jelas dari 2 belah pihak
2.
Pelanggaran adat yang disebabkan perusahaan tersebut
3.
Ketidakadilan aparat hukum dalam menyelsaikan persoalan
4.
Hancurnya penyokong antara masyarakat adat dan masyarakat hutan akibat
rusak dan sempitnya hutan
5.
Tidak ada kontribusi positif pengelola hutan dengan masyarakat adat dan
masyarakat di sekitar hutan.
6.
Perusahaan tidak melibatkan masyarakat adat dan masyarakat disekitar
hutan dalam pengusahaan hutan.

Seharusnya,aparat keamanan yang bertugas melindungi masyarakat bisa

menindak lanjuti kedua perusahaan tersebut,karena perusahaan PT.Indexin
dan PT.Sindo Lumber telah melanggar tentang pengelolaan hutan.Keduaperusahaan
tersebt telah membabat habis hutan di kawasan gunung lumut tersebut, apalagi
hutan tersebut merupakan hutan lindung. Selain itu aparat kemanan juga dapat
menangkap oknum BPD tersebut, karena oknum tersebut terlibat langsung dalam
kerjasama dengan kedua perusahaan tersebut. Oknum ini harusnya menghalangi
tindakan kedua perusahaan tersebut dalam pembabatan hutan.
Agar menghindari konflik dengan masyarakat sekitar,perusahaan juga seharusnya
bersikap baik dalam lingkumgan sekitar.Seperti tidak melakukan pembabatan hutan
lindung. Lalu jika melakukan penebangan pohon di hutan, harus melakukan
reboisasi(penanaman ulang pohon). Hormat kepada masyarakat sekitar dan adat
dan berlaku, karena masyarakat Kalimantan terkenal dengan adatnya yang harus di
jaga secara turun menurun. Jika hal itu dilakukan oleh perusahaan, mungkin tidak
ada yang namanya konflik eksetrnal.
dari beberapa contoh kasus diatas, kita dapat menganalisa bahkan mengambil
sebuah keputusan yang bisa digunakan untuk pedoman dalam menyelesaikan kasuskasus tersebut. untuk lebih jelasnya lihat penjelasan tentang Konflik Organisasi
berikut :
Salah satu yang sering muncul dalam upaya melakukan inovasi organisasi adalah
terjadinya konflik di dalam organisasi. Sebagai mana lazim diketahui bahwa suatu
organisasi secara ke seluruhan terdiri atas individu dan/atau tim kerja. Sebelum
membahas persoalan konflik ini lebih jauh, ada baiknya kita menyinggung kembali
sepintas tentang inovasi organisasi dari sisi yang lain. Dalam melakukan upaya
perubahan organisasi dapat diidentifikasi tiga tahap proses perubahan, yakni proses
peman asan atau pencairan (unfreezing), proses pengubahan (changing), dan proses
pembekuan kembali (refreezing). Tujuan proses pemanasan adalah memotivasi dan
mengkondisikan individu dan/atau tim kerja agar siap melakukan perubahan. Tahap
ini merupakan proses pencairan, dengan melakukan pengaturan kembali faktorfaktor yang mempengaruhi individu dan/atau tim kerja sehingga mereka dapat
melihat adanya kebutuhan untuk berubah. Untuk melakukan proses pencairan ini
dapat ditempuh langkah sebagai berikut, pertama, memindahkan pekerja yang
hendak diubah dari kebiasaan rutinitasnya. Yang kedua, yaitu mengubah sumber
informasi dan hubungan sosial antar individu dan/ atau tim kerja, dan ketiga
adalah mengecilkan arti pengalaman masa lalu dengan mengubah pandangan para
pekerja bahwa sikap dan perilaku lama mereka sebagai hal yang tidak bermanfaat
dan karenanya perlu untuk diubah. keempat, secara konsisten mengaitkan ganjaran
(insentif) dengan keinginan untuk berubah dan menerapkan hukuman bagi
penolakan untuk berubah. Ringkasnya, tahap pemanasan adalah upaya pencairan
kebiasaan dan tradisi lama para pekerja untuk dapat menerima alternatif baru.
Dalam kaitan dengan tulisan terdahulu, tentang teknik analisis untuk melakukan
strategi perubahan, proses pemanasan dapat dilakukan apabila faktor-faktor
pendukung diperkuat dan faktor penghambat diperkecil.
Selanjutnya dalam proses pengubahan dapat dilakukan dengan menempuh salah
satu dari dua mekanisme berikut, yaitu proses identifikasi dan internalisasi
Identifikasi terjadi apabi la disediakan situasi atau model didalam lingkungan kerja,
dimana para pekerja dapat mempelajari pola perilaku baru melalui model -model
yang ditampilkan dengan mengidentifikasi dan bahkan menyukai model-model
tersebut. Adapun melalui proses internalisasi, para pekerja ditempatkan dalam
situasi dimana mereka dituntut untuk menunjukkan perilaku baru jika mereka ingin
berhasil dalam situasi baru tersebut. Mereka mempelajari pola perilaku baru bukan
hanya sekedar untuk bertahan, akan tetapi juga terdorong oleh kebutuhan yang

kuat mengikuti perilaku baru itu. Proses identifikasi dan internalisasi bukanlah
proses yang berdiri sendiri, dimana perubahan yang efektif dapat terjadi sebagai
hasil dari pengkombinasian kedua proses tersebut didalam melakukan strategi
perubahan. Sedangkan proses pemaksaan melalui mekanisme ganjaran dan
hukuman lebih tepat digunakan dalam proses pemanasan bukan sebagai alat
pengubahan.
Apabila perilaku baru telah diinternalisasi melalui proses yang dipelajari maka
secara otomatis hal tersebut mengarah kepada proses pembekuan kembali, yang
secara alamiah telah disesuaikan dengan kepribadian seseorang. Maka proses
pembekuan kembali adalah suatu pembentukan perilaku baru sebagai perilaku
terpola kedalam kepribadian seseorang yang secara emosional berlangsung terus
secara signifikan. Namun demikian perilaku baru melalui proses identifikasi tidak
dapat bertahan lama apabila tidak diperkuat oleh dukungan dan penguatan sosial
oleh lingkungan dimana ia bekerja untuk mengungkapkan sikap baru tersebut. Hal
ini menunjukkan bahwa, betapa pentingnya bagi para pekerja yang terlibat dalam
proses perubahan untuk berada dalam lingkungan yang secara terus -menerus
memperkuat perubahan yang diinginkan. Kebanyakan program pelatihan tidak
berdampak lama apabila para pekerja kembali ke habitat yang tidak memperkuat
pola baru, apalagi jika habitat itu tidak bersahabat dengan pola baru yang akan
diterapkan.
Yang perlu ditekankan dalam proses pembekuan kembali, adalah bagaimana
agar perilaku baru yang telah termodifikasi tidak sirna. Untuk itu perlu dilakukan
dua pendekatan, pertama , melalui penguatan berkelanjutan agar para pekerja
dapat mempelajari hal baru dan memodifikasi perilakunya dengan cepat. Kedua,
melalui penguatan berselang-seling, dimana para pekerja di kondisikan untuk
bertahan lebih lama dalam pola perilaku barunya tanpa harus sering diperkuat,
yaitu dengan peroses belajar dengan penerapan jadwal berkala penguatan
berkelanjutan dan konsisten . Jika para pekerja telah mempelajari pola baru, maka
peralihan ke penguatan berselang-seling dapat menjamin perubahan dalam jangka
panjang .Strategi perubahan direktif yang bersifat paksaan tidak akan efektif untuk
diterapkan,jika tidak dilakukan terlebih dahulu proses pemanasan yang signifikan,
yaitu dengan memperlemah faktor-faktor penghambat untuk ditransformasikan
menjadi faktor pendukung.Sementara strategi perubahan partisipatif akan lebih
tepat digunakan dengan memperlunak faktor-faktor penghambat melalui
penyampaian informasi baru yang tidak bermuatan ancamanmelalui komunikasi
dua arah-yang mengarah pada upaya mengubah sikap dan pada akhirnya mengubah
perilaku para pekerja.
Dengan demikian, melalui pemanasan atau pencairan megandung tujuan agar
gagasan atau praktek lama dalam suatu organisasi perlu disisihkan supaya gagasan
atau praktek baru dapat segera dipelajari. Namun demikian perlu disadari, bahwa
meniadakan praktek dan kebiasaan lama sama sulitnya dengan mempelajari dan
mempraktekan gagasan baru. Sementara pengubahan adalah langkah mempelajari
gagasan dan praktek baru agar para pekerja dapat berfikir dan berprestasi dengan
cara yang baru. Pembekuan kembali adalah memadukan hal -hal yang telah
dipelajari kedalam praktek yang sesungguhnya. Dengan kata lain , hal yang telah
dipelajari seyogyanya tidak hanya sekedar diketahui, namun akan lebih bermakna
jika dilakukan oleh para pekerja, sehingga suatu praktek yang berhasil merupakan
tujuan akhir dari langkah pembekuan kembali.
Ketika individu dan/atau tim kerja mulai lebih kompak dan padu (cohesive),
sementara perbedaan internal dapat dikesampingkan maka loyalitas para pekerja
kepada tim kerja dan pemimpin semakin menguat. Dalam konteks ini suasana tim
kerja lebih berorientasi pada tugas dan keberhasilan kelompok menjadi prioritas

yang paling penting. Pada saat tim kerja lebih toleran terhadap pemimpin, maka
pemimpin dapat mulai mengubah gaya kepemimpinannya kearah yang lebih
otokratis, sehingga tim kerja lebih terorganisasi dan lebih terstruktur, dimana
setiap anggota tim kerja dituntut untuk lebih loyal dan bersatu guna menciptakan
benteng yang tangguh. Namun ekses dari munculnya ego kelompok, dapat
menimbulkan persaingan antar tim kerja, dimana tim kerja yang satu mulai
memandang tim kerja yang lain sebagai musuh, yaitu hanya mengakui kekuatan
tim kerjanya sendiri dan mengecilkan kekuatan tim kerja yang lain. Adanya
pertikaian antara tim kerja yang meningkat, sementara frekuensi komunikasi
menurun dapat menyebabkan tumbuhnya perasaan negatif dan persepsi yang
keliru. Apabila antar tim kerja dipaksa untuk berinteraksi, biasanya masing -masing
enggan menyimak pendapat pihak tim kerja lain dan biasanyahanya bersedia
menyimak hal yang mendukung argumentasi masing-masing. Meskipun persaingan
dan reaksi yang timbul mungkinakan bermanfaat bagi internal tim kerja untuk
motivasi berprestasi dan efektifitas bekerja , namun konsekuensi negatif dapat
muncul pada interaksi dan kerja sama antar tim kerja. Situasi akan lebih sulit lagi ,
apabila antar tim kerja terjadi konfrontasi menang-kalah yang meskipun akhirnya
akan muncul pemenang, begitu pula pihak yang kalah biasanya tidak merasa
dikalahkan dan tegangan antar kelompok dan/atau tim kerja akan semakin tinggi
dari sebelum dimulainya persaingan. Lebih jauh lagi pihak pemenang seringkali
lupa daratan dan merasa puas , sehingga acapkali mengabaikan tujuan yang hendak
dicapai oleh organisasi. Sementara pihak yang kalah cenderung mengembangkan
konflik internal dan pada saat yang sama. berusaha mencari sebab-sebab kekalahan
dengan mengkambing hitamkan seseorang. Apabila konsekuensi negatif dari
terjadinya konflik antar tim kerja melebihi manfaatnya, maka tugas para pemimpin
seyogyanya berupaya mencari jalan mengurangi tensi persaingan antar kelompok.
Mengingat lebih sukar mengurangi konflik antar tim kerja apabila itu sudah terjadi,
maka perlu diupayakan langkah preventif untuk mencegahnya. Pertama, pemimpin
perlu menekankan pada kontribusi prestasi seluruh timkerja terhadap pencapaian
tujuan organisasi, tidak pada pencapaian tujuan parsial salah satu unit tim kerja
saja. Kedua, dilakukan upaya peningkatan frekuensi komunikasi dan interaksi antar
tim kerja dan mengadakan sistem insentif bagi tim kerja yang saling membantu
satu dengan lainnya. Ketiga , jika dimungkinkan setiap individu dari tim kerja
secara periodik dapat dirotasi untuk mengenyam pengalaman kerja didalam tim
kerja yang lain guna memperluas dasar empati dan saling pengertian atas masalahmasalah organisasi secara keseluruhan. Pada sisi yang lain,persaingan yang dicirikan
dalam situasi konfrontasi menang- kalah, dimana konflik kurang terbuka, kurangnya
interaksi total antar tim kerja ,dan tidak adanya kesediaan memberikan
sumberdaya dan informasi kepada tim kerjalain, akan memperlemah potensi
efektifitas organisasi secara keseluruhan.Secara umum, strategi dasar untuk
mengurangi konflik antar tim kerja adalah dengan menetapkan tujuan yang
mengacu pada visi dan misi yang disepakati bersama oleh semua tim kerja dalam
organisasi, menciptakan strategi perundingan yang memicu interaksi antar tim
kerja dan bila mana perlu menetapkan musuh bersama.
Ada tiga situasi dan posisi konflik dalam kaitannya dengan konflik antar tim
kerja, yakni, pertama, suatu konflik tidak dapat dihindarkan dan rujuk tidak
dimungkinkan, kedua , konflik dapat dihindarkan dan rujuk tidak dimungkinkan,
dan ketiga , meskipun ada konflik namun rujuk dapat diupayakan. Untuk konteks
yang pertama, apabila tidak terjadi pertaruhan yang mengancam terhadap
keberadaan status para pekerja, maka reaksi mereka cenderung pasif dan
membiarkan nasib yang menyelesaikan konflik tersebut. Apabila tingkat taruhannya
sedang-sedang saja, maka mereka akan memperkenan kan campur tangan pihak

ketiga untuk memutuskan penyelesaian konflik tersebut. Namun apabila tingkat

pertaruhannya sangat tinggi, para pekerja akan melibatkan diri secara aktif dalam
konfrontasi menang-kalah dan bahkan berjuang untuk memperebutkan kekuasaan.
Untuk konteks yang kedua, para pekerja akan bersikap pasif dan masa bodoh jika
keberadaan konflik itu tingkat pertaruhannya rendah, apabila tingkat
pertaruhannya sedang, mereka akan menghindar dari situasi konflik seperti itu.
Namun jika tingkat pertaruhannya tinggi, mereka akan terlibat secara aktif dan jika
kalah akhir nya akan mengundurkan diri. Konteks ketiga, jika konflik tetap ada dan
rujuk masih. dimungkinkan maka para pekerja akan bersifat pasif dan berupaya
memperlunak siituasi apabila tingkat per taruhannya rendah. Begi tu pula para
pekerja akan bernegosiasi dan menempuh bentuk perundingan apabila tingkat per
taruhannya sedang saja . Namun apabila tingkat per taruhannya tinggi , mereka
akan melakukan upaya pemecahan konflik secara aktif.
Dalam mengelola konflik, dengan menget ahui potensi konflik dan tingkat per
taruhan konflik itu bagi para pekerja, maka kita dapat memprediksi kemungkinan
perilaku yang akan muncul dan sebaliknya. Kita juga dapat memprediksi persepsi
para pekerja tentang konflik dalam situasi konflik tersebut. Apabila kita melihat
tim kerja terlibat dalam pertarungan kekuasaan secara aktif , maka kita dapat
memprediksi bahwa tingkat pertaruhan konflik tersebut sangat tinggi dan kecil
kemungkinan rujuk dapat dicapai dalam waktu dekat . Pada saat yang sama ketika
konflik tersebut tidak dapat dihindarkan, sementara rujuk pun sulit dicapai dengan
taruhan yang sangat tinggi, maka dapat diprediksi bahwa konflik akan mengarah
pada situasi perebutan kekuasaan yang bersifat hidup atau mati atau terciptanya
situasi kheos. Jika konflik sudah mencapai tingkat kritis seperti ini, intervensi
pihakketiga perlu segera dilakukan untuk memperendah tingkat pertaruhan
sehingga pihak yang bertikai bersedia untuk lebih jauh menerima intervensi pihak
ketiga. Dengan diterimanya campur tangan pihak ketiga , maka upaya dapat
diarahkan untuk mengubah persepsi dan asumsi setiap pelaku yang terlibat dalam
konflik untuk ikut menanggulangi masalah yang dihadapi secara aktif, sehingga
rujuk dapat dimungkinkan.
Pada hakikatnya, adanya konflik dalam suatu organisasi tidak harus selalu
dipandang sebagai faktor yang merugikan, sebaliknya maslahat dapat dipetik
khususnya guna men stimulasi para pekerja untuk aktif mencari pendekatan baru
dalam pekerjaan. Maslahat lain yang dapat dipetik adalah masalah yang tadinya
tersembunyi secara laten dapat diangkat kepermukaan untuk segera dapat
ditanggulangi, sejalan dengan itu dapatberfungsi mengembangkan pemahaman
yang lebih mendalam terhadap pihak-pihak yang terlibat berkenaan dengan konflik
tersebut. Sementara kerugiannya sering kita rasakan bersama, dimana kekompakan
kerjasama antar tim kerja yang sudah terjalin menjadi terganggu bahkan rusak
sama sekali, akibat tidak adanya saling kepercayaan, saling mengalahkan, serta
kelelahan yang berkepanjangan yang dapat menu runkan motivasi kerja. Situasi
konflik dapat menimbulkan empat akibat, pertama, adalah situasi kalah-kalah,
dimana para pekerja dalam situasi ini ingin agar konflik dapat merusak kedua-belah
pihak yang berakibat destruktif. Akibat yang kedua, adalah situasi menang
kalah, dimana para pekerja berpikiran akan memperoleh keuntungan jika mereka
dapat mengalahkan rivalnya dan beranggapan kemenangan hanya akan dicapai
dengan mengalahkan pihak yang lainnya. Terakhir atau ketiga, adalah situasi
menang-menang,dimana dalam situasi ini dapat dicarikan pemecahan kreatif yang
menguntungkan kedua belah pihak, dengan tujuan mencari titik temuterpadunya
kebutuhan kedua belah pihak, melalui dialog, kolaborasi, solusi dan kompromi yang
konstruktif.

Dengan demikian, seorang pemimpin dalam melaksanakan tahapan perubahan

melalui proses pemanasan, pengubahan,dan pembekuan kembali,perlu dilakukan
secara hati -hati dan sistematis, sehingga munculnya konflik yang tidak perlu dapat
terant isipasi dan dihindari. Maka tujuan umum seorang pemimpin dalam
memandang aspek manusia dalam organisasi, yakni memperbaiki dan menjaga
keseimbangan antar tim kerja di dalam organiasi, dengan membantu penyesuaian
diri pribadi-pribadi yang berada dalam tim kerja pada saat mereka merasa
terganggu oleh adanya suatu perubahan yang memicu timbulnya konflik .Last but
not least, dengan memahami paparan topik ini diharapkan kita lebih memiliki
kemampuan untuk mengatasi berbagai konflik, baik yang masih bersifat laten
maupun konflik terbuka , serta dilengkapi kesadaran bahwa fenomena konflik
memiliki nuansa beragam dan spesifik, yang perlu didekati dengan cara yang
spesifik pula, dan hindarilah simplifikasi dan generalisasi.
sumber :
http://yokoisvip.blogspot.com/2012/05/contoh-organisasi-yang-sedangmengalami.html
http://sbm.binus.ac.id/files/2013/04/Konflik-Di-Dalam-Organisasi.pdf

3
II. Contoh Perusahaan
Contoh kasus :
PT Golden Castle , bergerak dalam bidang konveksi atau textil, mengalami konflik antara
perusahaan dengan karyawan. Konflik ini terjadi yang disebabkan oleh adanya miss
communication antar atasan dengan karyawan. Adanya perubahan kebijakan dalam perusahaan
mengenai penghitungan gaji atau upah kerja karyawan , namun pihak perusahaan belum
memberitahukan para karyawan, sehingga karyawan merasa diperlakukan semena-mena oleh
pihak perusahaan. Para karyawan mengambil tindakan yaitu dengan mendemo perusahaan, Namun
tindakan ini berujung pada PHKbesar-besaran yang dilakukan oleh perusahaan.
Perusahaan manapun pasti pernah mengalami konflik internal. Mulai dari tingkat individu,
kelompok, sampai unit. .Mulai dari derajat dan lingkup konflik yang kecil sampai yang besar.
Yang relatif kecil seperti masalah adu mulut tentang pribadi antarkaryawan, sampai yang relatif
besar seperti beda pandangan tentang strategi bisnis di kalangan manajemen. Contoh lainnya dari
konflik yang relatif besar yakni antara karyawan dan manajemen. Secara kasat mata kita bisa ikuti
berita sehari-hari di berbagai media. Disitu tampak konflik dalam bentuk demonstrasi dan
pemogokan. Apakah hal itu karena tuntutan besarnya kompensasi, kesejahteraan, keadilan promosi
karir, ataukah karena tuntutan hak asasi manusia karyawan.
Konflik itu sendiri merupakan proses yang dimulai bila satu pihak merasakan bahwa pihak lain
telah mempengaruhi secara negatif atau akan segera mempengaruhi secara negatif. Faktor-faktor
kondisi konflik (Robbins, Sthepen ,2003, Perilaku Organisasi):

Harus dirasakan oleh pihak terkait

Merupakan masalah persepsi

Ada oposisi atau ketidakcocokan tujuan, perbedaan

dalam penafsiran fakta, ketidaksepakatan pada
pengharapan

perilaku

Interaksi negatif-bersilangan

Ada peringkat konflik dari kekerasan sampai lunak.

Didalam hubungan komunikasi di suatu lingkungan kerja atau perusahaan konflikantar individu
akan sering terjadi. Konflik yang sering terjadi biasanya adalah karena masalah kominikasi yang
kurang baik. Sehingga cara mengatasi konflik dalam perusahaan harus benar-benar dipahami
management inti dari perusahaan, untuk meminimalisir dampak yang timbul.
Permasalahan atau konflik yang terjadi antara karyawan atau karyawan dengan atasan yang terjadi
karena masalah komunikasi harus di antisipasi dengan baik dan dengan system yang terstruktur.
Karena jika masalah komunikasi antara atasan dan bawahan terjadi bias-bisa terjadi hal-hal yang
tidak diinginkan, misalnya mogok kerja, bahkan demo.
Sehingga untuk mensiasati masalah ini bias dilakukan dengan berbagai cara.
1. Membentuk suatu system informasi yang terstruktur, agar tidak terjadi kesalahan dalam
komunikasi. Misalnya, dengan membuat papan pengumungan atau pengumuman melalui
loudspeaker.
2. Buat komunikasi dua arah antara atasan dan bawahan menjadi lancer dan harmonis, misalnya
dengan membuat rapat rutin, karena dengan komunikasi yang dua arah dan intens akan
mengurangi masalah di lapangan
3. Beri pelatihan dalam hal komunikasi kepada atasan dan karyawan, pelatihan akan
memberikan pengetahuan dan ilmu baru bagi setiap individu dalam organisasi dan meminimalkan
masalah dalam hal komunikasi
Biasanya masalah timbul karena lingkungan yang kurang kondusif di suatu perusahaan. Misalnya,
kondisi cahaya yang kurang, atau sirkulasi yang kurang baik, dan temperature ruangan yang tinggi
sangat mungkin untuk meningkatkan emosi seseorang, jadi kondisi dari lingkungan juga harus di
perhatikan.
Konflik dalam perusahaan juga sering terjadi antar karyawan, hal ini biasanya terjadi karena
masalah diluar perusahaan, misalnya tersinggung karena ejekan, masalah ide
yang dicuri, dan senioritas. Perusahaan yang baik harus bisa menghilangkan masalahsenioritas
dalam perusahaan. Hal ini dapat meminimalisir masalah yang akan timbul, kerena dengan
suasanya yang harmonis dan akrab maka masalah akan sulit untuk muncul.

5 Pimpinan KPK Beda Pendapat Soal Kasus

Hambalang
Wakil Ketua Komisi Pemberantasan Korupsi (KPK), Zulkarnain mengakui jika dalam
mengusut kasus Hambalang, terjadi perbedaan pendapat di antara pimpinan. Namun, dia
menegaskan perbedaan itu tidak sampai menimbulkan perpecahan. "Dinamika pemikiran itu kan
jelas ada. Kami ambil positif dan dinamisnya. Kalau memang orang berbeda cara pandang, tapi itu
bukan perbedaan," kata Zulkarnain, Minggu (20/1/2013).
Menurut Zulkarnaen, penyidik mencium telah terjadi tindak korupsi secara bersama-sama
dalam proyek Hambalang. Disinggung apakah penyidik sudah mengantongi dua alat bukti yang
cukup dalam pengembangan kasus proyek senilai Rp 2,5 triliun itu, Zul begitu dapat disapa
enggan membeberkannya. "Jangan tanya gitu. Kita ikuti taat kepada proses (hukum)," imbuhnya.
Sumber: http://www.tribunnews.com/nasional/2013/01/20/5-pimpinan-kpk-beda-pendapat-soalhambalang
Pendapat :
Dari kutipan berita di atas dapat disimpulkan bahwa konflik organisasi tersebut terjadi karena
adanya perbedaan pendapat antar pemimpin. Di dalam penyelesaian konflik oleh pemimpin dibagi
menjadi 2 dimensi yaitu dengan kerjasama atau tidak kerja sama dan tegas atau tidak tegas.
Kemudian dari segi pendekatan penyelesaian konflik terdapat 5 macam pendekatan yaitu
menghindar, mengakomodasi, kompetisi, negosiasi, dan kolaborasi.
Dilihat dari kasus tersebut, maka dimensi dan pendekatan yang baik digunakan menurut
pendapat pribadi adalah dimensi kerjasama dan pendekatan kolaborasi. Karena konflik tersebut
tidaklah sampai pada perpecahan dan juga setiap orang memiliki cara pandang yang berbeda-beda.

Contoh kasus dalam perusahaan !

PT Golden Castle , bergerak dalam bidang konveksi atau textil, mengalami
konflik antara perusahaan dengan karyawan. Konflik ini terjadi yang disebabkan
oleh adanya miss communication antar atasan dengan karyawan. Adanya
perubahan kebijakan dalam perusahaan mengenai penghitungan gaji atau upah
kerja karyawan , namun pihak perusahaan belum memberitahukan para karyawan,
sehingga karyawan merasa diperlakukan semena-mena oleh pihak perusahaan.
Para karyawan mengambil tindakan yaitu dengan mendemo perusahaan, Namun
tindakan ini berujung pada PHKbesar-besaran yang dilakukan oleh perusahaan.
Perusahaan manapun pasti pernah mengalami konflik internal.
Mulai dari tingkat individu, kelompok, sampai unit. .Mulai dari derajat dan
lingkup konflik yang kecil sampai yang besar. Yang relatif kecil seperti masalah
adu mulut tentang pribadi antarkaryawan, sampai yang relatif besar seperti beda
pandangan tentang strategi bisnis di kalangan manajemen. Contoh lainnya dari
konflik yang relatif besar yakni antara karyawan dan manajemen. Secara kasat
mata kita bisa ikuti berita sehari-hari di berbagai media. Disitu tampak konflik
dalam bentuk demonstrasi dan pemogokan. Apakah hal itu karena tuntutan
besarnya kompensasi, kesejahteraan, keadilan promosi karir, ataukah karena
tuntutan hak asasi manusia karyawan.
Penyebab terjadinya kasus tersebut dalam perusahaan !

Konflik ini terjadi yang disebabkan oleh adanya miss communication antar
atasan dengan karyawan. Adanya perubahan kebijakan dalam perusahaan
mengenai penghitungan gaji atau upah kerja karyawan , namun pihak perusahaan
belum memberitahukan para karyawan, sehingga karyawan merasa
diperlakukan semena-mena oleh pihak perusahaan.
Biasanya masalah timbul karena lingkungan yang kurang kondusif di
suatu perusahaan. Misalnya, kondisi cahaya yang kurang, atau sirkulasi yang
kurang baik, dan temperature ruangan yang tinggi sangat mungkin untuk
meningkatkan emosi seseorang, jadi kondisi dari lingkungan juga harus di
perhatikan.
Konflik dalam perusahaan juga sering terjadi antar karyawan, hal ini
biasanya terjadi karena masalah diluar perusahaan, misalnya tersinggung karena
ejekan, masalah ide
yang dicuri, dan senioritas. Perusahaan yang baik harus bisa menghilangkan
masalahsenioritas dalam perusahaan. Hal ini dapat meminimalisir masalah yang
akan timbul, kerena dengan suasanya yang harmonis dan akrab maka masalah
akan sulit untuk muncul.

Siapa yang bertanggung jawab dalam atas terjadinya kasus dalam perusahaan
tersebut ?
Yang bertanggung jawab sudah pasti pemilik perusahaan, staff-staff
dibawah pemilik perusahaan, dan pihak perusahaan yang berkaitan dengan kasus
tersebut..
Bagaimana kondisi perusahaan saat ini ?
Para karyawan mengambil tindakan yaitu dengan mendemo perusahaan,
Namun tindakan ini berujung pada PHKbesar-besaran yang dilakukan oleh
perusahaan.
Saran dalam penyelesaian kasus dalam perusahaan tersebut !
Seharusnya atasan harus bisa membaca pikiran atau keinginan para karyawannya,
atasan juga harus sering berkomunikasi langsung dengan para karyawannya
sehingga tidak terjadi miss communication, dengan begitu atasan dapat
mengetahui bagaimana sifat dan keinginan para karyawannya tersebut. Dalam
mengubah kebijakan mengenai perhitungan gaji atau upah kerja karyawan
seharusnya ikut di bicarakan dengan para karyawan, karena perubahan kebijakan
dalam suatu perusahaan harus segera di beritahukan kepada pihak yang
bersangkutan termasuk para karyawan juga, apalagi mengenai gaji.

6
Jakarta, HanTer-Menteri Pemuda dan Olahraga (Menpora) Imam Nahrawi ingin
perselisihan berkepanjangan di induk olahraga berkuda antara Pengurus Pusat Persatuan
Olahraga Berkuda Seluruh Indonesia (PP Pordasi) dengan Equstrian Federation of Indonesia
(EFI) segera berakhir.
Untuk itu, pria yang akrab disapa Cak Imam ini, meminta dicarikan waktu untuk
mempertemukan kedua belah pihak yang berseteru dan mencari penyelesaian. Namun,
tidak hanya cabor equstrian, Menpora juga bakal mengurai dan mencari penyelesaikan atas
konflik lama yang terjadi pada sejumlah cabang olahraga.
"Sebelum Munas Pordasi harus sudah dijadwalkan bertemu (Menpora bersama Pordasi dan
EFI). Sebab banyak sekali yang harus diurus. Satu per satu cabor yang berkonflik nanti kita
urai," tegas Imam saat menerima Ketua Umum (Ketum) PP Pordasi, M Chaidir Saddak dan
Wakil Sekretaris Umum (Wasekum) Wijaya Noeradi di Kantor Kemenpora Jakarta, Senin
(13/4/2015).
Selain menceritakan masalah Pordasi, kedatangan pengurus Pordasi juga untuk
mengundang Menpora agar hadir dalam turnamen berkuda `Minang Derby` di Pulo Mas
Jakarta, pada 5 Mei 2015.
Seperti diketahui, dalam beberapa tahun terahir, PP Pordasi berseteru dengan EFI karena
kedua organisasi yang telah sah menjadi anggota KONI (Komite Olahraga Nasional
Indonesia) itu sama-sama memainkan peran pembinaan olahraga equstrian.
Pordasi merupakan induk olahraga berkuda yang berdiri sudah lama, yakni 1966.
Sedangkan EFI baru disahkan masuk anggota KONI pada 2013. Pengurus EFI sendiri
merupakan orang-orang yang semula duduk di Komisi Equstrian Pordasi, namun memilih
memisahkan diri dengan alasan olahraga equstrian memiliki federasi internasional sendiri,
terpisah dari olahraga berkuda pacuan dan polo. Meski begitu, Pordasi menganggap aksi
tersebut dianggap ilegal karena tidak dibahas lewat Munas.
Yang pasti, perseteruan yang bergulir sejak 2009 tersebut jelas telah berimbas pada

pembinaan olahraga equstrian nasional karena masing-masing kubu memiliki atlet dan kuda
pada olahraga ketangkasan menunggang kuda tersebut. "Polo dan pacuan (dua sub
olahraga di bawah Pordasi) tidak ada soal. Hanya untuk equestrian saja," jelas Saddak.
Sementara, Pordasi sendiri akan menggelar Munas pada tahun ini. "Bisa tidak munas
menyelesaikan konflik?" tanya Menpora kepada pengurus PP Pordasi.
Saddak menjelaskan, jika equestrian ingin berpisah dari Pordasi, maka harus lewat Munas.
"Klub-klub equestrian harus hadir dan diputuskan di Munas. Maka masalahnya akan
selesai," tukasnya.
Demi menyelesaikan kisruh antara Pordasi dan EFI ini, Menpora langsung meminta
dicarikan waktu untuk mempertemukan kedua kubu.
"Permasalahan ini tentu harus ditelaah secara komprehensif dan mengajak kedua belah
pihak untuk duduk bersama. Kemudian mencari solusi terbaik demi pembinaan olahraga
equestrian Tanah Air. Semua pengurus cabang olahraga harus mengedepankan
kebersamaan dan kepentingan nasional. Jika pengurus terus ribut yang kasihan, ya
atletnya," papar Imam.

Konflik berasal dari kata kerja Latin configere yang berarti saling memukul.
Secara sosiologis, konflik diartikan sebagai suatu proses sosial antara dua orang
atau lebih (bisa juga kelompok) dimana salah satu pihak berusaha menyingkirkan
pihak lain dengan menghancurkannya atau membuatnya tidak berdaya.
7
Contoh : Permasalahan dalam organisasi salah satu kelas di SMA
CAKRAWALA.

Pada tahun ajaran baru semester ganjil, dibentuk kepengurusan kelas

baru misalnya ketua, wakil, sekretaris, bendahara, dan anggotaanggota yang lain.

2 bulan kepengurusan sudah berjalan, seorang sekretaris mengecek

perlengkapan di kelas seperti sapu, kain lap, spidol, penghapus dll.
Beberapa perlengkapan kelas sudah ada yang rusak bahkan hilang.
Sekretaris dan anggota lain pun melapor hal tersebut kepada ketua
kelas. Yang tentu saja langsung direspon dengan baik oleh ketua kelas.
Ketua kelas, wakil dan bendahara merundingkan hal itu agar mendapat
penyelesaian yang tepat. Dan di dapatkan solusi dengan cara
mengadakan uang kas yang dimana hasil uang tersebut tiap
minggunya disisihkan sebagian untuk membeli perlengkapan kelas
yang hilang/rusak. Masing-masing siswa untuk uang kas dikenakan Rp
5000 perminggu. Ketua kelas akhirnya mengumumkan kepada
siswanya agar menyetujui. Tetapi ada siswa kurang setuju karena
alasan Rp 5000 terlalu berat buat dirinya. Ketua kelas mengambil
kesimpulan uang kas bisa di cicil setiap harinya agar tidak terlalu

terbebani. Dengan sedikit konflik yang terjadi tadi karena ada yang
kurang setuju, akhirnya di sepakati oleh semua siswa-siswi dikelas itu
uang untuk di cicil 1000 perhari.

Setelah uang kas terkumpul selama 1 minggu di dapatkan hasil

sebesar Rp 150.000 dengan jumlah 30 siswa di kelas itu. uang kas
yang didapat langsung di belikan semua perlengkapan kelas yang
rusak/hilang.

Dari kasus diatas, dapat disimpulkan terjadi konflik antara pengurus

kelas yaitu ketua kelas dengan anggotanya (siswa). Konflik yang terjadi
yaitu anggota (siswa) kurang menyetujui pendapat mengenai solusi
yang diambil ketua kelas yang dianggap mengambil keputusan secara
sepihak atau dibicarakan hanya kepada pengurus kelas (wakil,
bendahara, sekretaris) saja tidak kepada siswa/anggota lain.
Penyelesaian atas konflik tersebut dengan cara merundingkan atau
menyepakati setiap permasalahan yang ada di kelas kepada seluruh
anggota kelas dan tidak hanya kepada orang tertentu saja sehingga
semua anggota merasa di libatkan dalam solusi yang diatasi pengurus.

Sumber :
http://id.wikipedia.org/wiki
http://tkampus.blogspot.com/2012/04/pengertian-motivasi-dan-teoriteori.html
8