KAJIAN ANALISIS PERBANDINGAN RENSTRA BEBERAPA INSTITUSI

PELAYANAN KESEHATAN (RUMAH SAKIT, PUSKESMAS, KLINIK

KESEHATAN)

Untuk Memenuhi Tugas Kepemimpinan dalam Keperawatan

Dosen Pengampu :

Dr. Ns. Vivi Yosafianti Pohan, M.Kep

1. Hayuning Sri Setyarti Giri 7. Mardiana Imawati

Astuti
8. Nanik Windi Astutik
2. Heni Suhaeni
9. Narendra Aji Wicaksana
3. Ida Farida Komala
10. Nathaya Enggar N
4. Kholis Maria Ulfa
11. Nau'ul Masdaryah
5. Laily Maftuchah
12. Nita Wulandari
6. Laksmi Yalini
13. Nur Umi Aminatus S

PROGRAM STUDI MAGISTER KEPERAWATAN

FAKULTAS ILMU KEPERAWATAN DAN KESEHATAN
UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH SEMARANG
TAHUN AKADEMIK 2022/2023
 BAB I
PENDAHULUAN

A. Latar Belakang

Pembangunan kesehatan bertujuan untuk meningkatkan kesadaran, kemauan

dan kemampuan hidup sehat bagi setiap orang, agar tercapai derajat kesehatan
yang setinggi-tingginya baik fisik, mental dan sosial melalui upaya promotif,
preventif, kuratif dan rehabilitatif. Pembangunan kesehatan diselenggarakan
berdasarkan perikemanusiaan, pemberdayaan masyarakat, kemandirian secara adil
dan merata, melalui pendekatan life cycle (Kemenkes, 2015).
Pembangunan kesehatan dilaksanakan dengan memperhatikan dinamika
kependudukan, epidemiologi penyakit, perubahan ekologi dan lingkungan,
kemajuan Ilmu Pengetahuan dan Teknologi (IPTEK), serta globalisasi.
Pembangunan Nasional harus berwawasan kesehatan, dimana setiap kebijakan
publik harus memperhatikan dampak pembangunan terhadap kesehatan. Hakekat
pembangunan di bidang kesehatan adalah proses yang terus menerus dan progresif
untuk meningkatkan derajat kesehatan masyarakat, peningkatan derajat kesehatan
akan memberikan sumbangan nyata dalam meningkatkan daya saing yang sangat
diperlukan dalam era globalisasi (Anies, 2016).
Pelayanan kesehatan di Indonesia pada umumnya hanya dinilai sebagai suatu
pemerataan hasil pembangunan dalam bidang kesejahteraan. Meskipun di seluruh
dunia, memang kesehatan merupakan suatu bagian dari kesejahteraan, akan tetapi
banyak negara maju memahami bahwa kesejahteraan tersebut pada akhirnya akan
meningkatkan sumber daya manusia. Oleh karenanya dalam jangka panjang
mempunyai aspek investasi. Sampai dengan dua dekade terakhir, gerakan dunia
memang masih terpusat pada pertumbuhan ekonomi dan berbagai program
pemerintahan di dunia tidak lepas dari pengaruh Bank Dunia maupun Dana
 Moneter Internasional (IMF), yang terpusat pada pertumbuhan ekonomi. Investasi
yang besar dalam bidang kesehatan dinilai sebagai suatu pemborosan yang tidak
terlalu perlu. Baru pada awal tahun 1990-an, pemahaman tentang peran sumber
daya manusia mulai berkembang (Achmadi UF, 2014).
Sistem perencanaan pembangunan di Indonesia mengalami perubahan sejak
diterbitkannya Undang-Undang Nomor 25 Tahun 2004 tentang Sistem
Perencanaan Nasional dan Undang-Undang Nomor 23 Tahun 2014 tentang
Pemerintahan Daerah. Pemerintah daerah diberikan kesempatan yang luas dalam
merencanakan pembangunan di daerah sesuai dengan kewenangannya.
Kewenangan ini diberikan dalam rangka mengakomodir kebutuhan, karakteristik
dan ciri khas yang bersifat kedaerahan untuk dapat dimanfaatkan secara maksimal
demi terwujudnya pembangunan yang mampu memberikan kesejahteraan
masyarakat (Muthalib, 2014)

B. Tujuan Penulisan

Mengetahui analisis perbandingan renstra beberapa institusi pelayanan kesehatan

seperti (rumah sakit, puskesmas, klinik kesehatan).

C. Metode Penulisan

Metode penulisan dilakukan untuk mengetahui analisis perbandingan renstra

beberapa institusi pelayanan kesehatan seperti (rumah sakit, puskesmas, klinik
kesehatan)

D. Sistematika Penulisan

1. BAB 1 PENDAHULUAN

Bab ini terdiri dari latar belakang, tujuan penulisan, metode penulisan dan
 sistematika penulisan
2. BAB I1 TINJAUAN TEORI

Bab ini terdiri dari analisis Rumah sakit, Puskesmas dan klinik Kesehatan

3. BAB III PEMBAHASAN

Bab ini akan membahas analisis Rumah sakit, Puskesmas dan klinik Kesehatan

4. BAB IV KESIMPULAN

Bab ini akan membahas kesimpulan dari analisis Rumah sakit, Puskesmas dan
klinik Kesehatan
 BAB II
TINJAUAN TEORI

A. Rumah Sakit

1. Memahami Konsep Manajemen Strategis

Konsep manajemen strategis adalah untuk mencapai dan mempertahankan
keunggulan kompetitif. Manajemen strategis merupakan seni dan ilmu untuk
memformulasikan, mengimplementasikan, dan mengevaluasi keputusan lintas
fungsi yang memungkinkan suatu lembaga mencapai tujuannya. Manajemen
strategis tidak terbatas pada bagaimana mengelola pelaksanaan kegiatan di
dalam organisasi, tetapi juga bagaimana mengembangkan sikap baru berkaitan
dengan perubahan eksternal. Pemahaman mengenai makna manajemen strategis
tidak hanya terbatas pada aspek pelaksanaan rencana, tetapi lebih jauh lagi ke
aspek misi, visi, dan tujuan kelembagaan. Makna tersebut terkait dengan
konteks lingkungan luar dan dalam organisasi. Secara singkat, beberapa penulis
seperti (Certo, 2010), Collis (2015), dan David (2012) menggambarkan
manajemen strategis sebagai langkah-langkah para pemimpin organisasi
melakukan berbagai kegiatan secara sistematis. Langkah-langkah tersebut
antara lain melakukan analisis lingkungan organisasi yang memberi gambaran
mengenai peluang dan ancaman. Kemudian langkah berikutnya melakukan
analisis kekuatan dan kelemahan organisasi dalam konteks lingkungan internal.
Kedua langkah ini dilakukan dalam usaha menetapkan visi, misi, dan tujuan
organisasi (Yusuf, 2016)
 Pengertian strategi dalam lembaga usaha merupakan rencana para
pemimpin organisasi untuk mencapai hasil yang konsisten dengan misi dan
tujuan organisasi. Strategi dapat dipandang dari tiga aspek: (1) perumusan
strategi; (2) pelaksanaan yang bertujuan merealisasikan strategi menjadi
tindakan; dan (3) pengendalian strategi yang dilakukan untuk merubah strategi
atau usaha penjaminan agar tujuan yang ditetapkan dapat tercapai. Katsioloudes
(2012) menyatakan bahwa strategi merupakan gambaran besar mengenai cara
sebuah lembaga atau perorangan dapat mencapai tujuan. Sebagai kontras, taktik
merupakan strategi dalam skala yang lebih kecil dan waktu yang lebih pendek.
Strategi merupakan kombinasi antara pengambilan keputusan secara alamiah
dan proses pemikiran rasional. Strategi sebenarnya merupakan hal alamiah bagi
lembaga yang mempunyai konsep survival (bertahan dan berkembang).
Penggunaan manajemen strategis dalam sektor usaha bermula sekitar 60
tahun yang lalu (David, 2014). Tahun 1960-an dan tahun 1970-an merupakan
awal dari pengembangan konsep perencanaan strategi pada lembaga usaha.
Berbagai perusahaan besar mempraktikkan hal tersebut, termasuk General
Electric yang kemudian mempopulerkan dalam bentuk penerbitan ilmiah.
Konsep manajemen strategis berawal dari perencanaan strategi. Pada intinya
proses perencanaan strategi berusaha untuk menjangkau waktu lebih dari dua
belas bulan perencanaan yang biasa dilakukan perusahaan. Pada tahun 1980-an
konsep perencanaan strategi dilebarkan menjadi manajemen strategis,
khususnya dalam penekanan mengenai pelaksanaan dan pengendalian strategi.
Pada masa ini mulai banyak lembagalembaga nonprofit  yang menggunakan,
termasuk rumah sakit, perguruan tinggi, dan pemerintahan. Penggunaan model
manajemen strategis berkembang seiring semakin meningkatnya kompetisi di
bidang usaha nonprofit dan tuntutan agar pemerintah bekerja secara benar.
Dalam artikel klasik, (Gluck, 2010) menguraikan empat nilai dalam
perencanaan sebuah lembaga, sebagai berikut:
a. Sistem Nilai Memenuhi Anggaran
Pada perkembangan di sistem ini, manajemen hanya diartikan sebagai
penyusunan anggaran belanja tahunan, dan perencanaan lebih ke arah
masalah mencari dana. Prosedur dirancang untuk menangani anggaran
pembelanjaan. Sistem informasi disusun untuk mencocokkan hasil atau
 pencapaian dengan sasaran mata anggaran. Sistem ini dapat cenderung
menjadi tidak transparan. Sistem nilai seperti ini sering dijumpai pada rumah
sakit-rumah sakit yang mengandalkan pada anggaran pemerintah atau
kemanusiaan.
b. Sistem nilai yang memperkirakan masa depan
Fase ini merupakan suatu perencanaan yang berbasis pada forecasting
atau perkiraan. Kerangka waktu untuk perencanaan biasanya adalah 5
sampai 25 tahun ke depan. Pada awalnya sistem perencanaan ini dilakukan
berbasis pada extrapolasi-extrapolasi data masa lalu. Akan tetapi ternyata
keadaaan lingkungan luar membuat berbagai extrapolasi ini dapat meleset
jauh
c. Sistem nilai yang berfikir secara abstrak
Pada fase dengan sistem nilai ini, terjadi suatu keadaan dimana para
manajer mulai tidak percaya pada prediksiprediksi akibat kegagalan-
kegagalan yang ada. Para manajer mulai mempelajari fenomena-fenomena
ataupun kedaaan-keadaan yang menyebabkan suatu lembaga sukses atau
gagal. Mereka akhirnya mempunyai suatu pemahaman mengenai kunci-
kunci sukses suatu lembaga. Dengan suatu kombinasi keahlian analisis
kekuatan dan kelemahan internal, dan komposisi produk dibanding dengan
pesaing, para manajer mulai dirangsang untuk berpikir secara inovatif, dan
bahkan cenderung menjadi abstrak pada masanya, atau sulit diterapkan
menjadi suatu rencana operasional. Keadaan ini yang menjadi cikal bakal
suatu sistem manajemen yang mengarah pada penciptaan masa depan.
d. Sistem Nilai Yang Membentuk Masa Depan
Dalam sistem manajemen, para manajer mulai merencana dengan
berbasis pada visi masa mendatang. Gambaran masa depan yang dicita-
citakan akan diusahakan tercapai dengan berbagai program yang operasional
(Gluck, 2010).
2. Bentuk pemilihan rencana strategis
Manfaat manajemen strategis di rumah sakit mungkin belum
diperhatikan oleh seluruh sumber daya manusia di dalamnya. Hal ini terkait
dengan keadaan kekurangan komitmen yang terjadi di rumah sakit daerah di
Indonesia. Sebuah kelaziman bahwa rumah sakit daerah tidak mampu memberi
penghidupan layak dan suasana kerja yang menyenangkan untuk sumber daya
manusianya. Ketika pendapatan di lembaga lain lebih tinggi dibandingkan
dengan pendapatan dari rumah sakitnya sendiri, terjadilah kehilangan komitmen
mereka.
Fenomena tersebut terlihat pada kegiatan penyusunan rencana strategi di
rumah sakit daerah pada penghujung dekade 1990-an. Berdasarkan kegiatan
tersebut ternyata kelompok sumber daya manusia yang paling bersemangat
adalah para manajer, sementara para klinisi cenderung tidak bersemangat. Hal
ini disebabkan para manajer rumah sakit menyadari berbagai kondisi yang
dapat mengurangi atau meningkatkan perkembangan rumah sakit. Sedangkan
para klinisi cenderung tidak melihat perkembangan rumah sakit daerah sebagai
hal yang penting. Ketidaksepakatan dalam rumah sakit akhirnya mengakibatkan
konsep berpikir strategis untuk masa mendatang menjadi tidak dipergunakan.
Akibatnya, rumah sakit kehilangan kontrol atas perkembangannya.
Akibat kehilangan kontrol atas perkembangan menyebabkan rumah
sakit mengalami penurunan daya saing. Hal ini terjadi di berbagai rumah sakit
daerah. Kemudian, muncul fenomena yang disebut sebagai bulgurisasi rumah
sakit pemerintah. Proses bulgurisasi ini berdasarkan pada kenyataan bahwa
rumah sakit pemerintah sebagai lembaga yang tidak mempunyai daya saing.
Sebagian RS pemerintah pusat maupun RS pemerintah daerah (dalam konteks
persaingan dengan RS swasta), hanya diminati oleh masyarakat miskin yang
tidak mempunyai pilihan. Posisi bersaing untuk mendapatkan pasien kelas
menengah ke atas tidak ada. Sementara itu, subsidi rumah sakit pemerintah
sangat kecil sehingga tidak mampu mengikat para staf rumah sakit untuk
bekerja secara penuh waktu. Pada gilirannya akan menyebabkan fasilitas
penunjang serta fisik berada dalam kondisi buruk. Mutu pelayanan rumah sakit
menjadi rendah dan rumah sakit hanya diminati oleh masyarakat miskin yang
tidak mempunyai pilihan lain. Akibatnya, timbul pelayanan rumah sakit
berlapis. Untuk masyarakat kaya berobat ke rumah sakit swasta, sedangkan
untuk yang miskin menggunakan pelayanan kesehatan pemerintah yang
cenderung tidak sebaik swasta. Pada saat masyarakat miskin meningkat
pendapatannya, maka pelayanan rumah sakit pemerintah yang bermutu rendah
akan ditinggalkan
Dalam situasi ini, filosofi manajemen strategis dapat dipergunakan
untuk menghindarkan rumah sakit pemerintah dari keterpurukan. Hal inilah
yang menjadi relevansi manajemen strategis di rumah sakit. Pada prinsipnya
manajemen strategis di sektor rumah sakit beguna untuk:
a. Menjadi sistem yang dipergunakan rumah sakit untuk melakukan
pengembangan ke masa depan dengan memahami masa lalu dan masa
sekarang. Arah ke masa depan tersebut bersifat strategis yang mencakup
pengembangan atau penghentian kegiatan lama, pengembangan kegiatan
baru untuk memenuhi harapan masyarakat pengguna, pengembangan sumber
biaya baru dan penggalian lebih dalam terhadap sumber biaya lama.
b. Memahami filosofi survival  untuk bertahan dan berkembang bagi rumah
sakit dengan berbagai standar kinerja lembaga. Dalam hal ini manajemen
strategis berguna sebagai dasar sistem perencanaan, pelaksanaan, dan
pengendalian yang terukur dengan indikator jelas
c. Memahami aspek komitmen dari sumber daya manusia. Dengan
menggunakan konsep manajemen strategis, otomatis pengukuran kadar
komitmen sumber daya manusia dilakukan untuk pengembangan rumah
sakit. Sistem manajemen strategis menuntut kadar komitmen yang tinggi
dari seluruh tenaga kesehatan di rumah sakit. Dengan menyusun rencana
strategi, pelaksanaan dan pengendalian strategi maka akan terlihat kelompok
 sumber daya manusia yang mempunyai komitmen dan yang tidak
mempunyai komitmen.
d. Sebagai pegangan dalam menghadapi masa depan yang tidak pasti dan
mempunyai berbagai perubahan. Manfaat ini membutuhkan kemampuan
untuk melakukan prediksi ke masa depan dan melakukan berbagai skenario
dalam menyusun strategi
e. Bagi sumber daya manusia di bidang kesehatan, khususnya para kelompok
profesional, manajemen strategis memberikan pemahaman bahwa tidak
mungkin sebuah profesi atau seseorang bekerja sendiri di rumah sakit tanpa
didukung oleh kelompok yang mempunyai harapan sama terhadap rumah
sakit di masa depan
Perencanaan adalah proses penentuan tujuan atau sasaran yang hendak
dicapai dan menetapkan jalan dan sumber yang diperlukan untuk mencapai
tujuan seefektif dan seefisien mungkin. Pada dasarnya merencanakan adalah
kegiatan yang hendak dilakukan di masa depan. Kegiatan ini dimaksudkan
untuk mengatur berbagai sumber daya agar hasil yang dicapai sesuai yang
diharapkan. Ada tiga kegiatan dalam setiap perencaaan, diantaranya:
a. Perumusan tujuan yang ingin dicapai
b. Pemilihan program untuk mencapai tujuan
c. Identifikasi dan pengerahan sumber yang jumlahnya terbatas (Kementerian
Kesehatan Republik Indonesia, 2017)
3. Subsistem Administrasi
Sistem informasi administrasi dapat dikatakan sebagai kumpulan
komponen – komponen atau elemen-elemen yang saling berhubungan untuk
melakukan proses pencatatan, pengaturan, dan pengalokasian suatu kegiatan
untuk mencapai tujuan tertentu dengan menggunakan sarana perlengkapan yang
ada. Merupakan fungsi penting agar berjalannya rumah sakit dapat efektif dan
efisien. Teknologi sistem informasi semakin berkembang, teknologi informasi
dapat membantu mempermudah manusia dalam mengelola data dan menyajikan
informasi yang berkualitas, efektif dan efisien. Teknologi berperan penting
untuk menunjang aktivitas kegiatan sehari-hari seperti pada dunia
pendidikan, pemerintahan, bisnis, kesehatan dan lainnya.Salah satu teknologi
yang berkembang adalah komputer, komputer tidak hanya digunakan dalam
perhitungan matematika biasa tetapi juga dapat digunakan sebagai pengelola
data informasi yang akurat.
Salah satu teknologi yang berkembang adalah komputer, komputer tidak
hanya digunakan dalam perhitungan matematika biasa tetapi juga dapat
digunakan sebagai pengelola data informasi yang akurat. Dengan penggunaan
program terkomputerisasi, pencatatan ataupun pengelolaan data dapat dilakukan
dengan baik, karena semakin hari jumlah pasien yang datang semakin banyak.
Sistem informasi administrasi akan mempermudah segala hal yang
berhubungan dengan pekerjaan administrasi dengan baik, sehingga memberikan
sistem informasi yang tepat waktu pada saat sistem informasi tersebut
dibutuhkan tenaga kerja yang professional. Kebutuhan akan tenaga yang
profesional dan ahli dibidangnya sangatlah sulit dalam pencariannya guna
memenuhi persyaratan yang dibutuhkan. Pertumbuhan dan perubahan struktur
yang mengikuti kemajuan dari perusahaan pun membutuhkan suatu pola
rekruitmen yang efektif dan selektif. Untuk itu dibutuhkan kualifikasi individu
yang sesuai untuk melaksanakan berbagai pekerjaan tersebut, berbagai jenjang
pendidikan banyak dibutuhkan dalam memberikan kepuasan dan kualitas yang
baik kepada pasien.
Suatu usaha memang sangat membutuhkan sumber daya manusia yang
berkualitas, tetapi harus pula ditunjang oleh sumber daya lainnya. Sumber daya
lainnya tadi dapat berupa penggunaan alat-alat yang modern, teknologi
kedokteran yang semakin canggih agar dalam melaksanakan usahanya tidak
kelihatan timpang atau tidak seimbang. Idealnya suatu usaha yang semakin
maju harus didukung oleh sumber daya manusia yang sangat berkualitas dan
ditunjang oleh sumber daya yang berkualitas pula. Sistem pelatihan yang tepat
dengan memadukan pendidikan formal, pelatihan informal, dan diperkaya
dengan praktik di lapangan akan memudahkan terwujudnya sumber daya
manusia yang berkualitas.
Pengembangan kompetensi sumber daya manusia ini tidak terbentuk
dengan otomatis. Kompetensi harus dikembangkan secara terencana sesuai
dengan pengembangan usaha agar menjadi kekuatan untuk mendukung
pencapaian tujuan organisasi. Di rumah sakit diperlukan karyawan yang selalu
meningkatkan kompetensinya karena teknologi, ilmu pengetahuan tentang
pelayanan kesehatan berkembang sangat pesat dari waktu ke waktu. Adanya
peralatan baru, metode perawatan yang berubah merupakan contoh betapa
perlunya pengembangan kompetensi. Kegiatan pengembangan kompetensi ini
antara lain pendidikan dan pelatihan, pemagangan di rumah sakit lain, rotasi,
mutasi.
Pada pengetahuan dan ketrampilan yang di kategorikan sebagai hard
competency, dimana pengetahuan merupakan output dari pendidikan formal
yang diperoleh. Dan ketrampilan adalah wujud dari perjalanan pengalaman
seseorang dan seringnya melakukan ketrampilan tersebut. Untuk meningkatkan
ketrampilan dapat dilakukan dengan pelatihan. Di mana pelatihan merupakan
usaha untuk memperbaiki performansi pekerja pada suatu pekerjaan tertentu
yang sedang menjadi tanggung jawabnya, atau satu pekerjaan yang ada
kaitannya dengan pekerjaannya. Hard competency, baik pengetahuan dan
ketrampilan biasanya lebih mudah untuk dikembangkan dan tidak memerlukan
biaya pelatihan yang besar untuk menguasainya dan rumah sakit manapun bisa
melakukannya.
Dalam pelayanan administrasi diperlukan sistem informasi manajemen
rumah sakit sebagai sarana pengembangan pelayanan klinis. Sistem Informasi
Manajemen Rumah Sakit (SIMRS) saat ini merupakan kewajiban bagi masing-
masing rumah sakit setelah ditetapkannya UU No 44 Tahun 2009 Tentang
Rumah Sakit.Pada Bab XI Tentang Pencatatan dan Pelaporan, khususnya Pasal
52 (1) disebutkan bahwa “Setiap Rumah Sakit wajib melakukan pencatatan dan
pelaporan tentang semua kegiatan penyelenggaraan Rumah Sakit dalam bentuk
Sistem Informasi Manajemen Rumah Sakit”. Sistem informasi rumah sakit
adalah adalah bagian dari pengendalian internal suatu bisnis yang meliputi
pemanfaatan manusia, dokumen, teknologi, dan prosedur oleh akuntansi
manajemen untuk memecahkan masalah bisnis seperti biaya produk, layanan,
atau suatu strategi bisnis. Sistem informasi manajemen dibedakan dengan
sistem informasi biasa karena SIM digunakan untuk menganalisis sistem
informasi lain yang diterapkan pada aktivitas operasional organisasi. Secara
akademis, istilah ini umumnya digunakan untuk merujuk pada kelompok
metode manajemen informasi yang bertalian dengan otomasi atau dukungan
terhadap pengambilan keputusan manusia, misalnya sistem pendukung
keputusan, system pakar, dan sistem informasi eksekutif.
Sistem Informasi Manajemen Rumah Sakit adalah sebuah program
aplikasi yang dirancang untuk meningkatkan kinerja para dokter dan asisten
dokter, bidan dan perawat, staff administrasi dan personalia, apoteker, logistik,
top manajerial. Sehingga akan mendapatkan berbagai kemudahan selama
mereka menjalankan operasional kerja sehari-hari. Tujuan Umum dibuatkan
SIMRS antara lain :
a. Menyediakan informasi yang dipergunakan di dalam perhitungan harga
pokok jasa, produk, dan tujuan lain yang diinginkan manajemen.
b. Menyediakan informasi yang dipergunakan dalam perencanaan,
pengendalian, pengevaluasian, dan perbaikan berkelanjutan.
c. Menyediakan informasi untuk pengambilan keputusan.
Ketiga tujuan tersebut menunjukkan bahwa manajer dan pengguna
lainnya perlu memiliki akses ke informasi akuntansi manajemen dan
mengetahui bagaimana cara menggunakannya. Informasi akuntansi manajemen
dapat membantu mereka mengidentifikasi suatu masalah, menyelesaikan
 masalah, dan mengevaluasi kinerja (informasi akuntansi dibutuhkan dam
dipergunakan dalam semua tahap manajemen, termasuk perencanaan,
pengendalian dan pengambilan keputusan).
4. Subsistem Fasilitas Fisik
Rumah sakit harus memenuhi, persyaratan teknis sarana dan prasarana
rumah sakit yang menunjang pelayanan kesehatan secara paripurna.
Keseluruhan persyaratan tersebut harus direncanakan sesuai dengan standard
dan kaidah-kaidah yang berlaku. Adapun secara umum yang dimaksud dengan
sarana adalah segala sesuatu hal yang menyangkut fisik gedung/ bangunan serta
ruangan. Sedangkan prasarana adalah segala sesuatu yang membuat sarana
tersebut dapat berfungsi seperti pengadaan air bersih, listrik, instalasi air limbah
dan lain-lain. Persyaratan rumah sakit disarankan memenuhi kriteria pemilihan
lokasi rumah sakit dengan mempertimbangkan aspek sosio-ekonomi
masyarakat, aksesibilitas dan luas lahan untuk bangunan rumah sakit; serta
persyaratan teknis lainnya.
Sesuai dengan perundangundangan Rumah Sakit, pendirian rumah sakit
haruslah memenuhi persyaratan-persyaratan :
a. Lokasi Rumah Sakit
b. Fasilitas parkir
c. Tersedianya utilitas public
d. Pengelolaan Kesehatan Lingkungan
e. Sistem Proteksi Kebakaran
f. Kondisi Ketersediaan Peralatan Kesehatan Rumah Sakit
5. Subsistem Pemasaran
Lingkungan internal adalah lingkungan organisasi yang berada di dalam
organisasi tersebut dan secara formal memiliki implikasi yang langsung dan
khusus pada perusahaan. Analisis lingkungan internal dilakukan untuk
mengetahui tingkat daya saing perusahaan berdasarkan kondisi internal
 perusahaan berdasarkan kondisi internal perusahaan. Faktor internal perusahaan
sepenuhnya dapat dikendalikan sehingga kelemahan yang diketahuinya dapat
diperbaiki. Linkungan internal bersifat universal meliputi keseluruhan fungsi-
fungsi yang dilakukan oleh setiap pebisnis. Oleh karena faktor-faktor tersebut,
diperlukan suatu analisis lingkungan. Analisis Lingkungan Internal merupakan
suatu proses untuk menemukan aspek-aspek internal/variabel internal
perusahaan yang diperlukan dalam menghadapi lingkungan eksternalnya dan
mengevaluasinya apakah berada dalam posisi yang kuat atau lemah
Menurut Kotler (2010), pemasaran adalah proses sosial dan managerial
dimana individu dan kelompok mendapatkan apa yang mereka butuhkan dan
inginkan dengan menciptakan,menawarkan dan mempertukarkan produk
dengan pihak lain. Dalam hal ini pemasaranmerupakan proses pertemuan antara
individu dan kelompok dimana masing-masing pihak ingin mendapatkan apa
yang mereka butuhkan atau inginkan melaluin tahap menciptakan,menawarkan,
dan pertukaran. Selain itu, pemasaran dapat digambarkan sebagai proses
mendefinisikan, mengantisipasi, serta memenuhi kebutuhan dan keinginan
pelanggan atas barang dan jasa.
6. Analisis SWOT
Analisis SWOT Analisis SWOT merupakan identifikasi berbagai faktor
secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan. Analisa ini didasarkan
pada hubungan atau interaksi antara unsur-unsur internal, terhadap unsur-unsur
eksternal yaitu :
a. Kekuatan (strength) Kekuatan yang dimaksud adalah suatu keunggulan
dalam sumber daya, ketrampilan dan kemampuan lainnya yang relative
terhadap pesaing dan kebutuhan pasar yang dilayani oleh perusahaan.
Misalnya dalam hal teknologi yang dimiliki dan fasilitas yang
dimiliki.
b. Kelemahan (weakness) Kelemahan yang dimaksud juga bisa berupa sumber
 daya, ketrampilan dan kemampuan yang secara serius menghalangi kinerja
efektif suatu perusahaan. Contohnya, tingkat ketrampilan karyawan dan
kecilnya biaya promosi.
c. Peluang (opportunity) Peluang merupakan situasi utama yang
menguntungkan dalam lingkungan perusahaan, misalnya kebijakan yang
dikeluarkan pemerintah dan tingkat pertumbuhan ekonomi yang relatif
tinggi.
d. Ancaman (treats) Ancaman adalah situasi utama yang tidak menguntungkan
dalam lingkungan suatu perusahaan. Sebagai contoh yaitu pesatnya
persaingan penyedia jasa layanan kesehatan.

B. PUSKESMAS

1. Pengertian Rencana Strategis pada Puskesmas

Berdasarkan Pasal 41 Peraturan Menteri Dalam Negeri (Permendagri)
Nomor 79 Tahun 2018 tentang Badan Layanan Umum Daerah (BLUD), Rencana
Strategis (Renstra) pada BLUD adalah perencanaan 5 (lima) tahunan yang disusun
untuk menjelaskan strategi pengelolaan BLUD dengan mempertimbangkan alokasi
sumber daya dan kinerja dengan menggunakan teknik analisis bisnis (Depkes,
2006).
Puskesmas berfungsi sebagai pusat penggerak pembangunan
berwawasan kesehatan, pusat pemberdayaan keluarga dan masyarakat serta
pusat pelayanan kesehatan strata pertama. Manajemen Puskesmas merupakan
rangkaian kegiatan yang dilaksanakan secara sistematik untuk  menghasilkan
luaran Puskesmas secara efektif dan efisien. Manajemen Puskesmas terdiri dari
perencanaan, pelaksanaan dan pengendalian serta pengawasan dan
pertanggungjawaban. Seluruh kegiatan di atas merupakan satu kesatuan yang
saling  terkait dan berkesinambungan.
 Perencanaan strategis tingkat Puskesmas disusun untuk mengatasi
masalah kesehatan yang ada di wilayah kerjanya. Perencanaan disusun untuk
kebutuhan satu tahun agar Puskesmas mampu melaksanakannya secara efisien,
efektif dan dapat dipertanggungjawabkan. Perencanaan merupakan suatu
proses kegiatan yang urut yang harus dilakukan untuk mengatasi permasalahan
dalam rangka mencapai tujuan yang telah ditentukan denganmemanfaatkan
sumberdaya yang tersedia secara berhasil guna dan berdaya guna. Perencanaan
Tingkat Puskesmas diartikan sebagai proses penyusunan rencana kegiatan
Puskesmas pada tahun yang akan datang yang dilakukan secara sistematis untuk
mengatasi masalah atau sebagian masalah kesehatan masyarakat di wilayah
kerjanya.
Ruang lingkup Perencanaan Tingkat Puskesmas mencakup semua
kegiatan yang ada di Puskesmas. Perencanaan ini disusun oleh Puskesmas
sebagai Rencana Tahunan Puskesmas yang dibiayai oleh Pemerintah Daerah,
Pemerintah Pusat serta sumber dana lainnya.
2. Tujuan penyusunan Rencana Strategis
Beberapa tujuan yang hendak dicapai atas penyusunan Rencana
Strategis di antaranya adalah:
a. Sebagai road map dalam mengarahkan kebijakan alokasi sumber daya
Puskesmas untuk pencapaian visi dan misi Organisasi.
b. Sebagai pedoman alat pengendalian organisasi terhadap penggunaan
anggaran.
c. Untuk mempersatukan langkah dan gerak serta komitmen seluruh staf
Puskesmas, meningkatkan kinerja sesuai standar manajemen dan standar
mutu layanan yang telah ditargetkan dalam dokumen perencanaan.
Rencana strategis puskesmas yang disusun akan direvisi apabila terjadi
perubahan terhadap peraturan perundang-undangan yang terkait dengan
rencana strategis puskesmas, serta disesuaikan dengan tugas, fungsi
 tanggungjawab, dan kewenangan organisasi puskesmas serta perubahan
lingkungan (Depkes, 2006).

3. Mekanisme Perencanaan Tingkat Puskesmas

Langkah pertama dalam mekanisme Perencanaan Tingkat Puskesmas
adalah dengan penyusun Rencana Usulan Kegiatan. Penyusunan Rencana
Usulan Kegiatan Puskesmas harus memperhatikan berbagai kebijakan yang
berlaku baik secara global, nasional maupun daerah sesuai dengan hasil kajian
data dan informasi yang tersedia di Puskesmas.
Puskesmas perlu mempertimbangkkan   masukan dari masyarakat
melalui berbagai wadah yang ada. Rencana Usulan Kegiatan harus dilengkapi
pula dengan usulan pembiayaan untuk  kebutuhan rutin, sarana, prasarana dan
operasional Puskesmas. Rencana Usulan Kegiatan (RUK) yang disusun
merupakan RUK tahun mendatang (H+1). Penyusunan RUK tersebut disusun
pada bulan Januari tahun berjalan (H) berdasarkan hasil kajian pencapaian
kegiatan tahun sebelumnya (H-1), dan diharapkan proses penyusunan RUK
telah selesai dilaksanakan di Puskesmas pada akhir bulan Januari tahun berjalan
(H) (Permendagri, 2018).
Kemudian Rencana Usulan Kegiatan yang telah disusun dibahas di
dinas kesehatan kabupaten/kota, diajukan ke Pemerintah Daerah
Kabupaten/Kota melalui dinas kesehatan kabupaten/kota. Selanjutnya RUK
Puskesmas yang terangkum dalam usulan dinas kesehatan kabupaten/kota akan
diajukan ke DPRD untuk memperoleh persetujuan pembiayaan dan dukungan
politis. Setelah mendapat persetujuan dari DPRD, selanjutnya diserahkan ke
Puskesmas melalui dinas kesehatan kabupaten/kota.
Berdasarkan alokasi biaya yang telah disetujui tersebut, Puskesmas
menyusun Rencana Pelaksanaan Kegiatan (RPK). RPK disusun dengan
melakukan penyesuaian dan tetap mempertimbangkan masukan dari
 masyarakat. Penyusunan RPK dilaksanakan pada bulan Januari tahun berjalan,
dalam forum Lokakarya Mini yang pertama.
Untuk memudahkan pemahaman terhadap mekanisme Perencanaan
Tingkat Puskesmas, dapat dilihat pada alur berikut ini:

Gb. Alur Perencanaan Puskesmas

4. Tahap Penyusunan Perencanaan Strategis Tingkat Puskesmas

Penyusunan Perencanaan Tingkat Puskesmas dilakukan melalui 4
(empat) tahap sebagai berikut:
a. Tahap Persiapan
Tahap ini mempersiapkan staf Puskesmas yang terlibat dalam proses
penyusunan Perencanaan Tingkat Puskesmas agar memperoleh kesamaan
pandangan dan pengetahuan untuk melaksanakan tahap-tahap perencanaan.
Tahap ini dilakukan dengan cara :
1) Kepala Puskesmas membentuk Tim Penyusun Perencanaan Tingkat
Puskesmas yang anggotanya terdiri dari staf Puskesmas.
2) Kepala Puskesmas menjelaskan tentang pedoman Perencanaan Tingkat
Puskesmas kepada tim agar dapat memahami pedoman tersebut demi
keberhasilan penyusunan Perencanaaan Tingkat Puskesmas.
 3) Puskesmas mempelajari kebijakan dan pengarahan yang telah ditetapkan
oleh Dinas Kesehatan Kabupaten / Kota,Dinas Kesehatan Propinsi dan
Departemen Kesehatan.

b. Tahap Analisis Situasi

Tahap ini dimaksudkan untuk memperoleh informasi mengenai
keadaan dan permasalahan yang dihadapi Puskesmas melalui proses
analisis terhadap data yang dikumpulkan. Tim yang telah disusun oleh
Kepala   Puskesmas melakukan pengumpulan data. Ada 2 (dua) kelompok
data yang perlu dikumpulkan yaitu data umum dan data khusus.
1) Data Umum :
Data umum terdiri dari Peta Wilayah Kerja serta Fasilitas Pelayanan
(Format-1) Data wilayah mencakup, luas wilayah, jumlah desa / dusun /
RT/ RW, jarak desa dengan Puskesmas, waktu
2) Data Sumber Daya Puskesmas (termasuk Puskesmas Pembantu dan
Bidan di Desa), mencakup :
a) Ketenagaan (Format – 2a)
b) Obat dan bahan habis pakai (Format – 2b)
c) Peralatan (Format – 2c)
d) Sumber pembiayaan yang berasal dari pemerintah (Pusat dan
Daerah), masyarakat, dan sumber lainnya (Format – 2d)
e) Sarana dan prasarana, antara lain gedung, rumah dinas, komputer,
mesin tik, meubelair, kendaraan (Format – 2e)
f) Data Peran Serta Masyarakat (Format – 3): Data ini mencakup
jumlah Posyandu, kader,dukun bayi dan tokoh masyarakat.
g) Data Penduduk dan Sasaran Program ( Format – 4): Data penduduk
dan sasaran program mencakup : jumlah penduduk seluruhnya
berdasarkan jenis kelamin, kelompok umur (sesuai sasaran program),
sosio ekonomi pekerjaan, pendidikan, keluarga   miskin (persentase
 di tiap desa / kelurahan). Data ini dapat diperoleh di kantor
Kelurahan / Desa, Kantor Kecamatan, dan data estimasi sasaran di
Dinas Kesehatan Kabupaten / Kota.
h) Data sekolah ( Format – 5): Data sekolah dapat diperoleh dari dinas
pendidikan setempat, mencakup jenis sekolah yang ada, jumlah
siswa, klasifikasi sekolah UKS, jumlah dokter kecil, jumlah guru
UKS , dan lainnya.
i) Data Kesehatan Lingkungan wilayah kerja Puskesmas (Format- 6):
Data kesehatanlingkungan mencakup rumah sehat, tempat pembuatan
makanan / minuman, tempat-tempat umum, tempat pembuangan
sampah, sarana air bersih, jamban keluarga dan sistem pembuangan
air limbah
3) Data Khusus (hasil penilaian kinerja Puskesmas), jenis data ini
antara lain meliputi :
a) Data Status Kesehatan terdiri dari : data kematian (Format -
7),Kunjungan Kesakitan (Format – 8), Pola Penyakit yaitu 10
penyakit terbesar yang ditemukan (Format – 9).
b) Data Kejadian Luar Biasa (Format – 10), dapat dilihat pada Laporan
W1 (Simpus).
c) Data Cakupan Program Pelayanan Kesehatan 1 (satu) tahun terakhir
di tiap desa / kelurahan, dapat dilihat dari Laporan Penilaian Kinerja
Puskesmas (Format – 11).
d) Data Hasil survey (bila ada), dapat dilakukan sendiri oleh Puskesmas
atau pihak lain (Format – 12).
c. Tahap Penyusunan Rencana Usulan Kegiatan (RUK).
Penyusunan Rencana Usulan Kegiatan (RUK), dilaksanakan dengan
memperhatikan beberapa hal, yaitu, bahwa penyusun Rencana Usulan
Kegiatan bertujuan untuk mempertahankan kegiatan yang sudah dicapai
pada periode sebelumnya dan memperbaiki program yang masih
 bermasalah serta untuk menyusun rencana kegiatan baru yang disesuaikan
dengan kondisi kesehatan di wilayah tersebut dan kemampuan Puskesmas.
Penyusunan Rencana Usulan Kegiatan ini terdiri dari 2 (dua) langkah,  
yaitu  Analisa Masalah dan penyusunan Rencana Usulan Kegiatan
(Permendagri, 2018).
1) Analisa Masalah 
Dapat dilakukan melalui kesepakatan kelompok Tim Penyusun
Perencanaan Tingkat Puskesmas diantaranya melalui tahapan :
identifikasi masalah, Perumusan masalah, dan Merumuskan akar
penyebab masalah.
a) Identifikasi masalah
Masalah merupakan kesenjangan antara harapan dan kenyataan.
Identifikasi masalah dilaksanakan dengan membuat daftar masalah
yang dikelompokkan menurut jenis program, cakupan, mutu,
ketersediaan sumber daya.
b) Menetapkan urutan prioritas masalah
Mengingat keterbatasan kemampuan mengatasi masalah secara
sekaligus, ketidak-tersediaan teknologi atau adanya keterkaitan satu
masalah dengan masalah lainnya, maka perlu dipilih masalah prioritas
dengan jalan kesepakatan tim. Bila tidak dicapai kesepakatan dapat
ditempuh dengan   menggunakan   kriteria lain.
Dalam penetapan urutan prioritas masalah dapat mempergunakan
berbagai macam metode seperti kriteria matriks, MCUA, Hanlon,
CARL dan sebagainya. Penetapan penggunaan metode tersebut
diserahkan kepada masing-masing Puskesmas.
c) Merumuskan masalah
Tahap merumuskan masalah mencakup mencakup apa masalahnya,
siapa yang terkena masalahnya, berapa  besar masalahnya, dimana
 masalah itu terjadi dan bila mana masalah itu terjadi (what, who,
when, where and how).

d) Mencari akar penyebab masalah

Mencari akar masalah dapat dilakukan antara lain dengan
menggunakan metode: diagram sebab akibat dari Ishikawa (disebut
juga diagram tulang ikan karena  digambarkan membentuk tulang
ikan), pohon masalah (problem trees)
Kemungkinan penyebab masalah dapat berasal dari :
1) Input (sumber daya) : jenis dan jumlah alat, obat, tenaga serta
prosedur       kerja manajemen alat, obat dan dana.
2) Proses (Pelaksana kegiatan) : frekwensi, kepatuhan pelayanan medis
dan non medis.
3) Lingkungan.
Mencari Penyebab Masalah dalam Perencanaan Strategis tingkat
Puskesmas
Menetapkan cara-cara pemecahan masalah Untuk menetapkan cara
pemecahan masalah dapat dilakukan dengan kesepakatan di antara
anggota tim. Bila tidak terjadi kesepakatan dapat digunakan kriteria
matriks.  Untuk itu harus  dicari alternatif pemecahan masalahnya.
Apabila Puskesmas mempunyai  kemampuan, identifikasi masalah
dapat dilakukan bersama masyarakat melalui pengumpulan data secara
angsung di lapangan (Survey Mawas Diri). Tetapi apabila kemampuan
tersebut tidak dimiliki oleh Puskesmas, maka identifikasi dilakukan
melalui kesepakatan kelompok (Delbecq Technique) oleh petuga
Puskesmas dengan melibatkan masyarakat.
Survey Mawas Diri merupakan kegiatan pengumpulan data untuk
mengenali keadaan dan masalah yang dihadapi, serta potensi yang
dimiliki untuk mengatasi masalah tersebut. Tahapannya dimulai dari
 pengumpulan data primer dan data sekunder, pengolahan dan penyajian
data masalah dan potensi yang ada. Delbecq Technique adalah perumusan
dan identifikasi potensi melalui sekelompok orang yang memahami
masalah tersebut. Tahapan pelaksanaannya dimulai dengan pembentukan
tim, menyusun daftar masalah, menetapkan kriteria penilaian masalah dan
menetapkan urutan prioritas masalah berdasarkan kriteria penilaian .
2) Penyusunan Rencana Usulan Kegiatan (RUK)
Penyusunan Rencana Usulan Kegiatan  meliputi upaya  kesehatan wajib,
upaya kesehatan pengembangan dan upaya kesehatan penunjang, yang
meliputi :
a) Kegiatan tahun yang akan datang (meliputi kegiatan rutin,
sarana/prasarana, operasional dan program hasil analisis masalah).
b) Kebutuhan Sumber Daya berdasarkan ketersediaan sumber daya yang
ada pada tahun sekarang.
c) Rekapitulasi Rencana Usulan Kegiatan dan sumber daya yang
dibutuhkan ke dalam format RUK Puskesmas.
d) Rencana Usulan Kegiatan disusun dalam bentuk matriks dengan
memperhatikan berbagai kebijakan yang berlaku,   baik kesepakatan
global, nasional, maupun daerah sesuai dengan masalah yang ada
sebagai hasil dari kajian data dan informasi yang tersedia di Puskesmas
(Kemenkes, 2018).

d. Tahap Penyusunan Rencana Pelaksanaan Kegiatan (RPK)

Tahap penyusunan Rencana Pelaksanaan Kegiatan dilaksanakan secara
bersama, terpadu dan terintegrasi. Hal ini sesuai dengan azas
penyelenggaraan Puskesmas yaitu keterpaduan.
Langkah-langkah penyusunan RPK adalah :
1) Mempelajari alokasi kegiatan dan biaya yang sudah disetujui.
 2) Membandingkan alokasi kegiatan yang disetujui dengan Rencana
Usulan Kegiatan (RUK) yang diusulkan dan situasi pada saat
penyusunan RPK.
3) Menyusun rancangan awal, rincian dan volume kegiatan yang akan
dilaksanakan serta sumber daya pendukung menurut bulan dan   lokasi
pelaksanaan.
4) Mengadakan Lokakarya Mini Tahunan untuk membahas kesepakatan
RPK
5) Membuat RPK yang telah disusun dalam bentuk matriks.

C. KLINIK KESEHATAN

1. Pengertian Manajemen
Manajemen berasal dari bahasa inggris ‘to manage’ yang memiliki arti
mengelola, mengurus, mengendalikan, mengusahakan, dan juga memimpin
Menurut para ahli, pengertian manajemen adalah sebagai berikut:
a. (Bateman, 2009) menyebutkan manajemen adalah proses bekerja dengan
orang-orang dan sumber-sumber daya untuk mencapai
tujuan-tujuan organisasi.
b. Richard L. Daft (2010) menyebutkan manajemen adalah pencapaian tujuan-
tujuan organisasional secara efektif dan efisien melalui perencanaan,
pengelolaan, kepemimpinan, dan pengendalian sumber-sumber daya
organisasional
c. Stephen Robbins menyebutkan bahwa manajemen adalah proses
pengkoordinasian kegiatan-kegiatan pekerjaan sehingga pekerjaan tersebut
terselesaikan secara efisien dan efektif, dan dengan melalui orang lain
(Stephen, 2015)
Berdasarkan definisi-definisi tersebut dapat disimpulkan bahwa manajemen
diartikan sebagai sebuah proses dalam rangka untuk mencapai suatu tujuan
 organisasi dengan cara bekerja bersama-sama dengan orang dan sumber daya
yang dimiliki organisasi.

2. Pengertian Manajemen Strategi

Definisi dari manajemen strategi menurut para ahli adalah sebagai berikut:
a. Manajemen strategi adalah serangkaian keputusan dan tindakan manajerial
yang menentukan kinerja perusahaan dalam jangka panjang. Manajemen
strategi meliputi pengamatan lingkungan, perumusan strategi, implementasi
strategi dan evaluasi serta pengendalian. (Hunger & Wheelen dalam Agung
J, 2010).
b. Manajemen strategi adalah serangkaian keputusan dan tindakan manajerial
untuk meningkatkan kinerja perusahaan dalam jangka panjang. Manajemen
strategi merupakan aktivitas manajerial tertinggi yang biasanya dilakukan
oleh pimpinan puncak organisasi, baik organisasi swasta atau publik. (Popy
R, 2012).
c. Manajemen strategi dapat didefinisikan sebagai seni dan pengetahuan dalam
merumuskan, mengimplementasikan, serta mengevaluasi keputusan lintas
fungsional yang memampukan sebuah organisasi mencapai tujuannya.
Sebagaimana disiratkan oleh definisi ini, manajemen strategis berfokus pada
usaha untuk mengintegrasikan manajemen, pemasaran, keuangan/akuntansi,
produksi/operasi, penelitian dan pengembangan serta sistem informasi
komputer untuk mencapai keberhasilan organisasional (Fred David, 2009).
d. Manajemen strategis adalah suatu rencana yang disusun dan dikelola dengan
memperhitungkan berbagai sisi dengan tujuan agar pengaruh rencana
tersebut bisa memberikan dampak positif bagi organisasi tersebut secara
jangka panjang. (Irham Fahmi, 2014:1)
Secara garis besar dapat disimpulkan manajemen strategi merupakan suatu
bidang ilmu yang menggabungkan kebijakan bisnis dengan penyesuaian
lingkungan serta tekanan pada keputusan-keputusan strategis. Manajemen
 strategi merupakan suatu proses yang dinamis, karena berlangsung secara terus-
menerus dalam suatu organisasi. Setiap strategi selalu memerlukan peninjauan
ulang dan perubahan bilamana diperlukan, sehingga timbul kinerja yang tinggi
dan efektif di suatu organisasi.
3. Digital Marketing
Menurut Hidayah (2018) digital marketing adalah kegiatan promosi
yang dilakukan secara online atau melalui internet untuk menjangkau
pelanggan lebih luas. Keuntungan yang dapat dirasakan setelah menjalankan
digital marketing adalah memangkas biaya promosi karena dengan promosi
melalui media internet tidak memerlukan biaya banyak dibandingkan
periklanan televise atau radio. Walaupun biaya promosi yang dikeluarkan
sedikit tidak menutup kemungkinan melalui digital marketing mampu
menjangkau pelanggan secara luas dan dapat memberikan pelayanan secara
langsung kepada pelanggan.
Di balik keuntungan tersebut digital marketing juga memiliki kelemahan
yaitu konsep yang mudah untuk ditiru oleh pesaing dan masih banyak orang
yang belum mampu untuk menguasai teknologi sehingga pesan yang
disampaikan juga akan sedikit terhambat. Hidayah (2018) mengungkapkan
terdapat dua manfaat utama pada digital marketing yaitu dengan melalui digital
marketing biaya yang digunakan cukup sedikit sehingga dapat menghemat
pengeluaran dan manfaat kedua adalah informasi yang disampaikan memuat
lebih banyak. Berikut adalah beberapa konten yang dapat dilakukan untuk
membangun digital marketing :
a. Share, merancang konten semenarik mungkin, sehingga dapat memancing
orang untuk mambagi atau share konten yang dibuat oleh perusahaan ke
social media yang mereka miliki seperti Instagram, Twitter, Facebook, atau
Whatsapp
b. Go Real Time, Membagikan konten sesuai dengan situasi atau kondisi
terbaru perusahaan. Menanggapi pertanyaan dan keluhan pelanggan secara
 cepat dan tepat.
c. Edukasi, social media merupakan wadah untuk menyampaikan informasi
atau mengedukasi pelanggan atau calon pelanggan. Melalui social media
juga mampu untuk menciptakan kredibilitas, dengan secara perlahan dapat
meningkatkan rasa percaya pelanggan kepada perusahaan.
d. Entertaint, untuk promosi melalui online konten yang diunggah haruslah
menarik serta interaktif bukan hanya sekedar promosi biasa. Dengan konten
yang menarik mampu menarik pelanggan lebih banyak lagi sehingga dapat
meningkatkan kepercayaan pelanggan lagi.
e. Listen, mendengarkan atau menerima kritikan pelanggan. Melalui kritikan
tersebut perusahaan dapat mengetahui berapa banyak orang yang peduli dan
dapat menjadi sebuah bahan evaluasi perusahaan agar lebih baik lagi,
sehingga dapat mengurangi tingkat kekecewaan pelanggan.
f. Engage, membangun interaksi yang baik dengan pelanggan. Melalui konten
yang penuh inovasi dan kreativitas sehingga dapat memberikan kesan
kepada pelanggan. Dimana dari hal tersebut pelanggan dapat merasa puas
dengan apa yang mereka inginkan.
4. Strategi Penjadwalan
Baker & Trietsch (2019) mendefinisikan strategi penjadwalan adalah
kegiatan perencanaan sejumlah sumber daya untuk melaksanakan beberapa
tugas dalam jangka waktu tertentu. Menurut Moriarty et al. (2011) strategi
penjadwalan harus dikelola, kapan dan bagaimana konten harus ditayangkan
agar memberikan feedback yang banyak dari pelanggan dengan biaya yang
terjangkau. Terdapat tiga strategi penjadwalan, sebagai berikut :
a. Strategi timing (kapan promosi)
Promosi yang dilakukan sesuai dengan kondisi atau situasi yang ada.
Dengan strategi ini diharapkan dapat menarik pelanggan sesuai dengan
target yang dituju dalam kondisi yang tepat sesuai dengan kebutuhan atau
keinginan pembeli.
 b. Durasi (berapa lama)
Untuk menjalankan strategi ini, perusahaan harus mengetahui kategori
produk yang ingin dipromosikan. Apakah produk yang dimiliki adalah
kebutuhan yang dapat digunakan setiap hari oleh pelanggan? apabila produk
tersebut merupakan kebutuhan yang digunakan setiap hari maka perusahaan
akan lebih sering untuk melakukan promosi dibandingkan dengan
perusahaan yang menjual produk yang penggunaannya hanya beberapa kali
dalam satu bulan atau satu tahun.
c. Kontinuitas (seberapa sering iklan muncul)
Bagaimana promosi tersampaikan kepada pelanggan dan seberapa sering
pelanggan mengetahui promosi tersebut.
5. Proses Manajemen Strategi
Pengamatan lingkungan merupakan langkah awal dalam proses manajemen
strategis, dikenal juga dengan istilah analisis eksternal. Pada analisis eksternal
dilakukan scanning, monitoring, forecasting dan assessing. Scanning dilakukan
dengan cara mengidentifikasi sinyal perubahan yang mungkin terjadi dan yang
sedang terjadi di lingkungan umum.
Monitoring mengamati perubahan lingkungan yang sedang terjadi.
Forecasting mengembangkan proyeksi tentang apa yang akan terjadi. Assesing
menentukan saat perubahan lingkungan dan pengaruh perubahan lingkungan
serta kecenderungan dalam manajemen strategis perusahaan. Hal ini dilakukan
untuk mengidentifikasi kesempatan dan ancaman yang mungkin terjadi.
Analisis eksternal ini biasa digambarkan dalam bentuk analisis SWOT. Analisis
SWOT ini merupakan metode perencanaan strategis yang digunakan untuk
mengevaluasi kekuatan (strengths), kelemahan (weaknesses), peluang
(opportunities), dan ancaman (threats) dalam suatu proyek atau suatu
spekulasi bisnis.
a. Strengths (S) merupakan analisis kekuatan, yaitu situasi maupun kondisi
yang merupakan kekuatan dari organisasi atau perusahaan pada saat ini.
 Pada analisis ini dilakukan penilaian kekuatan organisasi atau perusahaan
dibandingkan dengan kompetitor.
b. Weaknesses (W) merupakan analisis kelemahan, yaitu situasi maupun
kondisi yang merupakan kelemahan dari suatu organisasi atau perusahaan
pada saat ini. Pada analisis ini dilakukan penilaian kelemahan dalam
organisasi atau perusahaan yang menjadi kendala serius dalam kemajuan
suatu perusahaan atau organisasi.
c. Opportunity (O) merupakan analisis peluang, yaitu situasi atau kondisi di
luar organisasi atau perusahaan yang memberikan peluang bagi organisasi
atau perusahaan untuk berkembang di masa yang akan datang.
d. Threats (T) merupakan analisis ancaman, adalah berbagai macam faktor
lingkungan yang tidak menguntungkan pada suatu organisasi atau
perusahaan yang menyebabkan kemunduran. Jika tidak segera diatasi,
ancaman tersebut akan menjadi penghalang bagi suatu usaha yang
bersangkutan baik di masa sekarang maupun masa yang akan datang
(Stephen, 2015).
 BAB III
PEMBAHASAN

TABEL ANALISIS PERBEDAAN RENCANA STRATEGI DALAM TATANAN PELAYANAN KESEHATAN

(RUMAH SAKIT, PUSKESMAS, KLINIK KESEHATAN)
Instansi Tujuan Bentuk pemilihan Lingkup Manajemen Sifat Pendanaan Tahapan Penyusunan
rencana strategis
Rumah Sakit Untuk menyusun rencana 1. Sistem Perencanaan, Dinamis Pemerintah 1. Direksi membentuk
jangka panjang rumah sakit pengembangan Pelaksanaan, dan Daerah, Tim Evaluasi Rencana
dengan mempertimbangkan kearah masa Pengendalian yang Pemerintah Strategis (Tim) RS
kondisi lingkungan internal depan, dengan terukur dengan indicator Pusat, untuk melaksanakan
dan eksternal dengan tujuan menilik system jelas. sumber evaluasi dan menyusun
agar pencapaian visi rumah lama dan system lainnya. draft Rencana Strategis
sakit dapat dilaksanakan saat ini. 2. Pembentukan Tim
secara efektif dan efisien.. 2. Filosofi survival dilaksanakan 6 (enam
untuk bertahan, bulan) sebelum masa
berkembang dan evaluasiRenstra pada
berdayasaing. tahun ke 5 (lima).
3. Komitmen 3. Tim Rencana Strategis
4. Sebagai pegangan membagi Tim menjadi
dalam menghadapi 2 komisi yaitu komisi
masa depan yang evaluasi renstra dan
tidak pasti. komisi analisis
Instansi Tujuan Bentuk pemilihan Lingkup Manajemen Sifat Pendanaan Tahapan Penyusunan
rencana strategis
5. Visi misi yang lingkungan organisasi.
sama dalam setiap 4. Komisi
komponen SDM di menyelenggarakan
Rumah Sakit pertemuan sesuai
6. Kebutuhan dengan jadwal yang
perencanaan telah disepakati
strategis ditetapkan dengan batasan waktu
berdasarkan penyelesaian evaluasi
kebutuhan 6 (enam) bulan sejak
pelayanan Penetapan Tim
unggulan Rumah 5. Komisi
Sakit dan mempresentasikan
perkembangan hasil pertemuan
pelayanan dengan komisi lain
Kesehatan Rumah dalam pertemuan rapat
Sakit antar komisi.
7. Penetapan 6. Bila seluruh komisi
melibatkan seluruh telah menyelesaikan
stakeholder yang pembahasan ditingkat
ada di rumah sakit komisi dilanjutkan
8. Pembuatan dengan Rapat pleno
perencanaan
 Instansi Tujuan Bentuk pemilihan Lingkup Manajemen Sifat Pendanaan Tahapan Penyusunan
rencana strategis
merujuk dari dihadiri oleh Direksi.
masukan dari 7. Tim melakukan revisi
pemangku paska rapat pleno dan
kepentingan menyusun draft
9. Perencanaan Renstra
memperhitungkan 8. Tim melaporkan hasil
pendapatan dan draft Renstra ke
pengeluaran rumah Direktur
sakit 9. Direktur mendisposisi
10. Berdasarkan laporan Tim dan
Analisa SWOT ditindaklanjuti bagian
dari perencanaan Sekretariat
tahun sebelum nya
Puskesmas 1. Sebagai road 1. Sistem Perencanaan, Dapat dirubah Rencana 1. Tahap Persiapan
map dalam pengembangan Pelaksanaan dan bila ada tahunan yang (pembentukan tim)
mengarahkan kebijakan kearah masa pengendalian serta perubahan dibiayai oleh 2. Tahap Analisis Situasi
alokasi sumber daya depan, dengan pengawasan dan peraturan Pemerintah ( Data Umum, Data
Puskesmas untuk menilik system pertanggungjawaban. perundang- Daerah, Sumberdaya
pencapaian visi dan lama dan system undangan yang Pemerintah Puskesmas, Data
misi Organisasi. saat ini. terkait dengan Pusat, Khusus)
2. Sebagai pedoman alat 2. Komitmen rencana strategis sumber 3. Penyusunan RUK
pengendalian organisasi 3. Sebagai pegangan puskesmas, serta (Identifikasi masalah,
 Instansi Tujuan Bentuk pemilihan Lingkup Manajemen Sifat Pendanaan Tahapan Penyusunan
rencana strategis
terhadap penggunaan dalam disesuaikan lainnya. Menetapkan urutan
anggaran. menghadapi masa dengan tugas, prioritas, Merumuskan
3. Untuk mempersatukan depan yang tidak fungsi masalah, Mencari akar
langkah dan gerak serta pasti. tanggungjawab penyebab masalah)
komitmen seluruh staf 4. Visi misi yang dan kewenangan 4. Penyusunan RPK
Puskesmas, sama dalam setiap organisasi
meningkatkan kinerja komponen SDM puskesmas serta
sesuai standar di Puskesmas perubahan
manajemen dan standar lingkungan
mutu layanan yang
telah ditargetkan dalam
dokumen perencanaan..
Klinik kesehatan 1. Menjadi pelayanan 1. Terwujudnya Strategi suatu bidang Undang-Undang Pasien 1. Menjelaskan latar
kesehatan yang dapat kepuasan ilmu yang Nomor 36 Tahun umum, belakang penyusunan,
memberikan percontohan pelanggan menggabungkan 2009 tentang pasien BPJS, tujuan, dasar hukum,
sebagai Klinik atau stakeholder. kebijakan bisnis dengan Kesehatan asuransi dan dan sistematika
Pratama maupun Klinik 2. Terwujudnya penyesuaian lingkungan sumber penyusunan RSB UPK
Utama pelayanan serta tekanan pada lainnya 2. Menguraikan
2. Klinik Utama menjadi kesehatan keputusan-keputusan gambaran UPK secara
provider BPJS yang berkualitas, strategis garis besar
3. Pelayanan MCU bermutu dan sesuai 3. Arah dan Prioritas
4. Memiliki sistem
Instansi Tujuan Bentuk pemilihan Lingkup Manajemen Sifat Pendanaan Tahapan Penyusunan
rencana strategis
informasi yang terintegrasi standar Strategis
dengan sistem informasi 3. Terwujudnya 4. Proyeksi Keuangan
yang ada di Ditjen peningkatan 5. Penutup
Yankes, sehingga dapat kompetensi SDM.
memberikan 4. Menjadi sarana
kontribusi terhadap data kesehatan pilihan
pola penyakit utama.
yang dibutuhkan oleh 5. Terwujudnya
Ditjen Yankes peningkatan
teknologi informasi
dan komunikasi
terintegrasi
6. Terwujudnya
akuntabilitas
anggaran.
 BAB IV
KESIMPULAN

Rumah Sakit mempunyai tujuan untuk menyusun rencana jangka panjang rumah
sakit dengan mempertimbangkan kondisi lingkungan internal dan eksternal dengan
tujuan agar pencapaian visi rumah sakit dapat dilaksanakan secara efektif dan efisien
dengan menggunakan analisa SWOT. sedangkan Puskesmas mempunyai tujuan misi
Organisasi, sebagai pedoman alat pengendalian organisasi terhadap penggunaan
anggaran. Untuk mempersatukan langkah dan gerak serta komitmen seluruh staf
Puskesmas, meningkatkan kinerja sesuai standar manajemen dan standar mutu
layanan yang telah ditargetkan dalam dokumen perencanaan dan Klinik kesehatan
menjadi pelayanan kesehatan yang dapat memberikan percontohan sebagai Klinik
Pratama maupun Klinik Utama, Klinik Utama menjadi provider BPJS, Pelayanan
MCU, Memiliki sistem informasi yang terintegrasi dengan sistem informasi yang ada
di Ditjen Yankes, sehingga dapat memberikan kontribusi terhadap data pola penyakit
yang dibutuhkan oleh Ditjen pelayanan kesehatan.
 DAFTAR PUSTAKA

Achmadi UF. (2014). Standar Prosedur Operasional Klinik Sanitasi Untuk

Puskesmas. Jakarta: Direktorat Jenderal PPM&PL.
Anies. (2016). Manajemen Berbasis Lingkungan Solusi Mencegah dan
Menanggulangi Penyakit Menular (J. E. M. Komputindo (ed.)).
Bateman, T. S. (2009). Manajemen Kepemimpinan dan Kolaborasi dalam Dunia
yang Kompetitif (edisi 7 Buku 2).
Certo. (2010). Strategy Management Concept and Applications,. 2nd edition.
Depkes. (2006). Pedoman Perencanaan Tingkat Puskesmas.
Gluck, P. A. (2010). Physician Leadership: Essential in Creating a Culture of Safety.
Kemenkes. (2015). Rencana Strategis Kementerian Kesehatan Tahun 2015-2019.
Kemenkes. (2018). Kemenkes RI. Profil Kesehatan Indonesia 2017. Jurnal Ilmu
Kesehatan.
Kementerian Kesehatan Republik Indonesia. (2017). Peraturan Menteri Kesehatan
RI Nomor 11 Tahun 2017 tentang Keselamatan Pasien.
Muthalib. (2014). Panduan Konseling Bagi Petugas Klinik Sanitasi Di Puskesmas.
Jakarta: Departemen Kesehatan RI.
Permendagri. (2018). Peraturan Menteri Dalam Negeri (Permendagri) Nomor 79
Tahun 2018 tentang tentang Badan Layanan Umum Daerah (BLUD).
Stephen, R. (2015). Perilaku Organisasi. Salemba Empat.
Yusuf. (2016). Konsep dan Proses Manajemen Strategik.