MAKALAH MANAJEMEN KEPERAWATAN

“PENGANTAR MANAJEMEN KEUANGAN DAN

ANGGARAN(BUDGETING)”

Kelompok III:

Vinensia Veren Mantou C12115006

Marhani Djayanti Umar C12115025
Ayu Wardhani C12115038
Ayu Asriyani C12115307
Nurlia Rahma C12115325
Juningsih Yisliana K C12115701

PROGRAM STUDI ILMU KEPERAWATAN

FAKULTAS KEDKTERAN
UNIVERSITAS HASANUDDIN
MAKASSAR
2018
 KATA PENGANTAR

Puji syukur kami panjatkan kehadirat Allah SWT atas limpahan rahmat dan
hidayah-Nyalah sehingga penulis dapat menyelesaikan makalah manajemen
keperawatan mengenai “pengantar manajemen keuangan dan anggaran (budgeting)”
Terima kasih kepada semua pihak yang membantu, hingga selesainya makalah
ini. Demikian pula dengan makalah ini tentu masih mempunyai banyak kekurangan
dan kesalahan, karena itu kepada para pembaca khususnya dosen mata kuliah
dimohon kritik dan saran yang bersifat membangun demi bertambahnya wawasan
kami di bidang ini.

Makassar, 7 Februari 2018

Kelompok III
 BAB I
PENDAHULUAN
A. Latar Belakang
Sumber daya yang tidak mencukupi dan biaya pelayanan kesehatan yang
tinggi telah mempengaruhi semua sistem layanan kesehatan. Pembatasan biaya
adalah pemberian layanan yang efektif dan efisien sekaligus menghasilkan
keuntungan yang dibutuhkan untuk mencapai produktivitas organisasi yang
berkesinambungan. Pembatasan biaya merupakan tanggung jawab setiap pemberi
layanan kesehatan, dan kelangsungan hidup banyak organisasi kesehatan saat ini
bergantung pada kemampuan menggunakan sumber keuangan (fiskal) secara
bijaksana.
Manajer unit perlu memiliki keahlian dalam mengelola pembiayaan. Dari
semua bentuk perencanaan, perencanaan keuangan sering kali menjadi hal paling
sulit bagi banyak manajer. Dahulu, manajemen keperawatan memiliki peran
terbatas dalam membentuk alokasi sumber daya di institusi pelayanan kesehatan.
Perawat manajer menyusun anggaran tanpa ada alasan dan membatasi masukan.
Selain itu, karena keperawatan diklasifikasikan sebagai pelayanan yang tidak
menghasilkan pendapatan, masukan keperawatan kurang dipertimbangkan.

Selama 20 tahun terakhir, organisasi pelayanan kesehatan telah semakin

menyadari pentingnya masukan keperawatan dalam perencanaan keuangan, dan
manajer unit saat ini diharapkan dapat memahami hal-hal seputar keuangan
dengan baik. Fitur penting perencanaan keuangan yang sangat penting adalah
akunting tanggung jawab (responsibility accounting), yang artinya bahwa setiap
keuntungan (revenue), pengeluaran (expenses), aset (assets), dan kewajiban
(liabilities) organisasi merupakan tanggung jawab individu di organisasi tersebut.
Pada tingkat unit, akuntabilitas secara umum ada pada manajer. Manajer
kemudian harus berpartisipasi aktif dalam penganggaran unit, memiliki peran
yang besar dalam pengendalian semua aspek terkait anggaran unit, menerima
laporan data secara teratur yang membandingkan pengeluaran nyata dengan
pengeluaran yang dianggarkan dan mampu bertanggung jawab terhadap hasil
finansial dari unit kerja.

Manajer unit dapat memantau dan mengevaluasi dengan sangat baik

semua aspek pengawasan anggaran unit. Manajer unit juga mempunyai
tanggungjawab mengomunikasikan tujuan rencana penganggaran kepada staf
seperti perencanaan lain. Semakin staf memahami tujuan anggaran dan rencana
pencapaian tujuan tersebut, semakin memungkinkan pencapaian tujuan. Namun,
masih banyak staf keperawatan yang belum memahami model penganggaran
keperawatan yang diterapkan oleh sistem rumah sakit mereka.

Makalah ini akan membahas peran manajer unit dalam perencanaan

keuangan, mengidentifikasi jenis anggaran, dan menjelaskan proses
penganggaran. Melalui latihan dan praktik, pembaca dapat mengaplikasikan dasar
perawatan keuangan, peramalan, dan pemantauan anggaran.
 BAB II

PEMBAHASAN

A. Konsep Dasar Management Keuangan

Menurut Ikatan Akuntansi Indonesia (2009), Keuangan adalah alat
pembayaran yang siap dan bebas dipergunakan untuk membiayai kegiatan umum
perusahaan.Keuangan terdiri atas saldo kas (cash on hand) dan rekening giro.

Adapun manajemen keuangan menurut para ahli adalah sebagai berikut.

a. Pengelolaan sumber daya keuangan suatu organisasi. Manajemen keuangan
memberikan alat kepada manajemen agar suatu organisasi berfungsi dengan
menggunakan keuangan atau sumber daya likuid yang dimilikinya sebagai
cara yang tepat.
b. Strategi mengelola secara efektif dan efisien arus keuangan jangka pendek
dan saldo-saldo keuangan yang ada dalam pemerintahan maupun antara
pemerintah dengan sector lain.
c. Merupakan kumpulan kegiatan perencanaan, perkiraan, pengumpulan,
pengeluaran dan investasi keuangan dari suatu perusahaan agar dapat
beroperasi dengan lancar.

Manajemen keuangan bertujuan mempertimbangkan risiko dana imbal hasil

agar terjadi keseimbangan antara memiliki terlalu banyak atau sedikit keuangan.
Terlalu sedikit keuangan yang diinvestasikan mengurangi kesempatan untuk
memperoleh imbal hasil yang lebih mendatangkan keuntungan pada masa yang
akan datang. Begitupula sebaliknya, maka dari itu keuangan yang cukup akan
meningkatkan kemampuan perusahaan memenuhi segala pengeluaran yang dib
utuhkan. (Mulyawan, 2010)

B. Peran Kepemimpinan dan Fungsi Manajemen dalam Perencanaan

Keuangan
1. Peran kepemimpinan
a) Visioner dalam mengidentifikasi kebutuhan unit jangka pendek dan
jangka panjang sehingga menghasilkan perencanaan keuangan yang
proaktif, bukan reaktif.
b) Mengetahui faktor politik, sosial, dan ekonomi yang mempengaruhi
perencanaan keuangan dalam pelayanan kesehatan saat ini.
c) Menunjukkan fleksibilitas dalam menyusun tujuan fiskal dalam
perubahan sistem yang cepat.
 d) Mengantisipasi, menyadari, dan secara kreatif menyelesaikan masalah
keterbatasan anggaran.
e) Menginspirasi dan memengaruhi anggota kelompok unit aktif dalam
perencanaan keuangan jangka pendek dan jangka panjang.
f) Menyadari ketika keadaan keuangan telah mengakibatkan
ketidakmampuan mencapai tujuan unit dan mengomunikasikan
pandangan ini secara efektif, mengikuti rantai perintah.
g) Meyakinkan bahwa klien tidak dirugikan oleh pembatasan biaya (cost
containment).
2. Fungsi manajemen
a) Mengidentifikasi pentingnya perencanaan keuangan dan menyusun
perencanaan keuangan jangka pendek dan jangka panjang yang
mencerminkan kebutuhan unit.
b) Mengomunikasikan dan mendokumentasikan kebutuhan unit secara
efektif ke tingkatan administratif yang lebih tinggi.
c) Mengkaji lingkungan internal dan eksternal organisasi dalam peramalan
untuk mengidentifikasi faktor pendorong dan penghambat perencanaan
keuangan.
d) Menunjukkan pengetahuan penganggaran dan menggunakan teknik yang
tepat.
e) Memberikan kesempatan kepada bawahan untuk berpartisipasi dalam
perencanaan yang relevan.
f) Mengoordinasikan perencanaan keuangan di tingkat unit agar mengacu
pada tujuan umum dan khusus organisasi.
g) Secara akurat mengkaji kebutuhan personel dengan menggunakan standar
yang telah ditentukan atau sistem klasifikasi pasien yang telah ditetapkan.
h) Mengoordinasikan aspek pemantauan dan pengendalian anggaran.
i) Meyakinkan bahwa dokumentasi kebutuhan klien terhadap layanan dan
pemberi layanan jelas dan lengkap untuk memudahkan penggantian biaya
(reimburcement) organisasi.

C. Konsep Anggaran

Anggaran adalah rencana yang menggunakan data numerik untuk

memprediksi aktivitas organisasi dalam periode tertentu. Hasil penganggaran
yang diinginkan adalah penggunaan sumber daya yang maksimal untuk
memenuhi kebutuhan organisasi jangka pendek dan jangka panjang. Oleh karena
itu, penganggaran merupakan mekanisme untuk perencanaan dan pengendalian,
selain untuk meningkatkan kebutuhan dan kontribusi setiap unit (Carruth,
 Carruth, & Noto, 2000). Nilai anggaran berkaitan secara langsung dengan
keakurayannya, semakin akurat rencana anggaran, semakin baik institusi dapat
merencanakan sumber dayanya yang paling efisien. Karena anggaran merupakan
suatu prediksi, perencanaan, bukan aturan. Perencanaan keuangan memerlukan
fleksibilitas, evaluasi berkelanjutan, dan perbaikan.
Dalam anggaran, pengeluaran (expenses) diklasifikasikan menjadi tetap
dan variabel, dan terkendali atau tidak terkendali. Pengeluaran tetap (fixed
expenses) memiliki volume yang tidak bervariasi. Sedangkan pengeluaran
variabel (variable expenses) memiliki volume tidak tetap (bervariasi). Contoh
pengeluaran tetap dapat berupa kredit pembayaran gedung atau gaji para
manajer. Pengeluaran variabel dapat berupa pembayaran gaji lembur per jam dan
biaya untuk persediaan. Pengeluaran terkendali (controllable expenses) dapat
dikendalikan atau dibedakan oleh manajer, sedangkan pengeluaran tidak
terkendali (noncontrollable expenses) sebaliknya. Contohnya, manajer unit dapat
mengendalikan jumlah staf yang bekerja pada dinas jaga tertentu dan bauran staf
(staffing mix). Namun, ia tidak dapat mengendalikan depresiasi alat, jumlah dan
jenis persediaan yang dibutuhkan pasien, atau waktu lembur yang diperlukan
dalam merespons kedaruratan.

D. Langkah-langkah proses penganggaran

1. Mengkaji kebutuhan apa yang harus dipenuhi dalam penganggaran. Manajer

unit membuat tujuan umum, tujuan khusus, dan estimasi anggaran
berdasarkan masukan dari rekan kerja dan bawahan. Penganggaran akan
sangat efektif bila semua personel pengguna sumberdaya terlibat dalam proses
tersebut. Oleh karena itu, menejer harus diajarkan bagaimana mempersiapkan
anggaran dan harus didukung oleh manajemen selama proses penganggaran.
Gabungan kebutuhan unit terkait sumber data manusia, peralatan, dan
pengeluaran operasional dapat dikomplikasikan kemudian untuk menentukan
anggaran organisasi.
2. Membuat Perencanaan, rencana anggaran dapt dibuat dalam beberapa
cara.ua d Siklus penganggran yang disusun untuk dua belas bulan disebut
anggaran fiskal tahunan. Fiskal tahunan ini, dapat sesuai atau tidak dengan
kalender tahunan, yang kemudian dipecah menjadi empat bulanan atau dibagi
menjadi perbulan secara kuartal atau semi-tahunan. Sebagian besar anggaran
dibuat untuk periode satu tahunan, tetapi penganggaran berkelanjutan dapat
 dilakukan secara kontinu setiap bulan sehingga data anggaran 12 bulan
kedepan selalu tersedia. Menyeleksi kerangka waktu maksimal untuk
penganggaran juga penting. Anggaran yang diprediksikan terlalu jauh
kedepan memiliki probabilitas kesalahan lebih besar. Jika anggaran diprediksi
jangka pendek, sulit untuk mengompensasi pengeluaran besar yang tidak
diharapkan atau penyediaan alat kapital/aset.
3. Implementasi, pemantauan berkelanjutan dan analisis dilakukan untuk
mencegah pembiayaan yang tidak adekuat atau berlebihan pada akhir tahun
pembukuan. Sebagaian besar institusi pelayanan kesehatan mempunyai
pernyataan yang dikomputerisasai setiap bulannya mengenai anggaran yang
diproyeksikan setiap unit dan penyimpangan anggaran tersebut. Setiap
menejer unit bertanggung gugat terhadap penyimpangan anggaran didalam
unitnya. Sebagian besar unit dapat mengharapkan beberapa perubahan dari
anggaran yang telah diperkirakan, tetapi harus ditelusuri kemungkinan
penyebab penyimpangan besar, dan harus dilakukan tindakan perbaikan bila
perlu. Beberapa menejer sengaja menyiapkan cadangan anggaran dimasing-
masing unit dalam jumlah besar untuk mengantisipasi pemangkasan anggaran
dari manajemen tingkat atas. Jika beberapa unit/departemen ikut melakukan
hal beresiko tersebut, anggaran institusional secara keseluruhan mungkin
tidak efektif. Jika terindikasi terjadi perubahan besar dalam anggaran, seluruh
proses penganggaran harus diulang. Manajer tingkat atas harus mengawasi
dan mengoreksi proyeksi anggaran yang tidak realistis sebelum
diimplementasikan.
4. Evaluasi, anggaran ahrus dikaji ulang secara periodik dan dimodifikasi
sesuai kebutuhan sepanjang tahun pembukuan. Dengan penganggaran setiap
tahun, manajer dapat secara lebih akurat memprediksi keperluan anggaran
unitnya. Manajer melakuan pendekatan yang lebih historis terhadap anggaran
karena mereka semakin cakap dalam memprediksi berbagai perubahan
musiman dari populasi yang mereka layani atau institusi mereka.

E. Jenis Anggaran
1. Anggaran staf
Pengeluaran anggaran paling besar dialokasikan untuk ketenagaan atau
anggaran atau anggaran staf karena pelayanan kesehatan bersifat padat
karya.
 NCH/PPD = Jam Perawatan dalam 24 jam

Sensus pasien

Rumus standar untuk menghitug jam asuhan keperawatan (nursing

care hours, NCH) per pasien per hari (per patient-day, PPD)
Contoh: jam asuhan keperawatan dianggarkan 6 NCH/PPD, kita akan
menghitung NCH/PPD untuk hari ini, 31 januari; pada tengah malam, sudah
tanggal 1 Februari. Sensus pasien tengah malam adalah 25 orang. Ketika
memeriksa staf, ditemukan informasi beikut:
Dinas Jaga Staf yang bertugas Jam Kerja
Pukul 23.00 (30/1) 2 RN Masing-masing 8 jam
Sampai pukul 07.00 (31/1) 1 LVN 8 jam
(kemarin malam) 1 CNA 8 jam

Pukul 07.00-15.00 3 RN Masing-masing 8 jam

2 LVN Masing-masing 8 jam
1 CNA 8 jam
1 pekarya 8 jam
Pukul 15.00-23.00 2 RN Masing-masing 8 jam
2 LVN Masing-masing 8 jam
1 CNA 8 jam
1 pekarya 8 jam
Pukul 23.00 (31/1) sampai 2 RN Masing-masing 8 jam
pukul 07.00 (1/2) (mala 2 LVN Masing-masing 8 jam
mini) 1 CNA 8 jam

Meskipun idealnya manager menerapkan jam kerja pukul 24.00 sampai pukul
24.00 dalam menghitung NCH/PPD untuk tanggal 31 Januari, sebagian besar
penghitungan staf berdasarkan pada pembagian dinas jaga tradisional 8 jam yang
berawal dari pukul 23.00 dan berakhir pukul 23.00 pada malam berikutnya. Oleh
karena itu, pada kasus ini, NCH/PPD untuk tanggal 31 Januari dapat dihitung
menggunakan data numeric dari dinas jaga pukul 23.00 sampai pukul 07.00 pada
malam sebelumnya dan pukul 07.00 sampai pukul 15.00 dan pukul 15.00 sampai
23.00 dinas jaga hari ini.
Langkah pertama, hitung total jam asuhan keperawatan dalam 24 jam
(termasuk jam kerja pekarya) dengan mengalikan total jumlah staf yang bertugas
setiap dinas jaga dengan jam kerja setiap dinas jaga mereka. Setiap total dinas jaga
kemudian dikumulatifkan untuk mendapatkan jumlah total jam kerja perawat pada
ketiga jadwal dinas jaga atau selama 24 jam.
Kemarin malam : pukul 23.00 sampai 07.00 = 4 staf @ 8 jam = 32 jam
Pukul 07.00 sampai 15.00 = 7 staf @ 8 jam = 56 jam
Pukul 15.00 sampai 23.00 = 6 staf @ 8 jam = 48 jam
= 136 jam
Jam kerja perawatan dalam 24 jam adalah 136 jam.
Langkah kedua untuk mendapatkan NHC/PPD adalah membagi jam
perawatan dalam 24 jam dengan sensus pasien. Sensus pasien dalam kasus ini adalah
25. Oleh karena itu, 136 dibagi 25 -= 5,44
NCH/PPD untuk tanggal 31 Januari adalah 5,44, yang lebih kecil
dibandingkan dengan anggaran NCH/PPD yang anda buat, yaitu 6,0. Jam asuhan
keperawatan mungkin ditambah 14 jam dalam 24 jam berikutnya dan standar jam
asuhan keperawatan yang dianggarkan masih bias dipertahankan. Namun, manager
unit harus ingat bahwa standar tersebut fleksibel dan manajer perlu memerhatikan
keakutan pasien dan bauran staf untuk menentukan apakah diperlukan penambahan
staf pada tanggal 1 Februari dan menentukan siapa staf apa yang paling tepat, dan
kapan dinas jaganya.
Anggaran staf meliputi waktu kerja aktual (disebut juga waktu produktif atau
pengeluaran gaji) dan waktu organisasi membayar karyawan ketika tidak kerja
(waktu tidak produkif atau tunjangan). Waktu tidak produktif meliputi ongkos
tunjangan, orientasi karyawan baru, turn-over (keluar masuk) karyawan, waktu sakit
dan libur, dan waktu pendidikan. Contohnya, dinas jaga rata-rata 8,5 jam meliputi 30
menit untuk istirahat makan siang dan dua kali 15 menit untuk istirahat. Jadi,
karyawan ini akan bekerja produktif selama 7,5 jam dan memiliki 1 jam waktu tidak
produktif.

2. Anggaran operasional
Anggaran operasional adalah area pengeluaran kedua yang melibatkan semua
manajer. Anggaran operasional merefleksikan pengeluaran yang berubah sebagai
respons terhadap volume pelayanan. Anggaran ini meliputi pengeluaran harian,
misalnya biaya listrik, reparasi dan pemeliharaan, serta pengadaan alat medis.
Setelah biaya staf, suplai adalah komponen terpenting kedua dalam anggaran
rumah sakit. Manajer unit yang efektif harus memerhatikan jenis dan kuantitas
peralatan yang digunakan di unitnya. Manager unit juga harus memahami hubungan
antara suplai yang digunakan di unit dan bauran pasien, tingkat okupansi (occupancy
rate), teknologi yang diperlukan, dan jenis prosedur yang dijalankan diunit tersebut.

3. Anggaran kapital
 Jenis anggaran ketiga yang digunakan oleh manager adalah pengeluaran
anggaran capital. Anggaran capital dialokasikan untuk membeli gedung atau
peralatan penting/berat, yang memiliki masa pakai panjang (biasanya lebih dari 5
sampai 7 tahun). Sarana dan prasarana tersebut tidak digunakan dalam operasional
sehari-hari dan lebih mahal dari alat operasi. Anggaran capital berisi perencanaan
jangka panjaang, atau komponen akuisisi mayor, dan komponen anggaran jangka
pendek. Contoh jenis pengeluaran capital ini termasuk pembelian alat pencitraan
topografi emisi positron atau renovasi ruang utama rumah sakit. Komponen jangka
pendek anggaran capital meliputi pembelian alat dalam siklus anggaran tahunan,
seperti system lampu panggil, tempat tidur rumah sakit, dan kereta obat.
Alokasi anggaaran untuk alat capital sering kali harus melebihi pengeluaran
nyata untuk membeli alat capital tersebut. Anggaran tersebut bervariasi dari institusi
ke institusi. Manager biasanya perlu melengkapi formulir permintaan alat capital
tertentu setiap tahunnya atau pada pertengahan tahun dan memvalidasi permintaan
mereka
.
F. EFEKTIVITAS BIAYA SEBAGAI TUJUAN MANAJER UNIT
Hasil yang direncanakan dari perencanaan fiskal secara seksama adalah
efektivitas biaya. Efektivita bukan berarti tidak mahal, namun dapat berarti
mendapatkan yang terbaik/manfaat dengan uang yang dikeluarkan atau bahwa nilai
produk tersebut setimpal dengan harganya. Efektivitas biaya memperhitungkan
faktort seperti waktu penggunaan, tuntutan pemeliharaan, dan ketersediaan alternative
lain.
G. METODE PENGANGGARAN
Penganggaran sering sekali di klasifikasi berdasarkan frekuensi dan dasar
penyusunannya. Tiga metode penganggaran yang paling umum adalah incremental
budgeting (disebut juga flat-percentage budgeting), zero-based budgeting, dan new
performance budgeting.
1. Incremental budgeting
Metode incremental budgeting adalah petode penganggaran yang
paling sederhana. Dengan mengalikan pengeluaran tahun ini dengan factor
tertentu, biasanya laju inflasi dapat diperoleh anggaran untuk tahun yang akan
datang. Meskipun termasuk sederhana, cepat dan memerlukan sedikit keahlian
penganggaran pada sebagian manajer, metode ini umumnya secara fiscal tidak
ada motivasi untuk membatasi biaya dan tidak membutuhkan prioritas
program.
2. Zero-based budgeting
Sebagai perbandingan, manajer yang menggunakan zero-based
budgeting harus memvalidasi kembali program atau kebutuhan mereka pada
 setiap siklus penganggaran. Metode ini secara ototmatis mengamsumsikan
bahwa karena program telah didanai pada waktu lampau, pendanaan akan
dilanjutkan pada tahun berikutnya sehingga anggaran ini bersifat pada karya
bagi perawat manajer.
Penggunaan paket keputusan untuk menyusun prioritas pendanaan
adalah kunci zero-based budgeting. Paket keputusan dan zero-based budgeting
sangat bermanfaat karena keduanya mendorong para manajer untuk menyusun
prioritas dan menggunakan sumber secara lebih efisien.
3. New performance budgeting
Metode penganggaran ketiga, new performance budgeting
menekankan akuntabilitas efisiensi dan ekonomi yang mengarah pada hasil
dan akibat, bukan aktivitas dan keluaran. Oleh karena itu, manajer akan
membuat anggaran sesuai keperluan untuk mencapai hasil yang spesifik dan
mengevaluasi keberhasilan penganggarannya.
4. Jalur kritis (critical pathway)
Jalur klinis disebut juga jalur klitis dan jalur perawatan adalah metode
perencanaan, pengkajian, pengimplementasian, dan evaluasi keefektifan biaya
perawatan pasien. Jalur kritis adalah rute kemajuan/ proses yang harus dilalui
pasien setelah registrasi untuk diagnose khusus atau setelah pembedahan
tertentu.
Meskipun sebagai alat untuk memantau kualitas perawatan, jalur klinis juga dapat
digunakan sebagai alat perencanaan keungan. Dengan data klinis dan data varian
biaya, keputusan terhadap perubahan jalur dapat dibuat, baik dengan proyeksi hasil
klinis maupun proyeksi pengeluaran keungan.
Keuntungan jalur kritis adalah memfasilitasi petunjuk pelayanan medis
terstandardisasi untuk klien dengan diagnose sama. Namun kelemahannya adalah
sulit menentukan dan menerima perbedaan-perbedaan yang ada.

H. Pergerakan Managed Care

Seacar luas managed care didefinisikan sebagai suatau sistem yang
mengupayakan integrasi efisiensi perawatan,askes dan biaya perawatan. Komponen
penting managed health care meliputi panel pemberi pelanggan yang bukan dari
pemberi layanan yang di kontrak (kecuali jika diberi kuasa), dan beberapa jenis
sistem pemberian wewenang (kogngstvedt, 1997).
Prinsip lain managed care memosisikan dokter primer sebagai pengendali
akses (gatekeeper) sistem pelayana kesehatan, berfokus pada tindakan preventik,
mengurangi penekanan pada pelayanan pasien rawat inap, membuat pedoman praktik
klinis bagi penyedia layanan kesehatan, melakukan kontrak kerja selektif (penyedia
layanan kesehatan/providers sepakat untuk menurunkan suku bungga penggantian
biaya sebagai kontrak pasien),menelaah utilisasi, menerapkan formularium dalam
mengelolah pelayanan farmasi, dan memanatu serta meningkatkan kaulitas secara
berkelanjutan.
Ciri lain dari managed care adalah kapitas, yaitu penyedia pelayanan
kesehatan menerima pembayaran tetap setiap bulan, tanpa melihat layanan yang
digunakan oleh pasien selama bulan tersebut. Jika biaya lebih besar dibandingkan
dengan jumlah kapitas, penyedia layanan akan mengalami kerugian. Tujuannya bagi
penyedia pelayanan kesehatan yang terkapitas adalah memastikan bahwa pasien
menerima pelayanan esensial untuk tetap sehat atau terhindar dari sakit, tetapi dengan
mengurangi pelayanan kesehatan yang tidak perlu.
Salah satu organisasi managed care (MCO) yang paling umum adalah health
maintenance organization (HMO). Awalnya, HMO didefinisikan sebagai organisasi
dengan pembayaran di muka (prepaid organization) yang memberikan pelayanan
kesehatan kepada anggotanya yang terbdaftar secara sukarela, yang sebelumnya telah
dikenakan biaya layanan untuk masing-masing individu per bulannay. Seiring
semakin bertambahnya bisnis asuransi jiwa atau pengaturan keuangan yang tidak
menganut prepayment, definisi ini secara umum meliputi dua kemungkinan:
 Suatu rencana kesehatan berlisensi yang menempatkan paling tidak beberapa
pemberian layanan pada risiko menjadi biaya medis. Dan
 Rencana kesehatan yang menggunakan dokter (biasanya pelayanan primer)
sebagai pengendali akses ( walaupun tidak semua HMO) (kongstvedt, 1997).

Health maintenance organization act (1973) menetapkan anggaran sebesar 375 juta
dolar AS dalam 5 tahun untuk membentuk dan mengevaluasi HMO di komunitas AS
walaupun HMO awalnya didirikan sebagai alternative untuk rencana asuransi
kesehatan tradisional.
Dalam membahas HMO, perlu diingat bahwa terdapat perbedaan jenis HMO
dan jenis HMO yang diikuti oleh anggotanya. Beberapa jenis HMO meliputi;
 Staf
 Independent practice association (IPA)
 Kelompok
 Jaringan
Dalam HMO staf, dokter pemberi layanan di gaji oleh HMO dan dalam pengewasan
langsung HMO. Dalam HMO IPA, HMO mengkontrak sekelompok dokter melalui
pelantara untuk memberikan pelayanan kepada anggotaHMO. Dalam HMO
kelompok, HMO mengkontrak langsung sekelompok dokter independent. Dalam
HMO jaringan, HMO mengkontrak beberapa kelompok praktisi dokter independen.
 Jenis rencana yang terdapat di HMO khususnya bermacam-macam, sesuai
dengan tingkat pilihan pemberi layanan yang tersedia bagi pesrta/penanggung
asuransi. Pilihan rencana tersebut meliputi pilihan point-of-service (POS) dan
exclusive provider organization (EPO). Bila memilih pada rencana POS, pasien
memiliki opsi untuk memilih pemberian pelayanan di luar jaringan pada saat
pelayanan, tetapi membayar premi dan co-payment ( jumlah uang yang dibayar
peserta secara lagsung pada saat layanan diberikan) lebih tinggi karena fleksibilitas
tersebut, bila memilih EPO, peserta harus mencari perawatan dari pemberi layanan
HMO yang ditunjuk atau membayar semua biaya yang ada.
Jenis MCO umum lainnya adalah preferred provider organization (PPO).
PPO memberikan layananberdasarkan pembayaran pascalayanan/free-for-serrvice,
tetapi memberikan insentif finansial kepada konsumen (pembayaran ringan) saat
menggunakan jasa pemberi layanan yang diinginkan. Pemberi layanan termotivasi
untuk menjadi bagian dari PPO karena PPO menjamin populasi klien yang adekuat.
Walaupun pasein medicare dan Medicaid secara historis tidak ikut serta dalam
managed care karena adanya aturan yang membatasi pilihan penggunaan pemberi
layanan (free choice of physician rule), pembatas tersebut akhirnya dicabut tahun
1970-an dan 1980-an, pada saat itu program publik tersebut mulai menggunakan
asuransi managed care dari perusahaan swasta. Hasilnya, 327 rencana/plan managed
care dimasukan kedalam program kontrak risiko dari health care financing
administration (HCFA) sejak tahun 1997, yang masing-masing menerima
pembayaran kapitas setara dengan 95% dari rata2 biaya per kapita yang disesuaikan
(Reichard, 1997).
Pemerintah lalu mengambil manfaat dari diskon 5% dan memberikan sisanya
pada MCO. Walaupun empat HMO mencakup mayoritas peserta HMO medicare,
rencana baru di area baru negara tersebut menembus jumlah yang fantastis dalam
bisnis asuransi (Zarabozo & LeMasurier,1997).

I. Faktor Pendorong Dan Penghambat Pergerakan Managed Care

Penduduk managed care berpendapat bahwa rencana pelayanan kesehatan
dengan pembayaran di muka, seperti yang ditawarkan oleh HMO, menurunkan biaya
pelayanan kesehatan antara 10% dan 40%, memberikan keuntungan yang lebih
banyak bagi pasien ketimbang menggunakan model pembayaran pascapelayanan
yang tradisional, secara tepat mengeser pelayanan pasien dari rawat inap ke rawat
jalan, meningkatkan produktifitas dokter, dan meningkatkan tingkat kepuasan peserta.
Namun, pegkritik model ini menyatakan bahwa partisipasi dalam MCO dapat
memutuskan hubungan dokter-pasien yang telah terjalin, keterbatasan pilihan
konsumen terhadap dokter, mengurangi kontinuitas perawatan, membatasi otonomi
dokter,memperlama waktu tunggu perawatan, dan menimbulkan kebingungan
komsumen karena banyaknay peraturan yang harus diikuti.
Keluhan yang biasa terdengar dari pelanggang managed care adalah bahwa
pelayanan harus disetujui atau disahkan oleh dokter sebelum pelayanan tersebut dapat
di terima dan harus diperoleh pendapat kedua. Bahaya moral adalah kecenderungan
pasien asuransi untuk menggunakan pelayanan medis melebihi yang diperlukannya
Karena asuransi mereka menanggung banyak biaya. Selain itu, co-payment yang
relative kecil jumlahnya bgai pasien dalam program managed care meningkatkan
risiko bahaya moral.
Aspek lain yang mempersulit penggantian biaya pelayanan kesehatan bisa
melalui PPS,HMO, atau PPO adalah adanya keharusan pendokumentasian yang jelas
dan komprehensif kebutuhan terhadap pelayanan dan pelayanan actual. Pemberian
pelayanan tiddak lagi menjamin penggantian biaya. Oleh Karena itu, akuntabilitas
keuangan keperawatan menyimpang dari perencanaan dan pengimplemetasian
(akuntabilitas tanggung jawab mencatat & mengomunikasikan aktiviitas).
Mungkin persoalan paling serius terkait kamajuan managed care di AS adalah
perubahan hubungan antara penjamin asuransi, dokter, perawat, dan pasien.
Wurzbach (1998) menyatakan bahwa meski perawat dan dokter memiliki tanggung
jawab dan loyalitas penuh kepada pasien, managed care telah mengakibatkan
terbaginya loyalitas, yaitu perawat dan dokter menjadi “agens ganda”. Dengan
demikian perawat dan dokter dapat memahami kewajibannya terhadap pasien, rumah
sakit, perusahaan asuransi, masyarakat, pasien lain dalam praktik yang sama. Praktisi
lain dalam praktik yang sama, dan dirinya sendiri. Dampak keputusan klinis dengan
memberikan bonus, insentif, dan penalty selain gaji kepada dokter dan perawatuntuk
menurunkan utilisasi layanan/sumber daya dan meningkatkan profit tidak di ketahui.
Akibatnya, tuntutan mawas diri menyangkut nilai-nilai yang menuntut praktik
keperawatan professional individu tidak pernah lebih baik.

J. Masa Depan Managed Care

Rosenbaum (1998) meyatakan bahwat tranformasi terrhadap managed care
adalah suatu bentuk perubahan paling penting dan kompleks yang pernah di lakukan
didalam sistem pelayanan kesehatan AS. “selama kurang dari satu decade, model
pembiayaan layanan kesehatan dan pemberian pelayanan yang relative jarang
digunakan dan bersifat jangka panjang telah menjadi norma pelayanan kesehatan”.
Sementara perusahaan asuransi dan pembeli memikul risiko finansial pelayanan
kesehatan, suatu model baru telah muncul yang mengakibatkan terintegrasinya
pembiayaan dan pemberi layanan,meski risiko finansial dari biaya pelayanan menjadi
semakin tinggi karena pelayanan kesehatan di ambil ahli dan dikendalikan oleh
banyak perusahaan, praktisi , dan institusi (Rosenbaum, 1998).
 Managed care tidak akan lenyap paling tidak dalam waktu dekat. Managed
care menembus system pelayanan kesehatan saat ini dan cenderung semakin besar,
hal ini terlihat dari semakin banyaknya jumlah rencana/plan peserta dan dampaknya
yang semakin luas terhadap system pelayanan kesehatan secara keseluruhan. Oleh
karena itu, perawat perlu memahami pembiayaan pelayanan kesehatan dan pengaruh
strategi pengantian biaya baik langsung maupun tidak langsung terhadap praktik
mereka.

K. Integritasi Peran Kepemimpinan dan Fungsi Manajemen dalam Perencanaan

Keuangan
Kemampuan meramalkan kebutuhan keuangan unit dengan memperhatikan
iklim ekonomi, social, dan legislatif organisasi merupakan fungsi manajemen tingkat
tinggi. Dalam penganggaran manajer juga harus mampu mengartikulasikan
kebutuhan unit untuk menjamin pendanaan yang cukup bagi keadekuatan staf
keperawatan, persediaan, dan peralatan. Manajer harus terampil dalam memantau
aspek pengendalian anggaran.
Keterampilan kepemimpinan memungkinkan manajer untuk terlibat dalam
perencanaan keuangan bagi semuaorang yang akan terpengaruh oleh perencanaan.
Keterampilan lain meliputi fleksibilitas, kreativitas, dan pandangan terhadap
kebutuhan masa mendatang. Pemimpin yang memiliki keterampilan mampu
mengantisipasi keterbatasan anggaran dan bertindak secara proaktif. Selain itu,
pemimpin yang memiliki keterampilan juga menjamin bahwa keterbatasan biaya
tidak membahayakan keamanan klien.
Pemimpin juga merupakan pribadi yang aserrtif dan bijak dalam mengelola
anggaran dan menalokasikannya secara adil ke masing-masing unit. Karena dapat
menggambarkan kebutuhan anggaran unit dengan cara asertif, professional, dan
proaktif, pemimpin umumnya mendapatkan distribusi sumber daya yang baik bagi
unitnya. (Marqouis & huston, 2016)
 BAB III
KESIMPULAN

Keterampilan kepemimpinan memungkinkan manajer untuk terlibat dalam

perencanaan keuangan bagi semua orang yang akan terpengaruh oleh perencanaan.
Keterampilan lain meliputi fleksibilitas, kreativitas, dan pandangan terhadap
kebutuhan masa mendatang. Pemimpin yang memiliki keterampilan mampu
mengantisipasi keterbatasan anggaran dan bertindak secara proaktif. Selain itu,
pemimpin yang memiliki keterampilan juga menjamin bahwa keterbatasan biaya
tidak membahayakan keamanan klien.
Pemimpin juga merupakan pribadi yang aserrtif dan bijak dalam mengelola
anggaran dan menalokasikannya secara adil ke masing-masing unit. Karena dapat
menggambarkan kebutuhan anggaran unit dengan cara asertif, professional, dan
proaktif, pemimpin umumnya mendapatkan distribusi sumber daya yang baik bagi
unitnya.
 DAFTAR PUSTAKA
Marqouis, b. L., & huston, c. J. (2016). Kepemimpinan dan manajemen keperawatan edisi 4.
Jakarta: EGC.

Mulyawan, s. (2010). Manajemen Keuangan. Bandung: Pustaka Setia.