Edim Modul 10 BM

KANDUNGAN PENGURUSAN STRATEGIK
BAB 1 : PENGURUSAN STRATEGIK DAN DAYA SAING STRATEGIK
1.1 Pengurusan strategik dan daya saing strategik

1.2 Proses pengurusan strategik
1.3 Cabaran kepada pengurusan strategik
1.4 Niat strategik dan misi strategik
BAB 2 : PERSEKITARAN LUARAN : PELUANG, ANCAMAN,PERSAINGAN

INDUSTRI DAN ANALISA PESAING
2.1 Pengenalan
2.2 Persekitaran umum, industri dan pesaing
2.3 Analisa persekitaran luaran
2.4 Segmen-segmen di dalam persekitaran umum
2.5 Analisa persekitaran industri
2.6 Analisa pesaing
BAB 3 : PERSEKITARAN DALAMAN : SUMBER, KEBOLEHAN DAN

KECEKAPAN TERAS.
3.1 Pengenalan
3.2 Kepentingan analisa dalaman
3.3 Cabaran analisa dalaman
3.4 Sumber-sumber, kebolehan dan teras kecekapan
3.5 Analisa rantaian nilai
BAB 4 : STRATEGI TAHAP KECEKAPAN
4.1 Pengenalan
4.2 Asas kepada pensegmenan pelanggan
4.3 Jenis strategi tahap perniagaan
BAB 5 : DINAMIK PERSAINGAN
5.1 Meningkatnya persaingan

5.2 Model dinamik persaingan
5.3 Penggerak pertama, kedua dan penggerak yang lewat
5.4 Kemungkinan untuk bertindak balas
5.5 Kemampuan firma untuk mengambil tindakan dan bertindak balas
5.6 Hasil dari persaingan di antara firma
Pusat Pendidikan Berterusan Universiti Malaya

(University of Malaya Centre for Continuing Education) 1
BAB 6 : STRATEGI TAHAP KORPORAT
6.1 Pengenalan
6.2 Tahap diversifikasi
6.3 Sebab-sebab untuk mendiversifikasi
6.4 Diversifikasi berkaitan
6.5 Kuasa pasaran
6.6 Diversifikasi tidak berkaitan
6.7 Diversifikasi: Insentif dan sumber-sumber
6.8 Sumber-sumber dan diversifikasi
6.9 Sejauh mana diversifikasi
6.10 Motif pengurusan untuk mendiversifikasi
BAB 7 : STRATEGI PENGAMBILALIHAN & PENSTRUKTURAN SEMULA
7.1 Pengenalan
7.2 Bertambahnya penggunaan penggabungan dan pengambil alihan
7.3 Perbezaan antara penggabungan,pengambil alihan dan pengambilan
7.4 Sebab-sebab pengambil alihan
7.5 Masalah-masalah dlm mencapai kejayaan dalam pengambil alihan
7.6 Pengambil alihan yang berkesan
LAMPIRAN

BAB PENGURUSAN STRATEGIK DAN
DAYA SAING STRATEGIK
1
Objektif pembelajaran
1. Mendefinasikan daya saing strategik, kelebihan daya saing, dan pulangan melebihi purata.
2. Membincangkan cabaran pengurusan strategik
3. Menerangkan keadaan persaingan pada abad 21 dan bagaimana perubahan teknologi dan
globalisasi mempengaruhinya.
4. Menggunakan model organisasi industri untuk menerangkan bagaimana firma-firma boleh
memperolehi pulangan melebihi purata.
5. Menggunakan model berasaskan sumber untuk menerangkan bagaimana firma-firma
boleh memperolehi pulangan melebihi purata.
6. Menerangkan niat strategik dan misi strategik dan membincangkan nilai kepentingan
proses pengurusan strategik
1.1 PENGURUSAN STRATEGIK DAN DAYA SAING STRATEGIK
Tujuan utama proses pengurusan strategik adalah untuk membolehkan firma-firma

mencapai pulangan melebihi daripada purata. Daya saing strategik tercapai apabila firma
tersebut berjaya mendapat formula dan melaksanakan strategi meningkatkan nilai firma.
Dengan melaksanakan strategi meningkatkan nilai firma pesaing sekarang dan di masa
hadapan tidak melaksanakan strategi yang sama serentak, dan pesaing juga tidak dapat
meniru, maka barulah firma tersebut dapat mencapai kelebihan daya saing yang berkekalan.
Selagi firma dapat mengekalkan kelebihan daya saing, pelabur akan mendapat pulangan
melebihi purata. Pulangan melebihi purata menggambarkan pulangan yang melebihi dari
pulangan yang diperolehi oleh pelabur-pelabur dari pelaburan yang lain yang mempunyai
tahap risiko yang sama. Dengan kata lain, pulangan melebihi purata mengatasi tahap
jangkaan pelabur-pelabur pada tahap risiko tertentu.

Untuk jangka masa panjang, firma harus memperolehi sekurang-kurangnya pulangan purata
dan memberikan pelabur-pelabur dengan pulangan purata sekiranya ianya ingin terus
beroperasi. Sekiranya firma memperolehi pulangan kurang dari purata dan memberikan
pelabur-pelabur dengan pulangan kurang dari purata, pelabur-pelabur akan mengeluarkan
dana saham mereka dan memasukkannya ke dalam pelaburan yang boleh memberikan
mereka paling kurang pulangan yang purata. Satu rangka yang boleh membantu firma di
dalam usaha mencapai daya saing strategik ialah melalui proses pengurusan strategik,
komitmen yang penuh, keputusan-keputusan dan tindakan yang diperlukan untuk firma
mencapai daya saing strategik secara sistematik dan mencapai pulangan melebihi purata.
1.2 PROSES PENGURUSAN STRATEGIK
Ianya bersifat dinamik, elemen-elemen di dalam proses pengurusan strategik yang saling
berkaitan dan memberikan garis panduan di mana elemen-elemen yang berbeza berada di
dalam proses yang akan di bincangkan seterusnya.
Proses pengurusan strategik termasuklah yang berikut;
input strategik, dalam bentuk maklumat yang diperolehi dari penganalisaan

persekitaran dalaman dan meneliti persekitaran luaran, digunakan untuk membentuk
niat strategik dan misi strategik firma
tindakan-tindakan strategik dipandu oleh niat dan misi strategik firma, dan dilihat di
dalam bentuk strategi yang diformulasikan dan dibentuk dan seterusnya dilaksanakan
tindakan
hasil strategik yang diingini - daya saing strategik dan pulangan melebihi purata
terhasil apabila firma dapat memformulasikan dan melaksanakan strategi membentuk
nilai dimana pesaing lain tidak dapat meniru
maklumbalas menghubungkan elemen-elemen di dalam proses pengurusan strategik
bersama-sama dan membantu firma untuk membuat pembaikian berterusan ke atas
input strategik dan tindakan strategik untuk mencapai hasil strategik yang
dikehendaki. Jalinan maklumbalas antara tiga elemen utama menunjukkan sifat
dinamik proses pengurusan strategik: input strategik, tindakan strategik dan hasil
strategik.
Dua pendekatan kepada proses pengurusan strategik akan dibincangkan. Pertama, model
organisasi industri, mencadangkan bahawa persekitaran luaran perlu dipertimbangkan
sebagai penentu utama untuk tindakan strategik firma. Keduanya ialah model berasaskan-
sumber, dimana berpendapat bahawa sumber-sumber firma dan kebolehan (persekitaran)
dalaman sebagai daya saing strategik yang paling penting.
1.3 CABARAN KEPADA PENGURUSAN STRATEGIK
Semua firma dan pengurusan-tercabar untuk mencapai daya saing strategik dan mencapai
pulangan melebihi purata. Cabaran ini boleh menjadi amat sukar untuk dilaksanakan.
Cabaran utama yang dihadapi oleh pengurus-pengurus hari ini adalah keperluan untuk
memahami

bahawa proses pengurusan strategik dan usaha untuk mencapai daya saing strategik sedang
berlaku di ekonomi global yang dinamik. Hasil dari pergelutan dan usaha yang berterusan
ini, kejayaan hari ini tidak menjanjikan kejayaan untuk hari esok. Levi straus yang pada
satu masa dulu mempunyai prestasi yang tinggi telah mengumumkan niatnya untuk
menutup 29 kilang di Amerika Utara dan Eropah, dan memberhentikan 16,310 pekerja-
pekerja. Jualan menurun 13% kepada kurang dari $6 billion di dalam tahun 1998 dari tahun
sebelumnya. Dalam tempuh yang sama , Gap, Inc telah berkembang dengan hebat.
1.3.1 Persaingan di abad-21
Persaingan di abad 21 boleh digambarkan sebagai persaingan dimana ciri-ciri persaingan

asasnya berubah di dalam beberapa industri di dunia ini. Seterusnya, had sempadan industri
menjadi tidak jelas dan lebih sukar ditentukan.
Persaingan di abad ke-21 menampakkan bahawa sumber-sumber kelebihan persaingan
tradisi-iaitu ekonomi bidangan dan belanjawan untuk pengiklanan tidaklah sepenting untuk
di masa hadapan jika dibandingkan dengan masa-masa lalu. Perubahan teknologi yang
cepat dan sukar untuk diramalkan merupakan ciri-ciri persaingan yang baru dimana
memaksa pengurus-pengurus untuk merubah cara mereka berfikir. Cara berfikir untuk
bersaingan yang baru perlu mengutamakan keanjalan (flexilibility), kecepatan, inovasi dan
integrasi.
1.3.2 Ekonomi global
Ekonomi global berlaku dimana barangan, perkhidmatan, manusia, kemahiran dan idea
bergeraksecara bebas merentasi sempadan geografi.
Kewujudan ekonomi global ini adalah hasil daripada beberapa cabaran dan peluang.
Contohnya, Cina dilihat sebagai gergasi yang baru bangun dimana KNK nya dijangkakan
lebih tinggi(tetapi lebih rendah bagi output per kapita) dari jepun pada tahun 2015 ataupun
mungkin lebih awal lagi.
Penyebaran globalisasi
Globalisasi merupakan penyebaran inovasi ekonomi di merata dunia dimana perubahan
politik dan budaya berlaku akibat perkembangan ini. Globalisasi meningkatkan bidang
peluang yang dimilik oleh firma-firma.
Perniagaan antarabangsa atau penglobalisasian pasaran dan industri menyebabkan agak

sukar untuk mengklafisikasikan sama ada satu-satu firma itu hanya bersifat tempatan atau
bukan.
Hasil dari keadaan persaingan yang baru, firma dari pelbagai saiz mesti berfikir semula cara
bagaimana mereka boleh mencapai daya persaingan strategik dengan menempatkan diri dan
bertanyakan soalan-soalan dari perspektif global untuk membolehkan mereka (sekurang-
kurangnya) mencapai atau mengatasi piawaian global:
Di mana harus aktiviti-aktiviti tambah nilai ini dilakukan?

Di manakah pasaran yang bersifat paling rendah-kos untuk dana yang baru?
Bolehkah barangan-barangan direka bentuk untuk satu pasaran berjaya diadaptasikan
untuk jualan di pasaran yang lain?

Bagaimanakah boleh kita kembangkan perhubungan kerjasama atau usaha sama dengan
firma-firma yang membolehkan kita mengambil kesempatan ke atas peluang
pertumbuhan antarabangsa?
Syarikat-syarikat dari pelbagai saiz dan pelbagai industri akan berterusan merasai tekanan
dari globalisasi, terutama bila pasaran Asia terus berkembang di luar Jepun. Peningkatan
globalisasi yang berterusan dan penyebaran teknologi maklumat kemungkinan besar akan
membolehkan negara-negara lain untuk membangunkan asas industri mereka juga. Hasil
dari globalisasi dan penyebaran teknologi maklumat menyebabkan persaingan menjadi
lebih sengit. Sebagai contohnya :
Pelanggan-termasuk pelanggan tempatan akan terus menjangkakan tahap kualiti

barangan yang tinggi pada harga kompetitif
Persaingan global akan terus memberi tekanan kepada syarikat-syarikat untuk
memendekkan pembangunan barangan dan juga jangka masa memperkenalkannya.
Syarikat-syarikat yang berdaya saing secara strategik adalah yang berjaya memahami
situasi pasaran tempatan dan global, dan membuat pengubahsuaian yang diperlukan
Sebelum sesebuah syarikat boleh berharap untuk mencapai apa-apa bentuik kejayaan di
pasaran global, ia sepatutnaya berdaya saing secara strategik di pasaran tempatan
Teknologi dan perubahan teknologi
Tiga arah aliran teknologi dan keadaan yang mengubah bentuk persaingan:
Peningkatan kadar perubahan teknologi dan penyebarannya

Era maklumat
Peningkatan kepentingan pengetahuan
Peningkatan kadar perubahan teknologi dan penyebaran
Kadar perubahan dan pengenalan teknologi baru telah meningkat secara drastik sejak 15
hingga 20 tahun yang lalu. Istilah yang digunakan untuik menerangkan penggantian
teknologi sekarang dengan teknologi baru yang berlaku secara pantas dan konsisten,
teknologi berintensifkan maklumat adalah inovasi berterusan dan mestilah menjadi
keutamaan untuk semua organisasi.
Kitaran hayat barangan yang lebih pendek hasil dari penyebaran inovasi yang pantas kerap
bermakna barang-barang juga boleh ditiru dalam tempoh masa singkat, menyebabkan
penting untuk firma mengeluarkan barangan yang baru di pasaran secara pantas.
Penyebaran inovasi yang pantas ini menyebabkan paten sebagai sumber kelebihan
persaingan tertumpu hanya untuk industri kimia dan farmasi kerana kebanyakan firma tidak
membuat

permohonan paten untuk melidungi pengetahuan teknikal yang mana ianya boleh
terbongkar ketika memfailkan permohonan paten
Era maklumat
Perubahan di dalam teknologi maklumat telah membuatkan proses mendapatkan maklumat

menjadi mudah untuk firma-firma seluruh dunia tanpa mengira saiz. Cuba fikirka
pertumbuhan yang pantas di dalam teknologi berikut:computer peribadi, telefon selular,
computer, pembantu digital peribadi, pengetahuan tiruan(artificial intelligence), reality
virtual, dan pengkalan data yang besar. Contoh-contoh ini menunjukkan bagaimana
maklumat digunakan dengan cara yang berbeza hasil dari teknologi baru. Kemampuan
untuk mengetahui dan menggunakan maklumat telah menjadi sumber kelebihan daya
bersaing yang penting kepada setiap industri.
Kemampuan untuk menggunakan tahap maklumat yang tinggi dengan harga yang murah
telah memberikan peluang strategik kepada banyak perniagaan berintesifkan maklumat.
Contohnya, peruncit-peruncit sekarang boleh menggunakan internet untuk memberikan
pengguna peluang membeli belah di mana saja mereka berada.
Peningkatan kepentingan pengetahuan
Adalah bertambah jelas bahawa pengetahuan maklumat, pengetahuan dan kepakaran adalah
sumber organisasi yang kritikal, dan menjadi sumber kelebihan persaingan. Hasilnya;
Banyak syarikat berusaha untuk menukarkan pengetahuan yang terkumpul dalam

bentuk pekerja-pekerja kepada aset korporat
Nilai pemilik saham dipengaruhi oleh aset firma yang tidak ketara seperti pengeahuan
Ini bermaksud bagi mencapai daya persaingan kompetitif di dalam persaingan

berintensifkan maklumat, firma-firma mestilah berubah dari hanya menggunakan maklumat
kepada mengeksploitasi maklumat dengan:
Menguasai pengetahuan
Mengubah pengetahuan kepada maklumat yang boleh digunakan
Menanamkannya sebagai proses pembelajaran organisasi
Menyebarkan ke kesuluruhan organisasi secara pantas
Implikasi perbincangan ini antaranya ialah untuk firma mencapai daya saing secara
strategik dan mencapai pulangan melebihi purata. Firma haruslah memperkembangkan
kemampuannya untuk mengadaptasi secara pantas kepada perubahan atau mencapai
keanjalan secara strategik.
Keanjalan strategik menggambarkan ciri-ciri kebolehan di dalam semua bidang operasi-

dimana firma bertindak terhadap pelbagai permintaan dan peluang yang diperolehi dari
persekitaran yang dinamik dan tidak menentu. Ini bermaksud bahawa firma haruslah
memperkembangkan kebolehan yang tertentu, termasuklah:

Mempunyai slak organisasi yang membolehkan firma bertindakbalas kepada perubahan
persekitaran
Kemampuan untuk belajar secara berterusan, yang memberikan firma akil yang baru
Dua model yang menceritakan input strategik yang penting kepada tindakan strategik firma
akan dibincangkan seterusnya: Model Organisasi Industri (atau fokus luaran) dan
berasaskan sumber atau fokus dalaman)
Model I/O untuk mencapai pulangan melebihi purata
I/O atau Model Organisasi Industri menggunakan perspektif luaran untuk menerangkan
bahawa pengaruh-pengaruh luar organisasi mempunyai pengaruh yang kuat ke atas pilihan
strategik firma. Dengan lain perkataan, model ini beranggapan bahawa ciri-ciri dan keadaan
yang berlaku di dalam persekitaran luaran menentukan kesesuaian strategi yang
diformulasikan dan dilaksanakan untuk firma mencapai pulangan melebihi purata. Secara
ringkasnya, model I/O menentukan bahawa pilihan industri untuk bersaing lebih
mempengaruhi prestasi firma daripada keputusan yang dibuat oleh pengurus-pengurus di
dalam firma.
1. Persekitaran luaran persekitaran umum, industri dan persaingan memberikan tekanan

dan kekangan kepada firma dan ianya menentukan strategi yang boleh menghasilkan
pulangan yang besar. Dalam lain perkataan, persekitaran luaran memberikan tekanan
kepada firma untuk menggunakan strategi bagi menghadapi tekanan dan pada masa
yang sama mengurangkan skop strategi kepada tahap yang sesuai dan akhirnya berjaya.
2. Kebanyakan firma yang bersaing di dalam satu-satu industri atau dalam satu segmen
industri mengawal kumpulan sumber yang sama dan oleh sebab itu mereka
menggunakan strategi yang sama. Anggapan ini bermaksud, oleh kerana sumber-
sumber yang ada adalah sama, majoriti firma bersaing di dalam industri yang tertentu-
atau di dalam satu segmen industri mempunyai kebolehan yang sama dan
menggunakan strategi yang sama. Di dalam lain perkataan, tidak banyak perbezaan
yang ketara antara firma-frima di dalam satu industri.
3. Sumber-sumber yang digunakan untuk mengimplementasikan strategi adalah mudah

berpindah di antara firma. Perbezaan yang penting di dalam sumber-sumber strategik
antara firma di dalam satu industri akan hilang disebabkan oleh mudah pergerakan
sumber. Oleh sebab itu, sebarang perbezaan sumber akan hilang kerana mereka
diperhati dan diperolehi atau dipelajari oleh firma-firma yang lain di dalam industri itu.
4. Pembuat keputusan organisasi dianggapkan rasional dan bersungguh-sungguh untuk

bertindak hanya untuk kepentingan firma. Implikasi kepada anggapan ini bahawa
pembuat keputusan organisasi akan sentiasa menunjukkan gelagat untuk
memaksimakan keuntungan secara konsisten.

Berdasarkan kepada model I/O-yang merupakan paradigma yang dominan dari 1960 an
hingga 1980an - firma-firma harus memberikan perhatian yang serius kepada ciri-ciri
industri di mana mereka pilih untuk bersaing, mencari industri yang paling menarik untuk
firma, berdasarkan kepada sumber-sumber strategik firma yang berkaitan. Kemudian, firma
harus boleh melaksanakan strategi dengan berjaya berdasarkan kepada apa yang
dikehendaki oleh ciri-ciri industri untuk membolehkannya meningkatkan tahap kompetitif.
Model lima kuasa merupakan alat analitikal yang digunakan untuk menceritakan ciri-ciri
industri ini.
Model I/O untuk mencapai pulangan yang tinggi
Berdasarkan kepada empat anggapan yang dibentangkan, Model I/O menerangkan 5

langkah untuk firma mencapai pulangan lebih purata:
1. Kaji persekitaran luaran - umum, industri dan persaingan bagi menentukan ciri-ciri
persekitaran luaran yang mana akan menentukan dan mengekang pilihan strategik firma
2. Pilih satu industri (atau beberapa industri) yang mempunyai potensi pulangan yang
tinggi berdasarkan kepada struktur ciri-ciri industri
3. Berdasarkan kepada ciri-ciri industri di mana firma pilih untuk bersaing, strategi yang
membawa kepada pulangan melebihi purata sepatutnya dipilih
4. Dapatkan atau kembangkan sumber-sumber yang kritikal - skil dan aset yang
diperlukan untuk melaksanakan strategi yang dipilih dengan berjaya.
5. Model I/O menunjukkan bahawa pulangan melebihi purata akan dicapai oleh firma
yang melaksanakan tindakan strategi yang berkaitan dengan berjaya yang membolehkan
firma untuk menggunakan kekuatannya (Skil dan sumber-sumber) untuk firma untuk
memenuhi tuntutan atau tekanan dan kekangan industri dimana mereka telah memilih
untuk bersaing.
Model berasaskan sumber untuk mencapai pulangan melebihi purata
Model berasaskan sumber menggunakan perspektif dalaman untuk menerangkan

bagaimana kumpulan sumber-sumber dalaman dan kebolehan firma menjadi asas kepada
strategi pembinaan-nilai sepatutnya dibuat.
Sumber-sumber merupakan input kepada proses pengeluaran firma, seperti peralatan mesin,
skil individu pekerja, paten, nama jenama, kewangan dan pengurus-pengurus yang
berbakat. Sumber-sumber ini boleh jadi aset ketara atau tidak ketara.
Kebolehan merupakan kapasiti untuk kumpulan sumber diintegrasikanatau digabungkan

untuk melaksanakan tugas atau aktiviti. Oleh sebab itu, berdasarkan kepada model
berasaskan-sumber, sumber-sumber dan kebolehan firmayang didapati di dalam
persekitaran dalamannyaadalah lebih kritikal untuk menentukan kesesuaian tindakan
strategik daripada keadaan dan ciri-ciri persekitaran

luaran. Oleh sebab itu, strategi yang dipilih mestilah membolehkan firma mengeksploit
kebolehan terasnya cara yang terbaik, relatif kepada peluang di dalam persekitaran luaran.
Model berasaskan-sumber mencapai pulangan melebihi purata berteraskan sumber dalaman
dan kebolehan firma yang unik. Model lima langkah menerangkan hubungan di antara
pengenalpastian sumber dan pemilihan strategi yang membawa kepada pulangan melebihi
purata.
1. Firma harus mengenal pasti sumber dalaman dan menilai kekuatan dan kelemahannya.
Kekuatan dan kelemahan sumber firma harus dinilai berbanding kepada pesaing-
pesaing.
2. Firma harus mengenal pasti kumpulan sumbernya yang membekalkan firma dengan
kebolehan yang merupakan satu yang unik kepada firma, berbanding dengan pesaing-
pesaing. Firma harus mengenal pasti kebolehan sedemikian yang membolehkan firma
untuk melaksanakan tugas atau aktiviti lebih baik dari pesaing-pesaingnya.
3. Firma harus menilai atau menentukan potensi kumpulan sumber dan kebolehan yang
unik untuk mengatasi pesaing-pesaing di dalam bentuk pulangan. Tentukan bagaimana
sumber-sumber dan kebolehan firma boleh digunakan untuk mencapai kelebihan
persaingan.
4. Tentukan dan bersaing di dalam industri yang menarik. Tentukan industri tersebut
sesuai di antara ciri-ciri industri dan sumber-sumber dan kebolehan firma.
5. Untuk mencapai kelebihan persaingan yang berkekalan dan mencapai pulangan

melebihi purata, firma harus menformulasikan dan melaksanakan strategi yang
membolehkan mereka untuk mengekspoitasikan sumber-sumber dan kebolehan untuk
mengambil kesempatan ke atas peluang-peluang di dalam persekitaran luaran
berbanding pesaing-pesaing.
Kebolehan teras adalah sumber-sumber dan kebolehan yang digunakan sebagai sumber
kepada kelebihan persaingan ke atas pesaing firma dan merupakan pengaruh yang dominan
ke atas kesesuaian tindakan strategik firma.
Satu strategi yang membolehkan firma untuk mengubah atau memperkembangkan sumber-
sumber dan kebolehannya kepada kebolehan teras adalah untuk mengorganisasikan firma
ini untuk mengambil kesempatan melalui gabungan spesifik ke atas sumber manusianya.
Dengan menggunakan sumber-sumber ini firma akan dapat menggunakan kebolehan
pengurusannya untuk mengorganisasikan dengan lebih baik dan menguruskan
kepelbagaian, operasi yang kompleks, memperkembangkan dan berkomunikasi niat
strategik dan misi ataupun untuk mengubah barangan untuk lebih memenuhi kehendak dan
jangkaan pelanggan yang berubah.
1.4 NIAT STRATEGIK DAN MISI STRATEGIK
Niat strategik merupakan fokus dalaman dan berkaitan penggunaan sumber-sumber

dalaman, kebolehan dan kebolehan teras untuk mencapai apa yang pada mulanya sebagai

matlamat yang nampak tidak tercapai di dalam persekitaran persaingan. Ia menggambarkan
apa yang firma mampu untuk lakukan berdasarkan kepada kebolehan teras dan cara-cara
yang unik bagi kebolehan teras ini boleh digunakan
dan dibangunkan kelebihan persaingan yang berkekalan yang akan menghasilkan pulangan
melebihi purata.
Dari perspektif persaingan, niat strategik adalah untuk menang-mengalahkan pesaing-di

dalam peperangan untuk merebut syer pasaran dan pengaruh global. Niat strategik
menfokus kepada prestasi pekerja melalui komitmen firma untuk mencapai ukuran prestasi
yang spesifik dan penting. Untuk berkesan, firma juga harus mengenal pasti niat strategik
pesaing-pesaing dan sejauh mana mereka tekun untuk mencapainya.
Misi strategi firma merupakan penggunaan niat strategik menfokus luaran yang
menyatakan tujuan unik firma dan skop operasi di dalam bentuk barangan dan pasaran. Di
dalam istilah persaingan, misi strategik memberikan penerangan umum mengenai
barangan-barangan yang akan dibekalkan dan pasarannya menggunakan kumpulan sumber-
sumber dan kebolehan-iaitu kebolehan terasnya.
Niat strategi firma dan misi strategik mesti memberikan panduan yang membolehkan firma
untuk mencapai hasil strategik yang diingini-daya saing strategik dan pulangan melebihi
purata yang membolehkan firma memenuhi permintaan pihak-pihak yang mempunyai
minat ke atas kejayaan firma: pemegang taruh organisasi.

BAB PERSEKITARAN LUARAN : PELUANG,
ANCAMAN, PERSAINGAN INDUSTRI DAN
2 ANALISA PESAING
1. Menerangkan kepentingan untuk mempelajari dan memahami persekitaran luaran firma
2. Mendefinisikan dan menerangkan persekitaran umum dan persekitaran industri
3. Membincangkan empat aktiviti di dalam proses analisa persekitaran luaran
4. Menama dan menerangkan enam segmen persekitaran umum
5. Mengenalpasti lima kuasa kompetitif dan menerangkan bagaimana kuasa-kuasa ini boleh
menentukan potensi keuntungan industri
6. Menerangkan apa yang perlu diketahui oleh firma mengenai pesaing-pesaing dan kaedah
berbeza untuk mengumpul maklumat dari pesaing-pesaing
2.1 PENGENALAN
Adalah penting untuk memahami apa yang berlaku di luar firma dan bagaimanakah perkara
yang berlaku tersebut boleh mempengaruhi kemampuan firma untuk mencapai daya saing
strategik dan mendapat pulang melebihi purata.
Dengan anggapan bahawa persekitaran luaran akan terus berubah dan perubahan tersebut
berkemungkinan tidak dapat diramalkan dari perspektif masa dan kekuatannya
pengurusan firma tercabar untuk berwaspada, memahami implikasinya, dan mengenalpasti
trend yang dibawa oleh perubahan tersebut dengan mengambil tindakan untuk
meningkatkan kedudukan persaingan firma, meningkatkan kecekapan operasi, dan menjadi
pesaing global yang berkesan.
Seperti yang dinyatakan di Bab 1, persaingan di abad 21 menunjukkan tanda-tanda

perubahan dari apa yang firma dan pengurus-pengurusnya sudah biasa mengendalikannya.
Banyak firma harus bersaing secara global, bukan hanya di pasaran tempatan.
Perubahan teknologi dan peningkatan pengumpulan maklumat dan pemprosesan
memerlukan tindakan dan tindak balas kompetitif pada masa yang tepat.

Perubahan sosio-budaya telah mempengaruhi bukan sahaja barangan yang diminta
oleh pelanggan bahkan juga telah mempengaruhi amalan buruh.
Amalan kerajaan dan undang-undang telah mempengaruhi bagaimana dan di mana
firma memilih untuk bersaing
Hasilnya, pembuat keputusan harus mempunyai kefahaman yang lebih baik tentang firma
mereka sendiri dan juga kedudukan persaingan pesaing.
Memahami persekitaran luaran membantu untuk membina pangkalan maklumat di mana
boleh
Meningkatkan kedudukan daya saing firma

Pemampan kepada firma daripada kesan persekitaran
Membina perhubungan dan komunikasi untuk mempengaruhi pemegang taruh
(stakeholder)
Ini akan meningkatkan peluang firma untuk berjaya mengadaptasikan arah tuju strategik
untuk menghadapi cabaran akibat dari perubahan persekitaran luaran. Komponen
Persekitaran luaran seperti yang dibentangkan di rajah 2-1
RAJAH 2-1
Persekitaran Luaran
1. Persekitaran umum
- Demografik - Politik/undang-undang - Sosio-budaya

- Ekonomi - Teknologi - Globalisasi
2. Persekitaran industri
- Ancaman kemasukan - Kuasa pembeli - Kuasa pembekal

pesaing baru
- Kehebatan persaingan - Pengganti kepada barangan
3. Persekitaran pesaing
2.2 PERSEKITARAN UMUM, INDUSTRI DAN PESAING
Persekitaran umum terdiri daripada elemen-elemen dalam masyarakat yang lebih luas yang
boleh mempengaruhi industri dan firma di dalam industri secara tidak langsung.
Persekitaran industri merupakan gabungan daripada faktor-faktor ancaman dari pesaing-

pesaing baru, pembekal, pembeli, pengganti barangan, dan kehebatan persaingan antara

pesaing yang dengan secara langsung mempengaruhi firma, keputusan dan tindakan
kompetitif firma.
Analisa pesaing menunjukkan kefahaman firma terhadap pesaing sekarang. Kefahaman ini
melengkapi maklumat dan pandangan hasil dari siasatan ke atas persekitaran umum dan
industri.
Perlu diingat bahawa walaupun firma tidak boleh secara langsung mengawal elemen-elemen di
dalam persekitaran umu, mereka boleh mempengaruhi dan akan dipengaruhi oleh faktor-
faktor di dalam industri dan persekitaran pesaing.
Cabaran strategik adalah untuk membentuk kefahaman mengenai implikasi elemen-elemen dan
faktor-faktor ini ke atas kedudukan kompetitif firma.
2.3 ANALISA PERSEKITARAN LUARAN
Tambahan kepada peningkatan kesedaran dan kefahaman terhadap persekitaran umum yang
makin berubah, kompleks dan berbentuk global, analisa persekitaran luaran juga penting untuk
membolehkan pengurus-pengurus firma menterjemahkan maklumat bagi mengenalpasti
peluang-peluang dan ancaman-ancaman.
Peluang mencerminkan keadaan di dalam persekitaran umum yang boleh membantu syarikat
untuk mencapai daya saing strategik dengan kemungkinan-kemungkinan tersebut, manakala
ancaman adalah keadaan di mana ianya boleh menghalang atau mengekang usaha syarikat
untuk mencapai daya saing strategik.
Maklumat yang digunakan untuk menganalisa persekitaran umum boleh diperolehi dari
pelbagai sumber: penulisan, pemerhatian, menghadiri pameran perdagangan, atau perbualan
dengan pelanggan, pembekal dan pekerja-pekerja. Maklumat ini boleh dikumpulkan secara
formal oleh individu yang mempunyai peranan melampaui sempadan (seperti pekerjaan di
dalam jualan, pembelian dan perhubungan awam) atau dengan menugaskan tanggungjawab
mengumpulkan maklumat kepada kumpulan atau kumpulan khas. Internet juga telah menjadi
sumber data dan maklumat yang bernilai untuk menganalisa persekitaran umum.
Setiap firma mesti terus menganalisa persekitaran luaran untuk mengenalpasti dan menghadapi
ancaman dan peluang yang baru. Ini bermaksud, dengan perubahan teknologi dan globalisasi
yang menjadi pokok persaingan di abad 21, analisa persekitaran luaran perlu dilakukan sebagai
proses yang berterusan.
2.3.1 Komponen analisa luaran
a) Mengimbas (scanning)
Mengimbas membawa maksud mengkaji semua segmen di dalam persekitaran umum. Firma-
firma menggunakan proses imbasan sama ada untuk mengesan amaran awal mengenai
kemungkinan perubahan atau untuk mengesan perubahan yang telah pun berlaku. Di dalam
kebanyakan kes, maklumat dan data yang sedang dikumpulkan dan diperhatikan adalah agak
kabur, tidak lengkap, dan nampak tidak berkaitan. Imbasan adalah sangat penting di dalam
persekitaran yang sangat tidak stabil, dan sistem imbasan haruslah bersesuaian dengan konteks
organisasi (contohnya sistem imbasan direkabentuk bagi persekitaran yang tidak stabil adalah
tidak sesuai untuk firma bersaing di dalam persekitaran yang stabil)

b) Pengawasan
Pengawasan merupakan proses di mana penganalisa memerhatikan perubahan persekitaran

(dalam satu tempoh) untuk melihat sekiranya terdapat trend penting yang mula muncul.
Isu yang kritikal mengenai pengawasan ialah penganalisa haruslah berkebolehan untuk
mengesan maksud yang penting dari data dan maklumat yang dikumpulkan semasa
proses imbasan.
Dengan pengawasan yang berterusan, trend di dalam politik, perundangan, ekonomi, dan
persekitaran teknologi yang dapat dikenal pasti, contohnya firma di dalam industri
telekomunikasi tidak sepatutnya merasa terkejut dengan perubahan di dalam persaingan dan
boleh mengenal pasti peluang untuk memenuhi kehendak pelanggan dengan lebih baik.
c) Ramalan
Langkah yang seterusnya bagi penganalisa ialah untuk mengambil maklumat dan data
yang dikumpulkan semasa fasa imbasan dan pengawasan dan cuba untuk meramalkan
masa hadapan. Peramalan merupakan proses di mana penganalisa membuat jangkaan
apakah kemungkinan yang mungkin akan berlaku berapa cepat hasil dari perubahan
dan trend yang dikesan melalui imbasan dan pengawasan
d) Penilaian
Penilaian merupakan langkah di dalam proses analisa luaran di mana semua langkah-
langkah dikumpulkan bersama. Objektif penilaian adalah untuk menentukan masa dan
kepentingan kesan dari perubahan dan trend di dalam persekitaran umum ke atas
pengurusan strategik firma
2.4 SEGMEN-SEGMEN DI DALAM PERSEKITARAN UMUM
Seperti yang ditunjukkan di dalam Jadual 2-1, persekitaran umum terdiri daripada enam
segmen: demografik, ekonomi, politik/perundangan, sosio-budaya, global dan teknologi.
Cabarannya ialah untuk mengimbas kesemua enam segmen di dalam persekitaran umum,
memfokuskan usaha yang utama ke atas elemen-elemen tersebut untuk setiap segmen di dalam
persekitaran umum yang mempunyai potensi impak yang besar ke atas firma. Di dalam
persaingan abad 21, penganalisa seharusnya diingatkan untuk tidak mengehadkan analisa
mereka ke atas pasaran tempatan sahaja. Sebarang analisa persekitaran umum dan segmen-
segmennya perlu diambilkira elemen-elemen global yang boleh memberikan impak ke atas
firma.
Usaha analisa luaran haruslah difokuskan kepada segmen-segmen yang paling penting kepada
daya saing strategik firma untuk mengenal pasti perubahan persekitaran, trend, peluang-
peluang, dan ancaman-ancaman yang boleh dipadankan dengan sumber-sumber, kebolehan dan
kecekapan teras supaya ia boleh mencapai daya saing strategik dan mendapat pulang melebihi
purata.

2.4.1 Segmen Demografik
Segmen demografik melibatkan saiz populasi, struktur umur, pengagihan geografi, struktur
etnik dan pengagihan pendapatan.
Sementara setiap elemen-elemen di dalam segmen ini dibincangkan di bawah, anda mungkin
perasan bahawa cabaran untuk penganalisa (dan pengurus) adalah untuk menentukan apakah
perubahan-perubahan yang telah dikenalpasti di dalam demografik atau elemen populasi
membawa maksud ke atas daya saing strategik firma di masa hadapan.
a) Saiz populasi
Walaupun saiz populasi sama ada besar atau kecil mungkin penting untuk firma-firma yang
memerlukan jumlah yang besar sebagai kritikal daripada pelanggan yang berpotensi,
perubahan di dalam pecahan dari saiz populasi mungkin mempunyai implikasi yang lebih
kritikal. Antara perubahan yang paling penting di dalam saiz populasi adalah:
Perubahan di dalam kadar lahir dan saiz keluarga di dalam negara

Peningkatan atau penurunan di dalam populasi keseluruhan
Kesan pertumbuhan populasi yang pantas ke atas sumber-sumber semulajadi atau
bekalan makanan
b) Struktur umur
Perubahan di dalam kadar lahir negara atau jangka hayat boleh memberikan implikasi yang
penting kepada firma-firma. Adakah ahli keluarga tinggal bersama-sama? Apakah kadar jangka
hayat untuk bayi-bayi? Terdapat implikasi ke atas sistem penjagaan kesihatan (dan kepada
firma-firma yang beroperasi di dalam segmen ini) dan untuk pembuatan barangan dan
perkhidmatan tertumpu ke atas populasi orang tua (atau muda)
c) Pengagihan geografik
Perubahan populasi dari satu wilayah ke wilayah yang lain di sebuah negara atau dari kawasan
bandaraya kepada kawasan bukan bandaraya mungkin mempunyai kesan kepada daya saing
strategik firma.
d) Campuran etnik
Perkara ini mencerminkan perubahan di dalam pecahan etnik kaum dari populasi dan
mempunyai implikasi ke atas pelanggan dan pekerja-pekerja firma. Isu-isu yang mesti
ditangani termasuklah:
Apakah perubahan di dalam campuran etnik dari populasi ini memberi kesan ke atas
rekabentuk barangan dan perkhidmatan yang ditawarkan?
Adakah barangan dan perkhidmatan baru diperlukan atau bolehkah barang dan
perkhidmatan sedia ada disesuaikan?
Bagaimanakah perubahan pecahan etnik kaum dari populasi memberi kesan ke atas
pecahan pekerja?

Apakah penyesuaian yang diperlukan untuk membantu pekerja-pekerja yang lebih
tua?
Adakah pengurus-pengurus bersedia untuk menguruskan pekerja-pekerja yang

pelbagai dari segi budayanya?
Bagaimanakah firma boleh menempatkan dirinya untuk mengambil kesempatan dari

peningkatan persamaan pekerja-pekerja?
e) Pengagihan pendapatan
Perubahan di dalam pengagihan pendapatan adalah penting kerana perubahan kuasa membeli
dan pendapatan di tahap individu dan kumpulan kerapkali menyebabkan perubahan dari segi
perbelanjaan (penggunaan) dan corak simpanan. Mengenal pasti, meramal, dan menilai
perubahan di dalam corak pendapatan mungkin membawa kepada pengenalpastian peluang
baru untu firma-firma.
2.4.2 Segmen Ekonomi
Segmen ekonomi dari persekitaran umum merujuk kepada keadaan dan arah ekonomi di mana
firma bersaing atau mungkin bersaing. Penganalisa harus mengimbas, mengawasi, meramal
dan menilai beberapa petunjuk ekonomi yang utama atau elemen-elemen, termasuklah tahap
dan trend
kadar inflasi dan kadar bunga

defisit dan lebihan dagangan
defisit dan lebihan belanjawan
kadar simpanan peribadi
kadar simpanan perniagaan
keluaran negara kasar
Implikasi dari perubahan-perubahan dan trend di dalam segmen ekonomi mungkin memberi
kesan kepada segmen politik/perundangan pasaran tempatan dan global. Perkara ini menjadi
bertambah penting apabila kebanyakan negara menghapus atau mengurangkan halangan
perniagaan melalui mekanisma seperti NAFTA (North American Free Trade Agreement) dan
WTO (World Trade Organization), dan perubahan Kesatuan Eropah yang hampir kepada
kesatuan kewangan sepenuhnya.
2.4.3 Segmen politik / perundangan
Segmen politik / perundangan adalah arena di mana organisasi dan kumpulan yang berminat
bersaing untuk mendapatkan perhatian, sumber dan suara ke atas badan yang mengendalikan
undang-undang dan peraturan memberi panduan kepada interaksi antara negara. Di dalam lain
perkataan, segmen ini mengendalikan hal bagaimana kumpulan yang berminat dan organisasi
cuba untuk mempengaruhi wakil-wakil kerajaan (dan agensi kerajaan) dan bagaimana mereka
pula dipengaruhi oleh kerajaan dan undang-undang.

Disebabkan oleh pengaruh segmen ini ada ke atas persaingan dan juga keuntungan keseluruhan
industri dan juga firma-firma, penganalisa harus menilai perubahan-perubahan dan trend di
dalam falsafah pentadbiran mengenai:
undang-undang anti-trust dan penguatkuasaan
undang-undang percukaian
undang-undang latihan buruh
komitmen terhadap pendidikan
perdagangan bebas vs perlindungan
2.4.4 Segmen sosio-budaya
Segmen sosio-budaya adalah berkaitan dengan sikap sosial masyarakat dan nilai budaya yang
berbeza. Segmen ini adalah penting kerana sikap dan nilai masyarakat adalah berpengaruh dan
oleh itu menggambarkan perubahan di dalam ekonomi masyarakat, demografik,
politik/undang-undang, dan segmen teknologi.
Penganalisa sangat berhati-hati untuk memberikan perhatian ke atas perubahan sosio-budaya
dan kesannya ke atas:
komposisi pekerja-pekerja dan implikasinya ke atas pengurusan hasil daripada

pertambahan bilangan wanita, dan peningkatan etnik kaum dan kepelbagaian budaya
perubahan dari segi sikap mengenai kualiti kehidupan kerja
penjagaan alam sekitar
perubahan keutamaan kerja dan kerjaya, termasuk pertambahan perniagaan baru yang
diterajui oleh wanita
perubahan dari segi barangan dan perkhidmatan yang diutamakan
2.4.5 Segmen Teknologi
Seperti yang diterangkan di dalam kebanyakan segmen lain di dalam persekitaran umum,
segmen teknologi merupakan asas kepada perubahan persaingan kini yang berasaskan kepada
perubahan teknologi yang memberi kesan yang sebenar kepada masyarakat. Segmen teknologi
termasuklah institusi dan aktiviti-aktiviti yang melibatkan penciptaan pengetahuan yang baru
dan menterjemahkan pengetahuan tersebut kepada output yang baru: barangan, proses dan
material yang baru.
Firma seharusnya memberikan perhatian yang serius kepada beberapa elemen di dalam segmen
teknologi. Ini termasuklah pengawasan, peramalan, dan penilaian kepada implikasi hasil dari
globalisasi dan perubahan pelbagai industri:
skop dan kecepatan inovasi barangan

skop dan kebolehpakaian inovasi proses
aplikasi pengetahuan

kemajuan di dalam teknologi komunikasi dan pengurusan maklumat
Isu-isu yang penting berkaitan teknologi mungkin mempengaruhi pelbagai firma secara meluas
termasuklah:
cara mendapat lebuhraya maklumat melalui internet yang mana membolehkan
sebilangan besar pekerja-pekerja bekerja di rumah atau membekalkan penganalisa
dengan laluan kepada sumber maklumat yang lebih luas
jualan dan pertukaran antara perniagaan ke perniagaan
memberikan pelanggan laluan kepada membeli belah secara online melalui internet
dan World Wide Web
potensi internet sebagai sistem organisasi perniagaan
2.4.6 Segmen Globalisasi
Persaingan di abad-21 memerlukan firma untuk menganalisa faktor-faktor global. Antara

faktor-faktor global yang perlu dinilai termasuklah:
Potensi kesan dari peristiwa dan aktiviti antarabangsa seperti perdamaian di Timur
Tengah atau kebenaran China untuk memasuki WTO
Pengenalpastian kepentingan pasaran global yang baru muncul dan pasaran global yang
berubah. Ini termasuklah perubahan negara-negara industri yang baru di Asia yang
mungkin bermaksud pembukaan pasaran baru untuk barangan-barangan atau
meningkatnya persaingan dari firma-firma baru yang berdaya saing secara global di
negara-negara seperti Korea Selatan.
Perbezaan di antara budaya dan institusi berkaitan pasaran global di sesebuah negara
(fokus di Korea ke atas Inhwa, atau harmoni, berdasarkan kepada hormat kepada
perhubungan hierarki dan ketaatan kepada yang berkuasa, fokus di China ke atas
Guanxi, atau perhubungan peribadi: fokus di Jepun ke atas Wa, atau harmoni di dalam
kumpulan dan kemesraan sosial).
2.5 ANALISA PERSEKITARAN INDUSTRI
Industri adalah merupakan kumpulan firma yang mengeluarkan barangan-barangan yang

merupakan pengganti terdekat kepada satu sama lain. Semasa mereka bersaing untuk
mendapatkan syer pasaran, strategi yang dilaksanakan oleh syarikat-syarikat inin
mempengaruhi satu sama lain dan termasuklah campuran strategi kompetitif semasa setiap
syarikat meneruskan strategi berdaya saing dan pulangan melebihi purata.
Perlu diingat di sini bahawa tidak seperti persekitaran umum di mana kesan tidak secara
langsung ke atas daya saing strategik dan keuntungan firma. Kesan persekitaran industri
adalah secara langsung. Industri dan keuntungan firma dan kehebatan persaingan di dalam

industri adalah fungsi kepada lima kuasa kompetitif seperti yang bentangkan di dalam rajah
2-2.
RAJAH 2-2
Model persaingan Lima Kuasa

ancaman oleh pesaing baru
ancaman oleh barangan pengganti
kuasa menawar pembeli (pelanggan)
kuasa menawar pembekal
pertandingan di antara firma di dalam industri yang bersaing
Menilai kekuatan relatif kelima-lima kuasa kompetitif adalah penting kepada kemampuan
firma untuk mencapai daya saing strategik dan mencapai pulangan melebihi purata.
Jika dipandang dengan cara yang berbeza, persaingan harus dilihat sebagai kumpulan pilihan
di mana pelanggan boleh mendapatkan hasil yang mereka kehendaki. Oleh sebab itu,
sebarang analisa ke atas industri mestilah dikembangkan melebihi dari amalan tradisi iaitu
menumpukan perhatian kepada pesaing secara langsung dengan memasukkan pesaing yang
berpotensi. Contohnya:
pembekal boleh menjadi pesaing hasil dari integrasi ke hadapan

pembeli atau pelanggan menjadi pesaing dengan mengintegrasikan ke belakang
firma-firma yang bukannya pesaing pada hari ini mungkin mengeluarkan barangan
yang merupakan pengganti keadaan barangan yang sedia ada yang ditawarkan oleh
firma di dalam industri, menjadikan mereka sebagai pesaing-pesaing
i) Ancaman daripada kemasukan pesaing-pesaing baru
Kemasukan pesaing baru ke dalam industri adalah penting kerana dengan adanya pesaing-
pesaing baru, kehebatan pertandingan dan persaingan di dalam industri secara umumnya akan
bertambah. Ini kerana pesaing-pesaing baru akan membawa masuk sumber-sumber yang
besar ke dalam industri dan mereka ini mungkin berminat untuk mendapatkan syer pasaran
yang besar. Sekiranya pesaing baru membawa tambahan kapasiti kepada industri biasanya
ketika permintaan barangan tidak bertambah, harga yang dikenakan ke atas pelanggan
biasanya akan jatuh. Akibatnya jualan akan berkurangan dan pulangan yang lebih rendah
akan berlaku ke atas kebanyakan firma di dalam industri.
Keseriusan atau sejauh mana ancaman kemasukan pesaing baru dipengaruhi oleh dua faktor:
halangan kepada kemasukan dan jangkaan reaksi dari atau potensi tindak balas dari firma
yang sedia ada di dalam industri.

a) Halangan kepada kemasukan
Halangan untuk memasuki industri wujud bila kemasukan adalah agak sukar atau bila ianya
terlalu mahal atau menyebabkan kemasukan baru berada di dalam keadaan kurang kelebihan
daya saing (relatif kepada firma yang sedia ada bersaing di dalam industri). Terdapat tujuh
faktor yang menyebabkan halangan kemasukan yang besar yang boleh timbul akibat
perubahan industri atau yang sengaja ditimbulkan oleh pesaing-pesaing sedia ada di dalam
industri untuk melindungi keuntungan dengan menghalang pesaing baru dari memasuki
industri.
Ekonomi Bidangan
Ekonomi bidangan merujuk kepada perhubungan di antara kuantiti barangan yang

dikeluarkan dan kos setiap unit: Jika kuantiti barangan yang dikeluarkan pada tempoh
tertentu bertambah, kos perkilangan untuk setiap unit akan berkurangan.
Ekonomi bidangan boleh membantu menjadi halangan bila firma sedia ada di dalam industri
telah mencapai ekonomi bidangan ini dan bila kemasukan baru yang berpotensi hanya
mampu memasuki industri pada skala yang kecil (dan mengeluarkan barangan pada tahap kos
setiap unit yang tinggi)
Ekonomi bidangan penghalang kepada kemasukan firma berpotensi boleh diatasi apabila
firma mengeluarkan pelbagai barangan mengikut pesanan atau dengan cara memasuki
industri pada skala yang besar. Bagaimanapun, kemasukan firma berskala besar, mungkin
akan meningkatkan kapasiti industri dengan kadar yang besar, ia mungkin menerima risiko
hasil dari reaksi dari firma-firma yang telah bertapak lama di dalam industri.
Pembezaan Barangan
Pelanggan mungkin berpendapat bahawa barangan-barangan yang ditawarkan oleh firma-

firma sedia ada di dalam industri sebagai unik hasil perkhidmatan yang ditawarkan, kempen
pengiklanan yang efektif, atau telah menjadi yang pertama menawarkan barangan atau
perkhidmatan ke dalam pasaran. Sekiranya pelanggan berpendapat satu-satu barangan atau
perkhidmatan itu unik, mereka biasanya setia kepada jenama tersebut. Oleh itu, kemasukan
baru mungkin perlu untuk membelanjakan sejumlah wang yang besar untuk tempoh yang
panjang untuk mengatasi kesetiaan pelanggan kepada barangan yang sedia ada.
Walaupun kemasukan baru mungkin boleh mengatasi tanggapan keunikan dan kesetiaan
kepada jenama, kos biasanya tinggi: menawarkan harga yang lebih rendah, menambahkan
cirri-ciri tambahan, atau membelanjakan dana yang besar untuk pengiklanan dan promosi.
Untuk jangkamasa pendek, kemasukan baru mestilah mencuba untuk mengatasi keunikan dan
kesetiaan jenama akan mengalami keuntungan yang lebih rendah atau mungkin terpaksa
beroperasi dalam keadaan kerugian.
Keperluan Modal

Firma-firma yang memilih untuk memasuki mana-mana industri mestilah menggunakan
sumber-sumber untuk kilang, untuk membeli inventori, untuk membayar gaji dan faedah dan
lain-lain. Walaupun kemasukan mungkin nampak menarik (disebabkan tidak ketara halangan
kemasukan), pesaing baru yang berpotensi mungkin tidak mempunyai modal yang
mencukupi untuk memasuki industri.
Kos Pertukaran
Kos pertukaran merupakan kos sekali di mana pelanggan perlu tanggung apabila membeli
dari pembekal yang berbeza. Kos ini termasuklah kos yang nyata seperti melatih semula
pekerja-pekerja, menggunakan peralatan yang baru dan juga kos psikologi kerana mengubah
perhubungan. Firma-firma sedia ada di dalam industri biasanya cuba untuk menetapkan kos
pertukaran untuk mengurangkan harga atau peningkatan (atau kadang-kadang berbeza)
barangan.
Jalan mendapatkan saluran pengagihan
Firma-firma yang sedia ada di dalam industri secara umumnya telah mengembangkan saluran
untuk mengagihkan barangan secara berkesan, di mana saluran pengagihan yang sama
mungkin tidak boleh digunakan oleh firma-firma baru yang memasuki industri. Oleh itu,
jalan (atau kekurangan) saluran boleh digunakan sebagai halangan kemasukan yang berkesan.
Ini biasanya benar untuk barangan tidak tahan lama kerana jumlah ruang yang terhad di rak
(atau jualan) yang ada di kedai runcit. Untuk sesetengah kes barangan tahan lama atau
barangan industri, untuk menghadapi halangan, pesaing kemasukan baru haruslah
menanggung kos melebihi dari apa yang ditanggung oleh firma sedia ada, sama ada melalui
harga yang lebih rendah atau pengurangan harga, kempen promosi yang tinggi kosnya untuk
menjalin saluran pengagihan. Seperti juga dengan kes pembezaan barangan atau halangan
disebabkan oleh keunikan, pesaing kemasukan baru mungkin mengalami keuntungan yang
lebih rendah atau beroperasi pada tahap kerugian kerana mereka bertanding untuk
mendapatkan laluan saluran pengagihan.
Kelebihan Kos tidak berkaitan dengan skala
Firma-firma sedia ada di dalam industri kerapkali dapat mencapai kelebihan dari segi kos
yang tidak boleh ditiru dan dikecapi dengan mudah pesaing baru (selain daripada yang
berkaitan dengan ekonomi bidangan dan jalan kepada saluran pengagihan). Ini termasuklah
proses tuan punya teknologi proses (atau barangan), laluan mendapat dan mengawal bahan
mentah yang lebih memihak, lokasi yang terbaik, subsidi kerajaan yang lebih
menguntungkan.
Pesaing baru yang berpotensi perlu mencari jalan untuk menghadapi keadaan kekurangan ini
bagi bersaing di dalam industri dengan cara yang berkesan. Ini bermaksud mereka perlu
mengadaptasi teknologi industri yang lain dan / atau barangan yang tidak bersaing untuk
digunakan di dalam industri yang disasarkan, mencari sumber bahan mentah yang baru,
membuat penambahan barangan (atau perkhidmatan) untuk mengatasi kekurangan dari segi
hal berkaitan lokasi, atau menjual pada harga yang lebih rendah untuk menarik pelanggan.

Polisi kerajaan
Kerajaan-kerajaan (pada semua peringkat) boleh mengawal kemasukan ke dalam industri

melalui perlesenan dan permit. Contohnya, pada peringkat firma, kemasukan ke dalam
industri perbankan adalah dikawalselia pada peringkat persekutuan dan negeri, manakala
jualan arak adalah dikawal di peringkat negeri dan kerajaan tempatan sahaja. Pada peringkat
individu, syarat perlesenan negeri dan/atau persekutuan menghadkan kemasukan ke dalam
industri perkhidmatan peribadi (jualan sekuriti dan undang-undang), manakala dalam
sesetengah kes, hanya undang-undang negeri sahaja yang menghadkan kemasukan.
ii) Jangkaan tindakbalas
Walaupun sesebuah firma berpendapat bahawa ia boleh menghadapi ke semua halangan

kemasukan dengan jayanya, ia mestilah mengambil kira atau menjangkakan reaksi dari firma-
firma sedia ada.
Tindak balas yang kuat berkemungkinan terjadi apabila firma-firma sedia ada telah membuat
pelaburan yang besar di dalam aset tetap (terutamanya apabila terdapat hanya sedikit pilihan
penggunaan aset tersebut) atau apabila pertumbuhan industri agak perlahan atau menurun.
Tindak balas mungkin berlaku dalam bentuk pengumuman jangkaan pelaburan akan dating
untuk meningkatkan kapasiti, rancangan barangan baru, pemotongan harga atau kajian untuk
menilai kesan harga yang lebih rendah (ini mungkin bermaksud pemotongan harga seperti
yang dijanjikan kerana strategi halangan kemasukan firma-firma sedia ada.
iii) Kuasa menawar oleh pembekal
Kuasa menawar pembekal bergantung kepada kuasa penawaran ekonomi firma relatif kepada
firma-firma lain yang bersaing di dalam industri. Pembekal adalah berkuasa sekiranya
keuntungan firma boleh dikurangkan oleh tindakan pembekal. Pembekal boleh menggunakan
kuasa mereka dengan meningkatkan harga atau dengan menghadkan bilangan atau kualiti
barangan yang ada untuk dijual.
Pembekal adalah berkuasa relatif kepada firma-firma yang bersaing di dalam industri
sekiranya:
Segmen pembekal di dalam industri di dominasi oleh beberapa syarikat-syarikat

yang besar dan tertumpu berbanding dengan industri di mana ia menjualnya
Barangan gantian yang memuaskan tidak ada dijual di pasaran untuk dibeli oleh
pembeli
Pembeli bukan kumpulan pelanggan yang penting untuk kumpulan pembekal
Keberkesanan barangan pembekal telah menyebabkan kos pertukaran menjadi
tinggi untuk pembeli
Pembekal menunjukkan ancaman yang berbahaya untuk mengintegrasikan ke
hadapan ke dalam industri pembeli, terutamanya apabila pembekal mempunyai
sumber yang banyak dan membekalkan barangan yang sangat berbeza

iv) Kuasa penawaran pembeli
Firma-firma yang bersaing di dalam industri berusaha memaksimumkan pulangan dari modal
yang dilaburkan (dan mendapat pulangan melebihi purata), manakala pembeli berminat untuk
membeli barangan pada harga yang terendah mungkin (harga pada tahap penjual akan
memperolehi pulangan paling kurang). Untuk mengurangkan kos atau memaksimumkan
nilai, pelanggan-pelanggan menawar untuk mendapatkan kualiti yang lebih tinggi atau tahap
perkhidmatan yang lebih tinggi pada harga yang terendah dengan menggalakkan persaingan
di antara firma di dalam industri.
Kumpulan pembeli adalah berkuasa relatif kepada firma yang bersaing di dalam industri
apabila:
pembeli adalah penting kepada penjual disebabkan mereka membeli pada jumlah
yang besar dari keseluruhan jualan industri pembekal
barangan yang dibeli dari industri pembekal merupakan jumlah yang besar dari kos
pembeli
pembeli boleh menukar dari satu pembekal kepada pembekal yang lain pada kos yang
rendah
barangan pembekal adalah tidak banyak perbezaan atau barangan biasa
pembeli menunjukkan ancaman untuk mengintegrasi ke belakang ke dalam industri
pembekal kerana sumber-sumber yang dimilikinya dan kepakaran
v) Ancaman oleh barangan pengganti
Semua firma harus mengetahui bahawa mereka bersaing dengan firma-firma yang
mengeluarkan barangan pengganti, iaitu barangan yang mampu untuk memenuhi keperluan
pelanggan yang sama tetapi datang dari industri yang lain dan oleh sebab itu mempunyai ciri-
ciri yang berbeza. Kesannya, harga yang dikenakan ke atas barangan pengganti merupakan
had kepada harga yang pembekal boleh kenakan ke atas barangan mereka.
Ancaman barangan pengganti paling ketara bila:
Pembeli atau pelanggan menghadapi sedikit atau tiada kos pertukaran

Harga barangan pengganti adalah lebih rendah
Kualiti dan prestasi kemampuan barangan pengganti adalah sama atau lebih daripada
kebolehan barangan industri
Firma boleh mengurangkan tarikan dari barangan pengganti dengan membezakan barangan
mereka dengan cara yang ditanggapi oleh pelanggan. Strategi yang sesuai termasuklah harga,
kualiti barangan, ciri-ciri barangan, lokasi, atau tahap perkhidmatan.
vi) Kehebatan persaingan di kalangan pesaing-pesaing

Kehebatan persaingan di dalam industri bergantung kepada sejauh mana firma di dalam
industri bersaing dengan satu sama lain untuk mencapai daya saing strategik dan mencapai
pulangan melebihi purata disebabkan kejayaan diukur relatif kepada firma-firma lain di
dalam industri. Persaingan boleh jadi dalam bentuk harga, kualiti dan inovasi.
Disebabkan oleh tindakan firma-firma yang saling berkaitan, tindakan yang diambil oleh satu
firma secara umumnya akan menyebabkan tindak balas oleh pesaing-pesaing (juga dikenali
sebagai tindakan kompetitif dan reaksi). Contohnya, fikirkan kelajuan di mana sesetengah
firma telah berkembang ke dalam aktiviti-aktiviti internet untuk membalas strategi yang sama
yang dilakukan oleh pesaing-pesaing. Selain daripada tindakan dan reaksi yang wujud
disebabkan oleh cubaan firma untuk mengurangkan kuasa persaingan yang lain di dalam
industri yang terancam dengan ancaman kemasukan pesaing baru, kuasa pembekal dan
pembeli, dan ancaman dari barangan pengganti kehebatan persaingan juga merupakan
fungsi kepada faktor-faktor berikut:
Pelbagai atau pesaing-pesaing yang seimbang

Industri di mana terdapat bilangan firma yang banyak boleh dikategorikan sebagai persaingan
yang hebat apabila firma merasakan bahawa mereka boleh membuat tindakan kompetitif
tanpa disedari oleh firma-firma lain di dalam industri. Bagaimanapun, firma-firma lain
biasanya mengetahui tindakan ini dan bertindak balas dengan cara mereka sendiri. Corak
tindakan dan reaksi yang kerap ini kerapkali membawa kepada persaingan yang sengit,
seperti yang berlaku ke atas restoran, peruncitan dan industri dobi.
Persaingan juga menjadi bertambah hebat di dalam industri yang mempunyai hanya beberapa
firma yang mempunyai sumber dan kuasa yang hampir sama. Pangkalan sumber firma-firma
membolehkan setiap satu mengambil tindakan yang kerap untuk meningkatkan kedudukan
daya saing di mana membuatkan reaksi dari pesaing-pesaing. Peperangan merebut syer
pasaran di dalam industri restoren makanan segera di antara McDonalds dan Burger King: di
dalam industri kereta di antara firma-firma seperti General Motors, Ford dan Toyota; dan
kasut sukan di antara Nike dan Reebok merupakan contoh-contoh persaingan sengit di antara
pesaing-pesaing yang mempunyai kehebatan yang hampir sama.
Pertumbuhan industri yang perlahan

Apabila pasaran berkembang pada tahap di mana terdapat cukup pelanggan untuk semua
orang, persaingan biasanya tertumpu kepada penggunaan sumber-sumber yang berkesan
supaya firma boleh melayani pelanggan yang bilangan yang lebih besar dan berkembang.
Disebabkan pertumbuhan di dalam pasaran yang mencukupi, firma tidak menumpukan
perhatian untuk mengambil pelanggan dari firma-firma lain, seperti yang berlaku kepada
industri komputer peribadi di tahun 1980 an. Pada peringkat kitaran industri ini, firma-firma
hanya khuatir untuk mendapatkan tempat dan mencapai bidangan ekonomi lebih dari
mengambilnya daripada pesaing-pesaing disebabkan oleh pertumbuhan di dalam pasaran.
Bagaimanapun, bila pertumbuhan pasaran menjadi berkurangan atau menurun, peningkatan
di dalam syer pasaran oleh satu firma datangnya dari pesaing. Pada peringkat ini, firma-firma
menghadapi persaingan yang hebat untuk mencapai dan mengekalkan syer pasaran.
Kos tetap yang tinggi atau kos penyimpanan yang tinggi

Apabila sesuatu industri mempunyai ciri-ciri kos tetap yang tinggi relatif kepada kos
keseluruhan, firma-firma mengeluarkan kuantiti yang cukup untuk digunakan pada peratus
yang tinggi kalau tidak pun kesemua dari kapasiti pengeluaran supaya kos tetap boleh
dibahagikan kepada jumlah output yang maksimum. Walaupun cara ini boleh mengurangkan
kos seunit, ianya juga boleh menyebabkan penawaran yang berlebihan sekiranya
pertumbuhan pasaran tidak cukup untuk menyerap inventori yang berlebihan.
Kos penyimpanan yang tinggi, terutamanya barangan yang cepat rosak atau barangan yang
sensitif dengan masa (seperti buah-buahan dan sayur-sayuran) juga boleh menyebabkan tahap
persaingan yang kompetitif kerana barangan tersebut kehilangan nilai dengan cepat sekiranya
tidak dijual di dalam tempoh masa tertentu. Strategi penetapan harga kerapkali digunakan
untuk menjual barangan seperti ini.
Kurang perbezaan atau kos pertukaran yang rendah

Barangan yang tidak mempunyai ciri-ciri kesetiaan jenama atau tidak dilihat sebagai unik
biasanya dilihat sebagai komoditi. Untuk barangan tersebut, persaingan di dalam industri
adalah sengit dan persaingan adalah berdasarkan kepada harga, perkhidmatan, dan ciri-ciri
lain yang dikehendaki oleh pelanggan.
Kos pertukaran (disebabkan oleh pembelajaran semula, kualiti yang lebih rendah, atau
ketidakserasian) boleh digunakan untuk mengurangkan kemungkinan pelanggan akan
mengubah kepada barangan pesaing-pesaing. Barangan yang mana pelanggan tidak
mengalami atau kurang mengalami kos pertukaran akan menghadapi persaingan harga dan
persaingan berasaskan perkhidmatan, sama dengan barangan yang tiada perbezaan.
Pertambahan kapasiti di dalam jumlah yang besar

Di dalam industri di mana ekonomi bidangan memerlukan pertambahan kapasiti pengeluaran
dilakukan dalam pertambahan jumlah yang besar (seperti di dalam industri besi dan
perkilangan kereta), menambah kapasiti mungkin menyebabkan kapasiti pengeluaran yang
berlebihan di dalam industri. Persaingan akan meningkat (dan keuntungan industri akan
berkurangan) disebabkan oleh firma yang terlibat di dalam pemotongan harga untuk
meningkatkan permintaan untuk memadankan dengan tahap pengeluaran yang baru.
Pesaing-pesaing yang pelbagai

Industri-industri juga boleh dikategorikan dengan firma-firma yang mempunyai matlamat dan
budaya yang tidak sama, menyebabkan sukar untuk ditentukan apa-apa corak persaingan di
dalam industri. Kerapkali, firma-firma mungkin terlibat di dalam tindakan kompetitif hanya
untuk menentukan bagaimana pesaing-pesaing akan beraksi. Dengan keadaan peraturan
persaingan yang tidak menentu dan tidak boleh diramalkan, keuntungan industri mungkin
akan dikurangkan.
Kepentingan strategik yang tinggi

Kehebatan persaingan meningkat apabila kejayaan di dalam industri tersebut penting kepada
jumlah firma yang banyak. Contohnya, kejayaan sebuah firma yang mendiversifikasi di
dalam industri tersebut adalah penting kepada keberkesanan penglibatan mereka di dalam

industri yang lain, terutama sekali apabila firma tersebut saling bergantungan atau industrinya
berkaitan.
Halangan keluar yang besar

Halangan keluar disebabkan oleh faktor-faktor seperti ekonomi, strategik, dan emosi yang
menyebabkan firma terus berada di dalam industri, walaupun keuntungan untuk terus berada
di dalam industri adalah kecil atau merugikan juga boleh meningkatkan kehebatan di dalam
persaingan di dalam industri tersebut. Bertambah besar halangan untuk keluar, bertambahlah
kemungkinan bahawa tindakan kompetitif dan reaksi akan melibatkan potongan harga dan
promosi yang meluas.
Antara sumber halangan untuk keluar adalah seperti:
pelaburan di dalam aset yang khusus, atau aset di mana nilainya bergantung kepada
penggunaannya di dalam industri tertentu atau tempat yang tertentu, tanpa
mempunyai nilai atau nilai yang rendah apabila dijual atau tidak mempunyai
kegunaan langsung
kos keluar yang tetap, seperti perjanjian buruh atau peraturan untuk membayar balik
kepada kerajaan negeri, persekutuan atau pakej bantuan tempatan
perhubungan yang strategik, atau saling bergantungan dengan bahagian yang lain di
dalam organisasi seperti kilang yang dikongsi atau kemasukan pasaran
halangan emosi, seperti kesetiaan kepada pekerja-pekerja atau takut kehilangan

kerjaya
halangan oleh perkara sosial dan kerajaan berdasarkan kekhuatiran kehilangan

pekerjaan atau kesan ekonomi kepada wilayah disebabkan oleh keluar dari industri
2.6 ANALISA PESAING
Analisa pesaing merupakan tambahan yang penting di dalam melakukan analisa industri.
Analisa industri memberi maklumat berkaitan sumber-sumber persaingan yang berpotensi
(termasuklah kemungkinan tindakan strategik dan reaksi serta kesan ke atas keuntungan ke
atas semua firma yang bersaing di dalam industri). Bagaimanapun, analisa pesaing yang
berstruktur membolehkan firma untuk memfokuskan perhatian ke atas firma-firma yang
bersaing secara langsung dengannya, dan ianya terutamanya penting apabila firma
menghadapi beberapa pesaing yang kuat.
Analisa pesaing berminat untuk menyediakan profil bagaimana pesaing berkemungkinan

akan menujukkan reaksi di atas tindakan strategik firma. Seperti yang ditunjukkan di dalam
rajah 2-3, proses ini melibatkan penyediaan jawapan kepada soalan-soalan yang berkaitan
objektif masa hadapan bagi firma dan pesaing-pesaing, strategi masa kini, anggapan-
anggapan, kemampuan dan maklumbalas.
RAJAH 2-3

Komponen analisa pesaing
Analisa penting membandingkan firma dengan pesaing lain atas perkara-perkara berikut:
- Objektif di masa hadapan - Anggapan-anggapan

- Strategi masa kini - Kebolehan
Untuk membentuk kefahaman respon yang dijangkakan dari pesaing ke atas tindakan dan
respon strategik firma.
Perkara yang menjadi perhatian pengurus-pengurus adalah kaedah yang digunakan untuk
mengumpulkan data ke atas pesaing-pesaing, proses yang dikenali sebagai maklumat
pesaing (competitor intelligence). Cabaran pengurusan adalah untuk memastikan kesemua
data dan maklumat yang berkaitan dengan pesaing-pesaing dikumpulkan dengan cara yang
sah dari segi undang-undang dan dengan cara yang beretika. Hal ini adalah penting
disebabkan ramai pekerja-pekerja mungkin merasakan tekanan untuk bergantung kepada
teknik yang boleh dipersoalkan dari perspektif etika untuk mengumpulkan maklumat yang
mungkin bernilai kepad firma, terutamanya sekiranya mereka menilainya sebagai penting
untuk kerjaya mereka sendiri dengan mendapatkan maklumat yang sedemikian.
Adalah jelas bahawa maklumat yang (1) sama ada terbuka untuk orang ramai (laporan
tahunan, pemfailan perundangan, risalah, bahan pengiklanan dan promosi) atau (2) yang
diperolehi dengan menghadiri pameran perdagangan dan konvensyen yang boleh digunakan
tanpa implikasi etika dan undang-undang. Bagaimanapun, maklumat yang dikumpulkan
dengan cara yang tidak sah (seperti hasil dari aktiviti mendapatkan maklumat seperti curi,
peras ugut, atau memasang telinga untuk mendengar) tidak boleh atau sekurang-kurangnya,
tidak sepatutnya digunakan disebabkan bahan tersebut adalah tidak beretika dan melanggar
undang-undang.

BAB PERSEKITARAN DALAMAN : SUMBER,
3 KEBOLEHAN DAN KECEKAPAN TERAS
1. Menerangkan keperluan firma untuk mengkaji dan memahami persekitaran dalaman
2. Mendefinisikan nilai dan membincangkan kepentingannya
3. Menceritakan perbezaan di antara sumber-sumber yang ketara dan yang tidak ketara
4. Mendefiniskan kebolehan dan membincangkan bagaimana kebolehan boleh dibentuk
5. Menerangkan empat criteria yang digunakan untuk menentukan sama ada sumber-
sumber dan kebolehan merupakan kecekapan teras
6. Menerangkan bagaimana analisa rantaian nilai digunakan untuk mengenalpasti dan
menilai sumber-sumber dan kebolehan
7. Mendefinisikan sumber luar dan membincangkan sebab-sebab penggunaannya
3.1 PENGENALAN
Beberapa ciri ekonomi global, seperti perubahan teknologi boleh mengurangkan kelebihan
kompetitif bagi pesaing yang telah lama bertapak.
Mesin pengimbas (scanner) di kaunter bayaran memberikan peruncit maklumat mengenai
kesan harga dan promosi ke atas jualan.

Peruncit mendapatkan kuasa menawar ke atas pembekal barangan berjenama.
Pengekalan kelebihan persaingan adalah merupakan fungsi kepada tiga faktor:
Kelapukan/kehilangan teras kecekapan merupakan asas kepada strategi
pembentukan nilai sebagai hasil dari perubahan persekitaran
Kewujudan barangan pengganti kepada kecekapan teras, atau sejauhmana pesaing
boleh menggunakan kecekapan teras yang berbeza untuk menghadapi nilai yang
dibentuk oleh kecekapan teras asal
Peniruan kecekapan teras, atau kemampuan pesaing untuk membentuk kemampuan
teras yang sama
Untuk mengekalkan kelebihan persaingan, firma haruslah boleh menguruskan kecekapan

teras semasa dan pada masa yang sama membentuk kecekapan yang baru. Dalam lain
perkataan, ahli strategi mesti membuat pelaburan secara berterusan yang boleh meningkatkan
nilai kecekapan semasa dan pada masa yang sama berusaha untuk membentuk kecekapan
yang baru.
Kegagalan untuk membentuk atau mengekalkan kelebihan daya saing atau sekurang-
kurangnya mengekalkan kesamaan persaingan maka berkemungkinan besar akan menutup
perniagaan.
Bab ini menggambarkan fasa seterusnya di dalam proses pembentukan strategi: iaitu apa
yang firma boleh lakukan. Ianya dikaitkan dengan kefahaman bahawa pengurus mendapat
faedah dengan menilai persekitaran luaran untuk menentukan apa yang firma mungkin
lakukan, atau untuk mengenal pasti peluang yang harus dikejar.
Seperti yang dinyatakan terdahulu, pengekalan kepada sebarang kelebihan persaingan yang
dicapai ditentukan oleh sejauh mana firma lain berjaya meniru strategi firma. Oleh itu,
cabaran utama bagi firma ialah untuk mencari sumber-sumber tambahan secara berterusan
untuk mendapatkan kelebihan persaingan dan melaksanakannya secara berterusan untuk
kekal berada di hadapan pesaing-pesaing.
Cabaran adalah bagi firma untuk mencapai keserasian di antara apa yang firma mungkin buat
dan apa yang boleh dilakukannya.
Keserasian ini membolehkan pembentukan niat strategik firma dan misi firma dan juga
pelaksanaan strategi pembentukan nilai yang akan menghasilkan daya saing strategik dan
pulangan melebihi dari purata.
Oleh itu, hasil dari analisa luaran dan dalaman persekitaran firma mestilah dihubungkaitkan
dan tidak dibiarkan terpisah dan berbeza. Analisa persekitaran luaran membolehkan ahli
strategi untuk mengenalpasti peluang yang boleh dipilih oleh firma dan meneruskan apa yang
boleh dilakukan oleh firma dengan berjaya. Kebolehan ini ditentukan oleh analisa yang
berhati-hati terhadap persekitaran dalaman firma, atau dengan menentukan sama ada firma
mempunyai sumber-sumber, kebolehan dan kecekapan teras yang membolehkannya
melaksanakan strategi pembentukan nilai dengan berjaya yang serasi dengan misi dan niat
strategik.

3.2 KEPENTINGAN ANALISA DALAMAN
Analisa dalaman adalah penting kerana persaigan di abad ke 21 membuatkan sukar bagi
firma untuk menjangkakan yang mereka boleh mengekalkan daya saing strategik hanya
dengan menguruskan kos buruh, modal, bahan mentah (disebabkan oleh persekitaran global,
semua firma berpotensi untuk melakukannya).
Analisa dalaman mengambil pakai model Berasaskan-Sumber untuk mencapai kelebihan

persaingan, yang mana ia merupakan asas kepada kemampuan firma untuk mencapai daya
saing strategik, dengan andaian bahawa setiap firma mempunayi sumber dan kebolehan yang
tidak sama. Dalam lain perkataan, sumber-sumber dan kebolehan adalah tidak diagihkan
dengan sama rata di antara firma seperti yang dianggapkan oleh model I/O.
Dengan menggunakan atau mengeksploitasikan kecekapan teras, firma berada di dalam

keadaan boleh menetapkan dan melaksanakan strategi pembentukan nilai di mana pesaing-
pesaing tidak dapat atau tidak mahu meniru kebolehan tersebut.
Kepentingan ciri-ciri dalaman firma berdasarkan dengan sumber-sumber dan kebolehan

menunjukkan perubahan kepentingan dan penyelidikan pengurusan strategik. Bidang ini terus
berkembang dari keadaan di mana memahami ciri-ciri industri dan menetapkan kedudukan
firma untuk mengambil peluang dari ciri-ciri industri relatif kepada pesaing-pesaing, kepada
memahami bahawa sumber-sumber dan kebolehan firma (yang mewakili sumber kepada
kecekapan teras) sepatutnya menjadi asas utama kepada strategi firma.
Perubahan ini mengiktiraf bahawa daya tarikan industri tidak hanya bergantung kepad ciri-
ciri industri. Tarikan industri adalah ditentukan oleh ciri-ciri industri (yang mana boleh
diterjemahkan kepada peluang dan ancaman) atau apa yang firma mungkin lakukan dan
kekuatan dalamannya (sumber-sumber, kebolehan dan kecekapan teras) yang mana
menentukan apa yang firma mampu lakukan untuk mengambil kesempatan (atau eksploit)
dari peluang-peluang luaran.
3.3 CABARAN ANCAMAN DALAMAN
Mengenal pasti dengan tepat, membentuk, mengaturkan kedudukan, dan mengeksploitasikan

sumber-sumber, kebolehan dan teras kecekapan firma memerlukan pengurus membuat
keputusan yang sukar. Sebahagian, cabaran-cabaran ini adalah hasil dari ciri-ciri persekitaran
dalaman dan luaran firma. Cabaran ini ditambah pula dengan keadaan yang menggambarkan
sifat kepentingan keputusan strategik.
Ketidaktentuan berlaku disebabkan oleh kesukaran yang wujud dalam mengenalpasti,

menilai, dan meramalkan perubahan dan trend di dalam ciri-ciri persekitaran luaran. Antara
ciri-ciri ini adalah meramalkan dengan tepat sejauh mana halatuju dan masa perubahan
persekitaran am, seperti nilai masyarakat, keadaan politik dan ekonomi, keutamaan
pelanggan, dan teknologi baru dari industri lain (dan bagaimana mereka mempengaruhi
firma).

Kerumitan bertambah disebabkan oleh keadaan yang tidak menentu seperti hubungan di
antara ciri-ciri persekitaran luaran dan cabaran yang berkaitan mengenai bagaimana cara
untuk menilai kesan dari perubahan dalam satu ciri ke atas ciri yang lain. Isu menjadi lebih
rumit lagi apabila pengurus harus mengaitkan persekitaran luaran yang merumitkan dengan
penilaian mereka terhadap persekitaran dalaman firma dan ianya mempengaruhi keputusan
tentang sumber-sumber, kebolehan, dan kecekapan teras, dan hubungannya dengan peluang
di dalam persekitaran luaran yang boleh dieksploitasikan dengan berjaya untuk mencapai
kelebihan persaingan.
Konflik di dalam organisasi kerap berlaku hasil dari ketidaktentuan dan kerumitan. Apabila
pengurus membuat keputusan berkaitan dengan pengenalpastian kebolehan firma dan
memilih untuk mengembangkannya (dengan sumber) untuk membentuk kecekapan teras
yang boleh dieksploitasikan untuk mencapai kelebihan persaingan, mereka harus membuat
keputusan yang penting ini tanpa kepastian yang mutlak mengenai kesahihan keputusan.
Keputusan-keputusan tersebut menyebabkan perubahan di dalam kuasa dan hubungan di
antara individu-individu dan kumpulan-kumpulan di dalam firma. Apabila ini berlaku,
konflik boleh timbul kerana mereka yang terlibat atau menyangka mereka akan terlibat dan
memberikan kesan buruk mungkin menentang perubahan. Di dalam sesetengah kes,
pengurus-pengurus berhadapan dengan keputusan-keputusan yang mungkin memberikan
kesan yang tidak menyenangkan atau tidak selesa kerapkali menyebabkan penafian, iaitu
mekanisma yang tidak disedari digunakan untuk menghalang dan tidak memulakan
perubahan yang besar yang mungkin memberikan kesan tidak senang ke atas mereka.
Oleh sebab itu, pengurus-pengurus yang perlu membuat keputusan di dalam keadaan
ketidakpastian, kerumitan, dan konflik di dalam organisasi perlu melakukan penghakiman
(pemutusan), berkemampuan untuk membuat keputusan yang berjaya pada masa yang tepat
di mana tiada model yang betul yang ada atau apabila data yang tidak releven tidak boleh
dipercayai dan tidak sempurna.
3.4 SUMBER-SUMBER, KEBOLEHAN DAN KECEKAPAN TERAS
Seksyen ini menceritakan tentang latarbelakang dan hubungan di antara sumber-sumber,

kebolehan dan kecekapan teras yang melambangkan sumber-sumber yang berpotensi di mana
firma boleh membina asas untuk membentuk kelebihan persaingan yang berkekalan.
3.4.1 Sumber-sumber
Sumber-sumber boleh dikatakan sebagai apa yang digunakan untuk bekerja:aset, termasuk
pekerja-pekerja, dan nilai jenamanya pelbagai individu, sosial dan fenomena organisasi.
Dengan lebih ringkas, sumber merupakan input kepada proses pengeluaran firma, seperti
peralatan, skil individu pekerja, jenama, sumber kewangan dan bakat pengurus.
Hanya dengan diri mereka sendiri atau sumber-sumber tertentu sahaja biasanya tidak akan
membolehkan firma untuk mencapai kelebihan persainga. Sumber-sumber ini harus
digabungkan dan diintegrasikan dengan sumber-sumber firma yang lain untuk membentuk

kebolehan. Apabila kebolehan telah dikenalpasti dan dibentuk, mereka boleh menghasilkan
kecekapan teras, di mana boleh membawa kepada kelebihan persaingan. Sumber-sumber
firma boleh diklasifikasikan sama ada ketara dan tidak ketara.
(a) Sumber-sumber ketara

Sumber-sumber ketara adalah aset-aset yang boleh dilihat dan dikira, seperti aset fizikal
firma (contohnya, kilang dan peralatan). Sumber-sumber ketara boleh diklasifikasikan ke
dalam salah satu dari empat cara seperti ditunjukkan di Jadual 3-1.
JADUAL 3-1
Sumber-sumber ketara
Sumber-sumber firma yang ketara biasanya boleh dibahagikan kepada empat kategori:
Sumber kewangan, seperti kapasiti untuk meminjam
Sumber-sumber organisasi, seperti struktur laporan formal dan sistem
Sumber-sumber fizikal, seperti lokasi
Sumber-sumber teknologi, seperti paten dan tanda perniagaan
b) Sumber-sumber tidak ketara

Sumber-sumber tidak ketara firma mungkin sukar dilihat, tetapi sumber-sumber ini bukanlah
kurang penting. Sebenarnya sumber-sumber ini lebih penting sekiranya firma ingin mencapai
kelebihan persaingan. Contoh-contoh sumber-sumber tidak ketara seperti sumber inovasi,
seperti pengetahuan, kepercayaan, kebiasaan organisasi, hinggalah kepada pergantungan ke
atas pekerja firma atau sumber yang subjektif seperti kepandaian, jaringan, budaya
organisasi, reputasi barangan dan perkhidmatan dan cara ia berinteraksi dengan yang lain
(seperti pekerja, pembekal dan pelanggan). Tiga klasifikasi sumber tidak ketara seperti yang
tertera di Jadual 3-2.
________________________________________________________
JADUAL 3-2
Sumber-sumber tidak ketara

Sumber-sumber tidak ketara firma boleh diklasifikasikan sebagai:
Sumber manusia, seperti pengetahuan, kepercayaan, kebolehan pengurusan
Sumber inovasi, seperti kebolehan saintifik dan kecekapan untuk berinovasi
Sumber yang mempunyai reputasi, seperti reputasi firma dengan pelanggan dan
pembekal
Oleh kerana sumber ketara dalah sumber yang boleh dilihat (seperti kilang), boleh dipegang
(seperti peralatan), boleh didokumenkan (seperti kontrak dengan pembekal bahan mentah),
atau boleh dikira (seperti nilai aset tertentu), kebiasaannya tidak akan menjadi kebolehan
yang dijadikan sumber teras kemampuan secara sendirinya. Bagaimanapun, mereka juga

mempunyai nilai dan akan menyumbangkan kepada pembangunan kebolehan dan kecekapan
teras.
Oleh itu, nilai strategik sumber ketara dan tidak ketara adalah penting. Nilai strategik
sumber ditunjukkan dengan sejauhmana sumber-sumber itu menyumbangkan kepada
pembangunan kebolehan, kecekapan teras dan akhirnya kepada kelebihan persaingan untuk
firma. Ini adalah cara lain untuk menyatakan bahawa satu-satu sumber ketara atau tidak
ketara mempunyai nilai strategik hanya sekiranya apabila digabungkan dengan sumber-
sumber lain terwujudnya kebolehan.
Oleh kerana sumber tidak ketara tidak boleh dinyatakan dengan kuantiti, dipegang atau
dilihat, dan lebih sukar untuk diterangkan, ianya berkemungkinan besar menjadi sumber
kelebihan persaingan yang boleh dibekalkan. Sekiranya ia sukar untuk pesaing untuk
mengenal pasti atau memahaminya, ia boleh menjadi sumber kebolehan, kecekapan teras dan
kelebihan persaingan berkekalan.
Satu sumber tidak ketara yang membolehkan firma untuk membentuk reputasi dan menjadi
sumber kelebihan persaingan adalah jenama. Terutamanya ialah apa yang dikomunikasikan
oleh jenama kepada pelanggan berkenaan ciri-ciri prestasi atau sifat-sifat barangan firma
yang mempunyai hubungan secara langsung dengan reputasi firma dengan pelanggan.
Apabila jenama mengkomunikasikan ciri-ciri positif tentang barangan (contohnya, prestasi
cemerlang, kualiti yang tinggi, nilai yang tinggi), pelanggan akan cenderung untuk membeli
barangan berjenama daripada untuk membeli barangan yang sama yang ditawarkan oleh
firma pesaing. Oleh itu, adalah penting untuk syarikat yang mempunyai jenama yang kuat
memupuk kecekapan teras ini yang mempunyai nilai dan berterusan berkomunikasi tentang
nilai tersebut melalui mesej pengiklanan.
Adalah penting untuk diingat bahawa sumber-sumber sama ada ketara atau tidak ketara
merupakan sumber-sumber utama yang membolehkan firma membentuk kebolehan, kapasiti
sumber-sumber yang unik untuk melaksanakan tugas dan aktiviti secara integratif. Dalam lain
perkataan, satu-satu sumber sahaja walaupun mempunyai nilai, hanya dapat menyumbang
kepada pembentukan kebolehan bila mereka digabungkan dengan gabungan yang unik untuk
memberikan asas pembentukan kecekapan teras dan kelebihan persaingan.
3.4.2 Kebolehan
Seperti yang difahamkan dari definisi, kebolehan firma merupakan kapasitinya untuk
mengintegrasikan setiap sumber firma untuk mencapai objektif yang diingini. Bagaimanapun,
kemampuan ini tidak timbul dalammasa yang singkat.
Kebolehan boleh dikembangkan mengikut masa hasil dari interaksi yang kompleks dan
dengan mengambil di antara sumber-sumber ketara dan tidak ketara firma berdasarkan
kepada pembangunan, penghantaran, dan pertukaran dan perkongsian maklumat dan
pengetahuan yang dilakukan oleh pekerja-pekerja firma.
Kemampuan firma untuk mencapai kebolehan persaingan bergantung kepada pengetahuan

dan kemampuan pekerjanya untuk mengeksploitasi kemampuan firma. Oleh itu, modal
manusia merupakan nilai yan penting di dalam kemampuan firma untuk membentuk
kebolehan dan kecekapan teras untuk mencapai daya saing strategik.

Pengetahuan yang diperolehi oleh pekerja-pekerja firma mungkin merupakan salah satu dari
sumber-sumber terpenting kelebihan persaingan firma disebabkan ianya menggambarkan
segala yang telah dipelajari oleh firma, segala yang diketahuinya tentang cara
menghubungkan tiap-tiap sumber untuk membentuk kebolehan sebagai asas untuk
membentuk kecekapan teras dan akhirnya mencapai kelebihan persaingan.
Mewujudkan dan memupuk skil dan kebolehan pekerja adalah kritikal kepada kebolehan
firma bukan hanya untuk mewujudkan kelebihan persaingan malahan untuk mengekalkannya
dengan mendapatkan pengetahuan yang baru dan mengembangkan skil yang baru yang boleh
meningkatkan lagi kebolehan sedia ada dan kecekapan teras, dan juga sebagai bantuan untuk
membangunkan yang baru.
Firma juga mempunyai kebolehan di jabatan-jabatan tertentu yang boleh dipupuk dan kini
dikira sebagai kecekapan teras. Hasilnya, kecekapan teras ini memberikan asas kepada
kelebihan persaingan firma.
Cabaran kepada firma di dalam sektor swasta adalah untuk mengekalkan rahsia di sebalik
kebolehan yang merupakan kecekapan teras.
Sebaik sahaja firma telah mengenal pasti sumber-sumber dan kebolehan, ianya telah bersedia
untuk mengenal pasti kecekapan terasnya, sumber-sumber dan kebolehan yang merupakan
sumber kepada kelebihan persaingan bagi firma mengatasi pesaing-pesaingnya.
3.4.3 Teras kecekapan
Sumber-sumber dan kebolehan merupakan asas di mana memformulasikan dan melaksanakan

strategi pembentukan nilai supaya mencapai daya saing strategic dan mendapat pulangan
melebihi purata.
Bagaimanapun, bukan semua sumber-sumber dan kebolehan firma merupakan aset yang
strategik yang mempunyai nilai kompetitif dan mempunyai potensi sumber kepada kelebihan
persaingan. Sekiranya firma mempunyai kelemahan dari segi sumber-sumbernya, ianya
mungkin tidak boleh mencapai daya saing strategik. Contohnya, sumber kewangan yang
tidak mencukupi boleh menghalang firma dari melaksanakan proses atau mengintegrasikan
aktiviti yang diperlukan untuk menambah nilai yang lebih tinggi dengan menghadkan
kemampuan firma untuk mengambil pekerja-pekerja yang mempunyai skil yang diperlukan
atau untuk melabur di dalam aset kapital (kilang dan peralatan) yang diperlukan.
Oleh itu, cabaran firma bukan sahaja untuk mengimbas/melihat persekitaran luaran untuk
mengenal pasti peluang yang boleh dieksploitasikan, tetapi juga perlu mempunyai kefahaman
yang mendalam mengenai sumber dan kebolehan firma. Kefahaman ini membolehkan firma
untuk membentuk strategi bagi mengeksploitasikan peluang luaran dan juga untuk mengelak
dari bersaing di dalam bidang di mana firma tidak mempunyai sumber dan kebolehan yang
tidak mencukupi.

Apabila sumber-sumber dan kebolehan firma menghasilkan kecekapan teras, firma boleh
mengeluarkan barangan dan perkhidmatan dengan ciri-ciri yang dikehendaki oleh pelanggan.
Ini bermakna firma boleh melaksanakan strategi pembentukan nilai hanya apabila sumber-
sumber dan kebolehannya boleh digabungkan menjadi kecekapan teras.
(a) Membentuk kecekapan teras

Seksyen yang berikutnya membincangkan dua konsep atau rangka yang ada pada firma
dalam mereka mencari kelebihan persaingan:
Empat kriteria yang menentukan yang mana satukah sumber-sumber dan
kebolehan merupakan kecekapan teras
Analisa rantaian nilai, merupakan rangka untuk menentukan yang mana satukah
kemampuan pembentukan nilai yang harus dikekalkan dan dikembangkan dan
yang mana satukah yang harus diperolehi dari sumber luar.
Adalah penting untuk memahami bahawa kebolehan firma mestilah boleh memenuhi
kesemua empat kriteria sebelum ia boleh menjadi kecekapan teras dan membolehkan firma
mencapai kelebihan persaingan yang kompetitif.
Bagaimanapun, kelebihan persaingan untuk jangkamasa pendek wujud apabila kebolehan

firma adalah bernilai, jarang (luarbiasa), dan tidak boleh digantikan. Jangkamasa firma untuk
mengekalkan kebolehan sedemikian dan kelebihan daya saing bergantung kepada berapa
lama masa yang diambil oleh pesaing untuk meniru dengan berjaya aktiviti pembentukan
nilai atau proses, atau mengeluarkan semula ciri-ciri yang menilai atau ciri-ciri barangan dan
perkhidmatan yang sama. Oleh sebab itu, kemampuan untuk mengekalkan kelebihan
persaingan bergantung kepada kebolehan firma untuk menjadikannya, jarang dan tidak boleh
digantikan serta mahal untuk ditiru.
Bernilai
Kebolehan yang bernilai membantu firma untuk mengeksploitasi peluang dan/atau
meneutralkan ancaman dari persekitaran luaran. Kebolehan yang bernilai membolehkan firma
untuk melaksanakan strategi yang membentuk nilai untuk pelanggan.
Contohnya, Sony menggunakan kebolehan bernilainya untuk mereka bentuk, mengeluarkan,

dan memasarkan teknologi elektronik yang kecil untuk menambah nilai untuk pelanggan
(atau melakukan usahasama atau melakukan aktiviti mendapat sumber luar untuk pengilang
lain yang tidak memiliki kebolehan yang bernilai ini).
Jarang
Kebolehan adalah jarang apabila mereka hanya dimiliki oleh sedikit atau beberapa firma
sahaja, pesaing sekarang ataupun yang berpotensi. Sekiranya banyak firma mempunyai
kebolehan yang sama, strategi membentuk nilai yang sama akan dipilih. Hasilnya, tidak ada
satu pun firma-firma ini akan mencapai kelebihan persaingan yang berkekalan. Kelebihan
persaingan akan dicapai oleh firma yang mengembangkan dan memupuk kebolehan yang
berbeza dari yang dimiliki oleh firma lain.
Mahal untuk ditiru

Kebolehan adalah mahal untuk ditiru apabila firma lain tidak dapat membentuk mereka
kecuali dengan perbelanjaan dan kos yang tinggi berbanding dengan firma yang telah
memilikinya.
Tidak boleh diganti

Kebolehan firma adalah tidak boleh diganti apabila mereka tidak mempunyai persamaan
yang strategik. Tambahan pula, sekiranya kebolehan tidak boleh dilihat, ianya lebih sukar lagi
untuk pesaing untuk mengenal pasti pengganti yang sesuai. Contoh kebolehan yang sukar
untuk dikenal pasti atau untuk dicari pengganti yang sesuai termasuklah pengetahuan firma
yang spesifik dan perhubungan pekerja berasaskan kepada kepercayaan.
3.5 ANALISA RANTAIAN NILAI
Rantaian yang boleh digunakan oleh firma-firma untuk mengenalpasti dan menilai cara-cara di
mana sumber-sumber dan kebolehan boleh menambah nilai dikenali sebagai analisa rantaian
nilai. Rangka ini berguna kerana ia membolehkan firma untuk memahami bahagian manakah
dari operasinya atau aktiviti-aktiviti yang membentuk nilai dengan mensegmenkan rantaian nilai
kepada aktiviti primari dan sekundari.
Aktiviti primari, menunjukkkan aktiviti biasa seperti logistik masuk ke dalam, operasi, logistik
keluar, pemasaran dan jualan, dan perkhidmatan.
Aktiviti sokongan, ditunjukkan oleh aktiviti-aktiviti pekerja firma termasuklah infrastruktur

kewangan, amalan pengurusan sumber manusia, pembangunan teknologi, dan aktiviti pembelian.
Logistik masuk ke dalam: memeriksa semua aktiviti berkaitan dengan penerimaan,

kawalan, pergudangan, inventori dan pengagihan bahan mentah atau bahagian komponen
kepada proses pengeluaran
Operasi: Aktiviti-aktiviti untuk diperiksa adalah semua yang diperlukan untuk menukar
input (bahan mentah atau komponen) yang ada hasil dari logistic masuk kepada barangan
siap. Contohnya termasuk pemesinan, pemasangan, penyelerenggaraan peralatan, dan
pembungkusan
Logistik keluar: Kategori ini menunjukkan aktiviti-aktiviti firma yang melibatkan

pengutipan, penyimpanan, dan pengagihan fizikal barangan kepada pelanggan. Contoh-
contoh termasuk pergudangan bahan, dan pemprosesan pesanan
Pemasaran dan jualan: Beberapa aktiviti pemasaran dan jualan mesti dilakukan untuk
menarik pelanggan untuk membeli barangan dan untuk memastikan barangan memang
ada. Aktiviti-aktiviti ini termasuklah usaha pengiklanan dan kempen promosi; memilih
dan membentuk saluran pengagihan; memilih, melatih, memperkembangkan dan
menyokong bahagian jualan
Perkhidmatan: Aktiviti-aktiviti ini adalah yang ditawarkan oleh firma untuk

meningkatkan atau mengekalkan nilai barangan, pemasangan, latihan menggunakan
barangan, pembaikian, dan perkhidmatan waranti

Pembelian: Aktiviti-aktiviti ini dilakukan untuk membeli input yang diperlukan untuk
mengeluarkan barangan firma, termasuklah barang-barang yang digunakan di dalam
proses pengeluaran (seperti bahan mentah atau bahagian komponen), bekalan, dan aset
tetap (mesin, peralatan dan kilang)
Pembangunan teknologi: Semua aktiviti yang dilakukan sama ada untuk meningkatkan
barangan firma atau proses pengeluaran. Ini termasuklah penyelidikan asas, proses dan
reka bentuk peralatan, reka bentuk barangan, dan prosedur perkhidmatan.
Pengurusan sumber manusia: Aktiviti-aktiviti ini adalah berkaitan dengan perekrutan,

pengambilan, latihan, pembangunan dan pampas an (termasuk penilaian prestasi dan
sistem ganjaran) ke atas pekerja-pekerja firma
Infrastruktur firma: Aktiviti-aktiviti ini menyokong aktiviti yang dilakukan di dalam

rantaian nilai firma, termasuklah amalan pengurusan umum, perancangan, kewangan,
perakaunan, perundangan, dan perhubungan kerajaan. Dengan melaksanakan aktiviti
berkaitan dengan infrastruktur, firma mengenal pasti peluang luaran dan ancaman,
kekuatan dan kelemahan dalaman, berkaitan dengan sumber dan kebolehan firma, dan
menyokong serta memupuk kecekapan terasnya.
Mendapatkan sumber luar (outsourcing)

Mendapatkan sumber luar berkaitan keputusan firma untuk membeli aktiviti pembentukan nilai
dari pembekal luar. Mendapatkan sumber luar adalah penting kerana dua sebab:
Pertamanya, terdapat had kepada kemampuan firma untuk memiliki semua sumber dan
kebolehan yang diperlukan untuk mencapai yang tinggi (relatif kepada pesaing) di dalam semua
aktiviti primary dan aktiviti sokongan.
Keduanya, oleh kerana sumber-sumber dan kebolehan yang terhad, firma boleh meningkatkan
kemampuannya untuk memperkembangkan sumber dan kebolehan untuk membentuk kecekapan
teras dan mencapai kelebihan dengan memupuk beberapa kecekapan teras sahaja.
Apabila mengambil sumber luar, firma harus mencari nilai yang paling tinggi. Dalam lain
perkataan, firma hanya mahu mengambil sumber luar dari firma yang memiliki teras kecekapan.

BAB
4 STRATEGI TAHAP PERNIAGAAN
1. Mendefinisikan strategi dan menerangkan strategi tahap perniagaan
2. Membincangkan hubungan di antara pelanggan dan strategi tahap perniagaan
3. Membincangkan isu-isu yang dipertimbangkan oleh firma ketika menilai pelanggan dari
segi siapa, apa, dan bagaimana
4. Mendefinisikan strategi integrasi kepimpinan kos/ pembezaan dan membincangkan
peningkatan kepentingannya di persaingan abad ke 21
5. Membincangkan kebolehan yang diperlukan untuk membentuk kelebihan persaingan
melalui kepimpinan kos, pembezaan, menfokus kepimpinan kos, menfokus pembezaan
dan strategi tahap perniagaan integrasi kepimpinan kos/ pembezaan
6. Menerangkan risiko yang berkaitan setiap strategi tahap perniagaan
4.1 PENGENALAN
Strategi merupakan sekumpulan tindakan yang diintegrasi dan dikordinasi di mana

dilakukan untuk mengekploitasi teras kecekapan bagi mencapai kelebihan persaingan.
Kecekapan teras merupakan sumber-sumber dan kebolehan yang telah dikenal pasti
menjadi sumber kepada kelebihan persaingan firma dibandingkan dengan pesaing-pesaing
lain.

Mencapai daya saing strategik untuk jangkamasa panjang (kelebihan persaingan yang
berkekalan) dan pulangan melebihi purata memerlukan firma dengan secara berterusan
membentuk dan mengekploitasikan teras kecekapan yang baru dengan lebih cepat dari
pesaing-pesaing.
Kebanyakan pengilang PC di Taiwan menjadikan segmen harga rendah sebagai sasaran

pasaran PC melalui strategi kepimpinan kos yang ekstrim. Untuk mengurangkan kos lebih
rendah dan mengeksploitasikan kelebihan persaingan, struktur kos yang rendah
menyebabkan mereka bergantung kepada pembekal dari Cina untuk membekalkan
komponen yang berharga rendah yang membolehkan pengilang mengurangkan kos
pengeluaran pada tahap yang lebih rendah.
Teras kecekapan firma harus difokuskan untuk memenuhi kehendak pelanggan atau
keutamaan mereka melalui strategi tahap perniagaan yang memperincikan tindakan untuk
memberikan nilai kepada pelanggan dan mencapai kelebihan persaingan dengan
mengeksploitasikan teras kecekapan.
Dalam kata lain, strategi tahap perniagaan dibentuk berdasarkan kepada kecekapan teras
firma dan ianya menunjukkan bagaimana organisasi memilih untuk bersaing di dalam
pasaran tertentu untuk mencapai kelebihan persaingan melebihi pesaing-pesaing.
Dua kategori umum strategi tahap perniagaan yang akan dibincangkan di dalam bab ini
ialah:
kepimpinan kos, strategi yang memberikan barangan atau perkhidmatan dengan

cirri-ciri yang boleh diterima oleh pelanggan pada harga yang paling rendah
Pembezaan iaitu strategi yang membekalkan barangan yang ditanggapi oleh
pelanggan sebagai unik dan penting kepada mereka dan oleh kerana keunikan ini
memberikan nilai, pelanggan sanggup membayar pada harga yang tinggi untuk
barangan tersebut
Sesebuah firma boleh mencapai daya saing strategik dan mencapai pelanggan melebihi
purata apabila menjadi fokus atau asas kepada strategik tindakannya.
Fokus kepada pelanggan memerlukan firma menilai dan mempertimbangkan secara

serentak
siapa yang menjadi sasaran
apakah keperluan pelanggan yang perlu dipuaskan
bagaimanakah keperluan tersebut boleh dipuaskan dengan strategik yang dipilih
Pelanggan: Siapa, Apa dan Bagaimana

Untuk terus beroperasi dan mencapai daya saing strategik di dalam persaingan di abad ke-
21, firma haruslah:
mengenal pasti siapakah pelanggan mereka
menetukan keperluan dan keutamaan pelanggan
menfokus untuk memenuhi keperluan sekumpulan pelanggan

menentukan bagaimana untuk bersaing memilih strategi yang membolehkan
mereka memenuhi keperluan pengguna
Di zaman internet ini, firma boleh mengekalkan kelebihan persaingan dengan:
berfikir secara berterusan berkenaan cara untuk berhubung dan mencapai pelanggan
mengekalkan maklumat yang mendalam dan lengkap untuk (dan dari) pelanggan
menentukan cara bagaimana untuk membina hubungan dengan pelanggan
Siapa: Menentukan pelanggan
Langkah yang pertama adalah untuk mengenal pasti pelanggan berdasarkan kepada
perbezaan di dalam keperluan dan keutamaan. Ini membolehkan firma untuk mempunyai
pengetahuan tentang apa yang dikira penting oleh pelanggan disebabkan oleh kekurangan
pengetahuan mendalam yang releven untuk membuat keputusan yang ada dari nilai purata.
4.2 ASAS KEPADA PENSEGMENAN PELANGGAN
Dimensi yang boleh digunakan untuk mengenal pasti pelanggan yang berpotensi
termasuklah faktor-faktor berikut:
Untuk pasaran pengguna: Pasaran industri:
Faktor demografik Segmen pengguna akhir

Faktor sosioekonomik Segmen barangan
Faktor geografik Segmen geografik
Faktor psikologi Segmen faktor pembelian biasa
Trend penggunaan Segmen saiz pelanggan
Faktor tanggapan
Setelah pelanggan disegmenkan mengikut kumpulan-kumpulan, firma harus menentukan

sama ada terdapat perbezaan yang ketara di dalam keperluan dan keutamaan di kalangan
kumpulan pelanggan. Sekiranya tidak ada perbezaan, firma mungkin perlu membuat
keputusan untuk mengeluarkan barangan yang sama untuk semua pelanggan (barangan
tersebut dapat memuaskan keperluan pelanggan secara puratanya).
Firma mungkin memilih untuk tidak mengendahkan perbezaan yang ketara di dalam
keperluan pelanggan dan mengeluarkan barangan yang sama disebabkan mereka percaya
bahawa barangan tersebut sukar untuk dibezakan atau dikhususkan untuk pelanggan
tertentu, atau kecekapan firma hanya sesuai untuk mengeluarkan barangan yang sama.
Firma yang mengeluarkan barangan yang sama atau barangan yang tidak dibezakan
biasanya mengeluarkan barangan tersebut pada harga yang termurah kerana mereka
menggunakan strategi kepimpinan kos.

Bagaimanapun, firma yang memilih untuk tidak mengendahkan perbezaan yang ketara di
dalam keperluan pengguna mungkin akan berakhir dengan tidak berdaya saing secara
strategik.
Meningkatnya segmen pasaran

Adalah penting bagi firma untuk memberi perhatian yang teliti kepada perbezaan di
kalangan keperluan pengguna di antara kumpulan pengguna dan tidak secara
rambang menggabungkan mereka bersama. Firma harus menggunakan teknik yang
ada untuk mensegmenkan pelanggan kepada kumpulan yang releven, kumpulan
dengan keperluan dan keutamaan yang unik.
Bagaimanapun, ciri-ciri barangan atau industri boleh menyukarkan pengsegmenan pasaran

seperti pasaran komoditi contohnya bahan kimia dan simen. Malangnya, kegagalan untuk
membezakannya (mengikut kesesuaian) mungkin bermaksud firma tersebut cuba untuk
membuat semua barang untuk semua orang dan gagal untuk menfokus kepada kumpulan
pelanggan utamanya (dan untuk memuaskan keperluan mereka).
Apa: Menentukan keperluan pelanggan yang perlu dipuaskan
Apa adalah salah satu cabaran untuk firma mengenal pasti cara di mana mereka boleh
menggabungkan sumber-sumber dan kebolehan untuk membentuk nilai kepada pelanggan.
Ini kerana sekiranya diberikan pilihan, pelanggan akan berminat di dalam membeli
barangan yang paling memuaskan keperluan dan memberikan nilai.
Apabila firma telah membuat keputusan pasaran mana untuk disasarkan, ia harus pada masa
yang sama mengenal pasti keperluan kumpulan pelanggan yang disasarkan di mana
barangan dan perkhidmatan firma dapat memuaskan keperluan pelanggan. Pengurus-
pengurus atasan memainkan peranan yang penting di dalam mengenal pasti dan memahami
keperluan-keperluan ini kerana pemerhatian mereka mengenai pelanggan mempengaruhi
keputusan berkaitan barangan, teknologi dan pengagihan.
Pengenalpastian kumpulan pelanggan yang utama, keperluan pelanggan, dan keutamaan

(untuk ciri-ciri barangan, atau nilai) mesti ditentukan. Ini bermaksud pengetahuan berkaitan
pelanggan (boleh diperolehi dengan hubungan secara langsung) sepatutnya menjadi
keutamaan untuk pengurus-pengurus atasan dan juga pekerja-pekerja jualan dan pemasaran
disebabkan maklumat berkaitan keperluan pengguna dan keutamaan mereka mempengaruhi
pilihan firma terhadap teknologi, pengagihan dan barangan yang sesuai.
Maklumat mengenai pelanggan menjadi bertambah penting terutamanya bila firma

berusaha untuk mengekalkan kelebihan persaingan. Dengan mendengar maklum balas dari
pelanggan , firma boleh mempelajari untuk membetulkan apa yang dijangkakan sebagai
keperluan masa depan mereka dan mengeluarkan barangan yang berinovasi terlebih awal
dari pesaing-pesaing (untuk mendapat kelebihan sebagai first-mover) dan sebelum pesaing-
pesaing dapat meniru dan membuat inovasi yang mempunyai nilai tambah.
Bagaimana: Menentukan kecekapan teras yang diperlukan untuk memenuhi

keperluan pelanggan

Selain daripada mengenal pasti kumpulan pengguna dan keperluan pengguna, firma harus
menentukan bagaimana caranya untuk menggabungkan sumber-sumber dan kebolehan
untuk membentuk kecekapan teras dan kemudian menggunakan kecekapan teras ini untuk
memuaskan hati pelanggan dengan melaksanakan strategi pembentukan nilai. Ini
bermaksud:
Di dalam keadaaan persaingan yang baru, firma harus meningkatkan kemampuan

mereka untuk menukarkan inovasi dan teknologi baru kepada barangan komersial.
Barangan baru sebaiknya harus berdasarkan kecekapan teras firma atau teknologi
teras.
Barangan baru dan inovasi barangan baru mestilah memenuhi sama ada keperluan
pelanggan masa kini dan masa hadapan.
4.3 JENIS STRATEGI TAHAP PERNIAGAAN
Strategi tahap perniagaan berkaitan dengan kedudukan firma di dalam industri, berbanding
dengan pesaing-pesaing dan lima kuasa persaingan. Firma harus memilih strategi tahap
perniagaan untuk meletakkan kedudukan yang sesuai (dari segi lima kuasa pesaing) dan
membentuk kelebihan persaingan melebihi pesaing-pesaing industri.
4.3.1 Empat strategik generik
Firma boleh memilih salah satu dari empat stategi dari matriks strategi generik bedasarkan
kepada sumber kelebihan persaingan keunikan atau kos - dan keluasan skop persaingan
lebar atau sempit.
Firma yang memilih untuk bersaing di dalam pasaran yang luas perlu bersaing di dalam
beberapa segmen pelanggan. Kelebihan persaingan boleh dicapai sama ada dengan
mengeluarkan barangan unik strategi pembezaan atau menetapkan untuk berada di
dalam kedudukan kos yang rendah dan mengekalkan barangan yang sama (standard) pada
harga yang rendah strategi kepimpinan kos.
Firma yang memilih untuk bersaing di segmen pasaran yang sempit memilih strategi fokus,
sama ada strategi fokus pembezaan (beberapa segmen, barangan yang unik) atau strategi
fokus kepimpinan kos (segmen yang sempit, barangan yang sama pada harga yang rendah).
(i) Strategi kepimpinan kos
Firma yang memilih strategi kepimpinan kos mengeluarkan barangan yang sama dengan
ciri-ciri barangan yang boleh diterima oleh pelanggan dalam lain perkataan, dengan
pembezaan yang minima pada harga yang rendah.
Pelanggan menerima nilai apabila firma berjaya melaksanakan strategi kepimpinan kos.
Firma yang ingin berjaya dengan menggunakan strategi kepimpinan kos mesti
mengekalkan usaha yang berterusan dan menumpukan perhatian untuk mengurangkan kos
(berbanding dengan kos pesaing-pesaing) dan membentuk nilai untuk pelanggan. Strategi
mengurangkan kos termasuklah:
Membina kilang yang cekap

Menetapkan kawalan yang ketat ke atas pengeluaran dan overhead

Meminimakan kos jualan, penyelidikan dan pembangunan, penyelidikan barang,
dan perkhidmatan
Melabur di dalam teknologi pengeluaran terkini
Melaksanakan dan mengekalkan strategi kepimpinan kos bermaksud firma mesti

mempertimbangkan rantaian nilai primari dan sekundar dan menghubungkan aktiviti-
aktiviti tersebut dengan cekap, sekiranya ingin berjaya.
Bagaimanapun, firma yang menggunakan strategi kepimpinan kos tidak boleh

mengenepikan sumber pembezaan yang dinilai oleh pelanggan bila mengeluarkan barangan
yang sama. Ini termasuklah bentuk barangan, tahap perkhidmatan, dan kualiti barangan.
Firma yang berjaya melaksanakan strategi kepimpinan kos boleh mencapai pulangan
melebihi purata walaupun lima kuasa persaingan sangat kuat.
Persaingan dengan pesaing-pesaing yang sedia ada

Mencapai kedudukan kos terendah bermaksud pesaing-pesaing firma tidak berani untuk
bersaing dengan harga disebabkan sekiranya berlaku peperangan harga, firma yang
berstrategi kos rendah akan terus mendapat keuntungan.
Kuasa tawar-menawar pembeli (pelanggan)

Mencapai kedudukan kos rendah memberikan perlindungan daripada pelanggan yang
berpengaruh yang cuba untuk menurunkan harga. Sekiranya pelanggan cuba untuk
menurunkan harga hingga kurang daripada kos firma yang kedua cekap, firma kedua cekap
tersebut mungkin akan meninggalkan pasaran (daripada kekal di situ dengan mencapai
keuntungan di bawah purata), membiarkan firma berkos rendah dengan kedudukan
monopoli. Sekiranya berlaku, pelanggan-pelanggan akan kehilangan sebarangan kuasa
tawar-menawar kerana firma monopoli boleh menaikkan harga.
Kuasa tawar-menawar pembekal

Oleh kerana firma telah mencapai kedudukan kos terendah di dalam industri, strategi
kepimpinan kos dapat menyerap tambahan kos dari pembekal yang berpengaruh sebelum
firma terpaksa menaikkan harga yang dikenakan ke atas pelanggannya. Ini membolehkan
firma bersendirian tanpa pesaing di dalam mencapai pulangan melebihi purata.
Tambahan pula, pemimpin kos-rendah juga mempunyai syer pasaran yang besar boleh
memaksa pembekal untuk mengurangkan harga atau menahan daripada harga dinaikkan,
menyebabkan kuasa pembekal berkurangan.
Kemasukan pesaing baru

Firma yang berjaya menggunakan strategi kepimpinan kos secara umumnya mesti
mengeluarkan dan menjual dalam jumlah yang besar untuk mencapai pulangan melebihi
purata. Dengan usaha yang berterusan untuk meningkatkan kecekapan dan mengurangkan
kos, firma yang berkepimpinan kos yang rendah membentuk halangan kepada kemasukan
baru.
Kemasukan baru mesti memasuki industri sama ada di dalam skala yang besar (cukup besar
untuk mencapai ekonomi bidangan yang sama dengan firma kos terendah kedua) atau

sekadar berpuashati dengan keuntungan purata sehinggalah mereka beroperasi ke tahap
pencapaian kecekapan yang lebih kurang sama dengan firma pemimpin kos rendah.
Barangan gantian
Pemimpin kos rendah berada di dalam kedudukan yang menarik berbanding dengan
barangan pengganti dan juga firma-firma lain di dalam industri. Pemimpin kos rendah
dengan mudah boleh mengurangkan harga untuk mengekalkan perhubungan di antara nilai
dan harga dan mengekalkan pelanggan.
Risiko persaingan yang dihadapi oleh strategi kepimpinan kos

Sungguhpun banyak tarikan dari strategi kepimpinan kos, ia juga mengalami risiko.
Inovasi teknologi oleh pesaing-pesaing boleh menghapuskan kelebihan pemimpin
kos rendah.
Menfokus keterlaluan ke atas kecekapan proses pembuatan boleh menyebabkan
pemimpin kos rendah kurang memberi perhatian kepada perubahan dari segi
keutamaan pelanggan.
Pesaing-pesaing boleh berjaya di dalam meniru rantaian nilai pemimpin kos rendah.
Sekiranya berlaku mana-mana keadaan seperti di atas, pemimpin kos rendah terpaksa
meningkatkan nilai kepada pelanggan. Ini mungkin bermakna firma perlu mengurangkan
harga dan menambah ciri-ciri istimewa tanpa menaikkan harga. Bagaimanapun, sekiranya
harga diturunkan terlampau rendah, firma akan menghadapi kesukaran untuk mencapai
margin keuntungan yang memuaskan dan pelanggan-pelanggan mungkin tidak akan
menerima sebarang kenaikan harga.
(ii) Strategi pembezaan
Berbeza dengan strategi kepimpinan kos, perlaksanaan strategi pembezaan bermakna nilai
diberikan kepada pelanggan melalui ciri-ciri unik dan ciri-ciri barangan firma dan bukannya
dengan harga terendah.
Oleh kerana pembezaan barangan memuaskan keperluan unik dan keutamaan pelanggan,
firma boleh mengenakan harga yang tinggi untuk barangan pembezaan.
Untuk mengatasi pesaing-pesaing lain dan mencapai pulangan melebihi purata, harga yang
dikenakan ke atas barangan pembezaan mestilah melebihi kos pembezaan. Dalam lain
perkataan, harga yang dikenakan mestilah melebihi kos keseluruhan barangan. Oleh itu,
harga barangan pembezaan biasanya melebihi harga rendah barangan biasa (standard).
Firma yang menggunakan strategi pembezaan menumpukan atau menfokus kepada inovasi
dan membentuk ciri-ciri barangan yang dinilai oleh pelanggan dan bukannya mengekalkan
harga terendah (seperti di dalam kes strategi kepimpinan kos).
Barangan boleh dibezakan dengan beberapa cara supaya ianya berbeza dari barangan biasa
(standard) dari segi;
Kualiti yang tinggi

Ciri-ciri yang unik
Pekhidmatan pelanggan yang lebih cepat
Inovasi barangan yang kerap dan cepat
Ciri-ciri teknologi yang terkini
Reka bentuk kejuruteraan
Ciri-ciri tambahan
Berimejkan prestij dan status
Bagaimanapun firma yang menggunakan strategi pembezaan tidak boleh mengenepikan

soal kos dan peril sedikit perbelanjaan ke atas inovasi berkaitan proses. Firma yang berjaya
melaksanakan strategi pembezaan boleh mencapai pulangan melebihi purata walaupun
apabila lima kuasa persaingan adalah kuat.
Persaingan dengan pesaing-pesaing yang sedia ada

Mencapai kesetiaan pelanggan bermakna firma harus membezakan barangan dengan cara
yang bermakna untuk pelanggan. Kesetiaan jenama bermaksud pelanggan menjadi kurang
senditif kepada pertambahan harga. Selagi firma dapat memuaskan hati dengan keperluan
pembezaan pelanggan yang setia, mereka dilindungi dari persaingan berasaskan harga.
Kuasa tawar-menawar pembeli (pelanggan)

Melalui pembezaan yang bermakna, firma memperkembang barangan yang dikira sebagai
unik. Keunikan barangan ini boleh melindungi firma dari pesaing-pesaing dan
mengurangkan sensitiviti pelanggan kepada pertambahan harga (sama dengan perlindungan
dari pesaing sedia ada).
Dengan memuaskan hati keutamaan pelanggan dengan cara yang tidak boleh dilakukan
oleh pesaing, firma juga boleh mengenakan harga yang tinggi (disebabkan tidak
terdapatnya alternatif yang hampir sama).
Kuasa tawar-menawar pembekal

Oleh kerana firma pembeza mengenakan harga yang tinggi, mereka terlindung dari
kenaikan harga yang dikenakan oleh pembekal (kerana firma pembeza boleh menyerap
peningkatan kos pembekal yang berpengaruh melalui margin yang tinggi). Cara yang
lainnya, disebabkan oleh sensitiviti terhadap harga yang rendah, firma pembeza boleh
menaikkan harga kerana peningkatan kos yang berkaitan pembekal.
Oleh kerana firma pembeza mengokus kepada kualiti barangan dan lebih responsif kepada
keutamaan pelanggan, pembekal mungkin terpaksa membekalkan firma tersebut dengan
material, komponen dan peekhidmatan yang lebih berkualiti.
Kemasukan pesaing baru

Halangan utama adalah kesetiaan pelanggan terhadap jenama yang mempunyai keunikan
dan perbezaan. Ini bermakna pesaing baru harus menghadapi keunikan barangan yang sedia

ada atau dengan membekalkan barangan pembezaan yang sama pada harga yang lebih
rendah untuk meningkatkan nilai pelanggan.
Barangan gantian
Kesetiaan jenama boleh melindungi secara berkesan barangan pembezaan dari barangan
pengganti. Tanpa kesetiaan jenama, pelanggan-pelanggan mungkin berpindah kepada
barangan pengganti yang menawarkan ciri-ciri yang sama pada harga yang lebih rendah
atau barangan yang mempunyai ciri-ciri menarik pada harga yang sama.
Risiko persaingan yang dihadapi oleh strategi pembezaan

Seperti juga strategi kepimpinan kos, strategi pembezaan juga mempunyai risiko.
Pelanggan-pelanggan mungkin berpendapat bahawa kos kepada keunikan barangan

tersebut adalah tersangat mahal. Dalam lain perkataan, perbezaan harga di antara
barangan biasa dan barangan pembezaan adalah terlalu besar. Kemungkinan besar
firma telah mengeluarkan barangan yang mana keunikannya melebihi daripada apa
yang sanggup dibayar oleh pelanggan.
Cara pembezaan yang dibuat oleh firma tidak lagi memberikan nilai kepada
pelanggan. Contohnya, apakah nilai prestij dan ekslusif? Berapa lamakah ianya
boleh bertahan sedangkan pelanggan menjadi lebih sofistikated?
Pengetahuan pelanggan mungkin mengurangkan tanggapan pelanggan terhadap
nilai pembezaan firma. Melalui pengalaman, pelanggan mungkin mengetahui
bahawa harga lebih yang dibayar untuk barangan pembezaan tidak lagi memberikan
nilai seperti dulunya.
Risiko keempat ialah berkaitan dengan barangan palsu. Barangan palsu (barangan
yang cuba menunjukkan ciri-ciri pembezaan kepada pelanggan pada harga yang
rendah) merupakan kerisauan untuk firma yang menggunakan strategi pembezaan.
Di dalam mana-mana keadaan di atas, firma pembezaan terpaksa meningkatkan nilai

kepada pelanggan. Ini mungkin bermakna firma harus mengurangkan harga, menambah
ciri-ciri barangan tanpa meningkatkan harga, atau memperkembangkan kecekapan yang
baru di dalam rantaian nilai untuk aktiviti primari dan sekundar.
(iii) Strategi menfokus
Dengan melaksanakan strategi kepimpinan kos atau strategi pembezaan, firma memilih
untuk bersaing dengan mengeksploitasikan teras kecekapan berdasarkan industri dan
menggunakan skop persaingan yang luas.
Pilihan lainnya, firma boleh memilih untuk menggunakan strategi fokus dengan
menggunakan kecekapan teras untuk memenuhi keperluan kumpulan pelanggan yang
tertentu di dalam industri. Dalam lain perkataan, firma menfokus kepada segmen yang
kecil, spesifik (atau niche) pelanggan dan bukannya memenuhi keperluan keseluruhan
pasaran.
Firma boleh memilih strategi menfokus kerana:

Mereka boleh memasarkan kepada segmen pasaran yang kecil dengan cara yang
lebih berkesan daripada pesaing-pesaing yang bersaing di dalam industri
keseluruhan
Keperluan segmen yang kecil adalah terlampau istimewa di mana pesaing-pesaing
industri keseluruhan tidak berminat untuk memenuhinya
Segmen kecil tertentu tidak dipasarkan dengan baik oleh pesaing-pesaing industri
keseluruhan

Firma mempunyai kemampuan yang unik untuk mengenal pasti keperluan dan
keutamaan segmen yang kecil di mana kecekapan terasnya membolehkannya
memenuhi keperluan pelanggan melebihi daripada pesaing-pesaingnya
Strategi fokus berdasarkan kepada kepimpinan kos atau pembezaan.
Strategi fokus kepimpinan kos

Firma-firma yang bersaing dengan menggunakan strategi kepimpinan kos untuk
memasarkan kepada pasaran yang kecil biasanya mensasarkan pembeli-pembeli terkecil di
dalam industri (mereka yang membeli di dalam jumlah yang kecil di mana pesaing-pesaing
industri keseluruhan tidak dapat memasarkannya pada harga rendah yang sama).
Strategi fokus pembezaan

Firma-firma yang menggunakan strategi fokus pembezaan mengeluarkan barangan yang
mengikut pesanan pelanggan untuk segmen pasaran yang kecil. Mereka boleh berjaya sama
ada bila kuantiti yang terlibat adalah kecil untuk pesaing-pesaing industri keseluruhan
untuk memasarkannya dengan menguntungkan, atau apabila tahap pemasaran mengikut
pesanan atau pembezaan yang diminta ini melebihi dari kebolehan pembeza industri
keseluruhan.
Seperti yang diesebutkan berkenaan pembeza industri keseluruhan dan pengeluar kos
rendah, firma yang memilih untuk menfokus mestilah mahir untuk menyempurnakan
aktiviti-aktiviti rantaian nilai primari dan sekundar dengan cara yang terlebih baik. Isu yang
berkaitan dengan lima kuasa kompetitif adalah sama dengan apa yang dibincangkan
mengenai strategi pembezaan dan strategi kepimpinan kos, kecuali skop persaingan
menfokus tersebut hanya tertumpu kepada segmen yang kecil dan bukannya keseluruhan
industri.
Risiko persaingan yang dihadapi oleh strategi fokus

Risiko persaingan untuk firma yang menfokus adalah sama dengan yang dibincangkan
sebelumnya berkaitan dengan kepimpinan kos dan strategi pembezaan dengan tambahan
berikut:
Pesaing-pesaing mungkin berjaya untuk menfokus kepada segmen pasaran yang lebih
kecil, outfocusing firma yang menfokus terlebih awal, atau menfokus hanya kepada
segmen yang menguntungkan dari segmen pilihan fokus utama.
Pesaing-pesaing industri keseluruhan mungkin mengetahui tarikan dari segmen yang
dipasarkan oleh firma menfokus, dan menggunakan sumber-sumbernya yang lebih
banyak dan baik untuk memasarkan segmen tersebut dengan lebih baik.

Keutamaan dan keperluan segmen yang kecil itu mungkin menjadi sama dengan apa
yang diperlukan oleh pasaran yang lebih luas, mengurangkan atau melenyapkan
kelebihan untuk menfokus
(iv) Integrasi di antara strategi kepimpinan kos/ strategi pembezaan
Strategi hibrid ini menjadi lebih penting dan lebih popular disebabkan oleh peningkatan
persaingan global.
Dibandingkan dengan firma yang bergantung kepada satu strategi generik sahaja, firma
yang mengintegrasikan strategi generik meletakkan kedudukan mereka untuk
meningkatkan kemampuan untuk:
Menyesuaikan dengan cepat perubahan persekitaran

Belajar skil dan teknologi baru
Meningkatkan teras kecekapan dengan lebih efektif untuk semua unit perniagaan dan
barangan yang dikeluarkan
Mengeluarkan barangan dengan ciri-ciri pembezaan atau ciri-ciri yang dinilai oleh
pelanggan dan mengeluarkan barangan pembezaan ini dengan harga yang rendah,
dibandingkan dengan barangan pesaing.
Pembezaan membolehkan firma untuk meningkatkan harga

Kepimpinan kos membolehkan firma untuk mengenakan harga yang terendah
Oleh itu, firma boleh mencapai kelebihan persaingan dengan memberikan nilai kepada
pelanggan berdasarkan ciri-ciri barangan dan harga yang rendah.
Barangan yang didapati dari firma-firma yang mengikuti strategi kepimpinan kos/
pembezaan adalah kurang dibezakan jika dibandingkan dengan barangan yang ditawarkan
oleh firma pembeza, dan kosnya tidaklah serendah sebagaimana yang ditawarkan oleh
pemimpin kos rendah (yang mengeluarkan barangan yang biasa).
Pelbagai faktor yang lain juga membolehkan firma untuk mencapai kelebihan persaingan
dan mencapai pulangan yang melebihi purata dari integrasi kepimpinan kos/ strategi
pembezaan.
Risiko persaingan dari integrasi kepimpinan kos/strategi pembezaan

Risiko yang dihadapi oleh firma yang memilih untuk melaksanakan strategi integrasi
kepimpinan kos/ pembezaan ialah ia mestilah berkemampuan untuk melakukan dan pada
masa yang sama:
Menfokus untuk mengurangkan kos secara berterusan

Menambahkan ciri-ciri pembezaan yang dinilai oleh pelanggan di mana mereka
sanggup bayar pada harga yang tinggi
Mengelakkan menjadi tersangkut di tengah-tengah kerana kegagalan untuk
memberikan perhatian secara berterusan kepada persaingan kedua-dua strategi
generik

Tersangkut di tengah-tengah bermakna firma tidak berkemampuan untuk menguruskan
secara berjaya lima kuasa persaingan dan tidak mencapai persaingan strategik. Firma ini
hanya boleh mencapai keuntungan pada purata apabila struktur industri adalah baik atau
apabila firma-firma lain di dalam industri juga turut tersangkut di tengah-tengah.
Tambahan kepada memilih dan melaksanakan strategi tahap perniagaan, firma juga
mestilah bersiap sedia untuk menjangkakan dan respon kepada tindakan pesaing-pesaing
yang dilakukan disebabkan oleh strategi firma dan juga terhadap pemahaman pesaing-
pesaing terhadap keadaan persekitaran dan sumber-sumber serta kebolehan dalaman.
BAB
5 DINAMIK PERSAINGAN
1. Membincangkan keadaan-keadaan di mana tindakan kompetitif diambil
2. Mengenal pasti dan menerangkan faktor-faktor yang mempengaruhi kemungkinan
pesaing akan memulakan tindakan kompetitif
3. Menerangkan penggerak pertama, kedua dan terakhir dan kelebihan dan kelemahan untuk
setiap tindakan
4. Memahami faktor-faktor yang menyumbang kepada kemungkinan tindak balas dari
tindakan kompetitif
5. Menerangkan kesan saiz firma, kecepatan di mana keputusan strategik dibuat,
perlaksanaan, inovasi, dan kualiti ke atas kemampuan firma untuk mengambil tindakan
kompetitif
6. Memahami tiga situasi pasaran asas sebagai hasil kepada dinamik persaingan
5.1 MENINGKATNYA PERSAINGAN
Firma mesti belajar untuk bersaing dengan cara yang berbeza sekiranya ingin mencapai
daya saing strategik di dalam dunia persaingan baru.
Cara-cara baru untuk bersaing termasuklah yang berikut:

Memperkenalkan barang dan perkhidmatan baru ke pasaran dengan cepat
Menggunakan teknologi yang terkini
Mengalihkan kepada penekanan menguruskan gabungan barangan
Menggabungkan jualan langsung on-line dengan kedai-kedai biasa
Persaingan yang baru telah berubah dari yang lama dan yang biasa berlaku. Sebab-sebab
perubahan ini berlaku disebabkan oleh faktor-faktor seperti berikut:
Meningkatnya perhatian kepada pasaran global dengan penekanan yang kurang

terhadap pasaran tempatan.
Kesedaran dan reaksi kepada pelbagai bentuk tindakan persaingan dari pesaing-
pesaing baru dan global
Teknologi maklumat dan komunikasi yang lebih maju membolehkan komunikasi
yang berkesan merentasi pelbagai pasaran, keputusan yang lebih cepat, dan tindak
balas kompetitif yang cepat
Peningkatan di dalam kualiti dan kecepatan pemasaran barangan yang baru
disebabkan oleh teknologi yang canggih
Peningkatan penekanan ke atas inovasi yang telah mengubah bentuk persaingan di
dalam banyak industri
Kerjasama di antara bekas pesaing-pesaing di dalam pembangunan teknologi baru
atau pembentukan gabungan kerjasama untuk bersaing dengan pesaing-pesaing lain
Fokus bagi bab ini adalah berkaitan dinamiknya persaingan, merupakan siri tindakan
kompetitif dan tindak balas kompetitif di kalangan firma yang bersaing di dalam industri
tertentu.
Implikasinya ialah penerimaan bahawa proses pengurusan strategik merupakan proses yang
dinamik dan bukannya statik.
Apabila satu-satu firma mengambil tindakan, pesaing-pesaing akan memberikan responnya.

Keadaan ini biasanya membuahkan tindak balas dari firma yang mulanya mengambil
tindakan. Hasilnya, keberkesanan startegi firma ditentukan bukan kepada tindakan pertama
firma, tetapi ialah sebaik mana ianya menjangkakan dan mengambil tindakan reaksi kepada
tindakan strategik yang diambil oleh pesaing-pesaing.
5.2 MODEL DINAMIK PERSAINGAN
Persaingan kompetitif wujud apabila firma bersaing dengan satu sama lain bagi
mendapatkan kelebihan kedudukan pasaran.

Ini bermaksud, bila satu atau lebih firma bersaing di dalam industri merasakan tekanan
untuk bertindak atau merasakan peluang untuk meningkatkan kedudukan persaingan,
wujudlah persaingan kompetitif di mana firma-firma memulakan siri tindakan dan tindak
balas.
Persaingan kompetitif wujud disebabkan oleh asimetri persaingan, di mana ianya

bermaksud firma-firma mempunyai perbezaan dengan satu sama lain dari segi sumber-
sumber, kebolehan, dan teras kecekapan, peluang dan ancaman di dalam persekitaran
persaingan dan industri. Adalah juga penting untuk mengetahui bahawa persaingan adalah
hasil dari pergantungan mutual di kalangan firma di dalam industri apabila mereka
mencuba untuk mendapatkan kelebihan persaingan yang kekal.
Semasa firma cuba untuk mencapai daya saing strategik dan mencapai pulangan
melebihi purata, mereka haruslah mengetahui bahawa strategi tidaklah dilaksanakan
terpisah daripada tindakan dan respon dari pesaing-pesaing.
Proses pengurusan strategik digambarkan dengan firma mengambil siri tindakan,
menangkis tindak balas dan respon pesaing atau tindak balas dari diri sendiri.
Paten persaingan kompetitif dan persaingan dinamik di pasaran di mana firma bersaing
mempengaruhi daya saing strategik dan keuntungan firma.
Melihat model persaingan di antara firma membawa kepada beberapa pemerhatian:
Persaingan antara firma atau dinamik persaingan bermula dengan penilaian terhadap
kesedaran dan motivasi pesaing-pesaing untuk menyerang dan tindak balas kepada
tindakan kompetitif.
Persamaan pasaran dan sumber dipengaruhi oleh kesedaran firma, dan motivasi
mempengaruhi kemungkinan menyerang dan bertindak balas.
Kemungkinan untuk menyerang dan respon menghasilkan kesan persaingan, manakala

kesan tersebut dikurangkan oleh kemampuan firma untuk mengambil tindakan yang
strategik ataupun bertindak balas.
Maklum balas dari kesan persaingan akan mempengaruhi dinamiknya persaingan di

masa hadapan dengan mempengaruhi keadaan kesedaran, motivasi dan kemampuan
tindak balas firma.
Kesedaran merujuk kepada sama ada firma yang menyerang atau respon menyedari ciri-ciri
persaingan pasaran seperti kesamaan pasaran dan kesamaan dari segi sumber penyerang
atau firma yang memberikan tindak balas.
Apabila pengurus-pengurus tidak menyedari akan faktor-faktor ini atau tidak menilainya
dengan cara yang tepat, kesannya ialah kelebihan kapasiti di dalam industri atau berlebihan
persaingan akan wujud.
Motivasi merupakan insentif firma untuk bertindak menyerang ataupun tindak balas kepada
serangan.
5.2.1 Persamaan pasaran

Persamaan pasaran merupakan sejauhmana firma bersaing di dalam pasaran yang sama.
Persamaan pasaran meningkat apabila bertambah banyak firma bersaing di Asia
(terutamanya di Jepun), Eropah dan Amerika Utara.
Sekiranya firma bertindih di beberapa pasaran, persaingan pelbagai tempat (multipoint

competition) situasi di mana firma-firma bersaing dengan satu sama lain di beberapa
pasaran barangan atau geografi. Yang menariknya, tahap persamaan yang banyak
mengurangkan kemungkinan interaksi persaingan. Oleh kerana syarikat penerbangan utama
berada di pasaran yang sama, mereka biasanya berada di dalam persaingan yang aman.
Bagaimanapun, apabila satu firma melakukan tindakan kompetitif, yang lainnya akan
tindak balas dengan cepat.
5.2.2 Persamaan sumber
Sengitnya persaingan di dalam satu-satu industri kerapkali bergantung kepada potensi

tindak balas. Kesannya, penyerang biasanya tidak berkeinginan untuk menjadi pesaing
sasaran sekiranya ia mengetahui pesaing tersebut berkemungkinan besar akan bertindak
balas.
Di dalam lain perkataan, kebanyakan kes, perbezaan sumber-sumber boleh meningkatkan

kemungkinan untuk menyerang manakala firma-firma dengan sumber yang sama (bertindih
di antara portfolio sumber) kurang kemungkinannya untuk menyerang disebabkan
kesamaan sumber meningkatkan kemungkinan untuk bertindak balas.
Kemungkinan untuk menyerang/ bertindak balas

Kesedaran dan motivasi firma disebabkan oleh analisa pesaing terhadap persamaan pasaran
dan sumber-sumber. (Bagaimanapun, sekiranya firma penyerang percaya bahawa ia akan
berjaya, ia mempunyai insentif untuk menjadi penggerak pertama di dalam persaingan.)
Tindakan kompetitif merupakan tindakan kompetitif yang penting yang diambil oleh firma
bagi mencapai kelebihan persaingan di dalam pasaran. Sesetengah tindakan kompetitif
adalah besar dan penting; manakala yang lainnya adalah kecil dan direka bentuk untuk
membantu melaksanakan strategi. Penggerak pertama mungkin boleh mencapai kelebihan
persaingan yang berikut;
kemampuan untuk menikmati pulangan melebihi purata sedangkan pesaing-pesaing

masih mempertimbangkan cara untuk bertindak balas
mempunyai cukup masa untuk bersiap sedia supaya ia mempunyai masa untuk
membalas balik atau respon secara kompetitif
5.3 PENGGERAK PERTAMA, KEDUA DAN PENGGERAK YANG LEWAT
Persaingan dinamik industri juga dipengaruhi oleh masa tindakan kompetitif dan respon.
Firma yang mengambil tindakan kompetitif boleh diklasifikasikan sebagai pertama, kedua
dan penggerak yang lewat.
Penggerak pertama merupakan firma yang mengambil tindakan permulaan yang

kompetitif, sama ada strategik atau taktikal. Penggerak pertama adalah firma yang

mempunyai sumber-sumber, kebolehan, dan teras kecekapan yang membolehkannya untuk
mencapai kelebihan persaingan melalui inovasi dan tindakan kompetitif keusahawanan.
Dengan menjadi penggerak pertama, ia mengharapkan:
dapat mencapai kelebihan persaingan yang kompetitif

mencapai pulangan melebihi purata sehinggalah pesaing bertindak balas dengan cara
yang berkesan
mencapai kesetiaan pelanggan, oleh itu membuat halangan kepada kemasukan pesaing-
pesaing
Apa-apa kelebihan yang diperolehi biasanya berdasarkan kepada

jenis tindakan kompetitif dan jenis industri
sejauh mana tindakan tersebut sukar ditiru
Disebabkan oleh kesukaran untuk ditiru, tindakan penggerak pertama berdasarkan

kecekapan teras sepatutnya dapat dipertahan untuk jangkamasa yang panjang daripada
tindakan yang berdasarkan kepada faktor-faktor lain.
Terdapat juga bahaya atau kekurangan dengan menjadi penggerak pertama.

Terdapatnya risiko dengan menjadi yang pertama disebabkan oleh ketidak upayaan
untuk meramalkan kejayaan tersebut
Persaingan di pasaran menyebabkan potensi risiko bertambah
Di dalam sesetengah keadaan, firma yang melambatkan respon kepada tindakan kompetitif
gagal untuk bersaing secara efektif dan prestasi mereka terjejas. Bagaimanapun, perkara
tersebut tidak sentiasa benar kerana ada kalanya adalah lebih sesuai untuk menjadi
penggerak kedua atau penggerak yang lewat.
Penggerak kedua adalah firma-firma yang bertindak di atas tindakan kompetitif penggerak
pertama, biasanya melalui peniruan atau gerakan dengan tujuan untuk membalas kesan dari
tindakan penggerak pertama. Secepat mana penggerak kedua bertindak balas boleh
mempengaruhi keputusannya.
Sebelum mengikut penggerak pertama, penggerak kedua sepatutnya

menilai reaksi awal pelanggan terhadap tindakan penggerak pertama
menganalisa pasaran untuk mengenal pasti isu-isu yang kritikal
bertindak balas dengan cepat mungkin membolehkan penggerak kedua untuk
mendapatkan pelanggan awal dan mencapai pengenalan jenama dan kesetiaan
pelanggan
mengelakkan risiko yang dihadapi oleh penggerak pertama
Belajar dari kesilapan dan kejayaan penggerak pertama

mengelakkan kos pembangunan pasaran (yang dibayar oleh penggerak pertama).
Bagaimanapun, tindak balas yang cepat tidak dapat dilakukan sekiranya barangan yang
diperkenalkan oleh penggerak melampaui dari kebolehan pesaing yang menirunya
dengan berjaya
pesaing-pesaing tidak mempunyai sumber-sumber atau kebolehan yang membolehkan
mereka untuk mengambil tindakan dengan segera
Penggerak yang lewat adalah merupakan firma yang bertindak balas terhadap tindakan
konpetitif, tetapi hanya selepas jangkamasa waktu yang panjang berlalu selepas tindakan
penggerak pertama dan tindak balas penggerak kedua.
Terdapat juga bahaya dengan lambat bertindak kerana prestasi penggerak yang lewat
biasanya berprestasi rendah berbanding dengan penggerak pertama dan kedua.
Oleh kerana penggerak lewat merupakan firma yang terakhir untuk bertindak balas
terhadap tindakan penggerak pertama dan kedua, penggerak yang lewat biasanya
merupakan firma berprestasi rendah dan kerapkali merupakan pesaing yang lemah.
Contohnya, Avon merupakan penggerak yang lewat di dalam e-commerce dan Dell
merupakan penggerak yang lewat untuk membekalkan internet.
5.4 KEMUNGKINAN UNTUK BERTINDAK BALAS
Selepas tindakan kompetitif diambil, kejayaan biasanya ditentukan oleh kemungkinan dan
bentuk tindak balas kompetitif. Tindak balas kompetitif merupakan tindakan yang diambil
untuk membalas kesan dari tindakan pesaing.
Oleh itu, firma yang menimbangkan untuk mengambil tindakan kompetitif sepatutnya
memahami kemungkinan tindak balas pesaing. Strategi pengurangan (de-escalation
strategy) adalah cubaan untuk mengurangkan persaingan yang melampau sehingga menjadi
pembinasa diri sendiri.
5.4.1 Jenis tindakan kompetitif
Perlu diingat bahawa tindakan kompetitif merupakan gerakan kompetitif yang penting yang
diambil oleh firma yang direkabentuk untuk mencapai kelebihan persaingan di dalam
pasaran di mana bentuk tindakan kompetitf diambil berdasarkan strategi firma. Tindakan
kompetitif boleh diklasifikasikan berdasarkan kepada skop dan kedalaman serta
kepentingan tindakan.
i. Tindakan strategik direkabentuk untuk membantu melaksanakan strategi tahap

perniagaan firma dan merupakan komitmen yang penting ke atas sumber-sumber organisasi
dan sukar untuk dilaksanakan atau untuk ditiadakan.
ii. Tindakan taktikal diambil untuk membetulkan strategi. Ianya melibatkan sedikit
sumber-sumber organisasi dan secara relatifnya mudah untuk dilaksanakan, mudah
dibetulkan sekiranya perlu.

Tindakan taktikal juga kebiasaannya lebih cepat untuk bertindak balas jika dibandingkan
dengan tindakan-tindakan strategik.
Kedinamikan persaingan industri ditentukan oleh tindakan kompetitif dan tindak balas
kompetitif, tindakan yang diambil untuk membalas kesan dari tindakan yang diambil oleh
pesaing.
Kemungkinan tindak balas kompetitif kepada tindakan bergantung kepada bentuk tindakan
yang diambil strategik atau taktikal dan potensi kesan ke atas pesaing-pesaing.
Oleh kerana tindakan strategik memerlukan penggunaan sumber-sumber organisasi yang

tertentu, ianya sukar untuk dilaksanakan dengan berjaya, memerlukan lebih banyak masa,
dan lebih sukar (dan biasanya mahal) untuk ditarik balik, maka biasanya tindakan taktikal
akan dilaksanakan dan bertindak balas dengan lebih kerap.
Oleh kerana tindak balas taktikal memerlukan kurang sumber-sumber organisasi dan secara
relatifnya lebih mudah untuk dilaksanakan dan ditarik balik, kesannya ke atas situasi
persaingan biasanya cepat dirasakan.
Oleh sebab itu, tindak balas kompetitif yang cepat dengan menggunakan tindakan taktikal
lebih biasa digunakan.
5.4.2 Reputasi pelaku
Reputasi pelaku pertama berkemungkinan besar akan meningkatkan kemungkinan tindak

balas kompetitif manakala reputasi yang tidak menentu atau negatif biasanya akan
mengurangkan kemungkinan untuk tindak balas kompetitif.
Tindakan yang diambil oleh pemimpin pasaran berkemungkinan besar meningkatkan

tindak balas dari bilangan besar (dan ikutan) oleh pesaing-pesaing jika dibandingkan
dengan keadaan di mana tindakan yang dimulakan oleh firma yang kecil di dalam
industri
Tindakan yang dimulakan oleh firma-firma dengan sejarah kejayaan sebelumnya juga
akan meningkatkan kemungkinan reaksi dan ikutan yang cepat
Tindakan yang diambil oleh firma yang mempunyai reputasi sebagai pengambil risiko
dan memulakan tindakan yang komplikated dan sukar diramalkan berkemungkinan
besar menyebabkan kurang tindak balas dari pesaing
Tindakan yang diambil oleh pemangsa harga (firma yang mengurangkan harga yang
banyak untuk mendapatkan syer pasaran dan kemudian menaikkan harga) dilihat
sebagai memberikan kesan negatif kepada pesaing dan tindakan mereka menerima
tindak balas dan ikutan yang sedikit
5.4.3 Pergantungan kepada pasaran
Firma yang sangat menumpukan atau bergantung kepada satu-satu industri (atau pasaran) di
mana tindakan kompetitif telah diambil, maka ianya berkemungkinan besar akan bertindak

balas dibandingkan dengan firma yang melakukan perniagaan di dalam pelabagai industri
dan pasaran.
Ini bermaksud bahawa firma yang mempunyai perniagaan yang satu dan berpengaruh
berkemungkinan besar akan bertindak balas terhadap tindakan kompetitif yang dimulakan
di dalam industrinya jika dibandingkan dengan firma yang pelbagai (firma yang melakukan
perniagaan di dalam pelbagai industri).
Sekiranya tindakan tersebut mempunyai kesan negatif yang penting ke atas pasaran ini atau
industri di mana firma tersebut bergantung, tindak balas kompetitif berkemungkinan besar
akan berlaku tanpa mengira sama ada tindakan yang diambil secara strategik ataupun
taktikal.
5.4.4 Kewujudan sumber-sumber penting
Oleh kerana untuk bertindak balas terhadap tindakan kompetitif memerlukan sumber-
sumber organisasi, firma yang kecil atau firma-firma yang mempunyai sumber-sumber
yang sedikit berkemungkinan besar akan bertindak balas dengan tindakan taktikal
bukannya tindakan strategik disebabkan tindak balas tindakan taktikal memerlukan sumber-
sumber organisasi yang sedikit dan lebih mudah untuk dilaksanakan.
5.5 KEMAMPUAN FIRMA UNTUK MENGAMBIL TINDAKAN DAN

BERTINDAK BALAS
Seperti yang telah dibincangkan, ciri-ciri firma mempengaruhi kemungkinan tindak balas
kompetitif diambil. Empat faktor lain yang mempengaruhi persaingan kompetitif industri
dan dinamiknya persaingan:
perbandingan saiz firma di dalam pasaran ataupun industri

kecepatan tindakan dan tindak balas kompetitif
sejauh mana inovasi firma di dalam industri
kualiti barangan firma
(i) Relatif saiz firma
Perhubungan di antara saiz firma dan dinamiknya persaingan pada mulanya mungkin
nampak bercanggah misalnya; lebih besar firma, bertambahlah kuasa pasaran firma
berbanding dengan pesaing-pesaingnya
Saiz biasanya menggambarkan bukan sahaja kuasa pasaran kerana syer pasaran firma
kerapkali menggambarkan secara umumnya tahap sumber-sumbernya. Sumber-sumber ini
termasuklah kebolehan R&D dan tanggapan kualiti barangannya. Kuasa pasaran dan
sumber-sumber pesaing juga membentuk pakai tindak balas firma.
Kekurangan inovasi kerapkali menyebabkan sukar bagi firma yang besar untuk menjadi
penggerak yang pertama atau bertindak balas dengan cepat ke atas tindakan pesaing kerana

firma mungkin terpaksa mengambil masa yang panjang untuk membentuk dan
melaksanakan tindak balas kompetitif.
Bagaimanapun, firma-firma yang besar berusaha untuk menjadi lebih keusahawanannya

dengan mengiktiraf nilai individu dan menggunakan struktur organisasi yang boleh
menggalakkan individu untuk menunjukkan inisiatif.
(ii) Kecepatan tindakan kompetitif dan tindak balas kompetitif
Masa untuk memasarkan dan kecepatan adalah perkara yang menjadi bertambah penting di
persaingan global yang baru.
kecepatan untuk firma memulakan tindakan kompetitif menjadi penggerak pertama

dan bertindak balas untuk menjadi penggerak kedua yang cepat merupakan perkara
yang penting untuk berjaya
untuk membentuk daya saing kompetitif dan mencapai keuntungan melebihi purata di
dalam pasaran global, adalah penting bagi firma untuk mengurangkan masa yang
diperlukan untuk membentuk barangan yang baru dan membawa mereka ke pasaran
Walaupun kecepatan dan masa yang singkat merupakan sumber-sumber yang baru untuk
daya saing kompetitif dan mencapai pulangan melebihi purata di pasaran global, kecepatan
adalah lebih dari hanya bekerja dengan lebih cepat.
kecepatan menunjukkan bekerja dengan lebih baik
kecepatan mungkin memerlukan struktur organisasi yang kurang birokrasi
masa untuk penyudahan mestilah merupakan objektif berkaitan dengan kerja yang
utama
Kecepatan telah menjadi bertambah penting apabila firma berusaha untuk mengambil
tindakan yang strategik atau/ dan bertindak balas terhadap tindakan kompetitif. Dengan
kebolehan untuk bertindak balas dengan cepat, firma boleh mencapai kelebihan persaingan
(melebihi pesaing yang perlahan) atau untuk menangguhkan sebarang kelebihan yang
pesaing mungkin perolehi.
Kecepatan keputusan strategik dipengaruhi oleh pembuat keputusan

kebolehan kognitif
menggunakan intuisi (gerak hati)
toleransi terhadap risiko
kecenderungan untuk bertindak
Ini bermaksud bahawa firma akan membuat keputusan yang strategik dengan lebih cepat
apabila pengurus-pengurus firma memiliki kemampuan untuk berfikir, bersedia untuk
menggunakan gerak hati, dan tidak takut untuk mengambil risiko, dan sanggup untuk
mengambil tindakan yang diperlukan.

Di dalam firma yang besar, adalah juga penting untuk membuat keputusan dengan lebih
cepat yang disokong oleh komunikasi yang cepat di dalam organisasi untuk
mengimbangkan kekurangan dari segi proses mendapatkan kebenaran di dalam organisasi
secara formal dan birokrasi.
(iii) Inovasi
Penyelidikan menunjukkan bahawa barangan dan inovasi proses adalah juga penting untuk
daya saing strategik.
Sekiranya firma bersaing di dalam industri berteknologi tinggi, adalah kritikal untuk
kejayaan firma di dalam jangkamasa yang panjang untuk memperuntukkan sejumlah besar
sumber untuk penyelidikan dan pembangunan (R&D). Dengan bertambahnya bilangan
pesaing-pesaing di dalam industri, tahap inovasi juga bertambah.
Bagaimanapun, melaksanakan inovasi secara berkesan adalah sukar. R&D mungkin

membuahkan idea dan barangan yang baru, firma mestilah boleh mendapatkan faedah
kompetitif dari inovasinya. Ini bermakna pengurus-pengurus firma haruslah boleh
mengintegrasikan strategi inovasi firma dengan strategi-strategi yang lain (seperti strategi
tahap perniagaannya) dan boleh untuk merekrut dan mengekalkan pekerja-pekerja
berteknologi tinggi.
Adalah juga penting untuk firma yang menghadapi pesaing-pesaing yang dominan dengan
menfokus kepada pasaran yang tertentu (strategi fokus pembezaan) daripada untuk bersaing
dengan firma secara berdepan. Perkara ini terutamanya berkaitan dengan pesaing-pesaing
yang kecil.
(iv) Kualiti
Kualiti barangan membentuk dinamiknya persaingan di kebanyakan industri. Kualiti

barangan tidak lagi merupakan isu kompetitif tetapi merupakan kemestian dan kewajiban
bagi ciri-ciri barangan sekiranya firma ingin berjaya di dalam melaksanakan sebarang
strategi perniagaan yang generik.
Sungguhpun kualiti adalah penting, ianya tidaklah mencukupi sebagai ciri-ciri barangan
bagi firma mencapai daya saing strategik. Tahap kualiti yang boleh diterima hanya
memberikan firma peluang untuk bersaing. Barangan dan perkhidmatan mestilah terus
memenuhi keutamaan pelanggan.
Kualiti adalah penting di dalam sektor perkhidmatan dan juga sektor perkilangan. Untuk
kepentingan kualiti diterap ke dalam keseluruhan organisasi (dan mempengaruhi
keseluruhan prosesnya dan aktiviti pembentukan nilai), dedikasi kepada kualiti perlu datang
dari eksekutif atasan organisasi.
Eksekutif atasan mestilah membentuk (dan melaksanakan) nilai untuk kualiti di dalam
keseluruhan organisasi
Nilai berkaitan dengan kualiti haruslah diintegrasikan ke dalam strategi yang
menggambarkan komitmen jangka panjang kepada semua pemegang taruh (pelanggan,
pemilik, pekerja-pekerja, dan pemegang taruh penting yang lain)

5.6 HASIL DARI PERSAINGAN DI ANTARA FIRMA
Kemungkinan hasil dari persaingan antara firma
Oleh kerana salah satu dari penentu utama sama ada kelebihan persaingan firma boleh
dikekalkan bergantung kepada sejauh mana barangan boleh ditiru, maka adalah berguna
untuk menilai pelbagai jenis pasaran dan sejauh mana peniruan barangan sama ada
dilindungi ataupun tidak.
Di dalam pasaran yang putaran perlahan atau yang dilindungi, peniruan adalah
dilindungi
Di dalam pasaran putaran biasa (standard) atau pasaran oligopoli, peniruan adalah
sederhana
Di dalam pasaran yang cepat dan dinamik, pasaran keusahawanan, inovasi adalah tidak
dilindungi, di mana di dalam pasaran ini, inovasi merupakan kunci kepada
mendapatkan kelebihan persaingan
5.6.1 Hasil dari pasaran yang kompetitif
Di dalam pasaran kitaran hayat yang perlahan
sumber-sumber dan kebolehan sukar untuk ditiru

barangan dan perkhidmatan menunjukkan kedudukan sumber yang dilindungi dengan
kuat
tekanan kompetitif tidak dapat menembusi sumber daya saing strategik dan keuntungan
firma
firma mungkin mengekalkan kedudukan monopoli atau cirri-ciri barangan yang unik
atau rekabentuk barangan yang canggih
Di dalam pasaran kitaran hayat yang biasa (standard), strategi firma dan organisasi adalah
direkabentuk untuk mengeluarkan jumlah barangan yang besar dan untuk pasaran umum.
Fokusnya adalah dari segi kordinasi dan kawalan pasaran seperti kereta atau industri
barangan elektrik.
Pengawalan pasaran (atau kepimpinan global) boleh dilakukan melalui pelaburan modal
secara berterusan dan pembelajaran yang baik. Secara umumnya, adalah sukar untuk
memasuki pasaran yang kitaran hayatnya biasa (standard) disebabkan persaingan yang
sengit. Bagaimanapun, pesaing-pesaing mungkin boleh meniru sumber firma yang
mempunyai kelebihan persaingan dan meningkatkan tahap persaingan.
5.6.2 Bersaing di dalam pasaran kitaran hayat yang pantas

Sehingga ke tahap ini, fokus adalah untuk membentuk dan mengekalkan kelebihan
persaingan kompetitif di dalam pasaran perlahan dan biasa (standard). Proses ini terdiri
daripada keusahawanan atau peringkat pembukaan, jangkamasa eksploitasi, dan akhirnya
tempoh untuk menyerangbalas apabila sumber kelebihan persaingan berkurangan.
Di dalam pasaran yang kitaran hayatnya pantas, mencuba untuk mengekalkan kelebihan
persaingan berdasarkan kepada satu-satu sumber dan kebolehan boleh mengakibatkan
internal persaingan (atau menyebabkan firma membentuk kebolehan yang tidak sesuai) dan
kedudukan firma akan diambil alih oleh pesaing global yang agresif.
Di dalam pasaran kitaran hayat yang pantas, kunci kepada kejayaan untuk mengekalkan
kelebihan persaingan mungkin dengan mengambil langkah yang kecil dengan melancarkan
serang balas sebelum sumber kelebihan berkurangan.
Fokusnya persaingan ini adalah gangguan kompetitif (competitive disruption), satu

pendekatan di mana persaingan diasaskan atas dasar satu-satu jenis sumber dan kemudian
dipindahkan kepada yang lain. Di dalam lain perkataan, menggunakan harga sebagai
langkah pertama untuk mengekalkan kelebihan persaingan, kemudian berpindah kepada
kualiti, kemudian kepada kepantasan, kemudian inovasi, dan seterusnya. Prinsipnya ialah
asasnya ialah kelebihan persaingan dipindahkan apabila firma diganggu dan mengubah cara
persaingan.
5.6.3 Dinamiknya persaingan dan hasil evolusi industri
Sebagaimana industri bergerak melalui kitaran hayatnya, struktur industri juga berubah.
Oleh kerana struktur industri berubah, dinamik persaingan dan strategi persaingan juga
perlu berubah untuk berjaya.

BAB
STRATEGI TAHAP KORPORAT
6
1. Membincangkan strategi tahap korporat dan membincangkan kepentingannya terhadap
firma yang mendiversifikasi
2. Membincangkan kelebihan dan kelemahan perniagaan tunggal dan strategi perniagaan
dominan
3. Menerangkan tiga sebab utama kenapa firma bertukar dari perniagaan tunggal dan strategi
peniagaan dominan kepada strategi yang lebih mendiversifikasi
4. Menerangkan bagaimana firma mendiversifikasi berkaitan menggunakan aktiviti berkongsi
dan pemindahan teras kecekapan untuk membentuk nilai
5. Membincangkan dua cara di mana strategi diversifikasi tidak berkaitan boleh membentuk
nilai
6. Membincangkan insentif dan sumber-sumber yang menggalakkan diversifikasi
6.1 PENGENALAN
Di dalam bab 4 dan 5 perbincangan adalah sekitar memilih dan melaksanakan strategi tahap
perniagaan dan strategi persaingan yang mana merupakan tindakan yang harus diambil

untuk bersaing di dalam industri tunggal atau pasaran barangan dan tindakan kompetitif
dan tindak balas yang mempengaruhi dinamiknya persaingan di dalam industri tunggal atau
pasaran barangan.
Tetapi apabila firma mendiversifikasikan operasinya dengan beroperasi di dalam beberapa

industri, strategi tahap korporat menjadi fokus utama. Ini bermakna sesebuah firma yang
mendiversifikasi mempunyai dua tahap strategi: tahap perniagaan (atau persaingan) dan
tahap korporat (atau keseluruhan firma) yang mana bermaksud syarikat memilih strategi
yang menfokus kepada pemilihan dan pengurusan campuran perniagaan.
Strategi tahap korporat mengambil tindakan untuk mencapai daya saing kompetitif melalui
pemilihan dan pengurusan campuran perniagaan yang bersaing di dalam beberapa industri
atau pasaran barangan. Penumpuan utama strategi tahap korporat adalah:
Apakah perniagaan yang harus diceburi oleh firma?

Bagaimanakah pejabat korporat harus menguruskan kumpulan perniagaannya?
Bagaimanakah firma secara keseluruhannya beroperasi supaya keseluruhannya lebih
baik dari setiap perniagaan terpisah?
Satu cadangan penyelesaian ialah pengurus-pengurus atasan korporat perlu

mempertimbangkan kumpulan firma atau campuran perniagaan sebagai satu portfolio teras
kecekapan.
Semasa firma berusaha untuk membentuk nilai dengan memilih dan melaksanakan strategi
tahap korporat, pengurus-pengurus tercabar untuk mencapai daya saing kompetitif dan
mencapai pulangan melebihi purata ketika bersaing di persekitaran global yang sangat
kompetitif yang mempunyai ciri-ciri yang tinggi, komplikated, ketidaktentuan, dan kabur.
Ukuran nilai sebenar bagi strategi tahap korporat ialah perniagaan di dalam portfolio firma
mempunyai nilai yang lebih di bawah pengurusan sekarang (dan dengan melakukan strategi
tahap korporat firma) lebih dari yang diperolehi di bawah pemilikan dan pengurusan yang
terpisah.
Sebagaimana yang akan diterangkan di dalam bab ini, pendekatan utama kepada strategi
tahap korporat ialah diversifikasi, satu strategi yang memerlukan pengurus-pengurus atasan
untuk membentuk dan melaksanakan usaha pelbagai perniagaan terdiri daripada pelbagai
persekitaran industri.
Strategi diversifikasi disokong oleh anggapan bahawa pengurus-pengurus firma yang

mendiversifikasi mempunyai skil pengurusan yang unik dimana boleh digunakan
dengan berkesan untuk membentuk strategi pelbagai perniagaan dan meningkatkan
daya saing strategik firma.
Ini membawa kepada teori di mana firma mendiversifikasikan perniagaan apabila ia

mempunyai lebihan sumber-sumber, kebolehan dan teras kecekapan yang boleh digunakan
banyak kali.

Dalam lain perkataan, pengurus-pengurus menentukan bahawa inventori mempunyai
sumber-sumber, kebolehan, dan teras kecekapan adalah tidak digunakan sepenuhnya di
dalam strategi perniagaan tunggal yang mana mereka boleh gunakan inventori ini dengan
mendiversifikasi, menggunakan sumber-sumber ini, kebolehan, dan teras kecekapan untuk
membentuk nilai pelbagai perniagaan atau pasaran barangan.
6.2 TAHAP DIVERSIFIKASI
Firma yang mendiversifikasi berbeza berdasarkan dua faktor:
Tahap diversifikasi
Hubungan atau kaitan di antaara unit perniagaan
Lima tahap diversifikasi disenaraikan dan setiapnya didefinisikan di dalam Rajah 6-1
RAJAH 6-1
Tahap dan jenis diversifikasi
(a) Tahap diversifikasi yang rendah

Perniagaan yang tunggal
Perniagaan yang dominan
(b) Tahap diversifikasi yang sederhana hingga tinggi

Diversifikasi konstrain-berkaitan
Diversifikasi hubungan berkaitan (campuran berkaitan dan tidak berkaitan)
(c) Diversifikasi tahap sangat tinggi

Diversifikasi yang tidak berkaitan
(a) Diversifikasi tahap rendah
Firma yang menggunakan strategi tunggal atau perniagaan dominan mempunyai tahap
diversifikasi yang rendah.
Perniagaan tunggal adalah firma di mana 95% dari pendapatannya dijana oleh perniagaan
yang dominan.

Perniagaan yang dominan merupakan firma yang menjana di antara 70 hingga 95% dari
jualan dari kategori yang tunggal.
Firma yang diklasifikasikan sebagai perniagaan dominan mempunyai kecenderungan untuk

mengintegrasikan secara menegak, yang mula dengan perniagaan tunggal berubah
menjadi perniagaan yang dominan melalui integrasi menegak.
(b) Diversifikasi tahap sederhana dan tinggi
Diversifikasi yang berkaitan merupakan firma yang memperolehi 30% dari pendapatan dari
sumber-sumber di luar dari perniagaan dominan di mana unit-unit tersebut dihubungkan
dengan satu sama lain dengan berkongsi sumber-sumber, dan dengan hubungan barangan,
teknologi dan pengagihan.
Firma konstrain-berkaitan juga memperolehi pendapatan sekurang-kurangnya 30% dari

pendapatannya dari perniagaan dominan, dan semua unit perniagaan berkongsi barangan,
teknologi dan hubungan pengagihan.
Firma Campuran berkaitan dan tidak berkaitan atau hubungan-berkaitan merupakan
firma yang menjana paling kurang 30% dari keseluruhan pendapatan dari perniagaan
dominan tetapi hanya mempunyai sedikit hubungan di antara aktiviti pembentukan nilai
yang utama.
Firma Diversifikasi tidak berkaitan (atau tersangat diversifikasi) tidak berkongsi sumber-
sumber atau hubungan seperti yang ditunjukkan di dalam Rajah 6-1. Seperti yang
dinyatakan terdahulu, ekonomi Amerika Syarikat mengandungi lebih firma diversifikasi
tidak berkaitan daripada ekonomi-ekonomi utama lain di dunia seperti Eropah dan Asia.
Seperti yang disebutkan sebelum ini di dalam perbincangan mengenai diversifikasi,

sesetengah firma yang menggunakan strategi diversifikasi tidak berkaitan menstruktur
semula untuk menfokus ke atas campuran perniagaan yang kurang diversifikasi yang
menunjukkan
ketidak mampuan untuk menguruskan diversifikasi tahap tinggi
penerimaan bahawa diversifikasi tahap rendah boleh meningkatkan perkaitan di antara
teras kecekapan firma dan peluang serta ancaman di dalam environmen.
6.3 SEBAB-SEBAB UNTUK MENDIVERSIFIKASI
Firma-firma mungkin melaksanakan strategi diversifikasi untuk meningkatkan daya saing

strategik keseluruhan organisasi. Sekiranya mereka berjaya, nilai firma akan meningkat.
Nilai boleh dibentuk melalui sama ada diversifikasi berkaitan atau tidak berkaitan sekiranya
strategi tersebut membolehkan campuran perniagaan firma meningkatkan pendapatan dan
mengurangkan kos bila melaksanakan strategi tahap perniagaan.
Firma juga mungkin melaksanakan strategi diversifikasi untuk mencapai kuasa pasaran
berbanding dengan pesaing-pesaing.
Firma mungkin melaksanakan strategi diversifikasi yang bernilai neutral atau menghasilkan
pengurangan nilai firma. Mereka mungkin cuba untuk mendiversifikasi kerana;
untuk meneutralkan kuasa pasaran pesaing

untuk mengurangkan risiko pekerjaan pengurus-pengurus (iaitu risiko CEO dari
menganggur apabila perniagaan dominan firma gagal berbanding dengan risiko apabila
satu perniagaan gagal tetapi hanya merupakan satu daripada perniagaan diversifikasi
firma)
untuk meningkatkan pampasan pengurusan disebabkan hubungan yang positif di antara
diversifikasi, saiz firma dan pampasan
6.3.1 Sebab-sebab diversifikasi
Firma-firma melaksanakan strategi diversifikasi kerana beberapa sebab. Ini boleh

diklasifikasikan kepada tiga motif yang besar.
Motif untuk menggalakkan daya saing strategik:
Skop ekonomi (diversifikasi berkaitan) melalui perkongsian aktiviti dan pemindahan
teras kecekapan
Motif kuasa pasaran (diversifikasi berkaitan) melalui integrasi menegak atau
menghalang pesaing-pesaing dengan persaingan pelbagai pasaran
Motif ekonomi kewangan (diversifikasi tidak berkaitan) untuk meningkatkan kecekapan
pengagihan modal melalui pasaran modal dalaman atau menstrukturkan semula
portfolio perniagaan
Motif yang merupakan nilai neutral berkaitan daya saing strategik:

Untuk mengelakkan pelanggaran undang-undang anti-trust
Untuk mengambil kesempatan insentif cukai
Untuk mengatasi masalah prestasi yang rendah
Untuk mengurangkan ketidaktentuan aliran wang tunai di masa hadapan
Untuk mengurangkan risiko firma secara keseluruhannya
Untuk mengeksploitasikan sumber-sumber ketara
Untuk mengeksploitasikan sumber-sumber tidak ketara
Motif pengurusan atau pengurangan nilai

Untuk mendiversifikasikan risiko pekerjaan pengurusan
Untuk meningkatkan pampasan pengurusan
Motif atau sebab-sebab untuk melaksanakan strategi diversifikasi akan dibincangkan

dengan lebih terperinci di dalam bab ini ketika membincangkan strategi diversifikasi.
6.4 DIVERSIFIKASI BERKAITAN
Firma melaksanakan strategi diversifikasi berkaitan untuk mencapai dan mengeksploit skop
ekonomi dan membina daya saing kompetitif dengan menggunakan sumber-sumber,
kebolehan dan teras kecekapan sedia ada.

Bagi firma yang beroperasi di dalam pelbagai industri atau pasaran barangan, skop
ekonomi merupakan pengurangan kos dengan memasuki tambahan perniagaan dengan
menggunakan kebolehan dan teras kecekapan yang telah dikembangakan di dalam
perniagaan yang lain yang boleh dipindahkan ke dalam perniagaan yang baru tanpa
tambahan kos yang besar. Di dalam lain perkataan, firma yang berjaya memindahkan terus
kecekapan dari satu perniagaan kepada perniagaan yang lain tanpa mengalami tambahan
kos yang besar sebenarnya mencapai skop ekonomi.
Dua ekonomi berkaitan operasi di mana firma boleh membentuk nilai (dari skop ekonomi)
adalah dari perkongsian aktiviti atau perkongsian teras kecekapan.
Perbezaan di antara perkongsian aktiviti dan perkongsian teras kecekapan adalah

berdasarkan kepada bagaimana sumber-sumber yang berbeza digunakan bersama-sama
untuk membentuk skop ekonomi.
Sumber-sumber fizikal dan ketara seperti kilang dan peralatan boleh dikongsikan untuk
mencapai skop ekonomi.
Sumber-sumber tidak ketara seperti pengetahuan perkilangan tidak boleh dikongsikan
untuk mencapai skop ekonomi.
6.4.1 Keberkaitan operasi : perkongsian aktiviti
Oleh kerana semua perniagaan berkongsi barangan, teknologi dan jalinan pengagihan,
perkongsian aktiviti biasa digunakan di kalangan firma-firma yang mendiversifikasikan
secara konstrain-berkaitan.
Firma-firma yang boleh memperkembangkan teras kecekapan melalui perkongsian aktiviti
utama dengan berkesan (dan cekap) akan mencapai daya saing kompetitif.
Contoh-contoh perkongsian aktiviti termasuklah:
logistik ke dalam: sistem penghantaran inventori, gudang, amalan insurans yang

berkualiti
operasi: kilang pemasangan, sistem kawalan kualiti, operasi penyelenggaraan
aktiviti sokongan: pembelian, perkembangan teknologi
Firma-firma mestilah mengetahui bahawa walaupun perkongsian aktiviti adalah bertujuan

untuk mengurangkan kos melalui skop ekonomi, terdapat tambahan kos berkaitan dengan
perkongsian aktiviti (kos yang berlaku akibat perkongsian). Kos-kos ini mestilah diketahui
dan diambil perhatian ketika merancang perkongsian aktiviti. Kalau tidak skop ekonomi
tidak dapat dilakukan.
Bila aktiviti-aktiviti dikongsikan oleh pelbagai unit perniagaan, unit-unit perniagaan ini
mestilah dikordinasikan dengan berhati-hati untuk mencapai perkongsian yang berkesan
dan cekap
Oleh itu sebarang kos yang berkaitan dengan kordinasi mestilah diimbangkan dengan skop
ekonomi.

Pengurus unit perniagaan mungkin terpaksa berkompromi terhadap strategi unit
perniagaannya untuk membolehkan perkongsian aktiviti berlaku.
Aktiviti perkongsian boleh menyebabkan risiko yang baru sekiranya hubungan yang
lebih rapat di antara unit perniagaan mewujudkan hubungan yang lebih kuat dan saling
bergantungan
Contohnya, sekiranya dua unit perniagaan berkongsi kilang pengeluaran, dan jualan di
dalam satu barangan unit berkurangan sehinggakan pendapatan tidak lagi melebihi kos
pengeluaran yang berkongsi, maka kemampuan setiap unit perniagaan untuk mencapai daya
saing kompetitif mungkin terjejas.
Walau apa pun risiko yang ditanggung akibat perkongsian aktiviti, penyelidikan
menunjukkan bahawa aktiviti perkongsian atau perkongsian aktiviti yang berpontensi
boleh meningkatkan nilai firma. Sesetengah hasil kajian boleh diringkaskan di sini:
Firma yang mengambil alih di dalam industri yang sama pengambilalihan mendatar
di mana perkongsian aktiviti dan sumber dilaksanakan memberikan hasil yang baik di
mana berlaku peningkatan prestasi dan pulangan yang lebih tinggi kepada pemegang
saham
Penjualan unit yang berkongsi sumber merupakan cara untuk mencapai skop ekonomi
boleh mengakibatkan pulangan yang lebih rendah kepada pemegang saham daripada
jika dibandingkan dengan penjualan unit perniagaan yang tidak berkaitan dengan teras
kecekapan perniagaan
Firma yang mempunyai lebih unit yang berkaitan mengalami risiko yang lebih rendah
6.4.2 Keberkaitan korporat : pemindahan teras kecekapan
Kebanyakan firma memperkembang sumber-sumber tidak ketara (seperti pengetahuan)

yang boleh menjadi asas kepada kebolehan dan teras kecekapan yang bernilai. Di dalam
firma yang mendiversifikasi, teras kecekapan ini biasanya terdiri daripada pengurusan dan
pengetahuan teknikal, pengalaman dan kepakaran.
Kepakaran pemasaran firma merupakan teras kecekapan, dan pemindahan kecekapan

sedemikian di antara unit perniagaan boleh mengurangkan kos dan meningkatkan daya
saing strategik keseluruhan firma disebabkan:
Sebarang kos yang berkaitan dengan pembentukan kecekapan telahpun berlaku

Kecekapan berasaskan sumber-sumber tidak ketara, seperti pengetahuan pemasaran,
adalah kurang dilihat dan oleh sebab itu sukar untuk pesaing-pesaing memahami dan
meniru
Bagaimanapun, firma sama ada tidak boleh memindahkan teras kecekapan dengan berjaya
atau memindahkan kecekapan secara tidak sengaja yang mana tidak membantu unit
perniagaan untuk mencapai kelebihan persaingan.

Satu cara yang boleh dilakukan oleh firma untuk mempercepatkan pemindahan kecekapan
di antara unit perniagaan adalah dengan memindahkan pekerja-pekerja kepada jawatan
pengurusan di dalam unit yang menerima.
Bagaimanapun, pemindahan sedemikian adalah sukar untuk melaksanakannya dengan

berjaya atau tanpa mengalami kos yang besar.
Pengurus-pengurus atasan mungkin berkeberatan untuk menyokong pemindahan

pekerja-pekerja utama kepada perniagaan baru
Pekerja utama yang telah dipilih untuk pemindahan mungkin tidak mahu untuk
dipindahkan atau mungkin menuntut kenaikan gaji
Selain daripada pemindahan teras kecekapan kepada perniagaan yang diperolehi, firma juga
mungkin menggunakan teras kecekapan untuk mencapai kelebihan persaingan yang
berkekalan di dalam perniagaan yang baru. Tetapi percubaan-percubaan ini tidak selalunya
berjaya.
6.5 KUASA PASARAN
Firma juga mungkin melaksanakan strategi diversifikasi berkaitan untuk mendapatkan

kuasa pasaran. Kuasa pasaran wujud apabila firma boleh menjual barangan pada harga
melebihi daripada tahap persaingan atau mengurangkan kos aktiviti utamanya kurang
daripada tahap kompetitif.
Kuasa pasaran melalui diversifikasi boleh diperolehi melalui persaingan pelbagai

pasaran, keadaan di mana dua atau lebih firma yang mendiversifikasi bersaing di dalam
barangan atau kawasan yang sama.
Sekiranya firma bersaing secara agresif di antara satu sama lain di dalam pasaran yang
sama, aktiviti persaingan yang berlebihan mungkin menghapuskan keuntungan. Oleh
itu, firma tersebut selalunya menahan daripada bersaing untuk membentuk nilai dengan
memasuki ke dalam keadaan yang dikenali sebagai mutual forbearance dan mencapai
nilai dengan mengurangkan persaingan di pasaran utama.
Mutual forbearance menerangkan perhubungan di antara dua atau lebih firma di mana
persaingan yang berlebihan membawa kepada situasi di mana semua firma yang bersaing
mengetahui bahawa persaingan demikian membawa kepada kehancuran diri, dan tanpa
persetujuan rasmi memberhenti tindakan pesaingan dan tindak balas yang menghancurkan
diri.
Mutual forbearance boleh ditunjukkan dengan persaingan di dalam pasaran kereta di

Amerika Syarikat di antara syarikat tempatan dan pengeluar kereta dari Jepun. Di awal 90-
an, ketika pengeluar kereta Amerika Syarikat berminat untuk mengadakan halangan
mengimport untuk dikenakan ke atas kereta import dari Jepun, kelebihan yang diperolehi
dengan kerjasama dan hak milik bersama (GM-Toyota, Ford-Mazda, dan Chrysler-
Mitsubishi) memberikan mereka dengan insentif untuk meneruskan halangan yang
melampau. Firma juga mungkin mendapat kuasa pasaran dengan mengikuti strategi
integrasi menegak. Integrasi menegak wujud apabila syarikat mengeluarkan inputnya
sendiri (integrasi ke belakang) ataupun memiliki sumber pengagihan outputnya sendiri

(integrasi ke hadapan). Strategi integrasi menegak mungkin dimotivasikan oleh keinginan
firma untuk menguatkan kedudukannya di dalam teras perniagaan berbanding dengan
pesaing-pesaing dengan meningkatkan kuasa pasaran.
Integrasi menegak membolehkan firma untuk meningkatkan kuasa pasaran dengan

penjimatan dari kos untuk mendapatkan input, mengurangkan kos operasi, meningkatkan
kawalan ke atas proses dan aktiviti, mengelakkan dari kos pasaran, dan perlindungan
teknologi.
Bergantung kepada sejauh mana diintegrasikan secara menegak, firma mungkin boleh
mengurangkan kos transaksi, mengurangkan pembekal atau tambahan harga pengagih, dan
meningkatkan margin keuntungan.
Bagaimanapun, seperti juga dengan strategi-strategi yang lain yang membentuk nilai dan
membantu firma di dalam mencapai daya saing strategik, integrasi menegak bukanlah
jawapan yang terbaik disebabkan oleh risiko kos akibat darinya.
Pembekal luar mungkin boleh membekalkan input pada kadar kos yang lebih rendah
(kemungkinan juga pada kualiti yang lebih tinggi)
Kos untuk mengkordinasikan aktiviti integrasi menegak mungkin melebihi dari nilai
kawalan
Integrasi menegak mungkin menyebabkan firma kehilangan daya saing strategik
sekiranya unit dalaman tidak bertindak sejajar dengan perubahan di dalam teknologi
Untuk mengintegrasi secara menegak, firma mungkin perlu untuk membina kilang
dengan kapasiti yang melebihi dari kemampuan unit dalaman untuk menanggungnya,
memaksa unit jualan kilang untuk menjual kepada pengguna di luar untuk mendapat
ekonomi bidangan
Pengurangan yang besar di dalam permintaan mungkin menyebabkan integrasi
menegak dan ekonomi (menguntungkan), seperti yang berlaku ke atas General Motors.
Bagaimanapun perlu diingat bahawa sungguhpun integrasi menegak boleh membentuk nilai
dan menyumbangkan kepada daya saing strategik (terutamanya dari perspektif kuasa
pasaran), ianya bukanlah strategi tanpa risiko dan kos.
6.6 DIVERSIFIKASI TIDAK BERKAITAN
Firma yang melaksanakan diversifikasi tidak berkaitan berharap untuk membentuk nilai
dengan mencapai ekonomi kewangan.
Ekonomi kewangan (Financial economies) adalah penjimatan dari kos yang diperolehi
melalui peningkatan pengagihan sumber kewangan berdasarkan kepada pelaburan di dalam
dan di luar firma.
Ekonomi kewangan diperolehi dengan pengagihan modal dalaman (yang lebih cekap dari
pembahagian berdasarkan pasaran) dan dengan membeli syarikat lain dan kemudiannya
distrukturkan semula asset-asetnya.

6.6.1 Kecekapan pembahagian pasaran modal dalaman
Sungguhpun modal secara umumnya diagihkan dengan cekap di dalam ekonomi pasaran
melalui pasaran modal, firma diversifikasi yang besar mungkin boleh mengagihkan modal
dengan lebih cekap kepada bahagian dan oleh itu membentuk nilai untuk keseluruhan
organisasi. Ini secara umumnya boleh dilakukan kerana: pejabat korporat mempunyai
lebihan ke atas maklumat yang tepat dan terperinci berkaitan prestasi sebenar bahagian dan
juga prospek masa depannya.
Pelabur hanya mempunyai maklumat dalaman yang terhad dan secara umumnya hanya
boleh menganggarkan prestasi untuk bahagian-bahagian tertentu.
Satu implikasi kepada bertambahnya cara mendapatkan maklumat bermakna pasaram

modal dalaman mungkin boleh menyediakan sumber-sumber di antara peluang-peluang
pelaburan alternatif dengan lebih tepat (dan tahap yang lebih mencukupi) daripada pasaran
modal luaran.
Maklumat yang dibentangkan mengenai pasaran modal melalui laporan tahunan

mungkin tidak sebenarnya menerangkan maklumat yang negatif, yang mana hanya
melaporkan prospek yang positif tetapi masih lagi memenuhi kesemua undang-undang
pementangan.
Sumber-sumber modal luaran mempunyai pengetahuan yang terhad mengenai perkara
yang spesifik di dalam organisasi yang besar dan kompleks.
Sungguhpun pemilik mempunyai hak untuk mendapatkan maklumat, pembentangan
yang menyeluruh dan terperinci adalah tidak dijamin
Pasaran modal dalaman mungkin membolehkan firma melindungi maklumat berkaitan
dengan sumber-sumber kelebihan persaingan yang mana kalau tidak ianya perlu
dibentangkan.
Melalui pembentangan, maklumat akan dapat diperolehi oleh pesaing-pesaing yang

mungkin menggunakan maklumat tersebut untuk meniru sumber-sumber firma yang
memberikan kelebihan persaingan.
Tindakan pembetulan mungkin boleh distrukturkan dengan lebih cepat dan di bawah
pengurusan yang melaksanakan lebih disiplinkan dengan cara yang lebih berkesan
daripada melalui mekanisma pasaran modal luaran. Ini bermakna pasaran modal
dalaman adalah lebih berkemampuan untuk mengambil tindakan yang spesifik,
mengambil tindakan pembetulan dibandingkan dengan pasaran luaran.
Sekiranya campur tangan luar diperlukan, biasanya hanya tindakan yang drastik sahaja
yang wujud, seperti memaksa firma untuk mengisytiharkan muflis atau memaksa untuk
melucutkan jawatan pengurus-pengurus.
Dengan pasaran modal dalaman, pejabat korporat boleh membetulkan insentif pengurus
atau boleh mencadangkan perubahan yang strategik untuk membuat pembetulan yang
diingini.

Firma-firma juga mungkin boleh mengurangkan risiko keseluruhan dengan mengagihkan
sumber-sumber di antara campuran perniagaan yang pelbagai.
Bagaimanapun, oleh kerana pelabur-pelabur dan pemegang hutang juga

mendiversifikasikan portfolio mereka, diversifikasi tidak berkaitan tidak akan
menambahkan nilai keseluruhan firma kecualilah pengurus-pengurus mencapai
diversifikasi pada kos yang lebih rendah daripada pelabur-pelabur dan pemegang hutang.
Sebab-sebab firma meneruskan strategi konglomerat adalah sama di kalangan negara yang
sedang membangun.
6.6.2 Penstrukturan semula
Pendekatan menstrukturkan semula untuk membentuk nilai di dalam diversifikasi tidak

berkaitan firma melibatkan pembelian dan penjualan oleh firma lain (dan aset mereka) di
dalam pasaran luar.
Menggunakan strategi penstrukturan semula biasanya melibatkan pembelian sesebuah

firma dan menjual aset yang tidak penting dan mahal (seperti pejabat ibu pejabat) dan
memberhentikan kakitangan korporat.
Dengan cara penjualan aset dan pemberhentian pekerja, bahagian yang tidak
menguntungkan (yang diperolehi dari pembelian) dijual kepada firma lain dan bahagian
yang lainnya ditempatkan dengan kawalan belanjawan yang ketat disertai dengan laporan
aliran wang tunai masuk dan keluar dari pejabat korporat.
Kejayaan di dalam melaksanakan strategi diversifikasi tidak berkaitan biasanya

memerlukan firma untuk:
Menfokus kepada firma semasa kematangan, industri berteknologi rendah

Mengelakkan perniagaan perkhidmatan kerana pelanggan atau orientasi jualan.
6.7 DIVERSIFIKASI: INSENTIF DAN SUMBER-SUMBER
Bukan semua firma mendiversifikasikan perniagaan untuk meningkatkan nilai keseluruhan

firma. Sesetengah cubaan untuk mendiversifikasikan dilakukan untuk mengelakkan nilai
firma daripada menurun.
6.7.1 Insentif untuk mendiversifikasi
Di dalam kebanyakan kes, pengurus-pengurus mempunyai pilihan berkaitan tahap

diversifikasi yang firma sepatutnya lakukan. Tambahan pula, persekitaran dalaman dan
luaran merupakan sumber-sumber kepada insentif atau sebab-sebab yang pengurus
mungkin gunakan untuk menjustifikasikan pilihan-pilihan diversifikasi.
Insentif yang wujud dari persekitaran luaran termasuklah kerajaan persekutuan seperti
undang-undang anti-trust dan undang-undang cukai

Insentif dalaman termasuklah prestasi yang rendah, aliran wang tunai di masa hadapan
yang tidak menentu, dan keseluruhan risiko firma dikurangkan
6.7.2 Prestasi yang rendah
Apabila firma untuk mencapai pulangan yang tinggi ataupun melebihi purata di dalam
perniagaan tunggal, mereka tidak mempunyai insentif untuk mendiversifikasi.
Bagaimanapun, prestasi yang rendah mungkin memberikan insentif untuk mendiversifikasi

kerana firma yang berprestasi rendah mungkin cuba mengambil risiko dalam usahanya
untuk meningkatkan semula keseluruhan prestasi firma. Manakala pulangan yang lebih
rendah adalah berkaitan dengan berlebihnya (bukan kurang) tahap diversifikasi.
Untuk bertindak balas dengan pulangan yang rendah (atau prestasi yang rendah), firma
biasanya memilih untuk meningkatkan tahap diversifikasi. Pada keadaan-keadaan tertentu,
bagaimanapun, prestasi yang rendah melambatkan kadar mendiversifikasi, biasanya
berakhir dengan penstrukturan semula perniagaan kepada tahap diversifikasi yang lebih
rendah.
6.7.3 Aliran wang tunai yang tidak menentu di masa hadapan
Firma-firma juga mungkin melaksanakan strategi diversifikasi apabila barangan mereka

mencapai kematangan (di dalam kitaran hayat barangan) ataupun bila terancam dengan
faktor-faktor luaran yang mana firma tidak dapat mengatasinya.
Oleh itu, firma-firma mungkin melihat diversifikasi sebagai strategi untuk terus beroperasi.
6.7.4 Pengurangan risiko firma
Firma yang mendiversifikasi kerana ingin mencapai skop ekonomi mengambil kesempatan
dari hubungan di antara aktiviti pembentukan nilai yang utama untuk mencapai nilai sinergi
hasil dari perkongsian.
Sinergi wujud apabila nilai yang dibentuk oleh unit perniagaan bekerjasama melebihi dari
nilai dibentuk oleh setiap unit apabila bekerja secara bebas.
Bagaimanapun, hubungan-hubungan ini dan saling berkaitan atau saling bergantungan yang
menghasilkan keuntungan bersama di antara unit perniagaan dan keanjalan firma untuk
bertindak balas mungkin menghasilkan akibat yang negatif, meningkatkan risiko untuk
gagal.
Untuk menghilangkan risiko, firma-firma mungkin boleh melakukan salah satu dari dua
perkara berikut:
beroperasi di dalam persekitaran yang lebih menentu untuk mengurangkan tahap
perubahan teknologi dan memilih untuk tidak meneruskan barangan yang mempunyai
potensi keuntungan tetapi belum terbukti
konstrain atau mengurangkan tahap aktiviti perkongsian, oleh itu melepaskan faedah
dari sinergi

Bagaimanapun, keputusan-keputusan ini mungkin boleh membawa kepada diversifikasi
seterusnya iaitu;
untuk mendiversifikasi kepada industri di mana wujudnya lebih kepastian
untuk menambah, tetapi diversifikasi tidak berkaitan
6.8 SUMBER-SUMBER DAN DIVERSIFIKASI
Tambahan kepada mempunyai insentif untuk mendiversifikasi, firma juga perlu mempunyai
campuran sumber-sumber yang betul sama ada ketara, tidak ketara atau kewangan yang
membolehkan diversifikasi berlaku.
Bagaimanapun, ingat bahawa sumber-sumber membentuk nilai apabila ianya jarang dan
mempunyai tahap mobiliti yang tinggi.
Di dalam lain perkataan, sumber-sumber yang tidaklah jarang, bernilai ataupun tidak mahal
untuk ditiru, dan juga bukan boleh diganti, akan menjadi mudah untuk ditiru (atau
diperolehi) oleh pesaing-pesaing. Oleh itu, ianya mungkin mustahil untuk membentuk nilai
menggunakan sumber-sumber.
Kapasiti yang berlebihan dari sumber-sumber ketara mungkin boleh digunakan untuk
menjustifikasikan diversifikasi terutamanya apabila firma melihat peluang-peluang untuk
perkongsian aktiviti. Bagaimanapun, pembentukan nilai mungkin boleh dilakukan hanya di
dalam diversifikasi berkaitan.
Kilang dan peralatan (yang digunakan untuk mengeluarkan barangan) biasanya kurang
anjal disebabkan mereka biasanya boleh digunakan hanya untuk mengeluarkan
barangan yang sama atau berkaitan rapat (barangan yang dikeluarkan atau dikilangkan
menggunakan teknologi perkilangan yang sama)
Lebihan kapasiti yang ada dari bahagian jualan firma juga boleh menjadi lebih berkesan
dengan diversifikasi yang berkaitan sebab ianya boleh digunakan untuk menjual
barangan yang sama (disebabkan oleh pengetahuan jurujual dan skil yang menjadi lebih
releven dengan penjualan barangan yang sama dari segi ciri-ciri, pelanggan dan saluran
pengagihan)
Bagaimanapun, ingatlah bahawa mengggunakan sumber-sumber ketara juga membentuk

saling hubungan melalui aktiviti-aktiviti hubungan di dalam pengeluaran, pemasaran,
pembelian dan teknologi, dan saling pergantungan ini biasanya mengurangkan keanjalan
firma dan mungkin meningkatkan risiko untuk gagal.
Yang terbaik, seperti yang dibincangkan terlebih awal, sumber-sumber firma tidak ketara
disebabkan oleh sifatnya kurang dilihat dan sukar difahami oleh pesaing-pesaing
sepatutnya digunakan untuk mempercepatkan pembentukan nilai dari diversifikasi.
6.9 SEJAUH MANA DIVERSIFIKASI

Firma yang memiliki insentif dan sumber-sumber untuk mendiversifikasi biasanya akan
mendiversifikasi pada tahap yang lebih tinggi dari firma yang hanya mempunyai sumber-
sumber tanpa insentif, atau mempunyai insentif untuk mendiversifikasi tetapi kekurangan
sumber-sumber.
Sekiranya sumber-sumber firma adalah sangat anjal, kemungkinan besar ianya akan
digunakan untuk diversifikasi tidak berkaitan. Sebaliknya, firma yang mempunyai kurang
anjal sumber-sumber berkemungkinan akan meneruskan diversifikasi berkaitan.
Strategi diversifikasi tidak berkaitan biasanya memerlukan pejabat korporat yang lebih
kecil disebabkan oleh bertambahnya keperluan pemprosesan maklumat (dan kordinasi)
yang wujud disebabkan oleh hubungan antara unit dari aktiviti perkongsian di dalam
diversifikasi berkaitan.
Firma yang mempunyai insentif dan sumber-sumber untuk mendiversifikasi harus

meningkatkan tahap diversifikasi firma sehinggalah mereka mencapai tahap prestasi yang
optimum untuk firma.
Firma-firma yang mendiversifikasi disebabkan oleh prestasi yang rendah (sebenarnya atau
hanya tanggapan) mungkin mempunyai tahap prestasi optima yang berbeza daripada firma
yang tidak mendiversifikasi.
6.10 MOTIF PENGURUSAN UNTUK MENDIVERSIFIKASI
Di dalam sesetengah kes, pengurus-pengurus mungkin berkeinginan untuk

mendiversifikasikan firma mereka walaupun tidak terdapatnya insentif dan kekurangan
sumber-sumber yang menghalang kepada kecenderungan untuk mendiversifikasi. Motif
pengurus untuk mendiversifikasi termasuklah:
pengurangan risiko pengurusan

Diversifikasi membolehkan pengurus-pengurus untuk mengurangkan risiko pekerjaan
(risiko yang berkaitan dengan kehilangan pekerjaan atau mengurangkan pampasan)
sebab dengan mendiversifikasikan firma (dengan menambah bilangan perniagaan
tambahan) pengurus-pengurus mungkin boleh mendiversifikasikan risiko pekerjaan jika
keuntungan tidak turun dengan jumlah yang besar hasil dari diversifikasi.
keinginan untuk meningkatkan pampasan
Diversifikasi juga membolehkan pengurus-pengurus meningkatkan pampasan kerana

perhubungan yang positif di antara diversifikasi, saiz firma dan pampasan eksekutif.
Perhubungan yang positif mungkin wujud disebabkan oleh diversifikasi yang biasanya
menyebabkan bertambahnya kerumitan dan saiz keseluruhan firma, dan firma yang besar
adalah lebih sukar untuk diuruskan. Kesannya, pengurus-pengurus firma yang besar
biasanya diberi pampasan lebih tinggi daripada pengurus-pengurus di firma yang kecil.
Sekiranya distruktur dan digunakan dengan betul, struktur kawalan seperti ahli lembaga
pengarah firma, pemantauan operasi, dan pasaran untuk kawalan korporat boleh

memberikan cara untuk mengenakan kawalan ke atas kecenderungan pengurus-pengurus
untuk lebih mendiversifikasi disebabkan oleh motif untuk diri sendiri.
Bagaimanapun, sekiranya struktur kawalan dalaman firma tidak cukup kuat (tidak
berfungsi dengan baik), pengurus-pengurus mungkin mendiversifikasikan firma melebihi
dari tahap optimum. Kesannya, keseluruhan firma mungkin gagal untuk mencapai
pulangan melebihi purata. Apabila struktur kawalan dalam firma gagal untuk menghalang
pengurus dari mendiversifikasikan secara berlebihan (dan prestasi menurun), mekanisma
kawalan luaran, seperti pengambil alihan mungkin berlaku.
Di dalam pasaran pengambil alihan (juga dikenali sebagai pasaran untuk kawalan korporat),
meningkatkan tahap diversifikasi (dan meningkatkan prestasi) tercapai dengan
menggantikan pengurus kini dan menstrukturkan semula firma.
Bagaimanapun, pengurus-pengurus mungkin boleh mengelakkan pengambil alihan melalui

taktik yang defensif. Oleh itu, sungguhpun ancaman luaran untuk diambil alih boleh
menghalang kecenderungan pengurus untuk terlebih diversifikasi, cara kawalan tidaklah
sempurna.
Sungguhpun komen yang telah dinyatakan, majoriti daripada pengurus-pengurus

mengambil tindakan strategik yang positif (seperti diversifikasi berkaitan) yang
menghasilkan keuntungan keseluruhan firma dan menyumbang kepada daya saing strategik
firma.
Kebanyakan struktur kawalan yang disebutkan direka bentuk mengatasi masalah dengan
berkesan dari pengurus-pengurus yang lebih mementingkan diri sendiri daripada mereka
yang memikirkan cara untuk meningkatkan pulangan firma dan meningkatkan kekayaan
pemilik saham.
Tambahan kepada mekanisma dalaman dan luaran yang dibincangkan, pengurus-pengurus

juga diberikan insentif untuk menghadkan untuk diversifikasi ke tahap yang optima kerana
khuatir kepada reputasi peribadi di dalam pasaran buruh dan pasaran untuk pengurusan
yang berbakat.
Seperti yang dibincangkan, pengurus-pengurus mungkin dimotivasikan untuk

meningkatkan diversifikasi firma secara keseluruhan apabila tidak terdapatnya insentif dan
sumber-sumber. Sekiranya berlaku, mekanisma kawalan dalaman dan luaran biasanya akan
berperanan untuk tidak menggalakkan diversifikasi yang dimotivasikan hanya di atas dasar
kepentingan diri.
Malangnya, mekanisma ini tidak sempurna dan boleh menyebabkan pengurus mengambil
tindakan strategik (untuk mengurangkan tahap diversifikasi firma) yang tidak produktif
(menghasilkan prestasi yang kurang dari yang dijangkakan).

BAB STRATEGI PENGAMBILALIHAN &
7 PENSTRUKTURAN SEMULA
1. Menerangkan popularnya strategi pengambilalihan di dalam firma yang bersaing di dalam
ekonomi global
2. Membincangkan sebab-sebab firma mengambil keputusan untuk menggunakan strategi
pengambilalihan untuk mencapai daya saing strategik.
3. Menerangkan tujuh masalah yang menentang pembentukan kelebihan persaingan apabila
firma menggunakan strategi pengambilalihan
4. Menamakan dan menerangkan sifat-sifat pengambilalihan yang meningkatkan
kebarangkalian kejayaan persaingan
5. Medefinisikan strategi menstrukturkan semula dan membezakan di antara bentuk-
bentuknya
6. Menerangkan hasil jangkamasa pendek dan jangka masa panjang hasil daripada
penggunaan strategi penstrukturan semula yang berbeza dari segi jenisnya
7.1 PENGENALAN
Firma-firma biasanya melaksanakan strategi pengambilalihan tahap korporat untuk

mencapai diversifikasi barangan yang boleh membentuk teras kecekapan. Strategi
pengambilalihan merupakan cara yang biasa untuk melaksanakan diversifikasi. Untuk
setiap strategi termasuk diversifikasi dan penggabungan dan strategi pengambilalihan,
firma membentuk nilai hanya apabila sumber-sumber, kebolehan, teras kecekapan
digunakan secara produktif.

Firma-firma dari industri berbeza membuat keputusan untuk menggunakan strategi
pengambilalihan kerana beberapa sebab: bagaimanapun, strategi pengambilalihan bukanlah
tiada masalahnya. Apabila pengambilalihan menyumbang kepada prestasi yang lemah,
firma mungkin merasakan perlu untuk menstruktur semula operasi.
7.2 PERBEZAAN ANTARA PENGGABUNGAN (MERGER), PENGAMBIL

ALIHAN (ACQUISITION) DAN PENGAMBILAN (TAKEOVER) :
APAKAH PERBEZAANNYA
Sebelum memulakan perbincangan mengenai sebab-sebab pengambilalihan, masalah yang

berkaitan dengan pengambilalihan, prestasi jangka masa panjang, tiga istilah yang
digunakan dalam bab ini.
Merger (penggabungan) merupakan transaksi di mana dua firma bersetuju untuk
mengintegrasi operasi mereka di dalam pembahagian yang sama banyak disebabkan
oleh mereka mempunyai sumber-sumber dan kebolehan yang digabungkan dapat
membentuk daya kelebihan persaingan yang lebih kuat
Pengambilalihan merupakan transaksi di mana sebuah firma membeli kawalan ataupun
pemilikan 100% di dalam firma yang lain dengan tujuan untuk menggunakan teras
kecekapan dengan membuatkan firma yang diambilalih sebagai sebagai perniagaan
subsidiari di dalam portfolio.
Sungguhpun kebanyakan penggabungan merupakan persetujuan yang disukai di antara
dua firma, pengambilalihan kadang kala boleh diklasifikasikan sebagai pengambilalihan
(takeover) yang tidak mesra. Takeover merupakan pengambilan dan biasanya bukan
penggabungan di mana firma sasar tidak meminta untuk diambil alih dan biasanya
menentang pengambilan tersebut.
7.3 SEBAB-SEBAB PENGAMBILALIHAN
Firma menggunakan strategi pengambilalihan kerana pelbagai sebab, termasuklah:
untuk mencapai teras kecekapan melalui kuasa pasaran yang lebih besar
untuk menghadapi halangan kemasukan (atau untuk meningkatkan kelajuan kemasukan
pasaran)
untuk mengelakkan kos yang tinggi dan risiko berkaitan dengan pembangunan
barangan baru
untuk mengurangkan risiko dibandingkan dengan membentuk barangan baru
untuk mencapai diversifikasi
untuk membentuk semula skop persaingan firma
(a) Meningkatkan kuasa pasaran

Sebab utama untuk pengambilalihan adalah untuk membolehkan firma mencapai kuasa
pasaran yang lebih besar.
Walaupun beberapa firma mungkin merasakan bahawa mereka mungkin mempunyai teras
kecekapan, mereka mungkin tidak dapat mengeksploitasikan sumber-sumber dan kebolehan
disebabkan oleh saiz yang kecil.
Firma mungkin dapai mencapai saiz yang diperlukan untuk mengeksploit teras
kecekapannya dengan menjadi lebih besar dari segi saiz daripada syer pasaran.
Pertambahan di dalam syer pasaran membolehkan firma meningkatkan kuasa pasaran.
Oleh kerana itu, acquisition untuk meningkatkan objektif kuasa pasaran biasanya
melibatkan pembelian pembekal, pesaing, pengagih, ataupun perniagaan yang berkaitan
dengan industri.
i. Pengambilalihan mendatar
Membeli pesaing ataupun perniagaan di dalam industri berkaitan yang mana

meningkatkan kuasa pasaran firma memberikan firma dengan saiz yang diperlukan untuk
mengeksploit teras kecekapan dan mencapai kelebihan persaingan di dalam pasaran utama.
Apabila pesaing di dalam industri yang sama diambilalih, firma telah terlibat di dalam
pengambilalihan mendatar.
ii. Pengambilalihan menegak
Pengambilalihan menegak telah berlaku apabila firma mengambil alih pembekal ataupun
pengedar, yang mana kedudukan sama ada kebelakang ataupun ke hadapan kos firma/
aktiviti/ rantaian nilai.
iii. Pengambilalihan yang berkaitan
Apabila firma sasaran di dalam industri yang berkaitan diperolehi, firma telah melakukan
pengambilalihan yang berkaitan.
Bukti-bukti yang terbaru menunjukkan bahawa pengambilalihan mendatar oleh firma yang
mempunyai ciri-ciri sama strategi, gaya pengurusan, paten peruntukan sumber memberi
kesan prestasi yang lebih tinggi disebabkan oleh biasanya agak sukar untuk
mengintegrasikan firma yang bergabung.
Firma yang boleh mencapai syer pasaran yang lebih besar ataupun mencapai sumber-
sumber teras yang boleh digunakan untuk mencapai kelebihan persaingan mempunyai lebih
kuasa pasaran yang boleh digunakan untuk bersaing.
Pengambilalihan di dalam industri farmasi memberikan contoh yang baik tentang firma
yang meneruskan objektif kuasa pasaran.

(b) Menghadapi halangan kemasukan
Halangan kemasukan merupakan faktor-faktor yang berkaitan dengan pasaran dan firma
yang beroperasi di dalam pasaran yang menyebabkannya lebih mahal dan sukar untuk firma
baru memasuki pasaran.
Contohnya, adalah sukar uintuk memasuki pasaran yang dimonopoli oleh beberapa firma
yang besar, dan pesaing yang lama. Pasaran sedemikian mungkin memerlukan:
pelaburan di dalam kilang yang berskala besar yang membolehkan firma mencapai
ekonomi bidangan supaya ia boleh menawarkan harga yang kompetitif
perbelanjaan yang besar di dalam pengiklanan dan promosi untuk menghadapi sebarang
kesetiaan jenama yang dinikmati oleh barangan sedia ada
membentuk ataupun memecah masuk ke dalam saluran pengagihan yang sedia ada
supaya barangan-barangan senang diperolehi oleh pelanggan
Apabila halangan kemasukan wujud, pilihan yang terbaik bagi firma adalah untuk
mengambil alih firma yang telah sedia ada wujud di dalam industri atau pasaran. Lebih
besar halangan kepada kemasukan ke dalam pasaran atau industri yang menarik, maka
lebih berkemungkinan bagi firma yang berminat untuk menggunakan strategi
pengambilalihan.
Sungguhpun kos pengambil alihan mungkin tinggi (bergantung kepada faktor-faktor

menariknya perniagaan atau pasaran, persaingan pengambilalihan, ataupun kos
mengintegrasi operasi), firma yang diambilalih mencapai laluan pasaran yang serta merta,
mencapai jenama yang mempunyai laluan kepada saluran pengagihan, dan yang mungkin
telah pun mempunyai kesetiaan jenama.
Halangan kemasukan dihadapi oleh firma apabila ia mencuba untuk memasuki pasaran
antarabangsa. Biasanya pengambilalihan digunakan untuk menghadapi halangan
kemasukan di dalam pasaran antarabangsa. Adalah penting untuk bersaing dengan berjaya
di dalam pasaran-pasaran ini kerana pasaran global adalah berkembang pada kadar lebih
dari dua kali ganda pasaran tempatan. Lima dari pasaran yang membangun (China, India,
Brazil, Mexico, dan Indonesia) adalah antara 12 ekonomi yang terbesar di dalam dunia
dengan gabungan kuasa membeli yang telahpun separuh dari jumlah 7 negara industri
(Amerika Syarikat, Jepun, Britain, France, Germany, Canada dan Itali).
i. Pengambil alihan merentasi sempadan
Pengambil alihan juga merupakan strategi yang baik bagi firma yang ingin memasuki
pasaran antarabangsa disebabkan pengambilalihan:
mungkin merupakan cara yang tercepat untuk memasuki pasaran yang baru
memberikan kawalan yang lebih besar ke atas operasi di luar negara daripada strategic
alliance dengan rakan perniagaan luar Negara

membolehkan firma yang mengambilalih untuk membuat perubahan di dalam operasi
yang diambilalih
membolehkan firma yang mengambil alih laluan kepada sumber-sumber dan kebolehan
firma yang diambilalih
(c) Kos pembangunan barangan baru
Pengambilalihan juga merupakan pilihan yang menarik untuk membangunkan barangan

yang baru secara dalaman disebabkan oleh kos dan masa yang diperlukan untuk
memulakan perniagaan yang baru dan mencapai pulangan yang positif.
Pembangunan dalaman barang yang baru biasanya dilihat oleh pengurus sebagai terlampau
mahal dan merupakan pelaburan berisiko tinggi terhadap sumber-sumber firma. Walaupun
kadangkalanya mahal, ianya mungkin untuk kepentingan firma untuk mengambilalih
perniagaan yang sedia ada kerana:
Firma yang diambilalih mempunyai rekod jualan yang baik dan mempunyai asas
pelanggan, dan memberikan pulangan yang boleh diramalkan
Firma yang mengambil alih mencapai laluan pasaran serta merta
Selain daripada memberikan harga yang menarik, firma farmasi yang besar telah
menggunakan pengambilalihan untuk menambahkan bilangan barangan dengan projek dari
syarikat bernilai rendah; oleh itu ia merupakan cara untuk mengeluarkan barangan baru.
(d) Meningkatkan kecepatan memasuki pasaran
Firma juga boleh melaksanakan strategi pengambilalihan untuk mencapai kemasukan

pasaran dengan cepat, membentuk kuasa pasaran melebihi pesaing-pesaing dan mencapai
kelebihan barangan yang baru.
Pengambilalihan juga membolehkan firma untuk memasuki pasaran luar dengan lebih cepat
pada kos yang lebih rendah dari perspektif masa untuk mengambil alih firma yang telah
pun stabil dari segi operasinya dan perhubungan pelanggan di pasaran luar Negara daripada
untuk memperkembangkannya secara sendiri.
Risiko yang lebih rendah dibandingkan dengan memperkembangkan barangan baru iaitu
seperti yang dibincangkan terlebih awal, proses pembangunan barangan secara dalaman
boleh menjadi berisiko, di mana memasuki pasaran dan mencapai pulangan yang boleh
diterima dari pelaburan memerlukan sumber-sumber dan masa yang banyak. Semuanya
sama, hasil pengambilalihan boleh dianggarkan dengan mudah dan lebih tepat (jika
dibandingkan dengan hasil dari proses pembangunan barangan secara dalaman),
menyebabkan pengurus-pengurus melihat pengambilalihan sebagai membawa risiko yang
rendah.
Perlu disebutkan bahawa disebabkan oleh pengambil alihan di akhir-akhir ini telah menjadi
satu cara yang popular untuk mengelakkan risiko pelaburan dalaman, ianya mungkin

menjadi pengganti kepada inovasi yang membolehkan firma untuk mengelakkan risiko
dalaman dan menghadapi halangan dari sumber-sumber dan kebolehan dalaman.
Sungguhpun ianya kerapkali membolehkan firma untuk mengimbangkan risiko dalaman
dari membentuk barangan yang baru, pengambilalihan bukanlah tanpa risiko.
(e) Bertambahnya diversifikasi
Pengambilalihan merupakan strategi yang kerap digunakan oleh firma untuk

mendiversifikasi.
Ini berlaku kerana adalah lebih mudah bagi firma untuk memperkembang barangan dan
perniagaan baru di dalam pasaran yang sama kerana pengetahuan yang berkaitan dengan
pasaran. Oleh itu firma yang ingin memasuki pasaran yang baru mungkin akan mendapati
pengetahuan mengenai pasaran barangan serta skil sekarang tidak boleh dipindahkan
kepada pasaran sasaran baru.
Oleh itu, perniagaan dalaman dan pembangunan barangan baru untuk pasaran yang baru
bukanlah merupakan cara yang biasa digunakan untuk diversifikasi.
Pengambilalihan juga boleh mencapai populariti sebagai strategi diversifikasi berkaitan

atau mendatar yang membolehkan pergerakan yang cepat ke dalam pasaran yang berkaitan
(atau untuk mengembangkan kuasa pasaran) dan strategi diversifikasi tidak berkaitan
disebabkan perubahan di dalam mahkamah dan interpretasi perundangan dan
penguatkuasaan undang-undang anti trust.
Pengambilalihan merupakan cara yang paling kerap digunakan oleh firma untuk
mendiversifikasikan operasi ke dalam pasaran antarabangsa.
Bagaimanapun, firma-firma harus berhati-hati apabila membuat pengambilalihan untuk

mendiversifikasikan barisan barangan disebabkan oleh pengambilalihan mendatar dan yang
berkaitan berkecenderungan untuk menyumbang kepada daya saing strategik, oleh itu
mereka adalah lebih Berjaya jika dibandingkan dengan pengambilalihan diversifikasi.
(f) Membentuk semula skop persaingan firma
Untuk mengurangkan kesan negatif dari persaingan ke atas prestasi kewangan, firma
mungkin menggunakan pengambilalihan sebagai cara untuk mengurangkan
pergantungan ke atas barangan atau pasaran tunggal. Mengurangkan pergantungan ke
atas barangan dan pasaran tunggal menyebabkan skop kompetitif yang berbeza untuk
firma.
Margin operasi yang lebih diingini di dalam bidang yang lebih menarik dari perikatan
(alliances) atau pengambilalihan di perkilangan kereta.
Sebab-sebab utama firma membuat pengambil alihan adalah seperti yang diringkaskan di
dalam Rajah 7-1

RAJAH 7-1
Sebab-sebab untuk pengambilalihan dan masalah-masalah di dalam mencapai kejayaan
Sebagai ringkas, tujuh sebab untuk firma (atau pengurus) melaksanakan strategi pengambil
alihan adalah kerana:
Meningkatkan kuasa pasaran

Menghadapi halangan kemasukan
Mengurangkan atau mengelakkan kos pembangunan barangan baru
Meningkatkan kecepatan memasuki pasaran
Mengurangkan risiko dibandingkan dengan membangunkan barangan yang baru
Meningkatkan dieversifikasi
Mengelakkan persaingan yang berlebihan
Tujuh sebab prestasi yang lemah dari pengambilalihan dan masalah yang dihadapi ialah:
Kesukaran integrasi
Kekurangan penilaian firma sasaran
Hutang yang keterlaluan besar
Ketidakmampuan untuk mencapai sinergi
Terlampau mendiversifikasi
Pengurus-pengurus terlampau menfokus ke atas pengambilan
Terlampau besar

Sungguhpun fokus selama ini adalah ke atas kelebihan pengambilalihan, tedapat juga
masalah yang menghalang pengambilalihan dari mencapai objektif ataupun untuk
mengeluarkan keuntungan.
Pulangan purata dari pengambilalihan untuk mengambil alih firma adalah kosong, dan
sesetengah firma yang mengambil alih mengalami pulangan negatif. Ini menunujukkan
bahawa masalah berkaitan pengambilalihan kerapkali menyamai atau melebihi dari faedah
yang didapati.
7.4 MASALAH-MASALAH DALAM MENCAPAI KEJAYAAN DI DALAM

PENGAMBILALIHAN
Beberapa masalah disebabkan oleh strategi pengambilalihan. Antaranya:
Kesukaran untuk mengintegrasikan dua firma selepas pengambilalihan sempurna

Membayar terlampau banyak firma yang sasaran (yang diambil alih) ataupun penilaian
sasaran dengan cara yang tidak sesuai ataupun tidak mencukupi
Kos kewangan di dalam pengambilalihan, berkaitan dengan hutang yang besar
Terlebih anggar potensi keuntungan dari kebolehan dan sinergi
Terlampau mendiversifikasi
Pengurusan terlampau menfokus kepada pengambilalihan
Kombinasi firma-firma tersebut menjadi terlampau besar
(a) Kesukaran mengintegrasi
Masalah integrasi ataupun kesukaran yang dihadapi oleh firma berlaku di dalam pelbagai
bentuk. Antaranya ialah:
Menghubungkan sistem kawalan dan kewangan yang berbeza

Membina perhubungan kerja yang berkesan (terutama sekali apabila gaya pengurusan
berbeza)
Masalah berkaitan perbezaan status eksekutif firma yang mengambilalih dan yang
diambilalih
Perbezaan budaya korporat
Kepentingan untuk mengintegrasi secara berjaya tidak seharusnya dipandang remeh. Tanpa
kejayaan untuk mengintegrasi, firma mencapai diversifikasi kewangan, tetapi kurang dari
sudut lain. Pertimbangkan perkara ini.
Fasa integrasi selepas pengambilalihan mungkin merupakan penentu yang paling
penting dari pembentukan nilai pemilik saham (atau pemusnah nilai) di dalam
gabungan dan pengambilalihan.
Pengurus harus memahami bilangan aktiviti yang besar berkaitan dengan proses
integrasi

Penyelidikan menunjukkan hubungan yang positif di antara integrasi yang cepat di
antara firma yang mengambil alih dan firma yang diambilalih dan kejayaan keseluruhan
pengambilalihan.
(b) Kekurangan penilaian sasaran
Potensi masalah yang lain antaranya ialah firma yang mengambilalih mungkin akan
membayar terlampau banyak untuk perniagaan yang diambilalih. Ini boleh berlaku kerana
beberapa sebab:
Firma yang diambilalih tidak dianalisa dengan lengkap, gagal untuk mendapatkan
pengetahuan yang mencukupi berkenaan harga pasaran yang sebenarnya
Terlebih keyakinan pengurusan terhadap kemampuannya mengkaburkan penilaian
pengurus firma yang mengambil alih.
Pemilik saham firma yang diambilalih tertarik untuk menjual saham mereka, yang mana
ianya memerlukan firma yang mengambil alih untuk membayar harga yang tinggi untuk
harga saham semasa
Di dalam sesetengah keadaan, dua atau lebih firma mungkin berminat di dalam
mengambil alih sasaran firma yang sama. Apabila ini berlaku, peperangan harga
mungkin berlaku menyebabkan harga yang tinggi untuk dibayar bagi membeli firma
yang disasarkan.
(c) Hutang yang besar
Banyak firma pengambilalih, tambahan kepada terlebih bayar sasaran, mungkin terpaksa,
disebabkan oleh keadaan pasaran untuk membayar pengambilalihan dengan hutang yang
tinggi kosnya.
Di dalam tahun 1980-an, bank pelaburan mengeluarkan instrumen kewangan yang baru
untuk pengambilalihan, junk bond. Ia merupakan pilihan kewangan yang baru di mana
pelaburan yang berisiko ditanggung oleh wang (hutang) yang memberikan pulangan yang
tinggi kepada peminjam (juga dikenali sebagai pemegang bon).
Pengurus-pengurus atasan gembira untuk membayar pengambilalihan dengan hutang

berkos tinggi disebabkan oleh disiplin pengurusan yang berkaitan dengan penggunaan
tersebut.
(d) Ketidakmampuan untuk mencapai sinergi
Firma yang mengambil alih juga menghadapi cabaran untuk mengenal pasti dan menilai
dengan tepat sebarang sinergi yang dijangkakan atau dirasai hasil dari pengambilalihan.
Ini merupakan masalah yang penting, untuk menjustifikasikan harga yang tinggi dibayar
untuk firma sasaran, pengurus mungkin terlebih anggar faedah dan nilai sinergi.

Untuk mencapai daya saing yang berkekalan melalui pengambilalihan, pengambilalih mesti
mengetahui sinergi dan teras kecekapan yang tidak mudah untuk ditiru pesaing.
Sinergi peribadi merujuk kepada faedah dari menggabungkan firma yang mengambil alih
dan firma sasaran disebabkan sumber-sumber unik atau sumber-sumber yang saling
melengkapi di antara dua firma yang tidak terdapat di kalangan firma lain.
Bagaimanapun, sinergi peribadi adalah jarang. Salah interpretasi sinergi biasa (common)
sebagai peribadi (private) mungkin menerangkan kepada pemilik saham firma yang
mengambil alih jarang sekali menerima pulangan positif yang besar.
Masalah-masalah umum ini mungkin dihadap di dalam kebanyakan pengambilalihan.

Bagaimanapun, terdapat pelbagai sebab prestasi jangkamasa panjang yang lemah dari
pengambilalihan. Sesetengah sebab-sebab ini mungkin membawa kepada masalah yang
telah kita bincangkan.
Firma menghadapi kos transaksi apabila menggunakan strategi pengambilalihan untuk

membina sinergi. Kos langsung termasuklah bayaran guaman dan bayaran untuk bank
pelaburan. Masa pengurusan untuk menilai firma sasaran dan untuk menyudahkan
perundingan dan kehilangan pengurus utama dan pekerja-pekerja selepas pengambilalihan
merupakan kos yang tidak langsung.
Rekod prestasi jangkamasa panjang pengambilalihan adalah lemah.

Sungguhpun pulangan purata bagi pemilik saham firma yang mengambil alih adalah
hampir kosong, pengambilalihan menyebabkan pulangan negatif.
Banyak pengambilalihan sebelum ini mungkin dibongkarkan semula (melalui penstrukturan

semula) disebabkan oleh prestasi yang rendah.
Sesetengah faktor ini atau kos tidak secara langsung dipercayai penyebab kepada
prestasi jangkasama panjang yang lemah adalah:
Terlebih diversifikasi
Penyerapan tenaga pengurusan di dalam proses pengambilalihan
Terlampau banyak hutang
Berkembang terlalu besar
(e) Terlalu banyak diversifikasi
Hasil dari diversifikasi, firma-firma mungkin menjadi terlalu kompleks dan hasilnya terlalu
sukar untuk diurus dengan cara yang berkesan.
Terlebih diversifikasi bukanlah berbentuk universal. Ia bergantung kepada dua faktor:
Kepakaran pengurusan
Jenis diversifikasi

Syarat pemprosesan maklumat lebih besar untuk firma diversifikasi berkaitan
(dibandingkan dengan yang tidak berkaitan) kerana keperluannya untuk mengkordinasikan
secara berkesan dan cekap dan saling pergantungan di mana pembinaan nilai melalui
perkongsian aktiviti.
Tambahan kepada peningkatan syarat pemprosesan maklumat dan kepakaran pengurusan,

terlebih diversifikasi mungkin menyebabkan prestasi yang lemah apabila pengurus atasan
menekankan kawalan kewangan melebihi daripada kawalan strategik.
Pengalaman kebanyakan firma menunjukkan bahawa terlebih diversifikasi mungkin

membawa kepada pengurusan yang tidak cekap, terutamanya disebabkan oleh pertambahan
saiz dan kompleksnya firma. Kesan daripada pengurusan yang tidak berkesan, firma dan
sesetengah perniagaannya tidak dapat mengekalkan daya saing strategik. Ini menyebabkan
prestasi yang lemah.
Pengambilalihan boleh menyebabkan beberapa kesan negatif. Ianya mungkin menyebabkan

tahap terlebih diversifikasi (di dalam barangan, pasaran, dan industri), menyerap berlebihan
tenaga dan masa pengurus, memerlukan jumlah hutang yang banyak, dan membentuk
organisasi yang lebih besar. Hasilnya, pengambilalihan boleh memberikan kesan yang
negatif ke atas pelaburan di dalam penyelidikan dan pembangunan dan juga inovasi.
Mengurangkan penekanan ke atas R&D dan inovasi mungkin menyebabkan firma

kehilangan daya saing strategik kecuali firma beroperasi di dalam industri yang matang di
mana inovasi tidak diperlukan untuk mengekalkan daya saing strategik.
Selagi firma mengembangkan skop dengan pengambilalihan dan bukannya inovasi, mereka
mungkin melihat pengambilalihan sebagai penyelesaian bila mana mereka menghadapi
persaingan yang lebih hebat atau kehilangan daya saing strategik di dalam sesetengah
pasaran. Mereka bertindak balas dengan membuat pengambilalihan seterusnya,
membangunkan sedikit inovasi, dan dengan membuat tambahan pengambilalihan.
Kesannya, prestasi jangkamasa panjang menurun.
7.5 PENGAMBILALIHAN YANG BERKESAN
Penyelidikan telah mengenal pasti sifat-sifat yang lahir dari pengambilalihan yang berjaya.
Apabila aset firma merupakan pelengkap (sangat berkaitan) dengan aset firma yang
diambil alih dan membentuk sinergi, kebolehan yang unik, teras kecekapan, dan daya
saing strategik
Apabila sasaran telah terpilih dan dikembangkan dengan membentuk perhubungan kerja
sebelum pengambilalihan (e.g. melalui perikatan strategik)
Apabila pengambilalihan adalah mesra
Apabila firma yang mengambil alih telah melakukan siasatan dan selidik
Apabila firma yang mengambil alih dan firma sasaran adalah anjal dan boleh berubah

(a) Menstrukturkan semula
Menstrukturkan semula merupakan perubahan komposisi di dalam struktur perniagaan

dan kewangan firma.
Semasa tempoh ini, menstrukturkan semula boleh mengambil beberapa bentuk:
Pengurangan saiz (downsizing), mengurangkan kos dengan memberhentikan pekerja

atau mengurangkan unit operasi
Mengurangkan skop (downscoping) untuk mengurangkan tahap ketidakberkaitan
dengan firma
Leveraged buyout untuk menstrukturkan semula aset firma dengan menukarkannya
menjadi peribadi (private)
Dengan lain perkataan, strategi menstrukturkan semula kerapkali dilaksanakan untuk

bertindak balas terhadap prestasi yang lemah dan terlebih diversifikasi.
Pengurangan saiz (downsizing)
Pengurangan saiz telah menjadi salah satu strategi penstrukturan semula yang paling utama
dilakukan oleh firma di Amerika Syarikat. Ia merupakan pengurangan bilangan pekerja,
dan kadangkala di dalam bilangan unit operasi, tetapi mungkin tidak merupakan perubahan
komposisi perniagaan di dalam portfolio firma.
Pengurangan skop (downscoping)

Pengurangan skop (downscoping) merujuk kepada perlucutan pelaburan, atau apa-apa
cara untuk menamatkan perniagaan yang tidak berkaitan dengan perniagaan teras.
Dengan lain perkataan, pengurangan skop merupakan penetapan fokus ke atas perniagaan
teras firma.
Sungguhpun pengurangan skop kerapkali termasuk pengurangan saiz, pengurangan skop

disasarkan supaya firma tidak kehilangan pekerja-pekerja utama dari perniagaan teras.
Mengurangkan diversifikasi di dalam perniagaan di dalam portfolio membolehkan

pengurus atasan untuk menguruskan firma dengan cara yang lebih berkesan kerana
Firma tersebut kurang mendiversifikasi hasil daripada pengurangan skop

Pengurus-pengurus atasan boleh memahami dengan lebih baik perniagaan teras dan
yang berkaitan
(b) Leveraged Buyouts
Leveraged buyout (LBO) merujuk kepada tindakan menstrukturkan semula di mana

pengurusan di dalam firma dan pihak luar membeli kesemua aset perniagaan, sebahagian
besarnya aset yang terhutang, dan menukarkannya menjadi peribadi (private).

Biasanya, LBO digunakan sebagai strategi menstrukturkan semula untuk membetulkan
kesilapan pengurusan ataupun kerana pengurus-pengurus membuat keputusan yang asalnya
untuk kepentingan diri mereka sendiri dan bukannya kerana pemegang saham.
Di dalam lain perkataan, firma dibeli oleh beberapa orang (baru) tuan punya menggunakan
jumlah hutang yang banyak dan saham firma tidak lagi diperniagakan secara awam.
Secara umumnya, pemilik yang baru menstrukturkan semula firma peribadi dengan
menjual jumlah aset yang besar (perniagaan) untuk mengurangkan skop firma dan
mengurangkan tahap hutang (dan kos hutang yang tinggi) digunakan untuk membayar
pengambilalihan.
Tujuan utama pemilik baru adalah untuk meningkatkan kecekapan firma. Ini membolehkan
mereka menjual firma, oleh itu membentuk nilai melalui penstrukturan semula.
LAMPIRAN
SAMPLES OF EXAM QUESTIONS
SAMPLE 1
Part A: Answer all questions
Case Walt Disney Co.
Required:
(a) How is changing nature of the entertainment industry affecting Disney?

(You need to perform situational analysis general external environment and industry
analysis)
(15 marks)
(b) What corporate level strategy is Disney following? Should this strategy be
reevaluated given how the industry is changing?
(10 marks)
Part B: Answer two out of four questions
Question 2
It was reported that Antah Holdings Bhd, which is streamlining its operations in a bid to
return to profitability after years of over-expansion, is in talks to acquire two manufacturing

companies and a service company. Chairman Tunku Naquiyuddin Tuanku Jaafar said that
the group would make manufacturing one of its core businesses in the future as the sector
had good growth potential. Antah is now focusing on the healthcare, property development
and infrastructure businesses. The property division, which is a core business suffered from
the economic slowdown. The group has divested a diverse range of assets over the years to
trim the excess caused by over-expansion. Earlier this year, Antah sold 59% stake in Pepsi
distributor and entire shareholding in Convenience Shopping Snd Bhd which runs 7-eleven
strores. It was then followed by disposal of certain subsidiaries and assets of the groups
fluid engineering divison. For its last financial year ended June 30, the group net losses was
RM 20 million.
Required:
(a) Analyse Antah diversification strategy (related and unrelated diversification). State
your arguments.
(10 marks)
(b) What is your strategic recommendation?

(15 marks)
Question 3
It was reported that GENTING International Plc Group (GI Group), a Singapore-based
subsidiary of Genting Bhd, has submitted a tender for one of three casino concessions in
Macau. Genting said the tender was made via the groups 90% - owned Macau Star SA in
Chinas Macau Special Administrative Region. The casino licences are being made
available as part of a liberalisation process as the Macau government prepares to end
tycoon Stanley Hos 40-year monopoly in the territorys gaming industry.
The licences are in the process of tender and will come into affect next year. Each licence
would be for durations of eight to 20 years, and can be extended for five years, up to three
casino concessions.
There is no assurance that Macau Star will be awarded a concession, Genting said in its
statement. It is reported that a total of 21 groups have submitted tenders for the three casino
consessions.
However, in the event a concession is granted to Macau Star, a joint-venture company

would be formed between the GI Group and the Star Cruises Ltd group, an associate of the
Genting group, to manage the operations of Macau Star.
Besides, GI Group may invite Star Cruises group to invest in equity of Macau Star via
subscribing to shares in its intermediate holding company, Genting said, adding that GI
Group would remain the dominant partner in the equity and management companies.
Required:

(a) Analyse GENTING International Plc Group (GI Group) international strategy. Should
Genting expand to Macau with the present cooperative strategy? State your argument.
(15 marks)
(b) Discuss problems Genting is likely to face in going international particularly in

Macau.
(10 marks)
Question 4
KUMPULAN Guthrie Bhd expects to complete finalizing the details of its rationalisation
exercise by next June, said its chief executive Tan Sri Abdul Khalid Ibrahim.
The exercise, involving the merger of the plantation businesses of Kumpulan Guthrie and
its subsidiaries, Highlands & Lowlands Bhd and Guthrie Ropel Bhd, will lead to the
creation of one of Malaysias largest palm oil producers.
On Kumpulan Guthries acquisition of the 265,776ha Minamas Plantation in Indonesia for

RM1.4bil, Khalid said it would enlarge the groups total output of crude palm oil (CPO) to
about one million tonnes annually within the next two to three years.
Currently, the group produces about 330,000 tonnes of CPO a year, while the plantation in
Indonesia is expected to produce 600,000 tonnes by 2003.
This means that even if the CPO price is at RM 1,000 per tonne, we can generate about
RM1bil in turnover annually, Khalid pointed out.
At the EGM, shareholders approved the groups acquisition of Minamas Plantation and the
proposed disposal of 1,366 acres of land known as Haron Estate to Golden Hope Properties
(Pahang) Sdn Bhd for about RM565.3mil.
Required:
(a) What business level strategy Guthrie is pursuing? Do you agree with the strategy?
Argue.
(15 marks)

(b) How can understanding of value chain analysis help Guthrie performance? Provide
examples.
(10 marks)
Question 5
THE United Engineers (M) Bhd (UEM)/ Renong Bhd group is in the final stages of
completing a major restructuring plan that is expected to be unveiled this week.
The plan is expected to address the groups still substantial debts, streamlining of core
activities under its listed units, and the sales of its non-core assets.
Sources close to the companies say the UEM/ Renong group is likely to be reorganised into
six core business units: construction, property, infrastructure, environmental projects,
healthcare services, and information technology. The restructuring would result in the
EUM/ Renong group becoming more focused in its operations, with clear lines of authority,
and a much-improved balance sheet.
There is also talk that the government, via Danasaham, is looking at ways to retire the more
than RM8bil in bonds (RM16bil upon maturity) issued by Projek Lebuhraya Utara Selatan
Sdn Bhd (PLUS) in 1998. The government has plans to list PLUS on the KLSE next year or
the following year.
In addition, the source added, Renongs 54% stake in Cement Industries of Malaysia Bhd
(CIMA) and 12.1% stake in Commerce Asset-Holding Bhd (CAHB) would be sold very
soon.
The source also hinted that Renongs 60% stake in Faber Group Bhd was up for sale. The
hotels are for sale. It is part of the conditions of the bond issue to lenders, and we have a
timetable to keep.

The market is also speculating that Renong would divest its 50.1% stake in Park May Bhd,
and Mara Holdings is said to be one keen contender. However, the source declined
comment.
OCBC Securities Research Malaysia said other possible candidates for asset divestment
included Ho Hup Construction Co Bhd, Projek Penyelenggaraan Lebuhraya Bhd (Propel)
and even Crest Petroleum Bhd.
Asset disposal is an important part of the equation to raise funds to gradually retire a
sizeable portion of its borrowings. This is part one of the exercise. OCBC Securities added
that the restructure was crucial and seen as a clean-up exercise in order to clear the way for
the eventual listing of PLUS.
Required:
Evaluate UEM/ Renong restructuring process. Do you agree? Give your comments and
recommendations.
(25 marks)
Question 6
Managers perform internal analysis to identify strengths to build on and weaknesses to

overcome as they formulate strategies for competitive advantage. Research and experience
have shown that a firms overall strengths and weaknesses and its ability to execute may be
even more important its performance than environmental factors.
(a) Do you agree? Why? State your arguments with examples.

(10 marks)
(b) Why is it critical that a firm be able to create value, and how does it do so?
(15 marks)
Question 7
(a) Of the players described by five forces analysis (customers, suppliers, producers of
substitutes, potential new extrants, you and your direct rivals), which are most likely
to engage in cooperative strategies to better compete? Why? Explain with examples.
(15 marks)
(b) Discuss how strategy can be used to affect both a firms general and its competitive
environment?
(10 marks)

SAMPLE 2
Question 1
Discounted fares may benefit MAS in the long term
Star 16th January 2002. Sepang. The lower air fares being offered by a budget airline in the
country may in the long run benefit Malaysia Airlines as it may no longer have to services
many domestic routes.
Transport minister Datuk Seri Dr Ling Liong Sik said the move by Air Asia to slash its
ticket prices by more than half would also help to spur domestic tourism and create a new
niche market for Malaysian consumers.
This (Air Asia) ia a low-cost airline following in the footsteps of other budget companies
such as Easyjet and Northwest Airline, which offer no frills and no meals on board.
However, these airlines also operate with stricter regulations and choose to only fly to
regional destinations as a way of cutting costs. Once tickets are booked on these budget
airlines, passengers cannot choose to cancel them. These airlines are creating a new market,
giving many Malaysians a chance to fly at affordables price.
It may become a competition to MAS to a certain extent. However, its a different market
share from MAS although it may overlap a bit.
Dr Ling wa commenting on a recent offering of rates from as low as RM 69.99 for a

oneway ticket from the Sultan Abdul Aziz Shah airport in Subang to Penang by Air Asia.

Required:
(1) What kind of generic strategy Air Asia is currently adopting? Is this an appropriate
strategy for an airline operating in Malaysia? Why?
(15 marks)
(2) In what ways can the airline achieve the cost leadership strategy? Explain by giving
examples.
(10 marks)
Question 2
Bank Islam sees substantial hike in deposits, earnings

Jan 10 2002
BANK Islam Malaysia Bhd (BIMB) expects deposits and earnings to increase
subststantially following the planned installation of a RM 4.125mil Internet banking
system, said managing director Datuk Ahmad Abdul Rahman.
The point is embarking on Internet banking is not only an option at present, but also a
necessity. The change is to retain our existing customers and attract new ones we will
take the bank to their homes, he said at an agreement signing ceremony involving Bank
Islam, Pernec Corp Bhd and Isis Computer Systeim Sdn Bhd in Kuala Lumpur yesterday.
The change is divided into two phases the first involves consumer Internet banking, and
the second corporate Internet banking. The bank expects the first phase to be launched by
early May this year and the second phase in early September.
We at Bank Islam must not be left behind in offering this service to our customers. There
may be those who opine that todays Internet banking customers comprise only the young,
Internet-savvy professionals who form a small portion of the customer base while older
customers still prefer going to the bank.
But in 10 to 15 years, the former group of customers will form the majority, and Internet
banking will by then become the norm, if not a necessity, he said. Reliable hardware and
software systems are critical for Internet Banking. Bank Islams Internet bhe banking

service will require customers to use a unique ID with an encrypted password. Tajudin said
he hoped that, with the new facilities, the bank would become a major player in the
countrys financial sector.
We must offer our existing and potential customers more options for their convenience. As
a commercial bank, we are customer-driven instituition. We need to take the necessary steps
to meet the needs of our customers, he said. The bank boasts of more a million customers.
He also said the bank had invested a substantial amount of money in acquiring
sophisticated infrastructure and other resources for future needs, including the purchase of
IT hardware and software.
A considerable retun worthy of that investment was expected, he said, stressing that
customer expansion and transaction were the main aims. The new system would also
benefit the bank cost savings, as Internet transactinons would not cost as much as
transactions at branch counter. Traffic at branches would fall and this would give the staff
more time to work and other tasks, he said.
Required:
(1) Analyse the changes in demographic, sociocultural and technological environemnet

which has influenced the Bank Islam strategy on internet banking.
(12 marks)
(2) Suggest ways that Bank Islam should adopt to cope with threat of new entrants and
subtitutes.
(13 marks)

Question 3
Micron and Hynix plan alliance talks, may merge
SEOUL: Memory chip rivals Micron Technology Inc and Hynix Semiconductor Inc are
planning tasks on an alliance, and possibly a merger, to change the landscape of an industry
hit by a record fall in prices.
A merger of the worlds second and third ranked memory chipmakers would put them
ahead of Samsung Electronics Co Ltd and force Samsung to reconsider its strategy of not
reducing production, which would help boost prices, analysts said.
It is to early to say whether the talks will result in a merger, Hynix chief executive Park
Chong-sup said at a news briefing after the two firms announced they were evaluating a
broad array of strategic options. But our co-operation will change the landscape of the chip
industry, forcing minor chipmakers in Taiwan and Japan to give up the memory chip
business in the end.
The news sent Hynix shares soaring by the daily limit of 15% to 2,465 won, meaning they
have almost doubled in the past month following a US$7bil rescue by creditors in late
October and market speculation it was talking to Micron.
Analysts welcomed the potential alliance. It is good news for the chip industry, as the tie-
up will mean less price competition, said Jay Kim, an analyst at ING Barings.
The proposed talks follow survival bids by other chipmakers, with Germanys Infineon
Technologies AG talking to Japans Toshiba Corp about merging their loss-making memory
chip units.

Hynix said it would decide within a month whether to continue talks with Micron after
looking at possible alliance strategies in more detail. Analysts said an alliance could be
achieved in several ways.
The tie-up is likely to involve a stake sale, technological alliance or co-marketing, said
Micheal Min, an analyst at Korea Investment, Trust and Management. A marketing
alliance will bolster Hynixs position in the United States and help Micron expand to the
crucial Chinese market, where Hynix has the upper hand, he added. Analysts said a deal
would also offer the two companies more beginning power over computer makers and
rivales such as Samsung.
Park said major chip producers including Samsung should consider reducing production, a
step manufacturers have been loath to take for fear of giving up market share.
Should Hynix agree to merge with Micron, the chip sector would dominated by three big
players Hynix-Micron, Samsung and Infineon-Toshiba Reuters.
Required:
(1) Discuss the benefits gained by the Micron and Hynix from the merger. Provide
examples from the above case.
(12 marks)
(2) Discuss the possible reactions from the competitors in the industry.
(13 marks)

Question 4
Priceworth plans to diversify

By MOKHTAR HANAFIAH December 12, 2001
SABAH-BASED Priceworth Wood Products Bhd plans to diversify its product range to
include finger joints, parquet floorins, moulded timber and moulding profiles within the
next six to 12 months.
Its executive director Micheal Chok said the company would use about RM6mil of the
RM16.8mil proceeds raised from its KLSE listing exercise to buy machinery and vehicles
for the production of these products.
The machinery, imported from Germany and Japan, are now on their way, Chok told
reporters after the balloting of Priceworths shares in Kuala Lumpur yesterday.
He said the new products would raise the companys annual timber products output by 30%
over its current production of 51,360 cu metres, and is in line with our aim to expand
further our range of downstream products.
Priceworths existing products include sawn timber, chemically treated timber and poles,
moulded products, hardwood pallets, solid doors, window frames, barecore board and kiln
dried timber.
Chok said the company planned to export all the new downstream products to China, Japan,
South Korea and Taiwan.

Required:
(1) Assess Priceworth plan to diversify.

(12 marks)
(2) What are your recommendations for the company to further expand?
(13 marks)
Question 5
Tanah Emas to go overseas

Dec 27, 2001
TANAH EMAS Corp Bhd (TECB) plans to penetrate the Chinese, Indian and Middle East
markets with its crude palm oil in a year or two. TECB chief operating officer Kok Pooi
Wan said the group also planned to set up marketing arms in those countries.
When the World Trade Organisation (WTO) agreements come into effect, we expect the
market for crude palm oil in China and India to grow, Kok told reporters after the groups
AGM in Penang yesterday.
The group, which owns 16,000 acres of oil palm plantations in Sabah, currently sells its
crude palm oil only to refineries in the state.
Kok said that in tandem with the plan to go overseas, the group also wanted to increase the
acreage under oil palm.
We are looking at purchasing oil palm plantations outside the country, if the price is right,
he said.
Kok said that the group was also looking for joint-venture businesses opportunities that
could complement its core activity.
For example, we are interested in going into business with people who own oil palm
plantations but do not have the financial resources to extract crude palm oil, he said.

Required:
(1) Assess Tanah Emas plan to form joint-venture business for overseas markets
(16 marks)
(2) What recommendations for the company to cope with challenges in entering in those
markets mentioned in the article.
(9 marks)
Question 6
Kirin and Takeda in food venture

Dec 27, 2001
TOKYO: Kirin Brewery Co Ltd, Japans biggest brewer, is setting up a food joint venture
with the countrys biggest drugmaker, Takeda Chemical Industries Ltd.
The joint venture, named Takeda Kirin Foods Corp, will integrate the seasoning and
ingredients operations of Takeda and Kirins seasoning and health food business. It would
start operations in April and initially be owned 51% by Kirin and 49% by Takeda, the two
companies said in a joint statement yesterday.
Kirin would take full ownership of the venture some time in the future, they added. We
have yet to decide details such as the capital value of the joint venture and the price to take
full ownership, a Kirin spokeswoman said.
The Nihon Keizai Shimbun reported that Kirin had agreed to acquire Takedas food business
for an estimated 10 billion yen (US$76.40mil).
The two firms said their venture would aim to become top-level comprehensive seasoning
company, taking advantage of Takedas capacity for the development of products and
technology and its sales network. The joint venture would aim at annual sales of 30 billion
yen in the first year, they said.
Last Thursday, Kirin agreed to buy bourbon whiskey brand Four Roses from British firm
Diageo plc and Pernod Ricard of France for an undisclosed sum. Earlier in the month, the

company said it would acquire a 15% stake in San Miguel Corp, the Philippines food and
beverage giant, for 27.9 billion pesos (US$546mil). Reuters
Required:
(1) Assess the joint-venture between Kirin and Takeda

(15 marks)
(2) Discuss the issue of downsizing and downscoping in the above joint-venture process.
Give examples related to the case.
(10 marks)
SELECTED ARTICLE FOR DISCUSSION
Affin-UOB in deal to acquire Amsteel Securities
AFFIN-UOB Holdings Bhd, which is 55% owned by Affin Holdings Bhd(AHB), has
entered into a sale and purchase agreement with Amsteel Securities Sdn Bhd to acquire the
latters stock broking business and assets for RM42.25 mil cash.
Affin Merchant Bank said in statement to the KLSE on behalf of AHB that the proposed
acquisition was being made with the view of merging the business and purchased assets of
Amsteel Securities with those of Affin-UOB Securities Sdn Bhd, a wholly owned
subsidiary of Affin-UOB Holdings.
The Amsteel Securities dealers license would be surrendered to the Securities

Commission (SC) and its place, Affin-UOB Securities would apply to for a license to
operate the business of Amsteel Securities as a branch.
For purpose of completing the proposed merger, Affin-UOB Holdings would assign the
rights of the agreement to Affin-UOB Securities in due course.
The business and purchased assets have been valued at RM40 million and RM2.25 mil
respectively.
Affin Merchant Bank said the proposed acquisition would be financed by internal funds of
Affin-UOB Securities and new capital to be injected. In addition, there is no arrangement
for the purchase consideration to be paid on deferred basis.

Explaining the rationale for the proposed acquisition, the statement said the move was in
line with the SCs policy framework for the consolidation of stock broking companies. In
addition, the business and operating of Affin-UOB Securities would be strengthened.
Amsteel Securities is a subsidiary of publicly listed Amsteel Corp Bhd. The proposed deal
is subject to approval by the SC, the KLSE, the Foreign Investment Committee and the
shareholders of Amsteel Securities and Amsteel Corp; the agreement of commission
dealers representatives of Amsteel Securities to join Affin-UOB Securities, and approval
by the Monetary Authority of Singapore (if required) and other relevant authorities.
January 29, 2002
Bina Goodyear to go into property in H1 next year
BINA Goodyear Bhd will venture into property development with a launch planned by the
first half of 2002.
According to its managing director Lai Tan Fatt, Bina Goodyear acquired the piece of land
in Kepong, which sites an abandoned project, from Pengurusan Danaharta Nasional Bhd for
less than RM10mil.
We expect to rake in RM45mil in sales from the property development which is situated
next to the Kepong Industrial Park, Lai told reporters after the companys AGM in
Petaling Jaya yesterday.
The property development includes 396 apartments, 66 shops, and some low cost and low
medium-cost units.
Sales proceed from the development will contribute to our bottom line in the next one and
half to two years. While we were actively pursuing another piece of development land in
the Klang Valley, we expect property to contribute up to 30% of our pre-tax in the future,
Lai said.
With RM590mil order book in hand, Lai expects some improvement in the pre-tax profit
for the companys current financial year.
12 December 2001

Bonia to expand foreign product range
By DANNY YAP
BONIA Corp Bhd is looking to add more up-market international brands to its range of
fashion products so as to gain new customers and widen its earning base.
By having more international brands at our boutiques and counters, we can offer a wider
range of products to existing and potential customers, Bonia managing director Albert
Chiang said after the companys AGM and EGM in Kuala Lumpur yesterday.
Last year, Bonia acquired the distribution rights for two international brands-Roberta Di
Camarino and Balenciaga-and by the first quarter of 2002, the company hopes to add
another Italian brand, Valentino Rudy, to its product range.
We are in the process of completing the acquisition, Chiang said, adding that the
company now had 130 boutiques and 200 counters nationwide, mostly in high-traffic and
up-market places.
He said international brands such as Valentino Rudy could potentially contribute

significantly to the groups earnings because of their perceived value.
He added that Malaysians were still fashion and brand conscious despite the softening of
the retail market due to the global economic downturn.
Asked if the governments stimulus package had helped stimulate the retail sector, Chiang
said: Definitely.
People have greater disposable income and their helps us encouraged spending, he said,
adding the sales at Bonia had improved, especially this month, compared with the last year.
There are still a few days to go before the end of the month but we expect December sales
to be 20% above that in the corresponding period last year, going by the performance so
far.
On the groups financial performance, Chiang said it was satisfactory in the last financial
year and the company hoped to maintain that performance for the current financial year to
June 30, 2002.
Bonia has posted a group pre-tax profit RM4.2mil for the financial year ended June 30,
2001, on a turnover of RM82.4mil.
December 27, 2001

Fiat restructures cuts 6,000 jobs
MILAN: Europes fifth largest carmaker Fiat SpA has announced a major restructuring to
help it re-bound from forecast net losses in 2001, including cuts of 6,000 jobs and a 1
billion euro capital increase to reduce debt.
Fiat said in a detailed statement after a board meeting that its 2001 net result would be
negative, a step back from last months statement that the 2001 result would merely be
sharply below those of 2000.
The restructuring would scrap non-core business in favour of the core car unit and would
see the sale of assets worth 2 billion euros, Fiat said.
Fiat plans to cut 6,000 jobs abroad between 2002 and 2004 to improve the groups outlook
and to close eight plants during this period, of which two are in Italy, in addition to the 10
closures already announced.
And as part of an attempt to cut its 7.5 billion euro debt, Fiat announced a 1 billion euro
capital increase, offering three new ordinary shares for every 25 Fiat shares regardless of
category.
This gives a value of 15.5 euros per share, with some 65, 820, 600 shares to be issued, Fiat
said. Reuters
December 12, 2001

Yatina entrusted with key job in group synergy in post merger era
NOWADAYS, Datuk Yatina Yahaya has her hands full with her key post as senior group
director in charge of management support services and group of synergy.
She has been entrusted to look into group processes involving full value procurement and
shared services as well as improvement in the usage of resources.
One of the top jobs in the organization, it also involves several backroom processes and
every of the 94 companies within DRB-Hicom Group.
Yatina, in her capacity, has to interface with the chief executive officers of the companies in
the group, and reports directly to group chairman Tan Sri Saleh Sulong.
She sits on the management committee which comprises the group chairman and five other
top directors of the group.
Since the sudden passing away of her father and the founder of DRB, the late Tan Sri
Yahaya Ahmad, she has been steadily learning the business and knowing every fact of the
companies within the stable.
If given an opportunity to head the group, she told press briefing over the weekend, she
would look into internal structure of the organisation and set about beefing up the non-
automotive divisions.
This is because the bottom-line will thin out as competition increases, said Yatina, an
accountant by training.
Prior to joining DRB-Hicom, she was working as a capital market executive at Commerce
International Merchant Bankers.
Following her fathers demise, Yatina was appointed to the board of DRB-Hicom. She went
on to complete her Master in Business Administration.
In the wake of the major restructuring at DRB-Hicom, a new management hierarchy

emerged. Yatina, 30, has assumed the responsibility of the ensuring that post merger, DRB-
Hicom would be able to extract good values, streamline its processes, enhance usage of IT
and reduce costs.
Yatina also sits on the board Edaran Otomobil Nasional Bhd and is a member of the
electrified double track project (Rawang-Ipoh) executive committee of the DRB-Hicom
board.

Many veterans and senior directors sit on the board and management team of DRB-Hicom.
But in Salehs words over the weekend, the group has to go on career succession planning.
Many of us are knocking on the 50s and soon, people below us must come up and replace
us.
He was speaking in general of his management philosophies and approaches, especially

after having gone through tough times and not retrenching any of the 38,000 employees.
But the point is made of a caring employer that values loyalty, performance and the
organization as going concern.
January 29, 2002.

UOB and OUB merge Malaysian operations
By LIAU Y-SING
UNITED Overseas Bank (M) Bhd and Overseas Union Bank (M) Bhd are formally
merging today to form the largest foreign bank in Malaysia in terms of branch network. The
combined entity, which will retain the name United Overseas Bank (M) Bhd, has 37
branches across the country. The merger follows the acquisition by Singapores United
Overseas Bank Ltd (UOB) for rival Overseas Union Bank Ltd (OUB) in the fourth quarter
of last year which produced the republics largest banking group.
UOB Malaysia director and chief executive officer Francis Lee said the merger would
provide the enlarged entity the scale and size to compete more effectively on a regional
basis, and this would translate into more customer benefits. Upon completion of the
rationalisation exercise, customers would enjoy a wider network of banking channels.
The combination of the two banks will inevitably result in us integrating and optimising
our operations, delivery channels and branch network. This exercise carries the ultimate
aim of providing a better banking experience to all our customers, Lee said in a statement.
UOB Malaysia said it was now well-positioned to offer an optimum range of products and
services, with a management team comprising experienced professionals who placed
primary importance on customers interests.
Our customers can now look forward to a wider range of products and services to suit their
varied and evolving needs, Lee said.
Analysts offered mixed views on whether the merger would affect the operating
environment for banks. ABN-Amro Asia head of research Dominic Armstrong reckoned
that the merger entity would be watched more keenly by domestic rather than a foreign
bank as the latters expansion was restricted by local regulations.
Malaysia has always been an open market for foreign banks. Banks in Malaysia are now
going through a new cycle and they are all jostling for position. The recent round of
consolidation (among domestic banks) shows that size does matter, and the domestic banks
have emerged stronger after the consolidation, Armstrong said.
JP Morgan Chase Research analyst Tan Pye Sen believes that merger is unlikely to have a
significant impact on the operating environment as neither UOB nor OUB were market
leaders in Malaysia in terms of matters like pricing prior to the merger.
Foreign bank, he said, had always given the domestic players a run for their money and
there would be no let-up in his competition with UOB-OUB merger.

The UOB group has been in Malaysia since 1951 under the banners of Chung Khiaw Bank,
Lee Wah Bank and United Overseas Bank. In 1994, UOB took over the operations of Lee
Wah Bank and in June 1997, it acquired Chung Khiaw Bank.
UOBs successful bid for OUB in Singapore last year produced a merged entity that has
277 offices spanning Asia Pacific, Europe and North America, with combined assets of
S$68432mil and shareholders funds of S$7,262mil.
2 Feb 2002

Marry Brown plans to open 15 new outlets
By ZAZALI MUSA in Dubai, UAE
JOHOR-BASED fast food family restaurant operator Marry Brown Fried Chicken Sdn Bhd
will open 15 more outlets nationwide this year, bringing the total number of its outlets to
95.
The locations targeted included Sabah and Sarawak, public universities and private
colleges, its managing director Nancy Liew said.
This year we are also going to Sabah and Sarawak as the fast-food sector in both states is
not well represented, she told Star Business at the opening of Marry Browns first
franchised outlet in Dubai recently.
She said the company would open its second restaurant in Genting Highlands theme park
started in 1999 and the second outlet would be at the Genting Highlands First World Plaza.
A milestone achievement for the company this year would be the opening of a new Marry
brown outlet at Zoo Negara in Hulu Kelang, Selangor, as it was replacing a US-based fast-
food restaurant that had operated there for many years, Liew said.
Renovations were ongoing and the outlet was expected to start operations later this month,
she added.
Two other outlets to be opened by the first quarter of this year would be near Johor Bharu-
at the IOI Kulai shopping mall at Bandar Putra Senai and Universiti Teknologi Malaysia
(UTM) in Skudai.
She said the UTM outlet was the companys fourth franchised outlet at a public university
in the country after Universiti Utara Malaysia, Universiti Teknologi Mara and Universiti
Putra Malaysia.
Liew said the company was currently negotiating to open outlets at the tertiary institutions
and was confident of establishing at least two outlets before the end of the year.
She said the company would next target the private colleges nationwide if their student
intakes were almost on par with the public universities.

She added that despite the economic uncertainties since mid-1997, the company and its
franchise holders had managed to open 11 outlets last year.
Marry Brown, through Marry Brown International Fast Food, has 16 franchised outlets in
China, six in Southern India, two in Brunei, and one each in Dubai and Singapore.
Liew, also the managing director of the international franchising entity, said the company
was the first Malaysian fast-food company to franchise its business in these countries.
Feb 2, 2002


Edim Modul 10 BM

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Deskripsi Asli:

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Edim Modul 10 BM

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

KANDUNGAN PENGURUSAN STRATEGIK

BAB 1 : PENGURUSAN STRATEGIK DAN DAYA SAING STRATEGIK

1.1 Pengurusan strategik dan daya saing strategik

BAB 2 : PERSEKITARAN LUARAN : PELUANG, ANCAMAN,PERSAINGAN

BAB 3 : PERSEKITARAN DALAMAN : SUMBER, KEBOLEHAN DAN

BAB 4 : STRATEGI TAHAP KECEKAPAN

BAB 5 : DINAMIK PERSAINGAN

5.1 Meningkatnya persaingan

Pusat Pendidikan Berterusan Universiti Malaya

BAB 7 : STRATEGI PENGAMBILALIHAN & PENSTRUKTURAN SEMULA

Pusat Pendidikan Berterusan Universiti Malaya

1.1 PENGURUSAN STRATEGIK DAN DAYA SAING STRATEGIK

Tujuan utama proses pengurusan strategik adalah untuk membolehkan firma-firma

Pusat Pendidikan Berterusan Universiti Malaya

1.2 PROSES PENGURUSAN STRATEGIK

input strategik, dalam bentuk maklumat yang diperolehi dari penganalisaan

1.3 CABARAN KEPADA PENGURUSAN STRATEGIK

Pusat Pendidikan Berterusan Universiti Malaya

1.3.1 Persaingan di abad-21

Persaingan di abad 21 boleh digambarkan sebagai persaingan dimana ciri-ciri persaingan

1.3.2 Ekonomi global

Perniagaan antarabangsa atau penglobalisasian pasaran dan industri menyebabkan agak

Di mana harus aktiviti-aktiviti tambah nilai ini dilakukan?

Pusat Pendidikan Berterusan Universiti Malaya

Pelanggan-termasuk pelanggan tempatan akan terus menjangkakan tahap kualiti

Teknologi dan perubahan teknologi

Peningkatan kadar perubahan teknologi dan penyebarannya

Peningkatan kadar perubahan teknologi dan penyebaran

Pusat Pendidikan Berterusan Universiti Malaya

Perubahan di dalam teknologi maklumat telah membuatkan proses mendapatkan maklumat

Peningkatan kepentingan pengetahuan

Banyak syarikat berusaha untuk menukarkan pengetahuan yang terkumpul dalam

Ini bermaksud bagi mencapai daya persaingan kompetitif di dalam persaingan

Keanjalan strategik menggambarkan ciri-ciri kebolehan di dalam semua bidang operasi-

Pusat Pendidikan Berterusan Universiti Malaya

Model I/O untuk mencapai pulangan melebihi purata

1. Persekitaran luaran persekitaran umum, industri dan persaingan memberikan tekanan

3. Sumber-sumber yang digunakan untuk mengimplementasikan strategi adalah mudah

4. Pembuat keputusan organisasi dianggapkan rasional dan bersungguh-sungguh untuk

Pusat Pendidikan Berterusan Universiti Malaya

Model I/O untuk mencapai pulangan yang tinggi

Berdasarkan kepada empat anggapan yang dibentangkan, Model I/O menerangkan 5

Model berasaskan sumber untuk mencapai pulangan melebihi purata

Model berasaskan sumber menggunakan perspektif dalaman untuk menerangkan

Kebolehan merupakan kapasiti untuk kumpulan sumber diintegrasikanatau digabungkan

Pusat Pendidikan Berterusan Universiti Malaya

5. Untuk mencapai kelebihan persaingan yang berkekalan dan mencapai pulangan

1.4 NIAT STRATEGIK DAN MISI STRATEGIK

Niat strategik merupakan fokus dalaman dan berkaitan penggunaan sumber-sumber

Pusat Pendidikan Berterusan Universiti Malaya

Dari perspektif persaingan, niat strategik adalah untuk menang-mengalahkan pesaing-di

Pusat Pendidikan Berterusan Universiti Malaya

Seperti yang dinyatakan di Bab 1, persaingan di abad 21 menunjukkan tanda-tanda

Pusat Pendidikan Berterusan Universiti Malaya

Meningkatkan kedudukan daya saing firma

- Demografik - Politik/undang-undang - Sosio-budaya

- Ancaman kemasukan - Kuasa pembeli - Kuasa pembekal

2.2 PERSEKITARAN UMUM, INDUSTRI DAN PESAING

Persekitaran industri merupakan gabungan daripada faktor-faktor ancaman dari pesaing-

Pusat Pendidikan Berterusan Universiti Malaya

2.3 ANALISA PERSEKITARAN LUARAN

2.3.1 Komponen analisa luaran