KATA PENGANTAR

Segala puji bagi Tuhan yang telah menolong hamba-Nya menyelesaikan makalah ini
dengan penuh kemudahan. Tanpa pertolongan Dia mungkin penyusun tidak akan sanggup
menyelesaikan dengan baik.
Makalah ini disusun agar pembaca dapat memperluas pengetahuan tentang
Pengembangan SDM, yang kami sajikan berdasarkan pengamatan dari berbagai sumber.
Makalah ini di susun oleh penyusun dengan berbagai rintangan. Baik itu yang datang dari diri
penyusun maupun yang datang dari luar. Namun dengan penuh kesabaran dan terutama
pertolongan dari Tuhan akhirnya makalah ini dapat terselesaikan.
Semoga makalah ini dapat memberikan wawasan yang lebih luas kepada pembaca.
Walaupun makalah ini memiliki kelebihan dan kekurangan. Penyusun mohon untuk saran dan
kritiknya. Terima kasih.

Bandung, desember 2016

Penyusun
DAFTAR ISI
 BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang
Pelatihan dan pengembangan sering kita dengar dalam dunia kerja di perusahaan,
organisasi, lembaga, atau bahkan dalam instansi pendidikan. Hal ini dapat diasumsikan bahwa
pelatihan dan pengembangan sangat penting bagi tenaga kerja untuk bekerja lebih menguasai dan
lebih baik terhadap pekerjaan yang dijabat atau akan dijabat kedepan. Tidak terlalu jauh dalam
instansi pendidikan, pelatihan dan pengembangan sering dilakukan sebagai upaya meningkatkan
kinerja para tenaga kerja pendidikan yang dianggap belum mampu untuk mengemban
pekerjaannya karena faktor perkembangan kebutuhan masyarakat dalarn pendidikan. Secara
deskripsi tertentu potensi para pekerja pendidikan mungkin sudah memenuhi syarat administarasi
pada pekerjaanya, tapi secara aktal para pekerja pendidikan harus mengikuti atau mengimbangi
perkembangan pendidikan sesuai dengan tugas yang dijabat atau yang akan dijabatnya. Hal ini
yang mendorong pihak instansi pendidikan untuk memfasilitasi atau memiasililatori pelatihan
dan pengembangan karir para tenaga kerja pendidikan guna mendapatkan hasil kinerja yang
balk, etktif dan efisien.

Salah satu fungsi manajemen surmberdaya manusia adalah training and development
artinya bahwa untuk mendapatkan tenaga kerja pendidikan yang bersumberdaya manusia yang
baik dan tepat sangat perlu pelatihan dan pengembangan. Hal ini sebagal upaya untuk
mempersiapkan para tenaga kerja pendidikan untuk menghadapi tugas pekerjaan jabatan yang
dianggap belum menguasainya. Management thought yang dikernukakan Taylor, bahwa tenaga
kerja membutuhkan latihan kerja yang tepat. Teori ini sangat tepat untuk rnenghindari
kemungkinan terburuk dalam kemampuan dan tanggungjawab bekerja, sehingga dalam
menyelesaikan tugas jabatan lebih efektif dan efIsien sesuai dengan aturan yang telah ditetapkan.
Dalam instansi pendidikan biasanya para tenaga kerja yang akan menduduki jabatan baru yang
tidak didukung dengan pendidikannya atau belum mampu melaksanakan tugasnya, biasanya
upaya yang ditempuh adalah dengan melakukan pelatihan dan pengembangan karir. Dengan
melalui pelatihan dan pengembangan, tenaga kerja akan mampu mengerjakan, meningkatkan,
mengembangkan pekerjaannya. Dalarn kaitannya dengan tema iin, pemakalah mencoba dengan
menyajiKan point-point penting yang ada kaitannya dengan pelatihan dai pengembangan sebagai
berikut: Pengertian, tujuan, jenis-jenisnya, tahapan-tahapannya, tekniknya, manfaat dan
kelemahannya.
 BAB II

PEMBAHASAN

I. Pengertian Pengembangan Sumber Daya Manusia

1 (Sedarmayanti, Pengembangan sumber daya manusia bertujuan menghasilkan
2008:167). kerangka kerja yang bertalian secara logis dan komprehensif
untuk mengembangkan lingkungan dimana karyawan didorong
belajar berkembang.
2 (Silalahi, 2000:249). Pengembangan sumber daya manusia adalah upaya
berkesinambungan meningkatkan mutu sumber daya manusia
dalam arti yang seluas-luasnya, melalui pendidikan, latihan, dan
pembinaan.
3 (Handoko, Pengembangan merupakan suatu cara efektif untuk menghadapi
2008:117). beberapa tantangan yang di hadapi oleh banyak organisasi besar.
Tantangan-tantangan ini mencakup keusangan karyawan,
perubahan-perubahan sosioteknis dan perputaran tenaga kerja.
Kemampuan untuk mengatasi tantangan-tantangan tersebut
merupakan faktor penentu keberhasilan departemen personalia
dalam mempertahankan sumber daya manusia yang efektif
4 (Simamora, Pengembangan (development) adalah penyiapan individu untuk
2006:273) memikul tanggung jawab yang berbeda atau yang lebih tinggi di
dalam organisasi.
5 (Hani Sedangkan pengembangan (Developrnent) mempunyai ruang
Handoko:2001:104) lingkup Iebih luas dalam upaya untuk memperbaiki dan
meningkatkan pengetahuan, kemampuan, sikap dlan sifat-sifat
kepribadian
6 (Syafaruddin:200 1:2 Pengembangan cenderung lebih bersifat formal, menyangkut
17). antisipasi kemampuan dan keahhan individu yang harus
dipersiapkan bagi kepentingan jabatan yang akan datang.
Sasaran dan program pengembangan menyangkut aspek yang
lebih luas yaitu peningkatan kemampuan individu untuk
mengantisipai perubahan yang mungkin terrjadi tanpa
direncanakan(unplened change) atau perubahan yang
direncanakan (planed change).
7 (Gomes:2003:197) pengembangan, perbedaannya kalau pelatihan langsung terkait
dengan performansi kerja pada pekerjaan yang sekarang,
sedangkan pengembangan tidaklah harus, pengembangan
mempunyai skcope yang lebih luas dandingkan dengan pelatihan
8 Andrew F. Sikula Pengembangan mengacu pada masalah staf dan personel adalah
dalam Malayu suatu proses pendidikan jangka panjang menggunakan suatu
(2005:70) prosedur sistematis dan organisasi dengan mana manajer belajar
pengetahuan konseptual dan teoritis. Sedangkan menurut Drs.
Jan Bella dalam Malayu (2005:70) Pendidikan dan pelatihan
 sama dengan pengembangan yaitu merupakan proses
meningkatkan ketrampilan kerja baik teknis maupun manajerial.
Pendidikan berorientasi pada teori, dilakukan dalam kelas,
berlangsung lama, dan biasanya menjawab why. Latihan
berorientasi pada praktek, dilakukan di lapangan, berlangsung
singkat, dan biasanya menjawab how.

9 Garry Desler upaya apa saja untuk memperbaiki kinerja manajerial dengan
(1997:297) menanamkan pengetahuan, menngubah sikap, atau
meningkatkan keterampilan. Dengan demikian upaya ini
mencakup program in-house seperti kursus, latihan, dan
penugasan yang bersifat rotasi, program-program profesional
seperti American Management Association Semeniars; dan
program-program profesional seperti program-program MBA
eksekutif.
10 Armstrong Pengembangan sumber daya manusia berkaitan dengan
(1997:507) tersedianya kesempatan dan pengembangan belajar, membuat
program-program training yang meliputi perencanaan,
penyelenggaraan, dan evaluasi atas program-program tersebut.
11 McLagan dan HRD is the integrated use of training and development, career
Suhadolnik (Wilson, development, and organisation development to improve
1999:10)
individual and organisational effectiveness. (Terjemahan bebas:
Pengembangan SDM adalah pemanfaatan pelatihan dan
pengembangan, pengembangan karir, dan pengembangan
organisasi, yang terintegrasi antara satu dengan yang lain, untuk
meningkatkan efektivitas individual dan organisasi).
12 Mondy and Noe Human resorce development is a planned, continuous effort by
(1990:270) management to improve employee competency levels and
organizational performance through training, education, and
development programs (Terjemahan bebas: Pengembangan
SDM adalah suatu usaha yang terencana dan berkelanjutan yang
dilakukan oleh organisasi dalam meningkatkan kompetensi
pegawai dan kinerja organisasi melalui program-program
pelatihan, pendidikan, dan pengembangan).
14 Harris and Human resource development can be defined as a set of
DeSimone (1999:2) systematic and planned activities designed by an organization to
provide its members with necessary skills to meet current and
future job demands. (Terjemahan bebas: Pengembangan SDM
dapat didefinisikan sebagai seperangkat aktivitas yang sistematis
 dan terencana yang dirancang oleh organisasi dalam
memfasilitasi para pegawainya dengan kecakapan yang
dibutuhkan untuk memenuhi tuntutan pekerjaan, baik pada saat
ini maupun masa yang akan datang).
15 Stewart dan Human resource development encompasses activities and
McGoldrick processes which are intended to have impact on organisational
(1996:1)
and individual learning. (Terjemahan bebas: Pengembangan
SDM meliputi berbagai kegiatan dan proses yang diarahkan pada
terjadinya dampak pembelajaran, baik bagi organisasi maupun
bagi individu).

II. Bentuk-Bentuk Pengembangan Sumber Daya Manusia

Dalam program pengembangan harus dituangkan sasaran, kebijaksanaan prosedur, anggaran,
peserta, kurikulum, dan waktu pelaksanaannya. Program pengembangan harus berprinsipkan
pada peningkatan efektivitas dan efisiensi kerja masing-masing karyawan pada jabatannya.
Program pengembangan suatu organisasi hendaknya diinformasikan secara terbuka kepada
semua karyawan atau anggota supaya mereka mempersiapkan dirinya masing-masing.

Bentuk pengembangan dikelompokkan atas; Pengembangan secara informal,dan

pengembangan secara formal (Hasibuan, 2008:72). Untuk lebih jelasnya kedua jenis
pengembangan di atas dapat diuraikan sebagai berikut :

a. Pengembangan secara informal

Pengembangan secara informal yaitu karyawan atas keinginan dan usaha sendiri melatih dan
mengembangkan dirinya dengan mempelajari buku-buku literatur yang ada hubungannya
dengan pekerjaan atau jabatannya. Pengembangan secara informal menunjukkan bahwa
karyawan tersebut berkeinginan keras untuk maju dengan cara meningkatkan kemampuan
kerjanya. Hal ini bermanfaat bagi perusahaan karena produktivitas kerja karyawan semakin
besar, di samping efisiensi dan produktivitasnya juga semakin baik.

b. Pengembangan secara formal

Pengembangan secara formal yaitu karyawan ditugaskan perusahaan untuk mengikuti
pendidikan atau latihan, baik yang dilakukan perusahaan maupun yang dilaksanakan oleh
lembagalembaga pendidikan atau pelatihan. Pengembangan secara formal dilakukan di
perusahaan karena tuntutan pekerjaan saat ini ataupun masa datang, sifatnya non karier atau
peningkatan karier seorang karyawan.

Pelatihan dan pengembangan (training dan development) memang memerlukan biaya yang
cukup besar, namun investasi di bidang manusia tersebut (human investment) akhirnya akan
menyumbangkan produktivitas yang sangat tinggi bagi organisasi atau perusahaan. Untuk
 itu organisasi atau perusahaan tentunya akan memetik laba yang berlipat ganda di waktu
yang akan datang.

Program pengembangan karyawan hendaknya disusun secara cermat dan didasarkan kepada
metode-metode ilmiah serta berpedoman kepada keterampilan yang dibutuhkan perusahaan
saat ini maupun untuk masa depan. Pengembangan harus bertujuan untuk meningkatkan
kemampuan teknis, teoritis, konseptual, dan moral karyawan supaya produktivitas kerjanya
baik dan mencapai hasil yang optimal.

III. Mengembangkan Sumber daya Manusia

Dalam upaya mengembangkan upaya mengembangkan sumber daya manusia pada
organisasi perlulah dibedakan menjadi dua model pengembangan yaitu pengembangan
untuk manajer dan pengembangan untuk karyawan. Untuk manajer metode
pengembangannya menggunakan metode pendidikan. Sedangkan, untuk para karyawan
menggunakan metode pengembangan pelatihan.

IV. Metode Untuk Mengembangkan Manajer

Metode untuk mengembangkan manajer dapat dilakukan dengan dua cara yaitu :

1) Pelatihan Manajer di Tempat Kerja

a. Rotasi Jabatan, merupakan suatu teknik pelatihan manajemen yang melibatkan

pemindahan peserta latihan manajemen dari departemen ke departemen untuk
memperluas pengalaman selain mengidentifikasikan titik-titik kekuatan dan
kelemahan mereka. Rotasi jabatan memiliki keuntungan, yaitu memberikan pelatihan
keliling untuk masing-masing orang dan juga untuk menguji peserta pelatihan dan
membantu mereka mengidentifikasi titik-titik kelemahan dan kekuatan orang itu.
Sedangkan kerugiannya yaitu mendorong generalisasi yang cenderung lebih tepat
untuk mengembangkan lini umum ketimbang ahi staf fungsional. Program rotasi
hendaknya dihubungkan dengan kebutuhan dan kemampuan peserta masing-masing
dan tidak merupakan urutan langkah baku yang harus ditempuh seluruh peserta
pelatihan.

b. Pendekatan Pelatihan/Pengganti, dalam pendekatan ini peserta bekerja secara

langsung dengan orang yang akan ia gantikan. Peserta ini membantu menjamin
pengembangan jangka panjang dari manajer puncak yang dipersiapkan perusahaan.

c. Dewan Yunior, merupakan satu metode yang memberikan peserta pelatihan

manajemen menengah pengalaman dalam menganalisis dalam perusahaan dengan
mengundang mereka duduk pada sebuah dewan direktur yunior dan membuat rekomendasi
tentang keseluruhan kebijakan perusahaan.
 d. Belajar Bertindak, merupakan sebuah teknik pelatihan yang dilakukan untuk
memungkinkan peserta pelatihan manajemen bekerja purna waktu menganalisis dan
memecahkan masalah dalam departemen lain.

2) Pelatihan Manajer di Luar Tempat Kerja

a. Metode Studi Kasus, merpakan metode pengembangan yang menyajikan bagi para
manajer gambaran tertulis dari sebuah masalah organisasional untuk didiagnosis dan
dipecahkan.

b. Permainan Manajemen, merupakan suatu teknik pengembangan tim-tim dari para

manajer bersaing dengan perusahaan lain dalam mengambil keputusan terkomputerisasi
menyangkut perusahaan yang realistik namun tersimulasi.

c. Seminar di Luar, banyak organisasi menawarkan seminar yang bertujuan

memberikan pelatihan, membangun keterampilan untuk para manajer.

d. Permainan Peran, merupakan teknik pelatihan dengan peserta pelatihan memainkan

peran dalam suatu situasi manajemen yang realistik.

e. Pemodelan Perilaku, merupakan teknik pelatihan dengan peserta pelatihan pertama-

tama disajikan pertunjukan tentang teknik manajemen dalam sebuah film, selanjutnya
diminta memainkan peran dalam situasi silumasi, dan selanjutnya diberi umpan balik
dan pujian.

f. Pengembangan Organisasional, merupakan metode yang ditunjukkan pada

perubahan sikap, nilai, dan keyakinan karyawan agar mereka dapat meningkatkan
organisasinya. Berikut adalah beberapa upaya pengembangan organisasi, yaitu :

Umpan balik survei, yaitu metode yang mencakup survei atau sikap karyawan
dan pemberian umpan balik kepada manajer departemen, sehingga masalah dapat
dipecahkan oleh para manajer dan karyawan.
Pelatihan kepekaan, yaitu metode untuk meningkatkan wawasan karyawan
kedalam perilaku mereka sendiri dengan pembahasan yang terus terang dalam
kelompok yang dipimpin oleh para pelatih khusus.
Pembangunan tim, yaitu peningkatan efektifitas tim seperti pejabat perusahaan
dan direktur divisi melalui penggunaan, pertemuan konsultan, wawancara, dan
pembangunan tim.

V. Upaya Mengembangkan Potensi Karyawan sebagai Sumber Daya Organisasi

 Pengembangan karyawan perlu dilakukan secara terencana dan berkesinambungan.
Pengembangan karyawan dirasa semakin penting karena tuntutan pekerjaan atau jabatan,
sebagai akibat kemajuan teknologi dan semakin ketatnya persaingan diantara perusahaan
yang sejenis. Pengembangan karyawan memang membutuhkan biaya yang sangat besar,
tetapi biaya ini merupakan investasi jangka panjang bagi perusahaan di bidang personalia.
Karena karyawan yang cakap dan terampil akan dapat bekerja lebih efisien, efektif,
pemborosan bahan baku, dan ausnya mesin berkurang, hasil kerjanya lebih baik maka
daya saing perusahaan akan semakin besar. Hal ini akan memberikan peluang yang lebih
baik bagi perusahaan untuk memperoleh laba yang semakin besar.

VI. Metode Mengembangkan Karyawan

Metode yang digunakan untuk mengembangkan karyawan adalah dengan menggunakan
metode latihan atau training. Terdapat beberapa macam pelatihan karyawan yaitu
sebagai berikut :

1) Pelatihan internal

Pelatihan internal adalah seseorang atau suatu tim pelatih yang ditugaskan dari
perusahaan memberikan latihan atau pendidikan kepada karyawan

2) Pelatihan eksternal

Pelatihan eksternal adalah seseorang atau suatu tim pelatih dari luar perusahaan diminta
untuk memberikan pengembangan kepada karyawan, baik pelatihannya didatangkan
atau karyawannya ditugaskan untuk mengikuti lembaga-lemabag pendidikan atau
pelatihan.

3) Pelatihan gabungan internal dan eksternal

Adalah suatu tim gabungan pelatih internal dan eksternal yang memberikan
pengembangan kepada karyawan.

Sedangkan untuk metode pengembangan karyawaan adalah dengan menggunakan

metode-metode latihan menurut Andrew F Sikula yang diantaranya adalah :

1) On the job

Para peserta latihan langsung bekerja di tempat untuk belajar dan meniru suatu
pekerjaan di bawah bimbingan seorang pengawas.

2) Vestibule
 Vestibule adalah metode latihan yang dilakukan dalam kelas atau bengkel yang
biasanya diselenggarakan dalam suatu perusahaan industri untuk memperkenalkan
pekerjaan kepada karyawan baru dan melatih mereka mengerjakan pekerjaan tersebut.

3) Demonstration and example

Merupakan metode latihan yang dilakukan dengan cara peragaan dan penjelasan
bagaimana cara-cara mengerjakan suatu pekerjaan melalui contoh-contoh atau
percobaan yang didemonstrasikan.

4) Simulation

Merupakan situasi atau kejadian yang ditampilkan semirip mungkin dengan situasi yang
sebenarnya tapi hanya merupakan tiruan saja.

5) Apprenticeship

Metode ini adalah suatu cara untuk mengembangkan keahlian pertukangan sehingga
para karyawan yang bersangkutan dapat mempelajari segala aspek dari pekerjaannya.

6) Classroom methods

Metode pertemuan dalam kelas meliputi lecture, conference,programmed instruction,

metode studi kasus, role playing, metode diskusi, dan metode seminar.

VII. Tujuan Pengembangan Sumber Daya Manusia

Setiap organisasi apapun bentuknya senantiasa akan berupaya dapat tercapainya tujuan
organisasi yang bersangkutan dengan efektif dan efisien.
Tujuan pengembangan karyawan adalah untuk memperbaiki efektivitas kerja karyawan
dalam mencapai hasil-hasil kerja yang telah ditetapkan. Perbaikan efektivitas kerja dapat
dilakukan dengan cara memperbaiki pengetahuan karyawan, keterampilan karyawan
maupun sikap karyawan itu sendiri terhadap tugas-tugasnya (Heidjrachman dan Husnan,
2004:74).

Pengembangan karyawan bertujuan dan bermanfaat bagi perusahaan, karyawan,

konsumen, atau masyarakat yang mengkonsumsi barang/jasa yang dihasilkan perusahaan.
Menurut Tohardi (2008 : 70) tujuan pengembangan adalah:

1. Produktivitas. Dengan pengembangan, produktivitas kerja karyawan akan

meningkat, kualitas dan kuantitas produksi akan semakin baik, karena technical
skill, human skill dan managerial skillkaryawan akan semakin baik.
 2. Efisiensi. Pengembangan karyawan untuk meningkatkan efisiensi sumber daya
manusia, waktu, bahan baku dan mengurangi ausnya mesin-mesin. Pemborosan
berkurang, biaya produksi relatif kecil sehingga daya saing perusahaan semakin kecil.
3. Kerusakan. Pengembangan karyawan bertujuan untuk mengurangi kerusakan
barang, produksi dan mesin-mesin karena karyawan semakin ahli dan terampil dalam
melaksanakan pekerjaannya.
4. Kecelakaan. Pengembangan bertujuan untuk mengurangi tingkat kecelakaan
karyawan, sehingga jumlah biaya pengobatan yang keluarkan perusahaan berkurang.
5. Pelayanan. Pengembangan bertujuan untuk meningkatkan pelayanan yang lebih
baik dari karyawan kepada nasabah perusahaan, karena pemberian pelayanan yang lebih
baik merupakan daya penarik yang sangat penting bagi rekanan-rekanan perusahaan
bersangkutan.
6. Moral. Dengan pengembangan, moral karyawan akan lebih baik karena keahlian
dan keterampilannya sesuai dengan pekerjaannya sehingga merek antusias menyelesaikan
pekerjaannya dengan baik.
7. Karier. Dengan pengembangan, kesempatan untuk meningkatkan karier
karyawan semakin besar, karena keahlian, keterampilan dan prestasi kerjanya lebih baik,
promosi ilmiah biasanya didasarkan kepada keahlian dan prestasi kerja seseorang.
8. Konseptual. Dengan pengembangan, manajer akan semakin cakap dan cepat
dalam mengambil keputusan yang lebih baik, karena technical skill, human
skill dan managerial skill nya lebih baik.
9. Kepemimpinan. Dengan pengembangan, kepemimpinan seorang manajer akan
lebih baik, human relationsnya lebih luas, motivasi lebih terarah sehingga pembinaan
kerja sama vertikal dan horizontal semakin harmonis.
10. Balas Jasa. Dengan pengembangan, balas jasa (gaji, upah, intensif dan benefit)
karyawan akan meningkat karena prestasi kerja mereka semakin besar.
11. Konsumen. Pengembangan karyawan akan memberikan manfaat yang lebih
baik bagi masyarakat konsumen karena mereka akan memperoleh barang atau pelayanan
yang lebih bermutu.

Dengan memperhatikan tujuan pengembangan tersebut di atas dapat disimpulkan pula

manfaat atau fungsi suatu program pengembangan sumber daya manusia dalam suatu
organisasi. Yang jelas adalah dengan latihan dan pendidikan seorang lebih mudah
melaksanakan tugasnya, sehingga akan lebih positif dalam menyumbang tenaga dan
pikiran bagi organisasi.

VIII. Proses atau Langkah-Langkah Pengembangan Sumber Daya Manusia

Proses atau langkah-langkah pengembangan hendaknya dilakukan sebagai berikut:

1. Sasaran

Setiap pengembangan harus terlebih dahulu ditetapkan secara jelas sasarannya. Penetapan
sasaran harus didasarkan kepada kebutuhan jabatan atau pekerjaan dari karyawan yang
bersangkutan.
 2. Kurikulum

Kurikulum atau mata pelajaran yang akan diberikan harus mendukung tercapainya sasaran
dari pengembangan itu.

3. Sarana

Mempersiapkan tempat dan alat-alat yang akan digunakan dalam pelaksanaan

pengembangan.Penyediaannya harus didasarkan atas prinsip-prinsip ekonomi serta
pedoman sasaran pengembangan yang ingin dicapai.

4. Peserta

Menetapkan syarat-syarat dan jumlah peserta yang dapat mengikuti pengembangan.

Misalnya usia, jenis kelamin, pengalaman kerja, dll.

5. Pelatih

Menunjuk pelatih atau instruktur yang memenuhi persyaratan untuk mengajarkan setiap
mata pelajaran sehingga sasaran pengembangan tercapai.

6. Pelaksanaan

Melaksanakan proses belajar-mengajar artinya setiap pelatih mengajarkan materi pelajaran

kepada peserta pengembangan. Proses belajar-mengajar harus diakhiri dengan ujian atau
evaluasi untuk mengetahui sasaran pengembangan tercapainya atau tidak.

IX. Tolak Ukur Metode Pengembangan Sumber Daya Manusia

Indikator-indikator yang diukur dari metode pengembangan Sumber Daya Manusia yang
diterapkan antara lain, sebagai berikut:

a) Prestasi kerja karyawan

b) Kedisiplinan karyawan

c) Absensi karyawan

d) Tingkat kerusakan produksi, alat, dan mesin-mesin

e) Tingkat kecelakaan karyawan

f) Tingkat pemborosan bahan baku, tenaga, dan waktu

g) Tingkat kerja sama karyawan

h) Tingkat upah insentif karyawan

 i) Prakarsa karyawan

j) Kepemimpinan dan keputusan manajer

X. Strategi Pengembangan SDM

Strategi pengembangan SDM pada dasarnya tidak hanya melalui pendidikan dan
pengembangan keterampilan, namun ada banyak cara untuk mengembangkannya. Strategi
pengembangan SDM menurut Jons, 1928 dalam Sarwono, 1993, antara lain :

1. Melalui pelatihan.
Pelatihan bertujuan untuk mengembangkan individu dalam bentuk peningkatan
keterampilan, pengetahuan dan sikap.

2. Pendidikan.
Pengembangan SDM melalui pendidikan bertujuan untuk meningkatkan kemampuan kerja,
dalam arti pengembangan bersifat formal dan berkaitan dengan karir.

3. Pembinaan.
Pembinaan bertujuan untuk mengatur dan membina manusia sebagai sub sistem organisasi
melalui program-program perencana dan penilaian, seperti man power planning,
performance apparaisal, job analytic, job classification dan lain-lain.

4. Recruitment.
Recruitment ini bertujuan untuk memperoleh SDM sesuai klasifikasi kebutuhan organisasi
dan sebagai salah satu alat organisasi dalam pembaharuan dan pengembangan.

5. Melaluui Perubahan sistem.

Perubahan sistem memiliki tujuan untuk menyesuaikan sistem dan prosedur organisasi
sebagai jawaban untuk mengantisipasi ancaman dan peluang faktor eksternal.

Dalam pengembangan SDM tidak boleh dilakukan secara sembarangan karena hal ini
menyangkut kualitas SDM untuk sebuah organisasi atau perusahaan. SDM yang
berkualitas akan membantu perusahaan untuk dapat lebih berkembang dan mencapai
tujuan perusahaan.

XI. Strategi Pengembangan SDM Pada Perusahaan

Pengembangan SDM tidak hanya dilakukan dikalangan masyarakat saja namun juga dilakukan di
perusahaan dengan mengembangkan potensi karyawannya. Strategi pengembangan SDM yang
dilakukan oleh perusahaan adalah :

1. Memberi kesempatan kepada karyawan untuk menyalurkan ide dan gagasan

Perusahaan yang berkembang adalah perusahaan yang mau menerima ide dan gagasan dari
para karyawannya. Dalam suatu perusahaan, karyawan juga berkontribusi dalam
mengembangkan perusahaan atau sebagai roda penggerak suatu perusahaan.
 Karyawan juga butuh dihargai dengan menyediakan tempat untuk mencurahkan semua ide
dan gagasan yang mereka punya. Tidak dipungkiri bahwa karyawan juga memiliki ide dan
gagasan yang lebih fresh dan lebih potensial. Dengan memberikan kesempatan kepada
karyawan untuk menyalurkan ide mereka, berarti membiarkan karyawan tersebut
berkembang dan mengembangkan potensi yang mereka miliki.

Hilangkan sikap otoriter yang tidak ingin mendengarkan ide, gagasan ataupun saran dari
karyawannya karena hal tersebut hanya akan membuat karyawan menjadi tidak
berkembang dan kurang produktif serta membentuk karyawan sebagai sebuah mesin untuk
bekerja.

2. Memberi penghargaan.
Memberi penghargaan kepada karyawan merupakan salah satu strategi pengembangan
SDM, mengapa?

Karena pemberian penghargaan merupakan satu bentuk apresiasi yang diberikan oleh
perusahaan kepada karyawannya. Dengan adanya pemberian penghargaan kepada
karyawan berprestasi, hal tersebut akan membuat karyawan lainnya termotivasi untuk
dapat menjadi lebih baik. Hal tersebut akan memberi kontribusi besar terhadap perusahaan
dalam mengembangkan perusahaannya.

3. Mengadakan pelatihan.
Pelatihan dilakukan bukan semata-mata untuk pribadi karyawannya saja, namun juga
perusahaannya. Perusahaan tidak akan berkembang tanpa karyawan yang memiliki
keterampilan dan minat kerja yang tinggi. Dengan adanya pelatihan, diharapkan mampu
menggali potensi para karyawan dan mengembangkan keterampilan yang mereka miliki.

Demikian beberapa strategi pengembangan SDM untuk membentuk SDM yang

berkualitas yang memiliki keterampilan dan meningkatkan kemampuan dalam bekerja.

XII. Hakekat Pengembangan SDM

Pengertian SDM ada dua macam, yaitu:
1. Derajat kualitas usaha yang ditampilkan seseorang yang terlibat dalam proses produksi
untuk menghasilkan barang atau jasa, dan
2. Manusia yang memiliki kemampuan kerja untuk menghasilkan produksi, baik barang atau
jasa (Simanjuntak, 1985).

Perbedaan antara kedua pengertian di atas terletak pada derajat kualitas manusia itu sendiri.
Pada pengertian pertama, manusia dipandang sebagai SDM bila memiliki kualitas yang
sesuai dengan tuntutan atau kebutuhan usaha. Dalam konteks makro, ciri yang
menandainya adalah kualitas untuk melaksanakan perubahan dalam rangka meningkatkan
taraf hidup masyarakat, sedangkan dalam konteks mikro adalah kualitas untuk melakukan
proses produksi, misalnya dalam suatu organisasi bisnis atau industri. Jadi, manusia
menjadi SDM apabila dia terlibat dalam proses produksi dan kualitas kemampuan yang
dimilikinya sesuai untuk menghasilkan produksi itu. Pada pengertian kedua, aspek kualitas
 tidak ditonjolkan. Karena pada dasarnya setiap individu manusia yang termasuk pada
kategori angkatan kerja itu terlibat atau dapat dilibatkan dalam proses pembangunan atau
proses produksi, maka dalam kondisi memiliki kemampuan apapun dia termasuk kategori
SDM, apabila dia terlibat dalam proses itu. Bila belum terlibat, dia masih dikategorikan
sebagai potensi. Oleh sebab ada persyaratan keterlibatan, baik pada pengertian pertama
maupun pada pengertian kedua, maka pemanfaatan kemampuan dalam proses
pembangunan nasional maupun dalam proses produksi merupakan indikator utama proses
pengembangan SDM. Artinya, upaya apapun yang diarahkan untuk meningkatkan
kompetensi, akan termasuk pada upaya pengembangan SDM apabila dikaitkan dengan
pemanfaatannya dalam pembangunan atau dalam proses produksi.

Pengembangan SDM merupakan suatu istilah yang digunakan untuk menggambarkan

suatu pendekatan bersifat terintegrasi dan holistik dalam mengubah prilaku orang-orang
yang terlibat dalam suatu proses pekerjaan, dengan menggunakan serangkaian teknik dan
strategi belajar yang relevan (Megginson, Joy-Mattews, dan Banfield, 1993). Konsep ini
mengandung makna adanya berbagai unsur kegiatan selama terjadinya proses mengubah
prilaku, yaitu adanya unsur pendidikan, adanya unsur belajar, dan perkembangan. Unsur
pendidikan dimaksudkan untuk menentukan teknik dan strategi yang relevan untuk
mengubah prilaku. Unsur belajar dimaksudkan untuk menggambarkan proses terjadinya
interaksi antara individu dengan lingkungan, termasuk dengan pendidik. Adapun unsur
perkembangan dimaksudkan sebagai proses gradual dalam perubahan dari suatu keadaan,
misalnya dari keadaan tidak dimilikinya kompetensi menjadi keadaan memiliki
kompetensi, yang terjadi dalam jangka waktu tertentu.

XIII. Kendala-Kendala Pengembangan Sumber Daya Manusia

Kendala-kendala pengembangan yang dilaksankan selalu ada dan kita harus
berusaha membenahi pengaruh kendala-kendala tersebut. Kendala-kendala
pengembangan akan menghambat lancarnya pelaksanaan latihan dan pendidikan,
sehingga sasaran dan pencapaian kurang memuaskan. Kendala-kendala pengembangan
berkaitan dengan peserta, pelatih atau instruktur, fasilitas pengembangan, kurikulum, dan
dana pengembangan.

1) Peserta

Peserta pengembangan mempunyai latar belakang yang tidak sama atau heterogen,
seperti pendidikan dasarnya, pengalaman kerjanya, dan usianya. Hal ini akan
menyulitkan dan menghambat kelancaran pelaksanaan latihan dan pendidikan karena
daya tangkap, persepsi, dan daya nalar mereka terhadap pelajaran yang diberikan
berbeda.

2) Pelatih dan instruktur

 Pelatih dan instruktur yang ahli cukup mentransfer pengetahuannya kepada para peserta
latihan dan pendidikan sulir didapat. Akibatnya, sassaran yang diinginkan tidak tercapai.

3) Fasilitas Pengembangan

Fasilitas sarana dan prasaranaa pengembangan yang dibutuhkan untuk latihan dan
pendidikan sangat kurang atau tidak baik. Hal ini akan menyulitkan dan menghambat
lancarnya pengembangan.

4) Kurikulum

Kurikulum yang ditetapkan dan diajarkan kurang serasi atau menyimpang serrta tidak
sistematis untuk mendukung ssasaran yang diinginkan oleh pekerjaan atau jabatan peserta
yaang bersangkutaan. Untuk menetapkan kurikulum dan waktu mengajarkannya yang
tepat sangat sulit.

5) Dana Pengembangan

Dana yang tersedia untuk pengembangan sangat terbatas, sehingga sering dilakukan
secara terpaksa, bahakan pelatih maupun sarananya kurang memenuhi persyaratan yang
dibutuhkan.

XIV. Evaluasi Efektif Program Pengembangan

Supaya efektif, program pengembangan harus merupakan suatu solusi yang tepat bagi
permasalahan organisasi, yakni bahwa pengembangan tersebut harus dimaksudkan untuk
memperbaiki kekurangan ketrampilan. Tujuan dari tahap ini adalah untuk menguji apakah
pengembangan tersebut efektif untuk mencapai sasaran yang telah ditetapkan,ini
menghendaki identifikasi dan pengembangan kriteria tertentu.

XV. Tipe-tipe Kriteria Efektivitas Program Pengembangan

Program pengembangan bisa dievaluasi berdasarkan informasi yang bisa diperoleh pada 5
tingkatan,berikut tingkatan tingkatan tersebut:

1. Reaksi (Reaction)

Seberapa baik para peserta menyenangi program pengembangan?

Ukuran mengenai reaksi ini di desain untuk mengetahui opini dari para peserta mengenai
program pengembangan. Dengan menggunakan Questionaire pada akhir pengembangan,
para peserta ditanya tentang seberapa jauh mereka puas terhadap pengembangan itu serta
aspek aspek yang menjadikan pengembangan itu berlangsung. Hal ini beralasan untuk
dilakukan bertujuan agar : 1) untuk mengetahui sejauh mana peserta puas terhadap
program, 2 ) untuk maksud diadakannya beberapa revisi atas program pengembangan, 3 )
untuk menjamin agar para peserta yang lain bersikap reseptif untuk mengikuti program
pengembangan.

2. Belajar (Learning )

Seberapa jauh para peserta mempelajari fakta fakta dan prinsip prinsip, serta pendekatan
pendekatan yang terdapat dalam program pengembangan?

Informasi yang ingin diperoleh dari jenis evaluasi ini adalah mengetahui sebrapa jauh para
peserta menguasai konsep-konsep, pengetahuan, dan ketrampilan yang diberikan selama
pengembangan, biasa dilakukan dengan tes tulis, performansi, serta simulasi.

3. Tingkah Laku ( Behaviours )

Seberapa jauh perilaku kerja para pekerja berubah karena pengembangan?

Perilaku dari peserta, sebelum dan sesudah pengembangan, dapat dibandingkan guna
mengetahui tingkat pengaruh pengembangan terhadap perubahan performansi mereka.
Langkah ini sangat penting karena sasaran dari pengembangan adalah untuk mengubah
perilaku atau performansi peserta. Dapat diukur menggunakan system evaluasi
performansi.

4. Hasil Hasil Organisasi (Organization Result)

Apakah peningkatan produktivitas atau penurunan biaya telah dicapai?

Tujuan dari pengumpulan informasi pada level ini adalah untuk menguji dampak
pengembangan terhadap kelompok kerja atau organisasi secara keseluruhandata bisa
dikumpulkan sebelum dan sesudah pengembangan atas dasar criteria produktivitas, serta
semua kegiatan yang dilakukan oleh karyawan yang berkenaan dengan aktivitas kantor.

5. Efektivitas Biaya ( Cost Effectivity)

Katakan bahwa pengembangan efektif, apakah itu merupakan metode yang paling murah
untuk menyelesaikan masalah?

Dimaksudkan untuk mengetahui seberapa besar biaya yang dikeluarkan, dan apakah
berbanding dengan hasil yang diperoleh organisasi. Kriteria ini diukur dengan
membandingkan biaya program dengan biaya permasalahan (Kerugian yang dialami
instansi dikarenakan menggunakan tanaga kerja kurang terlatih, meliputi : kerusakan
peralatan, downtime, serta perbaikan). Bila dijabarkan :

1) gaji tunjangan : kompensasi yang terbuang bagi pegawai tak produktif,

2) monitoring dan pengawasan : biaya bagi para pegawai pengawas,

 3) meningkatnya biaya pengadaan, seleksi dan cuti sakit.

XVI. Pendidikan Dan Pelatihan Sebagai Komponen Pengembangan Sumber

Daya Manusia (SDM)
Sebagaimana diketahui bahwa sumber daya manusia adalah sesuatu yang terpenting bagi setiap
individu dan bagi organissi, karena sangat jelas sekali bahwa sumber daya manusia itu
menentukan sekali kemajuan organisasai dan untuk mendapatkan itu diperlukan pelatihan dan
pendidikan.

Garry Dessler mengatakan, ada lima langkah proses pengembangan tenaga kerja: analisis
kebutuhan, desaing intruksional, validasi, implementasi, dan evaluasi, serta tindak lanjut.
Analisis kebutuhan penting dibuat, karena jika perusahaan tidak tahu kebutuhan apa yang
dimiliki karyawannya, maka perusahaaan tidak akan dapat membuat jenis pendidikan dan
pelatihan yang efektif serta tepat sasaran. Analisis ini dapat bersumber dari data laporan tentang
kinerja karyawan maupun tentang pendapat para manajer tentang kekurangan anak buahnya.

Dalam konteks pengembangan sumber daya manusia, pendidikan dan pelatihan adalah upaya
untuk mengembangkan sumber daya manusia, terutama untuk mengembangkan kemampuan
intelektual dan kepribadian manusia. Penggunaan istilah pendidikan dan pelatihan dalam suatu
institusi atau organisasi biasanya disatukan menjadi diklat (pendidikan dan pelatihan).

Pendidikan formal dalam suatu organisasi adalah suatu proses pengembangan

kemampuan ke arah yang diinginkan oleh organisasi yang bersangkutan. Sedangkan pelatihan
merupakan bahagian dari suatu proses pendidikan, yang tujuannya untuk meningkatkan
kemampuan atau keterampilan khusus seseorang atau kelompok orang. Penggunaan istilah
pelatihan sering digunakan dengan istilah latihan atau training. Latihan adalah salah satu cara
memperoleh keterampilan tertentu misalnya latihan menari, naik sepeda, berbaris, dan lain-lain.

Perbedaan istilah pendidikan dan pelatihan dalam suatu instansi, secara konsep dapat
dikenal dari hal-hal sebagai berikut:

Pendidikan pada umumnya berkaitan dengan mempersiapkan calon tenaga yang diperlukan oleh
suatu instansi atau organisasi, sedangkan pelatihan lebih berkaitan dengan peningkatan
kemampuan atau keterampilan karyawan yang sudah menduduki suatu pekerjaan atau tugas
tertentu. Dalam suatu pelatihan orientasi atau penekanannya pada tugas yang harus
dilaksanakannya (job orientation), sedangkan pendidikan lebih pada pengembangan kemampuan
umum. Pelatihan pada umumnya menekankan kepada kemampuan psikomotor, meskipun
didasari pengetahuan dan siakap, sedangkan pendidikan ketiga area kemampuan tersebut
(kognitif, afektif dan psikomotor) memperoleh perhatian yang seimbang, terutama pada
pendidikan yang masih bersifat umum. Namun pada pendidikan kejuruan atau pendidikan
khusus, maka yang diutamakan adalah keterampilan.

Oleh karena orinetasinya kepada pelaksanaan tugas serta keterampilan khusus pada sasaran yang
pada umumnya bagi mereka yang sudah bekerja, maka jangka waktu pelatihan pada umumnya
lebih pendek daripada pendidikan. Demikian pula metode belajar mengajar yang digunakan pada
pelatihan lebih interaktif dibandingkan dengan pendidikan. Pada akhir suatu proses pelatihan
biasanya peserta hanya memperoleh suatu sertifikat, sedangkan pada akhir pendidikan, peserta
pada umumnya memperoleh ijazah atau gelar.

Perbedaan-perbedaan tersebut tidaklah seperti hitam dan putih, praktiknya sangat fleksibel, di
mana batas antara pelaksanaan pendidikan dan pelatihan itu tidak ada garis yang tegas.

Pendidikan dan pelatihan dapat dipandang sebagai salah satu bentuk investasi. Oleh karena itu
setiap organisasi atau instansi yang ingin berkembang, maka pendidikan dan pelatihan bagi
karyawannya harus memperoleh perhatian yang besar. Pentingnya program pendidikan dan
pelatihan bagi suatu organisasi antara lain sebagai berikut:

a. Sumber daya manusia atau karyawan yang menduduki suatu jabatan tertentu dalam
organisasi, belum tentu mempunyai kemampuan yang sesuai persyaratan yang diperlukan dalam
jabatan tersebut. Hal ini terjadi karena sering seseorang menduduki jabatan tertentu bukan karena
kemampuannya, melainkan karena tersedianya formasi. Oleh sebab itu karyawan atau staf baru
ini perlu penambahan kemampuan yang mereka perlukan.

b. Dengan adanya kemajuan ilmu dan teknologi, jelas akan mempengaruhi suatu
organisasi/instansi. Oleh sebab itu jabatan-jabatan yang dulu belum diperlukan, sekarang
diperlukan. Kemampuan orang yang ingin menempati jabatan tersebut kadang-kadang tidak ada.
Dengan demikian, maka diperlukan penambahan atau peningkatan kemampuan yang diperlukan
oleh jabatan tersebut.

c. Promosi dalam suatu organisasi/ institusi adalah suatu keharusan apabila organisasi itu mau
berkembang. Pentingnya promosi bagi seseorang adalah sebagai salah satu reword dan insentive
(ganjaran dan perangsang). Adanya ganjaran atau perangsang yang berupa promosi dapat
meningkatkan produktifitas kerja bagi seorang karyawan. Kadang-kadang kemampuan seorang
karyawan yang akan dipromosikan untuk menduduki jabatan tertentu ini masih belum cukup.
Untuk itulah maka diperlukan pendidikan atau pelatihan tambahan.

d. Di dalam masa pembangunan ini organisasi-organisasi atau instansi-instansi, baik

pemerintah maupun swasta merasa terpanggil untuk menyelenggarakan pelatihan-pelatihan bagi
para karyawannya agar diperoleh efektivitas dan efisiensi kerja sesuai dengan masa
pembangunan.
Pentingnya pendidikan dan pelatihan seperti diuraikan di atas, bukanlah semata-mata bermanfaat
bagi karyawannya atau pegawainya yang bersangkutan, tetapi juga keuntungan bagi orgnisasi.
Karena dengan meningkatnya kemampuan atau keterampilan para karyawan, meningkatkan
produktivitas kerja para karyawan. Produktivitas kerja para karyawan meningkat, berarti
organisasi yang bersangkutan akan memperoleh keuntungan.

Perkembangan sumber daya manusia dalam suatu institusi pada umumnya hanya terkait dengan
pelatihan pegawai atau karyawan saja. Hal ini disebabkan karena karyawan tersebut biasanya
direkrut dari lulusan-lulusan lembaga pendidikan diluar institusi yang bersangkutan. Jarang
suatu institusi menyelenggarakan pendidikan untuk memenuhi kebutuhannya sendiri. Walaupun
hanya pada institusi atau Departemen-Departemen pemerintah. Departemen
ini menyelenggarakan pendidikan untuk memenuhi kebutuhannya sendiri dalam bentuk institusi
atau lembaga pendidikan kedinasan.

Oleh sebab itu pusat pendidikan dan pelatihan disetiap institsi tugas pokoknya adalah
melaksanakan pendidikan dan pelatihan pegawai untuk lebih meningkatkan kemampuan
pegawai atau karyawan dilingkungan institusi tersebut dan akhirnya juga membawa dampak
terhadap pengembangan organisasi atau institusi yang bersangkutan.

Leonard Nadler (1970) secara terinci menguraikan area kegiatan Pengembangan Sumber Daya
Manusia itu dalam 4 bagian, yakni:

a. Pelatihan pegawai (employee training)

b. Pendidikan pegawai (employee education)

c. Pengembangan pegawai (employee development)

d. Pengembangan non-pegawai (non-employee development)

Kegiatan ketiga area yang pertama (pelatihan, pendidikan, pengembangan pegawai) adalah
merupakan kegiatan pokok untuk pengembangan sumber daya manusia (pegawai) dalam suatu
institusi atau departemen dalam kegiatannya untuk pengembangan organisasi institusi atau
deprtemen yang bersangkutan. Sedangkan area yang ke-4 (non-employee development) pada
hakikatnya adalah pelaksanaan fungsi social dari institusi tersebut. Di mana suatu institusi atau
departemen menurut Nadler juga mempunyai kewajiban untuk melaksanakan pendidikan dan
pelatihan bagi anggota masyarakat yang bukan pegawai dan institusi.

Program pelatihan (training) bertujuan untk memperbaiki penguasaan berbagai keterampilan dan
tekhnik pelaksanaan kerja tertentu untuk kebutuhan sekarang, sedangkan pengembangan
bertujuan

untuk menyiapkan pegawainya siap memangku jabatan tertentu dimasa yg akan datang.
Pengembangan bersifat lebih luas karena menyangkut banyak aspek, sikap dan keperibadian.
Program pelatiahn dan pendidikan bertujuan anatara lain untuk menutupi gap antara kecakapan
karyawan dengan permintaan jabatan, selain itu juga untuk meningkatkan efesiensi dan
efektivitas

kerja karyawan dalam mencapai sasaran kerja.

Pelatihan dapat terlaksana disebabkan oleh banyak hal yang menurut Barry (1994) karena
adanya: Perubahan staf, Perubahan teknologi, Perubahan pekerjaan, Perubahan peraturan hukum,
Perkembangan ekonomi, Pola baru pekerjaan, Tekanan pasar, Kebijakan sosial, Aspirasi
pegawai, Variasi kinerjadan Kesamaan dalam kesempatan.

Selanjutnya, pelatihan dapat dilaksanakan pada dua tempat. Yang pertama adalah pelatihan di
tempat kerja (on-the job training) dan yang kedua di luar tempat kejra (off-the job training).
Teknik utama pelatihan di tempat kerja antara lain adalah: demonstrasi (praktik menyelesaikan
sesuatu dalam rangka meningkatkan skill karyawan), melatih (lebih mengarah pada praktik
manajerial dan professional), melatih dengan cara mengerjakan sendiri, serta rotasi kerja.
Sedangkan pelatihan di luar tempat kerja, teknik pelatihannya antara lain: ceramah, studi khusus,
permainan peran, grup diskusi, pusat pengembangan, dinamika grup, belajar melalui tindakan,
proyek, permainan bisnis, dan pelatihan di tempat terbuka. Untuk mengevaluasi pelatihan dan
pengembangan, Barry (1994) menyarankan hal-hal berikut :

Tingkat reaksi peserta, yaitu melihat reaksi peserta terhadap pelatihan, pelatih dan lainnya.

Tingkat belajar, yaitu melihat perubahan pada pengetahuan, keahlian, dan sikap.

Tingkat tingkah laku kerja, yaitu melihat perubahan pada tingkah laku kerja.

Tingkat organisasi, yaitu melihat efek pelatihan terhadap organisasi.

Nilai akhir, yaitu bermanfaat tidak hanya untuk organisasi, tetapi juga untuk individu.

B. Institusi Pengembangan Sumber Daya Manusia (Human Resources Developer)

Institusi Pusdiklat (Pusat Pendidikan dan Pelatihan Pegawai) adalah sebagai institusi
pengembangan sumber daya manusia, maka staf Pusdiklat berperan sebagai pengembang sumber
daya manusia (human resources developer). Ada tiga macam pengembang sumber daya manusia,
yaitu :

1. Administrator

Adminstrator PSDM adalah staf Pusdiklat (Pusat Pendidikan dan Pelatihan Pegawai) yang
bertugas untuk mengelolah institusi Pusdiklat (Pusat Pendidikan dan Pelatihan Pegawai)
tersebut. Adapun tugas staf administrator PSDM adalah :
a. Perencanaan Fasilitas dan Biaya

Administrator PSDM yang diserahi tuagas untuk merencanakan fasilitas, biaya dan kegiatan-
kegiatan lain yang berkaitan dengan diklat harus gesit dan kreatif untuk menangkap persoalan-
persoalan dan memperhatikan kebutuhan-kebutuhan untuk mengembangkan individu-individu
dan organisasi di dalam lingkup kerjanya. Selanjutnya, berdasarkan analisis kebutuhan pelatihan
tersebut harus segera merencanakan bentu-bentuk dan jenis pelatihan yang relevan dengan
masing-masing kebutuhan untuk kerja.

Lebih dari itu, ia harus juga melakukan hubungan dan kerjasama dengan pihak-pihak lain,
sumber-sumber dana, dan fasilitas lain tanpa adanya dukungan dari pihak lain, unit PSDM
(Pusdiklat) niscaya tidak dapat berjalan sesuai dengan fungsinya.

b. Supervisi Melaksanakan Program

Kegiatan PSDM adalah suatu proses yang berjalan terus-menerus. Kegiatan supervisi disini
dimaksudkan agar kegiatan-kegiatan / program-program yang dilaksanakan oleh petugas
pengajaran berjalan dengan berhasil dan berdaya guna. Hal-hal yang perlu diperhatikan dalam
kaitannya dengan supervisi adalah penugasan / penentuan staf, prajabatan, evaluasi penelitian
dan pengembangan kebijaksanaan. Unit kerja yang menangani supervisi di dalam institusi PSDM
dapat diartikan sebagai pusat informasi, penelitian dan pengembangan. Oleh sebab itu, staf di
unit ini harus orang yang mempunyai keahlian dalam bidan pendidikan.

c. Pengembangan Pegawai (Personel Developer)

Adminstrasi PSDM juga mempunyai fungsi untuk mengembangkan staf di dalam institusi
PSDM, baik staf dibidang administrasi dan pengelolaan pelatihan maupun pengajar spesialis
(learning specialist). Untuk itu administrativ yang bertanggungjawab personel developer ini
harus memberikan kesempatanbagi semua stafnya untuk mengembangkan dirinya, baik melalui
pendidikan lanjutan maupun pelatihan-pelatihan jangka pendek.

d. Memelihara Hubungan Masyarakat

Pusdiklat (Pusat Pendidikan dan Pelatihan Pegawai) sebagai salah satu bentuk PSDM perlu
memiliki hubungan yang luas dan baik dengan masyarakat, baik hubungan di dalam lingkungan
institusi atau departemen maupun di luar institusi / departemen. Pusdiklat merupakan suatu unit
kerja yang berfungsi untuk meningkatkan kualitas ketenagaan di lingkungan departemennya,
yaitu dari unit kerja-unit kerja yang lain (program-program). Oleh sebab itu, perlu komunikasi
dan hubungan yang baik dengan program-program yang tenaganya akan dididik dan dilatih
(dikembangkan). Hubungan dengan organisasi di luar departemen bukan saja untuk memperoleh
dukungan nada tetapi juga untuk menjadi masukan dan umpan balik terhadap penyelenggaraan
program pendidikan dan pelatihan.
 2. Spesialis Pengajaran (Learning Specialist)

Spesialis pengajaran dalam suatu institusi PSDM, Pusdiklat (Pusat Pendidikan dan
Pelatihan Pegawai) ini merupakan motor penggerak organisasi / institusi tersebut.
Pembagian learning specialist mencakup tiga hal pokok, yakni :

a. Instruktur atau pelatih

b. Pembuat kurikulum pelatihan

c. Pengembangan materi dan metode pelatihan

3. Konsultan
Fungsi pokok konsultan dalam institusi diklat adalah untuk menghasilkan pendapatan-
pendapatan atau jawaban-jawaban atas permasalahan di dalam lembaga tersebut. Untuk
memperoleh hasil yang optimum, maka menurut Nadler, ada dua peeranan pokok yang
harus dilakukan oleh seorang konsultan, yakni peranan sebagai narasumber dan sebagai
fasilitator.

XVII. Pengembangan Pendidikan dan Pelatihan Berbasis Kompetensi

Pengembangan SDM yang membawa misi sebagaimana disebutkan di atas difokuskan
pada peningkatan ketahanan dan kompetensi setiap individu yang terlibat atau akan terlibat
dalam proses pembangunan. Peningkatan ketahanan dan kompetensi ini di antaranya
dilaksanakan melalui pendidikan. Bila dikaitkan dengan pengembangan SDM dalam rangka
meningkatkan kemampuan menyesuaikan diri, pendidikan juga merupakan upaya meningkatkan
derajat kompetensi dengan tujuan agar pesertanya adaptable terhadap berbagai perubahan dan
tantangan yang dihadapi. Selain itu, pendidikan yang diselenggarakan seharusnya juga memberi
bekal-bekal kemampuan dan keterampilan untuk melakukan suatu jenis pekerjaan tertentu yang
dibutuhkan agar dapat berpartisipasi dalam pembangunan (Boediono, 1992). Program semacam
ini harus dilaksanakan dengan disesuaikan dengan keperluan dan usaha yang mengarah kepada
antisipasi berbagai perubahan yang terjadi, baik di masa kini maupun yang akan datang (Han,
1994; Dertouzas, Lester, dan Solow, 1989).

Sebagaimana dijelaskan di atas, pembangunan pada dasarnya merupakan suatu proses

melakukan perubahan, dalam rangka perbaikan, untuk meningkatkan kesejahteraan rakyat dan
kualitas sumber daya manusia (SDM). Kesejahteraan terkait dengan terpenuhinya kebutuhan
dasar hidup rakyat, baik material maupun mental dan spiritual. Adapun kualitas SDM terkait
dengan derajat kemampuan, termasuk kreatifitas, dan moralitas pelaku-pelaku pembangunan.
Atas dasar ini, proses perubahan yang diupayakan melalui pembangunan seharusnya menjangkau
perbaikan semua sektor secara menyeluruh dan berimbang, pada satu sisi, dan pada sisi lain
merupakan upaya meningkatkan kualitas SDM.
 Perbaikan pemenuhan kebutuhan dasar rakyat adalah fokus dari pembangunan sektor
ekonomi, dengan tujuan meningkatkan pemenuhan kebutuhan yang bersifat fisik dan material,
baik kebutuhan primer, sekunder, tertier maupun kuarter. Pemenuhan kebutuhan ini seharusnya
seimbang dengan pemenuhan kebutuhan mental dan spiritual. Bebas dari rasa takut, adanya rasa
aman, dihargai harkat dan martabatnya, dilindungi kebebasan dan hak-haknya, serta tersedianya
kesempatan yang sama untuk mewujudkan cita-cita dan potensi diri adalah bentuk-bentuk
kebutuhan mental yang seharusnya diperbaiki kondisinya melalui pembangunan. Adapun
pemenuhan kebutuhan spiritual terkait dengan kebebasan dan ketersediaan prasarana, sarana dan
kesempatan untuk mempelajari, mendalami dan menjalankan ajaran agama yang dianut,
sehingga komunikasi dengan Sang Pencipta dapat terpelihara.

Pada sisi peningkatan kualitas SDM, pembangunan diarahkan untuk menjadikan rakyat
negeri ini kreatif, menguasai serta mampu mengembangkan ilmu pengetahuan, teknologi dan
seni (IPTEKS), dan memiliki moralitas. Kreatifitas diperlukan untuk bisa bertahan hidup dan
tidak rentan dalam menghadapi berbagai kesulitan. Dengan kreatifitas, seseorang menjadi
dinamis dan bisa menemukan jalan keluar yang positif ketika menghadapi kesulitan atau
masalah.

Penguasaan dan kemampuan mengembangkan IPTEKS sangat dibutuhkan untuk

peningkatan taraf hidup, dan agar bangsa ini bisa disandingkan dan ditandingkan dengan bangsa-
bangsa lain. Ini mengingat, globalisasi dalam berbagai bidang kehidupan sudah tidak bisa
dihindari dan berdampak pada terjadinya persaingan yang ketat, baik dalam kehidupan sosial,
ekonomi, maupun politik. Untuk bisa memasuki pergaulan dalam kehidupan global
(persandingan dengan masyarakat global) maupun untuk meraih keberhasilan dalam berbagai
kesempatan yang tersedia (pertandingan dalam kehidupan global) diperlukan pengusaan dan
kemampuan mengembangkan IPTEKS. Adapun moralitas sangat diperlukan agar dalam
menjalani kehidupannya prilaku bangsa ini dikendalikan oleh nilai-nilai kebenaran dan keadilan
yang bersifat nasional dan universal. Karena nilai-nilai ini berkait dengan batas-batas antara baik
dan tidak baik, benar dan tidak benar, serta antara yang menjadi haknya dan bukan haknya, maka
tingginya moralitas dapat meningkatkan keterpercayaan dan keandalan individu dan masyarakat,
baik di mata bangsanya sendiri maupun dalam pergaulan global. Jadi, kualitas SDM bukan hanya
ditentukan oleh kemampuan dan kreativitasnya saja tetapi juga oleh derajat moralitasnya. Selain
berkaitan dengan sistem masyarakat secara umum, kualitas SDM mempunyai keterkaitan erat
dengan kualitas pendidikan sekolah. Karena SDM berkualitas adalah keluaran sistem pendidikan,
proses pendidikan harusnya menjadikan kreativitas, penguasaan dan kemampuan
mengembangkan IPTEKS, serta moralitas sebagai acuan dasar. Unsur penguasaan dan
kemampuan mengembangkan IPTEKS bisa dicapai melalui proses pembelajaran sejumlah mata
ajaran secara berjenjang. Unsur kretivitas bisa dirajut dalam sebagian dari mata ajaran tertentu,
misalnya matematika, IPA dan IPS, namun dengan penerapan model pembelajaran yang
kondusif, seperti keterampilan proses (melalui penemuan).
 Adapun unsur moralitas dibangun melalui proses yang kompleks, yang mengutamakan
pada pembentukan sikap yang berkait dengan norma dan nilai-nilai. Unsur ini bisa juga dirajut
melalui isi berbagai mata ajaran, tidak mesti menjadi suatu mata ajaran tersendiri dalam
kurikulum. (Fogarty, 1991).

XVIII. Peranan Pendidikan Dalam Meningkatkan Sumber Daya Manusia

Persoalan ketenagakerjaan selalu mendapat perhatian yang serius dari berbagai
kalangan, baik pemerintah, swasta maupun dari masyarakat. Kompleksitas permasalahan
ketenagakerjaan ini dapat dipandang sebagai suatu upaya masing-masing individu untuk
memperoleh dan mempertahankan hak-hak kehidupan yang melekat pada manusia agar
memenuhi kebutuhan demi kelangsungan hidup.

Tujuan pembangunan nasional, yaitu terwujudnya masyarakat Indonesia yang damai,

demokratis, berkeadilan dan berdaya saing maju dan sejahtera dalam wadah negara kesatuan
republik indonesia yang didukung oleh manusia yang sehat, mandiri dan bertakwa kepada Tuhan
yang Maha Esa.

Dari tujuan tersebut tercermin bahwa sebagai titik sentral pembangunan adalah
pemberdayaan sumber daya manusia termasuk tenaga kerja, baik sebagai sasaran pembangunan
maupun sebagai pelaku pembangunan. Dengan demikian, pembangunan ketenagakerjaan
merupakan salah satu aspek pendukung keberhasilan pembangunan nasional. Di sisi lain,
terdapat beberapa permasalahan yang dihadapi dalam pelaksanaan pembangunan nasional
tersebut, khususnya dibidang dibidang ketenagakerjaan, sehingga diperlukan kebijakan dan
upaya dalam mengatasinya.

Sehubungan hal tersebut di atas pengembangan SDM di Indonesia dilakukan melalui tiga
jalur utama, yaitu pendidikan, pelatihan dan pengembangan karir di tempat kerja.

Jalur pendidikan merupakan tulang punggung pengembangan SDM yang dimulai dari
tingkat dasar sampai perguruan tinggi. Sementara itu, jalur pelatihan dan pengembangan karir di
tempat kerja merupakan jalur suplemen dan komplemen terhadap pendidikan.

Arah pembangunan SDM di indonesia ditujukan pada pengembangan kualitas SDM

secara komprehensif meliputi aspek kepribadian dan sikap mental, penguasaan ilmu dan
teknologi, serta profesionalisme dan kompetensi yang ke semuanya dijiwai oleh nilai-nilai
religius sesuai dengan agamanya. Dengan kata lain, pengembangan SDM di Indonesia meliputi
pengembangan kecerdasan akal (IQ), kecerdasan sosial (EQ) dan kecerdasan spiritual (SQ).

Dalam rangka pengembangan SDM di indonesia, banyak tantangan yang harus dihadapi.
Tantangan pertama adalah jumlah penduduk yang besar, yaitu sekitar 216 juta jiwa. Tantangan
 kedua adalah luasnya wilayah indonesia yang terdiri dari 17.000 pulau dengan penyebaran
penduduk yang tidak merata. Tantangan ketiga adalah mobilitas penduduk yang arus besarnya
justru lebih banyak ke pulau Jawa dan ke kota-kota besar.

Berbagai tantangan seperti itu, memerlukan konsep, strategi dan kebijakan yang tepat
agar pengembangan SDM di Indonesia dapat mencapai sasaran yang tepat secara efektif dan
efisien. Hal ini penting dilakukan karena peningkatan kualitas SDM Indonesia tidak hanya untuk
meningkatkan produktivitas dan daya saing di dalam maupun diluar negeri, tetapi juga untuk
meningkatkan kesejahteraan dan pemerataan penghasilan bagi masyarakat.

XIX. Pengertian Pelatihan dan Pengembangan

Pelatihan (training) merupakan proses pembelajaran yang melibatkan perolehan keahlian,
konsep, peraturan, atau sikap untuk meningkatkan kinerja tenga kera.(Simamora:2006:273).
Menurut pasal I ayat 9 undang-undang No.13 Tahun 2003. Pelatihan kerja adalah keseluruhan
kegiatan untuk memberi, memperoleh, meningkatkan, serta mengembangkan kompetensi kerja,
produktivitas, disiplin, sikap, dan etos kerja pada tingkat ketrampilan dan keahlian tertentu sesuai
dengan jenjang dan kualifikasi jabatan dan pekerjaan.

Pengembangan (development) diartikan sebagai penyiapan individu untuk memikul

tanggung jawab yang berbeda atau yang Iebih tinggi dalam perusahaan, organisasi, lembaga atau
instansi pendidikan,

Menurut (Hani Handoko:2001:104) pengertian latihan dan pengembangan adalah

berbeda. Latihan (training) dimaksudkan untuk memperbaiki penguasaan berbagal ketrampilan
dan teknik pelaksanaan kerja tertentu, terinci dan rutin. Yaitu latihan rnenyiapkan para karyawan
(tenaga kerja) untuk melakukan pekerjaan-pekerjaan sekarang. Sedangkan pengembangan
(Developrnent) mempunyai ruang lingkup Iebih luas dalam upaya untuk memperbaiki dan
meningkatkan pengetahuan, kemampuan, sikap dlan sifat-sifat kepribadian.

(Gomes:2003:197) Mengemukakan pelatihan adalah setiap usaha untuk memperbaiki

performansi pekerja pada suatu pekerjaan tertentu yang sedang menjadi tanggungjawabnya.
Menurutnya istilah pelatihan sering disamakan dengan istilah pengembangan, perbedaannya
kalau pelatihan langsung terkait dengan performansi kerja pada pekerjaan yang sekarang,
sedangkan pengembangan tidaklah harus, pengembangan mempunyai skcope yang lebih luas
dandingkan dengan pelatihan.

Pelatihan Iebih terarah pada peningkatan kemampuan dan keahlian SDM organisasi yang
berkaitan dengan jabtan atau fungsi yang menjadi tanggung jawab individu yang bersangkutan
saat ini ( current job oriented). Sasaran yang ingin dicapai dan suatu program pelatihan adalah
peningkatan kinerja individu dalam jabatan atau fungsi saat ini.
 Pengembangan cenderung lebih bersifat formal, menyangkut antisipasi kemampuan dan
keahhan individu yang harus dipersiapkan bagi kepentingan jabatan yang akan datang. Sasaran
dan program pengembangan menyangkut aspek yang lebih luas yaitu peningkatan kemampuan
individu untuk mengantisipai perubahan yang mungkin terrjadi tanpa direncanakan(unplened
change) atau perubahan yang direncanakan (planed change). (Syafaruddin:200 1:2 17).

Hal serupa dikemukakan (Hadari:2005:208). Pelatihan adaah program- program untuk

memperbaiki kernampuan melaksanakan pekerjaan secara individual, kelompok dan/atau
berdasarkan jenjang jabatan dalam organisasi atau perusahaan. Sedangkan pengembangan karir
adalah usaha yang diakukan secara formal dan berkelanjutan dengan difokuskan pada
peningkatan dan penambahan kemampuan seorang pekerja. Dan pengertian ini menunjukkan
bahwa fokus pengernbangan karir adalah peningkatan kemampuan mental tenaga kerja.

lstilah pelatihan dan pengembangan merujuk pada struktur total dan program di dalam
dan luar pekerjaan karvawan yang dimanfaatkan perusahaan dalam mengembangkan
keterampilan dan pengetahuan, utamanya untuk kinerja pekerjaan dan promosi karir. Biasanya
pelatihan merujuk pada pengembangan ketrampilan bekerja (vocational) yang dapat digunakan
dengan segera. (Sjafri :2003: 135).

XX. Jenis Pelatihan dan Pengembangan

Terdapa banyak pendekatan untuk pelatihan. Menurut (Simamora:2006 :278) ada lima
jenis-jenis pelatihan yang dapat diselenggarakan:

1. Pelatihan Keahlian

Pelatihan keahlian (skils training) merupakan pelatihan yang sering di jumpai dalam
organisasi. program pelatihaannya relatif sederhana: kebutuhan atau kekuragan diidentifikasi
rnelalui penilaian yang jeli. kriteria penilalan efekifitas pelatihan juga berdasarkan pada sasaran
yang diidentifikasi dalam tahap penilaian.

2. Pelatihan Ulang.

Pelatihan ulang (retraining) adalah subset pelatihan keahilan. Pelatihan ulang berupaya
memberikan kepada para karyawan keahlian-keahlian yang mereka butuhkan untuk menghadapi
tuntutan kerja yang berubah-ubah. Seperti tenaga kerja instansi pendidikan yang biasanya
bekerja rnenggunakan mesin ketik manual mungkin harus dilatih dengan mesin computer atau
akses internet

3. Pelatihan Lintas Fungsional.

 Pelatihan lintas fungsional (cros fungtional training) melibatkan pelatihan karyawan
untuk melakukan aktivitas kerja dalam bidang lainnya selain dan pekerjan yang ditugaskan.

4. Pelatihan Tim.

Pelatihan tim merupakan bekerjasarna terdiri dari sekelompok Individu untuk

menyelesaikan pekerjaan demi tujuan bersama dalam sebuah tim kerja.

5. Pelatihan Kreatifitas.

Pelatihan kreatifitas(creativitas training) berlandaskan pada asumsi hahwa kreativitas

dapat dipelajari. Maksudnya tenaga kerja diberikan peluang untuk mengeluarkan gagasan
sebebas mungkin yang berdasar pada penilaian rasional dan biaya dan kelaikan.

Adapun perbedaan antara pelatihan dan pengembangan menurut (Syafaruddin:2001

:217).

a. Pelatihan.

Tujuan: Peningkatan kemampuan individu bagi kepentingan jabatan saat ini.

Sasaran: Peningkatan kinerja jangka pendek.
Orientasi: Kebutuhan jabatan sekarang.
Efek terhadap karir: Keterkaitan dengan karir relatif rendah.

b. Pengembangan.

Tujuan: Peningkatan kemampuan individu bagi kepentingan jabatan yang akan datang.

Sasaran: Peningkatan kinerja jangka panjang.

Orientasi: Kebutuhan perubahan terencana atau tidak terencana.

Efek terhadap karir: Keterkaitan dengan karir relatif tinggi.

XXI. Tahapan Proses Pelatihan dan Pengembangan

Sebelum pelatihan dapat diselenggarakan, kabutuhan akan hal itu perlu dianalisis lebih
dahulu. Hal demikian disebut sebagai langkah/tahapan penilaian dari proses pelatihan. Menurul
(Sjafri:2003:140). setelah tahap analisis kebutuhan dilakukan, maka harus melakukan beberapa
tahapan berikutnya:

1. Penilaian kebutuhan pelatihan.

a. Penilaian kebtuhan perusahaan.

b. Penilaian kebutuhan tugas.

c. Penilaian kebutuhan karyawan.

2. Perumusan tujuan pelatihan.

Perumusan tujuan pelatihan harus ada keterkaitan antara input, output, outcome, dan
impact dan pelatihan itu sendiri.

3. Prinsip-prinsf p pelatihan.

a. partisipasi

b. pendalaman

c. relevansi

d. pengalihan

e. umpan balik

f. suasana nyaman

g. memiliki criteria

4. Merancang dan menyeleksi prosedur pelatihan.

a. Pelatihan instruksi pekerjaan

b. Perputaran pekerjaan

c. Magang dan pelatihan

d. Kuliah dan presentasi

e. Permainan peran dan pemodelan perilaku

f. Studi kasus

g. Simulasi

h. Studi mandiri dan pembelajaran program

i. Pelatihan laboratorium

j. Pembelajaran aksi
 Dalam tahapan ini menurut (Gomes:2003:204) terdapat paling kurang tiga tahapan utama
dalam pelatihan dan pengembangan, yakni: penentuan kebutuhan pelatihan, desain program
pelatihan, evaluasi program pelatihan.

1. Penentuan kebutuhan pelatihan (assessing training needs)

Adalah lebih sulit untuk menilai kebutuhan-kebutuhan pelatihan bagi para pekerja yang
ada daripada mengorientasikan para pegawai yang baru. Dari satu segi kedua-duanya sama.
Tujuan penentuan kebutuhan pelatihan ini adalah untuk mengumpulkan sebanyak mungkin
informasi yang relevan guna mengetahui dan atau/menentukan apakah perlu atau tidaknya
pelatihan dalam organisasi tersebut.

Dalam tahapan ini terdapat tiga macam kebutuhan akan pelatihan yaitu:

a). General treatment need, yaitu penilaian kebutuhan pelatihan bagi semua pegawai dalam suatu
klasifikasi pekerjaan tanpa memperhatikan data mengenai kinerja dari seseorang pegawai
tertentu.

b). Oversable performance discrepancies, yaitu jenis penilaian kebutuhan pelatihan yang didasarkan
pada hasil pengamatan terhadap berbagai permasalahan, wawancara, daftar pertanyaan, dan
evaluasi/penilaian kinerja, dan dengan cara meminta para pekerja untuk mengawasi sendiri hasil
kerjanya sendiri.

c). Future human resources neeeds, yaitu jenis keperluan pelatihan ini tidak berkaitan dengan ketidak
sesuaian kinerja, tetapi Iebih berkaitan dengan sumberdaya manusia untuk waktu yang akan
datang.

2. Mendesain program pelatihan (desaigning a training program)

Sehenarnya persoalan performansi bisa disiatasi melalui perubahan dalam system

feedback, seleksi atau imbalan, dan juga melalui pelatihan. Atau akan Iebih mudah dengan
melakukan pemecatan terhadap pegawai selama masa percobaannya.

Jika pelatihan merupakan Solusi terbaik maka para manajer atau supervisor harus
memutuskan program pelatihan yang tepat yang bagaimana yang harus dijalankan. Ada dua
metode dan pririsip bagi pelatihan:

a. Metode pelatihan.

Metode peIathan yang tepat tergantung kepada tujuannya. Tujuan atau sasaran pelatihan
yang berbeda akan berakibat pemakaian metode yang berheda pula.
b. Prinsip umum bagi metode pelatihan

Terlepas dari berhagai metode yang ada, apapun bentuk metode yang dipilh, metode
tersebut harus rnemenuhi prinsipprinsip seperti:

1 .Memotivasi para peserta pelatihan.

2. Memperlihatkan ketrampilan-ketrampilan.

3. Harus konsisten dangan isi pelatihan.

4.Peserta berpartisipasi aktif.

5. Memberikan kesempatan untuk perluasan ketrampilan.

6. Memberikan feedback.

7. Mendorong dari hasil pelatihan ke pekerjaan.

8. Harus efektif dari segi biaya.

3. Evaluasi efektifitas program (evaluating training program effectivenees).

Supaya efektif, pelatihan haru merupakan suatu solusi yang tepat bagi permasalahan
organisasi, yakni bahwa pelatihan tersebut dimaksudkan untuk memperbaiki kekurangan
keterampilan. Untuk meningkatkan usaha belajarnya,para pekerja harus menyadari perlunya
perolheanb informasi baru atau mempelajari keterampilan-keterampilan baru, dan keinginan
untuk belajar harus dipertahankan. Apa saja standar kinerja yang telah ditetapkan, sang pegawai
tidak harus dikecewakan oleh pelatih yang menuntut terlalu banyak atau terlalau sedikit.

Tujuan dari tahapan ini adalah untuk menguji apakah pelatihan tersebut efektif di dalam
mencapai sasaran-sasarannya yang telah ditetapkan. Ini menghendaki identifikasi dan
pengembangan criteria tertentu.

a. Tipe-tipe efektifitas program pelatihan.

Program pelatihan bisa dievaluasi berdasarkan informasi yang bisa diperoleh pada lima
tingkatan:

1. reaction,

2. learning,

3. behaviors,
 4. organizational result,

5. cost efectivity.

Pertanyaan-pertanyaan pada masing-masing kriteria tersebut, seperti diuraikan dibawah

ini, memungkinkan penyaringan informasi yang bisa menjelaskan seberapa efektif program
pelatihan yang dilaksanakan tersebut.

Reaksi : Seberapa baik para peserta menyenangi pelatihan?

Belajar : Seberapa jauh para peserta mempelajari fakta-fakta, prinsip-prinsip, dan pendekatan-
pendekatan yang terdapat didalam pelatihan?

Behavior : Seberapa jauh perilaku kerja para pekerja berubah karena pelatihan?

Hasil-hasil : Apakah peningkatan produktivitas atau penurunan biaya telah dicapai?

Efektivitas biaya : Katakan bahawa pelatihan efektif, apakah itu merupakan metode yang paling
murah dan menyelesaikan masalah?

1. Reactions : Ukuran mengenai reaksi ini didesain untuk mengetahui opini dari para peserta
mengenai program pelatihan. Usaha untuk mendapatkan opini para peserta tentang pelatihan ini,
terutama didasarkan pada beberapa alasan utama, seperti: untuk mengetahui sejauh mana para
peserta merasa puas dengan program untuk maksud diadakannya bebrapa revisi atas program
pelatihan, untuk menjamin agar para peserta yang lain bersikap represif untuk mengikuti
program pelatihan.

2. Learning : Informasi yang ingin diperoleh melalui jenis evaluasi ini adalah mengetahi seberapa
jauh para peserta menguasai konsep-konsep, pengetahuan, keterampilan-keterampilan yang
diberikan selama pelatihan.

3. Behaviors: Perilaku dari para peserta, sebelum dan sesudah pelatihan, dapat dibandingkan guna
mengetahui tingkat pengaruh pelatihan terhadap perubahan performansi mereka. Langkah ini
penting karena sasaran dari pelatihan adalah untuk mengubah perilaku atau performansi para
peseerta pelatihan setelah diadakan program pelatihan.

4. Organizational result: tujuan dari pengumpulan informasi pada level ini adalah untuk menguji
dampak pelatihan terhadap kelompok kerja atau organisasi secara keseluruhan.
5. Cost effectivity: ini dimaksudkan untuk mengetahui besarnya biaya yang dihabiskan bagi
program pelatihan, dan apakah besarnya biaya untuk pelatihan tersebut terhitung kecil atau besar
dibandingkan biaya yang timbul dari permasalah yang dialami oleh organisasi.

b. Model-model penialaian effektifitas pelatihan.

Proses evaluasi itu sendiri bisa mendorong para pegawai untuk meningkatkan
produktifitasnya. Untuk mengetahui dampak dari pelatihan itu secara keseluruhan terhadap hasil
atau performansi seseorang atau suatu kelompok tertentu, umumnya terdapat dua pilihan model
penilaian yaitu: 1. Uncontrolled model. 2. Controlled model.

Model pertama ini bisanya tidak memakai kelompok pembanding dalam melakukan
penilaian damapak pelatihan terhadap hasil dan/atau performansi kerjanya.

Sedangkan model kedua adalah model yang dalam melakukan penilaian efektivitas
program pelatihan menggunakan sestem membanding yaitu membandingkan hasil dari orang
atau kelompok yang tidak mengikuti pelatihan.

Menurut (Dessler:2004:217). Program pelatihan terdiri dari lima langkah:

Pertama : Langkah analisis kebutuhan, yaitu mengetahui keterampilan kerja spesifik yang
dibutuhkan, menganalisa keterampilan dan kebutuhan calon yang akan dilatih, dan
mengembangkan pengetahuan khusus yang terukur serta tujuan perestasi.

Kedua : Merancang instruksi, untuk memutuskan, menyusun, dan menghasilkan isi

program pelatihan, termasuk buku kerja, latihan dan aktivitas.

Ketiga : lagkah validasi, yaitu program pelatihan dengan menyajiakn kepada beberapa
orang yang bisa mewakili.

Keempat : menerapkan program itu, yaitu melatih karyawan yang ditargetkan.

Kelima : Langkah evaluasi dan tindak lanjut, dimana manejemen menilai keberhasilan
atau kegagalan program ini:

Terdapat tiga tahapan yang harus tercakup dalam proses pelatihan (Simamora:2006:285)
yaitu:

1. Tahapan penilaian

2. Tahapan pelatihan dan pengembangan

3. Tahapan evaluasi
XXII. Tujuan pelatihan dan pengembangan

Tujuan diselenggarakan peltihan dan pengembangan kerja menurut (Simamora:2006:276)

diaeahkan untuk membekali, meningkatkan, dan mengembangkan kompetensi kerja guna
meningkatkan kemampuan, produktivitas dan kesejahteraan. Adapun tujuan-tujuannya sebagai
berikut:

1. Memperbaiki kinerja karyawan-karyawannya yang bekerja secara tidak memuaskan karena

kekurangan keterampilan merupakan calon utama pelatihan, kendatipun tidak dapat memecahkan
semua masalah kinerja yang efektif, progaram pelatihan dan pengembangan yang sehat sering
berfaedah dalam meminimalkan masalah ini.

2. Memuktahirkan keahlian para karyawan sejalan dengan kemajuan teknologi. Melalui pelatihan,
pelatih memastikan bahwa karyawan dapat megaplikasikan teknologi baru secara efektif.
Perubahan teknologi pada gilirannya, berarti bahwa pekerjaan senantiasa berubah dan keahlian
serta kemampuan karyawan haruslah dimuktahirkan melalui pelatihan, sehingga kemajuan
teknologi dapat diintgrasikan dalam organisasi secara sukses.

3. Mengurangi waktu pembelajaran bagi karyawan baru agar kompoten dalam pekerjaan. Seorang
karywan baru acap kali tidak menguasai keahlian dan kemampuan yang dibutukan untuk menjadi
job comotent yaitu mencapai output dan standar mutu yang diharapkan.

4. Membantu memecahkan msalah orperasional. Para manejer harus mencapai tujuan mereka dengan
kelangkaan dan kelimpahan suber daya: kelangkaan sumberdaya finansial dan sumberdaya
teknologis manusia (human tecnilogical resourse), dan kelimpahan masalah keuangan, manusia
dan teknologis.

5. Mempersiapkan karyawan untuk promosi satu cara untuk menarik, menahan, dan memotivasi
karyawan adalah melalui program pengembangan karir yang sistematis. Pengembangan
kemampuan promosional karyawan konsisten dengan kebijakan sumberdaya manusia untuk
promosi dari dalam: pelatihan adalah unsur kunci dalam sistem pengembangan karir. Dengan
secara berkesinambungan mengembangkan dan mempromosikan semberdaya manusianya
melalui pelatihan, manejer dapat menikmati karyawan yang berbobot, termotivasi dan
memuaskan.

6. Mengorientasikan karyawan terhadap organisasi, karena alasan inilah, beberapa penyelenggara

orientasi melakukan upaya bersama dengan tujuan mengorientasikan para karyawan baru
terhadap organisasi dan bekerja secara benar.
 7. Memenuhi kebutuhan pertumbuhan pribadi. Misalnya sebagian besar manejer adalah berorientasi
pencapaian dan membutuhkan tantangan baru dipekerjaannya. Pelatihan dan pengembangan
dapat memainkan peran ganda dengan menyediakan aktivitas-aktivitas yang menghasilkan
efektifitas organisasional yang lebih besar dan meningkatkan pertumbuhan pribadi bagi semua
karyawan.

XXIII. Manfaat pelatihan dan pengembangan

Pelatihan mempunyai andil besar dalam menentukan efektifitas dan efisiensi organisasi.
Beberapa manfaat nyata yang ditangguk dari program pelatihan dan pengembangan
(Simamora:2006:278) adalah:

1. Meningkatkan kuantitas dan kualitas produktivitas.

2. Mengurangi waktu belajar yang diperlukan karyawan untuk mencapai standar

kinerja yang dapat diterima.

3. Membentuk sikap, loyalitas, dan kerjasama yang lebih menguntungkan.

4. Memenuhi kebutuhan perencanaan semberdaya manusia

5. Mengurangi frekuensi dan biaya kecelakaan kerja.

6. Membantu karyawan dalam peningkatan dan pengembangan pribadi mereka.

Manfaat di atas membantu baik individu maupun organisasi. Program pelatihan yang
efektif adalah bantuan yang berharga dalam perencanaan karir dan sering dianggap sebagai
penyembuh penyakit organisasional. Apabila produktivitas tenaga kerja menurun banyak
manejer berfikir bahwa solusinya adalah pelatihan. Program pelatihan tidak mengobati semua
masalah organisasional, meskipun tentu saja program itu berpotensi untuk memperbaiki situasi
tertentu sekiranya program dijalankan secara benar.

XXIV. Kelemahan pelatihan dan pengembangan

Beberapa kelemahan pelatih dapat menyebabkan gagalnya sebuah program peltihan.
Suatu pemahaman terdahap masalah potensial ini harus dijelaskan selama pelatihan pata trainer.
(Simamora:2006:282). Kelemahan-kelemahan meliputi:

1. Pelatihan dan pengembangan dianggap sebagai obat untuk semua penyakit

organisasional.
2. Partisipan tidak cukup termotivasi untuk memusatkan perhatian dan komitmen mereka.
3. Sebuah teknik dianggap dapat diterapkan disemua kelompok, dalam semua
 situasi, dengan keberhasilan yang sama.
4. Kinerja partisipan tidak dievaluasi begitu kayawan telah kembali
kepekerjaannya.
5. Informasi biaya-manfaat untuk mengevaluasi program pelatihan tidak
dikumpulkan.

6. Ketidakadaan atau kurangnya dukungan manajemen.

7. Peran utama penyelia/atasan tidak diakui.

8. Pelatihan bakal tidak akan pernah cukup kuat untuk menghasilkan perbaikan

kinerja yang dapat diveifikasi.

9. Sedikit atau tidak ada persiapan untuk tindak lanjut.

XXV. Teknik-teknik pelatihan dan pengembangan

Program-program pelatihan dan pengembangan dirancang untuk meningkatkan perestasi
kerja, mengurangi absensi dan perputaran, serta memperbaiki kepuasan kerja. Ada dua kategor
pokok program pelatihan dan pengembangan manajemen. (Decenzo&Robbins:1999:230):

The most popular training and development methods used by organization can be
classified as either on-the-job training. In the following pages, we will briefly introsce the better
know techniques of each category.

1. Metode praktis (on the job training)

2. Teknik-teknik presentasi informasi dan metode-metode simulasi (off the job

training)

Masing-masing kategori mempunyai sasaran pengajaran sikap konsep atau pengetahuan

dan/atau keterampilan utama yang berbeda. Dalam pemilihan teknik tertentu untuk dugunakan
pada program pelatihan dan pengembangan, ada beberapa trade offs. Ini berarti tidak ada satu
teknik yang selalu baik: metode tergantung pada sejauh mana suatu teknik memenuhi faktor-
faktor berikut:

1. Efektivitas biaya.

2. Isi program yang dikehendaki

3. Kelayakan fasilitas-fasilitas

4. Preferensi dan kemampuan peserta

 5. Preferensi dan kemampuan instruktur atau pelatih

6. Prinsip-prinsip belajar

Teknik-teknik on the job merupakan metode latihan yang paling banyak digunakan.
Karyawan dilatih tentang pekerjaan baru dengan sepervise langsung seorang pelatih yang
berpengalaman (biasanya karyawan lain). Berbagai macam teknik ini yang bisa digunakan dalam
praktek adalah sebagai berikut:

1. Rotasi jabatan

2. Latihan instruksi pekerjaan

3. Magang (apprenticeships)

4. Coaching

5. Penugasan sementara

Teknik-teknik off the job, dengan pendekatan ini karyawan peserta latihan menerima
representasi tiruan (articial) suatu aspek organisasi dan diminta untuk menanggapinya seperti
dalam keadaan sebenarnya. Dan tujuan utama teknik presentrasi (penyajian) informasi adalah
untuk mengajarkan berbagai sikap, konsep atau keterampilan kepada para peserta. Metode yang
bisa digunakan adalah:

1. Metode studi kasus

2. Kuliah

3. Studi sendiri

4. Program computer

5. Komperensi

6. Presentasi

Implementasi program pelatihan dan pengembangan berfungsi sebagai proses

transformasi. Pata tenaga kerja (karyawan) yang tidak terlatih diubah menjadi karyawan-
karyawan yang berkemampuan dan berkulitas dalam bekerja, sehingga dapat diberikan
tanggungjawab lebih besar.
 BAB III

PENUTUP

A. Kesimpulan

Sumber daya manusia sebagai pemilik, pengolah, pengelola, dan pengguna pengetahuan
memerlukan sarana yang menunjang tercapainya informasi yang mendukung dan menambah
pengetahuan serta keterampilannya. Oleh karena itu diperlukan pengembangan sumber daya
manusia dalam organisasi, baik untuk manajer maupun karyawan.

Untuk mengembangkan sumber daya manusia diperlukan metode yang berbeda untuk
mengembangkan manajer dan karyawan. Untuk manajer metode pengembangannya
menggunakan metode pendidikan yang berupa rotasi jabatan, coaching, dewan yunior, belajar
bertindak, metode studi kasus, permainan manajemen, dan seminar diluar. Sedangkan, untuk
para karyawan menggunakan metode pengembangan pelatihan on the job, vestibule,
demonstration and example, simulation, apprenticheship, dan classrom methods. Tujuan dari
pengembangan SDM adalah untuk meningkatkan produktivitas, mengurangi kecelakaan kerja,
meningkatkan karir dan mengurangi kerusakan selama melakukan kegiatan operasional
organisasi.
 DAFTAR PUSTAKA

http://pakarkinerja.com/cara-membuat-strategi-pengembangan-sdm/

https://tiarawahyurahmawati.wordpress.com/2013/01/07/pentingnya-dan-tujuan-pengembangan-
sumber-daya-manusia/

https://www.google.co.id/search?q=pakarkinerja.com%2Fcara-membuat-strategi-
pengembangan-sdm%2F&oq=pakarkinerja.com%2Fcara-membuat-strategi-pengembangan-
sdm%2F&aq

.Dessler, Gary. (2004). Sumber Daya Manusia, Penerjemah Eli Tanya Jakarta: PT. Indeks. Judul
asli Human Resource Managemen .(2003) pretince-Hall, inc, Upper Saddle River. New Jersey
Gomes, Faustinc C. (2003). Manajemen Suber Daya Manusia. Yogyakarta: CV. Andi Offsetl
Handoko, T. Hani. (2001). Manajemen personalia dan Sumber Daya Manusia. Yogyakarta:
BPFE
Mangkuprawira. Sjafri. (2003). Mananjemen Sumber Daya Manusia Strategik. Jakarta: Ghalia
Indonesia
Nawawi, Hadari (2005). Manajemen Sumber Dava Manusia: Yogyakarta: Gadjah Mada
University Press
Sirnamora, Henry. (2006). Manajemen Sumber Daya Manusia: Yogyakarta: STIE YKPN