ANALISIS LINGKUNGAN INTERNAL

RUMAH SAKIT DAN INTEREST

STAKEHOLDER INTERNAL

Billy Zia Napoleon B. 25000118410028

Marianus Ike Putra Usman 25000118410031
Manajemen Strategis
• Manajemen strategi merupakan suatu cara berpikir dan cara
mengelola organisasi. Pemahaman mengenai makna manajemen
strategis tidak hanya terbatas pada aspek pelaksanaan rencana, tetapi
lebih jauh lagi ke aspek visi, misi, dan tujuan kelembagaan.
Pernyataan misi merupakan hal utama dalam lembaga yang
bersifat mission driven sehingga analisis lingkungan luar dan dalam
lebih dipergunakan untuk menyusun strategi.
Manfaat manajemen strategis untuk rumah sakit

1. Memahami aspek komitmen dari sumber daya manusia.

2. Menjadi sistem yang dipergunakan rumah sakit untuk melakukan
pengembangan ke masa depan dengan memahami masa lalu dan masa
sekarang.
3. Memahami filosofi survival untuk bertahan dan berkembang dengan
berbagai standar kinerja lembaga.
4. Sebagai pegangan dalam menghadapi masa depan yang tidak pasti dan
mempunyai berbagai perubahan.
5. Bagi SDM di bidang kesehatan, manajemen strategis memberikan
pemahaman bahwa tidak mungkin seseorang bekerja sendiri tanpa
didukung oleh kelompok yang mempunyai harapan yang sama terhadap
rumah sakit di masa depan.
Lingkungan internal rumah sakit
• Lingkungan internal rumah sakit adalah lingkungan yang berada di
dalam organisasi tersebut dan secara formal memiliki implikasi yang
langsung dan khusus pada rumah sakit.
• Analisis lingkungan internal meliputi analisis mengenai sumber daya
manusia, kapabilitas dan kompetensi inti yang dimiliki oleh
perusahaan.
Lingkungan internal rumah sakit
lingkungan internal terdiri dari aktivitas pelayanan yang mencakup
aktivitas prapelayanan,
1. aktivitas proses pelayanan, dan
2. aktivitas pasca pelayanan,
3. serta aktivitas pendukung yang meliputi budaya organisasi, struktur
organisasi, dan sumber daya strategis (SDM, keuangan, logistik,
teknologi, dan aset).
Aktivitas Pelayanan
• Kegiatan pelayanan di rumah sakit merupakan kegiatan yang
menambah nilai bagi pengguna yang dilakukan pada saat sebelum
pengguna menerima pelayanan di rumah sakit sampai disaat pasien
selesai medapatkan pelayanan di rumah sakit.
Aktivitas prapelayanan
• Aktivitas prapelayanan merupakan keseluruhan aktivitas yang
dilakukan rumah sakit sebelum aktivitas pemenuhan kebutuhan
pengguna jasa yang dalam hal ini merupakan kebutuhan terhadap
pelayanan kesehatan, termasuk didalamnya tahap sebelum seseorang
memutuskan untuk datang ke rumah sakit.
Aktivitas proses pelayanan
• Aktivitas proses pelayanan merupakan tahapan cara bagaimana
rumah sakit dapat memenuhi kebutuhan atau memberikan pelayanan
kesehatan yang sesuai dengan harapan dari masyarakat sebagai
pengguna jasa atau pasien. Aktivitas pelayanan merupakan tahapan
atau proses pemenuhan kebutuhan masyarakat sebagai pengguna
jasa yang dilakukan melalui aktivitas secara langsung.
Aktivitas pasca pelayanan
• Aktivitas pasca pelayanan adalah keselurahan aktivitas yang dilakukan
pihak rumah sakit setelah pihak rumah sakit selesai memberikan
pelayanan kesehatan atau pemenuhan kebutuhan pasien melalui
aktivitas secara langsung.Tahapan ini merupakan tahap yang sangat
sensitif karena setelah pasien selesai mendapatkan pelayanan akan
berkaitan dengan permasalahan keuangan dan perbekalan obat.
Aktivitas pendukung.
• Aktivitas pendukung adalah keseluruhan aktivitas yang memberikan
fasilitasi untuk menunjang pencapaian aktivitas utama, yang dapat
memberikan penambahan nilai terhadap hasil yang dicapai pada
aktivitas utama. Aktifitas pendukung meliputi
1. budaya organisasi,
2. struktur organisasi, dan
3. sumber daya strategis.
• Proses pembentukan profil rumah sakit menggunakan beberapa
langkah. Proses ini berguna dalam melakukan analisis internal.
1. Melakukan identifikasi berbagai aspek kunci internal rumah sakit
seperti yang terdapat pada gambaran di atas.
2. melakukan evaluasi terhadap status rumah sakit dengan cara
membandingkan kondisi rumah sakit saat ini dengan kondisi tahun
sebelumnya. Sudahkah kita melakukan peningkatan? Apakah kita
melakukan hal-hal pokok lebih baik dibanding tahun lalu? Apakah
kondisi faktor strategi internal menggambarkan situasi yang
membaik atau sebaliknya?.
Faktor- faktor kunci internal rumah sakit
• mengamati kultur organisasi dan berbagai subsistem seperti subsistem klinik,
subsistem keuangan, subsistem manajemen umum, subsistem administrasi,
subsistem pemasaran, subsistem fasilitas fisik, subsistem informasi.
• Budaya organisasi mempengaruhi kegiatan pada berbagai subsistem.
• Budaya organisasi merupakan dasar dari berbagai subsistem yang ada. Apabila
rumah sakit mempunyai budaya organisasi yang lemah tanpa memiliki keyakinan
bersama, maka dapat dipahami bahwa kegiatan di berbagai subsistem akan lemah
pula.
1. Subsistem klinik

• Subsistem klinik merupakan kegiatan inti rumah sakit. Dalam subsistem ini
bekerja para tenaga kesehatan seperti dokter, dokter spesialis, perawat, farmasis,
ahli gizi, dan berbagia jenis profesi lain.
• Faktor tersedianya peralatan dan teknologi kedokteran yang dipakai
mempengaruhi proses subsistem klinik.
• Kekuatan dan kelemahan subsistem klinik dapat diamati dengan berbagai cara
misalnya, menggunakan analisis input tenaga, peralatan, fasilitas, mutu proses
pelayanan, hasil pencapaian, hingga pada nilai akreditasi berdasarkan pengukuran
pihak luar.
• Kekuatan dan kelemahan subsistem klinik dapat dibandingkan dengan standar,
nilai akreditasi yang diharapkan, sampai pada perbandingan dengan rumah sakit
pesaing.
2. Subsistem keuangan

• Subsistem keuangan dapat dinilai dari kekuatan atau kelemahan sistem keuangan
yang dipergunakan, keadaan staf keuangan, model akuntansi yang digunakan,
peralatan yang dipakai hingga pada kemampuan teknis mendeteksi kebocoran-
kebocoran dalam sumber keuangan, juga kemampuan proses pembayaran pasien
secara cepat dan tepat.
3. Subsistem Manajemen Umum
• Subsistem Manajemen Umum mencakup keadaan rumah sakit dalam melakukan
perencanaan program dan penganggaran, pelaksanaan kegiatan, dan sistem
pengendalian kegiatan.

4. Subsitem Fasilitas Fisik

• Subsistem fasilitas fisik mencakup letak rumah sakit, keadaan bangunan,
pembuangan limbah, tersedianya fasilitas-fasilitas fisik seperti parkir, taman,
ruang tunggu yang nyaman, kafetaria yang bersih, musholla atau tempat
sembahyang, dan berbagai hal lain.
5. Subsistem Pemasaran
• Rumah sakit dalam situasi yang kompetitif perlu mempunyai untui pendukung
untuk meningkatkan citra dan peran rumah sakit di masyarakat.

6. Subsistem Informasi
• Subsistem Informasi merupakan fungsi penting agar berjalannya rumah sakit
dapat efektif dan efisien.
3. dilakukan perbandingan terhadap standar yang ada, dan kunci sukses
sebuah usaha.
• analis mencari perbandingan antara keadaan faktor internal dengan faktor
serupa di rumah sakit lain.Perbandingan ini nantinya akan
menggambarkan kekuatan atau kelemahan yang potensial. Perbandingan
dapat dilakukan dengan dua perspektif dalam langkah ini yaitu (1)
kemampuan kompetitor utama, (2) kunci sukses pelayanan. Langkah
keempat, merumuskan hasil identifikasi faktor internal, yaitu :
• Rumah sakit berada pada tingkat kompetisi yang menguntungkan,
• Rumah sakit memenuhi persyaratan dasar kompetisi.
• Rumah sakit mempunyai berbagai kerawanan akibat faktor kelemahan
rumah sakit.
• Langkah keempat ini akan menghasilkan profil rumah sakit berupa
kekuatan dan kelemahan internal. Menentukan perumusan hasil
merupakan hal yang sulit karena membutuhkan kejujuran terhadap
diri sendiri dan kemungkinan hal ini mengundang konflik internal.
Oleh karena itu, peranan konsultan sering dibutuhkan dalam hal
mengurangi kesulitan dan meningkatkan obyektivitas dalam
penilaian. Di samping itu, konsultan yang baik dapat membandingkan
keadan internal dengan standar yang berlaku.
Interest Stakeholder Internal
• Stakeholder didefinisikan sebagai kelompok-kelompok yang tanpa
dukungannya organisasi akan berhenti (Freeman, 1984).Berdasarkan
definisi tersebut Florea (2013) menyatakan stakeholder adalah orang-
orang, lembaga, organisasi, kelompok formal dan non formal yang
tertarik atau dapat dipengaruhi atau yang dapat mempengaruhi
keputusan atau tindakan perusahaan.
Tujuh rekomendasi bagi perusahaan dalam
membina hubungan dengan stakeholder
1. mengidentifikasi stakeholder dan siapa saja yang merupakan
individu kunci,
2. mengidentifikasi orientasi dari setiap stakeholder
3. membangun dasar prioritas dan trend politis dalam menghadapi
lingkungan politik,
4. menilai kekuatan stakeholder akan mempengaruhi perilaku
perusahaan,
5. mengevaluasi sikap stakeholder terhadap misi, strategi, dan
kegiatan bisnis,
6. mengidentifikasi strategi potensial untuk mempengarui persepsi
dari stakeholder,
7. mengambil hati para stakeholder antagonis.
Ketujuh langkah ini merupakan rangkuman dari kerangka stakeholder
analysis tools yang disebut Stakeholder Mapping.
stakeholder mapping
• stakeholder mapping sebagai sebuah proses kolaboratif yang
mencakup penelitian, debat, dan diskusi yang bertujuan menarik
kesimpulan dari beragam pandangan untuk menentukan daftar
utama stakeholder dari spektrum stakeholder secara menyeluruh
1. Identifying; untuk memahami bahwa tidak ada “daftar magis” yang
telah berisi daftar stakeholder perusahaan,
2. Analyzing; manajemen melakukan analisis lebih lanjut untuk
memahami relevansinya, mengerti hubungan timbal baliknya antara
perusahaan dengan stakeholder, dan memberikan prioritas
berdasarkan kepentingan stakeholder,
3. Mapping;pemetaan stakeholder merupakan perangkat visualisasi
dan analisis yang berguna untuk menentukan stakeholdermana
yang paling berpengaruh bagi perusahaan,
4. Prioritizing; perusahaan perlu menganalisis dan mendalami
stakeholder lebih lanjut untuk menentukan apakah stakeholder
benar-benar penting untuk tujuan dan keberlangsungan
perusahaan.
TERIMA KASIH