MAKALAH MANAJEMEN KEPERAWATAN

“PENGANTAR MANAJEMEN KEUANGAN DAN ANGGARAN

(BUDGETING)”

OLEH :
KELOMPOK 6

GAVRILA LENNY S (C12116307)

NURUL HIDAYAH (C12116004)
POPPY NURUL A. R. (C12116 )
SHAHNAZ F (C12116516)
SRI WAHYUNI (C121160 )

PROGRAM STUDI ILMU KEPERAWATAN

FAKULTAS KEPERAWATAN
UNIVERSITAS HASANUDDIN
MAKASSAR
2019
 KATA PENGANTAR

Assalamu alaikum warahmatulahi wabarakatuh.

Puji syukur kita panjatkan kepada Allah SWT, karena berkat-Nya kami
dapat menyelasaikan makalah Pengantar Manajemen Keuangan dan Anggaran.
Kami tahu makalah ini masih memeliki banyak kekerungan, tapi kami
harap makalah ini dapat digunakan mahasiswa dan bagi yang membacanya dapat
memahami manajemen keuangan dan anggaran dalam manajemen keperawatan.
Semoga makalah ini dapat berguna, dan diharapkan saran dan kritik dari
pembaca agar kami dapat membuat makalah ini, menjadi lebih baik dan
mendekati kesempurnaan. Terima kasih.
Wassalamu alaikum warahmatulahi wabarakatuh

Makassar , 11 Februari 2019

Penulis

ii
 BAB 1
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Sumber daya yang tidak mencukupi dan biaya pelayanan
perawatan kesehatan terus mengalami meningkat sehingga tekanan untuk
mengendalikan biaya-biaya ini juga turut meningkat. Pembatasan biaya
adalah pemberian layanan yang efektif dan efisien sekaligus menghasilkan
keuntungan yang dibutuhkan untuk mencapai produktivitas organisasi yang
berkesinambungan. Pembatasan biaya merupakan tanggung jawab setiap
pemberi layanan kesehatan, dan kelangsungan hidup banyak organisasi
kesehatan saat ini bergantung pada kemampuan menggunakan sumber
keuangan (fiskal) secara bijaksana. Oleh karena itu, seorang perawat di semua
tingkatan perlu menjadi lebih berpengetahuan dan canggih dalam manajemen
keuangan.

Setiap keputusan manajemen perawatan kesehatan memiliki dampak,

baik finansial dan klinis. Hampir mustahil untuk membuat keputusan di satu
bidang tanpa mempengaruhi yang lain sehingga perawat perlu menjadi mitra
yang setara dalam membuat kunci strategis dan operasional keputusan -
karena mereka memahami layanan yang disediakan, dan mereka bertanggung
jawab untuk kualitas layanan itu. Dahulu, manajemen keperawatan memiliki
peran terbatas dalam membentuk alokasi sumber daya di institusi pelayanan
kesehatan. Perawat manajer menyusun anggaran tanpa ada alasan dan
membatasi masukan. Selain itu, karena keperawatan diklasifikasikan sebagai
pelayananyang tidak menghasilkan pendapatan, masukan keperawatan kurang
dipertimbangkan. Selama 20 tahun terakhir, organisasi pelayanan kesehatan
telah semakin menyadari pentingnya masukan keperawatan dalam
perencanaan keuangan, dan manajer unit saat ini diharapkan dapat memahami
hal-hal seputar keuangan dengan baik

Manajer unit perlu memiliki keahlian dalam mengelola pembiayaan.

Dari semua bentuk perencanaan, perencanaan keuangan sering kali menjadi

1
 hal paling sulit bagi banyak manajer. Fitur penting perencanaan keuangan
yang sangat penting adalah akunting tanggung jawab (responsibility
accounting), yang artinya bahwa setiap keuntungan (revenue), pengeluaran
(expenses), aset (assets), dan kewajiban (liabilities) organisasi merupakan
tanggung jawab individu di organisasi tersebut. Pada tingkat unit,
akuntabilitas secara umum ada pada manajer. Manajer kemudian harus
berpartisipasi aktif dalam penganggaran unit, memiliki peran yang besar
dalam pengendalian semua aspek terkait anggaran unit, menerima laporan data
secara teratur yang membandingkan pengeluaran nyata dengan pengeluaran
yang dianggarkan dan mampu bertanggung jawab terhadap hasil finansial dari
unit kerja.

Makalah ini akan membahas peran manajer unit dalam perencanaan

keuangan, mengidentifikasi jenis anggaran, dan menjelaskan proses
penganggaran. Melalui latihan dan praktik, pembaca dapat mengaplikasikan
dasar perawatan keuangan, peramalan, dan pemantauan anggaran.

1.2 Rumusan Masalah

a. Apa itu manajemen keuangan ?
b. Alat apa yang digunakan dalam manajemen keuangan ?
c. Apa saja indicator financial dari manajemen keuangan?
d. Bagaimana peran kepemimpinan dalam manajemen keuangan?
e. Bagaimana strategi financial dari pelayanan kesehatan ?
f. Apa itu anggaran ?’
g. Bagaimana format anggaran ?
h. Bagaimana langkah-langkah pembuatan anggaran ?
i. Bagaimana pemantauan terhadap anggaran?

2
 BAB 2
PEMBAHASAN

2.1 Konsep Manajemen Keuangan

Menurut Ikatan Akuntansi Indonesia (2009), keuangan adalah alat
pembayaran yang siap dan bebas dipergunakan untuk membiayai kegiatan
umum perusahaan.. Manajemen keuangan didefinisikan sebagai serangkaian
kegiatan yang dirancang untuk mengalokasikan sumber daya dan rencana
untuk operasi organisasi yang efisien.
Adapun manajemen keuangan menurut para ahli adalah sebagai berikut.
a. Pengelolaan sumber daya keuangan suatu organisasi. Manajemen
keuangan memberikan alat kepada manajemen agar suatu organisasi
berfungsi dengan menggunakan keuangan atau sumber daya likuid yang
dimilikinya dengan cara yang tepat.
b. Strategi mengelola secara efektif dan efisien arus keuangan jangka pendek
dan saldo-saldo keuangan yang ada dalam pemerintahan maupun antara
pemerintah dengan sector lain.
c. Merupakan kumpulan kegiatan perencanaan, perkiraan, pengumpulan,
pengeluaran dan investasi keuangan dari suatu perusahaan agar dapat
beroperasi dengan lancar.

Ketidakpastian dan risiko terkait dengan arus kas, serta kekuatan lain
yang mempengaruhi kemampuan untuk memenuhi kebutuhan keuangan
organisasi. Demikianlah manajerial proses perencanaan terkait erat dengan
pengelolaan keuangan. Manajemen keuangan bertujuan mempertimbangkan
risiko dana imbal hasil agar terjadi keseimbangan antara memiliki terlalu banyak
atau sedikit keuangan. Terlalu sedikit keuangan yang diinvestasikan mengurangi
kesempatan untuk memperoleh imbal hasil yang lebih mendatangkan keuntungan
pada masa yang akan datang. Begitupulasebaliknya, maka dari itu keuanganyang
cukup akan meningkatkan kemampuan perusahaan memenuhi segala pengeluaran
yang dibutuhkan.(Mulyawan, 2010)

3
 . Perencanaan strategis adalah suatu proses menilai organisasi dan
departemennya atau divisi dimana kekuatan dan kelemahan dieksplorasi dan
dianalisis. Selain itu, peluang dan ancaman eksternal diidentifikasi dan dikritik.
Kekuatan eksternal dipertimbangkan dan dampaknya diproyeksikan terhadap
hubungannya ke organisasi. Kunci strategi organisasi dikembangkan untuk
keuangan, pelanggan, proses, dan perspektif pembelajaran / pertumbuhan
organisasi (Kaplan & Norton, 2006).
Rencana keuangan (anggaran) dikembangkan untuk mendukung
implementasi rencana strategis ini. Akuntansi keuangan adalah aspek inti dari
keuangan pengelolaan. Akuntansi dibagi menjadi :
a. Akuntansi manajerial
Akuntansi manajerial difokuskan pada pembuatan dan evaluasi
informasi keuangan yang dibutuhkan oleh manajer untuk mengelola
bagian atau seluruh organisasi. Akuntansi manajemen
dirancang untuk pengguna internal
b. Akuntansi keuangan.
Akuntansi keuangan ditargetkan menuju konstituen eksternal.
Akuntansi keuangan ditargetkan untuk menyediakan informasi ke
sumber investasi eksternal,peminjaman uang, atau kontrol. Manajerial
hasil akuntansi dalam berbagai macam pernyataan dan informasi
keuangan yang berbeda dari organisasi untuk organisasi.

2.2 Alat Manajemen Keuangan

1. Laporan keuangan
Untuk memahami kinerja keuangan dari suatu organisasi dan untuk
membantu dalam pengambilan keputusan untuk masa depan, berbagai
laporan keuangan dihasilkan secara rutin (biasanya setiap bulan atau
triwulanan). Manajer perawatan kesehatan membutuhkan akuntan untuk
menyimpan catatan keuangan dan menghasilkan laporan keuangan.
Meskipun laporan keuangan disiapkan untuk tujuan eksternal, mereka
mengandung berharga pengelolaaninformasi juga. Semua manajer perawat

4
 harus mampu memahami dan menafsirkan informasi keuangan untuk diri
mereka sendiri. Dua laporan yang paling umum adalah (1)
neraca (laporan posisi keuangan) organisasi dan (2) laporan laba rugi
(laporan pendapatan dan biaya). Keduanya
digunakan untuk memahami dan menganalisis organisasi
status keuangan.
2. Neraca keuangan
Neraca mungkin adalah yang paling disalahpahami
oleh manajer klinis. Ini pada dasarnya menggambarkan
“kesehatan” keuangan suatu organisasi. Ada tiga
bagian utama sebagai berikut:
 Aset : apa yang “dimiliki” perusahaan
 Kewajiban : apa yang menjadi “utang” perusahaan
 Saldo dana (atau ekuitas pemilik): apa
perusahaan bernilai (kurangi kewajiban dari
aktiva).
Neraca dapat bervariasi dalam jumlah detailnya
menunjukkan, tetapi mereka selalu memiliki tiga bagian ini.
Kerangka dasar adalah Aset = kewajiban + dana saldo (aset bersih).
Biasanya ada dua jenis aset dan dua jenis kewajiban:
saat ini dan jangka panjang.
 Aset kini adalah milik mereka hal-hal yang dapat diubah
menjadi uang tunai dengan cepat, seperti sebagai rekening
bank dan piutang (uang berutang kepada organisasi oleh
pelanggan).
 Aset jangka panjang (terkadang dibagi menjadi tetap dan aset
lain) adalah barang yang dimiliki oleh organisasi
yang tidak dapat dikonversi dengan cepat menjadi uang tunai
seperti modal (mis., tanah, bangunan, peralatan).
 Kewajiban kini adalah hutang perusahaan selama
tahun berjalan (mis., upah, hutang ke vendor, pajak),

5
  Kewajiban jangka
panjang adalah
hutang-hutang yang
ingin dibawa
perusahaan satu
tahun, seperti
hipotek untuk
bangunan dan / atau
tanah.

Perhatikan bahwa "total aset" selalu sama

jumlah total kewajiban dan saldo dana.

3. Laporan Penghasilan (Pernyataan Penghasilan dan Beban)

Laporan keuangan yang paling umum adalah pernyataan
pendapatan dikenal juga dengan istilah laporan laba rugi atau laporan .
Tujuannya adalah untuk memberikan gambar
operasi untuk periode waktu tertentu ( sebulan, kuartal, atau tahun).
Laporan ini melaporkan pemasukan ke dalam suatu organisasi atau
program (pendapatan), dan pengeluaran (biaya) selama periode tertemtu,
dan perbedaan antara keduanya (rugi/laba). Ini juga dapat membandingkan
kegiatan ini dengan anggaran dan / atau periode sebelumnya untuk
referensi dan tujuan tren. Laporan laba rugi memiliki tiga komponen dasar:
 Penghasilan (pendapatan)

6
  Pengeluaran (langsung dan tidak langsung)
 Kerugian atau untung (atau untung / rugi)
2.3 Indikator Finansial
Rasio keuangan tertentu dapat digunakan untuk menentukan kelangsungan
hidup organisasi lebih dari sekadar melihat nilai total organisasi.
Indikator keuangan yang paling berguna termasuk:
 Membandingkan laporan keuangan saat ini dengan tahun atau bulan
sebelumnya; anggaran; patokan atau standar
 Menghitung rasio keuangan termasuk berikut:
 Rasio likuiditas (rasio saat ini) —bagaimana banyak uang tunai
yang dimiliki organisasi untuk membayar utangnya
 Rasio profitabilitas
 Rasio efisiensi (produktivitas)
1. Analisis Varians
Dua cara termudah untuk menentukan keuangan kinerja suatu program
atau layanan adalah untuk (a) menentukan apakah program tersebut
menguntungkan dan (b) membandingkan kinerja keuangan dengan
proyeksi (dianggarkan) kinerja. Perbandingan ini disebut varian.
Penghasilan aktual dan pengeluaran di setiap pusat biaya dapat
dibandingkan dengan jumlah yang dianggarkan untuk saat ini bulan dan
tahun-ke-tanggal (YTD). Ini bisa dilakukan untuk anggaran operasi dan
arus kas Analisis varians harus dimulai selama penganggaran proses
dengan menentukan indikator yang dibutuhkan dipantau secara teratur
dan mana yang akan memberikan informasi varians yang bermakna.
2. Analisis biaya
Berfokus pada biaya pengukuran dan pelaporan biaya. Sebuah
pemahaman dari biaya suatu layanan atau produk dapat menjadi satu
dari informasi yang paling berharga dari seorang manajer
bisa dapatkan. Laporan pendapatan memberi tahu banyak uang masuk
selama bulan atau tahun dan berapa banyak yang keluar. Namun,
biasanya tidak memberitahu berapa biaya untuk melayani satu pasien atau

7
 klien atau untuk menyediakan satu unit layanan.
Cara termudah untuk menentukan biaya unit layanan (mis., hari rawat
inap, kunjungan klinik, seorang pasien) adalah untuk membagi total biaya
dengan unit total layanan. Ini menghasilkan rata-rata biaya per unit
layanan. Pendekatan ini rata-rata semua hari pasien sama.
c. Analisis Titik Impas
Analisis titik impas adalah penentuan volume bisnis yang dibutuhkan
untuk suatu program atau organisasi untuk menutupi biayanya — untuk
mencapai titik impas. Di lain kata, itu adalah volume layanan di mana
pendapatan yang dikumpulkan akan mencakup semua biaya tetap dan
variabel biaya untuk jumlah bisnis itu. Karena diperbaiki
biaya tidak bervariasi karena perubahan volume layanan, pendapatan
dihasilkan untuk volume melebihi “titik impas”.
2.4 Strategi Finansial Pelayanan Kesehatan
Ada tekanan besar untuk menekan perawatan kesehatan
namun tetap mempertahankan kualitas dan ketersediaan tinggi
layanan sehingga dibutuhkan manajemen biaya. Manajemen biaya adalah
analisis dan control biaya. Dalam perawatan kesehatan, pendapatan penting
tetapi kontrol dan manajemen biaya lebih banyak
penting untuk untung / surplus karena bertambah
pendapatan lebih sulit untuk dicapai. Berikut ini strategi financial pelayanan
kesehatan
1. Strategi kepegawaian perawat
Prinsip ekonomi penawaran dan permintaan dimanifestasikan
setiap hari sebagai upaya pemimpin untuk mengalokasikan sumber daya
klinis yang langka di antara mereka mungkin menggunakan.. Sistem
perawatan kesehatan di negara ini terdiri dari 875.785 tempat tidur, memiliki
rata-rata lama menginap 5,6 hari. Kunjungan ke keadaan darurat departemen
(ED) meningkat dan Pusat untuk Layanan Medicare dan Medicaid
melaporkan a membutuhkan 18% lebih banyak tempat tidur pada tahun
2012, karena di tahun 2007 sebagian besar dari populasi yang menua.

8
 Selama periode yang sama, kekurangan perawatan akan terjadi
mencapai 29%, atau 1.200.000 perawat, sementara permintaan
akan meningkat menjadi 43% (Colosi, 2007). Kekurangan keperawatan
adalah hasil dari sejumlah fenomena konvergen, termasuk penuaan
tenaga keperawatan, masalah kapasitas di perguruan tinggi
keperawatan, ketidakmampuan untuk mempertahankan perawat di
praktik klinis, dan rekrutmen ke dalam profesi (Buerhaus et al., 2007).
Kekurangan pasokan menyebabkan meningkatnya permintaan mengarah ke
peningkatan biaya untuk organisasi sebagai departemen keperawatan
diminta untuk menggunakan tenaga kerja untuk mengisi shift yang tersedia,
termasuk lembur dan bonus untuk staf saat ini. Berdasarkan dampak biaya
dan kualitas pergantian perawat yang signifikan, sangat penting bahwa
organisasimempertahankan staf mereka yang berkualitas. Sejumlah retensi
strategi yang disarankan oleh perawat sendiri (perbaikan di lingkungan
kerja, membangun budaya keselamatan, pengawasan yang mendukung,
keterlibatan dalam pengambilan keputusan organisasi). Selain itu, praktik
penyusunan dan penempatan staf yang fleksibel dan kreatif. Penjadwalan
yang fleksibel termasuk parsial atau non-tradisional
panjang shift (mis., shift 4 atau 6 jam), juga
sebagai waktu mulai non-tradisional. Jenis jadwal ini dapat juga mencakup
berbagai konfigurasi paruh waktu pekerjaan juga (mis., pembagian kerja,
kombinasi shift, pekerjaan musiman). Organisasi juga mengembangkan
peran yang memanfaatkan kolektif kebijaksanaan dan pengalaman perawat
yang matang, termasuk merekrut perawat pensiunan
2. Staf Kesehatan Masyarakat
Meskipun staf perawat untuk layanan non-rawat inap mungkin masih
kompleks, bisa menggabungkan berbeda masalah. Misalnya, keperawatan
kesehatan masyarakat beban kasus dan beban kerja juga dapat bervariasi
sesuai untuk kompleksitas dan frekuensi klien dan lama kontak. Dalam
banyak program kesehatan masyarakat, manajemen beban kasus dan
kesinambungan perawatan adalah faktor kunci. Misalnya saja penyakit

9
 kronis manajemen mensyaratkan bahwa perawat mengembangkan jangka
panjang hubungan dengan klien, yang mempromosikan
partisipasi yang lebih besar dan manajemen perawatan diri.
3. Analisis Biaya Aktivitas
Memahami aktivitas kerja dan apa penyebabnya mereka untuk mengambil
lebih atau kurang waktu bisa menjadi alat manajemen operasional dan
keuangan yang kuat.
4. Peningkatan Pendapatan
Selain memahami biaya, perawat perlu memahami bagaimana biaya
perawatan kesehatan dan harga ditentukan. Menetapkan harga dan
pendekatan penetapan tariff adalah keputusan tipe keuangan yang
memungkinkan perawat untuk mempengaruhi dengan data yang kuat.
Terlalu sering, harga ditetapkan berdasarkan tradisi atau asumsi bahwa
biaya adalah persentase dari biaya (rasio biaya terhadap biaya), daripada
memahami biaya sebenarnya layanan tertentu. Secara tradisional, perawatan
kesehatan adalah dibayar berdasarkan biaya untuk layanan — biaya tetap
untuk masing-masing jenis layanan yang disediakan.
2.5 Peran Kepemimpinan dan Fungsi Manajemen dalam Perencanaan
Keuangan
1. Peran kepemimpinan
a) Visioner dalam mengidentifikasi kebutuhan unit jangka pendek dan
jangka panjang sehingga menghasilkan perencanaan keuangan yang
proaktif, bukan reaktif.
b) Mengetahui faktor politik, sosial, dan ekonomi yang mempengaruhi
perencanaan keuangan dalam pelayanan kesehatan saat ini.
c) Menunjukkan fleksibilitas dalam menyusun tujuan fiskal dalam
perubahan sistem yang cepat.
d) Mengantisipasi, menyadari, dan secara kreatif menyelesaikan masalah
keterbatasan anggaran.
e) Menginspirasi dan memengaruhi anggota kelompok unit aktif dalam
perencanaan keuangan jangka pendek dan jangka panjang.

10
 f) Menyadari ketika keadaan keuangan telah mengakibatkan
ketidakmampuan mencapai tujuan unit dan mengomunikasikan
pandangan ini secara efektif, mengikuti rantai perintah.
g) Meyakinkan bahwa klien tidak dirugikan oleh pembatasan biaya (cost
containment).

2. Fungsi manajemen
a) Mengidentifikasi pentingnya perencanaan keuangan dan menyusun
perencanaan keuangan jangka pendek dan jangka panjang yang
mencerminkan kebutuhan unit.
b) Mengomunikasikan dan mendokumentasikan kebutuhan unit secara
efektif ke tingkatan administratif yang lebih tinggi.
c) Mengkaji lingkungan internal dan eksternal organisasi dalam
peramalan untuk mengidentifikasi faktor pendorong dan penghambat
perencanaan keuangan.
d) Menunjukkan pengetahuan penganggaran dan menggunakan teknik
yang tepat.
e) Memberikan kesempatan kepada bawahan untuk berpartisipasi dalam
perencanaan yang relevan.
f) Mengoordinasikan perencanaan keuangan di tingkat unit agar mengacu
pada tujuan umum dan khusus organisasi.
g) Secara akurat mengkaji kebutuhan personel dengan menggunakan
standar yang telah ditentukan atau sistem klasifikasi pasien yang telah
ditetapkan.
h) Mengoordinasikan aspek pemantauan dan pengendalian anggaran.
i) Meyakinkan bahwa dokumentasi kebutuhan klien terhadap layanan
dan pemberi layanan jelas dan lengkap untuk memudahkan
penggantian biaya (reimburcement) organisasi.

Kemampuan meramalkan kebutuhan keuangan unit dengan

memperhatikan iklim ekonomi, social, dan legislative organisasi merupakan

11
 fungsi manajemen tingkat tinggi. Dalam penganggaran manajer juga harus
mampu mengartikulasikan kebutuhan unit untuk menjamin pendanaan yang
cukup bagi keadekuatan staf keperawatan, persediaan, dan
peralatan.Manajer harus terampil dalam memantau aspek pengendalian
anggaran. Keterampilan kepemimpinan memungkinkan manajer untuk
terlibat dalam perencanaan keuangan bagi semuaorang yang akan
terpengaruh oleh perencanaan. Keterampilan lain meliputi fleksibilitas,
kreativitas, dan pandangan terhadap kebutuhan masa mendatang. Pemimpin
yang memiliki keterampilan mampu mengantisipasi keterbatasan anggaran
dan bertindak secara proaktif. Selainitu, pemimpin yang memiliki
keterampilan juga menjamin bahwa keterbatasan biaya tidak membahayakan
keamanan klien.
Pemimpin juga merupakan pribadi yang aserrtif dan bijak dalam
mengelolaanggaran dan mengalokasikannya secaraadil ke masing-masing
unit. Karena dapat menggambarkan kebutuhan anggaran unit dengan cara
asertif, professional, dan proaktif, pemimpin umumnya mendapatkan
distribusi sumber daya yang baik bagi unitnya (Marqouis & huston, 2016)

2.6 Konsep Anggaran

Anggaran didefinisikan sebagai rencana keuangan tertulis
ditujukan untuk mengendalikan alokasi sumber daya. Anggaran berfungsi
baik sebagai instrumen perencanaan dan alat evaluasi yang berguna untuk
manajemen keuangan. Anggaran digunakan untuk mengelola program,
merencanakan pencapaian tujuan, dan mengendalikan biaya. Finkler dan
Kovner (2000) mengidentifikasi tujuh tipe umum berikut
anggaran:
1. Anggaran operasional adalah rencana untukpendapatan operasi harian
unit atau organisasi dan biaya dan biasanya berlaku untuk satu tahun.
Unsur termasuk dalam penganggaran operasional adalah (1) anggaran
beban kerja dengan laporan aktivitas, unit layanan, dan beban kerja
perhitungan; (2) anggaran biaya dengan persyaratan personel dan

12
 kepegawaian dan biaya tenaga kerja; (3) anggaran pengeluaran untuk
persediaan, peralatan, dan overhead; dan (4) pendapatan
anggaran.
2. Anggaran jangka panjang adalah rencana, sering disebut
rencana strategis, yang melihat tujuan dan tujuan
selama rentang 3, 5, dan terkadang 10 tahun.
3. Anggaran program menganalisis program tertentu,yang direncanakan
untuk masa depan atau yang ada dan membutuhkan evaluasi.
Anggaran sering melintasi lintas departemen dan bertahun-tahun.
4. Anggaran modal melacak akuisisi aset modal, atau investasi jangka
panjang (mis., bangunan, tanah, atau peralatan). Modal
item anggaran menyediakan layanan yang bermanfaat di luar
tahun pertama kali mereka diakuisisi atau digunakan.
Peralatan mahal umumnya dibelidan diganti melalui anggaran modal.
5. Anggaran lini produk melihat pendapatan danbiaya yang terkait dengan
kelompok klien, seperti mereka yang memiliki diagnosis umum.
Lini produk sering dikaitkan dengan kelompok penyakit atau diagnosa
medis, seperti gagal jantung kongestif atau penyakit jantung.
6. Anggaran kas melacak uang tunai bulanan
kuitansi dan pengeluaran uang tunai.
7. Anggaran tujuan khusus disiapkan untuk program atau kegiatan yang
sebelumnya tidak terencana atau dianggarkan.
2.7 Langkah-langkah Proses Anggaran
Setiap lembaga akan menetapkan anggaran standar format dan
proses. Karena anggaran sebenarnya dilaksanakan oleh semua karyawan,
keterlibatan dari semua karyawan dalam semua aspek penganggaran
dianjurkan (Finkler & Kovner, 2000). Proses penganggaran rumit dan
membutuhkan penyelesaian beberapa dokumen rumit. Proses anggaran yang
khas terkait dengan strategi keseluruhan dan perencanaan manajerial.
Beberapa langkah dari proses anggaran dapat dikelompokkan menjadi 3 fase
sebagai berikut (Finkler & Kovner, 2000):

13
  Menetapkan dasar untuk persiapan anggaran: Rencana strategis dan
anggaran program perlu dipersiapkan. Data lain perlu dikumpulkan
dari pemindaian lingkungan; tujuan umum,tujuan, dan kebijakan;
asumsi anggaran;prioritas program; dan daftar spesifik dantujuan
operasi yang terukur.
 Mempersiapkan draft pertama: Unit dan departemen
manajer menggunakan data yang dikumpulkan untuk
mempersiapkan dokumen anggaran untuk wilayah mereka.
Dokumen-dokumen ini digunakan di organisasi
tingkat untuk menyiapkan anggaran tunai.
 Meninjau dan menyusun ulang anggaran: Sebagai dokumen anggaran
melalui ulasan serial dan mengalir ke
administrasi puncak, permintaan cenderung melebihi
sumber daya yang tersedia. Ini mengharuskan Ulasan, penyesuaian,
dan banding. Disana mungkin menjadi beberapa iterasi penganggaran
ulang sebelumnya anggaran akhir disetujui.
Pada tahap 3 —memeriksa dan menyusun ulang anggaran —
ituseninegosiasi digunakan.
2.8 Format Anggaran
Jenis umum format anggaran adalah tradisional anggaran, anggaran berbasis
nol, dan fleksibel anggaran.
 Anggaran tradisional mengidentifikasi biaya yang harus dikeluarkan
dilacak. Dalam keperawatan, biaya yang paling umum
item adalah gaji, tunjangan, persediaan, dan peralatan.
Anggaran tradisional dapat disebut anggaran tambahan.
Pengeluaran lain termasuk biaya overhead, administrasi,
dan biaya pendidikan. Seringkali negosiasi
dipusatkan pada jumlah yang tepat untuk ditingkatkan
anggaran setiap tahun.
 Anggaran berbasis nol dibangun kembali dari nol masing-masing
tahun atau setiap siklus anggaran. Pendekatan tradisional

14
 menjadikan anggaran tahun sebelumnya sebagai status quo
dan membangun dari sana. Dengan penganggaran berbasis nol,
semua biaya dibenarkan ulang setiap tahun.
Anggaran berbasis nol menekankan pertimbangan
sarana alternatif untuk menyediakan layanan yang sama
atau program.
 Anggaran fleksibel adalah anggaran yang ditekuk atau
disesuaikan untuk mencerminkan perubahan dalam variabel (mis.,
volume, biaya tenaga kerja) yang mungkin terjadi selama kursus
dari siklus anggaran (Barr, 2005). Dengan tradisional dan
anggaran berbasis nol, manajer atau individu
mempersiapkan anggaran menggunakan informasi yang tersedia
pada saat anggaran disiapkan untuk dikembangkan
perkiraan anggaran untuk siklus anggaran.
Keuntungan dengan metodologi penganggaran yang fleksibel
dibandingkan dengan tradisional atau berbasis nol
pendekatan anggaran adalah bahwa anggaran fleksibel dapat
menanggapi perubahan yang memengaruhi sistem perawatan
kesehatan selama siklus anggaran.

Anggaran Operasional
Anggaran operasional adalah area pengeluaran kedua yang melibatkan
semua manajer. Anggaran operasional merefleksikan pengeluaran yang
berubah sebagai respons terhadap volume pelayanan. Anggaran ini meliputi
pengeluaran harian, misalnya biaya listrik, reparasi dan pemeliharaan, serta
pengadaan alat medis. Setelah biaya staf, suplai adalah komponen terpenting
kedua dalam anggaran rumah sakit. Manajer unit yang efektif harus
memerhatikan jenis dan kuantitas peralatan yang digunakan di unitnya.
Manager unit juga harus memahami hubungan antara suplai yang digunakan
di unit dan bauran pasien, tingkat okupansi (occupancy rate), teknologi yang
diperlukan, dan jenis prosedur yang dijalankan daiunit tersebut.

15
2.9 Pelacakan Dan Pemantauan Anggaran
Proses anggaran sering dipandang sebagai peristiwa itu
terjadi setahun sekali dan kemudian berakhir sampai anggaran berikutnya
proses pengembangan dimulai. Pandangan ini perlu
perubahan agar organisasi mencapai keuangan
sukses (Barr, 2005). Meskipun pengembangan anggaran proses dapat terjadi
setahun sekali, set anggarantahap pemantauan dan evaluasi yang sedang
berlangsung terkait kinerja keuangan organisasi
untuk proyeksi anggaran. Analisis anggaran rutin (mis., triwulanan atau
bulanan) digunakan untuk pemantauan,umpan balik, dan kontrol manajerial.
Varians (perbedaan) antara pendapatan yang dianggarkan dan aktual
dan biaya ditentukan untuk mengidentifikasi masalah area, meningkatkan
kontrol, dan memastikan penyesuaian tepat waktu.
Dalam organisasi yang menggunakan penganggaran fleksibel,
beberapa penyesuaian akan dilakukan secara otomatis
(Barr, 2005). Variansi antara aktual dan dianggarkan
(terencana) kinerja perlu dianalisis untuk menentukan penyebabnya sehingga
perawat dapat mengambil tindakan yang tepat. Varian dapat menguntungkan
atau tidak menguntungkan. Sebagian besar organisasi sekarang menggunakan
elektronikformat pelaporan yang secara otomatis menghitung
perbedaan tarif, tetapi penting bahwa perawat mengerti
alasan varians. Variansi bisahasil dari satu penyebab (mis., volume
pasien;perubahan tarif seperti gaji, penggunaan, atau harga) atau dari
kombinasi penyebab. Eksekutif perawat sering membutuhkan manajer perawat
untuk mendokumentasikan analisis mereka tentang perbedaan anggaran.
Banyak manajer perawat juga merasakan manfaatnya
bagikan laporan varian dan alasan anggaran
varian dengan staf perawat mereka. Ini akan meningkat
kesadaran staf perawat tentang keuangan unit
kinerja. Melibatkan staf unit dalam diskusi
tentang kinerja keuangan unit juga akan memberikan

16
staf perawat kesempatan untuk menyarankan penghematan biaya
strategi untuk mengendalikan biaya di tingkat unit.

17
 BAB 3
PENUTUP
KESIMPULAN

Setiap keputusan manajemen perawatan kesehatan memiliki

dampak, baik finansial dan klinis. Hampir mustahil untuk membuat
keputusan di satu bidang tanpa mempengaruhi yang lain sehingga perawat
perlu menjadi mitra yang setara dalam membuat kunci strategis dan
operasional keputusan - karena mereka memahami layanan yang disediakan,
dan mereka bertanggung jawab untuk kualitas layanan itu. Oleh karena itu,
seorang perawat di semua tingkatan perlu menjadi lebih berpengetahuan
dan canggih dalam manajemen keuangan. Kelangsungan hidup banyak
organisasi kesehatan saat ini bergantung pada kemampuan menggunakan
sumber keuangan (fiskal) secara bijaksana.

18
 DAFTAR PUSTAKA

Huber, D. (2010). Leadership and nursing care management (4th ed.).

Philadelphia: W.B. Saunders.

Marqouis, B. L., & Huston, C. J. (2016). Kepemimpinan dan manajemen

keperawatan edisi 4. Jakarta: EGC.

Mulyawan, s. (2010). Manajemen Keuangan. Bandung: Pustaka Setia.

Sri S.2017.Budgeting dalam manajemen keperawatan.Makalah.Diakses tanggal

11 Februari 2018.

19