TESIS Desain Sistem Kompensasi Strategis

ADLN Perpustakaan Universitas Airlangga
DESAIN SISTEM KOMPENSASI STRATEGIS

DI PERUSAHAAN PERTAMBANGAN XYZ
TESIS
Untuk memenuhi sebagian persyaratan mencapai

Derajat Magister Manajemen
Oleh
BIMO DWI MURHANINDYO

041043145
Program Magister Manajemen

Fakultas Ekonomi & Bisnis Universitas Airlangga
2013
1
Tesis

PERNYATAAN
Saya, (Bimo Dwi Murhanindyo, NIM : 041043145), menyatakan bahwa :

1. Tesis saya ini adalah asli dan benar-benar hasil karya saya sendiri, dan bukan
hasil karya orang lain dengan mengatas namakan saya, serta bukan merupakan
hasil peniruan atau penjiplakan (plagiarism) dari karya orang lain. Tesis ini
belum pernah diajukan untuk mendapatkan gelar Akademik baik di Universitas
Airlangga, maupun di perguruan tinggi lainnya.
2. Dalam tesis ini tidak terdapat karya atau pendapat yang telah ditulis atau
dipublikasikan orang lain, kecuali secara tertulis dengan jelas dicantumkan
sebagai acuan dengan disebutkan nama pengarang dan dicantumkan dalam
daftar kepustakaan.
3. Pernyataan ini saya buat dengan sebenar-benarnya, dan apabila dikemudian
hari terdapat penyimpangan dan ketidakbenaran dalam pernyataan ini, maka
saya bersedia menerima sanksi akademik berupa pencabutan gelar yang
diperoleh karena karya Tesis ini, serta sanksi-sanksi lainnya sesuai dengan
norma dan peraturan yang berlaku di Universitas Airlangga.
Surabaya, 25 Maret 2013

Yang membuat pernyataan,
Bimo Dwi Murhanindyo

NIM. 041043145
Tesis

ii
Tesis

iii
Tesis

iv
KATA PENGANTAR
Puji dan syukur penulis sampaikan kepada Tuhan Yang Maha Esa atas
berkat, anugerah, serta bimbingan Nya, sehingga penulis dapat menyelesaikan
tesis dengan judul Desain Sistem Kompensasi Strategis di Perusahaan
Pertambangan PT. XYZ.
Penyusunan tesis ini tidak lepas dari bantuan dan dukungan dari berbagai
pihak, baik berupa saran, kritik, data, dukungan moral, maupun bentuk dukungandukungan lainnya. Atas bantuan dan dukungan tersebut penulis menyampaikan
terima kasih kepada :
1. Bapak Sri Gunawan, DBA, sebagai Ketua Program Studi Magister Manajemen
Fakultas Ekonomi dan Bisnis, Universitas Airlangga
2. Ibu Dra. Ec Nuri Herachwati, MSi., MSc. Sebagai Dosen Pembimibing yang
selalu memberikan petunjuk dan arahan bagi penulis dalam penyusunan tesis
ini
3. Bapak Mat Sulkan selaku Direktur Utama PT. XYZ atas izinnya untuk
melakukan penelitian di perusahaan tersebut.
4. Bapak dan Ibu Dosen Magister Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Bisnis,
Universitas Airlangga yang telah membagikan ilmunya kepada penulis
5. Seluruh Staf Administrasi Magister Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Bisnis,
Universitas Airlangga (Mbak Rita, Mbak Asih, Pak Tuari dan Pak Awik).
6. Segenap dukungan dan doa restu dari semua anggota keluarga
7. Rekan-rekan MM Unair Angkatan 36 Kelas Akhir Pekan yang senantiasa
memberi semangat dan suport kepada penulis
8. Berbagai pihak lain yang tidak dapat kami sebutkan satu per satu
Penulis menyadari bahwa dalam Tesis ini masih ada kekurangan karena
keterbatasan pengetahuan dan pengalaman penulis, oleh karena itu segala kritik
dan saran yang membangun sangat penulis harapkan untuk penyempurnaan
penelitian ini.
Surabaya, 25 Maret 2013
Bimo Dwi Murhanindyo
Tesis

DAFTAR ISI
Pernyataan ..........................................................................................................
Lembar Pengesahan Ketua Program Studi ........................................................
ii
Lembar Persetujuan Penguji ..............................................................................
iii
Kata Pengantar ...................................................................................................
iv
Daftar Isi ............................................................................................................
Daftar Tabel ....................................................................................................... vii

Daftar Gambar ................................................................................................... viii
Daftar Lampiran .................................................................................................
ix
Abstrak ...............................................................................................................
BAB I : PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang Masalah................................................................................. 1
1.2 Perumusan Masalah ...................................................................................... 6
1.3 Tujuan dan Manfaat Penelitian ..................................................................... 6
1.4 Sistematika Penulisan ...................................................................................
BAB II : TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Penelitian Terdahulu ....................................................................................
2.1 Kompensasi .................................................................................................. 11

2.3 Jenis Kompensasi dan Insentif ..................................................................... 13
2.4 Kompensasi Strategis ................................................................................... 21
2.5 Tahapan Penyusunan Sistem Kompensasi ................................................... 24
2.6 Pertanyaan Penelitian ................................................................................... 35
2.7 Model Analisis ............................................................................................. 36
BAB III : METODE PENELITIAN

3.1 Pendekatan Penelitian ................................................................................. 39
3.2 Jenis dan Sumber Data ................................................................................ 44
Tesis

vi
3.3 Prosedur Pengumpulan Data ....................................................................... 45

3.4 Teknik Analisis ........................................................................................... 47
3.5 Keterbatasan Penelitian ............................................................................... 51
BAB IV : GAMBARAN UMUM OBYEK PENELITIAN

4.1 Sejarah Berdirinya Perusahaan ................................................................... 57
4.2 Visi, Misi dan Strategi Perusahaan ............................................................. 58
4.3 Visi, Misi dan Strategi Direktorat ............................................................... 63
4.4 Struktur Organisasi .....................................................................................
66
BAB V : ANALISA DAN HASIL PEMBAHASAN

5.1 Penelitian Pendahuluan dan Struktur Organisasi ........................................ 67
5.2 Analisa Jabatan ........................................................................................... 73
5.3 Evaluasi Jabatan (Job Evaluation) .............................................................. 79
5.4 Survey Kompensasi Eksternal .................................................................... 89
5.5 Struktur Kompensasi dan Job Grading ....................................................... 97
5.6 Kompensasi tidak Langsung (Benefit) ....................................................... 113
5.7 Sistem Bonus Berdasarkan Kinerja ............................................................ 121
5.8 Finalisasi Sistem Kompensasi .................................................................... 128
5.9 Tinjauan Strategis Sistem Kompensasi di PT.XYZ ................................... 131
BAB VI : KESIMPULAN DAN SARAN

6.1 Kesimpulan ................................................................................................ 137
6.2 Saran .......................................................................................................... 138
DAFTAR PUSATAKA ................................................................................... 139
Tesis

vii
DAFTAR TABEL
Tabel
I.1. Hasil Penelitian Alasan Karyawan Keluar dari Perusahaannya ......
Tabel
I.2. Hasil Survey Gaji Berdasarkan Industri ..........................................
Tabel II.1 Compensable Factor untuk Metode Hay ......................................... 30

Tabel III.1 Model Analisa dan Sumber Data ..................................................... 52
Tabel IV.1 Tahapan Strategi PT. XYZ .............................................................. 61
Tabel V. 1 Rangkuman Hasil Benchmark Evaluasi Metode Hay ..................... 82
Tabel V. 2 Ringkasan Hasil Evaluasi Jabatan di PT. XYZ ............................... 89
Tabel V. 3 Rangkuman Hasil Survey Kompensasi Eksternal Industri Umum
(dalam Rp 000) ................................................................................ 91
Tabel V. 4 Rangkuman Hasil Survey Kompensasi Eksternal Industri
Pertambangan (dalam Rp 000) ........................................................ 95
Tabel V. 5 Level Jabatan di PT. XYZ ............................................................... 99
Tabel V. 6 Besaran UMP dan UMSP 2013 ...................................................... 102
Tabel V. 7 Struktur Kompensasi Sederhana untuk Gaji Pokok dan Tunjangan
Jabatan (dalam Rupiah 000) ........................................................... 105
Tabel V. 8 Struktur Gaji Pokok secara Fleksibel (dalam Rp 000) ................... 106
Tabel V. 9 Hasil Survey Kompensasi terkait Jenis Tunjangan ........................ 110
Tabel V.10 Jenis Tunjangan di PT. XYZ .......................................................... 111
Tabel V.11 Data Hasil Survey Eksternal berkaitan dengan Benefit ................. 117
Tabel V.12. Data Hasil Survey Eksternal Berkaitan dengan Bonus ................. 126
Tabel V.13 Komposisi Total Kompensasi di PT. XYZ .................................... 129
Tesis

viii
DAFTAR GAMBAR
Gambar II.1 Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Struktur Kompensasi .......... 35

Gambar II.2 Model Analisis ............................................................................. 38
Gambar IV.1 Struktur Organisasi PT. XYZ ...................................................... 66
Gambar V.1 Ilustrasi Penilaian faktor Know-How .......................................... 86
Gambar V.2 Ilustrasi Penilaian Faktor Problem Solving (Tabel 1) ................. 87
Gambar V.3 Ilustrasi Penilaian Faktor Problem Solving (Tabel 2) ................. 87
Tesis

ix
DAFTAR LAMPIRAN
Lampiran 1 Struktur Organisasi PT. XYZ

Lampiran 2 Hasil Wawancara dengan Narasumber Utama
Lampiran 3 Panduan Evaluasi Jabatan Metode Hay
Lampiran 4 Hay Guide Chart
Lampiran 5 Ringkasan Uraian dan Spesifikasi Jabatan
Lampiran 6 Hasil Benchmarking Metode Hay
Lampiran 7 Hasil Evaluasi Jabatan Metode Hay
Lampiran 8A Hasil Survey Gaji Pokok (dalam Rp 000)
Lampiran 8B Daftar Pertanyaan Survey
Lampiran 8C Hasil Survey Kompensasi Eksternal
Lampiran 9 Pengelompokan Jabatan dan Tunjangan Jabatan
Lampiran 10 Benefit sesuai dengan Peraturan Ketenagakerjaan
Lampiran 11 Benefit Tambahan bagi Karyawan
Lampiran 12 Contoh Penilaian Kinerja
Lampiran 13 Skema Penghitungan Bonus untuk Karyawan
Lampiran 14 Penghitungan Kebutuhan Biaya Tenaga Kerja per Tahun
Tesis

Abstrak
Kompensasi merupakan suatu alat yang digunakan oleh perusahaan untuk

menarik, memotivasi dan mempertahankan talenta-talenta terbaik di tengah
persaingan dunia industri. Kompensasi finansial dan kompensasi non-finansial yang
diberikan kepada karyawan harus memiliki dasar yang logis dan rasional. Sistem
kompensasi yang ideal dalam suatu organisasi harus dapat dihubungkan dengan
dengan tujuan dan strategi organisasi serta adanya keseimbangan antara keuntungan
dan biaya perusahaan dengan kebutuhan hidup dan harapan dari karyawan. Penelitian
ini bertujuan untuk mendesain sistem kompensasi yang sesuai dengan visi, misi dan
strategi PT. XYZ serta menjelaskan berbagai tahapan penyusunan sistem kompensasi.
Penelitian ini menggunakan desain case study dengan pendekatan
eksploratoris. karena fokus penelitian berkaitan dengan menjawab pertanyaan tentang
bagaimanakah desain kompensasi strategis yang sesuai bagi PT. XYZ, dilihat dari
sudut pandang manajemen puncak. Penelitian ini dilakukan di PT. XYZ, sebuah
perusahaan pertambangan batubara yang juga merupakan salah satu anak perusahaan
dari Grup Semen. Data Penelitian dikumpulkan dari hasil wawancara dengan
narasumber utama dan berbagai catatan arsip yang dimiliki perusahaan.
Tahapan penelitian dimulai dengan wawancara dengan narasumber utama
(jajaran manajemen puncak), yang kemudian dilanjutkan dengan penyusunan sistem
kompensasi. Penyusunan sistem kompensasi dimulai dari analisis jabatan, evaluasi
jabatan dengan metode Hay, survey kompensasi eksternal, penyusunan job grading
dan struktur gaji pokok, penambahan benefit dan insentif/bonus untuk karyawan.
Struktur gaji pokok yang dihasilkan sedikit di bawah rata-rata industri pertambangan
batubara pada umumnya. Tunjangan yang diberikan meliputi tunjangan jabatan, uang
makan, uang transportasi, tunjangan telekomunikasi, kendaraan dan rumah.
Tambahan benefit yang diberikan meliputi tambahan cuti dibayar, dana rekreasi
karyawan, asuransi jiwa dan pendidikan, Car Ownership Program, House Ownership
Program, dan Corporate Credit Card. Bonus/insentif yang diberikan untuk
memotivasi kinerja karyawan adalah profit sharing, gain shaing dan opsi saham.
Pemberian bonus didasarkan pada hasil evaluasi kinerja karyawan di akhir tahun.
Sistem kompensasi yang disusun untuk kebutuhan PT. XYZ telah memenuhi
unsur strategis dengan adanya penyelarasan dengan visi, misi dan strategi bisnis
perusahaan secara umum. Sistem kompensasi yang disusun juga memperhatikan
aspek keadilan internal melalui proses evaluasi jabatan dengan Hay Job Evaluation
System. Keadilan secara eksternal diciptakan dengan adanya survey kompensasi di
industri secara umum dan industri batubara. Struktur gaji pokok yang disusun
diharapkan dapat menarik karyawan untuk bekerja di PT. XYZ. Tambahan benefit
dan pemberian bonus diharapkan dapat mempertahankan dan memotivasi karyawan
untuk selalu memberikan kontribusi yang terbaik bagi kemajuan perusahaan.
Kata kunci : Kompensasi Strategis, Hay Job Evaluation Method
Tesis

xi
Abstract
Compensation is a tool used by companies to attract, motivate and retain

the best talents in the competitive world of industry. Financial compensation and
non-monetary compensation provided to employees must have a logical and
rational basis. The ideal compensation system in an organization should be linked
to the organization's goals and strategies, and also the balance between the
benefits and costs of the company with the needs and expectations of the
employees live. This study aims to design a compensation system in accordance
with the vision, mission and strategy of PT. XYZ and describes the various stages
for the preparation of the compensation system.
This study uses a case study design with exploratory approach, because
the focus of the study relates to answer the question on how is the design of
strategic compensation for the PT. XYZ, seen from the perspective of top
management. This research was conducted at PT. XYZ, a coal mining company
which is also a subsidiary of the Group Cement. The research data collected from
interviews with key informants and various archival records of the company.
Stages of research begins from the interviews with key informants (top
management), then followed by designing of the compensation system. The design
of compensation system started by job analysis, then followed by job evaluation
methods (using Hay method), external compensation survey, preparation of job
grading and salary structure, additional benefits and incentives / bonuses for
employees. The result of the base salary structure is slightly below the average of
the coal mining industry in general. Benefits provided include office allowances,
meal allowances, transport allowances, allowances telecommunications, vehicles
and homes. Additional benefits provided include additional paid leave, the
employee recreation funds, life insurance and education, Car Ownership
Program, House Ownership Program, and Corporate Credit Card. Bonuses /
incentives given to motivate employee performance is profit sharing, gain Shaing
and stock options. Bonuses based on the results of the performance evaluation of
employees at the end of the year.
Compensation system is designed to the needs of PT. XYZ has fulfilled a
strategic element to the alignment with the vision, mission and strategy of the
company's business in general. The designed compensation system is also
consider the internal equity aspect through the job evaluation process with Hay
Job Evaluation System. External equity created with the compensation survey in
the industry in general and the coal industry. Designed basic salary structure is
expected to attract employees to work in PT. XYZ. Additional benefits and
bonuses are expected to retain and motivate employees to always give the best
contribution to the advancement of the company.
Key words : Strategic compensation, Hay Job Evaluation Method
Tesis

xii
Tesis

BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang Masalah
Salah satu kunci keberhasilan perusahaan terletak pada sumber daya
manusianya. Karyawan sebagai sumber daya manusia akan mengelola semua
sumber daya lain yang dimiliki oleh perusahaan, serta menjalankan strategi bisnis
untuk mencapai tujuan utama perusahaan yaitu meningkatkan shareholder value.
Salah satu cara untuk mencapai tujuan perusahaan adalah dengan meningkatan
kepuasan kerja dan motivasi karyawan, serta menyelaraskan tujuan dan sasaran
perusahaan dengan kepentingan masing-masing individu melalui pemberian
kompensasi yang sesuai dengan kinerja karyawannya. Kompensasi yang diberikan
oleh perusahaan dapat berupa kompensasi finansial dan kompensasi non-finansial.
Kompensasi finansial dan kompensasi non-finansial yang diberikan
kepada karyawan harus memiliki dasar yang logis dan rasional. Bagi individu
karyawan, besarnya kompensasi merupakan pencerminan atau ukuran nilai
pekerjaan karyawan tersebut. Sedangkan bagi perusahaan besar kecilnya
kompensasi dapat mempengaruhi budget perusahaan, pencapaian tujuan bisnis,
motivasi dan kepuasan kerja karyawan. Maka dari itu diperlukan sistem
kompensasi yang akan mengatur dasar pemberian kompensasi bagi semua
karyawan.
Kompensasi juga merupakan suatu alat yang digunakan oleh perusahaan
untuk menarik, memotivasi dan mempertahankan talenta-talenta terbaik di tengah
1
Tesis

persaingan dunia industri. Perusahaan dituntut untuk dapat memberikan

kompensasi yang kompetitif sesuai dengan apa yang diberikan pada umumnya di
dalam industri tersebut. Keterbukaan mengenai jenis dan besaran kompensasi dari
masing masing perusahaan sudah merupakan hal yang umum. Karyawan,
terutama di level manajemen menengah dan atas, sudah sangat kritis dalam
menilai kontribusinya pada perusahan dengan kompensasi yang diterimanya serta
cenderung untuk membandingkannya dengan peruahaan lain pada industri yang
sama. Sedangkan bagi karyawan di tingkat pemula (entry level), akan mulai
berpikir untuk berpindah ke perusahaan lain apabila mereka merasa kompensasi
dan jenjang karir di perusahaan tersebut tidak sesuai dengan harapan mereka.
Dari sisi perusahaan, ada beberapa hal yang menjadi pertimbangan dalam
penyusunan kompensasi. Diantaranya adalah pertimbangan budget perusahaan
serta pertumbuhan dan profitabilitas perusahaan. Perusahaan cenderung
memandang kompensasi sebagai biaya yang harus diminimalkan dari pada sebuah
investasi pada sumber daya manusia yang harus dioptimalkan untuk mendapatkan
pengembalian (return) yang lebih besar. Disamping itu perusahaan perusahaan
yang maju juga semakin menyadari tingkat kesulitan dalam mempertahankan
talenta talenta terbaik yang menjadi kunci keberhasilan perusahaan dalam
menerapkan strategi bisnisnya, serta mulai merasakan dampak resiko biaya akibat
karyawan yang mengundurkan diri dari perusahaan.
Malachowski (www.salary.com) melakukan penelitian kepada sekitar
8.000 karyawan, yang sedang mencari pekerjaan baru setelah meninggalkan
pekerjaan lamanya, untuk menanyakan alasan mengapa mereka keluar dari
Tesis

perusahaan sebelumnya (setiap karyawan dapat menyebutkan lebih dari 1 alasan).

Hasil dari penelitian tersebut menyimpulkan ada 10 alasan karyawan keluar dari
perusahaan (diurutkan dari tertinggi hingga terendah) adalah :
Tabel I.1. Hasil Penelitian Alasan Karyawan Keluar dari Perusahaannya
No
Alasan Karyawan Keluar dari Perusahaan
Persentase Responden
1 Tidak puas dengan kompensasi yang diberikan
57,2
2 Kurangnya kesempatan meningkatkan karir
37,3
3 Kurangnya recognisi dan apresiasi
34,2
4 Rasa bosan
20,1
5 Tidak puas dengan benefit yang diberikan
16,9
6 Kurangnya kesempatan pengembangan diri
15,3
7 Kurangya keamanan kerja
11,8
8 Level stress yang tinggi dan dampak kesehatan
10,5
9 Hubungan yang buruk dengan manajemen

10 Jarak antara rumah dan tempat kerja yang jauh
10
9
Sumber : diolah dari www.salary.com, 2011

Sistem kompensasi yang ideal dalam suatu organisasi harus dapat
dihubungkan dengan dengan tujuan dan strategi organisasi serta adanya
keseimbangan antara keuntungan dan biaya perusahaan dengan kebutuhan hidup
dan harapan dari karyawan. Apabila sistem kompensasi dapat terhubung dengan
strategi bisnis perusahaan, maka setiap pertumbuhan dan profitabilitas perusahaan
yang dicapai melalui kinerja karyawannya akan berdampak pula terhadap
kompensasi yang diterima oleh para karyawan. Sistem kompensasi yang baik juga
harus memiliki filosofi dan konsep yang jelas serta sangat penting untuk
dikomunikasikan kepada seluruh karyawan. Harapannya adalah karyawan dapat
Tesis

memahami strategi kompensasi yang dijalankan oleh perusahaan serta apa

dampaknya bagi masa depan karyawan dan perusahaan.
PT. XYZ merupakan salah satu anak perusahaan dari grup perusahaan
semen di Indonesia. PT. XYZ, yang berdiri di awal tahun 2012, merupakan
perusahaan yang bergerak di bidang usaha tambang batubara dengan tujuan utama
untuk mengamankan pasokan batubara bagi group perusahaan semen induknya.
Salah satu misi dari PT. XYZ adalah meningkatkan kualitas sumber daya manusia
dan organisasi agar mampu memiliki keunggulan bersaing dalam pasar batubara
domestik. Kualitas sumber daya manusia dan organisasi dapat semakin meningkat
apabila ditunjang, salah satunya oleh sistem kompensasi yang kompetitif dan adil.
Pada saat penelitian ini disusun, PT. XYZ sedang berusaha untuk
membangun sistem kompensasi yang strategis. Manajemen perusahaan
menginginkan agar sistem kompensasi yang sedang disusun dapat mendukung
strategi bisnis perusahaan. Tantangan yang dihadapi oleh perusahaan saat ini
adalah bagaimana mempersiapkan sumber daya manusia yang berkualitas untuk
dapat mengeksekusi seluruh strategi perusahaan demi mencapai misi utamanya,
dengan tetap mempertimbangkan budget untuk kompensasi. Sebagai perusahaan
yang baru berdiri maka budget untuk kompensasi menjadi suatu pertimbangan
yang cukup penting dari sisi keuangan, namun di sisi yang lain, untuk dapat
mengeksekusi strategi dengan baik maka diperlukan talenta-talenta terbaik, yang
tentunya menginginkan tingkat kompensasi di atas rata-rata.
Tesis

Hasil survey dari www.salary.com pada bulan September 2012,

menunjukkan bahwa industri pertambangan, sumber daya mineral dan energi
menduduki peringkat tertinggi dalam besaran gaji yang diberikan pada
karyawannya. Satuan gaji dalam US Dollar per tahun. Berikut ringkasan 10 besar
survey gaji tertinggi berdasarkan industri
Tabel I.2. Hasil Survey Gaji Berdasarkan Industri (dalam USD per tahun)
Jenis Industri
Minimum
Mid Range
Maximum
Mining, Resources & Energy
$123,015
$139,423
$155,831
Construction
$101,967
$114,949
$127,931
Consulting & Strategy
$95,406
$108,160
$120,914
Information & Communication Technology
$86,226
$97,623
$109,020
Science & Technology
$80,205
$92,786
$105,367
Banking & Financial Services
$73,488
$83,398
$93,308
Healthcare & Medical
$73,996
$82,822
$91,648
Advertising, Arts & Media
$65,479
$73,323
$81,167
Manufacturing, Transport & Logistics
$64,974
$72,274
$79,573
Design & Architecture
$64,146
$72,102
$80,057
Sumber : diolah dari www.salary.com, 2012

Permasalahan yang dihadapi dan juga menjadi obyek penelitian ini adalah
bagaimana perusahaan dapat menetukan sistem kompensasi yang kompetitif dan
adil sekaligus dapat menjadi pemicu untuk tercapainya strategi bisnis perusahaan.
Sistem kompensasi yang disusun nantinya akan berupa gaji pokok dan tunjungan
finansial yang diharapkan dapat menarik (attract) talenta-talenta terbaik untuk
bergabung dan berkontribusi bagi perusahaan. Sistem kompensasi tersebut
tentunya juga akan dilengkapi dengan berbagai macam bonus/insentif yang
diberikan sebagai apresiasi atas tercapainya target-target jangka pendek untuk
Tesis

memotivasi (motivate) karyawan dalam mencapai tahapan-tahapan berikutnya

demi menyukseskan tujuan jangka panjang perusahaan. Berbagai manfaat
(benefit) juga akan disusun dalam sistem kompensasi sebagai salah satu faktor
yang dapat mempertahankan (retain) karyawan untuk tetap bekerja di perusahaan
ini.
1.2 Perumusan Masalah
Berdasarkan latar belakang di atas, maka rumusan permasalahan yang
dikemukakan dalam penelitian ini adalah : bagaimana desain model kompensansi
yang tepat untuk diterapkan di PT. XYZ demi mendukung tercapainya strategi
perusahaan ?
1.3 Tujuan dan Manfaat Penelitian
Penelitian ini bertujuan untuk mendesain sistem kompensasi yang sesuai
dengan visi, misi dan strategi PT. XYZ serta menjelaskan berbagai tahapan
penyusunan sistem kompensasi. Disamping itu, penelititan ini juga bertujuan
untuk memberikan rekomendasi mengenai tambahan benefit dan insentif yang
dapat diaplikasikan untuk melengkapi model kompensasi strategis.
Dari hasil penelitian ini, diharapkan dapat memberikan manfaat sebagai
berikut :
1. Memberikan sumbangan pemikiran bagi PT. XYZ dalam rangka menentukan
sistem kompensasi yang strategis
Tesis

2. Memberikan masukan mengenai berbagai pilihan insentif dan benefit yang

dapat diberikan untuk memacu motivasi karyawan dalam mencapai tujuan
perusahaan
3. Memberikan gambaran mengenai besaran kompensasi yang diberikan oleh
kompetitor di industri batubara
1.4 Sistematika Penulisan
Sistematika penulisan dalam tesis ini dibagi menjadi enam bab, dimana
masing-masing bab terdiri dari beberapa sub bab yang merupakan penjabaran dari
bab yang bersangkutan. Sistematika bab dalam penulisan tesis ini adalah sebagai
berikut :
BAB I. PENDAHULUAN
Bab ini berisi tentang latar belakang masalah, perumusan masalah, tujuan
dan manfaat penelitian, serta sistematika penulisan.
BAB II. TINJAUAN PUSTAKA
Pada bab ini disajikan beberapa penelitian terdahulu yang menjadi dasar
penelitian ini. Beberapa teori yang berkaitan dengan kompensasi juga diuraikan
pada bab ini untuk menjadi landasan penelitian dan dipergunakan untuk
menganalisis permasalahan. Research question dan model analisis disajikan pada
bagian akhir bab ini.
Tesis

BAB III. METODOLOGI PENELITIAN

Pada bab ini dibahas mengenai metode yang dipergunakan dalam
menganalisis permasalahan dalam penelitian ini. Bab ini berisi penjelasan
mengenai alasan pemilihan metode penelitian atau identifikasi variabel, serta jenis
dan sumber data. Dalam bab ini juga dibahas mengenai prosedur pengumpulan
data dan teknik analisis data.
BAB IV. GAMBARAN UMUM OBYEK PENELITIAN
Pada bab ini dipaparkan mengenai gambaran umum dari PT. XYZ yang
meliputi sejarah singkat, perkembangan usaha, kegiatan operasional serta visi dan
misinya. Berbagai strategi perusahaan yang terkait dengan penelitian juga akan
disajikan dalam bab ini.
BAB V. ANALISIS DAN PEMBAHASAN HASIL PENELITIAN
Bab ini berisi mengenai pembahasan hasil penelitian melalui data yang
telah dikumpulkan dan kemudian dilakukan analisis pembahasan secara
mendalam. Pada bab ini juga dipaparkan berbagai asumsi yang dipergunakan serta
interpretasi data.
BAB VI. SIMPULAN DAN SARAN
Bab ini berisi beberapa hal yang dapat disimpulkan dari hasil analisis yang
telah dilakukan dengan menjawab permasalahan yang diungkapkan pada Bab I
secara ringkas dan jelas. Bab ini juga memberian saran-saran perbaikan untuk
perusahaan dan saran untuk penelitian selanjutnya.
Tesis

BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
2.1 Penelitian Terdahulu
Pada bab ini akan membahas mengenai penelitian penelitian yang
menjadi landasan dan kerangka berpikir dari penelitian yang akan dilakukan.
Penelitian dari Rika Amran (2012) menekankan pentingnya penghitungan sistem
kompensasi finansial berdasarkan analisis dan evaluasi jabatan. Pauline
Sibusisiwe Mtazu (2011), mengungkapkan peranan sistem kompensasi yang adil
secara internal dan kompetitif secara eksternal untuk mendapatkan dukungan dan
komitmen dari karyawan serta mengurangi turnover.
2.1.1 Amran (2012)
Amran (2012) melakukan penelitian dengan tujuan untuk mengetahui
sistem kompensasi dan pengembangan karyawan di Rumah Sakit Islam (RSI) Siti
Rahmah. RSI Siti Rahmah merupakan salah satu dari beberapa rumah sakit swasta
di kota Padang yang sedang berkembang yang sangat membutuhkan tenaga
sumber daya manusia. Data tiga tahun terakhir menunjukkan bahwa rata-rata turn
over dari karyawan mencapai 13,8%. Penelitian ini menggunakan metode
penelitian kualitatif dan dilaksanakan di RSI Siti Rahmah Padang, pada bulan Juni
2011 sampai bulan September 2011.
Kebijakan mengenai sistem kompensasi di RSI Siti Rahmah sudah ada
berdasarkan Surat Keputusan Direktur no1673/RSI-SR/IX/2009. Komponen Gaji
139
Tesis

10
pokok dipengaruhi oleh pendidikan,dan pengalaman kerja. Tunjangan jabatan

dipengaruhi oleh gaji pokok standar, sedangkan tunjangan lama kerja tidak
diberikan dalam bentuk nominal tetap. Karyawan yang memiliki jabatan struktural
merangkap fungsional hanya menerima satu tunjangan saja, jaminan kesehatan
tidak seluruhnya ditanggung rumah sakit,untuk pemeriksaan dengan alat canggih
karyawan dikenakan bayaran sesuai harga pokok. Pembagian insentif tidak
berdasarkan bobot jabatan dan jabatan.
Pelaksanaan sistem kompensasi dan pengembangan karyawan di RSI Siti
Rahmah masih belum berjalan dengan baik, karena kebijakan yang di buat oleh
direktur dirasa kurang tepat oleh sebagian karyawan,yang mengakibatkan
menurunnya motivasi kerja. Hal ini disebabkan oleh penghitungan sistem
kompensasi finansial belum berdasarkan analisis dan evaluasi jabatan. Untuk
mengatasi permasalahan tersebut peneliti melakukan analisis jabatan, sesuai
dengan keputusan Menteri Tenaga kerja dan Transmigrasi No 49/MEN/IV/2004
tentang Ketentuan Struktur dan Skala Upah dimana dengan adanya analisis
jabatan tersebut dapat menghasilkan deskripsi jabatan dan kualifikasi jabatan,
sehingga akan memudahkan dalam perhitungan sisem kompensasi, agar dapat
menciptakan keadilan internal
2.1.2 Mtazu (2011)
Latar belakang dari penelitian ini adalah bahwa untuk mendapatkan
dukungan dan komitmen dari karyawan, maka perusahaan harus menawarkan
sistem kompensasi yang adil secara internal dan kompetitif secara eksternal,
Tesis

11
karena kompensasi yang tidak adil dapat menyebabkan karyawan menjadi tidak
puas yang kemudian akan meninggalkan perusahaan. Peneliti menyoroti
pentingnya mengkomunikasikan sistem kompensasi kepada karyawan, sehingga
karyawan dapat memahami dan menghargai kompensasi yang mereka terima.
Sistem kompensasi yang baik juga diharapkan dapat mengkomunikasikan nilainilai organisasi kepada para karyawannya. Untuk dapat menyampaikan pesan
yang tepat, maka tujuan dan strategi kompensasi harus selaras dengan keseluruhan
strategi bisnis perusahaan. Penyelarasan ini akan memungkinkan perusahaan
untuk memberikan kompensasi yang tepat bagi orang yang tepat.
Sistem kompensasi total (total compensation) yang efektif meliputi gaji
pokok, gaji berdasarkan kemampuan dan kompetensi, kompensasi berdasarkan
kinerja atau pemberian insentif serta manfaat (benefit) dan berbagai penghargaan
(reward) lainnya. Sistem kompensasi total juga meliputi investasi pada tenaga
kerja, pengembangan dan pelatihan, penilaian kinerja dan jenjang karir. Penelitian
yang dilakukan oleh Pauline Sibusisiwe Mtazu pada tahun 2011 di Lobels Bread
di Zimbabwe, menunjukkan bahwa pemberian gaji pokok dan manfaat (benefit)
kepada karyawan dirasa tidak cukup untuk memotivasi dan mempertahankan
karyawannya.
2.2. Kompensasi
HR Guide (www.hr-guide.com) mendefinisikan kompensasi sebagai
pendekatan sistematis untuk memberikan nilai moneter kepada karyawan sebagai
pertukaran untuk jabatan yang dilakukan. Milkovich, Newman dan Cole, (2007)
Tesis

12
mendefinisikan kompensasi sebagai segala bentuk pemberian imbalan keuangan,

manfaat dan jasa yang nyata untuk karyawan sebagai bagian dari hubungan kerja.
Mereka dikategorikan sebagai kompensasi total (total compensation) dan imbalan
relasional (relational returns). Imbalan relasional adalah imbalan secara
psikologis yang diterima seseorang di tempat kerjanya. Contoh imbalan relasional
diantaranya adalah pengembangan peluang, status dan jabatan yang menantang.
Kompensasi total meliputi pembayaran yang diterima langsung secara tunai
(misalnya, gaji pokok, insentif, penyesuaian biaya hidup) dan pembayaran tidak
langsung yang diterima sebagai manfaat (misalnya, pensiun, asuransi kesehatan,
program untuk membantu keseimbangan dan tuntutan hidup, dan sebagainya).
Kompensasi adalah bidang manajemen sumber daya manusia yang
melibatkan pembuatan keputusan mengenai gaji yang adil, setara dan kompetitif
dengan gaji rata-rata di pasaran pada saat ini; menyediakan insentif bagi karyawan
untuk meningkatkan kinerja; memastikan bahwa paket manfaat yang diberikan
cukup efisien dan berfungsi untuk memotivasi karyawan, serta memastikan bahwa
semua kebijakan dan program kompensasi sesuai dengan persyaratan pemerintah
(Hamel, 2008). Kompensasi adalah bagian penting dari strategi sumber daya
manusia secara keseluruhan. Kompensasi dapat terlihat secara nyata dan penting
bagi karyawan, apabila program kompensasi tersebut dirancang untuk dapat
mengkomunikasikan tujuan strategis perusahaan, serta untuk meningkatkan
pemahaman karyawan akan tujuan-tujuan yang akan dicapai, sehingga mereka
akan berusaha untuk mencapainya (Milkovich dan Broderick, 1989).
Tesis

13
Sebuah fitur utama dari kebijakan kompensasi adalah keseimbangan antara

ekuitas internal dan daya saing eksternal. Masalah ekuitas internal, eksternal dan
individu / pribadi merupakan kunci perhatian dalam manajemen kompensasi. Di
tingkat internal, struktur gaji dalam organisasi mencerminkan nilai-nilai jabatan
bagi organisasi tersebut. Pada tataran eksternal, besaran kompensasi diukur
kesesuaiannya dengan kompensasi di pasar tenaga kerja yang relevan. Pada
tingkat pribadi atau individu, kompensasi diukur sesuai prestasi kerja karyawan.
Persepsi ketidakadilan pada salah satu tingkatan tersebut dapat menyebabkan
ketidakpuasan karyawan, sehingga akan mengurangi motivasi untuk melakukan
pekerjaan dengan baik (Hamel, 2008).
2.3 Jenis Kompensasi dan insentif
Long (2006) mengkategorikan kompensasi dalam imbalan ekstrinsik dan
intrinsik. Imbalan ekstrinsik dapat dibagi lagi menjadi imbalan langsung
(termasuk kompensasi tunai seperti gaji pokok dan insentif) dan berbagai manfaat
tidak langsung (seperti pendapatan non-tunai, atau berbagai manfaat yang
melindungi penghasilan karyawan dan memberikan kontribusi pada standar hidup
karyawan). Imbalan intrinsik berasal dari tempat kerja itu sendiri dan dinilai
secara internal oleh karyawan. Imbalan ini termasuk kesempatan untuk
pengembangan karir, kualitas lingkungan kerja, kepuasan kerja, tantangan,
peluang pengembangan pribadi dan profesional, rasa memiliki, kebebasan untuk
bertindak, serta kepemimpinan visioner (Shields, 2007:30)
Tesis

14
Kompensasi total (Total Compensation) mengacu pada semua bentuk upah

atau imbalan yang diberikian pada karyawan sebagai akibat dari jabatan mereka
dan dapat dibagi menjadi tiga kategori yaitu : gaji pokok (base pay), gaji
berdasarkan kinerja (pay for performance) dan imbalan tidak langsung (indirect
pay). Meskipun gaji pokok merupakan komponen terbesar dan paling mudah
diukur dalam sistem pembayaran, namun imbalan tidak langsung (sering disebut
sebagai "benefit") merupakan pengeluaran yang cukup signifikan dan cenderung
mengalami peningkatan di berbagai organisasi (Long, 2006).
2.3.1 Gaji Pokok
Gaji pokok dibayarkan sebagai imbalan untuk waktu bekerja, dan terpisah
dari hasil yang dicapai. Gaji pokok biasanya merupakan jumlah terbesar yang
dibayarkan pada karyawan. Karyawan menerima upah (untuk jabatan yang
dibayar per jam/harian) atau gaji (untuk periode gaji mingguan atau bulanan)
mereka, sebagai jaminan dari pemberi kerja dan merupakan bagian dari
persyaratan jabatan mereka. Apabila karyawan diberi pilihan untuk menentukan
bentuk pendapatan mereka, maka sebagian besar karyawan lebih suka memilih
gaji pokok sebagai proporsi terbesar dari kompensasi mereka. (Hamel, 2008).
Swanepoel et al (2003:498) mengemukakan bahwa kenaikan gaji pokok
cenderung didasarkan pada penilaian internal dan eksternal dari jabatan. Ekuitas
internal dapat dicapai dengan melakukan evaluasi jabatan, sedangkan ekuitas
eksternal dinilai dengan menggunakan survey kompensasi pasar tenaga kerja. Gaji
Tesis

15
pokok didesain dengan menggunakan empat alat dasar, yaitu : analisis jabatan,
evaluasi jabatan, survey pasar tenaga kerja, dan struktur penggajian.
Menurut Wilson (1995:20), gaji pokok atau upah telah menjadi biaya
overhead tetap karena adanya kenaikan tahunan. Praktek penggajian yang baik
mensyaratkan pemberi kerja untuk mengimbangi inflasi dengan memberikan gaji
kepada karyawan yang disesuaikan dengan kondisi pasar tenaga kerja. Tren yang
sedang berkembang saat ini adalah mengembangkan gaji pokok sesuai dengan
kapasitas produktif karyawan. Premisnya adalah bahwa karyawan dibayar sesuai
dengan keterampilan dan kompetensi yang mereka miliki (Shields, 2007:235).
Gaji pokok berdasarkan skill adalah metode pembayaran di mana
peningkatan gaji dikaitkan dengan jumlah dan penguasaan keterampilan yang
dikembangkan dan digunakan oleh individu. Metode ini akan menghargai akuisisi
horizontal dan pengembangan vertikal dari keterampilan yang dibutuhkan untuk
bekerja pada tingkat yang lebih tinggi dan melakukan tugas yang lebih luas.
Penekanan pada pengembangan keterampilan harus dipengaruhi oleh
perkembangan pesat dalam teknologi dan metode manufaktur yang memerlukan
fleksibilitas perubahan yang tinggi (Armstrong & Murlis, 1994:353)
2.3.2 Gaji berbasis kinerja (Pay for performance)
Sistem kompensasi berbasis keterampilan dan kompetensi menjadi sesuatu
yang penting bagi nilai-nilai organisasi yang terus berubah. Gaji berbasis kinerja
biasanya diberikan dalam bentuk bonus dan komisi penjualan , dimana pada
umumnya ditujukan bagi para manajer dan staf penjualan. Akan tetapi
Tesis

16
kecenderungan gaji berbasis kinerja pada saat ini adalah dibagikan kepada semua
orang dalam organisasi, karena keberhasilan organisasi tergantung pada setiap
orang (Flannery et al., 1996:104-105).
Armstrong dan Murlis (1994:263) menyatakan beberapa tujuan gaji berbasis
kinerja sebagai berikut:
Untuk memotivasi semua karyawan.
Untuk menyelaraskan biaya agar sejalan dengan kinerja organisasi.
Untuk memusatkan perhatian pada isu-isu kinerja utama.
Untuk meningkatkan rekrutmen dan retensi karyawan yang berkualitas

tinggi.
Sistem kompensasi berbasis kinerja berkaitan dengan komunikasi kepada
karyawan mengenai bagaimana sistem itu akan bekerja dan bagaimana kinerja
mereka akan dinilai secara adil sehingga kemudian akan menciptakan komitmen
kerja (Flannery et al 1996:109). Sistem ini sering kali mengalami kegagalan.
Swanepoel et al. (2003:518) mengemukakan bebrapa masalah umum yang
menjadi penyebab kegagalan sistem kompensasi berbasis kinerja, yaitu :
Aspek kinerja yang dinilai tidak berhubungan dengan keseluruhan tujuan

kinerja strategis, sehingga dapat mendorong perilaku kerja yang salah.
Adanya persepsi buruk dalam hubungan antara kinerja dan gaji.
Kurangnya komunikasi mengenai tujuan, prosedur, dan manfaat dari

skema sistem ini.
Sistem kompensasi berdasarkan kinerja (pay for performance) sering juga
disebut sebagai performance-contingent pay, variable pay, atau at risk pay.
Tesis

17
Kompensasi berbasis kinerja dapat diklasifikasikan berdasarkan kinerja yang

berkaitan dengan karyawan individu, kerja dalam tim, atau seluruh organisasi.
Schuster & Zingheim (1992:155) mendefinisikan gaji variabel sebagai bentuk
pembayaran langsung yang tidak termasuk dalam gaji pokok, namun berbeda
dengan gaji berbasis kinerja. Milkovich dan Newman (1990:325) mengemukakan
bahwa gaji variabel dapat digunakan untuk mengatasi tekanan persaingan
domestik dan internasional yang dapat memaksa perusahaan untuk mengeluarkan
banyak biaya. Gaji variabel berusaha untuk mengontrol biaya dengan
menghubungkan kompensasi terhadap kinerja.
Flannery et al (1996:108) mengemukakan bahwa vaiabel variabel yang
digunakan sebagai ukuran pemberian kompensasi dapat menjadi insentif untuk
meningkatkan kinerja karyawan. Beberapa pilihan insentif/bonus yang berbeda
dapat digunakan oleh organisasi dan dapat disesuaikan dengan tujuan bisnis serta
keuangan organisasi. Insentif/bonus yang digunakan untuk memacu kinerja
meliputi kombinasi dari beberapa hal berikut ini:
1.
Profit sharing
Flannery et al (1996:108) mengungkapkan bahwa profit sharing atau
pembagian sebagian keuntungan perusahaan merupakan insentif yang paling

umum digunakan untuk karyawan di bawah tingkat manajemen. Karyawan
mendapatkan pembagian keuntungan organisasi sesuai dengan persentase gaji
pokok. Insentif ini dapat menginduksi perubahan sikap dan perilaku kerja dengan
membuat karyawan ingin meningkatkan produktivitas karena adanya kompensasi
yang dikaitkan dengan kinerja organisasi. Di sisi lain, ketika organisasi besar,
Tesis

18
sistem gaji tidak mengubah perilaku karena hubungan yang lemah antara usaha
individu dan kinerja kelompok. Keuntungannya adalah bahwa insentif tersebut
memungkinkan terjadinya fluktuasi biaya tenaga kerja seiring dengan kondisi
perusahaan.
2. Gain-sharing
Pilihan insentif ini digunakan untuk menilai kinerja suatu kelompok serta
mendistribusikan keuntungan yang diperoleh sebagai akibat dari adanya
peningkatan produktivitas, penghematan biaya, dan kualitas, kepada kelompok
karyawan yang terlibat dalam pencapaian perbaikan tersebut. Keuntungan dari
pemberian insentif gain-sharing adalah adanya penghematan biaya bagi
organisasi dan mengumpulkan uang yang sebelumnya tidak didapatkan oleh
organisasi, sehingga karyawan dapat melihat bagaimana mereka mempengaruhi
perubahan dan bagaimana mereka dihargai atas perbaikan yang telah terjadi.
Konsep gain-sharing cukup mudah, tetapi pelaksanaannya cukup sulit karena
organisasi harus menentukan berapa banyak prestasi yang bersumber dari
karyawan dan berapa banyak prestasi yang merupakan
hasil dari penerapan
teknologi baru (Flannery et al, 1996:109). Bowey (2000:331) mengemukakan

bahwa penggunaan insentif gain-sharing telah banyak digunakan dan berhasil.
Perusahaan yang telah menggunakan insentif ini, dilaporkan dapat menghidupkan
kembali perusahaan yang kinerjanya rendah dan semakin memperkuat perusahaan
yang sukses melalui peningkatan produktivitas dan keterlibatan karyawan.
Tesis

19
3. Insentif kelompok (group/team pay)

Insentif kelompok merupakan program insentif yang cenderung bersifat
sementara, yaitu hanya sampai ketika kelompok telah menyelesaikan tugasnya
dan tidak diberikan secara terus-menerus dari tahun ke tahun. Tim secara efektif
mendukung isu-isu non-keuangan seperti produktivitas, kualitas dan kepuasan
pelanggan. Alasannya adalah karena kerja tim mendorong anggota kelompok
untuk memantau kinerja mereka sendiri sehingga mencapai tujuan yang
ditetapkan (Bowey, 2000:334).
4. Opsi saham
Insentif ini memberikan kesempatan kepada karyawan untuk membeli
saham biasa perusahaan di masa mendatang. Opsi saham biasanya disediakan
bagi para eksekutif dan manajer senior, tetapi pada saat ini penawaran telah
diperluas bagi setiap orang dalam organisasi. Kepemilikan saham akan membuat
karyawan di dalam organisasi menjadi lebih sadar tentang bagaimana organisasi
tersebut bekerja (Schuster & Zingheim, 1992:189).
5. Recognisi / Pengakuan
Program pengakuan (recognisi) secara finansial dan non finansial dinilai
sebagai alat yang paling berpengaruh dalam memotivasi karyawan. Para karyawan
perlu mengetahui seberapa baik hasil pencapaian mereka dan bagaimana apresiasi
atasan terhadap mereka. Armstrong & Murlis (1994:41) dan Flannery et al,
(1996:114) percaya bahwa apresiasi dapat dicapai dengan berbagai cara seperti,
menyebutkan nama karyawan yang telah melakukan jabatan dengan baik di
buletin perusahaan, pemberian bonus kepada karyawan berupa uang tunai, atau
Tesis

20
memberikan liburan kepada karyawan. Selanjutnya perusahaan harus menjaga

agar program tersebut tidak mengubah perilaku karyawan menjadi
negatif/pesimis, namun justru mendorong karyawan yang pasif dalam organisasi
untuk bekerja lebih keras.
2.3.3 Kompensasi Tidak Langsung (Indirect Compensation)
Hamel (2008) mengungkapkan bahwa kompensasi tidak langsung atau
yang juga disebut sebagai manfaat (benefit) merupakan bagian integral dan
penting dari kompensasi total dan dianggap sebagai komponen gaji karyawan
seperti halnya gaji pokok dan kompensasi berbasis kinerja. Secara rata-rata
kompensasi tidak langsung besarnya sekitar dari 10 sampai 40% dari nilai total
kompensasi yang diberikan oleh suatu organisasi. Ada enam kategori utama dari
kompensasi tidak langsung yaitu :
1. Manfaat yang diamanatkan oleh undang-undang, termasuk kontribusi
pemberi kerja kepada Dana Pensiun, Asuransi Tenaga Kerja, dan
Keselamatan Kerja
2. Perencanaan pensiun
3. Asuransi kesehatan yang meliputi pelayanan kesehatan, gigi, atau jaminan
asuransi ketika terjadi cacat tubuh
4. Gaji yang tetap diberikan meskipun sedang tidak bekerja seperti pada saat
libur dan pergi untuk ibadah
5. Pelayanan karyawan, mulai dari program bantuan karyawan sampai
layanan makanan
Tesis

21
6. Beragam manfaat mulai dari penyediaan mobil dinas sampai pemberian

diskon untuk produk atau jasa.
Beberapa variasi pembebanan biaya untuk kompensasi tidak langsung
adalah biaya yang ditanggung oleh karyawan, perusahaan atau juga dibagi kepada
keduanya. Pengelolaan dari sistem kompensasi tidak langsung juga harus
mempertimbangkan tuntutan serikat pekerja , manfaat yang ditawarkan oleh
perusahaan lain, konsekuensi pajak, kenaikan biaya, dan konsekuensi hukum
(Hamel, 2008).
Manfaat (benefit) dinilai tidak berpengaruh terhadap produktivitas
karyawan, sehingga tidak dapat berfungsi sebagai motivator (Mondy & Noe,
2005:325). Armstrong dan Murlis (1994:367) juga setuju bahwa manfaat tidak
dapat memotivasi karyawan karena mereka tidak memiliki efek langsung dan
segera terhadap kinerja. Namun manfaat dapat menciptakan perilaku yang lebih
menguntungkan terhadap organisasi, yang mengarah ke peningkatan komitmen
jangka panjang, dan kinerja yang lebih baik. Benefit merupakan alat yang efektif
dalam proses rekrutmen dan mempertahankan karyawan serta dapat disesuaikan
untuk kebutuhan individual karyawan.
2.4 Kompensasi strategis
Suatu organisasi biasanya memiliki tujuan strategis termasuk untuk
memperoleh keunggulan kompetitif yang harus dicapai melalui keputusan bisnis
fundamental yang disebut strategi. Tugas departemen sumber daya manusia
(SDM) adalah melakukan perekrutan, seleksi, penilaian kinerja, pelatihan,
Tesis

22
pengembangan karir, hubungan pekerja-manajemen, pemutusan hubungan kerja,

dan mengelola sumber daya manusia dalam konteks undang-undang yang
termasuk sistem pengaturan kompensasi (Martocchio, 2011, 18). Strategi
kompensasi adalah seperangkat alat yang digunakan oleh manajemen untuk
memajukan tujuan organisasi. Hal ini dapat membantu dalam perekrutan,
meningkatkan kinerja, mencapai kesetaraan, mempromosikan dan meningkatkan
kepuasan kerja, mengurangi keluar masuknya karyawan dan meningkatkan
hubungan dengan serikat pekerja. Hal tersebut dapat disesuaikan dengan
perubahan kebutuhan organisasi, tujuan, dan sumber daya yang tersedia (Hamel,
2008).
Strategi mengacu kepada arah dasar organisasi dan berfungsi untuk
memandu penyebaran semua sumber daya, termasuk pengeluaran kompensasi.
Keputusan kompensasi yang strategis adalah keputusan yang sangat penting dan
berhubungan dengan keberhasilan bisnis, seperti halnya keputusan yang
mempengaruhi biaya tenaga kerja dan kinerja karyawan. Kebijakan kompensasi
strategis dicapai melalui pemberian penghargaan terhadap kinerja karyawan di
masa lalu, menjaga agar tingkat kompensasi perusahaan tetap kompetitif di pasar
kerja, mempertahankan ekuitas kompensasi di antara karyawan , menyelaraskan
kinerja karyawan dengan tujuan organisasi, mengontrol anggaran kompensasi,
membantu menarik karyawan baru dan mengurangi biaya pergantian karyawan
(Martocchio, 2011).
Zingheim dan Schuster (2000:22) sepakat bahwa kompensasi harus
menjadi alat untuk mencapai tujuan organisasi dan individu. Kompensasi
Tesis

23
merupakan komunikator yang kuat dari perusahaan, mencerminkan kesuksesan

sebuah organisasi dengan tenaga kerja, mengkomunikasikan nilai yang dibawa
karyawan dalam organisasi, dan mengkomunikasikan harapan perusahaan secara
adil dan terbuka. Agar organisasi menjadi sukses, maka strategi kompensasi harus
terus berubah seiring dengan perubahan perusahaan, karena strategi kompensasi
mengkomunikasikan harapan baru dan pesan kunci dari organisasi. Kompensasi
juga harus dipandang sebagai suatu investasi terkait dengan keberhasilan jangka
panjang organisasi untuk kinerja karyawan dan untuk mencapai visi serta nilainilai organisasi. (Flannery, Hofrichter, & Platten, 1995:4)
Strategi bisnis harus dibentuk sebelum pengembangan sistem kompensasi.
Strategi bisnis perusahaan adalah platform di mana kebijakan kompensasi
dikembangkan dan dikelola. Graham, H.T., & Bennett, R. (1998) mendefinisikan
strategi dengan menggunakan tiga cabang model klasik Michael Porter yaitu cost
leadership, product & service diferentation atau focus. Organisasi dapat
menggunakan salah satu dari tiga strategi Michael Porter , dan kemudian
menyesuaikan strategi kompensasi dengan strategi bisnis. Organisasi yang
menggunakan strategi cost leadership cenderung memberikan kompensasi di level
yang berada di bawah, atau di tingkat median pasar. Organisasi yang memiliki
strategi product & service diferentation, akan cenderung memiliki margin
keuntungan yang lebih tinggi, sehingga dapat membayar kompensasi di atas ratarata pasar, namun kurang peduli tentang cara mengontrol biaya kompensasi tetap.
Jenis ketiga dari strategi bisnis umum adalah strategi fokus, di mana perusahaan
menggunakan diferensiasi atau strategi berbasis biaya di nieche market. Strategi
Tesis

24
fokus menggunakan pengetahuan khusus dari tenaga kerjanya, sebagai hasilnya

kompensasi diberikan pada level premium untuk menghargai karyawan yang
memiliki pengetahuan khusus dan keterampilan.
2.5 Tahapan penyusunan sistem kompensasi
Ada beberapa langkah untuk merancang struktur gaji, yaitu analisis
jabatan, evaluasi jabatan, identifikasi kebijakan kompensasi, analisis survey
kompensasi, penyusunan struktur kompensasi (Milkovich & Newman, 2007).
Setiap langkah secara singkat dijelaskan di bawah ini.
2.5.1 Analisis jabatan
Analisis jabatan adalah proses mempelajari suatu jabatan dalam
organisasi. (Heneman, 2001: 45). Tujuan dari analisis jabatan adalah untuk
memberikan informasi yang diperlukan untuk mempersiapkan uraian jabatan dan
evaluasi jabatan. Organisasi dapat menggunakan informasi yang diperoleh melalui
analisis jabatan untuk beberapa fungsi yang saling terkait dengan sumber daya
manusia seperti rekrutmen, seleksi, dan penempatan, prencanaan organisasi dan
desain jabatan, pelatihan, serta evaluasi jabatan dan program kompensasi lainnya.
Informasi yang akurat, obyektif dan dapat diverifikasi tentang jabatan dan
persyaratan sumber daya manusia sangat penting dimiliki untuk kepatuhan
hukum.
Dalam kompensasi, analisis jabatan memiliki dua kegunaan penting:
1. Mendokumentasikan persamaan dan perbedaan dalam isi jabatan
2. Menetapkan struktur jabatan internal secara rasional dan selaras.
Tesis

25
Dalam struktur seperti ini, apabila jabatan memiliki konten yang sama, maka
perusahaan akan membayar dengan seimbang. Akan tetapi dengan adanya
perbedaan pada konten pekerjaan dalam suatu jabatan, serta gaji yang dibayarkan
oleh pesaing, maka menjadi suatu alasan untuk membayar setiap jabatan secara
berbeda-beda (Milkolvich et al, 2007 : 67). Uraian jabatan merupakan faktor
penting ketika membuat keputusan kompensasi, karena apabila tidak ada uraian
kerja yang jelas, maka karyawan akan merasa kelebihan beban kerja, terjadi
konflik peran dan ambiguitas. (Heneman, 2001: 45).
Uraian jabatan biasanya masing-masing berisi informasi berikut:
Jabatan, departemen dan atau lokasi, tanggal posting
Ringkasan jabatan dan tujuan umum jabatan
Hubungan pengawasan atasan dan bawahan serta hubungan internal dan
eksternal
Kewenangan incumbent dalam hal tanggung jawab untuk orang-orang, hasil
jabatan, dan aset organisasi
Tugas dan tanggung jawab dalam urutan prioritas atau kepentingan, termasuk
alat bantu kerja yang digunakan dalam melaksanakan tugas
Kondisi mental dan fisik yang diperlukan oleh jabatan serta kondisi kerja
Kualifikasi yang dibutuhkan untuk melakukan jabatan seperti keterampilan,
pelatihan, pendidikan, kemampuan dan sertifikat atau lisensi.
2.5.2 Evaluasi Jabatan (Job evaluation)
Evaluasi jabatan adalah penilaian secara sistematis dan perbandingan
jabatan di dalam organisasi, yang mencerminkan dimensi dari jabatan seperti
Tesis

26
dalam hal tanggung jawab usaha, kompleksitas, kepentingan, keterampilan dan

kondisi jabatan. Hasil dari evaluasi jabatan adalah struktur klasifikasi jabatan di
mana jabatan memiliki nilai yang sama dalam organisasi, dan berada pada tingkat
yang sama pada hirarki nilai gaji dan jabatan. Hirarki nilai gaji ini menyediakan
dasar bagi pengembangan nilai gaji dan rentang gaji. (Long, 2006 : 243)
Selama proses evaluasi maka pekerjaaan dianalisis dan dibandingkan
dengan deskripsi jabatan mereka. Proses ini dapat menjadi dasar dari sistem yang
adil dan konsisten dalam kompensasi. Hal itu juga memberikan informasi untuk
analisis organisasi dan manajemen sumber daya manusia. Karena evaluasi jabatan
sangat penting, baik di tingkat organisasi dan tingkat individu, maka harus
diperhatikan bahwa proses evaluasi harus berlangsung secara obyektif. Kedua
analisis dan evaluasi jabatan harus fokus pada tugas dan tanggung jawab yang
diberikan untuk posisi tertentu, dan bukan kinerja dari pemangku jabatan
sebelumnya (Long, 2006 : 243).
2.5.2.1 Metode evaluasi jabatan
Ada empat metode yang paling umum untuk digunakan dalam evaluasi
jabatan. Metode-metode tersebut adalah metode rangking, metode klasifikasi,
metode perbandingan faktor dan metode point (Hammel, 2008).
a. Metode Rangking
Metode ranking merupakan metode evalusai jabatan yang relatif mudah,
tidak rumit dan murah. Proses evaluasinya adalah dengan menempatkan berbagai
jabatan di organisasi dari urutan tertinggi ke urutan terendah berdasarkan nilai
keseluruhan dari jabatan di dalam organisasi. Nilai jabatan ini biasanya dinilai
Tesis

27
oleh sekelompok orang dari bagian sumber daya manusia dan manajer, dalam hal
keterampilan, usaha (fisik dan mental), tanggung jawab (pengawas dan fiskal),
dan kondisi kerja. Variasi pada metode pembobotan termasuk perbandingan
berpasangan, di mana jabatan yang paling berharga dipilih pertama, kemudian
jabatan selanjutnya dipilih dan dibandingkan dan berlanjut sampai analisis selesai
(Hammel, 2008).
b. Metode Klasifikasi
Metode klasifikasi atau grading merupakan sebuah metode evalusai
jabatan yang sederhana, murah, fleksibel dan sangat populer digunakan pada
posisi pelayanan publik. Tujuannya adalah untuk menciptakan dan memelihara
sistem kompensasi dengan menggunakan nilai gaji yang merata dan adil di
seluruh organisasi. Dalam proses klasifikasi, jabatan akan dikategorikan dalam
deskripsi kelas seperti manajerial, profesional, dan staf. Jabatan diklasifikasikan
dengan membandingkan setiap jabatan dengan kelas kerja yang ada dan memilih
tingkat gaji yang paling cocok dengan mereka. Untuk memastikan kesetaraan
dalam pengklasifikasian jabatan dan tingkat upah, maka digunakan seperangkat
instruksi dan standar klasifiksi jabatan yang umum (Hammel, 2008).
c. Perbandingan Faktor (Factor Comparison)
Metode factor comparison lebih jarang digunakan daripada metode
lainnya karena kompleksitasnya. Metode factor comparison adalah metode
kuantitatif di mana evaluator mengidentifikasi dan menentukan nilai dari beberapa
faktor utama (compensable factor) terhadap semua jabatan. Contoh compensable
factor yang digunakan adalah keterampilan (skill), tanggung jawab
Tesis

28
(responsibility), usaha (effort) dan kondisi kerja (working condition) (Hammel,

2008).
Metode ini memiliki kesamaan dengan metode ranking dalam beberapa
hal. Setiap jabatan diperingkat untuk masing-masing compensable factor.
Evaluator memberikan peringkat untuk jabatan yang memiliki tanggung jawab
dan tugas yang sama sesuai dengan poin yang diberikan oleh compensable factor .
Jabatan dalam seluruh organisasi tersebut kemudian dibandingkan dengan patokan
jabatan dan tingkat upah untuk setiap faktor untuk menentukan gaji pada jabatan
tersebut (Hammel, 2008).
d.
Point Method
Point Method (yang juga disebut sebagai point-factor, point evaluation
dan point value method) merupakan metode evaluasi jabatan yang paling umum
digunakan di mana nilai jabatan dinyatakan dalam angka-angka. Analis
mengidentifikasi karakteristik jabatan kunci (compensable factor), yang di
dalamnya termasuk keterampilan (skill), tanggung jawab (responsibility), usaha
(effort) dan kondisi kerja (working condition). compensable factor ini dapat
muncul pada tingkat yang berbeda-beda dalam bidang jabatan, kemudian
dilakukan pembobotan untuk masing-masing compensable factor dan sub faktor,
selanjutnya ditentukan nilai untuk masing-masing uraian dalam sub faktor.
Setelah itu masing-masing jabatan akan dievaluasi dengan cara mencocokkan
deskripsi jabatan tersebut dengan uraian di dalam masing-masing sub faktor,
sehingga akan muncul nilai untuk masing-masing sub faktor. Nilai-nilai tersebut
dijumlahkan untuk menghasilkan nilai total dari setiap jabatan. Jumlah nilai inilah
Tesis

29
yang mewakili "nilai" jabatan relatif dibandingkan dengan semua nilai jabatan
lain dalam organisasi (Hammel, 2008).
Compensable Factors adalah karakteristik penting yang diberikan pada
suatu jabatan, dimana tingkat upah ditetapkan berdasarkan hasil evaluasi nilai
relatif. Compensable Factors ditentukan oleh kemampuan mereka untuk
mempengaruhi strategi organisasi dan berhubungan langsung dengan jabatan itu
sendiri. Empat kriteria utama yang paling sering digunakan untuk mengukur
jabatan adalah keterampilan, usaha, tanggung jawab dan kondisi kerja.
2.5.2.2 Evaluasi Jabatan Metode Hay
Metode Hay merupakan metode evaluasi jabatan yang banyak digunakan
oleh perusahaan pelayanan publik dan juga swasta, karena perusahaan pengguna
yakin bahwa Metode Hay dapat menjawab tantangan hukum yang muncul karena
isu ketidak-adilan, serta mengakomodasi berbagai peraturan ketenagekerjaan
secara global. Panduan dan bagan untuk metode evaluasi jabatan yang diberikan
oleh Group Hay bersifat netral secara gender dan belum terbukti bersifat
diskriminatif atau melanggar hukum atas setiap keputusan hukum yang dihasilkan
dari beberapa laporan gugatan (www. Haygroup.com).
Compensable factor dan sub factor yang digunakan juga telah diterima
secara luas sebagai dasar untuk menetapkan praktek kompensasi yang adil dan
merata, dan sesuai dengan U.S. Equal Pay Act of 1963 dan Canadian provincial
pay equity legislation, yang mengacu pada perbandingan antar jabatan
berdasarkan keterampilan (skill), tanggung jawab (responsibility), usaha (effort)
dan kondisi kerja (working condition). Metode evaluasi jabatan Hay telah diuji
Tesis

30
berkali-kali di pengadilan dan telah terbukti dapat dipertanggungjawabkan secara

hukum. Uraian singkat mengenai compensable factor dan sub faktor dari metode
Hay disajikan dalam tabel II.1 (www. Haygroup.com).
Tabel II.1 Compensable Factor untuk Metode Hay
Compensable
Factor
1. Accountability
Sub Faktor
Penjelasan Singkat
Akuntabilitas mengukur tipe dan nilai yang

dapat diberikan oleh suatu jabatan dalam
rantai nilai suatu organisasi secara
keseluruhan
a. Freedom to
Tingkat kekuasaan untuk mengambil suatu
Act
tindakan dan petunjuk untuk fokus pada
pengambilan keputusan
b. Scope
Pengukuran bisnis yang dirancang untuk
memberi dampak positif
c. Impact
Sifat alami tentang pengaruh suatu jabatan
terhadap hasil bisnis
2. Know-How
Jumlah total dari setiap kemampuan atau
keterampilan yang dimiliki dan diperlukan
untuk memberikan kinerja secara kompeten
d. Technical /
Tingkat pengetahuan teknis atau kemampuan
Specialized
khusus yang diperlukan untuk mencapai hasil
Skill
yang diinginkan
e. Managerial
Persyaratan untuk melakukan fungsi
Skill
manajerial, seperti perencanaan dan
pengorganisasian staf atau memimpin dan
mengendalikan sumber daya, untuk mencapai
hasil bisnis yang telah ditargetkan dari waktu
ke waktu
f. Human
Keterampilan interpersonal yang diperlukan
Relation Skill untuk berinteraksi dengan baik kepada
individu dan kelompok, di dalam dan di luar
organisasi.
3. Problem
Pemanfaatan faktor-faktor Know-How dalam
Solving
mengidentifikasi, menggambarkan, dan
menyelesaikan masalah
g. Thinking
Konteks jabatan dan sejauh mana masalah
Environment dan solusi didefinisikan.
h. Thinking
Bagaimana cara menyelesaikan masalah dan
Challenge
kesulitan dalam mengidentifikasi solusi yang
memberikan nilai tambah.
Sumber : www.Haygroup.com, 2011
Tesis

31
Hay Group Guide Chart Profile Method of Job Evaluation disusun

berdasarkan 3 compensable factor, dimana masing-masing mempunyai sub faktor.
Hal ini dimulai dengan premis bahwa setiap pekerjaan/jabatan dimunculkan untuk
mencapai tujuan tertentu untuk menciptakan nilai bagi organisasi dan
mengevaluasi hal tersebut dengan menganalisis nilai yang diciptakan
(accountability), bagaimana nilai tersebut diciptakan (problem solving) dan apa
spesifikasi jabatan yang diperlukan oleh pemangku jabatan agar dia dapat
memberikan nilai tersebut (know-how) (www. Haygroup.com).
Akuntabilitas dari suatu jabatan dapat tercapai dengan adanya know-how
atau input yang merupakan jumlah total dari setiap kapabilitas atau keahlian yang
telah dimiliki dan sangat diperlukan untuk melakukan pekerjaan secara kompeten.
Faktor Know-How memiliki tiga sub faktor lagi, yaitu technical knowledge,
managerial skill dan human relation skill. Technical knowledge berkaitan dengan
tingkat kedalaman dan keluasan ilmu pengetahuan secara teknis yang diperlukan
untuk mencapai hasil yang diinginkan. Managerial skill berkaitan dengan
kemampuan untuk melakukan fungsi manajemen secara umum yang meliputi
perencanaan, pengorganisasian , pengaturan staff, melakukan pengarahan dan
melakukan pengendalian keuangan, aset fisik dan sumber daya manusia, dalam
rangaka mencapai hasil yang diinginkan dalam dunia bisnis. Human relation skill
lebih berkaitan dengan keahlian komunikasi dan mempengaruhi orang lain, yang
merupakan bagian dari interpersonal skill yang diperlukan untuk melakukan
interaksi dengan baik pada individu atau kelompok, baik di dalam maupun di luar
organisasi (www. Haygroup.com).
Tesis

32
Nilai dari know-how terletak pada aplikasinya untuk mencapai hasil kerja.
Problem solving diartikan sebagai penggunaan know-how untuk mengidentifikasi,
menggambarkan dan menyelesaikan permasalahan. Problem solving mengukur
kebutuhan penggunaan know-how secara konseptual, analitis dan produktif pada
dua dimensi yaitu thinking environtment dan thinking challenge. Thinking
environment merupakan konteks jabatan yang terkait dengan bagaimana
mengatasi persoalan bisnis dan sejauh mana berbagai permasalahan dan solusi
tersebut dijelaskan dan difokuskan berdasarkan strategi, kebijakan, prosedur dan
aturan. Thinking challenge berkaitan dengan komplesitas permasalahan yang
dihadapi dan kesulitan dalam mengidentifikasi solusi yang dapat memberikan
nilai tambah (www. Haygroup.com).
Setiap jabatan/pekerjaan diciptakan untuk memberikan nilai tambah bagi
organisasi dengan memberikan serangkaian hasil tertentu. Accountbility mengukur
tipe dan tingkatan nilai yang dihasilkan oleh suatu jabatan. Hal ini berkaitan
dengan pengukuran dampak dari sebuah rantai nilai pada organisasi, yang
meliputi freedom to act, scope dan impact. Freedom to act berkaitan dengan
tingkat pemberdayaan untuk mengambil tindakan di dalam kerangka petunjuk
yang deiberikan untuk fokus pada pengambilan keputusan. Scope merupakan
ukuran-ukuran bisnis dimana jabatan tersebut didesain untuk dapat memberikan
dampak yang positif. Impact merupakan sifat alami dari pengaruh pekerjaan
terhadap hasil bisnis, baik secara langsung maupun tidak langsung (www.
Haygroup.com).
Tesis

33
2.5.3 Identifikasi Kebijakan Kompensasi

Identifikasi kebijakan kompensasi adalah proses penentuan apakah
organisasi ingin memberikan kompensasi pada tingkat yang lebih tinggi, lebih
rendah, atau sama dengan rata-rata tingkat kompensasi yang diberikan di pasar
tenaga kerja pada industri yang relevan. Kebijakan kompensasi akan
mempengaruhi daya tarik dan retensi karyawan. Kebijakan kompensasi dapat
bervariasi di antara kelompok jabatan yang serupa dan level jabatan apabila
manajemen puncak merasa bahwa strategi yang berbeda dapat lebih efektif untuk
diaplikasikan pada area yang berbeda dalam suatu organisasi.
2.5.4 Analisis Survey Kompensasi
Milkovich et al. (2007 : 170) mendefinisikan survey kompensasi sebagai
suatu proses yang sistematik untuk mengumpulkan dan membuat penilaian
terhadap kompensasi yang diberikan oleh perusahaan lain dalam industri yang
relevan. Beberapa tujuan survey kompensasi diantaranya adalah untuk
menyesuaikan tingkat gaji sesuai dengan perubahan pasar tenaga kerja, untuk
mengatur tingkat kompensasi relatif dibandingkan kompetitor dan untuk
mengestimasi biaya tenaga kerja di pasaran.
Bebrapa hal yang perlu diperhatikan dalam mendesain sebuah survey
kompensasi adalah :
Siapa yang dilibatkan dalam melakukan survey kompensasi
Berapa banyak karyawan yang harus di survey
Tesis

34
Jabatan apa saja yang harus dimasukkan dalam survey

Informasi apa saja yang harus dikumpulkan
Setelah survey didesain dengan baik dan diuji validitas dan akurasi datanya, maka
hasil survey kemudian diinterpretasikan dengan tepat untuk membentuk kurva
survey kompesasi pasar secara statistika. Kurva ini menghubungkan titik titik
yang didapatkan dari perpotongan antara jenis jabatan yang akan di benchmark
pada sumbu horizontal dan tingkat kompensasi perusahaan kompetitor pada
sumbu vertikal (Milkovich et al., 2007).
2.5.5 Penyusunan Struktur Kompensasi
Penyusunan struktur kompensasi merupakan tahap penggabungan antara
struktur internal yang didapatkan melalui evaluasi jabatan dengan hasil survey
kompensasi eksternal, dalam bentuk regresi sederhana untuk mengembangkan
kurva kompensasi. Selanjutnya kurva tersebut dapat disesuaikan dengan filosofi
kompensasi yang dianut perusahaan, apakah ingin di atas, di bawah atau setara
dengan tingkat kompensasi rata-rata. Untuk melengkapi struktur kompensasi
maka dapat dikembangkan level dan rentang gaji. Selain itu dapat pula
ditambahkan berbagai insentif dan manfaat bagi karyawan (Milkovich et al.,
2007).
Struktur kompensasi dihasilkan dari analisis hubungan antara deskripsi
jabatan pada setiap level jabatan. Struktur kompensasi yang digunakan antara satu
perusahaan dengan perusahaan lainnya dapat dimungkinkan terjadi perbedaan
karena adanya perbedaan karakteristik pada faktor-faktor yang berpengaruh
Tesis

35
seperti faktor eksternal, faktor organisasi dan faktor internal (Milkovich et al.,
2007 : 46). Faktor-faktor teresebut disajikan dalam Gambar 1.
Economic Pressures
Government policies, laws and regulations
Stakeholders
Cultures and customs
External
Factors
Organization
Factors
Internal
Factors
Strategy
Technology
Human Capital and HR policy
Employee acceptance
Cost Implications
Levels
Differentials
Criteria
Gambar II.1 Faktor yang Mempengaruhi Struktur Kompensasi.

Sumber : Milkovich et al., 2007 : 46
2.6 Pertanyaan Penelitian

Pertanyaan penelitian merupakan titik tolak metodologis suatu penelitian
ilmiah di bidang sains maupun sosial. Dalam penelitian sosial yang menggunakan
pendekatan kualitatif, setidaknya terdapat satu pertanyaan penelitian pokok dan
beberapa sub pertanyaan. Pada penelitian ini pertanyaan penelitian pokoknya
adalah : Bagaimana desain sistem kompensansi yang strategis untuk diterapkan di
PT. XYZ demi mendukung tercapainya strategi perusahaan ? Beberapa sub
pertanyaannya adalah : Apa yang menjadi dasar penentuan gaji pokok karyawan?,
Tesis

36
Apa saja pilihan insentif dan benefit yang akan diberikan kepada karyawan
sebagai bagian dari sistem kompensasi strategis?.
2.7 Model Analisis
Pada penelitian ini ada beberapa tahapan prosedur dalam pengumpulan
data dan proses penelitian, yaitu :
1. Penelitian Pendahuluan dan Penyusunan Struktur Organisasi
Penelitian pendahuluan diperlukan untuk mendapatkan gambaran secara
umum mengenai PT. XYZ serta mengumpulkan berbagai data awal
seperti visi, misi dan strategi bisnis. Tahapan selanjutnya adalah
mengumpulkan data mengenai struktur organisasi dan dianalisis apakah
telah sesuai dengan tahapan strategi bisnis perusahaan. Struktur organisasi
disajikan dalam Lampiran 1. Pertanyaan dan hasil wawancara dengan
narasumber utama terangkum dalam Lampiran 2.
2. Analisis Jabatan (Job Analysis)
Tahapan selanjutnya adalah melakukan analisis jabatan untuk semua posisi
sesuai dengan struktur organisasi. Output dari proses ini adalah uraian
jabatan (job description) dan spesifikasi jabatan (job specification) yang
dapat digunakan sebagai dasar untuk proses selanjutnya.
3. Evaluasi Jabatan (Job Evaluation)
Metode yang digunakan adalah Hay Job Evaluation Methods, karena
metode ini sudah banyak digunakan di banyak perusahaan besar dan juga
sudah teruji secara hukum dalam hal prinsip keadilan (fairness). Metode
ini juga menggunakan 4 compensable factor seperti pada metode Point
Tesis

37
Job Evaluation lainnya. Metode ini juga menyediakan panduan yang

lengkap mengenai cara penilaian serta uraian dari masing-masing
compensable factor dan sub factornya, sehingga tidak perlu membuat
definisi tersendiri. Panduan mengenai evaluasi jabatan dengan metode Hay
terdapat dalam Lampiran 3. Hay Guide Chart disajikan dalam Lampiran 4.
4. Melakukan survey kompensasi
Survey ini dilakukan dengan tujuan untuk mengetahui rata-rata tingkat
kompensasi di pasar tenaga kerja khususnya untuk industri batubara.
Mengingat bahwa PT. XYZ merupakan perusahaan batubara yang baru
saja berdiri, dengan aset dan kapasistas produksi yang belum terlalu besar,
maka untuk perusahaan yang dipilih sebagai sampel dalam survei adalah
beberapa perusahaan batubara dengan skala modal dan kapasitas produksi
yang hampir sama dengan PT.XYZ. Hasil survey ini dianalisis secara
statistik, kemudian dibuat kurva kompensasi. Disamping itu juga
menggunakan hasil survey kompensasi dari lembaga independen sebagai
pertimbangan.
5. Menyusun struktur gaji dan kelompok gaji berdasarkan prinsip keadilan
secara internal (internal equity) dan tingkat persaingan secara eksternal
(eksternal competitiveness). Pada tahap ini ditetapkan range gaji pokok
untuk masing-masing level jabatan.
6. Menyusun insentif untuk memacu kinerja karyawan dalam mencapai
tujuan-tujuan perusahaan. Penyusunan insentif disesuaikan dengan hasil
survey yang berkaitan dengan bonus/insentif dan hasil evaluasi kinerja
Tesis

38
karyawan. Menyusun benefit bagi karyawan dengan tujuan untuk

mematuhi peraturan ketenagakerjaan yang berlaku serta sebagai usaha
untuk mempertahankan karyawan.
7. Berkonsultasi dengan Direktur Utama mengenai sistem kompensasi
secara keseluruhan dan melakukan finalisasi desain sistem kompensasi.
Organization Structure
Job Analysis
Job Evaluation
External Market Survey
Pay Structure and Grading
Incentive and Benefit
Finalization
Gambar II.2. Model Analisis
Tesis

BAB III
METODE PENELITIAN
3.1
Pendekatan Penelitian
Secara garis besar ada dua strategi pendekatan dalam melakukan penelitian
yaitu penelitian kuantitatif dan kualitatif. Penelitian ini mengunakan pendekatan

kualitatif . Bryman dan Bell (2007, 16-24) mengungkapkan bahwa penelitian
kualitatif memiliki pertimbangan epistemologi (berhubungan dengan bagaimana
sifat atau asal ilmu pengetahuan), yang lebih cenderung pada interpretivisme
dimana pemahaman mengenai dunia sosial dilakukan melalui interpretasi dunia
sosial tersebut oleh para pelakunya. Disamping itu dari pertimbangan ontologi
(cara pandang terhadap entitas sosial), lebih cenderug pada konstruksionisme
(constructionism) dimana fenomena sosial dan pengertiannya secara berkelanjutan
dipengaruhi oleh para pelaku sosial. Dalam kaitannya dengan penelitian ini,
bahwa kondisi sosial yang ada pada objek penelitian dipelajari dari sudut pandang
para manajemen puncak yang berada di perusahaan tersebut. Sedangkan
fenomena sosial yang berkaitan dengan tingginya kompensasi di bidang industri
pertambangan dipengaruhi oleh para pelaku pelaku industri tersebut.
Menurut Bryman dan Bell (2007, 415-421) Beberapa ciri lain dari
penelitian kualitatif adalah melihat permasalahan dari sudut pandang orang yang
diteliti, memberikan deskripsi dan penekanan pada konteks permasalahan, dan
menekankan pada proses. Disamping itu, penelitian kualitatif juga sangat fleksibel
139
Tesis

40
dan memiliki struktur yang terbatas serta pengembangan konsep dan teorinya
didasarkan dari data yang diperoleh.
Ada beberapa tipe desain penelitian (research design) yang dapat
digunakan dalam penelitian bisnis, yaitu desain experimental, survey (cross
sectional), longitudinal, case study dan comparative. Menurut Yin (2003) desain
studi kasus harus dipertimbangkan ketika: (a) fokus penelitian adalah untuk
menjawab pertanyaan tentang "bagaimana" dan "mengapa", (b) Peneliti tidak
dapat memanipulasi perilaku orang-orang yang terlibat dalam penelitian; (c)
Peneliti ingin menutupi kondisi kontekstual karena peneliti percaya bahwa hal
tersebut relevan dengan fenomena yang diteliti, (d) batas-batas yang tidak jelas
antara fenomena dan konteks. Penelitian ini menggunakan desain case study
karena fokus penelitian berkaitan dengan menjawab pertanyaan tentang
bagaimanakah desain kompensasi yang strategis bagi PT. XYZ.
Pemilihan jenis rancangan studi kasus akan dipandu oleh tujuan penelitian
secara keseluruhan. Yin (2003) mengkategorikan studi kasus ke dalam
eksplantoris, eksploratoris, atau deskriptif. Case study explanatoris digunakan jika
peneliti berusaha untuk menjawab pertanyaan serta berusaha untuk menjelaskan
hubungan sebab akibat dalam intervensi kehidupan nyata yang diduga terlalu
kompleks untuk survei atau strategi eksperimental. Case study exploratoris
digunakan untuk mengeksplorasi situasi di mana intervensi yang dievaluasi tidak
memiliki hasil tunggal yang jelas. Studi kasus deskriptif digunakan untuk
menggambarkan intervensi atau fenomena dan konteks kehidupan nyata.
Penelitian ini menggunakan pendekatan eksploratoris karena bermaksud untuk
Tesis

41
menggali lebih dalam mengenai sistem kompensasi yang ingin diterapkan di PT.
XYZ serta untuk mendesaign sistem kompensasi strategis sesuai dengan
kebutuhan perusahaan.
Yin (2003) juga membagi case study berdasarkan keragaman unit analisis
menjadi single case study, single case with embedded unit dan multiple case
study. Single case study digunakan apabila hanya ada satu unit analisis yang
diteliti serta tidak dibagi dalam kelompok-kelompok berdasarkan atribut tertentu.
Single case with embedded unit digunakan ketika ada satu unit analysis yang
diteliti namun dibagi lagi ke dalam sub-sub unit berdasarkan atribut tertentu.
Multiple case study digunakan ketika terdapat lebih dari satu unit analysis serta
dapat menggunakan metode analisis yang berbeda diantara unit-unit analysis
tersebut. Penelitian ini menggunakan pendekatan single case with embedded unit
dimana hanya terdapat satu unit analisis yaitu sistem kompensasi di PT. XYZ
dimana tahapan-tahapan penyusuan sistem kompensasi akan menjadi sub-sub unit
analisis.
Beberapa hal lain yang perlu dipertimbangkan untuk merancang dan
melaksanakan studi kasus adalah : (a) proposisi (Yin, 2003, Miles & Huberman,
1994), (b) unit analysis; (c) pengembangan penelitian pertanyaan (umumnya
"bagaimana" dan / atau "mengapa" pertanyaan), (d) logika yang menghubungkan
data ke proposisi, dan (e) kriteria untuk menafsirkan temuan
Tesis

42
1. Proporsi (Propositions)
Proposisi merupakan rincian pendapat tentang permasalahan penelitian
yang didukung oleh teori teori yang terkait. Proposisi sangat membantu
dalam setiap studi kasus, akan tetapi proposisi tidak selalu hadir dalam setiap
penelitian. Ketika suatu studi kasus memberikan proposisi tertentu pada
penelitiannya maka meningkatkan kemungkinan bahwa peneliti sedang
menempatkan batasan pada ruang lingkup penelitian dan meningkatkan
kelayakan penyelesaian penelitian tersebut. Pada penelitian ini tidak
menggunakan proposisi karena tergolong penelitian eksploratoris dimana
peneliti tidak mempunyai pengalaman, pengetahuan dan informasi yang cukup
dari berbagai literatur untuk dapat dijadikan sebagai dasar proposisi.
2. Unit Analysis
Yin (2003, 23) menyebutkan bahwa unit analysis berkaitan dengan
fundamental permasalahan dalam mendefinisikan case study. Pemilihan unit
analysis akan tergantung dari akurasi penentuan pertanyaan penelitian. Pada
penelitian ini sistem kompensasi di PT. XYZ merupakan unit analisis utama.
Sedangkan berbagai tahapan penyusunan sistem kompensasi merupakan subsub unit analisisnya.
3. Pertanyaan Penelitian (Studys Question)
Pertanyaan penelitian merupakan perincian rumusan masalah yang
menjadi bahasan penelitian. Sesuai dengan perumusan masalah maka
pertanyaan penelitian ini yaitu : Bagaimana desain sistem kompensansi yang
Tesis

43
strategi untuk diterapkan di PT. XYZ demi mendukung tercapainya strategi

perusahaan ?
4. Logika yang menghubungkan data ke proposisi
Yin (2003) mencatat bahwa salah satu praktek penting selama tahap
analisis dari setiap studi kasus adalah menghubungkan data ke proposisi. Hal
ini dikarenakan proses tersebut dapat mengarahkan penelitian pada analisis
yang terfokus ketika ada beberapa pilihan yang dapat digunakan untuk
menganalisis data yang berada di luar lingkup pertanyaan penelitian. Pada
penelitian ini memang tidak terdapat proposisi yang secara khusus menjadi
dasar dari penelitian ini. Akan tetapi data yang didapatkan selama penelitian
akan dihubungkan dengan logika umum mengenai tahapan-tahapan
penyusunan sistem kompensasi.
5. Kriteria untuk menafsirkan temuan
Setelah menemukan data yang relevan, maka selanjutnya dilakukan
interpretasi atas hasil penemuan atau pengumpulan data. Dalam penelitian ini
beberapa kriteria yang digunakan adalah :
a. Data berasal dari sumber yang relevan dan bukan dari asumsi subyektif
b. Data yang dikumpulkan dapat diinterpretasikan secara obyektif
berdasarkan kondisi yang sebenarnya dan tidak bias
c. Data yang dikumpulan diinterpreatasikan dengan metode yang tepat
d. Interpretasi data dapat dilakukan sejalan dengan desain penelitian yang
disebutkan dalam penelitian ini
Tesis

44
Teknik interpretasi data dapat dilakukan sebagai berikut:

a.
Menghubungkan temuan dengan pengalaman pribadi peneliti
b. Memberi pandangan kritis dari hasil analisis yang dilakukan

c.
Menghubungkan hasil-hasil analisis dengan teori-teori pada bab

sebelumnya serta berbagai tinjaun teori yang relevan dengan
permasalahan yang dihadapi
3.2 Jenis dan Sumber Data

Sebuah ciri dari penelitian case study adalah penggunaan beberapa sumber
data, yang merupakan sebuah strategi untuk meningkatkan kredibilitas data
(Patton, 1990; Yin, 2003). Potensi sumber data dapat meliputi (tetapi tidak hanya
terbatas) pada: dokumentasi, catatan arsip, wawancara, bukti fisik, pengamatan
langsung, dan observasi langsung. Dalam penelitian studi kasus, peneliti dapat
mengumpulkan dan mengintegrasikan data survei kuantitatif, yang memfasilitasi
mencapai pemahaman holistik dari fenomena yang sedang dipelajari. Dalam studi
kasus, data dari berbagai sumber yang kemudian berkumpul dalam proses analisis
ditangani secara individual
Dalam penelitian ini jenis dan sumber data yang digunakan adalah :
a. Dokumentasi : berupa visi, misi dan strategi jangka pendek panjang yang
menjadi dasar filososi dalam penyusunan sistem kompensasi strategis
b. Catatan arsip : berupa urian pekerjaan (job description) singkat yang dimiliki
oleh bagian HR yang nantinya dapat dikembangkan lebih lanjut.
Tesis

45
c. Wawancara : dilakukan dengan narasumber utama yaitu Direktur Utama dan

Direktur Finance & Administration untuk memperoleh berbagai macam
informasi yang berkaitan dengan :
-
struktur organisasi yang diinginkan
job description yang sesuai dengan proses bisnis dan strategi perusahaan
jumlah grade/level yang diinginkan serta rentang gaji dalam setiap grade
tingkat kompensasi dibandingkan rata-rata industri batubara
3.3 Prosedur Pengumpulan Data

Ada beberapa teknik pengumpulan data yang dapat digunakan dalam
penelitian kualitatif. Pertama adalah enumerasi dan sampel yang biasanya
digunakan untuk mengumpulkan data dalam bentuk distribusi dan frekuensi.
Kedua adalah teknik pengamatan berperan serta yang biasanya digunakan dalam
mengumpulkan data yang berkaitan dengan kejadian dan sejarah. Ketiga adalah
teknik wawancara mendalam yang digunakan untuk mengumpulkan data yang
berkaitan dengan norma dan status. Pada penelitian ini digunakan prosedur
pengumpulan data melalui wawancara mendalam karena peneliti menghadapi
kendala waktu sehingga tidak mungkin melakukan pengamatan dengan partisipasi
penuh. Selain itu peneliti juga ingin memahami konsep dan filosofi kompensasi
dari sudut pandang subyek penelitian.
Wawancara yang mendalam akan dilakukan pada informan utama yaitu
Direktur Utama dan Direktur Finance & Administration. Wawancara dengan
Tesis

46
informan utama digunakan untuk mendapatkan data primer yang terkait dengan
penelitian yang tidak bisa didapatkan dari dokumentasi dan catatan arsip.
Dalam penelitian ini ada beberapa tahapan penelitian dimana pada masingmasing tahap terdapat prosedur pengumpulan data serta jenis data yang spesifik
Tahapan penelitian tersebut meliputi :
1. Penelitian Pendahuluan dan Penyusunan Struktur Organisasi
Pada tahap ini dilakukan pengumpulan data mengenai visi, misi, strategi
dan struktur organisasi sebagai dasar penyusunan sistem kompensasi.
Melalui struktur organisasi yang lengkap maka dapat diketahui jenis-jenis
pekerjaan yang dibutuhkan organisasi untuk mengeksekusi strategi demi
mencapai visi dan misinya.
2. Analisis dan Evaluasi Jabatan
Analisis jabatan akan menghasilkan uraian jabatan (job description) dan
persyaratan jabatan (job specification) yang kemudian digunakan sebagai
dasar untuk melakukan evaluasi jabatan sehingga didapatkan nilai untuk
masing-masing pekerjaan. Metode yang digunakan dalam evaluasi
pekerjaan adalah Metode Hay.
3. Survey standar kompensasi
Survey standar kompensasi dilakukan untuk mengetahui tingkat
kompensasi di industri secara umum dan industri pertambangan batubara
secara khusus. Berdasarkan data hasil survei kompensasi dapat disusun
strukutur gaji pokok dan juga dijadikan landasan dalam menyusun strategi
kompensasi lainnya.
Tesis

47
4. Menyusun struktur kompensasi dan job grade berdasarkan internal equity

dan external competitiveness. Struktur kompensasi disusun berdasarkan
berapa banyak level jabatan yang diinginkan, data hasil survey kompensasi
untuk setiap level dan poin hasil evaluasi jabatan.
5. Menetapkan benefit dan bonus yang akan diberikan kepada karyawan.
Tahapan selanjutnya setelah dilakukan penetapan range gaji pokok untuk
masing-masing pekerjaan, maka dilakukan penyusunan insentif/bonus dan
benefit. Bonus disusun berdasarkan hasil evaluasi kinerja tahunan dan
benefit disusun mengacu pada standar minimal benefit yang harus
diberikan oleh perusahaan menurut peraturan undang-undang tenaga kerja.
6. Finalisasi sistem kompensasi
Tahap akhir dari penelitian ini adalah berkonsultasi dengan Direktur
Utama dan Direktur Finance & Administration mengenai hasil
penyusunan sistem kompensasi untuk disesuaikan dengan budget
perusahaan.
Uraian lengkap mengenai prosedur pengumpulan data disajikan dalam Tabel III.1.
3.4 Teknik Analisis
Pada hakikatnya analisis data adalah sebuah kegiatan untuk mengatur,
mengurutkan, mengelompokkan, memberi kode atau tanda, dan mengkategorikan
data sehingga diperoleh suatu temuan berdasarkan fokus atau masalah yang ingin
dijawab. Seperti halnya dalam penelitian kualitatif lainnya, pengumpulan data dan
analisis dapat dilakukan secara bersamaan. Proses analisis data dalam penelitian
Tesis

48
kualitatif, sudah bisa dimulai sejak dari akan masuk lapangan, sedang berada di
lapangan dan sesudah selesai mengumpulkan data di lapangan. Jenis analisis yang
terlibat didalamnya akan tergantung pada jenis studi kasus.
Teknik analisis yang digunakan dalam studi kasus ini adalah
menghubungkan data ke proposisi umum mengenai kompensasi dengan cara :
a. Menganalisis visi, misi dan strategi perusahaan untuk merumuskan pilihan
generik strategy yang akan digunakan oleh PT. XYZ
b. Menyelaraskan generik strategi ke dalam desain penyusunan sistem
kompensasi strategis
c. Menyusun tambahan insentif dan benefit untuk disesuaikan dengan
perhitungan gaji pokok sehingga membentuk sistem kompensasi total yang
strategis
Triangulasi pada hakikatnya merupakan pendekatan multimetode yang
dilakukan peneliti pada saat mengumpulkan dan menganalisis data. Ide dasarnya
adalah bahwa fenomena yang diteliti dapat dipahami dengan baik sehingga
diperoleh kebenaran tingkat tinggi jika didekati dari berbagai sudut pandang.
Memotret fenomena tunggal dari sudut pandang yang berbeda-beda akan
memungkinkan diperoleh tingkat kebenaran yang handal. Karena itu, triangulasi
ialah usaha mengecek kebenaran data atau informasi yang diperoleh peneliti dari
berbagai sudut pandang yang berbeda dengan cara mengurangi sebanyak
mungkin bias yang terjadi pada saat pengumpulan dan analisis data.
Tesis

49
Sebagaimana diketahui dalam penelitian kualitatif peneliti itu sendiri

merupakan instrumen utamanya. Karena itu, kualitas penelitian kualitatif sangat
tergantung pada kualitas diri penelitinya, termasuk pengalamannya melakukan
penelitian merupakan sesuatu yang sangat berharga. Semakin banyak pengalaman
seseorang dalam melakukan penelitian, semakin peka memahami gejala atau
fenomena yang diteliti. Namun demikian, sebagai manusia, seorang peneliti sulit
terhindar dari bias atau subjektivitas. Maka dari itu, tugas peneliti mengurangi
semaksimal mungkin bias yang terjadi agar diperoleh kebenaran utuh.
Dalam berbagai karyanya, Norman K. Denkin mendefinisikan
triangulasi sebagai gabungan atau kombinasi berbagai metode yang dipakai untuk
mengkaji fenomena yang saling terkait dari sudut pandang dan perspektif yang
berbeda. Menurutnya, triangulasi meliputi empat hal, yaitu:
1. Triangulasi metode dilakukan dengan cara membandingkan informasi atau
data dengan cara yang berdeda. Sebagaimana dikenal, dalam penelitian
kualitatif peneliti menggunakan metode wawancara, obervasi, dan survei.
Dalam penelitian ini untuk memperoleh kebenaran informasi yang handal
dan gambaran yang utuh mengenai informasi tertentu, peneliti
menggunakan metode wawancara bebas dan wawancara terstruktur, serta
obervasi atau pengamatan untuk mengecek kebenarannya. Selain itu,
peneliti juga menggunakan informan yang berbeda untuk mengecek
kebenaran informasi tersebut yaitu Direktur Utama dan Direktur Finance
& Administration. Melalui berbagai perspektif atau pandangan diharapkan
diperoleh hasil yang mendekati kebenaran. Karena itu, triangulasi tahap ini
Tesis

50
dilakukan jika data atau informasi yang diperoleh dari subjek atau
informan penelitian diragukan kebenarannya.
2. Triangulasi antar-peneliti dilakukan dengan cara menggunakan lebih dari
satu orang dalam pengumpulan dan analisis data. Teknik ini diakui
memperkaya khasanah pengetahuan mengenai informasi yang digali dari
subjek penelitian. Tetapi perlu diperhatikan bahwa orang yang diajak
menggali data itu harus yang telah memiliki pengalaman penelitian dan
bebas dari konflik kepentingan agar tidak justru merugikan peneliti dan
melahirkan bias baru dari triangulasi.
3. Triangulasi sumber data adalah menggali kebenaran informai tertentu
melalui berbagai metode dan sumber perolehan data. Dalam penelitian ini
selain melalui wawancara dan observasi, peneliti juga menggunakan
observasi terlibat (participant obervation), dokumen tertulis, arsip, catatan
resmi serta catatan atau tulisan pribadi dan gambar atau foto. Masingmasing cara tersebut diharapkan dapat menghasilkan bukti atau data yang
berbeda, yang selanjutnya akan memberikan pandangan (insights) yang
berbeda pula mengenai fenomena yang diteliti. Berbagai pandangan itu
akan melahirkan keluasan pengetahuan untuk memperoleh kebenaran
handal.
4. Terakhir adalah triangulasi teori. Hasil akhir penelitian kualitatif berupa
sebuah rumusan informasi atau thesis statement. Informasi tersebut
selanjutnya dibandingkan dengan perspektif teori yang relevan untuk
menghindari bias individual peneliti atas temuan atau kesimpulan yang
Tesis

51
dihasilkan. Selain itu, triangulasi teori dapat meningkatkan kedalaman

pemahaman ketika peneliti mampu menggali pengetahuan teoretik secara
mendalam atas hasil analisis data yang telah diperoleh.
3.5 Keterbatasan Penelitian
Salah satu kesalahan umum yang terkait dengan studi kasus adalah adanya
kecenderungan para peneliti untuk menjawab pertanyaan yang terlalu luas atau
topik yang memiliki terlalu banyak tujuan untuk satu studi. Untuk menghindari
masalah ini, beberapa penulis termasuk Yin (2003) dan Stake (1995) telah
menyarankan bahwa menempatkan batas-batas pada studi kasus. Saran mengenai
batasan-batasan studi kasus meliputi: (a) batasan waktu dan tempat (Creswell,
2003), (b) batasan waktu dan aktivitas (Stake), dan (c) batasan definisi dan
konteks (Miles & Huberman, 1994).
Pada studi kasus ini terdapat beberapa batasan, yaitu :
a. Studi kasus ini hanya membahas mengenai desain sistem kompensasi yang
strategis dan tidak membahas apakah para karyawan akan puas dengan sistem
kompensasi tersebut
b. Apabila tidak diperoleh data yang mencukupi mengenai standar kompensasi
pada industri batubara melalui hasil survey secara langsung, maka informasi
mengenai standar gaji akan didapatkan dengan mengambil survey kompensasi
secara umum yang telah dilakukan oleh beberapa lembaga survey kompensasi
independen.
Tesis

52
Tabel III.1 Model Analisa dan Sumber Data

Pertanyaan Penelitian
Bagaimana desain
kompensasi strategis
Model Analisa
Detail Proses
Sumber Data
1. Pengumpulan data
Proses ini bertujuan untuk mengumpulkan data
- Artikel dan journal yang berkaitan
struktur organisasi
untuk PT. XYZ ?
mengenai struktur organisasi yang berisi

berbagai macam jabatan yang diperlukan untuk
dengan teori struktur organisasi

- Wawancara dengan direktur utama
mengeksekusi strategi perusahaan.
mengenai struktur organisasi yang
Pengumpulan data struktur organisasi ini juga
diinginkan
diikuti dengan diskusi dengan direktur utama

mengenai alasan pemilihan struktur organisasi
yang digunakan serta jenis-jenis jabatan yang
diperlukan.
2. Analisa Jabatan
(Job Analysis)
Proses ini bertujuan untuk menganalisa
- Dokumentasi dan arsip mengenai
masing-masing jabatan yang ada untuk
visi, misi dan strategi dari PT.
menghasilkan / melengkapi uraian jabatan (job
XYZ untuk digunakan sebagai
description) dan spesifikasi jabatan (job
dasar untuk menyusun atau
specification). Hasil akhir dari proses ini adalah
melengkapi uraian jabatan yang
mendapatkan uraian jabatan (job description)
telah ada
yang lengkap dan spesifikasi jabatan (job

specification) yang selaras dengan strategi
Tesis

- Wawancara dengan Direktur

Utama dan Direktur Finance &
53
perusahaan. Proses ini diawali dengan
Administration untuk mengetahui
penentuan tugas-tugas pokok yang harus ada
ekspektasi manajemen terhadap
dalam jabatan itu, termasuk didalamnya
tanggung jawab utama setiap
perilaku dan aktivitas yang melekat pada
jabatan
jabatan itu.Selanjutnya adalah mengidentifikasi
3. Evaluasi Jabatan
(Job Evaluation)
- Observasi secara langsung di
knowledge, abilities, skills, dan other
tempat kerja untuk mendapatkan
characteristics yang diperlukan untuk
tambahan informasi dari pelaksana
melaksanakan tugas-tugas itu.
jabatan
Proses selanjutnya adalah melakukan
- Uraian dan spesifikasi jabatan
penentuan metode evaluasi jabatan (job
- Hasil diskusi dan wawancara
evaluation) berdasarkan hasil diskusi dengan
dengan Direktur Utama dan
narasumber utama. Metode evaluasi yang
Direktur Finance & Administration
disepakati adalah menggunakan metode point
mengenai pemilihan metode
factor yang dikembangkan oleh Hay Group.
evaluasi jabatan
Hal yang perlu dipersiapkan adalah panduan

evaluasi jabatan dari Hay beserta tabel

dengan teori evaluasi jabatan
penilaiannya. Langkah selanjutnya adalah

melakukan benchmarking untuk hasil evaluasi
dengan menggunakan metode Hay di
Tesis

54
perusahaan lain. Kemudian melakukan

penilaian untuk masing-masing compensable
factor sesuai dengan karakteristik masingmasing jabatan dan uraian penjelasan pada
compensable factor
4. Survey
Pada proses ini dilakukan survey untuk tingkat
- Data online survey dari responden
Kompensasi
kompensasi yang diberikan oleh perusahaan
yang bekerja di perusahaan
Eksternal
kompetitor, sehingga dapat diketahui rata-rata
batubara
kompensasi pada industri batubara dan industri

secara umum. Selanjutnya mencari informasi
dari direktur utama mengenai filosofi
- Hasil survey kompensasi dari

lembaga independen
kompensasi untuk karyawan yaitu apakah di
atas, di bawah atau sama dengan rata-rata
Administration
kompensasi pada industri batubara.

5. Struktur
Tahap selanjutnya adalah pengelompokan
kompensasi dan
jabatan yang memiliki nilai yang sama dalam
grading jabatan
organisasi. Masing-masing jabatan dengan
Administration
kelompok/level jabatan yang sama akan
Tesis
memiliki rentang gaji yang sama (dari segi nilai
dengan teori struktur kompensasi
minimum, maksimum dan titik tengahnya).
dan grading jabatan

55
Selanjutnya adalah menetukan struktur gaji
- Hasil survey yang berkaitan
pokok dan tunjangan jabatan, serta menentukan
dengan besaran gaji pokok dan
berbagai tunjangan lainnya.
jenis tunjangan yang diberikan

pada karyawan di industri batubara
6. Penyusunan
Tahap selanjutnya adalah penyusunan benefit
benefit bagi
bagi karyawan sesuai dengan peraturan
dengan teori benefit untuk
karyawan
ketenagakerjaan, hasil survey dari para
karyawan
kompetitor dan survey dari lembaga
7. Penyusunan sistem
independen mengenai benefit apa yang lebih
diinginkan oleh karyawan. Selanjutnya dipilih
Administration
beberapa jenis benefit untuk diaplikasikan
- Hasil survey berkaitan benefit yang
sesuai dengan arahan dari manajemen dan
diberikan pada karywan di industri
ketersediaan budget perusahaan.
batubara
Pada tahap ini berbagai pilihan pemberian
bonus bagi
bonus disusun untuk berbagai level jabatan dan
karyawan
departemen sesuai dengan strategi bisnis
Administration
perusahaan dan rencana kerja masing-masing
departemen.Dasar dari pemberian bonus adalah
dengan teori insentif untuk
hasil penilaian kinerja dari karyawan, sehingga
karyawan
ditambahkan penyusunan kerangka penilaian
Tesis

- Hasil survey berkaitan dengan
56
kinerja karyawan.
bonus yang diberikan pada

karyawan di industri batubara
8. Finalisasi desain
kompensasi
Pada tahap ini dilakukan penggabungan dari
struktur gaji hingga insentif untuk membentuk
sistem kompensasi yang lengkap. Disamping
Administration
itu juga dilakukan perhitungan kebutuhan
untuk budget kompensasi secara keseluruhan
dengan teori kompensasi beserta
dalam satu tahun
peraturan perundangan
ketenagakerjaan
Tesis

BAB IV
GAMBARAN UMUM OBYEK PENELITIAN
4.1 Sejarah Berdirinya Perusahaan
PT.XYZ merupakan perusahaan pertambangan yang bergerak di bidang
usaha tambang batubara. Perusahaan ini merupakan salah satu anak perusahaan
dari group semen terkemuka di Indonesia. PT. XYZ yang didirikan pada tanggal
29 Desember 2011, dengan 97% saham dikuasai oleh group semen sebagai
perusahaan induknya dan 3% sisanya dimiliki oleh koperasi karyawan.
PT. XYZ didirikan untuk mengamankan pasokan batubara bagi group
semen tersebut. Pasokan batubara menjadi suatu hal yang penting mengingat
bahwa batubara merupakan sumber energi alternatif yang relatif murah
dibandingkan dengan bahan bakar minyak. Selain itu kecendrungan untuk ekspor
batubara juga semakin meningkat sehingga dikhawatirkan akan terjadi
kekurangan pasokan di dalam negeri. Oleh karena itu, manajemen puncak Group
Semen tersebut merasa perlu untuk memiliki ketersediaan batubara yang cukup
demi menjamin kelangsungan produksi semen secara efisien.
Sebagai perusahaan pertambangan yang baru berdiri selama kurang lebih 1
tahun, maka PT. XYZ masih berada dalam tahapan pengajuan izin eksplorasi.
Oleh karena itu untuk tahap awal, sebelum proses eksplorasi dapat dilakukan
maka PT. XYZ akan melakukan kegiatan jual-beli batubara dengan perusahaanperusahaan yang sudah ada, untuk memenuhi sebagian kebutuhan batubara dari
group semen tersebut. Pada tahun pertama didirikannya perusahaan ini,
139
Tesis

58
manajemen PT. XYZ masih berkonsentrasi dalam penyusunan organisasi yang

sesuai dengan bisnis proses. Selain itu mereka juga sedang merancang sistem
kompensasi yang dapat mendukung strategi bisnis perusahaan.
4.2 Visi, Misi dan Strategi Perusahaan
4.2.1 Visi
Visi merupakan rangkaian kalimat yang menyatakan cita-cita atau impian
sebuah organisasi atau perusahaan yang ingin dicapai di masa depan. Atau dapat
dikatakan bahwa visi merupakan pernyataan want to be dari organisasi atau
perusahaan. Visi juga merupakan hal yang sangat krusial bagi perusahaan untuk
menjamin kelestarian dan kesuksesan jangka panjang.
Visi dari PT. XYZ adalah menjadi perusahaan tambang batubara yang
berdaya saing nasional yang mampu melayani kebutuhan batubara Grup Semen
dan memberikan nilai tambah bagi stakeholder. Melalui visinya ini PT. XYZ
memiliki impian bahwa di masa depan mereka tidak hanya memasok kebutuhan
batubara untuk group semen namun juga menjadi pemain batubara di level
nasional serta bersaing dengan berbagai perusahaan batubara nasional lainnya.
4.2.2 Misi
Misi merupakan rangkaian kalimat yang menyatakan tujuan atau alasan
eksistensi organisasi yang memuat apa yang disediakan oleh perusahaan kepada
masyarakat, baik berupa produk ataupun jasa. Pernyataan misi merupakan sebuah
kompas yang membantu untuk menemukan arah dan menunjukkan jalan yang
tepat dalam dunia bisnis saat ini. Tujuan dari pernyataan misi adalah
Tesis

59
mengkomunikasikan kepada stakeholder, di dalam maupun luar organisasi,

tentang alasan pendirian perusahaan dan ke arah mana perusahaan akan menuju.
Pernyataan misi organisasi, terutama di tingkat unit bisnis menentukan batas dan
maksud aktivitas bisnis perusahaan. Jadi perumusan misi merupakan realisasi
yang akan menjadikan suatu organisasi mampu menghasilkan produk dan jasa
berkualitas yang memenuhi kebutuhan, keinginan dan harapan pelanggannya.
Misi dari PT. XYZ adalah :
Mengamankan kebutuhan batubara Group Semen dengan menyediakan produk
batubara sesuai spesifikasi yang disyaratkan dan memberikan kepastian
pengiriman dengan biaya yang optimal dan resiko minimal
Mengembangkan usaha pertambangan batubara melalui kegiatan eksplorasi,
eksploitasi dan kerjasama operasi tambang batubara yang memberikan nilai
tambah bagi pemegang saham
Meningkatkan kualitas sumber daya manusia dan organisasi agar mampu
memiliki keunggulan bersaing dalam pasar batubara domestik.
Melalui pernyataan misi diatas, PT. XYZ berusaha mengkomunikasikan kepada
para stakeholder bahwa tujuan didirikannya perusahaan ini adalah untuk
mengamankan kebutuhan batubara bagi Group Semen. Dari pernyataan misi
tersebut juga terihat bahwa batasan aktivitas bisnis dari PT. XYZ adalah kegiatan
eksplorasi, eksploitasi dan kerjasama operasi tambang batubara. Agar dapat
memenuhi tujuannya tersebut maka kualitas sumber daya manusia dan organisasi
perlu ditingkatkan agar mampu memiliki keunggulan bersaing.
Tesis

60
4.2.3 Strategi
Strategi perusahaan merupakan pola atau rencana yang mengintegrasikan
tujuan utama atau kebijakan perusahaan dengan rangkaian tindakan dalam sebuah
pernyataan yang saling mengikat. Strategi perusahaan biasanya berkaitan dengan
prinsip-prinsip secara umum untuk mencapai misi yang dicanangkan perusahaan,
serta bagaimana perusahaan memilih jalur yang spesifik untuk mencapai misi
tersebut. Perencanaan strategik merupakan suatu proses manajemen yang
sistematis yang didefinisikan sebagai proses pengambilan keputusan atas
program-program yang akan dilaksanakan oleh organisasi dan perkiraan sumber
daya yang akan dialokasikan dalam setiap program selama beberapa tahun
mendatang.
Terdapat dua aliran besar yang dapat dijadikan landasan dalam
menentukan strategi perusahaan yaitu :
1. Strategi-strategi utama (grand strategies) merupakan seperangkat alternatif
strategi perusahaan yang secara umum dijadikan patokan dalam menentukan
strategi yang akan diambil oleh suatu perusahaan.
2. Strategi-strategi generik (generic strategies) misalnya Porters generic
strategies. Diantara strategi-strategi generik yang dirumuskan oleh Porter
adalah strategi cost leadership, product or service differentiation dan focus.
PT. XYZ menerapkan strategi-strategi utamanya dalam beberapa tahapan.
Strategi yang digunakan oleh PT. XYZ terbagi dalam strategi jangka pendek,
jangka menengah dan jangka panjang. Adapun strategi-strategi tersebut tersaji
dalam Tabel IV.1.
Tesis

61
Tabel IV. 1. Tahapan Strategi PT. XYZ

Tahapan Strategi
Jangka Pendek
(Trading)
Pendekatan
Strategi
Market
Penetration
Jangka Menengah
(Kerjasama
Operasi)
Joint Venture
Jangka Panjang
(Take Over)
Forward &
Backward
Integration ;
Merger &
Acquisition
Penjelasan
Mengamankan kebutuhan batubara Grup
Semen melalui kontrak jangka panjang dengan
perusahaan tambang batubara yang sudah
beroperasi dengan cadangan yang cukup besar
dan yang mampu meningkatkan kapasitas
produksi sesuai dengan kebutuhan batubara di
Grup Semen
Melakukan kerjasama operasi dengan pemilik
IUP batubara yang diyakini memiliki potensi
batubara yang sesuai dengan kebutuhan Group
Semen.
Melakukan kegiatan eksplorasi dengan tujuan
pengambilalihan sebagian atau seluruh saham
yang dimiliki oleh pemilik IUP untuk kegiatan
pertambangan batubara dan memberikan nilai
tambah bagi Group Semen. Kemudian
selanjutnya melakukan kegiatan eksplorasi
guna merealisasikan kepemilikan IUP atas
nama PT. XYZ.
Sumber : Diolah dari PT. XYZ, 2012

Strategi jangka pendek yang diterapkan PT. XYZ adalah strategi penetrasi
pasar yang berusaha untuk meningkatkan pangsa pasar untuk produk batubara
dengan cara bersaing dalam setiap tender pegadaan batubara sehingga dapat
memenuhi sebagian besar kebutuhan batubara dalam Group Semen. Setelah
berhasil mendapatkan pangsa pasar yang besar, maka PT.XYZ akan melakukan
suatu kerjasama atau konsorsium dalam rangka memanfaatkan peluang yang ada
secara bersama-sama. Kerjasama opersasi atau joint venture tersebut dilakukan
dengan perusahaan-perusahaan batubara yang memiliki potensi batubara sesuai
dengan kebutuhan pasar. Strategi jangka panjangnya adalah melakukan akuisisi
Tesis

62
saham yang dimiliki oleh perusahaan pertambangan pemilik IUP untuk kegiatan
pertambangan batubara. Selain itu juga melakukan strategi integrasi forward atau
integrasi hilir. Integrasi ke hilir melibatkan upaya untuk memperoleh kepemilikan
(saham perusahaan) lebih besar atau meningkatkan kontrol terhadap para
distributor dan peritel, dengan cara menguasai kegiatan-kegiatan distribusi
batubara yang penting.
Ditinjau dari sisi strategi generik Porter, maka PT. XYZ menerapkan
strategi berbiaya rendah atau cost leadership. Strategi ini menekankan pada upaya
untuk menghasilkan produk standar dengan biaya per unit yang sangat rendah.
Group Semen sebagai pasar utama dari PT. XYZ akan menggunakan harga
sebagai faktor utama penentu keputusan, dan tentunya mereka akan memilih
batubara dengan harga terendah pada standar kualitas yang diinginkan. Sumber
dari biaya yang efektif (cost effectiveness) adalah pemanfaatan skala ekonomi
(economies of scale), investasi dalam teknologi yang terbaik, sharing biaya dan
pengetahuan dalam internal organisasi, optimasi kapasitas utilitas, dan akses yang
baik terhadap bahan baku atau saluran distribusi. Strategi ini dapat berhasil
dengan baik apabila perusahaan memiliki beberapa keunggulan di bidang sumber
daya perusahaan, yaitu: modal yang kuat, keahlian rekayasa proses (process
engineering), pengawasan yang ketat, serta biaya distribusi dan pemasaran yang
rendah. Sedangkan dari bidang organisasi, perusahaan harus memiliki:
kemampuan pengendalian biaya dengan ketat, informasi pengendalian yang baik,
dan pemberian insentif berdasarkan tercapainya target (alokasi insentif berbasis
kinerja organisasi).
Tesis

63
4.3 Visi, Misi dan Strategi Direktorat

Visi, Misi dan Strategi perusahaan dijabarkan ke dalam visi, misi dan
strategi dari masing-masing direktorat. PT. XYZ mempunyai dua direktorat yaitu
Direktorat Finance & Administration dan Direktorat Bisnis.Penyelarasan visi,
misi dan strategi perusahaan ke dalam visi, misi dan strategi masing-masing
direktorat merupakan hal yang penting demi terciptanya sinergi diantara masingmasing direktorat sehingga dapat mendukung tercapainya sasaran dan tujuan
perusahaan.
4.3.1
Visi, Misi dan Strategi Direktorat Finance & Administration

Dalam rangka mendukung visi dari PT. XYZ untuk menjadi perusahaan
tambang batubara yang berdaya saing nasional yang mampu melayani kebutuhan
batubara Grup Semen dan memberikan nilai tambah bagi stakeholder, maka
Direktorat Finance & Administration memiliki visi untuk menciptakan kondisi
keuangan perusahaan yang kuat dan stabil serta mendukung kinerja perusahaan
melalui pelayanan administratif yang profesional. Melalui pernyataan misi
tersebut, diharpkan Direktorat Finance & Administration mampu menjadi
pendukung kinerja perusahaan melalui penyediaan pelayanan administratif yang
profesional di Departemen Corporate Affair yang membawahi bagian Health,
Safety and Environtment; bagian Sumber Daya Manusia, bagian IT, bagian Legal
dan bagian Procurement. Disamping itu juga dapat menciptakan kondisi keuangan
perusahaan yang kuat dan stabil melalui sinergi dari berbagai bagian di
Departemen Finance & Accounting.
Tesis

64
Misi yang diusung oleh Direktorat Finance & Administration adalah :
Melakukan optimalisasi investasi dan penggunaaan keuangan perusahaan,

serta pengendalian biaya operasional dan minimasi resiko investasi
Memberikan laporan keuangan perusahaan yang dapat

dipertanggunjawabkan, serta laporan kinerja operasional perusahaan bagi
seluruh stakeholder
Menyediakan sumber daya manusia yang profesional untuk mendukung

strategi bisnis dan meningkatkan kinerja perusahaan
Strategi yang digunakan oleh Direktorat Finance & Administration juga
merupakan penjabaran dari strategi perusahaan. Dalam jangka pendek, strategi

yang digunakan adalah mempersiapkan sumber daya manusia yang professional
agar perusahaan dapat segera beroperasi dan melakukan kegiatan trading. Selain
itu juga mempersiapkan kontrak jangka panjang dengan perusahaan tambang
batubara, serta memberikan berbagai analisis finansial terhadap kontrak-kontrak
yang akan disepakati. Dalam jangka menengah strategi yang dikembangkan
adalah optimalisasi penggunaan keuangan perusahaan dalam berbagai kerjasama
operasi dengan pemilik IUP batubara, serta pengendalian biaya operasional
Strategi jangka panjangnya adalah optimalisasi investasi dan akuisisi saham
dimiliki oleh pemilik IUP untuk kegiatan pertambangan batubara.
4.3.2 Visi, Misi dan Strategi Direktorat Bisnis
Direktorat Bisnis merupakan bagian terpenting dalam PT. XYZ yang
menentukan kesuksesan perusahaan. Di dalam direktorat ini terdapat Departemen
Sourcing yang memiliki tugas utama untuk mendapatkan batubara, dan
Tesis

65
Departemen Commercial yang bertugas untuk menjual batubara, sehingga

keuntungan perusahaan sangat bergantung pada kinerja Direktorat Bisnis. Visi
dari Direktorat Bisnis adalah mengamankan ketersediaan batubara yang
berkualitas untuk memenuhi kebutuhan dari Group Semen.
Misi dari Direktorat Bisnis adalah :
Menyediakan batubara berkualitas yang sesuai dengan spesifikasi

kebutuhan Grup Semen
Melakukan kegiatan usaha pertambangan secara profesional sehingga

dapat memberikan nilai tambah bagi seluruh stakeholder
Mengembangkan sumber daya manusia melalui berbagai program

pelatihan di bidang pertambangan sehingga memiliki keunggulan bersaing
di industri pertambangan batubara domestik
Strategi yang disusun oleh Direktorat Bisnis juga diselaraskan dengan
tahapan strategi PT. XYZ. Melalui penyelarasan strategi ini diharapkan kinerja
dari Dirktorat Bisnis dapat menjadi kunci utama keberhasilan strategi perusahaan.
Strategi jangka pendek dari Direktorat bisnis adalah melakukan trading melalui
kontrak jangka panjang dengan perusahaan batubara yang sudah beroperasi
dengan cadangan yang cukup besar. Strategi jangka menengahnya adalah
melakukan kerjasama operasi dengan pemilik IUP batubara serta menyiapkan
sumber daya manusia untuk operasi eksplorasi secara mandiri. Strategi jangka
panjangnya adalah melakukan operasi eksplorasi secara profesional dengan
kepemilikan IUP atas nama PT. XYZ.
Tesis

66
4.4 Struktur Organisasi

Pada tahap awal pembentukan organisasi dari PT. XYZ, struktur
organisasi yang dimilikinya masih sederhana, karena disesuaikan dengan bisinis
proses yang masih sederhana, yaitu trading dan kerjasama operasi. Disamping itu,
struktur organisasi yang sederhana juga sesuai dengan strategi cost leadership
yang menekankan pada efiiensi biaya melalui struktur organisasi yang sederhana,
sehingga beban biaya untuk gaji karyawan juga dapat diminimalkan. Struktur
Organisasi PT. XYZ secara gari besar tersaji dalam Gambar IV.1, sedangkan
struktur secara lengkap disajikan dalam Lampiran 1.
Gambar IV.1 Struktur Organisasi PT. XYZ
CEO
Corporate
Secretary
Finance
Controler
Business
Manager
Finance & Admin

Director
Corporate Affair
Manager
Internal Audit
Manager
Finance and
Accounting
Manager
Sourcing
Manager
Commercial
Manager
Sumber : PT. XYZ, 2012
Tesis

BAB V
ANALISIS DAN PEMBAHASAN HASIL PENELITIAN
5.1 Penelitian Pendahuluan dan Struktur Organisasi
Pada tahap ini dilakukan pengumpulan data mengenai visi, misi dan
strategi dari PT. XYZ. Pengumpulan data dilakukan dengan metode wawancara
terstruktur dengan dua narasumber utama yaitu Direktur Utama dan Direktur
Fianance & Administration. Pembahasan yang berkaitan dengan visi, misi dan
strategi PT. XYZ, serta penyelarasan visi, misi dan strategi perusahaan ke dalam
masing-masing direktorat dan departemen telah disajikan dalam BAB IV.
Robbins (2007) mendefinisikan struktur organisasi sebagai penentuan
bagaimana jabatan dibagi, dikelompokkan dan dikoordinasikan secara formal.
Sedangkan organisasi merupakan unit sosial yang dikoordinasikan secara sadar,
terdiri dari dua orang atau lebih, dan berfungsi dalam suatu dasar yang relatif
terus-menerus guna mencapai serangkaian tujuan bersama. Dalam konteks desain
organisasi, Ivancevich (2008) mendefinisikannya sebagai proses penentuan
keputusan untuk memilih alternatif kerangka kerja jabatan, proyek jabatan, dan
departemen. Dengan demikian, keputusan atau tindakan-tindakan yang dipilih ini
akan menghasilkan sebuah struktur organisasi.
Pengumpulan data tentang struktur organisasi PT. XYZ secara
keseluruhan juga dilakukan dalam tahapan ini sebagai dasar untuk penyusunan
sistem kompensasi. Melalui struktur organisasi yang lengkap maka dapat
diketahui jenis-jenis jabatan yang dibutuhkan organisasi untuk mengeksekusi
139
Tesis

68
strategi demi mencapai visi dan misinya. Secara garis besar organisasi dalam PT.
XYZ dibagi dalam dua direktorat yaitu Direktorat Finanace & Administration dan
Direktorat Bisnis. Direktorat Finanace & Administration berperan sebagai
penunjang kegiatan bisnis perusahaan , sedangkan Direktorat Bisnis merupakan
tulang punggung perusahaan dalam menghasilkan profit. Selain dua direktorat
tersebut juga terdapat Departemen Internal Audit yang langsung melapor kepada
Direktur Utama. Struktur organisasi secara lengkap disajikan dalam Lampiran 1.
Desain struktur organisasi secara umum dibagi dalam tiga kelompok, yaitu
struktur sederhana, struktur birokasi dan struktur matriks. Struktur sederhana
adalah sebuah struktur yang dicirikan dengan kadar departementalisasi yang
rendah, rentang kendali yang luas, wewenang yang terpusat pada seseorang saja,
dan sedikit formalisasi. Struktur birokrasi adalah sebuah struktur dengan tugastugas birokrasi yang sangat rutin yang dicapai melalui spesialisasi, aturan dan
ketentuan yang sangat formal, tugas-tugas yang dikelompokkan ke dalam
berbagai departemen fungsional, wewenang terpusat, rentang kendali sempit, dan
pengambilan keputusan mengikuti rantai komando. Struktur matrik adalah sebuah
struktur organisasi yang menciptakan garis wewenang ganda dan menggabungkan
departementalisasi fungsional dan produk (Rachmadi, 2012).
Struktur organisasi merupakan salah satu sarana yang digunakan
manajemen untuk mencapai sasarannya. Ketika sasaran perusahaan merupakan
hasil penjabaran dari strategi organisasi secara keseluruhan, maka secara logis
strategi dan struktur harus saling terkait atau lebih tepatnya adalah struktur
organisasi harus mengikuti strategi. Jika manajemen melakukan perubahan
Tesis

69
signifikan dalam strategi organisasinya, maka struktur juga perlu dimodifikasi

untuk menampung dan mendukung perubahan ini. Hal ini juga menjadi dasar
pemikiran dari penyusunan strategi yang dilakukan di PT. XYZ. Dari hasil
wawancara dengan Direktur Finance & Administration terungkap bahwa dasar
penyusunan struktur organisasi di PT. XYZ salah satunya adalah kebijakan
strategis perusahaan.
Pertanyaan : Apakah dasar penyusunan struktur organisasi di PT. XYZ ?
Jawaban
: Struktur organisasi PT. XYZ disusun berdasarkan kebijakan strategis

yang telah dirumuskan oleh jajaran management puncak.
Penyusunan struktur juga mengacu pada proses bisnis yang akan
dijalankan oleh PT. XYZ, sehingga masing-masing jabatan
diharapkan dapat berfungsi optimal dalam mengeksekusi strategi
bisnis perusahaan demi tercapainya tujuan perusahaan.
Struktur organisasi yang dimiliki oleh PT. XYZ pada saat ini merupakan
bentuk dari struktur organisasi sederhana dan dipersiapkan untuk menjalankan
strategi perusahaan dalam jangka pendek hingga menengah, sedangkan untuk
mengeksekusi strategi jangka menengah hingga panjang tentunya diperlukan
struktur yang lebih kompleks dengan melibatkan banyak direktorat. Bentuk
organisasi yang ramping juga akan mengurangi beban keuangan perusahaan
dalam hal kompensasi yang diberikan kepada karyawan. Jabatan-jabatan yang ada
juga sudah mewakili keseluruhan proses bisnis perusahaan dan sesuai dengan
strategi perusahaan dalam jangka pendek hingga menengah. Hal ini dapat dilihat
dari hasil wawancara yang dilakukan kepada Direktur Bisnis berikut ini
Tesis

70
Pertanyaan : Apakah jabatan-jabatan yang ada dalam struktur organisasi

dirasa sudah cukup untuk menjalankan strategi bisnis
perusahaan ?
Jawaban
: Struktur organisasi yang dimiliki PT. XYZ sekarang ini memang

cukup sederhana, namun kami yakin bahwa jabatan-jabatan yang ada
mampu untuk menjalankan strategi perusahaan hingga jangka
menengah atau setidaknya hingga kurun waktu 5 tahun kedepan.
Kami menyadari bahwa ketika nantinya perusahaan semakin
berkembang, maka struktur organisasi juga perlu disusun kembali
seiring dengan munculnya kebutuhan untuk menangani tugas dan
tanggung jawab baru.
Dalam penyusunan struktur organisasinya, PT. XYZ lebih mengutamakan

prinsip efisiensi yang ditunjukkan melalui penggabungan beberapa fungsi dan
memperluas tanggung jawab dalam suatu departemen. Beberapa fungsi atau
bagian yang digabungkan dalam satu departemen dengan tujuan untuk efisiensi,
dapat dilihat dalam Departemen Finance & Accounting yang membawahi bagian
finance, bagian accounting, bagian budget dan bagian pajak (tax). Apabila
nantinya organisasi semakin berkembang sehingga tugas dan tanggung jawab
yang harus dijalankan oleh Departemen Finance & Accounting semakin
kompleks, maka dapat dimungkinkan departemen ini untuk dipecah menjadi
Departemen Finance (yang membawahi bagian finance dan budget, serta dapat
ditambah bagian-bagian lain yang sesuai dengan fungsi finance) dan Departemen
Accounting (yang membawahi bagian accounting dan tax). Dengan adanya
pemecahan ini maka akan terbuka peluang untuk ditambahkannya jabatan General
Manager, sehingga masing-masing departemen nantinya akan dipimpin oleh
Tesis

71
seorang manager yang akan melapor kepada General Manager Finance &
Accounting.
Penggabungan beberapa fungsi dengan tujuan untuk efisensi, juga dapat
dilihat pada Departemen Corporate Affair yang membawahi berbagai macam
bagian yang tampanya tidak saling berkaitan. Akan tetapi pada tahap awal dari
pelaksanaan strategi perusahaan, posisi jabatan-jabatan ini perlu untuk
dimunculkan, namun cukup dipimpin oleh seorang manager saja. Beberapa bagian
yang tidak saling berkaitan itu adalah Health Safety & Environment, IT,
Procurement, Legal, Quality Assurance & Compliance dan beberapa bagian yang
berkaitan dengan Human Resource. Di masa depan, seiring dengan perkembangan
bisnis perusahaan, sangat dimungkinkan bagian-bagian ini menjadi departemen
tersendiri yang dipimpin oleh seorang manager. Pengabungan beberapa fungsi ini
memiliki dampak positif dari segi efiseinsi biaya tenaga kerja, dimana perusahaan
dapat menghemat gaji untuk beberapa manager. Akan tetapi di sisi lain, hal ini
menuntut Corporate Affair Manager untuk mengemban tanggung jawab yang
lebih dalam mengkoordinasikan beberapa bagian yang berbeda, sekaligus
menuntut kompetensi yang tinggi dan pengetahuan yang luas dari pemegang
jabatan tersebut.
Secara umum susunan struktur organisasi yang dipilih oleh PT. XYZ
sejalan dengan konsep struktur organisai sederhana dan efisiensi tenaga kerja.
Jabatan managerial yang bersifat sebagai koordinator seperti halnya General
Manager dan posisi jabatan supervisor pada level staf , dirasa belum diperlukan
sehingga tidak dimunculkan. Selain itu juga dilakukan penggabungan beberapa
Tesis

72
bagian dalam suatu departemen. Efisiensi jabatan ini tentunya akan membawa
konsekuensi pada pemilihan sumber daya manusia yang benar-benar berkualitas
dan dapat diandalkan untuk mengemban tugas dan tanggung jawab yang lebih
dibandingkan dengan rata-rata jabatan di tempat lainnya. Kesalahan dalam
penyediaan sumber daya ini akan membuat proses bisnis perusahaan berjalan
tidak lancar sehingga strategi tidak dapat dieksekusi dengan baik dan tujuan
perusahaan tidak dapat tercapai.
Dalam diskusi dengan jajaran direksi, pada proses penyusunan struktur
organisasi, diungkapkan beberapa pertimbangan dan masukan mengenai
kelebihan dan kelemahan dari struktur organisasi sederhana. Struktur organisasi
sederhana biasanya paling banyak digunakan oleh perusahaan-perusahaan kecil di
mana jumlah karyawannya kurang dari 50 orang. Kekuatan utama dari struktur
sederhana ini terletak pada simplifikasi jabatan. Hal ini berdampak pada alur
koordinasi yang lebih cepat, fleksibel, tidak mahal untuk dikelola, dan
akuntabilitasnya jelas. Kelemahan dari struktur ini adalah tidak bisa diterapkan
pada organisasi yang besar. Hal ini dikarenakan ketika diterapkan pada organisasi
yang besar dimana formalisasinya yang rendah dan sentralisasinya yang tinggi
akan menyebabkan kelebihan beban (overload) informasi di puncak. Pengambilan
keputusan akan berjalan lambat karena tergantung kepada satu orang atau
sekelompok orang tertentu yaitu para direktur yang ada dalam perusahaan.
Tesis

73
5.2 Analisis Jabatan

Analisis jabatan merupakan proses untuk mengumpulkan dan memeriksa
aktifitas kerja pokok di dalam sebuah posisi serta kualifiasi yang diperlukan untuk
melaksanakan aktifitas tersebut. Proses analisis jabatan akan menghasilkan tiga
komponen utama yaitu job description (uraian jabatan) dan job specification
(spesifikasi jabatan). Uraian jabatan merupakan pernyataan tertulis yang
menjelaskan mengenai tugas dan tanggung jawab, kondisi kerja dan aspek lain
dari suatujabatan tertentu. Spesifikasi jabatan menggambarkan persyaratan
(knowledge, skill, ability) minimal yang harus dimiliki oleh karyawan agar dapat
melakukan pekerjaan tersebut dengan baik (Pujangkoro, 2004).
Tahapan analisis jabatan dimulai dengan mengumpulkan data yang
berkaitan dengan uraian jabatan dan spesifikasi jabatan dari masing-masing posisi
jabatan di PT. XYZ. Tahapan selanjutnya adalah melakukan pemeriksaan apakah
uraian jabatan yang disusun telah selaras dengan visi, misi dan strategi organisasi
yang telah disebutkan di Bab IV. Berdasarkan hasil pemeriksaan didapatkan
bahwa visi, misi dan strategi perusahaan telah dijabarkan ke dalam tugas dan
tanggung jawab utama di masing-masing jabatan serta menjadi dasar dalam
penyusunan spesifikasi jabatan. Salah satu contohnya adalah visi dari Direktorat
Finance & Administration adalah melakukan optimalisasi investasi dan
penggunaaan keuangan perusahaan, serta pengendalian biaya operasional dan
minimasi resiko investasi. Hal ini tecermin dalam salah satu tugas dan tanggung
jawab utama Direktur Finanace & Administration yaitu memberlakukan langkahlangkah yang dapat mengurangi dan menanggulangi berbagai jenis risiko finansial
Tesis

74
yang dapat dihadapi oleh perusahaan dengan berkoordinasi dengan Direksi

lainnya. Hal ini juga dapat dilihat dalam spesifikasinya, diantaranya adalah
memiliki keahlian dalam bidang pengendalian dan pengelolaan keuangan
perusahaan dan memiliki keahlian dalam hal manajemen resiko di bidang
keuangan dan administrasi
Berdasarkan hasil wawancara dengan Direktur Finanace &
Administration, terungkap bahwa penyusunan uraian dan spesifikasi jabatan yang
ada sekarang telah melalui tahapan analisis jabatan. Berikut petikan wawancara
dengan Direktur Finanace & Administration terkait uraian dan spesifikasi jabatan
Pertanyaan : Apakah uraian dan spesifikasi jabatan yang ada sekarang telah
lengkap dan memenuhi kebutuhan perusahaan ?
Jawab
: Uraian dan spesifikasi jabatan yang ada sekarang telah melalui

proses analisis jabatan dengan menelaah proses bisnis secara
keseluruhan dan menganilsa peran dan tanggung jawab dari
masing-masing jabatan di dalam bisinis proses PT. XYZ. Tugas
dan tanggung jawab dari masing-masing jabatan juga harus selaras
dengan visi dan misi dari masing-masing. Berbagai masukan dari
hasil diskusi dengan pemangku jabatan dan jajaran manajemen
puncak juga kami masukkan sebagai bahan pertimbangan. Namun
kami juga menyadari bahwa tidak semua aspek tercantum secara
lengkap dalam uraian dan spesifikasi jabatan ini, sehingga dapat
dilakukan penambahan dan revisi di masa mendatang.
Data uraian jabatan yang diperoleh dari PT. XYZ berisi tentang tujuan
jabatan, tugas dan tanggung jawab utama. Data spesifikasi jabatan yang diperoleh
dari PT. XYZ berisi tentang kualifikasi jabatan (pendidikan dan pengalaman
minimal, serta batasan usia), kompetensi (pengetahuan, keahlian dan kemampuan)
Tesis

75
umum dan khusus. Data-data ini juga ditunjang dengan hasil pengamatan atau
observasi lapangan kepada pemangku jabatan yang ada serta hasil diskusi dengan
Direktur Utama dan Direktur Finanace & Administration yang membawahi
bagian sumber daya manusia. Dari hasil observasi dan diskusi dengan beberapa
pemangku jabatan dan narasumber utama maka data uraian jabatan dan spesifikasi
jabatan yang diberikan oleh PT. XYZ selanjutnya dilengkapi dengan beberapa
poin lain seperti wewenang, masalah dan tantangan kerja, kondisi lingkungan
jabatan, serta dimensi keuangan dan non-keuangan. Penambahan beberapa poin
ini adalah untuk melengkapi uraian dan spesifikasi jabatan sehingga akan
memudahkan tahapan selanjutnya yaitu evaluasi jabatan. Ringkasan mengenai
uraian dan spesifikasi jabatan disajikan dalam Lampiran 5.
Uraian jabatan yang disusun oleh PT. XYZ merupakan suatu catatan yang
sistematis tentang tugas dan tanggung jawab suatu jabatan tertentu, yang ditulis
berdasarkan fakta-fakta yang ada. Penyusunan uraian jabatan ini adalah sangat
penting, terutama untuk menghindarkan terjadinya perbedaan pengertian, untuk
menghindari terjadinya pekerjaan rangkap, serta untuk mengetahui batas-batas
tanggung jawab dan wewenang masing-masing jabatan. Pujangkoro (2004),
mengungkapkan bahwa sebuah uraian jabatan yang baik juga memuat rincian
tugas utama atau tanggung jawab utama . Tanggung jawab utama tersebut
merupakan sasaran-sasaran yang melekat pada pemangku jabatan agar misi
jabatan dapat dicapai. Uraian jabatan juga perlu dilengkapi wewenang yang jelas
agar pemangku jabatan dapat menjalankan tanggung jawabnya dengan baik.
Kewenangan inilah yang membuat tanggung jawab utama dapat terlaksana
Tesis

76
dengan baik. Tanpa adanya batasan kewenangan yang jelas, maka pemangku
jabatan tidak akan bisa bertindak secara optimal sesuai tugas yang dibebankan.
Moekijat (2010) mengungkapkan bahwa tanggung jawab yang disertai wewenang
dalam pelaksanaannya hendaknya memenuhi syarat accountability, artinya harus
memiliki ukuran keberhasilan (standard performance) untuk menunjukkan bahwa
tanggung jawabnya sudah dilakukan dengan baik dan wewenang yang diberikan
juga digunakan sebagaimana mestinya.
Moekijat (2010) mengungkapkan bahwa disamping adanya tanggung
jawab utama dan kewenangan utama, maka uraian jabatan yang baik dilengkapi
pula dengan ukuran kinerja jabatan (performance indicator). Ukuran kinerja ini
mengukur keberhasilan si pemangku jabatan sebagai akibat tanggung jawab
utama dan kewenangan utama yang dimilikinya. Ukuran kinerja yang dituliskan
ke dalam uraian jabatan sebaiknya merupakan ukuran kinerja kunci, agar
memudahkan fokus si pemangku jabatan dalam mencapai keberhasilan suksesnya
pekerjaan. Uraian jabatan yang dimiliki oleh PT. XYZ juga masih perlu
dilengkapi dengan ukuran kinerja utama, sehingga pemangku jabatan dapat
memiliki indikator keberhasilan dalam pelaksanann tugas dan tanggung jawabnya.
Aspek lainnya yang perlu dituliskan dalam suatu uraian jabatan adalah
lingkungan pekerjaan. Lingkungan kerja yang dimaksud dalam uraian jabatan ini
adalah gambaran lingkungan kerja secara fisik, serta tuntutan fisik dan mental
pemangku jabatan dalam melaksanakan pekerjaannya. Lingkungan kerja dapat
digambarkan secara naratif maupun merupakan daftar aspek fisik atau non fisik
yang mengenai hal-hal penting yang akan mempengaruhi proses kerja pemegang
Tesis

77
jabatan (Pujangkoro, 2004). Aspek ini memiliki dampak yang cukup besar bagi
pemangku jabatan dan juga memiliki pengaruh pada nilai jabatan, karena
lingkungan tempat kerja merupakan salah satu aspek penilaian dalam evaluasi
jabatan. Oleh karena itu dalam uraian jabatan yang telah disusun oleh PT. XYZ,
ditambahkan aspek lingkungan pekerjaan. Penyusunan uraian lingkungan kerja ini
disusun melalui studi literatur dan diskusi dengan pemangku jabatan terkait atau
atasan langsungnya.
Sebagai pelengkap namun juga cukup penting untuk dicantumkan dalam
spesifikasi jabatan adalah ukuran kualifikasi jabatan. Ukuran kualifikasi jabatan
ini merupakan hal-hal yang dapat dijadikan ukuran bahwa seseorang pemangku
jabatan perlu memiliki kompetensi yang disyaratkan. Beberapa contoh yang bisa
dijadikan ukuran kualifikasi jabatan adalah : tingkat pendidikan, sertifikasi yang
diperoleh, pengalaman dalam jabatan, training dan pelatihan yang pernah diikuti.
Uraian jabatan merupakan panduan dari perusahaan kepada karyawannya
dalam menjalankan tugas. Semakin jelas uraian jabatan yang diberikan, maka
semakin mudah bagi karyawan untuk melaksanakan tugas sesuai dengan tujuan
perusahaan. Uraian jabatan juga dapat pula menjadi alat pengukur prestasi
karyawan. Tugas, wewenang dan pola hubungan dapat menjadi parameter prestasi
dari seorang karyawan. Dengan menetapkan parameter tersebut di awal masa
kerja, maka semua pihak dapat menilai obyektivitas dari suatu keputusan
manajemen tanpa ketakutan akan adanya faktor kedekatan individual. Hal ini juga
terungkap dalam hasil wawancara dengan Direktur Finance & Administration
berikut ini :
Tesis

78
Pertanyaan : Apakah yang diharapkan oleh manajemen perusahaan dengan

penyusunan uraian dan spesifikasi jabatan melalui tahapan
analisis jabatan ?
: Kami berharap agar uraian dan spesifikasi jabatan yang telah disusun
dapat menjadi landasan bagi pemangku jabatan dalam menjalankan
tugas dan tanggung jawabnya. Hal ini sekaligus menjadi tolak ukur
kinerja dari para pemangku jabatan dan menjadi alat untuk
menyaring calon-calon karyawan yang akan menempati jabatan
tersebut. Dengan adanya uraian dan spesifikasi jabatan yang jelas,
jajaran manajemen berharap karyawan dapat lebih memahami peran
dan tanggung jawabnya masing-masing dalam organisasi, karyawan
juga merasa tenang karena diperlakukan secara adil sehingga pada
akhirnya mereka dapat berkontribusi secara optimal untuk mencapai
tujuan perusahaan.
Jawab
Karyawan juga akan merasa nyaman apabila memilki uraian jabatan yang
jelas. Dengan hal tersebut karyawan akan mengetahui secara jelas area jabatan,
tanggung jawab dan wewenangnya. Karyawan juga akan mengetahui dengan jelas
garis koordinasinya, baik vertikal (atasan dan bawahan) mapun horizontal (rekan
kerja). Ia juga dapat mengetahui tugas-tugas tambahan yang diberikan kepadanya,
sehingga dapat memperoleh bonus sesuai haknya. Dengan uraian jabatan yang
jelas dan terukur, maka perusahaan dapat beroperasi secara teratur dan akan
meningkatkan produktivitas setiap karyawannya. Dokumen uraian jabatan disusun
untuk semua karyawan, dari level tertinggi sampai level terendah, dan berlaku
bagi masing-masing pemangku jabatan tersebut. Apabila terdapat lebih dari satu
karyawan yang memiliki jabatan yang sama, maka semua hal yang berlaku di
dalam uraian jabatan tersebut juga berlaku bagi karyawan lainnya dengan jabatan
yang sama.
Tesis

79
5.3 Evaluasi Jabatan (Job Evaluation)

Evaluasi jabatan merupakan proses untuk menganalisis dan menilai suatu
jabatan secara sistematik untuk mengetahui nilai relatif bobot berbagai jabatan
dalam suatu organisasi. Hasil akhir dari proses evaluasi jabatan adalah job weight
(bobot jabatan/pekerjaan). Faktor utama dalam melakukan evaluasi jabatan adalah
menentukan compensable factor, dimana berdasarkan penentuan compensable
factor tersebut, maka dapat dilakukan penilaian secara relatif antara satu jabatan
dengan jabatan yang lain. Dengan mengetahui bobot jabatan maka dengan mudah
pihak manajemen akan mempunyai tolok ukur baku untuk menetapkan imbal jasa
atas suatu jabatan yang secara relatif lebih tinggi dibandingkan pekerjaan yang
lainnya.
Sebelum melakukan evaluasi jabatan, dilakukan diskusi dengan jajaran
direksi sembari memaparkan beberapa metode evaluasi jabatan. Dalam diskusi
tersebut juga diperoleh informasi mengenai metode evaluasi jabatan yang telah
dilakukan oleh Grup Semen sebagai perusahaan induk. Berikut pertikan hasil
wawancara dengan Direktur Finanace & Administration berkaitan dengan metode
evaluasi jabatan.
Pertanyaan : Bagaimanakah model evaluasi jabatan yang ingin diterapkan
oleh PT. XYZ dalam kaitannya dengan sistem kompensasi ?
Jawab
Tesis
: Kami memandang bahwa evaluasi jabatan merupakan suatu metode

yang efektif untuk menilai suatu jabatan dalam sebuah organisasi
yang tentunya akan berdampak pada pemberian kompensasi. Dengan
adanya evaluasi jabatan yang tepat maka bobot relatif suatu jabatan
dapat ditentukan secara adil sehingga sistem kompensasi yang akan
disusun nantinya dapat membawa keadilan internal. Salah satu hal

80
yang terpenting dari evaluasi jabatan adalah digunakannya berbagai

compensable factor yang mewakili karakteristik jabatan.
Dari hasil diskusi disepakati bahwa metode evaluasi jabatan yang akan
digunakan untuk menilai semua posisi jabatan di PT. XYZ adalah metode Hay
Job Evaluation. Metode ini tergolong sebagai metode analitis kuantitatif yang
sering juga disebut sebagai point factor system. Metode ini sering digunakan oleh
perusahaan-perusahaan yang relatif maju manajemennya karena metode ini
mengakomodir kebutuhan obyektivitas dalam penyusunan kebijakan yang terkait
dengan kompensasi. Sistem ini mampu memberikan value/nilai pada setiap
jabatan/pekerjaan dalam organisasi dengan lebih obyektif, sesuai dengan beban
setiap pekerjaan, sehingga mengurangi perdebatan dalam penyusunan kebijakan
tentang kompensasi. Berikut petikan wawancara dengan Direktur Finanace &
Administration yang berkaitan dengan alasan pemilihan metode Hay :
Pertanyaan : Bagaimana pendapat anda mengenai metode Hay Job
Evaluation?
Jawab
: Kami merasa bahwa metode ini dapat diaplikasikan dalam evaluasi

jabatan di PT. XYZ, walaupun memang metode ini cenderung
digunakan di perusahaan besar, sedangkan perusahaan kami masih
baru berdiri dan sedang berkembang. Namun kami yakin bahwa
nantinya perusahaan kami juga akan menjadi besar sehingga
memerlukan metode evaluasi jabatan yang komperhensif seperti
metode Hay ini. Alasan lainnya kami memilih evaluasi dengan
metode Hay dikarenakan perusahaan induk kami juga
menggunakan metode yang sama dalam melakukan evaluasi
jabatan, sehingga apabila nantinya ada penyelarasan sistem sumber
daya manusia maka hal tersebut lebih mudah dilakukan.
Metode Hay merupakan bentuk factor comparison yang telah digunakan
oleh ribuan organisasi untuk mengevaluasi jabatan/pekerjaan administratif,
Tesis

81
perdagangan dan teknis, manajemen dan profesional, hingga pekerjaan tingkat

eksekutif. Metode ini digunakan dalam evaluasi jabatan untuk organisasi profit
dan non-profit di lebih dari empat puluh negara di seluruh dunia. Sejumlah besar
perusahaan telah mengandalkan pendekatan metode Hay dalam melakukan
restrukturisasi organisasi. Metode ini juga telah digunakan untuk mengevaluasi
perusahaan yang sama sekali baru, serta sebagai sarana untuk menjaga konsistensi
dalam periode perubahan di organisasi atau tantangan hukum untuk penetapan
kompensasi. Metode Hay dapat berhasil dan diterima secara luas karena
merupakan proses evaluasi yang dinamis dimana organisasi dapat beradaptasi dan
menerapkannya dengan cara-cara yang memenuhi kebutuhan mereka. Hal ini
didasarkan pada gagasan bahwa pekerjaan dapat diukur atas dasar kontribusi
relatif mereka terhadap tujuan keseluruhan organisasi. Metode Hay
mempertimbangkan aspek inti dari isi dan konteks yang umum untuk semua
pekerjaan, memberikan dasar yang jelas, mudah dipahami dan sistematis untuk
menentukan dan membandingkan persyaratan untuk semua jenis pekerjaan di
semua tingkatan.
Untuk dapat melakukan evaluasi jabatan Metode Hay dengan baik, maka
perlu mempersiapkan Hay Operating Manual (buku panduan untuk penilaian) dan
juga Hay Guide Chart (tabel untuk penilaian). Selain itu juga perlu
mempersiapkan bahan-bahan lainnya untuk melakukan benchmarking hasil
evaluasi jabatan untuk berbagai posisi jabatan yang dilakukan di perusahaan lain.
Benchmarking ini perlu dilakukan agar kita juga mendapatkan gambaran
mengenai hasil penilaian dengan menggunakan Metode Hay di perusahaan yang
Tesis

82
lain, sehingga hasil penilaian kita untuk posisi jabatan yang sama tidak beberbeda
jauh dengan yang dilakukan di perusahaan-perusahaan lainnya. Hasil dari
benchmarking terhadap penggunaan metode Hay disajikan dalam Lampiran 6.
Rangkuman dari hasil benchmarking disajikan dalam tabel V.1
Tabel V.1 Rangkuman Hasil Benchmark Evaluasi Metode Hay
Total Point
Min
Middle
Director
2.350
3.425
General Manager
1.560
2.195
Manager
980
1.325
Executive
580
1.125
Supervisor
350
495
Staff
170
285
Non Staff
80
140
Sumber : Diolah dari Hay Operating Manual, 2011
Jabatan
Max
4.500
2.830
1.670
1.200
640
400
200
Kemudahan dari metode ini adalah bahwa penilai tidak perlu mempersiapkan
uraian dalam penilaian serta melakukan pembobotan ke dalam masing-masing
compensable factor seperti halnya metode point factor lainnya. Dalam panduan
metode Hay dan guide chart sudah ada tingkatan penilaian beserta penjelasannya
dan besaran nilai dari masing-masing tingkatan dalam compensable factor.
Secara garis besar ada 3 compensable factor utama dalam metode Hay,
yaitu Know-How, Problem solving dan Accountability. Selain itu juga terdapat
tambahan faktor Working Condition, karena banyak perusahaan dan peraturan di
beberapa negara yang menginginkan lingkungan tempat kerja menjadi salah satu
faktor untuk mengevaluasi suatu jabatan/pekerjaan. Know-how merupakan semua
pengetahuan dan keterampilan yang dikembangkan melalui pengalaman kerja dan
Tesis

83
pelatihan yang diperlukan oleh pemangku jabatan untuk melakukan pekerjaan

dengan cara yang dapat diterima. Problem solving berkaitan dengan tingkat
kompleksitas dalam berpikir yang diperlukan ketika pemangku jabatan
menggunakan know-how yang dimilikinya untuk menyelesaikan pekerjaan
tersebut. Accountability merupakan dampak (impact) dari suatu pekerjaan (dalam
arti positif) dan kendala yang dialami ketika mengambil tindakan independen
Evaluasi jabatan pada PT. XYZ dilakukan dengan membandingkan
berbagai hal yang terdapat dalam uraian dan spesifikasi jabatan ke dalam masingmasing compensable factor dalam metode Hay. Disamping itu juga perlu
dipertimbangkan sifat dasar dari pekerjaan tersebut. Ada jabatan tertentu yang
memerlukan kemampuan dan ketelitian yang tinggi ketika berhubungan dengan
angka-angka, seperti halnya bagian finance, accounting, tax dan budget.
Sedangkan beberapa posisi jabatan lain memerlukan kemampuan komunikasi dan
negosiasi yang tinggi, seperti halnya pada bagian procurement dan marketing
executive.
Evaluasi untuk faktor Know-How melibatkan penilaian untuk sub faktor
cognitive know-how, managerial skill dan human relation skill. Penilaian pada sub
faktor cognitive know-how dilakukan dengan membandingkan spesifikasi jabatan,
terutama pada poin kompetensi umum, pengetahuan, kemampuan dan keahlian.
Tingkat managerial skill dapat dinilai dengan melihat hirarki jabatan tersebut
dalam struktur organisasi serta jumlah bagian/unit yang berada di bawah
pengarahannya. Untuk menentukan tingkat human relation skill, dapat dilakukan
dengan melihat sejauh mana keahlian interpersonal (komunikasi, negosiasi,
Tesis

84
memahani, mengubah motivasi dan mempengaruhi) diperlukan oleh suatu

jabatan, serta bagaimana hubungan internal dan eksternal untuk jabatan tersebut.
Faktor problem solving dipengaruhi oleh sub faktor thinking environtment
dan thinking challenge. Sub faktor thinking environtment dinilai berdasarkan
tingkat ketersediaan aturan, petunjuk dan prosedur serta pengawasan dalam suatu
jabatan. Sub fakor ini juga dinilai berdasarkan kewenangan dalam pengambilan
keputusan. Sub faktor thinking chellenge lebih berkaitan dengan situasi atau
permasalahan yang dihadapi oleh suatu jabatan, maka dari penilaiannya dapat
dilakukan dengan melihat poin masalah dan tantangan pekerjaan yang terdapat di
dalam uraian jabatan.
Penilaian untuk faktor accountability melibatkan kombinasi penilaian dari
sub faktor freedom to act, job impact dan magnitude. Sub faktor freedom to act
dievaluasi berdasarkan ukuran sifat dasar dari kontrol-kontrol yang membatasi
suatu pekerjaan atau memperpanjang alur pengambilan keputusan. Hal ini dapat
dilihat dari hirarki jabatan tersebut dalam struktur organisasi serta sifat dasar
jabatan tersebut dalam hal pengawasan (supervisi) oleh sistem atau individu.
Penilaian untuk sub faktor job impact dilakukan dengan memberikan justifikasi
terhadap sejauh mana kontribusi suatu jabatan dalam mempengaruhi hasil akhir di
suatu departemen tertentu. Evaluasi untuk sub factor magnitude dilakukan dengan
memberikan justifikasi tentang pengaruh hasil suatu pekerjaan terhadap unit atau
fungsi yang biasanya diindikasikan dalam jumlah rupiah. Hal ini juga dapat
didekati melalui dimensi keuangan dan non keuangan dari suatu jabatan.
Tesis

85
Evaluasi untuk compensable factor working condition dilakukan dengan

melihat uraian kondisi lingkungan pekerjaan yang terdapat dalam lingkungan
jabatan. Penilaian ini meliputi sub faktor physical, mental & sensory demand,
serta environmental condition. Hasil penilaian merupakan kombinasi antara
tingkat intensitas dari kondisi pekerjaan yang tidak dapat dihindari (minimalekstrim), dengan durasi terjadinya kondisi tersebut dalam satuan waktu.
Hay Guide Chart merupakan panduan pemberian nilai untuk masingmasing faktor atau sub faktor. Langkah pertama yang dilakukan adalah dengan
menentukan level untuk masing-masing sub faktor berdasarkan uraian yang ada.
Langkah selanjutnya adalah menentukan nilai untuk masing-masing faktor dengan
mengacu pada Hay Guide Chart, yang sesuai dengan kombinasi level dari sub
faktor.
Untuk faktor Know-how dan Accountability, pemberian nilai mengacu
pada hasil kombinasi dari ketiga sub faktor yang ada. Dalam tabel penilaian pada
faktor Know-how dan Accountability terdapat 3 urutan nilai dalam 1 kotak
(kombinasi level sub faktor). Apabila evaluator merasa bahwa level kombinasi
tersebut yang paling tepat maka dipilih nilai yang terletak di tengah. Apabila ada
kecenderungan bahwa level kombinasi tersebut mengarah pada level kombinasi
yang lebih lemah (dikarenakan ada 1 atau 2 sub faktor yang dirasa lebih rendah
levelnya) maka dapat dipilih nilai yang terendah dalam kotak tersebut (posisi
atas). Nilai ini akan sama dengan nilai tertinggi (posisi bawah) pada level
kombinasi yang lebih lemah. Sebaliknya apabila ada kecenderungan yang lebih
kuat maka dipilih nilai tertinggi dalam kotak tersebut (posisi bawah), dimana nilai
Tesis

86
ini akan sama dengan nilai terendah (posisi atas) pada level kombinasi yang lebih
kuat . Hal ini biasanya digunakan apabila ada justifikasi bahwa antara dua atau
lebih jabatan memiliki seharusnya memiliki level kombinasi yang sama, namun
dirasa memiliki kontribusi yang berbeda dalam pencapaian tujuan suatu
departemen atau tujuan perusahaan. Gambar V.1 merupakan ilustrasi cara
penilaian untuk faktor Know-how.
Gambar V.1 Ilustrasi Penilaian faktor Know-how
MANGERIAL KNOW-HOW
N. None
HUMAN
RELATION SKILL
---->
COGNITIVE KNOW-HOW
38
43
43
50
66
66
C
76
76
76
87
87 100
Sumber : Hay Guide Chart, 2011
57
76
87
66
76
87
100
76
76
87
87
87
100
87
87
100 115
100 115
115
132
87
87
100
100
115
115
132
132
152
132
152
152
175
Penilaian untuk faktor Problem solving melibatkan kombinasi dua tabel.

Tabel pertama untuk melihat hasil kombinasi dari tingkat sub faktor thinking
environtment dan thinking challenge yang diekspresikan dalam bentuk prosentase.
Dalam tabel ini ada dua nilai prosentase dalam 1 kotak level kombinasi, sehingga
Tesis
100
100 115 115 132 152

100 115 115 132 152
115
87
76
76
87
II. Related
66
66
66
66
76
57
66
66
66
50
57
57
57
57
50
50
50
I. Minimal

175
200
87
evaluator dapat memilih untuk memberikan nilai yang lebih tinggi atau rendah
sesuai dengan justifikasinya terhadap jabatan tersebut.
Gambar V.2 Ilustrasi Penilaian Faktor Problem solving (Tabel 1)
THINKING CHALLENGE
1. REPRTITIVE
THINKING
ENVIRONMENT
A. HIGHLY STRUCTURED
2. PATTERNED
10%
14%
12%
B. ROUTINE
16%
12%
16%
14%
C. SEMI-ROUTINE
19%
14%
19%
16%
22%

Gambar V.3 Ilustrasi Penilaian Faktor Problem solving (Tabel 2)
% Problem
solving
KNOW-HOW POINTS
920 1056 1216 1400 1600 1840
2112
800
920
1056 1216 1400 1600
1840
87%
699
800
920
1056 1216 1400
1600
76%
608
699
800
920
1056 1216
1400
66%
528
608
699
800
920
1056
1216
57%
460
528
608
699
800
920
1056
50%
400 460 528 608 699

800
920
43%
Tabel kedua adalah untuk memberikan nilai angka terhadap faktor

Problem solving, yaitu dengan kombinasi nilai prosentase dan nilai pada faktor
Know-how. Pada tabel penilaian ini hanya terdapat 1 nilai untuk kombinasi
Tesis

88
tersebut. Gambar V.2 merupakan ilustrasi penilaian faktor Problem solving pada
tabel pertama. Gambar V.3 merupakan ilustrasi penilaian faktor Problem solving
pada tabel kedua.
Evaluasi jabatan yang dilakukan untuk semua posisi jabatan di PT. XYZ
dimulai dari posisi direktur, kemudian posisi manager dan executive, dilanjutkan
dengan posisi staf hingga non staf. Evaluasi jabatan dilakukan berurutan sesuai
dengan hirarkinya dengan tujuan untuk memudahkan dalam melakukan evaluasi
karena level penilaian dalam masing-masing sub faktor juga berkaitan dengan
hirarki jabatan. Disamping itu evaluator dapat membandingkan antar jabatan
dalam level yang sama, sehingga memudahkan justifikasi pemberian nilai yang
berbeda untuk level kombinasi yang sama dalam suatu compensable factor. Hasil
evaluasi jabatan di PT. XYZ disajikan dalam tabel V.2. Data selengkapnya
disajikan dalam Lampiran 7.
Keadilan internal merupakan salah satu tujuan dilakukannya evaluasi
jabatan. Keadilan internal merupakan suatu kriteria keadilan dari kompensasi
yang diterima karyawan dari pekerjaannya dikaitkan dengan nilai internal masingmasing pekerjaan. Keadilan internal juga mengidentifikasikan bahwa posisi yang
lebih disukai atau karyawan dengan kualifikasi lebih tinggi dalam perusahaan
haruslah diberi kompensasi yang lebih tinggi pula. Dalam prakteknya, perusahaan
biasanya memfokuskan pada spesifikasi pekerjaan (pengetahuan, keterampilanm
kemampuan, dan pengalaman) serta kontribusi suatu pekerjaan dalam menentukan
nilai pekerjaan tersebut. Sebagai contohnya, suatu pekerjaan yang membutuhkan
tingkat pengetahuan yang lebih tinggi (misal lulusan S1 atau yang sederajat) akan
Tesis

89
memiliki nilai yang lebih tinggi dibandingkan suatu pekerjaan yang hanya
membutuhkan tenaga kerja dengan ijazah diploma.
Tabel V.2 Ringkasan Hasil Evaluasi Jabatan di PT. XYZ
Jabatan
CEO
Business Director
Finance and Admin Director
Finance Controller
Advisor
Corporate Secretary
Sourcing Manager
Corporate Affairs Manager
Finance & Accounting Manager
Commercial Manager
Internal Audit Manager
Nilai
3.412
2.712
2.687
1.647
1.618
1.501
1.334
1.291
1.233
1.231
1.084
Jabatan
Tax Staff
Procurement Staff
General Affair Staff
QA & Compliance Staff
Finanace Staff
Accounting Staff
Budget Staff
Auditor Staff
Personnel Staff
HR Development Staff
IT Staff
Nilai
427
416
416
398
342
342
334
317
287
287
287
Eksplorasi Staff
978
Secretary to BOD
260
Sourcing Specialist
884
Receptionist
118
Marketing Executive
830
Security
109
Business Dev. Executive
662
Driver
98
HSE Staff
549
Office Boy/Girl
92
Legal Staff
464
Sumber : Dirangkum dari hasil evaluasi jabatan PT. XYZ, 2012

5.4 Survey Kompensasi Eksternal
Survey kompensasi merupakan aktivitas untuk memperoleh data mengenai
jumlah kompensasi yang dibayar perusahaan-perusahaan lain untuk jabatan atau
kelas jabatan tertentu dalam pasar tenaga kerja di industri tertentu. Salah satu
tujuan dari survey kompensasi adalah untuk mewujudkan keadilan ekternal
(external equity). Keadilan eksternal akan terwujud ketika para karyawan di suatu
perusahaan menerima kompensasi yang sebanding dengan para karyawan yang
Tesis

90
menjalankan jabatan yang serupa di perusahaan-perusahaan lainnya pada industri

yang sama. Survey kompensasi akan membantu organisasi-organisasi dalam
menentukan sampai sejauh mana terwujudnya keadilan eksternal (Mello, 2002)
Perusahaan biasanya menggunakan survey untuk dua alasan dasar, yaitu
untuk mengidentifikasi posisi relatifnya terhadap pesaing dalam pasar tenaga
kerja dan mencari masukan guna menyusun anggaran dan struktur kompensasi.
Perusahaan-perusahaan besar biasnya melaksanakan survey kompensasi secara
rutin untuk menunjukkan tingkat gaji minimum, maksimum dan rata-rata untuk
posisi tertentu. Data untuk gaji pokok di pasaran tenaga kerja biasanya disajikan
dalam bentuk rentang persentil ke-25 hingga ke-75 dari sebaran nilai gaji untuk
berbagai jabatan, bukan dalam bentuk titik bayaran tunggal yang spesifik.
Rentang tersebut akan memberikan perkiraan mengenai jumlah yang dibayarkan
perusahaan-perusahaan lain kepada para karyawan dalam berbagai jabatan.
Kesulitan utama dalam melaksanakan survey kompensasi adalah
menentukan jabatan-jabatan yang sebanding. Dikarenakan untuk memperoleh data
kompensasi untuk seluruh jabatan dalam organisasi merupakan hal yang sangat
sulit, maka survey kompensasi seringkali hanya menggunakan jabatan acuan,
yaitu jabatan yang dikenal baik dalam perusahaan dan berbagai industri serta
jabatan yang dijalankan oleh sejumlah besar karyawan. Jabatan acuan biasanya
didasarkan pada level jabatan seperti staf, supervisor, executive, manager, senior
manager, general manager dan direktur.
Tesis

91
Pada penelitian ini, data hasil survey diambil dari hasil survey yang telah
dilakukan oleh beberapa lembaga profesional yang berkompeten dalam bidang
kompensasi dan salary survey. Data hasil survey yang pertama diperoleh dari
Jobstreet.com Salary Report, dimana informasi gaji didapatkan dari rata-rata gaji
per bulan (diluar bonus dan tambahan lainnya) yang diambil dari sebagian besar
database pencari kerja dan gaji yang ditawarkan oleh perusahaan yang
mengiklankan lowongan kerja di JobStreet Indonesia. Data hasil survey yang
kedua diperoleh dari Kelly Service Indonesia, yang etiap tahunnya merelease
sebuah data yang berjudul Indonesia Salary Guide, dimana data ini memuat
standar gaji bulanan (diluar tunjangan, bonus dan benefit) untuk berbagai macam
jenis pekerjaan dengan beragam level pekerjaan. Kedua data hasil survey ini dapat
digunakan sebagai dasar untuk membuat standar gaji pada industri secara umum
di Indonesia. Rangkuman hasil survey komepensasi untuk industri secara umum
disajikan dalam tabel V.3 dan hasil lengkapnya di Lampiran 8A.
Tabel V.3 Rangkuman Hasil Survey Kompensasi Eksternal Industri Umum
(dalam Rp 000)
Kelly Service Indonesia
Jobstreet.com
Min
Med
Max
Min
Med
Non Staf
2.000
2.500
3.000
1.600
2.500
Staf
3.000
4.750
9.000
2.000
3.000
Supervisor
5.000
8.000
13.000
3.000
5.000
Executive
7.000 12.100
21.500
4.000
7.000
Manager
12.000 22.500
28.000
5.000 10.900
General Manager
30.000 35.000
50.000
9.500 16.000
Director
35.000 55.000
80.000
15.000 22.500
Sumber : Diolah dari data Survey Kompensasi Eksternal, 2012
Level jabatan
Tesis

Max
3.000
6.500
10.000
13.500
17.000
28.000
40.000
92
Seiring dengan mudahnya mendapatkan akses data mengenai kompensasi

di internet, maka mayoritas pencari kerja akan menggunakan data ini sebagai
acuan mereka dalam meminta gaji awal mereka di perusahaan. Oleh karena itu,
penting bagi PT. XYZ untuk mencermati data ini apabila akan melakukan
rekrutmen karyawan. Hal ini juga dibenarkan oleh Direktur Finance &
Administration PT. XYZ dalam hasil wawancara kami seperti dikutip di bawah ini
Pertanyaan : Apakah perlu untuk memiliki data hasil survey kompensasi
sebelum menentukan struktur kompensasi ?
Jawab
: Data hasil survey kompensasi merupakan salah satu acuan yang

penting bagi kami untuk mengimplementasikan filosofi kompensasi
perusahaan kami. Kami membutuhkan data survey kompensasi
untuk industri secara umum dan juga untuk industri pertambangan
batubara. Data survey kompensasi dari industri secara umum dapat
digunakan sebagai acuan untuk menentukan range kompensasi dari
jabatan-jabatan yang terdapat di semua industri. Sedangkan data
hasil survey kompensasi secara umum dapat digunakan acuan
untuk range kompensasi dari jabatan-jabatan yang membutuhkan
spesialisai khusus atau pengalaman tertentu dari bidang
pertambangan
Survey kompensasi eksternal juga dilakukan untuk industri yang sejenis,
yaitu industri pertambangan batubara. Data survey ini cukup sulit dicari dari data
sekunder sehingga data ini harus diperoleh secara langsung dari sumbernya.
Langkah pertama adalah mengklasifikasikan perusahaan yang bergerak di bidang
industri batubara berdasarkan jumlah produksi pertahun dan juga menggunakan
tahun pendirian sebagai bahan pertimbangan. Perusahaan batubara yang dipilih
adalah perusahaan dengan jumlah produksi pertahun kurang dari 500.000 ton, atau
masih dalam tahapan feasbility study dengan tahun berdiri diatas tahun 2000.
Melalui pengkategorian ini maka perusahaan batubara yang diikutkan dalam
Tesis

93
survey tergolong perusahaan kecil hingga sedang atau menengah. Hal ini tentunya
berkaitan dengan strategi jangka menengah dan jangka panjang dari PT.XYZ,
dimana sangat dimungkinkan pada saat itu perusahan telah berkembang menjadi
perusahaan batubara dengan skala menengah.
Langakah pertama dalam survey kompensasi ini adalah menyusun
kuesioner dengan memanfaatkan online survey melalui internet pada website
www.surveymonkey.com. Daftar pertanyaan secara lengkap disajikan dalam
lampiran 8B. Setelah menyusun daftar pertanyaan maka link survey tersebut
diberikan kepada responden. Ada beberapa cara yang dilakukan untuk
memberikan link survey kompensasi kepada responden dari industri
pertambangan. Cara pertama yang digunakan adalah dengan mengirimkan email
yang berisi link survey kompensasi ke berbagai alamat email perusahaan batubara
yang didiapatkan dari website Asosiasi Pengusaha Batubara Indonesia, akan tetapi
cara ini tidak membuahkan hasil karena sebagian besar alamat email tersebut tidak
valid. Cara kedua adalah dengan mengirimkan link survey kepada karywan yang
bekerja di perusahaan batubara melalui berbagai situs jejaring sosial. Cara ini
memberikan sedikit hasil dengan beberapa data kompensasi untuk posisi tertentu.
Cara ketiga adalah dengan bergabung pada beberapa mailing list di yahoo group
yang berkaitan dengan pertambangan, khususnya perdagangan dan pertambangan
batubara. Milis yang diikuti beranggotakan antara 500 hingga 10 ribu orang,
dimana link survey diberikan secara terus menerus dalam 7 hari. Melalui cara ini
akhirnya didapatkan sejumlah responden yang mengisi survey. Total responden
yang mengikuti survey adalah 24 orang dan setelah disaring untuk responden dari
Tesis

94
perusahaan kecil dan menengah, maka didapatkan 15 responden. Level jabatan

dari 15 responden ini cukup bervariasi mulai dari staf, supervisor, manager hingga
direktur, sehingga diharapkan data yang diperoleh dapat merepresentasikan
kondisi kompensasi yang sebenarnya di berbagai level jabatan.
Salah satu pertanyaan penting dalam survey ini adalah pertanyaan No 7,
dimana responden diminta untuk memberikan perkiraan mengenai rentang gaji
pokok untuk level jabatan mulai dari staf hingga direktur. Melalui informasi ini
diharapkan dapat memberikan gambaran mengenai rentang gaji pada masingmasing level jabatan di industri pertambangan batubara. Pertanyaan yang
diberikan berupa pertanyaan tertutup, dimana rentang gaji telah ditentukan,
sehingga memudahkan responden dalam memberikan jawaban dan memudahkan
evaluator dalam mengelompokkan jawaban. Pilihan jawaban untuk rentang gaji
dimulai dari dibawah 2 juta, antara 2 5 juta, hingga antara 100 150 juta, dan
jawaban paling atas adalah lebih dari 150 juta. Pilihan jawaban untuk rentang gaji
ini disusun berdasarkan kecenderungan bahwa rentang gaji untuk jabatan level
bawah cenderung lebih kecil daripada rentang gaji untuk level jabatan menengah
dan atas.
Cara pengisian surey untuk pertanyaan yang berkaitan dengan rentang gaji
pokok ini adalah dengan memberikan rangking (1-7) yang mewakili masing
masing level jabatan pada pilihan rentang gaji pokok yang disediakan. Hasil
rekapitulasi data dari responden pada pertanyaan tentang rentang gaji pokok,
selanjutnya diolah dengan perhitungan interpolasi sederhana untuk mendapatkan
range gaji pokok pada masing-masing level jabatan pada kisaran persentil 25
Tesis

95
hingga persentil 75. Rangkuman hasil survey komepensasi untuk industri

pertambangan disajikan dalam tabel V.4. Hasil survey kompensasi secara lengkap
disajikan dalam Lampiran 8C.
Tabel V.4 Rangkuman Hasil Survey Kompensasi Eksternal Industri
Pertambangan (dalam Rp 000)
Rentang Gaji Pokok
Min
Med
Max
Staf
3.600
5.300
7.700
Supervisor
7.100
9.200
12.300
Executive
11.800
14.500
18.500
Manager
17.800
21.300
24.400
Senior Manager
23.800
28.200
32.800
General Manager
33.700
43.800
51.000
Direktur
49.000
71.300
94.500
Sumber : Diolah dari Hasil Survey Kompensasi Eksternal, 2012
Level jabatan
Berkaitan dengan keadilan eksternal maka sangat penting untuk

mengetahui filosofi kompenasi dari PT. XYZ. Filosofi tersebut akan
mengungkapkan apakah tingkat kompensasi yang akan diberikan oleh PT. XYZ
berada di tengah, di bawah atau di atas rata-rata kompensasi untuk industri
tersebut. Berikut petikan hasil wawancara dengan Direktur Utama berkaitan
dengan filosofi kompensasi PT.XYZ.
Pertanyaan : Dapatkah anda jelaskan filosofi kompensasi yang diterapkan di
PT. XYZ ?
Jawab
Tesis
: Secara umum kami ingin memberikan kompesasi yang kompetitif

dengan rata-rata perusahaan di industri batubara. Akan tetapi pada
tahap awal berdirinya perusahaan hal tersebut mungkin sulit tercapai
mengingat profit yang masih rendah, sedangkan rata-rata
kompensasi industri pertambangan cukup tinggi, bahkan lebih tinggi

96
dari rata-rata industri semen sebagai perusahaan induk kami. Maka

dari itu dalam tahap awal ini kami menginginkan agar untuk
jabatan/pekerjaan yang ada pada industri umumnya seperti finance,
accounting, HRD, dsb menggunakan acuan kompensasi untuk
industri pada umumnya, sedangkan untuk pekerjaan yang
memerlukan spesialisasi atau tenaga kerja dengan spesifikasi khusus
industri pertambangan seperti eksplorasi dan sourcing maka akan
disesuaikan dengan standar kompensasi industri batubara.
Dari hasil wawancara dengan Direktur Utama terungkap bahwa dalam
jangka pendek ini, manajemen akan memberikan kompensasi sesuai dengan
tingkat kompensasi yang diberikan pada industri pada umum, terutama untuk
jabatan-jabatan dengan spesifikasi umum. Posisi jabatan ini dapat diisi oleh
orang-orang yang berpengalaman di industri umum dan tidak harus memiliki
pengalaman di industri pertambangan. Secara sederhana posisi jabatan ini dapat
dikelompokkan pada berbagai jabatan yang berada di bawah Direktorat Finanace
& Administration. Akan tetapi ada beberapa jabatan tertentu, terutama untuk
posisi jabatan di bawah Direktorat Bisnis, dimana kualifikasi pemangku jabatan
tersebut telah berpengalaman pada industri pertambangan, maka kompensasinya
akan disesuaikan dengan tingkat kompensasi di industri pertambangan. Hal ini
untuk menjaga agar keadilan eksternal dapat dirasakan oleh semua karyawan.
Manajemen juga berpandangan bahwa dalam jangka panjang, tingkat kompensasi
perusahaan secara keseluruhan juga harus sejalan dengan tingkat kompensasi
yang berlaku di industri pertambangan. Hal ini perlu dilakukan agar talentatalenta terbaik tetap bertahan di perusahaan dan dapat memberikan kontribusi
yang optimal bagi PT. XYZ. Disamping itu, untuk menarik talenta-talenta terbaik
Tesis

97
tentunya perusahaan harus memiliki tingkat kompensasi yang kompetitif

dibandingkan industri batubara pada umumnya.
5.5 Struktur Kompensasi dan Job Grading
Setelah melakukan survey kompensasi eksternal dan evaluasi jabatan
secara internal, maka tahapan selanjutnya adalah penentuan job grade (level
jabatan) dan penyusunan struktur kompensasi. Berdasarkan struktur organisasi
yang ada, level jabatan yang dapat diidentifikasi adalah level jabatan staf,
manager, dan direktur. Level jabatan ini memang sesuai dengan struktur
organisasi yang sederhana serta kebutuhan jangka pendek perusahaan. Akan tetapi
untuk jangka panjang, seiring dengan pengembangan struktur organisasi maka
dapat dimungkinkan akan muncul level jabatan baru seperti halnya supervisor dan
general manager. Oleh karena itu dengan mengacu pada hasil evaluasi jabatan,
maka disusunlah level jabatan (job grade) sesuai dengan rentang nilai pada
evaluasi jabatan. Beberapa tambahan level jabatan dimasukkan dalam proses ini
yaitu jabatan supervisor, eksekutif dan general manager untuk mengakomodasi
kebutuhan perusahaan dalam jangka menengah dan panjang. Meskipun posisi
jabatan yang terdapat di dalam struktur organisasi merupakan jabatan staf, namun
tidak menutup kemungkinan bahwa berdasarkan hasil evaluasi jabatan, maka
jabatan tersebut masuk ke dalam level supervisor ataupun eksekutif.
Dalam penyusunan level jabatan ini juga perlu dipertimbangkan
banyaknya level yang akan digunakan. Apabila level terlalu sedikit maka
karyawan cenderung merasa karirnya tidak kunjung berkembang karena kenaikan
Tesis

98
level atau grade akan terjadi dalam rentang waktu yang cukup lama. Apabila level
terlalu banyak, maka karyawan akan merasa sulit untuk mencapai jenjang yang
tinggi karena banyaknya level yang harus dilalui. Maka dari itu dengan
pertimbangan bahwa rata-rata masa kerja paling lama bagi seseorang dalam satu
perusahaan adalah sekitar 20 25 tahun maka idealnya setiap 2 atau 3 tahun level
jabatan karyawan akan mengalami peningkatan seiring dengan pencapaian kinerja
dan prestasi mereka serta terpenuhinya segala persyaratan untuk kenaikan jabatan.
Oleh karena itu, banyaknya level jabatan yang dianggap cukup ideal adalah
sekitar 8 12 level. Hal ini juga sesuai dengan harapan yang disampaikan oleh
manajemen PT. XYZ dalam kutipan wawancara dengan Direktur Finanace &
Administration berikut ini.
Pertanyaan : Berapa jumlah level jabatan yang dikehendaki oleh manajemen
PT. XYZ ?
Jawab
: Kami rasa jumlah level jabatan tidak perlu terlalu banyak, karena
apabila terlalu banyak maka karyawan akan melihat bahwa untuk
menduduki jabatan level atas diperlukan waktu yang lama. Begitu
juga sebaliknya apabila terlalu sedikit maka karyawan cenderung
merasa karirnya tidak berkembang. Kami menyadari bahwa
kenaikan level jabatan juga akan memotivasi karyawan, oleh karena
itu level jabatan yang dikehendaki oleh manajemen perusahaan
adalah sekitar 8 12 level.
Berdasarkan hasil wawancara dan diskusi dengan managemen PT. XYZ,
disusunlah 12 level jabatan. Dasar penyusunan rentang poin jabatan adalah hasil
benchmarking pada Tabel V.1, dengan sedikit perubahan sesuai dengan hasil
diskusi dengan managemen PT. XYZ. Tabel V.5 menyajikan level jabatan yang
Tesis

99
disertai rentang poin evaluasinya berdasarkan metode Hay dan hasil diskusi
dengan manajemen PT. XYZ.
Tabel V.5. Level Jabatan di PT. XYZ
Poin Evaluasi Jabatan
Min
Mid
Max
Non Staff
1
80
140
200
Junior Staff
2
150
225
300
Senior Staff
3
250
325
400
Junior Supervisor
4
350
450
550
Senior Supervisor
5
500
600
700
Junior Executive
6
600
750
900
Senoir Executive
7
800
1000
1200
Junior Manager
8
1000
1200
1400
Senior Manager
9
1200
1450
1700
General Manager
10
1500
2150
2800
Director
11
2400
3000
3600
CEO
12
3000
3750
4500
Sumber : Diolah dari hasil penelitian, 2013
Job Level
Grade
Level jabatan yang disusun pada saat ini, mungkin tidak akan terisi oleh
semua jenis jabatan. Hal ini dikarenakan level jabatan yang disusun adalah untuk
kebutuhan implementasi strategi jangka menengah hingga panjang sedangkan
jenis jabatan yang ada pada saat ini dalam struktur organisasi, hanya disusun
untuk kebutuhan perusahaan dalam jangka pendek hingga menengah saja.
Diharapkan akan ada penambahan beberapa posisi jabatan seiring dengan
perkembangan perusahaan sehingga semua level jabatan dapat terisi dengan jenis
pekerjaan serta dapat terlihat jenjang karir untuk masing-masing kelompok
pekerjaan.
Tesis

100
Tahapan selanjutnya setelah penyusunan level jabatan adalah penyusunan

struktur gaji. Penyusunan struktur gaji ini adalah dengan memberikan angka/nilai
gaji untuk masing-masing level pekerjaan, sehingga didapatkan rentang gaji
minimal hingga maksimal untuk masing-masing level jabatan. Penentuan gaji ini
tetap mengacu pada hasil survey kompensasi eksternal dan filosofi gaji yang
dikehendaki oleh manajemen PT. XYZ. Filosofi yang digunakan adalah untuk
posisi jabatan yang berada di bawah Direktorat Bisnis, mengacu pada survey
eksternal di industri pertambangan sedangkan untuk jabatan di bawah Direktorat
Finanace & Administration mengacu pada survey eksternal di industri secara
umum. Hal ini terungkap dari hasil wawancara dengan Direktur Bisnis berikut ini:
Pertanyaan : Bagaimana tingkatan kompensasi yang akan diberikan oleh
PT. XYZ terhadap rata-rata gaji di pasar tenaga kerja ?
Jawab
Tesis
: Pasar tenaga kerja di industri pertambangan cukup kompetitif dan

rate gajinya cukup tinggi dibanding industri lainnya. Filosofi kami
terhadap pemberian kompensasi adalah memberikan gaji yang
kompetitif sesuai dengan industri batubara. Akan tetapi hal ini
menjadi dilema karena di satu sisi kita membutuhkan talentatalenta terbaik untuk mengeksekusi strategi perusahaan dengan
baik, dimana tentunya mereka akan menuntut gaji yang sepadan
dengan kontribusinya dan kondisi pasar tenaga kerja, sedangkan di
sisi lain tentunya cukup sulit bagi kami sebagai perusahaan yang
baru berdiri untuk mengeluarkan budget yang besar untuk
kompensasi karyawan. Maka dari itu kami menginginkan agar
untuk jabatan yang membutuhkan spesialisasi tenaga kerja dari
industri batubara maka akan diberi kompensasi sesuai dengan
tingkat industri batubara. Sedangkan untuk jabatan dengan
spesifikasi umum seperti finance, accounting, SDM maka kita akan
rekrut dari industri secara umum, sehingga rate gajinya juga
disesuaikan dengan industri secara umum, yang cenderung di
bawah rate gaji untuk industri pertambangan.

101
Strukutur gaji yang disusun oleh suatu perusahaan tentunya akan

mengalami perubahan seiring dengan berkembangnya kondisi perusahaan serta
kenaikan rata-rata kompensasi di industri. Oleh karena itu, struktur gaji yang
disusun juga perlu memperhatikan kebutuhan perusahaan untuk jangka panjang.
Struktur kompensasi juga perlu didesain dengan fleksibel sehingga dapat
mengakomodasi berbagai perubahan di bidang kompensasi yang memerlukan
berbagai macam penyesuaian. Beberapa perubahan lainnya yang dapat berdampak
pada struktur kompensasi adalah tingkat inflasi, tingkat upah minimum regional
(UMR) dan upah minimum sektoral provinsi (UMSP).
Salah satu acuan penting lainnya untuk penyusunan struktur kompensasi,
selain dari hasil survey eksternal, adalah dengan memperhatikan tingkat UMK
dan UMP tahun 2013 serta tingkat UMSP (Upah Minimum Sektoral Provinsi)
untuk sektor industri pertambangan. Acuan pertama yang dijadikan bahan
pertimbangan dalam penyusunan struktur gaji adalah UMK kabupaten Gresik
tahun 2013 yaitu sebesar Rp 1.740.000 per bulan. Hal ini dilakukan mengingat
perusahaan akan berkantor pusat di kabupaten Gresik. Akan tetapi tidak menutup
kemungkinan bahawa perusahaan akan memiliki kantor pusat atau kantor
perwakilan di Jakarta, mengingat hampir semua perusahaan pertambangan
memiliki kantor pusat atau kantor perwakilan di Jakarta dikarenakan banyak
perizinan pertambangan yang harus diurus di Jakarta. Maka dari itu acuan kedua
yang digunakan adalah UMP DKI Jakarta tahun 2013 yaitu sebesar Rp 2.200.000
dan UMSP DKI Jakarta untuk sektor pertambangan yaitu sebesar Rp 2.350.000.
Acuan lainnya yaitu UMSP di provinsi-provinsi penghasil batubara, mengingat
Tesis

102
sebagai besar karyawan tentunya akan bekerja di lokasi-lokasi pertambangan

batubara, sehingga kompensasi yang diterima oleh karyawan juga harus
mempertimbangan ketentuan UMSP di daerah tersebut. Besaran nilai UMSP
berdasarkan ketentuan Pasal 5 Permen No 1 Tahun 1999 tentang Upah Minimum,
yaitu minimal 5 persen dari UMP yang ditetapkan. Maka dari itu kami
menggunakan angka 10% untuk memprediksi besaran UMSP pertambangan dari
beberapa provinsi yang belum menetapkan UMSPnya, mengingat besaran UMSP
berkisar antara 5 15% dari UMP. Tabel V.6 menyajikan data UMP dan UMSP
dari beberapa provinsi penghasil batubara. Dengan menggunakan acuan UMP dan
UMSP beberapa provinsi penghasil batubara, maka diharapkan penetapan struktur
gaji akan sesuai dengan ketentuan dari pemerintah daerah sehingga dimanapun
lokasi kerja dari PT. XYZ berada maka upah yang diberikan kepada karywan
tidak berada di bawah UMP yang berlaku di daerah tersebut.
Tabel V.6 Besaran UMP dan UMSP 2013
Provinsi
UMP
UMSP
DKI Jakarta
2.200.000
2.350.000
Sumatera Barat
1.350.000
1.485.000
Jambi
1.300.000
1.430.000
Riau
1.365.087
1.501.596
Sumatera Selatan
1.350.000
1.485.000
Kalimantan Barat
1.060.000
1.166.000
Kalimnantan Tengah
1.553.127
1.708.440
Kalimantan Selatan
1.337.500
1.471.250
Kalimantan Timur
1.752.073
1.927.280
Sumber : http://si-ghe.blogspot.com, 2011
Tesis

103
Penyusunan struktur gaji dilakukan dengan memberikan sebuah angka

tertentu sebagai nilai pengkali dari rentang nilai hasil evaluasi jabatan pada
masing-masing level jabatan. Metode ini cukup mudah untuk dilakukan dan
dinilai cukup adil karena angka pengkali yang digunakan mulai dari level paling
bawah hingga level direktur adalah sama. Metode ini juga cukup fleksibel karena
angka pengkali dapat disesuaikan menurut kebutuhan dan kemampuan
perusahaan. Sesuai dengan hasil diskusi dengan manajemen PT. XYZ, angka
pengkali yang menjadi patokan didapatkan dari hasil bagi antara UMK Kabupaten
Gresik dengan nilai minimal rentang evaluasi jabatan untuk level non staff. Pihak
manajemen juga menghendaki agar struktur gaji terdiri dari komponen gaji pokok
dan tunjangan jabatan dengan prosentase 85% dan 15%, sehingga ada perbedaan
tingkat kompensasi antara jabatan yang satu dengan lainnya (pada level yang
sama) berdasarkan bobot pekerjaannya. Hal ini sesuai dengan hasil wawancara
dengan Direktur Finanace & Administration PT. XYZ, berikut ini:
Pertanyaan : Bagaimana bentuk struktur kompensasi yang diinginkan oleh
manajemen PT. XYZ ?
Jawab
Tesis
: Secara umum kami menginginkan struktur kompensasi yang

fleksibel, sehingga dapat disesuaikan berdasarkan kebutuhan
perusahaan, serta mengacu pada hasil survey kompensasi secara
eksternal. Menurut kami, struktur kompensasi juga merupakan
representasi dari hasil evalusai jabatan, sehingga gaji yang
diberikan kepada masing-masing jabatan bergantung dari level
jabatannnya dan juga nilai jabatan secara keseluruhan. Maka dari
itu, perlu adanya komponen tunjangan jabatan yang merupakan
faktor pembeda antara jabatan yang satu dengan lainnya, pada level
jabatan yang sama. Kira-kira besarnya tunjangan jabatan berkisar
antara 15-20% dari gaji yang diberikan.

104
Dengan menggunakan UMP Kabupaten Gresik sebesar Rp 1,740.000 dan

dibagi dengan nilai minimal rentang evaluasi jabatan untuk level non staf sebesar
80, maka didapatkan angka pengkali sebesar Rp 22.000 setelah dibulatkan. Angka
ini kemudian dikali 85% untuk mendapatkan angka pengkali gaji pokok yaitu
sebesar Rp 19.000 (setelah dibulatkan) dan sisanya Rp 3.000 merupakan angka
pengkali untuk tunjangan jabatan. Sehingga didapatkan perbandingan antara gaji
pokok dan tunjangan jabatan adalah 85 : 15.
Secara sederhana, struktur kompensasi dapat disusun dengan cara
mengkalikan angka pengkali gaji pokok (Rp 19.000) dengan rentang nilai evaluasi
jabatan (Tabel V.5). Hasilnya adalah struktur gaji pokok dan tunjangan seperti
terdapat pada Tabel V.7. Dari hasil diskusi dengan jajaran direksi PT.XYZ maka
diketahui bahwa struktur gaji ini masih belum sesuai dengan keinginan pihak
managemen, karena untuk nilai min dan max, di beberapa level jabatan dirasa
terlalu tinggi dari range gaji yang berlaku saat ini. Disamping itu struktur ini
memiliki kelemahan dimana rentang gajinya tidak dapat disesuaikan secara
fleksibel untuk mengakomodasi perubahan-perubahan yang ada. Selain itu ada
kesulitan ketika ingin disesuaikan agar mendekati hasil survey kompensasi,
karena angka minimum dan maksimumnya diperoleh berdasarkan rentang nilai
evaluasi jabatan yang dikalikan dengan angka pengkali tertentu.
Tesis

105
Tabel V.7 Struktur Kompensasi Sederhana untuk Gaji Pokok dan

Tunjangan Jabatan (dalam Rupiah 000)
Job Level
Non Staff
Junior Foreman
Senior Foreman
Junior Spv
Senior Spv
Junior Executive
Senoir Executive
Junior Manager
Senior Manager
General Manager
Director
CEO
Gaji Pokok
Grade
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Min
1.520
2.850
4.750
6.650
9.500
11.400
15.200
19.000
22.800
28.500
45.600
57.000
Q1
2.090
3.563
5.463
7.600
10.450
12.825
17.100
20.900
25.175
34.675
51.300
64.125
Mid
2.660
4.275
6.175
8.550
11.400
14.250
19.000
22.800
27.550
40.850
57.000
71.250
Q3
3.230
4.988
6.888
9.500
12.350
15.675
20.900
24.700
29.925
47.025
62.700
78.375
Max
3.800
5.700
7.600
10.450
13.300
17.100
22.800
26.600
32.300
53.200
68.400
85.500
Tunjangan
Jabatan
Min
Max
240
600
450
900
750
1.200
1.050
1.650
1.500
2.100
1.800
2.700
2.400
3.600
3.000
4.200
3.600
5.100

Berdasarkan hasil diskusi dengan jajaran direksi PT. XYZ yang
menginginkan struktur kompensasi yang fleksibel dan mengacu kepada hasil
survey kompensasi eksternal, maka dilakukan beberapa modifikasi pada struktur
gaji pokok. Modifikasi ini dengan menambahkan pengaturan rentang gaji pokok
minimum dan maksimum yang dapat disesuaikan. Acuan pengaturan dari struktur
sebelumnya adalah nilai tengah untuk semua level jabatan yang tetap sama, yaitu
hasil pengalian antara angka pengkali gaji pokok (Rp 19.000) dengan nilai tengah
evaluasi jabatan (tabel V.5). Selanjutnya untuk nilai maksimum dan minimum
diatur dengan prosentase rentang gaji pokok. Sedangkan untuk jabatan non-staff
tetap menggunakan pengaturan sesuai dengan struktur gaji sebelumnya. Tabel V.8
menyajikan struktur kompensasi yang telah dimodifikasi sehingga lebih fleksibel.
Tesis

106
Pengelompokan jabatan ke dalam masing-masing job grade secara lengkap

beserta tunjangan jabatan disajikan dalam lampiran 9.
Tabel V.8. Struktur Gaji Pokok secara Fleksibel (dalam Rp 000)
Job Level
Grade
Non Staff
Junior Staff
Senior Staff
Junior Supervisor
Senior Supervisor
Junior Executive
Senior Executive
Junior Manager
Senior Manager
General Manager
Director
CEO
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Min
1.520
3.206
4.631
6.413
8.550
9.975
13.300
15.960
19.285
26.553
34.200
39.188
Rentang Kompensasi
Q1
Mid
Q3
2.090
2.660
3.230
3.741
4.275
4.809
5.403
6.175
6.947
7.481
8.550
9.619
9.975
11.400
12.825
12.113
14.250
16.388
16.150
19.000
21.850
19.380
22.800
26.220
23.418
27.550
31.683
33.701
40.850
47.999
45.600
57.000
68.400
55.219
71.250
87.281
Max
3.800
5.344
7.719
10.688
14.250
18.525
24.700
29.640
35.815
55.148
79.800
103.313
Range
Min - Max
0,50
0,50
0,50
0,50
0,60
0,60
0,60
0,60
0,70
0,80
0,90

Struktur gaji pokok secara fleksibel ini merupakan hasil diskusi bersama
dengan jajaran direksi PT.XYZ. Penyusunan struktur gaji pokok ini juga
mempertimbangkan hasil survey gaji pokok secara eksternal, baik untuk industri
secara umum dan industri pertambangan batubara. Struktur gaji pokok yang
fleksibel ini diharapkan dapat lebih menghemat biaya kompensasi untuk tenaga
kerja karena nilai gaji pokok minimum dan maksimumnya dapat disesuaikan
secara fleksibel sesuai dengan kekuatan budget perusahaan dalam memberikan
kompensasi kepada karyawannya. Berikut pendapat dari Direktur Bisnis
mengenai struktur organisasi fleksibel.
Tesis

107
Pertanyaan : Bagaimana pendapat anda dengan struktur gaji secara

fleksibel ?
Jawab
: Kami berpandangan bahwa struktur gaji secara fleksibel ini dapat

lebih mengakomodasi kebutuhan manajemen dalam memberikan
kompensasi yang adil dan kompetitif bagi karyawan maupun calon
karyawan. Disamping itu, adanya pengaturan yang fleksibel pada
rentang minimum dan maksimum, serta penambahan komponen
tunjangan jabatan, diharapkan mampu meningkatkan posisi tawar
kita untuk mendapatkan talenta-talenta terbaik yang berpengalaman
di bidangnya. Besar harapan kami dengan struktur gaji yang
kompetitif ini dapat meningkatkan semangat kerja dan
mengoptimalkan eksekusi strategi perusahaan.
Milkovich, et al (2007 : 190) mengemukakan bahwa rentang kompensasi

minimum hingga maksimum bervariasi tergantung level jabatannya. Rentang
kompensasi untuk manajemen puncak biasanya berkisar antara 60 120 persen.
Untuk posisi staf hingga level managerial, rentang kompensasinya berkisar antara
30- 60 persen. Logika yang mendasari adalah bahwa rentang yang lebih besar
dalam pekerjaan manajerial mencerminkan kesempatan yang lebih besar untuk
kebijaksanaan individu dan variasi kinerja dalam pekerjaan. Rentang kompensai
dalam penyusunan struktur gaji di PT. XYZ berkisar antara 50 90%. Rentang
kompensasi pada level ini dianggap dapat mengakomodasi hasil salary survey
eksternal dan juga dapat memberikan keadilan secara internal.
Dalam struktur ini juga ditambahkan perhitungan Q1 atau percentile 25
yang dapat digunakan sebagai pembeda pada kualifikasi seorang karyawan dari
segi latar belakang pendidian dan pengalaman. Sebagai contohnya untuk suatu
posisi jabatan dengan kualifikasi pendidikan minimal sarjana (S1) dengan
pengalaman 2 tahun, maka penawaran gaji pokok bagi calon karyawan yang
Tesis

108
memenuhi persyaratan tersebut dapat dimulai dari nilai minimum hingga

percentile 25. Apabila ada calon pekerja dengan kualifikasi yang lebih baik,
misalnya dengan pendidikan master (S2) dan atau pengalaman yang lebih tinggi,
maka penawaran gaji pokok dapat dimulai dari percentile 25 hingga nilai
tengahnya (median) atau dipertimbangkan untuk masuk pada level yang lebih
tinggi. Hal ini ditujukan agar karyawan dengan kualifikasi yang lebih tinggi akan
merasa bahwa kemampuan dan pengalaman yang dimiliknya akan mempunyai
nilai tersendiri dan diharapkan dapat memberikan kontribusi yang lebih bagi
perusahaan.
Selanjutnya untuk rentang kompensai dari median hingga maksimum
adalah untuk mengakomodasi kenaikan gaji berdasarkan penilaian kerja (merit
pay) yang besarannya rata-rata berkisar antara 3 -10% setiap tahunnya hingga
masa 3 5 tahun ke depan, dimana diprediksikan maksimal dalam 5 tahun
seeorang akan naik ke level jabatan yang lebih tinggi. Apabila ada seorang
karyawan yang total kompensasinya (gaji pokok dan tunjangan) telah mencapai
percentile 75 (Q3) maka perlu dipertimbangkan kemungkinan untuk promsi pada
jabatan berikutnya atau perlu ditinjau ulang struktur gaji secara keseluruhan
apakah masih relevan dengan perkembangan kompensasi di pasar tenaga kerja
serta tingkat inflasi.
Disamping gaji pokok dan tunjangan jabatan, PT. XYZ juga memberikan
berbagai tunjangan lainnya. Tunjangan didefinisikan sebagai bagian dari
komponen gaji di samping gaji pokok (basic salary) dan pendapatan diluar gaji,
seperti fasilitas, bonus dan/atau THR (Pasal 12 ayat (2) PP No. 8 Tahun 1981
Tesis

109
tentang Perlindungan Upah dan SE Menteri Tenaga Kerja RI No. SE07/Men/1990). Tunjangan dapat dikategorikan menjadi 2 jenis yaitu tunjangan
tetap (fixed allowance) dan tunjangan tidak tetap. Tunjangan tetap adalah suatu
pembayaran yang diberikan secara teratur kepada pekerja berkaitan dengan
pekerjaan yang diberikan secara tetap serta dibayarkan dalam satuan waktu yang
sama dengan pembayaran upah pokok (SE Menteri Tenaga Kerja RI No.SE07/Men/1990). Dalam undang-undang didefinisikan lebih sederhana yaitu
tunjangan tetap adalah pembayaran kepada pekerja/buruh yang dilakukan secara
teratur dan tidak dikaitkan dengan kehadiran atau pencapaian suatu prestasi kerja,
seperti tunjangan jabatan atau profesi, tunjangan daerah terpencil dan lain-lain
(Penjelasan Pasal 94 UU No. 13/2003). Tunjangan tidak tetap adalah pembayaran
kepada pekerja/buruh yang dilakukan secara tidak teratur dan selalu dikaitkan
dengan kehadiran atau pencapaian suatu prestasi kerja (uang transport, uang
makan, tunjangan kinerja atau produktivitas).
Dari data hasil survey kompensasi terkait dengan tunjangan (Tabel V.9),
dapat diketahui bahwa sebagian besar perusahaan memberikan tunjangan jabatan
yang diberikan bersama gaji, serta memberikan uang makan dan transportasi.
Beberapa perusahaan memberikan fasilitas kantin sebagai pengganti uang makan.
Berkaitan dengan biaya komunikasi sebagian perusahaan memberikan secara
tunai bersama gaji dan ada yang menggunakan sistem reimbursement atau
penggantian biaya HP dengan limit tertentu.
Tesis

110
Tabel V.9. Hasil Survey Kompensasi terkait Jenis Tunjangan

%
Jml
Jenis Tunjangan
Tunjangan Jabatan (diberikan bersama gaji)
73%
11
Uang Makan (diberikan bersama gaji)
60%
9
Tunjangan Rumah / Sewa Rumah
60%
9
Fasilitas Makan di Kantin
53%
8
Tunjangan Transportasi (diberikan bersama gaji)
47%
7
Tunjangan Komunikasi (diberikan bersama gaji)
40%
6
Tunjangan Komunikasi (reimbursement biaya HP)
33%
5
Tunjangan Kendaraan (kendaraan dinas)
33%
5
Tunjangan Kendaraan (penggantian uang bensin)
27%
4
Tunjangan Kendaraan (diberikan bersama gaji)
20%
3
Tunjangan Pendidikan Anak
7%
1
Sumber : Data Hasil Survey Eksternal, 2013
Manajemen PT. XYZ menginginkan agar tunjangan yang diberikan
kepada karyawannya berupa tunjangan tetap dan tidak tetap. Tunjangan tetap
berupa tunjangan jabatan, tunjangan telekomunikasi, tunjangan kendaraan dan
tunjangan bantuan kepemilikan rumah. Tunjangan jabatan dihitung dari nilai
evaluasi pekerjaan yang kemudian dikalikan dengan angka pengkali tunjangan
jabatan yaitu Rp 3.000. Tunjangan jabatan ini diberikan kepada level non staff
hingga level senior manager, sedangkan untuk level General Manager ke atas
tidak diberikan tunjangan jabatan, dengan pertimbangan bahwa untuk level ini
akan diutamakan pemberian tambahan bonus performance yg lebih besar,
dibandingkan denga pendapatan tetap. Tunjangan komunikasi berupa reimburse
tagihan HP diberikan kepada karyawan pada level jabatan eksekutif hingga CEO,
dengan pertimbangan bahwa pemangku jabatan ini tingkat mobilitasnya tinggi
sehingga sering tidak berada di kantor dan juga memiliki kebutuhan yang tinggi
untuk berkomunikasi dengan berbagai pihak. Tunjangan berupa bantuan kredit
kepemilikan kendaraan dan rumah diberikan kepada karyawan pada level manager
Tesis

111
hingga CEO, dengan pertimbangan bahwa pemangku jabatan ini nantinya akan
mendapatkan benefit berupa Car Ownership Program dan House Ownership
Program, sehingga tunjangan yang diberikan dapat meringankan cicilan
kreditnya. Tunjangan tidak tetap berupa uang makan dan uang transportasi yang
diberikan kepada karyawan non-staf hingga level supervisor, dengan perhitungan
sesuai hari kerja, dan disamping itu mereka juga mendapatkan uang lembur sesuai
dengan jam lembur yang tercatat.
Tabel V.10 Jenis Tunjangan di PT. XYZ
Tunjangan
Grade
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Uang
Makan
Transportasi
220
330
330
440
440
440
440
220
220
220
220
220
440
440
HP
300
400
500
600
700
1.000
1.500
Mobil
1.000
1.000
3.000
4.000
5.000
Rumah
1.000
1.000
3.000
3.000
4.000
Total
440
550
550
660
660
1.180
1.280
2.500
2.600
6.700
8.000
10.500
Sumber : Hasil Penelitian, 2012
Penyusunan tunjangan juga pada PT. XYZ didasarkan pada hasil

wawancara dengan Direktur Utama dan juga hasil survey kompensasi eksternal
pada poin pertanyaan jenis tunjangan. Tabel V.10 menyajikan berbagai tunjangan
yang diberikan PT. XYZ selain tunjangan jabatan. Berikut petikan wawancara
dengan Direktur utama yang berkaitan dengan tunjangan.
Tesis

112
Pertanyaan : Apa saja tunjangan yang akan diberikan oleh perusahaan

kepada karyawan ?
Jawab
: Perusahaan akan memberikan tunjangan sesuai dengan standar

yang diberikan oleh perusahaan-perusahaan pada umumnya, seperti
tunjangan makan, transportasi, THR dan tunjangan jabatan.
Beberapa tunjangan lain diberikan kepada level jabatan tertentu
seperti tunjangan HP (komunikasi), kendaraan dan rumah.
UU No 13 tahun 2004 pada pasal 94 menyatakan bahwa dalam hal
komponen upah terdiri dari upah pokok dan tunjangan tetap maka besarnya upah
pokok sedikit-dikitnya 75 % dari jumlah upah pokok dan tunjangan tetap. Dari
hasil perhitungan dengan menggunakan nilai upah/gaji minimal dan tunjangan
tetap, maka peresentase gaji pokok yang diberikan berkisar antara 75 85% dari
jumlah kompensasi tunai yang diterima oleh karyawan. Selain tunjangan tetap dan
tidak tetap, terdapat pula tunjangan hari raya (THR). Pemberian THR Keagamaan
bagi pekerja di perusahaan telah diatur dalam Peraturan Menteri Tenaga Kerja dan
Transmigrasi No.PER.04/MEN/1994 tentang Tunjangan Hari Raya (THR)
Keagamaan Bagi Pekerja di Perusahaan. Menurut peraturan tersebut, pengusaha
diwajibkan untuk memberi THR Keagamaan kepada karyawan yang telah
mempunyai masa kerja 3 (tiga) bulan atau lebih secara terus-menerus. Karyawan
dengan masa kerja 12 bulan secara terus menerus atau lebih, mendapat THR
minimal satu bulan gaji. Sedangkan karyawan yang bermasa kerja tiga bulan
secara terus-menerus tetapi kurang dari 12 bulan, mendapat secara proporsional,
yaitu dengan menghitung masa kerja yang sedang berjalan dibagi 12 (dua belas)
bulan dikali satu bulan upah. Berkaitan dengan pemberian THR keagamaan, PT
XYZ menetapkan kebijakan standar gaji yang digunakan untuk perhitungan THR
Tesis

113
adalah gaji pokok dan besarnya adalah 1 bulan gaji, yang dibagikan maksimal 15
hari sebelum hari raya keagamaan tersebut.
Tunjangan lainnya adalah gaji ke 13 yang nilainya sebesar 1 kali gaji
pokok. Tujuan pemberian tunjangan ini adalah untuk membantu meringankan
beban pegawai pada saat beban puncak terjadi, misalnya pada saat awal masuk
sekolah bagi anak-anak karyawan. Maka dari itu tunjangan ini dibagikan sekitar
bulan Juni Juli ketika masa kenaikan kelas atau pendaftaran sekolah bagi anak
karyawan.
Pemberian tunjangan bagi karyawan diharapkan akan menambah
kesejahteran karyawan sehingga dapat menciptakan suasana kerja yang kondusif,
meningkatkan semangat kerja dan motivasi karyawan, serta menjaga sikap
disiplin dan loyal terhadap perusahaan. Disamping itu, tunjangan yang diberikan
akan menambah jumlah kompensasi tunai (total cash compensation) yang
diterima oleh karyawan, sehingga dapat menjaga agar total nilai kompensasi tunai,
yang diterima karyawan setiap bulannya, tetap kompetitif dengan perusahaan lain
pada industri yang sama. Total nilai kompensasi tunai yang kompetitif akan
memudahkan perusahaan untuk menarik minat dari talenta-talenta terbaik untuk
bekerja di perusahaan tersebut.
5.6 Kompensasi tidak Langsung (Benefit)
Benefit adalah bentuk kompensasi yang tidak langsung diterima karyawan
dalam bentuk materi tetapi merupakan fasilitas kesejahteraan yang diberikan oleh
perusahaan. Benefit diberikan dalam bentuk non cash diluar upah pokok, yang
Tesis

114
secara tidak langsung diberikan ke pekerja (pengobatan, pendidikan, cuti yang

dibayar dll). Tujuan utama pemberian benefit kepada karyawan yaitu antara lain
untuk meningkatkan komitmen karyawan terhadap perusahaannya dan untuk
mempertahankan karyawan dalam suatu perusahaan. Dengan tujuan ini
perusahaan cukup serius dalam menangani benefit bagi karyawan walaupun cukup
sulit untuk mencapai kepuasan bagi seluruh karyawan secara merata, karena
kebutuhan tiap orang berbeda-beda. Salah satu benefit untuk mencapai tujuan
seperti yang disebutkan diatas adalah jaminan kesehatan karyawan dan jaminan
sosial tenaga kerja.
Benefit yang diberikan oleh perusahaan dapat digolongkan menjadi dua
yaitu benefit yang telah disyaratkan dalam berbagai peraturan pemerintah dan
benefit lain yang merupakan kebijakan dari perusahaan sebagai upaya untuk
menarik dan mempertahankan karyawan. Benefit yang telah disyaratkan oleh
peraturan perundangan adalah seperti hak untuk mendapatkan lembur dan cuti
dibayar (UU No 13 tahun 2003 tentang Ketenagakerjaan, pasal 79 85), jaminan
kesehatan dan jaminan ketenagakerjaan yang meliputi program jaminan
kecelakaan kerja, program jaminan kematian, program jaminan pensiun, dan
jaminan hari tua (UU No 24 tahun 2011 tentang Badan Penyelenggara Jaminan
Sosial). Sebagaimana amanat UU BPJS, maka PT Askes akan berubah menjadi
BPJS Kesehatan yang akan melaksanakan jaminan sosial kesehatan bagi seluruh
rakyat Indonesia pada Januari 2014. Sedangkan PT Jamsostek akan berubah
menjadi BPJS Ketenagakerjaan yang melaksanakan program jaminan kecelakaan
kerja, kematian, hari tua, dan pensiun yang beroperasi penuh pada Juli 2014.
Tesis

115
Maka dari itu untuk memenuhi amanat dari UU No 24 tahun 2011, akan lebih
baik bagi PT. XYZ untuk mengikutkan seluruh karyawannya sebagai peserta
Jamsostek dan Askes. Hal ini juga disampaikan oleh Direktur Utama dalam
kutipan wawancara berikut ini :
Pertanyaan : Apakah anda mempertimbangkan bahwa pemberian benefit
menjadi salah satu faktor yang dapat membuat karyawan
untuk tetap bertahan di perusahaan ? Apa saja benefit yang
akan diberikan kepada karyawan ?
Jawab
: Benefit atau kompensasi tidak langsung yang diberikan kepada

karyawan diharapkan dapat membuat karyawan merasa nyaman
dalam bekerja di perusahaan. Akibatnya karyawan akan
memberikan kontribusinya secara maksimal bagi perusahaan serta
merasa betah untuk terus bekerja di sini. Benefit yang diberikan
kepada karyawan diantaranya adalah jaminan kesehatan, Jamsostek
dan asuransi lainnya.
Asuransi kesehatan untuk karyawan merupakan salah satu benefit yang

diberikan kepada karyawan dengan tujuan untuk mendukung kinerja dan
peningkatan produktivitas perusahaan. Karyawan yang memiliki jaminan
perlindungan kesehatan bagi diri pribadi dan keluarganya akan dapat bekerja lebih
tenang, tanpa ada rasa khawatir dengan biaya kesehatan bagi pribadi dan
keluarganya. Perusahaan juga perlu selektif dalam memberikan jaminan kesehatan
bagi karyawan, agar sejumlah dana yang telah dikeluarkan dapat difungsikan
dengan optimal. Cascio (2010 : 474) mengungkapkan bahwa beberapa benefit
kesehatan yang dirasakan penting bagi karyawan diantaranya adalah perawatan di
rumah sakit, tindakan operasi / pembedahan dan proses persalinan. Disamping itu
asuransi jiwa juga merupakan hal yang penting bagi karyawan dan keluarganya,
Tesis

116
terutama apabila terjadi hal yang tidak diinginkan yang menimpa pekerja sehingga
harus kehilangan pekerjaan, sedangkan masih ada keluarga yang menjadi
tanggungannya.
Benefit lain yang merupakan kebijakan dari perusahaan dapat diberikan
sebagai tambahan dari benefit dasar yang disyaratkan oleh peraturan perundangan.
Benefit ini diberikan dengan tujuan agar karyawan tetap bertahan di suatu
perusahaan serta secara tidak langsung mengikat karyawan dengan benefit
tersebut. Benefit yang diberikan kepada karyawan ini tidak bersifat mutlak bagi
seluruh karyawan, namun ada beberapa ketentuan yang berlaku berdasarkan level
jabatan, dan karyawan juga dapat memilih untuk menggunakan atau tidak
menggunakan benefit tersebut. Dengan benefit yang bersifat optional tersebut
maka karyawan dapat memilih dan menyesuaikan benefit yang ingin diperoleh
sesuai dengan kebutuhannya. Hal ini ditujukan agar benefit yang diberikan tidak
justru menimbulkan beban bagi karyawan dan memberikan efek negatif bagi
perusahaan. Dari hasil wawancara dengan Direktur Finanace & Administration
terungkap bahwa PT. XYZ juga ingin memberikan benefit lain di luar benefit
yang menjadi persyaratan undang-undang.
Pertanyaan : Apakah dismping benefit yang disyaratkan oleh undangundang seperti Jamsostek dan Askes, PT. XYZ juga akan memberikan
tambahan benefit lainnya ?
Jawab
Tesis
: Kami menyadari bahwa benefit menjadi salah satu faktor yang

membuat karyawan tetap bertahan di perusahaa. Maka dari itu
talenta-talenta terbaik juga harus dilindungi secara optimal dengan
memberikan berbagai benefit kepada karyawan. Beberapa benefit
yang akan kami berikan diantaranya adalah tambahan cuti, bantuan
dana rekreasi, program kepemilikan mobil dan rumah. Untuk

117
program kepemilikan mobil dan rumah mungkin tidak akan

langsung diaplikasikan, namun kami yakin seiring dengan
berkembangnya perusahaan kami, dua benefit tersebut akan
menjadi cara yang sangat ampuh untuk mempertahankan talenta
terbaik, khusunya jajaran manager ke atas.
Dari hasil kompensasi survey eksternal, 100% responden menjawab bahwa

mereka mendapatkan Jamsostek, serta lebih dari 90% mendapatkan jaminan
kesehatan untuk pribadi dan keluarga karyawan. Sedangkan untuk beberapa
program lainnya seperti Car Ownership Program, Paket Wisata, Corporate Credit
Card dan Membership tidak banyak diterapkan oleh perusahaan batubara. Tabel
V.11 menyajikan rangkuman hasil survey eksternal yang berkaitan dengan benefit
bagi karyawan.
Tabel V.11 Data Hasil Survey Eksternal berkaitan dengan Benefit
Jenis Benefit
%
Jamsostek
100%
Jaminan Kesehatan (Pribadi dan Keluarga)
93%
Jaminan hari Tua / Dana Pensiun
73%
Asuransi Jiwa
67%
Tambahan Cuti Dibayar
47%
Jaminan Kesehatan (Pribadi)
40%
Fasilitas Olahraga
40%
Free pass tiket untuk karyawan dan keluarga
27%
House Ownership Program
13%
Gym Membership
13%
Car Ownership Program (perusahaan 50%, karyawan 50%)
7%
Paket wisata luar negeri
7%
Corporate Credit Card
7%
Bantuan Wisata untuk Karyawan
7%
Paket wisata dalam negeri
7%
Golf Club Membership
7%
Tesis

Jml
15
14
11
10
7
6
6
4
2
2
1
1
1
1
1
1
118
Berdasarkan hasil wawancara dengan manajemen PT. XYZ dan data hasil
survey eksternal terkait dengan benefit, peneliti merumuskan beberapa tambahan
benefit yang dapat dipertimbangkan oleh PT. XYZ untuk diaplikasikan. Beberapa
benefit tersebut adalah :
1. Tambahan Cuti Dibayar
Tambahan cuti ini diberikan pada semua level jabatan dengan
persyaratan tertentu. Untuk level staf dan supervisor, tambahan cuti
diberikan sebanyak 2 hari setelah mereka bekerja selama 5 tahun. Untuk
level eksekutif tambahan cutinya sebanyak 3 hari, level manager 5 hari,
level general manager 7 hari dan level direktur 10 hari, tanpa ada
persyaratan masa kerja. Melalui tambahan cuti ini diharpkan karyawan
dapat memiliki masa libur lebih lama untuk dinikmati bersama keluarga.
2. Bantuan dana untuk rekreasi karyawan
Ada dua jenis bantuan untuk rekreasi karyawan yaitu untuk
bersama perusahaan dan untuk keluarga karyawan. Bantuan untuk rekreasi
bersama perusahaan jumlahnya sama untuk semua karyawan yaitu Rp
200.000 per tahun. Bantuan ini digunakan untuk kegiatan bersama seluruh
karyawan di dalam 1 Direktorat. Sedangkan untuk bantuan rekreasi
keluarga karyawan berupa tiket free pass di beberapa tempat hiburan
keluarga (max untuk 4 orang) yang diberikan kepada karyawan level nonstaf hingga supervisor setahun sekali. Untuk level eksekutif dan manager
diberikan pilihan paket wisata bersama keluarga dengan tujuan dalam
negeri. Untuk level general manager dan direktur diberikan paket pilihan
Tesis

119
wisata bersama keluarga dengan tujuan luar negeri. Benefit ini dapat
dimanfaatkan kapan saja (dalam waktu 1 tahun) atau dapat diganti dengan
uang senilai 50% dari nilai benefit.
3. Asuransi Jiwa Unit Link dan Asuransi Pendidikan Anak
Program asuransi ini ditujukan untuk mengcover asuransi jiwa
sekaligus sebagai dana pensiun karyawan. Disamping itu juga ditawarkan
asuransi pendidikan untuk anak karyawan. Program ini ditawarkan kepada
seluruh karyawan dengan berbagai pilihan yang fleksibel, dimana
perusahaan akan menanggung 50% premi atau hingga batasan tertentu
sesuai dengan level jabatannya.
4. Car Ownership Program
Program kepemilikan mobil ini ditawarkan kepada karyawan dari
level manager hingga direktur. Konsepnya adalah perusahaan menanggung
50% harga beli mobil dan sisanya dicicil oleh karyawan selama 5 tahun.
Untuk masing-masing jabatan terdapat batasan harga maksimal
kendaraan.Karyawan juga mendapatkan tunjangan mobil (berupa uang
tunai) sesuai dengan level jabatannya. Benefit ini dapat diganti dengan
uang tunai senilai 50% dari nilai yang akan ditanggung oleh perusahaan.
5. Corporate Credit Card
Fasilitas kartu kredit ini diberikan kepada karyawan mulai dari
level manager ke atas dengan limit tertentu. Kartu kredit digunakan untuk
berbagai keperluan pembayaran (traveling, akomodasi, entertain, dll)
sehingga karyawan tidak perlu menggunakan uang pribadinya terlebih
Tesis

120
dahulu ketika harus melakukan pembayaran untuk kepentingan

perusahaan.
6. House Ownership Program
Benefit yang berupa House Ownership Program diberikan kepada
karyawan mulai dari level manager ke atas. Tujuannya adalah agar
karyawan dengan talenta terbaik dapat bertahan di perusahaan serta tidak
lagi bingung dengan permasalahan tempat tinggal. Konsepnya adalah
pemberian bantuan sebesar 50% dari uang muka pembelian rumah dengan
batas maksimal tertentu. Disamping itu juga ada tunjangan untuk rumah
yang besarnya bervariasi tergantung level jabatan. Benefit ini sifatnya
optional, dimana dapat juga dimanfaatkan untuk biaya sewa rumah, atau
dirupakan dalam bentuk deposito berjangka yang dapat dicairkan setelah 5
tahun.
7. Fasilitas Olahraga dan Membership di tempat olahraga
Bagi seluruh karyawan disediakan fasilitas fasilitas olahraga di
luar lingkungan perusahaan dengan biaya sewa yang ditanggung oleh
perusahaan. Untuk level jabatan manager ke atas dapat memanfaatkan
membership di tempat fitnes dan golf.
Cascio (2012 : 464) mengungkapkan bahwa rata-rata biaya untuk benefit
yang dikeluarkan oleh perusahaan di Amerika pada tahun 2008 adalah sekitar
39% dari total kompensasi yang diberikan kepada karyawan. Benefit yang
diwajibkan oleh peraturan pemerintah sekitar 21% dan sisanya sebesar 18%
Tesis

121
adalah benefit lain yang diberikan secara sukarela oleh perusahaan dengan tujuan
untuk mempertahankan karyawannya. Ringkasan mengenai benefit yang diberikan
kepada karyawan sesuai dengan amanat undang-undang disajikan dalam
Lampiran 10. Rangkuman yang berkaitan dengan tambahan benefit di luar
ketentuan perundangan disajikan di Lampiran 11.
5.7 Sistem Bonus Berdasarkan Kinerja
Bonus merupakan pembagian atau pemberian sebagian keuntungan dari
total seluruh keuntungan yang diperoleh perusahaan kepada karyawan
(www.konsultanindonesia.com). Ada perusahaan yang mengkaitkan bonus
dengan hasil kinerja tiap individu dan ada pula yang sama sekali tidak
mengkaitkan hal ini dengan kinerja. Perhitungan bonus atau yang sering disebut
dengan jasa produksi bagi para karyawan manufacturing sifatnya tidak wajib bagi
pengusaha. Di dalam peraturan perundang-undangan yang berlaku di Indonesia
hingga kini belum memuat hal yang berkaitan dengan bonus.
Idealnya untuk bonus adalah merefleksikan kinerja dari team/kelompok
atau perorangan. Sehingga besar sekali kemungkinan bahwa ada beberapa pekerja
yang memperoleh bonus yang lebih besar dari pekerja yang lainnya atau bahkan
sama sekali tidak mendapatkan bonus. Akan tetapi seringkali para pekerja
terutama dari Serikat Pekerja / Serikat Buruh meminta agar pemberian bonus
dikaitkan dengan masa kerja dengan alasan keadilan bahwa karyawan yang lebih
lama telah memberikan kontribusi lebih banyak daripada karyawan baru.
Pengaturan besaran bonus memang menjadi hak manajemen perusahaan, akan
Tesis

122
tetapi jika perusahaan menerapkan pemberian bonus berdasarkan masa kerja

maka dikhawatirkan akan menjadi kontraproduktif. Hal ini dikarenakan talentatalenta muda yang telah bekerja keras dan menunjukkan kinerja yang lebih baik
dibanding karyawan senior, akan merasa kurang dihargai ketika bonus yang
mereka dapatkan ternyata lebih sedikit dari para seniornya yang kinerjanya lebih
rendah. Disamping itu, hal ini juga menjadi sangat bertentangan dengan definisi
bonus itu sendiri yang dikaitkan dengan kinerja. Dampak buruknya, hal ini akan
mengakibatkan pekerja yang masih junior & baru menjadi tidak betah karena
bonusnya sedikit, padahal kinerjanya luar biasa. Oleh karena itu, idealnya
pemberian bonus adalah berdasarkan performance / kinerja dari karyawan
tersebut.
Pemberian bonus sangat tergantung dari pencapaian perusahaan dan aturan
mainnya. Disamping itu kondisi keuangan perusahaan, perekonomian secara
global, kondisi industri secara keseluruhan dan rencana infestasi masa depan juga
menjadi suatu pertimbangan tersendiri dalam pemberian bonus. Hal yang paling
penting dalam pemberian bonus adalah mengkaitkannya dengan kinerja
karyawan, sehingga karyawan akan termotivasi untuk terus meningkatkan kinerja
dan memberikan kontribusi terbaik bagi perusahaan.
Bonus tahunan biasanya diberikan sebagai apresiasi perusahaan atas
prestasi karyawan. Prestasi ini dilihat berdasarkan performa karyawan yang
dihitung mulai awal tahun hingga 31 Desember. Kinerja karyawan selanjutnya
digabungkan dengan kontribusinya terhadap pencapaian tim dan perusahaan. Ada
beberapa skema yang diberikan, pertama bersifat umum berkaitan dengan
Tesis

123
perusahaan, dan yang bersifat khusus biasanya untuk bagian marketing dan
penjualan. Pada dasarnya semua karyawan didorong untuk memenuhi performa
seperti yang dijanjikan. Perusahaan juga memiliki sasaran strategis yang terkait
dengan investor, pelanggan dan karyawan. Para investor dan pelanggan perlu
diberikan sesuatu yang bisa membuat mereka tetap berinvestasi dan menjadi
pelanggan yang setia. Khusus kepada karyawan, mereka diberikan sesuatu agar
makin bersemangat untuk mencapai prestasi sesuai target yang telah disepakati.
Hal ini seperti yang diungkapkan oleh Direktur Utama dalam petikan wawancara
berikut ini :
Pertanyaan : Apakah yang menjadi dasar pemberian insentif atau bonus
bagi karyawan ? Apa saja bonus yang akan diberikan ?
Jawab
: Penilaian kinerja akan menjadi dasar utama dari pembagian

insentif/bonus kepada karyawan. Hal ini dirasa penting karena
karyawan yang berprestasi tentu lebih layak untuk mendapatkan
bonus yang lebih besar. Beberapa jenis bonus yang akan diberikan
kepada karyawan adalah profit sharing ketika target keuntungan
perusahaan tercapai, kemudian ada juga gain sharing atau team
sharing atas inisiatif perbaikan-perbaikan yang dilakukan oleh
masing-masing departemen.
Penilaian kinerja karyawan merupakan kunci penting yang menjadi dasar
pemberian bonus kepada karyawan. Maka dari itu sistem penilaian karyawan
harus disusun dengan tepat dan disepakati oleh seluruh karyawan. Sistem
penilaian kinerja juga perlu didukung oleh berbagai KPI (key performance
indicator), sehingga hasil penilaian lebih obyektif. Pengelolaan dan penilaian
kinerja karyawan selalu berfokus pada dua elemen kunci , yakni : pengembangan
kompetensi/kecakapan karyawan (aspek kompetensi) dan peningkatan kinerja
Tesis

124
(aspek result). Jika aspek hasil atau result mengarah pada hasil kerja rill yang
menjadi target pencapaian, maka aspek kompetensi memastikan bahwa para
karyawan benar-benar memiliki kecakapan yang diperlukan untuk meraih target.
Sebab tanpa kecakapan yang bagus, target hasil kerja yang dicanangkan tak akan
pernah tergapai. Hal ini diungkapkan oleh Direktur Finanace & Administration
dalam wawancaranya dengan peneliti, berikut petikannya :
Pertanyaan : Bagaimana pandangan manajemen terkait penilaian
karyawan? Aspek apa saja yang diperhatikan oleh manajemen
dalam kaitannya dengan penilaian karyawan ?
Jawab
: Kami memandang bahwa penilaian karyawan merupakan salah satu

alat yang penting bagi manajemen untuk melihat kinerja dan
kontribusi karyawan. Disamping itu, hasil dari penilaian karyawan
dapat digunakan sebagai acuan yang adil untuk pemberian bonus
berdasarkan kinerja, begitu juga dengan kenaikan gaji berdasarkan
kontribusi karyawan. Ada dua aspek penting yang menjadi tolak
ukur manajemen dalam menilai karyawan yaitu aspek kompetensi
karyawan dan aspek hasil akhir (result) dari kinerja karyawan.
Menurut kami, aspek hasil akhir lebih besar bobotnya
dibandingkan aspek kompetensi, mungkin kira-kira sekitar 70%
untuk hasil akhir dan 30 % untuk aspek kompetensi.
Aspek pertama penilaian kinerja karyawan adalah aspek kompetensi atau

kecakapan. Banyak perusahaan yang melakukan penilaian kinerja dengan hanya
mengacu pada aspek ini. Format yang digunakan biasanya berupa rating (misal
dari skala 1 sd 5, dimana 1 = sangat tidak cakap dan 5 = sangat cakap). Rating ini
digunakan atasan untuk menilai sejumlah dimensi kompetensi yang dianggap
penting. Untuk mengurangi subyektivitas penilaian dari atasan, maka rating dalam
skala 1 5 tersebut perlu dideskripsikan dengan cukup rinci; sehingga mampu
Tesis

125
memberikan standarisasi penilaian. Dimensi yang lazim dievaluasi dalam

penilaian kinerja karyawan antara lain adalah problem solving skill,
communication skill, leadership skill ataupun planning and organizing serta
technical/functional skill. Tidak ada ukuran baku mengenai jumlah dimensi
kompetensi yang dinilai. Namun sebaiknya hanya berjumlah 7 8 dimensi saja
atau maksimal 10 dimensi. Jika dimensi yang digunakan lebih dari 10, maka
dikhawatirkan hal ini hanya akan membuat bingung atasan yang akan melakukan
penilaian. Riset juga menunjukkan banyak dimensi kompetensi yang saling
overlap, sehingga hanya akan membuang waktu ketika kita menggunakan terlalu
banyak dimensi kompetensi (Antariksa, 2011).
Dikarenakan penilaian untuk aspek dimensi kompetensi seringkali masih
mengandung unsur subyektivitas, maka penilaian kinerja karyawan juga melihat
aspek kedua yakni aspek hasil kerja. Dalam sistem manajemen kinerja, aspek
kedua ini lazim diukur dengan key performance indicators (KPI). KPI merupakan
indikator kunci yang mampu mempresentasikan kinerja organisasi secara
keseluruhan, yang ditentukan berdasarkan sasaran strategis perusahaan. Jumlah
indikator kinerja yang dipilih sebagai KPI tidak dibatasi dengan jumlah tertentu,
namun lebih berdasarkan pada sasaran strategis perusahaan, yang kemudian
diturunkan menjadi rencana operasional di bagian / departemen, untuk kemudian
menjadi dasar bagi penentuan KPI di jabatannya masing-masing. Dengan
demikian, hasil pengukuran melalui indikator tersebut dapat digunakan untuk
menilai tingkat keberhasilan organisasi dalam mencapai tujuan dan sasaran yang
Tesis

126
telah ditetapkan sesuai dengan fungsi pekerjaannya masing-masing

(www.manajemenkinerja.com).
Sisitem penilaian kinerja karyawan yang akan digunakan di PT. XYZ
terdiri dari aspek dimensi kompetensi dan aspek hasil akhir. Dimensi yang
digunakan dalam aspek kompetensi adalah sebanyak 10 dimensi dengan bobot
sekitar 5 15%. Aspek hasil akhir yang digunakan dalam penilaian dibatasi hanya
untuk 5 indikator kinerja yang paling penting, dengan bobot antara 10 40% .
Skala nilai yang digunakan menilai kedua aspek tersebut adalah adalah skala 1 5
dengan uraian yang jelas dan didukung dengan sistem monitoring serta data
pendukung yang dapat dipertanggung jawabkan. Perbandingan penilaiannya
adalah 30% untuk aspek dimensi kompetensi dan 70% untuk aspek hasil akhir.
Contoh penilaian kinerja disajikan dalam Lampiran 12.
Berdasarkan hasil survey, beberapa jenis bonus yang diberikan oleh
perusahaan batubara disajikan dalam tabel V.12.
Tabel V.12. Data Hasil Survey Eksternal Berkaitan dengan Bonus
Bonus
Gaji ke 13 / Gratifikasi (1 kali gaji)
Profit sharing (berdasarkan penilaian kinerja)
Gain sharing (berdasarkan penilaian kinerja)
Profit sharing (1 kali gaji atau lebih)
Komisi Penjualan
Gain sharing (1 kali gaji atau lebih)
Opsi Saham
Tesis
%
Jml
40%
6
33%
5
27%
4
27%
4
20%
3
20%
3
13%
2
7%
1
0%
0

127
Bonus yang diberikan oleh PT. XYZ kepada karyawannya mengacu pada
hasil penilaian kinerja karyawan. Besaran bonus tersebut sesuai dengan prosentase
dari gaji pokok. Prosentase tersebut ditetapkan berdasarkan pencapaian hasil
penilaian kinerja karyawan. Lampiran 13 menyajikan prosentase perhitungan
bonus. Ada beberapa jenis bonus yang dibagikan kepada karyawan, yaitu :
1. Profit Sharing
Profit sharing diberikan ketika perusahaan berhasil mencapai
profit sesuai dengan yang ditargetkan pada rentang pencapaian 80 130%
dari target. Pada rentang pencapaian tersebut bonus diperhitungkan secara
normal. Sedangkan untuk pencapaian profit di bawah 50% maka tidak ada
bonus bagi semua karyawan. Untuk pencapaian profit antara 50 - 80% atau
di atas 130% maka akan berlaku skema penghitungan yang lain.
2. Gain Sharing
Pilihan insentif ini digunakan untuk menilai kinerja suatu
Direktorat serta mendistribusikan keuntungan yang diperoleh sebagai
akibat dari adanya peningkatan produktivitas, penghematan biaya, dan
perbaikan kualitas, kepada kelompok karyawan yang terlibat dalam
pencapaian perbaikan tersebut. Setiap awal tahun masing masing
direktorat mengajukan 1 3 pilihan inisiatif beserta dengan target
pencapaian, yang bertujuan untuk melakukan perbaikan perbaikan
sehingga dapat mendorong tercapainya strategi perusahaan. Apabila ada
lebih dari 1 inisiatif maka akan digunakan pembobotan berdasarkan derajat
impact inisiatif tersebut terhadap bisnis perusahaan. Semakin besar
Tesis

128
dampak positif (apabila inisiatif tersebut tercapai) terhadap bisnis

perusahaan maka bobotnya akan semakin besar.
3. Opsi Saham
Bonus berupa opsi saham diberikan kepada karyawan dari level
manager ke atas. Saham yang digunakan adalah saham perusahaan induk
atau saham dari Grup Semen. Opsi saham diberikan kepada karyawan
mulai dari level general manager ke atas sesuai dengan penilaian kinerja.
Kepemilikan saham akan membuat karyawan di dalam organisasi menjadi
lebih sadar tentang bagaimana organisasi tersebut bekerja dan bagaimana
mereka dapat berkontribusi lebih optimal pada perusahaan induk.
5.8 Finalisasi Sistem Kompensasi
Pada tahapan ini, kembali dilakukan diskusi dengan dengan jajaran direksi
untuk melihat sistem kompensasi secara keseluruhan. Dalam tahap finalisasi ini
juga dilakukan penggabungan antara gaji pokok, tunjangan, benefit dan bonus
yang diberikan sehingga menjadi suatu sistem kompensasi yang utuh. Nilai
tunjangan jabatan diitung secara terpisah untuk setiap level jabatan. Beberapa
benefit yang belum pasti diaplikasikan seperti COP dan HOP dikeluarkan dari
perhitungan ini, namun untuk tunjangan mobil dan rumah tetap diberikan dengan
anggapan sebagai ganti untuk biaya bensin atau sewa rumah. Bonus yang
diberikan juga hanya dihitung satu kali gaji dengan pertimbangan bahwa target
perusahaan akan tercapai pada tahun ini dan hasil penilaian kinerja rata-rata
adalah nilai 3.
Tesis

129
Selanjutnya dibandingkan komposisi antara gaji pokok, , tunjangan

(termasuk tunjangan hari rayadan tunjangan lainnya), benefit (askes, jamsostek
dan benefit lainnya) dan bonus (termasuk gaji ke 13, diestimasikan 1 x bonus
untuk semua level) dan tambahan opsi saham untuk level general manager ke atas.
Secara keseluruhan didapatkan komposisi dari gaji pokok sekitar 55 - 70%,
benefit 10 15%, bonus sekitar10%, dan opsi saham sekitar 5% dari total
kompensasi per tahun. Selanjutnya dengan estimasi jumlah tenaga kerja maka
dapat dihitung kebutuhan budget untuk biaya tenaga kerja per tahun. Tabel V.13
menyajikan komposisi gaji pokok, tunjangan, benefit dan bonus dalam total
kompensasi. Lampiran 14 menyajikan perhitungan kebutuhan biaya tenaga kerja
per tahun dengan estimasi 34 tenaga kerja, dimana setiap posisi jabatan diisi 1
orang tenaga kerja. Dari hasil perhitungan, diestimasikan kebutuhan biaya untuk
kompensasi per tahun adalah sekitar 7,9 miliar rupiah.
Tabel V.13 Komposisi Total Kompensasi di PT. XYZ
Grade
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Gaji
Pokok
54%
59%
64%
66%
68%
65%
67%
64%
65%
57%
58%
57%
Tunjangan
Benefit
Saham
Bonus
20%
15%
13%
12%
11%
13%
12%
15%
14%
19%
18%
20%
17%
16%
13%
11%
9%
11%
10%
9%
10%
9%
9%
9%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
5%
5%
5%
9%
10%
11%
11%
11%
11%
11%
11%
11%
10%
10%
10%
Sumber : Data Hasil Penelitian, 2012
Tesis

130
Milkovich et al (2007 : 161) mengungkapkan bahwa tidak ada patokan

yang baku dalam menyusun komposisi kompensasi untuk karyawan. Hal ini
bergantung kepada strategi perusahaan. Apabila perusahaan ingin meningkatkan
kinerja karyawannya maka komposisi untuk gaji pokok dan tunjangan tetap
diperkecil, sedangkan komposisi untuk tunjangan tidak tetap dan bonus
berdasarkan kinerja akan ditambah komposisinya. Hal lain apabila perusahaan
ingin memberikan kepastian pendapatan bagi karyawan maka porsi gaji pokok
dan tunjangan tetap akan diperbesar. Terlepas dari semua hal tersebut, premis
umum yang berlaku di hampir semua industri adalah porsi gaji pokok dan
tunjangan tetap bagi karyawan level managerial ke bawah lebih tinggi
dibandingkan level managerial ke atas. Sedangkan bonus dan insentif untuk
karyawan posisi mangerial ke atas cenderung lebih besar.
Dari berbagai sumber di media didapatkan informasi bahwa kebutuhan
batubara Grup Semen mencapai 4,3 juta ton per tahun. Dalam jangka pendek PT.
XYZ ditargetkan mampu mensuplai sekitar 5-10% dari kebutuhan industri Grup
Semen dengan spesifikasi batubara medium kalori yaitu 5500 -5700 kkal
(http://csrsemengresik.com/index.php). Harga acuan untuk batubara per Januari
2013, dengan kalori 5700 berkisar antara USD 71 per ton (harga FOB)
(http://www.djmbp.esdm.go.id), sedangkan harga penawaran batubara dengan
kalori 5.600 5800 di pasaran harganya sekitar USD 58 per ton (harga FOB),
sehingga laba kotor sekitar USD 13 per ton. Dengan estimasi target pencapaian
untuk tahun 2013 ini adalah sekitar 400.000 ton, maka diperkirakan pemasukan
(revenue) yang dapat diperoleh adalah sekitar 50 miliar (USD 13 x 400.000 ton x
Tesis

131
Rp 9.600). Apabila target profit adalah 20% atau 10 milliar, maka biaya
operasionalnya adalah sekitar 40 milliar. Dari biaya operasional 40 miliar ini,
maka biaya tenaga kerja sebesar 7,9 miliar per tahun akan menyumbang sekitar
20% dari total biaya operasional. Milkovich et all (2007 : 2) mengungkapkan
bahwa dari berbagai hasil studi di beberapa perusahaan perusahaan, biaya tenaga
kerja besarnya mencapai 50% dari total biaya produksi, bahkan di sebagian
perusahaan keuangan, penyedia jasa dan pemerintahan, angkanya lebih tinggi.
5.9 Tinjauan Strategis Sistem Kompensasi di PT.XYZ
Strategi kompensasi sangat perlu diselaraskan dengan visi, misi, strategi
bisnis, dan strategi human resources perusahaan. Sistem kompensasi merupakan
kunci utama dalam pengoperasian SDM suatu perusahaan profesional yang
berorientasi pada profit, dalam rangka memberikan balas jasa baik dalam bentuk
finansial maupun non-finansial kepada para anggota organisasi yang telah
memberikan kontribusi sehingga organisasi tersebut menghasilkan pendapatan
dari modal yang sudah diinvestasikan. Tujuan dasar dari pemberian kompensasi
dan benefit adalah untuk memberikan imbal jasa dari suatu pekerjaan/jasa yang
dilakukan oleh pekerja kepada pemberi kerja (perusahaan). Untuk itu faktor
kesetaraan internal (internal equity) dan faktor daya saing perusahaan (external
competitiveness) menjadi sangat penting untuk senantiasa dijaga.
Sistem kompensasi yang dilaksanakan oleh perusahaan tentunya harus
efektif dan efisien sehingga dapat memenuhi tujuan dalam memberikan
kompensasi yang diantaranya :
Tesis

132
1. Menarik dan mempertahankan karyawan yang berkualitas

2. Memberikan penghargaan kepada karyawan yang berprestasi
3. Memberikan motivasi bagi seluruh karyawan agar senantiasa
meningkatkan kinerja mereka
4. Menjaga keadilan internal (internal equity) dan eksternal (external equity)
5. Mengendalikan biaya-biaya yang terkait dengan SDM
Dalam rangka mencapai tujuan kompensasi tersebut maka perusahaan
harus mengkaitkannya dengan strategi bisnis yang akan dicapai serta budaya yang
ada di perusahaan tersebut. Sehingga terjadi keselarasan antara apa yang ingin
dicapai oleh perusahaan dan iklim di perusahaan tersebut dengan strategi
kompensasi yang akan diterapkan. Secara umum strategi yang digunakan oleh
PT.XYZ dalam menghadapi persaingan di dunia industri batubara adalah strategi
cost leadership. Strategi ini menuntut adanya efisiensi dari biaya operasional,
sehingga biaya operasional yang rendah akan menjadi keunggulan kompetitif bagi
perusahaan. Salah satu elemen biaya yang termasuk dalam biaya operasional
adalah biaya kompensasi tenaga kerja. Dalam hal menyikapi efisiensi biaya tenaga
kerja, tentunya manajemen perusahaan perlu melakukan analisis yang mendalam
dan juga berhati-hati, karena hal ini berkaitan dengan kepuasan dan motivasi
karyawan. Apabila penyusunan sistem kompensasi tidak dapat memberikan
kepuasan kepada karyawan, sehingga motivasi kerja dari karyawan menurun
maka dapat dipastikan kinerja dan produktivitas karyawan juga akan rendah.
Oleh karena itu desain sistem kompensasi yang strategis sangat diperlukan dalam
hal ini.
Tesis

133
Dalam menyusun strategi kompensasi ada beberapa komponen utama yang

harus dipertimbangkan, yaitu:
1. Posisi kompensasi dibandingkan pasar tenaga kerja (dalam satu industri atau
industri lain dengan uraian pekerjaan yang relatif sama)
2. Komposisi kompensasi, yaitu pembagian persentase komponen-komponen
kompensasi
3. Hubungan antara tingkat kinerja dengan kompensasi yang diberikan
4. Anggaran perusahaan
Dengan mempertimbangkan keempat hal tersebut dan dikombinasikan
dengan strategi bisnis dan budaya di perusahaan akan menghasilkan strategi
kompensasi yang cukup ideal. Manajemen kompensasi yang baik adalah
manajemen kompensasi yang mampu mendukung perusahaan dalam mencapai
tujuan-tujuan bisnis yang diinginkan seluruh stakeholder. Oleh karena itu harus
mampu mendukung kepentingan perusahaan, karyawan, pemegang saham dan
masyarakat pada umumnya.
Proses penyusunan kompensasi di PT. XYZ telah melalui tahapan job
analysis untuk menghasilkan uraian dan spesifikasi jabatan yang lengkap, dan
sesuai dengan kebutuhan proses bisnis dan strategi perusahaan. Dengan adanya
uraian dan spesifikasi jabatan tersebut diharapkan karyawan yang direkrut
merupakan talenta-talenta yang terbaik dan sesuai dengan kebutuhan perusahaan.
Tahapan selanjutnya adalah evaluasi jabatan yang dilakukan dengan metode Hay,
yang sudah teruji secara luas dan digunakan oleh berbagai perusahaan profesional.
Tesis

134
Dengan evaluasi ini diharapkan mampu memberikan keadilan intenal bagi

karyawan, yang nantinya berdampak pada pemberian tunjangan jabatan bagi
karyawan. Tujuannya adalah agar posisi jabatan yang menjadi kunci keberhasilan
perusahaan akan mendapatkan penghargaan yang lebih besar dibandingkan
jabatan yang hanya bersifat sebagai pendukung aktivitas perusahaan.
Dalam hal posisi kompensasai di PT. XYZ terhadap pasar tenaga kerja,
maka PT. XYZ berusaha untuk berada pada posisi rata-rata kompensasi pasar
tenaga kerja. Hal ini ditujukan agar PT. XYZ mampu merekrut karyawan dengan
talenta-talenta terbaik, sekaligus mempertahankan mereka untuk tetap menjadi
bagian dari perusahaan. PT. XYZ menggunakan acuan data hasil survey
kompensasi eksternal pada industri secara umum dan industri pertambangan
dalam menentukan posisi kompensasi. Strategi yang digunakan adalah
menjadikan data survey kompensasi pada industri secara umum sebagai acuan
untuk jabatan pendukung aktivitas perusahaan, seperti halnya finance, accounting,
procurement, SDM, dll; sedangkan untuk posisi jabatan yang menjadi kunci
keberhasilan perusahaan, seperti eksplorasi, sourcing specialist, marketing
executive, maka menggunakan acuan data survey kompensasi pada industri
batubara. Dengan pemilihan strategi ini diharapkan dapat mendukung efisiensi
biaya kompensasi tenaga kerja.
Secara umum strategi kompensasi diciptakan dengan tujuan untuk
menarik, memotivasi dan mempertahankan karyawan. Hal tersebut dapat
diwujudkan dengan pemberian berbagai jenis kompensasi dengan tingkat yang
kompetitif dengan pasaran tenaga kerja. Kompensasi yang diberikan oleh PT.
Tesis

135
XYZ terdiri dari gaji pokok, tunjangan, benefit dan bonus. Dengan memanfaatkan
4 komponen kompensasi ini, manajemen berharap dapat mengefisienkan biaya
kompensasi dan mengoptimalkan kinerja karyawannya, mengingat perusahaan
yang baru berdiri ini memiliki keterbatasan dari sisi budget operasional, namun
memiliki visi besar yang hanya dapat diwujudkan dari kerja keras dan kontribusi
seluruh karyawan.
Gaji pokok dan tunjangan diberikan pada kisaran rata-rata pasar tenaga
kerja untuk industri secara umum dan sedikit di bawah rata-rata industri batubara.
Hal ini ditujukan agar perusahaan tetap mampu merekrut talenta-talenta terbaik
untuk bekerja di perusahaan yang baru berdiri ini. Range kompensasi yang cukup
lebar juga memberikan ruang bagi manajemen untuk melakukan negosiasi gaji
dengan calon karyawan. Hal ini juga ditunjang dengan adanya level jabatan junior
dan senior sehingga diharapkan dapat menarik talenta-talenta terbaik yang terus
ingin mengembangkan karirinya.
Pemberian berbagai benefit ditujukan untuk memberikan kenyamanan dan
sekaligus mempertahankan talenta-talenta terbaik agar tetap berkontribusi bagi
perusahaan. Benefit yang diberikan sudah sesuai dengan standar peraturan
pemerintah terutama dalam hal Jamsostek dan jaminan kesehatan. Berbagai
benefit lain yang nantinya akan ditambahkan seperti Car Ownership Program dan
House Ownership Program, diharapkan mampu mempertahankan talenta-talenta
terbaik pada level tertentu.
Tesis

136
Pemberian bonus berupa profit sharing dan gain sharing diharapkan dapat
memotivasi kinerja karyawan untuk selalu mencapai target-target yang telah
ditetapkan dan terus melakukan berbagai perbaikan untuk kemajuan perusahaan.
Pemberian bonus yang dikaitkan dengan penilaian kinerja diharapkan semakin
memotivasi karyawan untuk terus meningkatkan kinerjanya sehingga
mendapatkan penilaian yang lebih baik. Penetapan target-target dalam
penyusunan KPI untuk penilaian kinerja juga akan memacu motivasi karyawan
untuk memberikan hasil yang lebih baik dan melampaui target yang telah
ditetapkan demi mendapatkan bonus yang lebih besar.
Sistem kompensasi yang telah disusun untuk PT. XYZ, memiliki beberapa
kekuatan dan kelemahan dalam pandangan peneliti. Kelebihan dari sistem
kompensasi ini adalah adanya penyelarasan visi, misi dan strategi bisnis ke dalam
sistem kompensasi dengan memperhatikan faktor kesetaraan internal (internal
equity) dan faktor daya saing perusahaan (external competitiveness). Kelemahan
dari sistem kompensasi ini adalah, kurang representatifnya data survey eksternal
yang didapatkan, mengingat partisipasi dari pelaku industri untuk mengikuti
survey kompensasi cukup rendah. Kelemahan lainnya adalah belum dilakukannya
sosialisasi dan survey kepada karyawan mengenai sistem kompensasi yang telah
disusun, sehingga belum dapat diketahui tingkat penerimaan karyawan apabila
sistem ini akan diterapkan di kemudian hari. Disamping itu, perlu dilakukan
diskusi dengan perwakilan karyawan dalam penyusunan sistem kompensasi agar
dapat mengakomodasi keinginan karyawan secara umum.
Tesis

BAB VI
KESIMPULAN DAN SARAN
6.1 KESIMPULAN
Sistem kompensasi yang disusun untuk kebutuhan PT. XYZ telah
memenuhi unsur strategis dengan adanya penyelarasan dengan visi, misi dan
strategi bisnis perusahaan secara umum. Struktur organisasi yang sederhana juga
semakin menunjang strategi perusahaan dengan adanya efisiensi biaya tenaga
kerja. Penyusunan uraian jabatan dan spesifikasi jabatan juga mengacu pada visi
dan misi dari masing-masing direktorat, sehingga jabatan yang ada akan memiliki
uraian jabatan yang lengkap serta spesifikasi jabatan yang sesuai dengan strategi
perusahaan, sehingga diharapkan pemangku jabatan dapat mengeksekusi strategi
perusahaan secara optimal.
Sistem kompensasi yang disusun juga memperhatikan aspek keadilan
internal melalui proses evaluasi jabatan dengan Hay Job Evaluation System yang
telah diterpkan di berbagai perusahaan global. Keadilan secara eksternal
diciptakan dengan adanya survey kompensasi di industri secara umum dan
industri batubara. Penysusunan level jabatan dan struktur gaji pokok juga
mengacu pada kedua hasil survey tersebut, sehingga diharapkan dapat menarik
talenta-talenta terbaik. Sistem kompensasi yang disusun juga dilengkapi dengan
pemberian berbagai tunjangan, benefit dan bonus yang diharapkan dapat
mempertahankan dan memotivasi talenta-talenta terbaik untuk terus berkontribusi
di perusahaan.
139
Tesis

138
6.2 SARAN
Penelitian ini dilakukan pada tahap awal bedirinya PT. XYZ, sehingga
seiring dengan perkembagan bisnis perusahaan maka ada beberapa perubahan
yang perlu dilakukan. Beberapa saran untuk penelitian ini adalah :
Seiring dengan perkembangan perusahaan maka akan muncul jabatanjabatan yang baru dalam struktur organisasi sehingga perlu disusun uraian
jabatan dan spesifikasi jabatan yang sesuai dan dilakukan evaluasi jabatan.
Data salary survey perlu diperbaharui dalam kurun waktu 3-5 tahun untuk
mempertahankan tingkat competitiveness dari struktur kompensasi PT.
XYZ dengan industri pada umumnya
Perlu disusun suatu sistem penilaian karyawan yang lengkap sehingga

antara penilaian kinerja dengan pemberian bonus dapat berjalan selaras
dan semakin memacu kinerja karyawan
Perlu dilakukan survey kepuasan karyawan mengenai sistem kompensasi

yang telah disusun
Tesis

DAFTAR PUSTAKA
Antariksa, Y. 2011. Mengelola Penilaian Kinerja Karyawan.

http://strategimanajemen.net/2011/02/28/mengelola-penilaian-kinerjakaryawan-secara-efektif/.
Armstrong, M. & Murlis, K. 1994. Reward management: a handbook of
remuneration strategy and practice. Third Edition. London: Kogan Page
Bowey, A. 2000. Gainsharing. In R. Thorpe & G. Homan (Eds.), Strategic reward
systems. (pp.330-340). England: Pearson Education Limited
Bryman, A dan Bell, E. 2007. Business Research Method. New York : Oxford
University Press.
Cascio, Wayne F. 2009. Managing Human Resources: Productivity, Quality of
Work Life, Profits 8e. New York: McGraw-Hill.
Flannery, T.P., Hofrichter, D.A. & Platten, P.E. 1996. People performance and
pay. Dynamic compensation for changing organizations. New York: The
Free Press
Graham, H.T., & Bennett, R. 1998. Human resources management. 9th edition.
London: Pitman Hamel, Mary C. 2008. Compensation Guide : A Manual
for Compensation Practice and Theory.
www.compensationframework.org
Hamel, M.C. 2008. Comensation Guide : A Manual on Compensation Practice
and Theory. www.onestep.on.ca
Heneman, R.L. 2001. Business-driven compensation policies, integrating
compensation systems with corporate strategies. New York: Amacom
HR Guide to the Internet. 2000. Compensation: Outline and Definitions.
www.hr-guide.com/data/G400.htm
Ivancevich, John M. 2008. Organizational behaviour and management. New York
: Mc GrawHill.
Long, Richard J. 2006. Strategic Compensation in Canada: Third Edition.
Toronto: Thomson Nelson .
Martocchio, Joseph J. 2011. Strategic Compensation A Human Resource
Management Approach 6e. New Jersey: Pearson Education Inc.
Mello, Jeffrey A. 2002. Strategic Human Resource Management. USA: SouthWestern.
139
Tesis

140
Milkovich, Newman, and Cole. 2007. Compensation. Canada: McGraw Hill

Ryeson Series in Human Resource Management.
Milkovich, G.T. & Newman, J.M. 1990. Compensation. Third edition. Boston:
Richard D. Irwin, Inc.
Milkovich,George T. and Broderick, Renae F. 1989. Developing Compensation
Strategy. CAHRS Working Paper Series (Paper 147).
Moekijat. (2010). Manajemen Sumber Daya Manusia. Bandung : Maju Mundur.
Mondy, W.R. & Noe, R.M. 2005. Human resources management. Ninth edition.
New Jersey: Pearson Education, Inc.
Pujangkoro, S.A. 2004. Analisis Jabatan (Job Analysis). Universitas Sumatera
Utara. http://library.usu.ac.id/download/ft/industri-sugih2.pdf
Rachmadi, A. 2012. Struktur Organisasi dan Contoh Pengurusan Suatu
Organisasi. http://abdirachmadi.blogspot.no/2012/11/struktur-organisasidan-contoh.html. Diakses tanggal 3 Januari 2013.
Robins, S.P dan Judge, T. 2007. Organizational Behavior. Prentice Hall
Schuster, J.R. & Zingheim, P.K. 1992. The new pay, Linking Employee and
Organizational Performance. New York: Lexington Books
Shields, J. 2007. Managing employee performance and reward concepts,
Practices, Strategies. New York: Cambridge University Press
Swanepoel, B., Erasmus, B., Van Wyk, M. & Schenk, H. 2003. Human resources
management: Theory & Practices. 3rd edition. Lansdowne: Juta.
Susilo, M.E. 2008. Analisa Jabatan: Pengantar dan Konsep. http://analisajabatan.blogspot.no/2008/04/analisa-jabatan-pengantar-dan-konsep.html.
Diakses tanggal 2 Januari 2013.
Watson, T. 1994. Managing, Crafting and Researching : Words, Skill and
Imagination in Shaping Management Research. British Journal of
Management, 5S : S77-87
Wilson, B. A. 1995. Innovative rewards for the changing work place. Second
edition. New York: McGraw-Hill, Inc
http://csrsemengresik.com/index.php/132-7-pilar/pengelolaanlingkungan/pengelolaan-energi/428-dari-peresmian-pt-sgg-energi-primaamankan-kebutuhan-energi-grup
http://www.djmbp.esdm.go.id/sijh/HBA%20Januari%202013.pdf
http://indonetworkcoid2013.indonetwork.co.id/3966011/batubara.htm
Tesis

141
www.manajemenkinerja.com. Proses Penilaian Kinerja Karyawan Performance

Appraisal. http://manajemenkinerja.com/2011/01/penilaian-kinerjakaryawan-manajemen-kinerja-performance-appraisal/
www.konsultanindonesia.com. Bonus. http://www.konsultanindonesia.com/index.php/industrial-relation/78-bonus
www.playmouth.gov.uk/srhay_scheme_guide.doc. Hay guide chart profile
method of job evaluation.
www. Haygroup.com/downloads/au/Guide_Chart-Profile_Method_of_Job
evaluation_Brochure_web.pdf
Tesis

Lampiran 1. Struktur Organisasi PT. XYZ

Chairman
CEO
Corporate
Secretary
Advisor
Finance Controller
Secretary to BOD
Business Director
Finance and Administrtion

Director
Finanace &
Accounting Manager
Corporate Affairs
Manager
Health Safety
Environtment Staff
Personnel Staff
HR Development
Staff
General Affair
Driver
Security
Quality Assurance &

Compliance Staff
Office Boy /
IT Staff
Girl
Internal Audit
Manager
Eksplorasi Staff
Accounting Staff
Tax Staff
Sourcing
Manager
Internal Audit
Staff
Budget Staff
Finance Staff
Sourcing Specialist
Sumatra Region
Commercial
Manager
Business
Development
Executive
Marketing
Executive
Sourcing Specialist
Kalimantan
Region
Receptionist
Legal Staff
Procurement Officer
Tesis

Lampiran 2. Hasil Interview dengan narasumber utama di PT. XYZ

Nama
: Mat Sulkan
Jabatan : Direktur Utama
Tanggal : 27 Desember 2012
1. Pertanyaan : Dapatkah anda jelaskan gambaran umum PT. XYZ

Jawaban : PT. XYZ merupakan anak perusahaan dari Semen Indonesia
Group yang bergerak di bidang usaha pertambangan batubara,
dengan tujuan untuk mengamankan kebutuhan batubara dari
Semen Indonesia Grup
2. Pertanyaan : Apa visi, misi dan tujuan dari PT. XYZ ?
Jawaban :
Visi menjadi perusahaan tambang batubara yang berdaya saing nasional
yang mampu melayani kebutuhan batubara Semen Indonesia Group dan
memberikan nilai tambah bagi stakeholder
Misi ada 3 misi utama dari PT. XYZ, yaitu :
Mengamankan kebutuhan batubara Semen Indonesia Group dengan

menyediakan produk batubara sesuai spesifikasi yang disyaratkan dan
memberikan kepastian pengiriman dengan biaya yang optimal dan resiko
minimal
Mengembangkan usaha pertambangan batubara melalui kegiatan
eksplorasi, eksploitasi dan kerjasama operasi tambang batubara yang
memberikan nilai tambah bagi pemegang saham
Meningkatkan kualitas sumber daya manusia dan organisasi agar mampu
memiliki keunggulan bersaing dalam pasar batubara domestik.
Tujuan Tujuan didirikannya anak perusahaan ini adalah untuk

mengamankan kebutuhan batubara dari Semen Indonesia Group
3. Pertanyaan : Strategi apakah yang digunakan oleh PT. XYZ untuk
bersaing dengan perusahaan lain di industri batubara ? Apakah strategi
jangka pendek, menengah dan panjang yang digunakan oleh PT. XYZ ?
Jawab
Tesis
: Secara umum strategi yang digunakan oleh PT. XYZ untuk

bersaing dengan perusahaan batubara lainnya adalah strategi Cost
Leadership. Dengan biaya produksi yang rendah maka PT. XYZ
akan mampu bersaing dalam tender pengadaan betubara dengan
para pemasok batubara yang sebelumnya menyuplai batubara
untuk kebutuhan Semen Indonesia Group.

Strategi Jangka Pendek : Mengamankan kebutuhan batubara Grup Semen

melalui kontrak jangka panjang dengan perusahaan tambang batubara
yang sudah beroperasi dengan cadangan yang cukup besar dan yang
mampu meningkatkan kapasitas produksi sesuai dengan kebutuhan
batubara di Semen Indonesia Group
Strategi Jangka Menengah : Melakukan kerjasama operasi dengan pemilik
IUP batubara yang diyakini memiliki potensi batubara yang sesuai dengan
kebutuhan Semen Indonesia Group
Strategi Jangka Panjang : Melakukan kegiatan eksplorasi dengan tujuan
pengambilalihan sebagian atau seluruh saham yang dimiliki oleh pemilik
IUP untuk kegiatan pertambangan batubara dan memberikan nilai tambah
bagi Semen Indonesia Group. Kemudian selanjutnya melakukan kegiatan
eksplorasi guna merealisasikan kepemilikan IUP atas nama PT. XYZ
4. Pertanyaan : Bagaimana pendapat anda mengenai ketersediaan talenta

terbaik di industri batubara
Jawab
: Talenta terbaik di industri pertambangan di Indonesia tidak terlalu

banyak apabila dibandingkan dengan kebutuhan tenaga kerja di
industri ini. Kita lihat bahwa dalam 5 -10 tahun terakhir industri
pertambangan mengalami perkembangan yang cukup pesat
dengan semakin meningkatnya ekspor bahan tambang dari
Indonesia. Untuk posisi tenaga-tenaga ahli di industri
pertambangan masih didominasi oleh tenaga kerja asing.
walaupun pendidikan formal untuk tenaga kerja di bidang
pertambangan telah tersedia di berbagai universitas beasr di
Indonesia. Kami berharap agar universitas-universitas di
Indonesia mampu mencetak talenta-talenta terbaik di industri
pertambangan dalam waktu 5 -10 tahun ke depan.
5. Pertanyaan : Bagaimana pendapat anda mengenai kualitas sumber daya

manusia yang seharusnya dimiliki oleh PT. XYZ dan keterkaitannya
dengan sistem kompensasi ?
Jawab
Tesis
: Sumber daya manusia yang bekualitas sangat penting untuk

mendukung tercapainya visi dan misi perusahaan serta untuk
mengeksekusi strategi perusahaan. Kami menyadari bahwa SDM
yang berkualitas tentunya akan menuntut kompesasi yang tinggi
dibandingkan rata-rata SDM lainnya. Kami juga sangat
memahami bahwa rate kompensasi untuk industri pertambangan

di Indonesia cukup tinggi dibanding indusrtri lainnya, walaupun

mungkin posisinya masih berada di bawah industri minyak dan
gas. Maka dari itu kami ingin merancang sistem kompensasi
strategis yang mampu bersaing dengan perusahaan lain dalam
mendapatkan talenta terbaik, namun juga mempertimbangkan
biaya tenaga kerja secara keseluruhan.
6. Pertanyaan : Dapatkah anda jelaskan filosofi kompensasi yang diterapkan
di PT. XYZ ?
Jawab
: Secara umum kami ingin memberikan kompesasi yang kompetitif
dengan rata-rata perusahaan di industri batubara. Akan tetapi pada
tahap awal berdirinya perusahaan hal tersebut mungkin sulit
tercapai mengingat profit yang masih rendah, sedangkan rata-rata
kompensasi industri pertambangan cukup tinggi, bahkan lebih
tinggi dari rata-rata industri semen sebagai perusahaan induk
kami. Maka dari itu dalam tahap awal ini kami menginginkan
agar untuk jabatan/pekerjaan yang ada pada industri umumnya
seperti finance, accounting, HRD, dsb menggunakan acuan
kompensasi untuk industri pada umumnya, sedangkan untuk
pekerjaan yang memerlukan spesialisasi atau tenaga kerja dengan
spesifikasi khusus industri pertambangan seperti eksplorasi dan
sourcing maka akan disesuaikan dengan standar kompensasi
industri batubara.
7. Pertanyaan : Apa saja tunjangan yang akan diberikan oleh perusahaan
kepada karyawan ?
Jawab
: Perusahaan akan memberikan tunjangan sesuai dengan standar
yang diberikan oleh perusahaan-perusahaan pada umumnya,
seperti tunjangan makan, transportasi, THR dan tunjangan
jabatan. Beberapa tunjangan lain diberikan kepada level jabatan
tertentu seperti tunjangan HP (komunikasi), kendaraan dan
rumah.
8. Pertanyaan : Apakah yang menjadi dasar dalam pemberian
insentif/bonus bagi karyawan ? Apa saja insentif yang akan diberikan ?
Jawab
Tesis
: Penilaian kinerja akan menjadi dasar utama dari pembagian

insentif/bonus kepada karyawan. Hal ini dirasa penting karena
karyawan yang berprestasi tentu lebih layak untuk mendapatkan
bonus yang lebih besar. Beberapa jenis bonus yang akan
diberikan kepada karyawan adalah profit sharing ketika target

keuntungan perusahaan tercapai, kemudian ada juga gain

sharing atau team sharing atas inisiatif perbaikan-perbaikan
yang dilakukan oleh masing-masing departemen.
9. Pertanyaan : Apakah anda mempertimbangkan bahwa pemberian benefit

menjadi salah satu faktor yang dapat membuat karyawan untuk tetap
bertahan di perusahaan ? Apa saja benefit yang akan diberikan kepada
karyawan ?
Jawab
: Benefit atau kompensasi tidak langsung yang diberikan kepada

karyawan diharapkan dapat membuat karyawan merasa nyaman
dalam bekerja di perusahaan. Akibatnya karyawan akan
memberikan kontribusinya secara maksimal bagi perusahaan
serta merasa betah untuk terus bekerja di sini. Benefit yang
diberikan kepada karyawan diantaranya adalah jaminan
kesehatan, Jamsostek dan asuransi lainnya.
Lampiran 2. Hasil Interview dengan narasumber utama di PT. XYZ

Nama
: Retno Sulistijowati, SE, MA
Jabatan : Direktur Finance & Administration
Tanggal : 27 Desember 2012
1. Pertanyaan : Apakah dasar penyusunan struktur organisasi di PT. XYZ ?

Jawaban : Struktur organisasi PT. XYZ disusun berdasarkan kebijakan
strategis yang telah dirumuskan oleh jajaran management puncak.
Penyusunan struktur juga mengacu pada proses bisnis yang akan
dijalankan oleh PT. XYZ, sehingga masing-masing jabatan
diharapkan dapat berfungsi optimal dalam mengeksekusi strategi
bisnis perusahaan demi tercapainya tujuan perusahaan.
2. Pertanyaan : Apakah jabatan-jabatan yang ada dalam struktur organisasi
dirasa sudah cukup untuk menjalankan strategi bisnis perusahaan ?
Jawaban : Struktur organisasi yang dimiliki PT. XYZ sekarang ini memang
cukup sederhana, namun kami yakin bahwa jabatan-jabatan yang
ada mampu untuk menjalankan strategi perusahaan hingga jangka
menengah atau setidaknya hingga kurun waktu 5 tahun kedepan.
Kami menyadari bahwa ketika nantinya perusahaan semakin
berkembang, maka struktur organisasi juga perlu disusun kembali
Tesis

seiring dengan munculnya kebutuhan untuk menangani tugas dan

tanggung jawab baru.
3. Pertanyaan : Apakah uraian dan spesifikasi jabatan yang ada sekarang
telah lengkap dan memenuhi kebutuhan perusahaan ?
Jawab
: Uraian dan spesifikasi jabtan yang ada sekarang telah melalui

proses analisa jabatan dengan menelaah proses bisnis secara
keseluruhan dan menganilsa peran dan tanggung jawab dari
masing-masing jabatan di dalam bisinis proses PT. XYZ. Tugas
dan tanggung jawab dari masing-masing jabatan juga harus
selaras dengan visi dan misi dari masing-masing. Berbagai
masukan dari hasil diskusi dengan pemangku jabatan dan jajaran
manajemen puncak juga kami masukkan sebagai bahan
pertimbangan. Kami juga menyadari bahwa tidak semua aspek
tercantum secara lengkap dalam uraian dan spesifikasi jabatan ini,
sehingga dapat dilakukan penambahan dan revisi di masa
mendatang.
4. Pertanyaan : Apakah yang diharapkan oleh manajemen perusahaan

dengan penyusunan uraian dan spesifikasi jabatan melalui tahapan
analisa jabatan ?
Jawab
: Kami berharap agar uraian dan spesifikasi jabatan yang telah

disusun dapat menjadi landasan bagi pemangku jabatan dalam
menjalankan tugas dan tanggung jawabnya. Hal ini sekaligus
menjadi tolak ukur kinerja dari para pemangku jabatan dan
menjadi alat untuk menyaring calon-calon karyawan yang akan
menempati jabatan tersebut. Dengan adanya uraian dan
spesifikasi jabatan yang jelas, jajaran manajemen berharap
karyawan dapat lebih memahami peran dan tanggung jawabnya
masing-masing dalam organisasi, karyawan juga merasa tenang
karena diperlakukan secara adil sehingga pada akhirnya mereka
dapat berkontribusi secara optimal untuk mencapai tujuan
perusahaan.
5. Pertanyaan : Bagaimanakah model evaluasi jabatan yang ingin

diterapkan oleh PT. XYZ dalam kaitannya dengan sistem kompensasi ?
Jawab
Tesis
: Kami memandang bahwa evaluasi jabatan merupakan suatu

metode yang efektif untuk menilai suatu jabatan dalam sebuah

organisasi yang tentunya akan berdampak pada pemberian

kompensasi. Dengan adanya evaluasi jabatan yang tepat maka
bobot relatif suatu jabatan dapat ditentukan secara adil sehingga
sistem kompensasi yang akan disusun nantinya dapat membawa
keadilan internal. Salah satu hal yang terpenting dari evaluasi
jabatan adalah digunakannya berbagai compensable factor yang
mewakili karakteristik jabatan.
6. Pertanyaan : Bagaimana pendapat anda mengenai metode Hay Job
Evaluation ?
Jawab
: Kami merasa bahwa metode ini dapat diaplikasikan dalam
evaluasi jabatan di PT. XYZ, walaupun memang metode ini
cenderung digunakan di perusahaan besar, sedangkan perusahaan
kami masih baru berdiri dan sedang berkembang. Namun kami
yakin bahwa nantinya perusahaan kami juga akan menjadi besar
sehingga memerlukan metode evaluasi jabatan yang
komperhensif seperti metode Hay ini. Alasan lainnya kami
memilih evaluasi dengan metode Hay dikarenakan perusahaan
induk kami juga menggunakan metode yang sama dalam
melakukan evaluasi jabatan, sehingga apabila nantinya ada
penyelarasan sistem sumber daya manusia maka hal tersebut lebih
mudah dilakukan.
7. Pertanyaan : Apakah perlu untuk memiliki data hasil survei kompensasi
sebelum menentukan struktur kompensasi ?
Jawab
: Data hasil survei kompensasi merupakan salah satu acuan yang
penting bagi kami untuk mengimplementasikan filosofi
kompensasi perusahaan kami. Kami membutuhkan data survei
kompensasi untuk industri secara umum dan juga untuk industri
pertambangan batubara. Data survei kompensasi dari industri
secara umum dapat digunakan sebagai acuan untuk menentukan
range kompensasi dari jabatan-jabatan yang terdapat di semua
industri. Sedangkan data hasil survei kompensasi secara umum
dapat digunakan acuan untuk range kompensasi dari jabatanjabatan yang membutuhkan spesialisai khusus atau pengalaman
tertentu dari bidang pertambangan
Tesis

8. Pertanyaan : Berapa jumlah level jabatan yang dikehendaki oleh

manajemen PT. XYZ ?
Jawab
: Kami rasa jumlah level jabatan tidak perlu terlalu banyak, karena
apabila terlalu banyak maka karyawan akan melihat bahwa untuk
menduduki jabatan level atas diperlukan waktu yang lama. Begitu
juga sebaliknya apabila terlalu sedikit maka karyawan cenderung
merasa karirnya tidak berkembang. Kami menyadari bahwa
kenaikan level jabatan juga akan memotivasi karyawan, oleh
karena itu level jabatan yang dikehendaki oleh manajemen
perusahaan adalah sekitar 8 12 level.
9. Pertanyaan : Bagaimana tingkatan kompensasi yang akan diberikan oleh
PT. XYZ terhadap rata-rata gaji di pasar tenaga kerja ?
Jawab
: Kita tahu semua bahwa perusahaan ini baru berdiri dan bergerak
di bidang usaha pertambangan, dimana pasar tenaga kerjanya
cukup kompetitif dan rate gajinya cukup tinggi dibanding industri
lainnya. Filosofi kami terhadap pemberian kompensasi adalah
memberikan gaji yang kompetitif sesuai dengan industri batubara.
Akan tetapi hal ini menjadi dilema karena di satu sisi kita
membutuhkan talenta-talenta terbaik untuk mengeksekusi strategi
perusahaan dengan baik, dimana tentunya mereka akan menuntut
gaji yang sepadan dengan kontribusinya dan kondisi pasar tenaga
kerja, sedangkan di sisi lain tentunya cukup sulit bagi kami
sebagai perusahaan yang baru berdiri untuk mengeluarkan budget
yang besar untuk kompensasi karyawan. Maka dari itu kami
menginginkan agar untuk jabatan yang membutuhkan spesialisasi
tenaga kerja dari industri batubra maka akan diberi kompensasi
sesuai dengan tingkat industri batubara. Sedangkan untuk jabatan
dengan spesifikasi umum seperti finance, accounting, SDM maka
kita akan rekrut dari industri secara umum, sehingga rate gajinya
juga disesuaikan dengan industri secara umum, yang cenderung di
bawah rate gaji untuk industri pertambangan.
10. Pertanyaan : Bagaimana bentuk struktur kompensasi yang diinginkan

oleh manajemen PT. XYZ ?
Jawab
Tesis
: Secara umum kami menginginkan struktur kompensasi yang

fleksibel, sehingga dapat disesuaikan berdasarkan kebutuhan
perusahaan, serta mengacu pada hasil survey kompensasi secara
eksternal. Menurut kami, struktur kompensasi juga merupakan

representasi dari hasil evalusai jabatan, sehingga gaji yang

diberikan kepada masing-masing jabatan bergantung dari level
jabatannnya dan juga nilai jabatan secara keseluruhan. Maka
dari itu, perlu adanya komponen tunjangan jabatan yang
merupakan faktor pembeda antara jabatan yang satu dengan
lainnya, pada level jabatan yang sama. Kira-kira besarnya
tunjangan jabatan berkisar antara 15-20% dari gaji yang
diberikan.
11. Pertanyaan : Apakah dismping benefit yang disyaratkan oleh undangundang seperti Jamsostek dan Askes, PT. XYZ juga akan memberikan
tambahan benefit lainnya ?
Jawab
: Kami menyadari bahwa benefit menjadi salah satu faktor yang

membuat karyawan tetap bertahan di perusahaa. Maka dari itu
talenta-talenta terbaik juga harus dilindungi secara optimal
dengan memberikan berbagai benefit kepada karyawan.
Beberapa benefit yang akan kami berikan diantaranya adalah
tambahan cuti, bantuan dana rekreasi, program kepemilikan
mobil dan rumah. Untuk program kepemilikan mobil dan
rumah mungkin tidak akan langsung diaplikasikan, namun
kami yakin seiring dengan berkembangnya perusahaan kami,
dua benefit tersebut akan menjadi cara yang sangat ampuh
untuk mempertahankan talenta terbaik, khusunya jajaran
manager ke atas.
12. Pertanyaan : Bagaimana pandangan manajemen terkait penilaian

karyawan ? Aspek apa saja yang diperhatikan oleh manajemen dalam
kaitannya dengan penilaian karyawan ?
Jawab
: Kami memandang bahwa penilaian karyawan merupakan salah
satu alat yang penting bagi manajemen untuk melihat kinerja
dan kontribusi karyawan. Disamping itu, hasil dari penilaian
karyawan dapat digunakan sebagai acuan yang adil untuk
pemberian bonus berdasarkan kinerja, begitu juga dengan
kenaikan gaji berdasarkan kontribusi karyawan. Ada dua aspek
penting yang menjadi tolak ukur manajemen dalam menilai
karyawan yaitu aspek kompetensi karyawan dan aspek hasil
akhir (result) dari kinerja karyawan. Menurut kami, aspek hasil
akhir lebih besar bobotnya dibandingkan aspek kompetensi,
mungkin kira-kira sekitar 70-30 %.
Tesis

Lampiran 3. Panduan Evaluasi Pekerjaan dengan Hay Evaluation Methods

Faktor
KNOW-HOW
Cognitive Know-How
Managerial Skill
Human Relation Skill

PROBLEM SOLVING
Thinking Environtment
Thinking Challenge
ACCOUNTABILITY
Freedom to Act
Job Impact on End Result
Magnitude
WORKING CONDITION
Physical Demands
Mental Demands
Sensory Demands
Environmental Condition
Tesis
Definisi
Semua pengetahuan (knowledge) dan keterampilan (skill) yang dikembangkan oleh pengalaman kerja dan pelatihan, yang diperlukan oleh
pemegang pekerjaan dalam melakukan pekerjaan dengan cara yang sepenuhnya dapat diterima.
Semua persyaratan untuk prosedur praktis, spesialisasi teknis dan disiplin keilmuan. Tipe keahlian dan pengetahuan ini mempunyai
karakteristik berdasarkan keluasan jenis ilmu dan tingkat kedalaman penguasaan
Berkaitan dengan persyaratan pekerjaan untuk perencanaan, pengorganisasian, pengendalian dan pengembangan kegiatan dan operasi
organisasi, serta penggunaan istilah "manajemen" dalam pengertian umum, karena semua pekerjaan memerlukan beberapa bentuk
keterampilan "manajemen".
Berkaitan dengan ukuran persyaratan positif dalam pekerjaan untuk bekerja dengan (dan melalui) orang lain dalam mencapai hasil akhir
yang dikehendaki.
Pemikiran diri sendiri yang dibutuhkan oleh pekerjaan dalam menganalisis, mengevaluasi, menciptakan, berpikir secara nalar, dan
menarik kesimpulan. Pada kondisi dimana pemikiran dibatasi oleh standar atau ditutupi oleh otoritas atau orang lain, maka nilai pemecahan
masalah akan berkurang
Berkaitan dengan tingkat petunjuk dalam pendekatan masalah. Hal ini diukur dengan ada atau tidaknya kendala yang mempengaruhi
bagaimana suatu masalah dapat ditangani, serta dibatasi oleh pengawasan langsung atau kontrol personal yang akan memandu pemegang
pekerjaan dalam melakukan pendekatan berpikir.
Berkaitan dengan tingkat pemikiran kreatif atau originalitas yang diperlukan untuk menyelesaikan masalah. Faktor ini menilai tingkat
kompleksitas permasalahan dan sejauh mana hal tersebut terkait dengan pengalaman.
Berkaitan dengan kesempatan dimana suatu pekerjaan harus memberikan hasil tertentu dan derajat kepentingan hasil tersebut bagi
organisasi, serta derajat tanggung jawab seorang pemegang pekerjaan terhadap hasil pekerjaannya tersebut
Berkaitan dengan ukuran sifat dasar pada kontrol-kontrol yang membatasi atau memperpanjang jalur pengambilan keputusan atau
mempengaruhi pekerjaan. Faktor ini diukur berdasarkan ada atau tidaknya kontrol personal atau prosedural serta petunjuk .
Berkaitan dengan sejauh mana suatu pekerjaan dapat mempengaruhi atau memberikan hasil yang diharapkan pada unit atau fungsi tertentu
Berkaitan dengan pengaruh hasil suatu pekerjaan terhadap ukuran dari unit atau fungsi (biasanya diindikasikan dalam jumlah rupiah per
tahun).
Mengukur kondisi yang tidak dapat dihindarkan dalam rangka menjalankan pekerjaan tersebut
Berkaitan dengan tingkat aktivitas fisik dalam beragam intensitas, durasi dan frekwensi yang dapat menyebabkan kelelahan dan stress fisik
Berkaitan dengan tingkat paparan berbagai faktor dengan intensitas yang bervariasi dalam proses pekerjaan atau limgkungan yang dapat
menyebabkan terjadinya ketegangan dan stress mental
Berkaitan dengan tingkat konsentrasi dari lima panca indra yang digunakan dalam melakukan pekerjaan
Berkaitan dengan derajat terkena paparan (dari berbagai intesitas) faktor fisik dan lingkungan yang tidak dapat dihindarkan, sehingga dapat
meningkatkan resiko terkena penyakit, kecelakaan atau meningkatnya tempratur

Faktor KNOW HOW _ Cognitive Know How

Level
A
B
Basic
Elementary
Vocational
Advanced
Vocational
Specialized
Seasoned
G
H
Specialized
Mastery
Profesional
Mastery
Deskripsi
Pekerjaan ini memerlukan sedikit pengenalan ditambah beberapa pelatihan di tempat kerja
Pekerjaan ini membutuhkan sosialisasi/pengenalan, prosedur kerja standar dan / atau penggunaan peralatan/mesin yang sederhana
Pekerjaan ini membutuhkan pemahaman tentang prosedur atau sistem yang mungkin melibatkan penggunaan peralatan khusus (atau penggunaan
peralatan dengan cara khusus).
Pekerjaan ini membutuhkan pengetahuan otoritatif (umumnya non-teoritis) metode dan prosedur diperoleh dengan pengalaman kerja yang
ekstensif atau melalui pelatihan formal yang mengarah ke bagian kualifikasi profesional. Pekerjaan ini membutuhkan metode pemahaman
otoritatif, sistem dan proses, tetapi tidak memerlukan pemahaman konseptual untuk menciptakan mereka atau mengubah secara mendasar
Pekerjaan ini memerlukan pengetahuan terapan dan teoritis, serta kemampuan untuk bekerja di luar permasalahan atau menyusun pendekatan baru
dari prinsip-prinsip utama. Tingkat ini biasanya dikaitkan dengan kualifikasi profesional atau akademis atau diperoleh melalui pemahaman yang
terperinci tentang praktek yang terlibat dan prosedur dan / atau pengalaman praktis yang luas
Pekerjaan ini membutuhkan kemandirian di bidang teknis, ilmiah atau khusus yang diperoleh melalui pengalaman luas dan mendalam yang
dibangun di atas konsep dan prinsip-prinsip, atau melalui paparan luas untuk praktek kompleks dan preseden
Pekerjaan ini membutuhkan penguasaan untuk menentukan konsep, prinsip dan praktek yang diperoleh melalui pengembangan yang mendalam
dalam bidang yang sangat khusus atau melalui pengalaman yang luas dan perintah otoritatif pada operasi dan fungsi.
Pekerjaan ini membutuhkan pengetahuan ilmiah yang kompleks dan diakui secara eksternal serta berbagai disiplin ilmu yang telah dipelajari
Faktor KNOW HOW _ Managerial Skill

Level
Deskripsi
Pelaksanaan dari tugas-tugas, sangat spesifik dalam hal tujuan dan konten serta tidak melibatkan kepemimpinan dari yang lain
N
None
Pelaksanan atau pengarahan dari aktivitas-aktivitas yang memiliki konten dan tujuan yang sama dengan kesadaran yang cukup terhadap aktivitas yang
I
Minimal
lain
Pengarahan pada suatu unit dengan berbagai aktivitas dan tujuan atau memberikan petunjuk kepada subfungsi-subfungsi atau beberapa elemen penting
II
Related
pada beberapa unit organisasi
Pengarahan pada unit yang besar dengan beberapa fungsional atau memberikan petunjuk kepada fungsi-fungsi yang mempengaruhi seluruh atau
III
Diverse
sebagian besar organisasi
Pengarahan dari unit yang lebih besar dengan fungsi substansial yang beaneka ragam atau memberikan petunjuk pada suatu fungsi strategis yang
IV
Broad
mempengaruhi perencanaan dan operasi organisasi
Manajemen dari semua unit atau fungsi dalam suatu organisasi
V
Total
Tesis

Faktor KNOW HOW _ Human Relation Skill

Level
Definisi
Tingkat ini merupakan tingkat dasar keterampilan antar-personal (inerpersonal skill) yang dimanfaatkan oleh sebagian besar individu dalam
melaksanakan pekerjaan mereka. Hal ini melibatkan keahlian untuk berkomunikasi dengan etika kesopanan / budi bahasa yang sederhana serta
1
Basic
efektifitas dalam berurusan dengan orang lain
Diperlukan keahlian untuk memahami, mempengaruhi, berempati dan berkomunikasi dengan orang lain, dan keahlian ini merupakan hal yang
2
Important
penting dalam mencapai tujuan pekerjaan
Diperlukan keahlian untuk mempengaruhi, mengembangkan dan mengubah motivasi serta perilaku orang secara teratur, dan keahlian ini sangat
3
Critical
penting untuk pencapaian tujuan
Faktor PROBLEM SOLVING _ Thinking Environtment
Level
Definisi
Berpikir dalam aturan rinci, dan / atau instruksi dan / atau pengawasan yang kaku (oleh orang atau sistem). Langkah-langkah dalam
A
Highly Structured
pengambilan tindakan sudah ditetapkan
Berpikir dalam petunjuk standar dan / atau pengawasan yang ketat terus menerus (oleh orang atau sistem). Sebagian besar langkah-langkah
B
Routine
tindakan yang sudah didefinisikan.
Berpikir dalam prosedur terdefinisi dengan baik dan preseden yang agak beragam, dan / atau pengawasan rutin. Tindakan rinci tidak
C
Semi-routine
didefinisikan namun hanya ada pendekatan
Berpikir dalam substansial yang terdiversifikasi, prosedur dan standard yang sudah mapan, dan pengawasan secara umum. Sebagian besar
D
Standardized
masalah atau kasus dapat ditangani berdasarkan pengalaman, namun untuk permasalahan yang paling kompleks akan memerlukan saran.
Berpikir dalam kebijakan yang jelas, prinsip-prinsip dan tujuan khusus, di bawah arahan yang sudah tersedia dari manajemen senior.
E
Clearly Defined
Berpikir dalam kebijakan dan tujuan fungsional yang luas dan di bawah arahan umum saja.
F
Generally Defined
Berpikir mengenai kebijakan-kebijakan umum, prinsip-prinsip dan tujuan-tujuan di bawah pedoman
G
Broadly Defined
Berpikir mengenai filosofi bisnis atau aturan aturan dan prinsip yang mengatur urusan manusia
H
Abstract
Faktor PROBLEM SOLVING _ Thinking Challenge
Level
Definisi
Repetitive
Situasi-situasi serupa yang membutuhkan solusi dengan pilihan sederhana dari hal hal yang telah dipelajari
Patterened
Situasi yang sama yang membutuhkan solusi dengan membedakan pilihan diantara hal-hal yang telah dipelajari
Interpolative
Adaptive
Uncharted
Tesis
Situasi berbeda yang membutuhkan identifikasi dan pemilihani solusi melalui penerapan pengetahuan yang diperoleh.
Situasi yang membutuhkan pemikiran analitis, interpretatif, evaluatif dan / atau konstruktif dan tingkat penilaian evaluatif yang signifikan.
Situasi pathfinding (dimana permasalahannya adalah bagaimana untuk menemukan jalan yang terbaik dari titik awal ke tujuan akhir dengan
menghindari berbagai rintangan) membutuhkan pemikiran yang kreatif, pengembangan konsep-konsep baru dan pendekatan yang berkontribusi
secara signifikan terhadap kemajuan pengetahuan dan pemikiran.
Faktor ACCOUNTABILITY _ Freedom to Act
Level
Definisi
Pekerjaan ini tunduk kepada instruksi langsung dan terperinci dan atau pengawasan yang konstan oleh individu atau sistem.
Pekerjaan ini tunduk kepada instruksi langsung dan terperinci dan atau pengawasan yang sangat ketat
Pekerjaan ini tunduk kepada instruksi dan rutinitas kerja yang sudah ada dan atau pengawasan yang ketat
Pekerjaan ini tunduk (seluruhnya atau sebagian) kepada praktek dan prosedur yang sudah terstandadisasi, instruksi kerja secara umum dan supervisi atas
perkembangan dan hasil kerja
Pekerjaan ini tunduk (seluruhnya atau sebagian) kepada praktek dan prosedur yang tercakup dalam preseden atau kebijakan yang sudah terdefinisi dan tinjauan
pengawasan
Pekerjaan ini (berdasarkan sifat atau ukuran) tunduk kepada praktek dan prosedur yng lebih luas, serta tercakup dalm preseden dan kebijakan fungsional,
pencapaian kegiatan operasional yang terbatas dan arahan manajemen.
Pekerjaan ini (berdasarkan sifat atau ukuran) tunduk secara luas kepada kebijakan-kebijakan fungsional dan tujuan-tujuan, serta sifat alami dari arahan
manajemen
Pekerjaan ini tunduk kepada pedoman kebijakan organisasi secara umum, batasan-batasan dari kelompok legislatif dan mandat dari organisasi
E
F
G
H
Faktor ACCOUNTABILITY _ Job Impact and End Result

Level
Definisi
Satu atau beberapa posisi yang berkontribusi terhadap hasil akhir yang diharapkan dari suatu unit atau fungis; atau memberikan informasi,
A
Ancillary
melakukan pencatatan atau memfasilitasi suatu layanan untuk digunakan oleh orang lain dalam mencapai hasil akhir.
Satu atau beberapa posisi yang berkontribusi secara signifikan terhadap hasil akhir yang diharapkan pada suatu unit atau fingsi atau Memberikan
C
Contributory
interpretasi, nasehat atau layanan pendukung lainnya yang penting untuk digunakan oleh fungsi yang lain dalam mencapai hasil akhir
Melakukan pengendalian secara seimbang dan bersama-sama (dengan satu atau beberapa posisi) pada beberapa ativitas dan sumber daya yang
memproduksi hasil akhir atau melakukan pengendalian dengan jelas terhadap hampir semua variabel-variabel yang secara signifikan menentukan
S
Shared
hasil akhir.
Melakukan pengendalian pada dampak, dimana posisi ini memiliki pengendalian yang efektif terhadap aktivitas-aktivitas yang signifikan dan
P
Primary
berbagai sumber daya yang memproduksi hasil akhir, dan menjasi satu-satunya posisi yang harus memberikan jawaban terhadap hasil akhir
Tesis

Faktor ACCOUNTABILITY _ Magnitude

Level
Definisi
M
s/d 10 juta
Hasil biasanya mempengaruhi individu atau non kuantitatif dalam hal tanggung jawab budget departemen, penerimaan/pemasukan dan kewenangan
pengeluaran
1
10 100 juta
Hasil dapat berupa non-kuantitatif atau dapat mempengaruhi unit atau kelompok kerja kecil dalam sebuah departemen
2
100 juta 1M
Hasil difokuskan secara internal dan mempengaruhi suatu unit dalam departemen atau mungkin difokuskan secara eksternal dan mempengaruhi
pelanggan (klien) dari luar departemen dalam jumlah yang terbatas
3
1M 10 M
Hasil difokuskan secara internal dan mempengaruhi beberapa unit dalam suatu departemen dan/atau beberapa departemen dan/atau difokuskan
secara eksternal yang mempengaruhi para pelanggan (klien) yang signifikan dalam suatu program atau area fungsional
4
10 100 M
Hasil secara khusus mempengaruhi keseluruhan departemen dan mungkin memiliki beberapa dampak (impact) pada departemen departemen lain
dan/atau difokuskan secara eksternal yang mempengaruhi para pelanggan (klien) secara luas dalam suatu program atau area fungsional
5
>100 M
Hasil yang diperoleh secara khusus mempengaruhi departemen-departemen, pemerintahan secara keseluruhan dan kelompok klien eksternal yang
signifikan pada pemerintahan
Faktor WORKING CONDITION _ Physical Demand
Level
Definisi
Memerlukan posisi berdiri dan duduk dalam melakukan aktivitas kerja, di dalam lokasi ruangan tertutup (indoor) yang nyaman, dalam waktu yang
A
Minimal
lama. Terdapat gerakan mengangkat atau membawa benda yang ringan
Memerlukan posisi berdiri atau berjalan dalam akrivitas kerja dan terkadang melakukan posisi kerja yang kurang nyaman. Terdapat penggunaan
B
Moderate
benda dengan berat ringan sedang.
Melakukan berbagai macam aktivitas fisik yang berat. Kekuatan fisik diperlukan untuk mengangkat, menarik atau melakukan aktivitas fisik yang
C
Substansial
serupa, serta aktivitas tersebut terkadang dilakukan dalam posisi yang canggung atau ruang yang terbatas, sehingga diperlukan usaha yang lebih
Melakukan aktivitas fisik yang sangat berat dalam berbagai bentuk pada waktu yang hampir bersamaan (contoh seperti memanjat dengan beban
D
Extreme
berat dan posisi yang canggung). Pekerjaan biasanya dilakukan pada tempat yang sulit dan sangat tidak nyaman
Faktor WORKING CONDITION _ Mental Demand
Level
Definisi
Sangat sedikit keterkaitan dengan berbagai faktor yang dapat menyebabkan tekanan (stress) mental. Pekerjaan biasanya cenderung berulang.
A
Minimal
Terdapat sedikit kontak sosial atau situasi yang kurang menyenangkan, serta sedikit tekanan dalam hal deadline, kuota dan akurasi
Ada kondisi-kondisi tertentu dalam lingkungan pekerjaan yang dapat menimbulkan tekanan mental tingkat menengah. Tingkat stress tidak akan
B
Moderate
mengganggu pekerjaan dan reaksi tidak menyenangkan tersebut tidak akan berlangsung lama. Pekerjaan dapat sangat repetitif, ada tekanan-tekanan
tertentu yang disebabkan oleh beberapa prioritas. Sangat mungkin terjadi situtasi yang tidak menyenangkan yang ditimbulkan oleh kontak langsung
dengan rekan kerja atau atasan. Ada sedikit gangguan dalam kehidupan keluarga atau sosial.
Tekanan mental yang berat dapat terjadi sebagai akibat dari situasi yang mengganggu atau kejadian-kejadian yang berkaitan dengan probabilitas
C
Substansial
Tesis

Extreme
(sesuatu yang belum pasti). Ada gangguan tingkat menengah pada kehidupan keluarga dan sosial.
Tekanan mental yang ekstrim merupakan bagian dari pekerjaan. Biasanya terjadi situasi emosional yang sangat mengganggu, adanya kritik dari
publik, konfrontasi, berkaitan dengan keadaan bahaya pada diri sendiri atau orang lain, adanya konflik-konflik dalam prioritas atau kebutuhan, serta
kemungkinan situasi yang sangat tertekan yang dapat menghasilkan sesuatu dengan dampak yang serius.
Faktor WORKING CONDITION _ Sensory Demand

Level
Definisi
Sangat sedikit atau tidak dibutuhkan konsentrasi dalam penggunaan alat indra. Secara umum alat indra yang dibutuhkan adalah
A
Minimal
pengelihatan dan pendengaran secara normal dengan sedikit fokus pada faktor-faktor tertentu di lingkungan kerja.
Ada kebutuhan tingkat menengah untuk penggunaan alat indra. Ada waktu/faktor tertentu di lingkungan kerja yang membutuhkan
B
Moderate
konsentrasi penggunaan alat indra (dua atau lebih) secara periodik, namun kebutuhan tersebut tidak terlalu besar
C
Substansial Diperlukan tingkat penggunaan alat indra yang besar. Ada kebutuhan tertentu untuk menggunakan sedikitnya dua alat indra serta
mengkoordinasikan beberapa alat indra lainnya
Ada kebutuhan ekstrim untuk berkonsentrasi dalam penggunaan dua atau lebih alat indra, dengan koordinasi tingkat tinggi. Ada
D
Extreme
kebutuhan yang besar untuk fokus secara simultan pada beberapa waktu tertentu.
Faktor WORKING CONDITION _ Environmental Condition
Level
Definisi
Lingkungan kerja pada umumnya cukup nyaman dengan sedikit paparan debu, kotoran atau kondisi lain yang dapat mengurangi
A
Minimal
kenyamanan serta berpotensi menimbulkan sakit ringan dan potensi kecelakaan kerja sangat kecil
Berada pada beberapa kondisi lingkungan kerja yang dapat mengakibatkan ketidaknyamanan atau beresiko sedang untuk terjadinya
B
Moderate
kecelakaan kerja atau sakit
Berada pada beberapa kondisi lingkungan kerja yang sangat tidak nyaman serta beresiko tinggi untuk terjadinya kecelakaan kerja atau sakit
C
Substansial
Berada pada lingkungan kerja yang berkaitan dengan bahan-bahan atau peralatan yang berbahaya atau situasi kerja yang memiliki resiko
D
Extreme
ekstrim dalam terjadinya kecelakaan kerja atau sakit
Tesis

Lampiran 4. Hay Guide Chart
GUIDE CHART FOR EVALUATING KNOW-HOW

N. None
SPECIALIZED TEHCNIQUES
SCIENTIFIC DISCIPLINES
PRACTICAL PROCEDURES
HUMAN
RELATION
SKILL -->
A
MANGERIAL KNOW-HOW
II. Related
III. Diverse
I. Minimal
IV. Broad
V. Total
38
43
50
50
57
66
66
76
87
87
100
115
115
132
152
152
175
200
200
230
264
264
304
350
43
50
57
57
66
76
76
87
100
100
115
132
132
152
175
175
200
230
230
264
304
304
350
400
50
57
66
66
76
87
87
100
115
115
132
152
152
175
200
200
230
264
264
304
350
350
400
460
50
57
66
66
76
87
87
100
115
115
132
152
152
175
200
200
230
264
264
304
350
350
400
460
57
66
76
76
87
100
100
115
132
132
152
175
175
200
230
230
264
304
304
350
400
400
460
528
66
76
87
87
100
115
115
132
152
152
175
200
200
230
264
264
304
350
350
400
460
460
582
608
66
76
87
87
100
115
115
132
152
152
175
200
200
230
264
264
304
350
350
400
460
460
582
608
76
87
100
100
115
132
132
152
175
175
200
230
230
264
304
304
350
400
400
460
528
528
608
700
87
100
115
115
132
152
152
175
200
200
230
264
264
304
350
350
400
460
460
528
608
608
700
800
87
100
115
115
132
152
152
175
200
200
230
264
264
304
350
350
400
460
460
528
608
608
700
800
100
115
132
132
152
175
175
200
230
230
264
304
304
350
400
400
460
528
528
608
700
700
800
920
115
132
152
152
175
200
200
230
264
264
304
350
350
400
460
460
528
608
608
700
800
800
920
1056
115
132
152
152
175
200
200
230
264
264
304
350
350
400
460
460
528
608
608
700
800
800
920
1056
132
152
175
175
200
230
230
264
304
304
350
400
400
460
528
528
608
700
700
800
920
920
1056
1216
152
175
200
200
230
264
264
304
350
350
400
460
460
528
608
608
700
800
800
920
1056
1056
1216
1400
152
175
200
200
230
264
264
304
350
350
400
460
460
528
608
608
700
800
800
920
1056
1056
1216
1400
175
200
230
230
264
304
304
350
400
400
460
528
528
608
700
700
800
920
920
1056
1216
1216
1400
1600
200
230
264
264
304
350
350
400
460
460
528
608
608
700
800
800
920
1056
1056
1216
1400
1400
1600
1840
COGNITIVE KNOW-HOW
LESS LIKELY
Tesis
MOST LIKELY

GUIDE CHART FOR EVALUATING PROBLEM SOLVING

THINKING CHALLENGE
1. REPRTITIVE
THINKING ENVIRONMENT
A. HIGHLY
STRUCTURED
10%
B. ROUTINE
12%
C. SEMI-ROUTINE
14%
D. STANDARDIZED
16%
E. CLEARLY DEFINED
19%
F. GENERALLY DEFINED
22%
G. BROADLY DEFINED
25%
H. ABSTRACT
29%
12%
14%
16%
19%
22%
25%
29%
35%
2. PATTERNED
14%
16%
19%
22%
25%
29%
33%
28%
16%
19%
22%
25%
29%
33%
38%
43%
3. INTERPOLATIVE
19%
22%
25%
29%
33%
38%
43%
50%
22%
25%
29%
33%
38%
43%
50%
57%
LESS
LIKELY
Tesis
4. ADAPTIVE
25%
29%
33%
38%
43%
50%
57%
66%
29%
33%
38%
43%
50%
57%
66%
76%
5. UNCHARTERED
33%
38%
38%
43%
43%
50%
50%
57%
57%
66%
66%
76%
76%
87%
87%
MOST LIKELY

%
PS
%
PS
TO FIND PROBLEM SOLVING POINTS, READ OFF WHERE KNOW-HOW SCORE AND PROBLEM SOLVING% INTERSECT
KNOW-HOW POINTS
38
43
50
57
66
76
87
100
115
132
152
175
200
230
264
304
350
400
460
528
608
700
800
920
1056
1216
1400
1600
1840
2112
87%
76%
33
38
43
50
57
66
76
87
100
115
132
152
175
200
230
264
304
350
400
460
528
608
699
800
920
1056
1216
1400
1600
1840
87%
29
33
38
43
50
57
66
76
87
100
115
132
152
175
200
230
264
304
350
400
460
528
608
699
800
920
1056
1216
1400
1600
76%
66%
25
29
33
38
43
50
57
66
76
87
100
115
132
152
175
200
230
264
304
350
400
460
528
608
699
800
920
1056
1216
1400
66%
57%
22
25
29
33
38
43
50
57
66
76
87
100
115
132
152
175
200
230
264
304
350
400
460
528
608
699
800
920
1056
1216
57%
50%
19
22
25
29
33
38
43
50
57
66
76
87
100
115
132
152
175
200
230
264
304
350
400
460
528
608
699
800
920
1056
50%
43%
16
19
22
25
29
33
38
43
50
57
66
76
87
100
115
132
152
175
200
230
264
304
350
400
460
528
608
699
800
920
43%
38%
14
16
19
22
25
29
33
38
43
50
57
66
76
87
100
115
132
152
175
200
230
264
304
350
400
460
528
608
699
800
38%
33%
12
14
16
19
22
25
29
33
38
43
50
57
66
76
87
100
115
132
152
175
200
230
264
304
350
400
460
528
608
699
33%
29%
10
12
14
16
19
22
25
29
33
38
43
50
57
66
76
87
100
115
132
152
175
200
230
264
304
350
400
460
528
608
29%
25%
10
12
14
16
19
22
25
29
33
38
43
50
57
66
76
87
100
115
132
152
175
200
230
264
304
350
400
460
528
25%
22%
10
12
14
16
19
22
25
29
33
38
43
50
57
66
76
87
100
115
132
152
175
200
230
264
304
350
400
460
22%
19%
10
12
14
16
19
22
25
29
33
38
43
50
57
66
76
87
100
115
132
152
175
200
230
264
304
350
400
19%
16%
10
12
14
16
19
22
25
29
33
38
43
50
57
66
76
87
100
115
132
152
175
200
230
264
304
350
16%
14%
10
12
14
16
19
22
25
29
33
38
43
50
57
66
76
87
100
115
132
152
175
200
230
264
304
14%
12%
10%
4
3
38
5
4
43
6
5
50
7
6
57
8
7
66
9
8
76
10
9
87
12
10
100
14
12
115
16
14
132
19
16
152
22
19
175
25
22
200
29
25
230
33
29
264
38
33
304
43
38
350
50
43
400
57
50
460
66
57
528
76
66
608
87
76
700
100
87
800
115
100
920
132
115
1056
152
132
1216
175
152
1400
200
175
1600
230
200
1840
264
230
2112
12%
10%
LESS
LIKELY
Tesis
MOST LIKELY
GUIDE CHART FOR EVALUATING ACCOUNTABILITY

M. Minimal
s/d 10 juta
IMPACT
-->
FREEDOM TO ACT
2. Small
100 juta - 1 M
5. Very Large
> 100 M
9
10
12
14
16
19
22
25
29
33
38
43
50
57
66
76
87
100
115
132
152
175
200
10
12
14
16
19
22
25
29
33
38
43
50
57
66
76
87
100
115
132
152
175
200
230
264
14
16
19
22
25
29
33
38
43
50
57
66
76
87
100
115
132
152
175
200
230
264
304
350
19
22
25
29
33
38
43
50
57
66
76
87
100
115
132
152
175
200
230
264
304
350
400
460
10
12
14
16
19
22
25
29
33
38
43
50
57
66
76
87
100
115
132
152
175
200
230
264
14
16
19
22
25
29
33
38
43
50
57
66
76
87
100
115
132
152
175
200
230
264
304
350
19
22
25
29
33
38
43
50
57
66
76
87
100
115
132
152
175
200
230
264
304
350
400
460
25
29
33
38
43
50
57
66
76
87
100
115
132
152
175
200
230
264
304
350
400
460
528
608
14
16
19
22
25
29
33
38
43
50
57
66
76
87
100
115
132
152
175
200
230
264
304
350
19
22
25
29
33
38
43
50
57
66
76
87
100
115
132
152
175
200
230
264
304
350
400
460
25
29
33
38
43
50
57
66
76
87
100
115
132
152
175
200
230
264
304
350
400
460
528
608
33
38
43
50
57
66
76
87
100
115
132
152
175
200
230
264
304
350
400
460
528
608
700
800
19
22
25
29
33
38
43
50
57
66
76
87
100
115
132
152
175
200
230
264
304
350
400
460
25
29
33
38
43
50
57
66
76
87
100
115
132
152
175
200
230
264
304
350
400
460
528
608
33
38
43
50
57
66
76
87
100
115
132
152
175
200
230
264
304
350
400
460
528
608
700
800
43
50
57
66
70
87
100
115
132
152
175
200
230
264
304
350
400
460
528
608
700
800
920
1056
25
29
33
38
43
50
57
66
76
87
100
115
132
152
175
200
230
264
304
350
400
460
528
608
33
38
43
50
57
66
76
87
100
115
132
152
175
200
230
264
304
350
400
460
528
608
700
800
43
50
57
66
70
87
100
115
132
152
175
200
230
264
304
350
400
460
528
608
700
800
920
1056
57
66
76
87
100
115
132
152
175
200
230
264
304
350
400
460
528
608
700
800
920
1056
1216
1400
33
38
43
50
57
66
76
87
100
115
132
152
175
200
230
264
304
350
400
460
528
608
700
800
43
50
57
66
70
87
100
115
132
152
175
200
230
264
304
350
400
460
528
608
700
800
920
1056
57
66
76
87
100
115
132
152
175
200
230
264
304
350
400
460
528
608
700
800
920
1056
1216
1400
76
87
100
115
132
152
176
200
230
264
304
350
400
460
528
608
700
800
920
1056
1216
1400
1600
1840
LESS LIKELY
Tesis
4. Large
10 M - 100 M
A
8
1. Very Small
10 juta - 100 juta
MAGNITUDE
3. Medium
1 M - 10 M

MOST LIKELY
GUIDE CHART FOR EVALUATING WORKING CONDITIONS

Physical Demand
Environmental Condition
Sensory Demands
Level of
Intensity
Mental Demands
Combination of Frequency and Duration Expressed in hours per

day
<1
1-2
2-4
4-6
>6
< 15%
1
15% - 25%
25% - 50%
50% - 75%
> 75%
2
A. Minimal
3
4
5
6
7
B. Moderate
8
9
10
12
14
C. Substansial
16
19
22
25
29
D. Extreme
33
38
43
Tesis

Lampiran 5. Ringkasan Uraian dan Spesifikasi Jabatan

No
1
Nama
Jabatan
CEO
Corporate
Secretary
Tesis
Tujuan Jabatan
Tugas dan Tanggung Jawab Utama
Lingkungan Kerja
Skill, Knowledge & Ability
Kualifikasi
Memimpin, mengelola
dan mengembangkan
perusahaan untuk
mencapai target kinerja
yang ditetapkan oleh
Komisaris
Memimpin dan mengelola perusahaan sesuai

sistem, kebijakan dan prosedur untuk
mencapai target kinerja yang ditetapkan
Mengembangkan dan memelihara struktur
organisasi yang efektif dan inovatif.
Mengambil keputusan stratejik terkait
pengembangan dan investasi perusahaan
Berkolaborasi dengan Direktur Keuangan
dalam penyusunan RKAP
Membuat rencana bisnis dan strategi
perusahaan serta melaksanakannya dengan
konsisten
Bertanggung jawab untuk akuisisi dan
efektivitas alokasi fiskal organisasi, sumber
daya manusia dan fisik.
Memastikan komunikasi yang efektif untuk
strategi, tujuan dan kinerja perusahaan serta
untuk membuat profil perusahaan yang
positif.
Membangun hubungan yang kuat dan sesuai
dengan Dewan Komisaris, Mengembangkan
hubungan baik dan konstruktif dengan rekanrekan eksekutif, lembaga-lembaga luar,
organisasi dan individu.
Pekerjaan ini memiliki posisi

stres tinggi berdasarkan tanggung
jawab penuh untuk pencapaian
target perusahaan
Pekerjaan ini memerlukan posisi
berdiri dan duduk dalam
melakukan aktivitas kerja, di
dalam lokasi ruangan tertutup
(indoor) yang nyaman, dalam
waktu yang lama.
Pekerjaan ini secara umum
membutuhkan penggunaan alat
indra pengelihatan dan
pendengaran secara normal
dengan sedikit fokus pada faktorfaktor tertentu di lingkungan
kerja
Pemangku jabatan ini akan lebih
banyak menghabiskan waktunya
di kantor dengan ruangan yang
nyaman untuk berbagai aktivitas
seperti rapat, berkoordinasi
dengan bawahan serta melakukan
pekerjaan lainnya.
Pendidikan minimal S1
diutamakan dari
Pertambangan/ Bisnis
Pengalaman minimal 2
tahun sebagai CEO atau 4
tahun sebagai Direktur
Usia maksimum 50 tahun
saat melamar
Memimpin, mengelola
dan mengembangkan
fungsi corporate
secretary untuk
Direksi. Terlibat dalam
mempromosikan atau
menciptakan citra
publik yang
dimaksudkan untuk,
organisasi.
Memimpin dan mengelola seluruh kegiatan

yang berhubungan dengan image, tanggung
jawab perusahaan, dan relasi perusahaan
terhadap lingkungan eksternal perusahaan.
Sebagai juru bicara perusahaan
Menjalin hubungan yang harmonis dengan
seluruh pihak eksternal terkait dengan bisnis
perusahaan, termasuk namun tidak terbatas
pada pemerintah, masyarakat, partner bisnis,
investor, asosiasi, media, aparat
Menyelesaikan konflik yang terjadi dengan
pihak eksternal perusahaan .
Mengimplementasikan strategi social media,
berkoordinasi dengan semua stakeholder di

jawab penuh untuk pengelolaan
citra perusahaan
waktu yang lama.
pendengaran dalam skala
Kepemimpinan Stratejik
Memiliki kredibilitas, komitmen
yang kuat dan konsistensi
Memiliki visi yang kuat dan
mampu mengimplementasikan
visi tersebut secara konsisten
Memiliki kemampuan mengelola
resiko
Memiliki kemampuan dalam hal
mengendalikan, mengelola dan
mengembangkan sumber daya
perusahaan.
Memiliki keahlian dalam hal
negosiasi.
membuat business plan dan
mengimplementasikannya
Memiliki pengetahuan tentang
prinsip-prinsip bisnis dan
manajemen yang terlibat dalam
perencanaan strategis, alokasi
sumber daya manusia, pemodelan
sumber daya, teknik
kepemimpinan, metode produksi,
dan mengkoordinasikan orang
dan sumber daya.
Memiliki keahlian dalam
memimpin, mengelola, dan
mengembangkan divisi corporate
secretary
komunikasi eksternal baik lisan
maupun tertulis
penanganan konflik
pengelolaan image perusahaan
media, komunikasi, serta teknik
dan metode diseminasi

diutamakan dari Hukum
tahun sebagai Corporate
Secretary/ Legal
Manager/ Public Relation
Manager
Memiliki koneksi yang
luas terutama dengan
pemerintah, aparat,
media.
perusahaan untuk memastikan efektivitas

kegiatan di social media, mengadopsi teknikteknik social media yang relevan ke dalam
budaya perusahaan dan ke dalam produk dan
layanan perusahaan.
Finance
Controler
Bertanggungjawab
untuk berkoordinasi
dengan tim dan pihakpihak terkait dalam
melakukan tata kelola
dan pengawasan
transaksi keuangan, arus
kas, pajak dan neraca
keuangan perusahaan
yang terkait dengan
segala aktivitas usaha
perusahaan dan hakkewajiban dengan pihak
ketiga di luar
perusahaan.
Mengarahkan, mengkoordinasikan dan

mengukur kinerja keuangan perusahaan atas
operasi harian seluruh bagian divisi dan
departemen dalam perusahaan untuk tujuan
perencanaan keuangan dan manajemen
anggaran
Memantau dan menganalisis transaksi
keuangan harian, bulanan dan tahunan dan
dibandingkan dengan anggaran,
Mengarahkan dan mengkoordinasikan
pembiayaan utang dan pembayaran utang
dengan lembaga eksternal
Melakukan koordinasi dengan seluruh bagian
dalam perusahaan untuk penyusunan laporan
keuangan bulanan dan tahunan, perencanaan
dan proyeksi keuangan sesuai rencana bisnis
perusahaan
Menyajikan data keuangan yang diperlukan
untuk komite perencanaan dan pembuatan
kebijakan keuangan
Melakukan proses audit keuangan langsung
dan memberikan rekomendasi untuk
perbaikan prosedural
Advisor
Memberikan berbagai
pandangan dan
masukan terhadap
kondis perusahaan dan
rencana strategis
perusahaan di masa
depan kepada anggota
dewan direksi
Mengidentifikasi dan mengemukakan

berbagai isu, topik dan tantangan yang akan
mempengaruhi kinerja perusahaan
Berbagi pengalaman, pandangan ahli dan
jaringan yang terkait dengan kepentingan
perusahaan
Mengidentifikasi dan mengusulkan berbagai
topik-topik yang perlu untuk diteliti atau
dikembangkan lebih lanjut
Tesis
menengah
dengan pihak eksternal serta
melakukan pekerjaan lainnya.
Ada kalanya melakukan berbagai
perjalanan ke berbagai pihak
yang terkait
stres tingkat menengah
berdasarkan tanggung jawab
penuh untuk mengawasi kondisi
keuangan perusahaan
waktu yang lama.
pendengaran secara besar untuk
berkonsentrasi terhadap angkaangka
dengan bagian yang terkait serta
penuh untuk memberikan
pandangan strategi tentang
kondisi keuangan perusahaan

Memiliki keahlian dalam bidang

pengendalian dan pengelolaan
keuangan perusahaan berskala
Nasional.
peraturan keuangan baik dari
sudut pandang pemerintah
maupun perusahaan
melakukan risk assessment di
bidang keuangan
pengelolaan asset dan investasi
perusahaan
Memiliki kecepatan dalam hal
beradaptasi dengan lingkungan
dan area bisnis yang baru
Memiliki ketelitian, akurasi, dan
perhatian terhadap hal-hal yang
detil
Manajemen Keuangan/
Akuntansi/ Perpajakan
tahun sebagai Finance
Manager
Memiliki kemampuan untuk

berbicara dan menyampaikan
pendapat dengan jelas
Memiliki pengetahuan yang luas
seputar dunia pertambangan
Memiliki jaringan yang luas di
industri pertambangan
Memiliki keahlian berpikir
analitis
Pertambangan
tahun sebagai penasehat
di perusahaan
pertambangan
Berpartisipasi dalam setiap rapat dewan

direksi
Mengumpulkan berbagai informasi yang
terkait dengan industri batubara untuk
menjadi masukan strategis bagi direksi
Secretary
BOD
Menjamin seluruh
aspek kesekretariatan
dari Direksi berjalan
dengan baik sesuai
ketentuan dan
peraturan.
Bertanggung jawab mengkoordinir seluruh

aktifitas surat menyurat, arus informasi dan
komunikasi dari dan ke Direksi
Menyusun dan mengkoordinir seluruh
aktifitas Direksi
Menjamin seluruh data direksi terarsip dan
terback up dengan rapi dan aman
Menjalankan fungsi sebagai asisten pribadi
bagi Direksi.
Tesis

waktu yang lama.
pendengaran secara menengah
untuk melakukan berbagai
analisa dan mendapatkan
informasi
melakukan pekerjaan lainnya
untuk mengkoordinasikan
kesekertariatan perusahaan
waktu yang lama.
berkonsentrasi terhadap berbagai
jadwal dan catatan-catatan


kesekretariatan
surat menyurat dan
korespondensi
mengatur rapat, perjalanan dinas,
atau event sesuai permintaan dan
kebutuhan Direksi
Wanita
Pendidikan minimal D3
diutamakan Sekretaris/
Manajemen/
Administrasi Niaga
tahun sebagai Asisten
Pribadi/ Sekretaris
Direksi
Mampu berbahasa
Inggris baik lisan
maupun tulisan
Finance &
Administr
ation
Director
Bertanggung jawab
untuk mengarahkan
penanggulangan
berbagai jenis risiko
financial (financial risk
management) yang
dihadapi perusahaan,
melakukan koordinasi
aktifitas di Direktorat
Finance &
Administration,
mengkoordinasi
aktifitas sinergis untuk
mencapai hasil bisnis
yang optimal dari
pelaksanaan seluruh
usaha perusahaan
Business
Director
Merencanakan,
mengarahkan dan
mengawasi seluruh
kegiatan Direktorat
Bisnis untuk
merencanakan strategi
pemasaran dan produksi
sesuai RKAP
Tesis
Mengkoordinir perumusan Strategi Jangka

Panjang sebagai dasar perumusan Rencana
Kerja dan Anggaran perusahaan (RKAP)
dengan bekerjasama dengan Direksi lainnya.
Memberlakukan langkah-langkah yang dapat
mengurangi dan menanggulangi berbagai
jenis risiko finansial yang dapat dihadapi
oleh perusahaan dengan berkoordinasi
dengan Direksi lainnya.
Memastikan agar seluruh unit usaha dan
wilayah kerja perusahaa mematuhi policy
dan standard operating procedure (SOP)
keuangan yang berlaku untuk masing-masing
fungsi sesuai dengan rencana yang telah
disetujui (business units oversight).
Membangun sinergi dan berusaha mencapai
hasil bisnis yang optimal dari pelaksanaan
seluruh usaha perusahaan.
Memastikan ketersediaan dana operasional
yang dibutuhkan oleh perusahaan untuk
kegiatan operasional sehari-hari, dengan
melakukan koordinasi erat dengan para
manager
Memastikan konsolidasi keuangan yang
akurat dan tepat waktu untuk keperluan
pelaporan kepada Direksi dan Komisaris
Perusahaan
Mengambil keputusan stratejik direktorat
bisnis.
Membuat rencana kerja dan strategi
direktorat bisnis serta melaksanakannya
dengan konsisten
Meninjau usulan RKAP dari seluruh Divisi
di Direktorat Bisnis dan mengajukannya di
dalam rapat Direksi dan rapat Komisaris
Merencanakan dan merumuskan kebijakan
strategis yang menyangkut Bisnis
Memberikan masukan kepada Direktur
Utama dalam memutuskan hal-hal yang
berkaitan dengan Pemasaran dan Produksi

keuangan perusahaan
waktu yang lama.
pekerjaan lainnya.
keuangan perusahaan
pengelolaan, pengendalian dan
pengembangan sumber daya
manusia perusahaan.
mengelola fungsi-fungsi
pendukung perusahaan.
manajemen perubahan
manajemen resiko di bidang
keuangan dan administrasi.
manajemen bisnis
detil
diutamakan dari
Manajemen Keuangan/
SDM
atau 5 tahun sebagai
General Manager/ Senior
Manager di bidang
Keuangan/ SDM/
Corporate Affairs

keuangan perusahaan
waktu yang lama.
pendengaran dalam skala
menengah
Berorientasi kepada pencapaian
prestasi
membentuk dan mengembangkan
jejaring
negosiasi.
mengembangkan bisnis
perusahaan pertambangan atau
perdagangan batu bara
diutamakan dari
Pertambangan/
Manajemen Bisnis
Bisnis atau 5 tahun
sebagai General
Manager/ Senior
Manager di bidang bisnis
di perusahaan
pertambangan atau
perdagangan batu bara.

Corporate
Affair
Manager
Finance &
Acounting
Manager
Tesis
Merencanakan dan
mengembangkan
kebijakan dan sistem
pengelolaan SDM, serta
mengkoordinasikan dan
mengontrol pelaksanaan
fungsi manajemen SDM
di seluruh perusahaan
agar dapat menunjang
dan meningkatkan
kinerja SDM dalam
mencapai target
perusahaan.
Bertanggungjawab atas
pengadaan barang dan
jasa yang mendukung
seluruh aktivitas
operasional kantor dan
melakukan
pemeliharaan asset fisik
kantor serta
bekerjasama dengan
bagian bisnis,
operasional dan
keuangan untuk
melakukan pengelolaan
anggaran atas biaya
pengadaan barang/jasa,
pemeliharaan serta
biaya-biaya lain yang
terkait
Merencanakan,
mengembangkan, dan
mengontrol fungsi
keuangan dan akuntansi
di perusahaan dalam
memberikan informasi
keuangan secara

pekerjaan lainnya. Ada kalanya
melakukan berbagai perjalanan
ke berbagai lokasi pertambangan
penuh untuk mengelola
departemen coporate affair
waktu yang lama.
pekerjaan lainnya
Menyusun strategi dan kebijakan

pengelolaan SDM di perusahaan berdasarkan
strategi jangka panjang dan jangka pendek
yang telah ditetapkan sesuai dengan
peraturan pemerintah yang berlaku agar
diperoleh SDM dengan kinerja, kapabilitas
dan kompetensi yang sesuai dengan yang
diinginkan perusahaan.
Menyusun rencana kerja dan anggaran
bagiannya sesuai dengan strategi, kebijakan
dan sistem SDM yang telah ditetapkan untuk
memastikan tercapainya sasaran bagian
SDM.
Mengkoordinasikan dan mengontrol
pelaksanaan fungsi SDM di seluruh
perusahaan untuk memastikan semuanya
sesuai dengan strategi, kebijakan, sistem dan
rencana kerja yang telah disusun.
Menjadi wakil Manajemen dalam hal
ketenaga kerjaan, hukum, kesehatan dan
keselamatan kerja,hubungan industrial,
quality assurance, perijinan.
departemen corporate affairs serta
melaksanakannya dengan konsisten
Membuat, memproses dan menyelesaikan
seluruh laporan, dokumentasi dan data
perusahaan di bidang corporate affairs secara
valid dan terstruktur, sesuai target waktu dan
standar yang ditetapkan
Mengelola fungsi akuntansi dalam

memproses data dan informasi keuangan
untuk menghasilkan laporan keuangan yang
dibutuhkan perusahaan secara akurat dan
tepat waktu.
Mengkoordinasikan dan mengontrol

penuh untuk mengkoordinasikan
departemen finance & accounting

sourcing perusahaan
pertambangan atau perdagangan
batu bara.
manajemen perubahan
Administrasi Pengupahan,
Peraturan perundang-undangan
tenaga kerja, Peraturan Dana
Pensiun, Jamsostek, dan
Asuransi, Peraturan Perusahaan
Memiliki kemampuan
Supervisory and Managerial Skill
Keterampilan berkomunikasi
Leadership skill
Interpersonal skill
Kemampuan untuk berpikir
secara analitis dan strategis
Kemampuan untuk bekerjasama
dengan departemen lain
Kemampuan memberikan
pelatihan
Hukum.
tahun sebagai Manager
Supervisor di bidang
Corporate Affair/ Human
Resources/ General
Affairs/ Legal
diutamakan dari
perusahaan
pertambangan atau

sistem, kebijakan, pelaksanaan,
pelaporan dan peraturan di
bidang akuntansi, keuangan,
perpajakan
Akuntansi/ Perpajakan/
Manajemen Keuangan
Diutamakan memiliki
sertifikasi brevet A dan B
komprehensif dan tepat

waktu untuk membantu
perusahaan dalam
proses pengambilan
keputusan yang
mendukung pencapaian
target financial
perusahaan
10
Internal
Audit
Manager
Tesis
Memimpin, mengelola
dan mengembangkan
departemen internal
audit sesuai strategy,
kebijakan, ketentuan
perusahaan dan sejalan
dengan peraturan
pemerintah.
Bertanggung jawab
untuk menjaga
perencanaan, pelaporan dan pembayaran

kewajiban pajak perusahaan agar efisien,
akurat, tepat waktu, dan sesuai dengan
peraturan pemerintah yang berlaku.
Merencanakan, mengkoordinasikan dan
mengontrol arus kas perusahaan (cashflow),
terutama pengelolaan piutang dan hutang,
sehingga memastikan ketersediaan dana
untuk operasional perusahaan dan kesehatan
kondisi keuangan.
Merencanakan dan mengkoordinasikan
penyusunan anggaran perusahaan, dan
mengontrol penggunaan anggaran tersebut
untuk memastikan penggunaan dana secara
efektif dan efisien dalam menunjang kegiatan
operasional perusahaan.
Merencanakan dan mengkoordinasikan
pengembangan sistem dan prosedur
keuangan dan akuntansi, serta mengontrol
pelaksanaannya untuk memastikan semua
proses dan transaksi keuangan berjalan
dengan tertib dan teratur, serta mengurangi
risiko keuangan.
Mengkoordinasikan dan melakukan
perencanaan dan analisa keuangan untuk
dapat memberikan masukan dari sisi
keuangan bagi pimpinan perusahaan dalam
mengambil keputusan bisnis, baik untuk
kebutuhan investasi, ekspansi, operasional
maupun kondisi keuangan lainnya
Merencanakan dan mengkonsolidasikan
perpajakan seluruh perusahaan untuk
memastikan efisiensi biaya dan kepatuhan
terhadap peraturan perpajakan
Melakukan audit, konsultasi dan pembinaan
terhadap seluruh fungsi di perusahaan agar
seluruh kebijakan, sistem, ketentuan,
prosedur perusahaan secara benar dan
konsisten.
Berkoordinasi dengan eksternal audit,
maupun badan sertifikasi terkait bisnis
perusahaan untuk menjamin kepatuhan dan
kesesuaian peraturan perusahaan terhadap
peraturan atau standar pemerintah dan

waktu yang lama.
pekerjaan lainnya.

penuh untuk mengkoordinasikan
departemen audit
berdiri dan bejalan dalam
melakukan aktivitas kerja,
terutama ketika melakukan
serangkaian proses audit di

perhitungan, proses, pengurusan

dan penyelesaian pajak.
keuangan perusahaan.
keuangan dan akuntansi.
Pengetahuan tentang standar
akutansi di Indonesia
Pengetahuan tentang perpajakan
dan treasury
Pengetahuan tentang keuangan
dan akutansi
Leadership dan manajerial skill
Kemampuan untuk berpikir
secara analitis dan strategis
Kemampuan untuk bekerjasama
dengan departemen lain

Supervisor di bidang
Keuangan/ Akuntansi/
Perpajakan diutamakan
dari perusahaan
pertambangan atau

bidang keuangan dan manajemen
perusahaan.
internal audit, serta familiar
dalam penggunaan data
processing untuk audit.
Memiliki pengetahuan mengenai
Manajemen Keuangan
Internal Audit atau 5
tahun sebagai Senior
Auditor/ Konsultan Audit
anggaran dan pelaporan

informasi keuangan
bagi perusahaan,serta
mengawasi dan
menetapkan pekerjaan
untuk akuntan dan
auditor dalam
departemen mereka.
11
12
Sourcing
Manager
Commercial
Manager
Tesis
Memimpin, mengelola
dan mengembangkan
departemen sourcing
untuk mencapai target
kinerja yang ditetapkan
oleh Business Director
Memimpin, mengelola
dan mengembangkan
departemen komersial
untuk mencapai target
lembaga sertifikasi terkait bisnis perusahaan.

internal audit dan menindaklanjutinya hingga
tuntas.
Merumuskan dan memberikan masukan
pemecahan masalah temuan audit dengan
melakukan analisa yang tepat dan akurat
Mereview dan memastikan kelancaran proses
audit internal dengan memperhatikan
ketepatan metode dan analisa masalah
Memonitor dan mengevaluasi hasil audit
internal serta berkoordinasi dengan pihak
terkait dalam mempersiapkan implementasi
solusi bagi hasil temuan
departemen sourcing.serta melaksanakannya
dengan konsisten
Mencari supplier dalam hal pengadaan dan
pengiriman batu bara sesuai standard dan
ketentuan yang ditetapkan.
Menjadi wakil perusahaan untuk menjamin
kualitas, kuantitas batu bara dan pengiriman
batu bara.
Mengurus dokumen terkait sourcing
batubara.
perusahaan di bidang sourcing secara valid
dan terstruktur, sesuai target waktu dan
Membangun dan mengembangkan jejaring
yang relevan dengan departemen sourcing

departemen komersial serta
melaksanakannya dengan konsisten
Mengelola klien untuk mendapatkan peluang
berbagai tempat dan peninjauan

lapangan
Pemangku jabatan ini akan
menghabiskan sebagian
waktunya di kantor dengan
ruangan yang nyaman, namun
juga meluangkan waktunya untuk
melakukan berbagai kunjungan
audit ke beberapa daerah
stres tingkat tinggi berdasarkan
tanggung jawab penuh untuk
mengkoordinasikan departemen
sourcing dan memenuhi pasokan
batubara
berdiri dan berjalan dalam
serangkaian proses peninjauan
lapangan
untuk berdiskusi dan melakukan
negosiasi
pembelian ke beberapa daerah
mengkoordinasikan departemen

prinsip-prinsip akutansi, teori dan

praktek laporan keuangan, dan
internal control.
detil.

sourcing perusahaan
batu bara berskala Nasional
mengukur kualitas batu bara.
persiapan dokumen sourcing batu
bara.
manajemen perubahan
bisnis perdagangan batu bara.
jejaring
negosiasi.
Pertambangan
atau 5 tahun Supervisor
Sourcing di perusahaan
pertambangan atau
luas baik di bidang
sourcing batu bara

mengembangkan bagian
komersial di perusahaan
kinerja yang ditetapkan

oleh Business Director.
atau referensi bisnis di masa mendatang.

Mencari, mengikuti, dan memenangkan
peluang bisnis, tender, pengadaan batu bara.
perusahaan di bidang commercial secara
Membuat feasibility study dan rekomendasi
terhadap pengembangan bisnis perusahaan
Mengkoordinir set up bisnis baru yang
disetujui oleh Direksi
yang relevan dengan departemen komersial.
commercial dan memenangkan

tender batubara
berdiri dan berjalan dalam
serangkaian proses tender
batubara
untuk melakukan presentasi dan
negosiasi
pembelian ke beberapa daerah
13
HSE Staff
Tesis
Melaksanakan seluruh
sistem dan prosedur
Health Safety
Environment sesuai
strategy, kebijakan,
ketentuan perusahaan
dengan supervisory dari
Corporate Affairs
Manager.
Melaksanakan seluruh sistem dan prosedur

Health Safety Environment sesuai kebijakan
perusahaan
Melakukan sosialisasi di bidang Health
Safety Environment termasuk namun tidak
terbatas pada induksi karyawan baru,
training, safety talk
Mengevaluasi dan melakukan perbaikan di
lingkup Health Safety Environment
perusahaan di bidang Health Safety
Environment secara valid dan terstruktur,
sesuai target waktu dan standar yang
ditetapkan

penuh untuk melaksanakan
sistem dan prosedur HSE
melakukan aktivitas kerja
melakukan training HSE


batu bara
memenangkan tender pengadaan
batu bara.
bisnis perdagangan batu bara.
manajemen bisnis
jejaring
prinsip-prinsip dan metode untuk
menampilkan, mempromosikan,
dan menjual produk atau jasa. Ini
termasuk strategi dan taktik
pemasaran, demonstrasi produk,
teknik penjualan, dan sistem
kontrol penjualan.
negosiasi dan presentasi bisnis
sistem manajemen mutu dan
sistem manajemen lingkungan
Health Safety Environment
membawakan training materi
Health Safety Environment
peralatan yang relevan,
kebijakan, prosedur, dan strategi
yang efektif untuk operasi
keamanan untuk perlindungan
orang, data, properti, dan
lembaga.
supervisor di bidang
komersial/ bisnis/
penjualan/ businesss
development di
perusahaan
pertambangan atau
luas di bidang
perdagangan dan
pertambangan batu bara
diutamakan Teknik
Lingkungan/
Pertambangan
tahun sebagai Health
Safety Environment
Staff, diutamakan dari
perusahaan
pertambangan atau
Memiliki sertifikasi
Health Safety
Environment.
14
Personell
Staff
sistem dan prosedur
personalia sesuai
Corporate Affairs
Manager.
Membuat dan memproses data payroll,

jamsostek, pph 21 dan data lain terkait
kepersonaliaan secara lengkap dan valid
sesuai standard dan waktu yang ditentukan
Mengelola database karyawan
Membuat dan memperbaharui kontrak
karyawan, membuat surat pengangkatan,
promosi, demosi, dengan persetujuan
Melakukan sosialisasi peraturan perusahaan
perusahaan di bidang personalia secara valid
15
HR
Development Staff
sistem dan prosedur
human resources
development sesuai
Corporate Affairs
Manager.
Pemenuhan kebutuhan tenaga kerja sesuai

standar kompetensi melalui proses
recruitment, seleksi dan assessment
karyawan secara benar dan valid sesuai target
waktu yang ditentukan
Mengembangkan metode assessment
karyawan.
Menyelenggarakan training untuk seluruh
karyawan sesuai dengan training matriks.
Membuat dan mengembangkan training
matriks, kurikulum maupun materi training
sesuai training needs analysis
Mengelola talent pool untuk keperluan
kaderisasi
16
QA &
Compliance
Staff
sistem dan prosedur
quality assurance sesuai
Corporate Affairs Mgr.
Menjamin seluruh sistem, prosedur, proses

terlaksana sesuai standar kualitas yang
ditetapkan perusahaan
Mengelola seluruh kegiatan terkait dengan
sistem manajemen kualitas yang ditetapkan
perusahaan
Membuat dan mengelola seluruh dokumen
Tesis

sistem dan prosedur HSE
melakukan training HSE
sistem dan prosedur HR
melakukan program training

kepersonaliaan
Memiliki keahlian dalam hukum
ketenaga kerjaan.
payroll, jamsostek, perhitungan
Pph 21
diutamakan Hukum
tahun sebagai Staff
Personalia

recruitment dan assessment
Memiliki keahlian dalam training
dan people development
jejaring
diutamakan Manajemen
Sumber Daya Manusia/
Psikologi Industri
tahun sebagai Staff
Human Resources/
Training/ Trainer/
Recruiter

sistem dan prosedur QA
Memiliki keahlian dalam Total

Quality Management
Memiliki keahlian dalam Kaizen
Sertifikasi Sistem Manajemen
Kualitas
diutamakan Teknik
Industri/ Pertambangan
tahun sebagai Staff
Quality Assurance
Memiliki pengalaman di

terkait sistem manajemen kualitas yang

ditetapkan perusahaan
perusahaan di bidang quality assurance
secara valid dan terstruktur, sesuai target
waktu dan standar yang ditetapkan
17
IT Staff
sistem dan prosedur
Information Technology
sesuai strategy,
perusahaan dengan
supervisory dari
Corporate Affairs
Manager.
18
Legal
Staff
sistem dan prosedur
legal sesuai strategy,
perusahaan dengan
supervisory dari
Corporate Affairs
Manager.
Tesis
Membuat dan atau menyediakan,

mengkoordinir dan mengelola sistem
informasi perusahaan, program, sistem
keamanan teknologi informasi perusahaan,
dan sistem teknologi penunjang perusahaan.
Melaksanakan seluruh sistem dan prosedur
Information Technology sesuai kebijakan
perusahaan
Mengelola, memelihara dan melakukan
perbaikan terhadap seluruh inventaris
perusahaan di bidang teknologi informasi
sesuai kebijakan dan kebutuhan perusahaan
perusahaan di bidang teknologi informasi
Bertanggung jawab atas seluruh aspek
hukum perusahaan baik pidana dan perdata
Membuat dan mengelola seluruh legal
dokumen perusahaan termasuk namun tidak
terbatas pada kontrak proyek, kontrak bisnis,
perjanjian kerja.
Menyelesaikan seluruh permasalahan terkait
hukum baik internal maupun eksternal
perusahaan
perusahaan di bidang hukum secara valid dan
terstruktur, sesuai target waktu dan standar
yang ditetapkan
yang relevan dengan hukum
kontrak dan perjanjian dengan pihak ketiga

menghabiskan sebagian besar
ruangan yang nyaman
sistem dan prosedur IT
menghabiskan sebagian besar
ruangan yang nyaman
sistem dan prosedur Legal
ruangan yang nyaman

bidang Total Quality

Management
Diutamakan memiliki
sertifikasi auditor Sistem
Manajemen Kualitas

teknologi informasi
pembuatan program dan sistem
teknologi informasi
hardware, software, jejaring
Teknik Informatika
tahun sebagai Staff
Teknologi Informasi/
Programmer
Memiliki keahlian dalam hukum

baik pidana maupun perdata
beracara
Memiliki pengetahuan hukum,
aturan hukum, prosedur
pengadilan, preseden, peraturan
pemerintah, perintah eksekutif,
aturan lembaga
hukum pertambangan dan
peraturan pemerintah yang terkait
dengan pertambangan
Hukum memiliki ijin
beracara
tahun sebagai Staff
Hukum
Diutamakan memiliki
pengalaman beracara
19
Procurement
Officer
sistem dan prosedur
procurement sesuai
Corporate Affairs
Manager.
Melaksanakan seluruh sistem, prosedur,

proses procurement sesuai kebijakan dan
jangka waktu yang ditetapkan perusahaan
Memenuhi kebutuhan barang dan jasa
perusahaan dapat terpenuhi sesuai kebijakan,
kebutuhan dan kemampuan perusahaan
sesuai standar mutu dan waktu yang
ditetapkan
Menyiapkan dan mengelola seluruh kegiatan
dan dokumen terkait procurement sesuai
kebijakan perusahaan.
perusahaan di bidang procurement secara
20
General
Affair
Staff
sistem dan prosedur
general affairs sesuai
Corporate Affairs
Manager.
21
Accounting Staff
sistem dan prosedur
akuntansi sesuai
Finance and Accounting
Manager.
Mengelola, memelihara dan melakukan

perbaikan terhadap seluruh inventaris
perusahaan sesuai kebijakan dan kebutuhan
perusahaan
Mengurus seluruh perijinan dan dokumen
perusahaan sesuai kebijakan Perusahaan
Mengkoordinir seluruh aspek pelayanan
kantor termasuk namun tidak terbatas pada
kebersihan, keamanan, transportasi,
kenyamanan,fasilitas karyawan, perijinan
karyawan untuk karyawan asing
perusahaan di bidang general affair secara
Memastikan seluruh sistem, ketentuan
prosedur perusahaan dan peraturan
pemerintah terkait dengan akuntansi,
terlaksana dengan benar dan konsisten.
perusahaan di bidang akuntansi secara valid
Melakukan review terhadap laporan
akuntansi perusahaan
Tesis

melaksanakan sistem dan
prosedur procurement dan
mengelola vendor
pendengaran secara besar
ruangan yang nyaman
melaksanakan sistem dan
prosedur GA
ruangan yang nyaman
sistem dan prosedur accounting


jejaring
detil.
negosiasi.
Pengadaaan Barang dan Jasa
Memiliki pengetahuan dalam
administrasi pembelian
Pendidikan minimal S1.

tahun sebagai Staff
Procurement/ Purchasing/
Buyer
Memiliki pengalaman di
bidang pengadaan barang
dan jasa
Memiliki keahlian dalam seluruh

aspek general affairs.
pengelolaan inventaris
pengurusan perijinan
Memiliki kemampuan dalam
mengelola dan mengkoordinasi
orang lain
tahun sebagai Staff
General Affairs

bidang akuntansi
detil.
Memiliki konsistensi
Akuntansi
tahun sebagai staf
akuntansi
22
Tax Staff
Membuat laporan pajak,

dengan teliti dan tepat
waktu, sesuai dengan
peraturan yang berlaku,
sehingga semua
kewajiban pajak
perusahaan dapat
terlaksana dengan baik.
23
Budget
Staff
sistem dan prosedur
budget sesuai strategy,
perusahaan dengan
supervisory dari
Finance and Accounting
Manager
Tesis
Melakukan verifikasi faktur pajak masukan

& keluaran untuk memastikan keakuratan
data.
Membuat laporan bulanan PPN, membuat
SPT Tahunan PPH Ps 29 ( badan ),
melakukan pengecekan Laporan PPH pasal
21 & pasal 23/26
Membuat laporan penjualan & pembelian
secara bulanan berdasarkan Laporan PPN
dengan data yang diambil dari SAP yang
diverifikasi & dilengkapi terlebih dahulu,
agar semua sesuai dengan peraturan
perpajakan yang berlaku.
Membuat SSP & PA setiap bulan untuk
melakukan pembayaran kekurangan PPN via
bank
Membuat rekapan laporan PPN & PPH 21,
23/26, dan semua laporan yang berhubungan
dengan pajak, agar menjadi bahan informasi
bagi perusahaan.
pemerintah terkait dengan budget, terlaksana
dengan benar dan konsisten.
Memonitor realisasi budget perusahaan
Mengkoordinir proses penyusunan budget
setiap tahun, proses review dan evaluasi
budget setiap bulan dan tahun
perusahaan di bidang budget secara valid dan
yang ditetapkan

ruangan yang nyaman
sistem dan prosedur perpajakan
ruangan yang nyaman

sistem dan prosedur budget
ruangan yang nyaman

Pengetahuan dan Keahlian di

bidang Perpajakan (Income Tax).
Peraturan Jamsostek
Peraturan Ketenagakerjaan
detil.
Akuntansi/
Perpajakan/Keuangan
Memiliki sertifikasi
brevet A dan B
tahun sebagai staf
perpajakan/ konsultan
pajak

detil.
bidang budget.
diutamakan Akuntansi/
Perpajakan/ Manajemen
Keuangan
tahun sebagai staf
budget/ keuangan/
akuntansi/ perpajakan
24
Finance
Staff
Melaksanakan kegiatan
administrasi keuangan
perusahaan (jurnal entry
sampai dengan arsip
dokumen) untuk
menjamin kelancaran,
keakuratan dan
ketertiban administrasi
keuangan perusahaan
25
Internal
Audit
Staff
sistem dan prosedur
internal audit sesuai
strategy,
kebijakan,ketentuan
perusahaan dengan
supervisory dari
Internal Audit Manager.
26
Eksplorasi
Staff
Memimpin, mengelola
dan mengembangkan
bagian eksplorasi untuk
Sourcing Manager.
Tesis

pemerintah terkait dengan keuangan,
terlaksana dengan benar dan konsisten.
Memonitor pemenuhan Account Receivable
Merealisasikan transfer/ pembayaran baik ke
pihak internal maupun pihak eksternal
perusahaan sesuai ketentuan dan persetujuan
Finance and Accounting Manager
Melakukan pengecekan transfer/
pembayaran/ transaksi/ account keuangan
perusahaan
perusahaan di bidang keuangan secara valid
Melakukan audit, konsultasi dan pembinaan
dengan supervisory dari Internal Audit
Manager.
internal audit
Memimpin dan mengelola bagian eksplorasi

sesuai sistem, kebijakan dan prosedur untuk
mencapai target kinerja yang ditetapkan
Membuat rencana kerja dan strategi bagian
eksplorasi.serta melaksanakannya dengan
konsisten
Membuat laporan survey, evaluasi dan
rekomendasi terhadap rencana eksplorasi
suatu lahan
Mengurus dokumen terkait eksplorasi lahan

sistem dan prosedur finance
ruangan yang nyaman

bidang keuangan
detil.
Manajemen Keuangan
tahun sebagai staf
keuangan/ akuntansi/
perpajakan

sistem dan prosedur accounting
ruangan yang nyaman
mengembangkan bagian
eksplorasi
Pekerjaan ini dilakukan di lokasi
pertambangan yang tidak nyaman

bidang keuangan dan manajemen
perusahaan.
internal audit
detil.
Manajemen Keuangan
tahun sebagai Auditor/
Konsultan Audit

ekplorasi pertambangan.
Memiliki keahlian dalam riset,
evaluasi dan rekomendasi
ekplorasi tambang
resiko
perusahaan.
Pertambangan
tahun sebagai bagian
eksplorasi
luas baik di bidang
ekplorasi

27
Sourcing
Specialist
sistem dan prosedur
sourcing sesuai
strategy,
kebijakan,ketentuan
perusahaan dengan
supervisory dari
Sourcing Manager

perusahaan di bidang eksplorasi secara valid
yang relevan dengan eksplorasi
Menjadi wakil perusahaan untuk menjamin
kualitas, kuantitas batu bara dan pengiriman
batu bara.
Mengurus dokumen terkait pengadaan dan
pengiriman batu bara.
delivery batubara secara valid dan
yang ditetapkan
yang relevan dengan departemen sourcing
28
Bussiness
Development
Executive
sistem dan prosedur
business development
sesuai strategy,
perusahaan dengan
supervisory dari
Commercial Manager
Melakukan identifikasi dan rekomendasi

peluang pengembangan bisnis perusahaan ke
Commercial Manager
Membuat feasibility study dan project
management plan dengan supervisory dari
Commercial Manager
perusahaan di bidang business development
29
Marketing
Executive
sistem dan prosedur
marketing sesuai
Mencari, mengikuti, dan memenangkan

peluang bisnis, tender, pengadaan batu bara.
Mengelola klien untuk mendapatkan peluang
atau referensi bisnis di masa mendatang.
Bekerjasama dengan bagian keuangan untuk
Tesis

waktunya di lokasi pertambangan
yang banya berhubungan dengan
peralatan yang berbahaya

jejaring

memenuhi target pengadaan
batubara
Pekerjaan ini memerlukan
aktivitas fisik yang berat dan
dilakukan di lokasi pertambangan
yang kurang nyaman
waktunya di lokasi pertambangan
yang sangat tidak nyaman
sistem dan prosedur
ruangan yang nyaman
sistem dan prosedur marketing

pengadaan dan pengiriman batu
bara
mengukur kualitas batu bara.
persiapan dokumen pengadaan
dan pengiriman batu bara.
resiko
perusahaan.
jejaring
membuat feasibility study dan
project management plan
business development, business
research, business analysis
negosiasi.
detil.
diutamakan dari
Pertambangan
tahun sebagai sourcing/
produksi/ delivery/
procurement/ quality
assurance perusahaan
batu bara.
Sourcing di perusahaan
pertambangan atau
luas baik di bidang
sourcing batu bara

memasarkan batu bara
tender batu bara
tahun sebagai marketing
diutamakan dari
perusahaan batu bara

diutamakan Akuntansi/
Manajemen Keuangan/
Statistik
tahun sebagai business
development/ business
analyst.

Commercial Manager
menagih pembayaran klien sesuai term and

condition perjanjian bisnis
perusahaan di bidang marketing secara valid

ruangan yang nyaman
negosiasi.
detil.
manajemen bisnis
jejaring
prinsip-prinsip dan metode untuk
menampilkan, mempromosikan,
dan menjual produk atau jasa. Ini
termasuk strategi dan taktik
pemasaran, demonstrasi produk,
teknik penjualan, dan sistem
kontrol penjualan.
Mampu berbahasa
Inggris baik lisan
maupun tulisan

stres tingkat rendah berdasarkan
tugas dan tanggung jawabnya
berdiri, duduk dan
mengemudikan kendaraan dalam
melakukan aktivitas kerjanya
waktunya di dalam kendaraan,
jalan raya dan ruang tunggu
berdiri, duduk dan berjalan dalam

mengemudi
Memiliki keahlian memperbaiki
dan merawat kendaraan
Memiliki pengetahuan safety
driving
Pendidikan minimal SMP

Memiliki sim A dan B1
tahun sebagai driver
Menguasai mobil matic
Diutamakan dapat
melakukan perbaikan
kendaraan.

pengamanan asset perusahaan
menjaga keamanan, keselamatan
dan ketertiban karyawan
Memiliki kemampuan dasar
beladiri

Memiliki sertifikat dari
Polda Jatim
tahun sebagai security
30
Driver
sistem dan prosedur
driver sesuai strategy,
perusahaan dengan
supervisory dari
General Affairs Staff
Mengemudi kendaraan dengan aman, tertib

dan nyaman.
Menjaga keamanan mobil dan asset
perusahaan lainnya yang terdapat di mobil
tersebut.
Menjaga keselamatan dan kenyamanan
penumpang
Merawat dan membersihkan mobil.
Membantu pengurusan STNK dan dokumen
kendaraan
Membuat laporan penggunaan mobil dan
BBM
31
Security
sistem dan prosedur
security sesuai strategy,
perusahaan dengan
supervisory dari
Menjaga keamanan asset perusahaan

Menjaga keamanan, ketertiban dan
keselamatan karyawan di lingkungan kerja
perusahaan
Berkoordinasi dengan receptionist untik
menerima surat, barang, telepon, kunjungan
tamu perusahaan.
Memeriksa setiap kendaraan masuk dan
Tesis

32
33
Office
Boy/Girl
Reception
ist
sistem dan prosedur
pelayanan kantor sesuai
sistem dan prosedur
receptionist sesuai
keluar area perusahaan

Mendeteksi dan mengantisipasi setiap
potensi gangguan keamanan, ketertiban dan
keselamatan
yang relevan dengan keamanan
Memberikan pelayanan penunjang kerja
terhadap karyawan kantor dan atau tamu
perusahaan di lingkungan kerja
Menjaga kebersihan dan kerapian seluruh
lingkungan kantor
Mengelola kebersihan, kerapian,
kenyamanan pantry, toilet, ruangan kantor
termasuk asset perusahaan dan stock barang
penunjang kerja yang ada di area tersebut.
Membuat laporan penggunaaan barangbarang penunjang kerja.
Menerima telepon masuk dan

menyambungkannya hingga tuntas.
Melayani permintaan telepon keluar hingga
tuntas
Mencatat seluruh telepon masuk dan
permintaan telepon keluar
Menyambut tamu yang datang dan
mengarahkan tamu sesuai kebutuhan
Mengelola front office
Tesis

waktunya di dalam pos penjagaan
yang kurang nyaman
berdiri, duduk dan berjalan dalam
pendengaran secara normal
waktunya di dalam kantor pantry
atau gudang yang tidak nyaman
waktunya di dalam front office
yang nyaman

standar pengamanan tamu

perusahaan
standar pemadaman kebakaran
pelayanan penunjang kerja.
Memiliki pengetahuan tetang
standar pelayanan dan kebersihan
Memiliki kemampuan untuk
menjalankan pekerjaan secara
simulatan

tahun sebagai office boy/
office girl

receptionist
Memiliki kemampuan dalam
pengelolaan front office
standar pelayanan pelanggan
Pendidikan minimal
SMA
Memiliki suara dan
intonasi yang jelas
tahun sebagai
receptionist/ customer
services/ front office
Mampu berbahasa
Inggris baik lisan
maupun tulisan
Lampiran 6. Hasil Benchmarking Metode Hay

Know How
Jabatan
CKH
MS
HRS
Director (max)
Director (min)
General Manager (max)
General Manager (min)
Manager (max)
Manager (min)
Executive (max)
Executive (min)
Supervisor (max)
Supervisor (min)
Staff (max)
Staff (min)
Non Staff (max)
Non Staff (min)
A-H
G
G
G
F
F
F
F
E
E
D
D
C
C
A
0-V
V
IV
IV
IV
IV
III
III
III
II
II
I
I
0
0
1-3
3
3
3
3
3
3
3
2
3
3
3
2
2
1
CKH
MS
HRS
TE
Tesis
Problem Solving
Point
TE
TC
1400
800
1056
608
800
460
608
304
350
200
200
100
100
43
AH
H
G
G
F
F
E
E
D
D
C
C
B
B
A
1-5
5
5
5
5
4
4
4
4
3
3
3
2
1
1
Cognitive Know-How
Managerial Skill
Thingking Environtment
%
87%
76%
76%
66%
57%
50%
50%
38%
33%
29%
25%
19%
14%
10%
Accountability
Point
FA
1216
608
800
400
350
230
304
115
115
57
50
16
14
4
A-H
H
H
G
G
F
F
E
E
D
D
D
C
B
A
Imp
Mgt
P
P
P
S
P
S
S
C
S
C
C
A
C
A
M-5
5
5
4
4
3
3
3
3
2
2
2
1
M
M
TC
FA
Imp
Mgt
Keterangan :
Thingking Challenge
Freedom to Act
Job Impact
Magnitude
Additional Work Elements

Point
PD
1840
920
920
528
460
264
230
132
115
66
87
25
29
10
A-D
B
A
B
A
B
A
B
A
B
A
C
A
C
B

Point
WE
6
3
8
4
8
4
9
5
8
4
14
5
19
9
A-D
B
A
B
A
B
A
B
A
B
A
C
A
C
B
PD
WE
SD
MD
Point
SD
6
3
8
4
8
4
8
5
8
4
14
5
19
9
A-D
C
B
C
B
C
B
C
B
C
B
C
B
B
A
Point
MD
Point
16
7
19
8
22
8
22
9
22
9
19
9
10
3
A-D
C
B
C
B
C
B
C
B
C
B
C
B
B
A
16
9
19
8
22
10
19
10
22
10
16
10
9
2
TOTAL
POINT
4500
2350
2830
1560
1670
980
1200
580
640
350
400
170
200
80
Physical Demands
Working Enfirontment
Sensory Demands
Mental Demands
Lampiran 7. Hasil Evaluasi Jabatan Metode Hay

Know How
Jabatan
CKH
MS
HRS
A-H
0-V
1-3
Problem Solving
Pts
TE
TC
A-H
1-5
Accountability
Pts
FA
Imp
A-H
Mgt
Additional Work Elements

Pts
M-5
PD
Pts
A-D
WE
Pts
A-D
SD
Point
A-D
MD
Point
TOTAL
POINT
A-D
CEO
1056
87%
920
1400
19
3412
IV
920
87%
800
920
19
19
2687
Business Director
IV
920
76%
699
1056
19
2712
Corporate Secretary
III
700
66%
460
304
19
1501
Advisor
III
800
66%
528
264
1618
Finance Controller
III
800
57%
460
350
19
1647
Secretary to BOD
152
25%
38
33
19
260
III
608
57%
350
304
10
10
1291
III
528
50%
264
400
22
10
1233
III
460
50%
230
350
19
10
1084
Sourcing Manager
III
528
57%
304
460
10
10
14
1334
Commercial Manager
III
528
50%
264
400
10
14
1231
Business Development Executive
II
350
38%
132
152
10
662
Marketing Executive
II
400
50%
200
175
22
16
830
Eksplorasi Staff
III
528
43%
230
132
25
25
16
22
978
Sourcing Specialist Sumatra
II
400
50%
200
230
16
14
16
884
Sourcing Specialist Kalimantan
II
400
50%
200
230
16
14
16
884
Health Safety Environment Staff
II
304
43%
132
87
549
Personnel Staff
152
29%
43
66
287
152
29%
43
66
287
IT Staff
152
29%
43
66
287
Finanace Staff
175
33%
57
76
16
342
Budget Staff
175
33%
57
76
334
Accounting Staff
175
33%
57
76
16
342
Tax Staff
230
33%
76
87
16
427
Legal Staff
264
33%
87
87
464
Auditor Staff
175
29%
50
66
317
230
33%
76
66
398
Tesis

Procurement Staff
200
38%
76
100
14
16
416
II
230
33%
76
76
16
416
Driver
43
12%
10
19
98
Security
57
16%
12
109
Office Boy/Girl
38
10%
19
14
92
Receptionist
66
19%
12
16
118
CKH
Cognitive Know-How
TC
Keterangan :
Thingking
Challenge
MS
Managerial Skill
FA
Freedom to Act
HRS
Imp
Job Impact
SD
Sensory Demands
Thingking Environtment
Mgt
Magnitude
MD
Mental Demands
TE
Tesis

PD
Physical Demands
WE
Working Enfirontment
Lampiran 8A. Hasil Survey Gaji Pokok (dalam Rp 000)

Kelly Service Indonesia
Min
Med
Max
JOB
Office Boy/Girl
Driver
Security
Receptionist
Secretary to BOD
Personnel Staff
IT Staff
Auditor Staff
Budget Staff
Finanace Staff
Accounting Staff
Procurement Staff
Tax Staff
Legal Staff
Marketing Executive
Sourcing Specialist Sumatra Region
Sourcing Specialist Kalimantan Region
Eksplorasi Staff
Commercial Manager
Sourcing Manager
Corporate Secretary
Advisor
Finance Controller
Business Director
CEO
Tesis
2.000
2.000
4.000
3.500
3.500
3.000
5.000
3.000
3.000
3.000
4.000
5.000
5.400
5.000
8.000
8.500
15.000
7.000
9.200
9.200
11.000
12.000
17.000
22.000
15.000
20.000
30.000
30.000
35.000
35.000
38.000
55.000
2.500
2.500
5.750
4.250
4.250
4.625
6.500
4.000
4.000
4.000
6.500
6.750
7.550
7.000
9.000
10.750
17.500
8.500
12.100
12.100
16.250
16.500
22.500
25.000
20.000
22.500
35.000
35.000
42.500
47.500
51.500
67.500
3.000
3.000
7.500
5.000
5.000
6.250
8.000
5.000
5.000
5.000
9.000
8.500
9.700
9.000
10.000
13.000
20.000
10.000
15.000
15.000
21.500
21.000
28.000
28.000
25.000
25.000
40.000
40.000
50.000
60.000
65.000
80.000

Job Street.com
Min
Med
Max
1.600
2.000
2.500
2.700
2.500
2.800
3.000
2.500
2.500
2.300
3.500
3.000
4.500
4.000
5.000
5.300
4.000
5.000
5.000
7.500
8.250
8.000
7.000
5.000
8.500
12.000
9.500
10.000
16.000
15.000
20.000
2.500
2.700
3.000
3.500
3.000
3.850
4.200
3.000
3.000
3.000
5.000
4.000
6.000
5.500
7.000
7.000
5.200
7.000
7.000
9.500
12.000
10.200
10.000
7.600
12.000
16.000
15.000
16.000
22.500
20.000
30.000
3.000
3.500
3.800
4.500
4.500
5.200
6.500
4.000
4.000
4.300
6.500
5.000
8.000
7.500
10.000
10.000
8.000
9.300
9.300
13.500
17.000
17.000
15.000
11.600
17.000
28.000
18.000
22.500
30.000
30.000
40.000
Lampiran 8B. Pertanyaan Survey Kompensasi
Tesis

Tesis

Tesis

Lampiran 8C. Rekapitulasi Hasil Survey

Hasil Rekapitulasi Pertanyaan No 7 (Rentang Gaji Pokok)
Staff
Supervisor
Salary Range
Jml %
Jml
%
< Rp 2.000.000
0%
0%
Rp 2.000.000 - 5.000.000
7 47%
0%
Rp 5.100.000 - 10.000.000
8 53%
9 60%
Rp 10.100.000 - 15.000.000
0%
5 33%
Rp 15.100.000 - 20.000.000
0%
1
7%
Rp 20.100.000 - 25.000.000
0%
0%
Rp 25.100.000 - 30.000.000
0%
0%
Rp 30.100.000 - 40.000.000
0%
0%
Rp 40.100.000 - 50.000.000
0%
0%
Rp 50.100.000 - 75.000.000
0%
0%
Rp 75.100.000 - 100.000.000
0%
0%
Rp 100.000.000 - 150.000.000
0%
0%
> Rp 150.000.000
0%
0%
Tesis
Executive
Jml
%
0%
0%
2 13%
3 20%
9 60%
1 7%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
Manager
Jml
%
0%
0%
0%
0%
6 40%
6 40%
2 13%
1 7%
0%
0%
0%
0%
0%
Senior Mgr
GM
Jml
%
Jml
%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
5 33%
0%
4 27%
2 13%
4 27%
5 33%
2 13%
4 27%
0%
2 13%
0%
2 13%
0%
0%
0%
0%

Director
Jml
%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
1 7%
3 20%
4 27%
4 27%
3 20%
0%
Lampiran 9. Pengelompokan Jabatan dan Tunjangan Jabatan
Level
12
11
11
9
9
9
8
8
8
8
8
7
6
6
6
Estimasi
Jml
karyawan
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
4.941.000
4.854.000
4.503.000
4.002.000
3.873.000
3.699.000
3.693.000
3.252.000
2.934.000
2.652.000
2.652.000
2.490.000
1.986.000
Tunjangan
Jabatan
Jabatan
CEO
Business Director
Finance Controller
Advisor
Corporate Secretary
Sourcing Manager
Commercial Manager
Eksplorasi Staff
Sourcing Specialist Sumatra
Sourcing Specialist Kalimantan
Marketing Executive
Nilai
3.412
2.712
2.687
1.647
1.618
1.501
1.334
1.291
1.233
1.231
1.084
978
884
884
830
662
Deskripsi
CEO
Director
Director
Senior Manager
Senior Manager
Senior Manager
Junior Manager
Junior Manager
Junior Manager
Junior Manager
Junior Manager
Senior Executive
Junior Executive
Junior Executive
Junior Executive
Senior
Supervisor
549
Junior Supervisor
1.647.000
Legal Staff
464
Junior Supervisor
1.392.000
Tax Staff
427
Junior Supervisor
1.281.000
Procurement Staff
416
Junior Supervisor
1.248.000
416
Junior Supervisor
1.248.000
398
Senior Staff
1.194.000
Finanace Staff
342
Senior Staff
1.026.000
Accounting Staff
Budget Staff
342
334
3
3
Senior Staff
Senior Staff
1
1
1.026.000
1.002.000
Auditor Staff
317
Senior Staff
951.000
Personnel Staff
287
Junior Staff
861.000
287
Junior Staff
861.000
IT Staff
287
Junior Staff
861.000
Secretary to BOD
260
Junior Staff
780.000
Receptionist
118
Non-Staff
354.000
Security
109
Non-Staff
327.000
Driver
98
Non-Staff
294.000
Office Boy/Girl
92
Non-Staff
276.000
34
62.160.000
TOTAL
Tesis

Lampiran 10. Benefit bagi Karyawan sesuai Peraturan Undang-Undang yang Berlaku
1. Hak Cuti Dibayar
Cuti tahunan diberikan sekurang kurangnya 12 (dua belas) hari kerja setelah
pekerja/buruh yang bersangkutan bekerja selama 12 (dua belas) bulan secara terus
menerus
Cuti beribadah untuk haji yang pertama selama 40 hari
Cuti haid bagi pekerja wanita pada hari pertama dan kedua
Cuti melahirkan selama 1,5 (satu setengah) bulan sebelum saatnya melahirkan anak
dan 1,5 (satu setengah) bulan sesudah melahirkan
2. Hak Upah Lembur
Upah lembur diberikan kepada karyawan non-staff yang waktu kerjanya melebihi 8
jam dalam 1 hari dan 40) jam dalam 1 minggu untuk 5 hari kerja dalam 1 minggu.
Besarnya upah lembur
3. Jaminan Ketenagakerjaan
Jaminan Ketenagakerjaan diberikan dengan mengikutsertakan karyawan sebagai
peserta Jamsostek pada beberapa program berikut :
a. Program Jaminan Hari Tua (JHT)
Program ini ditujukan sebagai pengganti terputusnya penghasilan tenaga kerja
karena meninggal, cacat, atau hari tua dan diselenggarakan dengan sistem tabungan
hari tua. Program Jaminan Hari Tua memberikan kepastian penerimaan penghasilan
yang dibayarkan pada saat tenaga kerja mencapai usia 55 tahun atau telah
memenuhi persyaratan tertentu.
Iuran Program Jaminan Hari Tua: ditanggung Perusahaan = 3,7% dan ditanggung
Tenaga Kerja = 2%, yang dihitung dari gaji pokok.
b. Program Jaminan Kecelakaan Kerja
Kecelakaan kerja termasuk penyakit akibat kerja merupakan risiko yang harus
dihadapi oleh tenaga kerja dalam melakukan pekerjaannya. Untuk menanggulangi
hilangnya sebagian atau seluruh penghasilan yang diakibatkan oleh adanya risikorisiko sosial seperti kematian atau cacat karena kecelakaan kerja baik fisik maupun
mental, maka diperlukan adanya jaminan kecelakaan kerja.
Pengusaha memiliki kewajiban untuk membayar iuran jaminan kecelakaan kerja
yang berkisar antara 0,24% - 1,74% sesuai kelompok jenis usaha (Kelompok usaha
pertambangan besarnya iuran adalah 1,74% dari gaji pokok)
c. Program Jaminan Kematian
Jaminan Kematian diperuntukkan bagi ahli waris dari peserta program Jamsostek
yang meninggal bukan karena kecelakaan kerja.
Tesis

Pengusaha wajib menanggung iuran Program Jaminan Kematian sebesar 0,3%

dengan jaminan kematian yang diberikan adalah Rp 21.000.000,- terdiri dari Rp
14.200.000,- santunan kematian dan Rp 2 juta biaya pemakaman dan santunan
berkala sebesar Rp 200.000 per bulan selama 24 bulan.
4. Jaminan Kesehatan (bekerjasama dengan PT. Askes)
Manfaat utama yang diberikan kepada seluruh karyawan meliputi :
a. Pelayanan Rawat Jalan Tingkat Pertama
b. Pelayanan Rawat Jalan Tingkat Lanjut
c. Pelayanan Rawat Inap
d. Pelayanan Obat
e. Kedokteran Nuklir sederhan dan sedang, CT Scan
f. Pelayanan Khusus yang berkaitan dengan penyakit berat
Tesis
Manfaat Pilihan meliputi persalinan dan penggantian suplemen (kacamata, gigi palsu,
implan, alat bantu gerak & dengar) yang disesuaikan dengan produk askes dan level
jabatan, yaitu :
a. Askes Diamond untul level jabatan grade 10 -12
b. Askes Platinum untuk level jabatan grade 6 9
c. Askes Gold untuk level jabatan grade 2 5
d. Askes Silver untuk level jabatan grade 1

Lampiran 11. Benefit Tambahan Bagi Karyawan

Grade
Tambahan Cuti
Rekreasi Karyawan
2 hari setelah
bekerja selama
5 tahun
Free Pass Ticket

untuk 4 orang, maks
senilai Rp 75.000 per
tiket
1
2
3
4
5
6
3 hari
7
8
5 hari
9
10
11
12
Tesis
7 hari
10 hari
12 hari
Paket wisata dalam

negeri
(max Rp 3.000.000
utk 4 orang)
Paket wisata dalam
negeri
(max Rp 5.000.000
utk 4 orang)
Paket wisata luar
negeri
(max Rp 16.000.000
untuk 4 orang)
Paket wisata luar
negeri
(max Rp 20.000.000
untuk 4 orang)
Paket wisata luar
negeri
(max Rp 24.000.000
untuk 4 orang)
Asuransi
COP
HOP
Credit Card
Max bantuan premi

Rp 150.000/bln
Max bantuan premi

Rp 300.000/bln
Max bantuan premi

Rp 400.000/bln
Max bantuan premi

Rp 500.000/bln
50% harga OTR,

max harga OTR
Rp 300 juta
(cicilan 5 th)
50% uang
muka, max DP
Rp 150 juta
(cicilan 10 th)
Max limit
Rp 10 juta
50% harga OTR,

max harga OTR
Rp 400 juta
(cicilan 5 th)
50% harga OTR,
max harga OTR
Rp 600 juta
(cicilan 5 th)
50% harga OTR,
max harga OTR
Rp 700 juta
(cicilan 5 th)
50% uang
muka, max DP
Rp 200 juta
(cicilan 10 th)
50% uang
muka, max DP
Rp 250 juta
(cicilan 10 th)
50% uang
muka, max DP
Rp 300 juta
(cicilan 10 th)
Max limit
Rp 25 juta
Max bantuan premi

Rp 700.000/bln
Max bantuan premi

Rp 1.000.000/bln
Max bantuan premi

Rp 1.000.000/bln

Max limit
Rp 35 juta
Max limit
Rp 50 juta
Fasilitas Olahraga dan

Membership
Fasilitas olahraga yang dapat
digunakan oleh seluruh
karyawan :
- Lapangan futsal
- Lapangan tenis dan
badminton
- Tenis meja
- Lapangan basket
- Kolam renang
Membership Gym Club
Membership Golf Club
Lampiran 12. Contoh Penilaian Kinerja
LEMBAR PEMBUATAN SASARAN KERJA

Periode : _______
SASARAN KERJA
(Diisi di awal tahun, berdasarkan prioritas)
KEY PERFORMANCE
INDICATOR
BOBOT
1.
2.
3.
4.
5.
Karyawan
Nama & Tanda Tangan
Nama & Tanda Tangan
Tanggal
Tanggal
Mengetahui,
Atasan yang Lebih Tinggi
Nama&TandaTangan
Tanggal
Tesis

LEMBAR PENILAIAN SASARAN KERJA

Periode: _______
MID YEAR TRACKING

(Diisi di tengah tahun, untuk proses coaching &
mentoring)
HASIL YANG DICAPAI

(Diisi di akhir tahun, berdasarkan fakta &
pencapaian)
BOBOT
RATING
NILAI
1.
2.
3.
4.
5.
RATING AKHIR PENILAIAN = JUMLAH (RATING TIAP SASARAN X BOBOT TIAP SASARAN) = __________
KATEGORI PENILAIAN UNTUK PENCAPAIAN SASARAN KERJA

KATEGORI
ISTIMEWA (IST)
(Prestasi dan hasil kerja luar biasa bahkan untuk tugas yang berat sekalipun, bisa
menjadi contoh untuk karyawan yang lain)
BAIK SEKALI (BS)
(Prestasi dan kualitas kerja melebihi target yang diharapkan, dan secara konsisten
di tunjukkan di setiap kesempatan)
BAIK (B)
(Mencapai target yang ditetapkan secara efektif dengan kualitas baik sesuai
dengan yang diharapkan)
KURANG (K)
(Hampir mencapai target yang ditetapkan, kualitas hasil kerja kurang sesuai
dengan harapan, membutuhkan banyak bimbingan dan pengarahan)
KURANG SEKALI (KS)
(Tidak berhasil mencapai target yang diharapkandan di beberapa kesempatan
menunjukkan kinerja yang kontra produktif)
Tesis

RATING
5
4
3
2
1
PENILAIAN SIKAP & PERILAKU (Untuk Semua Grade 6 kebawah)

Periode: ________
Berilah nilai pada kotak RATING sesuai dengan sikap & perilaku yang ditunjukkan oleh karyawan.
Jumlahkan keseluruhan nilai yang diberikan berdasarkan BOBOT untuk setiap aspeknya sehingga memperoleh RATING AKHIR untuk penilaian ini.
ASPEK PENILAIAN
PRODUCTIVITY
(PRODUKTIVITAS)
Kemampuan untuk mencapai
target yang diharapkan secara
efektif (sesuai kesepakatan
Atasan & Staff di awal tahun)
BOBOT
RATING
NILAI
1=KURANG
SEKALI
Tidak mencapai
target kerja yang
diharapkan
2=KURANG
3=BAIK
Hampir mencapai target

kerja yang diharapkan
Mencapai target
kerja yang
diharapkan dengan
efektif
4=BAIK
SEKALI
Kinerja melebihi
target yang
diharapkan secara
konsisten
5=ISTIMEWA
Pencapaian kerja
istimewa, dan mampu
membawa team mencapai
hasil yang jauh diatas
harapan
QUALITY OF WORK
(KUALITAS KERJA)
Secara bersungguh-sungguh
selalu memonitor pekerjaan baik
dari sisi hasil pencapaian,
kualitas, dan waktu penyelesaian
pekerjaan
Seringkali tidak
berhasil
menunjukkan
kualitas kerja yang
baik
Bisa menunjukkan
kualitas kerja yang baik,
namun membutuhkan
arahan dan bimbingan
dalam pencapaiannya
Mampu
menunjukkan
kualitas kerja yang
baik secara efektif
Menghasilkan
kualitas kerja yang
melebihi harapan
secara konsisten
Kualitas kerja istimewa

dan menjadi contoh bagi
anggota team yang lain,
sehingga berdampak pada
peningkatan kualitas kerja
team
INTEGRITY
(INTEGRITAS)
Memiliki etika kerja yang baik dan
bertanggung jawab atas
kepercayaan yang diberikan
Seringkali tidak
menunjukkan sikap
& perilaku kerja ini
Bisa menunjukkan sikap &

perilaku kerja ini, namun
membutuhkan arahan dan
bimbingan dalam
pelaksanaannya
Mampu
menunjukkan sikap
secara efektif
Menunjukkan
secara konsisten,
bahkan melebihi
harapan
Menjadi contoh bagi

anggota team yang lain
dan membawa ke arah
perubahan yang positif
TECHNICAL KNOWLEDGE &

SKILL (PENGETAHUAN &
KETERAMPILAN TEKNIS)
Pemahaman, penguasaan, dan
keterampilan teknis yang dimiliki
untuk bisa perform secara efektif
dalam jabatannya, sesuai dengan
yang diharapkan
INNITIATIVE (INISIATIF)
Secara proaktif menyampaikan
dan menerapkan ide-ide baru
untuk hasil kerja yang lebih baik
Pemahaman dan
keterampilan teknis
yang dimiliki masih
kurang dari yang
diharapkan
Memiliki pemahaman dan

kerterampilan teknis yang
cukup memadai, namun
dalam penerapannya
dalam pekerjaan masih
perlu arahan dan
bimbingan
Penguasaan atas
pengetahuan dan
keterampilan teknis
yang diharapkan
baik, dan sesuai
dengan yang
diharapkan
Penguasaan atas
pengetahuan dan
keterampilan teknis
melebihi yang
diharapkan
Mampu menjadi contoh

dan melakukan transfer
knowledge ataupun skill
yang dibutuhkan kepada
Seringkali tidak
menunjukkan sikap
Mampu
menunjukkan sikap
secara efektif
Menunjukkan
secara konsisten,
bahkan melebihi
harapan
Menjadi contoh bagi

dan membawa ke arah
PROBLEM SOLVING
(PEMECAHAN MASALAH)
Secara kreatif menemukan dan /
atau mengembangkan
pemecahan masalah demi
perbaikan proses dan hasil kerja
TEAM WORK
(KERJA SAMA)
Mau dan mampu bekerja sama
dengan pihak internal maupun
eksternal unit kerjanya untuk
mencapai tujuan bersama
Seringkali tidak
menunjukkan sikap

bimbingan dalam
pelaksanaannya
bimbingan dalam
pelaksanaannya
Mampu
menunjukkan sikap
secara efektif
Menunjukkan
secara konsisten,
bahkan melebihi
harapan
Menjadi contoh bagi

dan membawa ke arah
Seringkali tidak
menunjukkan sikap

bimbingan dalam
pelaksanaannya
Mampu
menunjukkan sikap
secara efektif
Menunjukkan
secara konsisten,
bahkan melebihi
harapan
Menjadi contoh bagi

dan membawa ke arah
COMMUNICATION
(KOMUNIKASI)
Secara aktif berdiskusi dan
berkomunikasi dengan anggota
team untuk bekerja secara lebih
efektif
Seringkali tidak
menunjukkan sikap

bimbingan dalam
pelaksanaannya
Mampu
menunjukkan sikap
secara efektif
Menunjukkan
secara konsisten,
bahkan melebihi
harapan
Menjadi contoh bagi

dan membawa ke arah
MOTIVATION
(MOTIVASI)
Selalu berkeinginan untuk
meningkatkan target dan menjadi
yang terbaik
Seringkali tidak
menunjukkan sikap

bimbingan dalam
pelaksanaannya
Mampu
menunjukkan sikap
secara efektif
Menunjukkan
secara konsisten,
bahkan melebihi
harapan
Menjadi contoh bagi

dan membawa ke arah
MULTI TASKING CAPABILITY

(KEMAMPUAN MENANGANI
BEBERAPA TUGAS)
Kemampuan untuk mengerjakan
dan menyelesaikan dengan baik
dan efektif beberapa tugas yang
dipercayakan oleh Perusahaan
Tidak mampu
mengerjakan tugas
dalam jumlah dan
variasi yang
banyak
Mampu mengerjakan
tugas-tugas dengan
jumlah dan variasi yang
banyak, namun dengan
kualitas kerja yang belum
sesuai dengan yang
diharapkan
Mampu
mengerjakan
beberapa tugas
sekaligus, dengan
kualitas kerja yang
baik
Mampu
mengerjakan
tugas-tugas yang
dibebankan dengan
kualitas kerja yang
melebihi harapan
secara konsisten
Kualitas kerja istimewa

dan menjadi contoh bagi
anggota team yang lain,
sehingga berdampak pada
peningkatan kualitas kerja
team
RATING AKHIR PENILAIAN = JUMLAH (RATING TIAP ASPEK X BOBOT TIAP ASPEK) = _____
Tesis

LEMBAR RATING AKHIR, PENGEMBANGAN DAN PERSETUJUAN

Periode : __________
RATING AKHIR PENILAIAN KARYA
ASPEK
RATING
BOBOT
NILAI
Penilaian Sasaran Kerja

Penilaian Sikap & Perilaku
RATING AKHIR PK = JUMLAH (RATING X BOBOT) = _____________
PENILAIAN KINERJA DAN SARANA PENGEMBANGAN (diisi untuk semua Grade 6 kebawah)
Kelebihan dari karyawan yang bersangkutan:
Hal-hal yang perlu dikembangkan:
Hal-hal yang dapat dilakukan untuk meningkatkan kinerja karyawan yang bersangkutan:
DISETUJUI OLEH KARYAWAN YANG DINILAI
______________________________________________
Tanda tangan
Jabatan
Tanggal
KOMENTAR ATASAN/ PENILAI
_______________
Tanda tangan
_______________
Jabatan
_______________
Tanggal
KOMENTAR ATASAN PENILAI
_______________
Tanda tangan
_______________
Jabatan
_______________
Tanggal
DITERIMA OLEH HUMAN CAPITAL
_______________
Tanda tangan
Tesis
_______________
Jabatan
_______________
Tanggal

Lampiran 13. Skema Penghitungan Bonus untuk Karyawan

Hasil
Penilaian
Kinerja
<2
2,00 2,99
3,00 3,49
3,50 4,24
4,25 5,00
< 50%
Tidak ada
bonus
(0)
Profit Sharing
Pencapaian Profit
50 80%
81 129%
0
20%
40%
80%
50%
100%
75%
150%
100%
200%
>130%
40%
100%
125%
200%
250%
< 50%
Tidak ada
bonus
(0)
Gain Sharing
Pencapaian Target
50 80%
81 129%
0
20%
40%
80%
50%
100%
75%
150%
100%
200%
>130%
40%
100%
125%
200%
250%
Opsi
Saham
Merit
Pay
0
50%
150%
200%
250%
0%
3%
5%
7%
10%
Catatan :
Tesis
Opsi Saham khusus untuk level jabatan general manager ke atas

Angka pengkali adalah gaji pokok

Lampiran 14. Perhitungan Kebutuhan Biaya Tenaga Kerja per tahun (dalam Rp 000)
Bulanan
Grade
Tahunan
Total
GP +
Benefit
Other
Benefit
Lainlain
Total
Est Total
Kompensasi
per tahun
Gaji Pokok
Tunjangan
1.520
440
446
2.406
28.868
300
4.560
33.728
134.913
3.206
550
837
4.594
55.124
300
9.619
65.043
260.171
4.631
550
915
6.096
73.154
300
13.894
87.348
436.740
6.413
660
1.012
8.084
97.012
300
19.238
116.550
582.748
8.550
660
1.128
10.338
124.057
300
25.650
150.007
150.007
9.975
1.180
1.506
12.661
151.928
3.000
29.925
184.853
554.558
13.300
1.280
1.687
16.267
195.198
3.000
39.900
238.098
238.098
15.960
2.500
1.931
20.391
244.695
5.000
47.880
297.575
1.487.873
19.285
2.600
2.612
24.497
293.965
5.000
57.855
356.820
1.070.461
10
26.553
6.700
3.207
36.460
437.519
12.000
106.210
555.729
11
34.200
8.000
3.923
46.123
553.482
20.000
136.800
710.282
1.420.564
12
39.188
10.500
4.195
53.882
646.588
20.000
156.750
823.338
Grand
Total
823.338
34
7.159.471
Tunjangan jabatan per tahun :
Benefit
Est. Jumlah
Karyawan
745.920
Est. Kompensasi per tahun :

7.159.471
TOTAL KEBUTUHAN BIAYA KOMPENSASI
7.905.391
Catatan :
Gaji Pokok diperhitungkan dari range minimal gaji
Tunjangan terdiri dari uang makan, transportasi, tunjangan kendaraan, rumah dan HP
Benefit terdiri dari jamsostek, askes dan bantuan asuransi lainnya
Other benefit merupakan biaya rekreasi tahunan
Lain-lain terdiri dari THR, Gaji ke-13 dan bonus, masing-masing besarnya 1x gaji pokok; dan juga saham untuk level GM keatas
Estimasi Jumlah karyawan dan Total Tunjangan Jabatan diambil dari Lampiran 9
Tesis


TESIS Desain Sistem Kompensasi Strategis

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

TESIS Desain Sistem Kompensasi Strategis

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

ADLN Perpustakaan Universitas Airlangga

DESAIN SISTEM KOMPENSASI STRATEGIS

Untuk memenuhi sebagian persyaratan mencapai

BIMO DWI MURHANINDYO

Program Magister Manajemen

DESAIN SISTEM KOMPENSASI STRATEGIS

BIMO DWI MURHANINDYO

ADLN Perpustakaan Universitas Airlangga

Saya, (Bimo Dwi Murhanindyo, NIM : 041043145), menyatakan bahwa :

Surabaya, 25 Maret 2013

Bimo Dwi Murhanindyo

DESAIN SISTEM KOMPENSASI STRATEGIS

BIMO DWI MURHANINDYO

ADLN Perpustakaan Universitas Airlangga

DESAIN SISTEM KOMPENSASI STRATEGIS

BIMO DWI MURHANINDYO

ADLN Perpustakaan Universitas Airlangga

DESAIN SISTEM KOMPENSASI STRATEGIS

BIMO DWI MURHANINDYO

ADLN Perpustakaan Universitas Airlangga

Bimo Dwi Murhanindyo

DESAIN SISTEM KOMPENSASI STRATEGIS

BIMO DWI MURHANINDYO

ADLN Perpustakaan Universitas Airlangga

Lembar Pengesahan Ketua Program Studi ........................................................

Lembar Persetujuan Penguji ..............................................................................

Kata Pengantar ...................................................................................................

Daftar Isi ............................................................................................................

Daftar Tabel ....................................................................................................... vii

BAB II : TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Kompensasi .................................................................................................. 11

BAB III : METODE PENELITIAN

DESAIN SISTEM KOMPENSASI STRATEGIS

BIMO DWI MURHANINDYO

ADLN Perpustakaan Universitas Airlangga

3.3 Prosedur Pengumpulan Data ....................................................................... 45

BAB IV : GAMBARAN UMUM OBYEK PENELITIAN

BAB V : ANALISA DAN HASIL PEMBAHASAN

BAB VI : KESIMPULAN DAN SARAN

DAFTAR PUSATAKA ................................................................................... 139

DESAIN SISTEM KOMPENSASI STRATEGIS

BIMO DWI MURHANINDYO

ADLN Perpustakaan Universitas Airlangga

I.1. Hasil Penelitian Alasan Karyawan Keluar dari Perusahaannya ......

I.2. Hasil Survey Gaji Berdasarkan Industri ..........................................

Tabel II.1 Compensable Factor untuk Metode Hay ......................................... 30

DESAIN SISTEM KOMPENSASI STRATEGIS

BIMO DWI MURHANINDYO

ADLN Perpustakaan Universitas Airlangga

Gambar II.1 Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Struktur Kompensasi .......... 35

DESAIN SISTEM KOMPENSASI STRATEGIS

BIMO DWI MURHANINDYO

ADLN Perpustakaan Universitas Airlangga

Lampiran 1 Struktur Organisasi PT. XYZ

DESAIN SISTEM KOMPENSASI STRATEGIS

BIMO DWI MURHANINDYO

ADLN Perpustakaan Universitas Airlangga

Kompensasi merupakan suatu alat yang digunakan oleh perusahaan untuk

DESAIN SISTEM KOMPENSASI STRATEGIS

BIMO DWI MURHANINDYO

ADLN Perpustakaan Universitas Airlangga

Compensation is a tool used by companies to attract, motivate and retain

DESAIN SISTEM KOMPENSASI STRATEGIS

BIMO DWI MURHANINDYO