BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Perusahaan seringkali dihadapkan pada berbagai alternatif guna penekanan biaya tapi dengan
hasil yang maksimal agar memperoleh keuntungan jangka pendek tanpa mengabaikan
keuntungan jangka panjang. Perusahaan harus mampu mengambil keputusan dari alternatif-
alternatif yang dihadapkan. Keputusan seperti ini dinamakan Keputusan Taktis. Dalam
Keputusan Taktis ini mencakup Biaya Relevan yaitu biaya biaya masa depan yang berbeda pada
setiap alternatif.
Contoh aplikasi biaya relevan ini dapat berupa, keputusan membuat atau membeli,
keputusan meneruskan atau menghentikan, keputusan pesanan khusus, keputusan menjual atau
memproses lebih lanjut dan keputusan bauran produk. Untuk itu, penulis merasa perlu untuk
membahas mengenai materi tersebut dalam malakah yang berjudul Pengambilan Keputusan
Taktis
1.2 Rumusan Masalah
Dalam makalah ini ada beberapa hal yang dibahas oleh penulis, yaitu sebagai berikut:
1) Definisi Keputusan Taktis
2) Tujuan Pengambilan Keputusan Taktis
3) Model Pengambilan Keputusan Taktis
4) Konsep dasar Biaya Relevan untuk pengambilan keputusan
5) Keputusan Membuat atau Membeli
6) Keputusan tentang Pesanan Khusus
7) Keputusan Meneruskan atau Menghentikan
8) Keputusan tentang menjual atau memproses lebih lanjut

1.3 Tujuan Penulisan

1) Untuk memenuhi nilai mata kuliah Akuntansi Manajemen
2) Untuk memberikan penjelasan mengenai Pengambilan Keputusan Taktis
3) Untuk menjelaskan pengaplikasian Pengambilan Keputusan Taktis dan Biaya Relevan
 BAB II
PEMBAHASAN

2.1 Definisi Keputusan Taktis

Menurut Hansen dan Mowen (2011: 64) Keputusan Taktis merupakan suatu tindakan berskala
kecil yang bermanfaat untuk tujuan jangka panjang. Pengambilan keputusan taktis terdiri atas
pemilihan diantara berbagai alternatif dengan hasil yang langsung atau terbatas. Menerima
pesanan khusus dengan harga yang lebih rendah dari harga jual normal untuk memanfaatkan
kapasitas menganggur dan meningkatkan laba tahun ini merupakan suatu contoh Keputusan
Taktis. Jadi, beberapa keputusan taktis cenderung bersifat jangka pendek. Namun, hal yang harus
diperhatikan adalah keputusan jangka pendek kerap mengandung konsekuensi jangka panjang.
2.2 Tujuan Pengambilan Keputusan Taktis
Tujuan keseluruhan dari pengambilan keputusan strategis adalah memilih strategi alternatif
sehingga keunggulan bersaing jangka panjang dapat tercapai. Pengambilan keputusan taktis
harus mendukung tujuan keseluruhan ini meskipun tujuan langsung nya berjangka pendek
(menerima satu pesanan khusus untuk meningkatkan laba) atau berskala kecil (memproduksi
sendiri dari pada membeli komponen).
Pertimbangan contoh, dimisalkan suatu perusahaan sedang mempertimbangkan untuk
memproduksi suatu komponen dari pada membelinya kepada pemasok. Tujuannya adalah
menekan biaya pembuatan produk utama dengan segera. Namun, keputusan taktis ini mungkin
merupakan sebagian kecil dari keseluruhan strategi perusahaan dalam meraih keunggulan biaya.
Jadi, keputusan taktis kerap berupa tindakan berskala kecil yang bermanfaat untuk tujuan jangka
panjang.

2.3 Model Pengambilan Keputusan Taktis

Enam langkah yang mendeskripsikan proses pengambilan keputusan yang direkomendasikan

adalah sebagai berikut :
1. Kenali dan definisikan masalah.
 2. Identifikasi setiap alternatif sebagai solusi yang layak atau masalah tersebut; eliminasi
alternatif yang secara nyata tidak layak.
3. Identifikasi biaya dan manfaat yang berkaitan dengan setiap alternatif yang layak.
Klasifikasikanlah biaya dan manfaat sebagai relevan atau tidak relevan serta eliminasilah
biaya dan manfaat yang tidak relevan dari pertimbangan.
4. Hitunglah total biaya dan manfaat yang relevan dari masing-masing alternatif.
5. Nilailah faktor-faktor kualitatif.
6. Pilihlah alternatif yang menawarkan manfaat terbesar secara keseluruhan.
Keenam langkah ini mendefinisikan model pengambilan keputusan sederhana. Model
keputusan(decision model) adalah serangkaian prosedur yang jika diikuti, akan mengarah ke
suatu keputusan.
Langkah 1 Definisikan masalah Meningkatkan kapasitas gudang dan
produksi

Langkah 2 Identifikasi setiap alternative 1. Membangun fasilitas baru

2. Menyewa fasilitas yang lebih
besar, mengalihkan sewa fasilitas saat
ini kepada pihak ketiga
3. Menyewa fasilitas tambahan
4. Menyewa ruang untuk gudang
5. Membeli batang dan alat pengukur,
mengosongkan ruang yang diperlukan

Langkah 3 Identifikasi biaya dan manfaat Alternatif 4

yang berkaitan dengan setiap Biaya produksi variabel $ 345.000
alternatif yang layak Sewa Gudang $ 135.000
Alternatif 5
Harga Beli $ 460.000
Langkah 4 Hitung total biaya dan manfaat Alternatif 4 $ 480.000
yang relevan untuk setiap Alternatif 5 $ 460.000
alternative yang layak Perbedaan biaya
(different cost) $ 20.000

Langkah 5 Nilai Faktor- Faktor Kualitatif 1. Kualitas pemasok eksternal

2. keandalan pemasok eksternal
3. Stabilitas Harga
4. Hubungan ketenagakerjaan dan
citra masyarakat

Langkah 6 Buat Keputusan Terus memproduksi barang dan alat

pengukur secara internal, menyewa gudang.

Tampilan 1 : Model pengambilan keputusan taktis untuk masalah ruangan Tidwell Products

Langkah 1 : Definisikan masalah. Misal, semua anggota tim manajemen Tidwell menyadari
kebutuhan tambahan ruangan untuk gudang, kantor, dan produksi cetakan plastik. Luas ruangan
yang dibutuhkan, alasan kebutuhan, dan bagaimana tambahan ruangan itu akan dimanfaatkan
merupakan dimensi penting dari masalah tersebut. Namun, masalah utamanya adalah bagaimana
memperoleh tambahan ruangan tersebut.

Langkah 2 : Identifikasi Beberapa Alternatif. Berdasarkan tampilan 1 diatas terlihat beberapa

alternative yang akan pilih. Tidwell harus mengeliminasi alternatif-alternatif yang tidak layak.
Alternatif 1 : dieliminasi karena beresiko bagi perusahaan
Alternatif 2 : ditolak mengalihkan sewa fasilitas kepada pihak lain bukanlah pilihan yang
yang dapat dijalankan
Alternatif 3 : dieliminasi karena belum dapat mengatasi masalah ruangan
Alternatif 4 dan Alternatif 5 layak untuk dilakukan karena keduanya berada dalam batas
biaya dan resiko, serta menyediakan kebutuhan ruangan bagi perusahaan
Langkah 3 : Identifikasi biaya dan manfaat yang berkaitan dengan setiap alternative yang
layak.Anggaplah Tidwell Products menetapkan biaya pembuatan barang dan alat pengukur
mencakup hal-hal berikut:

Bahan Baku Langsung $ 130.000

Tenaga Kerja Langsung $ 150.000
Overhead Variabel $ 65.000
Total biaya produksi variabel $ 345.000

Selain itu Tidwell harus menyewa gudang untuk mengatasi masalah ruangan jika produksi dan
alat pengukur dilakukan secara internal. Gudang yang sesuai telah ditemukan dengan biaya sewa
sebesar $ 135.000 per tahun. Alternatif kedua adalah membeli batang dan alat pengukur secara
eksternal, serta memanfaatkan ruangan prduksi yang telah dikosongkan. Pemasok luar telah
menawarkan untuk memasok produk dalam jumlah yang mencukupi sebesar $460.000 per tahun.

Langkah 4 : Hitung total biaya dan manfaat yang relevan untuk setiap alternatif yang
layak.Sekarang kita tahu bahwa alternatif 4-yaitu terus memproduksi secara internal dan
menyewa ruangan tambahan-membutuhka biaya sebesar $480.000. Sementara alternative 5 yaitu
membeli dari luar dan memanfaatkan ruang sendiri-membutuhkan biaya sebesar $460.000.

Alternatif 4 Alternatif 5
Biaya produksi variabel $ 345.000 Harga beli $ 460.000
Sewa gudang 135.000
Total $ 480.000

$20.000 keunggulan alternatif 5

Langkah 5 : Nilai faktor-faktor kualitatif. Sebagai contoh, dalam keputusan memproduksi

atau membeli yang dihadapi oleh Tidwell Products, Leo Tidwell akan memperhatikan
pertimbangan kualitatif, seperti kualitas batang dan alat pengukur yang dibeli secara eksternal,
keandalan sumber pasokan, perkiraan kestabilan harga selama beberapa tahun berikutnya,
hubungan ketenagakerjaan, citra masyarakat, dan lain-lain. Untuk mengilustrasikan dampak
faktor-faktor kualitatif yang mungkin terjadi dalam keputusan memproduksi atau membeli,
pertimbangkan dua faktor yang utama tersebut, yaitu kualitas dan keandalan pasokan.

Langkah 6 : Buat Keputusan. Keputusan dapat dibuat setelah semua biaya dan manfaat yang
relevan untuk setiap alternatif selesai dinilai, dan faktor-faktor kualitatif dipertimbangkan.
Berdasarkan selisih biaya dari kedua alternatif yang relatif kecil dan beban Tidwell Products
dalam menjamin kualitas serta pembekerjaan secara penuh, maka diputuskan untuk membuat
batang dan alat pengukur secara internal serta menyewa gudang.

2.4 Biaya Relevan

Biaya relevan merupakan biaya masa depan yang berbeda pada masing-masing alternatif. Semua
keputusan berhubungan dengan masa depan, karena itu, hanya biaya masa depan yang dapat
menjadi relevan dengan keputusan. Misal, biaya tenaga kerja langsung merupakan biaya relevan
karena dalam meproduksi suatu barang menggunakan tenaga kerja langsung yang harus dibayar,
dan jika kita tidak memproduksi suatu barang maka biaya tersebut tidak akan muncul.
Lain halnya dengan biaya penyusutan. Penyusutan mencerminkan suatu alokasi biaya yang telah
dikeluarkan. Penyusutan adalah biaya tertanam (sunk cost), yaitu biaya yang tidak dapat
dipengaruhi oleh tindakan apapun dimasa depan. Biaya tertanam adalah biaya masa lalu. Biaya
tersebut akan selalu sama pada setiap alternatif sehingga biaya ini bukan biaya relevan.
Ilustrasi biaya relevan
Penjelasan pada langkah 3 diketahui bahwa biaya tenaga kerja langsung yang digunakan untuk
memproduksi batang dan alat pengukur adalah $150.000 per tahun (menurut volume normal).
Biaya ini merupakan biaya masa depan. Untuk memproduksi batang dan alat pengukur selama
tahun berikutnya, dibutuhkan jasa tenaga kerja langsung yang harus dibayar. Namun, apakah
jumlahnya berbeda diantara kedua alternatif? Jika batang dan pengukur dibeli dari pemasok
eksternal, maka tidak diperlukan produksi internal. Pemakaian tenaga kerja langsung dapat
dieliminasi sehingga biaya tenaga kerja langsung untuk batang dan alat pengukur adalah nol. Jadi
biaya tenaga kerja langsung berbeda antara kedua alternatif ($150.000 untuk alternatif
memproduksi dan $0 untuk alternative membeli). Oleh karena itu biaya ini termasuk biaya
relevan.

2.4.1 Ilustrasi Biaya Masa Lalu yang Tidak Relevan.

Tidwell Products menggunakan mesin untuk memproduksi batang dan alat pengukur.
Mesin tersebut lima tahun lalu dan telah disusutkan dengan tarif $125.000 per tahun. Penyusutan
mencerminkan suatu alokasi biaya yang telah dikeluarkan. Penyusutan adalah biaya tertanam
(sunk cost), yaitu biaya yang tidak dapat dipengaruhi oleh tindakan apapun dimasa depan.
Meskipun biaya tertanam ini dialokasikan ke periode mendatang dan menyebut alokasi tersebut
sebagai penyusutan, tidak satupun biaya perolehan yang dapat dihindari. Biaya tertanam adalah
biaya masa lalu. Biaya tersebut akan selalu sama pada setiap alternatif sehingga biaya ini bukan
biaya relevan. Namun perlu diperhatikan, bahwa nilai sisa mesin (nilai yang mungkin diterima
dari penjualan mesin saat ini) akan menjadi relevan dan akan dimasukkan sebagai manfaat
pembelian dari pemasok luar. Contoh diatas di asumsikan bahwa nilai sisa mesin adalah nol.

2.4.2 Ilustrasi Biaya Masa Depan yang Tidak Relevan

Anggaplah biaya untuk menyewa seluruh pabrik yaitu $340.000, di alokasikan ke departemen
produksi yang berbeda, termasuk departemen yang memproduksi batang dan alat pengukur yang
menerima $12.000 dari biaya tersebut. Pembayaran sewa merupakan biaya masa depan karena
sewa harus dibayar setiap lima tahun berikutnya. Namun apakah biaya tersebut berbeda antara
alternatif membuat atau membeli? Alternatif apapun yang dipilih Tidwell, pembayaran sewa
pabrik harus dilakukan, jumlahnya sama untuk kedua alternatif. Oleh karena itu, pembayaran
sewa termasuk biaya tidak relevan.
Sekarang kita dapat mengamati ketiga contoh biaya produksi batang dan alat pengukur
untuk melihat contoh yang relevan dalam mengambil keputusan meneruskan atau menghentikan
produksi. Dari ketiga contoh biaya tersebut, hanya biaya tenaga kerja langsung yang relevan
karena biaya tersebut muncul jika produksi diteruskan, tetapi tidak muncul jika produksi di
hentikan.
Biaya Membuat Biaya tidak membuat Perbedaan Biaya
Tenaga Kerja langsung $150.000 - $150.000
Peyusutan $125.000 $125.000 -
Alokasi Sewa $ 12.000 $ 12.000 -
Total $287.000 $137.000 $150.000

2.5 Keputusan Membuat atau Membeli

Manajer sering dihadapkan dengan keputusan apakah harus membuat atau membeli komponen
yang digunakan dalam memproduksi. Sesungguhnya, manajemen harus mengevaluasi keputusan
masa lalu yang berkaitan dengan produksi secara berkala. Kondisi- kondisi yang menjadi dasar
pembuatan keputusan sebelumnya mungkin tidak berubah. Akibatnya, pendekatan yang berbeda
mungkin diperlukan. Tentu saja, evaluasi periodic bukanlah satu satunya sumber dari
keputusan membuat atau membeli. Terkadang keputusan dimotivasi oleh masalah yang tidak
berhubungan secara langsung..
Sebagai contoh, Swasey manufacturing meproduksi komponen elektronik yang digunakan pada
salah satu printernya. Dalam setahun, swasey akan mengganti produksi untuk printer jenis lain
dan komponen elektronik tersebut tidak akan digunakan. Namun, pada tahun mendatang, swasey
harus memproduksi 10.000 komponen untuk mendukung kebutuhan produksi printer lama.
Swasey telah dihubungi oleh pemasok potensial komponen yang akan membuat komponen untuk
swasey dengan harga $4,75 per unit. Tawaran tersebut sangat menarik karena biaya manufaktur
penuh per unit adalah $8,20. Apakah swasey akan memproduksi atau membeli kompenen
tersebut ?
Hal yang perlu dilakukan adalah mengidentifikasi biaya relevan, menjumlahkannya, dan
menetapkan pilihan ( dengan asumsi tidak ada masalah kualitatif )

Pertama, perhatikan biaya yang berkaitan dengan produksi 10.000 komponen. Biaya full
absorption cost dihitung sebagai berikut.
Total Biaya Biaya per unit
Sewa Peralatan $12.000 $1,20
Penyusutan Peralatan $2.000 0,20
Bahan Baku Langsung 10.000 1,00
Tenaga Kerja Langsung 20.000 2,00
Overhead Variabel 8.000 0,80
Overhead Tetap Umum 30.000 3,00
Total $82.000 $8,20

Baru baru ini, perusahaan membeli bahan yang cukup untuk memproduksi 5.000 komponen.
Dari pos biaya tersebut, penyusutan dapat dieliminasi, pos itu merupakan biaya tertanam.
Overhead tetap umum juga bukan merupakan biaya relevan, karena merupakan suatu alokasi
biaya tetap umum yang akan terus dikeluarkan. Semua biaya lainnya adalah relevan. Biaya
tersebut tidak akan terjadi jika komponen dibeli secara ekstenal.
Selanjutnya, perhatikan biaya pembelian komponen. Biaya pembelian merupakan biaya relevan.
Jika komponen diproduksi sendiri, biaya ini tidak akan terjadi. Pembelian akan membutuhkan
biaya tambahan tenaga kerja paruh waktu selama setahun berjalan dengan biaya $8.500.
 Membuat Membeli Perbedaan
Sewa Peralatan $12.000 - $12.000
Bahan Baku Langsung 5.000 - 5.000
Tenaga Kerja Langsung 20.000 - 20.000
Overhead Variabel 8.000 - 8.000
Biaya Pembelian - $47.500 ($47.500)
Tenaga Kerja Paruh Waktu - 8.500 (8.500)
Total Biaya Relevan $45.000 $56.000 (11.000)

Analisis menunjukan bahwa membuat komponen sendiri $11.000 lebih murah daripada membeli.

2.6 Keputusan Pesanan Khusus

Keputusan Pesanan Khusus (Special Order Decision) berfokus pada pertanyaan: apakah pesanan
harga khusus harus diterima atau ditolak. Pesanan-pesanan seperti ini biasanya menarik,
khususnya ketika perusahaan sedang beroperasi dibawah kapasitas produktif maksimumnya.
Sebagai contoh, sebuah perusahaan es krim sedang beroperasi pada 80 persen dari
kapasitas produktifnya. Perusahaan tersebut memiliki kapasitas 20 juta unit ukuran setengah
gallon. Perusahaan hanya memproduksi ek krim premium. Berikut total biaya yang berkaitan
dengan pembuatan dan penjualan 16 juta unit (dalam ribuan dolar).

Biaya Total Biaya per Unit

Biaya Variabel:
Bahan-bahan susu $11.200 $0,70
Gula 1.600 0,10
Penyedap 2.400 0,15
Tenaga Kerja Langsung 4.000 0,25
Pengemasan 3.200 0,20
Komisi 320 0,02
Distribusi 480 0,03
Lain-lain 800 0,05
 Total Biaya Variabel $24.000 $1,50
Biaya Tetap
Gaji $ 960 $0,060
Penyusutan 320 0,020
Utilitas 80 0,005
Pajak 32 0,002
Lain-lain 160 0,010
Total Biaya Tetap $ 1.552 $0,097
Total Biaya $25.552 $1,597
Harga Jual Grosir $32.000 $2,000

Sebuah distributor es krim dari wilayah lain yang biasanya tidak dilayani oleh perusahaan, ingin
membeli 2 juta unit seharga $1,55 perunit asalkan distributor tersebut dapat memasang mereknya
pada es krim tersebut. Distributor juga setuju untuk membayar biaya transportasi. Karena
distributor berhubungan langsung dengan penjualan tidak ada komisi penjualan. Apakah pesanan
tersebut diterima?
Penawaran seharga $1,55 ini berada dibawah harga jual normal sebesar $2,00. Bahkan,
harga tersebut berada dibawah total biaya per unit. Meskipun demikian, menerima pesanan
tersebut mungkin menguntungkan. Perusahaan memiliki kapasitas menganggur dan pesanan
tersebut tidak akan mengganti unit-unit lain yang sedang diproduksi untuk dijual dengan harga
normal. Selain itu, biaya tersebut banyak yang tidak relevan. Biaya tetap akan selalu muncul
tanpa memperhatikan apakah pesanan tersebut diterima atau ditolak.
Jika pesanan tersebut diterima, manfaat sebesar $1,55 per unit akan direalisasikan.
Namun, seluruh biaya variabel-kecuali untuk kontribusi ($0,03) dan komisi ($0,02)-juga akan
terjadi, sehingga menghasilkan biaya $1,45 per unit. Keuntungan bersihnya adalah $0,10 ($1,55-
$1,45) per unit. Analisis biaya relevan dapat diringkas sebagai berikut:

Menerima Menolak Perbedaan Keuntungan

jika Menerima
Pendapatan $3.100.000 $- $3.100.000
Bahan-bahan susu (1.400.000) - (1.400.000)
Gula (200.000) - (200.000)
Penyedap (300.000) - (300.000)
Tenaga kerja langsung (500.000) - (500.000)
Pengemasan (400.000) - (400.000)
Lain-lain (100.000) - (100.000)
Total $200.000 $0 $200.000

Dapat dilihat bahwa perusahaan ini akan menerima pesanan khusus sehingga menaikkan laba
sebesar $200.000 (0,10 x 2.000.000).

2.6 Keputusan Meneruskan atau Menghentikan

Seorang manajer harus menentukan apakah suatu segmen, seperti lini produk, harus
dipertahankan atau dihapus. Laporan segmen yang disusun atas dasar perhitungan biaya variable
menyediakan informasi yang beharga bagi keputusan meneruskan atau menghentikan. Margin
kontribusi segmen dan margin segmen sendiri bermanfaat dalam mengevaluasi kinerja segmen.

Norton Materials memproduksi balok, beton, dan genteng. Berikut laporan laba ruginya

Balok Bata Genteng Total

Penjualan $500 $800 $150 $1.450
Dikurangi: Beban Variabel 250 480 140 870
Margin Kontribusi 250 320 10 580
Dikurangi:
- iklan 10 10 10 30
-Gaji 37 40 35 112
-Penyusutan 53 40 10 103
-Total 100 90 55 245
Margin Segmen 150 230 (45) 335
Dikurangi: Beban tetap umum 125
Laba operasi $210
Proyeksi kinerja lini genteng menunjukan margin segmen yang negative. Hal ini mencerminkan
kinerj lini genteng yang buruk selama tiga tahun berturut-turut.
Reaksi pertamanya adalah berusaha meningkatkan pendapatan penjualan genteng.Ia sedang
mempertimbangkan promosi penjualan agresif yang diiringi dengan kenaikan harga jual. Namun
manajer pemasaran menganggap pendekatan ini akan sia-sia; pasar sedang jenuh dan tingkat
persaingan terlau tajam sehingga sulit mengharapkan kenaikan pangsa pasar perusahaan.
Kenaikan harga jual kemungkinan besar hanya akan menghasilkan penurunan pendapatan
penjualan.
Meningkatkan profitabilitas lini produk tersebut melalui penghematan biaya juga tidak
memungkinkan. Biaya-biaya sebelumnya telah ditekan selama dua tahun terakhir untuk
mengurangi kerugian sampai tingkat yang diantisipasi saat ini. Pengurangan lebih lanjut akan
menurunkan kualitas produk dan merusak penjualan.
Karena tidak ada harapan bagi perbaikan kinerja laba ini yang melebihi proyeksinya, Tom
memutuskan menghentikan lini genteng. Menurut Tom, marjin kontribusi akan turun $10.000,
tetapi perusahaan bisa menghemat $45.000 dengan meniadakan pengawas lini dan anggaran
iklan.(Biaya penyusutan sebesar $10.000 tidak relevan karena merupakan alokasi biaya
tertanam). Jadi menghapus lini produk dapat memberikan keuntungan sebesar $35.000
dibandingkan mempertahankannya. Sebelum mengambil keputusan ini, Tom memutuskan untuk
memberi tahu manajer pemasaran dan pengawas produksi.

2.7 Keputusan Menjual atau Memproses Lebih Lanjut

Produk gabungan (joint products) memiliki proses yang umum dan biaya produksi sampai pada
titik pemisahan (split-off). Produk gabungan sering dijual pada titik pemisahan. Penentuan akan
menjual atau memproses lebih lanjut (sell or process further) merupakan suatu keputusan
penting yang harus dibuat oleh para menejer.
Sebagai ilustrasi, digunakan Appletime Coorporation, sebuah perusahaan besar di
bidang pertanian yang menspesialisasikan bisnisnya pada penanaman buah apel. Setiap petak
lahan menghasilkan kira kira satu ton apel. Pohon di setiap petak harus disemprot, dipupuk,
disiram, dan dipangkas. Saat aple matang, pekerja disewa untuk memetiknya. Apel apel
tersebut selanjutnya dikirim ke gudang untuk dicuci dan disortir. Perkiraan biaya dari semua
aktivitas tersebut (termasuk pemprosesan) adalah $300 per ton per tahun.
Aper disortir menjadi tiga jenis (A, B, dan C) menurut ukuran dan kerusakan. Apel
besar tanpa cacat (lecet, terpotong, berlubang karena ulat, dan seterusnya) disisihkan dalam satu
tempat dan diklasifikasikan sebagai jenis A. Apel kecil tanpa kerusakan dalam suatu tempat
kedua dan diklasifikasikan sebagai jenis B. Sedangkan apel yang tidak termasuk jenis A dan B
dimasukkan dalam tempat ketiga dan diklasifikasikan sebagai jenis C. Setiap ton apel
memproduksi 800 pon jenis A, 600 pon jenis B, dan 600 pon jenis C.
Apel jenis A dijual ke supermarket besar dengan harga $0,40 per ton. Apel jens B
dikemas dalam kantong ukuran 5 pon dan dijual ke supermarket dangan harga $1,30. (Biaya
setiap kantojng kemasan adalah $0,05). Apel jenis C diproses lebih lanjut untuk pembuatan saus
apel, yang akan dijual dalam kaleng ukuran 16 ons dengan harga $0,75 per kaleng. Biaya
pemrosesan adalah $0,10 per pon apel. Output akhirnya adalah 500 kaleng.
Suatu jaringan supermarket besar baru-baru ini meminta agar Appletime memasok isi
pai apel kaleng ukuran 16 ons dengan harga $0,90 per kaleng. Appletime menetapkan bahwa
apel jenis B cocok untuk memenuhi pesanan ini dan mengestimasi bahwa diperlukan biaya $0,20
per pon untuk memproses apel menjadi isi pai apel. Output-nya adalah 500 kaleng.
Ketika memutuskan apakah akan menjual apel jenis B pada titik pemisahan atau
memprosesnya lebih lanjut dan menjualnya dalam bentuk isi pai apel, biaya umum
penyemprotan, pemangkasan, dan seterusnya, adalah tidak relevan. Perusahaan harus membayar
$300 per ton untuk aktivitas ini tanpa memperhatikan apakah apel tersebut dijual pada titik
pemisah atau setelah diproses lebih lanjut. Namun, pendapatan yang diterima dari pemisahan
kemungkinan besar berbeda dari pendapatan yang diterima jika apel jenis B dijual dalam bentuk
isi pai apel. Oleh karena itu, pendapatan merupakan pertimbangan yang relevan. Demikian juga,
biaya pemrosesan hanya terjadi jika proses lanjutan dilakukan. Jadi, biaya pemrosesan termasuk
relevan.
Karena terdapat 600 pon apel jenis B pada titik pemisahan, Appletime menjual 120
kantong ukuran lima pon dengan harga per unit bersih $1,25 ($1,30-$0,05). Dengan demikian,
total pendapatan bersih pada titik pemisahan adalah $150 ($1,25 x 120). Jika apel diproses
menjadi isi pai apel, maka total pendapatan dari proses lebih lanjut adalah $450 ($0.09 x 500).
Karena itu tambahan pemrosesan adalah $120 ($0,20 x 600 pon). Karena pendapatan naik
sebesar $300 dan biaya hanya naik $120, manfaat bersih dari pemrosesan lebih lanjut adalah
$180. Dengan demikian, Appletime harus memproses apel jenis B menjadi isi pai apel.
Analisisnya diikhtisarkan sebagai berikut.

Memproses lebih lanjut Menjual Perbedaan Jumlah jika

Memproses lebih lanjut
Pendapatan $450 $150 $300
Biaya Pemrosesan 120 - 120
Total $330 $150 $180

BAB III
PENUTUP
3.1 Kesimpulan
 Menurut Hansen dan Mowen (2011: 64) Keputusan Taktis merupakan Suatu tindakan
berskala kecil yang bermanfaat untuk tujuan jangka panjang. Tujuan keseluruhan dari
pengambilan keputusan strategis adalah memilih strategi alternatif sehingga keunggulan bersaing
jangka panjang dapat tercapai pengambilan keputusan taktis harus mendukung tujuan
keseluruhan ini meskipun tujuan langsung nya berjangka pendek (menerima satu pesanan khusus
untuk meningkatkan laba) atau berskala kecil (memproduksi sendiri dari pada membeli
komponen).
Enam langkah yang mendeskripsikan proses pengambilan keputusan yang direkomendasikan
adalah sebagai berikut :
1. Kenali dan definisikan masalah.
2. Identifikasi setiap alternatif sebagai solusi yang layak atau masalah tersebut; eliminasi
alternatif yang secara nyata tidak layak.
3. Identifikasi biaya dan manfaat yang berkaitan dengan setiap alternatif yang layak.
Klasifikasikanlah biaya dan manfaat sebagai relevan atau tidak relevan serta eliminasilah
biaya dan manfaat yang tidak relevan dari pertimbangan.
4. Hitunglah total biaya dan manfaat yang relevan dari masing-masing alternatif.
5. Nilailah faktor-faktor kualitatif.
6. Pilihlah alternatif yang menawarkan manfaat terbesar secara keseluruhan.
Biaya relevan merupakan biaya masa depan yang berbeda pada masing-masing alternatif. Semua
keputusan berhubungan dengan masa depan, karena itu, hanya biaya masa depan yang dapat
menjadi relevan dengan keputusan. Misal, biaya tenaga kerja langsung merupakan biaya relevan
karena dalam meproduksi suatu barang menggunakan tenaga kerja langsung yang harus dibayar,
dan jika kita tidak memproduksi suatu barang maka biaya tersebut tidak akan muncul.
 DAFTAR PUSTAKA

Mowen Hansen .2005.Management Accounting 7th Edition.Jakarta: Salemba Empat

Mowen Hansen .2010.Management Accounting 8th Edition.Jakarta: Salemba Empat
Norren Gerisson.2000.Akuntansi Manajemen, jilid 1.Jakarta: Selemba Empat
Simamora Hendry.2000.Akuntansi Manajemen. Jakarta: Salemba Empat