Pengaruh kebijakan perampingan pada sikap dan manajemen karier

penyintas IS

Abstrak
Efek dari strategi perampingan pada personil sistem yang masih hidup telah menerima
sedikit perhatian dalam literatur IS. Makalah ini melaporkan studi tentang orang-orang yang
selamat dari IS, praktik-praktik ketenagakerjaan organisasi, sikap para penyintas terhadap
penciutan, dan praktik manajemen karier para penyintas. Hasilnya menunjukkan bahwa praktek
perampingan memiliki hubungan yang kuat dengan sikap korban dan praktik yang digunakan
para korban dalam mengelola karir mereka. Secara khusus, metode perampingan tidak langsung
cenderung untuk menghindari sikap negatif dan mempromosikan strategi manajemen karir yang
lebih bermanfaat bagi organisasi

Kata kunci: Sistem informasi personil; Manajemen karir; Korban perampingan; Bantuan
karyawan .

1. Perkenalan
Didorong oleh kepentingan manajemen puncak dalam pengurangan biaya, sistem
informasi (IS) perampingan yang disengaja keputusan organisasi untuk mengurangi ukuran
tenaga kerja adalah salah satu fenomena paling signifikan dalam pengelolaan sumber daya IS
pada 1990-an. Perampingan perusahaan ada departemen melaporkan pengurangan anggaran yang
signifikan dan manfaat lainnya [6 , 39,66,71 ]. Meskipun tumbuh minat manajemen puncak,
sedikit yang diketahui tentang dampak kebijakan perampingan IS dan implementasi prosesnya
pada orang-orang yang selamat dari IS. Dari perspektif praktis, karena proses perampingan
bergeser dari pertimbangan masalah tingkat organisasi terhadap individu dipengaruhi oleh proses
(survivor), upaya untuk mengelola transisi melalui intervensi dan untuk mengurangi dampak
pada personil menjadi fokus. Strategi perampingan mengacu pada metode yang digunakan untuk
mencapai pengurangan tenaga kerja. Berarti sudah termasuk pensiun dini, attrisi tanpa
penggantian, outplacement, dan PHK. Pendekatan-pendekatan ini berbeda dalam hal kecepatan
mereka dalam mencapai tujuan pengurangan tenaga kerja, sejauh mana organisasi
mempertahankan kontrol, dan efek negatif pada karyawan [46]. Setelah strategi perampingan
diidentifikasi, proses harus dilaksanakan dan dikelola. Isu-isu utama menyangkut pengurangan
ketidakpastian melalui komunikasi yang luas dan pelaksanaan intervensi yang dirancang untuk
membantu dan mendukung personil dan korban yang terhenti. Tujuannya adalah membantu baik
karyawan yang diberhentikan dan yang selamat menerima proses dan mempersiapkan peran
baru. Meskipun banyak literatur tentang perampingan telah ditulis selama dekade terakhir, para
profesional teknis termasuk personel IS umumnya diabaikan.Penelitian yang ada terbatas pada
penentuan keberhasilan perampingan di departemen IS [67] dan faktor dalam keberhasilan yang
dirasakan [68]. Rupanya, tidak ada yang menyelidiki dampak pada sikap dan strategi karir masa
depan para penyintas IS peredaran, meskipun telah dilakukan di bidang lain. Bagaimana sikap
para penyintas IS terhadap perampingan dan bagaimana mereka mempengaruhi strategi
manajemen karir para survivor di tempat kerja yang dirampingkan? Apakah sikap dan strategi ini
diubah oleh strategi perampingan organisasi dan proses intervensi? Ini adalah pertanyaan
penting, sebagai elemen kunci keberhasilan adalah bahwa perampingan dirasakan secara positif
oleh karyawan sebagai respon organisasi yang bertujuan untuk mencapai tujuannya [13 ,
38,45,51,64 ].
2. Perampingan latar belakang
Mengingat banyak efek negatif dari perampingan dan implikasinya bagi organisasi,
sebuah literatur substansial telah dikembangkan. Ini membahas berbagai aspek proses
perampingan. Literaturnya kebanyakan berdasarkan pengalaman. Ini adalah deskriptif
normatif mekanisme yang digunakan organisasi berhemat, dan preskriptif tentang bagaimana
pengurangan harus diselesaikan [52 , 59 ]. Dari konseptual perspektif, komponen yang relevan
dari perampingan proses termasuk identifikasi target , strategi seleksi, dan manajemen transisi
melalui intervensi. Target mengacu pada segmen organisasi yang akan menyerap
perampingan. Strategi mewakili spec IFI mekanisme c digunakan
untuk operationaliz e pengurangan. Manajemen intervensi melibatkan implementasi kebijakan,
seperti konseling psikologisdan pelatihan kejuruan untuk membantu individu yang dipengaruhi
oleh proses perampingan. Barang-barang ini gabungkan untuk membentuk kebijakan
perampingan organisasi. Greenhalgh dkk. [31] mengusulkan agar berbagai strategi perampingan
dapat disusun menjadi dua kategori utama yang mencerminkan trade-offs
antara mempertahankan kesejahteraan dan memaksimalkan karyawanpenghematan biaya jangka
pendek untuk organisasi. Dibawah pengerahan tidak langsung atau PHK, karyawan didorong
untuk mematuhi secara sukarela; misalnya, dengan transfer ke berbagai pekerjaan atau
lokasi. Karyawan senior mungkin ditawarkan insentif untuk memfasilitasi pensiun
dini keputusan. Tapi, metode perampingan paling drastis adalah pengurangan tanpa bantuan apa
pun, disebut langsungpemindahan atau PHK. Seringkali, karyawan ditawarkan bantuan dalam
menyesuaikan dengan penghentian [54] yang mungkin termasuk outplacement atau
kelanjutan dari benefi ts. Pengamat telah mencatat bahwa fokus pada jangka pendek kriteria
ekonomi sering memerlukan biaya tersembunyi untuk organisasi; ini jarang dianggap
dalam konteks pemilihan strategi perampingan [35]; misalnya, strategi yang parah mungkin
memiliki efek yang tidak diinginkan yang selamat, termasuk moral yang buruk, kurangnya
komitmen, peningkatan stres, dan pergantian [36]. Penelitian terbaru menunjukkan bahwa
pendekatan yang dipilih mungkin memiliki dampak di atmosfer dalam suatu organisasi
[14]. Model yang menunjukkan intervensi umumnya menunjukkan dua langkah utama dari
proses [2 , 16 ]. Yangpertama adalah memberikan dukungan untuk personel secara
langsung dipengaruhi oleh perampingan: personil yang dipindahkan. Itu kekhawatiran kedua
korban selamat. Kebutuhan organisasi untuk mendapatkan kembali kepercayaan, kepercayaan,
dan komitmen karyawannya, dan membangun kembali citra positif. Spesifik c Intervensi
termasuk komunikasi terbuka antara organisasi dan individu, fidukungan keuangan, perencanaan
/ konseling karir, melanjutkan pengembangan, pelatihan berkelanjutan, dan pelatihan
wawancara. Itu dipercaya bahwa ketentuan intervensi ini akan membantumeningkatkan transisi
[8 , 23,32,40 ]. Efek dari perampingan karyawan yang diberhentikan yang telah diperiksa
meliputi: (1) kerugian finansial [61]; (2) dampak pada kesejahteraan, termasuk
psikologiskesehatan [4,24], fungsi kognitif [3], dan kecemasan dan depresi [5]; (3) sikap,
termasuk kepuasan diri [63], harga diri [55], kepuasan dengan kehidupan mereka, pernikahan
dan keluarga [18], dan isolasi sosial [53] dan (4) hubungan keluarga, termasuk standar hidup
[57], psikologis pasangan kesejahteraan [49], argumen keuangan [70], dan stres pada anak-anak
dan teman-teman [1]. Di samping itu, efek yang dipelajari dari perampingan pada korban
termasuk produktivitas, komitmen organisasi, sikap terhadap rekan kerja [10], persepsi
keamanan pekerjaan [12] dan konten pekerjaan yang dirasakan [15].Namun, teknis para
profesional telah menerima sedikit perhatian dalam studi ini. Selanjutnya, strategi manajemen
karir diabaikan [38].

3. Model penelitian
Perampingan keputusan dimulai di organisasi tingkat dengan fokus pada lingkungan
organisasi (Gbr. 1). Fitur lingkungan yang relevan, seperti kondisi ekonomi, aksi pesaing, dan
pasar permintaan bersifat objektif [69]. Deteksi dari perubahan lingkungan dan artinya adalah
internal fenomena; variasi dalam deteksi dan interpretasi di seluruh organisasi ion diantisipasi
[25]. Beberapa perusahaan dapat mengantisipasi anteseden perubahan di muka deteksi lebih
normatif, sedangkan yang lain mungkin tertinggal baik setelah orang lain di industri telah
hadir Perubahan tidak bisa signifi. Dengan demikian, terdeteksi lingkungan anteseden dianggap
sebagai kondisi yang dirasakan itu memprovokasi referensi dari strategi bisnis yang ada
atau Definisi redefi, seperti perampingan. Kerangka kerja (Gambar. 1) menunjukkan bahwa
tingkat artikulasi dari keputusan perampingan dipengaruhi oleh karakteristik
organisasi. Karakteristik seperti kepemimpinan strategis, kecanggihan HRM, dan nilai budaya
memungkinkan atau mendukung perampingan proaktif proses keputusan. Dalam ketiadaan
mereka, keputusan lebih cenderung bersifat reaktif [43 , 60 ]. Target dan pemilihan stratas
menentukan dampak pertama pada tingkat individu, yaitu personil dihentikan, yang selamat, dan
program yang dirancang untuk membantu keduanya kelompok. Ini membentuk perampingan
organisasi kebijakan. Kerangka kerja lebih lanjut menunjukkan bahwa hubungan antara strategi
perampingan dan efektivitas di tingkat organisasi dimediasi oleh kompleks proses psikologis
pada tingkat konseptualisasi individu. Konfigurasi dari target perampingan dan strategi,
urutannya dari waktu ke waktu, dan sifat implementasi mereka, tidak hanya berfungsi membuat
kategori personil yang 'selamat' dan `dihentikan, ' tetapi juga mempengaruhi persepsi,
interpretasi, dan reaksi. Sikap positif terhadap perampingan tampilan perampingan sebagai
proses jangka panjang yang menggabungkan berbagai strategi [37,42,58], terkait dengan jangka
panjangtujuan strategis [30,33,48], mempertahankan yang khas dan kompetensi kritis dan
dimonitor secara seksama melalui intervensi manajemen sumber daya
manusia [27,50]. Sebaliknya, sikap perampingan negatif melihat keputusan perampingan sebagai
diartikulasikan dengan buruk sehubungan dengan kriteria ini. Kerangka waktu
adalah dikompresi, kriteria adalah kompetensi strategis yang sederhana tidak dipertimbangkan,
dan prosesnya tidak dikelola [41]. Namun, dari perspektif instrumental murni, cara-cara di mana
organisasi mendukung perampingan personil dan efek kehilangan pekerjaan pada saat
dipindahkan karyawan adalah informasi yang berarti untuk perampingan selamat. Reaksi selamat
dari ketakutan, kekakuan, kehilangan komitmen, kehilangan motivasi, dan kegagalan untuk
berinovasi dapat terjadi pada saat ketika organisasi sangat membutuhkan dukungan
karyawan. Manajemen karir strategi adalah reaksi yang dapat merugikan atau bermanfaat. Reaksi
Survivor infl pengaruh keefektifan kelompok dan organisasi. Kolektif tanggapan
mempengaruhi adaptasi fi rm untuk (dirasakan) kemungkinan lingkungan. Efek dari
perampingan terungkap seiring waktu.

4. Hipotesis
Tujuan dari penelitian ini adalah untuk menguji hubungan kebijakan perampingan untuk orang-
orang yang selamat dari ISIS sikap terhadap perampingan dan manajemen karir
mereka strategi. Hubungan dalam kerangka kerja akan menunjukkan bahwa sikap dan strategi
karier dapat dikelola oleh praktik organisasi. Itu hipotesis berikut diuji:
H1a: ADALAH sikap penyintas terhadap perampingan terkait dengan strategi perampingan
organisasi.
H2a: ADALAH sikap penyintas terhadap perampingan terkait dengan program intervensi
organisasi.
Penelitian lain menunjukkan bahwa strategi digunakan untuk mencapai perampingan
akan mempengaruhi perilaku dan sikap mereka yang bertahan [7 , 10,29 ]. Penelitian juga
menunjukkan bahwa orang yang selamat dapat bereaksi positif atau negatif terhadap PHK
tergantung pada keadilan yang dirasakan dari kebijakan organisasi [9 , 11 ]. Sebagai
sebuah Misalnya, orang yang selamat dari Atari menunjukkan penurunan moral dan niat yang
kuat untuk meninggalkan organisasi karena sikap tidak berperasaan di mana karyawan
diberhentikan [65]. Orang yang selamat dari perampingan mungkin perlu konseling mengatasi
perasaan bersalah [28] dan menyesuaikan diri tanggung jawab pekerjaan tambahan [20]. Mereka
mungkin membutuhkan untuk dilatih kembali untuk mengambil tanggung jawab tambahan
atau untuk mendapatkan posisi baru dalam organisasi [62]. Selain itu, Brockner dan Greenberg
berpendapat bahwa mereka yang selamat memeriksa apakah karyawan yang diberhentikan
diperlakukan
adil . Faktor lainnya adalah strategi manajemen karir diambil oleh orang yang selamat. Mereka
yang bekerja untuk meningkatkan mereka peluang sukses dalam organisasi lebih
banyak cenderung memberikan manfaat daripada yang diposisikan tetap dapat dipekerjakan di
luar organisasi. Demikian, kita perlu mengeksplorasi tautan dari model yang terkait intervensi
dan perampingan strategi untuk manajemen karir strategi. Oleh karena itu kami mengusulkan
hal-hal berikut hipotesa:
H3a: Strategi manajemen karier yang dimiliki survivor signifi c antly berkaitan
dengan perampingan organisasi strategi.
H4a: Strategi manajemen karier yang dimiliki survivor signifi c antly terkait
dengan intervensi organisasi program.
Beberapa penelitian menunjukkan bahwa sebuah organisasi mengambil cut-back personil
langsung yang berat mengurangi tenaga kerja seringkali secara dramatis mengurangi
karyawan kepercayaan dan komitmen organisasi [17 , 21,26 ]. Para peneliti berpendapat bahwa
upaya intervensi menunjukkan kepada korban bahwa organisasi peduli dengan karyawannya dan
membantu menjaga moral dan produktivitas dari mereka yang tersisa [56]. Ketika sebuah
organisasi memilih untuk tidak melakukan apa pun untuk membantu karyawan yang
diberhentikan, sinyal negatif dikirim ke korban. Namun, ekstrapelatihan dan perampingan
kesadaran yang terkait dengan Intervensi harus mengarah pada peningkatan karir
eksternal manajemen suatu kegiatan karena peningkatan kualifikasi kation dan keinginan untuk
dipersiapkan untuk organisasi masa depan perampingan tindakan. Siklus keberhasilan
psikologis karir [34] menunjukkan bahwa individu yang menetapkan dan mencapai tujuan dalam
konteks yang mendukung akan lebih tinggi kepuasan dan tujuan karir yang lebih tinggi dalam
suatu organisasi.

5. Metodologi
5.1. Mencicipi
Kuesioner dikirim ke 300 AITP (Asosiasi Profesional Teknologi Informasi ) anggota di Midwest
Amerika Serikat. Contoh dipilih karena anggota AITP mewakili a berbagai macam posisi
manajerial dan organisasi pengaturan dan telah banyak digunakan dalam
penelitian situasi. Amplop kembali dengan alamat sendiri untuk masing-masing kuesioner
tertutup. Semua responden yakin bahwa tanggapan mereka akan disimpan secara rahasia.
Sebanyak 85 kuesioner dikembalikan untuk a tingkat respons 28%, yang tampaknya
konsisten dengan survei surat lainnya. Lima kuesioner adalah dihilangkan karena data yang
hilang. Hasilnya , 81kuesioner digunakan dalam analisis data. SEBUAH ringkasan karakteristik
demografis dari sampel disajikan pada Tabel 1.

5.2. Daftar pertanyaan

Kuesioner dikembangkan dari survei instrumen oleh Byer [19]. Validasi dari sikap langkah-
langkah menuju perampingan dapat ditemukan dalam hal itu sumber. Intervensi, metode
perampingan, dankaryawan strategi karir m anajemen yang quantifi ed dan berdasarkan ingatan
terbaik dari subjek. Itu kuesioner dinilai secara kritis oleh dua manajemen peneliti untuk validitas
konten lebih lanjut.Ambiguitas dalam instruksi itu diperbaiki. Instruksi yang diminta subjek
untuk menunjukkan caranya mereka sangat setuju dengan pernyataan sikap dan seberapa sering
mereka menggunakan strategi manajemen karir di tempat kerja perampingan. Instrumen sikap
berisi 10 item. Itu Sikap adalah persepsi yang selamat dari perampingan sebagai
praktek organisasi . Seperti yang bisa dilihat oleh item dalam Tabel 2, sudut pandang tentang
perampingan (misalnya strategi untuk perbaikan berkelanjutan) yang dicari daripada
sikap menuju organisasi.Tujuannya adalah untuk memeriksa sikap terhadap perampingan dan
bukan kepuasan kerja ukuran.

Tabel 1
Informasi demografis
Jenis kelamin
Pria 61 (75%)
Wanita 20 (25%)
Usia
<40 17 (21%)
_40 dan <50 36 (44%)
> 50 28 (35%)
Status pernikahan
Menikah 65 (80%)
Tunggal / terpisah 16 (20%)
Memiliki anak yang tinggal di rumah
Ya 42 (51%)
Tidak 39 (48%)
Industri
Manufaktur 23 (28%)
Layanan pribadi (misalnya keuangan, asuransi) 30 (37%)
Grosir / eceran 6 (8 %)
Administrasi publik 5 (6%)
Lainnya 17 (21%)
Ukuran perusahaan
<100 karyawan 6 (7%)
_100 dan <500 karyawan 23 (28%)
_500 dan <1000 karyawan 12 (15%)
_1000 dan <2500 karyawan 13 (16%)
> 2500 karyawan 27 (33%)
Sudah berapa lama bekerja di industri ini?
Kurang dari 5 tahun 4 (5%)
_5 dan <10 tahun 7 (9%)
_10 dan <20 tahun 31 (38%)
_20 tahun 39 (48%)
pendidikan
SMU / associate degree 11 (16%)
Sarjana 24 (34%)
Lulusan (Master atau JD) 15 (21%)
Ph.D. atau setara 20 (29%)

Meja 2
Sikap terhadap perampingan barang. Harap pertimbangkan masing-masing pernyataan berikut,
mewakili sudut pandang yang terkadang diungkapkan perihal perampingan, dan menunjukkan
sejauh mana Anda setuju atau tidak setuju
a1. Perampingan adalah permintaan yang tidak realistis
a2. Perampingan adalah peluang untuk perbaikan berkelanjutan
a3. Perampingan adalah pendekatan untuk mempertahankan organisasi yang efisien
a4. Perampingan adalah target atau tujuan yang ingin dicapai
a5. Perampingan adalah strategi untuk kemajuan yang berkelanjutan
a6. Perampingan adalah metode untuk mencapai yang lebih kompetitif posisi
a7. Perampingan adalah kendala atau hambatan yang harus diatasi
a8. Perampingan adalah aktivitas berkelanjutan untuk menghilangkan organisasi lemak
a9. Perampingan adalah tanggung jawab setiap karyawan
a10. Perampingan adalah reaksi terhadap tekanan ekonomi
Balas skala
1. Sangat tidak setuju
2. Sangat tidak setuju
3. Sedikit tidak setuju
4. Netral
5. Sedikit setuju
6. Sangat setuju
7. Sangat setuju

Skala membutuhkan pengurangan dan verifikasi lebih lanjut sebelum pertanyaan

penelitian dapat diuji. Pertama, analisis komponen utama dilakukan. Itu analisis untuk skala
sikap hanya menghasilkan satu komponen. Yang pertama sembilan item dimuat ke faktor
setelah rotasi varimax ; item a10 dihilangkan analisis lebih lanjut. Homogenitas barang-barang di
dalamnya faktor identifi ed didirikan lebih lanjut dengan komputasi sien magang al konsistensi
reliabilitas sien nya (a.0.93) menerapkan formula yang direkomendasikan oleh Cliff [22]. Ukuran
Kaiser kecukupan sampling [44] adalahdilakukan dan hasilnya (MSA.0.82)
menunjukkan kecukupan ukuran sampel. Skor sikap rata-rata diciptakan untuk setiap
responden. (Catatan: item 1 dan 7 adalah pernyataan terbalik). Tabel 3 menunjukkan item yang
digunakan untuk mengukur karier strategi. Pernyataan direplikasi dari survei. Skala adalah skala
7 poin dengan 1 Ð tidak digunakan sama sekali, 4 Ð digunakan untuk sebagian kecil, dan 7 Ð
digunakan hampir khusus. Analisis komponen utama untuk item strategi karir menghasilkan dua
komponen dengan nilai eigen lebih besar dari kebetulan [47]. Beban faktor dari analisis faktor
berikutnya menggunakan varimax rotasi dan penugasan barang untuk masing-masing dari
keduanya timbangan juga ditampilkan. Ukuran sampel Kaiser kecukupan untuk kedua
pendekatan adalah 0,80. Alpha nilai untuk keduanya adalah 0,68. Dua skor rata-rata
dihitung untuk setiap responden, sesuai dengan keduanya faktor: manajemen karir internal dan
eksternal berorientasi. Item c7 tidak memuat secara unik ke dalam salah satu faktor. Faktor
pertama bisa dianggap sebagai sebuah `internal yang berorientasi ' pendekatan karir termasuk
pembentukan politik allian ces, mengembangkan keterampilan penting yangterkait dengan
organisasi dorongan baru, dan menghindari jangka panjang atau kelompok tugas di mana
kontribusi tidak dapat dengan jelas defi ned. Faktor ini mengandung barang yang umumnya
menguntungkan ke organisasi. Tentu saja, membangun keterampilan itu menguntungkan bagi
organisasi adalah plus besar.
Demikian juga, kontak-kontak politik di dalam perusahaan seringkali penting bagi keberhasilan
grup sistem, dan pada akhirnya keberhasilan sistem penting bagi perusahaan. Item ketiga lebih
merupakan rute yang harus dihindari tampil tidak produktif dengan menghindari proyek
berbahaya. Ini menguntungkan hanya jika organisasi memiliki evaluasi efektif dan struktur
penghargaan di tempat mendorong partisipasi dalam kegiatan semacam itu. Faktor kedua dapat
dianggap sebagai eksternal berorientasi ' pendekatan termasuk mempertahankan
mobilitas, menjadi generalis IS, dan membalas panggilan dariperekrut eksekutif. Efek berbahaya
bagi organisasi terbukti. Strategi karir ini bertujuan fi nding pekerjaan di organisasi lain. Strategi
ini memandang organisasi sebagai arena sementara, di mana keterampilan dipandang sebagai
jalan menuju tempat yang lebih baik, dan interaksi dengan headhunter dicari. Tiga skala
tetap. Ini termasuk intervensi metode, metode langsung-PHK, dan PHK tidak
langsung pendekatan dan item ditunjukkan pada Tabel 4 dan 5. Pernyataan dalam tabel disingkat
dan mungkin ditemukan dalam bentuk lengkapnya di artikel Byer . Itu item skala intervensi pada
kuesioner adalah diperiksa menggunakan analisis komponen prinsip dan ditemukan hanya
memiliki satu komponen yang dapat diidentifikasi . Selanjutnya Rotasi varimax menemukan
semua dimuat ke dalam faktor tunggal. Tiga skala metode intervensi, metode langsung-mati, dan
pendekatan tidak langsung-PHK memiliki nilai Kaiser MSA 0,89, 0,75, dan 0,71, masing-masing
dan nilai alfa 93, 0,63, dan 0,75.
Sementara skala ini bisa mendapatkan manfaat dari pengembangan lebih lanjut, th ey didasarkan
pada literatur secara luas .

Tabel 3
Hasil analisis faktor item manajemen karir. Tolong tunjukkan praktik yang Anda adopsi untuk
mengelola karier Anda dalam perampingan tempat kerja
Faktor 1 Faktor 2
c1. Membentuk aliansi politik: melakukan apa pun yang Anda anggap remi dapat diterima
dengan cara positif oleh kunci orang-orang 0,710 0,111
c2. Mengembangkan dan keterampilan pasar penting: mengembangkan keterampilan yang terkait
erat dengan organisasi dorong baru 0.680 0,246
c3. Pertahankan mobilitas Anda: lihat perusahaan sebagai arena sementara untuk menerapkan
keterampilan dan pengetahuan Anda.
Bersikap setia pada diri sendiri dan menempatkan kepentingan Anda sendiri di atas kepentingan
organisasi 0,001 0,866
c4. Hindari proyek sistem jangka panjang atau kelompok di mana pencapaian Anda tidak dapat
didefinisikan dengan jelas: perjuangkan beberapa tugas pemecahan masalah individu dan
menghindari upaya untuk memecahkan yang tidak terpecahkan 0,813 0,067
c5. Menjadi seorang generalis IS daripada spesialis: lebih dari spesialisasi dapat menghambat
gerakan dari satu korporasi ke yang lain; Namun, keseimbangan yang halus harus dicapai 0,150
0,535
c6. Kembalikan panggilan dari perekrut eksekutif, dengan demikian menjaga daya jual Anda:
tidak mengembalikan panggilan adalah tip-off itu Anda tidak mau menguji air 0,324 0,724
c7. Kembangkan jaringan yang meningkatkan visibilitas Anda di luar organisasi Anda:
partisipasi dalam IS profesional asi organisasi dan kegiatan komunitas Anda terlihat sebagai
manajer atau profesional IS yang kompeten 0,430 0,428
Skala respons
1. Tidak digunakan sama sekali
2. Digunakan untuk tingkat yang sangat kecil
3. Digunakan sampai batas kecil
4. Digunakan untuk tingkat menengah
5. Digunakan untuk sebagian besar
6. Digunakan untuk sebagian besar
7. Digunakan hampir secara eksklusif

Tabel 4
Item intervensi. Harap pertimbangkan masing-masing hal berikut alternatif, sering digunakan
selama program perampingan, dan menunjukkan sejauh mana setiap alternatif telah digunakan
dalam Anda IS organisasi untuk transisi
Pernyataan disingkat
I1. Pastikan jumlah perhatian yang sama
I2. Pastikan keamanan pekerjaan
I3. Outplacement
I4. Pelatihan berkelanjutan untuk para penyintas
I5. Berkonsultasi dengan PHK
I6. Kembangkan dan lintas pelatihan karyawan
I7. Sistem kompensasi yang dirancang ulang
I8. Paket pesangon untuk PHK
I9. Pelatihan pribadi untuk para penyintas
I10. Karir konseling untuk PHK
I11. Berbagi informasi kepada yang selamat
I12. Melakukan pemotongan sekaligus
I13. Komunikasi terbuka
I14. Tugas mendesain ulang untuk yang selamat
I15. Manajemen puncak jujur dengan karyawan
Skala respons
1. Tidak digunakan sama sekali
2. Digunakan untuk tingkat yang sangat kecil
3. Digunakan sampai batas kecil
4. Digunakan untuk tingkat menengah
5. Digunakan untuk sebagian besar
6. Digunakan untuk sebagian besar
7. Digunakan hampir secara eksklusif

Tabel 5
Barang langsung-PHK dan tidak langsung-PHK. Harap pertimbangkan masing-masing elemen
berikut, yang sering digunakan dalam program perampingan, dan menunjukkan sejauh mana
setiap elemen digunakan oleh Anda organisasi
Pemecatan tidak langsung
Sebuah. Pensiun dini
b. Mentransfer karyawan ke pekerjaan baru di dalam perusahaan
c. Dieliminasi dan / atau dikurangi lembur
d. Pelatihan ulang untuk pekerjaan yang berbeda dalam organisasi yang sama
PHK langsung
Sebuah. Outplacements di luar perusahaan
b. PHK yang dipaksakan
Skala respons
1. Tidak digunakan sama sekali
2. Digunakan untuk tingkat yang sangat kecil
3. Digunakan sampai batas kecil
4. Digunakan untuk tingkat menengah
5. Digunakan untuk sebagian besar
6. Digunakan untuk sebagian besar
7. Digunakan hampir secara eksklusif

6. Hasil
Sebelum memulai pengujian hipotesis, demografi dat a diperiksa
untuk pengaruh potensial . Setiap ukuran demografi ditetapkan sebagai independen variabel
dalam MANOVA terpisah dengan enam skala sebagai variabel dependen. Bukan salah satu dari
mereka variabilitas demografis ditemukan memiliki signifikansi hubungan dengan
timbangan. Dengan demikian, demografi sampel karakter tidak mengacaukan hasil analisis.
6.1. Sikap
Untuk menguji dua hipotesis pertama, tiga arah ANOVA dilakukan. Masing-masing
independen skala variabel dikurangi menjadi dua dimensi (tinggi dan rendah) dengan membagi
sampel di median. Tabel 6menunjukkan hasil analisis. Bagian atas tabel menunjukkan tingkat
signifikansi dari faktor-faktor tersebut di ANOVA. Hanya pendekatan PHK langsung,
yang intervensi, dan interaksi tiga arah dari variabel independen secara signifikan terkait
dengan skala sikap. Ini mendukung hipotesis H1a dan H2a. Bagian tengah menunjukkan arti
sikap untuk kategori tinggi dan rendah dari dua faktor signifikan.Pemeriksaan menunjukkan
bahwa subjek dalam organisasi menggunakan metode direct-PHK yang lebih
tinggi menunjukkan sikap negatif yang lebih signifikan menuju perampingan dari subjek dalam
organisasi menggunakan lebih sedikit metode langsung-layoff untuk perampingan (3,90
berbanding 4,10). Subjek dalam organisasi mengimplementasikan program intervensi yang lebih
tinggi menyatakan sikap yang lebih positif terhadap perampingan dari subyek dalam organisasi
yang menerapkan program bantuan yang lebih rendah (4.39 versus 3,54). Sarana dalam analisis
tiga arah menunjukkan pengaruh yang sama . Singkatnya, hasil menunjukkan bahwa sikap
survivor sangat dipengaruhi oleh tingkat penggunaan metode direct-layoff untuk mengurangi
tenaga kerja dan tingkat program bantuan yang dilaksanakan oleh organisasi.

Tabel 6 ANOVA untuk sikap IS survivor

Variabel independen Nilai-P nilai-f
Tidak langsung-PHK 1,32 0,25
Pemecatan langsung 3.96 0.05 *
Intervensi 5,70 0,02 *
Indirect_direct 3.45 0,06
Indirect_intervention 0,68 0,41
Direct_intervention 1.23 0.27
Indirect_direct_intervention 3.85 0.05 *
`Sikap 'berarti analisis
Efek utama yang signifikan Rendah Tinggi
PHK langsung 4.10 3.90
Intervensi 3.54 4.39
Tiga-cara Direct rendah tinggi Langsung
Intervensi tinggi Ð Tidak langsung tinggi 3,90 4,78
Intervensi tinggi Ð Tidak langsung rendah 4,46 3,03
Intervensi rendah Ð Tidak langsung tinggi 3.86 2.89
Intervensi rendah Ð Tidak langsung rendah 3,72 2,82
* Signifikan pada 0,05.
Tabel 7
ANOVA untuk pendekatan karir berorientasi internal
Variabel independen Nilai-P nilai-f
Tidak langsung-PHK 3,79 0,05 *
PHK langsung 5,93 0,01 *
Intervensi 0,58 0,44
Indirect_direct 0.11 0.74
Indirect_intervention 2.33 0.13
Direct_intervention 0,26 0,61
Indirect_direct_intervention 0,03 0,87
`Karir internal 'berarti analisis
Efek utama yang signifikan Rendah Tinggi
Penghentian langsung 3.33 4.38
Tidak langsung-PHK 3.29 4.20
* Signifikan pada 0,05

6.2. Strategi karir

Dalam rangka untuk menguji hipotesis tiga dan empat, tiga - cara ANOVA telah
dilakukan. Untuk yang berorientasi internal strategi manajemen karir (lihat Tabel 7), hanya
dua efek utama, langsung PHK dan tidak langsung-PHK yang tidak bisa signifi. Subjek dalam
organisasi menggunakan tingkat layuhan langsung yang tinggi menunjukkan tingkat yang lebih
tinggi penggunaan strategi karir internal yang berorientasi daripada subyek dalam organisasi
dengan penggunaan langsung tingkat rendah (4,38 berbanding 3,33). Demikian pula, subjek
dalam organisasi menggunakan tingkat yang tinggi dari PHK tidak langsung
menunjukkan penggunaan strategi berorientasi internal yang secara signifikan lebih tinggi dari
subjek dalam organisasi dengan penggunaan lebih rendah (4.20 versus 3.29). Manajemen karier
berorientasi internal dari IS yang selamat strategi di tempat kerja yang dirampingkan hanya
sangat tinggi tergantung pada tingkat perampingan. Semakin tinggi sejauh perampingan yang
diambil oleh organisasi, yang lebih aktif seorang individu akan membentuk politik aliansi dan
mencoba untuk mengikat keterampilan mereka ke organisasi kebutuhan. Program intervensi,
bagaimanapun, tidak memilikiefek mitigasi pada pengejaran manajemen karir strategi. Para
pegawai IS bisa dengan mudah digunakan keterampilan baru untuk meneruskan resume mereka
untuk mencari yang lain peluang dalam organisasi. Tabel 8 menunjukkan hasil ANOVA tiga-
arah untuk strategi karir yang berorientasi eksternal. Ada dua signifi efek tidak bisa main,
langsung PHK dan program bantuan, dan signifi kan interaksi tiga arah. Itu hasil menunjukkan
bahwa subjek dalam organisasi menggunakan tingkat yang lebih tinggi dari metode direct-PHK
menyatakan penggunaan manajemen karir berorientasi eksternal yang lebih tinggi strategi dari
subyek dalam organisasi menggunakan lebih rendah dari lay-off langsung. Tidak ada hubungan
yang signifikan ditemukan dengan pendekatan PHK tidak langsung menunjukkan bahwa postur
yang lebih baik dengan organisasi adalah diperoleh dibandingkan dengan metode
langsung. Selain itu , IS yang selamat dalam organisasi yang menerapkan lebih tinggi tingkat
program bantuan menunjukkan tingkat yang lebih tinggi penggunaan strategi karir berorientasi
eksternal daripada subjek dalam organisasi yang menerapkan tingkat yang lebih rendah program
bantuan kepada karyawan mereka. Dengan demikian, dukungan ada untuk H3a dan H4a.

Tabel 8
ANOVA untuk pendekatan karir berorientasi eksternal
Variabel independen Nilai-P nilai-f
Tidak langsung-PHK 0,44 0,51
Penghentian langsung 11.63 0.00 *
Intervensi 6.01 0,01 *
Indirect_direct 0.53 0.47
Indirect_intervention 2,05 0,16
Direct_intervention 0,60 0,44
Indirect_direct_intervention 7.26 0.01 *
`Karir eksternal 'berarti analisis
Efek utama yang signifikan Rendah Tinggi
Pemecatan langsung 3.01 4.15
Intervensi 2.99 3.92
Tiga-cara Direct rendah tinggi Langsung
Intervensi tinggi Ð tidak langsung tinggi 3,50 4,27
Intervensi tinggi Ð tidak langsung rendah 3,08 5,22
Intervensi rendah Ð Tidak langsung tinggi 2,48 4,58
Intervensi rendah Ð Tidak langsung rendah 2,94 2,67
* Signifikan pada 0,05.
7. Kesimpulan
Tes eksplisit dalam makalah ini adalah bahwa perampingan proses yang berasal dari
pertimbangan tingkat organisasi memiliki dampak tingkat individu. Hasil memberikan wawasan
kepada pengelola tentang cara mengelola PHK sehingga dapat memperoleh dari reaksi reaksi
perilaku dan perilaku yang paling positif (atau paling negatif) . Upaya perampingan seringkali
tidak direncanakan dengan baik dantidak efektif untuk organisasi yang dipaksa masuk situasi
krisis yang membutuhkan personil langsung cut-back untuk menghasilkan penghematan. Di
samping itu, organisasi yang menggabungkan berbagai perampingan strategi terkait dengan
tujuan strategis jangka panjang mempertahankan kompetensi khusus dan kritis. Persepsi keadilan
juga penting bagi para penyintas, sebagaimana tercermin dalam metode tidak langsung yang
mendorong strategi karir internal. Karyawan lebih mungkin untuk menilai perampingan sebagai
dibenarkan ketika: (1) pekerja menerima pemberitahuan lanjutan yang memadai, (2) karyawan
diperlakukan dengan bermartabat dan hormat selama penciutan, (3) manajemen harus
memberikan yang jelas, memadai penjelasan tentang alasan PHK, di mana meluangkan waktu
untuk melakukannya (`berkeringat detail ') dan alasan mereka sendiri menghitung; dan (4)
karyawan terlibat dalam keputusan PHK. Yang terakhir ini memiliki dua manfaat . Karyawan
dapat menciptakan alternatif yang bisa diterapkan untuk PHK dan mereka menilai PHK sebagai
lebih dibenarkan ketika mereka terlibat dalam keputusan.