Rentra BKT 2017-2021 Padang

BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Kesehatan adalah keadaan sehat, baik secara fisik, mental, spiritual maupun sosial dan ekonomis.
Pembangunan kesehatan yang merupakan bagian dari pembangunan nasional bertujuan untuk
meningkatkan kesadaran, kemauan dan kemampuan hidup sehat bagi setiap orang agar
terwujud derajat kesehatan masyarakat yang setinggi-tingginya, sebagai investasi bagi
pembangunan sumber daya manusia yang produktif secara sosial dan ekonomis (UU RI Nomor 36
tahun 2009). Salah satu sarana dalam pembangunan kesehatan tersebut adalah berupa rumah
sakit, yang merupakan suatu lembaga yang memberikan fasilitas pelayanan kesehatan bagi
masyarakat, baik promotif, preventif, kuratif maupun rehabilitatif.
Rumah sakit merupakan suatu unit usaha pelayanan publik dengan ciri khas memberikan
pelayanan kesehatan individual secara menyeluruh. Organisasi ini padat modal, padat teknologi
dan padat tenaga sehingga pengelolaan rumah sakit tidak bisa sebagai unit sosial semata, tetapi
menjadi unit sosio ekonomi, tetap mempunyai tanggung jawab sosial tetapi dalam pengelolaan
keuangannya menerapkan prinsip-prisip ekonomi. Perubahan paradigma tersebut membuat
rumah sakit harus mempertanggungjawabkan kinerjanya secara total, baik kinerja layanan
maupun kinerja keuangan dengan memperhatikan standar-standar kerja dan peningkatan mutu
yang terus menerus.
Dilihat dari metafora organisasi sebagaimana halnya makhluk hidup, rumah sakit dipengaruhi
oleh lingkungan sekitar, baik eksternal maupun internal yang bersifat dinamis. Jika rumah sakit
bersifat statis, tidak melakukan upaya penyelarasan atau beradaptasi dengan perubahan
lingkungan berbagai pendekatan politik, ekonomi, teknologi, budaya, dan lainnya, maka
eksistensi rumah sakit akan terancam, sebaliknya rumah sakit yang mampu melakukan berbagai
tindakan agar terus berkembang dalam lingkungannya akan tetap bertahan bahkan berpotensi
untuk terus maju dan siap menghadapi persaingan di masa depan.
Perubahan lingkungan dapat memaksa adanya perubahan paradigma manajemen yang akhirnya
akan membawa pula pada perubahan di sistem manajemennya. Pada prinsipnya rumah sakit
sedang bergerak dari suatu lembaga yang berlandaskan aspek sosial dan birokrasi yang kuat
menjadi lembaga bisnis.
Memasuki era globalisasi perdagangan antar negara serta JKN, pimpinan rumah sakit di
Indonesia perlu memfokuskan strategi perencanaan, pengorganisasian, pengoperasian, dan
pengendalian sehingga betul-betul siap dengan daya saing. Di dalam era ini, para konsumen
Rencana Strategis 2017-2021
1
bebas memilih rumah sakit mana yang mampu memberikan pelayanan memuaskan, profesional
dengan harga bersaing, sehingga strategi dan kinerja rumah sakit pun harus berorientasi pada
keinginan pelanggan tersebut.
Di masa transisi ini pemahaman mengenai kekuatan-kekuatan pendorong rumah sakit ini
menjadi penting. Dengan menggunakan konsep ini maka “bisnis” rumah sakit dapat menjadi
lebih jelas arahnya. Saat ini rumah sakit di Indonesia sangat disibukkan dengan berbagai isu
operasional yang sangat komplek misalnya masalah perizinan, masalah pelayanan, usaha
meningkatkan koordinasi antar bagian di rumah sakit, meningkatkan komitmen dan menaikkan
motivasi bekerja, menyusun sistem akuntansi keuangan dan billing yang lebih canggih,
memperbaiki sarana fisik dan gedung, mengarahkan perkembangan teknologi kedokteran dan
mengaplikasikannya, serta berbagai isu lain. Isu-isu operasional tersebut berkembang menjadi
hal yang rutin.
Ada berbagai kekuatan pendorong di luar rumah sakit yang perlu diperhatikan, antara lain
pelayanan yang ditawarkan ke masyarakat, segmen pasar yang terarah, teknologi yang
dipergunakan, kemampuan untuk memproduksi dengan biaya yang rendah, kemampuan
operasional, cara penjualan atau distribusi, pemulihan biaya dan keuntungan yang diperoleh.
Dari berbagai permasalahan di atas, maka diperlukan suatu motivasi untuk mengembangkan
manajemen strategis sebagai konsep dasar dalam sistem manajemennya. Perlu ditekankan
bahwa manajemen strategis berguna disektor rumah sakit untuk memahami perilaku kompetitif
dalam sistem pelayanan kesehatan yang melibatkan rumah sakit, dokter, penggalian sumber
biaya, dan manusia. Selanjutnya juga untuk memahami perkiraan dampak strategi yang diambil
terhadap posisi bersaing. Hal ini terjadi berdasarkan filosofi “survival” dimana untuk bertahan
dan berkembang, sebuah rumah sakit harus mempunyai strategi pengembangan. Selain itu
gunanya juga untuk memahami aspek komitmen dari sumber daya manusia. Dengan
menggunakan konsep manajemen strategis akan terdapat pemahaman mengenai kadar
komitmen sumber daya manusia untuk pengembangan rumah sakit. Dengan menyusun rencana
strategis, pelaksanaan, dan pengendalian strategis maka akan terlihat kelompok sumber daya
manusia yang mempunyai komitmen dan yang tidak.
Rumah sakit sebagai produsen pelayanan kesehatan harus mampu mengantisipasi perubahan
lingkungan eksternal maupun internal dan mengetahui posisinya untuk mengambil keuntungan
dari peluang yang ada dan menjauhi ancaman yang akan datang. Rumah sakit yang memiliki
perencanaan strategis akan memimpin dalam pengelolaan rumah sakit dan sesuatu yang
diharapkan di masa depan dapat terwujud. Perencanaan strategis mempunyai peranan yang
penting untuk dapat menjawab tuntutan lingkungan eksternal dan internal di sekitar rumah sakit.
2
Rumah Sakit Islam Ibnu Sina Padang sebagai salah satu rumah sakit yang ada di Kota Padang di
satu pihak dihadapkan pada kekuatan-kekuatan dan masalah-masalah intern yang ada,
sedangkan di pihak lain, secara bersamaan juga dihadapkan pada kondisi lingkungan dengan
berbagai faktor peluang dan tantangan yang senantiasa berkembang dinamis. Oleh karena itu,
untuk dapat menjalankan kegiatan operasional dalam memberikan pelayanan kesehatan yang
prima bagi masyarakat perlu disusun rencana strategis.
1.2 Maksud dan Tujuan
A. Maksud
Maksud dari penyusunan Rencana Strategis ini adalah agar Rumah Sakit Islam Ibnu Sina
Padang secara keseluruhan dapat melaksanakan dan merencanakan pelayanan yang
bermutu yaitu pelayanan yang berkualitas yang secara langsung dapat dirasakan oleh
masyarakat.
B. Tujuan
Perencanaan Strategis ini bertujuan sebagai acuan dalam pelaksanaan kegiatan pada
Rumah Sakit Islam Ibnu Sina Padang 5 (lima) tahun ke depan sehingga pelaksanaannya
terarah dan tepat sasaran.
1.3 Sistematika Penyusunan
Buku Rencana Strategi Bisnis Rumah Sakit Islam Ibnu Sina Padang Tahun 2017-2021 dibagi
menjadi 6 bab yaitu:
BAB I Pendahuluan
Bab ini berisi latar belakang penyusunan, maksud dan tujuan serta sistematika
penyusunan.
BAB II Perencanaan Strategis
Bab ini berisi tentang konsep manajemen strategis dan perencanaan strategis, visi dan
misi, lingkungan eksternal dan internal, analisis TOWS.
BAB III Gambaran Umum Rumah Sakit Islam Ibnu Sina Padang
Bab ini berisi sejarah perkembangan RS Islam Ibnu Sina Padang, visi dan misi, tugas dan
fungsi, struktur organisasi, fasilitas pelayanan, dan SDM.
BAB IV Evaluasi Faktor Eksternal dan Faktor Internal
BAB V Analisis TOWS
BAB VI Penutup

3
BAB II
PERENCANAAN STRATEGIS
2.1 Manajemen Strategis dan Perencanaan Strategis
Manajemen strategis dapat didefinisikan sebagai seni dan sains dalam memformulasikan,
mengimplementasi dan mengevaluasi keputusan lintas fungsional yang membuat organisasi
dapat memperoleh tujuannya (David, 2006). Menurut definisi ini manajemen strategis adalah
usaha-usaha untuk memfokuskan manajemen, sehingga adanya integrasi dengan unit-unit yang
terlibat dalam organisasi, dan sangat menentukan berhasil atau tidaknya organisasi tersebut.
Sementara ada definisi lain yang menyatakan bahwa manajemen strategis adalah serangkaian
keputusan dan tindakan manajerial yang menentukan kinerja perusahaan dalam jangka panjang
(Hunger & Wheelen, 2003). Manajemen strategis lebih dilihat sebagai keputusan-keputusan dan
tindakan-tindakan yang berada di tangan manajer sehingga perusahaan tersebut dapat mencapai
kinerja yang baik dalam jangka panjang.
Sedangkan Pearce dan Robinson (2008) menyatakan bahwa manajemen strategis adalah satu set
keputusan dan tindakan yang menghasilkan formulasi dan implementasi rencana yang dirancang
untuk meraih tujuan suatu perusahaan. Dari definisi ini terlihat bahwa manajemen strategis
adalah seperangkat keputusan dan tindakan yang akan menghasilkan rumusan dan implementasi
dari suatu rencana yang tidak lain dibuat adalah untuk mencapai tujuan perusahaan.
Duncan (2013) menyatakan Strategic management is fundamental in leading organizations in

dynamic environments. Strategic management provides direction and momentum for change.
Dari definisi ini dapat disimpulkan bahwa manajemen strategis adalah cara mengelola organisasi.
Tujuan manajemen strategis adalah untuk menemukan dan menciptakan peluang yang baru
serta berbeda untuk esok (David, 2006). Sedangkan menurut Pearce & Robinson (2008) dengan
pendekatan manajemen strategis, manager pada semua tingkatan perusahaan berinteraksi
dalam perencanaan dan implementasinya. Sebagai akibatnya, konsekuensi perilaku manajemen
strategis serupa dengan pengambilan keputusan partisipatif. Oleh karena itu, penilaian yang
akurat mengenai dampak dari formulasi strategi terhadap kinerja organisasi tidak hanya
memerlukan kriteria evaluasi keuangan, tetapi juga nonkeuangan-pengukuran dampak berbasis
perilaku.
Pengetahuan tentang manajemen strategis sangat penting bagi kinerja bisnis yang efektif dalam
lingkungan yang berubah. Penggunaan perencanaan dan pemilihan latihan-latihan alternatif dari

4
tindakan berdasarkan penilaian faktor-faktor internal dan eksternal, merupakan bagian penting
dari pekerjaan manajer (Pearce & Robinson , 2008).
Manajemen strategis merupakan suatu tahapan proses. Proses manajemen strategis terdiri atas
tiga tahap yaitu formulasi strategi, implementasi strategi dan evaluasi strategi (David, 2006). Cara
mengaplikasikan manajemen strategis adalah dengan menggunakan model. Berikut adalah
model komprehensif manajemen strategis menurut David (2006) :
Gambar II.1
Model Manajemen Strategis Komprehensif
Melakukan
audit eksternal
Mengimplement
Mengembangka Membuat tujuan Membuat, Mengimplement asikan strategi – Mengukur dan
n pernyataan jangka panjang mengevaluasi asikan strategi – pemasaran, mengevaluasi
visi dan misi dan memilih isu manajemen keuangan, kinerja
strategi akkuntansi r&d
dan sim
Melakukan
audit internal
Formulasi Implementasi Evaluasi

strategi strategi strategi
Sumber : David (2006)

Penyusunan rencana strategis adalah bagian dari manajemen strategis. Manajemen strategis
perlu diterapkan rumah sakit sebagai bentuk respon manajemen terhadap perubahan
lingkungan. Rencana strategis merupakan acuan bagi rumah sakit untuk mengembangkan diri ke
depan melalui kajian-kajian yang jelas, berdasarkan data-data atau informasi masa lalu dan
sekarang serta perkiraan situasi dan kondisi yang dihadapi dimasa yang akan datang.
Berbagai manfaat perencanaan menurut Truitt, dalam Trisnantoro (2005) adalah agar organisasi
memahami dan menyadari masa depan, mendisiplinkan organisasi, menekankan pilihan-pilihan
keputusan dan untuk membuat para manajer berfikir.
Rencana strategis organisasi publik atau non profit memiliki sedikit perbedaan dengan strategi
organisasi profit. Bagi organisasi publik/non profit strategi lebih banyak dipengaruhi oleh
pemilik/penyandang dana sedangkan organisasi profit lebih dipengaruhi oleh kepuasan
pelanggan. Allison dan Kaye (1997) menyatakan bahwa rencana strategi perlu dilakukan untuk

5
membantu organisasi dan anggotanya agar fokus pada prioritas yang benar dan memperbaiki
proses kerja bersama melalui:
1. Pemahaman akan tujuan organisasi, usaha yang dijalankan dan nilai-nilai oleh staf, direksi
dan eksternal konstituen.
2. Blue print dari kegiatan/aksi.
3. Monitoring terhadap pencapaian dapat dilakukan.
4. Sumber informasi bagi publik dan pemberi modal.
Setiap orang, perusahaan bahkan negara membutuhkan manajemen dalam kegiatannya, karena
manajemen merupakan proses kegiatan dengan melalui orang lain untuk mencapai suatu tujuan
tertentu serta dilaksanakan secara berurutan. Begitu juga halnya dengan rumah sakit. Fungsi-
fungsi manajemen adalah fungsi perencanaan (planning), pengorganisasian (organizing),
penggerak (actuating) dan pengawasan (controlling).
Perencanaan merupakan salah satu empat fungsi manajemen yang penting dan saling terkait
satu sama lain. Berbicara tentang perencanaan, kita dihadapkan pada pertanyaan apakah suatu
rencana berjalan dengan baik atau tidak. Pertanyaan mendasar ini kiranya aktual diajukan
manakala kita melihat realitas keseharian yang menunjukkan banyaknya kegagalan akibat
perencanaan yang salah dan tidak tepat. Kesalahan perencanaan dapat berada pada awal
perencanaan itu sendiri ataupun pada saat proses perencanaan itu berlangsung.
Ada dua tipe dasar perencanaan dasar yaitu (Stoner dan Freeman, 1994):
1. Perencanan strategis, perencanaan yang dilakukan oleh para manajer puncak dan menengah
untuk mencapai tujuan organisasi yang lebih luas, dan;
2. Perencanaan operasional , perencanaan yang memperlihatkan bagaimana perencanaan

strategis akan diimplementasikan dalam kegiatan sehari – hari.
Perencanaan Strategis Rumah Sakit ialah proses manajemen yang berkaitan dengan penyusunan
strategis yang mengarah kepada pencapaian tujuan Rumah Sakit, disesuaikan dengan sumber
daya yang dimiliki dan perkiraan perubahan lingkungan yang mungkin terjadi.
Tujuan utama perencanaan strategis adalah organisasi dapat melihat secara objektif kondisi
eksternal dan internal, untuk dapat mengantisipasi perubahan–perubahan eksternal. Dengan
kata lain kekuatan yang dimiliki oleh perusahaan dijadikan dasar penyusunan strategis dan
kelemahan yang ada diusahakan diminimalkan. Perencanaan strategis penting untuk
memperoleh keunggulan bersaing dan memiliki produk yang sesuai dengan keinginan konsumen
dengan dukungan yang optimal dari sumber daya yang ada di Rumah Sakit.

6
Untuk dapat menyusun perencanaan strategis, harus diketahui terlebih dahulu tentang
manajemen strategis.
Dengan memperhitungkan faktor eksternal dan internal, pengembangan kegiatan Rumah Sakit
dapat dilakukan secara lebih sistematis dan mempunyai dimensi waktu perencanaan yang tidak
hanya satu tahun saja. Perencanaan Rumah Sakit akan bertumpu pada perencanaan unit –unit
usahanya sebagai ujung tombaknya. Unit–unit usaha di Rumah Sakit akan menghasilkan
perencanaan bisnis masing–masing yang menginduk dan tersusun dalam perencanaan strategis
Rumah Sakit secara keseluruhan.
Proses menyusun rencana strategis merupakan usaha merencanakan langkah-langkah strategis

dalam jangka menengah oleh sebuah lembaga. Literatur mengenai manajemen strategis
menyebutkan bahwa proses menyusun rencana strategis merupakan awal sistem manajemen
strategis yang diikuti dengan pelaksanaan dan sistem kontrol strategis.
Dalam penyusunan perencanaan strategis ini dilakukan langkah–langkah antara lain

pengumpulan data (Input Stage) yaitu kegiatan mengumpulkan informasi dasar yang diperlukan
untuk merumuskan strategi, analisis penggabungan (Matching Stage) dan pengambilan
keputusan (Decision Stage).
2.2 Visi dan Misi
Pelaksanaan manajemen strategis tidak dapat dipisahkan dari pembahasan mengenai visi dan
misi perusahaan, karena apapun yang akan dilaksanakan oleh perusahaan tentu untuk mencapai
visi dan misi yang telah ditetapkan perusahaan tersebut. Visi menjelaskan “perusahaan ingin
menjadi apa”, sedangkan misi menjelaskan “apa bisnis perusahaan”. Visi dan Misi merupakan
landasan dasar keberadaan sebuah perusahaan yang mencakup; produk atau jasa yang
dihasilkan, kebutuhan konsumen yang akan dipuaskan, pasar yang akan dituju, teknologi yang
akan dipenuhi, nilai-nilai yang dipegang, serta fungsi yang hendak dijalankan dalam sistem sosial
atau ekonomi tertentu
Pernyataan visi dan misi yang baik sangat penting untuk menciptakan, mengaplikasikan dan
mengevaluasi strategi. Mengkomunikasikan pernyataan visi dan misi ini merupakan salah satu
tahap terpenting dalam manajemen strategis. Visi dan misi yang baik berfokus pada kebutuhan
konsumen, dan nilai guna dari sebuah produk, jika fokus visi dan misi terlalu sempit maka
organisasi akan mengalami kesulitan pada suatu saat.
Menurut Jauch dan Glueck (1995) misi dapat dipandang sebagai mata rantai antara
melaksanakan fungsi sosial dan tujuan yang lebih khas dari organisasi itu. Jadi misi ini dapat

7
digunakan sebagai legitimasi keberadaan perusahaan, kalau misi perusahaan diterapkan secara
tepat, hal ini merupakan suatu pernyataan buat orang dalam dan luar tentang apa yang
dikehendaki perusahaan, yaitu citra dan ciri khas perusahaan tersebut.
2.3 Lingkungan Eksternal dan Internal
Kesuksesan perusahaan dalam menjalankan strateginya sangat ditentukan oleh analisis

lingkungannya, baik eksternal dan internal. Analisis ini bertujuan untuk merumuskan strategi
dengan memanfaatkan peluang yang ada, dan meminimumkan ancaman yang akan dihadapi.
Lingkungan eksternal perusahaan terdiri atas seluruh kondisi serta kekuatan yang mempengaruhi
pilihan strategis dan menentukan situasi kompetitifnya. Model manajemen strategis membagi
lingkungan eksternal dalam tiga segmen interaktif: lingkungan jauh, lingkungan industri dan
lingkungan operasional (Pearce & Robinson, 2008).
Selanjutnya seperti dikutip dalam penelitian Yosepha (2007), faktor-faktor eksternal organisasi
umum, organisasi kesehatan dan rumah sakit menurut Duncan, 1995 adalah demografi, geografi,
sosial, ekonomi, regulasi, kompetitor, suplier, teknologi dan politik. Dan dalam kutipan tersebut
juga dinyatakan faktor-faktor eksternal menurut Charles W.L. Hill, 1989 adalah lingkungan
makro, demografi, sosial, ekonomi, politik/legal, teknologikal, lingkungan industri, kompetitor,
suplier, pelanggan, substitusi dan global.
Sementara Trisnantoro (2005) menyatakan bahwa secara garis besar lingkungan eksternal dapat
dibagi menjadi dua kelompok. Kelompok pertama yaitu lingkungan jauh yang secara langsung
atau tidak langsung mempengaruhi usaha mencapai tujuan. Pengaruh-pengaruh tersebut dapat
bersumber dari perkembangan global, perkembangan nasional, perubahan demografi dan
epidemiologi, kemajuan ilmu pengetahuan dan teknologi khususnya ilmu kedokteran,
perkembangan sosial budaya dan lain-lain. Lingkungan kedua yaitu lingkungan dekat dan
operasional rumah sakit, seperti tuntutan masyarakat akan mutu pelayanan rumah sakit,
persaingan antar rumah sakit dan lain-lain.
Menurut David, 2016, kekuatan eksternal dapat dibagi menjadi lima kategori luas, yaitu kekuatan
ekonomi, kekuatan budaya, sosial, demografi dan lingkungan, kekuatan politik, pemerintah dan
hukum, kekuatan teknologi serta kekuatan persaingan.
Kekuatan dan kelemahan internal adalah aktivitas organisasi yang dapat dikontrol yang
dijalankan dengan sangat baik atau sangat buruk. Organisasi berusaha untuk menjalankan
strategi yang mendayagunakan kekuatan internal dan menghilangkan kelemahan internal (David,
2016). Juga dinyatakan bahwa kekuatan internal kunci terletak pada area fungsional bisnis,
termasuk manajemen, pemasaran, keuangan dan akuntansi, produksi dan operasi, penelitian dan
8
pengembangan, serta sistem informasi manajemen. Untuk jenis organisasi yang berbeda area
fungsional bisnisnya juga berbeda.
Seperti dikutip dalam penelitian Yosepha (2007), faktor-faktor eksternal organisasi umum,
organisasi kesehatan dan rumah sakit menurut Duncan, 1995 adalah keuangan, pelayanan klinik,
fasilitas fisik, manajemen, sistem informasi, pemasaran, sistem administrasi dan kultur
organisasi. Selanjutnya Charles W.L. Hill menyatakan bahwa variabel faktor internal terdiri dari
keuangan, sumber daya manusia, services, manufacturing, sistem informasi, pemasaran, logistik,
penelitian dan pengembangan serta infrastruktur.
Sementara Trinsnantoro (2005) berpendapat bahwa analisis keadaan internal meliputi berbagai
faktor internal strategis antara lain terdiri dari sumber daya manusia, fasilitas, organisaasi, dana
serta program pendidikan dan latihan.
Analisis pengaruh lingkungan eksternal dilakukan dengan menggunakan matrik EFE (External
Factors Evaluation). Dengan analisa ini memungkinkan para penyusun strategi untuk merangkum
dan mengevaluasi informasi ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, hukum,
pemerintah, teknologi serta tren kompetisi dan kejadian yang secara signifikan dapat
menguntungkan atau membahayakan organisasi di masa depan (David, 2016).
Juga menurut David (2016), tahap ekstraksi dalam menjalankan analisis lingkungan internal
adalah dengan membuat matrik IFE (Internal Factor Evaluation). Alat formulasi strategi ini
meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam area fungsional bisnis, dan
juga memberikan dasar untuk mengidentifikasi dan mengevaluasi hubungan antara area-area
tersebut.
2.4 Analisis TOWS
Analisis TOWS adalah teknik yang digunakan dalam tahap pencocokan kerangka kerja formulasi
strategi, setelah dilakukan pengamatan lingkungan baik itu eksternal maupun internal. Matriks
Kekuatan-Kelemahan-Peluang-Ancaman (Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats-TOWS)
adalah alat pencocokan penting yang membantu manajer mengembangkan empat tipe strategi:
strategi kekuatan-peluang (strengths-opportunities-SO), strategi kelemahan-peluang
(weaknesses-opportunities-WO), strategi kekuatan-ancaman (stregths-threats-ST), strategi
kelemahan-ancaman (weaknesses-threats-WT). Mencocokkan faktor internal dan eksternal kunci
adalah bagian yang paling sulit dalam mengembangkan Matriks TOWS dan membutuhkan
penilaian yang baik, serta tidak ada satu set pun pencocokkan terbaik (David, 2006).
Strategi SO menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk memanfaatkan peluang eksternal,

sementara strategi WO bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan mengambil
9
keuntungan pada peluang eksternal. Selanjutnya strategi ST menggunakan kekuatan perusahaan
untuk menghindari atau mengurangi dampak ancaman eksternal, dan strategi WT adalah taktik
defensif yang dilakukan untuk mengurangi kelemahan internal dan menghindari ancaman
eksternal.
Penyajian yang sistematis dari matriks TOWS dapat dilihat pada gambar berikut (David, 2006):
Tabel II.1
Matriks TOWS
Kekuatan (S) Kelemahan (W)
Tuliskan kekuatan Tuliskan kelemahan
Peluang (O) Strategi SO Strategi WO
Atasi kelemahan dengan Gunakan kekuatan untuk
Tuliskan peluang memanfaatkan peluang memanfaatkan peluang
Ancaman (T) Strategi ST Strategi WT
Gunakan kekuatan untuk Meminimalkan kelemahan dan
Tuliskan ancaman menghindari ancaman hindari ancaman
Sumber : David, 2006
Matriks TOWS terdiri atas sembilan sel. Ada empat faktor kunci sel, empat strategi sel dan satu sel
selalu kosong (sel atas-kiri). Empat sel strategi, yang dilabeli SO, WO, ST dan WT dikembangkan
setelah menyelesaikan empat sel kunci utama, yang dilabel S, W, O dan T.

10
BAB III
GAMBARAN UMUM RUMAH SAKIT ISLAM IBNU SINA PADANG
3.1 Sejarah
Rumah Sakit Islam Ibnu Sina Padang – Yarsi Sumbar bertempat di Jl. Gajah Mada Gunung
Pangilun Padang. Didirikan pada tanggal 30 Mei 1972 masih dalam bentuk Balai Kesehatan yang
terletak di Jalan Rasuna Said dengan status gedung kontrak. Pada bulan Januari Tahun 1981
sampai dengan tahun 1985, Balai pengobatan “Ibnu Sina” berpindah dan menyewa tempat di
Jalan Sudirman Nomor 13, di tempat baru ini status berubah menjadi rumah sakit dengan izin
Depkes, Dengan kapasitas 15 tempat tidur. Kemudian pada Bulan Oktober 1986 Rumah Sakit
Islam “Ibnu Sina” Padang berpindah lokasi ke Jalan Proklamasi No. 63 dengan memakai gedung
wakaf dari Ny. Hj. Badariah Roesma, dengan kapasitas 40 tempat tidur. Seiring dengan
perkembangan pelayanan Rumah Sakit yang mana bangunan tidak memadai untuk menambah
fasilitas rawat inap sehingga awal tahun 1989 pihak yayasan memutuskan untuk membeli
sebidang tanah seluas 6.796,00 M2 yang berlokasi di Jl. Gajah Mada Gunung Pangilun Padang,
yang pemakaiannya diresmikan pada tanggal 22 Desember 1989 oleh Bapak Menteri Azwar Anas
dengan kapasitas tempat tidur saat itu sebanyak 50 tempat tidur, yang saat ini perkembangan
pelayanannya cukup pesat dimana jumlah tempat tidur saat ini sudah menjadi 80 tempat tidur.
Rumah Sakit Islam Ibnu Sina Pada merupakan salah satu dari 6 ( enam ) Rumah Sakit dibawah
naungan Yayasan Rumah Sakit Islam ( YARSI ) Sumatera Barat. Dalam rangka meningkatkan
pelayanan yang berorientasi pada Customer Satisfaction salah satunya Pasien Safety, pada
tanggal 29 Oktober 2007 RSI ”Ibnu Sina” Padang dengan tipe madya terdaftar sebagai Rumah
Sakit Terakreditasi Penuh Tingkat Dasar dengan keputusan Menkes RI No.
YM.01.10/III/1149/2007.
RSI ”Ibnu Sina” Padang telah menyediakan beberapa fasilitas yang memadai guna menunjang
pelayanan kepada masyarakat dan perusahaan langganan pada khususnya. Pelayanam kesehatan
pada RSI ”Ibnu Sina” Padang terdiri dari pelayanan rawat jalan, rawat inap, serta didukung oleh
penunjang medis lainnya.
Pada tanggal 30 November 2007 dioperasional gedung baru Zam – zam untuk VIP Khusus dengan
kapasitas 4 tempat tidur, kemudian pada tanggal 28 November 2009 dioperasionalkan
penambahan ruangan VIP Khusus dengan kapasitas 3 tempat tidur dan kelas IA dengan kapasitas
14 tempat tidur, sehingga sampai sekarang kapasitas ruang Rawat Inap menjadi 99 tempat tidur.

11
Tingginya angka penolakan terhadap pasien yang akan dirawat menjadi salah satu dasar
pemikiran untuk menambah kapasitas ruang rawat inap di RS Islam Ibnu Sina Padang. Hal ini
dituangkan dalam remaster plan RS Islam Ibnu Sina Padang yang ditetapkan pada tanggal 21
November 2013. Penetapan remaster plan ini sekaligus ditandai dengan peletakan batu
pertama pembangunan gedung baru yang berlokasi di area bagian samping kanan dan belakang
rumah sakit.
Dua bangunan ini terdiri dari 3 lantai bangunan A yaitu lantai dasar ( UGD, Rontgen ), lantai 2
( Penunjang Medis ) dan lantai 3 ( Kamar Operasi dan ICU ), Dan untuk Bangunan B terdiri 5
lantai : Lantai dasar, lantai 2 ( Loundry, CSSD ), lantai 3 sampai 5 untuk ruangan rawat inap.
Gedung gedung ini mulai dioperasionalkan tahun 2016. Penambahan ruang rawatan di
gedung baru meningkatkan kapasitas ruang rawat inap di RS Islam Ibnu Sina Padang menjadi 106
tempat tidur.
3.2 Visi dan Misi
Visi : Mewujudkan Rumah Sakit Islam Ibnu Sina menjadi rumah sakit tipe B di tahun 2017
Misi :
1.Meningkatkan kuantitas dan kualitas sumber daya manusia sesuai dengan standar type B
2.Membangun loyalitas sumber daya manusia yang profesional dan berbudaya kerja islami.
3.Melakukan peningkatan mutu secara terus menerus
4.Menerapkan nilai-nilai islam ke dalam seluruh aspek pelayanan maupun pengelolaan
rumah sakit.
5.Melengkapi fasilitas , sarana dan prasarana sesuai standar type B
3.3 Tugas dan Fungsi Rumah Sakit
Tugas rumah sakit berdasarkan UU RI No. 44 tahun 2009 tentang Rumah Sakit adalah untuk
memberikan pelayanan kesehatan perorangan secara paripurna.
Sementara dalam UU tersebut juga menyebutkan bahwa fungsi rumah sakit adalah:
a. Penyelenggaraaan pelayanan pengobatan dan pemulihan kesehatan sesuai dengan standar
pelayanan rumah sakit.
b. Pemeliharaan dan peningkatan kesehatan perorangan melalui pelayanan kesehatan yang
paripurna tingkat kedua dan ketiga sesuai kebutuhan medis.
c. Penyelenggaraan pendidikan dan pelatihan sumber daya manusia dalam rangka peningkatan
kemampuan dalam pemberian pelayanan kesehatan; dan

12
d. Penyelenggaraan penelitian dan pengembangan serta penapisan teknologi bidang kesehatan
dalam rangka peningkatan pelayanan kesehatan dengan memperhatikan etika ilmu
pengetahuan bidang kesehatan.
3.4 Struktur Organisasi
Rumah Sakit Islam Ibnu Sina Padang dipimpin oleh seorang Direktur yang bertugas memimpin,
menjabarkan kebijaksanaan Badan Pengurus Yayasan dan misi Rumah Sakit ke dalam
kebijaksanaan pelaksanaan (operasional) dan membina pelaksanaan, mengkoordinasikan dan
mengawasi pelaksanaan aktifitas Rumah Sakit sesuai yang ditetapkan oleh Yayasan dan
peraturan perundang-undangan yang berlaku. Direktur bertanggung jawab kepada Pengurus
Yayasan.
Dalam melaksanakan tugasnya Direktur dibantu oleh 3 kepala bidang dan 3 kepala bagian yaitu
Kepala bidang pelayanan medis, kepala bidang penunjang medis, kepala bidang keperawatan,
kepala bagian keuangan dan akuntansi, kepala bagian SDM dan Adm, dan Kepala bagian umum.
Selain itu dibawah Direktur juga terdapat beberapa jabatan non struktural yang bertanggung
jawab langsung kepada Direktur yaitu Komite Medis, SPI, Ruhul Islam, Komite Keperawatan dan
Komite-Komite lainnya serta membawahi unit-unit kegiatan ( unit rawat jalan, unit rawat inap,
unit IGD dan unit OK, RR dan ICU ).
Gambar III. 1
Stuktur Organisasi
Rumah Sakit Islam Ibnu Sina Padang

13
Kepala Bidang Pelayanan Medis bertanggung jawab kepada Direktur, dan membawahi secara
langsung Kepala Seksi Mutu dan pasien safety. Tugas Kepala Bidang Pelayanan Medis adalah
merencanakan, mengkoordinasikan dan melaksanakan supervisi operasional, mengevaluasi serta
menyiapkan seluruh kebutuhan Unit Rawat Jalan, Unit Rawat Inap serta Unit Gawat Darurat.
Kepala Seksi Mutu dan pasien safety bertanggung jawab kepada Kepala Bidang Pelayanan Medis.
Tugas Kepala Seksi Mutu dan pasien safety adalah merencanakan, mengkoordinasikan, serta
mengevaluasi seluruh pemantauan, pengawasan dan pengendalian mutu pelayanan pada Unit
Rawat Jalan, Unit Rawat Inap serta Unit Gawat Darurat.
Kepala Bidang Penunjang Medis bertanggung jawab kepada Direktur , dan membawahi secara
langsung Kepala Seksi penunjang klinik dan Kepala Seksi penunjang non klinik. Tugas Kepala
Bidang Penunjang Medis adalah merencanakan, mengkoordinasikan dan melaksanakan supervisi
operasional, mengevaluasi serta menyiapkan seluruh kebutuhan Unit Apotek, Unit Laboratorium,
Unit Radiologi, Unit Fisioterapi, Unit Rekam Medis, Unit Gizi, Unit Kamar Operasi serta Unit ICU,
Unit Cathlab, unit CSSD.
Kepala Seksi Penunjang klinik bertanggung jawab kepada Kepala Bidang Penunjang Medis. Tugas
Kepala Seksi Penunjang klinik adalah merencanakan, mengkoordinasikan, serta mengevaluasi
seluruh pemantauan, pengawasan dan pengendalian seluruh kebutuhan pelayanan pada Unit
Farmasi, Unit Laboratorium, Unit Radiologi, Unit Fisioterapi, dan unit Cathlab.
Kepala Seksi Penunjang non klinik bertanggung jawab kepada Kepala Bidang Penunjang Medis.
Tugas Kepala Seksi Penunjang non klinik adalah merencanakan, mengkoordinasikan, serta
mengevaluasi seluruh pemantauan, pengawasan dan pengendalian seluruh kebutuhan
pelayanan pada Unit IT, Unit medical record, unit Gizi, dan unit CSSD.
Kepala Bidang Keperawatan bertanggung jawab kepada Direktur , dan membawahi secara
langsung Kepala Seksi Profesi dan Logitik Keperawatan serta Kepala Seksi Asuhan Keperawatan.
Tugas Kepala Bidang Keperawatan adalah merencanakan, mengkoordinasikan dan melaksanakan
supervisi operasional, mengevaluasi serta menyiapkan seluruh kebutuhan asuhan keperawatan,
ketenagaan serta logistik keperawatan pada Unit Rawat Jalan, Unit Rawat Inap, Unit Gawat
Darurat, Unit Kamar Operasi serta Unit ICU.
Kepala Seksi Asuhan Keperawatan bertanggung jawab kepada Kepala Bidang Keperawatan.
Kepala Seksi Asuhan Keperawatan mempunyai tugas menyiapkan kebutuhan asuhan
keperawatan serta melakukan pemantauan terhadap pelaksanaan asuhan keperawatan pada
Unit Rawat Jalan, Unit Rawat Inap, Unit Gawat Darurat, Unit Kamar Operasi serta Unit ICU.

14
Kepala Seksi profesi dan Logistik Keperawatan bertanggung jawab kepada Kepala Bidang
Keperawatan. Kepala Seksi Ketenagaan dan Logistik Keperawatan mempunyai tugas menyiapkan
standar kebutuhan tenaga dan logistik keperawatan serta melakukan pemantauan terhadap
kondisi ketenagaan dan logistik keperawatan pada Unit Rawat Jalan, Unit Rawat Inap, Unit Gawat
Darurat, Unit Kamar Operasi serta Unit ICU.
Kepala Bagian Keuangan dan Akuntansi bertanggung jawab kepada Direktur. Kepala Bagian
Keuangan dan Akuntansi mempunyai tugas merencanakan, mengkoordinasikan dan
melaksanakan supervisi operasional, mengevaluasi serta menyiapkan seluruh kebutuhan urusan
keuangan, verifikasi dan anggaran, akuntansi serta piutang dan pemasaran untuk menunjang
Kepala Sub Bagian Keuangan bertanggung jawab kepada Kepala Bagian Keuangan dan Akuntansi.
Kepala Sub Bagian Keuangan mempunyai tugas menyiapkan kebutuhan sumber daya manusia,
fasilitas dan bahan-bahan yang dibutuhkan serta melakukan penyiapan pemantauan dan
pelaksanaan kegiatan keuangan rumah sakit.
Kepala Sub Bagian Akuntansi dan Verifikasi bertanggung jawab kepada Kepala Bagian Keuangan
dan Akuntansi. Kepala Sub Bagian Akuntansi dan verifikasi mempunyai tugas menyiapkan
kebutuhan sumber daya manusia, fasilitas dan bahan-bahan yang dibutuhkan serta melakukan
penyiapan pemantauan dan pelaksanaan kegiatan Akuntansi dan verifikasi rumah sakit.
Kepala Sub Bagian Pemasaran bertanggung jawab kepada Kepala Bagian Keuangan dan
Akuntansi. Kepala Sub Bagian Akuntansi mempunyai tugas menyiapkan kebutuhan sumber daya
manusia, fasilitas dan bahan-bahan yang dibutuhkan serta melakukan penyiapan pemantauan
dan pelaksanaan kegiatan pemasaran rumah sakit.
Kepala Sub Bagian Piutang bertanggung jawab kepada Kepala Bagian Keuangan dan Akuntansi.
Kepala Sub Bagian Piutang mempunyai tugas menyiapkan kebutuhan sumber daya manusia,
fasilitas dan bahan-bahan yang dibutuhkan serta melakukan penyiapan pemantauan dan
pelaksanaan kegiatan piutang rumah sakit.
Kepala Bagian SDM dan Administrasi Umum bertanggung jawab kepada Direktur . Kepala Bagian
SDM dan Administrasi Umum mempunyai tugas merencanakan, mengkoordinasikan dan
melaksanakan supervisi operasional, mengevaluasi serta menyiapkan seluruh kebutuhan urusan
administrasi, logistik umum, EDP, inventaris, sanitasi, pemeliharaan sarana rumah sakit,
pengamanan, serta transportasi untuk menunjang pelayanan Rumah Sakit , dan merencanakan,
mengkoordinasikan dan melaksanakan supervisi operasional, mengevaluasi serta menyiapkan

15
seluruh kebutuhan urusan administrasi kepegawaian dan diklat untuk menunjang pelayanan
Rumah sakit.
Kepala Sub Bagian Administrasi bertanggung jawab kepada Kepala Bagian Sumber Daya Manusia
Dan ADM. Kepala Sub Bagian Administrasi mempunyai tugas menyiapkan kebutuhan sumber
daya manusia, fasilitas dan bahan-bahan yang dibutuhkan serta melakukan penyiapan
pemantauan dan pelaksanaan kegiatan administrasi kepegawaian rumah sakit.
Kepala Sub Bagian SDM dan Diklat bertanggung jawab kepada Kepala Bagian Sumber Daya
Manusia. Kepala Sub Bagian Diklat mempunyai tugas menyiapkan kebutuhan sumber daya
manusia, fasilitas dan bahan-bahan yang dibutuhkan serta melakukan penyiapan pemantauan
dan pelaksanaan kegiatan diklat rumah sakit.
Kepala Bagian Umum bertanggung jawab kepada Direktur. Kepala Bagian Umum mempunyai
tugas menyiapkan kebutuhan sumber daya manusia, fasilitas dan bahan-bahan yang dibutuhkan
serta melakukan penyiapan pemantauan dan pelaksanaan kegiatan sanitasi, pemeliharaan
sarana rumah sakit, pengamanan, serta transportasi rumah sakit, serta serta melakukan
penyiapan pemantauan dan pelaksanaan kegiatan administrasi, logistik umum, EDP serta
inventaris rumah sakit.
3.5 Fasilitas Pelayanan
A. Pelayanan gawat darurat 24 jam

B. Pelayanan Rawat Jalan
a. Poliklinik Umum & KIA
b. Pelayanan KB
c. Poliklinik Gigi
d. Poliklinik Spesialis
 Penyakit Dalam
 Penyakit Anak
 Kebidanan & Kandungan
 Bedah
 Penyakit THT
 Penyakit Mata
 Penyakit Syaraf
 Penyakit Paru
 Penyakit Jantung
 Penyakit Kulit & Kelamin

16
 Kejiwaan
 Patologi Klinik
 Radiologi
 Gizi Klinik
 Kedokteran Fisik dan Rehabilitasi
e. Poliklinik Sub Spesialis
 Bedah Anak
 Bedah Onkologi
 Onkologi Kebidanan
 Bedah Vaskuler
 Bedah Digestif
 Bedah Mulut
 Bedah Syaraf
 Bedah Tulang
 Bedah Thorax
C. Pelayanan Rawat Inap
a. VIP : 6 Tempat tidur
b. Kelas Utama (KU) : 8 Tempat tidur
c. Kelas I : 40 Tempat tidur
d. Kelas II : 31 Tempat tidur
e. Kelas III : 16 Tempat Tidur
f. Perinatologi : 5 Tempat Tidur
D. Pelayanan Kamar Bersalin
E. Pelayanan Kamar Bedah / RR
F. Pelayanan Penunjang Medis
a. Pelayanan Farmasi 24 jam
b. Pelayanan Laboratorium 24 jam
c. Pelayanan Laboratorium Patalogi Anatomi
d. Pelayanan Radiologi ( USG, HSG, EKG )
e. Pelayanan Fisioterapi
f. Pelayanan Konsultasi Gizi
G. Pelayanan Medical Check-Up

H. Pelayanan Ruhul Islam
I. Pelayanan Ambulance 24 jam
17
3.6 Sumber Daya Manusia
Jumlah tenaga di Rumah Sakit Islam Ibnu Sina Padang adalah 328 orang, yang terdiri dari 76%
tenaga tetap dan 24% tenaga tidak tetap. Jumlah terbanyak 110 orang adalah perawat dan 89
orang adalah tenaga non medis tamatan SMA . Tenaga medis terutama spesialis lebih banyak
dokter tidak tetap (part timer).
Tabel III.1
Ketenagaan
RS Islam Ibnu Sina Padang
Karyawan
NO Ketenagaan Pendidikan Total
Tetap Tidak Tetap
dr. Umum 7 6 13
I Medis Gigi 1 1
Spesialis 0
Jumlah 14
S1 Kep 10 10
D3 Kep 98 15 113
II Keperawatan D3 Keb 12 12
D3 Kep Gigi 0
D3 Anastesi 1 1
Jumlah 136
S1 Farm 5 1 6
D3 Farm 4 4 8
D3 AAK 4 4
D3 APRO 2 1 3
D3 RM 6 1 7
III Tenaga Kesehatan
D3 Gizi 2 2
D3 Kesling 1 1 2
D3 Fisiotherapi 2 2 4
SAA / SMF 10 1 11
SMAK 5 5
Jumlah 52
S1 Manajemen 5 5
S1 Akuntansi 1 1 2
S1 Agama 1 1 2
S1 Komputer 1 1
D3 Komputer 1 1 2
D3 Akuntansi 7 7
IV Non Medis
D3 Manajemen 2 2
D3 Pemasaran 1 1
SMA 73 18 91
SMEA 3 3
SMP 3 3
SD 2 2
Jumlah 121
V Karyawan Pendidikan dr. Umum 2 2
d3 kep 3 3
Jumlah 5
Total 328

18
BAB IV
IDENTIFIKASI LINGKUNGAN EKSTERNAL DAN INTERNAL
Kesuksesan perusahaan dalam menjalankan strateginya sangat ditentukan oleh analisis

lingkungannya, baik eksternal dan internal. Analisis ini bertujuan untuk merumuskan strategi dengan
memanfaatkan peluang yang ada, dan meminimumkan ancaman yang akan dihadapi.
Lingkungan eksternal perusahaan terdiri atas seluruh kondisi serta kekuatan yang mempengaruhi
pilihan strategis dan menentukan situasi kompetitifnya. Model manajemen strategis membagi
lingkungan eksternal dalam tiga segmen interaktif: lingkungan jauh, lingkungan industri dan
lingkungan operasional (Pearce & Robinson, 2008).
Faktor-faktor eksternal organisasi umum, organisasi kesehatan dan rumah sakit menurut David,
(2006), kekuatan eksternal dapat dibagi menjadi lima kategori luas, yaitu kekuatan ekonomi,
kekuatan budaya, sosial, demografi dan lingkungan, kekuatan politik, pemerintah dan hukum,
kekuatan teknologi serta kekuatan persaingan.
Kekuatan dan kelemahan internal adalah aktivitas organisasi yang dapat dikontrol yang dijalankan
dengan sangat baik atau sangat buruk. Organisasi berusaha untuk menjalankan strategi yang
mendayagunakan kekuatan internal dan menghilangkan kelemahan internal. Juga dinyatakan bahwa
kekuatan internal kunci terletak pada area fungsional bisnis, termasuk manajemen, pemasaran,
keuangan dan akuntansi, produksi dan operasi, penelitian dan pengembangan, serta sistem informasi
manajemen. Untuk jenis organisasi yang berbeda area fungsional bisnisnya juga berbeda.
Sementara Trinsnantoro (2005) berpendapat bahwa analisis keadaan internal meliputi berbagai
faktor internal strategis antara lain terdiri dari sumber daya manusia, fasilitas, organisaasi, dana serta
program pendidikan dan latihan.
Analisis pengaruh lingkungan eksternal dilakukan dengan menggunakan matrik EFE (External Factors
Evaluation). Dengan analisa ini memungkinkan para penyusun strategi untuk merangkum dan
mengevaluasi informasi ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, hukum, pemerintah,
teknologi serta tren kompetisi dan kejadian yang secara signifikan dapat menguntungkan atau
membahayakan organisasi di masa depan (David, 2006).
Juga menurut David (2006), tahap ekstraksi dalam menjalankan analisis lingkungan internal adalah
dengan membuat matrik IFE (Internal Factor Evaluation). Alat formulasi strategi ini meringkas dan
mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam area fungsional bisnis, dan juga memberikan
dasar untuk mengidentifikasi dan mengevaluasi hubungan antara area-area tersebut.
19
4.1 Identifikasi Lingkungan Eksternal
A. Ekonomi
Tingkat perekonomian suatu daerah dapat dilihat dari Produk Domestik Regional Brutonya
(PDRB) sedangkan tingkat kesejahteraan masyarakat dapat dilihat dari Produk Domestik
Regional Bruto Perkapita (PDRB Per Kapita).
PDRB merupakan salah satu indikator penting untuk mengetahui kondisi ekonomi di suatu
wilayah, makin tinggi PDRB berarti makin membaik kondisi ekonomi wilyah tersebut. PDRB
Perkapita adalah indikator penting lainnya untuk menilai seberapa besar pendapatan
perkapita penduduk dalam suatu wilayah pada waktu tertentu yang menunjukkan tingkat
kesejahteraan masyarakatnya.
Dari hasil penelitian diketahui bahwa peningkatan PDRB pada tahun 2015 dibanding tahun
sebelumnya di Kota Padang sebesar 8,69%. Peningkatan perekonomian daerah akan
meningkatkan kemampuan daerah untuk membiayai sektor kesehatan sehingga secara tidak
langsung akan menguntungkan RS Islam Ibnu Sina Padang.
Tabel IV.1
Produk Domestik Regional Bruto Kota Padang
Atas Dasar Harga Berlaku (juta rupiah)
Tahun 2012-2016
Tahun PDRB
2012 4.025.631,3
2013 4.487.879,2
2014 5.018.344,0
2015 5.628.061,9
2016 6.117.430,8
Sumber : BPS Kota Padang
Angka PDRB terdiri dari dua kategori, yakni atas dasar harga berlaku (adhb) dan atas dasar
harga konstan (adhk). Nilai PDRB Kota Padang dari tahun ke tahun selalu mengalami
kenaikan, baik atas dasar harga berlaku maupun atas dasar harga konstan. Pada tahun 2010
tercatat nilai PDRB adhb sebesar Rp. 3,60 triliun, kemudian tahun 2011 naik menjadiRp. 4,03
triliun dan 2015 juga mengalami kenaikan sebesar 8,69 %, yaitu menjadi 6,12 triliun.

20
Tabel IV.2
Produk Domestik Regional Bruto Kota Padang
Atas Dasar Harga Konstan 2010 (juta rupiah)
Tahun 2012-2016
Tahun PDRB
2012 3.819.053,6
2013 4.069.017,5
2014 4.324.423,6
2015 4.591.464,7
2016 4.872.533,2
Nilai PDRB 2015 adhk tercatat sebesar 4,87 triliun, jika dibandingkan dengan tahun-tahun
sebelumnya terdapat kenaikan yang cukup berarti. Pada 2014 nilai PDRB adhk adalah
sebesar 4,59 triliun rupiah. Ini berarti terdapat kenaikan sebesar 6,10 % pada 2014 tersebut.
Seperti yang dikutip dalam Kota BPS Kota Padang, sektor yang paling tinggi memberikan
kontribusi terhadap pembentukan PDRB Kota Padang adalah sektor perdagangan besar dan
eceran, reparasi mobil dan sepeda motor, yakni sebesar 33,64 persen, kemudian sektor
transportasi dan pergudangan, yaitu sebesar 10,90 persen serta sektor Industri pengolahan
sebesar 6,86 persen. Sementara sektor yang paling kecil kontribusinya adalah sektor
pertambangan dan penggalian sebesar 0,00 persen.
Tabel IV.3
Laju Pertumbuhan PDRB Kota Padang Atas Dasar Harga Berlaku
Tahun 2012 – 2016
Tahun PDRB
2012 11.86
2013 11.48
2014 11.82
2015 12.15
2016 8.70
Pertumbuhan ekonomi Kota Padang secara umum dapat dilihat pada tabel Laju
pertumbuhan PDRB Kota Padang adhb, di tahun 2011 tercatat pertumbuhannya sebesar
11,86 persen, kemudian naik pada tahun 2014 sebesar 12,15 persen dan 2015 turun menjadi
8,70 persen.
Kesejahteraan masyarakat Kota Padang dapat dilihat dari PDRB perkapita seperti pada tabel
berikut:

21
Tabel IV.4
PDRB Per Kapita Kota Padang
Atas Dasar Harga Berlaku Menurut Lapangan Usaha (juta rupiah)
Tahun 2012 – 2016
Tahun Jumlah
2012 35.34
2013 38.66
2014 42.43
2015 46.71
2016 49.89
PDRB perkapita adhb Kota Padang sejak tahun 2011 selalu mengalami kenaikan hingga tahun
2015. Kenaikan tertinggi adalah dari tahun 2013 ke tahun 2014 yaitu sebesar 10,09%. Untuk
tahun 2015 naik sebesar 6,81% dari tahun sebelumnya.
Tabel IV.5
PDRB Per Kapita Kota Padang
Atas Dasar Harga Konstan 2010 Menurut Lapangan Usaha (juta rupiah)
Tahun 2012 – 2016
Tahun Jumlah
2012 33.53
2013 35.06
2014 36.57
2015 38.11
2016 39.74
PDRB perkapita adhk Kota Padang sejak tahun 2011 selalu mengalami kenaikan hingga tahun
2015, namun besar kenaikannya cederung menurun. Tahun 2012 naik sebesar 4,56% dari
tahun 2011, sementara pada tahun 2015 terlihat kenaikannya 4,28%.
Untuk RS Islam Ibnu Sina Padang peningkatan perekonomian daerah dan masyarakat Kota
Padang secara tidak langsung akan meningkatkan kemampuan membayar pelanggan. Hal ini
akan lebih menguntungkan karena membuat rumah sakit bisa menawarkan berbagai
pelayanan yang membutuhkan biaya lebih mahal misalnya rawatan Kelas I, Kelas Utama, VIP
dan VVIP, serta pemeriksaan penunjang dengan alat canggih.
Faktor kunci dalam aspek ekonomi ini adalah PDRB dan PDRB perkapita kota Padang yang
merupakan peluang bagi Rumah Sakit Islam Ibnu Sina Padang.

22
B. Sosial, Budaya, Demografi dan Lingkungan
 Sosial Budaya
Masyarakat Kota Padang merupakan bagian dari masyarakat Sumatera Barat yang
penduduk aslinya adalah suku Minangkabau. Budaya Minang mewarnai kehidupan sosial
sehari-hari, antara lain terlihat dari pola matrilineal dalam garis keturunan dan terkenal
sebagai perantau. Seni budaya tradisional serta keindahan alam Minang terkenal dan
menjadi salah satu objek wisata andalan Indonesia.Oleh karena itu Sumatera Barat
termasuk Kota Padang banyak dikunjungi oleh wisatawan lokal dan mancanegara yang
tentunya menginginkan kesehatannya tetap terjamin apabila melakukan perjalanan
wisata, dan hal ini dapat dimanfaatkan oleh Rumah Sakit Islam Ibnu Sina Padang .
Pola makan masyarakat Minang yang sudah membudaya dan sulit dirubah, cenderung
berlemak dan mengandung kolesterol tinggi, terutama berasal dari hewan sembelih
seperti kerbau, sapi, dan kambing yang diolah sedemikian rupa dengan banyak santan
kelapa sehingga citarasanya menjadi lezat, namun makanan ini mengandung lemak dan
kolesterol. Sedangkan makanan yang mengandung serat seperti sayur-sayuran sangat
minim dikonsumsi sehari-hari.
Pola makan seperti ini sulit diubah karena menyangkut selera dan pandangan keliru yang
dikaitkan dengan status sosial. Status sosial tinggi diidentikkan dengan lauk pauk yang
enak-enak terutama dari hewan sembelihan, sedangkan lauk pauk yang berasal dari ikan
dan tumbuh-tumbuhan derajatnya dipandang lebih rendah. Tentunya pandangan seperti
ini sudah mulai mengalami perubahan terutama pada generasi yang berpendidikan dan
mengerti artinya pola makan seimbang, akan tetapi sebagian besar masyarakat masih
memiliki pandangan keliru terutama pada generasi tua.
Selain itu, masyarakat Sumatera Barat banyak yang berobat ke Malaka. Berdasarkan
informasi yang didapat dari survey yang dilakukan Rumah Sakit Islam Ibnu Sina Padang
terhadap pasiennya diketahui alasan masyarakat Sumbar memilih berobat ke Malaka
karena pelayanan yang baik dan cepat, peralatan yang canggih serta biaya perjalanan
kesana relatif tidak mahal.
Faktor kunci dari aspek sosial budaya adalah pola makan masyarakat Padang dan sekitar
serta kelompok masyarakat menengah keatas yang berobat ke Malaka.

23
 Geografi
Lokasi RS Islam Ibnu Sina Padang berada 3 km di pusat Kota Padang, berdekatan dengan
pemukiman, perkantoran dan fasilitas umum lainnya. Berada di lokasi yang sangat
strategis, dekat jalan raya dan bisa dilewati oleh berbagai jenis kendaraan umum dan
pribadi. Jalan serta sarana transportasi umum ke arah RS Islam Ibnu Sina Padang dari
daerah-daerah dalam Kota Padang maupun dari daerah-daerah di wilayah Kabupaten
serta daerah lain sangat baik dan lancar sehingga mempermudah pelanggan untuk
mencapai lokasi rumah sakit. Dengan letaknya tersebut, RS Islam Ibnu Sina Padang tidak
hanya dikunjungi oleh pasien yang berasal dari Kota Padang saja, malah lebih banyak
yang berasal dari luar kota Padang.
Dari sebaran pasien yang berkunjung, terdapat keragaman daerah asal yang tergambar
dalam tabel di bawah ini:
Tabel IV.6
Daerah Asal Pasien Rawat Jalan dan Rawat Inap
Tahun 2016
Pelayanan
Kecamatan
Poliklinik UGD Rawat Inap
Padang Timur 9494 2978 656
Padang Utara 13450 4497 949
Padang Barat 4337 1649 323
Padang Selatan 3435 1268 310
Kuranji 15364 4761 1357
Lubeg 5359 1595 503
Pauh 4168 1440 403
Lubuk Kilangan 3227 1198 287
Koto Tangah 15813 3719 1281
Nanggalo 17181 5730 1091
Luar Padang 6378 1811 1127
Luar Sumbar 534 142 87
Dari kunjungan pasien yang datang ke RS Islam Padang dapat dilihat bahwa pasien
sebagian besar berasal dari daerah luar Padang .Sebagai faktor kunci aspek geografis
ditetapkan letak strategis dan akses yang mudah.
 Demografi
Data demografi yang dikumpulkan meliputi jumlah total penduduk, kepadatan penduduk
menurut kecamatan, penduduk menurut jenis kelamin dan usia. Berdasarkan data Kota

24
BPS Kota Padang, jumlah penduduk Kota Padang tahun 2016 adalah 902.413 jiwa dengan
laju pertumbuhan penduduk sebesar 1,77 % per tahun.
Tabel IV.7
Luas Wilayah, Rumah Tangga, Penduduk dan Kepadatan Penduduk
Tahun 2016
Luas
Kecamatan Rumah Tangga Laki laki Perempuan Jumlah Kepadatan
Wilayah
Bungus Teluk Kabung 100.78 5,428 12,559 11,849 24,408 242
Lubuk Kilangan 85.99 12,110 27,025 26,626 53,651 624
Lubuk Begalung 30.91 26,500 59,314 58,007 117,321 3,796
Padang Selatan 10.03 14,344 29,747 29,540 59,287 5,911
Padang Timut 8.15 19,730 39,354 39,797 79,151 9,712
Padang Barat 7.00 12,465 23,167 22,740 45,907 6,558
Padang Utara 8.08 19,743 33,417 37,027 70,444 8,718
Nanggalo 8.07 14,201 29,222 30,935 60,157 7,454
Kuranji 57.41 30,897 70,288 71,055 141,343 2,462
Pauh 146.29 14,567 34,557 33,891 68,448 468
Koto Tangah 232.25 39,996 91,928 90,368 182,296 785
Penyebaran penduduk Kota Padang paling banyak adalah di Kecamatan Koto Tangah
yaitu 20 persen. Tingginya tingkat penyebaran penduduk di kecamatan ini ditandai
dengan banyaknya pembangunan perumahan baik yang dilakukan oleh perusahaan
pengembang maupun oleh perorangan. Namun demikian Kecamatan Padang timur
masih menjadi kecamatan dengan tingkat kepadatan paling tinggi yaitu 9,712 jiwa per
km2, diikuti Kecamatan Padang utara sebanyak 8.718 jiwa per km2 dan Kecamatan
Nanggalo sebanyak 7.454 jiwa per km2.
Selanjutnya kepadatan penduduk Kota Padang dapat dilihat pada tabel berikut:
Tabel IV.8
Rata-Rata Kepadatan Penduduk
Tahun 2012 – 2016
Tahun Luas Daerah Penduduk Kepadatan
2012 694.96 854,336 1,229
2013 694.96 876,678 1,261
2014 694.96 889,646 1,280
2015 694.96 902,413 1,299
2016 694.96 914,968 1,317
Dari tabel IV.8 dapat dilihat bahwa terjadi pertumbuhan jumlah penduduk dengan luas
area yang tidak berubah dalam lima tahun terakhir, sehingga kepadatan penduduk di
Padang juga ikut meningkat.

25
Sementara untuk laju pertumbuhan penduduk dapat dilihat pada tabel berikut:
Tabel IV.9
Laju Pertumbuhan Penduduk
Tahun 2012 – 2016
KECAMATAN 2012 2013 2014 2015 2016
Bungus Teluk Kabung 23,360 23,858 24,137 24,408 24,672
Lubuk Kilangan 50,249 51,847 52,727 53,651 54,529
Lebuk Begalaung 109,584 113,217 115,286 117,321 119,322
Padang Selatan 58,320 58,780 59,038 59,287 59,523
Padang Timur 77,989 78,789 78,975 79,151 79,315
Padang Barat 46,411 45,781 45,846 45,907 45,961
Padang Utara 69,729 70,051 70,252 70,444 70,624
Nanggalo 58,232 59,137 59,654 60,157 60,643
Kuranji 130,916 135,787 138,584 141,342 144,063
Pauh 61,755 64,864 66,661 68,448 70,225
Koto tangah 167,791 174,567 178,456 182,296 186,091
TOTAL 854,336 876,678 889,616 902,412 914,968
Su
mber : BPS Kota Padang
Laju pertumbuhan penduduk 2 tahun terakhir tertinggi tahun 2015 dan 2016. Distribusi
penduduk menurut umur dan jenis kelamin yang dapat berpengaruh terhadap RS Islam
Ibnu Sina Padang dapat terlihat pada tabel di bawah ini :
Tabel IV.10
Jumlah Penduduk Menurut Jenis Kelamin
Tahun 2012 – 2016
Rasio jenis
Tahun Laki-laki perempuan Jumlah
Kelamin
2012 421,656 432,680 854,336 97.45
2013 437,162 439,516 876,678 44.46
2014 443,929 445,717 889,646 99.76
2015 450,576 451,837 902,413 99.72
2016 457,090 457,878 914,968 100
Tabel IV.10 memperlihatkan bahwa dari tahun ke tahun distribusi penduduk perempuan
lebih banyak dibanding laki-laki.
Total jumlah penduduk Kota Padang terus bertambah sampai tahun 2016. Peningkatan
total jumlah penduduk, laju pertumbuhan, serta kepadatannya akan menambah
kebutuhan pelayanan terhadap rumah sakit.

26
Berdasarkan jenis kelamin, penduduk perempuan lebih banyak dibanding laki-laki. Sosial
budaya matrilinial masyarakat Minangkabau terlihat dalam kehidupan sehari-hari
misalnya peran ibu dalam pengambilan keputusan untuk membawa anak ke rumah sakit,
lebih banyak ditentukan oleh ibu dibanding bapak, sehingga bisa berpengaruh terhadap
pemanfaatan rumah sakit.
Jumlah penduduk ditetapkan sebagai faktor kunci aspek demografi karena sesuai situasi
dan kondisi daerah saat ini.
 Lingkungan
Pola penyakit yang berkembang dalam lingkungan masyarakat adalah salah satu faktor
penting yang harus diperhatikan oleh sarana pelayanan kesehatan khususnya rumah
sakit, dengan demikian berbagai jenis pelayanan kesehatan yang disediakan menjadi
optimal.
Tabel IV.12
Jumlah Penderita Rawat Inap menurut Jenis Penyakitnya
Tahun 2016
No. Jenis Penyakit Rawat Inap Persentase
1. Obstetrik 1.039 3,70
2. Diare 131 0,50
3. Abortus 70 0,20
4. Usus Buntu 441 1,60
5. Gastritis 765 2,70
6. Tonsil 99 0,40
7. TBC 479 1,70
8. Hernia 118 0,40
9. Saluran Pernafasan 259 0,90
10. Penyakit Jantung 153 0,50
11. Thipoid 646 2,30
12. Katarak 510 1,80
13. Neoplasma 907 3,20
14. Hipertensi 289 1,00
15. Diabetes 402 1,40
16. Lainnya 21.718 77,50
Jumlah 28.026 100
Tabel IV.12 menunjukkan jenis penyakit pasien rawat inap yang dilayani rumah sakit di
Kota Padang pada tahun 2016.

27
Tabel IV.13
Jumlah Penderita Rawat Inap menurut Jenis Penyakitnya
Tahun 2012 – 2016
Tahun Rawat Inap
2012 22.146
2013 17.932
2014 23.927
2015 25.151
2016 28.026
Dari tabel IV.13 di atas terlihat data jumlah penderita rawat inap tahun 2016 yang
dirawat dengan berbagai jenis penyakit yang diderita, seperti jantung, TBC, stroke dan
lain-lain, sebanyak 28.026 dan meningkat dari tahun-tahun sebelumnya.
Tabel IV.14
Jumlah Kunjungan dan Rata-Rata Kunjungan Perhari Menurut Bagian
Tahun 2012 – 2016
Jenis Penyakit Baru Lama Jumlah
Poli Interne 7.485 36.257 43.742
Poli Bedah 16.837 32.057 48.894
Poli Anak 4.123 9.475 13.598
Poli Syaraf 7.700 23.081 30.781
Poli THT 8.133 8.787 16.920
Poli Gigi 3.338 6.980 10.318
Poli Jantung 2.415 10.910 13.325
IGD 32.804 22.045 54.849
Mata 16.848 17.869 34.717
Lainnya 91.136 73.456 164.592
Kebidanan 4.022 8.849 12.871
2016 194.841 249.766 444.607
2015 127.566 175.618 303.184
2014 87.159 151.707 238.866
2013 84.090 158.166 242.256
2012 110.668 149.401 260.069
Dari tabel IV.14 di atas terlihat bahwa kunjungan rawat jalan di Kota Padang meningkat
cukup tajam sejak tahun 2014.
Tiga masalah kesehatan di Indonesia saat ini adalah penyakit infeksi yang tak kunjung
berkurang, meningkatnya penyakit degeneratif dan munculnya penyakit-penyakit lama
yang sebelumnya sudah tidak berjangkit lagi. Hasil penelitian menunjukkan penyakit
infeksi, kasus kebidanan, trauma, berbagi penyakit degenerative seperti jantung &
hipertensi, reumatik/penyakit otot & jaringan, diabetes serta penyakit asma bronchial
termasuk banyak diderita oleh masyarakat di Kota Padang. Sebagai sarana pelayanan

28
kesehatan RS Islam Ibnu Sina Padang turut bertanggung jawab terhadap derajat
kesehatan masyarakat secara umum, pola penyakit seperti ini merupakan ancaman bagi
kesehatan masyarakat, namun sebaliknya RS Islam Ibnu Sina Padang juga berpeluang
untuk memberikan pelayanan maksimal bagi penderita yang datang dan membutuhkan
Faktor kunci dalam aspek lingkungan adalah pola penyakit yang berkembang di
masyarakat dan memerlukan penanganan yang serius dari berbagai pihak.
A. Politik, Pemerintah dan Hukum
Terdapat perundang-undangan dan peraturan-peraturan yang dikeluarkan pemerintah yang

berpengaruh terhadap kegiatan operasional rumah sakit. Hal tersebut juga tidak dapat
dielakkan oleh RS Islam Ibnu Sina Padang. Selain memiliki dampak positif, perundang-
undangan dan peraturan-peraturan tersebut juga menjadi ancaman dari sisi lain.
Undang-undang No. 8 tahun 1999 tentang perlindungan konsumen secara umum ditujukan
untuk meningkatkan kemampuan serta kesadaran konsumen terhadap hak-hak serta
kewajiban mereka agar terlindung dari akses negatif pemakaian barang dan jasa, sedangkan
untuk pelaku usaha bertujuan untuk menumbuhkan sikap yang jujur serta bertanggung
jawab dalam berusaha. Meningkatnya kesadaran pelanggan RS Islam Ibnu Sina Padang
menyebabkan mereka semakin kritis serta dapat melakukan tuntutan terhadap rumah sakit
jika dianggap telah merugikan mereka. Ini sesuai dengan pernyataan yang tercantum pada
Bab III pasal 4 yaitu konsumen berhak untuk mendapatkan kompensasi, ganti rugi apabila
barang/jasa yang diterimanya tidak sesuai sebagaimana mestinya. Demikian juga sebaliknya
Bab III pasal 6 pihak pelaku usaha dalam hal ini rumah sakit harus benar-benar bekerja secara
professional sesuai prosedur yang ditetapkan sehingga mutu pelayanan lebih baik lagi dan
berkewajiban memberi ganti rugi apabila jasa yang diberikan tidak sebagaimana mestinya.
Undang-undang No. 29 tahun 2004 tentang Praktik Kedokteran dikeluarkan pemerintah

untuk memberikan perlindungan kepada pasien sekaligus perlindungan kepada petugas
kesehatan sehingga diharapkan dapat memberikan serta meningkatkan mutu pelayanan
medis. Bab VI pasal 29 menyatakan bahwa setiap dokter yang melakukan praktek kedokteran
harus memiliki kompetensi dibidangnya yang akan diuji oleh suatu konsil secara berkala.
Pada Bab VII pasal 36 dan 37 menyatakan bahwa setiap dokter yang akan berpraktik harus
memiliki surat ijin dan hanya dibolehkan berpraktik di tiga tempat. Di samping itu, menurut
pasal 44 bab yang sama, untuk melaksanakan praktik harus mengikuti standar pelayanan
kedokteran dan kedokteran gigi yang telah ditetapkan. Pemberlakuan registrasi, izin praktik
29
dan mengikuti standar pelayanan dalam melakukan praktik kedokteran di RS Islam Ibnu Sina
Padang sangat menguntungkan karena berarti tenaga dokter yang bekerja di rumah sakit
secara hukum sudah legal dan memiliki kompetensi yang selalu ditingkatkan. Pembatasan
tempat praktik membuat dokter-dokter yang bekerja di rumah sakit akan lebih fokus
dibandingkan jika berpraktik di banyak tempat. Namun dipihak lain karena jumlah dan jenis
spesialistik ini masih terbatas, maka pembatasan tiga tempat praktik ini menjadi ancaman
bagi RS Islam Ibnu Sina Padang terutama terhadap dokter spesialis part timer yang
didatangkan dari rumah sakit lain.
Undang-Undang No.40 tahun 2004 tentang Sistem Jaminan Sosial Nasional, Undang-Undang
No.24 tahun 2011 tentang BPJS, Peraturan Presiden No.12 tahun 2013 tentang Jaminan
Kesehatan Nasional serat Peraturan Menteri Kesehatan No.69 tahun 2013 tentang Tarif
Pelayanan Kesehatan Program Jaminan Kesehatan merupakan regulasi yang sangat
mempengaruhi kondisi seluruh rumah sakit di Indonesia, termasuk Rumah Sakit Islam Ibnu
Sina Padang. Untuk Rumah Sakit Islam Ibnu Sina Padang sejak 1 Januari 2014 telah
bekerjasama dengan BPJS, dan terjadi peningkatan angka kunjungan pelayanan terhadap
pasien. Selain itu juga ini menurunkan angka piutang pasien umum yang beralih menjadi
piutang jaminan pihak ketiga. Namun dengan BPJS ini terjadi perbedaan pola tarif, yang
sebelumnya dengan fee for service, berubah menjadi tarif paket INA CBG’s. Selain menjadi
peluang, UU dan peraturan ini juga menjadi ancaman bagi Rumah Sakit Islam Ibnu Sina
Padang.
Selanjutnya yang memberikan pengaruh cukup besar juga adalah regulasi tentang limbah
rumah sakit yang merupakan bagian dari sampah B3 (bahan berbahaya dan beracun).
Beberapa regulasi yang terkait -dengan ini adalah Undang-Undang No.32 tahun 2009 tentang
Perlindungan dan Pengelolaan Lingkungan Hidup, Keputusan Menteri Kesehatan No.1204
tahun 2004 tentang Persyaratan Kesehatan Lingkungan Rumah Sakit dan Peraturan
Pemerintah No.101 tahun 2014. Terdapat ketentuan bahwa sampah B3 maksimal disimpan
di tempat penampungan sementara hanya 1x24 jam untuk selanjutnya dimusnahkan. Alat
pemusnahan sampah atau dikenal dengan nama incinerator harus berizin, sementara sampai
saat ini di Sumatera Barat masih belum ada rumah sakit yang telah memiliki izin
incineratornya. Jalan keluar untuk Rumah Sakit Islam Ibnu Sina Padang yang saat ini tidak
memiliki incinerator berizin adalah dengan jasa pihak ketiga, mulai dari pengangkutan dan
pemusnahan yang biayanya relatif besar.

30
Selain peraturan dan perundang-undangan, setiap rumah sakit perlu mensukseskan berbagai
program pemerintah diantaranya menekan angka kematian ibu dan bayi, memerangi
HIV/AIDS dan penyakit tuberculosis.
Faktor kunci dalam aspek Politik, Pemerintah dan Hukum adalah penerapan undang-undang
dan peraturan pemerintah tentang:
 Perlindungan konsumen
 Praktek kedokteran
 Sistem Jaminan Kesehatan Nasional
 Limbah B3
 Hospital By Laws
 Akreditasi RS
 Program pemerintah (MDGs)
Yang semuanya selain memberikan peluang kepada Rumah Sakit Islam Ibnu Sina Padang
sekaligus ancaman.
B. Teknologi
Teknologi kedokteran canggih sangat pesat perkembangannya. Berbagai peralatan

kedokteran baru dikembangkan dalam rangka mempercepat, mempermudah dan
mengurangi resiko medis dalam berbagai intervensi pada prosedur diagnostik maupun
prosedur terapi. Barbagai manfaat tersebut tentu saja dibarengi oleh peningkatan biaya,
memerlukan SDM dengan keterampilan dan kompetensi tertentu serta mendorong suasana
kompetitif antar rumah sakit. Rumah sakit yang tidak mampu mengikuti perkembangan
teknologi kedokteran yang canggih dalam batas tertentu akan kalah bersaing. Berbagai alat
kedokteran canggih yang telah banyak dipergunakan oleh beberapa rumah sakit juga telah
digunakan di Rumah Sakit Islam Ibnu Sina Padang, seperti Syringe Pump, infusion Pump, Bed
Side Monitor, Ventilator Unit, Examination Lamp, ECG, USG, Echo, DC Shock dan lain-lain.
RS Islam Ibnu Sina Padang tetap mengikuti perkembangan teknologi kedokteran canggih
namun sangat terbatas, hal ini tentu saja berkaitan dengan kebutuhan pelayanan,
kemampuan SDM dan keterbatasan anggaran.
Faktor kunci dalam aspek teknologi ini adalah perkembangan teknologi kedokteran yang
pesat merupakan ancaman bagi Rumah Sakit Islam Ibnu Sina Padang karena keterbatasan
sumber daya dalam mengadakannya.

31
C. Persaingan
Padang merupakan ibukota Propinsi Sumatera Barat yang dengan jumlah penduduk 122.621
(BPS Kota Padang). Sejalan dengan program pemerintah kota untuk meningkatkan
kesehatan di kota ini, terdapat berbagai macam sarana kesehatan di Kota Padang, seperti
rumah sakit, puskesmas, rumah bersalin, balai pengobatan, praktek dokter, pengobatan
tradisional, poskendes, posyandu, apotik dan toko obat. Sarana pelayanan kesehatan ini
memberikan berbagai macam pelayanan seperti pelayanan rawat jalan, rawat inap,
pemeriksaan ibu hamil dan bayi, penjualan obat-obat farmasi dan lain-lain. Seluruh fasilitas
dimaksud telah dimanfaatkan bukan hanya oleh masyarakat Kota Padang saja namun juga
oleh masyarakat di luar Kota Padang. Berikut adalah data jumlah sarana pelayanan
kesehatan di Kota Padang:
Tabel IV.15
Jumlah Sarana Pelayanan Kesehatan
Kota Padang Tahun 2016
Pemilik /Pengelola
No Fasilitas Kesehatan
KEMENKES PEM.PROV PEM.KAB/KOTA TNI/POLRI BUMN SWASTA JUMLAH
Rumah Sakit
1 Rumah sakit umum 1 0 1 2 1 8 13
2 Rumah Sakit Khusus 0 1 0 0 0 15 16
Puskesmas Dan Jaringannya
1 Puskesmas Rawat Inap 0 0 7 0 0 0 7
-Jumlah Tempat Tidur 0
2 Puskesmas Non Rawat Inap 0 0 16 0 0 0 16
3 Puskesmas Keliling 0 0 25 0 0 0 25
4 Puskesmas Pembantu 0 0 61 0 0 0 61
Sarana Pelayanan Lain 0
1 Rumah Bersalin 0 0 0 0 0 0 0
2 Balai Pengobatan klinik 0 3 0 3 3 96 105
3 Praktik Dokter Bersama 0 0 0 0 0 0 0
4 Praktik Dokter Perorangan 165 9 122 60 1 669 1026
5 Praktik Pengobatan Tradisional 0 0 0 0 0 0 0
6 Bank Darah Rumah Sakit 1 0 0 0 0 0 1
7 Unit tranfusi Darah 0 1 0 0 0 0 1
Sarana Produksi Dan distribusi Kefarmasian 0
1 Industri Farmasi 0 0 0 0 0 0 0
2 Industri Obat Tradisional 0 0 0 0 0 0 0
3 Usaha kecil Obat tradisional 0 0 0 0 0 1 1
4 produk alat kesehatan 0 0 0 0 0 0 0
5 Pedagang Besar Farmai 0 0 0 0 3 49 52
6 Apotek 0 0 0 0 10 200 210
7 Toko Obat 0 0 0 0 0 20 20
8 Penyalu alat kesehatan 0 0 0 0 0 5 5
Sumber : Profil Kesehatan Kota Padang Tahun 2016
Dari seluruh sarana pelayanan kesehatan yang tertera yang memiliki fasilitas pelayanan
rawat jalan dan rawat inap 29 (dua puluh sembilan) rumah sakit, 109 (seratus Sembilan
)puskesmas dan 1131(seribu seratus tiga puluh satu) balai pengobatan/klinik. Dari 29 buah
rumah sakit yang terdapat di kota Padang, 13 diantaranya adalah rumah sakit umum dan 16

32
rumah sakit khusus. Sementara jika dilihat dari pemiliknya terdapat 3 rumah sakit milik
pemerintah, 2 milik TNI AD, 1 milik BUMN dan 23 milik swasta.
Tabel IV.16
Kunjungan Rawat Jalan dan Rawat Inap di Sarana Pelayanan Kesehatan
Kota Padang
Tahun 2016
Jumlah kunjungan
No Sarana Pelayanan Kesehatan
Rawat Jalan Rawat Inap
1 2 3 4
1 Puskesmas Padang Pasir 82,720 60
2 Puskesmas Andalas 191,932 -
3 Puskesmas Ulak Karang 53,811 -
4 Puskesmas Alai 77,826 -
5 Puskesmas Air Tawar 82,902 -
6 Puskesmas Seberang Padang 46,998 75
7 Pusksmas Pemancungan 57,101 -
8 Puskesmas Rawang 46,950 -
9 Puskesmas Lubuk Buaya 284,707 45
10 Puskesmas Air Dingin 64,644 43
11 Puskesmas Anak Air 60,324 -
12 Puskesmas Ikur Koto 39,943 -
13 Puskesmas Nanggalo 89,691 26
14 Puskesmas lapai 49,491 -
15 Puskesmas Kuranji 49,844 -
16 Puskesmas Belimbing 83,103 -
17 Puskesmas Ambacang 89,583 -
18 Puskesmas Pauh 107,024 123
19 puskesmas Lubuk kilangan 84,155 -
20 Puskesmas Lubuk Begalung 117,492 -
21 Puskesmas Pegambiran 78,753 -
22 Puskesmas Bungus 66,507 76
Sub jumlah I 1,905,501 448
1 RSUP M Djamil 168,432 23,123
2 RSUD 43,825 12,831
3 RST 16,211 17,921
4 Bayangkara 14,599 4,252
5 Yos Sudarso 126,442 10,626
6 BMC 29,543 4,621
7 SPH 128,721 8,003
8 aisyiah 24,283 4,162
9 Ibnu Sina 161,211 8,521
10 Selaguri 32,736 1,546
11 Siti Rahmah 43,433 8,427
12 RS Bunda 1,531 321
13 Cicik 17,455 1,236
14 Mutiara Bunda 6,886 516
15 Siti Hawa 14,821 4,721
16 RSB Restu Ibu 3,281 701
17 RSJ HB Saanin 121,821 2,431
18 Puti Bungsu 1,882 2,971
19 Ropana Suri 1,781 3,021
20 RS mata Sitawa 507 98
21 RS Mata PEC 13,879 -
22 RS Regina Eye Center 4,121 -
23 RS Docta Kartika 32 6
24 RS Gigi dan mulut 25,856 -
1,003,289 120,055

33
Tabel IV.16 Kunjungan yang paling banyak untuk pelayanan rawat jalan ini adalah ke RSUP M
Djamil, setelah itu ke RS Islam Ibnu Sina Padang dan diikuti oleh RS Semen Padang. Pelayanan
rawat jalan yang diberikan di rumah sakit tersebut sebagian besarnya adalah pelayanan
dokter spesialis yang bersifat rujukan dari puskesmas atau dari PPK 1 lainnya sejak tahun
2014 dimana mulai berlaku program BPJS.
Beberapa sarana pelayanan kesehatan pemerintah dan swasta yang ada di Kota Padang
berpotensi untuk menjadi pesaing bagi RS Islam Ibnu Sina Padang. Karena dilihat dari pesaing
yang sejenis, terdapat rumah sakit umum swasta dengan tipe C selain Rumah Sakit Islam
Ibnu Sina Padang di Kota Padang.
Berikut ini dapat dilihat perkembangan sarana-sarana pelayanan kesehatan selama tahun
2011 s/d 2015 di Kota Padang :
Tabel IV.17
Jumlah Rumah Sakit Menurut Pemilikan
Tahun 2012 – 2016
Tahun Pemerintah Swasta Jumlah
2012 5 8 13
2013 6 7 13
2014 4 8 12
2015 4 7 11
2016 4 7 11
Dari tabel IV.17 di atas terlihat jumlah sarana pelayanan kesehatan swasta dari tahun 2012
sampai dengan 2016 tetap. Akan tetapi ada perubahan pelayanan kesehatan menurut
pemilikan sehingga jumlahnya berubah.
Tabel IV.18
Jumlah Tempat Tidur pada Rumah Sakit Pemerintah dan Swasta
Tahun 2012 – 2016
Jumlah Tempat Tidur
Tahun
RS Pemerintah RS Swasta Jumlah
2012 1250 487 1737
2013 1037 706 1743
2014 1240 677 1917
2015 1265 758 2023
2016 1274 770 2044

34
Dari tabel IV.18 di atas terlihat data jumlah tempat tidur pada rumah sakit pemerintah dan
swasta di kota Padang, terjadi penambahan jumlah tempat tidur pada tahun 2016 menjadi
770 yang terdapat pada rumah sakit swasta.
Tabel IV.19
Jumlah Pengunjung pada Rumah Sakit Pemerintah dan Swasta
Tahun 2012 – 2016
Tahun Pemerintah Swasta Jumlah
2012 194.172 121.173 315.345
2013 179.710 95.075 274.785
2014 221.313 96.890 318.203
2015 30.784 42.380 73.164
2016 312.270 115.598 427.868
Dari tabel IV.19 di atas terlihat data jumlah pengunjung pada rumah sakit pemerintah dan
swasta di kota Padang, terjadi kenaikan jumlah pengunjung yang sangat signifikan pada
tahun 2016 yaitu sebanyak 427.868 setelah pada tahun sebelumnya menurun.
Pelayanan kesehatan yang diberikan di Rumah Sakit dapat dilihat dari beberapa indikator,
yaitu Bed Occupancy Ratio, Bed Turn Over, Turn Over Interval, dan Avarage Length of Stay.
Menurut Kementerian Kesehatan RI dalam Juknis Sistem Informasi Rumah Sakit tahun 2011
Bed Occupancy Ratio adalah presentase pemakaian tempat tidur pada satu satuan waktu
tertentu. Indikator ini memberikan gambaran tinggi rendahnya tingkat pemanfaatan tempat
tidur rumah sakit. Nilai parameter BOR yang ideal adalah antara 60% - 85%. Selanjutnya
Avarage Length of Stay yaitu rata-rata lama rawat seorang pasien. Indikator ini disamping
memberikan gambaran tingkat efisiensi, juga dapat memberikan gambaran mutu pelayanan.
Secara umum nilai ALOS yang ideal antara 6–9 hari. Kemudian yang dimaksud dengan Turn
Over Interval adalah rata-rata hari dimana tempat tidur tidak ditempati dari telah diisi ke saat
terisi berikutnya. Indikator ini memberikan gambaran tingkat efisiensi penggunaan tempat
tidur. Idealnya tempat tidur kosong atau tidak terisi ada pada kisaran 1–3 hari.
Berdasarkan indikator pelayanan yang tersedia berikut diperlihatkan perbandingan BOR,

BTO, TOI dan ALOS beberapa rumah sakit di Kota Padang.

35
Tabel IV.20
Indikator Kinerja Pelayanan Rumah Sakit
Kota Padang
Tahun 2016
Jumlah Jumlah
BTO TOI ALOS
No Rumah Sakit Tempat Hari BOR %
(kali) (Hari) (hari)
Tidur Rawatan
1 RSUP M Djamil 800 197,981 67.80 28.90 4.07 7.84
2 RSUD 153 12,871 23.05 83.86 3.35 1.07
3 RST 262 48,032 50.23 68.40 2.66 2.68
4 Bhayangkara 59 14,852 68.97 68.68 1.65 2.68
5 Yos Sudarso 153 38,941 69.73 69.45 1.59 3.94
6 BMC 78 12,681 44.54 59.24 3.42 2.74
7 SPH 151 25,531 46.32 53.00 3.70 3.19
8 Aisyiah 60 12,123 55.36 69.37 2.35 2.91
9 Ibnu Sina 104 26,381 69.50 81.93 1.36 3.07
10 Selaguri 55 5,191 25.86 29.93 9.04 3.15
11 Siti Rahmah 169 28,244 45.79 48.77 4.06 5.74
12 RS bunda 26 1,972 20.78 12.35 23.42 6.14
13 Cicik 25 366 4.01 49.44 7.09 2.36
14 Mutiara Bunda 14 996 19.49 36.86 7.97 0.71
15 Siti Hawa 39 12,120 85.14 121.05 0.45 2.62
16 RSB Restu Ibu 25 2,032 22.27 28.04 10.12 2.87
17 RSJ HB Saanin 316 109,721 95.13 7.69 2.31 44.48
18 RSJ Puti Bungsu 45 3,111 18.94 4.67 63.40 15.62
19 RSK Ropana Suri 0 8,321 0.00 0.00 -2.75 2.97
20 RS Mata Sitawa 25 98 1.07 3.92 92.11 1.41
21 RS Mata PEC 30 - 0.00 0.00 0.00 0.00
22 RS Regina Eye Center 23 - 0.00 0.00 0.00 0.00
23 RS Dockta Kartika 27 21 0.21 0.22 1639.00 3.50
24 RS gigi & Mulut 2639 561586 58.3 44.34 3.43 4.83
Tabel IV.20 menggambarkan bahwa dari 24 (dua puluh empat) rumah sakit yang terdapat di
Kota Padang, tingkat BOR ideal dipenuhi oleh RSJ HB Saanin, RS Siti hawa, RS Yos sudarso dan
RS Islam Ibnu Sina Padang, sementara untuk ALOS tidak satupun RS yang mencapai tingkat
ideal dan selanjutnya untuk indikator TOI hmpir semua rumah sakit dalam batas ideal
batasan ideal kecuali M Djamil Padang, Rs Siti rahmah , Rs Bunda dan rumah sakit jiwa.
Terdapat 11 buah rumah sakit umum di Kota Padang. Jika pelayanan rujukan berjenjang
berjalan dengan baik,maka pesaing yang sejenis bagi Rumah Sakit Islam Ibnu Sina Padang di
Kota Padang cukup beragam. Karena dengan status rumah sakit tipe C, Rumah Sakit Islam
Ibnu Sina Padang mendapatkan rujukan pasien dari rumah sakit tipe D, dan selain itu juga
akan merujuk pasien ke rumah sakit yang lebih tinggi yaitu tipe B.

36
Berdasarkan kondisi ini faktor kunci dari aspek pesaing adalah belum berjalannya sistem
rujukan berjenjang menjadi ancaman bagi Rumah Sakit Islam Ibnu Sina Padang.
4.2 Identifikasi Lingkungan Internal
A. Organisasi dan Manajemen
Yarsi Sumbar memiliki sembilan unit yang dibagi atas dua kelompok yaitu unit upaya dan unit
usaha. Unit upaya merupakan unit yang bergerak di bidang pelayanan kesehatan yang
bersifat non profit oriented, sesuai dengan tujuan awal pendirian yayasan ini, yang terdiri
atas enam buah rumah sakit yang tersebar di enam kota di Sumatera Barat yaitu Bukittinggi,
Padang, Simpang Ampek, Payakumbuh, Padang Panjang serta Panti. Sementara untuk unit
usaha terdiri dari Stikes Yarsi Sumbar, Masyitah Swalayan dan Universitas Muhammad Natsir
yang semuanya berlokasi di Kota Bukittinggi.
Seluruh unit ini dikelola oleh Yarsi Sumbar yang dalam kegiatan operasional sehari-hari
menunjuk seorang Koordinator dan Supervisor sebagai perpanjangan tangan pengurus yang
berlokasi di Kota Padang sebagaimana juga pengurus Yarsi Sumbar. Kebijakan dari Yarsi
Sumbar terkait banyaknya unit ini adalah sentralisir dalam pengelolaan keuangan, sumber
daya manusia dan aset. Ditinjau ditingkat holding yaitu Yarsi Sumbar kebijakan ini menjadi
kekuatan, namun jika hanya dilihat di level SBU (strategic business unit) yang dalam hal ini
Rumah Sakit Islam Ibnu Sina Padang kondisi ini merupakan suatu kelemahan. Dari hasil
penelitian, seluruh responden menyatakan bahwa pemenuhan kebutuhan sumber daya
manusia, pengadaan aktiva tetap menjadi lama karena adanya kebijakan ini.
Setiap rumah sakit harus memiliki Hospital By laws (HBL) sesuai dengan Keputusan Menteri
Kesehatan No. 772 tahun 2002 tentang Pedoman Peraturan Internal Rumah Sakit (Hospital
By Laws). Yang dimaksud dengan peraturan internal rumah sakit adalah suatu produk hukum
yang merupakan anggaran rumah tangga rumah sakit yang ditetapkan oleh pemilik rumah
sakit atau yang mewakili. Berdasarkan hasil evaluasi, telah dilakukan revisi terhadap
peraturan internal Rumah Sakit Islam Ibnu Sina Padang, namun sampai saat ini masih belum
disahkan. Ini menjadi kelemahan bagi Rumah Sakit Islam Ibnu Sina Padang.
Struktur organisasi Rumah Sakit Islam Ibnu Sina Padang seperti pada gambar IV.1 ditetapkan
dan disahkan oleh Pengurus Yarsi Sumbar. Berdasarkan hasil wawancara masih terdapat
kerancuan dalam menginterpretasikan struktur yang ada saat ini. Menurut informasi
responden, Akan ada struktur baru yang ditetapkan langsung oleh kepegurusan Yayasan.

37
Pelaksanaan fungsi-fungsi manajemen untuk menggerakkan organisasi dalam rangka
pencapaian visi dan misi adalah hal yang sangat penting. Latar belakang pendidikan para
manajer berasal dari berbagai bidang ilmu, yang mengakibatkan pengetahuannya tentang
fungsi-fungsi manajemen ini juga tidak merata. Selain itu pembekalan tentang ilmu
manajemen untuk manajer dan calon manajer juga sedikit. Dari hasil penelitian penerapan
fungsi-fungsi manajemen secara keseluruhan masih belum optimal.
Berdasarkan hasil survey terhadap pelanggan menunjukkan bahwa brand image instansi ini
masih sangat kuat, selain tingginya tingkat kepuasan pelanggan terhadap pelayanan yang
diberikan oleh petugas di rumah sakit ini, sehingga masyarakat masih memilih rumah sakit ini
sebagai alternatif pertama dalam pengobatan.
Dapat disimpulkan bahwa dalam aspek organisasi dan manajemen faktor kuncinya adalah
penerapan fungsi-fungsi manajemen yang belum optimal, dan ini merupakan kelemahan.
Selain itu budaya organisai merupakan peluang yang cukup menguntungkan bagi Rumah
Sakit Islam Ibnu Sina Padang.
B. Keuangan dan Akuntansi
Sumber pendapatan RS Islam Ibnu Sina Padang 100% berasal dari pendapatan pelayanan.
Kondisi Keuangan RS Islam Ibnu Sina Padang dari segi pendapatan dan biaya selama tahun
2012 sampai dengan 2016 dapat dilihat pada beberapa tabel di bawah ini :
Selain angka-angka pelayanan, dapat juga dilihat kinerja RSI Ibnu Sina Padang dalam bidang
keuangan seperti berikut:
Tabel IV.21
Kinerja Keuangan
Tahun 2012 – 2016
Tahun Pendapatan Biaya Laba

2012 41,358,581,411 37,448,386,330 3,910,195,081
2013 45,773,676,147 41,842,089,734 3,931,586,413
2014 65,348,764,386 54,886,072,172 10,462,692,214
2015 76,178,933,498 64,663,785,187 11,515,148,311
2016 75,862,296,170 68,058,224,828 7,804,071,342
Dari data kinerja keuangan lima tahun terakhir terlihat bahwa terjadi pertumbuhan
pendapatan dari tahun 2012 sampai tahun 2015, ditahun 2016 terjadi penurunan karena
terjadi peningkatan biaya terutama untuk biaya pembangunan sehingga laba menjadi turun.

38
Pendapatan Rumah Sakit Islam Ibnu Sina Padang menunjukan trend yang meningkat dari
tahun ke tahun kecuali tahun 2016. Pada tahun 2012 pendapatan mengalami kenaikan
sekitar 10% sampai 30% setiap tahunnya. Dari tabel di atas terlihat hampir semua komponen
pendapatan mengalami kenaikan sepanjang kurun waktu 5 tahun. Pada tahun 2013,
pendapatan naik sekitar 10% dibandingkan dengan tahun 2012, pada tahun 2014 naik
sebesar 30% dari tahun sebelumnya, dan selanjutnya tahun 2015 pendapatan naik sekitar
14% dibanding tahun 2014. Tahun 2014 merupakan tahun 1 pertama berlakunya sistem JKN,
dimana pelayanan kesehatan diselenggarakan dengan sistem asuransi yang dikelola oleh
BPJS. Kemudian pada tahun 2016 atau tahun ke-3 diberlakukannya sistem JKN, terlihat
terjadinya penurunan yang tidak signifikan dibandingkan dengan tahun sebelumnya yaitu
sekitar 0,01%.
Sejalan dengan peningkatan pendapatan, juga diikuti oleh peningkatan biaya dari tahun ke
tahun (2012 – 2016). Kenaikan harga barang dan perubahan UMR setiap tahunnya, tidak bisa
dihindarkan. Peningkatan biaya selama 5 tahun secara rata-rata adalah sebesar 16%, nyaris
sama dengan peningkatan pendapatan secara rata – rata dalam periode yang sama. Tapi jika
dilihat lagi pada tahun 2012 sampai dengan tahun 2014, Rumah Sakit Islam Ibnu Sina Padang
bisa menekan kenaikan biaya dibawah kenaikan pendapatan, namun pada tahun 2015,
dimana jumlah pasien BPJS semakin tinggi, peningkatan biaya sebesar 23% dibandingkan
dengan tahun 2014, angka ini melebihi angka peningkatan pendapatan sekitar 22%.
Kenaikan pendapatan dan biaya berakibat terhadap fluktuasi Laba selama 5 tahun. Laba
bersih setelah biaya bunga terlihat mengalami peningkatan setiap tahunnya dengan rata-
rata peningkatan sekitar 22%. Dimana peningkatan tertinggi terjadi pada tahun 2014, naik
sekitar 41% dibandingkan tahun 2013. Dan kondisi penurunan laba terjadi pada tahun 2016,
yang turun sekitar 48% dibandingkan tahun 2015.
Pengembangan rumah sakit terhalang dengan keterbatasan dana, terdapat kebijakan dari
pemilik bahwa dana investasi adalah 60% dari keuntungan dan ini tidak mencukupi untuk
dapat mencapai visi dan misi jika tidak ada sumber pendanaan lain.
Proses akuntansi masih dilaksanakan dengan bantuan Microsoft Excel. Tahun 2011 pernah
ada sistem informasi rumah sakit yang telah mengakomodir proses akuntansi sehingga salah
satu output dari software tersebut adalah laporan keuangan. Namun karena keterbatasan
kemampuan dan kedisiplinan user dalam menginput transaksi pelayanan menyebabkan
proses input tidak sempurna sehingga laporan keuangan yang diharapkan dari software

39
tersebut tidak dapat dihasilkan. Akibat dari proses yang belum computerized dalam proses
akuntansi ini adalah butuh waktu yang relatif lama dalam pembuatan laporan keuangan.
Pelaksanaan anggaran telah berjalan dengan baik, mulai dari pembuatan anggaran yang
berbasis kinerja, sampai laporan penggunaan/realisasi anggaran. Faktor kunci pada aspek
keuangan dan akuntansi adalah keterbatasan dana untuk pengembangan serta belum
terintegrasinya sistem informasi rumah sakit ke dalam proses akuntansi.
C. Pemasaran
Menurut Kotler (2005) pemasaran adalah suatu proses sosial dan manajerial yang
didalamnya individu dan kelompok mendapatkan apa yang mereka butuhkan dan inginkan
dengan menciptakan, menawarkan dan mempertukarkan produk yang bernilai kepada pihak
lain. Sedangkan rumah sakit sebagai salah satu penyedia pelayanan kesehatan merupakan
institusi yng penting untuk meningkatkan derajat kesehatan masyarakat.
Pada pemasaran jasa Kotler menyatakan terdapat 7 (tujuh) unsur bauran pemasaran yaitu:
1. Product (produk), yaitu produk atau jasa yang sedang ditawarkan.
2. Price (harga), yaitu jumlah uang yang dikeluarkan oleh konsumen untuk membeli sebuah
produk.
3. Promotion (promosi), yaitu program komunikasi yang berhubungan dengan pemasaran
produk dan jasa.
4. Place (tempat), yaitu fungsi distribusi dan logistik yang dilibatkan dalam rangka
menyediakan produk dan jasa sebuah perusahaan.
5. People (manusia), yaitu proses seleksi, pelatihan dan pemotivasian karyawan, yang
nantinya dapat digunakan sebagai pembedaan perusahaan dalam memenuhi kepuasan
pelanggan.
6. Physical evidence (bukti fisik) yang dimiliki oleh penyedia jasa yang ditujukan kepada
konsumen sebagai usulan nilai tambah konsumen.
7. Process (proses), yaitu proses penyajian jasa.
Rumah sakit saling bersaing untuk mendapatkan pelanggan, oleh karena itu pemasaran
rumah sakit yang baik akan dapat membantu rumah sakit terus bertahan dalam persaingan
dan berkembang menjadi lebih baik.
Produk yang dimiliki Rumah Sakit Islam Ibnu Sina Padang yang telah berumur 45 tahun ini
masih terbatas. Dalam struktur organisasinya telah terdapat Bagian Pemasaran. Untuk

40
kegiatan promosi, selain Bagian Pemasaran juga terdapat Tim Promosi Kesehatan Rumah
Sakit yang dibentuk sesuai dengan Keputusan Menteri Kesehatan RI No. 1193 tahun 2004.
Berbagai kegiatan promosi RS Islam Ibnu Sina Padang seperti pembuatan brosur, promosi
melalui radio dan media cetak lokal, promosi langsung di dalam rumah sakit, serta
pelaksanaan survey kepuasan menunjukkan bahwa pemasaran sudah menjadi perhatian
pihak manajemen. Namun karena keterbatasan sumber daya manusia, saat ini Kepala Bagian
Pemasaran dan Kepala Sub Bagian Customer Service masih belum terisi, yang mengakibatkan
kegiatan di bagian ini belum terlaksana secara optimal.
Meskipun kegiatan dan pengelolaan pemasaran RS Islam Ibnu Sina Padang terlihat masih
sederhana tetapi untuk ukuran sebuah rumah sakit swasta di daerah hal ini merupakan
kemajuan positif.
Sejak adanya program BPJS tahun 2014 lebih banyak dilakukan pembinaan Hubungan dengan
pelanggan daripada mencari pelanggan baru. Beberapa Asuransi kesehatan yang selama ini
bekerjasama dengan Rumah Sakit Islam Ibnu Sina Padang berangsur kurang transaksinya.
Sehingga saat ini sedang dilakukan evaluasi yang berkelanjutan terhadap kontrak kerjasama
yang ada.
Tabel IV.22
Data Perusahaan Mitra
Tahun 2016
No Nama Perusahaan/ Instansi No Nama Perusahaan/ Instansi
1 ASURANSI ASTRA BUANA 14 PT. JASA RAHARJA
2 ASURANSI BNI LIFE 15 PT. KERETA API INDONESIA (PERSERO)
3 ASURANSI BRINGIN LIFE 16 PT. NAYAKA ERA HUSADA
4 BANK INDONESIA 17 PT. PLN (PERSERO) WILAYAH SUMBAR
5 KLINIK SEHAT GAJAH MADA 18 PT. POS INDONESIA
6 KLINIK WINADA 19 PT. PRIMA KARYA SARANA SEJAHTERA
7 KOPERASI M. DJAMIL 20 PT. TASPEN (PERSERO)
8 LABORATORIUM PRODIA 21 RS MINANG MEDICAL CENTER
9 PMI 22 RSIA CICIK
10 PT. BIOTEKNIKA 23 RSUD SOLOK
11 PT. BPJS KESEHATAN 24 RSUP M. DJAMIL
12 PT. BPJS KETENAGAKERJAAN 25 UPTD LABORATORIUM KESEHATAN
13 PT. INHEALTH
Masyarakat kota Padang dan sekitar masih menjadikan rumah sakit ini sebagai prioritas
utama jika mereka membutuhkan pelayanan kesehatan. Salah satu alasannya adalah brand
image yang cukup kuat.

41
Faktor kunci pada aspek pemasaran ini adalah brand image yang sudah kuat di mata
pelanggan yang merupakan kekuatan bagi Rumah Sakit Islam Ibnu Sina Padang. Sementara
dari kondisi jumlah SDM dan kegiatan bagian pemasaran yang ada saat ini, masih belum
optimal dan merupakan kelemahan.
D. Produksi dan Operasional
 Produk Layanan
Pelayanan medis di Rumah Sakit Islam Ibnu Sina Padang diberikan oleh dokter tetap dan
dokter tidak tetap. Dokter spesialis tetap terdiri dari 1 orang dokter penyakit dalam, 2
orang dokter spesialis bedah, 1 orang dokter spesialis kandungan, 1 orang dokter
spesialis anak, 1 orang dokter spesialis Anastesi, serta 1 orang dokter spesialis patologi
klinik. Sementara untuk pelayanan spesialis lainnya diberikan oleh dokter spesialisa tidak
tetap.
Indikator pelayanan rumah sakit dapat dilihat dari angka Bed Occupancy Rate (BOR),
Leght of Stay (ALOS), Turn Over Interval (TOI), Gross Death Rate (GDR), dan Net Death
Rate (NDR) di rawat inap dan jumlah tindakan operasi di Unit Bedah.
Tabel IV.23
Kinerja Pelayanan
Tahun 2012 – 2016
TAHUN BOR BTO LOS TOI GDR NDR

2012 79.72% 71.16 4.01 1.04 1.97 1.25
2013 67.46% 65.29 4.12 1.40 2.16 1.21
2014 83.38% 80.85 3.68 0.75 1.11 0.63
2015 79.59% 84.51 3.41 0.88 1.17 0.92
2016 70.53% 78.03 3.26 1.39 1.09 0.61
Sumber : RS Islam Ibnu Sina Padang, 2016
Tabel IV.23 menunjukkan kinerja pelayanan Rumah Sakit Islam Ibnu Sina Padang selama
5 tahun terakhir dengan tingkat pemanfaatan tempat tidur pada RS Islam Ibnu Sina
padang cenderung menurun namun masih berada pada batas ideal.
Pelayanan rawat jalan selain klinik spesialis mengalami penurunan dalam 5 tahun
terakhir. Klinik spesialis rata-rata mengalami kenaikan kunjungan yang cukup pesat.
Praktek sore dokter spesialis juga mulai bermunculan. Ini menjadi peluang besar bagi

42
Rumah Sakit Islam Ibnu Sina Padang untuk dapat memanfaatkan ruang klinik di rawat
jalan pada waktu sore bahkan malam hari jika memungkinkan.
Tabel IV.24
Pelayanan Pasien Rawat Jalan
Tahun 2012 – 2016
PELAYANAN 2012 2013 2014 2015 2016
UMUM 9774 11558 6810 3234 452
IGD 33431 27666 29243 30788 32119
GIGI 2885 2938 4073 9261 6132
Poli konsultasi gizi 114 119 107 36 26
Poli konsultasi Ruhis 0 58 45 55 0
Penyakit Dalam 7349 8085 13219 16184 18054
Poli Khusus DM 929 1230 1440 2086 2360
Syaraf 3526 4191 6893 9644 11927
Jantung 430 730 1813 3558 5371
Anak 1199 1371 1633 2150 2262
Mata 3039 3072 5593 7500 9106
THT 1875 2431 2989 4010 4029
Kulit 1216 1563 2627 3575 3984
Paru 659 762 1968 3682 4773
Kebidanan 713 927 3088 3387 2714
Bedah Umum 806 1002 1851 2212 1443
Bedah Mulut dan Gigi 21 27 56 346 768
Bedah Orthopedi 442 618 1926 4386 7453
Bedah Onkologi 1768 2202 5350 8961 9457
Bedah Urologi 267 359 732 756 0
Bedah Anak 24 6 5 0 0
Bedah Vaskuler 177 220 605 1175 2277
Bedah Digestif 22 27 161 541 1431
Kedokteran Nuklir 7 0 0 0
Bedah syaraf 0 0 32 100 21
Jiwa 83
Bedah Thorak 12
Praktek sore 9592 9146 11077 10887 8254
Medical check Up 1280 872 897 666 582
KIA (Pemeriksa Bidan) 520 480 303 256 158
Khitan 225 436 202 109 185
TOTAL 82290 82096 104738 129545 135433
Berdasarkan data pada tabel IV.25 terlihat bahwa pertumbuhan pasien rawat inap
berfluktuasi, namun dalam 5 tahun terakhir mencapai angka tertinggi pada tahun 2016
ini.

43
Tabel IV.25
Pelayanan Pasien Rawat Inap
Tahun 2012 – 2016
TAHUN Rawat Inap
2012 7219
2013 6783
2014 8140
2015 8374
2016 7986
Pelayanan penunjang medis dapat dilihat pada tabel IV.26, sangat berfluktuasi dalam 5
tahun terakhir ini.
Tabel IV.26
Pelayanan Penunjang Medis
Tahun 2012-2016
Audio Fisioterapi
TAHUN Apotik Labor Rontgen USG 2D USG 4D UKG HSG CTG Treadmill
metri (tindakan)
2012 136208 146303 7086 1100 207 356 22 270 12 0 2406
2013 121919 139104 8226 1950 221 731 22 360 15 89 3560
2014 133617 126669 7640 3024 339 808 18 323 32 86 12400
2015 157245 134960 8053 2835 413 708 10 237 36 94 21176
2016 170286 140345 8656 2160 392 0 1 94 0 57 25898
Sumber : Unit Rekam Medis RS Islam Ibnu Sina Padang
Dari tabel IV.27 terlihat bahwa jika dibandingkan tahun tahun 2015 tindakan operasi
rata-rata mengalami kenaikan kecuali operasi kecil.
Tabel IV.27
Pelayanan Kamar Operasi
Tahun 2012 – 2016
TAHUN KHUSUS MAYOR MEDIUM MINOR
2012 551 1432 546 109
2013 206 1585 566 111
2014 717 2480 804 123
2015 1369 1936 1226 57
2016 718 2270 1445 61
Sumber : RS Islam Ibnu Sina Padang
Secara keseluruhan dapat dilihat 10 penyakit terbanyak yang dilayani di Rumah Sakit
Islam Ibnu Sina Padang

44
Tabel IV.28
10 Penyakit Terbanyak Rumah Sakit Islam Ibnu Sina Padang
Tahun 2016
No.
Deskripsi Total All %
Urut
1 Dengue haemorrhagic fever 288 20%
2 Non-insulin-dependent diabetes mellitus: Without complications 253 17%
3 Diarrhoea and gastroenteritis ofpresumed infectious origin 182 12%
4 Essential (primary) hypertension 171 12%
5 Bronchopneumonia, unspecified 116 8%
6 Congestive heart failure 113 8%
7 Benign neoplasm of breast 112 8%
8 Acute posthaemorrhagic anaemia 91 6%
9 Impacted teeth 76 5%
10 Malignant neoplasm: Breast, unspecified 67 5%
Sumber : RS Islam Ibnu Sina Padang, 2016
Pada tabel berikut juga ditunjukkan data pasien yang dikelompokkan berdasarkan daerah
asalnya:
Tabel IV.29
Jumlah Kunjungan Pasien Berdasarkan Daerah Asal
Tahun 2016
SIM RS
Kecamatan
Poliklinik UGD Rawat Inap
Jumlah % Jumlah % Jumlah %
Padang Timur 8,509 7% 1,429 5% 470 6%
Padang Utara 18,027 16% 5,596 21% 1,032 14%
Padang Barat 3,842 3% 858 3% 217 3%
Padang Selatan 2,388 2% 225 1% 95 1%
Kuranji 18,665 16% 4,718 18% 1,179 16%
Lubeg 4,650 4% 720 3% 248 3%
Pauh 3,592 3% 413 2% 216 3%
Lubuk Kilangan 2,273 2% 244 1% 148 2%
Koto Tangah 17,600 15% 3,155 12% 1,173 16%
Nanggalo 24,039 21% 6,332 24% 1,220 17%
Bungus Teluk Kabung 351 0% 72 0% 44 1%
Luar Padang 8,302 7% 1,625 6% 982 13%
Luar Sumbar 2,480 2% 662 3% 316 4%
TOTAL 114,718 26,049 7,340
Data pada tabel IV.29 menunjukkan bahwa pangsa pasar terbesar Rumah Sakit Islam
Ibnu Sina Padang adalah daerah kecamatan Nanggalo, setelah itu Kecamatan Kuranji di
urutan kedua.
45
Kenaikan ataupun penurunan angka pelayanan Rumah Sakit Islam Ibnu Sina Padang
sangat dipengaruhi oleh penambahan tenaga dokter spesialis tetap dan perjanjian
kerjasama dengan BPJS Kesehatan. Masyarakat mulai memanfaatkan fasilitas BPJS yang
mereka miliki karena tidak dikenakan biaya jika sesuai dilayanan sesaui dengan hak
kelasnya.
Namun pelayanan kepada pengguna fasilitas BPJS ini memang membutuhkan waktu
lebih lama dari pelayanan pasien umum karena prosedur yang ditetapkan oleh BPJS
kesehatan. Disamping peraturan-peraturan lain yang membuat pasien lebih diseleksi.
Peningkatan pemanfaatan berbagai jenis pelayanan tidak terlepas dari semakin

membaiknya mutu pelayanan dan fasilitas fisik RS Islam Ibnu Sina Padang dibandingkan
dengan tahun-tahun sebelumnya. Meskipun penghargaan Pelayanan Prima serta lulus
akreditas tidak selalu menjamin baiknya mutu pelayanan suatu rumah sakit, namun
setidaknya berbagai perubahan telah terjadi kearah yang lebih positif di RS Islam Ibnu
Sina Padang dalam 5 tahun terakhir sehingga mampu meningkatkan kepercayaan
masyarakat kepada rumah sakit.
Berdasarkan hasil survey kepuasan pelanggan yang dilakukan oleh Rumah Sakit Islam
Ibnu Sina Padang, tingkat kepuasan pelanggan atas pelayanan diberikan tinggi.
Pelanggan merasa pelayanan yang diberikan Rumah Sakit Islam Ibnu Sina Padang sudah
baik.
Faktor kunci pada aspek pelayanan ini adalah kinerja pelayanan yang baik, yang didukung
oleh fasilitas pelayanan saat ini. Selain itu di Rumah Sakit Islam Ibnu Sina Padang juga
memiliki satu pelayanan yang spesifik yaitu pelayanan Ruhul Islam, dan ini merupakan
kekuatan.
Namun disisi lain lamanya waktu tunggu pelayanan menjadi faktor kelemahan dalam
aspek ini.
 Sarana Fisik dan Peralatan Medis Canggih
Sarana fisik dilihat dari variabel luas tanah, luas bangunan, luas lahan parkir, peruntukan
bangunan, kapasitas bangunan, kondisi bangunan, fasilitas alat kedokteran canggih, dan
fasilitas fisik pendukung lainnya.
Luas lahan : ±7.120 m2

Luas bangunan : ± 5.739 m2
46
Bangunan Rumah Sakit Islam Ibnu Sina Padang rata-rata mencapai usia di atas 40 tahun,
kecuali Gedung Poliklinik yang dipakai Tahun 2012 dan Gedung A dan B yang dipakai
Tahun 2016. Dari segi umur ekonomisnya gedung-gedung tersebut telah lama habis
umur ekonomisnya.
Fasilitas Peralatan Kedokteran Canggih :

 ECG
 DC Shock
 Ventilator
 USG
 Incubator
 Syringe Pump
 Infusion Pump
 Bed Side Monitor
 Examination Lamp
 Alat-alat Fisioterapi
 Treadmill
 Blue light teraphy
Fasilitas Lainnya :
 Kamar mandi/ WC Umum
 Ambulans Medik
 Mobil dinas
 Generator set berkapasitas 500 KVA
 IPAL (pengolahan limbah)
 Taman
 Auto clave
 PABX
 Bank
 ATM
Dengan semakin meningkatnya jumlah kunjungan pasien rawat jalan, area ruang tunggu
saat ini di Rumah Sakit Islam Ibnu Sina Padang sudah tidak memadai. Selain itu lahan
untuk parkir yang tidak ada, yang ada saat iini adalah lahan parkir yang disewa ke pihak
ketiga, terutama untuk kendaraan roda 4.

47
Usia bangunan dengan kisaran usia 40 tahun sudah melebihi umur ekonomis bangunan.
Hanya terdapat dua blok bangunan baru yang bisa disesuaikan untuk memenuhi standar
bangunan Rumah Sakit sesuai peraturan terkini. Sementara untuk kondisi bangunan
awal (1969) banyak yang harus diperbaiki dan memerlukan biaya yang cukup tinggi untuk
menyesuaikan dengan peraturan tersebut.
Seperti aliran pembuangan limbah cair, karena IPAL (Instalasi Pembuangan Air Limbah)
baru dibangun pada 2014 dan dibuat drainase dijalur yang ada saja sehingga kondisinya
arus air hujan dan air limbah belum terpisah di bangunan lama tersebut.
Model dan konstruksi bangunan, seperti pintu, jendela dan lantai ada perubahan aturan
yang harus dipenuhi sesuai kepmenkes (tinggi pintu/ruangan, bukaan pintu, lantai
berkonus/melengkung, model jendela/ventilasi, ramp bangunan belum disemua blok
bangunan) yang harus diperbaiki.
Untuk area taman, masih kurang jika dibanding dengan luas lokasi yang dimiliki dan
belum memiliki area taman untuk berkumpul (public corner) dan belum tersedia jalur
untuk kursi roda. Di area parkir, belum ada ramp trotoar khusus penyandang cacat. Juga
belum adanya ruangan permanen untuk penyimpanan sementara sampah medis untuk
selanjutnya diserahkan ke Pihak ke III, karena peralatan pengolahan/pembakaran
sampah medis pun belum pula dimiliki.
Peralatan medis dan non medis masih banyak yang keluaran produk lama dan masih
dilakukan penggantian secara bertahap dan memerlukan biaya yang cukup banyak
seperti perlengkapan tempat tidur pasien, meja, perlengkapan medis.
Untuk mobil pelayanan yang berjumlah 4 buah saat ini, baru satu yang memenuhi
ambulance medik dan diperlukan penambahan biaya untuk memenuhi standar
ambulance untuk mobil yang lainnya.
Untuk aspek ini yang menjadi faktor kunci adalah sarana fisik dan peralatan canggih
merupakan kelemahan Rumah Sakit Islam Ibnu Sina Padang.
 Sumber Daya Manusia
Jumlah seluruh ketenagaan RS Islam Ibnu Sina Padang adalah sebanyak 323 orang yang
terdiri dari 14 orang tenaga medis, 136 orang tenaga keperawatan dan 52 orang tenaga
kesehatan lainnya, serta 121 orang tenaga non medis seperti yang tertera pada tabel IV.
Status ketenagaan sebagian besar adalah karyawan tetap, dan sebagian kecil karyawan
48
tidak tetap. Dokter spesialis tetap yang dimiliki RS Islam Ibnu Sina Padang adalah spesialis
kebidanan dan kandungan, spesialis mata, spesialis penyakit dalam, spesialis bedah,
spesialis anastesi, dan spesialis patologi Klinik. Rumah Sakit Islam Ibnu Sina Padang masih
kekurangan tenaga medis tetap.
Selain masih terdapat kuantitas tenaga yang kurang, pada Rumah Sakit Islam Ibnu Sina
Padang masih terdapat sumber daya manusia yang belum memenuhi standar
kompetensi. Hal ini tidak dapat dielakkan karena proses rekruitment tenaga tersebut
terjadi jauh sebelum keluarnya aturan tentang standar kompetensi ini.
Bagian diklat di Rumah Sakit Islam Ibnu Sina Padang telah membuat program untuk
meningkatan kualitas sumber daya manusia seperti pelatihan baik itu internal maupun
eksternal, dan karena keterbatasan anggaran juga maka program ini hanya sebagian
yang dapat dilaksanakan.
Variabel yang ditinjau dari aspek sumber daya manusia ini adalah jenis dokter spesialis,
rasio jumlah perawat dan penerapan manajemen sumberdaya manusia. Kategori tenaga
dokter spesialis serta tenaga perawat dipilih karena merupakan tenaga rumah sakit
paling berpengaruh langsung terhadap pelayanan dibanding tenaga lainnya di rumah
sakit.
Rekrutmen dan seleksi merupakan salah satu fungsi penting dari manajemen SDM, untuk
memperoleh tenaga kerja yang sesuai dengan kebutuhan organisasi. Fungsi ini berada
pada Pengurus Yarsi Sumbar dan menyebabkan pemenuhan kekurangan tenaga tidak
tepat waktu karena rekruitmen dilakukan terjadwal di yayasan, sedangkan kondisi
karyawan yang mengundurkan diri di lapangan tidak dapat diprediksi.
Fungsi reward dan punishment di RS Islam Ibnu Sina Padang sangat dipengaruhi oleh
sistem yang berlaku. Sistem penggajian yang bedasarkan kelompok pekerjaan yang
dirumuskan sejak tahun 1997 ini menyebabkan perhitungan kinerja tidak berlaku
sehingga kurang memotivasi SDM. Beberapa pendisiplinan yang langsung dijalankan oleh
bagian SDM RS Islam Ibnu Sina Padang seperti absensi yang menggunakan sistem surat
peringatan ke 1, ke 2 dan ke 3 untuk karyawan yang sering terlambat dengan
menggunakan standar penilaian SDM. Untuk pendisiplinan tingkat lanjut rumah sakit
mengirimkan karyawannya kepada Pengurus Yayasan Yarsi Sumbar untuk ditindak lebih
lanjut. Untuk pemecatan atau pemindahan karyawan bukan kewenangan dari RS Islam

49
Ibnu Sina Padang melainkan keputusan Pengurus Yayasan Yarsi Sumbar setelah beberapa
tahap dilewati.
Sikap resistensi karyawan terhadap perubahan masih menjadi masalah bagi manajemen,
hal ini berimbas kepada hal-hal lain seperti susahnya penerapan SIMRS. Karyawan
Rumah Sakit Islam Ibnu Sina Padang sangat nyaman berada pada comfort zone mereka.
Faktor kunci pada aspek ini adalah kualitas dan kuantitas SDM.
E. Sistem Informasi Manajemen
Kemajuan teknologi merupakan sesuatu yang tidak dapat dihindari, yang berdampak juga
dengan perkembangan di bidang telekomunikasi dan komputerisasi. Salah satu
perkembangan teknologi informasi (IT) di bidang kesehatan adalah sistem informasi
manajemen rumah sakit (Prihadinur, 2009).
Sistem Informasi Manajemen Rumah Sakit adalah sistem komputerisasi yang memproses dan
mengintegrasikan seluruh alur proses bisnis layanan kesehatan dalam bentuk jaringan
koordinasi, pelaporan dan prosedur administrasi untuk memperoleh informasi secara cepat,
tepat dan akurat. Sistem Informasi Manajemen (SIM) berbasis komputer merupakan sarana
pendukung yang sangat penting, bahkan bisa dikatakan mutlak untuk operasional rumah
sakit. Berbagai pengalaman rumah sakit yang menggunakan sistem administrasi
konvensional menunjukkan banyaknya kehilangan kesempatan memperoleh laba akibat dari
lemahnya koordinasi antar departemen maupun kurangnya dukungan informasi yang cepat,
tepat, akurat dan terintegrasi. (Prihadinur, 2009).
Sistem informasi saat ini sudah merupakan kebutuhan dasar yang tidak dapat dipisahkan dari
keberhasilan manajemen rumah sakti karena sistem informasi yang baik adalah merupakan
sumber daya penting untuk mengambil keputusan-keputusan yang bersifat strategis maupun
teknis.
Rumah Sakit Islam Ibnu Sina Padang telah menggunakan sistem informasi berbasis komputer
sejak tahun 1999, namun masih sebatas data rekam medis dan pembuatan billing pasien
rawat inap saja.
Tahun 2007 dikontrak rekanan untuk membuat sistem informasi manajemen rumah sakit
yang terintegrasi sesuai dengan kebutuhan Rumah Sakit Islam Ibnu Sina Padang (tailor
made). Akhir tahun 2007 sistem ini telah mulai digunakan, dalam perjalanannya maintenance
tetap dilakukan oleh vendor, namun laporan keuangan yang merupakan hasil akhir dari
sistem ini tidak dapat dihasilkan. Beberapa kendala yang menyebabkan sistem informasi ini
50
tidak dapat berjalan dengan baik adalah keterbatasan sumber daya manusia yang
mengoperasionalkan program ini, keterbatasan jumlah perangkat keras sehingga sistem ini
belum dijalankan untuk pelayanan rawat jalan. Pemeliharaan sistem informasi ini dari vendor
yang biasanya dilaksanakan secara berkala akhirnya tidak dapat dilaksanakan karena
perusahaan vendor ini bubar sekitar tahun 2013. Akibatnya pembuatan billing pasien rawat
inap sempat menggunakan MS Excel saja.
Karena sudah banyak masalah yang muncul dengan sistem informasi ni dan tidak dapat
diselesaikan, serta adanya tuntutan dari BPJS bahwa seluruh rumah sakit yang bekerjasama
dengan BPJS wajib menggunakan sistem informasi rumah sakit yang bridging dengan
softwere Ina CBG’s milik BPJS, maka dibuat kerjasama dengan vendor baru yang
direkomendasikan BPJS. Program ini dinamakan PILAR dan mulai digunakan pada tahun
2015. Sistem ini juga belum digunakan secara menyeluruh, akibatnya laporan tepat waktu
dan akurat masih belum bisa didapat.
Dari segi teknologi serta jaringan yang tersedia sudah mampu mencukupi kebutuhan rumah
sakit, namun dari segi keberhasilan pelaksanaan di lapangan ternyata belum memuaskan.
Informasi yang dapat disediakan oleh sistem ini belum bisa lengkap karena kemampuan SDM
untuk melaksanakannya masih kurang, terutama menginput data di unit pelayanan tidak real
time sehingga pemanfaatan informasi ini juga menjadi terbatas.
Unit yang bertanggung jawab dengan sistem informasi ini berada di bawah Bagian Umum.
Tenaga pelaksana pada unit ini masih dengan latar belakang DIII Informatika sehingga
mempengaruhi juga terhadap keberhasilan pelaksanaan SIMRS.
Dalam waktu dekat direncanakan seluruh klinik di rawat jalan akan dilengkapi dengan
personal computer sehingga nantinya dokter atau perawat di poliklinik dapat langsung
menginput data pelayanan yang diberikan real time.
Faktor internal kunci dari aspek sistem informasi manajemen adalah pengelolaan dan
penerapan SIMRS belum optimal.
F. Penelitian dan Pengembangan
Sampai saat ini di Rumah Sakit Islam Ibnu Sina Padang belum memiliki unit yang mengelola
penelitian dan pengembangan, sehingga tidak ada yang mengumpulkan dan mengolah data
secara khusus. Fungsi penelitian dan pengembangan ini melekat ke kepala bidang dan kepala
bagian, namun hanya sebatas kebutuhan bidang atau bagian itu saja.

51
Faktor internal kunci pada aspek ini adalah belum ada unit khusus yang mengelola penelitian
dan pengembangan.
4.3 Analisis Faktor Eksternal dan Faktor Internal
FAKTOR EKSTERNAL
Berdasarkan hasil identifikasi lingkungan eksternal dan internal, dapat disimpulkan faktor-faktor
kunci dari setiap variable eksternal yang telah diinventarisasi sebelumnya, apakah merupakan
peluang atau ancaman bagi RS Islam Ibnu Sina Padang. Hasilnya tersebut dapat dilihat dalam
tabel berikut ini :
Tabel IV.30
Faktor Kunci Eksternal
Variabel Faktor Kunci Peluang/
Ancaman
Ekonomi  PDRB dan PDRB perkapita Kota Peluang
Padang
Sosial Budaya, Geografi, Demografi
dan Lingkungan
 Sosial budaya  Pola makan masyarakat Peluang
 Masyarakat menengah keatas Ancaman
berobat ke Malaka
 Geografi  Letak strategis Peluang
 Akses mudah Peluang
 Demografi  Pertumbuhan jumlah penduduk Peluang
 Lingkungan  Pola penyakit dalam lingkungan Peluang
masyarakat
Politik, Pemerintah dan Hukum  UU dan peraturan tentang Ancaman
rumah sakit
Teknologi  Perkembangan teknologi Ancaman
kedokteran pesat
Pesaing  Sistem rujukan berjenjang Ancaman
belum optimal
Dari tabel IV.30 di atas terlihat bahwa variable yang merupakan peluang adalah ekonomi, sosial
budaya, geografi, demografi, lingkungan. Sedangkan variabel yang merupakan ancaman adalah
sosial budaya, politik, pemerintah dan hukum, teknologi serta pesaing.
Dari faktor sukses kritis yang ada ditentukan faktor kunci setiap variabel berdasarkan faktor
peluang atau ancaman. Faktor kunci yang ditetapkan adalah sebagai berikut :

52
Peluang :
1. PDRB dan PDRB perkapita Kota Padang

2. Pola makan masyarakat
3. Letak strategis
4. Akses mudah
5. Pertumbuhan jumlah penduduk
6. Pola penyakit dalam lingkungan masyarakat
Ancaman:
1. Masyarakat menengah ke atas berobat ke Malaka
2. UU dan peraturan tentang rumah sakit
3. Perkembangan teknologi kedokteran pesat
4. Sistem rujukan berjenjang belum optimal
EVALUASI FAKTOR EKSTERNAL
Faktor kunci eksternal yang telah ditentukan dievaluasi oleh peserta FGD dengan cara memberi
bobot serta peringkat untuk mendapatkan nilai skor EFE pada matriks EFE. Hasil evaluasi tersebut
dapat dilihat pada table berikut ini :
Tabel IV.31
Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE)
No. Faktor Kunci Bobot Peringkat Bobot x
Peringkat
PELUANG
1 PDRB dan PDRB perkapita Kota Padang 0,09 2 0,18
2 Pola makan masyarakat 0,09 3 0,27
3 Letak strategis 0,11 4 0,45
4 Akses mudah 0,10 3 0,31
5 Pertumbuhan jumlah penduduk 0,08 2 0,17
6 Pola penyakit dalam lingkungan 0,10 3 0,29
masyarakat
ANCAMAN
7 Masyarakat mengengah ke atas berobat 0,09 2 0,18
ke Malaka
8 UU dan peraturan tentang RS 0,11 4 0,44
9 Perkembangan teknologi kedokteran 0,12 4 0,48
pesat
10 Sistem rujukan berjenjang belum 0,10 2 0,21
optimal
1,00 2,98
Tabel IV.31 di atas memperlihatkan bahwa total nilai evaluasi faktor eksternal RS Islam Ibnu Sina
Padang adalah 2,98.

53
FAKTOR INTERNAL
Selanjutnya dari hasil FGD terhadap faktor-faktor kunci setiap variable internal dapat dilihat
dalam tabel berikut :
Tabel IV.32
Faktor Kunci Internal
Variabel Faktor Kunci Kelemahan/
Kekuatan
Organisasi dan Manajemen  Penerapan fungsi manajemen Kelemahan
belum optimal
Keuangan dan Akuntansi  Keterbatasan dana untuk Kelemahan
pengembangan
 Belum terintegrasinya SIMRS ke Kelemahan
dalam proses akuntansi
Pemasaran  Brand image Kekuatan
 Kegiatan pemasaran Kelemahan
Produksi dan operasional
 Produk layanan  Kinerja pelayanan Kekuatan
 Pelayanan Ruhul Islam Kekuatan
 Fasilitas pelayanan Kelemahan
 Waktu tunggu lama Kelemahan
 SDM  Kualitas dan kuantitas SDM Kelemahan
 Sarana fisik dan peralatan medis  Sarana fisik dan peralatan Kelemahan
canggih medis canggih
Sistem informasi  Pengelolaan dan penerapan Kelemahan
SIMRS belum optimal
Penelitian dan pengembangan  Belum ada bagian penelitian Kelemahan
dan pengembangan
Dari tabel IV.32 di atas terlihat bahwa variabel yang merupakan kekuatan adalah organisasi dan
manajemen, brand image, produksi dan operasional. Sedangkan variabel yang merupakan
kelemahan adalah organisasi dan manajemen, keuangan dan akuntansi, pemasaran, produksi
dan operasional di bidang SDM serta sarana fisik dan peralatan medis canggih, sistem informasi
serta penelitian dan pengembangan.
Dari faktor sukses kritis yang ada ditentukan faktor kunci setiap variabel berdasarkan faktor
kekuatan atau kelemahan. Faktor kunci yang ditetapkan adalah sebagai berikut :
Kekuatan:
1. Brand image
2. Kinerja pelayanan
3. Pelayanan Ruhul Islam

54
Kelemahan:
1. Kegiatan pemasaran
2. Penerapan fungsi manajemen belum optimal
3. Keterbatasan dana untuk pengembangan
4. Belum terintegrasinya SIMRS ke dalam proses akuntansi
5. Fasilitas pelayanan
6. Waktu tunggu lama
7. Kualitas dan kuantitas SDM
8. Sarana fisik dan peralatan medis canggih
9. Pengelolaan dan penerapan SIMRS belum optimal
10. Belum ada bagian penelitian dan pengembangan
EVALUASI FAKTOR INTERNAL
Faktor kunci internal yang telah ditentukan dievaluasi oleh peserta FGD dengan cara memberi
bobot serta peringkat untuk mendapatkan nilai skor IFE pada matriks IFE. Hasil evaluasi tersebut
dapat dilihat pada tabel IV.33 di bawah ini :
Tabel IV.33
Matriks Evaluasi Faktor Internal (EFI)
No. Faktor Kunci Bobot Peringkat Bobot x
Peringkat
KEKUATAN
1 Brand Image 0,09 4 0,36
2 Kinerja pelayanan 0,09 4 0,35
3 Pelayanan Ruhul Islam 0,08 4 0,33
KELEMAHAN
4 Kegiatan pemasaran 0,07 2 0,14
5 Penerapan fungsi manajemen belum 0,07 1 0,07
optimal
6 Keterbatasan dana untuk 0,08 1 0,08
pengembangan
7 Belum terintegrasinya SIMRS ke dalam 0,06 2 0,12
proses akuntansi
8 Fasilitas pelayanan 0,09 2 0,17
9 Waktu tunggu lama 0,09 1 0,09
10 Kualitas dan kuantitas SDM 0,08 1 0,08
11 Sarana fisik dan peralatan canggih 0,08 1 0,08
12 Penerapan SIMRS belum optimal 0,07 2 0,13
13 Belum ada bagian penelitian dan 0,06 1 0,06
pengembangan
1,00 2,07
Tabel IV.33 di atas memperlihatkan bahwa total nilai evaluasi faktor internal RS Islam Ibnu Sina
Padang adalah 2,07.

55
BAB V
ANALISIS TOWS
Dari analisis EFE dan EFI terhadap Rumah Sakit Islam Ibnu Sina Padang, dapat diketahui berbagai
faktor kunci eksternal dan internal yang berpengaruh terhadap kinerja perusahaan, yaitu sebagai
berikut:
A. Peluang
1. PDRB dan PDRB perkapita Kota Padang
2. Pola makan masyarakat
3. Letak strategis
4. Akses mudah
5. Pertumbuhan jumlah penduduk
6. Pola penyakit dalam lingkungan masyarakat
B. Ancaman
1. Masyarakat menengah ke atas berobat ke Malaka
2. UU dan peraturan tentang rumah sakit
3. Perkembangan teknologi kedokteran pesat
4. Sistem rujukan berjenjang belum optimal
C. Kekuatan
1. Brand image
2. Kegiatan pemasaran
3. Kinerja pelayanan
4. Pelayanan Ruhul Islam
D. Kelemahan
1. Penerapan fungsi manajemen belum optimal
2. Keterbatasan dana untuk pengembangan
3. Belum terintegrasinya SIMRS ke dalam proses akuntansi
7. Sarana fisik dan peralatan medis canggih
8. Pengelolaan dan penerapan SIMRS belum optimal
9. Belum ada bagian penelitian dan pengembangan

56
Selanjutnya analisis EFE dan IFE pada tahap I (tahap input) dicocokkan dengan menggunakan analisis
TOWS (tahap pencocokan) yang bertujuan untuk mengembangkan alternatif-alternatif strategi yang
sesuai dengan kondisi lingkungan eksternal dan internal yang dimiliki Rumah Sakit Islam Ibnu Sina
Padang yang matriknya dapat dilihat pada tabel berikut :
Tabel V.1
Matriks TOWS
Internal Kekuatan Internal ( S ) Kelemahan Internal ( W )
1. Brand Image 1. Kegiatan pemasaran
2. Kinerja pelayanan 2. Penerapan fungsi
3. Pelayanan Ruhul Islam manajemen belum optimal
3. Keterbatasan dana untuk
pengembangan
4. Belum terintegrasinya SIMRS
ke dalam proses akuntansi
8. Sarana fisik dan peralatan
medis canggih
9. Pengelolaan dan penerapan
SIMRS belum optimal
10.Belum ada bagian penelitian
Eksternal dan pengembangan
Peluang Eksternal ( O ) Strategi SO Strategi WO
1. PDRBdan PDRB perkapita 1. Mempertahankan brand 1. Mengikuti program-program
Kota Padang image pengembangan SDM dari
2. Pola makan masyarakat 2. Menambah waktu pelayanan pemerintah
3. Letak strategis 3. Menambah jenis pelayanan 2. Mencari sumber dana dari
4. Akses mudah 4. Memperluas pelayanan Ruhis donatur
5. Pertumbuhan jumlah 3. Meningkatkan kegiatan
penduduk pemasaran dan PKRS
6. Pola penyakitdalam terutamake daerah kab.
lingkungan masyarakat Agam
Ancaman Eksternal ( T ) Strategi ST Strategi WT

1. Masyarakat menengah ke 1. Meningkatkan hubungan 1. Meningkatkan kualitas SDM
atas berobat ke Malaka kerjasama dengan institusi 2. Meningkatkan pelaksanaan
2. UU dan peraturan rumah pelayanan kesehatan lainnya fungsi manajemen
sakit 2. Meningkatkan pencapaian 3. Meningkatkan komunikasi
3. Perkembangan teknologi program MDGs(Ponek, TB antar satuan kerja
kedokteran pesat Dots, HIV/AIDS. 4. Menambah dokter spesialis
4. Sistem rujukan berjenjang tetap
belum optimal 5. Menambah tenaga Sarjana
Informatika
6. Pengadaan peralatan medis
canggih dengan sistem KSO
7. Meningkatkan efisiensi
dalam seluruh aspek
8. Meningkatkan pengawasan
terhadap pelaksanaan UU
dan peraturan
9. Mengoptimalkan SIMRS

57
Dari hasil analisis matrik TOWS pada tabel V.1 di atas, diketahui alternatif-alternatif strategi yang
dapat dijalankan oleh Rumah Sakit Islam Ibnu Sina Padang untuk mengembangkan bisnisnya adalah
sebagai berikut:
1. Strategi SO : Kekuatan Internal dengan Peluang Eksternal

Rumah Sakit Islam Ibnu Sina Padang dapat membuat rencana seperti:
a. Mempertahankan brand image
b. Menambah waktu pelayanan
c. Menambah jenis pelayanan
d. Memperluas cakupan pelayanan Ruhis
2. Strategi WO : Kelemahan Internal dengan Peluang Eksternal
Rumah Sakit Islam Ibnu Sina Padang dapat mengatasi berbagai kelemahan internal yang
dimilikinya dengan menyesuaikan kelemahan dengan memanfaatkan peluang yang ada,
seperti:
a. Mengikuti program-program pengembangan SDM dari pemerintah
b. Mencari sumber dana dari donatur
c. Meningkatkan kegiatan pemasaran dan PKRS
3. Strategi ST : kekuatan Internal dengan Ancaman Eksternal
Rumah Sakit Islam Ibnu Sina Padang dapat menghindari ancaman yang akan dihadapinya
dengan memanfaatkan berbagai kekuatan yang dimilikinya, seperti:
a. Meningkatkan hubungan kerjasama dengan institusi pelayanan kesehatan lainnya
b. Meningkatkan pencapaian program MDGs (Ponek, TB Dots, HIV/AIDS)
4. Strategi WT : kelemahan Internal dengan Ancaman Eksternal
Rumah Sakit Islam Ibnu Sina Padang dapat mengatasi kelemahan internal yang dimilikinya
dengan melakukan strategi defensive, dimana perusahaan berusaha memperketat seluruh
operasional perusahaan, seperti:
a. Meningkatkan kualitas SDM
b. Meningkatkan pelaksanaan fungsi manajemen
c. Meningkatkan komunikasi antar satuan kerja
d. Menambah dokter spesialis tetap
e. Menambah tenaga Sarjana Informatika
f. Pengadaan peralatan medis canggih dengan sistem KSO
g. Meningkatkan efisiensi dalam seluruh aspek
h. Meningkatkan pengawasan terhadap pelaksanaan UU dan peraturan
i. Mengoptimalkan SIMRS

58
Dari tabel di atas terlihat bahwa dari eksternal faktor, peluang lebih banyak dibanding ancaman,
sedangkan dari internal faktor kelemahan lebih banyak dibanding kekuatan.
Berdasarkan evaluasi lingkungan eksternal dan internal ini terlihat Rumah Sakit Islam Ibnu Sina
Padang berada pada posisi lemah secara internal namun mempunyai peluang eksternal cukup besar
dalam mengembangkan unit pelayanan.
Dari hasil pencocokan analisis EFE dan IFE dengan menggunakan matrik TOWS dapat diketahui
alternatif-alternatif strategi yang dapat dijalankan oleh Rumah Sakit Islam Ibnu Sina Padang untuk
mengembangkan bisnisnya sebagai berikut:
1. Mempertahankan brand image

2. Menambah waktu pelayanan
3. Menambah jenis pelayanan
4. Memperluas cakupan pelayanan Ruhis
5. Mengikuti program-program pengembangan SDM dari pemerintah
6. Mencari sumber dana dari donatur
7. Meningkatkan kegiatan pemasaran dan PKRS terutama .
8. Meningkatkan hubungan kerjasama dengan institusi pelayanan kesehatan lainnya
9. Meningkatkan pencapaian program MDGs( Ponek, TB Dots, HIV/AIDS)
10. Meningkatkan kualitas SDM
11. Meningkatkan pelaksanaan fungsi manajemen
12. Meningkatkan komunikasi antar satuan kerja
13. Menambah dokter spesialis tetap
14. Menambah tenaga Sarjana Informatika
15. Pengadaan peralatan medis canggih dengan sistem KSO
16. Meningkatkan efisiensi dalam seluruh aspek
17. Meningkatkan pengawasan terhadap pelaksanaan UU dan peraturan
18. Mengoptimalkan SIMRS

59
Berdasarkan hasil rapat penetapan prioritas disimpulkan bahwa strategi terpilih adalah
berdasarkan urutan sebagai berikut:
NO STRATEGI BOBOT
1 Mengoptimalkan SIMRS 7,68%
2 Meningkatkan pelaksanaan fungsi manajemen 7,19%
3 Menambah tenaga Sarjana Informatika 7,03%
4 Meningkatkan komunikasi antar satuan kerja 6,70%
5 Meningkatkan efisiensi dalam seluruh aspek 6,54%
6 Menambah waktu pelayanan 6,37%
7 Meningkatkan kualitas SDM 6,37%
8 Meningkatkan kegiatan pemasaran dan PKRS 6,21%
9 Pengadaan peralatan medis canggih dengan sistem KSO 6,21%

10 Menambah dokter spesialis tetap 5,88%
11 Menambah jenis pelayanan 5,23%
12 Meningkatkan pencapaian program MDGs ( Ponek,TB Dots,HIV) 5,23%
13 Memperluas cakupan pelayanan Ruhis 4,74%
14 Mempertahankan brand image 4,58%
15 Meningkatkan hubungan kerjasama dengan institusi pelayanan 3,92%
kesehatan lainnya
16 Meningkatkan pengawasan terhadap pelaksanaan UU dan 3,76%
peraturan
17 Mencari sumber dana dari donatur 3,27%
18 Mengikuti program-program pengembangan SDM dari 3,10%
pemerintah

60
BAB VI
PENUTUP
Demikianlah rencana strategis RS Islam Ibnu Sina Padang dibuat untuk kerangka acuan pembuatan
program kerja tahunan.
PADANG, Desember 2016
dr.Hj. Mazni
Direktur

61
DAFTAR ISI
Kata pengantar
DAFTAR ISI i
DAFTAR TABEL iii
BAB I PENDAHULUAN 1
1.1 Latar Belakang 1
1.2 Maksud dan Tujuan 3
1.3 Sistematika Penyusunan 4
BAB II PERENCANAAN STRATEGIS 5

2.1 Manajemen Strategis dan Perencanaan Strategis 5
2.2 Visi dan Misi 9
2.3 Lingkungan Eksternal dan Internal 10
2.4 Analisis TOWS 12
BAB III GAMBARAN UMUM RUMAH SAKIT ISLAM IBNU SINA PADANG 14
3.1 Sejarah 14
3.2 Visi dan Misi 15
3.3 Tugas dan Fungsi 16
3.4 Struktur Organisasi 16
3.5 Fasilitas Pelayanan 20
3.6 Sumber daya Manusia 22
BAB IV IDENTIFIKASI LINGKUNGAN EKSTERNAL DAN INTERNAL 24

4.1 Identifikasi Lingkungan Eksternal 25
4.2 Identifikasi Lingkungan Internal 45
4.3 Analisis Faktor Eksternal dan Internal 63
BAB V ANALISIS TOWS 69
BAB VI PENUTUP 75

62

Rentra BKT 2017-2021 Padang

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Rentra BKT 2017-2021 Padang

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

BAB I

1.1 Latar Belakang

1.2 Maksud dan Tujuan

1.3 Sistematika Penyusunan

Rencana Strategis 2017-2021

2.1 Manajemen Strategis dan Perencanaan Strategis

Duncan (2013) menyatakan Strategic management is fundamental in leading organizations in

Rencana Strategis 2017-2021

Formulasi Implementasi Evaluasi

Sumber : David (2006)

Rencana Strategis 2017-2021

2. Perencanaan operasional , perencanaan yang memperlihatkan bagaimana perencanaan

Rencana Strategis 2017-2021

Proses menyusun rencana strategis merupakan usaha merencanakan langkah-langkah strategis

Dalam penyusunan perencanaan strategis ini dilakukan langkah–langkah antara lain

2.2 Visi dan Misi

Rencana Strategis 2017-2021

2.3 Lingkungan Eksternal dan Internal

Kesuksesan perusahaan dalam menjalankan strateginya sangat ditentukan oleh analisis

2.4 Analisis TOWS

Strategi SO menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk memanfaatkan peluang eksternal,

Rencana Strategis 2017-2021

Rencana Strategis 2017-2021

3.2 Visi dan Misi

3.3 Tugas dan Fungsi Rumah Sakit

Rencana Strategis 2017-2021

3.4 Struktur Organisasi

Rencana Strategis 2017-2021

Rencana Strategis 2017-2021

Rencana Strategis 2017-2021

3.5 Fasilitas Pelayanan

A. Pelayanan gawat darurat 24 jam

Rencana Strategis 2017-2021

G. Pelayanan Medical Check-Up

Rencana Strategis 2017-2021

Kesuksesan perusahaan dalam menjalankan strateginya sangat ditentukan oleh analisis

Rencana Strategis 2017-2021

Rencana Strategis 2017-2021

Rencana Strategis 2017-2021

Rencana Strategis 2017-2021

Rencana Strategis 2017-2021

Sumber : BPS Kota Padang

Rencana Strategis 2017-2021

Rencana Strategis 2017-2021

Rencana Strategis 2017-2021

Rencana Strategis 2017-2021

A. Politik, Pemerintah dan Hukum

Terdapat perundang-undangan dan peraturan-peraturan yang dikeluarkan pemerintah yang

Undang-undang No. 29 tahun 2004 tentang Praktik Kedokteran dikeluarkan pemerintah

Rencana Strategis 2017-2021

Teknologi kedokteran canggih sangat pesat perkembangannya. Berbagai peralatan

Rencana Strategis 2017-2021

Rencana Strategis 2017-2021

Sumber : Profil Kesehatan Kota Padang Tahun 2016

Rencana Strategis 2017-2021

Berdasarkan indikator pelayanan yang tersedia berikut diperlihatkan perbandingan BOR,

Rencana Strategis 2017-2021

Sumber : Profil Kesehatan Kota Padang Tahun 2016

Rencana Strategis 2017-2021

4.2 Identifikasi Lingkungan Internal

A. Organisasi dan Manajemen

Rencana Strategis 2017-2021

B. Keuangan dan Akuntansi