TUGAS MANAJEMEN STRATEGIS RUMAH SAKIT

ANALISIS LINGKUNGAN INTERNAL RUMAH SAKIT DAN INTEREST

STAKEHOLDER INTERNAL

Dosen Pengampu : Dr. dr. Sutopo Patria Jati M.M., M.Kes

Disusun oleh :

Billy Zia Napoleon B. 25000118410028

Marianus Ike Putra Usman 25000118410031

PROGRAM STUDI MAGISTER ILMU KESEHATAN MASYARAKAT

FAKULTAS KESEHATAN MASYARAKAT

UNIVERSITAS DIPONEGORO

SEMARANG

2019
 BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang
Pembangunan kesehatan yang dilaksanakan beberapa tahun terakhir masih menghadapi
berbagai permasalahan yang belum dapat diatasi sepenuhnya oleh pemerintah. Berbagai
permasalah yang timbul masih terkait dengan belum optimalnya pelayanan yang diberikan
oleh rumah sakit, dimana rumah sakit belum memberikan pelayanan yang benar-benar
dibutuhkan masyarakat sebagai pengguna jasa. Rumah sakit adalah institusi pelayanan
kesehatan yang menyelenggarakan pelayanan kesehatan perorangan secara paripurna yang
menyediakan pelayanan rawat inap, rawat jalan, dan gawat darurat (Kemenkes, 2010).
Di Indonesia terdapat banyak rumah sakit baik rumah sakit pemerintah maupun rumah
sakit swasta. Rumah sakit pemerintah merupakan rumah sakit yang bersifat nonbisnis,
walaupun demikian rumah sakit pemerintah harus dapat menghasilkan surplus dari usaha
yang dijalankan dengan tujuan menjaga keberlangsungan rumah sakit, melakukan
pengembangan, dan meningkatkan kualitas pelayanan. Era globalisasi telah menjanjikan
suatu peluang dan tantangan bisnis baru bagi rumah sakit yang beroperasi di Indonesia.
Pesatnya pertumbuhan ekonomi serta tantangan era perdagangan menyebabkan semakin
ketatnya kompetisi dalam dunia bisnis, begitu juga dengan bisnis dalam pelayanan kesehatan
yang dituntut dapat memenuhi kebutuhan dan keinginan pengguna jasa yang tidak hanya
terbatas pada pelayanannya saja (Kuncoro, 2006). Dari tahun ke tahun rumah sakit
mengalami pergeseran fungsi, dari rumah sakit yang berfungsi sosial bergeser menjadi
rumah sakit sosioekonomik (Djojodibroto, 1997). Rumah sakit yang ingin berkembang harus
dapat memberikan pelayanan yang bermutu yang disertai dengan tarif yang kompetitif guna
menjaga kesetiaan pengguna jasa.
Untuk menghadapi tantangan dan mengembangkan pelayanan yang bermutu dibutuhkan
manajemen strategis yang baik. Setiap rumah sakit memiliki kebijakan yang berbeda
terhadap manajemen strategis yang diterapkan dalam upaya memberikan pelayanan
kesehatan kepada masyarakat sebagai pengguna jasa, yang disesuaikan dengan keadaan
lingkungan dari rumah sakit itu sendiri. Suatu lembaga perlu melakukan manajemen
strategis terhadap kenyataan keterbatasan sumber daya biaya, tekanan dari masyarakat untuk
 memberikan perhatian terhadap mereka yang miskin dan menderita, adanya kerumitan
organisasi, dan kenyataan adanya ideologi politik yang tidak begitu memperhatikan aspek
sosial.
Pemahaman mengenai manajemen strategis tidak hanya terbatas pada aspek
pelaksanaan rencana, tetapi lebih jauh lagi ke aspek visi, misi, dan tujuan pengembangan.
Menurut Trisnantoro (2005) pernyataan misi merupakan hal utama dalam lembaga yang
bersifat mission driven sehinggan analisis lingkungan sangat dibutuhkan dalam penyususnan
strategi. Manajemen strategis menekankan persoalan analisis faktor lingkungan eksternal
dan internal suatu lembaga. Melihat pentingnya manajemen strategi dalam persaingan rumah
sakit, maka penting bagi Rumah Sakit untuk melakukan analisis lingkungan rumah sakit.
Lingkungan rumah sakit terdiri dari lingkungan internal dan eksternal. Lingkungan
internal rumah sakit meliputi aktivitas pelayanan yang terdiri dari aktivitas prapelayanan,
aktivitas proses pelayanan, dan ativitas pasca pelayanan, serta aktivitas pendukung yang
meliputi budaya organisasi, struktur organisasi, dan sumber daya strategis (Swayne dkk,
2006). Lingkungan eksternal rumah sakit meliputi perusahaan asuransi, masyarakat, pemberi
pinjaman, pemerintah sebagai pembayar dan pembentuk regulasi, tempat pendidikan tenaga
kesehatan, teknologi medis, obat obatan dan peralatan kesehatan.
Dengan adanya analisis lingkungan rumah sakit disamping dapat membuat keputusan-
keputusan strategis yang tepat bagi keberlangsungan hidup rumah sakit, Rumah Sakit dapat
menentukan tindakan preventif dan antisipasi atas perubahan-perubahan yang terjadi,
sehingga rumah sakit dapat cepat beradaptasi terhadap perubahan perubahan tersebut dan
menjadi rumah sakit yang mampu bertahan di tengah kondisi persaingan yang sangat rumit.
Menurut Trisnantoro (2005) manfaat manajemen strategis di rumah sakit belum diperhatikan
oleh sebagian besar rumah sakit. Manajemen strategis dapat dipergunakan rumah sakit untuk
menghindari rumah sakit khususnya rumah sakit yang bersifat nonprofit dari kebangkrutan.

B. Rumusan Masalah
Lingkungan organisasi kesehatan seperti rumah sakit akhir-akhir ini baik yang
bergerak disektor bisnis maupun non bisnis mengalami perubahan dari waktu ke waktu.
Perubahan yang terjadi pada organisasi kesehatan saat ini karena adanya tekanan untuk
menurunkan biaya, meningkatkan kualitas pelayanan serta mengikuti petunjuk-petunjuk dan
 peraturan-peraturan yang ketat, telah memaksa professional dibidang pelayanan kesehatan
menguji ulang tentang bagaimana cara mereka mengevaluasi kinerja dari organisasi
pelayanan itu.
Setiap institusi baik pemerintah maupun swasta wajib memberikan pelayanan yang
baik kepada masyarakat (UU tentang pelayanan publik pada tahun 2009). Tidak terkecuali
instansi rumah sakit, sebagai pusat pelayanan kesehatan bagi masyarakat, tidak boleh tidak
pun harus memberikan pelayanan kesehatan yang sebaik-baiknya. Untuk itu diperlukan
adanya kerja sama yang sinergis dari berbagai komponen.
Manajemen strategi merupakan suatu cara berpikir dan cara mengelola
organisasi. Pemahaman mengenai makna manajemen strategis tidak hanya terbatas pada
aspek pelaksanaan rencana, tetapi lebih jauh lagi ke aspek visi, misi, dan tujuan
kelembagaan. Pernyataan misi merupakan hal utama dalam lembaga yang bersifat mission
driven sehingga analisis lingkungan luar dan dalam lebih dipergunakan untuk menyusun
strategi. Berdasarkan uraian diatas, maka permasalahan difokuskan pada “Bagaimanakah
analisis lingkungan internal dilakukan di rumah sakit untuk menentukan strategi rumah
sakit?

C. Tujuan
1. Tujuan umum
Mengetahui analisis internal yang dilakukan oleh rumah sakit.
2. Tujuan khusus
a. Mengetahui konsep dasar manajemen strategis di rumah sakit!
b. Mengetahui faktor internal rumah sakit yang digunakan dalam pembuatan strategi
rumah sakit!
c. Mengetahui model analisis internal yang dilakukan rumah sakit!
 BAB II
PEMBAHASAN
A. Manajemen Strategis Rumah Sakit
Manajemen strategis merupakan suatu filosofi, cara berfikir, dan cara mengelola
organisasi yang mengarah pada penyusunan satu atau sejumlah strategi yang efektif untuk
membantu mencapai tujuan perusahaan (Trisnantoro, 2005). Menurut Katsioloudes dalam
Trisnantoro (2005) menggambarkan manajemen strategis sebagai langkah bagi para
pemimpin organisasi dalam melakukan kegiatan secara sistematis. Langkah-langkah tersebut
terdiri dari analisis lingkungan internal dan eksternal untuk memberikan gambaran mengenai
kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman yang dimiliki organisasi. Tugas pokok
manajemen strategi antara lain:
1. Menganalisa pilihan-pilihan strategi perusahaan atau organisasi sesuai dengan
keadaan lingkungan internal dan eksternal perusahaan.
2. Mengidentifikasi pilihan strategi yang paling tepat dengan mengevaluasi setiap
pilihan sesuai dengan misi perusahaan.
3. Mengimplementasikan strategi yang telah ditetapkan dengan sumber daya yang telah
dalokasikan atau yang telah dianggarkan.
4. Mengevaluasi kesuksesan proses strategi sebagai suatu input untuk pengambilan
keputusan di masa yang akan datang.

Pemahaman mengenai manajemen strategis tidak hanya terbatas pada aspek

pelaksanaan rencana, tetapi lebih jauh lagi ke aspek visi, misi, dan tujuan pengembangan.
Menurut Trisnantoro (2005) pernyataan misi merupakan hal utama dalam lembaga yang
bersifat mission driven sehinggan analisis lingkungan internal dan eksternal sangat
dibutuhkan dalam penyususnan strategi. Pengertian strategi dalam lembaga usaha
merupakan rencana dari para pemimpin organisasi untuk mendapatkan hasil yang konsisten
dengan misi dan tujuan.
Menurut Trisnantoro (2005) manfaat manajemen strategis di rumah sakit belum
diperhatikan oleh seluruh sumber daya yang terdapat didalamnya. Manajemen strategis
dapat dipergunakan rumah sakit untuk menghindari rumah sakit khususnya rumah sakit yang
 bersifat nonprofit dari kebangkrutan. Pada dasarnya manajemen strategis memiliki manfaat
untuk rumah sakit yakni:
1. Memahami aspek komitmen dari sumber daya manusia.
2. Menjadi sistem yang dipergunakan rumah sakit untuk melakukan pengembangan ke
masa depan dengan memahami masa lalu dan masa sekarang.
3. Memahami filosofi survival untuk bertahan dan berkembang dengan berbagai
standar kinerja lembaga.
4. Sebagai pegangan dalam menghadapi masa depan yang tidak pasti dan mempunyai
berbagai perubahan.
5. Bagi SDM di bidang kesehatan, manajemen strategis memberikan pemahaman
bahwa tidak mungkin seseorang bekerja sendiri tanpa didukung oleh kelompok yang
mempunyai harapan yang sama terhadap rumah sakit di masa depan.

Menurut Koteen dalam Trisnantoro (2005) menyatakan bahwa lembaga pemerintah dan
lembaga non publik perlu melakukan manajemen strategis terhadap kenyataan keterbatasan
sumber biaya, tekanan dari masyarakat untuk memberikan perhatian terhadap mereka yang
miskin, adanya kerumitan organisasi, dan kenyataan adanya ideologi politik yang tidak
begitu memperhatikan aspek sosial.

B. Lingkungan Internal Rumah Sakit

Lingkungan internal rumah sakit adalah lingkungan yang berada di dalam organisasi
tersebut dan secara formal memiliki implikasi yang langsung dan khusus pada rumah sakit.
Rumah sakit sendiri sesuai konsep perusahaan masa kini merupakan kumpulan dari berbagai
macam sumber daya, kapabilitas dan kompetensi yang selanjutnya bisa digunakan untuk
membentuk market position tertentu. Dengan demikian analisis lingkungan internal meliputi
analisis mengenai sumber daya manusia, kapabilitas dan kompetensi inti yang dimiliki oleh
perusahaan.
Berdasarkan rantai nilai menurut Swayne dkk (2006) lingkungan internal terdiri dari
aktivitas pelayanan yang mencakup aktivitas prapelayanan, aktivitas proses pelayanan, dan
aktivitas pasca pelayanan, serta aktivitas pendukung yang meliputi budaya organisasi,
struktur organisasi, dan sumber daya strategis (SDM, keuangan, logistik, teknologi, dan
aset). Aktivitas pelayanan dengan aktivitas pendukung di rumah sakit sangatlah erat
kaitannya. Secara lebih jelas hubungan antara aktivitas pelayanan dengan aktivitas
pendukung di rumah sakit digambarkan melalui ilustrasi rantai nilai berikut:
Ilustrasi rantai nilai di atas secara garis besar menjelaskan hubungan antara aktivitas
pelayanan dengan aktivitas pendukung di rumah sakit. Aktivitas pendukung yang meliputi
budaya organisasi, struktur organisasi, dan sumber daya srtategis akan membatu setiap
aktivitas pelayanan yang meliputi aktivitas prapelayanan, aktivitas proses pelayanan, dan
aktivitas pasca pelayanan dalam mewujudkan visi dan misi yang telah ditetapkan untuk
mencapai tujuan yang telah ditetapkan oleh suatu lembaga usaha.

1. Aktivitas pelayanan
Kegiatan pelayanan di rumah sakit merupakan kegiatan yang menambah nilai
bagi pengguna yang dilakukan pada saat sebelum pengguna menerima pelayanan di
rumah sakit sampai disaat pasien selesai medapatkan pelayanan di rumah sakit.
Semua aktivitas tersebut merupakan kegiatan inti di rumah sakit yang disebut
sebagai aktivitas pelayanan, termasuk dalam aktivitas pelayanan adalah identifikasi
pasar dan kebutuhannya, merencanakan kebutuhan rumah sakit untuk melayani
kebutuhan pasar, dan inovasi proses klinik. Aktivitas pelayanan adalah proses
pemenuhan kebutuhan seseorang melalui aktivitas secara langsung. Pelayanan
merupakan hasil yang dapat ditawarkan oleh sebuah lembaga kepada pihak lain yang
bisaanya tidak kasat mata. Berdasarkan rantai nilai menurut Swayne dkk (2006)
aktivitas pelayanan meliputi:

a. Aktivitas pra pelayanan

Aktivitas prapelayanan merupakan keseluruhan aktivitas yang dilakukan
rumah sakit sebelum aktivitas pemenuhan kebutuhan pengguna jasa yang
dalam hal ini merupakan kebutuhan terhadap pelayanan kesehatan, termasuk
didalamnya tahap sebelum seseorang memutuskan untuk datang ke rumah
sakit.
 b. Aktivitas proses pelayanan
Aktivitas proses pelayanan merupakan tahapan cara bagaimana rumah
sakit dapat memenuhi kebutuhan atau memberikan pelayanan kesehatan yang
sesuai dengan harapan dari masyarakat sebagai pengguna jasa atau pasien.
Aktivitas pelayanan merupakan tahapan atau proses pemenuhan kebutuhan
masyarakat sebagai pengguna jasa yang dilakukan melalui aktivitas secara
langsung.

c. Aktivitas pasca pelayanan.

Aktivitas pasca pelayanan adalah keselurahan aktivitas yang dilakukan
pihak rumah sakit setelah pihak rumah sakit selesai memberikan pelayanan
kesehatan atau pemenuhan kebutuhan pasien melalui aktivitas secara
langsung.Tahapan ini merupakan tahap yang sangat sensitif karena setelah
pasien selesai mendapatkan pelayanan akan berkaitan dengan permasalahan
keuangan dan perbekalan obat.

2. Aktivitas pendukung.
Aktivitas pendukung adalah keseluruhan aktivitas yang memberikan fasilitasi untuk
menunjang pencapaian aktivitas utama, yang dapat memberikan penambahan nilai
terhadap hasil yang dicapai pada aktivitas utama. Aktifitas pendukung meliputi
budaya organisasi, struktur organisasi, dan sumber daya strategis.

a. Budaya organisasi
Budaya organisasi merupakan serangkaian nilai-nilai dan strategi, gaya
kepemimpinan, visi dan misi serta norma-norma kepercayaan dan pengertian
yang dianut oleh anggota organisasi dan dianggap sebagai kebenaran bagi
anggota baru yang menjadi sebuah tuntunan bagi setiap elemen organisasi
suatu perusahaan untuk membentuk sikap dan perilaku. Budaya organisasi
berfungsi sebagai pedoman kontrol dalam membentuk sikap dan perilaku
karyawan dalam menyelesaikan masalah-masalah organisasi melalui
 nilainilai dan norma yang dianut untuk lebih berinovasi yang memberi
dampak yang positif terhadap organisasi.

b. Struktur organisasi
Struktur organisasi adalah suatu susunan dan hubungan antara tiap bagian
serta posisi yang ada pada suatu organisasi atau perusahaan dalam
menjalankan kegiatan operasional untuk mencapai tujuan. Struktur organisasi
menggambarkan dengan jelas pemisahan kegiatan pekerjaan antara yang satu
dengan yang lain dan bagaimana hubungan aktivitas dan fungsi dibatasi.
Adapun elemen dalam struktur organisasi yakni adanya spesialisasi kegiatan
kerja, adanya standarisasi kegiatan kerja, adanya koordinasi kegiatan kerja,
dan besaran seluruh organisasi.

c. Sumber daya strategis.

Secara umum sumber daya strategis adalah suatu nilai potensi yang dimiliki
oleh suatu organisasi atau perusahaan yang akan berpengaruh terhadap
pencapaian aktivitas utama dari organisasi atau perusahaan tersebut. Dalam
lingkungan internal rumah sakit sumber daya strategis meliputi:

1) Sumber daya manusia

Sumber Daya Manusia adalah kemampuan terpadu dari daya pikir dan
daya fisik yang dimiliki setiap individu yang menjadi unsur utama dalam
setiap aktivitas. SDM atau man power merupakan sesuatu yang dimiliki
setiap manusia (Hasibuan, 2009). Kemampuan individu sangat
dipengaruhi oleh daya pikir dan daya fisiknya.

2) Keuangan
Keuangan adalah suatu kegiatan perencanaan, penganggaran,
pemeriksaan, pengelolaan, pengendalian, pencarian dan penyimpanan
dana yang dimiliki oleh organisasi atau perusahaan untuk menjaga
kelangsungan aktivitas rumah sakit (Hasibuan, 2003).
 3) Logistik
Logistik merupakan aliran barang atau jasa yang tersedia di rumah sakit
mulai dari sumber sampai tujuan yang mencakup proses perencanaan,
pelaksanaan, dan pengendalian aliran yang efisien dan efektif dari barang
atau jasa dan informasi terkait mulai dari titik asal sampai titik
penggunaan untuk memenuhi keperluan konsumen.

4) Teknologi
Teknologi adalah keseluruhan sarana untuk menyediakan barang-barang
yang diperlukan bagi kelangsungan dan kenyamanan hidup manusia.
Secara umum, teknologi dapat didefinisikan sebagai benda maupun
bukan benda yang diciptakan secara terpadu untuk mencapai suatu nilai.
Teknologi digunakan untuk menyelesaikan masalah-masalah dalam
setiap aktivitas manusia.

5) Aset.
Aset merupakan harta kekayaan atau sumber daya entitas bisnis yang
diperoleh serta dikuasai dari hasil kegiatan ekonomi pada masa yang lalu.
Aset tetap digunakan dalam menjalankan aktivitas operasional usaha
guna menghasilkan barang atau jasa.

Analisis internal bertujuan menilai kekuatan dan kelemahan rumah sakit. Analisis
internal rumah sakit dapat dilakukan dengan berbagai model. Salah satu model yang
digunakan adalah yaitu menggunakan model faktor-faktor kunci internal rumah sakit.
subsistem rumah sakit seperti teknis medis, keperawatan, ataupun teknis nonmedis seperti,
subsistem keuangan. Subsistem teknis pada rumah sakit akan berjalan bersama dengan
budaya organisasi untuk mengolah berbagai input menjadi produk jasa pelayanan kesehatan.

Dalam menilai keadaan internal untuk menghasilkan analisis berupa kekuatan dan
kelemahan, dapat dilakukan dengan mengamati kultur organisasi dan berbagai subsistem
seperti subsistem klinik, subsistem keuangan, subsistem manajemen umum, subsistem
administrasi, subsistem pemasaran, subsistem fasilitas fisik, subsistem informasi. Pada tiap
pengamatan akan dilakukan perumusan kekuatan maupun kelemahan.

Budaya organisasi mempengaruhi kegiatan pada berbagai subsistem. Sebagai contoh,

tidak adanya budaya organisasi yang kuat perawat dan dokter akan melemahkan proses
kegiatan di subsistem klinis. Dalam konteks kekuatan dan kelemahan rumah sakit, budaya
organisasi merupakan dasar dari berbagai subsistem yang ada. Apabila rumah sakit
mempunyai budaya organisasi yang lemah tanpa memiliki keyakinan bersama, maka dapat
dipahami bahwa kegiatan di berbagai subsistem akan lemah pula.

Subsistem klinik merupakan kegiatan inti rumah sakit. Dalam subsistem ini bekerja para
tenaga kesehatan seperti dokter, dokter spesialis, perawat, farmasis, ahli gizi, dan berbagia
jenis profesi lain. Subsistem klinik merupakan dunia yang rumit dengan cabang-cabang ilmu
kedokteran dan perawatan yang cepat berkembang teknologinya. Di samping itu, faktor
tersedianya peralatan dan teknologi kedokteran yang dipakai mempengaruhi proses
subsistem klinik. Kekuatan dan kelemahan subsistem klinik dapat diamati dengan berbagai
cara misalnya, menggunakan analisis input tenaga, peralatan, fasilitas, mutu proses
pelayanan, hasil pencapaian, hingga pada nilai akreditasi berdasarkan pengukuran pihak
luar. Kekuatan dan kelemahan subsistem klinik dapat dibandingkan dengan standar, nilai
akreditasi yang diharapkan, sampai pada perbandingan dengan rumah sakit pesaing.

Subsistem keuangan dapat dinilai dari kekuatan atau kelemahan sistem keuangan yang
dipergunakan, keadaan staf keuangan, model akuntansi yang digunakan, peralatan yang
dipakai hingga pada kemampuan teknis mendeteksi kebocoran-kebocoran dalam sumber
keuangan, juga kemampuan proses pembayaran pasien secara cepat dan tepat. Subsistem
Manajemen Umum mencakup keadaan rumah sakit dalam melakukan perencanaan program
dan penganggaran, pelaksanaan kegiatan, dan sistem pengendalian kegiatan. Subsistem
fasilitas fisik mencakup letak rumah sakit, keadaan bangunan, pembuangan limbah,
tersedianya fasilitas-fasilitas fisik seperti parkir, taman, ruang tunggu yang nyaman,
kafetaria yang bersih, musholla atau tempat sembahyang, dan berbagai hal lain. Sub-sistem
Pemasaran merupakan aspek internal yang relatif baru untuk rumah sakit. Rumah sakit
dalam situasi yang kompetitif perlu mempunyai untui pendukung untuk meningkatkan citra
dan peran rumah sakit di masyarakat. Subsistem Informasi merupakan fungsi penting agar
berjalannya rumah sakit dapat efektif dan efisien.

Proses pembentukan profil rumah sakit menggunakan beberapa langkah. Proses ini
berguna dalam melakukan analisis internal. Pada langkah 1, dilakukan identifikasi berbagai
aspek kunci internal rumah sakit seperti yang terdapat pada gambaran di atas. Langkah
kedua, melakukan evaluasi terhadap status rumah sakit dengan cara membandingkan kondisi
rumah sakit saat ini dengan kondisi tahun sebelumnya. Sudahkah kita melakukan
peningkatan? Apakah kita melakukan hal-hal pokok lebih baik dibanding tahun lalu?
Apakah kondisi faktor strategi internal menggambarkan situasi yang membaik atau
sebaliknya?.

Pada langkah ketiga, dilakukan perbandingan terhadap standar yang ada, dan kunci
sukses sebuah usaha. Langkah keempat, merupakan langkah yang penting tetapi relatif sulit
dilakukan. Dalam langkah ini, analis mencari perbandingan antara keadaan faktor internal
dengan faktor serupa di rumah sakit lain.Perbandingan ini nantinya akan menggambarkan
kekuatan atau kelemahan yang potensial. Perbandingan dapat dilakukan dengan dua
perspektif dalam langkah ini yaitu (1) kemampuan kompetitor utama, (2) kunci sukses
pelayanan. Langkah keempat, merumuskan hasil identifikasi faktor internal, yaitu :

1. Rumah sakit berada pada tingkat kompetisi yang menguntungkan,

2. Rumah sakit memenuhi persyaratan dasar kompetisi.
3. Rumah sakit mempunyai berbagai kerawanan akibat faktor kelemahan rumah sakit.

Langkah ini akan menghasilkan profil rumah sakit berupa kekuatan dan kelemahan
internal. Menentukan perumusan hasil merupakan hal yang sulit karena membutuhkan
kejujuran terhadap diri sendiri dan kemungkinan hal ini mengundang konflik internal. Oleh
karena itu, peranan konsultan sering dibutuhkan dalam hal mengurangi kesulitan dan
meningkatkan obyektivitas dalam penilaian. Di samping itu, konsultan yang baik dapat
membandingkan keadan internal dengan standar yang berlaku.
C. Interest Stakeholder Internal

Stakeholder saat ini tidak bisa dipandang sebelah mata karena perannya seringkali
menentukan bagaimana sebuah perusahaan akan berlanjut ke depannya. Penelitian
menyatakan bahwa setengah dari keputusan yang dibuat oleh perusahaan gagal karena tidak
memperhitungkan kepentingan stakeholder pada saat membuat keputusan (Nutt, 2002).
Stanford Research Institue pertama kali memperkenalkan konsep stakeholder pada tahun
1963. Stakeholder didefinisikan sebagai kelompok-kelompok yang tanpa dukungannya
organisasi akan berhenti (Freeman, 1984).Berdasarkan definisi tersebut Florea (2013)
menyatakan stakeholder adalah orang-orang, lembaga, organisasi, kelompok formal dan non
formal yang tertarik atau dapat dipengaruhi atau yang dapat mempengaruhi keputusan atau
tindakan perusahaan. Menurut Nutt (2002), analisis dari 400 keputusan strategis perusahaan
setengahnya gagal karena tidak sesuai dengan keinginan dari para stakeholder serta
ketidakmampuan perusahaan dalam mengumpulkan informasi yang cukup dalam mengambil
keputusan. Oleh karena itu, setiap stakeholder harus mendapat perhatian karena pada
dasarnya bisnis perusahaan sangat bergantung pada lingkungan dalam mendapatkan sumber
daya, informasi, maupun legitimasi sosial. Menentukan stakeholder mana yang harus
diutamakan tidaklah muda. Terdapat tiga variabel penting yang perlu diperhatikan adalah
kekuatan, legitimasi dan urgensi (Mitchell etal, 1997). Mengutamakan stakeholder menjadi
semakin sulit ditentukan apabila mereka tidak memiliki ketiga hal diatas. Teori stakeholder
(Freeman & Evan , 1990) memprediksi bahwa keberlanjutan harus memiliki dampak positif
pada hasil keuangan karena perusahaan manfaat dari “mengatasi dan menyeimbangkan
klaim” dari stakeholder.

Clarke (2001) menyediakan tujuh rekomendasi bagi perusahaan dalam membina

hubungan dengan stakeholder, antara lain: (1) mengidentifikasi stakeholder dan siapa saja
yang merupakan individu kunci, (2) mengidentifikasi orientasi dari setiap stakeholder, (3)
membangun dasar prioritas dan trend politis dalam menghadapi lingkungan politik, (4)
menilai kekuatan stakeholder akan mempengaruhi perilaku perusahaan, (5) mengevaluasi
sikap stakeholder terhadap misi, strategi, dan kegiatan bisnis, (6) mengidentifikasi strategi
potensial untuk mempengarui persepsi dari stakeholder, (7) mengambil hati para stakeholder
antagonis. Ketujuh langkah ini merupakan rangkuman dari kerangka stakeholder analysis
tools yang disebut Stakeholder Mapping.

Stakeholder mapping merupakan suatu perangkat dalam bisnis yang berguna untuk
mengidentifikasi dan menilai dampak dari seorang individu maupun kelompok
stakeholderperusahaan terhadap perusahaan. Perangkat bisnis ini menilai power yang
dimiliki oleh stakeholder, kemungkinan digunakannya power tersebut, dan tingkat interest
yang dimiliki stakeholder terhadap perusahaan (Johnson and Scholes, 2002). Jonathan Moris
(2012) menyampaikan, stakeholder mapping sebagai sebuah proses kolaboratif yang
mencakup penelitian, debat, dan diskusi yang bertujuan menarik kesimpulan dari beragam
pandangan untuk menentukan daftar utama stakeholder dari spektrum stakeholder secara
menyeluruh. (1) Identifying; untuk memahami bahwa tidak ada “daftar magis” yang telah
berisi daftar stakeholder perusahaan, (2) Analyzing; manajemen melakukan analisis lebih
lanjut untuk memahami relevansinya, mengerti hubungan timbal baliknya antara perusahaan
dengan stakeholder, dan memberikan prioritas berdasarkan kepentingan stakeholder, (3)
Mapping;pemetaan stakeholder merupakan perangkat visualisasi dan analisis yang berguna
untuk menentukan stakeholdermana yang paling berpengaruh bagi perusahaan, (4)
Prioritizing; perusahaan perlu menganalisis dan mendalami stakeholder lebih lanjut untuk
menentukan apakah stakeholder benar-benar penting untuk tujuan dan keberlangsungan
perusahaan.
 BAB III
PENUTUP
A. Kesimpulan
B. Saran
 DAFTAR PUSTAKA

Clarke, J. (2001). Governing the Entrepreneurial Venture: Stakeholder Mapping.

Presentation. Leeds University Business School.

Freeman, R.E. (1984). Strategic management: A Stakeholder approach. Marshfield, MA7

Pittman Publishing.

Freeman, R.E., Harrison, J.S. & Wicks, A.c. (2007). Managing for stakeholder:
reputation, and success. Yale University Press New Haven & London

Johnson, G. & Scholes, K. (1999). Exploring corporate strategy. Hemel Hempsted:

Prentice Hall Europe