DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR............................................................................... ii
DAFTAR ISI......................................................................................... iii
BAB I PENDAHULUAN..........................................................................1
A. Latar Belakang.................................................................................. 1
B. Rumusan Masalah.............................................................................. 1
C. Tujuan............................................................................................. 2
BAB II PEMBAHASAN...........................................................................3
A. Perencanaan..................................................................................... 3
B. Anggaran.......................................................................................... 6
C. Tipe Umum Anggaran.........................................................................8
D. Proses Anggaran................................................................................9
E. Format Anggaran............................................................................. 11
F. Metode Penganggaran.......................................................................13
1. Incremental Budgeting...................................................................13
2. Zero-Based Budgeting....................................................................13
3. New Performance Budgeting............................................................14
G. Jenis Penganggaran..........................................................................14
1. Anggran Staf............................................................................... 14
2. Anggaran Operasional....................................................................17
3. Anggaran Kapital..........................................................................23
H. Sistem Pembayaran BPJS...................................................................23
BAB III PENUTUP............................................................................... 26
A. Kesimpulan.................................................................................... 26
B. Saran............................................................................................ 27
DAFTAR PUSTAKA............................................................................. 28

3
 BAB I
PENDAHULUAN

A. Latar Belakang
Manajemen perawatan klien melibatkan koordinasi dan integrasi pemberian
perawatan klinis, kualitas perawatan, manajemen sumber daya manusia, dan manajemen
keuangan. Penganggaran difokuskan pada uang sebagai sumber daya strategis. Jumlah
uang yang dialokasikan ke unit perawatan, layanan, atau organisasi akan memiliki dampak
yang signifikan pada jumlah dan jenis persediaan, peralatan, dan sumber daya manusia
yang akan digunakan untuk memberikan perawatan pasien yang aman dan efektif. Perawat
membawa tanggung jawab dan akuntabilitas untuk manajemen perawatan, manajemen
program, dan pelayanan. Oleh karena itu perawat manajer dan perawat administrator harus
memahami proses anggaran sehingga mereka dapat secara efektif mengadvokasi sumber
daya melalui proses penganggaran dan kemudian memantau dengan tepat penggunaan
sumber daya yang dialokasikan secara berkelanjutan.
Konsep penganggaran penting untuk praktik keperawatan tetapi sering tidak
sepenuhnya dipahami atau dihargai oleh perawat. Sebuah kerja dasar dengan konsep
penganggaran dapat membantu perawat membuat keputusan yang lebih baik,
berkomunikasi dengan staf manajemen keuangan, dan bernegosiasi lebih efektif mengenai
sumber daya yang tersedia pada organisasi. Perawat akan terlibat dalam penganggaran
untuk pelayanan keperawatan dengan cara yang berbeda dan derajat yang berbeda, tidak
hanya tergantung pada posisi mereka dalam suatu institusi tetapi juga pada lembaga.
Perawat manajer dalam organisasi apapun perlu dilibatkan dalam pengembangan dan
pemantauan dari anggaran untuk unit atau jasa yang ditetapkannya.

B. Rumusan Masalah
1. Apakah definisi dari anggaran?
2. Apa tipe umum anggaran?
3. Bagaimana proses penganggaran?
4. Bagaimana format dari anggaran?
5. Apa saja jenis-jenis anggaran?
6. Bagaimana anggaran pada rumah sakit yang menerima BPJS?

C. Tujuan
Tujuan dari makalah ini untuk mengetahui :

1
1. Agar pembaca dapat memahami definisi dari anggaran?
2. Agar pembaca dapat mengetahui tipe umum anggaran?
3. Agar pembaca dapat memahami bagaimana proses penganggaran?
4. Agar pembaca dapat mengetahui format dari anggaran?
5. Agar pembaca dapat mengetahui jenis-jenis anggaran?
6. Agar pembaca dapat mengetahui bagaimana anggaran pada rumah sakit yang
menerima BPJS?

2
 BAB II
PEMBAHASAN

A. Perencanaan
Perencanaan (Planning) adalah memerinci tujuan-tujuan yang akan dicapai dan
memutuskan di awal tindakan-tindakan yang tepat yang diperlukan untuk mencapai
tujuan (Bateman & Snell, 2008). Fungsi perencanaan meliputi beberapa tugas,
diantaranya mengenali masalah, menetapkan dan mengkhususkan tujuan jangka panjang
dan jangka pendek, mengembangkan tujuan, dan terakhir menguraikan bagaimana tujuan
dan sasaran tersebut dapat dicapai (Asmadi, 2008). Perencanaan disini dimaksudkan
untuk menetukan kebutuhan dalam asuhan keperawatan kepada semua pasien,
menegakkan tujuan, mengalokasikan anggaran belanja, menetapkan ukuran dan tipe
tenaga keperawatan yang dibutuhkan, membuat pola struktur organisasi yang dapat
mengoptimalkan efektivitas kerja staf, serta menegakkan dan prosedur operasional untuk
mencapai visi dan misi institusi yang telah ditetapkan.

Fitur penting perencanaan keuangan yang sangat penting adalah akunting

tanggung jawab (responsibility accounting), yag artinya bahwa setiap keuntungan
(revenue), pengeluaran (exspenses), asset (assets) dan kewajiban (liabilities) organisasi
merupakan tanggung jawab individu di organisasi tersebut. Konsekuensinya, orang yang
paling berwenang dalam mengendalikan langsung atau berpengaruh pada banyak elemen
finansial harus bertangguang jawab terhadap hal ini. Pada tingkat ini, akuntabilitas secara
umum ada pada manajer. Manajer, kemudian harus berpartisipasi aktif dalam
penganggaran unit, memiliki peran yang besar dalam pengendalian semua aspek terkait
anggaran unit, menerima laporan data secara teratur yang membandingkan pengeluaran
nyata dengan pengelyaran yang di anggarkan, dan mampu bertanggung jawab terhadap
hasil financial dari unit kerja (Marquis & Huston, 2010).

Perencanaan keuangan harus proaktif, fleksibel dan dinyatakan dengan jelas dan
terukur, termaksud perencanaan jangka pendek dan jangka panjang serta melibatkan
sebanyak mungkin pihak dalam proses anggara tersebut. Jenis perencanaan ini juga
menuntut visi, kreativitas, dan pengetahuan yang luas tentang faktor politik, sosial dan
ekonomi yang memengaruhi pelayanan kesehatan. Peran kepemimpinan dan fungsi

3
manajeman yang di terapkan dalam perencanaan keuangan sama dengan fase lain proses
perencanaan.
Sebagai suatu sistem, anggaran terdiri komponen-komponen yang saling
bergantung dan saling mempengaruhi yang kesemuanya dipersiapkan untuk mencapai
tujuan yang telah ditetapkan.

Komponen-komponen penganggaran tersebut adalah

1. Komponen masukan (input) yang terdiri dari tenaga penyusun anggaran, informasi
kegiatan dan keuangan, organisasi dan tatalaksana, kebijakan-kebijakan Direktur
serta peralatan yang diperlukan dalam penganggaran.
2. Komponen proses terdiri dari perencanaan (planning for planning),
pengorganisasian, kegiatan yaitu mengumpulkan, mengolah, menganalisa data, dan
menyusun anggaran, serta pengawasan dan pengendalian melalui konsultasi kepada
Direktur dan Pemerintah.
3. Komponen keluaran (out-put) adalah anggaran yang telah disetujui dan disahkan oleh
Pemerintah.
4. Faktor-faktor yang mempengaruhi sistem penganggaran rumah sakit adalah unit-
unit lain di rumah sakit (UPF, instalasi, urusan umum, PPL, kepala seksi medis/
perawatan dan ketenagaan), peraturan pemerintah pusat/daerah, Sumber dana dan
biaya pelayanan kesehatan, perkembangan Ilmu Pengetahuan dan Teknologi
Kedokteran (Iptek) serta keadaan perekonomian masyarakat.
5. Umpan balik sebagai hasil evaluasi anggaran.

4
 Pada dasarnya yang berwenang dan bertanggung jawab terhadap penyusunan
serta pelaksanaan anggaran adalah pimpinan tertinggi organisasi, karena pimpinan
organisasilah yang paling berwenang dan bertanggung jawab atas kegiatan organisasi
secara keseluruhan. Namun demikian dalam penyusunannya dapat didelegasikan kepada
bagian administrasi, panitia anggaran, kedua-duanya, atau kepada panitia anggaran di
mana bagian administrasi merupakan anggotanya.
Pada umumnya penganggaran diserahkan kepada bagian administrasi bagi
organisasi yang kecil dengan kegiatan yang tidak terlalu kompleks, sedangkan panitia
anggaran, digunakan bagi organisasi yang besar dengan kegiatan yang kompleks,
beraneka ragam serta ruang lingkup yang berbeda.
Di dalam panitia anggaran inilah diadakan pembahasan-pembahasan tentang
rencana kegiatan yang akan datang, sehingga anggaran yang dihasilkan merupakan
kesepakatan bersama, sesuai dengan fasilitas dan kemampuan masing-masing bagian
secara terpadu. Kesepakatan bersama ini sangat penting agar dalam pelaksanaannya
nanti didukung oleh semua pihak di Rumah Sakit. Anggaran yang disusun oleh panitia
anggaran ini baru merupakan rencana anggaran, yang selanjutnya dikonsultasikan
kepada pimpinan rumah sakit.

5
B. Anggaran
Anggaran adalah rencana yang menggunakan data numeric untuk memprediksi
aktivitas organisasi dalam periode tertentu. Hasil penganggaran yang di inginkan adalah
penggunaan sumber daya yang maksimal untuk memenuhi kebutuhan organisasi jangka
pendek dan jangka panjang. Oleh karena itu, penganggaran merupakan mekanisme untuk
perencanaan dan pengendalian, selain untuk meningkatkan kebutuhan, dan kotribusi
setiap unit (Carruth, Carruth & Nuto 2000). Nilai anggaran secara langsung berkaitan
dengan keakuratannya: semakin akurat rencana anggaran, semakin baik institusi dapat
merencanakan sumberdayanya yang paling fesien. Karna anggaran merupakan suatu
peridiksi, perencanaan bukan atuan, perencanaan keuangan memerlukan fleksibilitas,
evaluasi berkelanjutan, dan perbaikan (Marquis & Huston, 2010).

Sebuah anggaran didefinisikan sebagai rencana keuangan tertulis yang ditujukan

untuk mengontrol alokasi sumber daya. Ini berfungsi baik sebagai instrumen perencanaan
dan alat evaluasi yang berguna untuk manajemen keuangan. Anggaran digunakan untuk
mengelola program, rencana untuk pencapaian tujuan, dan mengendalikan biaya (Huber,
2010). Menurut Carruth, Carruth & Nuto (2000) dalam Marquis & Huston (2010),
anggaran adalah rencana yang menggunakan data numerik untuk memprediksi aktivitas
organisasi dalam periode tertentu. Hasil penganggaran yang diinginkan adalah
penggunaan sumber daya yang maksimal untuk memenuhi kebutuhan organisasi jangka
pendek dan jangka panjang. Oleh karena itu, penganggaran merupakan mekanisme untuk
perencanaan dan pengendalian, selain untuk meningkatkan kebutuhan dan kontribusi
setiap unit.

Pengeluaran didefinisikan sebagai biaya dari kegiatan yang dilakukan dalam

organisasi. Penghasilan bisa diartikan sebagai pemasukan atau hasil dari barang dan
pelayanan yang diberikan. Jumlah perbelanjaan operasional adalah hasil dari
menjumlahkan seluruh sumber daya yang dibutuhkan untuk melakukan pelayanan.
Jumlah penghasilan operasional adalah hasil dari perkalian banyaknya pelayanan yang
disediakan dengan bayaran atas pelayanan. Johnson & Carpenter (1990) dalam Huber
(2010), menyatakan bahwa pendapatan merupakan hasil dari penghasilan dikurangi
dengan perbelanjaan (Kotak 1). Sebuah perencanaan menjadi jadwal keuangan dan
rencana untuk organisasi yang diartikan ke dalam istilah unit kesatuan moneter.
Bagaimanapun, sebuah sudut pandang alternatif melihat sebuah perencanaan sebagai
dokumen politik yang dihasilkan dari proses tawar menawar yang rumit.

6
 Kotak 1

Menghitung jumlah perbelanjaan operasional, penghasilan, pendapatan

Jumlah perbelanjaan operasional = biaya sumber daya (1) + biaya sumber daya (2)
+…

Jumlah penghasilan operasional = pelayanan yang disediakan (1) x biaya +

pelayanan yang disediakan (2) x biaya + …

Pendapatan = Penghasilan - perbelanjaan

Dalam anggaran, pengeluaran (expenses) diklasifikasikan menjadi tetap dan variabel

serta terkendali atau tidak terkendali. Pengeluaran tetap (fixed expenses) memiliki volume
yang tidak bervariasi (tetap), sedangkan pengeluaran variabel (variable expenses)
memiliki volume tidak tetap (bervariasi). Contoh pengeluaran tetap dapat berupa kredit
pembayaran gedung atau gaji para manajer; pengeluaran variabel dapat berupa
pembayaran gaji lembur per jam dan biaya untuk persediaan. Pengeluaran terkendali
(controllable expenses) dapat dikendalikan atau dibedakan oleh manajer, sedangkan
pengeluaran tidak terkendali (noncontrollable expenses) sebaliknya. Contohnya, manajer
unit dapat mengendalikan jumlah staf yang bekerja pada dinas jaga tertentu dan bauran
staf (staffing mix). Namun, ia tidak dapat mengendalikan depresiasi alat, jumlah, dan jenis
persediaan yang dibutuhkan pasien, atau waktu lembur yang diperlukan dalam merespons
kedaruratan (Marquis & Huston, 2010).

C. Tipe Umum Anggaran

Anggaran perbelanjaan organisasi sebenarnya termasuk bervariasi dari perbedaan
tipe anggaran. Pembuat anggaran mengatur seluruh anggaran organisasi dari unit
individu, pelayanan, atau pusat pembayaran. Hal ini penting untuk disadari bahwa tipe
anggaran yang beragam didalam sebuah pekerjaan yang bersamaan. Finkler dan Kovner
(2000) dalam Huber (2010) mengidentifikasi ada 7 tipe umum anggaran:

1. Anggaran operasional adalah rencana untuk unit atau pendapatan operasional harian
organisasi dan pengeluaran dan biasanya digunakan sampai 1 tahun. Anggaran
operasional untuk sebuah unit adalah anggaran yang mana manajer keperawatan

7
 cenderung untuk terlibat. Informasi yang luas dibutuhkan untuk mempersiapkan
anggaran operasional. Elemen yang termasuk dalam anggaran yaitu:
a. suatu perencanaan beban kerja dengan laporan pekerjaan, unit pelayanan, dan
kalkulasi beban kerja
b. anggaran perbelanjaan dengan keperluan personal dan staf dan gaji tenaga kerja
c. anggaran perbelanjaan untuk persediaan, peralatan, dan pengeluaran tambahan
d. anggaran pendapatan.
2. Anggaran jangka panjang adalah sebuah rencana, yang biasanya disebut dengan
rencana strategis, yang melihat pada hasil dan tujuan lebih dari jangka 3,5 dan
terkadang 10 tahun.
3. Anggaran program menganalisa program yang spesifik, salah satunya di rencanakan
untuk masa depan dan membutuhkan evaluasi. Anggaran seringkali berhenti dari satu
sisi bagian dan tahun.
4. Taksiran anggaran yang besar pada pendapatan dari aset yang besar, atau investasi
jangka panjang (seperti bangunan, tanah atau peralatan). Pokok dari anggaran yang
besar menyediakan pelayanan yang sangat berguna dan digantikan melebihi anggaran
yang besar.
5. Anggaran produk terlihat pada penghasilan dan perbelanjaan yang berhubungan
dengan sebuah kelompok atau klien, seperti diagnosa yang umum. Barisan produk
sering dihubungkan dengan kelompok penyakit atau diagnosa medis, seperti gagal
jantung kongestif atau penyakit jantung.
6. Penaksiran anggaran tunai bulanan yaitu tanda terima tunai dan pembayaran tunai.
7. Tujuan khusus dari anggaran yaitu mempersiapkan program atau aktivitas yang
sebelumnya tidak direncanakan atau di anggarkan.

Sebagai tambahan, organisasi yang diolah dengan baik akan mempunyai

seseorang yang mengatur anggaran utama dalam sebuah organisasi yang disebut dengan
pembuat anggaran.

D. Proses Anggaran
Proses keperawatan merupakan suatu model untuk langkah-langkah dalam
perencanaan anggaran sebagai berikut (Marquis & Huston, 2010):

1. Mengkaji kebutuhan apa yang harus dipenuhi dalam penganggaran. Dahulu, manajer
tingkat atas (top-level manager) sering membuat penganggaran untuk suatu institusi
tanpa masukan dari manajer tingkat menengah (middle-level manager) atau manajer
tingkat bawah (first-level manager). Karena manajer unit yang terlibat dalam
perencanaan keuangan lebih tanggap terhadap persoalan biaya dan memiliki
pemahaman yang lebih baik terhadap tujuan institusi jangka pendek dan jangka
8
 panjang, penganggaran saat ini secara umum mencerminkan masukan dari semua
tingkatan hierarki organisasi. Manajer unit membuat tujuan umum, tujuan khusus, dan
estimasi anggaran berdasarkan masukan dari rekan kerja dan bawahan. Penganggaran
akan sangat efektif bila semua personel penguna sumber daya terlibat dalam proses
tersebut. Oleh karena itu, manajer harus diajarkan cara mempersiapkan anggaran dan
harus didukung oleh manajemen selama proses penganggaran. Gabungan kebutuhan
unit terkait sumber daya manusia, peralatan, dan pengeluaran operasional dapat
dikomplikasikan kemudian untuk menentukan penganggaran organisasi.
2. Membuat perencanaan. Siklus pengganggaran yang disusun untuk dua belas bulan
disebut anggaran fisikal tahunan. Fisikal tahunan ini, dapat sesuai atau tidak sesuai
dengan kalender tahunan, yang kemudian dipecah menjadi empat bulanan atau dibagi
menjadi per bulan, secara kuartal, atau periode semi-tahunan. Sebagian besar
anggaran dibuat untuk periode satu tahunan, tetapi penganggaran berkelanjutan dapat
dilakukan secara kontinu setiap bulan sehingga data anggaran 12 bulan ke depan
selalu tersedia. Menyeleksi kerangka waktu optimal untuk penganggaran juga
penting. Anggaran yang diprediksikan terlalu jauh ke depan memiliki probabilitas
kesalahan (error probability) lebih besar. Jika anggaran diprediksi jangka pendek,
sulit untuk mengompensasi pengeluaran besar yang tidak diharapkan atau penyediaan
alat capital/asset.
3. Implementasi. Dalam langkah ini, pemantauan berkelanjutan dan analisis dilakukan
untuk mencegah pembiayaan yang tidak adekuat atau berlebihan pada akhir tahun
pembukuan. Sebagian besar institusi pelayanan kesehatan mempunyai pernyataan
yang dikomputerisasi setiap bulannya mengenai anggaran yang diproyeksikan setiap
unit dan penyimpangan anggaran tersebut. Setiap manajer unit bertanggung gugat
terhadap penyimpangan anggaran di dalam unitnya. Sebagian besar unit dapat
mengharapkan beberapa perubahan dari anggaran yang telah diperkirakan, tetapi
harus ditelusuri kemungkinan penyebab penyimpangan besar, dan harus dilakukan
tindakan perbaikan bila perlu. Beberapa manajer sengaja menyiapkan cadangan
anggaran di masing-masing unit dalam jumlah yang besar untuk mengantisipasi
pemangkasan anggaran dari manajemen tingkat atas. Jika beberapa unit/departemen
ikut melakukan hal berisiko tersebut, anggaran institusional secara keseluruhan
mungkin tidak efektif. Jika terindikasi terjadi perubahan besar dalam anggaran,
seluruh proses penganggaran harus diulang. Manajer tingkat atas harus mengawasi
dan mengoreksi proyeksi anggaran yang tidak realistis sebelum diimplementasikan.

9
 Evaluasi. Anggaran harus dikaji ulang secara periodic dan dimodifikasi sesuai
kebutuhan sepanjang tahun pembukuan. Dengan penggaran setiap tahun, manajer
dapat secara lebih akurat memprediksi keperluan anggaran unitnya. Manajer
melakukan pendekatan yang lebih historis terhadap anggaran karena mereka semakin
cakap dalam memprediksi berbagai perubahan musiman dari populasi yang mereka
layani atau institusi mereka.

E. Format Anggaran
Anggaran dan proses penganggaran mungkin saja mendekati dari macam-macam
strategi atau prespektif. Tipe umum dari format anggaran adalah anggaran tradisional,
anggaran dasar nol, dan anggaran fleksibel (Huber, 2010).

1. Anggaran tradisional dikenal sebagai perbelanjaan yang di lacak. Dalam

keperawatan, pengeluaran yang biasa dilakukan yaitu gaji, keuntungan, persediaan
dan peralatan. Anggaran tradisional mungkin saja disebut dengan anggaran
tambahan. Pengeluaran lain termasuk perbelanjaan tambahan, administrasi, dan
biaya pembelajaran. Seringkali negosiasi berpusat pada jumlah yang tepat untuk
meningkatkan anggaran setiap tahunnya.
2. Angaran nol berdasarkan pada membangun kembali dari nol setiap tahun dan setiap
siklus. Munculnya anggaran tradisional diambil berdasarkan anggaran tahun lalu
sebagai acuan dan dibangun dari hal itu. Proses ini terbuka tepatnya menjadi
berkembang setiap waktu. Anggaran dasar nol berkembang setiap waktu. Dari
alternatif berarti menyediakan pelayanan dan program yang sama, mereka
menyediakan sebuah metode untuk sebuah analisis yang sangat baik dari alternatif
tersebut (Finkler & Kovner, 2000 dalam Huber, 2010).
3. Anggaran yang fleksibel adalah anggaran yang dapat disesuaikan untuk perubahan
dalam setiap variable (seperti: volume dan gaji pegawai) yang mungkin terjadi
selama rangkaian siklus anggaran (Barr, 2005 dalam Huber, 2010). Dengan anggaran
tradisional dan anggaran dasar nol, manajer atau individu menyiapkan anggaran
menggunakan informasi yang ada pada saat anggaran dipersiapkan untuk
perkembangan anggaran masa depan pada siklus anggaran. Selama setahun, satu dari
variable mungkin saja menunjukkan perubahan utama (seperti sebuah kejadian tak
terduga tetapi tidak biasa yaitu meningkatnya jumlah pasien secara signifikan). Jika
hal ini terjadi, laporan keuangan berdasarkan anggaran tradisional atau anggaran
dasar nol akan terlihat anggaran yang sangat bervariasi karena bertambahnya sumber

10
 yang diperlukan untuk pelayanan karena meningkatnya jumlah pasien sebagai sisa
dari siklus anggaran. Pada kasus ini, manajer akan menghabiskan banyak waktu dan
tenaga mencoba untuk menghitung dan membenarkan perbedaan anggaran.
Menggunakan metode anggaran yang fleksibel pada kasus yang sama akan
menghasilkan penyesuaian ditengah siklus dari biaya proyek berdasarkan
peningkatan jumlah pasien. Manajer akan memperkirakan untuk pengolahan dan
pengawasan pelaksanaan keuangan dan sisa dari siklus anggaran berdasarkan revisi
itu. Tantangan utama dari metode anggaran fleksibel yang digabungkan dengan
tradisional atau anggaran dasar nol yang digunakan adalah anggaran fleksibel dapat
berdampak perubahan seperti mempengaruhi seluruh rangkaian sistem pelayanan
kesehatan dari siklus anggaran

F. Metode Penganggaran
Metode penganggaran diklasifikasikan berdasarkan frekuensi dan dasar
penyusunannya. Tiga metode penganggaran yang paling umum adalah incremental
budgeting disebut juga flat-percentage increase budgeting, zero-based budgeting, dan
new performance budgeting (Marquis & Huston, 2010).

1. Incremental Budgeting
Metode incremental atau flat-percentage increase adalah metode
penganggaran yang paling sederhana. Dengan mengalikan pengeluaran tahun ini
dengan faktor tertentu, biasanya laju inflasi atau atau consumer price index, dapat
diperoleh anggaran untuk tahun yang akan datang. Meskipun termasuk sederhana,
cepat, dan memerlukan sedikit keahlian penganggaran pada sebagian manajer, metode
ini umumnya secara fiskal tidak efisien karena tidak ada motivasi untuk membatasi
biaya dan tidak membutuhkan prioritas program dan pelayanan.

2. Zero-Based Budgeting
Sebagai perbandingan, manajer yang menggunakan zero-based budgeting
harus memvalidasi kembali program atau kebutuhan mereka pada setiap siklus
penganggaran. Metode ini tidak secara otomatis mengasumsikan bahwa karena
program telah didanai pada waktu lampau, pendanaan akan dilanjutkan pada tahun
berikutnya sehingga anggaran ini bersifat padat karya bagi perawat manajer.

Penggunaan paket keputusan (decision package) untuk menyusun prioritas

pendanaan adalah kunci zero-based budgeting. Paket keputusan dan zero-based

11
 budgeting sangat bermanfaat karena keduanya mendorong para manajer untuk
menyusun prioritas dan menggunakan sumber secara lebih efisien. Metode yang lebih
panjang dan kompleks ini juga mendorong partisipasi manajemen karena informasi
dari rekan kerja dan bawahan dibutuhkan untuk menganalisis secara adekuat dan
memprioritaskan aktivitas di setiap unit.

3. New Performance Budgeting

Menurut Contino (2001) dalam Marquis & Huston (2010), new performance
budgeting menekankan akuntabilitas, efisiensi, dan ekonomi yang mengarah pada
hasil dan akibat, bukan aktivitas dan keluaran. Oleh karena itu, manajer akan
membuat anggaran sesuai keperluan untuk mencapai hasil yang spesifik dan
mengevaluasi keberhasilan penganggarannya.

G. Jenis Penganggaran

1. Anggran Staf
Pengeluaran anggaran paling besar di alokasikan untuk ketenagaan atau
anggaran staf karena pelayanan kesehatan bersifat padat karya (intensive labor).
“untuk menangani sensut dan keakutan pasien yang fluktuatif, perawat manager harus
mengemban tanggung jawab vinansial dan mampu mengelola anggaran staf perunit”
(Brown, 1999, hlm. 34) (Marquis & Huston, 2010). Menejer yang bijak menggunakan
data historis tentang fluktuasi sensus unit untuk meramalkan kebutuhan staf jangka
pendek dan jangka panjang. Begitu pula, manager harus memantau anggaran staf
secara ketat untuk menghindari kekurangan atau kelebihan staf. Bila hari perawatan
pasien atau volume menurun, menejer harus menekan pembiayaan staf sehubungan
dengan penurunan tersebut.
Selain jmlah staf, menejer harus mencermati bauran staf. Menejer juga harus
menyadari keaktifan pasien di indtitusi tersebut hingga dapat di berikan tingkat
pelayanan keperawatan lebih ekonomis sesuai dengan kebutuhan pasien. Meskipun
bahasan tentang kepersonaliaan (staffing) terdapat di unit empat, bab ini akan
membahas secara singkat cara menguraikan kebutuhan sepersonaliaan dalam anggran
staf.
Sebagian besar kepersonaliaan di dasarkan pada standar yang di terapkan
sebelumnya. Standar ini menetapkan jam kerja perhari perawatan pasien (unit
penyakit dalam), kunjungan perbulan (agens perawatan di rumah) atau menit perkasus
(ruang operasi. Karena sensus pasien, jumlah kunjungan kasus perhari tidak pernah

12
konstan. Menejer harus siap kepersonaliaan jika beban kerja meningkat atau menurun.
Selain itu, terkadang populasi dan jenis kasus berubah hingga standar yang ada tidak
lagi sesuai. Misalnya ruang operasi yang mulai menjadwalkan bedah jantung terbuka
akan menuntut lebih banyak waktu keperawatan perkasus. Oleh karena itu, standar
(jumlah menit pearwatan perkasus) perlu di sesuaikan. Biasanya, standar di sesuaikan
ke atas atau kebawah sekali setahun, tetapi kepersonaliaan di tetapkan perhari
bergantung pada beban kerjanya.

Jam perawat dalam 24

jam
Gambar 1.1NCH/PPD
Rumus standar
= untuk menghitung jam asuhan keperswatan per pasien per
hari
Sensus pasien
Rumus standar untuk menghitung jam asuhan keperawatan (nursing care
hours, NCH) per pasien per hari (per patient-day PPD) di tunjukkan dalam gambar
1.1. sebagai manajer unit dalam fasilitas parawatan akut, anda dapat menggunakan
rumus ini untuk menghitung kebutuhan staf harian. Contoh, jam asuhan keperawatan
di anggarkan 6 NCH/ PPD. Anda menhitung NCH/PPD untuk hari ini, 31 januri; pada
tengah malam, sudah tanggal 1 februari. Sensus pasien tengah malam adalah 25
orang. Ketika pemeriksaan staf, anda menemukan informasi berikut:

Dinas jaga Stf yang bertugas Jam kerja

Pukul 23.00 (30/1) sampai 2 RN Masing-masing 8 jam

1 LVN 8 jam
pukul 07.00 (31/1) (kemarin
1 CNA 8 jam
malam)

Pukul 07.00-15.00 3 RN Masing-masing 8 jam

2 LVN Masing-masing 8 jam
1 CAN 8 jam
1 pekarya 8 jam

Pukul 15.00-23.00 2 RN Masing-masing 8 jam

2 LVN Masing-masing 8 jam
1 CAN 8 jam
1 pekarya 8 jam

Pukul 23.00 (31/1) sampai 2 RN Masing-masing 8 jam

2 LVN Masing-masing 8 jam
pukul 07.00 (1/2) (mala m
1 CNA 8 jam
ini)

CAN (Cabadian Nurses Association)

13
 Meskipun idealnya manajer menerapkan jam kerja pukul 24.00 sampai pukul
24.00 dalam menghitung NCH/PPD untuk tanggal 31 januari, sebagian besar
penghitungan staf berdasarkan pada pembagian dinas jaga tradisonal 8 jam yang
berawal dari pukul 23.00 dan berakhir pul 23.00 pada malam berikutnya. Oleh karena
itu, pada kasus ini, NCH/PPD untuk tanggal 31 januari dapat di hitung menggunakan
data numeric dari dinas jaga pukul 23.00 sampai pukul 07.00 pada malam sebelumnya
dan pukul 07.00 sampai pukul 15.00 dan pukul 15.00 sampai pukul 23.00 dinas jaga
hari ini. Langkah pertama, hitung total jam asuhan keperawatan dalam 24 jam
(termaksud jam kerja pekarya) dengan mengalihkan total jumlah staf yang bertugas
setiap dinas jaga dengan jam kerja setiap dinas jaga mereka. Setiap total dinas jaga
kemudian dikumulatifkan untuk mendapatkan jumlah total jam kerja perawat pada
ketiga jadwal dinas jaga atau selama 24 jam:
Kemarin malam : pukul 23.00 sampai 07.00 = 4 staf @8 jam = 32 jam
Pukul 07.00 sampai 15.00 = 7 staf @ 8 jam = 56 jam
Pukul 15.00 sampai 23.00 = 6 staf @ 8 jam = 136 jam

Jam kerja perawatan dalam 24 jam adalah 136 jam.

Langkah kedua untuk mendapatkan NCH/PPD adalah membagi jam
perawatan dlam 24 jam dengan sensus pasien. Sensus pasien dalam kasus ini adalah
25. Oleh karena itu, 136 dibagi 25 = 5,44
NCH/PPD untuk tanggal 1 januari adalah 5,44, yang lebih kecil dibandingkan
yaitu 6,0.jam asuhan keperawatan mungkin perlu ditambah 14 jam 24 jam berikutnya
dan manajer unit harus ingat bahwa standar tersebut fleksibel dan manajer perlu
memerhatikan keakutan pasien dan bauran staf untuk menentukan apakah diperlukan
penambahan staf pada tanggal 1 februari dan menentukan siapa staf yang paling tepat,
dan kapan dinas jaganya.
Anggaran staf meliputi waktu kerja actual (disebut juga waktu produktif atau
pengeluaran gaji) dan waktu organisasi membayar karyawan ketika tidak kerja (waktu
tidak produktif atau tunjangan). Waktu tidak produktif meliputi ongkos tunjangan,
orientasi karya baru, turn-over (keluar-masuk) karyawan, waktu sakit dan libur, dan
waktu pendidikan. Contohnya, dinas jaga rata-rata 8,5 jam meliputi 30 menit untuk
istrahan makan siang dan dua kali 15 menit untuk istrahat. Jadi, karyawan ini akan
bekerja p roduktif selama 7,5 jam dan memiliki 1 jam waktu tidak produktif.

14
2. Anggaran Operasional
Anggaran operasional adalah area pengeluaran kedua yang belibatkan semua
manajer. Anggaran operasional merefleksikan pengelyaran yang berubah sebagai
respons terhadap volime pelayanan. Anggarn ini meliputi pengeluaran harian,
misalnya biaya listrik, reparasi dan pemliharaan, serta pengadaan alat medis (Marquis
& Huston, 2010).

Setelah biaya staf, suplai adalah kompnen terpenting kedua dalam anggaran
rumah sakit. Manajer unit yang efektif harus memperhatikan jenis dan kuantitas
peralatan yang di gunakan di untitnya. Manajer ini juga harus memahami hbungan
antara suplay yang di gunakan di unit dan bauran pasien, tigkat okupansi (occupancy
rate), teknologi yabg di perlukan, dan jenis prosedur yang di jalankan di unit tersebut.
Lefever (1999) dalam (Marquis & Huston, 2010) menyatakan bahwa terdapat potensi
yang besar untuk menghemat biaya dengan barang atau suplay yang tidak digunakan
dari kemasan atau nampan dan dengan mengurangi inventaris yang usam dan bekerja
lamban, pencurian, penggunakan peralatan yang tidak terkendali dan penggunaan sia-
sia. Selain itu, lefever menganjurkan pemeriksaan seksama keefektifan biaya suplay
pakai-ulang versus sekali- pakai, peralatan pinjaman versus milik pribadi, produk stok
sebagai konsinyasi, dan inventaris tanpa stop “saat itu” (just-in-time-stockless
inventory). Permintaan “saat itu” (just-in-time ordering) adalah proses ketika
inventaris dikirimkan ke organisasi hanya oleh penyuplai saat di perlukan dan segera
sebelum barang itu akan di gunakan.

Anggaran operasional termasuk periode yang spesifik, yang disebut

pembukuan tahunan, dan perencanaan anggaran dari hari ke hari untuk memberikan
pelayanan operasional. Hal ini termasuk data masa lalu atau saat ini, pengeluaran, dan
pendapatan. Untuk mmepersiapkan anggaran operasional tahunan, dibutuhkan
informasi yang bermacam-macam. Manajer keperawatan secara khusus
mempersiapkan tiga aspek utama dari anggaran operasional: (1) anggaran biaya untuk
staf; (2) anggaran biaya untuk biaya selain staf; dan (3) anggaran pendapatan. Tidak
semua unit rumah sakit mempersiapkan anggaran pendapatan (Finkler & Kovner,
2000 dalam Huber 2010).
Perkembangan dari anggaran operasional
Proses yang spesifik biasanya digunakan untuk mengembangkan anggaran
operasional akan sangat berbeda dari satu organisasi dengan yang lain. Kebanyakan

15
 organisasi sekarang menggunakan sarana elektronik untuk mengembangkan dan
mengajukan anggaran operasional. Bagaimanapun proses perkembangan anggaran
akan bermacam-macam, peran manajer keperawatan dan/atau eksekutif keperawatan
dalam meningkatkan anggaran operasional bagi unit keperawatan dan pelayanan
biasanya termasuk masukan atau penentuan jumlah, perkembangan dari hubungan
proyek dan perbelanjaan (termasuk persediaan, peralatan, dan gaji/perbelanjaan
tenaga kerja), dan beberapa bentuk dari proyek pendapatan. Banyak organisasi yang
berkembang dan menyebarkan kumpulan perkiraan anggaran yang digunakan oleh
manajer dan ketua dalam mengembangkan anggaran operasional. Asumsi tersebut
termasuk beberapa hal seperi kenaikan pada biaya tenaga kerja atau gaji berdasarkan
kewajiban kontraktual, peraturan yang harusnya dibuat berdasarkan ekonomi masa
depan untuk persediaan tuntutan perubahan (seperti meningkatnya tingkat keperluan,
meningkatnya harga obat-obatan), atau faktor yang akan berdampak pada jumlah
pasien seperti tambahan pelayanan yang baru.
Dasar perkembangan dari anggaran operasional pada tingkat unit itu
berdasarkan pada jumlah yang direncanakan sebagai pekerjaan tahun depan. Aspek
beban kerja seringkali diukur pada unit pelayanan. Unit utama dari pelayanan
dibutuhkan untuk diidentifikasi, banyaknya unit yang diperkirakan, dan perbelanjaan
dan susunan kepegawaian yang tercatat. Laporan aktivitas, seperti sensus terdahulu
dan lama bekerja rata-rata, mengidentifikasi kejadian saat ini yang berhubungan
dengan jumlah aktivitas. Unit pelayanan seringkali dibutuhkan untuk ditata pada
perpaduan kasus dan pasien, yang mana adalah perintah untuk tingkat kesakitan atau
kebutuhan (Finkler & Kovner, 2000 dalam Huber 2010).

Volume Budget Flow Sheet

Month Patient Days Budgeted Patient Day Actual
Januari 268 272
Februari 310 315
Maret
April
Mei
Juni
July
Agustus
September
16
Oktober
November
Desember
Tabel 2.1

Tabel 2.1 menunjukkan contoh dari banyaknya anggaran. Data terdahulu

sangat dibutuhkan (seperti : presentasi kepemilikan dari waktu ke waktu seperti
mingguan atau bulanan) untuk menetapkan laju pertumbuhan dan adanya pengaruh
musiman. Banyaknya pelayanan yang diberikan dalam setahun ditunjukkan dengan
banyaknya pasien dalam sehari, pengunjung, prosedur, atau unit pelayanan lainnya.
Dampak lainnya ada pada dampak lingkungan seperti penukaran pembayaran,
program baru, proses kemajuan, teknologi baru, dan pemasaran. Jika banyaknya
proyeksi tergantung pada pelayanan lain atau department untuk berkomunikasi
dengan dekat, maka anggapan serupa digunakan dalam menetapkan banyaknya
proyeksi.
Pada saat jumlah proyeksi diselesaikan, manajer dapat menetapkan porsi
pelayanan personil (atau anggaran staf) dari anggaran pengeluaran. Kalkulasi staf itu
kompleks dan pemberian pengeluaran staf umumnya merupakan porsi terbanyak dari
anggaran operasional keperawatan, manajer keperawatan dan badan eksekutif
keperawatan harus konsisten dan menegaskan dengan baik menjelang anggaran
pengeluaran staf. Metodologi yang digunakan biasanya beragam dari satu organisasi
dengan organisasi lainnya. Finkler & Kovner (2000) dalam Huber (2010)
menggambarkan metode sesuai yang mungkin digunakan untuk menentukan
pengeluaran staf.
Pertama, seimbangkan sensus harian dan tingkat tindakan (atau penggunaan)
yang di kalkulasikan menggunakan jumlah proyeksi yang telah dikembangkan.
Selanjutnya, jumlah dari waktu penuh yang sepadan (FTEs), penggabungan dari staf
yang bekerja penuh dan setengah hari dibutuhkan sebagai langkah menyediakan
pelayanan untuk jumlah yang sudah diputuskan berdasarkan rencana unit staf.
Perencanaan staf termasuk penyesuaian yang dibutuhkan untuk jam non-produktif
(manfaat dan pengetahuan kerja) berdasarkan tingkat manfaat. Perencanaan staf juga
harus secara spesifik pada keterampilan campuran perawatan langsung staf (perawat
terdaftar, perawat praktis berlisensi, asisten perawat) dan jam keperawatan pasien per
hari sesuai dengan populasi pasien pada unit. Biaya admistrasi dan anggota staf tetap
lainnya seperti pegawai perlu dimasukkan. Biaya tenaga kerja lainnya, seperti lembur,
shift, dan sebagainya, juga harus menjadi faktor dalam anggaran pegawai.

Tabel 2.2

17
 Budgeted Salary Expense Flow Sheet
Expense Item Budgeted Actual
Gaji
Reguler
Penuh
Panggilan
Liburan
Hari Libur
Illness
Lainnya
Gaji total

Lembaran Anggaran Personal

Posisi Nama FTE Hourly Wage Gaji Tahunan ($)
($)
RN Smith 1.0 38.000
RN Jones 1.0 38.000
LPN Roe 0.5 29.000
NA Ash 1.0 22.000
Clerk Oak 1.0 20.000

Tabel 2.3

Tabel 2.2 menampilkan contoh anggaran biaya untuk gaji dan table 2.3 menunukkan
bagaimana anggaran pegawai ditampilkan. Kenaikan gaji mungkin juga dimasukkan pada
kolom lain

Anggaran persediaan merupakan komponen utama dari anggaran operasional.

Banyak item persediaan adalah variabel (jumlah yang digunakan akan bervariasi
berdasarkan volume layanan yang disediakan). Biaya persediaan lainnya yang tetap
dan akan terjadi pada tingkat yang sama tidak peduli volume layanan yang
disediakan. Item persediaan seperti perlengkapan kantor, intravena (IV) solusi,
instrumen, linen, sarung tangan, dan alat pelindung diri lainnya, medis / persediaan
bedah, obat-obatan, sewa, kontrak pemeliharaan, dana pendidikan staf untuk
perjalanan ke konferensi atau pertemuan, dan buku-buku dan langganan merupakan
contoh dari item baris yang kemungkinan akan dianggarkan. jumlah dolar yang
ditetapkan berdasarkan proyeksi historis dan penyesuaian diketahui atau diantisipasi
akibat inflasi, kenaikan kontrak, atau faktor-faktor lain sebagaimana ditentukan dalam
asumsi anggaran organisasi. Anggaran operasional juga perlu untuk memasukkan
biaya pengeluaran tambahan, depresiasi, utilitas, telekomunikasi, jasa, dan biaya
fasilitas terkait lainnya.

18
 Anggaran pendapatan didasarkan pada serangkaian perhitungan pemasukan
uang yang dihasilkan dari pengisian pasien dan pembayaran layanan. Proyeksi
pendapatan didasarkan pada proyeksi volume. Faktor seperti campuran pembayaran
dan tarif kontrak akan mempengaruhi pendapatan keseluruhan yang diterima.
Tunjangan kontrak (diskon), hutang, dan perawatan fakir, semua menjadi
pengurangan dari pendapatan kotor dan umumnya tidak berada di bawah kendali
perawat manajer

3. Anggaran Kapital
Jenis anggaran lainnya yang harus digunakan oleh manajer adalah pengeluaran
anggaran kapital. Anggaran kapital dialokasikan untuk membeli gedung atau peralatan
penting/berat, yang memiliki masa pakai panjang (biasanya lebih dari 5 sampai 7
tahun). Sarana dan prasarana tersebut tidak digunakan dalam operasional sehari-hari
dan lebih mahal dibandingkan dengan alat operasi. Anggaran kapital berisi
perencanaan jangka panjang atau komponen akuisisi mayor, dan komponen anggaran
jangka pendek. Komponen akuisisi mayor jangka panjang menggambarkan
penggantian di masa depan dan pengembangan organisasi yang akan lebih dari 1
tahun. Contoh jenis pengeluaran kapital ini termasuk pembelian alat pencitra
tomografi emisi positron atau renovasi ruang utama rumah sakit. Komponen jangka
pendek anggaran kapital meliputi pembelian alat dalam siklus anggaran tahunan,
seperti sistem lampu panggil, tempat tidur rumah sakit, dan kereta obat (Marquis &
Huston, 2010).
Alokasi anggaran untuk alat kapital sering harus melebihi pengeluaran nyata
untuk membeli alat capital tersebut. Anggaran tersebut bervariasi dari institusi ke
institusi, tetapi biasanya mencapai 1000-5000 dolar. Manajer biasanya perlu
melengkapi formulir permintaan alat capital tertentu setiap tahunnya atau pada
pertengahan tahun dan memvalidasi permintaan mereka (Marquis & Huston, 2010).

H. Sistem Pembayaran BPJS

Badan Penyelenggara Jaminan Sosial Kesehatan yang selanjutnya disingkat BPJS
Kesehatan adalah badan hukum yang dibentuk untuk menyelenggarakan program
Jaminan Kesehatan (BPJS, 2015). Tarif Kapitasi adalah besaran pembayaran per-bulan
yang dibayar dimuka oleh BPJS Kesehatan kepada Fasilitas Kesehatan Tingkat Pertama
berdasarkan jumlah peserta yang terdaftar tanpa memperhitungkan jenis dan jumlah

19
 pelayanan kesehatan yang diberikan. Tarif Non Kapitasi adalah besaran pembayaran
klaim oleh BPJS Kesehatan kepada Fasilitas Kesehatan Tingkat Pertama berdasarkan
jenis dan jumlah pelayanan kesehatan yang diberikan. Tarif Indonesian - Case Based
Groups yang selanjutnya disebut Tarif INA-CBG’s adalah besaran pembayaran klaim
oleh BPJS Kesehatan kepada Fasilitas Kesehatan Rujukan Tingkat Lanjutan atas paket
layanan yang didasarkan kepada pengelompokan diagnosis penyakit dan prosedur
(Kemenkes, 2014).
Fasilitas Kesehatan Tingkat Pertama yang selanjutnya disingkat FKTP adalah fasilitas
kesehatan yang melakukan pelayanan kesehatan perorangan yang bersifat non
spesialistik untuk keperluan observasi, promotif, preventif, diagnosis, perawatan,
pengobatan, dan/atau pelayanan kesehatan lainnya. Fasilitas Kesehatan Rujukan Tingkat
Lanjutan yang selanjutnya disingkat FKRTL adalah fasilitas kesehatan yang melakukan
pelayanan kesehatan perorangan yang bersifat spesialistik atau sub spesialistik yang
meliputi rawat jalan tingkat lanjutan, rawat inap tingkat lanjutan dan rawat inap di ruang
perawatan khusus (Kemenkes, 2014).
Tarif pada FKTP
Tarif pelayanan kesehatan pada FKTP meliputi:
a. Tarif Kapitasi;
b. Tarif Non Kapitasi.
Standar Tarif Kapitasi di FKTP ditetapkan sebagai berikut:
a. Puskesmas atau fasilitas kesehatan yang setara sebesar Rp3.000,00 (tiga ribu rupiah)
sampai dengan Rp6.000,00 (enam ribu rupiah);
b. Rumah sakit Kelas D Pratama, klinik pratama, praktik dokter, atau fasilitas kesehatan
yang setara sebesar Rp8.000,00 (delapan ribu rupiah) sampai dengan Rp10.000,00
(sepuluh ribu rupiah); dan
c. Praktik perorangan dokter gigi sebesar Rp2.000,00 (dua ribu rupiah).
Tarif Non Kapitasi diberlakukan pada FKTP yang melakukan pelayanan kesehatan di luar
lingkup pembayaran kapitasi yang meliputi:
a. Pelayanan ambulans;
b. Pelayanan obat rujuk balik;
c. Pemeriksaan penunjang pelayanan rujuk balik;
d. Pelayanan skrining
e. Pelayanan skrining kesehatan tertentu termasuk pelayanan terapi krio untuk kanker
leher rahim;
f. Rawat inap tingkat pertama;
g. Jasa pelayanan kebidanan dan neonatal yang dilakukan oleh bidan atau dokter, sesuai
kompetensi dan kewenangannya;

20
h. Pelayanan Keluarga Berencana berupa MOP/vasektomi;
i. Kompensasi pada daerah yang tidak terdapat fasilitas kesehatan yang memenuhi
syarat;
j. Pelayanan darah; dan/atau
k. Pelayanan gawat darurat di fasilitas kesehatan yang tidak bekerja sama dengan BPJS
Kesehatan.
Tarif pada FKRTL
1) Tarif pelayanan kesehatan di FKRTL ditetapkan berdasarkan kesepakatan
antara BPJS Kesehatan dengan Asosiasi Fasilitas Kesehatan dengan mengacu
pada standar tarif INA-CBG’s.

21
 BAB III
PENUTUP

A. Kesimpulan

Manajer harus memahami istilah keuangan, menyadari tanggung jawab mereka dalam
penganggaran, dan bertanggung gugat terhadap organisasi dalam memperhatikan unit
efektivitas biaya. Kemampuan meramalkan kebutuhan keuangan unit dengan memerhatikan
iklim ekonomi, sosial, dan legislatif organisasi merupakan fungsi manajemen tingkat tinggi.
Dalam penganggaran, manajer juga harus mampu mengartikulasikan kebutuhan unit untuk
menjamin pendanaan yang cukup bagi keadekuatan staf keperawatan, persediaan, dan
peralatan. Akhirnya, manajer harus terampil dalam memantau aspek pengendalian anggaran.

Keterampilan kepemimpinan memungkinkan manajer untuk terlibat dalam

perencanaan keuangan bagi semua orang yang akan terpengaruh oleh perencanaan.
Keterampilan kepemimpinan lain yang diperlukan dalam perencanaan keuangan meliputi
fleksibilitas, kreativitas, dan pandangan terhadap kebutuhan masa mendatang. Pemimpin
yang memiliki keterampilan mampu mengatisipasi keterbatasan anggaran dan bertindak
secara proaktif.

Di lain pihak, banyak manajer memanfaatkan keterbatasan dana untuk menentukan

alternative. Ketika terjadi ketidakadekuatan sumber keuangan, pemimpin kreatif dalam
mengidentifikasi alternative untuk memenuhi kebutuhan klien. Namun, pemimpin yang
memiliki keterampilan juga menjamin bahwa keterbatasa biaya tidak membahayakan
keamanan klien.

Pemimpin juga merupakan pribadi yang asertif dan bijak dalam mengelola anggaran
dan mengalokasikannya secara adil ke masing-masing unit. Karena dapat menggambarkan
kebutuhan anggaran unit dengan cara asetif, professional, dan proakif, pemimpin umumnya
mendapatkan distribusi sumber daya yang baik bagi unitnya.

B. Saran
Mengingat arthritis rheumatoid merupakan penyakit yang banyak dijumpai pada
lansia namun tidak menutup kemungkinan untuk menyerang usia muda maka
penanganan penyakit ini diupayakan secara maksimal dengan peningkatan mutu
pelayanan kesehatan baik melalui tenaga kesehatan, prasarana dan sarana kesehatan.

22
 DAFTAR PUSTAKA

Asmadi. (2008). Konsep dasar keperawatan. Jakarta: EGC.

Bateman, T. S., & Snell, S. A. (2008). Manajemen: kepemimpinan dan kolaborasi dalam
dunia yang kompetitif (7 ed.). Jakarta: Salemba Empat.

BPJS. (2015). Peraturan badan penyelenggara jaminan sosial kesehatan. Jakarta: Badan
Penyelenggara Jaminan Sosial Kesehatan.

Huber, D. L. (2010). Leadirship and Nursing Care Management (4 ed.). United States of
America: Saunders Elsevier.

Kemenkes. (2014). Standar tarif pelayanan kesehatan dalam penyelenggaraan program

jaminan kesehatan. Jakarta: Menteri Kesehatan Republik Indonesia.

Marquis, B. L., & Huston, C. J. (2010). Kepemimpinan dan manajemen keperawatan: teori
& aplikasi (4 ed.). Jakarta: EGC.

23
24