BAB I

PENDAHULUAN

Overview
Ann Rhoades, wakil presiden Southwest Airlines meninjau posisi kompetitif
Southwest mengingat tindakan terbaru oleh United dan Continental, keduanya telah
memasuki pasar bertarif rendah. Persaingan akan menjadi kompetitif diantara dua
penerbangan. United dan dua perusahaan penerbangan USAir dan Continental yang
telah memutuskan bahwa mereka dapat menurunkan biaya mereka dengan
menciptakan airline within an airline yang menawarkan tarif rendah, dengan beberapa
penerbangan, serta layanan yang memadai. Operasi baru ini meniru pelopornya, yaitu
Southwest.

Alasan untuk kompetisi ini mudah dimengerti. Lebih dari 45% dari pendapatan
United datang dari penumpang yang terbang melalui pusat California. California
adalah yang kota yang paling sering menjadi tujuan bepergian di Amerika Serikat,
yang memiliki 80% lalu lintas lebih dari koridor Boston-New York-Washington.
Namun saham United di pasar ini telah jatuh dari 38% pada tahun 1991 menjadi 30%
pada tahun 1993. Selama periode yang sama, pangsa Southwest telah meningkat dari
26% menjadi 45%. Penerbangan lain, seperti Kontinental, juga telah terkena imbas
oleh persaingan Southwest. Keberhasilan Southwest melahirkan sejumlah peniru,
termasuk maskapai penerbangan baru seperti Kiwi dan Reno Air serta maskapai
penerbangan besar seperti United dan para analis bertanya-tanya tentang bagaimana
kelanjutan keunggulan Southwest ini.

Southwest selalu percaya bahwa bagian penting dari keunggulan kompetitif

berkaitan dengan orang-orang dalam organisasinya dan bagaimana mereka dikelola.
Pekerjaan Ann adalah untuk membantu meningkatkan keunggulan ini. Dia telah
menyiapkan gambaran singkat tentang apa yang dilihatnya sebagai ancaman dan
peluang dari persaingan ini dan penilaian kekuatan dan kelemahan perubahan ini.
Namun, dia ingin merefleksikan terakhir kali masalah ini untuk memastikan dia tidak
ketinggalan informasi apa-apa. Kekhawatiran utamanya adalah apakah Southwest
mendapatkan yang keunggulan kompetitif dari MSDM organisasi itu sendiri, dan
apakah kompetisi bisa meniru praktik sumber daya manusia dari Southwest.

Manajemen Kinerja Bisnis 1

Latar Belakang
Pada tanggal 18 Juni 1971, Southwest Airlines, yang berkantor pusat di Love
Field di Dallas, mulai menerbangkan tiga pesawat Boeing 737 di kota Texas, Dallas,
Houston, dan San Antonio. Perusahaan saingan Southwest pada saat itu adalah Texas
International dan Braniff, dan, Continental.
Continental yang merasa adanya pesaing baru, menggunakan perlawanan
secara legal dengan menggunakan politik dan kebijakan yang ada untuk memastikan
bahwa Southwest tidak dapat memulai penerbangannya, perlawanan ini menyebabkan
Southwest hampir mengalami kebangkrutan. Salah satu perlawanan legal dari
Continental adalah adanya peraturan hukum yang disebut Wright Amandement. The
Wright Amandement melarang setiap operator pesawat untuk menawarkan layanan
langsung menuju Love Field dari tempat manapun diluar Texas dan empat negara
bagian yang bersebelahan dari Oklahoma, Louisiana, Arkansas, dan New Mexico.

Hukum ini berarti bahwa penumpang terbang ke lokasi pusat Southwest di Love
Field harus membeli tiket terpisah untuk setiap perjalanan dan tidak bisa memeriksa
bagasi hingga tujuan akhir mereka. Selanjutnya, baik penerbangan maupun agen
perjalanan tidak diizinkan untuk beriklan melalui Love Field. Undang-undang ini
dimaksudkan untuk mendorong lalu lintas melalui new Dallas-Fort Worth Hub. Namun
kenyataannya, hal itu ditujukan untuk menghentikan Southwest.

Pada mulanya, Southwest mendapat perhatian dengan pramugari yang

mengenakan hot pants dan menggunakan lokasinya di Love Field untuk meluncurkan
kampanye iklan (" Make Love, Not War "), tema yang masih digunakan hari ini ketika
Southwest menyebut dirinya sebagai maskapai "Cinta" (LUV) . Semua pesawat
Southwest memiliki hati kecil di pesawat mereka dan hati mereka digunakan sebagai
corporate communication dan advertising Dari awal, Southwest telah mendorong
karyawannya untuk memberikan layanan pelanggan yang hebat, dan menyenangkan.
Mereka juga telah menerapkan strategi low cost.

Pada pertengahan 1980-an USAir dan American, berusaha untuk meningkatkan

pangsa pasar California dengan membeli Air California dan Pacific Southwest Airlines

Manajemen Kinerja Bisnis 2

(PSA), dua induk pesawat terbang regional. Namun, American segera menarik diri dari
beberapa kota dan rute ketika mereka tidak bisa dilayani secara menguntungkan.
USAir membuat sejumlah kesalahan pemasaran dan pelayanan dan juga mengurangi
layanan di wilayah tersebut. Southwest mengambil kesempatan untuk memperluas di
California. Dari pangsa pasar nol di California pada tahun 1989, Southwest menjadi
maskapai penerbangan terkemuka pada tahun 1993 dan pada 1995 di 10 kota di negara
bagian dengan lebih dari pangsa pasar rata-rata 70 persen untuk pasangan kota yang
dilayani.

Situasi Saat Ini (1995)

Sejak awal, Southwest telah mempertahankan strategi yang sama dan gaya
operasi yang sama hingga saat ini. Ia berkonsentrasi pada penerbangan ke bandara
yang kurang dimanfaatkan dan dekat dengan wilayah metropolitan misalnya seperti
Love Field di Dallas, Hobby di Houston, San Jose dan Oakland di Bay Area, Midway
di Chicago-meskipun tidak terbang ke bandara besar seperti LAX dan SFO.

Menurut laporan tahunan, dimana pada tahun 1993, sekitar 80% dari pelanggan
terbang non-stop ke tujuan akhir mereka. Southwest mampu menghindari penundaan
yang sering dikaitkan dengan connecting flights. Hal ini membuat perjalanan jarak
pendek lebih menarik bagi wisatawan yang mungkin mempertimbangkan menempuh
perjalanan darat daripada naik pesawat. Sesuai dengan strategi ini, Southwest selalu
melihat dirinya tidak begitu banyak bersaing dengan maskapai lain dan transportasi
darat. Misalnya, pada tahun 1993 rata-rata tarif penumpang kira-kira $ 60 untuk
perjalanan 500 km. Pada tahun 1984 angka sebanding adalah $ 49 dan 436 mil. Pada
bulan Agustus 1994, tarif pulang-pergi dari Oakland ke San Diego, jarak lebih dari
1.000 kilometer, adalah $ 135. Southwest menggunakan tarif low cost dan jadwal
penerbangan yang sering untuk meningkatkan volume penumpang dua hingga tiga kali.
Sebagai contoh, sekitar 8.000 orang yang menggunakan penerbangan antara Louisville
dan Chicago setiap minggunya. Setelah Southwest memasuki pasar, angka itu naik
menjadi 26.000. Southwest secara dramatis menurunkan tarif dan meningkatkan
frekuensi penerbangan. Pada bulan Agustus 1994, ia terbang 39 kali pulang pergi
setiap hari antara Dallas dan Houston, 25 kali antara Phoenix dan Los Angeles, dan 20
kali antara Sacramento dan Los Angeles. Pada tahun 1992, Southwest merupakan

Manajemen Kinerja Bisnis 3

carrier terkemuka pada passenger boardings di 27 dari 34 bandara yang disajikan. Pada
tahun 1994, mendominasi sebagian besar pasar utama, dengan hampir 70% dari intra-
Texas dan lebih dari 50% dari pasar dalam California.

Konsisten dengan strategi biaya rendah, harga rendah, dan penerbangan yang
sering, Southwest juga membuat tarif yang sederhana. Tidak seperti maskapai lain
yang sangat bergantung pada komputer dan kecerdasan buatan untuk memaksimalkan
pendapatan penerbangan, Southwest biasanya hanya menawarkan dua tarif pada rute,
tarif ekonomi (tidak ada first class atau business class) dan tarif off-peak. Hal ini juga
mencoba untuk harga semua harga yang sama dalam negara (misalnya, saat ini $ 69
sampai terbang ke mana saja di California). Untuk lebih menyederhanakan operasinya,
Southwest tidak pernah menawarkan layanan makan pada penerbangan. Makanan
dapat diperoleh dengan menambahkan $ 40 per penumpang dengan biaya penerbangan.
Namun, penumpang Southwest disajikan minuman, kacang, dan pada penerbangan
panjang, kerupuk atau makanan ringan lainnya seperti kue. Setelah tiba di gerbang
Southwest, setiap penumpang memegang reservasi diberi plastik yang dapat digunakan
kembali boarding pass dengan nomor dari 1 sampai 137, beban maksimum pesawat
Boeing 737 mereka. Penumpang yang dimuat dalam kelompok 30 dan boarding pass
dikumpulkan untuk digunakan pada penerbangan berikutnya.
Selama 21 tahun terakhir Southwest selalu mendapatkan keuntungan, bahkan
ketika tahun 1991-1992 dimana 40% dari total kapasitas industri penerbangan di US
mengalami kebangkrutan Dan menurut Money Magazine, untuk 20 tahun periode
1972-1992, saham Southwest meraih keuntungan tertinggi dari setiap saham public
US.

Keunggulan Kompetitif
Meskipun alasan keberhasilan Southwest telah banyak, salah satu keuntungan
bisa dilihat dalam struktur biaya perusahaan. Kelleher mengakui bahwa terbang jarak
pendek adalah pada dasarnya lebih mahal daripada penerbangan jauh. (pesawat ini
lepas landas dan mendarat lebih sering dan harus ditangani di setiap gerbang). Biaya
Southwest rata-rata sekitar 7,1 sen, sedangkan penerbangan besar memiliki biaya
hingga 10 sen atau lebih per mil-20 sampai 30 persen lebih tinggi. Bagian dari biaya
keuntungan ini berasal dari produktivitas yang luar biasa dari angkatan kerja.

Manajemen Kinerja Bisnis 4

Misalnya, mereka melakukan turn around pesawat dalam 15 menit dari waktu tiba di
pintu gerbang. Sedangkan, United dan Continental rata-rata 35 menit.

Biaya-biaya rendah juga datang dari sumber lain. Pilot Southwest, misalnya,
telah menghabiskan lebih banyak waktu di udara daripada pilot di maskapai lain.
Sementara pilot di Amerika, Amerika, dan Delta mendapatkan sampai $ 200.000 per
tahun untuk terbang rata-rata 50 jam per bulan, pilot Southwest rata-rata $ 100.000
setahun terbang 70 jam sebulan. Pramugari dan pilot membantu membersihkan
pesawat atau memeriksa penumpang di di pintu gerbang. Karyawan Southwest juga
secara rutin rela untuk membantu pelanggan yang membutuhkan. Dimana pelanggan
yang tiba di bandara untuk perjalanan liburan dengan membawa anjing, dipastikan
bahwa dia tidak bisa membawa anjingnya. Sehingga daripada ia membatalkan
perjalanan, karyawan gate mengurus anjing itu selama dua minggu sehingga klien bisa
menikmati liburannya. Pada tahun 1993, misalnya, Southwest memiliki rata-rata 81
karyawan per pesawat sementara United dan Amerika memiliki 157 dan 152, masing-
masing. Rata-rata industri adalah lebih dari 130. Southwest melayani rata-rata 2.443
penumpang per karyawan sementara United dan Amerika melayani 795 dan 840, pada
rata-rata industri. Hal Ini berarti bahwa Southwest membutuhkan pencapaian break
even lebih kecil daripada pesawat lainnya (sekitar 55 persen).

Akhirnya, dengan menggunakan satu jenis pesawat, Southwest mampu

menghemat biaya pemeliharaan dan pelatihan. Tapi Southwest bukan hanya pada tarif
rendah / low cost carrier namun juga menekankan layanan pelanggan. Bahkan Colleen
Barrett, wakil presiden eksekutif dari pelanggan dan mendapat peringkat tertinggi
eksekutif wanita di industri penerbangan bersikeras tentang memperlakukan karyawan
sebagai pelanggan internal dan mencoba memastikan bahwa Southwest adalah tempat
yang nyaman dan menyenangkan untuk bekerja. Dalam industri penerbangan, layanan
diukur dengan kinerja tepat waktu, dan memiliki jumlah koper hilang yang sedikit, dan
memiliki jumlah paling sedikit keluhan pelanggan. Jika maskapai penerbangan adalah
yang terbaik di semua tiga kategori dalam satu bulan, ia memenangkan apa yang
disebut "Triple Crown." Southwest telah memenangkan Triple Crown bulanan
sebanyak 24 kali. Pada tahun 1992, Departemen Perhubungan mulai memberikan

Manajemen Kinerja Bisnis 5

penghargaan Triple Crown tahunan. Southwest memenangkan penghargaan pada tahun
1992, 1993, dan 1994.

Kepemimpinan di Southwest
Sementara sejumlah ahli industri berargumen bahwa kesuksesan Southwest
karena low cost strategy, namun ada beberapa pakar lain yang tidak setuju dan
berpendapat bahwa keunggulan bersaingnya terletak pada kepemimpinannya.
Meskipun Southwest berkantor pusat di Dallas, Herb Kelleher bukan asli Texas. Dia
bukan seorang pilot baik. Dia pengacara yang dibesarkan di East Coast, mengambil
jurusan filsafat dan sastra, lulus dari NYU Law School, magang untuk Jersey hakim
Mahkamah Agung Baru, dan berpraktek hukum di Newark, New Jersey. Pada tahun
1966, seorang klien bernama Rollin King menggambarkan pengalamannya di
California tentang sebuah maskapai penerbangan jarak dekat, dan menyarankan bahwa
Texas bisa mendapatkan keuntungan dari aktivitas serupa. Lalu kedua orang ini
menggambarkan beberapa rencana, dengan meminjam uang, dan mulai mendirikan
Southwest Airlines.
Sejak awal Herb memiliki kepemimpinan yang menyenangkan dan terbuka, Herb
berkata bahkan hingga saat ini kata-kata ini sering didengar di Southwest yaitu work
is important ... dont spoil it with seriousness dengan kata lain yaitu bekerja itu
penting, tapi bekerja tidak harus selalu dibawa serius bisa juga dibawa dengan sesuatu
yang menyenangkan. Herb secara konstan berkomunikasi langsung dengan konsumen
dan karyawan Southwest. Dalam suatu waktu Herb dapat mendatangi ruang
pembersihan untuk memberikan donut kepada karyawannya, hal ini tidak dapat kita
temui pada CEO di perusahaan lainnya. Herb pun tidak segan untuk menemani sang
mekanik untuk minum-minum hingga pukul 4 pagi hanya untuk mengetahui apa yang
terjadi kepada sang mekanik.

Gaya manajemen Barrett santai. Secara resmi, dia bertanggung jawab untuk
komunikasi, pemasaran, public relations, sumber daya manusia, urusan pemerintahan,
dan penjadwalan. Dia juga memimpin upaya merger dengan akuisisi Southwest terbaru
dari Morris Air.

Manajemen Kinerja Bisnis 6

People Department (SDM)
Sekitar lima tahun yang lalu fungsi sumber daya manusia di Southwest dinamai
dengan "The People Department. Ini mencerminkan kekhawatiran bagi kelompok
sumber daya manusia. Untuk mengatasi hal ini, Ann Rhoades membuang buku
pegangan perusahaan yang berisi 300 halaman dan membawa orang-orang dengan latar
belakang pemasaran yang baru. Dia melihat peran departemen karyawan untuk
melakukan hal apa yang diperlukan sehingga membuat pelanggan senang. Karyawan
adalah pelanggan dari kelompoknya. Semua anggota departemen menandatangani
pernyataan misi departemen, yang ditampilkan secara jelas dalam poster yang sangat
besar di dinding kantor pusat mereka, yang berbunyi Menyadari bahwa manusia
adalah keunggulan kompetitif, dan kami memberikan sumber dan jasa untuk
mempersiapkan orang-orang kami menjadi pemenang, untuk mendukung profitabilitas
dan pertumbuhan perusahaan, serta menjaga nilai-nilai dan budaya dari Southwest
Airlines.

Ann mengambil alih tanggung jawab ini dengan serius dan percaya pada apa
yang dia sebut rasa kasih sayang. Dia memiliki kekhawatiran dalam hal
mempertahankan budaya dan memberitahu orang-orang untuk melanggar aturan jika
perlu. Ann mengatakan bahwa, kebanyakan orang-orang HR tidak memiliki
keberanian, nyali, dan mereka tidak pernah mengambil kesempatan, serta tidak
memiliki kemampuan untuk membuat keputusan karena adanya rasa takut untuk
dipecat. Seharusnya kita perlu memiliki keyakinan untuk melakukan hal yang benar
demi mendapatkan hak sebagai pekerja.
Departemen ini selalu memberikan informasi kepada karyawan tentang kinerja
yang tepat waktu, waktu yang dibutuhkan untuk turn around, atau jumlah pelanggan
yang melakukan penerbangan. Hal ini dilakukan agar karyawan tetap fokus dan
membuat karyawan lebih peduli bahwa apa yang mereka lakukan akan mempengaruhi
biaya yang dikeluarkan perusahaan.

Perekrutan

Southwest melakukan perekrutan yang amat selektif untuk mendapatkan

karyawan yang benar-benar bekualitas dan memiliki kemampuan. Seringkali
pelanggan terlibat dalam melakukan wawancara pada pramugari baru. Proses ini terdiri

Manajemen Kinerja Bisnis 7

dari sebuah aplikasi, wawancara telepon, wawancara group, wawancara tambahan dan
consensus assessment dan suara. Selama proses wawancara, pemohon akan datang ke
dalam kontak karyawan Southwest dengan yang lain. Orang-orang juga diundang
untuk memberikan penilaian pada karyawan baru. Seluruh proses berfokus pada sikap
dan kerja sama positif.

Seperti layaknya sebuah perusahaan di mana seleksi merupakan hal yang penting,
Southwest telah menghabiskan banyak waktu untuk identifikasi komponen kunci yang
terdiri dari kinerja dan perilaku yang efektif. Misalnya, Departemen Orang
mengidentifikasi sebanyak 35 pilot dan secara sistematis mewawancarai mereka
dengan karakteristik identifikasi yang umum. Salah satu sifat utama yang diidentifikasi
adalah kemampuan untuk bekerja sebagai bagian dari team. Hal ini digunakan sebagai
bagian dari proses seleksi pilot. Perusahaan percaya bahwa kemampuan adalah suatu
hal yang paling dapat dipelajari kecuali untuk pekerjaan spesialis tertentu, seperti
mekanika pilot. Kelleher mengatakan, "Jika Anda tidak mempunyai sikap yang baik,
kami tidak ingin Anda, tidak peduli seberapa terampil Anda. Kita dapat mengubah
level kemampuan melalui pelatihan, tetapi kita tidak bisa mengubah sikap. Sebagai
contoh, John sebagai EEO untuk tidak mempekerjakan orang yang memiliki posisi 15
tahun pengalaman dibanding orang yang tidak memiliki pengalaman. Southwest
berhasil membuat kasus bahwa budaya itu kritis dan harus dipertimbangkan dalam
seleksi.

Kesadaran penting pada bagian dari Departemen Karyawan adalah bahwa

perusahaan menolak lebih dari 95.000 pelamar setiap tahun. Ini semua adalah
pelanggan potensial. Oleh karena itu, proses perekrutan dirancang untuk tidak
membuat pemohon merasa rendah diri atau ditolak. Rita Bailey, seorang manajer kerja
perusahaan, selalu berusaha untuk memanggil pelamar internal atau manajerial yang
ditolak. Dia menggunakan ini sebagai kesempatan untuk menasihati mereka, berusaha
untuk jujur tapi tidak merusak harga diri mereka.

Perusahaan ini mempekerjakan sangat sedikit orang dengan gelar MBA, dan
bahkan, mereka lebih memilih orang yang tidak memiliki pengalaman dalam industri
luas. Sebagai contoh, 40 persen dari pilot mereka datang langsung dari militer, 20
sampai 30 persen dari maskapai penerbangan komuter kecil, dan sisanya dari maskapai

Manajemen Kinerja Bisnis 8

besar. Untuk mendorong karyawan dalam upaya membantu perekrutan, Southwest
menawarkan ruang-tersedia free pass (yang memungkinkan seseorang untuk bepergian
bebas ketika pesawat tidak penuh) untuk setiap karyawan yang direkomendasikan dan
yang disewa untuk mengisi posisi yang sulit, seperti di bidang keuangan atau sistem
informasi. Southwest tidak memiliki kebijakan nepotisme (kecuali untuk petugas) dan
memiliki 481 pasangan yang bekerja bagi perusahaan.

Pelatihan

Pelatihan merupakan bagian penting dari Southwest Airlines. Dipimpin oleh Liz
Simmons pelatihan menawarkan berbagai program yang dirancang untuk mendapatkan
karyawan baru yang diminati dan bersemangat. Sebagian dari pelatihan ini adalah
berorientasi pada layanan pelanggan. Adanya harapan pelanggan tentang layanan yang
cukup tinggi, kemudian hal ini dikomunikasikan kepada karyawan baru dan
berpengalaman. Semua karyawan baru akan dijelaskan mengenai sejarah, prinsip, nilai,
misi, dan budaya perusahaan. Dalam pelatihan, ada penekanan pada kerja tim serta
membangun tim yang baik.

Bagi manajer, diberikan waktu 3,5 hari untuk kursus mengenai kepemimpinan,
harga, manajemen pendapatan, dan bagaimana cara bisnis bekerja. Seorang anggota
manajemen senior selalu menghadiri sesi selama dua jam dan berbicara secara terbuka
dengan para peserta. Garis depan kepemimpinan dirancang khusus selama dua hari
setiap tahun. Program ini dirancang untuk mengatasi particular needs, seperti kerja
sama tim lintas fungsional, dan sangat pengalaman. Mereka melibatkan manajer dari
tingkat yang berbeda dari organisasi. Selain program khusus ini, supervisor menerima
80 jam pelatihan per tahun. Program meliputi komunikasi, manajemen waktu,
perencanaan karir, serta menekankan peran karyawan dalam menciptakan pelayanan
kepada konsumen dan menerima tanggung jawab dan membangun kepercayaan.

Selama 18 bulan terakhir, pelatihan telah menawarkan kursus yang disebut "The
Climb", Kursus ini terbuka untuk seluruh perusahaan. Zachary mencatat bahwa sulit
mendapatkan orang untuk mengubah pengaturan kerja normal mereka. Untuk
menghasilkan kontak emosional diperlukan kegiatan yang dapat mendorong terjadinya
perubahan, yaitu seluruh tim hidup pada waktu yang bersama-sama, benar-benar
melepaskan diri dari ponsel, mobil, dan kontak dengan isu-isu luar lainnya. Pada akhir

Manajemen Kinerja Bisnis 9

program, setiap tim mengembangkan rencana aksi untuk memastikan bahwa perilaku
baru mereka akan ditransfer ke pengaturan kerja. Southwest sendiri tidak memiliki
program penggantian biaya kuliah untuk mengambil kursus di luar dan juga tidak
mensponsori orang untuk menghadiri pelatihan luar.

Secara keseluruhan, jelas bahwa pelatihan merupakan bentuk penting dari

komunikasi dua arah. Tidak hanya sebagai penilaian kerja keras, kegiatan yang
menyenangkan, dan adanya kesadaran yang ditanamkan, tetapi pelatihan juga
digunakan untuk umpan balik dalam mendapatkan pelanggan internal. Bagi Zachary
masalahnya adalah bagaimana untuk mengetahui bahwa kita bisa mendapatkan sesuatu
yang lebih baik setiap harinya dan tidak khawatir akan pesaingnya seperti American
Airlines atau Delta.

Tenaga Kerja Southwest

Libby Sartain, direktur kompensasi dan benefit mencatat bahwa tidak ada
program kompensasi di sini di bawah upah pasar yang ditawarkan dan posisi
manajemen, kebanyakan orang mengambil gaji kemudian dipotong untuk bergabung
dengan Southwest. Salah satunya, seorang mantan manajer yang meninggalkan EDS
untuk bergabung Southwest karena ditawari dua setengah kali gajinya.

Satu-satunya perbedaan besar adalah bahwa pilot dan pramugari Southwest

dibayar melalui perjalanan. Fortune melaporkan bahwa untuk tahun 1992 upah rata-
rata di Southwest sekitar $ 44.305 dibandingkan dengan $ 54.380 di Amerika. Derek
Deck dari Air Conference (sebuah kelompok perdagangan yang mengumpulkan data
upah sebanding di penerbangan) percaya bahwa penghasilan karyawan Southwest
mungkin kurang daripada maskapai lain, meskipun mereka memiliki fleksibilitas untuk
bekerja dan mendapatkan lebih banyak upah. Deck juga berpendapat bahwa personil
Southwest dapat melakukan perjalanan penerbangan mereka antara 10 jam sampai 15
jam lebih per bulan.

Kompensasi eksekutif yang sederhana dengan standar beberapa perusahaan.

Dimana pada tahun 1992, Kelleher digaji sebesar $ 393.042 dan bonus sebesar $
120.000. Pada tahun 1994, ia dinobatkan sebagai salah satu dari lima CEO upah
terendah di Dallas. Dia memegang saham dengan nilai sekitar $ 90 juta, jumlah yang

Manajemen Kinerja Bisnis 10

sedikit dibanding Larry Ellison di Oracle atau Bill Gates di Microsoft. Bahkan, tidak
ada rencana opsi saham eksekutif sampai beberapa tahun lalu. Tidak ada keanggotaan
klub dan petugas tinggal di hotel yang sama sebagai awak penerbangan.

Sekitar 80 sampai 90 persen dari karyawan memiliki saham di perusahaan, dan

sekitar 11 persen saham yang beredar di Southwest dimiliki oleh karyawan. Namun,
Libby Sartainnotes mengatakan bahwa dia mencoba untuk mendorong karyawan untuk
diversifikasi dan tidak memegang terlalu banyak saham perusahaan tersebut.

Karena adanya kebijakan konservatif dalam perekrutan dan pertumbuhan,

Southwest memiliki tenaga kerja muda, dengan rata-rata usia adalah 34 tahun. Dua
puluh tiga persen dari karyawan minoritas, dimana 10-12 persen ada pada wanita
tingkat manajerial yang secara luas juga diwakili pada tingkat tertinggi perusahaan.

Perusahaan tidak pernah memiliki cuti atau PHK. Karena keterbatasan dalam
kontrak tenaga kerja, sehingga menggunakan sedikit karyawan sementara atau paruh
waktu. Southwest memiliki tempat bagi mantan karyawan (misalnya pensiunan) yang
dapat dipanggil dalam kasus darurat. Semua pekerja sementara dibayar sesuai manfaat
yang diberikan secara rata. Bagaimanapun, perusahaan harus mempromosikan
kerjasama informal dan karyawan secara rutin saling membantu.

The Southwest Spirit

Southwest Airlines memiliki karyawan dengan semangat yang tinggi. Hal
tersebut diungkapkan oleh John Turnipseed selaku manajer pelayanan karyawan bahwa
kepercayaan dibangun dengan cara membagi informasi secara terus menerus. Hal
tersebut menyebabkan kesalahpahaman ataupun ketidak percayaan antara karyawan
dan para manajer tidak terjadi di Southwest.

Semangat kekeluargaan dalam Southwest dapat dilihat dari beberapa contoh

berikut, yaitu ketika ada karyawan yang terjerumus dalam narkoba perusahaan akan
membiayai biaya pengobatan karyawan tersebut selama berada dalam program
rehabilitasi. Kemudian ada pula sumbangan sukarela yang dikumpulkan bersama untuk
membantu karyawan Southwest yang sedang membutuhkan bantuan.

Manajemen Kinerja Bisnis 11

 Pada saat terjadi krisis minyak, tanpa sepengetahuan manajemen perusahaan
para karyawan mengumpulkan dana sebesar $130,000 untuk membantu membiaya
bahan bakar pesawat. Hal tersebut tidak dapat kita temui di industri penerbangan
lainnya, rasa saling menghormati begitu tinggi diantara para karyawan. Seorang
pengamat industry penerbangan mengatakan diperusahaan lainnya para manajer
mengatakan bahwa karyawan adalah sumber daya terpenting bagi perusahaan, tapi hal
tersebut tidak dipraktekan dalam kenyataan yang ada,lain halnya dengan Southwest
yang menerapkan hal tersebut sehingga membangun sebuah keluarga didalam
perusahaannya.

THE COMPETITIVE THREAT

Industry penerbangan terkenal dengan hubungan sumber daya manusia yang
minim dengan manajemen yang otoritas. Sementara Southwest menerapkan kebijakan
yang menekankan pada kesejahterhan karyawan, kepercayaan, saling terbuka tentang
informasi yang ada dan tingkat produktivitas yang tinggi. Banyak dari pesaing
Southwest mencontoh kebijakan tersebut.
Salah satu perusahaan pesaing Southwest yaitu United dan Continental
mengimitasi strategi yang digunakan oleh Southwest yaitu low cost airlines, tidak
hanya mengimitasi strategi yang digunakan namun kedua perusahaan tersebut juga
menggunakan kebijakan dan prosedur Southwest.

Continental Lite
Bob Ferguson adalah CEO dari Continental Airlines mengumumkan pada bulan
mei 1993, Ferguson akan membagi perusahaan menjadi dua bagian operasional.
Operasional yang pertama akan dinamakan Continental Lite (CALite) dimana staretegi
yang diterapkan adalah low fare flight. Dan pada operasional yang kedua akan berada
pada kelas premium.

CALite diluncurkan pada bulan oktober 1993 dengan 173 keberangkatan per hari
dari 14 kota. Pajak yang dibayar benar-benar dipotong secara signifikan, contohnya
dari Newark Greensboro pajak awalnya adalah $273 namun dipotong hingga $99 dan
dari Greensboro Greenville turun dari $226 menjadi $59.

Manajemen Kinerja Bisnis 12

 Ferguson percaya CALite akan sukses dengan adanya struktur biaya yang
rendah bahkan lebih rendah daripada Southwest. CALite pun meniru cara kerja
Southwest termasuk humor yang digunakan oleh para pramugari atau pramugara
Southwest. CALite memilih untuk berkonsentrasi pada pasar pantai timur (east coast),
dikarenakan penerbangan didaerah tersebut sangat ramai dengan penerbangan yang
pendek dan juga untuk menghindari persaingan langsung dengan Southwest dalam
waktu dekat tersebut.
Ternyata hal tersebut tidak dapat menjamin kesuksesan CALite, banyak dari
konsumen yang merespon negatif dan melakukan protes karena tidak ada priority
boarding dan tidak mendapatkan makanan pada saat penerbangan. Pramugari dan
pramugara pun khawatir dengan meningkatnya pekerjaan mereka, dan para pekerja
yang berada dilapangan masih membutuhkan waktu 30 menit untuk turnaround
pesawat padahal waktu yang diharapkan adalah 20 menit. Para pilot pun merasakan
kekecewaan, karena mereka hanya diberikan makan disela-sela jadwal padat mereka,
sebelumnya para pilot makan diterminal bandara dimana hal ini sering menjadi
penyebab penundaan keberangkatan.

Ferguson terkenal dengan sifatnya yang keras dan pendiam. Selama Ferguson
menjabat sebagai CEO banyak top manajer yang meninggalkan perusahaan disebabkan
dengan kerasnya sifat Ferguson. Ferguson tidak dapat menolerir kesalahan, dia tidak
akan segan-segan untuk menegur atau memarahi pegawainya didepan banyak orang.
Ferguson tidak terpengaruh dengan pendapat orang lain tentang dirinya, bahkan dirinya
menolak ketika dikatakan memiliki masalah people skill dan dia pun merencanakan
akan memberikan 4 persen dari saham perusahaan kepada para karyawan. Ferguson
pun telah mengandeng kepala marketing Southwest yaitu, Donald Valentine sebagai
marketing chief untuk CALite. Dan masalah yang dihadapi oleh CALite saat ini
dianggap masalah yang kerap kali terjadi karena adanya perubahan dalam organisasi.

Uniteds Shuttle
Pada tanggal 28 Juli 1993, United mengumumkan akan memulai maskapai
penerbangan baru yang dinamakan The Shuttle. The Shuttle akan melakukan 184
penerbangan setiap harinya pada 13rute. Tujuan dari operasi ini dinamakan The
Shuttle dimana akan terjadi pemotongan biaya sebesar 30 persen dengan mengurangi

Manajemen Kinerja Bisnis 13

biaya untuk setiap kursi hingga 7,4 sen dan untuk mendapatkan kembali pasar yang
telah direbut oleh Southwest, hal ini membuktikan bahwa The Shuttle akan bersaing
secara langsung terhadap Southwest.

Servis yang ditawarkan The Shuttle termasuk advance seat assignments, kabin
kelas pertama, dan Uniteds frequent flyer mileage program. Program yang
memperhitungkan seberapa banyak jarak tempuh penerbangan seseorang ketika
melakukan penerbangan dengan United. Adanya program tersebut dalam servis yang
diberikan oleh The Shuttle karena menurut vice president United pelanggan United
terbang bersama mereka untuk menambah jarak tempuh mereka agar dapat
mendapatkan servis yang lebih baik.

Namun banyak pihak yang tidak yakin bahwa The Shuttle dapat menang
melawan Southwest. Presiden dari Amercia West mengatakan melawan Southwest
secara langsung bukanlah hal yang bijak untuk dilakukan oleh semua orang, karena
America West pernah mengalami hal tersebut.

Budaya dijalankan United berbanding terbalik dengan budaya yang ada didalam
Southwest. Menurut mekanis United, manajemen berada dibagian atas sementara yang
lainnya berada dibagian bawah perusahaan dan manajemen hanya memperhatikan
bahwa para pemegang saham mendapatkan apa yang mereka inginkan tetapi
manajemen perusahaan tidak memperdulikan karyawan perusahaan United.
Pramugari/pramugara pun mengucapkan kekecewaan mereka dimana mereka
diperlakukan berbeda dengan para pilot, ketika mereka tidak dalam tugas para pilot
duduk di kelas pertama sementara para pramugari atau pramugara hanya duduk dikursi
belakang pesawat.

Bagi CEO Southwest, Herb Kelleher pengumuman yang dilakukan United

merupakan ajakan perang dan seolah-olah menyarankan atau mengisyaratkan
Southwest untuk melakukan penerbangan diluar rute yang ada di United untuk
menghasilkan pendapatan atau menaikkan pajak untuk rute-rute penerbangan yang
lebih panjang agar tidak menurunkan keuntungan yang diperoleh Southwest
sebelumnya.

Manajemen Kinerja Bisnis 14

 Hal tersebut ditanggapi Herb dengan mengeluarkan memo untuk seluruh
karyawannya pada tanggal 30 agustus yang secara garis besar meyakinkan
karyawannya bahwa sifat dasar yang dimiliki Southwest berbeda bukan hanya sekedar
mesin atau benda belaka, namun sifat dasar Southwest adalah pikiran, hati, semangat
dan jiwa. Herb juga mengutip apa yang dikatakan oleh Winston Churchill Succes is
never Final, sukses tidak pernah berakhir melainkan sukses harus diperoleh berulang-
ulang atau akan menghilang dikemudian hari. Dan menyemangati para karyawanya
untuk memenangkan pertarungan pada saat ini dan kembali membuat sejarah pada
industri penerbangan.

The Off-Site Meeting

Ann Rhoades telah merenungkan situasi yang terjadi saat ini dan melihat apakah
persaingan ini dapat berdampak serius bagi Southwest dan tindakan apa yang
sebaiknya dilakukan oleh senior manajemen Southwest. Selain itu Ann juga khawatir
dengan kepercayaan yang tinggi tentang kesuksesan Southwest akan menurun.

Herb Kelleher mengatakan bahwa Southwest harus menjadi perusahaan pertama

yang membantah kepercayaan lama bahwa perusahaan dapat meninggal karena
kemakmuran yang berlebihan. Herb telah menjabat sebagai ketua perusahaan semenja
1963, bagaimana perusahaan dapat mengatasinya apabila suatu saat masalah ini
menjadi penting.

Ann telah mengetahui kesuksesan Southwest bersumber dari sumber daya

manusia yang ada didalamnya dan dia bertugas untuk menjaga hal tersebut telah di atur
secara efektif. Namun bagaimana tim manajemen dapat menghadapi permasalahan
yang timbul saat ini.

BAB II

Manajemen Kinerja Bisnis 15

 ISI

1. Apa strategi dari Southwest Airlines? Bagaimana hal itu akan menjawab
pertanyaan, "Apa bisnis kita?" Dan mengapa itu berhasil dalam waktu yang
lama?
Strategi yang digunakan oleh Southwest adalah low cost airline dibuktikan
dengan harga tiket yang murah, bahkan harga tiket Southwest dapat dibandingkan
dengan biaya perjalanan dengan menggunakan mobil atau bus .
Hal tersebut menjadikan Southwest meraih kesuksesan dalam waktu lama, karena
Southwest menggunakan sumber daya yang ada seefisien mungkin sehingga biaya
yang dikeluarkan pun dapat ditekan seminim mungkin. Southwest juga berkonsentrasi
pada penerbangan ke bandara yang kurang dimanfaatkan oleh pesaing dan dekat
dengan daerah metropolitan. Dan ketepatan waktu di Southwest juga menjadi salah
satu hal yang menyebabkan para konsumen memilih terbang dengan menggunakan
SWA dibandingkan memilih perjalanan dengan bus atau mobil (bagi para wisatawan).
Hal lainnya yang mendukung Southwest adalah budaya yang ada didalam perusahaan
ini sendiri, budaya kekeluargaan dan keterbukaan yang ada di Southwest menjadi
Southwest lebih unggul dalam bersaing.

2. Dapatkah keberhasilannya ditiru oleh pesaing? Mengapa atau mengapa

tidak?
Keberhasilan Southwest menimbulkan munculnya sejumlah pesaing yang meniru
apa yang dilakukan Southwest. Mulai dari Vanguard, America West, Reno hingga Kiwi
Air. Belum lagi gebrakan salah satu maskapai besar di Amerika Serikat, United
Airlines, yang meluncurkan Shuttle. Kemudian US Air dan Delta meluncurkan
MetroJet dan Delta Express. Bahkan, Continental Airlines pun meluncurkan
Continental Lite. Semua pesaing tersebut mengadopsi model Southwest, mulai dari
harga murah, teknologi, struktur biaya, rute hingga berbagai peralatan operasional. Dan
di belakang mereka adalah maskapai-maskapai besar AS yang sudah cukup terkenal
reputasinya.

Sistem pengendalian Southwest dapat dikatakan membantu melaksanakan

strategi perusahaan, hal ini dapat dijelasakan dari penerapan sistem pengendalian yang

Manajemen Kinerja Bisnis 16

menghantarkan Southwest menjadi perusahaan penerbangan tersukses di Amerika
Serikat. Sebagai contoh sistem perekrutan karyawan yang benar-benar paham tentang
posisinya, yang akan meningkatkan mutu dari karyawan,dan menjaga kenyamanan
pelanggan Southwest.
Namun seiring berjalannya waktu, beberapa pesaing seperti Continental Lite
hanya mampu bertahan dua tahun dan akhirnya ditutup karena mengalami kerugian
US$ 140 juta. Begitu pula dengan pesaing lainnya juga bernasib sama, diakuisisi
maskapai lain atau bahkan mengalami kebangkrutan. Tentu tidak mudah meniru
sebuah kesuksesan Southwest, meskipun semua cara dan strategi sudah ditiru, tetap
saja tidak berhasil.

3. Analisa sistem manajemen sumber daya manusia di Southwest. Dan

bagaimana sistem ini terhubung dengan budaya perusahaan?
Ann Rhoades, wakil presiden Southwest Airlines membawa orang-orang baru
dengan latar belakang pemasaran. Southwest menempatkan banyak agenda penting
pada proses perekrutan untuk mengidentifikasi orang dengan kompetensi relasional
yang baik. Sistem SDM Southwest mempromosikan hubungan kerja yang baik.
Pelatihan di Southwest diarahkan untuk membangun keahlian fungsional serta
kompetensi relasional.
SDM Southwest membudayakan keterbukaan informasi diantara karyawan,
karywan mengetahui segala hal yang ada di Southwes. Keterbukaan informasi
ditujukan agar tidak terjadi kesalah pahaman atau ketidak percayaan diantara karyawan
dan manajer. Hal inilah yang menjadi salah satu penyebab budaya kekeluargaan yang
ada diperusahaan dapat diterapkan oleh manajemen dan berjalan beriringan dengan
kegiatan perusahaan.

4. Bagaimana Anda menggambarkan budaya organisasi?

CEO Southwest Airlines memiliki kepemimpinan yang berbeda. Dia membuat
budaya organisasi yang didasarkan pada kesenangan. Tidak ada pengecualian bagi
CEO dan petinggi perusahaan lainnya.

Keberhasilan Southwest Airlines terletak pada budaya kerja perusahaan yang lain
daripada maskapai penerbangan pada umumnya. Sehingga, hal ini banyak ditiru

Manajemen Kinerja Bisnis 17

perusahaan lain, tidak hanya penerbangan tapi juga yang lainnya. Budaya Kerja
Perusahaan yang dimaksud adalah Southwest Airlines melihat kepuasan pelanggan
bukan terletak pada kemewahan pelayanan yang ada dalam suatu pesawat seperti
makanan yang enak, kursi empuk, dsb, yang tentunya perusahaan lain sudah
menawarkan akan hal itu. Tapi yang terjadi, Southwest Airlines lebih mengutamakan
kepuasan konsumen dari segi pelayanan di "luar" pesawat. Pelayanan di "luar" pesawat
seperti tiket harga yang relatif lebih murah dengan maskapai lainnya, ketepatan waktu
penerbangan, lalu keberangkatan dari satu kota ke kota lainnya yang kontinyu atau
secara berkala.
Perusahaan dapat dikatakan memiliki budaya yang kuat didalamnya jika budaya
tersebut mampu mengakar dan memberikan nilai yang mendalam dalam operasional
perusahaan sehari-hari. Perusahaan juga memiliki high-performance culture. Hal ini
terlihat dari keyakinan karyawannya untuk bisa bangkit dan bertahan dalam
menghadapi berbagai masalah keuangan dan hukum yang dihadapi pada masa-masa
awal perusahaan berdiri. Karyawan juga memiliki semangat untuk memberikan hal-hal
positif dalam melayani para pelanggan.

5. Apa yang dapat menyebabkan penerbangan Southwest mengalami

kegagalan?
Southwest Airlines tidak menayangkan jadwal penerbangan dengan tepat di situs
resminya, www.southwest.com yang pada ahkirnya membuat DOT (Departemen
Bidang Transportasi) memberikan denda sebesar US$ 50.000 (Rp 475.250.000).

DOT menilai kegagalan Southwest Airlines dalam menayangkan data kinerjanya

secara tepat waktu adalah sebuah praktik penipuan. DOT sendiri telah mewajibkan
para operator untuk menayangkan data kinerja maskapainya, sehingga para penumpang
dapat membuat pilihan yang tepat ketika memesan tiket pesawat.

Selain itu adanya kegagalan peralihan sistem lama ke sistem baru dapat
disebabkan sumber daya manusia tidak siap menerima sistem baru seperti yang dialami
oleh karyawan Southwest dimana kebanyakan orang-orang HR tidak memiliki
keberanian, nyali, dan mereka tidak pernah mengambil kesempatan, serta tidak
memiliki kemampuan untuk membuat keputusan karena adanya rasa takut untuk
dipecat. Namun Ann Rhoades mengatakan bahwa kita perlu memiliki keyakinan untuk

Manajemen Kinerja Bisnis 18

melakukan hal yang benar demi mendapatkan hak sebagai pekerja dan bahkan
memberitahu karyawan-karyawan untuk melanggar aturan jika perlu. Tetapi pada
umumnya, SDM yang sudah memiliki kebiasaan terhadap sistem lama akan merasa
asing ketika diterapkan sistem baru. Hal ini menyebabkan banyak SDM sulit untuk
menyesuaikan diri dengan sistem yang baru.

Manajemen Kinerja Bisnis 19

 BAB III
KESIMPULAN

Southwest Airlines merupakan perusahaan penerbangan yang didirikan di Texas

melalui bisnis pelayanan pelangga pada 18 Juni 1971. Dapat dikatakan Southwest ini
merupakan perusahaan penerbangan tersukses di Amerika Serikat. Southwest juga
memiliki salah satu dari rekor pelayanan yang terbaik. Southwest memiliki penerapan
strategi yang berbeda dengan perusahaan penerbangan yang lain. Penerapan strategi
yang berbeda tersebut diantaranya pendekatan yang digunakan ialah short haul atau
jarak pendek dan pendekatan point to point, tidak memiliki tempat duduk yang telah
dijatahkan, membayar awaknya menurut trayek atau sesuai perjalanan penerbangan,
menggunakan bandara yang kurang padat, reservasi online, pilot yang direkrut tidak
menjadi serikat nasional, petugas landasan yang lebih sedikit, waktu penyelesaian lebih
pendek, tingkat pergantian karyawan lebih rendah, serta proses penyaringan karyawan
baru dilakukan oleh masing-masing karyawan di setiap posisi. Dan dengan penerapan
strategi ini Southwest dapat menjadi perusahaan penerbangan tersukses.

Pembentukan budaya spiritual di Southwest Airlines telah membuat perusahaan

itu menjadi salah satu perusahaan penerbangan dengan turnover terendah, dan secara
konsisten memiliki biaya tenaga kerja terendah per jarak penerbangan, serta secara
tetap mencatat waktu tiba yang lebih cepat dan tingkat komplain yang lebih rendah
dibandingkan pesaingnya dan terbukti merupakan perusahaan penerbangan yang paling
konsisten dalam hal keuntungan di industri penerbangan Amerika Serikat. Dengan
terbentuknya budaya spiritualitas di tempat kerja, diharapkan akan terbentuk karyawan
yang bahagia, rasa ingin tahu yang tinggi serta mampu memenuhi tujuan hidup.
Karyawan yang demikian, umumnya memiliki hidup yang seimbang antara kerja dan
pribadi serta antara tugas dan pelayanan.

Manajemen Kinerja Bisnis 20