BAB I

PENGENDALIAN MANAJEMEN
Dalam semua entitas perusahaan yang mempunyai tujuan sangat berkepentingan dengan masalah
pengendalian (controlling) agar tujuan entitas tersebut dapat tercapai. Tanpa adanya pengendalian yang
memadai, entitas tersebut tidak mungkin dapat mencapai tujuannya. Tanpa disadari bahwa, manusia dalam
berbagai aspek kehidupannya selalu berhadapan dengan masalah pengendalian yaitu pengerahan semua
sumber daya yang dimiliki untuk mencapai tujuan atau sasaran tertentu. Selanjutnya, mereka melaksanakan
tindakan koreksi apabila keadaan mereka menjauh dari tujuan yang ditetapkan.
contoh yang sangat sederhana disekitar kehidupan manusia adalah pengendalian yang dilakukan
oleh seseorang yang mengendarai kendaraannya untuk mencapai tujuan tempat tujuan tertentu. Untuk itu ia
harus menyediakan kendaraan yang “sehat “, bahan bakar yang cukup serta kondisi badan yang siap untuk
mengemudi. Sepanjang perjalanannya, ia harus mengatur kecepatan kendaraan, mengarahkan kemudi kearah
tujuan yang tepat, mengatur semua sarana yang tersedia dengan semestinya agar dapat sampai ke tempat
tujuan dengan selamat dalam waktu yang direncanakan. Tanpa upaya seperti itu, mustahil tujuan dan rencana
yang telah ditetapkan sebelumnya dapat dicapai dengan baik. Ilustrasi sederhana tersebut dapat memberikan
gambaran arti penting pengendalian yaitu dalam rangka mengupayakan pencapaian atau mempertahankan
keadaan yang diinginkan.
Suatu organisasi bisnis yang merupakan sekumpulan dari individu juga dapat dipandang mempunyai
tujuan. Mengenai tujuan organisasi ini teori organisasi klasik dan teori organsasi modern mempunyai
pandangan yang berbeda. Menurut teori organisasi modern, organisasi dipandang sebagai barang mati yang
dengan sendirinya tidak mempunyai tujuan. Tujuan organisasi melekat pada orang-orang yang
dominan(dominan coalism) di dalam organisasi tersebut. Salah satu fihak yang sangat berkepentingan dengan
masalah pencapaian tujuan organisasi ialah pimpinan puncak organisasi yang bersangkutan. Kemampuan
pimpinan puncak dalam mengendalikan organisasi dalam pencapaian tujuan organisasi akan sangat
menentukan tingkat eksistensi dirinya dalam organisasi tersebut.
Dalam organisasi bisnis yang sangat kecil, pengendalian belum menjadi masalah yang rumit karena
pimpinan puncak merangkap sebagai pelaksana kegiatan. Dengan demikian, ia dapat melakukan pengendalian
secara langsung terhadap semua kegiatan organisasi. Pengendalian akan menjadi masalah yang serius apabila
organisasi berkembang menjadi semakin besar sehingga pimpinan puncak tidak mungkin lagi melaksanakan
kegiatan organisasi hanya dengan beberapa orang saja. Sebagian wewenang mau tidak mau harus dilimpahkan
kepada orang lain (bawahannya). Oleh karena itu pimpinan puncak harus mempunyai alat pengendalian agar
para bawahan dapat bekerja sesuai dengan kebijakannya. Pengendalian (Controlling) melalui orang-orang yang
menerima pelimpahan wewenang ini disebut dengan pengendalian manajemen. Pada organisasi yang sudah
besar, pengendalian manajemen ini dibakukan dalam suatu sistem yang disebut sistem pengendalian
manajemen.
Selain perkembangan internal organisasi, perkembangan lingkungan (eksternal) organisasi juga
sangat mendorong arti penting masalah pengendalian . Persaingan yang semakin tajam, ketidak pastian yang
semakin tinggi, sumber daya yang semakin terbatas serta kondisi ekonomi yang semakin sulit mengharuskan
pimpinan organisasi khususnya organisasi perusahaan untuk dapat mengendalikan perusahaannya agar dapat
tetap survive kalau mungkin mampu berkembang pada kondisi yang penuh tantangan tersebut.
Begitu pentingnya sistem pengendalian manajemen, sehingga Antony dan kawan-kawan
mengibaratkan sistem pengendalian sebagai otak pengemudi sebuah mobil. Sistem pengendalian
mengarahkan dan menuntun suatu organisasi pada tujuan yang diinginkan.
PERENCANAAN DAN PENGENDALIAN (SISTEM MANAJEMEN)
Dalam sistem manajemen terdapat 3 ( tiga ) macam sistem yang terkait dengan perencanaan dan
pengendalian yaitu:
1. Formulasi strategi (strategy formulation),
2. pengendalian manajemen (management control), dan
3. Pengendalian tugas (task control).
Strategy formulation is the process of deciding on the goals of the organization and the strategies
for attaining these goals. In this book, we use the word goals to describe the broad overall aims of an
organization, and the term objectives to describe specific steps to accomplish the goals within a given time
frame.
Formulasi strategi (strategy formulation) merupakan penetapan tujuan suatu organisasi dan strategi
untuk mencapai tujuan tersebut. Tujuan merupakan kondisi umum yang diinginkan oleh organisasi. Selain
tujuan, dalam organisasi dikenal pula istilah sasaran (objectives) yaitu tahapan-tahapan spesifik selama jangka
waktu tertentu untuk mencapai tujuan tersebut. Strategi merupakan pendekatan-pendekatan yang digunakan
untuk mencapai tujuan.
Formulasi strategi menyangkut kehidupan organisasi dalam jangka panjang (masa depan) dan
merupakan pekerjaan manajemen puncak. Formulasi strategi sangat menentukan keberhasilan organisasi
dalam mempertahankan eksistensinya pada masa yang akan datang.
Karakteristik yang lain tentang strategy formulation adalah menghadapai ketidak pastian pada masa
yang akan datang sehingga mengandung risiko tinggi. Formulasi strategi (strategy formulation) juga
menyangkut sesuatu yang masih sangat umum.
Strategi yang telah diformulasikan harus dilaksanakan (diimplementasikan) agar tujuan yang
ditetapkan tidak hanya menjadi sekedar mimpi. Implementasi strategi dilakukan melalui proses yang disebut
dengan pengendalian manajemen (management control). Manajemen control merupakan proses untuk
mempengaruhi anggota organisasi agar mereka bekerja untuk pencapaian tujuan organisasi. Sasaran
management control adalah para manajer tingkat menengah dan bawah.
Task control (pengendalian tugas) berkaitan dengan pekerjaan-pekerjaan yang bersifat teknis dan
rutin. Sasaran task control adalah manajemen tingkar bawah.
Perbandingan yang menunjukkan perbedaan formulasi strategi, pengendalian manajemen dan
pengendalian tugas-tugas adalah sebagai berikut

NO.
STRATEGIC FORMULATION
MANAGEMENT CONTROL
TASK CONTROL
1.
Proses penetapan tujuan organisasi dan strategi untuk mencapai tujuan tersebut
Proses bagaimana mengim-plementasikan strategi tersebut.
Proses yang menjamin bahwa tugas telah dilaksa-nakan secara efektif dan efisien
2.
* Tujuan tidak berbatas waktu
* Strategi = rencana yang luas dan penting
* Mempertimbangkan threat dan opportunity, setiap saat dan waktu
* Fokusnya perusahaan secara keseluruhan
* Berbatas waktu (periodik)
* Fokusnya satu unit organisasi
* Aktivitasnya perilaku
* Berorientasi perilaku, dan tidak bisa dibuat persamaan
* Melibatkan hubungan atasan dengan bawahan
* Fokusnya hanya sebagian unit organisasi
* Berorientasi transaksi
* Aktivitasnya scientific
* Informasinya dalam angka-2
* Tidak melibatkan hubu-ngan atasan dengan bawahan
3.
* Tidak sistematik
* Berdasarkan judgement
Sistematik (reguler)
Ada aturan-aturan baku dan teknis dalam melaksanakan tugas
4.
Hanya top manajemen saja yang terlibat, dan datanya perkiraan
Melibatkan seluruh manajer pada seluruh tingkatan organisasi dan data akurat
Hanya individu yang terlibat dengan penugasan tertentu

KONSEP DASAR PENGENDALIAN MANAJEMEN

Ada 3 (tiga) macam dalam istilah sistem pengendalian manajemen (management control systems)
yaitu pengedalian (control), manajemen (management) dan sistem (systems). Pada bagian ini akan dijelaskan
konsep-konsep dasar tersebut.
Pengendalian (control)
 Pengendalian dapat digambarkan seperti orang yang mengendarai mobil. Orang tersebut menginjak
gas untuk mempercepat laju kendaraan, menginjak pedal rem untuk memperlambat atau berhenti serta
memutar setir untuk mengubah arah kendaraan. Agar kendaraan tersebut dapat terkendali dan dapat
mencapai tujuannya, alat-alat yang dipergunakan harus berfungsi dengan baik. Apakah ada yang tidak
berfungsi kendaraan menjadi tidak terkendali dan tidak dapat mencapai tujuan.
Organisasi juga perlu dikendalikan agar tujuan organisasi dapat dicapai. Hanya saja mengendalikan
suatu organisasi lebih kompleks daripada mengendalikan sebuah kendaraan. Setiap sistem pengendalian
setidak-tidaknya menggunakan 4 (empat) alat yaitu :
1. Sebuah detector atau : merupakan alat untuk mengukur sesuatu yang terjadi pada proses yang
dikendalikan.
2. Sebuah Assessor yaitu alat untuk menentukan kesesuaian antara yang terjadi dengan yang
seharusnya dengan cara membandingkan antara keduanya.
3. Sebuah Affector yaitu alat (sering disebut “feedback” atau umpan balik) yang mengarahkan
perilaku seperti yang “dikehendaki” oleh assessor.
4. Sebuah jaringan komunikasi (communication network) yaitu alat yang menyalurkan informasi
antara detector dan assessor dan antara assessor dengan affector.
Hubungan antara 4 alat tersebut dapat digambarkan dalam gambar 4-1. Contoh system
pengendalian yang sederhana adalah :
* Thermostat
* Pengaturan suhu badan manusia
* Pengendara mobil
Manajemen
Yang dimaksud dengan manajemen dalam konteks ini adalah sekelompok orang yang terlibat dalam
pengendalian organisasi. Organisasi merupakan sekumpulan orang bekerja bersama untuk mencapai tujuan
tertentu.
Organisasi dikelola oleh sekelompok orang (manager) dengan seorang Chief Executive Officer (CEO)
sebagai puncak pimpinannya.
CEO atau kelompok manager tersebut menetapkan strategi yang diharapkan akan dapat membawa
organisasi dalam mencapai tujuan : Proses pengendalian management merupakan proses yang dilaksanakan
oleh para manager di berbagai tingkatan untuk memperoleh keyakinan bahwa semua orang yang dipimpin
telah melaksanakan strategi yang ditetapkan.
Systems
Suatu sistem merupakan cara yang ditetapkan dan biasanya berulang-ulang untuk melaksanakan
suatu atau seperangkat aktivitas. Ciri suatu sistem kurang lebih adalah teratur (ritmik), terkoordinasi dan
merupakan serangkaian langkah yang berulang-ulang untuk mencapai tujuan tertentu. Sistem dapat pula
didefinisikan sebagai perubahan prosedur dan cara kerja dengan memperhatikan struktur politik dan peralatan
yang ada . Sistem pengendalian manajemen jauh lebih kompleks dan fundamental dari pada sistem
pengendalian pada thermostat, pengaturan suhu tubuh manusia dan sistem pengendara mobil. Banyak
tindakan manajemen yang tidak dapat disistemkan karena memerlukan pertimbangan pribadi.

Pengertian Sistem Pengendalian Manajemen

Definisi pengendalian manajemen sebagai suatu proses dalam rangka meyakinkan bahwa manusia,
sumber daya fisik dan teknologi telah dialokasikan untuk mencapai tujuan organisasi secara keseluruhan.
Definisi yang dikemukakan oleh Antony lebih menekankan kepada segi manusia (para manager) yaitu sebagai
suatu proses untuk memotivasi dan memberikan inspirasi kepada orang-orang (Khususnya para manajer)
dalam suatu organisasi untuk melaksanakan aktivitas di dalam organisasi tersebut yang akan mendorong
kepada pencapaian tujuan organisasi. Pengendalian manajemen juga merupakan proses untuk mendeteksi dan
mengoreksi berbagai kesalahan pelaksanaan kegiatan serta pelanggaran yang terjadi seperti pencurian,
penyalah gunaan sumber daya, dan berbagai tindakan yang bertentangan dengan pencapaian tujuan
organisasi.
Berdasarkan kedua definisi tersebut di atas, maka beberapa pengertian yang dapat diambil adalah
sebagai berikut :
1. Pengendalian manajemen merupakan suatu proses. Pengendalian manajemen diselenggarakan
melalui suatu sistem pengendalian yang mencakup penataan organisasi, wewenang tanggung jawab dan
sistem informasi dalam rangka mencapai keyakinan bahwa organisasi telah beroperasi untuk merealisasikan
tujuan-tujuannya.
 2. Pengendalian manajemen merupakan alat bagi para manager yang dipergunakan dalam interaksi
mereka dengan manager lain dan para bawahan mereka.
3. Pengendalian Manajemen merupakan proses yang berorientasi pada manusia. Sasaran utamanya
adalah para manager lini. Karena pengendalian manajemen memfokuskan pada manusia dan implementasi
rencana, pengendalian manajemen melibatkan pertimbangan psikologis yang kuat. Aktivitas-aktivitas seperti
pengkomunikasian, pembujukan , pemberian peringatan, pemberian inspirasi dan pengkritikan merupakan
bagian penting dalam proses pengendalian manajemen.
4. Pengendalian manajemen menyangkut proses pengalokasian sumber daya. Untuk mencapai
tujuannya, di satu fihak , pimpinan organisasi dituntut untuk mengorbankan sumber daya yang dimilikinya, di
fihak lain, sumber daya yang dimiliki terbatas adanya. Dengan demikian, sumber daya tersebut harus
dialokasikan sedemikian rupa agar tujuan organisasi dapat tercapai secara efektif dan efisien.
Pada organisasi bisnis yang sudah besar, pengendalian manajemen distrukturkan menjadi suatu
sistem yang disebut dengan sistem pengendalian manajemen. Sesuai dengan pengertian tersebut diatas ,
tujuan sistem pengendalian manajemen adalah membantu manajemen dalam alokasi sumber daya dalam
rangka pencapaian tujuan dan sasaran organisasi. Organisasi memerlukan sistem pengendalian manajemen
karena pengendalian manajemen secara keseluruhan merupakan masalah cukup komplek. Beberapa kondisi
yang membuat masalah pengendalian komplek ialah:
1. Organisasi terdiri atas berbagai departemen, divisi dan kelompok yang masing-masing
mempunyai tingkat otonomi tertentu. Tiap-tiap unit organisasi tersebut memerlukan sistem pengendalian
yang mengkoordinasikan, memotivasi dan mengoreksi kesalahan serta pelanggaran sehingga para manager
unit organisasi akan bekerja lebih mengutamakan pencapaian tujuan organisasi secara keseluruhan daripada
pencapaian tujuan mereka sendiri.
2. Standar-standar yang digunakan untuk menilai prestasi organisasi sering-kali tidak terdapat pada
kondisi eksternal. Pada dasarnya, tujuan organisasi ditetapkan ditetapkan oleh pemimpin organisasi. Untuk
mencapai tujuan, organisasi menyusun suatu perencanaan. Perencanaan meliputi penentuan tujuan dan
proses organisasi yang akan dilakukan untuk mencapai tujuan tersebut. Akhirnya, dalam hal tertentu,
hubungan perencanaan dengan pengendalian begitu dekat, yang untuk berbagai maksud, keduanya dapat
dipandang sebagai suatu proses yang rumit.
3. Pengendalian manajemen meliputi pengendalian formal dan informal. Detektor-detektor formal
mengenai banyak hal yang terjadi dalam suatu organisasi menyediakan informasi yang esensial yang
diperlukan untuk pengkoreksian terhadap penyimpangan dari standar atau rencana. Kejadian-kejadian yang
dilihat, dirasakan, dan didengar oleh manajemen serta koreksi yang segera dilakukan tanpa tanda-tanda
pengendalian formal merupakan pengendalian-pengendalian motivasi informal yang mendorong para
manager dan karyawan termotivasi untuk bergerak menuju tujuan-tujuan organisasi.
Pernyataan tersebut menjelaskan bahwa kompleksitas sistem pengendalian manajemen
dipengaruhi oleh berbagai kondisi baik kondisi internal maupun eksternal. Kondisi-kondisi tersebut harus
difahami benar oleh pimpinan organisasi agar dapat mengatasi masalah-masalah yang berkaitan dengan
sistem pengendalian manajemen dengan sebaik-baiknya.
Sistem pengendalian manajemen mempunyai beberapa karak-teristik pokok. Karakteristik-
karakteristik tersebut adalah:
1. Sistem pengendalian manajemen berpusat pada program-program dan pusat-pusat pertanggung
jawaban. Suatu program dapat berupa suatu produk, projek atau kegiatan serupa yang lain yang dilaksanakan
oleh organisasi untuk mencapai tujuannya. Pusat pertanggung jawaban adalah suatu unit organisasi yang
dikepalai oleh seorang manager yang bertanggung jawab.
2. Sistem Pengendalian Manajemen membutuhkan informasi. Informasi di dalam suatu sistem
pengendalian manajemen terdiri atas dua macam: (1) data yang direncanakan, yang berupa : program-
program , anggaran dan standar, (2) data sesungguhnya , yaitu data mengenai hal-hal yang sesungguhnya
terjadi, baik dari dalam organisasi maupun dari lingkungan luar.
3. Sistem pengendalian manajemen merupakan suatu sistem yang menyeluruh dalam arti
merembes kesemua ke semua aspek kegiatan organisasi. Salah satu fungsi penting manajemen adalah
menjamin bahwa semua bagian kegiatan organisasi tersebut serasi dengan lainnya. Untuk mengkoordinasikan
kegiatan-kegiatan ini, manajemen memerlukan informasi tiap-tiap kegiatan.
4. Sistem pengendalian manajemen biasanya dibangun dalam suatu struktur keuangan. Sumber-
sumber dan pendapat dinyatakan dalam satuan uang. Uang merupakan satu-satunya penyebut umum yang
dapat digunakan untuk menggabungkan dan membandingkan berbagai elemen sumber. Meskipun struktur
keuangan merupakan pusat perhatian sistem ini, namun ukuran yang bersifat non keuangan juga merupakan
bagian yang penting di dalam sistem.
 5. Aspek perencanaan atas sistem pengendalian manajemen cenderung untuk mengikuti pola dan
jadwal yang teratur. Salah satu contoh adalah dalam penyiapan anggaran yang merupakan aktivitas penting
dalam proses pengendalian manajemen. Langkah-langkah tertentu diambil dalam suatu urutan yang telah
dijelaskan terlebih dahulu dengan jadwal waktu tertentu setiap tahun yang meliputi penyebaran pedoman,
pembuatan estimasi pertama, penyampaianestimasi dari bawah ke atas melalui berbagai jenjang dalam
organisasi, penelaahan terhadap estimasi tersebut, persetujuan dari manajemen puncak serta penyebaran
anggaran tersebut kembali lewat organisasi. Prosedur tersebut diikuti pada setiap langkah dalam proses ini,
tanggal penyelesaian tahap, dan bahkan formulir yang dipergunakan sering diatur dalam suatu pedoman
prosedur. Irama proses yang senada digunakan pula dalam bidang lain pada sistem pengendalian manajemen
misalnya dalam hal pelaporan umpan balik dan informasi koordinasi.
6. Suatu sistem pengendalian manajemen merupakan atau harus merupakan suatu sistem yang
dikoordinasikan secara terpadu. Dalam hal suatu data yang dikumpulkan untuk suatu tujuan mungkin berbeda
dari data yang dikumpulkan untuk tujuan yang lain, data tersebut harus dapat direkonsiliasikan satu dengan
yang lain. Khususnya, data aktual hendaknya distrukturkan dalam cara yang sama dengan data yang
direncanakan yaitu dengan cara definisi dan pengukuran yang konsisten agar memungkinkan untuk adanya
pembandingan yang valid antara pelaksanaan yang direncanakan dengan yang sebenarnya.

DASAR-DASAR PENGENDALIAN MANAJEMEN

Pengendalian manajemen diselenggarakan berdasarkan prinsip-prinsip dasar sebagai berikut:
* Pengendalian manajemen merupakan suatu keharusan dalam suatu organisasi.
* Sistem pengendalian manajemen merupakan implementasi strategi, sehingga harus sesuai dengan
strategi organisasi.
* Implementasi strategi memerlukan suatu alat untuk memotivasi anggota organisasi guna
mencapai tujuan organisasi.
* Pengendalian manajemen adalah alat untuk memotivasi agar tujuan anggota organisasi selaras
(goal conqruence) dengan tujuan organisasi.
* Perilaku adalah fokus dari pengendalian manajemen agar strategi yang telah ditetapkan
dilaksanakan secara efektif dan efisien oleh anggota organisasi.
* Pengendalian manajemen merupakan bentuk kegiatan perencanaan dan pengendalian yang
dilakukan oleh manajemen di dalam suatu organisasi.
* Pengendalian Manajemen, adalah suatu sistem, metode dan prosedur yang digunakan oleh
manajemen untuk mempengaruhi orang-orang dalam organisasi dengan tujuan agar mereka melaksanakan
strategi perusahaan secara efektif dan efisien.
* Proses pengendalian manajemen melibatkan hubungan antara atasan dan bawahan, yang meliputi
aktivitas
1. Komunikasi
2. Motivasi
3. Evaluasi

* Metodologi pengendalian manajemen dari proses diatas, adalah :

1. Menentukan tujuan
2. Pengukuran prestasi
3. Evaluasi prestasi.
Aktivitas Pengendalian Manajemen (Management Control Activities).
Pengendalian Manajemen melibatkan berbagai aktivitas sebagai berikut:
> Planning what the organization should do yaitu pengambilan keputusan mengenai pekerjaan-
pekerjaan yang akan dilakukan pada waktu yang akan datang
> Coordinating the activities of several parts of the organization yaitu melakukan koordinasi
terhadap berbagai aktivitas yang ada di dalam organisasi
> Communicating information yaitu mengkomunikasikan berbagai informasi kepada pihak-pihak
yang terkait di dalam organisasi.
> Evaluating information yaitu melakukan evaluasi informasi yang ada.
> Deciding what, if any, action should be taken yaitu menetapkan aksi yang harus dilakukan
terhadap informasi yang telah dievaluasi.
> Influencing people to change their behavior yaitu mempengaruhi orang-orang agar merubah
perilakunya sehingga tercapai keselarasan pencapaian tujuan individu dengan tujuan perusahaan (goal
congruence).
 Management Control merupakan implementasi strategi. Gambar hubungan antara Strategi dengan
management control adalah sebagai berikut:

Dalam suatu Struktur organisasi menunjukkan peran, hubungan pelaporan dan tanggung jawab unit
organisasi berkaitan dengan pengambilan keputusan dalam organisasi. Manajemen Sumber daya Manusia
merupakan merupakan proses seleksi, pelatihan, evaluasi, promosi, dan pemberhentian karyawan dalam
rangka mengembangkan pengetahuan dan keterampilan yang diperlukan untuk melaksanakan strategi
organisasi. Budaya (culture) merupakan sperangkat keyakinan umum, perilaku dan norma-norma yang secara
eksplisit maupun implisit mempengaruhi tindakan-tindakan manajerial.
RUANG LINGKUP SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN
Pembahasan pengendalian manajemen dalam kuliah ini meliputi :
1. Lingkungan pengendalian manajemen : adalah jaringan kerja organisasi dimana manajemen
melaksanakan tugas pengendalian yang berhubungan dengan : perilaku individu di dalam organisasi, berbagai
jenis organisasi terutama tanggung jawab keuangannya pada berbagai unit dan sub unitnya. Lingkungan
pengendalian meliputi:
a. Responsibility Center :
1) Cost Centre
2) Revenue Centre
3) Profit Centre
4) Investment Centre
5) Transfer Pricing
b. Measuring and Controlling Asset Employed :
1) ROI (Return on Investment)
2) EVA (Economic Value Added)
2. Proses pengendalian manajemen : adalah interaksi formal (sistem pengendalian dan perencanaan
yang meliputi:
a. Strategic Planning
b. Budget Preparations
c. Analyzing Financial Performance Report
d. Performance Measurement
e. Management Compensation
3. Variasi pengendalian manajemen : adalah penjelasan berbagai pengendalian pada berbagai
strategi, dan penerapannya pada organisasi jasa. Variasi tersebut meliputi:
a. Controls for Differentiated Strategies
b. Service Organization
c. Quality Management
d. Pengendalian Internal

FUNGSI CONTROLLER DALAM MANAGEMENT CONTROL SYSTEM (SPM)

Pada suatu organisasi (perusahaan) yang besar, Pimpinan puncak / Top manajemen didampingi
oleh seorang pejabat staf dalam melaksanakan perencanaan dan pengendalian. Penjabat staf tersebut dikenal
sebagai controller atau disebut juga sebagai chief of financian officer (CFO). Fungsi-fungsi yang dilakukan oleh
seorang Controller CFO (Chief of Financial Officer) atau Direktur Keuangan suatu perusahaan antara lain
meliputi :
1. Perancangan (desain) dan mengoperasikan pengendalian manajemen
2. Penyiapan laporan-laporan keuangan baik untuk keperluan manajemen maupun para pemegang
saham dan pihak-pihak eksternal
3. Penyiapan analisis laporan kinerja-2 manajemen
4. Melaksanakan supervisi audit internal dan prosedur pengendalian-2 akuntansi
5. Melaksanakan program pengembangan kemampuan pegawai departemen controller
6. Sebagai Penanggungjawab proses pengendalian internal atas keandalan laporan keuangan
Suatu organisasi bisnis yang berskala besar biasanya mempunyai Controller pusat (Corporate
Controller) dan Controller di Unit Bisnis (Business Unit Controller). Pada dasarnya fungsi kedua tipe controller
tersebut adalah sama, yang membedakan adalah lingkup kerjanya. Hubungan antara Corporate Controller
dengan Business Unit Controller dapat ditetapkan dalam dua alternative yaitu Dotted Line dan Solid Line.
 Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB
Agus Arijanto SE

PENGANTAR MANAJEMEN

SIFAT SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

Konsep-Konsep Dasar
Suatu organisasi harus memiliki perangkat-perangkat untuk memastikan bahwa tujuan strategis
organisasi tersebut dapat tercapai. Mengendalikan suatu organisasi merupakan hal yang sulit dan tidak
mudah. Berikut adalah elemen-elemen proses kendali:

Elemen-elemen sistem pengendalian adalah sebagai berikut:

1. Detector (pelacak/sensor) adalah suatu perangkat yang mengukur apa yang sesungguhnya terjadi
dalam proses yang sedang dikendalikan.
2. Assessor (penilai) adalah suatu perangkat yang menentukan signifikansi dari peristiwa actual
dengan cara membandingkannya dengan beberapa standar atau ekspektasi dari apa yang seharusnya terjadi.
3. Effector adalah suatu perangkat (sering pula disebut sebagai umpan balik) yang mengubah
perilaku jika assessor mengindikasikan kebutuhan untuk melakukan hal tersebut.
4. Jaringan komunikasi adalah perangkat yang meneruskan informasi antara detector dan assessor
dan antara assessor dan effector.
Manajemen
Suatu organisasi terdiri sekelompok orang yang bekerja bersama-sama untuk mencapai tujuan
bersama (dalam suatu organisasi bisnis tujuan utamanya adalah memperoleh laba yang memuaskan).
Organisasi dipimpin oleh satu hirarki manajer dengan Chief Executive Officer (CEO) pada posisi puncak dan
para manajer unit bisnis, departemen, bagian (section) dan subunit lainnya berada dibawah CEO dalam bagan
organisasi.
Proses pengendalian manajemen adalah suatu proses dimana manajer diseluruh tingkatan
memastikan bahwa orang-orang yang mereka awasi mengimplementasikan strategi yang dimaksud.
Proses pengendalian yang dilakukan oleh para manajer memiliki elemen yang sama dengan elemen
pada sistem pengendalian yang lebih sederhana (seperti yang digambarkan diatas). Pada pengendalian
manajemen, masing-masing elemen memiliki pengertian sebagai berikut:
1. Detector adalah melaporkan atas apa yang sedang terjadi pada organisasi
2. Assessor adalah membandingkan informasi yang ada dengan keadaan yang diinginkan
3. Effector adalah mengambil tindakan koreksi terhadap perbedaan yang signifikan antara keadaan
actual dengan keadaan yang diinginkan
4. Sistem komunikasi adalah memberitahukan kepada para manajer apa yang sedang terjadi dan
bagaimana hal tersebut dibandingkan dengan keadaan yang diinginkan
Perbedaan antara pengendalian manajemen dengan pengendalian yang lebih sederhana, antara
lain:
1. Pada sistem pengendalian sederhana standar tidaklah ditetapkan terlebih dahulu. Standar
tersebut ditetapkan melalui proses perencanaan yang sadar. Dalam proses ini manajemen memutuskan apa
yang seharusnya dilakukan oleh organisasi dan sebagian dari proses pengendalian adalah perbandingan antara
pencapaian actual dengan rencana yang telah ditetapkan.
2. Pengendalian manajemen tidak bersifat otomatis, beberapa detector dalam suatu organisasi
mungkin adalah ahli mekanik tetapi manajer seringkali mendeteksi informasi penting dengan mata, telinga dan
indera mereka sendiri.
3. Pengendalian manajemen memerlukan koordinasi antarindividu. Suatu organisasi terdiri dari
banyak bagian yang terpisah dan pengendalian manajemen harus memastikan bahwa setiap bagian bekerja
secara harmonis dengan bagian lainnya.
4. Koneksi dari diterimanya kebutuhan akan tindakan ke ditetapkannya tindakan yang diperlukan
untuk memperoleh hasil yang diinginkan mungkin tidak jelas
5. Banyak pengendalian manajemen yang bersifat pengendalian diri sendiri, yaitu: pengendalian
tidak dilakukan oleh suatu perangkat pengatur eksternal tetapi oleh para manajer yang menggunakan
penilaian mereka sendiri dan bukannya mengikuti instruksi yang diberikan oleh seorang atasan
 Sistem
Sistem adalah suatu cara tertentu dan berbentuk repetitive untuk melaksanakan suatu atau
sekelompok aktivitas. Sistem memiliki karakteristik berupa rangkaian langkah-langkah yang berirama,
terkoordinasi dan berulang yang dimaksudkan untuk mencapai tujuan tertentu. Tidak ada sistem yang dapat
menjamin semua tindakan atau aktivitas dilakukan secara tepat, jika seluruh sistem menjamin tindakan atau
aktivitas tepat untuk semua situasi, maka manajer manusia mungkin tidak diperlukan lagi.
Hubungan Umum Antara Fungsi Perencanaan dan Fungsi Pengendalian

Aktivitas pertama adalah formulasi strategi, dimana dari formulasi strategi akan menghasilkan
tujuan dari organisasi, strategi yang dgunakan untuk mencapai tujuan tersebut dan kebijakan-kebijakan yang
diperlukan .
Aktivitas setelah dilakukan formulasi strategi adalah pengendalian manajemen, dimana aktivitas ini
menghasilkan bagaimana cara menerapkan strategi tersebut yang telah ditetapkan pada aktivitas sebelumnya.
Aktivitas ketiga adalah pengendalian tugas, dimana aktivitas pengendalian tugas ini menghasilkan
kinerja yang efisien dan efektif dari masing-masing tugas individu.
Pengendalian Manajemen
Pengendalian manajemen adalah suatu proses dimana para manajer mempengaruhi anggota
organisasi lainnya untuk mengimplementasikan strategi organisasi. Pada pengendalian manajemen meliputi
beberapa aspek, antara lain:
1. Kegiatan pengendalian manajemen
Pengendalian manajemen terdiri atas beberapa kegiatan, yaitu:
a. Merencanakan apa yang seharusnya dilakukan oleh suatu organisasi
b. Mengkoordinasikan aktivitas-aktivitas dari berbagai bagian organisasi
c. Mengkomunikasikan informasi
d. Mengevaluasi informasi
e. Memutuskan tindakan apa yang seharusnya diambil
f. Mempengaruhi orang-orang untuk mengubah perilaku mereka
Pengendalian manajemen tidak berarti mengharuskan agar semua tindakan sesuai dengan rencana
yang ditentukan sebelumnya, seperti anggaran. Rencana seperti itu didasarkan pada situasi yang dipercaya ada
pada saat rencana tersebut diformulasikan.
2. Keselarasan tujuan
Proses pengendalian manajemen tidak bersifat mekanis. Pengendalian manajemen meliputi
interaksi antar invidividu yang tidak dapat digambarkan secara mekanis. Masalah dari pengendalian
manajemen yang utama adalah bagaimana mempengaruhi individu untuk bertindak demi pencapaian tujuan
pribadi para manajer dengan cara sedemikian rupa sehingga sekaligus juga membantu pencapaian tujuan
organisasi.
3. Perangkat penerapan strategi
Berikut adalah kerangka kerja penerapan strategi

Struktur organisasi menetapkan peranan, hubungan pelaporan, dan pembagian tanggung jawab
yang membentuk pengambilan keputusan dalam suatu organisasi.
Manajemen SDM merupakan seleksi, pelatihan, evaluasi, promosi dan pemecatan karyawan guna
mengembangkan pengetahuan dan keterampilan yang diperlukan untuk melaksanakan strategiorganisasi.
Kebudayaan merupakan sekelompok kepercayaan, sikap dan norma hukum yang secara eksplisit
maupun implicit mengarahkan tindakan manajerial.
Dimulai dari strategi yang ditetapkan terlebih dahulu. Strategi yang telah ditetapkan tersebut harus
sesuai dengan unsur-unsur yang ada didalan suatu organisasi, yaitu:
a. Struktur dari organisasi itu sendiri
b. Kebudayaan dari organisasi
c. Sumber daya manusia di organisasi tersebut
d. Pengendalian manajemen di organisasi tersebut
Strategi yang telah sesuai dengan keempat unsur tersebut diatas akan menghasilkan kinerja yang
sesuai dengan yang diharapkan. Dengan begitu dalam menentukan strategi, suatu organisasi juga harus
mempertimbangkan unsur-unsur tersebut sehingga kinerja yang dihasilkan sesuai dengan yang diharapkan.
4. Tekanan financial dan non financial
 Sistem pengendalian manajemen meliputi ukuran kinerja financial (laba bersih, pengembalian
modal dan lain-lain) dan ukuran kinerja non financial (mutu produk, pangsa pasar, kepuasan pelanggan dan
lain-lain).
5. Bantuan dalam mengembangkan strategi baru
Dalam industri yang berada pada lingkungan yang cepat berubah diperlukan adanya pengendalian
yang bersifat interaktif. Pengendalian interaktif mengundang perhatian manajemen pada pengembangan baik
yang negative maupun yang positif yang menunjukkan perlu adanya inisiatif strategi yang baru.

Perumusan Strategi
Formulasi strategi merupakan proses memutuskan tujuan organisasi dan strategi untuk mencapai
tujuan-tujuan tersebut. Tujuan tidak memiliki jangka waktu dan tujuan akan tetap ada hingga tujuan tersebut
diubah dan itu jarang terjadi. Bagi beberapa perusahaan mencapai tingkat ROI (return on investment) yang
memuaskan merupakan tujuan yang penting, tetapi bagi perusahaan lainnya memperluas pangsa pasar
merupakan hal yang sama pentingnya.
Organisasi nirlaba juga memiliki tujuan, yang pada umumnya adalah memberikan pelayanan
semaksimum mungkin dengan dana yang tersedia.
Strategi merupakan perencanaan yang besar dan penting karena menetapkan secara umum arah
dan tujuan pergerakan organisasi yang diinginkan oleh manajemen senior.
Formulasi strategi adalah proses pengambilan keputusan strategi baru.
Pengendalian manajemen adalah proses implementasi dari strategi.
Pengendalian Tugas
Pengendalian tugas adalah proses untuk memastikan bahwa tugas yang spesifik dilaksanakan secara
efektif dan efisien. Pengendalian tugas berorientasi pada transaksi, hal tersebut melibatkan kinerja dari tugas
individual sesuai dengan aturan yang ditetapkan dalam proses pengendalian manajemen.
Sebagian besar informasi dalam sebuah organisasi merupakan pengendalian tugas.
Perbedaan paling utama antara pengendalian tugas dan pengendalian manajemen adalah banyak
sistem pengendalian tugas yang bersifast ilmiah sedangkan pengendalian manajemen tidak dapat
disederhanakan menjadi suatu ilmu.
Perumusan Strategi
Pengendalian Manajemen
Pengendalian Tugas
Mengakuisisi bisnis yang tidak terkait
Memperkenalkan produk atau merk baru dalam lini produk
Mengkoordinasikan pesanan yang masuk
Memasuki bidang bisnis baru
Memperluas pabrik
Menjadwalkan produksi
Menerapkan kebijakan yang telah disepakati
Menerapkan program rekruitmen minoritas
Memelihara dokumen kepegawaian
Menyusun kebijakan spekulasi persediaan
Memutuskan tingkat persediaan
Memesan ulang suatu barang

Dampak Internet Terhadap Pengendalian Manajemen

1. Akses secara mudah dan cepat, perpindahan data dengan menggunakan internet dapat dilakukan
oleh setiap orang dalam hitungan detik.
2. Komunikasi multi target, memiliki pengertian bahwa internet memiliki jangkauan yang luas dan
dapat menjangkau jutaan orang.
3. Komunikasi berbiaya rendah, dengan menggunakan internet dapat menghemat biaya seperti
biaya telepon
4. Kemampuan untuk menampilkan citra tertentu, konsumen dapat melihat produk yang ditawarkan
melalui internet, hal ini berbeda dengan jika menggunakan telepon
5. Pergeseran kekuatan dan kendali kepada individu, konsumen berlaku seperti raja dengan
menggunakan web yang ada
 Dengan manfaat-manfaat tersebut, internet secara dramatis telah mengubah aturan permainan
dalam bisnis ke sector konsumen individual.
Internet memfasilitasi koordinasi dan pengendalian melalui pemrosesan informasi yang efektif dan
efisien, tetapi internet tidak menggantikan fundamental yang melibatkan pengendalian manajemen. Hal ini
disebabkan karena penerapan strategi melalui pengendalian manajemen secara esensial merupakan sebuah
proses sosial sehingga tidak dapat diotomatisasikan secara penuh.
Ketersediaan akses data secara elektronis kedata base hanya memberikan kontribusi kecil pada
penilaian yang diperlukan untuk mendisain dan mengoperasikan suatu sistem pengendalian yang optimal.
Penilaian tersebut meliputi:
1. Memahami nilai relatif dari pentingnya keanekaragaman dan terkadang bersaing dalam tujuan
yang mendorong individu untuk bertindak pribadi dibandingkan prestasi bersama, penciptaan nilai bagi
pelanggan, dan pemegang saham daripada diri sendiri.
2. Penyelarasan tujuan dari beragam individu dengan organisasi.
3. Pengembangan tujuan tertentu melalui unit bisnis, area fungsional, dan departemen-departemen
yang akan dinilai.
4. Mengkomunikasikan strategi dan tujuan kinerja yang spesifik untuk keseluruhan organisasi.
5. Menjelaskan variable kunci yang akan diukur dalam penilaian kontribusi individual terhadap
tujuan organisasi.
6. Mengevaluasi kinerja actual relative terhadap ukuran standar dan pembuatan kesimpulan
tentang kinerja manajer.
7. Menyelenggarakan pertemuan untuk meninjau kinerja yang produktif.
8. Mendisain struktur penghargaan yang tepat.
9. Mempengaruhi individu untuk mengubah perilaku mereka.

PUSAT PENGEMBANGAN BAHAN AJAR-UMB Yanuar Rahman Hakim SE.,MM

SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN 8

MODUL : 1
ATA KULIAH : SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN
DOSEN : MAYA SAFIRA DEWI, SE.Ak.M.Si

PKK
UNIVERSITAS MERCU BUANA
FAKULTAS EKONOMI
JAKARTA
2010

BAB I
HAKIKAT SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

Konsep – Konsep Dasar

Sebuah system merupakan cara tertentu untuk melaksanakan suatu atau

Serangkaian aktivitas. Sistem yang digunakan oleh manajemen untuk mengendalikan aktivitas suatu
organisasi disebut system pengendalian manajemen.

* Pengendalian
Adalah proses untuk membuat sebuah organisasi mencapai tujuannya.
 Elemen-elemen system pengendalian. Setiap system pengendalian setidaknya memiliki empat
elemen :
a. Pelacak (detector) atau sensor merupakan sebuah perangkat yang mengukur apa yang
sesungguhnya terjadi dalam proses yang sedang dikendalikan.
b. Penaksir (assessor) merupakan suatu perangkat yang menentukan suatu signifikasi dari peristiwa
actual dengan membandingkannya dengan beberapa standar atau ekspektasi dari apa yang seharusnya terjadi.
c. Effector merupakan suatu peringkat yang sering disebut dengan feedback yang mengubah
perilaku jika assessor mengindikasikan kebutuhan.
d. Jaringan komunikasi merupakan perangkat yang meneruskan informasi antara detector dan
assessor dan antara aessor dan affector

Keempat elemen dasar dari system pengendalian ini digambarkan dalam bentuk diagram pada
gambar 1.
o

* Manajemen
1. Proses perencanaan, pengor-ganisasian, kepemimpinan dan pengendalian pekerjaan anggota
organisasi, serta pengendalian sumberdaya organisasi untuk mencapai tujuan organisasi.
2. Seni untuk mengajak orang lain mencapai sebuah tujuan
Proses pengendalian manajemen adalah proses dimana manajer diseluruh tingkatan memastikan
bahwa orang-orang yang mereka awasi mengimplementasikan strategi yang dimaksudkan

Sebuah organisasi terdiri dari sekelompok orang yang bekerja bersama-sama untuk mencapai tujuan
tertentu bersama (dalam sebuah organisasi bisnis tujuannya adalah mencapai tingkat profit yan memuaskan).
Organisasi dipimpin oleh hierarki manajer, dengan Chief Executive Officer (CEO) pada posisi puncak dan para
manajer unit bisnis, departemen, bagian (section) dan subunit lainnya yang berada di level bawah.
CEO memutuskan keseluruhan strategi yang akan memungkinkan organisasi mencapai tujuannya .
Mematuhi keputusan CEO , para manager dari beberapa unit bisnis memformulasikan beberapa strategi
tambahan yang memungkinkan unit mereka masing-masing untuk mencapai tujuan tertentu.
Proses pengendalian manajemen adalah proses dimana manajer diseluruh tingkatan memastikan
bahwa orang-orang yang mereka awasi mengimplementasikan strategi yang dimaksud.
Proses pengendalian yang digunakan oleh manajer mengandung elemen yang sama seperti pada
system pengendalian yang lebih sederhana telah digambarkan di atas : detector, assessor, effector dan system
komunikasi. Detector melaporkan apa yang sedang terjadi atau organisasi atas organisasi; assessor
membandingkan informasi ini dengan keadaan yang diinginkan; effector melakukan tindakan koreksi terhadap
perbaikan yang signifikan antara keadaan actual dengan keadaan yang diinginkan.
* Sistem
Adalah sekelompok komponen yang masing-masing saling menunjang – saling berhubungan – yang
keseluruhan merupakan sebuah kesatuan. Suatu sistem merupakan suatu cara tertentu dan bersifat repetitif
untuk melaksanakan suatu atau sekelompok aktivitas
Sebuah system merupakan suatu cara tertentu dan biasanya berulang untuk melaksanakan suatu
atau serangkaian aktivitas. Sejumlah karakteristik system yakni : lebih kurang membentuk ritme tertentu,
terkoordinasi dan mengulangi serangkaian tahapan tertentu guna mencapai suatu tujuan tertentu.
Beberapa tindakan manajemen bersifat tidak sistematis. Para manajer pada umumnya menghadapi
situasi dimana aturan tidak terdefinisikan secara baik sehingga harus menggunakan penilaian terbaik mereka
dalam memutuskan tindakan apa yang akan diambil.
Keefektifan tindakan mereka ditentukan oleh kepiawaian mereka dalam berhadapan dengan orang-
orang dan bukannya oleh aturan yang ditentukan dalam system (kendati system mungkin memberikan
gambaran umum dari respons yang wajar). Jika seluruh system menjamin tindakan tepat bagi seluruh situasi,
mungkin tidak diperlukan lagi manajer manusia.
Dengan demikian penting untuk disadari, bagaimanpun juga, bahwa proses informal sangat
dipengaruhi oleh bagaimana cara system pengendalian formal organisasi dirancang dan dioperasikan.
Batas-Batas Pengendalian Manajemen
Pengendalian manajemen memerlukan perencanaan dan pengendalian yang terdiri dari : formulasi
strategi dan pengendalian tugas. Gambar 2. hubungan antara perencanaan dan fungsi pengendalian.
 * Pengendalian Manajemen
Merupakan proses dimana para manajer mempengaruhi anggota organisasi lainnya untuk
mengimplementasikan strategi organisasi.

Aspek dari proses penegendalian manajemen :

a. Kegiatan pengendalian manajemen.
Pengendalian manajemen terdiri ats bermacam kegiatan, diantaranya :
- Merencanakan apa yang seharusnya dilakukan oleh organisasi
- Mengkoordinasikan kegiatan dari beberpa bagian organisasi
- Mengkomunikasikan informasi
- Mengevaluasi informasi
- Memutuskan tindakan apa yang seharusnya diambil jika perlu
- Mempengaruhi orang-orang untuk mengubah perilaku mereka

b. Keselarasan tujuan (Goal Congruence)

Meskipun sistematis, proses pengendalian manajemen tidak bersifat mekanis; lebih dari itu, proses
ini meliputi interaksi antar individu, dimana tidak dapat digambarkan dalam cara mekanis. Masalah
pengendalian yang terutama adalah bagaimana mempengaruhi mereka dalam bertindak demi pencapaian
tujuan pribadi mereka sedemikian rupa sekaligus dapat membantu pencapaian tujuan organisasi.
Keselarasan tujuan berarti, sejauh hal tersebut dimungkinkan, tujuan seorang anggota organisasi
seharusnya konsisten dengan tujuan organisasi itu sendiri. Sistem pengendalian manajemen seharusnya
dirancang dan dioperasikan dengan prinsip keselarasan tujuan dalam pikiran setiap pribadi.

c. Perangkat bagi penerapan strategi

Sistem pengendalian manajemen membantu para manajer untuk menjalankan organisasi ke arah
stratejiknya. Sehingga, pengendalian manajemen terutama memfokuskan pada pelaksanaan strategi. Gambar
3. Kerangka kerja untuk penerapan strategi.
* Struktur organisasi menetapkan peranannya, hubungan pelaporan, dan divisi yang
bertanggungjawab atas pengambilan keputusan dalam organisasi.
* Manajemen sdm melakukan seleksi, pelatihan, evaluasi, promosi dan pemecatan karyawan serta
untuk mengembangkan pengetahuan dan keterampilan yang diperlukan untuk melaksanakan strategi
organisasi
* Kebudayaan berarti seperangkat keyakinan bersama, sikap dan norma-norma yang secara eksplisit
maupun implisit membimbing tindakan manajer.
d. Tekanan finansial dan nonfinansial
Sistem pengendalian manajemen meliputi ukuran kinerja finansial dan nonfinansial.
* Dimensi finansial memfokuskan pada net income, return on equity.
* Dimensi non finansial memfokuskan pada mutu produk, pangsa pasar, kepuasan pelanggan dan
motivasi kerja karyawan
e. Bantuan dalam pengembangan strategi baru
Dalam industri yang tunduk pada perubahan lingkungan yang cepat, bagaimanapun, manajemen
mengendalikan informasi, terutama yang bersifat nonfinansial, dapat juga menyediakan dasar bagi
pertimbangan strategi baru. Fungsi ini, digambarkan pada Gambar 3 yang diartikan sebagai Pengendalian
interaktif.

* Perumusan Strategi

Formulasi strategi merupakan proses memutuskan tujuan organisasi dan strategi untuk mencapai
tujuan- tujuan ini
 Strategi merupakan perencanaan yang besar, perencanaan yang penting. Mereka menetapkan
secara umum ke arah mana organisasi yang bergerak yang diinginkan manjer senior.
Kebutuhan untuk memformulasikan strategi biasanya timbul dalam merespos ancaman yang
diterima (misalnya, serangan dari oesaing, pergeseran cita rasa konsumen) atau adanya kesempatan
(misalnya, inovasi tekhnologi, persepsi yang baru dari perilaku pelanggan)

Perbedaan antara formulasi strategi dan Pengendalian manajemen

Formulasi strategi adalah proses pengambilan keputusan strategi baru; pengendalian manajemen
adalah proses pengimplementasian strategi tersebut.
Pengendalian Tugas
Pengendalian tugas adalah proses untuk memastikan bahwa tugas yang spesifik dilaksanakan secara
efektif dan efisien
Pengendalian Tugas merupakan transaction oriented, yaitu melibatkan kinerja tugas individual
menurut aturan yang dibuat dalam proses pengendalian manajemen. Pengendalian tugas selalu terdiri dari
pengawasan agar aturan-aturan ini diikuti.
Perbedaan antara Pengendalian Tugas dan Pengendalian manajemen

- Perbedaan paling penting antara pengendalian tugas dan pengendalian manajemen adalah banyak
sistem pengendalian tugas yang bersifat scientific. Secara definisi, pengendalian manajemen meliputi perilaku
para manajer dalam , dan hal ini tidak dapat dinyatakan melalui persamaan-persamaan.
- Pengendalian manajemen fokus terletak pada unit organisasional, dalam pengendalian tugas fokus
terletak pada tugas spesifik dilakukan oleh unit-unit organisasional.
- Pengendalian manajemen memperhatikan secara luas aktivitas para manajer yang memutuskan
apa yang harus dilakukan dalam kendala strategis secara umum. Pengendalian tugas berhubungan dengan
tugas-tugas tertentu, yang sebagian besar membutuhkan sedikit atau tidak adanya pertimbangan untuk
melaksanakannya.

Dampak Internet Terhadap Pengendalian Manajemen

Pengaruh internet terhadap dunia bisnis telah menjadi monumental. Apa yang kemudian telah
menjadi pengaruh internet atas pengendalian manajemen dalam sebuah organisasi ? Sistem pengendalian
manajemen meliputi informasi, dan organisasi memerlukan sebuah infrastruktur untuk memproses informasi
tersebut. Internet menyediakan infrastruktur tersebut, membuat pemrosesan informasi menjadi lebih mudah
dan lebih cepat, dengan kesalahan yang lebih sedikit.

Referensi:
1. Anthony, Robert N., (2004), Management Control System, Boston: Irwin/McGraw-Hill, (Chap 1)
2. Arief Suadi, Sistem Pengendalian Manajemen, Yogyakarta: BPFE UGM, (Bab 1)

PUSAT PENGEMBANGAN BAHAN AJAR-UMB Maya Safira Dewi, SE., Ak.M.Si

SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN 13

THE NATURE OF MANAGEMENT CONTROL SYSTEMS

Sifat Sistem Pengendalian Manajemen

SPM/ MCS SECARA RINGKAS

o Berfokus pada strategi
o Mendesain dan mengimplementasikan Sistem Manajemen Berkesinambungan
o Mengendalikan kinerja perusahaan
o Unsur SPM:
 1. strategic planning,
2. budgeting,
3. resources allocation,
4. measurement,
5. evaluation,
6. reward systems,
7. responsibility center, dan
8. transfer pricing
9. MCS service, non profit organization, dan lainnya

o Posisi SPM: Tujuan Perusahan – dijalankan dan tanggungjawab dari Manajemen – mengelola
Sumber Daya yang ada – perlu kepastian Tercapainya Tujuan.

Posisi SPM dalam Organisasi

MANAJEMEN

Proses Manajemen
o Planning
o Organizing
o Staffing and Human Resource Management
o Leading and Interpersonal Influence
o Controlling

Bidang Manajemen
o Marketing
o Production/ Operation
o Purchasing
o Human Resource
o Finance and Accounting
o Strategic
o Information Systems

PENGENDALIAN - CONTROL

Elemen Proses Pengendalian:

Empat Elemen Sistem Pengendalian

1. Detector: pelacak, sensor, monitor, urai kegiatan, observer. Perangkat yang mengukur apa yang
sesungguhnya terjadi dalam proses yang sedang dikendalikan
2. Assessor: evaluator, asesor,selektor. Perangkat yang menentukan signifikansi dari peristiwa aktual
dengan membandingkan dengan standar atau ekspektasi
3. Effector: umpan balik, director, modifier. Perangkat yang mengubah perilaku jika asesor
mengindikasikan kebutuhan untuk hal tersebut.
4. Communication Network: koneksi, jaringan komunikasi. Perangkat meneruskan informasi antara
detector dan assessor dan antara assessor dengan effector.

Contoh pada sistem pendinginan mesin mobil:

o Detector: termometer di thermostat, ukur suhu air radiator

o Assessor: membandingkan suhu radiator dengan standar panas maksimum
o Effector: mendorong mesin kipas berjalan dan mendinginkan radiator
o Communication network: yang meneruskan informasi.

Proses Pengendalian

1. Pengendalian Manajemen
o Memotivasi orang
o Proses
o Peran Manajer
o Tujuan
o Efisiensi: minimal input dan max output
o Efektivitas: kemampuan mencapai tujuan
o Hubungan program dan tanggungjawab
o Informasi pada SPM
o Sistem Organisasi Total
o Struktur keuangan
o Pola dan jadwal SPM
o Sistem terpadu dan terkoordinasi (berkesinambungan)

2. Perencanaan dan Pengendalian Strategik

o Pemeliharaan kondisi lingkungan dari strategi
o Mendahului proses pengendalian manajemen
o Umpan balik terhadap latar belakang strategi
o Tidak reguler
o Formulasi Strategi: proses pembuatan strategi baru
o Pengendalian Manajemen: proses implementasi strategi

3. Pengendalian Tugas
o Pengendalian rinci atas prosedur
o Titik kegiatan: jadwal, tingkat persediaan, jumlah
o Teknik dan metode pengendalian: banyak yang ilmiah.
o Reviwe terus menerus
o Keluaran dan masukan
o Discretionary cost: biaya yang ditentukan manajemen
o Engineered cost: biaya terencana

SISTEM

Suatu cara tertentu dan bersifat berulang untuk melaksanakan suatu/ kelompok aktivitas.

o Untuk suatu tujuan tertentu

o Rangkaian langkah, prosedur
o Terkoordinasi
o Berulang

Hubungan Umum
Fungsi Perencanaan dan Pengendalian

KEGIATAN PENGENDALIAN MANAJEMEN

1. Merencanakan yang seharusnya dilakukan Organisasi

2. Mengkoordinasikan aktivitas dari banyak bagian
3. Mengkomunikasikan informasi
4. Mengevaluasi informasi
5. Memutuskan tindakan apa yang harus diambil
 6. Mempengaruhi orang untuk mengubah perilakunya

ASPEK PENTING DALAM

PROSES PENGENDALIAN MANAJEMEN
o Keselarasan Tujuan
o Perangkat Penerapan Strategi
o Tekanan Finansial dan Nonfinansial
o Membantu mengembangkan Strategi Baru

Kerangka Kerja Untuk Penerapan Strategi

Strategy Formulation – Task Control – Management Control

Perumusan
Strategi
Pengendalian Manajemen
Pengendalian Tugas
Mengakuisisi bisnis yang tidak terkait
Memperkenalkan produk/ merk baru dalam lini produk
Mengkoordinasi pesanan yang masuk
Memasuki bidang bisnis baru
Memperluas pabrik
Menjadwalkan produksi
Menambah penjualan langsung by mail
Menentukan anggaran iklan
Memesan iklan di TV
Mengubah rasio debt to equity
Menerbitkan obligasi baru
Mengatur arus kas
Menerapkan kebijakan yang telah disepakati
Menerapkan program rekrutmen minoritas
Memelihara dokumen kepegawaian
Menyusun kebijakan spekulasi persediaan
Memutuskan tingkat persediaan
Memesan ulang barang
Memutuskan lingkup dan arah riset
Mengendalikan organisasi riset
Menjalankan proyek riset individual

MCS 1 – Basuki Hadiprajitno / Page: 7 of 7

Hakekat Sistem Pengendalian Manajemen
Sistem pengendalian manajemen merupakan hal yang tidak asing lagi untuk tidak dikenal ataupun
dipergunakan oleh setiap organisasi, kelompok dll. Dimana adanya sistem pengendalian dianggap penting
dalam sebuah organisasi, kelompok dll karena dengan adanya pengendalian mampu meminimalisir beberapa
masalah yang kemungkinan besar terjadi, baik itu dilakukan oleh manusia maupun sistem (elektronik).
Menurut Robert sistem merupakan suatu cara tertentu dan bersifat refetatif untuk melaksanakan
sekelompok aktivitas. Dalam bukunya Suadi mengatakan bahwa sistem adalah sekelompok komponen yang
masing-masing saling menunjang-saling berhubungan maupun yang tidak, yang keseluruhannya merupakan
sebuah kesatuan. sedangkan dalam kamus ilmiah populer sistem memiliki arti cara yang teratur (untuk
melakukan sesuatu).
Dari beberapa definisi diatas bahwa sistem merupakan suatu cara yang tepat dan teratur
dalam satu kesatuan yang saling berintegrasi antara yang satu dengan yang lain untuk mencapai sebuah
tujuan. Tentunya dalam sebuah sistem terdiri dari berbagai langkah kongrit yang akan digunakan oleh berbagai
aktvitas. Hal ini yang membuat tujuan akan tercapai atau tidak. Semakin bagus sistem yang dipakai, maka
semakin optimistis tujuan yang akan kita capai.
 Pengendalian merupakan suatu proses yang mengarahkan, meluruskan dan menjadikan
segala berjalan susuai tujuan yang telah ditetapkan. Hansen dan Mowen mengartikan pengendalian adalah
proses penetapan standar, dengan menerima umpan balik berupa kinerja sesungguhnya, dan mengambil
tindakan yang diperlukan jika kinerja sesungguhnya berbeda secara signifikan dengan apa yang telah
direncanakan sebelumnya. Maka, harapan dari pengendalian berupaya untuk menjadikan segala sesuatu tetap
konsisten berada dijalannya dengan berbagai langkah-langkah yang dilakukan di dalamnya guna mencapai
tujuan awal yang ditetapkan. Disisi lain, pengendalian merupakan sebuah alternatif yang dilakukan ketika
pencapaian sebuah tujuan tidak sesuai dengan langkah-langkah awal yang dilakukan, sehingga perlu diluruskan
dan dikendalikan.
Dari sudut pengendalian manajemennya, terdapat beberapa aktivitas vital pengendalian yang
menjadi fokus utamanya, yaitu:
1. Merencanakan apa yang seharusnya dilakukan oleh organisasi
2. Mengkordinasikan aktivitas-aktivitas dari beberapa bagian organisasi
3. Mengkomunikasikan informasi
4. Mengevaluasi informasi
5. Memutuskan tindakan apa yang seharusnya diambil jika ada
6. Mempengaruhi orang-orang untuk mengubah perilaku mereka
Sedangkan manajemen itu sendiri merupakan berbagai cara yang dilakukan untuk mencapai
sebuah tujuan. Dalam buku pengantar manajemen menjelaskan, bahwa manajemen adalah suatu proses yang
diawali dengan planning, organizing, actuating dan controling yang dilakukan dalam sebuah organisasi atau
kelompok dll untuk mencapai tujuan organisasi. Tidak dipungkiri kalau pengertian dari manajemen cukup
komperhenship dan saling terintegrasi antara satu elemen dengan elemen yang lain.
Maka, sistem pengendalian manajemen adalah cara representatif yang dilakukan oleh sebuah
organisasi dalam mengajarahkan, meuruskan dan mengembalikan suatu aktivitas organisasi dengan pola yang
beranikaragam untuk mencapai tujuan organisasi. Namun menurut Marciariello dan Kirby SPM sebagai
perangkat struktur komunikasi yang saling berhubungan yang memudahkan pemrosesan informasi dengan
maksud membantu manajer mengkoordinasikan bagian-bagian yang ada dan pencapaian tujuan organisasi
secara terus menerus.
Agar sistem pengendalian itu berjalan dengan baik dan sesuai dengan harapan awal, maka
dibutuhkan empat elemen penunjang yang harus ada, yaitu:
1. Detektor (Pelacak), merupakan sebuah perangkat yang mengukur apa yang sesungguhnya terjadi
dalam proses yang sedang dilakukan. Segala aktivitas yang dilakukan oleh organisasi dapat diketahui dan
terdeteksi. Sehingga ketika terjadi penyimpangan dan kesalahan diketahui dengan segera dan terselesaikan
dengan cepat juga.
2. Assesor (Penilai), suatu perangkat yang menentukan sifnifikasi dari peristiwa aktual dengan cara
membandingkannya dengan beberapa standar atau ekspedisi dari apa yang seharusnya terjadi. Yaitu adanya
media yang dapat menilai sekaligus membandingkan kejadian-kejadian yang ditemukan dalam aktivitas sebuah
perusahaan dengan prediksi yang kemungkinan akan terjadi dan dijadikan sebagai ancaman.
3. Effector (umpan balik), suatu perangkat yang mengubah perilaku jika assessor mengindikasikan
kebutuhan untuk melakukan suatu hal. Maksudnya ketika perusahaan terdapat problem, maka ada sebuah
langkah (alternatif solutif) yang harus dilakukan oleh manajemen untuk mengatasi hal tersebut
4. Jaringan komunikasi, perangkat yang meneruskan antara derektor dan assessor dan antara
assessor dan affector. Suatu aktivitas sistematis yang dilakukan ketika terdapat sebuah permasalahan, maka
secara langsung terdapat alternatif yang harus dilakukan sesuai dengan permasalahan yang terjadi. Sehingga
perjalan sistem pengendaliannya berjalan terintegrasi antara satu elemen dengan elemen lainnya.
Ketika terdapat sinergi antara elemen yang satu dengan yang lainnya, maka sistem pengendalian
berjalan dengan sempurna. Namun ketika empat elemen tidak terpenuhi dan tidak terdapat sinergi, sistem
pengendalian manajemen akan terhambat, tidak akan berjalan sebagaimana tujuan awal.
Secara garis besar adanya sistem pengendalian manajemen dalam sebuah perusahaan memiliki
beberapa tujuan, yaitu:
1) Keselarasan tujuan
Adanya sistem pengendalian manajemen akan membantu perusahaan dalam mengawal tujuan yang
akan dicapai, sekaligus menjadi control dalam aktivitas manajemen perusahaan.
2) Perangkat penerapan strategi
Sistem pengendalian manajemen akan menjadi alat untuk menerapkan sebuah strategi yang
dilakukan oleh perusahaan.
3) Tekanan finansial dan non finansial
 Manfaat yang bisa dirasakan oleh perusahaan dalam menerapkan sistem pengendalian secara
finansial akan berdampak pada laba perusahan dan secara non finansial akan berpengaruh pada kualitas
produk, pangsa pasar dll. Sehinggga dengan adanya penegendalian manajemen benar-benar memberikan
value added baik finansial maupun non finansial.
4) Bantuan dalam mengembangkan strategi baru
Dengan adanya sistem pengendalian dapat melahirkan sebuah strategi baru yang akan dilakukan
oleh manajemen sebagai hasil dari aktivitas controlling.
Seiring dengan perkembangan dunia informasi, komunikasi dan teknologi turut mewarnai dunia
ekonomi dan bisnis, baik yang sifatnya langsung maupun tidak. Tidak dapat dipungkiri dunia ekonomi dan
bisnis yang selalu up to date tentunya tidak terlepas dengan tiga komponen tadi. Perkembangan surat
berharga dll misalnya yang selalu mengalami perubahan tiap detik tentunya selalu tergantung dengannya.
Begitupun dengan aktifitas ekonomi lainnya seperti manajemen atau pengambilan keputusan khususnya serta
keuangan (accounting) juga membutuhkan dan menanfaatkan adanya perkembangan IKT.
Perkembangan IKT dalam aktivitas manajemem khususnya media internet memiliki dampak positif
diantaranya:
1. Akses secara mudah dan cepat
Segala aktivitas yang berkaitan dengan sistem IKT lebih cepat dilakukan dengan waktu yang secepat
mungkin. Misalnya aktivitas bagian produksi untuk mengetahui jumlah barang yang ada di gudang, maka
dengan mudah dapat diakses melalui computer dengan sistem yang sudah dibuat. Begitupun dengan antivitas
lain yang dimungkinkan menggunakan IKT.
2. Komunikasi multi-target (memiliki jangkauan yang luas)
Dengan masuknya internet dalam dunia ekonomi dan bisnis membuka jendela seluas mungkin bagi
pengusaha untuk memperkenalkan bisnisnya. Sehingga melalui media internet bisnis yang dijalankan dapat
diketahui oleh masyarakat luas baik lokal, nasional dan bahkan di seluruh penjuru dunia. Aktivitas
pengendalianpun hanya lebih focus dan tidak terlalu membutuhkan banyak orang.
3. Komunikasi berbiaya rendah
Terbukti rendahnya biaya yang dikeluarkan oleh perusahaan ketika memang aktivitas bisnis lebih
banyak menggunakan media internet, seperti mengurangi biaya komunikasi yang dilakukan oleh perusahaan
dengan pihak luar. Hal ini berdampak positif terhadap pengurangan pada komponen biaya.
4. Kemampuan menampilkan citra tertentu (web)
Adanya website dampaknya benar-benar dirasakan oleh perusahaan mengapa manajemen website
merupakan suatu media yang menggambarkan tentang suatu perusahaan. Tanpa harus melakukan launching
atau perkenalan secara formal, melalu website dengan sendirinya orang dapat mengetahuinya.
Refrensi
Anthony, Robert N dan Govindarajan, Vijay, 2005, Manajement Control System, Salemba Empat,
Jakarta.
Halim,Abdul dkk.2003.Sistem Pengendalian Manajemen Edisi Revisi. Yogyakarta: UPP AMP YKPN

MODUL 1

SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

A. kONSEP-KONSEP DASAR
Unsur-unsur sistem pengendalian manajeman meliputi perencanaan strategis, pembuatan
anggaran, alokasi sumber daya, pengukuran, evaluasi, dan penghargaan atas kinerja, alokasi pusat tanggung
jawab, dan penetapan harga transfer.
Pengendalian manajemen merupakan keharusan dalam suatu organisasi yang mempraktikan
desentralisasi. Salah satu pandangan beragumentasi bahwa sistem pengendalian manajemen harus sesuai
dengan strategi perusahaan. Hal ini menyiratkan bahwa strategi pertama kali dikembangkan melalui proses
formal dan rasional, dan strategi ini kemudian menentukan design sistem manajemen perusahaan. Satu
perspektif alternatif lain mengatakan bahwa strategi muncul melelui eksperimentasi yang dipengaruhi oleh
sistem manajemen perusahaan. Menurut pandangan ini, sistem pengendalian manajemen dapat
mempengaruhi perkembangan strategi.
Jika perusahaan beroperasi dalam konteks industri yang perubahan lingkungannya dapat di
prediksikan, maka perusahaan dapat menggunakan proses formal dan rasional untuk mengembangkan strategi
terlebih dahulu, kemudian baru mendesain sistem pengendalian manajemen untuk melaksanakan strategi
tersebut. Sebaliknya, dalam lingkungan yang cepat berubah perusahaan kesulitan untuk merumuskan strategi
terlebih dahulu lalu kemudian mendesain sistem manajemen untuk melaksanakan strategi yang dipilih.
Sehingga dalam konteks ini strategi muncul melalui eksperimentasi dan proses di luar rencana yang secara
signifikan dipengaruhi oleh sistem pengendalian manajemen perusahaan.

1. PENGENDALIAN
organisasi juga harus dikendalikan, yaitu harus ada perangkat-perangkat untuk mamastikan
bahwa tujuan strategis organisasi dapat tercapai.

1.1 Elemen-elemen Sistem Pengendalian

Setiap sistem pengendalian sedikitnya memiliki empat elemen:
* Pelacak (detector) atau sensorSuatu perangkat yang mengukur apa yang sesungguhnya terjadi
dalam proses yang sedang dikendsliksn.
* Penilai (assessor)
Suatu perangkat yang menentukan signifikasi dari peristiwa actual dengan cara
membandingkannya dengan beberapa standar atau ekspektasi dari apa yang seharusnya terjadi.
* Effector
Suatu perangkat (yang sering disebut dengan “umpan balik”) yang mengubah perilaku jika
assessor mangindikasikan kebutuhan untuk melakukan hal tersebut.
* Jaringan komunikasi
Perangkat yang meneruskan informasi antara detector dan assessor dan antara assessor dan
effector.

Elemen-elemen Proses Kendali

Perangkat 2. Assessor
Kendali Perbandingan dengan ukuran standar

1. Detector. Informasi 3. Effector

Mengenai apa yang Perubahan perilaku,
sedang terjadi jika diperlukan

Perusahaan
Yang sedang
dikendalikan

2. MANAJEMEN
Suatu organisasi terdiri dari sekelompok orang yang bekerja bersama-sama untuk mencapai tujuan
bersama. Organisasi dipimpin oleh satu hierarki manajer, dengan chief executive officer (CEO) pada posisi
puncak, dan para manajer unit bisnis, departeman, bagian, dan subunit lainnya berada dibawah CEO dalam
bagan organisasi. Seluruh manajer CEO merupakan atasan dan bawahan sekaligus; mereka mengawasi kinerja
dari orang-orang yang ada didalam unitnya, dan mereka diawasi oleh manajer kepada siapa mereka melapor.
CEO mamutuskan keseluruhan strategi yang akan memungkinkan organisasi tersebut untk
mencapai tujuannya. Tunduk pada CEO para manajer dari berbagai unit bisnis memformulasikan strategi
tambahan yang memungkinkan unit mereka masing-masing untuk memperluas tujuan-tujuan ini.
Proses Pengendalian Manajemen adalah proses dimana manajer di seluruh tingkatan memastikan
bahwa orang-orang yang mereka awasi mengimplementasikan strategi yang dimaksudkan.

2.1 Perbandingan dengan Proses Pengendalian yang Lebih Sederhana

Proses pengendalian yang digunakan manejer Mengandung elemen yang sama dengan elemen
pada sistem pengendalian yang lebih sederhana teleh digambarkan sebelumnya: detector, assessor, effector,
dan sistem komunikasi.
Detector melaporkan apa yang terjadi pada atas organisasi; assessor membandingkan informasi
ini dengan keadaan yang diinginkan; effector mengambil tindakan koreksi terhadap perbedaan yang signifikan
antara aktual dengan keadaan yang diinginkan; dan sistem komunikasi mamberitahukan kepada para manajer
apa yang sedang terjadi dan bagaimana hal tersebut dibandingkan dengan keadaan yang diinginkan.
Perbedaan antara proses pengendalian manajemen dengan proses yang lebih sederhana adalah
* Standar tidaklah ditetapkan terlebih dahulu
Standar merupakan proses perenccanaan yang sadar. Manajemen memutuskan apa yang
seharusnya dilakukan oleh organisasi, dan sebagian dari proses pengendalian adalah perbandingan antara
pencapaian aktual dengan rencana-rencana ini. Oleh karena itu, proses pengendalian dalam suatu organisasi
meliputi perencanaan.
* Pengendalian manajemen tidaklah bersifat otomatis
Manajer secara pribadi harus melakukan fungsi assessor, mamutuskan bagi dirinya sendiri
apakah perbedaan hasil aktual dengan standar cukup signifikan untuk membenarkan tindakan, dan jika
demikian, tindakan apa yang akan diambil.
* Pengendalian manajemen memerlukan koordinasi antar individu
Suatu organisasi terdiri dari banyak bagian yang terpisah, dan pengendalian manajemen harus
memastikan bahwa setiap bagian bekerja secara harmonis dengan bagian lainnya.
* Koneksi dari diterimanya kebutuhan akan tindakan ke ditetapkannya tindakan yang diperlukan
untuk memperoleh hasil yang diinginkan mungkin tidak jelas
Sistem pengendalian merupakan kotak hitam (mengnambarkan sebuah operasi yang sifat
pastinya tidak dapat diamati). Tidak dapat diketahui apa tindakan yang akan diambil oleh manajer tertentu
ketika terjadi sebuah perbedaan yang signifikan antara hasil aktual dengan yang diharapkan, atau apa tindakan
yang akan diambil (yang dinilai jika perlu) orang lain sebagai respons terhadap tanda dari manajernya.
* Banyak pengendalian manajemen bersifat pengendalian diri sendiri
Pengendalian tidak dilakukan oleh suatu perangkat pengatur eksternal. Tetapi oleh para
manajer yang menggunakan penilaian mereka sendiri dan bukannya mengikuti instruksi yang diberikan oleh
seorang atasan.

3. SISTEM
Suatu sistem merupakan suatu cara tertentu dan bersifat repetitifuntuk melaksanakan suatu
atau sekelompok aktivitas. Sistem memiliki karakteristik berupa rangkaian langkah-langkah yang berirama,
terkoordinasi, dan berulang; yang dimaksudkan untuk mencapai tujuan tertentu.
Beberapa tindakan manajemen bersifat tidak sistematis. Para manajer pada umumnya
menghadapi situasi di mana aturan tidak terdefinisikan dengan baik sehingga harus menggunakan penilaian
terbaik mereka dalam memutuskan tindakan apa yang akan diambil. Efektivitas tindakan mereka ditentukan
oleh kepiawaian mereka dalam berhadapan dengan orang-orang dan bukan oleh eturan yang ditentukan
dalam sistem (meskipun sistem mungkin memberikan gambaran umum dari respon yang wajar). Jika seluruh
sistem menjamin tindakan tepat untuk semua situasi, maka manajer manusia mungkin tidak diperlukan lagi.

B. BATAS-BATAS PENGENDALIAN MANAJEMEN

Hubungan Umum antara Fungsi Perencanaan dan Fungsi Pengendalian

Aktivitas Sifat Akhir Produk

Formulasi Tujuan, strategi, dan kebijakan
Strategi

Pengendalian Penerapan strategi

manajemen

Pengendalian Kinerja yang efisien dan efektif dari

Tugas tugas-tugas individual

Formulasi strategi paling tidak sistematis diantara ketiganya, pengendalian tugas merupakan
yang paling sistematis, dan pengendalian manajemen terletak diantaranya. Formulasi strategi memfokuskan
pada jangka panjang, sementara pengendalian yugas memfokuskan pada kegiatan jangka pendek, dan
pengendalian manajemen terletak diantaranya.Formulasi strategi menggunaka perkiraan kasar akan masa
depan, pengendalian tugas menggunakan data akurat saat ini, dan pengendalian manajemen terletak
diantaranya.
Masing-masing kegiatan meliputi perencanaan dan pengendalian, tetapi
dengan penekana yang berbeda pada masing-masing kegiatan. Proses perencanaan dalam formulasi strategi
merupakan hal yang lebih penting, proses pengendalian merupakan hal yang lebih penting dalam
pengendalian tugas, dan dalam pengendalian manajemen perencanaan dan pengendalian merupakan hal yang
sama pentingnya.

1. PENGENDALIAN MANAJEMEN
Pengendalian manajemen merupakan proses dengan nama para manajer mempengaruhi
anggota organisasi lainnya untuk mengimplementasikan strategi organisasi.

1.1 Kegiatan Pengendalian Manajemen

Pengendalian manajemen terdiri atas berbagai kegiatan, meliputi:
> Merencanakan apa yang seharusnya dilakukan oleh organisasi
> Mengkoordinasikan aktivitas-aktivitas dari beberapa bagian organisasi
> Mengkomunikasikan informasi
> Mengevaluasi informasi
> Memutuskan tindakan apa yang seharusnya diambil jika ada
> Mempengaruhi orang-orang untuk mengubah perilaku mereka

Pengendalian manajemen tidak berarti mengharuskan agar semua tindakan sesuai dengan
rencana yang ditentukan sebelumnya, seperti anggaran. Rencana seperti itu didasarkan pada situasi yang
dipercaya ada pada saat rencana tersebut diformulasikan. Jika situasi ini telah berubah pada waktu
penerapannya, maka tindakan yang ditentukan oleh rencana tidak lagi sesuai.
Jika seorang manajer menemukan pendekatan yang lebih baik, yang lebih mungkin
dibandingkan dengan rencana yang telah ditetapkan sebelumnya untuk mencapai tujuan organisasi, sistem
pengendalian manajemen seharusnya tidak merintangi penerapannya. Dengan kata lain, mematuhi anggaran
tidaklah selalu baik, dan penyimpangan dari anggaran tidaklah selalu buruk.

1.2 Keselarasan Tujuan

Meskipum sistematis, proses pengendalian manajemen tidak bersifat mekanis. Proses ini
meliputi interaksi antar individu, yang tidak dapat digambarkan dengan cara mekanis. Para manajer memiliki
tujuan pribadi dan tujuan organisasi. Masalah pengendalian utama adalah bagaimana mempengaruhi mereka
untuk bertindak demi pencapaian tujuan pribadi mereka dengan cara sedemikian rupa sehingga sekaligus juga
membantu pencapaian tujuan organisasi.
Keselarasan tujuan berarti , sejauh hal tersebut dimungkinkan, tujuan seorang anggota
organisasi seharusnya konsisten dengan tujuan organisasi itu sendiri. Sistem pengendalian manajemen
seharusnya dirancang dan dioperasikan dengan prinsip keselarasan tujuan dalam pikiran setiap pribadi.
1.3 Perangkat Penerapan Strategi
Sistem pengendalian manajemen membantu para manajer untuk menjalankan organisasi ke arah
tujuan strategisnya. Dengan demikian, pengendalian manajemen terutama memfokuskan pada pelaksanaan
strategi.

Kerangka Kerja untuk Penerapan Strategi

Mekanisme Penerapan

Pengendalian
Manajemen

Strategi Struktur Manajemen

Kinerja
Organisasi SDM
 Kebudayaan

Pengendalian manajemen merupakan satu-satunya perangkat manajer yang digunakan dalam

mengimplementasikan strategi yang diinginkan. Seperti yang ditunjukkan pada gambar diatas, strategi juga
diimplementasikan melelui struktur organisasi, manajemen sumber daya manusia (SDM), dan kebudayaannya.
Struktur organisasi menetapkan peranan, hubungan pelaporan, dan pembagian tanggung jawab
yang mambentuk pengambilan keputusan dalam suatu organisasi. Manajemen SDM merupakan seleksi,
pelatihan, eveluasi, promosi, dan keterampilan yang diperlukan untuk melaksanakan strategi organisasi.
Budaya mengacu pada sekelompok kepercayaan, sikap, dan norma umum yang secara eksplisit maupun
implicit mengarahkan tindakan manajerial.

1.4 Tekanan Finansial dan Nonfinansial

Sistem pengendalian manajemen meliputi ukuran kinerja financial dan nonfinansial. Dimensi
fianansial memfokuskan pada “hasil-hasil” moneter (laba bersih, pengembalian atas modal, dan seterusnya).
Tetapi sebenarnya seluruh sub unit organisasi memiliki tujuan nonfinansial (mutu produk, pangsa pasar,
kepuasan pelanggan, pengantaran tepat waktu, dan semangat kerja karyawa

1.5 Bantuan dalam Mengembangkan Strategi Baru

Peranan utama pengendalian manajemen adalah untuk untuk memestikan pelaksanaan strategi
yang telah dipilih. Dalam industri yang berada dalam lingkungan yang cepat berubah, informasi pengendalian
manajemen, terutama yang bersifat nonfinansial, juga dapat menyediakan dasar bagi pertimbangan strategi
baru. Fungsi ini digambarkan pada gambar dibawah ini yang disebut sebagai pengendalian interaktif.

Pengendalian Interaktif

Pengendalian hari ini

Strategi masa depan

Pengendalian interaktif mengundang perhatian manajemen pada pengembangan, baik negatif

(misalnya kehilangan pangsa pasar dan keluhan pelanggan) maupun positif (misalnya pembukaan pasar baru
sebagai akibat dari penghapusan peraturan pemerintah) yang menunjukkan perlu adanya inisiatif strategis
yang baru. Pengendalian interaktif merupakan bagian yang tak terpisahkan dari sistem pangandalian
manajemen.

2. PERUMUSAN STRATEGI
Formulasi strategi merupakan proses mamutuskan tujuan organisasi dan strategi untuk mencapai
tujuan-tujuan ini. Istrilah tujuan digunakan untuk menggambarkan tujuan keseluruhan dari suatu organisasi,
dan istilah sasaran untuk mengnambarkan langkah-langkah guna mencapai tujuan dalam kerangka waktu yang
diberikan.
Tujuan tidak memiliki jangka waktu, tjuan akan tetap ada hungga tujuan tersebut diubah, dan
hal itu jarang terjadi. Dalam proses formulasi strategi, tujuan organisasi biasanya dianggap tetap, meskipun
sesekali waktu pemikiran strategis dapat memfokuskan pada tujuan itu sendiri.
Strategi merupakan perencanaan yang besar dan penting. Strategi menetapkan secara umun
arah tujuan pergerakan organisasi yang diinginkan oleh manajemen senior. Kebutuhan untuk
memformulasikan strategi biasanya muncul sebagai respons terhadap ancaman yang diterimanya (misalnya
serangan dari pesaing, pergeseran selera konsumen, atau peraturan pemerintah yang baru) atau kesempatan
(misalnya inovasi teknologi, persepsi yang baru atas perilaku pelanggan, atau pengembangan aplikasi baru dari
produk yang sudah ada).
Gagasan baru tidak semata-mata keluar dari tim riset dan pengembangan atau staf perusahaan
pusat. Siapapun mungkin memiliki sebuah gagasan cemerlang , yang setelah dianalisis dan didiskusikan dapat
menjadi dasar bagi strategi yang baru. Tanggung jawab lengkap dalam formulai strategi seharusnya tidak
pernah dibebankan kepada seseorang atau satu unit organisasi saja. Menyediakan sarana untuk membawa
gagasan yang bermanfaat secara langsung untuk menarik perhatian manajemen senior tanpa membiarkan
gagasan tersebut terhalangdi tingkat yang lebih rendah adalah hal yang penting.

2. 1 Perbedaan antara Formulasi Strategi dan Pengendalian Manajemen

Formulasi strategi adalah proses pengambilan strategi baru; sementara pengendalian manajemen
adalah proses implementasi strategi tersebut. Dari sudut pandang desain sistem, perbedaan yang paling
penting antara formulasi strategi dan pengendalian manajemen adalah bahwa formulasi strategi pada
dasarnya tidaklah sistematis. Ancaman, kesempatan, dan gagasan baru tidak terjadi pada jangka waktu yang
tetap; dengan demikian keputusan strategis mungkin dapat dibuat kapan pun.
Analisis atas usulan strategi bervariasi dengan sifat strategi tersebut. Analisis melibatkan penilaian,
dan angka yang digunakan dalam proses biasanya merupakan estimasi kasar. Sebaliknya, proses pengendalian
manajemen melibatkan serangkaian langkah yang terjadi dalam urutan yang dapat diprediksikan sesuai
dengan jadwal tetap, dan dengan estimasi yang dapat diandalkan.
Analisis usulan strategi biasanya secara relatif melibatkan sedikit orang (penggagas, staf pusat, dan
manajemen senior). Sebaliknya, proses pengendalian manajemen melibatkan manajer dan stafnya di semua
tingkatan dalam organisasi.

3. PENGENDALIAN TUGAS
Pengendalian tugas adalah proses untuk memastikan bahwa tugas yang spesifik dilaksanakan
secara efektif dan efisian.
Pengendalian tugas berorientasi pada transaksi; hal tersebut melibatkan kinerja dari tugas
individual sesuai dengan aturan yang ditetapkan dalam proses pengendalian manajemen. Pengendalian tugas
selalu terdiri dari pengawasan agar aturan-aturan ini diikuti, suatu fungsi yang dalam beberapa kasus bahkan
tidak memerlukan kehadiran manusia.
Perangkat mesin yang dikendalikan secara numerik, komputer pengendali proses, dan robot
merupakan perangkat pengendali tugas yang bersifat mekanis. Fungsi alat-alat tersebut melibatkan manusia
hanya terjadi jika peristiwa tidak biasa begitu sering terjadi sehingga pemrograman sebuah komputer dengan
aturan guna mengatasi peristiwa ini tidak sepadan.
Banyak kegiatan pengendalian tugas yang bersifat ilmiah; yaitu keputusan optimal atau tindakan
yang tepat perlu diambil untuk membawa kondisi diluar kendali kembali ke kondisi yang diinginkan dapat
diprediksikan dalam batasan yang dapat diterima.
Sebagian besar informasi dalam sebuah organisasi merupakan informasi pengendalian tugas;
jumlah pesanan barang oleh pelanggan, berat bahan baku, dan jumlah unit kompnen yang digunakan dalam
menghasilkan produk, dll. Banyak kegiatan sentra organisasi termasuk pengadaan barang, penjadwalan,
masukan pesanan, logistik, pengendalian mutu, dan manajemen kas merupakan sistem pengendalian tugas.
Beberapa diantaranya meskipun bersifat mekanis tetapi menjadi sangat rumit.
Aktifitas tertentu yang dilakukan oleh menajer sekarang diotomatiskan dan telah menjadi
aktifitas pengendalian tugas.pergeseran ini dari pengendalian menajemen menjadi pengendalian tugas ini
membebaskan waktu manajer untuk kegiatan menajemen lainnya (tanpa menghapuskan posisi menajemen
tersebut).

3. 1 Perbedaan antara Pengendalian Tugas dan Pengendalian Manajemen

Perbedaan paling penting antara pengendalian tugas dan pengendalian menejemen adalah bahwa
banyak sistem pengendalian tugas bersifat ilmiah, sementara pengendalian manajemen tidak dapat
disederhanakan menjadi suatu ilmu.
Secara definisi pengendalian manajemen melibatkan perilaku para manajer, dan hal ini tidak dapat
dinyatakan melalui persamaan-persamaan. Dalam pengendalian manajemen para manajer berinteraksi
dengan manajer lainnya, dalam pengendalian tugas manusia tidak terlibat sama sekali, atau interaksinya
adalah antara manajer dengan nonmanajer.
Dalam pengendalian manajemen fokus terletak pada unit organisasional., samantara dalam
pengendalian tugas fokus terletak pada tugas spesifik dilakukan oleh unit-unit organisasional ini.
Pengendalian manajemen berkaitan dengan aktivitas para manajer yang didefinisikan secara luas
dalam memutuskan apa yang harus dilakukan dalam kendala strategis secara umum. Pengendalian tugas
berhubungan dengan tugas-tugas tertentu, yang sebagian besar membutuhkan sedikit atau tidak sama sekali
pertimbangan untuk melaksanakannya.
 Contoh-contoh Keputusan dalam Fungsi Perencanaan dan Pengendalian

Perumusan Strategi
Pengendalian Manajemen
Pengendalian Tugas
Mengakuisisi bisnis yang tak terkait
Memperkenalkan produk atau merek baru dalam lini produk
Mengkoordinasi pesenan yang masuk
Memasuki bidang bisnis baru
Mempeluas pebrik
Menjadwalkan produksi
Menambah penjualan langsung melalui pos
Menentukan anggaran untuk iklan
Mmesan iklan TV
Mengubah rasio utang/modal
Menerbitkan utang baru
Mengatur arus kas
Menerapkan kebijakan yang telah disepakati
Menerapkan program rekrutmen minoritas
Mmelihara dokuman kepegawaian
Mwnyusun Kebijakan spekulasi persediaan
Memutuskan tingkat persediaan
Memesan ulang suatu barang
Memutuskan lingkup dan arah riset
Mengendalikan organisasi riset
Menjalankan proyek riset individual

1. DAMPAK INTERNET TERHADAP PENGENDALIAN MANAJEMEN

Reformasi informasi dimulai dengan penemuan telepon kemudian berkembang dengan pesat
dengan penemuan internet.
Internet menyediakan manfaat utama yang tidak didapat ditelepon adalah:
* Akses secara mudah dan tepat
Sejumlah data dapat dikirimkan pada setiap orang, dimanapun di dunia ini dalam hitungan detik
* Komunikasi multi-target
Internet memiliki jangkauan yang sangat luas
* Komunikasi berbiaya rendah
Tidak perlu mengeluarkan gagi pegawai operator telepon,panggilan bebas pulsa.
* Kemampuan menampilkan citra tertentu
Situs Web memungkinkan konsumen dapat melihat produk yang sedang ditawarkan untuk dijual
* Pergeseran kekuatan dan kendali kepada individu
Konsumen memegang kendali dan dapat menggunakan situs Web selama 24 jam pada waktu yang
mereka sukai tanpa diinterupsi atau terlalu dipengauhi oleh agen penjualan maupun telemarketers

Pengaruh internet dalam dunia bisnis telah menjadi monumental.Pengaruh internet atas
pengendalian manajemen dalam sebuah organisasi adalah sistem pengendalian manajemen meliputi
informasi, dan organisasi memerlukan sebuah infrastruktur tersebut, sehingga membuat pemrosesan
informasi menjadi lebih mudah dan lebih capat, dengan kesalahan yang lebih sedikit.
Pada situs Web seorang manajer dapat mengumpulkan data dalam jumlah yang amat besar,
menyimpan, serta menganalisis data tersebut dengan format yang berbeda, dan mengirimnya ke setiap orang
dalam organisasi. Manajer juga menggunakan informasi ini untuk mengubah laporannya secara pribadi.
Internet memfasilitasi koordinasi dan pengendalian melalui pemrosesan informasi yang efisien
dan efektif, tetapi internet tidak dapat menggantikan proses fundamental yang melibatkan pengendalian
manajemen. Hal ini disebabkan karena penerapan strategi melalui pengendalian manajemen secara esensial
merupakan sebuah proses social, sehingga tidak dapat diotomatiskan secara penuh. Ketersediaan akses data
secara elektronis ke data base hanya memberikan kontribusi kecil pada penilaian yang diperlukan untuk
mendesain dan mengoperasikan suatu sistem pengendalian yang optimal. Penilaian tersebut meliputi:
1. Memahami nilai relatif dari pentingnya keanekaragaman, dan terkadang bersaing dalam, tujuan
yang mendorong individuuntuk bertindak
2. Penyelarasan tujuan dari beragam individu dengan organisasi
3. Pengembangan tujuan tertentu melalui unit bisnis, area fungsional, dan departemen-departemen
yang akan dinilai
4. Mengkomunikasikan strategi dan tujuan kinerja yang spesifik untuk keseluruhan organisasi
5. Menjelaskan variabel fungsi yang akan diukur dalam penilaian kontribusi individual terhadap
tujuan organisasi
6. Mengevaluasi kinerja aktual relative terhadap ukuran standard an pembuatan kesimpulan
tentang kinerja manajer
7. Menyelenggarakan pertemuan untuk meninjau kinerja yang produktif
8. Mendesain struktur penghargaan yang tepat
9. Mempengaruhi individu untuk mengubah perilaku mereka
Meskipun internet telah sangat meningkatkan pemrosesan informasi, namun elemen
fundamental dari pengendalian manajemen (informasi apa yang dikumpulkan dan bagaimana
menggunakannya) pada dasarnya melibatkan perilaku dan oleh karenanya tidak dapat digantikan dengan
pendekatan formula semata.

BAB III
KESIMPULAN

Suatu sistem merupakan cara tertentu untuk melaksanakan suatu atau serangkaian aktivitas.
Sistem yang digunakan oleh manajemen untuk mengendalikan aktivitas suatu organisasi dasebut sistem
pengendalian manajemen. Pengendalian manajemen adalah proses dimana seorang manajer mempengaruhi
anggota organisasi lainnya untuk melaksanakan strategi organisasi. Pengendalian manajemen difasilitasi oleh
suatu sistem formal yang merupakan siklus aktivitas yang terus berulang.
Pengendalian manajemen adalah satu dari tiga fungsi perencanaan dan pengendalian yang
ada dalam hampir setiap organisasi. Dua diantaranya adalah ffrmulasi strategi dan pengendalian tugas.
Formulasi strategi adalah proses mengidentifikasi ancaman dan kesempatan yang sebagian besar tidak
sistmatis dan memutuskan suatu strategi baru sebagai wujud responnya. Pengendalian tugas adalah proses
memastikan bahwa tugas tertentu dilaksanakan secara efektif dan efisien.
 PUSAT PENGEMBANGAN BAHAN AJAR-UMB Sri Rahayu SE. M.Si.
SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN 15

BAB 1
PENDAHULUAN
HAKIKAT SPM

Sistem pengendalian manajemen ialah proses dan struktur yang tertata secara sistematis yang
digunakan untuk mencapai tujuan perusahaan dengan strategi tertentu secara efektif dan efsien. Sistem ialah
saling hubungan berbagai unsur untuk mencapai tujuan. Manajemen ialah mencapai tujuan melalui kerja
orang lain. Dengan demikian perilaku manusia merupakan faktor penting dalam mencapai tujuan. Oleh sebab
itu perilaku itu harus dikendalikan agar alat kerja dan metode kerja digunakan secara efektif dan efisien untuk
mencapai tujuan
Mungkin kita sering bertanya bagaimana cara mengendalikan perusahaan yang sudah
konglomerasi atau multinasional? Salah satu cara yang dilakukan adalah dengan merancang sistem
pengendalian manajemen yang memadai. Sama halnya dengan manusia, organisasi atau perusahaan memiliki
”kehidupannya” sendiri untuk dapat tumbuh dan berkembang. Organisasi atau perusahaan harus memiliki
tujuan. Target dan tujuan dapat dicapai dengan serangkaian rancangan pelaksanaan program melalui sumber
daya yang dimilikinya. Kemudian, program dijabarkan ke dalam anggaran. Selanjutnya, anggaran dijadikan
pedoman dalam pelaksanaan kerja. Pelaksanaan dikendalikan dan dievaluasi berdasarkan anggaran tersebut.
Oleh karena seluruh pencapaian tujuan perusahaan dilakukan oleh seluruh karyawan, maka
desain sistem pengendalian manajemen harus memosisikan sumber daya manusia sebagai intinya. Artinya,
perancangan sistem pengendalian manajemen tersebut harus memerhatikan keseimbangan antara tujuan
perusahaan dan pemenuhan tujuan karyawannya. Pencapaian kondisi ini sering juga disebut dengan istilah
keselarasan tujuan (goal congruence).
Pengendalian manajemen dilakukan dengan merancang sistem manajemen yang
berkesinambungan melalui rancangan struktur pengendalian manajemen yang memadai yaitu dengan
merancang struktur organisasi yang sesuai.
Tugas utama dari manajer senior perusahaan (CEO dan jajarannya) adalah menetapkan visi, misi,
kebijakan, tujuan, menyusun strategi untuk mencapai tujuan dan mengimplementasikan strategi tersebut.
Strategi adalah rencana atau langkah-langkah yang ditempuh perusahaan dalam mewujudkan tujuan.
Fokusnya adalah eksekusi strategi bukan pada kecanggihan proses pembuatan strategi. Sistem pengendalian
manajemen adalah alat untuk mengimplementasikan strategi tersebut.
Unsur-unsur dari sistem pengendalian manajemen meliputi: perencanaan strategi; anggaran;
alokasi sumber daya; pengukuran, evaluasi, penghargaan atas kinerja; alokasi pusat pertanggungjawaban; dan
penetapan harga transfer. Oleh karena itu, rancangan sistem pengendalian manajemen didasarkan pada
empat konsep utama yaitu: strategi, perilaku organisasi, manajemen sumber daya manusia, dan akuntansi
manajemen. Dengan demikian, sistem pengendalian manajemen dapat dikelompokkan menjadi dua bagian
yaitu lingkungan pengendalian manajemen dan proses pengendalian manajemen. Lingkungan pengendalian
manajemen berbeda dengan lingkungan bisnis. Lingkungan pengendalian manajemen ialah hal-hal yang
berada di dalam organisasi, yang ikut membentuk desain sistem pengendalian manajemen, namun di luar
proses pengendalian manajemen. Lingkungan pengendalian manajemen meliputi: tujuan dan strategi bisnis,
perilaku dalam organisasi, dan pusat-pusat pertanggungjawaban. Proses pengendalian manajemen adalah inti
dari sistem pengendalian manajemen yaitu rangkaian pengendalian manajemen yang dimulai dengan proses
perencanaan strategi, proses penetapan anggaran, pelaksanaan dan pengukuran kinerja serta sistem
kompensasi manajemen. Sedangkan lingkungan bisnis adalah semua hal yang berada di luar organisasi yang
dapat memengaruhi jalannya organisasi dan desain sistem pengendalian manajemen. Posisi lingkungan bisnis,
lingkungan pengendalian manajemen serta proses pengendalian manajemen dapat disajikan dalam Gambar
1.1 berikut
 Gambar 1.1. Posisi Lingkungan Organisasi, Lingkungan Pengendalian Manajemen,
dan Proses Pengendalian Manajemen

Pengelolaan perusahaan dilakukan dengan merancang struktur organisasi yang

terdesentralisasi. Desentralisasi adalah pendelegasian kewenangan dalam pengambilan keputusan pada
jenjang organisasi yang lebih rendah. Oleh sebab itu, pengendalian manajemen harus dilakukan dalam sebuah
organisasi yang telah terdesentralisasi tersebut. Pendelegasian wewenang itu harus diiringi dengan
pertanggungjawaban manajer yang menerimanya. Proses pertanggungjawaban wewenang oleh manajer ke
atasannya merupakan bagian dari proses pengendalian.
Sistem pengendalian manajemen harus sesuai dengan strategi perusahaan. Kesesuaian itu
penting karena eksekusi strategi akan lancar jika strategi perusahaan diimbangi oleh desain sistem
pengendalian manajemen yang sesuai. Misalnya, pilihan strateginya diversifikasi usaha yang tidak saling terkait
(unrelated diversivication) maka rancangan struktur pengendalian manajemen yang memungkinkan adalah
mendesain struktur organisasi bisnis unit dengan pengendalian melalui pembentukan holding company.
Pertanyaannya adalah apakah strategi memengaruhi desain sistem pengendalian manajemen
atau sistem pengendalian manajemen yang memengaruhi jenis strategi yang dipilih? Kedua-duanya dapat
terjadi. Pertama, pandangan yang mengatakan bahwa strategi perusahaan dapat menentukan rancangan
sistem pengendalian manajemen. Strategi berbeda akan memengaruhi pada perbedaan rancangan sistem
pengendalian manajemen. Sementara itu perspektif kedua, justru melihat sebaliknya, strategi justru muncul
melalui ekperimentasi yang dipengaruhi oleh rancangan sistem pengendalian manajemen perusahaan. Bila
perusahaan beroperasi pada industri yang perubahan lingkungannya dapat diprediksikan maka perusahaan
dapat mengembangkan strategi terlebih dahulu melalui proses formal dan rasional, setelah itu barulah
merancang sistem pengendalian manajemen yang sesuai. Namun pada perusahaan yang berada dalam
lingkungan industri yang cepat berubah, sangat dinamis, perusahaan mengalami kesulitan untuk merumuskan
strategi terlebih dahulu karena perubahan lingkungan sangat sukar diprediksi, dalam kondisi seperti ini sudut
pandang yang kedua berlaku yaitu strategi muncul melalui ekperimentasi dan proses di luar rencana yang
secara signifikan dipengaruhi oleh sistem pengendalian manajemen.
Sistem pengendalian manajemen dapat dikelompokkan menjadi dua unsur utama yaitu
lingkungan pengendalian manajemen dan proses pengendalian manajemen. Inti sistem pengendalian
manajemen melalui prosesnya yaitu suatu rangkaian perencanaan strategis, penganggaran, pelaksanaan,
pelaporan, pertanggungjawaban, dan penghargaan atas kinerja. Diluar rangkaian proses pengendalian
manajemen tersebut, yang merupakan jaringan kerja organisasi, dikelompokkan dalam linkungan
pengendalian manajemen, meliputi: tujuan dan strategi perusahaan, perilaku dalam organisasi, dan pusat-
pusat pertanggungjawaban.
 1.1 KONSEP-KONSEP DASAR
Sistem pengendalian manajemen terdiri dari tiga suku kata: sistem, pengendalian dan manajemen.
Untuk membangun pemahaman tentang sistem pengendalian manajemen berikut ini dibahas secara berturut-
turut konsep pengendalian, manajemen dan sistem.

Pengendalian (control)
Mengendarai mobil adalah contoh proses pengendalian. Dalam mencapai arah dan tujuannya,
pengendara akan melakukan kegiatan menekan gas, mengerem, menukar gigi. Pengendara adalah pengendali
yaitu agar kendaraan mencapai tujuannya. Pengendalian adalah proses mengarahkan semua sumberdaya,
semua variabel-variabel untuk mencapai tujuan. Pengendalian dapat dilihat sebagai kata kerja dan kata benda.
Sebagai kata kerja pengendalian bermakna ”memaksakan”. Pengendalian memastikan bahwa ada hal-hal yang
dikerjakan atau tidak dikerjakan. Pengendalian sebagai kata benda, berarti sarana fisik yang dimiliki untuk
mewujudkan ’pemaksaan’ tersebut. Keduanya digunakan oleh manajer untuk memastikan bahwa tujuan
operasional mereka tercapai. Proses pengendalian digambarkan sebagai berinteraksinya empat unsur pokok
pengendalian yang terdiri dari detector, assessor, effector dan communication network. Saling interaksi empat
unsur pengendalian disajikan dalam Gambar 1.1.

Elemen-elemen Sistem Pengendalian:

1. Detector (sensor), pelacak adalah unsur yang mendeteksi apa yang sesungguhnya sedang terjadi
di sebuah entitas yang sedang dikendalikan.
2. Assessor, penilai adalah alat yang membandingkan antara apa yang sesungguhnya terjadi dengan
standar yang telah ditetapkan.
3. Effector, umpan balik, alat yang mengubah perilaku atau tindakan-tindakan yang diambil agar
hasil sesuai dengan yang diharapkan.
4. Communicator network, jaringan komunikasi alat yang mengirimkan informasi antara detector
ke assesor, dan assesor ke effector.
Proses pengendalian pada alat-alat mekanik berbeda dengan proses pengendalian mobil - di
mana dalam proses pengendalian mobil, telah melibatkan manusia. Pengendalian otomatis yang terjadi dalam
termostat misalnya berbeda dengan proses pengendalian yang terjadi ketika seseorang mengendarai mobil.
Pada proses pengendalian yang terakhir ini pertimbangan manusia menjadi dominan. Sedangkan alat mekanis
pengendalian terjadi secara eksak dan kaku. Apalagi proses pengendalian yang terjadi dalam organisasi atau
perusahaan, prosesnya menjadi lebih kompleks karena melibatkan banyak manusia yang memiliki latar
belakang yang sangat beragam.

Manajemen (management)
Organisasi adalah berkumpulnya orang- orang yang bekerja bersama untuk mencapai suatu tujuan
tertentu. Untu mencapai tujuan organisasi dibutuhkan tim manajemen. Manajemen merupakan seni mengatur
dan mencapai tujuan melalui tangan orang lain. Manajemen yang berhasil adalah apabila setiap orang yang
bertindak, bekerja dalam organisasi dalam rangka menwujudkan tujuan organisasi. Dilihat dari pelaksanaan
fungsinya manajemen dapat didefinisikan sebagai suatu proses perencanaan, pengkoordinasian, pengarahan,
pengendalian, pengevaluasian, dan pengukuran kerja organisasi perusahaan dalam rangka mencapai tujuan
dengan strategi tertentu secara efektif dan efisien.
Suatu organisasi terdiri dari sekelompok orang yang kompeten bekerja dan saling bekerja sama
untuk mencapai tujuan bersama yang membentuk sebuah hirarki dan dikepalai oleh seorang pimpinan
(direktur utama atau chief excecutive officer) yang membawahi para manajer unit bisnis, departemen, bagian,
dan sub unit lainnya. Proses pengendalian manajemen adalah sebuah proses di mana manajer di seluruh
tingkatan memastikan bahwa orang-orang yang mereka pimpin melaksanakan kerja sesuai dengan yang
diinginkan perusahaan.

Sistem (system)
Sistem adalah sekumpulan dari bagian-bagian yang saling berhubungan dan saling bergantung yang
diatur sedemikian rupa sehingga menghasilkan suatu kesatuan. Masyarakat adalah sistem, demikian juga
mobil, tumbuh-tumbuhan dan tubuh manusia. Mereka menerima masukan, mengubahnya dan menghasilkan
sebentuk keluaran.1 Sementara itu pengertian lain dari sistem merupakan suatu cara tertentu dan bersifat
repetitif untuk melaksanakan suatu atau sekelompok aktivitas untuk mencapai suatu tujuan. Karakteristik
sistem meliputi rangkaian langkah-langkah yang berirama, terkoordinasi, dan berulang-ulang.2
 Proses pengendalian manajemen perusahaan jauh lebih rumit dan mengandung banyak
pertimbangan (judgment). Beberapa tindakan manajemen justru tidak sistematis karena manajer sering
dihadapkan pada kondisi di mana aturan tidak terdefinisikan secara jelas, sering menemukan kondisi yang
disebut dengan wilayah abu-abu (gray area). Efektivitas tindakan ditentukan oleh kepiawaian manajer
tersebut berhadapan dengan manusia (karyawan perusahaan) dan bukan oleh aturan yang disampaikan dalam
sebuah sistem. Jika seluruh sisitem menjamin tindakan tepat untuk semua keadaan, maka pimpinan atau
manajer tidak diperlukan lagi dalam perusahaan. Namun, meskipun manajemen banyak berhadapan dengan
wilayah kerja yang bersifat gray area, pemahaman sistem seterusnya di buku ini difokuskan pada aspek formal
dari fungsi pengendalian manajemen.

1.2 BATASAN PENGENDALIAN MANAJEMEN

Pengendalian manajemen (management control) ialah pengendalian terhadap aktivitas manajemen
yang terdiri dari kegiatan perencanaan, pengkoordinasian, pengarahan, pengendalian, pengevaluasian, dan
pengukuran kerja. Pengendalian manajemen terletak di antara dua sistem pengendalian yang lain yaitu
strategi formulasi (formulation strategy) dan pengendalian tugas (task control). Proses yang terjadi pada tahap
formulasi strategi dan semua output yang dihasilkan akan dijadikan dasar bertindak bagi manajer lapis kedua
(management control) dan memastikan semua yang diputuskan dalam tahap formulasi strategi telah
dilaksanakan dengan baik. Sedangkan lapis di bawah pengendalian manajemen adalah pengendalian tugas
ialah lapis manajer yang harus dikendalikan oleh manajer di tingkat pengendalian manajemen. Hubungan
antara strategi formulasi, pengendalian manajemen dan pengendalian tugas – merupakan manajer
mengendalikan manajer di bawahnya, dan membentuk suatu hubungan umum antara fungsi perencanaan dan
pengendalian dan bersifat integral. Hubungan itu dapat disajikan dalam Gambar 1.2.

Gambar 1.2. Hubungan antara strategi formulasi, pengendalian

manajemen dan pengendalian tugas

Aktivitas Sifat dari Produk akhir

Tujuan, strategi dan kebijakan

Implementasi strategi

Kinerja tugas individual

yang efektif dan efisien
1.2.1 Pengendalian Manajemen (Management Control)
Dalam proses formulasi strategi, manajemen senior (CEO dan lapisan top manajemen lainnya)
merumuskan atau merubah visi, misi, kebijakan, tujuan, , sasaran dan strategi perusahaan. Manajer menengah
(manajer unit bisnis) adalah yang memastikan visi, misi, kebijakan, tujuan, sasaran dan strategi tersebut
terlaksana dengan baik.
Pengendalian manajemen adalah proses memengaruhi orang lain agar mau diarahkan mencapai
tujuan perusahaan dengan strategi tertentu secara efektif dan efisien. Paling tidak terdapat lima aspek dalam
konsep pengendalian manajemen.
 gen

1.2.1.1. Aspek pengendalian manajemen sebagai bentuk kegiatan pengendalian

manajemen meliputi :
1. Planning adalah perencanaan apa yang harus dilakukan oleh perusahaan.
2. Coordinating adalah melakukan koordinasi terhadap berbagai aktivitas yang ada di dalam
organisasi
3. Communicating adalah mengkomunikasikan berbagai informasi kepada pihak-pihak yang terkait
di dalam organisasi.
4. Evaluating adalah evaluasi informasi yang ada.
5. Deciding adalah menetapkan aksi yang harus dilakukan terhadap informasi yang telah dievaluasi.
6. Influencing People mempengaruhi orang-orang agar merubah perilakunya agar selaras dengan
keinginan perusahaan.
pengendalian manajemen tidak berarti mengharuskan semuanya berjalan sesuai rencana,
namun, yang paling strategis itu benar-benar telah dilaksanakan. Sebab perencanaan (misalnya dalam bentuk
anggaran), dibuat sebelum saat formulasi rencana tersebut, jadi ada unsur estimasi di dalamnya. Namun,
dalam implementasinya, jika seorang manajer menemukan pendekatan yang lebih baik – yang lebih
memungkinkan dibandingkan dengan rencana yang telah ditetapkan sebelumnya untuk mencapai tujuan
organisasi – sistem pengendalian manajemen seharusnya tidak merintangi penerapannya. Jadi ada fleksibilitas.
Dengan kata lain, mematuhi anggaran tidaklah selalu baik, dan penyimpangan dari anggaran tidaklah selalu
buruk3
1.2.1.2. Aspek pengendalian Manajemen untuk mencapai Keselarasan Tujuan (Goal
congruence)
Organisasi merupakan kumpulan orang yang bekerja sama dalam rangka mencapai tujuan
organisasi. Organisasi dilukiskan sebagai sistem terbuka-yang terdiri dari bagian-bagian yang saling
berhubungan dan saling bergantung satu sama lain dan menghasilkan suatu kesatuan yang menyeluruh yang
berinteraksi dengan lingkungannya. Perusahaan mempunyai tujuan dan karyawan juga mempunyai tujuan.
Oleh sebab itu, agar perusahaan dapat berjalan dengan baik dan dapat bertahan dalam jangka panjang, maka
tujuan karyawan dan tujuan perusahaan harus menyatu (larut).
Proses pengendalian manajemen adalah sebuah proses sosial, maka ia tidak dapat
diotomatisasikan ! Interaksi antara anggota organisasi menjadi mutlak terjadi. Manajemen senior bersama
para manajer lainnya adalah orang yang bertanggungjawab untuk merealisasikan tujuan perusahaan. Ia akan
berupaya memengaruhi perilaku anggota organisasi agar mau diajak bersama-sama untuk mencapai tujuan
perusahan. Oleh karena itu, situasi Idealnya adalah ketika manajer dan karyawan lainnya telah bekerja jungkir
balik dalam mewujudkan tujuan perusahaan, pada saat yang sama, diharapkan sekaligus juga mewujudkan
tujuan pribadinya. Namun, yang sering terjadi adalah kesenjangan antara kepentingan karyawan perusahaan
dengan kepentingan pemilik perusahaan. Pimpinan yang baik ialah yang dapat menjembatani kesenjangan
kepentingan tersebut dalam rangka menjaga kestabilan perusahaan dalam jangka panjang.
1.2.1.3. Aspek pengendalian manajemen sebagai salah satu perangkat penerapan strategi

Pengendalian manajemen merupakan salah satu unsur atau perangkat penting dalam melaksanakan
strategi. Pengendalian manajemen yang lemah maka kinerja perusahaan tidak maksimal. Maka pengendalian
manajemen harus baik (kuat, tegas) agar kinerja (pelipatgandaan kekayaan) perusahaan terjadi. Maka dalam
kotak dalam Gambar 3.1 terlihat peran dari pengendalian manajemen dalam eksekusi strategi dalam rangka
mencapai tujuan. Telah disampaikan sebelumnya bahwa sistem pengendalian manajemen adalah alat untuk
mengimplementasikan strategi. Pelaksanaan strategi adalah poin penting dalam kehidupan organisasi. Sukses
atau gagal perusahaan bergantung pada pilihan strategi dan lebih-lebih pelaksanaannya. Faktor-faktor
keberhasilan dalam pelaksanaan strategi perlu dicermati. Kerangka kerja pelaksanaan strategi disajikan dalam
Gambar 1.3.

Gambar 1.3.
Kerangka Kerja Implementasi Strategi
 Pelaksanaan memerlukan kemauan untuk bekerja keras, semangat untuk pantang menyerah. Dalam
realitas kehidupan sering kita melihat strategi hanya bagus di atas kertas tapi lemah dan gagal dalam
pelaksanaan. Banyak hal yang harus dipertimbangkan dalam mengeksekusi strategi sehingga menghasilkan
kinerja. Di dalam perusahaan setidak-tidaknya intereaksi empat hal pokok perlu mendapatkan perhatian
seksama.
Pertama, desain struktur organisasi. Pertanyaannya adalah apakah desain struktur organisasi telah
menunjang terlaksananya strategi perusahaan dan mengapa struktur organisasi menjadi penting? Untuk
menjawab pertanyaan ini, mari kita bayangkan jika perusahaan tidak memiliki struktur organisasi. Akan
muncul ketidakjelasan garis tanggungjawab dan wewenang. Struktur organisasi akan memperjelas urain tugas,
wewenang dan tanggungjawab dari setiap bagian yang ada dalam organisasi. Melalui struktur organisasi yang
baik dapat dilakukan pengendalian secara efektif atas pelaksanaan strategi. Proses pengendalian manajemen
memastikan bahwa strategi telah dilaksanakan di masing-masing bagian sesuai garis wewenang dan
tanggungjawab. Struktur organisasi adalah wadah untuk mengeksekusi strategi.
Fokus pengendalian tersebut terjadi di setiap pusat pertanggungjawaban (bagian atau unit
kerja). Pengendalian tersebut mengukur sampai sejauh mana pusat pertanggungjawaban telah mencapai hasil
sesuai dengan kewenangan yang diberikan padanya. Dengan adanya kejelasan wewenang dan tanggungjawab
di setiap bagian atau unit kerja seorang manajer tidak dapat diminta pertanggungjawaban atas sesuatu yang
bukan menjadi kewenangannya.
Kedua, budaya organisasi . Budaya organisasi adalah persepsi umum yang diyakini oleh para
anggota organisasi. Budaya sebagai suatu sistem mengenai pengertian yang diterima secara umum. Meskipun
individu-individu dalam organisasi bisa berbeda tingkatan kerja dan latar belakang yang berbeda dalam
organisasi cenderung untuk menjelaskan budaya organisasi dalam pengertian yang sama. Pengakuan bahwa
budaya organisasi mempunyai sifat yang sama bukanlah berarti bahwa tidak akan dapat sub budaya di dalam
budaya tertentu. Kebanyakan organisasi besar mempunyai satu budaya yang dominan dan sekumpulan sub
budaya.
Pertanyaannya adalah apa hubungan antara budaya organisasi dengan implementasi strategi.
Budaya adalah kesepakatan orang banyak tentang apa yang dianggap baik dan buruk, nilai-nilai baik dan buruk
yang disepakati bersama. Perubahan strategi peusahaan bisa jadi bertentangan dengan kebiasaan-kebiasaan
yang dianggap baik selama ini ada pada perusahaan. Hal ini akan berdampak pada saat starategi tersebut
dilaksakan. Menggerakkan anggota organisasi yang terpaku pada kebiasaan lama, akan mengalami kesulitan
kalau dilakukan secara frontal dan mendadak. Oleh karena itu jika ada perubahan strategi yang berdampak
pada kebiasaan-kebiasaan yang ada maka perubahan itu sebaiknya tidak dilakukan secara mendadak karena
pada akhirnya nanti akan menjadi kontra produktif atas pelaksanaan strategi tersebut.
Ketiga, Manajemen sumber daya manusia (MSDM). Hubungan antara MSDM dengan
pelaksanaan strategi adalah yang melaksanakan strategi tersebut pada akhirnya adalah seluruh anggota
organisasi. The right man in the right place sangat menentukan karena eksekusi strategi tergantung
kompetensi dari orang yang melaksanakan. Yang mewujudkan tujuan atau kinerja adalah orang-orang yang
ada di perusahaan. Perekrutan tenaga kerja, penegakan aturan main yang jelas dan tegas serta reward dan
punishment sangat menentukan kinerja karyawan dan pada akhirnya mempengaruhi kinerja perusahaan.
Keempat, pengendalian manajemen. Proses terlaksananya srategi menjadi sebuah hasil
memerlukan pengendalian. Pengendalian manajemen adalah proses memengaruhi orang lain untuk mau
diajak bersama-sama melakukan apa yang diinginkan perusahaan. Pengendalian yang lemah akan memberi
peluang tidak maksimalnya pelaksanaan strategi perusahaan.
Keempat unsur tersebut akan saling berinteraksi dalam proses melaksanakan strategi
perusahaan
1.2.1.4 Aspek Pengendalian manajemen mencari titik keseimbanagan
Tujuan keuangan dan non keuangan
Pengendalian manajemen fokus pada keseimbangan pengukuran kinerja keuangan dan non
keuangan. Dimensi keuangan berfokus pada ukuran keuangan seperti: net income, return on investment dan
lain sebagainya. Dimensi non financial menyangkut hal-hal; kualitas produk, pangsa pasar, kepuasan
pelanggan, deliveri tepat waktu, moral tenaga kerja.
 1.2.1.5 Aspek pengendalian manajemen sebagai alat bantu dalam mengembangkan
strategi baru melalui pengendalian interaktif
Dalam industri dimana lingkungan yang cepat berubah maka strategi harus menyesuaikan diri
dengan perkembangan lingkungan. Desain sistem pengendalian manajemen dapat digunakan untuk
mengembangkan strategi baru. Lingkungan bisnis sangat dinamis, harus diiringi dengan pengendalian yang
interaktif. Reaksi atas hasil pengendalian akan melahirkan strategi baru, inilah yang disebut dengan
pengendalian interaktif (interactive control). Jika terdapat ancaman dari pihak luar organisasi maka manajer
memutuskan strategi baru. Output pengendalian interaktif adalah melahirkan stategi baru untuk menghadapi
lingkungan bisnis yang cepat berubah. Pengendalian interaktif dapat disajikan dalam Gambar 1.4.

Gambar 1.4. Proses Pengendalian Interaktif

1.2.2 Formulasi Stategi (Strategy Formulation)

Batas pengendalian manajemen, yang merupakan payung bagi pengendalian manajemen, yaitu
kegiatan formulasi strategi. Formulasi strategi adalah proses penseleksian strategi melalui pemilihan dari
alternatif-alternatif strategi yang ada, yang mengacu pada visi, misi, pengidentifikasian kesempatan, ancaman,
kekuatan dan kelemahan, serta tujuan jangka panjang perusahaan.
Keluaran kegiatan formulasi strategi adalah tujuan (goal) dan strategi (strategy) untuk mencapai
tujuan organisasi. Tujuan tidak memiliki jangka waktu, tujuan akan tetap ada hingga tujuan tersebut diubah.
Sedangkan sasaran (objective) adalah tujuan yang dibatasi waktu, sesuatu yang akan dicapai untuk jangka
pendek (satu semester atau satu tahun ke depan). Tujuan menggambarkan tujuan keseluruhan dari
perusahaan dan sasaran menggambarkan langkah-langkah khusus guna mencapai tujuan dalam kerangka
waktu yang diberikan.

1.2.2.1 Perbedaan Formulasi Strategi dan Pengendalian Manajemen

Formulasi strategi adalah proses memutuskan tujuan, strategi dan kebijakan umum organisasi
sedangkan pengendalian manajemen memastikan pengimplementasiannya. Dari sudut pandang desain sistem,
perbedaan formulasi strategi dan pengendalian manajemen adalah bahwa formulasi strategi pada dasarnya
tidaklah sistematis.
Ancaman, kesempatan, dan gagasan baru tidak terjadi pada jangka waktu yang tetap, dengan
demikian keputusan strategis mungkin dapat dibuat kapan pun. Analisis atas usulan strategi bervariasi dengan
sifat strategi tersebut. Analisis strategi melibatkan penilaian dan angka yang digunakan dalam proses yang
biasanya merupakan estimasi kasar. Sebaliknya, proses pengendalian manajemen melibatkan serangkaian
langkah yang terjadi dalam urutan yang dapat diprediksi sesuai dengan jadwal tetap dan dengan estimasi yang
dapat diandalkan.

1.2.3 Pengendalian Tugas (Task Control)

Batas pengendalian manajemen yang kedua yang berada di bawahnya adalah pengendalian tugas.
Pengendalian tugas adalah proses mamastikan setiap tugas spesifik dalam organisasi telah dilaksanakan secara
efektif dan efisien. Fokus pengendalian tugas adalah pada masing-masing anggota organisasi. Pengendalian
manajemen fokus pada aktivitas para manajer?
Pengendalian tugas berorientasi pada transaksi, berkaitan dengan tugas atau pekerjaan setiap
orang. Pengendalian tugas selalu terdiri dari pengawasan agar aturan-aturan ini diikuti, yang dalam beberapa
kasus tertentu di perusahaan tanpa memerlukan kehadiran manusia. Perangkat mesin yang dikendalikan
secara numerik, komputer yang berfungsi dalam pengendalian proses, dan penggunaan robot. Fungsi itu hanya
akan melibatkan manusia hanya jika hal itu akan terbukti lebih murah atau lebih dapat diandalkan. Banyak
pengendalian tugas bersifat ilmiah yaitu keputusan optimal atau tindakan yang tepat perlu diambil untuk
membawa kondisi di luar kendali, kembali ke kondisi yang diinginkan dapat diprediksikan dalam batas yang
dapat diterima. Pengendalian tugas adalah fokus dari banyak ilmu manajmen dan riset operasi.
Sesungguhnya sebagian besar dari informasi dalam sebuah organisasi merupakan informasi
pengendalian tugas, contoh: jumlah pesanan oleh pelanggan, berat bahan baku, jumlah unit , komponen yang
digunakan dalam menghasilkan produk, jumlah jam kerja karyawan, standar biaya.
 Banyak kegiatan sentra operasi merupakan pengendalian tugas, misalnya: pengadaan barang,
penjadwalan produksi, masukan pesanan, logistik, pengendalian mutu, dan manajemen kas. Beberapa di
antaranya, meskipun bersifat mekanis namun rumit juga. Contoh aktivitas hirarki proses pengendalian
manajemen disajikan dalam Gambar 1.5

CONTOH 1 CONTOH 2 CONTOH 3

Memasuki Bidang Merubah Rasio Memutuskan Ling-
Bisnis Baru Hutang/Modal kup dan arah riset

Memperluas Menerbitkan Mengendalikan

Pabrik Hutang baru Organisasi Riset

Menjadwal Mengatur Aliran Menjalankan

Produksi Kas Proyek riset
1 Steohen P. Robbins, Teori Organisasi Struktur, Desain dan Aplikas (alih bahasa Jusuf Udaya)
Prentice Hall 1990, hal 11
2 Robert N Anthony, Viajay Govindarajan, Management Control System, McGrawHill, 2004, hal 4
3 Ibid, hal. 5
---------------

------------------------------------------------------------

---------------

------------------------------------------------------------

PUSAT PENGEMBANGAN BAHAN AJAR-UMB Hanif Ismail

SISTEM PENGENDALIAN MANAGEMEN 18
 MODUL : 2

MATA KULIAH : SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

DOSEN : MAYA SAFIRA DEWI, SE.Ak.M.Si

PKK
UNIVERSITAS MERCU BUANA
FAKULTAS EKONOMI
JAKARTA
2010
BAB II
MEMAHAMI STRATEGI
Sistem Pengendalian Manajemen merupakan alat untuk mencapai strategi. Tiap organisasi memiliki
strategi yang berbeda-beda dan pengendalian harus disesuaikan Strategi adalah rencana-rencana untuk
mencapai strategi. Dalam membuat strategi ada empat hal yang harus dilaksanakan :

I. Tujuan atau Goals

1. Profitabilitas
a. Return On Investment
b. Profit untuk jangka panjang
2. Maksimalisasi Nilai Pemegang Saham
a. Tersirat ada cara untuk mencapai laba maksimal
b. Manajer harus etis dan memiliki kewajiban kepada stakeholder yang lain
3. Risiko
a. Dalam mencapai laba manajer harus mempertimbangkan risiko yang ada
4. Pendekatan Multiple Stakeholder
a. Pasar Modal
b. Pasar Product
c. Pasar Faktor Produksi
d. Perusahaan bertanggungjawab terhadap multiple stakehoder. Idealnya SPM harus
mengidentifikasi tujuan setiap stakeholder dan mengembangkan scorecard untuk melacak kinerja
Contoh : ACER
Tujuan Lain
(survei Posner & Schmidt 1984)
a. Evektivitas organisasi
b. Produktivitas yang tinggi
c. Kepemimpinan organisasi yang baik
d. Moral tinggi
e. Reputasi organisasi yang tinggi
f. Efisiensi organisasi yang tinggi
g. Maksimalisasi laba
h. Pertumbuhan organisasi
i. Stabilitas organisasi
j. Nilai bagi msyarakat lokal
 k. Pelayanan kepada masyarakat
II. Konsep Strategi
a. Strategi mendeskripsikan arah umu yang akan dituju suatu organisasi untuk mencapai tujuannya.
b. Setiap organisasi yang dikelola dengan baik mempunyai satu strategi atau lebih walaupun
mungkin tidak dinyatakan secara eksplisit. Perusahaan mengembangan strateginya dengan mencocokan
kompetensi intinya dengan peluang industry.

Gambar Konsep startegi :

Tingkatan strategi
Isu strategi Kunci
Opsi Strategi Generik
Tingkatan Organisasi Primer yg terlihat
Corporate Level (tingkat korporat / organisasi keluruhan)

Apakah kita ada dalam bauran industri yg tepat ?

Apa industri atau sub industri yg kita masuki ?
• Industri tunggal
• Diversifikasi yg berhubungan
• Diversikan yg tidak berhubungan

Kantor Korporat
Business Unit Level
(tingkat Unit Bisnis)
Apakah yang seharusnya menjadi misi dari unit bisnis tersebut.
Bagaimana unit bisnis harus bersaing untuk mewujubkan misinya ?
Membangun
Mempertahankan
Memacu
Menjual
Biaya rendah
Diferensiasi
Kantor korporat dan manajer umum unit bisnis

Manajer umum unit bisnis

Gambar : dua tingkatan strategi
Strategi dapat dikelompokkan menjadi :
a. Strategi untuk organisasi keseluruhan (strategi korporat)
b. Strategi unit bisnis
Strategi korporat adalah mengenai keberadaan ditengah-tenah bauran bisnis yang tepat. Oleh
karena itu , strategi korporat lebih berkenaan dengan pertanyaan di mana sebaiknya bersaing dan bukannya
bagaimana bersaing dalam industri tertentu; yang merupakan strategi bisnis.
Pada tingkat korporat, masalahnya adalah :
(1) definisi bisnis di mana perusahaan akan berpartisipasi
(2) penugasan sumber daya antar bisnis-bisnis tersebut.
Analisa strategi tingkat korporasi manghasilkan keputusan yang melibatkan bisnis yang akan
ditambah, bisnis yang akan dipertahankan, bisnis yang didivestasi (dijual).
Berakaitan dengan strategi tingkat korporat, perusahaan dapat diklasifikasikan ke dalam salah satu
dari 3 kategori :
(1) Perusahaan dengan indutri tunggal beroperasi dalam satu lini bisnis. Perusahaan industri tunggal
menggunakan kompetensi intinya untuk mencapai pertumbuhan dalam industri tersebut.
(2) Perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan beroperasi dalam beberapa industri, dan
unit-unit bisnis tersebut memperoleh manfaat dari seperangkat kompetensi sumber daya yang umum .
Perusahaan-perusahaan disebut sebagai perusahaan dengan diversifikasi yang tidak berhubungan dengan
konglomerasi. Konglomerasi tumbuh khususnya melalui akuisisi.
(3) Perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan. Kelompok yang terdiri dari perusahaan yang
beroperasi dalam sejumlah industri dan bisnisnya saling berhubungan satu sama lain melalui sinergi operasi.
 . Sinergi operasi terdiri dari dua jenis hubungan lintas unit bisnis :
(1) Kemampuan untuk membagi sumberdaya umum
(2) Kemampuan untuk membagi kompetensi inti umum
Karakteristic kunci lainnya dari perusahaan dengan diversivikasi yang berhubungan adalah bahwa
perusahaan-perusahaan tersebut memiliki kompetensi inti yang bermanfaat bagi banyak unit bisnis
perusahaan.
Gambar : Strategi tingkat korporat : penyajian grafis dan strategi korporat yang generik

Tingkat diversivikasi

Strategi Unit Bisnis

Persaingan antar perusahaan dengan diversivikasi tidak berlangsung pada tingkat korporat.
Sebaliknya, unit bisnis dalam satu perusahaan bersaing dengan unit bisnis dalam perusahaan lain. Strategi unit
bisnis berkenaan dengan bagaimana menciptakan dan memelihara keunggulan kompetitif dalam masing-
masing industri yang telah dipilih.
Strategi unit bisnis tergantung pada :
(1) Misi (Tujuan Keseluruhan)
Misi Unit Bisnis
- Hold - Build
- Harvest - Divestasi
(2) Keunggulan Bersaing (bagaimana unit bisnis harus bersaing untuk mencapai misinya)
Keunggulan Bersaing terdiri dari :
- Analisis Industri (lima kekuatan)
- Keunggulan Bersaing Generik
? Low Cost
? Differentiation
Build (Tumbuh)
? Tingkatkan pangsa pasar, kalau perlu dengan mengorbankan arus kas laba jangka pendek
? Pangsa Pasar Rendah dan Tingkat Pertumbuhan pasar Tinggi
Hold (Tahan)
? Mempertahankan pangsa pasar dan posisi bersaing
? Pangsa pasar besar dan tingkat pertumbuhan industri tinggi
Contoh: IBM untuk mainframe computer
Harvest (panen)
• Maksimalisasi laba jangka pendek dan arus kas, biarpun dengan mengorbankan pangsa pasar
• Pangsa pasar besar, tingkat pertumbuhan industri rendah
• Contoh:
– Gudang Garam
– General Electric
Divestasi (keluar)
• Proses untuk menarik diri dari industri melalui proses likuidasi perlahan atau menjual kepemikan
saham
• Pangsa Pasar kecil dan tingkat pertumbuhan industri rendah
Keterbatasan Kurva Pengalaman
• Untuk produk yang bersaing berdasarkan harga
• Perbaikan proses produksi dapat menurunkan harga
• Pengurangan biaya melalui skala produksi dapat mengurangi fleksibilitas pasar
• Mengandalkan kurva pengalaman dapat merugikan, bila ada tehnologi baru
• Pengalaman bukan satu-satunya cost driver, cost dirver yang lain adalah: skala, lingkup, tehnologi,
dan kompleksitas
Keunggulan Bersaing Unit Bisnis
(a) Analisis industri:
? Intensitas persaingan industri
? Posisi bersaing pelanggan
? Posisi bersaing pemasok
 ? Ancaman barang substitusi
? Ancaman pesaing baru
(b) Semakin kuat kelima unsur semakin kecil keuntungan industri
(c) Tergantung pada kekuatan relatif dari lima kekuatan, issue strategi kunci yang dihadapi unit
bisnis akan berbeda antara industri yang satu dengan yang lain
(d) Pemahaman terhadap setiap kekuatan akan membantu perusahaan di dalam merumuskan
strategi yang efektif.
Keunggulan Bersaing Generik (Low cost)
(a) Skala produksi yang ekonomis
(b) Efek kurva pengalaman
(c) Pengetatan pengendalian biaya
(d) Minimalisasi biaya riset dan pengembangan dll
Contoh:
- Wall Mart (retail), Dell (computer), BIC (ballpoint)
- Hyundai (mobil), Motor (China)
Keunggulan Bersain Generik : Value Chain analysis
? Keunggulan Bersaing berasal dari:
? Nilai yang lebih baik kepada pelanggan pada cost yang setara
? Nilai pelanggan setara pada cos yang lebih rendah
? Analisis Rantai Nilai menentukan tempat kegiatan perusahaan mulai dari rancangan sampai ke
distribusi – di mana customer value dapat ditambahkan atau cost dapat diturunkan

Dasar Keunggulan Bersaing :

Superior
Cost-cum Differrentiati-on Advantage
Differentiati-on Advantage
Posisi Relatif Diferensiasi

Inferior

Low Cost Advantage

Stuck- in the-Middle

Inferior
Superior

Untuk setiap nilai tambah aktivitas, dapat diajukan pertanyaan kunci :

1. Dapatkah kita mengurangi biaya untuk aktivitas ini, dg nilai (pendapatan) konstan?
2. Dapatkah kita meningkatkan nilai (pendapatan) dg biaya konstan?
3. Dapatkah kita mengurangi asset yg dipakai dg nilai dan biaya konstan?
4. Dapatkah kita melakukan ketiga hal tersebut secara bersamaan?
Rantai nilai dari suatu bisnis :
Pengembangan Produk
Produksi
Pemasaran dan Penjualan
Pelayanan dan Logistik
? Aktivitas Pendukung:
? Keuangan, Sumber Daya Manusia dan Tehnologi Informasi
Referensi:
1. Anthony, Robert N., (2004), Management Control System, Boston: Irwin/McGraw-Hill, (Chap 2)
 PUSAT PENGEMBANGAN BAHAN AJAR-UMB Maya Safira Dewi, SE., Ak.M.Si
SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN 11

SISTEM PENGENDALIAN MENAJEMEN

MATERI KULIAH

MEMAHAMI STRATEGI

Penyusun Oleh:

AFLY YESSIE, SE, Msi

PROGRAM S1 JURUSAN AKUNTANSI

UNIVERSITAS MERCU BUANA
JAKARTA
Ta. 2008/2009

MEMAHAMI STRATEGI

1. Tujuan
2. Konsep strategi
3. Strategi Tingkat Korporat
4. Strategi Unit Bisnis

Tujuan :
1. Profitabilitas

Persamaan :
1. ROI = Pendapatan – Beban X Pendapatan
Pendapatan Investasi

2. Profit Margin Persentage = Pendapatan – Beban

Pendapatan

3. Investasi Turnover (ITO) = Pendapatan

Investasi
Investasi mengacu pada investasi para pemegang saham, yang terdiri dari penerbitan saham dan
laba ditahan. Tanggung jawab manajemen adalah menjaga keseimbangan di antara dua sumber utama
pendanaan: utang dan ekuitas. Investasi pemegang saham (yaitu, ekuitas) merupakan jumlah pendanaan yang
diperoleh bukan melalui utang, yaitu dengan cara meminjam.
Profitabilitas mengacu pada laba dalam jangka panjang, bukan laba kuartal atau tahun berjalan.
Banyak pengeluaran pada periode benjalan (misalnya, jumlah uang yang dikeluarkan untuk iklan atau
penelitian dan pengembangan) mengurangi laba saat minamun meningkatkan laba jangka panjang.

Fokus dari persamaan profitabilitas adalah :

a. Pendapatan; menekankan ada korelasi yang sangat erat antara pasar saham dan pengembalian
atas investasi.
b. Pendapatan dengan alasan yang berbeda: ukuran perusahaan merupakan tujuan utama. Jika
biaya yang dikeluarkan terlalu tinggi, maka margin laba tidak akan mampu memberikan imbal hasil tinggi bagi
para pemegang saham yang telah menginvestasikan uang mereka. Margin laba memuaskan, organisasi
perusahaan tetap saja tidak bisa memberikan imbal hasil yang memadai jika investasi yang ditanamkan terlalu
besar.
c. Laba baik dalam satuan uang maupun sebagai persentase dan pendapatan. Laba tambahan
diperoleh dari peningkatan investasi proporsinya lebih besar, maka tiap dolar yang diinvestasikan memberikan
imbal hasil yang lebih kecil.
2. Memaksimalkan Nilai Pemegang Saham
Nilai pemegang saham (shareholder value) konsepnya adalah tujuan yang semestinya bagi sebuah
perusahaan yang mencari laba adalah memaksimalkan nilai pemegang saham.
Memaksimalkan menyiratkan bahwa selalu ada cara untuk mendapatkan jumlah maksimum yang
dapat dihasilkan oleh sebuah perusahaan. Maksimalisasi laba mensyaratkan bahwa biaya-biaya marginal dan
kurva permintaan harus dihitung, dan biasanya pihak manajemen tidak mengetahui hal-hal ini.
Mengoptimalkan nilai pemegang saham jika sebuah perusahaan tidak bisa menghasilkan laba setidaknya
setara dengan biaya modalnya, dan kecuali perusahaan mampu melakukan hal tersebut ia tidak bisa dituntut
untuk melakukan tanggung jawab yang lain. Kinerja ekonomi bukanlah satu-satunya tanggung jawab dan suatu
perusahaan, begitu juga dengan nilai pemegang saham.
3. Risiko
Upaya sebuah organisasi perusahaan untuk meningkatkan profitabilitas sangat dipengaruhi oleh
kemauan pihak manajemen untuk mengambil risiko. Tingkat pengambilan risiko sangat bervariasi, tergantung
pada kepribadian atas masing-masing individu di jajaran manajemen. Akan tetapi, selalu ada batas atas;
sejumlah organisasi perusahaan secara terang-terangan menyatakan bahwa tanggung jawab utama
manajemen adalah menjaga aset-aset perusahaan, sedangkan profitabilitas menjadi tujuan kedua.
4. Pendekatan Banyak Stakeholder
Tiga jenis pasar :
a. pasar modal (capital market), pemegang saham publik merupakan konstituen
b. pasar produk (product market), konsumen merupakan konstuten
c. pasar factor (factor market), pegawai perusahaan merupakan konstituen
Stakeholders yaitu: para pemegang saham, konsumen, para pegawai, para pemasok, dan
masyarakat. Idealnya, sistem pengendalian manajemennya harus mengidentifikasi tujuan-tujuan dari setiap
kelompok ini dan mengembangkan sistem penilaian (scorecard) untuk menilai kinerja mereka.

Konsep Strategi
Strategi adalah mendeskripsikan arah umum yang akan dituju suatu organisasi untuk mencapai
tujuannya.
Strategi terdapat 2 tingkatan :
a. strategi untuk organisasi keseluruhan
b. strategi untuk unit bisnis dalam organisasi
Tingkatan Strategi
Isu Strategi Kunci
Opsi Strategi Generik
Tingkatan Organisasi Primer yang terlihat
Corporate level (tingkat korporat/organisasi keseluruhan)
Apakah kita ada dalam bauran industri yang tepat?
Apakah industri atau subindustri yang harus kita masuk
Industri tunggal
Diversifikasi yang berhubungan
 Diversifikasi yang tidak berhubungan
Kantor korporat
Bussiness unit level (tingkat unir bisnis)
Apakah yang seharusnya menjadi misi dari unit bisnis tersebut.
Bagaimana unit bisnis harus bersaing untuk mewujudkan misinya?
Membangun
Mempertahankan
Memanen
Menjual
Biaya rendah
Difernsiasi
Kantor korporat dan manajer umum unit bisnis
Manajer umum unit bisnis

Perumusan Strategi

3. Startegi Tingkat Korporat

Strategi korporat adalah mengenai keberadaan di tengah-tengah bauran bisnis yang tepat. Strategi
korporat lebih berkenaan dengan pertanyaan di mana sebaiknya bersaing dan bukannya bagaimana bersaing
dalam industri tertentu; yang merupakan strategi unit bisnis.
a. Perusahaan-perusahaan dengan industri tunggal
Perusahaan industri tunggal menggunakan kompetensi intinya untuk mencapai pertumbuhan dalam
industri tersebut.
b. Perusahaan dengan Diversifikasi yang Tidak Berhubungan
Tingkat keterkaitan mengacu pada hakikat hubungan sinergi operasi lintas unit bisnis yang
berdasarkan pada kompetensi inti dan pembagian sumber daya umum.
c. Perusahaan dengan Diversifikasi yang Berhubungan
Perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan adalah perusahaan yang beroperasi dalam
sejumlah industri dan bisnisnya saling berhubungan satu sama lain melalui sinergi operasi.
Sinergi operasi terdiri dari dua jenis hubungan lintas unit bisnis: (1) kemampuan untuk membagi
sumber daya umurn, (2) kemampuan untuk membagi kompetensi inti umum. Perusahaan dengan diversifikasi
yang berhubungan menciptakan sinergi operasi adalah dengan membuat dua atau lebih unit bisnis
menggunakan sumber daya yang sama seperti kekuatan penjualan, fasilitas manufaktur, dan fungsi
perbekalan. Penggunaan sumber daya yang sama secara bersama-sama seperti ini membantu perusahaan
untuk memperoleh manfaat dari skala dan ruang lingkup ekonomis.
Kantor korporat dalam perusahaan dengan diversifikasi yang berhubung mempunyai peran ganda:
(1) serupa dengan suatu konglomerat, eksekutif kepala dari suatu perusahaan dengan diversifikasi yang
berhubungan harus membuat keputus mengenai alokasi sumber daya lintas unit bisnis; (2) namun, tidak
seperti konglomerat, eksekutif kepala dan perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan juga harus
mengidentifikasi, memelihara, memperdalam, dan meningkatkan kompetensi inti tingkat korporat yang
menguntungkan unit-unit bisnis yang beragam.
d. Kompetensi Inti dan Diversifikasi Korporat
Perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan mencapai kinerja tertinggi, perusahaan dengan
industri tunggal mencapai kinerja terbaik kedua, dan perusahaan dengan diversifikasi yang tidak berhubungan
tidak mencapai kinerja baik dalam jangka waktu panjang.
Hal ini disebabkan karena markas besar korporat, dalam perusahaan dengan diversifikasi yang
berhubungan mempunyai kemampuan untuk mentransfer kompetensi inti dari satu unit bisnis ke unit bisnis
yang lain. Kompetensi inti adalah kemampuan yang digunakan oleh perusahaan untuk mencapai kinerja yang
lebih tinggi dan menambah nilai signifikan bagi pelanggan.
e. Implikasi dari Desain Sistem Pengendalian
Strategi korporat adalah satu rangkaian dengan strategi industri tunggal di satu ujung spektrum dan
diversifikasi yang tidak berhubungan di ujung lain (diversifikasi yang berhubungan ada di tengah spektrum).
Syarat perencanaan dan pengendalian perusahaan yang menggunakan strategi diversifikasi tingkat korporat
(yakni, tingkat dan jenis diversifikasi) begitu berbeda.

4. Strategi Unit Bisnis

Persaingan antarperusahaan dengan diversifikasi tidak berlangsung pada tingkat korporat. Kantor
korporat dan perusahaan dengan diversifikasi tidak menghasilkan laba dari dirinya sendiri; melainkan
pendapatan dihasilkan dan biaya ditanggung dalam unit-unit bisnis. Strategi unit bisnis berkenaan dengan
bagaimana menciptakan dan memelihara keunggulan kompetitif dalam masing-masing industri yang telah
dipilih oleh suatu perusahaan untuk berpartisipasi. Strategi unit bisnis bergantung pada dua aspek yang saling
berkaitan: (1) misinya (“apakah tujuan keseluruhaunya?”) dan (2) keunggulan kompetitifnya (“bagaimana
sebaiknya unit bisnis bersaing dalam industrinya untuk melaksanakan misinya?”).

Strategi Tingkat Korporat : Ikhtisar dari Tiga Strategi Generik

Jenis strategi korporat
Perusahaan dengan industri tunggal
Perusahaan dengan industri yang saling berhubungan
Perusahaan dengan industri yang tidak saling berhubungan
Penyajian startegi dalam gambar

Fitur yang membedakan

Bersaing hanya dalam satu industri
Membagi dengan kompetensi inti secara lintas unit bisnis
Merupakan perusahaan yang memiliki otonomi penuh dipasar yang sangat berbeda
Contoh
Mc Donald’s Corporation
 Perdue Farms
Iowa Beef
Wrigley
Crown, Cork & Seal
Maytag
Texas Air
Ford Motor
Nucor
Procter & Gambel
Emerson Electric
Corning Glass
Johnson & Johnson
Philip Morris
Dow-Corning
Du Pont
General Foods
Gillette
Texas Instruments
AT&T
ITT
Textron
LIV
Litton
Rockwell
General Electric

a. Misi Unit Bisnis

Perangkat misi unit bisnis terdiri dari :
- Bangun : Misi ini menyiratkan tujuan menambah pangsa pasar, bahkan dengan mengorbankan
laba jangka pendek dan arus kas (contoh, bioteknologi Merck, peranti elektronik Black and Decker).
- Pertahankan : Misi strategis ini diarahkan pada perlindungan pangsa pasar unit bisnis dan
posisi persaingan (contoh, komputer mainframe IBM).
- Panen : Misi ini mempunyai tujuan memaksimalkan laba jangka pendek dan arus kas,
bahkan dengan mengorbankan pangsa pasar (contoh, produk tembakau American Brands, bola lampu General
Electric dan Sylvania).
- Divestasi : Misi ini menunjukkan suatu keputusan untuk mundur dan bisnis melalui proses
likuidasi perlahan-lahan atau penjualan segera.

Kelemahannya :
1. Konsep tersebut berlaku pada produk yang tidak didiferensiasikan, basis persaingan utamanya
adalah pada harga. Untuk produk-produk ini, menjadi pemain dengan biaya rendah adalah sangat penting.
Pangsa pasar dan biaya rendah bukanlah satu-satunya cara untuk berhasil. Ada perusahaan yang memiliki
pangsa pasar rendah yang memperoleh laba tinggi dengan menekankan pada keunikan produk dan biaya
rendah seperti : Porsche dalam otomotif.
2. Dalam situasi tertentu, peningkatan dalam teknologi proses mungkin mempunyai dampak yang
lebih besar pada pengurangan biaya per unit dibandingkan dengan volume kumulatif itu sendiri.
3. Kerja keras yang agresif untuk mengurangi biaya melalui produksi terkumulasi dari barang yang
terstandardisasi dapat menimbulkan hilangnya fleksibilitas di pasar.
4. Komitmen pada konsep kurva belajar dapat sangat merugikan bila teknologi baru muncul dalam
industri tersebut.
5. Pengalaman bukanlah satu-satunya pemicu biaya. Pemicu lain yang mempengaruhi perilaku
biaya adalah: skala, lingkup, teknologi, dan kompleksitas. Perusahaan perlu dengan saksama
mempertimbangkan pemicu biaya relevan yang berlaku untuk mencapai posisi biaya rendah.
b. Keunggulan Kompetitif Unit Bisnis
- Analisis Industri
Struktur industri dianalisis dengan kekuatan kolektif dari lima kekeuatan persaingan :
1. Intensitas persaingan diantara para pesaing yang ada
 Faktor-faktor yang mempengaruhi persaingan secara langsung adalah pertumbuhan industri,
perbedaan produk, jumlah dan keanekaragam pesaing, tingkat biaya tetap, kapasitas intermiten yang
berlebihan, dan kendala untuk keluar dari industri.
2. Daya tawar pelanggan. Faktor faktor yang mempengaruhi daya beli adalah jumlah pembeli, biaya
peralihan pembeli, kemampuan pembeli untuk mengintegraikan kembali, dampak produk dari unit bisnis pada
biaya total pembeli, dampak produk unit bisnis pada kualitas/kinerja produk pembeli dan signifikansi volume
unit bisnis bagi pembeli.
3. Daya tawar pemasok. Faktor-faktor yang mempengaruhi kekuatan pemasok adalah jumlah
pemasok, kemampuan pemasok untuk melakukan integrasi ke depan, kehadiran input subsitusi, dan penting
nya volume unit bisnis bagi pemasok.
4. Ancaman dari barang subsitusi. Faktor-faktor yang mempengaruhi ancaman barang subsitusi
adalah harga/kinerja relative barang subsitusi, biaya peliharaan pembeli, dan kecendrungan pembeli untuk
menggunakan barang subsitusi.
5. Ancaman pendatang baru yang masuk industri . Faktor-faktor yang mempengaruhi kendala untuk
masuk ke dalam industri adalah persyaratan modal, akses terhadáp saluran distribusi, skala ekonomis,
diferensiasi kompleksitas teknologi dari produk atau proses, tindakan balasan yang diperkirakan dari
perusahaan-perusahaan yang sudah ada, dan kebijakan pemerintah.

Ada tiga observasi yang dibuat sehubugan dengan analisis industri :

1. Semakin kuat lima kekuatan tersebut, semakin rendah kemungkinan profitabilitas dari industri itu.
Dalam industri dengan profitabilitas rata-rata yang tinggi (seperti minuman ringan dan bahan farmasi), lima
kekuatan itu lemah (misalnya, dalam industri minuman ringan, kendala untuk masuk tinggi). Dalam industri
dengan profitabilitas rata-rata yang rendah (seperti baja dan batu bara), lima kekuatan itu kuat (misalnya
dalam industri baja) ancaman dari barang substitusi çukup tinggi).
2. Bergantung pada kekuatan relatif dari lima kekuatan itu, masalah strategis kunci yang dihadapi
oleh unit bisnis tersebut akan berbeda dari satu industri ke industri yang lain.
3. Memahami hakikat setiap kekuatan membantu perusahaan untuk merumuskan strategi yang
efektif. Seleksi pémasok (masalah strategis) dibantu oleh analisis kekuatan relatif dari beberapa kelompok
pemasok; unit bisnis harus berhubungan dengan kelompok pemasok yang akan memberi keunggulan
kompetitif terbaik. Demikian juga, menganalisis daya beli relative dari beberapa kelompok pembeli akan
mempermudah pemilihan segmen pelanggan yang dituju.
- Keunggulan Bersaing Generik
Unit bisnis mempunyai dua cara generik untuk merespons terhadap kesempatan dalam lingkungan
eksternal dan mengembangkan keunggulan kompetitif yang berkesinambungan biaya rendah dan diferensiasi
Biaya Rendah Kepemimpinan biaya dapat diperoleh melalui beberapa pendekatan seperti skala
ekonomis dalam produksi, dampak kurva belajar, pengendalian biaya yang ketat, dan minimalisasi biaya
(dalam beberapa area seperti penelitian dan pengembangan jasa tenaga penjualan, atau periklanan).
Diferensiasi Fokus utama strategi ini adalah melakukan diferensiasi penawaran produk yang dihasilkan oleh
unit bisnis, sehingga menciptakan sesuatu yang dipandang oleh pelanggan sebagai sesuatu yang unik
Pendekatan pada diferensiasi produk mehputi loyalitas merek (Coca-Cola dan Pepsi Cola dalam, minuman
ringan), pelayanan pelanggan yang unggul (Nordstrom dalam ritel), jaringan dealer (Caterpillar Tractors dalam
peralatan konstruksi), desam produk dan fitur produk (Hewlett-Packard dalam elektronika), dan teknologi
(Cisco dalam infrastruktur komunikasi).

Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB

Afly Yessie, SE, Msi
SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN
 MODUL : 3

MATA KULIAH : SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

DOSEN : MAYA SAFIRA DEWI, SE.Ak.M.Si

PKK
UNIVERSITAS MERCU BUANA
FAKULTAS EKONOMI
JAKARTA
2010

BAB III
MANAGEMENT CONTROL SYSTEM
Pokok Bahasan:
1. Perilaku dalam Organisasi
2. Keselarasan Tujuan
3. Faktor-faktor informal yang mempengaruhi keselarasan tujuan
4. Sistem pengendalian formal
5. Jenis-jenis organisasi
6. Fungsi kontroler

I. Perilaku dalam organisasi

Sistem pengendalian Manajemen (SPM) mempengaruhi perilaku manusia. SPM yang baik
mempengaruhi perilaku anggota organisasi sedemikian rupa sehingga memiliki tujuan yang selaras dengan
tujuan organisasi. Dalam bab ini diawali dengan menguraikan konsep keselarasan tujuan dengan
menggambarkan bagaimana hal tersebut dipengaruhi oleh tindakan informal dan sistem fomal. Sistem formal
dapat dibagi ke dalam dua kategori :”auran-aturan” dalam arti yang luas, dan meode-metode sistematis untuk
perencanaan dan mempertahankan pengendalian.
II. Keselarasan Tujuan
Manajemen senior menginginkan agar anggota organisasi mencapai tujuan organisasi tetapi
anggota individual organisasi mempunyai tujuan pribadi masing-masing yang tidak selalu konsisten dengan
tujuan organisasi.
Tujuan utama dari SPM adalah memastikan (sejauh mungkin) tingkat “ Keselarasan tujuan ( goal
Congruence ) “ yang tinggi dalam proses yang sejajar dengan tujuan manusia diarahkan untuk mengambil
tindakan yang sesuai dengan kepentingan pribadi mereka sendiri, yang sekaligus juga merupakan kepentingan
perusahaan.

1. Faktor-faktor informal yang mempengaruhi keselarasan tujuan

a) Faktor – faktor eksternal (nilai-nilai yang baik dari lingkungan)
* Norma-norma mengenai perilaku yang diharapkan di dalam masyarakat, dimana organisasi
menjadi bagiannya.
 * Norma ini mencakup sikap, yang secara kolektif sering disebut etos kerja, yang diwujudkan melalui
loyalitas pegawai terhadap organisasi, keuletan, semangat, dan juga kebanggaan yang dimiliki oleh pegawai
dalam menjalankan tugasnya .

* Perusahaan tidak dijalankan oleh mesin dan prosedur tetapi oleh manusia. Kualitas sumber daya
manusia (SDM) akan sangat menentukan daya saing keluaran produk dan jasa yang dihasilkan. Karyawan yang
memiliki etos kerja tinggi menentukan keberhasilan perusahaan. Daya saing suatu bangsa dalam rezim
perdagangan bebas akan sangat ditentukan oleh tingkat efisiensi dan produktivitas di tingkat perusahaan.

* Beberapa penelitian menunjukkan bahwa etos kerja berperan penting dalam peningkatan
produktivitas kerja selain faktor lain seperti skill, penguasaan teknologi dan kemampuan analisis.
Pembangunan ekonomi suatu bangsa hanya akan terjadi apabila terdapat etos kerja yang tinggi di setiap
lapisan manajemen dan diberbagai sektor kehidupan.

b) Faktor – faktor internal

* Budaya
Budaya di dalam organisasi itu sendiri, meliputi keyakinan bersama, nilai-nilai hidup yang dianut dan
norma perilaku.
Budaya kerja adalah suatu semangat tidak terlihat yang mengikat semua individu di dalam
perusahaan untuk selalu bergerak dan bekerja sesuai dengan irama budaya kerja itu. Budaya kerja yang khas
dari sebuah perusahaan akan menjadikan perusahaan itu tampak berbeda dari perusahaan lainnya, walaupun
bergerak di bidang usaha yang sama.

Contoh budaya kerja :

Budaya Kerja BNI”PRINSIP 46”merupakan Tuntunan Perilaku Insan BNI, terdiri dari :
4 (Empat) Nilai Budaya Kerja :
* PROFESIONALISME
* INTEGRITAS
* ORIENTASI PELANGGAN
* PERBAIKAN TIADA HENTI
6 (Enam) Nilai Perilaku Utama Insan BNI
* Meningkatkan Kompetensi dan Memberikan Hasil Terbaik
* Jujur, Tulus dan Ikhlas
* Disiplin, Konsisten dan Bertanggungjawab
* Memberikan Layanan Terbaik Melalui Kemitraan yang Sinergis
* Senantiasa Melakukan Penyempurnaan
Kreatif dan Inovatif
Profesionalisme
(Professionalism)
Memiliki kompetensi handal dan berkomitmen memberikan hasil terbaik
Integritas
(Integrity)
Berkomitmen untuk selalu konsisten antara pikiran, perkataan dan perbuatan yang dilandasi oleh kata hati dan
kepercayaan pada prinsip-prinsip kebenaran yang hakiki
Orientasi Pelanggan
(Customer Orientation)
Senantiasa mengutamakan kepentingan Pelanggan dengan dilandasi sikap saling menghargai dan hubungan
kemitraan yang sinergis
Perbaikan Tiada Henti
(Continuous Improvement)
Senantiasa mencari peluang dan solusi untuk meningkatkan layanan dan kinerja yang melampaui harapan
Pelanggan
Setiap Nilai Budaya Kerja BNI memiliki Perilaku Utama yang merupakan acuan bertindak bagi seluruh Insan
BNI, 6 (enam) Perilaku Utama Insan BNI adalah :
4 NILAI
 BUDAYA KERJA BNI
6 NILAI PERILAKU UTAMA
INSAN BNI
Profesionalisme
(Professionalism)
* Meningkatkan Kompetensi dan Memberikan Hasil Terbaik
Integritas
(Integrity)
* Jujur, Tulus dan Ikhlas
* Disiplin, Konsisten dan Bertanggungjawab
Orientasi Pelanggan
(Customer Orientation)
* Memberikan Layanan Terbaik Melalui Kemitraan yang Sinergis
Perbaikan Tiada Henti
(Continuous Improvement)
* Senantiasa Melakukan Penyempurnaan
* Kreatif dan Inovatif

* Gaya Manajemen
Faktor internal yang barangkali memiliki dampak yang paling kuat terhadap pengendalian
manajemen adalah sikap bawahan mencerminkan apa yang mereka anggap sebagai atasan mereka, dan sikap
para atasan itu pada akhir
* Organisasi Informal
Garis-garis dalam bagan organisasi menggambarkan hubungan-hubungan formal yaitu, pemegang
otoritas resmi dan tanggungjawab dari setiap manajer.
* Persepsi dan komunikasi
Dalam upaya meraih tujuan-tujuan organisasi, para manajer operasi harus mengetahui tujuan dan
tindakan-tindakan yang harus diambil untuk mencapainya. Mereka menyerap informasi dari beberapa jalur,
baik jalur formal maupun informal.

2. Sistem Pengendalian Formal

A. Aturan – aturan :
Seperangkat tulisan yang memuat semua jenis instruksi dan pengendalian, termasuk di dalamnya
adalah : instruksi jabatan, pembagian kerja.
a. Pengendalian Fisik
Penjagaan keamanalaan, gudang-gudang yang terkunci, ruang besi, pasword komputer merupakan
bagain dari struktur pengendalian.
b. Manual
Dengan berlalunya waktu, sejumlah aturan akan menjadi kadaluarsa, dan harus dikaji ulang secara
berkala. Manual bisa saja mengandung aturan-aturan untuk situasi yang tidak lagi ada
c. Pengamanan sistem
Dirancang unntuk menjamin informasi yang mengalir dalam sistem tetap akurat
d. Sistem Pengendalian tugas
Untuk menjamin bahwa tugas – tugas dijalankan secara efektif

B. Proses Kendali secara formal

Adalah rangkaian proses pengendalian manajemen secara formal meliputi (aspek-aspek yang akan
didiskusikan). Suatu perencanaan strategis akan melaksanakan tujuan dan startegi organisasi. Seluruh
informasi yang tersedia dipergunakan untuk membuat perencanaan.
Gambar : Proses pengendalian secara formal

3. Jenis-jenis Organisasi
Strategi suatu perusahaan memiliki pengaruh yang besar terhadap strukturnya. Pada gilirannya,
jenis struktur akan mempengaruhi rancangan sistem pengendalian manajemen organisasinya. Terbagi menjadi
tiga jenis, yaitu :
 a) Struktur fungsional, di dalamnya setiap manajer bertanggungjawab atas fungsi-fungsi yang
terspesialisasi seperti produksi dan pemasaran.
b) Struktur unit bisnis, di dalamnya para unit manajer bertanggungjawab atas aktivitas-ativitas dari
masing-masing unit, dan unit bisnis berfungsi sebagai bagian yang semi-independen dari perusahaan.
c) Struktur matriks, di dalamnya unit-unit fungsional memiliki tanggungjawab ganda.

a) . Fungsional

b) Unit Bisnis

• Para unit manager bertanggungjawab atas aktivitas-aktivitas dari masing-masing unit dan unit
bisnis berfungsi sebagai bagian yang semi independen dari perusahaan
• Keuntungan terpenting dari struktur unit bisnis : sebagai tempat pelatihan manajemen secara
umum.

c)Matrik
Didalamnya unit-unit fungsional memiliki tangungjawab ganda

4. Fungsi Kontroler
Orang yang bertanggung jawab dalam merancang dan mengoperasikan sistem pengendalian
manajemen disebut sebagai seorang kontroler.
Kontroler biasanya menjalankan fungsi-fungsi sebagai berikut :
a) Merancang dan mengoperasikan informasi serta sistem pengendalian.
b) Menyiapkan pernyataan keuangan dan laporan keuangan (termasuk pengembalian pajak) kepada
para pemegang saham dan pihak-pihak eksternal lainnya.
c) Menyiapkan dan menganalisa laporan kinerja, menginterprefisikan laporan anggaran ini untuk
para manajer, menganalisa program dan proposal-proposal anggaran dari berbagai segala perusahaan serta
mengkonsolidasikan ke dalam anggaran tahunan secara keseluruhan.
d) Melakukan supervisi audit internal dan mencatat prosedur-prosedur pengendalian untuk
menjamin validitas informasi, menetapkan pengamanan yang memadai terhadap pencurian dan kecurangan
serta menjalankan audit operasi.

Referensi:
1. Anthony, Robert N., (2009), Management Control System, Boston: Irwin/McGraw-Hill, (Chap 3)
2. Arief Suadi, Sistem Pengendalian Manajemen, Yogyakarta: BPFE UGM, (Bab III)

PUSAT PENGEMBANGAN BAHAN AJAR-UMB Maya Safira Dewi, SE., Ak.M.Si

SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN 9

SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

 Dosen : Ratna Mappanyukki , SE., Ak. M.Si.

MODUL 2

PERILAKU DALAM ORGANISASI

Sub Pokok Bahasan :

- Keselarasan Tujuan
- Faktor yang berpengaruh pada pencapaian Goal Congruence
- Sistem Pengendalian Formal
- Jenis-Organisasi
- Fungsi-Fungsi Pengendali

REFERENSI
Management Control System, Robert N. Anthony., Vijay Govindarajan

PERILAKU DALAM ORGANISASI

Sistem pengendalian manajemen mempengaruhi perilaku manusia. System pengendalian

manajemen yang baik mempengaruhi perilaku sedemikian rupa sehingga memiliki tujuan yang selaras, artinya
tindakan-tindakan individu yang dilakukan untuk meraih tujuan-tujuan pribadi juga akan membantu untuk
mencapai tujuan-tujuan organisasi.

KESELARASAN TUJUAN
Tujuan utama dari system pengendalian manajemen memastikan (sejauh mungkin) tingkat
keselarasan tujuan (goal congruence) yang tinggi. Dalam proses yang sejajar dengan tujuan, manusia diarahkan
untuk mengambil tindakan yang sesuai dengan kepentingan pribadi mereka sendiri, yang sekaligus juga
merupakan kepentingan perusahaan.

System pengendalian yang memadai setidaknya tidak akan mendorong individu untuk
bertindak melawan kepentingan organisasi. Dalam mengevaluasi praktik pengendalian manajemen, ada 2
pertanyaan penting yang diajukan :
 1. tindakan apa yang memotivasi orang untuk bertindak demi kepentingan diri mereka sendiri?
2. apakah tindakan-tindakan ini sesuai dengan kepentingan organisasi tersebut?

FAKTOR-FAKTOR INFORMAL YANG MEMPENGARUHI KESELARASAN TUJUAN

Baik system formal maupun proses informal mempengaruhi perilaku manusia dalam
organisasi perusahaan, konsekuensinya, kedua hal tersebut akan berpengaruh pada tingkat pencapaian
keselarasan tujuan. Namun hal yang juga untuk diperhatikan untuk para perancang system pengendalian
formal adalah aspek-aspek yang berkaitan dengan proses informal, seperti etos kerja, gaya manajemen, dan
budaya melingkupi, karena untuk menjalankan strategi organisasi secara efektif mekanisme formal harus
berjalan seiring dengan mekanisme informal.

Faktor-Faktor Eksternal
Faktor-faktor eksternal adalah mengenai perilaku yang diharapkan didalam masyarakat
dimana organisasi menjadi bagiannya. Mencakup sikap yang secara kolektif sering juga disebut sebagai etos
kerja, yang diwujudkan melalui loyalitas pegawai terhadap organisasi, keuletan, semangat, dan juga
kebanggaan yang dimiliki oleh pegawai dalam menjalankan tugas.

Faktor-faktor Internal
Budaya
Meliputi keyakinan bersama, nilai-nilai hidup yang dianut, norma-norma perilaku serta
asumsi-asumsi yang secara implisif diterima dan yang secara eksplisif dimanifestasikan diseluruh jaringan
organisasi. Budaya organisasional juga sangat dipengaruhi oleh personallitas CEO, serta oleh personalitas dan
kebijakan para manajer pada tingkat yang lebih rendah diarea-area yang menjadi tanggung jawab mereka. Jika
organisasi memiliki serikat pekerja, maka aturan-aturan dan norma-norma yang diterapkan oleh serikat
pekerja juga berpengaruh besar pada budaya organisasi perusahaan.

Gaya manajemen
Faktor internal yang barangkali berdampak paling kuat terhadap pengendalian manajemen
adalah gaya manajemen. Biasanya sikap-sikap bawahan mencerminkan apa yang mereka anggap sebagai sikap
atasan mereka, dan sikap para atasan itu pada akhirnya berpijak pada apa yang menjadi sikap CEO.

Organisasi Informal
Garis-garis dalam bagan organisasi menunjukan hubungan-hubungan formal mengenai
pemegang otorisasi resmi dan tanggung jawab dari setiap manajer. Tetapi dalam menjalankan tugas-tugasnya
para manajerpun harus menjalin komunikasi dengan orang-orang dalam organisasi itu, seperti manajer-
manajer lain yang tidak terkait dengan dirinya dalam bagan organisasi dan unit-unit pendukung serta staf.
Persepsi dan Komunikasi
Dalam upaya meraih tujuan-tujuan ordganisasi, para manajer harus mengetahui tujuan dan
tindakan-tindakan yang harus diambil untuk mencapainya. Mereka menyerap informasi ini dari berbagai jalur,
baik itu formal maupun informal. Sebuah organisasi adalah sebuah entitas yang kompleks, dan tindakan-
tindakan yang diambil oleh berbagai bagian dari organisasi untuk mencapai tujuan bersama tersebut tidak bias
dinyatakn secara jelas, bahkan dalam situasi yang terbaik sekalipun. Pesan-pesan yang diserap dari berbagai
sumber ini bisa jadi bertentangan satu sama lain, atau bahkan memiliki interpretasi yang sangat beragam.

SISTEM PENGENDALIAN FORMAL

Aturan-Aturan
Aturan adalah semua jenis instruksi dan pengendalian, termasuk didalamnya adalah instruksi-
instruksi jabatan, pembagian kerja, prosedur standar operasi, panduan-panduan dan tuntunan-tuntunan etis.
Aturan-aturan tersebut memiliki sifat yang beragam mulai dari yang remeh seperti klip kertas hanya akan
diberikan jika melalui permintaan yang ditandatangani secara resmi, sampai aturan yang sangat penting
sepertipengeluaran modal lebih dari lima puluh juta harus mendapatkan persetujuan dewan direksi.
Aturan adalah pedoman kerja dan larangan terhadap tindakan-tindakan tidak etis, ilegal atau
tindakan-tindakan lain yang tidak diinginkan. Tetapi dalam beberapa kasus tertentu dengan pertimbangan dari
pihak yang memegang otoritas, aturan tersebut dapat diberikan sedikit kelonggaran dengan tujuan untuk
kebaikan organisasi.
 Beberapa jenis aturan dalam berorganisasi adalah:
Pengendalian fisik
Berupa penjaga keamanan, kunci gudang, password komputer, kamera pengawas, brankas, dan
pengendalian fisik lainnya yang merupakan bagian dari struktur pengendalian. pengendalian fisik ini lebih
mengandalkan tindakan yang diharapkan menjadi kebiasaan pemegang tanggung jawab.

Manual
Pertimbangan-pertimbangan untuk memutuskan aturan-aturan yang mana yang harus ditulis
kedalam panduan, diklasifikasikan sebagai pedoman dan seberapa besar toleransi yang dapat diberikan pada
satu kondisi tertentu.
Tentunya manual yang ada pada masing-masing organisasi berbeda-beda kuantitas dan
rinciannya tengantung dengan besar kecil, seberapa birokratisnya organisasi tersebut.

Pengamanan system
Ini dilakukan agar informasi yang mengalir melalui sistem akan bersifat akurat dan mencegah
kecurangan (exp: berupa pembubuhan tandatangan)

Sistem pengendalian tugas

Tugas-tugas yang ada dikendalikan melalui peraturan-peraturan, sistem pengandalian tugas
menjamin bahwa tugas-tugas tersebut berjalan denga efektif dan efesien.

Proses Kendali Secara Formal

Secara umum rangkaian proses pengendalian manajemen secara formal dimulai dari suatu
perencanaan strategis yang akan melaksanakan tujuan dan strategi organisasi dengan menggunakan seluruh
informasi yang tersedia. Perencanaan strategis itu kemudian dikonversikan menjadi anggaran tahunan yang
fokus pada pendapatan dan belanja yang direncanakan untuk masing-masing pusat tanggung jawab. Pusat
tanggung jawab ini juga dituntun oleh aturan-aturan dan informasi yang lain. Pusat tanggung jawab
menjalankan operasi-operasi yang ditugaskan dan hasilnya kemudian dilaporkan. Hasil aktual tersebut
kemudian dibandingkan dengan target yang tercantum dalam anggaran. Jika hasilnya memuaskan maka pusat
tanggung jawab tadi menerima umpan balik seperti pujian dan penghargaan. Jika tidak memuaskan maka
umpan balik yang akan diterima adalah sesuatu yang dapat mendorong pusat tanggung jawabmelakukan
korektif serta kemungkinan untuk dilakukannya revisi dalam rencana.

JENIS-JENIS ORGANISASI
Kualitas dan ukuran tiap-tiap organisasi itu sangat beragam. Keberagaman itu didasari oleh
strategi yang digunakan perusahaan tersebut yang tentunya mempengaruhi strukturnya. Meskipun begitu,
organisasi dapat dikelompokkan kedalam tiga kategori, yaitu struktur fungsional, struktur unit bisnis dan
struktur matriks.

Struktur fungsional
Alasan dibalik bentuk organisasi fungsional mellibatkan gagasan mengenai sseorang manajer
yang membawa pengetahuan khusus untuk mengambil keputusan yang berkaitan dengan fungsi spesifik,
berlawanan dengan manajer umum yang tidak memiliki kemampuan khusus. Keuntungan terpenting dari
struktur fungsional adalah efesiensi sebagai akibat dari kemampuan manajer spesialis yang mengendalikan
pekerja yang bekerja dalam bidang yang sama.

Kelemahan struktur ini adalah:

1. Terdapat ketidak jelasan efektivitas manajer fungsional secara terpisah.
2. Penyelesaian masalah yang terkait fungsi yang berbeda hanya dapat diselesaikan di tingkat atas.
3. Tidak memadai untuk diterapkan pada sebuah perusahaan dengan produk pasar yang beragam.
 Tampilan 1:
Organisasi fungsional

Unit-unit Bisnis
Bentuk organisasi unit bisnis dari organisasi dirancang untuk menyelesai-kan masalah-masalah
yang terdapat pada struktur fungsional. Suatu unit bisnis, yang juga disebut sebagai divisi bertanggung jawab
atas seluruh fungsi yang ada dalam produksi dan pemasaran sebuah produk. Unit bisnis tersebut bertanggung
jawab untuk melakukan perencanaan dan koordinasi kerja dari berbagai fungsi yang terpisah. Sebagai contoh,
memastikan agar rencana departemen bisa disesuaikan dengan kemampuan produksi dan untuk
menyelesaikan perselisihan yang mungkin timbul diantara fungsi-fungsi ini. Kinerja unit bisnis tersebut
kemudian diukur dengan profitabilitas dan unit bisnis itu. Ini merupakankcriteria yang valid karena hakikatnya
laba merupakan pencerminan dari aktivitas pemasaran dan produksi.

Tampilan 2:
Organisasi unit bisnis

Implikasi terhadap Rancangan Sistem

Jika kemudahan dalam pengendalian merupakan satu-satunya kriteria, maka perusahaan akan
diorganisasikan ke dalam unit-unit bisnis. Hal ini disebabkan karena dalam organisasi bisnis, setiap manajer
unit harus bertanggung jawab untuk meningkatkan kemampuan setiap produk yang dihasilkan oleh unitnya
guna menghasilkan laba, melakukan perencaan, mengkoordinasikan, dan mengendalikan elemen-elemen yang
berpengaruh pada kemampuan itu.

Akan tetapi, pengendalian bukanlah satu-satunya criteria. Suatu organisasi fungsional mungkin
lebih efisien karena unit-unit fungsional yang lebih besar memberikan keuntungan ekonomi. Suatu organisasi
unit bisnis membutuhkan jenis manajer yang lebih luas daripada para spesialis yang mengelola sebuah fungsi
khusus dan seorang manajer umum yang berkompeten seperti itu sukar diperoleh.

FUNGSI KONTROLER
 Orang yang bertanggung jawab dalam merancang dan mengoperasikan system pengendalian
manajemen disebut sebagai seorang kontroler. Sebenarnya, dibanyak organisasi, jabatan orang ini adalah chief
financial officer (CFO).
Kontroler biasanya menjalankan fungsi-fungsi sebagai berikut:
1. Merancang dan mengoperasikan informasi serta system pengendalian.
2. Menyiapkan pernyataan keuangan dan laporan keuangan (termasuk pengembalian pajak) kepada
para pemegang saham dan pihak-pihak eksternal lainnya.
3. Menyiapkan dan menganalisis laporan kinerja, menginterprestasikan laporan-laporan ini untuk
para manajer, menganalisi program dan proposal-proposal anggaran dari berbagai segmen perusahaan serta
mengkonsolidasikannya ke dalam anggaran tahunan secara keseluruhan.
4. Melakukan supervisi audit internal dan mencatat prosedur-proedur pengendalian untuk
menjamin validitas informasi, menetapkan pengamanan yang memadai terhadap pencurian dan kecurangan
serta menjalankan audit operasional.
5. Mengembangka personel dalam organisasi pengendali dan berpartisipasi dalam pendidikan
personel manajemen dalam kaitannya dengan fungsi pengendali.

Relasi ke Jajaran Organisasi

Fungsi pengendalian adalah fungsi staf. Meskipun seorang kontroler biasanya bertanggung
jawab untuk merancang maupun mengoperasikan system yang mengumpulkan dan melaporkan informasi,
pemanfaatan informasi ini adalah tanggung jawab jajaran manajemen. Seorang pengendali barangkali
bertanggung jawab untuk mengembangkan dan menganalisis tolak ukur yang digunakan untuk melakukan
pengendalian serta merekomendasiksn tindakan-tindakan yang diperlukan ke pihak manajemen.
Kemungkinan-kemungkinan lainnya mencakup memonitor ketaatan kepada batas-batas pengeluaran yang
sudah ditetapkan oleh kepala eksekutif, mengendalikan integrasi system pencatatan serta menjaga aktiva
perusahaan dari pencurian dan penipuan.

Akan tetapi, sbagaimana yang sudah dinyatakan diatas, kontroler tidak membuat ataupun
mendorong pihak manajemen untuk mengambil keputusan. Tanggung jawab untuk menjalankan pengendalian
sesungguhnya berasal dari CEO lalu turun ke bawah melalui jalur organisasi.

Kontroler Unit Bisnis

Para kontroler unit bisnis tidak mau telah membagi loyaitas mereka. Pada satu sisi, mereka
berutang kesetiaan pada kontroler korporat, yang memegang tanggung jawab operasi system pengendalian
secara keseluruhan. Disisi lain, mereka juga berutang kesetiaan pada para manajer di unit mereka, yaitu piha
kepada siapa mereka memberikan bantuan

Di beberapa perusahaan, kontroler unit bisnis memberikan laporan kepada manajer unit bisnis
dan mereka dihubungkan dengan garis putus-putus ke kontroler korporat. Di sini manajer umum unit bisnis
adalah atasan langsung kontroler, dan dia memilikki wewenang dalam mempekerjakan, melatih
memindahkan, memberikan kompensasi, mempromosikan, dan memecat para kontroler di unit yang
bersangkutan. Akan tetapi, keputusan semacam ini jarang dibuat tanpa memasukan dari kontroler korporat.

Tampilan 3:
Hubungan-hubungan alternatif kontroler

Garis Putus-putus Garis Penuh

 KASUS 3-1
SOUTHWEST AIRLINES CORPORATION
Pada tahun 2001, hasil akhir tahun Southwest Airlines Corporation’s (southwest) menandai
29 tahun profitabilitas berturut-turut. Southwest, yang didirikan di Texas, memulai bisnis pelayanan pelanggan
pada 18 juni 1971, dengan tiga pesawat terbang boeing 737 yang melayani tiga kota Texas: Dalas, Houston,
dan San Antonio. Perusahaan tumbuh menjadi perusahaan penerbangan terbesar urutan keempat di AS
(sehubungan dengan pelayanan domestik yang diangkut). Pada tahun 2002, perusahaan penerbangan ini
menambah armadanya yang terdiri dari 366 boeing 737. southwest adalah satu-satunya perusahaan angkutan
jarak dekat, tarif rendah, berfrekuensi tinggi dari kota ke kota.
Southwest memiliki stuktur biaya operasi paling rendah dalam industri penerangan domestik
dan secara konsisten menawarkan ongkos paling sederhana dan paling rendah. Southwest juga mempunyai
salah satu dari rekor pelayanan pelanggan keseluruhan terbaik. Pada tahun 2001, perusahaan penerbangan ini
memiliki 35.000 karyawan dan menghasilkan pendapatan operasi total $5,6 miliar dari satu faktor muatan
penumpang yang terdiri dari 68,1 persen. Simbol pertukarannya adalah LUV, yang mewakili rumah southwest
di Dallas Love Field, dan juga tema hubungan antar karyawan dan pelanggan.

PERTANYAAN:
1. apakah strategi yang digunakan shoutwest? Apakah basis yang digunkan sebagai landasan untuk
membangun keungulan kompetitifnya?
2. bagaimana sistem pengadilan southwest membantu melaksanakan strategi perusahaan?

Jawaban :
1. Strategi yang digunakan oleh Southwest adalah Short-Houl (trayek pendek). Yaitu lebih
mempercepat waktu tempuh, sehingga memuaskan pelanggan. Waktu penerbangan rata-rata adalah 55
menit. Dan strategi point-to-point (titik ke titik). Misalnya dari Dallas ke Houston, Los Angles ke Phoenix.
Basis yang digunakan Southwest sebagai landasan untuk membangun keunggulan kompetitifnya
adalah satu-satunya perusahaan angkutan jarak dekat, tariff rendah, berfrekuensi tinggi dari kota ke kota.
Southwest juga menggunakan bandara yang kurang padat demi kenyamanan penumpangnya.

2. Sistem pengendalian yang dilakukan Southwest dalam membantu melaksanakan strategi

perusahaan adalah membuat filosofi dalam mengutamakan karyawan. Filosofi tersebut adalah “Bila mereka
(karyawan) gembira, puas, penuh dedikasi dan energik, mereka akan sungguh-sungguh dalam memberikan
perhatian yang baik kepada pelanggan. Jika pelanggan gembira, mereka akan dating kembali. Dan itu akan
membuat para pemegang saham gembira”. Dinding Southwest penuh dengan foto-foto karyawannya. Proses
penerimaan karyawan Southwest terbilang unik, pilot menerima dan mewawancarai calon pilot, begitu juga
dengan petugas pintu gerbang. Hal tersebut dilakukan untuk lebih memahami apa yang dicari oleh perusahaan
dalam calon pegawai tiap bagiannya.

Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB

Ratna Mappanyukki, SE, MSI, Ak
SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN
 BAB 3
PERILAKU DALAM ORGANISASI

3.1 PERILAKU ORGANISASI

Perilaku organisasi ialah perilaku orang-orang dalam organisasi dalam menggunakan input (bahan
baku, alat kerja, metode kerja, modal kerja, dan informasi) untuk mencapai tujuan organisasi. Perilaku mereka
ditentukan oleh imbalan dan input yang digunakannya. Perilaku itu harus dikendalikan agar tujuan organisasi
dicapai secara efektif dan efisien.
Perilaku dalam organisasi bagian dari lingkungan pengendalian manajemen. Rancangan sistem
pengendalian manajemen yang baik harus dapat memengaruhi perilaku para anggotanya. Misalnya, desain
sistem pengendalian manajemen dengan dengan mengembangkan anggaran berbasiskan kinerja akan
mendorong karyawan dan manajer lebih produktif.
Perilaku organisasi sesungguhnya tidak ada, yang ada adalah perilaku anggota organisasi.
Seseorang bertindak dalam organisasi cenderung dalam rangka mencapai tujuannya. Setiap orang punya
tujuan, yang belum tentu sama satu dengan yang lainnya, dan belum tentu selaras dengan tujuan perusahaan.
Keselarasan tujuan yang dimaksud adalah kesesuaian tujuan anggota organisasi dengan tujuan perusahaan,
atau antara tujuan unit kerja dan tujuan perusahaan secara keseluruhan - merupakan isu pokok dalam topik
perilaku dalam organisasi. Kesamaan tujuan anggota organisasi paling tidak diikat oleh satu kesamaan tujuan
ialah tujuan perusahaan yang harus dicapai. Tujuan individu dapat larut dalam tujuan perusahaan. Bagaimana
jika tujuan perusahaan bertolak belakang dengan tujuan anggota organisasinya? Jelas keseimbangan
organisasi akan terganggu. Keseimbangan organisasi akan tercapai jika apa yang dikontribusikan karyawan
(contribution) diikuti dengan imbalan yang setimpal dari organisasi (inducement).

3.2 MOTIVASI KERJA, KECERDASAN EMOSIONAL DAN KECERDASAN

SPRITUAL

Motivasi adalah dorongan yang menyebabkan orang berperilaku. Dorongan itu dapat disebabkan
oleh faktor-faktor yang berada dalam dirinya (intrinsic motivation) dan faktor-faktor yang berasal dari luar diri
(extrinsic motivation). Faktor-faktor intrinsik dalam diri seseorang itu adalah nilai-nilai hidup yang dihayati
dengan sepenuh jiwa. Misalnya hidup adalah untuk bekerja, bekerja adalah dalam rangka ibadah, atau bekerja
adalah jati diri, sikap hidup pantang menyerah dan sebagainya. Faktor pendorong yang berasal dari luar diri
manusia misalnya harapan akan karir, gaji, bonus dan penghargaan masyarakat. Tingkatan motivasi kerja
seseorang akan berbeda satu dengan lainnya tergantung seberapa tinggi faktor-faktor internal dan faktor
eksternal dapat memengaruhi perilakunya. Namun peningkatan motivasi kerja dapat dilakukan dengan
pelatihan-pelatihan motivasi dalam rangka penyegaran dan penyadaran kembali arti penting untuk apa kita
bekerja. Karyawan dengan motivasi kerja tinggi akan lebih mudah diajak bersama-sama mencapai tujuan
perusahaan. Maka menjadi kewajiban manajemen untuk menjaga motivasi berprestasi dan motivasi kerja
karyawan dan para manajer.
Human capital perusahaan diharapkan tidak hanya cerdas secara intelektual, namun juga harus
memliki kecerdasan emosional dan kecerdasar spritual karena bekerja dalam organisasi atau perusahaan
adalah sebuah proses sosial. Kecerdasan emosional adalah kecerdasan yang dimiliki seseorang dalam
memahami dirinya dan lingkungannya. Kecerdasan emosi terlihat dari pengendalian diri yang baik, tidak
emosional, memiliki rasa empati yang tinggi pada sesama dan memiliki kesadaran dan kepedulian sosial yang
tinggi. Kecerdasan spritual adalah kemampuan yang dimilki individu dalam hal memahami adanya yang
mengatur alam semesta. Memahami dan percaya adanya Zat yang Maha Tinggi yang menetukan nasib umat
manusia. Orang yang percaya pada Allah. Ciri orang memeliki kecerdasan spritual yang tinggi adalah memiliki
tingkat kepasrahan yang tinggi dalam hidup, sehingga ia menjadi orang yang sabar, ikhlas dan tidak mudah
putus asa.
Karyawan dengan kecerdasan emosional dan spritual yang tinggi akan jauh lebih produktif dan
lebih mudah diajak bersama-sama mencapai tujuan perusahaan. Sumber daya manusia yang handal di
samping memiliki keahlian, keterampilan, dan cerdas secara intelektual tapi, juga memiliki kecerdasan emosi,
spritual dan sosial.

3.3. KESELARASAN TUJUAN

 Salah satu aspek pengendalian manajemen adalah menjaga terciptanya tingkat keselarasan tujuan
(goal congruence) yang tinggi. Manajemen harus mampu menciptakan suasana yang mengdepankan spirit tim.
Manajemen senior bertanggungjawab untuk mewujudkan tingkat keselarasan tujuan yang tinggi. Desain
sistem pengendalian yang baik terjadi ketika desain tersebut telah mengakomodir konsep keselarasan tujuan.
Keselarasan tujuan yang tinggi, ketika karyawan berkerja keras mewujudkan kepentingan pribadi mereka
sendiri, pada saat yang sama sekaligus juga sedang memperjuangkan kepentingan perusahaan.
Tingkat keselarasan tujuan, dipengaruhi oleh faktor informal dan faktor formal. Faktor informal
terdiri dari dua yaitu faktor eksternal dan faktor internal. Faktor formal ditentukan oleh dua hal yaitu aturan-
aturan yang ada di perusahaan dan proses pengendalian manajemen secara formal.1
Dalam menjalankan strategi organisasi secara efektif mekanisme formal harus berjalan seiring
dengan mekanisme informal. Faktor-faktor informal, baik yang bersifat internal maupun eksternal yang
memainkan peranan kunci dalam rangka meraih tingkat keselarasan tujuan perusahaan.

3.4. FAKTOR-FAKTOR INFORMAL YANG MEMENGARUHI TINGKAT

KESELARASAN TUJUAN

3.5.1 Faktor-faktor eksternal

Secara umum masyarakat Jepang dan Korea memiliki budaya kerja yang lebih baik dari kebanyakan
bangsa lain. Norma-norma mengenai perilaku yang diharapkan di dalam masyarakat, dimana organisasi
menjadi bagiannya disebut faktor eksternal yang dapat memengaruhi keselarasan tujuan. Norma-norma ini
mencakup sikap, yang juga disebut sebagai etos kerja, yang diwujudkan melalui loyalitas pegawai terhadap
organisasi, keuletan, semangat, dan kebanggaan yang dimiliki oleh pegawai dalam menjalankan tugas. Sikap
dan norma-norma dapat berbeda secara spesifik untuk kota atau wilayah organisasi beroperasi dan spesifik
terhadap jenis industrinya.

3.5.2 Faktor-faktor Internal

1. Budaya

Faktor internal yang terpenting adalah budaya di dalam organisasi itu sendiri, yang meliputi
keyakinan bersama, nilai-nilai hidup yang dianut, norma-norma perilaku serta asumsi-asumsi yang secara
implisit diterima dan secara eksplisit dimanifestasikan di seluruh jajaran organisasi. Norma-norma budaya
sangatlah penting karena hal tersebut bisa menjelaskan mengapa dua perusahaan dengan sistem
pengendalian manajemen formal yang sama, bervariasi dalam hal pengendalian pengendalian aktual.

Budaya organisasional juga sangat dipengaruhi oleh personalitas dan kebijakan CEO, serta oleh
personalitas dan kebijakan para manajer pada tingkat yang lebih rendah di area-area yang menjadi
tanggungjawab mereka. Jika organisasi memiliki serikat pekerja, maka aturan-aturan dan norma-norma yang
diterapkan oleh serikat pekerja juga berpengaruh besar pada budaya organisasi perusahaan.

2. Gaya Manajemen

Faktor internal yang memiliki dampak paling kuat terhadap pengendalian manajemen adalah gaya
manjemen. Para manajer memiliki kualitas dan gaya yang beragam. Beberapa di antaranya memiliki kharisma
dan ramah, bergaya santai, manajer yang banyak melewatkan waktunya dengan melihat-lihat dan berbicara
pada banyak orang, manajer dengan cara berjalan berkeliling (management by walking around), dan manajer
yang menyibukkan dirinya menulis laporan.
Sikap-sikap bawahan biasanya mencerminkan apa yang mereka anggap sebagai sikap atasan
mereka, dan sikap para atasan itu pada akhirnya berpijak pada apa yang menjadi sikap CEO. Dengan kata lain
sebuah institusi adalah perpanjangan bayangan seseorang.

3. Organisasi Informal

Garis-garis dalam bagan organisasi menggambarkan hubungan formal (garis kumando dan
pertanggungjawaban), yaitu pemegang otoritas resmi dan tanggungjawab dari setiap manajer. Contoh,
manajer produksi dari Divisi A memberikan laporan kepada manajer umum Divisi A. Manajer produksi Divisi A
juga menjalin komunikasi dengan banyak orang lain dalam organisasi. Proses komunikasi di luar garis kumando
dan pertanggungjawaban yang ada dalam struktur organisasi adalah komunikasi informal, dalam batas-batas
tertentu justru lebih efektif.

4. Persepsi dan Komunikasi

Dalam upaya meraih tujuan-tujuan organisasi, para manajer operasi harus mengetahui tujuan dan
tindakan-tindakan yang harus diambil untuk mencapainya. Sebuah organisasi adalah sebuah entitas yang
kompleks, dan tindakan-tindakan yang diambil oleh berbagai bagian dari organisasi untuk mencapai tujuan
bersama tersebut tidak bisa dinyatakan secara jelas, bahkan dalam situasi yang terbaik sekalipun.

3.5.FAKTOR-FAKTOR FORMAL YANG MEMENGARUHI KESELARASAN

TUJUAN

Faktor-faktor informal memiliki pengaruh besar pada efektivitas sistem pengendalian manajemen.
Pengaruh besar lainnya adalah sistem yang bersifat formal. Sistem ini bisa kita klasifikasikan ke dalam dua jenis
yaitu prose pengendalian manajemen secara formal dan aturan-aturan main yang ditetapkan perusahaan.

Peraturan
Peraturan adalah seperangkat aturan tertulis yang memuat semua jenis instruksi dan pengendalian,
termasuk di dalamnya adalah instruksi jabatan, pembagian kerja, prosedur standar operasi, panduan-panduan,
dan tuntunan-tuntunan etis.

Beberapa jenis aturan, sebagai berikut :

1. Pengendalian Fisik
2. Manual
3. Pengamanan Sistem
4. Sistem Pengendalian Tugas

Pertimbangan-pertimbangan dalam memutuskan aturan-aturan, yaitu:

* Aturan mana yang harus dituliskan dalam panduan
* Aturan mana yang diklasifikasikan sebagai pedoman
* Toleransi yang diperbolehkan, dan
* Pertimbangan lainnya

Banyakknya aturan ditentukan berdasarkan:

* Jenis organisasi
* Besarnya organisasi
* Sistem organisasi
* Sebaran unit organisasi

Proses pengendalian manajemen secara formal yaitu dimulai dengan perencanaan strategis,
penganggaran, pelaksanaan kegiatan, pengukuran kinerja dan pelaporan kinerja keuangan. Baik peraturan
maupun proses pengendalian secara formal akan mengikat seluruh anggota organisasi, manajer-manajer dan
pimpinan – untuk selalu berfokus pada pencapain tujuan perusahaan. Dengan sendirinya dua faktor tersebut
berupaya melarutkan tujuan individu (sikap dan perilaku) ke dalam tujuan yang ingin dicapai perusahaan.

3.7 JENIS-JENIS ORGANISASI

Desain organisasi adalah pengkonstruksian dan pengubahan struktur untuk mencapai tujuan
oragnisasi. Desain struktur organisasi yang dipilih merupakan bagian dari perancangan sistem pengendalian
manajemen. Struktur organisasi yang sesuai dengan kondisi perusahaan akan mengefektifkan eksekusi atas
strategi yang telah ditetapkan dalam upaya mencapai tujuan perusahaan. Struktur organisasi adalah wadah
yang digunakan untuk mengeksekusi strategi. Melalui struktur organisasi ini distribusi wewenang dan
pekerjaan dilaksanakan. Perubahan secara mendasar atas struktur organisasi sesungguhnya dapat dikatakan
sebagai perubahan secara mendasar atas rancangan sistem pengendalian manajemen perusahaan itu.
Struktur organisasi dapat dikelompokkan dalam tiga kategori umum yaitu struktur oragniasi
fungsional, struktur organisasi unit bisnis, struktur organisasi matriks.

3.7.1 Organisasi Fungsional

Dalam struktur fungsional setiap manajer bertanggung jawab atas fungsi-fungsi yang terspesialisasi
seperti produksi dan pemasaran. Organisasi fungsional melibatkan gagasan mengenai seorang manajer yang
membawa pengetahuan khusus untuk mengambil keputusan yang terkait dengan fungsi spesifik, yang
berlawanan dengan manajer umum yang kurang memiliki pengetahuan khusus. Keuntungan terpenting dari
struktur fungsional adalah efisiensi.

Kelemahan :
a. Ketidakjelasan dalam menentukan efektivitas manajer fungsional secara terpisah karena tiap-tiap
fungsi tersebut memberikan kontribusi pada hasil akhir.
b. Kemungkinan terjadi perselisihan antar manajer, dikarenakan organisasi terdiri dari beberapa
manajer yang bekerja dalam satu fungsi.
c. Struktur fungsional tidak memadai untuk diterapkan pada sebuah perusahaan dengan produk dan
pasar yang beragam.

Organisasi fungsional cenderung menciptakan “sekat-sekat” pemisah bagi tiap fungsi yang
dimilikinya sedemikian rupa sehingga menghambat kemungkinan diadakannya koordinasi lintas fungsi di
bidang-bidang seperti pengembangan produk baru. Persoalan ini bisa dikurangi dengan cara melengkapi
struktur fungsional vertikal yang ada dengan proses-proses lintas fungsi yang saling berhubungan seperti rotasi
bidang lintas fungsi dan penghargaan berdasarkan kerja sama tim. Contoh struktur organisasi fungsional
disajikan dalam Gambar 3.7.

Gambar3.7.StrukturOrganisasi

3.7.2 Organisasi Unit-unit Bisnis

Dalam organisasi unit bisnis, para unit manajer bertanggung jawab atas aktivitas-aktivitas dari
masing-masing unit, dan unit bisnis berfungsi sebagai bagian yang semi independen dari perusahaan. Bentuk
organisasi unit bisnis dari organisasi dirancang untuk menyelesaikan masalah-masalah yang terdapat pada
struktur fungsional. Suatu unit bisnis, yang disebut juga divisi, bertanggungjawab atas seluruh fungsi yang
dalam produksi dan pemasaran sebuah produk. Unit bisnis umumnya bersifat pusat laba.
Keuntungan :
a. Struktur ini bisa berfungsi sebagai tempat pelatihan bagi manajemen secara umum. Manajer unit
bisnis dituntut untuk menjadi seperti seorang CEO dalam perusahaan independen.
b. Lebih dekat dengan pasar dari produk-produknya dibandingkan dengan kantor pusat.
Memberikan reaksi yang cepat terhadap ancaman dan peluang baru.
c. Oleh karena struktur ini lebih memungkinkan memberikan keleluasaan untuk berkreasi pada
manajer unit bisnis, maka ada kemungkinan unit bisnis tumbuh lebih cepat.
Kerugian :
a. Kemungkinan menduplikasi sejumlah pekerjaan dalam organisasi fungsional, dikerjakan di kantor
pusat.
b. Perselisihan yang terjadi di antara spesialis fungsional dalam organisasi perusahaan fungsional
digantikan dengan perselisihan diantara unit-unit bisnis dalam organisasi unit bisnis.

Contoh rancangan struktur organisasi bisnis unit disajkan dalam Gambar 3.8.
 Gambar 3.8. Struktur organisasi bisnis unit

Setiap unit bisnis dapat lebih “mandiri”, memiliki tingkat independen tertentu atau dapat semi
independen, bahkan sangat independen tergantung perusahaan.
3.7.3 Organisasi matriks

Organisasi jenis matriks merupakan gabungan antara struktur organisasi fungsional dan struktur
oragnisasi unit bisnis. Rancangan struktur organisasi matriks disajikan dalam Gambar 3.9.

Gambar 3.9. Struktur organisasi matriks

3.7.4 Implikasi terhadap Rancangan Sistem Pengendalian Manajemen

Seorang perancang sistem harus mencocokkan sistem ke dalam organisasi dan bukan
sebaliknya. Dengan kata lain, meskipun dampak-dampak pengendalian dari berbagai struktur organisasi harus
ditinjau oleh para manajer senior, tetapi begitu pihak manajemen telah memutuskan bahwa sebuah struktur
dinilai paling baik, setelah mempertimbangkan segala sesuatunya, maka perancang sistem harus menganggap
struktur apa adanya.

3.8. FUNGSI CONTROLLER

Orang yang bertanggungjawab dalam merancang dan mengoperasikan sistem pengendalian

manajemen disebut sebagai kontroler. Dibanyak organisasi, jabatan orang ini adalah Chief Financial Officer
(CFO).2
Kontroler menjalankan fungsi-fungsi sebagai berikut :
1. Merancang dan mengoperasikan informasi serta sistem pengendalian
2. Menyiapkan pernyataan keuangan dan laporan keuangan kepada para pemegang saham dan
pihak-pihak eksternal lainnya.
3. Menyiapkan dan menganalisis laporan kinerja, menginterpretasikan laporan untuk para manajer,
menganalisis program dan proposal anggaran dari berbagai segmen perusahaan serta mengkonsolidasikannya
ke dalam anggaran tahunan secara keseluruhan.
4. Melakukan supervisi audit internal dan mencatat prosedur-prosedur pengendalian untuk
menjamin validitas informasi, menetapkan pengamanan yang memadai terhadap pencurian dan kecurangan
serta menjalankan audit operasional.
5. Mengembangkan personel dalam organisasi pengendali dan berpartisipasi dalam pendidikan
personel manajemen dalam kaitannya dengan fungsi pengendalian.

3.8.1 Posisi Controller dalam Jajaran Organisasi

Fungsi pengendalian adalah fungsi staf. Meskipun seorang kontroler biasanya bertanggungjawab
untuk merancang maupun mengoperasikan sistem yang mengumpulkan dan melaporkan informasi,
pemanfaatan informasi ini adalah tanggung jawab jajaran manajemen. Seorang controller barangkali
bertanggungjawab untuk mengembangkan dan menganalisis tolak ukur yang digunakan untuk melakukan
pengendalian serta merekomendasikan tindakan-tindakan yang diperlukan oleh manajemen.
Controller tidak membuat ataupun mendorong pihak manajemen untuk mengambil keputusan.
Tanggungjawab untuk menjalankan pengendalian sesungguhnya berasal dari CEO lalu turun ke bawah melalui
jalur organisasi.
Controller juga membuat keputusan, khususnya mengenai penerapan kebijakan yang ditetapkan
oleh jajaran manajemen. Para pengendali juga memegang peranan penting dalam mempersiapkan
perencanaan strategis dan anggaran. Mereka diminta untuk melakukan penelitian secara cermat atas laporan
kinerja untuk menjamin akurasi dan untuk menarik perhatian jajaran manajer terhadap pos-pos yang
membutuhkan penyelidikan lebih lanjut. Dalam kapasitas ini, controller bertindak seperti layaknya manajer.
Bedanya adalah bahwa keputusan mereka dapat dibatalkan oleh jajaran manajer.

3.8.2 Kontroler Unit Bisnis

Pada controller unit mau tidak mau telah membagi loyalitas mereka. Pada satu sisi mereka
berhutang kesetiaan pada controller korporat, yang memegang tanggung jawab operasi sistem pengendalian
secara keseluruhan. Di sisi lain, mereka juga berutang kesetiaan pada para manajer unit mereka yaitu pihak
kepada siapa mereka memberikan bantuan dan pertanggungjawaban.
Di beberapa perusahaan, controller unit bisnis memberikan laporan kepada manajer unit bisnis
dan mereka dihubungkan dengan garis putus-putus ke controller korporat. Disini, manajer unit bisnis adalah
atasan langsungnya, dan dia memiliki wewenang dalam mempekerjakan , melatih, memindahakan,
memberikan kompensasi, mempromosikan, dan memecat para controller di unit yang bersangkutan. Akan
tetapi, keputusan semacam ini jarang dibuat tanpa masukan dari controller korporat.
Sementara itu di beberapa perusahaan lain, controller unit bisnis memberikan laporan secara
langsung kepada controller korporat, dalam situasi seperti ini maka controller korporat adalah atasan mereka
sebagaimana ditunjukkan dalam garis penuh pada diagram organisasi. Permasalahan yang timbul dari kedua
bentuk hubungan ini ialah:
a. Para controller unit bisnis yang bekerja untuk manajer unit bisnisnya akan memungkinkan tidak
memberikan laporan yang objektif mengenai anggaran dan kinerja unit bisnis kepada manajer senior (kantor
pusat).
Controller unit bisnis yang bekerja untuk contorller korporat, manajer unit bisnis akan
memperlakukan seperti ”mata-mata dari kantor pusat” bukan sebagai seorang mitra kerja terpercaya.

Hubungan kontroler divisi dengan kontroler kantor pusat disajikan dalam Gambar 3.10.

Gambar 3.10 Hubungan antara kontroler divisi dengan kontroler kantor pusat

1 Robert N Anthony dan Viajay Govindarajan, Management Control System, ( 2004) Edisi 11 (Boston:
McGraw-Hill) Hal 114-117
2 Ibid 129
---------------

------------------------------------------------------------

---------------

------------------------------------------------------------
 PUSAT PENGEMBANGAN BAHAN AJAR-UMB Hanif Ismail
SISTEM PENGENDALIAN MANAGEMEN 35

MODUL 3
PENGERTIAN, MANFAAT, DAN TANTANGAN SERTA PELUANG PERILAKU ORGANISASI

MEMAHAMI MANAJEMEN
Kita semua telah mengetahui bahwa yang dimaksud dengan manajer itu adalah orang yang
mencapai tujuan tertentu melalui usaha orang-orang lain. Para manajer ini bekerja dalam suatu organisasi,
yaitu satu unit sosial yang terdiri dari dua orang atau lebih yang sengaja dikoordinasikan untuk berfungsi
secara berkesinambungan dalam mencapai sejumlah tujuan bersama.

Kita semua juga telah mengetahui bahwa fungsi-fungsi manajemen seperti merencanakan,
mengorganisasikan, memimpin, dan mengarahkan, serta melakukan kontrol harus bisa dilaksanakan dengan
baik karena organisasi memiliki tujuan bersama yang harus dicapai secara efisien. Oleh karena itu, tujuan
organisasi tersebut harus ditetapkan secara jelas lebih dahulu, termasuk bagaimana cara-cara mencapainya
agar fungsi-fungsi manajemen seperti tersebut diatas bisa memadai, tetapi juga tidak kedodoran.

Secara umum dapat dikatakan disini bahwa peranan manajer dalam organisasi yang modern
sedikitnya meliputi beberapa peranan berikut ini. Peranan dalam hubungan antar manusia seperti figur ketua
dalam berbagai upacara, kepemimpinan, dan kegiatan-kegiatan kerja sama. Peranan dalam sistem informasi
seperti monitoring, penyebaran informasi, dan kegiatan-kegiatan kehumasan lainnya.

Peranan dalam pengambilan keputusan seperti kewiraswastaan (pengambilan inisiatif dan

meramalkan proyek-proyek baru), mengatasi permasalahan atau gangguang dalam organisasi,
mengaplikasikan sumber daya, dan berbagai “negosiator”. Disamping berperan seperti tersebut diatas,
manajer juga harus memiliki keterampilan manajemen seperti keterampilan tekhnis, keterampilan manusiawi,
dan keterampilan kosepsi. Keterampilan tekhnis berarti memiliki kemampuan untuk mengaplikasikan
pengetahuan atau keahlian khusus. Keterampilan manusiawi berarti memiliki kemampuan untuk bekerja
dengan orang-orang lain, mengerti orang-orang lain, dan memotivasi orang-orang lain, baik secara
perseorangan maupun dalam kelompok.

Yang dimaksud dengan keterampilan konsepsi tidak lain berupa kemampuan mental untuk
menganalisis dan mendiagnosis situasi-situasi yang kompleks.
Menurut Fred Luthans dan asosiasinya memandang manajer yang efektif apabila manajer
melaksanakan aktivitas manajemen dalam pengembangan organisasi secara cepat dan tepat.

Empat aktivitas manajemen yang dimaksud adalah :

Manajemen tradisional meliputi : pengambilan keputusan, perencanaan, dan pengawasan.

Komunikasi meliputi: penukaran informasi secara rutin, dan proses kertas kerja.
Manajemen sumber daya manusia meliputi: motivasi, disiplin, manajemen konflik, penyusunan staf
dan kebutuhan pelatihan.
Jaringan kerja meliputi: sosial, politik, dan interaksi dengan pihak luar.

Selanjutnya mengenai manajer yang sukses, dikatakan sukses apabila masa percepatan promosi
atau peningkatan organisasi dapat tercapai. Jadi manajemen yang efektif dan manajemen yang sukses
mempunyai perbedaan penekanan dalam melaksanakan keempat kegiatan tersebut.
Jika dicari masalah pokok antara fungsi, peranan, keterampilan dan aktivitas manajemen seperti
tersebut diatas, akhirnya kita sama-sama mengetahui betapa pentingnya seni memanajemeni orang itu.
Apapun namanya, persoalan ini menjadi jelas bahwa semua manajer yang menginginkan keberhasilan harus
mampu mengembangkan diri dibidang keterampilan atau seni memanajemeni orang, yang sekarang ini bisa
dicapai melalui pendekatan perilaku organisasi (organizational behavior - OB).

Mengapa perilaku organisasi dalam manajemen modern sekarang dan yang akan datang
menjadi sangat penting untuk memenangkan kompisi lokal, nasional, dan global?
Kita akan menghadapi pasar yang keras, sehingga perlu dicari cara yang bisa mengungguli para
kompetitor. Harus kita sadari sekarang bahwa kemampuan mereka, produk atau jasa yang mereka jual, cara-
cara yang mereka lakukan, dan para customer yang mereka jadikan sasaran semuanya sama atau hampir sama
dengan kita atau Anda. Lalu bagaimana Anda akan membuat organisasi atau perusahaan Anda akan berbeda
dengan organisasi atau perusahaan mereka? Bagaimana kalau inovasi produk atau jasa yang Anda siapkan
segera ditiru mereka dengan begitu cepatnya melalui inteligen bisnis, sehingga mereka bisa lebih dahulu
membanjiri pasar dengan produk atau jasa tersebut? Bagaimana dalam pasar global yang keras, Anda
membangun dan mempertahankan nilai yang cukup berbeda untuk menghindari kompetisi harga yang brutal?
Sejak kurang lebih 25 tahun yang lalu, para konsultan telah membantu perusahaan-perusahaan atau rumah
sakit-sumah sakit modern mengembangkan strategi kompetitif, memperbaiki sistem dan keterampilan
pengembangan bisnis, dan menciptakan berbagai proposal dan presentasi agar memperoleh persetujuan.
Akan tetapi, adanya globalisasi pasar, meningkatnya kompetisi dengan pihak asing, perkembangan
tekhnologi yang sangat cepat, dan pertumbuhan internet telah membuat persaingan menjadi semakin keras,
terutama jika Anda menjual produk atau jasa dengan nilai tambah, tetapi dengan harga yang lebih tinggi.
Kecuali Anda dapat menawarkan sesuatu yang begitu unik yang tidak bisa ditiru oleh orang atau perusahaan
lain, Anda akan menghadapi sederetan kompetitor yang juga memiliki seni menawarkan, para customer yang
menuntut lebih banyak dan negosiasi yang lebih berat.

Informasi, tekhnologi, pengetahuan, dan orang-orang begitu mengalir diantara perusahaan-

perusahaan dan menembus lintas batas begitu cepatnya. Untuk mempertahankan keuntungan kompetitif yang
nyata, tidak mungkin untuk mempertahankan batas waktu tekhnologi dan pelayanan yang digunakan begitu
lama. Jadi, akan menjadi lebih sulit buat membedakan dirinya dengan para pesaing, setidaknya dengan
menggunakan bentuk-bentuk diferensial tradisional.

Meskipun begitu, beberapa perusahaan dapat secara konsisten mengungguli para

kompetitornya karena perusahaan-perusahaan ini memiliki model-model bisnis yang sempurna. Perbedaan
pokok yang ditemukan bukannya pada aspek-aspek keterampilan manajemen, melainkan pada perilaku yang
lebih unggul dari perusahaan-perusahaaan lain.
Dengan demikian, guna memenangkan bisnis, penggunaan diferensial perilaku (behavioral
differentiation, BD) menjadi lebih diutamakan (Bacon & Pugh, 2003).

Dengan menggunakan diferensi perilaku, yang sekarang menjadi pilihan untuk strategi
kompetitif, Anda masih dapat mencapai dan mempertahankan keuntungan-keuntungan yang signifikan. Lebih
tegasnya, cara ini bukanlah pengganti dari kualitas produk, kompetisi harga, atau kepuasan customer. Anda
akan menemukan bagaimana diferensiasi perilaku dapat bekerja untuk Anda atau melawan Anda.
Diferensiator perilaku yang positif bisa terbentuk jika Anda melampaui harapan-harapan perilaku customer.
Seperti magnet, diferensiasi perilaku yang positif ini akan menarik para customer kepada Anda. Jika Anda
merupakan pilihan yang bisa diterima dalam cara-cara yang lain, para customer ini lebih menyukai bekerja
dengan Anda. Andapun akan memenangkan bisnis lebih banyak lagi. Sebaliknya, diferensiator perilaku yang
negatif akan menjauhkan para customer. Mereka membuat batas antara Anda dan mereka. Bahkan,
diferensiator perilaku yang negatif ini dapat menyebabkan mereka secara aktif melawan Anda. Tidak ada cara
lain yang lebih cepat untuk kehilangan bisnis daripada menjauhkan para customer Anda. Hal ini, adanya para
diferensiator perilaku yang negatif, masih banyak terjadi. Dapat dibuat hipotesis bahwa diferensiasi perilaku
dapat diaplikasikan untuk profesi.

Perusahaan dan penelitian juga telah mengkonfirmasikan hal tersebut (Bacon & Pugh, 2003).
Diferensiasi perilaku ternyata bisa mengungguli “customer service”, tetapi untuk mempertahankannya, harus
dikembangkan dalam organisasi.
Dimulai dengan kepemimpinan dari perusahaan Anda, diarahkan oleh budaya dan nilai-nilai dari
organisasi. Dipertahankan oleh proses keseharian supaya pekerjaan bisa diselesaikan, dan merefleksikan
keterampilan organisasi dan keterampilan orang-orangnya. Hasilnya akan mencengangkan Anda sendiri, jika
Anda dan semua orang dalam organisasi berperilaku seperti yang telah digariskan, Anda akan mengerti
mengapa Anda akan menang atau kalah dalam bisnis, lebih banyak dari yang diharapkan. Untuk mengajak
semua orang dalam organisasi melaksanakan melalui pengertian, penghayatan, dan pengamalan perilaku
organisasi.

Beberapa penelitian telah menunjukkan bahwa kekurangan pokok para lulusan Program
Administrasi Bisnis dan Manajemen bukannya terletak pada ketidakmampuan dalam menuliskan dan
melaksanakan analisis bisnis atau mengambil beberapa keputusan, melainkan dalam keterampilan tentang
manusia dan hubungan antar manusia. Diketahui program-program Administrasi Bisnis dan Manajemen
memang bisa merupakan bagian penyiapan para manajer dimasa depan. Akan tetapi, para manajer sekarang
sering mengalami kesulitan karena keterampilan mereka dalam hubungan antar manusia kurang ketimbang
keterampilan dalam masalah-masalah tekhnis. Padahal para manajer sekarang juga harus mampu memimpin,
memotivasi, berkomunikasi, bekerja sebagai bagian dari sebuah tim, menyelesaikan berbagai konflik, dan aktif
dalam kegiatan-kegiatan yang mengakrabkan hubungan antar manusia. Sayangnya, sampai beberapa tahun
lalu, kursus-kursus tentang perilaku organisasi, proses-proses hubungan antar manusia, hubungan masyarakat,
dan psikologi terapan masih dikebelakangkan daripada kursus keuangan, akuntansi, dan tekhnik-tekhnik
kuatitatif.

Namun, sekarang telah timbul kesadaran bahwa kelemahan dalam mempersiapkan mahasiswa-
mahasiswa Administrasi Bisnis dan Manajemen ini telah dapat diidentifikasi dan tindakan-tindakan korektif
telah direncanakan untuk mengatasi maslah ini. Beberapa akademi atau sekolah tinggi akan mengembangkan
kurikulumnya dengan ilmu pengetahuan perilaku, khususnya yang bermanfaat dalam efisiensi manajemen,
sebagai inti. Demikian juga dikalangan bisnis, kecenderungan serupa itu telah tampak. Para manajer dan calon
manajer yang potensial mendapatkan latihan-latihan meningkatkan keterampilan dalam hubungan antar
manusia. Beberapa perusahaan mengirimkan karyawan-karyawannya untuk berpartisipasi dalam lokakarya-
lokakarya yang diselenggarakan oleh perguruan tinggi atau lembaga sumber daya manusia, sedangkan yang
lainnya cukup mengadakan latihan-latihan serupa itu dalam perusahaan sendiri.
Jadi, dalam menghadapi perubahan sistem kerja dalam perkembangan yang terus berubah,
tantangan yang akan terus dihadapi oleh para manajer pada masa depan juga akan terus bertambah sesuai
dengan perubahan dan tuntutan para karyawannya. Para karyawan, sebagai sumber daya manusia yang akan
makin berkualitas, bisa menjadi faktor resiko sering terjadinya konflik dalam organisasi bila manajer tidak
menanganinya melalui pendekatan perilaku organisasi yang tepat.

Situasi konflik yang sama bisa memerlukan pendekatan penyelesaian yang berbeda. Secara
ekstrim, penyelesaian konflik tersebut bisa sangat berbeda. Jika konflik tersebut dipandang sebagai akibat
perbedaan atau pertentangan motivasi dan kepribadian dari pihak yang terlibat, penyelesaiannya bisa
ditempuh dengan mengganti atau memindahkan mereka. Sebaliknya, jika konflik tersebut dipandang sebagai
kurang tepatnya peranan mereka dalam struktur organisasi tertentu yang bisa mengganggu hubungan baik
antara mereka, penyelesaiannya tentu harus dengan mengubah sistem agar suasana yang baik bisa tercapai.
Oleh karena itu, mempelajari perilaku karyawan dan pimpinan dalam organisasi itu menjadi sangat penting,
khususnya dalam meramalkan perilaku mereka untuk membantu pengambilan keputusan organisasi,
meskipun ramalan ini tidak selalu benar. Ilmu pengetahuan tentang perilaku organisasi ini sudah banyak
mengalami kemajuan, tetapi tentu saja masih jauh dari sempurna. Masih banyak pertanyaan-pertanyaan
tentang perilaku organisasi yang belum terjawab. Harus diingat bahwa pengertian kita tentang perilaku
manusia ini selamanya tidak akan lengkap karena manusia merupakan mahluk yang unik, dinamis, kreatif, dan
mudah berubah. Disisi lain, hal ini merupakan wahana penelitian yang maha luas, yang akan menambah
khazanah ilmu perilaku organisasi secara berkesinambungan.

2. PENGERTIAN PERILAKU ORGANISASI

Pengertian perilaku organisasi adalah suatu bidang studi yang mengamati tentang pengaruh
perilaku individu, kelompok dan perilaku dalam struktur organisasi dengan maksud untuk mendapatkan
pengetahuan guna memperbaiki keefektifan organisasi.
Dari pengertian tersebut diatas berdasarkan thesis bahwa pengertian manajemen ialah pencapaian
tujuan dengan bantuan orang lain, maka manajemen harus memusatkan pada hubungan antar orang. Hal ini
kadang-kadang juga disebut penelahaan “human relation”, “leadership” atau “behavioral sciences approach”.
Pada perilaku keorganisasian dikembangkan teori-teori baru, metode dan teknik ilmu pengetahuan sosial
dalam peristiwa-peristiwa antara perorangan dan dalam hubungan perorangan sampai pada hubungan
kebudayaan. Dengan kata lain hubungan ini menekankan pada aspek kemanusiaan didalam manajemen,
dengan prinsip apabila orang-orang bekerjasama untuk mencapai tujuan tujuan tertentu, maka sudah
seharusnya apabila orang sudah mengerti orang lain yang menjadi teman/kelompok kerjanya.

Perilaku organisasi konsern dengan situasi hubungan manusia, sebab hal ini erat kaitannya
dengan: pekerjaan, absensi, pergantian karyawan, produktivitas, prestasi seseorang dan manajemen. Perilaku
keorganisasian juga meliputi: motivasi, perilaku dan kekuatan/tenaga kepemimpinan, komunikasi antar
personal, struktur kelompok dan proses, konflik, desain pekerjaan, dan stres.

Dari keterangan tersebut diatas dapat diilustrasikan statemen yang berkaitan dengan manfaat
perilaku keorganisasian sebagai berikut :
Tingkat kegembiraan/keserasian karyawan menjadikan karyawan tersebut menjadi produktif.
Semua individu karyawan produktif, bila pimpinan bersahabat, menaruh kepercayaan dan
mengadakan pendekatan.

Efektifitas interview dalam seleksi.

Setiap orang berkeinginan/bertantang dalam pekerjaan.
Pelaksanaan pekerjaan dengan baik.
Setiap termotivasi oleh uang.
Sebagian besar orang sangat lebih konsern terhadap ukuran besarnya gaji kemudian yang lainnya.
Sebagaian besar efektivitas kelompok dengan ketiadaan konflik.

Kebenaran dan keadaan statemen/pernyataan tersebut sepenuhnya adalah adalah teruji oleh
kepentingan waktu sehingga sistematik pendekatan dalam studi perilaku keorganisasian dapat memberikan
improvisasi yang bersifat menjelaskan dan prediksi kecakapan/ketrampilan, bakat/kemampuan. Kemampuan
berhubungan dengan sifat yang dibawa sejak lahir atau dipelajari yang memungkinkan seseorang menyesaikan
pekerjaan, sedangkan kecakapan/ketrampilan berhubungan dengan menyelesaikan pekerjaan tugas yang
dimiliki dan dipergunakan oleh seseorang pada waktu yang tepat.

3. PENGERTIAN DAN UNSUR-UNSUR ORGANISASI

Telah banyak pengertian tentang organisasi yang dikemukakan oleh para ahli, namun secara
ringkas dapat dikatakan bahwa :
Organisasi adalah suatu sistem yang terdiri dari pola aktivitas kerja sama yang dilakukan secara
teratur dan berulang-ulang oleh sekelompok orang untuk mencapai suatu tujuan.
Dari pengertian diatas menunjukkan bahwa organisasi memiliki empat unsur yaitu sistem, pola
aktifitas, sekelompok orang dan tujuan.

Organisasi merupakan suatu sistem

Organisasi merupakan suatu sistem yang terdiri dari sub-subsistem atau bagian- bagian yang
saling berkaitan satu sama lainnya dalam melakukan aktivitasnya. Organisasi sebagai suatu sistem adalah
sistem terbuka, dimana batas organisasi adalah lentur dan menganggap bahwa faktor lingkungan sebagai
input. Organisasi selalu peka dan berupaya untuk selalu beradaptasi dengan perubahan-perubahan yang
terjadi pada faktor lingkungan eksternal. Faktor lingkungan eksternal seperti: selera konsumen, teknologi,
sosiopolitik, penduduk, sosial budaya, dan lai sebagainya selalu berubah. Organisasi yang bersifat terbuka akan
selalu berupaya untuk mengikuti perubahan-perubahan tersebut. Namun masing-masing organisasi memiliki
kemampuan yang berbeda-beda dalam beradaptasi dengan perubahan-perubahan dari faktor lingkungan. Ada
kecenderungan bahwa semakin kuat dan besar suatu organisasi semakin mampu untuk beradaptasi dengan
faktor lingkungan.

Pola aktivitas
Aktivitas yang dilakukan oleh orang-orang di dalam organisasi dalam pola tertentu. Urut-urutan
pola aktivitas yang dilakukan oleh organisasi dilaksanakan secara relatif teratur dan berulang ulang. Misalnya
saja fakultas, setiap awal semester melakukan kegiatan herregretasi, melakukan pembimbingan KRS,
perkuliahan, ujian tengah maupun akhir semester, yudicium, wisuda dan lain sebagainya. Pola kegiatan
tersebut dilakukan secara teratur dan berulang-ulang. Sedangkan aktivitas yang dilakukan secara temporer
atau bersifat sementara bukan merupakan organisasi, sekalipun aktivitas tersebut dilakukan oleh sekelompok
orang untuk mencapai suatu tujuan tertentu. Misalnya sekelompok mahasiswa melakukan demonstrasi,
kegiatan mahasiswa yang melakukan demonstrasi tersebut bukan merupakan organisasi. Karena aktivitas yang
dilakukan oleh sekelompok mahasiswa tersebut sifatnya sementara dan tidak dilakukan secara teratur dan
berulang-ulang.
Sekalipun aktivitas para mahasiswa tersebut dilakukan oleh sekelompok orang yang mempunyai
tujuan tertentu, tetapi tidak dapat dikatakan sebagai organisasi karena aktivitas yang dilakukan sifatnya
sementara dan hanya sesaat saja dan bukan dilakukan secara teratur dan berulang-ulang.

Sekelompok orang
Organisasi pada dasarnya merupakan kumpulan orang orang. Adanya keterbatasan-
keterbatasan pada manusia mendorongnya untuk membentuk organisasi.kemampuan manusia baik fisik
maupun daya pikirnya terbatas, demikian juga waktu yang ada terbatas, sementara aktivitas yang harus
dilakukan selalu meningkat maka mendorong manusia untuk membentuk organisasi. Jadi dalam setiap
organisasi akan terdiri dari sekelompok orang. Orang-orang yang ada dalam organisasi berinteraksi dan
bekerjasama untuk mencapai tujuan yang ditetapkan oleh organisasi.

Tujuan organisasi
Organisasi didirikan untuk mencapai suatu tujuan. Tidak mungkin orang mendirikan organisasi
tanpa ada tujuan yang ingin dicapainya melalui organisasi tersebut. Tujuan organisasi pada dasarnya
dibedakan menjadi dua yaitu tujuan yang sifatnya abstrak dan berdimensi jangka panjang, yang menjadi
landasan dan nilai nilai yang melandasi organisasi itu didirikan. Tujuan organisasi seperti itu disebut dengan
“misi organisasi”. Jenis tujuan yang lain disebut dengan “tujuan operasional” atau sering juga disebut dengan
objective. Jenis tujuan ini sifatnya lebih operasional, yang menunjukkan apa yang akan diraih oleh organisasi.
Tujuan operasional atau objective biasanya merupakan tujuan jangka pendek yang lebih spesifik dan dapat
diukur secara kuantitatif seperti, pangsa pasar, pertumbuhan, profitabilitas, produktivitas, dan lain sebagainya.
Misalnya perusahaan yang bergerak dibidang bisnis eceran menetapkan misinya adalah menyediakan barang
yang berkualitas dengan harga yang wajar. Tujuan operasionalnya akan bersifat lebih spesifik dimana
perusahaan eceran tadi menginginkan atau menetapkan kenaikan penjualan sebesar 20% dalam tahun ini
dengan menjual berbagai macam produk.

4. KARAKTERISTIK-KARAKTERISTIK PERILAKU ORGANISASI

Dalam mempelajari perilaku organisasi dipusatkan pada tiga karateristik yaitu perilaku, struktur
dan proses. Perilaku Karateristik yang pertama dalam mempelajari perilaku keorganisasian adalah perilaku.
Fokus dari perilaku keorganisasian adalah perilaku individu dalam organisasi. Untuk dapat memahami perilaku
keorganisasian maka harus mampu memahami perilaku berbagai individu dalam organisasi.
Struktur Karateristik yang kedua dalam mempelajari perilaku keorganisasian adalah struktur dari
organisasi dan kelompok. Struktur berkaitan dengan hubungan yang bersifat tetap dalam organisasi,
bagaimana pekerjaan-pekerjaan dalam organisasi dirancang, bagaimana pekerjaan itu diatur dalam bagan
organisasi. Struktur organisasi berpengaruh besar terhadap perilaku individu atau orang-orang dalam
organisasi serta efektivitas dari organisasi tersebut.

Proses Karateristik yang ketiga dari perilaku keorganisasian adalah proses organisasi. Proses
organisasi berkaitan dengan interaksi yang terjadi antara anggota organisasi.
Proses organisasi antara lain meliputi komunikasi, kepemimpinan, proses pengambilan keputusan
dan kekuasaan. Salah satu pertimbangan utama dalam merancang struktur organisasi yang efektif adalah agar
berbagai “proses” diatas dapat dilakukan dengan efisien dan efektif.

5. TANTANGAN DAN PELUANG MENGGUNAKAN PERILAKU ORGANISASI

Pengertian/pengetahuan tentang perilaku keorganisasian mempunyai arti yang sangat penting
bagi manajer, ia akan lebih cepat melihat/menangkap perubahan yang dramatik didalam organisasi.
 Dalam jangka pendek sebagian perubahan dan kesempatan/peluang yang dihadapi dimasa yang
datang, manajer dapat menggunakan konsep perilaku keorganisasian. Hal inilah akan lebih memudahkan para
manajer dalam melihat/mengamati tantangan dan kesempatan dalam berbagai penyelesaian.

Perbaikan kualitas dan produktivitas

Dalam usaha perbaikan kualitas dan produktivitas. Tom Rossi menerapkan program total kualiti
manajemen (TQM). TQM adalah suatu filosofi manajemen yang menggerakkan/mencapai hasil secara konstan
yang dicapai dari pengembangan/ perbaikan kepuasan konsumen untuk proses organisasi secara keseluruhan.
Pendekatan yang dipakai dalam TQM yaitu reenginering, dimaksud dengan reenginering adalah
mempertimbangkan kembali bagaimana pekerjaan menjadi lebih dapat dilaksanakan/dikerjakan dan jika
struktur organisasi dikreasi/dibangun dari kondisi awal mulanya.

Perbaikan keterampilan orang/manusia.

Didalam usaha perbaikan ketrampilan manusia/orang tidak lepas dari teori dan konsep yang
relevan sehingga dapat membantu memprediksi perilaku manusia dan menerapkan/menempatkan manusia
pada posisi pekerjaan yang sesuai. Untuk itu perlu ada usaha peningkatan/perbaikan antar personal.

Aneka ragam manajemen tenaga kerja.

Didalam aneka ragam manajemen tenaga kerja, diartikan organisasi menjadi sangat heterogen,
termasuk perbedaan: jenis kelamin, ras, suku, dan kelompok sehingga dalam hal ini organisasi harus adaptif
terhadap perbedaan-perbedaan yang ada.

Tanggapan terhadap Globalisasi.

Didalam menanggapi globalisasi, supaya dapat bekerja secara efektif dengan berbagai individu,
kelompok. Hal ini membutuhkan pengertian tentang kultur, bagaimana beradaptasi dengan style/gaya
manajemen yang berbeda-beda sehingga dengan perbedaan tersebut dapat memodifikasi secara praktis.

Menguasakan/memberi kuasa kepada seseorang/karyawan/tenaga kerja.

Didalam pelaksanakan pemberian kuasa, ialah dengan memilih gaya kepemimpinan, hubungan
kekuasaan, desain kerja, dan struktur organisasi, hal-hal tersebut sesuai dengan siklus dan perkembangan
organisasinya.

Pemilihan stimulan dan pengembangan.

Organisasi ketenagakerjaan dapat memilih blok penghalang yang menjadi daya dorong
pengembangan. Tantang bagi manajemen adalah kreativitas dalam memberikan simulan dan toleransi
tantangan kepada tenaga kerja sehingga ide perilaku dan teknis realitis dengan tujuan.

Kemunduran/penurunan loyalitas tenaga kerja.

Berdasarkan pengamatan/surve tahun 1988-1993 menunjukan/menggambarkan penurunan
loyalitas tenaga kerja dapat dilihat dalam tabel sebagai berikut :
GAMBARAN LOYALITAS
LOYALITAS
LOYALITAS TENAGA
PERUSAHAAN KEPADA
KERJA KEPADA
TENAGA KERJA
PERUSAHAAN
PENURUNAN LOYALITAS
77 %
60 %
SELAMA 5 TH
LOYALITAS LEBIH
22 %
35 %
LOYALITAS SAMA
1%5%12
 Sumber:
B.S. Maskal. “Company loyalti Dies, A Victin of Neglect” Industri Week (March
1,1993)p.12.

Dari gambaran tersebut diatas sangat penting dalam perilaku keorganisasian sehingga bagi
manajer, bagaimana menemukan jalan memotivasi pekerja supaya tidak mengalami penurunan
kesepakatan/komitmen.

Untuk itu diperlukan pemeliharaan organisasi dalam persaingan global.

Memperbaiki etika perilaku Dalam memperbaiki etika perilaku, manajer membutuhan iklim
kreativitas dalam kesehatan itika bagi tenaga kerja sehingga tenaga kerja dapat bekerja dan minimal dapat
menghormati tingkat perbedaan ambiquitas perilaku benar atau salah.

6. DISIPLIN ILMU-ILMU PENDUKUNG ILMU PERILAKU ORGANISASI

Perilaku organisasi adalah ilmu perilaku terapan yang terbina melalui kontribusi dari sejumlah
disiplin ilmu diluar bidang perilaku. Disiplin-disiplin ilmu yang dominan adalah psikologi, sosiologi, psikologi
sosial, antropologi, dan ilmu politik. Psikologi disini berkontribusi terutama dalam analisis individual atau
analisis tingkat mikro. Kontribusi keempat disiplin lainnya terletak pada pengertian konsep-konsep makro
seperti proses-proses kelompok dan organisasi.

Psikologi
Mereka telah memberikan kontribusi dan terus menambah pengetahuan dibidang perilaku
organisasi adalah ahli-ahli teori belajar, teori kepribadian, psikologi dibidang konseling, dan yang lebih penting
lagi adalah para psikolog industri dan organisasi. Awalnya, para psikologi industri atau organisasi ini terlibat
dalam masalah-masalah kelelahan, kebosanan, dan faktor-faktor lain yang relevan dengan kondisi kerja yang
bisa mengganggu efisiensi kerja. Akhir-akhir ini, kontribusi mereka lebih meluas lagi, yang meliputi proses
belajar, persepsi, kepribadian, latihan, efektivitas kepemimpinan, pemenuhan kebutuhan dan motivasi,
kepuasan kerja, proses-proses pengambilan keputusan, penilaian prestasi kerja, pengukuran sikap, tekhnik
pemilihan karyawan, desain kerja dan stres ditempat kerja.

Sosiologi
Kalau atensi psikologi pada masalah-masalah individual, para sosiologi mempelajari sistem sosial
dimana individu dapat berperan didalamnya. Oleh karena sosiologi itu mempelajari manusia dalam
hubungannya dengan manusia lain. Secara khusus, sosiologi telah memberikan kontribusi yang terbesar untuk
perilaku kelompok dalam organisasi, terutama organisasi-organisasi yang formal dan kompleks. Beberapa area
dalam perilaku organisasi yang telah menerima masukan dari sosiologi adalah dinamika kelompok, tekhnologi
organisasi, birokrasi, komunikasi, kekuatan, konflik, dan perilaku antar kelompok.

Psikologi Sosial
Psikologi sosial itu adalah area dalam psikologi, tetapi menggabungkan konsep-konsep dari
psikologi dengan sosiologi, yang fokus pada saling pengaruh antar manusia. Salah satu diinvestigasi oleh ahli-
ahli psikologi sosial dalam perilaku organisasi adalah “perubahan”, bagaimana implementasinya dan
bagaimana cara mengurangi hambatan-hambatan dalam menerima perubahan tersebut. Sumbangan mereka
terutama dalam pengukuran, pengertian dan perubahan sikap, corak-corak komunikasi, cara-cara untuk
memberikan keputusan individual dalam aktivitas kelompok, dan proses-proses pengambilan keputusan
individual dalam aktivitas kelompok, dan proses-proses pengambilan keputusan oleh kelompok.

Antropologi
Para ahli antropologi mempelajarimasyarakat yang mendalami manusia dan segala aktivitasnya
dalam pengaruh kultur dan lingkungan. Umpamanya, untuk mengerti perbedaan-perbedaan yang didasarkan
oleh nilai, sikap, dan perilaku antara orang-orang dari negara-negara yang berbeda dalam organisasi-organisasi
yang berbeda pula. Banyak dari pengertian kita sekarang tentang kultur organisasi, lingkungan organisasi, dan
perbedaan kultur setempat dalam lingkup nasional adalah hasil kerja para ahli antropologi ini.

Ilmu Politik
 Kontribusi para ahli ilmu politik untuk mengerti perilaku dalam organisasi juga cukup signifikan.
Mereka mempelajari perilaku individual dan kelompok didalam suatu lingkungan politik. Beberapa topik yang
dapat disebutkan disini termasuk strukturisasi konflik, alokasi kekuatan dan bagaimana orang-orang bisa
memanipulasi kekuatan untuk kepentingan pribadi. Kita sekarang telah menyadari bahwa organisasi juga
dapat berperan sebagai kesatuan politik. Jika ingin dapat menerangkan secara tepat dan meramalkan perilaku
seseorang dalam organisasi, kita memerlukan tinjauan perspektif politik dalam analisis kita.

7. TUJUAN MEMPELAJARI PERILAKU ORGANISASI

Perilaku organisasi merupakan aplikasi ilmu perilaku yang dapat memberikan konstribusi
perilaku disiplin individu, kelompok, dan organisasi. Sumbangan ilmu lain yang dapat memberikan/konstribusi
meliputi: Psikologi, Sosiologi, Psikologi Sosial, Antropologi, dan ilmu Politik. Masing-masing disiplin ilmu
tersebut mempunyai sumbangan yang berbeda-beda terhadap unit analisa dalam melaksanakan studi perilaku
keorganisasian.
Memahami perilaku yang terjadi dalam organisasi
Tujuan pertama dari mempelajari perilaku keorganisasian adalah untuk dapat memahami dan
menjelaskan kejadian-kejadian yang terjadi dalam organisasi. Dengan demikian, kita dapat mengembangkan
cara berpikir tentang kejadian-kejadian didalam lingkungan organisasi. Memahami perilaku yang terjadi
didalam organisasi saja belum cukup, oleh karenanya tujuan yang kedua mempelajari perilaku organisasi
adalah agar kita dapat meramalkan kejadian-kejadian tersebut.

Meramalkan Kejadian-kejadian yang terjadi dalam organisasi

Setelah kita memahami perilaku-perilaku yang terjadi dalam organisasi, maka selanjutnya kita
harus mampu untuk meramalkan dan menjelaskan kejadian-kejadian yang terjadi dalam organisasi. Jika kita
menjumpai pola kejadian yang berulang-ulang didalam organisasi, kita tentu ingin mengidentifikasi kekuatan-
kekuatan dan faktor-faktor kelemahan yang menyebabkan perilaku tertentu terjadi. Hal ini penting karena
dengan demikian kita akan dapat meramalkan apa yang akan terjadi dikemudian hari jika kondisi yang sama
muncul. Dengan demikian membuat lingkungan kita menjadi lebih stabil.

Mengendalikan perilaku
Tujuan yang ketiha dan paling penting dalam mempelajari perilaku organisasi adalah
mengendalikan perilaku-perilaku dalam organisasi. Jika manajer/pimpinan organisasi dapat memahami dan
menjelaskan secara seksama perilaku-perilaku yang terjadi dalam organisasi, maka ia akan dapat menciptakan
situasi yang menghasilkan perilaku-perilaku yang diinginkan dan mengurangi perilaku-perilaku yang tidak
diinginkan. Kemampuan kita untuk mengendalikan moralitas dan perilaku dari anggota organisasi menjadi isu
yang sangat penting dewasa ini.

8. PENGEMBANGAN MODEL DALAM PERILAKU ORGANISASI

Setelah kita membicarakan berbagai model dalam perilaku organisasi, sesuaidengan tuntutan
moderenisasi manajemen dimasa depan, masih terbuka kemungkinan untuk mengembangkan model-model
yang telah ada. Untuk maksud tersebut, kita batasidahulu pengertian model. Disini model dimaksudkan
sebagai abstraksi dari realitas, yaitu penyederhanaan representasi dari beberapa fenomena dunia nyata.
Analisi perilaku organisasi terdiri dari tiga tingkatan analisis, yang dimulai dari tingkatan individu bergerak
menuju ketingkatan sistem organisasi yang selalu ditambahkan dengan pengertian perilaku organisasi kedalam
analisis tersebut. Ketiga tingkatan tersebut tersusun seperti sebuah bangunan, setiap tingkat dibangun diatas
tingkat sebelumnya.

Pengembangan model ini melibatkan tiga variabel penting dalam perilaku organisasi:
• Variabel Tergantung (Dependent Variable)
Sebuah respons yang dipengaruhi oleh variabel bebas
• Variabel Bebas (Independent Variable)
Sebuah variabel yang dianggap sebagai penyebab timbulnya perubahan pada variabel tergantung.
• Variabel Antara (Moderating Variable)
Sebuah variabel yang mengurangi atau mempengaruhi efek dari variabel bebas terhadap variabel
tergantung.
 Variabel Tergantung
Yang penting dalam pengembangan model perilaku organisasi adalah produktivitas (prestasi kerja
yang efekif dan efisien), absen kerja, pindah kerja, atau pemutusan kerja dan kepuasan kerja. Namun, stres
ditempat kerja kadang dimasukkan pula disini.

a. Produktivita
Organisasi atau perusahaan dikatakan produktif kalau mencapai sasarannya secara efektif dan
efisien (memenuhi kebutuhan organisasi dengan biaya yang rendah). Karena pentingnya produktivitas dalam
perilaku organisasi ini, kita ingin mengetahui faktor-faktor apa saja yang akan mempengaruhi efektivitas dan
efisiensi individu, kelompok, ataupun organisasi secara keseluruhan.
b. Absen Kerja
Biaya tahunan yang diderita oleh perusahaan-perusahaan di Amerika Serikat dan Kanada karena
masalah absen kerja ini masing-masing diperkirakan 40 dan 12 milyar dolar ($US). Satu hari absen dari seorang
tenaga administrasi atau produksi rata-rata bisa merugikan perusahaan sampai 100 dolar karena menurunnya
efisiensi dan meningkatkan pekerjaan atasan/pengawas (The Wall Street Journal, 1986). Oleh karena itu,
menurunnya angka absen kerja serendah mungkin menjadi sangat penting untuksetiap perusahaan disana.
Akan menjadi sulit bagi perusahaan untuk beroperasi dengan lancar kalau banyak karyawan tidak masuk kerja,
bahkan pengambilan keputusan bisa tertunda karena hal itu.
Pada perusahaan-perusahaan dengan teknologi ban berjalan, absen kerja tidak hanya akan
mengganggu kelancaran produksi, bahkan lebih drastis lagi, menurunnya kualitas produk yang bisa berakhir
dengan ditutupnya fasilitas produksi. Tetapi, apakah semua absen kerja berakibat buruk? Ternyata, beberapa
pengecualian berlaku disini, bahkan ada perusahaan yang bisa diuntungkan kalau ada karyawan memilih untuk
tidak masuk kerja daripada dipaksakan masuk. Umpamanya, karyawan yang menderita keletihan atau stres
yang berat yang jelas akan menurunkan produktivitasnya.

Pengecualian juga berlaku pada pekerjaan-pekerjaan yang membutuhkan kewaspadaan seperti

ahli bedah atau pilot, akan lebih baik menguntungkan buat perusahaan jika mereka tidak masuk kerja daripada
menunjukkan penampilan kerja yang jelek bila dipaksakan masuk. Biaya besar, yang mungkin terjadi karena
kecelakaan, akan dapat dicegah. Demikian juga dikalangan manajer, lebih baik mereka absen daripada kerja,
tetapi membuat keputusan yang jelek karena stres berat.

c. Pindah Kerja
Tingginya angka pindah kerja (pengunduran diri dari pekerjaan) pada sebuah perusahaan berarti
meningkatnya program rekruitmen, seleksi, dan biaya pelatihan. Perpindahan kerja juga berarti terputusnya
aktivitas perusahaan yang sudah berjalan efisien karena perginya karyawan yang telah menguasai dan
mempunyai pengalaman dibidang itu dan karena persiapan untuk mencari gantinya yang sesuai. Sekalipun
begitu, semua organisasi atau perusahaan yang pernah mengalami hal ini. Bahkan, kadang-kadang
perpindahan kerja menguntungkan bila yang mengundurkan diri itu tenaga-tenaga yang marjinal, yang tidak
bisa dikembangkan lagi. Hal ini malah bisa membuka kesempatan bagi perusahaan untuk mengganti mereka
dengan tenaga-tenaga yang lebih berkualitas, baik dari segi keterampilan maupun moticasi, sehingga bisa
menambah ide-ide yang baru dan segar untuk organisasi. Sayangnya, yang mengundurkan diri itu kebanyakan
justru orang-orang yang berkualitas, dimana perusahaan tidak ingin kehilangan mereka.
d. Kepuasan Kerja
Kepuasan kerja dalam pengertian perilaku organisasi dapat didefinisikan sebagai sikap umum
seseorang terhadap pekerjaannya yang berupa perbedaan antara penghargaan yang diterima dengan
penghargaan yang seharusnya diterima menurut perhitungannya sendiri. Kepercayaan bahwa karyawan yang
puas itu lebih produktif daripada karyawan yang tidak puas telah menjadi pegangan para manajer bertahun-
tahun. Para peneliti dibidang kemanusiaan lalu mengusulkan agar kepuasan ini justru menjadi tujuan resmi
sebuah organisasi. Tidak hanya kepuasan itu menurunkan angka absen kerja dan pindah kerja, tetapi
perusahaan juga harus bertanggungjawab untuk memberikan kepuasan intristik. Oleh karena itu, meskipun
kepuasan itu adalah sikap, bukan perilaku, kepuasan penting untuk dijadikan variabel tergantung dalam
perilaku organisasi ini.

Variabel Bebas
Untuk mengetahui faktor-faktor yang sangat berpengaruh terhadap produktivitas, absen kerja,
pindah kerja, dan kepuasan kerja, tentu saja kita akan berpaling pada variabel bebas ini. Telah lama dipercaya
oleh para ahli bahwa perilaku organisasi paling mudah dipelajari sebagai model bangunan yang bertingkat,
yang fondasinya adalah penngertian kita tentang perilaku individual.
a. Variabel-variabel pada tingkat individual
Sering dikatakan bahwa manajer itu, tidak seperti orangtua, harus bekerja dengan orang-orang
yang telah berumur, bukan sejak kecil. Artinya orang ini telah mendapatkan didikan dan pengalaman dari
orang-orang lain yang berhubungan dengannya sebelumnya. Hal ini untuk menegaskan bahwa orang tersebut
masuk kedalam organisasi/perusahaan masing-masing dengan karateristik tertentu yang akan mempengaruhi
perilaku ditempat kerja. Lebih jelas disebutkan disini, karakter-karakter tersebut diantaranya adalah
karateristik pribadi atau biografik seperti umur, jenis kelamin, status perkawinan, ciri kepribadian, nilai-nilai
dan sikapnya, dan tingkat kemampuannya. Karateristik ini akan berpengaruh sewaktu seseorang masuk dalam
lingkungan kerja. Yang terpenting harus diingat adalah bahwa manajemen hanya sedikit dapat mengubahnya
meskipun kenyataannya karateristik ini akan punya dampak pada perilaku karyawan. Masih ada lagi yang perlu
disebutkan disini yaitu persepsi, pembuatan keputusan individual, proses belajar dan motivasi.

b. Variabel-variabel pada tingkat kelompok

Perilaku orang-orang dalam sebuah kelompok itu berbeda atau lebih dari sekedar
menjumlahkan perilaku pperseorangan dalam caranya masing-masing. Kompleksitas dari model yang akan kita
kembangkan lebih terasa lagi karena perilaku orang-orang didalam kelompok itu berbeda dengan perilaku
mereka pada saat mereka sedang sendiri atau sedang diluar kelompoknya. Oleh karena itu, langkah berikutnya
untuk lebih mengerti tentang perilaku organisasi adalah mempelajari perilaku kelompok, dimana orang-orang
dalam kelompok itu dipengaruhi oleh corak perilaku yang diharapkan atau menjad standar komunikasi, proses
pembuatan keputusan kelompok, tipe-tipe kepemimpinan, kekuatan dan politik, hubungan antar kelompok,
dan tingkatan konflik yang semuanya akan mempengaruhi perilaku kelompok.

c. Variabel-variabel pada tingkat organisasi

Perilaku organisasi mencapai kompleksitas tertinggi jika kita menambahkan pengaruh struktur
formal kedalam pengertian sebelumnya tentang perilaku individual dan perilaku kelompok. Sama dengan
pengertian bahwa kelompok itu lebih dari sekedar menjumlahkan perilaku anggota-anggotanya, organisasi
juga lebih dari sekedar menjumlahkan perilaku kelompoknya. Desain struktur organisasi formal, kebijakan dan
praktik-praktik sumber daya manusia dalam organisasi, tingkatan stres ditempat kerja, kultur nasional tempat
organisasi itu beroperasi dan kultur internal dalam organisasi, semuanya akan berdampak pada produktivitas,
absen kerja, pindah kerja, dan kepuasan kerja.

9. BERBAGAI KEMUNGKINAN MODEL DALAM PERILAKU ORGANISASI

Model model dalam perilaku organisasi memiliki berbagai kemungkinan, tergantung pada
variabel-variabel bebas yang diidentifikasi, variabel-variabel perantara yang diisolasikan atau dikontrol, yang
semuanya bisa mempengaruhi variabel-variabel tergantung produktivitas, absen kerja, pindah kerja dan
kepuasan kerja. Penting pula untuk menerangkan mengapa situasi A dapat menyebabkan B, tetapi pada saat
lain dapat menyebabkan C. ini berarti bahwa para manajer juga harus mengerti atau mempelajari konsep
perubahan dan pengembangan dalam organisasi, yang menunjukkan adanya dinamika perilaku. Oleh karena
itu, perlu dipelajari juga teknik-teknik untuk mengubah sikap karyawan, memperbaiki proses komunikasi, dan
memodifikasi struktur organisasi.
Akhirnya, penting juga untuk dimengerti hubungan-hubungan antara tiga tingkat analisis, yaitu
tingkat individual, tingkat kelompok, dan tingkat organisasi. Misalnya, struktur organisasi dihubungkan dengan
kepemimpinan yang mempunyai pengertian bahwa kewewenangan dan kepemimpinan itu berkolerasi, yaitu
manajemen berusaha mempengaruhi perilaku kelompok melalui kepemimpinan. Demikian juga, komunikasi
ialah cara dimana orang-orang meneruskan atau menyampaikan informasi, jadi ada hubungan antara perilaku
individual dengan perilaku kelompok.

Ringkasan

Para manajer perlu mengembangkan keterampilan antar pribadi atau penanganan-orang mereka
agar mereka efektif dalam pekerjaan mereka. Perilaku keorganisasian (OB) merupakan sutu bidang studi yang
menyelidiki dampak individu, kelompok, dan struktur terhadap perilaku didalam orgnisasi, kemudian
menerapkan pengetahuan tersebut agar organisasi tersebut bekerja dengan lebih efektif. Khususnya, OB
memfokuskan pada bagaimana memperbaiki produktivitas, mengurangi kemengkiran dan tingkat keluarnya
karyawan, dan meningkatkan kepuasan kerja.
 Kita semua meyakini sejumlah generalisasi mengenai perilaku orang. Sementara beberapa
generalisasi ini memberikan wawasan yang sahih [valid] ke dalam perilaku manusia, banyak generalisasi lain
sering keliru. OB menggunakan studi sistematis untuk memperbaiki ramalan perilaku yang akan dirumuskan
berdasarkan instuisi semata. Tetapi karna orang-orang itu berbeda-beda, kita perlu memandang OB dalam
suatu kerangka kontingensi, dengan menggukanvariabel-variabel situasionaluntuk melunakkan hubungan
sebab-akibat.
Perilaku keorganisasian memberikan sejumlah tantangan dan peluang bagi para manajer. Itu dapat
membantu memperbaiki kulitas dan produktivitas karyawan dengan menunjukkan kepada para manajer
bagaimana memberi tanggung jawab orang-orangnya maupun merancang dan melaksanakan program
perubahan. OB menawarkan wawasan-wawasan spesifik untuk memperbaiki keterampilan seorang manajer
dalam menangani orang. OB mengenali perbedaan-perbedaan dan membantu para manajer melihat nilai
keanekaragaman dan praktik angkatan kerja yang mungkn perlu dibuat ketika mengelola di negara yang
berbeda. Dalam masa-masa perubahan yang cepat dan berkelanjutan, Ob dapat membantu para manajer
untuk belajar mengatasi dunia “kesementaraan” dan mengelola angkatan kerja yang mengalami trauma karna
penciutan organisasi. Akhirnya, OB memberikan panduan untuk menciptakan suatu iklim kerja yang secara etis
sehat kepada para manajer.

Studi Kasus
Mengembangkan Organisasi Yang Efektif Melalui Pendekatan Model Dalam Perilaku Organisasi

Seorang dokter ditunjuk bekerja di Puskesmas Mertoyudon II menggantikan pimpinan sebelumnya.

Sehari setelah serah terima jabatan, dia mengadakan orientasi kesetiap unit. Terlihat tidak ada koordinasi
antar unit. Arsip-arsipnya tidak teratur sehingga sangat sulit mendapatkan informasi mengenai Puskesmas
tersebut. Cakupan programnya rendah dan terlihat tidak pernah dievaluasi. Suasana kerja tidak nyaman,
semangat kerja tidak ada sehingga pekerjaan yang seharusnya dapat diselesaikan hari itu pasti tertunda.
Banyak karyawan yang tugas luar ternyata hanya menjadikan tugas itu sebagai alasan untuk
membolos. Disiplin kerja menurun, apel pagi maupun apel siang tidak dilaksanakan, dan tidak ada kerja sama
antar seksi sehingga terlihat motivasi rendah dan pelaksanaan program asal jalan. Dokter gigi dan dokter
umum (PTT) sering absen.
Pertanyaan :
Apa usul (kelompok) yang dapat diajukan untuk membantu dokter puskesmas yang baru dalam
mengembangkan organisasi (puskesmas) yang efektif melalui pendekatan model dalam perilaku organisasi?

Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB

Dra. Popon Herawati,MS.i
PRILAKU ORGANISASI
MODUL : 4

MATA KULIAH : SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

DOSEN : MAYA SAFIRA DEWI, SE.Ak.M.Si

PKK
UNIVERSITAS MERCU BUANA
FAKULTAS EKONOMI
JAKARTA
2010

BAB IV
PUSAT TANGGUNG JAWAB : PUSAT PENDAPATAN DAN BEBAN

Pokok Bahasan:

1. Pusat Pertanggung Jawaban

2. Pusat Biaya dan Pusat Pendapatan
 PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN

Pusat Pertanggungjawaban adalah suatu unit organisasi yang dipimpin oleh seorang manajer yang
bertanggungjawab terhadap semua aktivitas yang ada di unitnya.

* Pengendalian manajemen fokus pada perilaku para manajer dalam pusat-pusat

pertanggungjawaban.
* Keberadaan pusat pertanggungjawaban untuk mencapai satu atau lebih tujuan atau sasaran.
* Sasaran pusat-pusat pertanggungjawaban adalah untuk membantu mengimplementasikan strategi

Sifat Pusat Pertanggungjawaban

Karena setiap organisasi merupakan sekumpulan pusat tanggungjawab, maka jika setiap pusat
tanggungjawab telah memenuhi tujuannya, maka cita-cita organisasi tersebut juga telah tercapai.

Gambar 1. Cara kerja setiap pusat tanggungjawab

Pusat tanggung jawab menerima masukan, dalam bentuk bahan baku, tenaga kerja dan jasa-jasa.
Dengan menggunakan modal kerja kapital (seperti , persediaan, piutang), peralatan, dan aktiva lainnya, pusat
tanggungjawab melaksanakan fungsi-fungsi tertentu, dengan tujuan akhir untuk mengubah input menjadi out
put. Baik yang berwujud atau tidak berwujud.

B. Jenis-Jenis Pusat Tanggung Jawab

a) Pusat Biaya (expenses Center)

* Konsep pusat biaya dalam SPM # konsep pusat biaya dalam akuntansi biaya.
* Dalam akuntansi biaya, pusat biaya adalah sebuah pusat yg terdiri dari kegiatan sejenis – yang
belum tentu identik dengan komponen sebuah struktur organisasi – yg diadakan dengan tujuan agar biaya
produksi sebuah barang dapat ditentukan dengan teliti.
* Pusat Biaya adalah sebuah pusat pertanggungjawaban yang dipimpin oleh seorang manajer yang
bertanggungjawab dimana input atau beban dapat diukur dalam satuan moneter, tetapi output tidak dapat
diukur dalam satuan moneter.
* Expense centers dapat dibagi 2:
1. Engineered expense centers (Pusat Beban Tekhnik)
2. Discretionary expense centers (Pusat Beban Kebijakan)

* Pusat Beban Tekhnik

 Dengan demikian, Pusat beban tekhnik mengacu pada pusat tanggungjawab dimana biaya-biaya
tekhnik paling banyak ditemukan, walaupun hal ini tidak berarti bahwa estimasi biaya teknik yang valid dapat
dibuat untuk masing-masing pos.

* Pusat Beban Kebijakan

Pusat beban kebijakan meliputi unit-unit administrative dan pendukung, seperti akuntansi,
hubungan, industrial, hubungan masyarakat dan lain-lain.

Characteristic :
* Output tidak bisa diukur secara moneter
* Selisih antara anggaran dan biaya yang sesungguhnya bukanlah ukuran ”efisien”. Anggaran tidak
dimaksudkan untuk meramalkan jumlah pengeluaran yang optimum, maka menjalankan usaha dalam batas-
batas anggaran yang ada tidak selalu berarti menunjukkan kinerja yang efisien.

Dalam SPM akan dihubungkan dengan pusat beban kebijakan secara umum dan pertimbangan-
pertimbangan yang dimasukkan dalam merancang sistem untuk tiga jenis pusat beban kebijakan yang paling
umum : pusat administratif dan pendukung pusat litbang dan pusat pemasaran.

Pengendalian Pusat Biaya (expense centre control)

Secara umum, pengendalian pusat biaya dilakukan melalui ANGGARAN dan PELAPORAN.
* Untuk Engineered Expense Centers, penggunaan anggaran tidak ada masalah karena ada
hubungan yg erat antara inputs dan physical output-nya.
* Untuk Discretionary Expense Centers disamping menggunakan ANGGARAN memerlukan langkah-
langkah tambahan:
* Mengikuti perencanaan
* Mengolongkan kegiatan menjadi rutin dan non rutin

Penyusunan anggaran
Manajemen membuat keputusan anggaran untuk pusat beban kebijakan yang terpisah dari
pusat beban teknik. Selanjutnya, manajemen menentukan apakah anggaran operasi yang diajukan bisa
menceriminkan biaya perunit dari pelaksanaan tugas secara efisien.

Yang menjadi perhatian utama bukanlah volumenya, karena hal tersebut sebagian besar
ditentukan oleh tindakan-tindakan yang diambil oleh pusat tanggungjawab lainnya, misalnya : kemampuan
departemen pemasaran untuk meningkatkan penjualan.

Pekerjaan yang harus dilakukan oleh pusat beban kebijakan terbagi kedalam dua kategori umum
: berkesinambungan dan bersifat khusus.
 a. Pekerjaan berkesinambungan dilakukan secara konsisten dari tahun ke tahun, seperti pembuatan
laporan keuangan oleh kontroler perusahaan.
b. Pekerjaan khusus adalah proyek ”satu langkah” contoh : pengembangan dan penyusunan sistem
pembuatan anggaran laba dalam sebuah divisi baru.

Suatu teknik yang sering digunakan dalam membuat anggaran untuk pusat beban kebijakan disebut
sebagai manajemen berdasarkan tujuan (management objective) yaitu suatu proses formal di mana pembuat
anggaran mengusulkan untuk menyelesaikan pekerjaan tertentu dan menyarankan ukuran yang akan dipakai
dalam evaluasi kerja.

Fungsi perencanaan bagi pusat pengeluaran yang tak direncanakan biasanya

dijalankan dalam satu di antara dua cara, yaitu pengaggaran tambahan atau
penilaian berbasis nol.

Anggaran inkremental.
Dalam model ini, tingkat biaya sekarang dari pusat beban kebiiakan dipakai sebagai titik awalnya.
Jumlah ini disesuaikan dengan tingkat inflasi, perubahan-perubahan beban pekerjaan yang diantisipasi,
pekerjaan khusus, dan jika datanya sudah tersedia-biaya dari berbagai pekerjaan yang dapat dibandingkan
dalam unit-unit yang sama.

Pembuatan anggaran inkremental mempunyai dua kekurangan :

1. tingkat pengeluaran yang ada dari pusat beban kebijakan, diterima dan tidak dikaji ulang selama
proses pembuatan anggaran.
2. para manajer pusat beban ini biasanya ingin meningkatkan tingkat pelayanan dan demikian
cendrung meminta tambahan sumberdaya .

TinjauanBerdasarkanNol(Zero-BaseReview)
Suatu pendekatan pembuatan anggaran yang merupakan altematif adalah membuat analisa
menyeluruh dari setiap pusat beban kebijakan pada jadwal yang terus bergulir sehingga semuanya ditinjau
setidaknya sekali dalam lima tahun.

Sebaliknya dengan pembuatan anggaran inkremental tinjauan intensif ini mencoba untuk
memastikan dari nol, surnber-sumber yang sebenarnya dibutuhkan untuk melaksanakan setiapa ktivitas dalam
setiap pusat beban.

b) Pusat Pendapatan
Di pusat pendapatan, suatu output yaitu pendapatan diukur secara moneter, akan tetapi tidak ada
upaya formal yang dilakukan untuk mengaitkan input ( yaitu beban atau biaya) dengan output.

Pada umumnya, pusat pendapatan merupakan unit pemasaran/penjualan yang tidak memiliki
wewenang untuk menetapkan harga jual dan tidak bertanggungjawab atas harga pokok penjualan dari barang-
barang yang mereka pasarkan.

c) Pusat Administratif dan Pendukung

Referensi:

Anthony, Robert N., (2009), Management Control System, Boston: Irwin/McGraw-Hill, Chap 4
 PUSAT PENGEMBANGAN BAHAN AJAR-UMB Maya Safira Dewi, SE., Ak.M.Si
SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN 9

Pusat pendapatan dan Biaya

Pusat Pertanggung jawaban merupakan struktur pengendalian manajemen, dan menunjukkan

pendelegasian tanggung jawab pada unit organisasi sesuai dengan strateginya. Pada bab ini akan dibahas
mengenai arti pusat pertanggungjawaban secara umum kemudian akan dibicarakan mengenai pengukuran
kinerja manajer dengan menggunakan criteria efisiensi dan efektifitas. Dan berikutnya akan dibicarakan dua
jenis pusat pertanggung jawaban, yaitu pusat pendapatan dan pusat biaya. Pusat biaya dikelompokkan
menjadi pusat biaya tehnik dan pusat biaya kebijakan.

Pusat Pertanggungjawaban:

Pusat Pertanggungjawaban adalah unit organisasi yang melakukan kegiatan mengolah input menjadi
output yang diprtanggung jawabkan oleh seorang pimpinan. Dalam hal ini organisasi merupakan kumpulan
pusat pertanggungjawaban, yang terlihat pada setiap kotak pada struktur organisasi.

Karakteristik Pusat pertanngungjawaban:

Pusat pertanggungjawaban melakukan kegiatan untuk mencapai satu atau lebih tujuan yang disebut
objective. Organisasi secara keseluruhan mempunyai goal, manajer senior menetapkan strategi untuk
mencapai goal. Objective berbagai pusat pertanggungjawab dalam suatu organisasi membantu implementasi
strategi. Karena organisasi merupakan sekumpulan pusat pertanggungjawaban, maka apabila setiap pusat
pertanggungjawaban mecapai objectivenya , maka goal organisasi akan tercapai.
Pada gambar berikut ini menunjukkan kegiatan pada pusat pertanggungjawaban. Pusat
pertanggungjawaban menerima input, dalam bentuk bahan baku, tenaga kerja dan jasa. Dengan menggunakan
Modal Kerja (persediaan, piutang) perlengkapan pabrik dan asset lainnya, pusat pertanggungjawaban
melakukan kegiatan untuk mengubah input menjadi output baik dalam bentuk barang atau jasa. Pada pabrik
bentuk outputnya adalah produk. Pada unit staff, seperti Sumber daya manusia, Trasportasi, Tehnisi, akuntansi
dan administrasi, outputnya adalah jasa.

Hubungan antara input dan output:

Manajemen bertanggungjawab untuk mengoptimalisasi hubungan antara input dan output. Sebagai
contoh misalnya departemen produksi, inputnya dalam bentuk bahan baku masih dapat dilihat pada produk
jadi. Pengendalian, difokuskan pada bagaimana memanfaatkan input minimal untuk menghasilkan output yang
diinginkan yaitu sesuai dengan ketentuan dan standar kualitas yang ditetapkan pada waktu dan kuantitas
seperti yang diinginkan.
Pada beberapa kondisi, input tidak berkaitan langsung dengan output. Misalnya biaya
promosi yang dikeluarkan untuk meningkatkan pendapatan, akan tetapi peningkatan penjualan dipengaruhi
beberapa factor selain promosi, hubungan antara peningkatan biaya promosi dengan peningkatan pendapatan
sulit dijelaskan. Pada kegiatan penelitian dan pengembangan, hubungan antara input dan output lebih sulit
lagi dijelaskan, hasil dari kegiatan penelitian mungkin tidak nampak pada beberapa tahun dan jumlah biaya
optimum untuk kegiatan penelitian sulit ditetapkan.

Pengukuran input dan output:

Pada umumnya input yang digunakan dalam pusat pertanggungjawaban dapat diukur secara phisik,
jam tenaga kerja, liter, kg, meter dll. Dalam Sistem Pengendalian Manajemen ukuran tersebut dinyatakan
dalam satuan moneter. Sebagai catatan, input adalah sumberdaya yang digunakan dalam pusat
pertanggungjawaban, Jadi pasien rumah sakit dan murid dari sekolah bukan merupakan input. Yang
merupakan input adalah sumberdaya yang digunakan untuk mencapai tujuan yang ditetapkan.
Pengukuran output tidak semudah seperti pada pengukuran input, sebagai contoh penjualan
yang dicapai suatu periode adalh output bagi organisasi berorientasi laba, tetapi angka tersebut tidak
menunjukkan hasil yang dilakukan selama periode tersebut, seperti kegiatan penelitian, pelatihan dan promosi
tahun ini tidak merefleksikan output tahun ini.

Efisiensi dan efektifitas:

Konsep input dan output dapat digunakan untuk menjelaskan arti efisiensi dan efektifitas. Istilah ini
umumnya dinyatakan sebagai perbandingan, misalnya Pusat pertanggungjawaban A lebih efisien dibandingkan
dengan pesaingnya atau disbanding periode sebelumnya. Efisien adalah ratio antara input dengan output, atau
jumlah output yang dihasilkan dari setiap unit input yang digunakan. Pusat pertanggung jawaban A dikatakan
lebih efisien disbanding Pusat Pertanggungjawaban B apabila:
1. Menggunakan input lebih rendah dibandingkan pusat pertanggungjawaban B untuk menghasilkan
output yang sama
2. Menggunakan input yang sama dengan yang digunakan pusat pertanggung jawaban B untuk
menghasilkan output yang lebih banyak
Pada beberapa pusat pertanggungjawaban, efosiensi diukur dengan membandingkan antara biaya
sesungguhnya dengan biaya standar, yaitu berapa biaya yang seharusnya terjadi untuk menghasikan output
yang ditetapkan.
Efektifitas ditentukan dari hubungan antara hasil yang dicapai pusat pertanggungjawaban
dengan tujuan nya. Semakin besar kontribusi hasil terhadap tujuan yang ditetapkan, berarti semakin efektif.

Peran laba:
Laba merupakan tujuan utama bagi organisasi yang berorientasi laba. Sehingga laba merupakan
pengukur efektifitas yang penting. Selain itu laba adalah selisih antara penjualan (pengukur output) dan biaya
(pengukur input), jadi laba juga merupakan pengukur efisiensi. Sehingga laba merupakan pengukur efisiensi
dan efektifitas. Apabila kedua pengukur input dan output dapat dilakukan, maka efisiensi dan efektifitas dapat
ditentukan. Akan tetapi apila yang dapat diukur hanya salah satunya ( input atau output saja) maka pengukur
kinerjanya dihubungkan dengan efisiensinya atau efektifitasnya saja.

Bentuk Pusat Pertanggungjawaban :

Utuk tujuan pengendalian terdapat 4 pusat pertanggungjawaban, yang diklasifikasikan sesuai

dengan pengukuran input dan outputnya yaitu: Pusat Pendapatan, Pusat Biaya, Pusat Laba dan Pusat Investasi
yang karakteristiknya dapat dilihat dari gambar berikut ini yang menunjukkan hbungan antara input dan
output pada setiap pusat pertanggungjawaban berikut ini:

Pusat Biaya Tehnik

Pusat Biaya Kebijakan

Pusat Pendapatan

Pusat laba

Pusat Investasi
 Pada Pusat pendapatan, output diukur dalam satuan moneter, pada pusat biaya input yang diukur
dalam satuan moneter, pada pusat laba input dan outputnya diukur dalam satuan moneter dan pada pusat
investasi, pengukuran dilakukan pada hubungan ntara laba daan investasi yang digunakan.
Setiap jenis pusat pertanggungjawaban memerlukan system perencanaan dan pengendalian
yang berbeda. Berikut ini akan dibahas secara singkat perencanaan dan pengendalian Pusat Pendapatan
kemudian Pusat Biaya.

Pusat Pendapatan:

Pusat Pendapatan adalah pusat pertanggungjawaban yang outputnya (pendapatan) diukur dalam
satuan moneter, dan tidak dihubungkan dengan inputnya (biaya). Contoh dari pusat pendapatan adalah;
pemasaran yang tidak dibebani dengan harga pokok produk yang dijual. Penjualan yang dicapai diukur dengan
membandingkan dengan anggaran atau target penjualan yang harus dicapai, manajer
mempertanggungjawabakan biaya yang berkaitan untuk penjualan.

Pusat Biaya:

Pusat biaya adalah pusat pertanggungjawaban yang inputnya diukur dalam satuan moneter, tetapi
outputnya tidak. Terdapat dua macam pusat biaya, yaitu Pusat biaya tehnik dan Pusat Biaya Kebijakan. Hal ini
sesuai dengan biaya yang terjadi yaitu biaya tehnik yang merupakan biaya yang jumlahnya dapat ditaksir
secara pasti sesuai dengan output yang dihasilkan, misalnya biaya tenaga kerja langsung, biaya bahan baku,
suku cadang dll. Sedangkan biaya kebijakan adalah biaya yang tidak dapat ditentukan secara pasti karena
dikaitkan dengan kebijakan manajemen.

Pusat Biaya Tehnik:

Karakteristik Pusat Biaya Tehnik:

1. Inputnya dapat diukur dalam satuan moneter
2. Outputnya diukur dalam satuan phisik
3. Jumlah input yang digunakan untuk menghasilkan satu unit output dapat ditentukan secara
optimum.
Pusat biaya tehnik umumnya terdapat pada kegiatan produksi. Penyimpanan, distribusi,
transportasi. Jenis kegiatan ini merupakan kegiatan rutin yang berulang dan biaya standarnya dapat
ditetapkan.
Pada pusat biaya tehnik, pengukuran biaya dilakukan dengan menetapkan hasil perkalian
antara output yang dihasilkan dengan biaya standar perunit. Selisih antara Biaya standar dengan biaya
sesungguhnya menunjukkan tingkat efisiensi pusat biaya tehnik.

Meskipun demikian, pusat biaya tehnik pengukuran kinerjanya tidak hanya dilihat dari biaya
nya saja tetapi juga bertanggung jawab terhadap kualitas dan volume produk yang dihasilkan. Sehingga biaya
produksi tidak ditujukan untuk diminimumkan dengan mengabaikan kualitas.

Pusat Biaya Kebijakan:

Pusat biaya kebijakan adalah pusat biaya yang outputnya sulit diukur dengan satuan moneter.
Contoh dari pusat biaya kebijakan adalah; bagian administrasi dan pendukung, misalnya; bagian akuntansi,
Sumber daya Manusia, Penelitian dan pengembangan dll. Biaya kebijakan ditetapkan sesuai dengan kebijakan
manajemen dalam menjalankan kegiatan yang harus dijalankan.
Pada pusat biaya kebijakan, tidak ditujukan untuk mengukur efisiensi, tetapi lebih ditekankan
pada kemampuannya dalam menjalankan kegiatan sesuai dengan rencana yang ditetapkan. Yaitu kemampuan
melakukan kegiatan sesuai dengan anggaran.

Karakteristik Pengendalian Biaya Kebijakan

1. Pembuatan anggaran:
 Dalam pembuatan anggara, ada dua factor yang perlu diperhatikan, yaitu: kegiatan yang
berkelanjutan dan spesifik. Kegiatan berkelanjutan adalah kegiatan yang dilakukan secara konsisten setiap
tahun, seperti kegiatan administrasi umum. Sedangkan kegiatan spesifik adalah kegiatan yang hanya dilakukan
karena melakukan projek tertentu, misalnya biaya pelatihan untuk karyawan pada bisnis baru.
Tehnik yang digunakan untuk membuat anggaran biaya kebijakan adalah Management By
Objective, yaitu proses formal untuk menetapkan ukuran tercapainya tujuan dari tugas tertentu yang
digunakan sebagai pengukur kinerja.

Dalam melakukan fungsi perencanaan, anggaran dapat ditetapkan berdasarkan Incremantal

Budgeting atau Zero Base review.

2. Incremental Budgeting:

Model ini menggunakan biaya kebijakan yang terjadi pada saat ini digunakan sebagai dasar untuk
membuat anggaran tahun berikutnya. Jumlah anggaran disesuaikan dengan tingkat inflasi, antisipasi
perubahan beban kerja untuk kegiatan yang berkelanjutan, kegiatan tertentu, dan apabila diperoleh data,
dapat digunakan untuk kegiatan sejenis yang biayanya dapat diperbandingan.
Incremental budgeting mempunyai dua kelemahan yaitu; 1). Biaya kebijakan pada saat ini
diterima begitu saja tanpa pengujian untuk proses pembuatan anggaran. 2). Pada umumnya manajer pada
pusat biaya kebijakan mempunyai kecenderungan meningkatkan pelayanannya, sehingga meminta tambahan
sumberdaya. Yang mengakibatkan anggaran biaya kebijakan selalu meningkat.

3. Zero base Review:

Pendekatan alternative lain yang dilakukan adalah dengan melakukan review anggaran biaya
kebijakan minimal lima tahun sekali. Analisa ini disebut Zero Base review.
Berbeda dengan incremental budgeting, pada pendekatan ini anggaran di review dari awal,
yaitu dengan menguji apakan sumberdaya yang digunakan memang diperlukan pada pusat biaya. Pada analisa
ini menetapkan dasar yang baru, dimana anggaran tahunan diupayakan pada biaya yang layak sampai pada
review berikutnya.
Berikut ini adalah pertanyaan dasar yang dilakukan pada analisa zero base:
1. Haruskah kegiatan yang telah dilakukan tersebut dikerjakan? Apakah memberi tambahan
manfaat bagi pelanggan?
2. Bagaimana kualitas yang seharusnya dicapai? Apakah tidak berlebihan?
3. Apakah cara yang dilakukan sudah sesuai?
4. Berapa biaya yang seharusnya?
Informasi dari sumber lain, misalnya pusat biaya yang sejenis atau dari luar organisasi dapat
digunakan sebagai bahan perbandingan.
Zero base review membutuhkan waktu yang panjang, dan juga membuat trauma manajer
yang kegiatannya di review. Selain itu manajer tidak selalu melakukan yang terbaik dalam memenuhi
anggaran, tetapi juga mencegah terjadinya kegiatan yang kurang menyenangkan karena adanya Zero base
review.

4. Variabilitas biaya:

Tidak seperti pada biaya tehnik, yang besarnya dipengaruhi perubahan volume, biaya kebijakan
tidak berfluktuasi dalam jangka pendek. Manajemen akan menyetujui perubahan biaya untuk mengantisipasai
perubahan volume penjualan, misalnya mengijinkan penambahan karyawan apabila volume kegiatan
cenderung meningkat.

5. Bentuk Pengendalian financial:

Pengendalian biaya kebijakan ditujukan untuk mengendalikan biaya dengan memberi kesempatan
manajer untuk berpartisipasi dalam perencanaan, berbagi pendapat mengenai tugas yang harus dilakukan, dan
bagaimana tingkat kegiatan yang layak untuk setiap tugas. Jadi pengendalian biaya terutama ditujukan pada
kegiatan perencanaan sebelum biaya benar-benar terjadi.
 6. Pengukuran kinerja:

Tugas utama manajer biaya kebijakan adalah menetapkan bagaimana output yang diinginkan.
Pengeluaran yang dilakukan sesuai dengan anggaran adalah yang seharusnya dilakukan, apabila lebih besar
dari anggaran berarti ada yang perlu diuji, sedangkan apabila lebih kecil dari anggaran berarti ada kegiatan
yang tidak dilakukan. Kinerja manajernya tidak dinilai dari efisiensinya. Tetapi pengendaliannya ditekankan
pada pengukuran kinerja non financial. Misalnya kualitas jasa yang dilihat dari kepuasan pengguna jasa.

PUSAT ADMINISTRASI DAN PENDUKUNG

Pusat administrasi dan pendukung adalah pusat biaya kebijakan yang berfungsi untuk memberikan
jasa pada pusat pertanggungjawaban lain.
Masalah Pengendalian:
1. Kesulitan pengukuran output
2. Kesulitan untuk mencapai goal congruence

Kesulitan pengukuran output

Karena outputnya dalam bentuk jasa sehingga sulit diukur kuantitasnya. Karena outputnya tidak
dapat diukur maka sulit ditetapkan standarnya sebagai pengukur kinerja.

Kesulitan untuk mencapai goal congruence

Pusat biaya administrasi ingin melakukan yang terbaik untuk menghasikan jasa yang baik untuk itu
diperlukan biaya yang meningkat. Disisi lain mungkin penambahan biaya tersebut dianggap terlalu mahal
ditinjau dari peningkatan laba yang diharapkan.

Pembuatan anggaran
Usulan anggaran dari pusat administrasi terdiri dari komponen berikut ini:
1. Biaya minimal yang harus ada
2. Biaya kebijakan sesuai dengan tujuan yang ditetapkan
3. Penjelasan apabila terjadi peningkatan biaya

PUSAT PENELITIAN DAN PENGEMBANGAN

Masalah pengendalian:
1. Kesulitan menghubungkan hasil dengan input
2. Kesulitan untuk mencapai goal congruence

Kesulitan menghubungkan hasil dengan input

Pada pusat penelitian sulit mengukur hasilnya secara kuantitatif. Tetapi berbeda dengan pusat
administrasi, pada pusat penelitian, hasilnya paling tidak dalam bentuk output yang tidak berwujud seperti,
paten, produk baru, proses produksi baru, tetapi hubungan input dan outputnya sulit ditetapkan secara
tahunan, karena waktu yang diperlukan dalam kegiatan penelitian sangat bervariasi.

Kesulitan untuk mencapai goal congruence

Sama seperti pada pusat administrasi. Manajer penelitian menginginkan melakukan penelitian yang
terbaik yang mungkin cukup mahal bagi organisasi. Selain itu mungkin karyawan dibagian penelitian tidak
cukup kemampuannya untuk melakukan penelitian yang optimumsesuai dengan kebutuhan organisasi.

Kegiatan penelitian dan pengembangan yang berkelanjutan

Penelitian mempunyai dua karakteristk, yaitu;
1. Tidak terencana
2. Perbedaan waktu yang cukup panjang antara awal penelitan sampai keberhasilan suatu penelitian

Pengukuran kinerja
Pada umumnya perusahaan mengevaluasi pada waktu yang ditentukan, misalnya bulanan, kuartalan
dengan membandingkan antara anggaran dengan hasil sesungguhnya. Hasil perbandingan ini diringkas untuk
disampaikan pada manajer senior untuk membantu perencanaan dan meyakinkan bahwa biaya yang terjadi
sesuai dengan yang sudah disetujui.
Pada beberapa perusahaan, manajer menerima dua laporan:
1. Perbandingan antara peramalan terakhir (forecast) dari total biaya dengan jumlah yang disetujui
pada setiap projek, untuk menentukan apakah diperlukan adanya perubahan pada setiap projek yang
dilakukan.
2. Perbandingan antara anggaran biaya dengan biaya sesungguhnya, untuk meyakinkan bahwa biaya
yang terjadi sesuai dengan yang disepakati.
Dari laporan tersebut, tujuan utamanya adalah untuk menilai efektifitas kegiatan penelitian.

PUSAT PEMASARAN

Pusat pemasaran mempunyai dua kegiatan utama yang dilakukan, yaitu:

1. Kegiatan untuk memperoleh pelanggan (order filling)
2. Kegiatan untuk memenuhi pesanan (logistic)

1. Kegiatan Logistik

Kegiatan logistic adalah kegiatan untuk menyampaikan produk dari perusahaan ke pelanggan dan
menagih pembayaran dari pelanggan. Kegiatan ini meliputi; transportasi, penyimpanan, pengiriman dan
pembuatan faktur dan penagihan. Pusat pertanggung jawaban yang melakukan kegiatan ini pada umumnya
adalah biaya tehnik, sehingga pengendalian dilakukan dengan biaya standar.

2. Kegiatan pemasaran

Kegiatan pemasaran adalah kegiatan untuk memperoleh pelanggan.Kegiatan ini meliputi; pengujian
pasar, pelatihan dan supervise tenaga pemasaran, promosi penjualan.
Pengukuran outputnya mungkin dapat dilakukan, tetapi untuk mengevaluasi efektifitas
kegiatannya sulit dilakukan, karena hasilnya dipengaruhi oleh beberapa factor yang sulit dikendalikan pusat
pemasaran (seperti; kondisi perekonomian, tindakan pesaing) yang mungkin tidak sesuai dengan asumsi yang
ditetapkan.

SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

Dosen : Syamsu Alam, SE., Ak. M.Si.

MODUL 3

PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN:
PUSAT PENDAPATAN
 Sub Pokok Bahasan :
- Pusat Pertanggungjawaban
- Pusat Pendapatan
- Pusat Biaya
- Pusat Administrasi dan Pendukung
- Pusat Penelitian dan Pengembangan
- Pusat Pemasaran

REFERENSI
Management Control System, Robert N. Anthony., Vijay Govindarajan

PUSAT PENDAPATAN

Pengendalian manajemen memfokuskan diri pada perilaku para manajer pada pusat-pusat
pertanggungjawaban. Pengendalian manajemen memfokuskan diri pada perilaku para manajer pada pusat-
pusat pertanggungjawaban. Pusat pertanggungjawaban merupakan organisasi yang dipimpin oleh seorang
manajer yang pertanggungjawaban terhadap aktivitas yang dilakukan. pada hakikatnya, perusahaan
merupakan sekumpulan pusat-pusat pertanggungjawaban, yang masing-masing direpresentasikan oleh sebuah
kotak dalam bagan organisasi. Pusat-pusat pertanggungjawaban tersebut kemudian membentuk suatu
hierarki. pada tingkatan terendah adalah pusat-pusat untuk seksi-seksi, pergeseran kerja (workshift) dan unit
organisasi kecil lainnya. Departemen bisnis yang memiliki dari beberapa unit organisasi yang lebih kecil,
menduduki posisi yang lebih tinggi dalam hierarki. Dari sudut manajer senior dan dewan direksi, perusahaan
secara keseluruhan merupakan pusat pertanggungjawaban, meskipun istilah ini biasanya berkenaan dengan
unit-unit dalam perusahaan.

Sifat Pusat Pertanggungjawaban

Pusat-pusat pertanggungjawaban muncul guna mewujudkan satu atau lebih tujuan, yang
disebut objective (tujuan jangka pendek). Perusahaan secara keseluruhan memiliki goal (tujuan jangka
panjang), dan manajer senior menentu-kan sejumlah strategi untuk mencapai goal tersebut. Fungsi berbagai
pusat pertanggungjawaban dalam perusahaan adalah untuk mengimplementasikan strategi tersebut. Karena
setiap organisasi merupakan sekumpulan pusat pertang-gungjawaban, jika setiap pusat pertanggungjawaban
telah memenuhi objective, maka goal organisasi tersebut juga telah tercapai.
Gambar 3-1 menggambarkan cara kerja setiap pusat tanggung jawab. Pusatpusat tanggung
jawab menerima masukan, dalam bentuk material-material, kerja, dan jasa-jasa. Dengan menggunakan kapital
(seperti, inventaris), perleng-kapan dan aset-aset lainnya, pusat pertanggungjawaban bekerja dengan fungsi-
fungsi tertentu, dengan tujuan objektifnya adalah untuk mentransformasikan input menjadi output; baik yang
bersifat nyata (seperti: barang-barang) atau bersifat tidak nyata (seperti: jasa). Dalam sebuah pabrik,
outputnya berbentuk barang. Dalam unit-unit staf, seperti sumber daya manusia, transportasi, rekayasa,
pencatatan dan administrasi, maka outputnya berbentuk jasa.

GAMBAR 3-1. Pusat Pertanggungjawaban

 Produk-produk (seperti barang dan jasa) yang dihasilkan oleh sebuah pusat
pertanggungjawaban bisa saja kemudian diserahkan ke pusat pertanggung-jawaban yang lain, di mana mereka
kemudian menjadi input, stall juga bisa di-lempar ke pasar, di mana mereka kemudian menjadi output
organisasi perusaha-an secara keseluruhan. Pendapatan adalah jumlah yang diperoleh dari proses penyediaan
output.

Hubungan antara Input dan Output

Manajemen bertanggung jawab untuk memastikan hubungan-hubungan yang optimum antara
input dan output. Di sejumlah pusat pertanggungjawaban, hubunganhubungan itu bersifat timbal balik dan
langsung, sebagaimana di depar-temen produksi, di mana input bahan-bahan mentah menjadi bagian fisik dari
barangbarang jadi. Di sini, pengendalian berfokus pada penggunaan input minimum yang dibutuhkan untuk
memproduksi output yang dibutuhkan menurut spesifikasi tepat dan standar yang berkualitas, tepat pada
waktunya, dan dengan jumlah yang diminta.
Akan tetapi dalam sejumlah situasi, input tidak secara langsung berkaitan dengan output yang
dihasilkan. Biaya pengiklanan adalah input yang ditujukan unhik meningkatkan hasil penjualan; namun karena
penghasilan juga dipengaruhi sejumlah faktor lain selain iklan, maka kaitan antara meningkatnya biaya iklan
dengan meningkatnya penghasilan tidak selalu tampak dan lagipula keputusan manajemen untuk
meningkatkan pengeluaran untuk iklan tampaknya lebih berbasis pada penilaian subjektif daripada
berdasarkan data. Sementara itu, dalam litbang, hubungan antara input dan output bahkan lebih bersifat
kabur; hasil dari litbang yang dilakukan pada masa sekarang barangkali tidak bisa diketahui selama beberapa
tahun dan jumlah optimum yang harus dibelanjakan oleh sebuah perusahaan untuk litbang tidak bisa
ditentukan.

Mengukur Input dan Output

Banyak dari jumlah input yang digunakan oleh pusat-pusat pertanggung-jawaban dapat
dinyatakan sebagai ukuran-ukuran fisik-jumlah jam kerja, jumlah liter minyak, rim kertas, listrik kilowatt per
jam. Dalam sistem pengendalian manajemen, satuansatuan kuantitasnya kemudian diterjemahkan dalam
bentuk uang; uang merupakan sebutan umum yang memungkinkan nilai berbagai sumber daya yang beragam
untuk digabungkan dan dikombinasikan. Nilai uang dari input yang dimasukkan biasanya dihitung melalui
kuantitas fisik dengan harga per unit (yaitu: jumlah jam kerja per jamnya). Jumlah uang inilah yang disebut
sebagai "biaya"; dengan cara inilah biasanya input yang dimasukkan ke pusat pertang-gungjawaban
diwujudkan. Biaya adalah sebuah ukuran dalam bentuk uang bagi sejumlah sumber daya yang digunakan oleh
sebuah pusat pertanggungjawaban.
Yang perlu dicatat di sini adalah sumber daya yang dipergunakan oleh pusat
pertanggungjawaban. Pasien-pasien di rumah sakit atau seorang pelajar di sebuah sekolah bukanlah sebuah
input. Lebih tepatnya, input adalah sumber daya yang digunakan oleh sebuah rumah sakit atau sebuah sekolah
untuk mencapai tujuannya dalam memperlakukan pasien-pasien atau dalam mendidik para pelajar.
Adalah lebih mudah untuk mengukur biaya input daripada untuk menghitung nilai output.
Sebagai contoh, pendapatan per tahun barangkali me-rupakan alat ukur penting bagi output sebuah organisasi
perusahaan yang ber-orientasi laba, akan tetapi angka itu tidak mengekspresikan seluruh kinerja organisasi
perusahaan selama tahun yang sama. Input semacam aktivitas litbang, pelatihan sumber daya manusia,
periklanan dan promosi penjualan juga belum tentu mempengaruhi output dalam tahun yang bersangkutan.
Kita juga tidak mungkin mengukur secara akurat nilai kerja yang dilakukan oleh bagian humas, bagian
pengendalian kualitas atau stafhukum perusahaan. Dalam organisasi-organisasi nirlaba, barangkali juga tidak
ada tolok ukur output secara kuantitatif. Banyak organisasi perusahaan bahkan tidak berupaya untuk
mengukur output dari masing-masing pusat pertanggungjawaban. Beberapa yang lain menggunakan cara
perkiraan atau menggunakan angka-angka simulasi, walaupun hal itu disadari ada batas-batasnya.

Efisiensi dan Efektivitas

Konsep input, output, dan biaya bisa digunakan untuk menjelaskan makna efisiensi dan
efektivitas, yang merupakan dua kriteria di mana kinerja pusat pertanggungjawaban dinilai. Kedua istilah ini
hampir selalu digunakan dalam se-buah perbandingan dan bukan dalam makna absolut. Biasanya kita tidak
menyatakan bahwa sebuah pertanggungjawaban, katakanlah pertanggungjawab-an A, 80% efisien; tetapi kita
lebih tepat menyatakan bahwa kantor tersebut lebih (atau kurang) efisien dibanding para pesaingnya, lebih
(atau kurang) efisien sekarang daripada di masa lalu, lebih (atau kurang) efisien dibandingkan anggarannya,
atau lebih (atau kurang) efisien daripada pusat pertanggung-jawaban B.
 Efisiensi adalah perbandingan output terhadap input, atau jumlah output per unit input. Pusat
pertanggungjawaban A lebih bersifat efisien daripada pusat pertanggungjawaban B jika (1) menggunakan
jumlah sumber daya yang lebih sedikit daripacla Kantor Tanggung jawab B, namun memproduksi output yang
sama, atau (2) menggunakan jumlah sumber daya yang sama namun mem-produksi output lebih besar.
Perlu dicatat bahwa kriteria pertama tidak menuntut agar bisa dikuantitatif-kan; yang
diperlukan adalah untuk menilai bahwa output dua unit tersebut diperkirakan sama; jika demikian halnya,
dengan mengasumsikan bahwa kedua pusat pertanggungjawaban tersebut menjalankan kerja mereka dengan
cara yang memuaskan dan besar-kecilnya masing-masing pekerjaan tersebut bisa di-bandingkan, unit dengan
input yang lebih rendah (yaitu biaya-biaya yang lebih rendah) akan lebih efisien. Akan tetapi, dalam kriteria
kedua di mana inputnya adalah sama namun dengan output yang berbeda, beberapa tolok ukur output
kuantitatif yang dibutuhkan; ini adalah kalkulasi yang lebih sulit.
Dalam banyak pusat pertanggungjawaban, efisiensi diukur dengan cara membandingkan biaya-
biaya aktual dengan standar di mana biaya-biaya tersebut harus diukur dengan output yang terukur. Meskipun
metode ini dapat digunakan, ia mempunyai dua kelemahan besar: (1) biaya-biaya yang tercatat bukanlah tolok
ukur terhadap sumber daya-sumber daya yang sebenamya digunakan; dan (2) standar pada hakikatnya
merupakan perkiraan tentang apa yang secara ideal harus tercapai dalam kondisi-kondisi yang ada.
Dibandingkan dengan efisiensi, yang ditentukan oleh hubungan-hubungan antara input dan
output, efekvitas ditentukan antar-output yang dihasilkan oleh pusa pertanggungjawaban dengan tujuan
jangka pendek (objective) perusahaan maka semakin efektiflah unit tersebut. Karena baik tujuan jangka
pendek (objectives) maupun input sangatlah sukar ditaksir jumlahnya, efektivitas cende-rung diekspresikan
dalam istilah-istilah yang subjektif dan non-analitis, seperti," Kinerja college A adalah yang terbaik, tetapi
college B telah meleset dalam tahun-tahun terakhir." Efisiensi dan efektivitas berkaitan satu sama lain; setiap
pusat pertanggungjawaban harus efektif dan efisien-di mana, organisasi perusahaan harus mencapai
tujuannya dengan cara yang optimum. Sebuah pusat pertang-gungjawaban, yang menjalankan tanggung
jawabnya dengan mengkonsumsi sumber daya serendah mungkin, bisa jadi akan efisien, namun jika output
yang dihasilkannya gagal memberikan sumbangan yang memadai pada pencapaian tujuan jangka panjang
(goal) organisasi, maka ia tidaklah efektif. Jika sebuah departemen kredit menangani paperwork dengan
menyertakan catatan-catatan penunggakan yang berbiaya rendah per unitnya, maka ia bersifat efisien; namun
jika, pada saat bersamaan, ia gagal dalam mengoleksi (atau terlibat dalam pertentangan yang tidak perlu
dengan para konsumennya), maka ia bersifat tidak efektif.
Secara ringkas, sebuah pusat pertanggungjawaban akan bersifat efisien jika melakukan hal-hal
tertentu secara tepat, dan akan bersifat efektif jika melakukan hal-hal yang tepat.
Peranan Laba. Tujuan utama dari setiap perusahaan yang berorientasi laba adalah memperoleh laba
yang memuaskan. Oleh karenanya, laba merupakan tolok ukur yang penting dari efektivitas. Lebih jauh lagi,
karena laba merupakan selisih antara pendapatan (sebuah tolok ukur laba) dan biaya (sebuah tolok ukur
input), ia juga merupakan tolok ukur efisiensi. Oleh karena itu, laba mengukur baik efektivitas dan efisiensi.
Ketika tolok ukur secara menyeluruh itu ada, tidak perlu untuk mempertentangkan efisiensi dan efektivitas.
Akan tetapi, ketika tolok ukur tersebut tidak ada, adalah layak dan bermanfaat untuk mengklasifikasikan tolok
ukur kinerja dalam hubungannya dengan efektivitas dan efisiensi.

Jenis-jenis Pusat Pertanggungjawaban

Ada empat jenis pusat pertanggungjawaban, yang digolongkan menurut sifat input dalam
bentuk uang dan/atau output yang diukur dengan tujuan pengendalian; pusat pendapatan, pusat biaya, pusat
laba, dan pusat investasi. Karakteristikkarakteristik masing-masing ditunjukkan dalam Gambar 3-2. Di pusat
pendapatan, output diukur dalam bentuk uang; di pusat biaya, input-input yang diukur; di pusat laba, baik
pendapatan (output) dan biaya (input) diukur; dan di pusat investasi, kaitan antara laba dan investasi juga
diukur.
Masing-masing pusat pertanggungjawaban membutuhkan perencanaan dan sistem
pengendalian yang berbeda.

GAMBAR 3-2. Jenis-Jenis Pusat Pertanggungjawaban

Pusat Pendapatan
 Pada pusat penghasilan, sebuah output (yaitu, pendapatan) diukur dalam bentuk liang, akan
tetapi tidak ada upaya formal dilakukan untuk mengaitkan input (yaitu, beban atau biaya) dengan output. (Jika
pengeluaran sesuai dengan peng-hasilan, maka unit tersebut akan menjadi pusat laba). Pada hakikatnya, pusat
pendapatan merupakan unit-unit pemasaran/penjualan yang tak memiliki wewe-nang untuk menetapkan
harga jual dan tidak bertanggung jawab atas harga pokok barang-barang yang mereka pasarkan. Penjualan
atau pesanan aktual diukur terhadap anggaran dan kuota, dan manajer harus terbuka terhadap biaya yang
terjadi secara langsung di dalam unitnya; akan tetapi tolok ukumya adalah pendapatan.

Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB

Syamsu Alam, SE., Ak. M.Si
SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

BAB V
PUSAT PENDAPATAN DAN PEMBIAYAAN

Struktur Organisasi
Semakin besar organisasi, maka organisasi semakin membutuhkan struktur pembagian wewenang
yang dapat membantu organisasi mencapai tujuannya. Secara ringkas ada beberapa jenis struktur organisasi.
Berdasarkan wewenang yang diberikan kepada bawahan, struktur organisasi dapat dibedakan menjadi dua
yaitu struktur organisasi desentralisasi dan sentralisasi. Struktur organisasi sentralisasi adalah struktur
organisasi yang sebagian besar wewenang mengambil keputusan ada di tangan pimpinan puncak. Sedangkan
struktur organisasi desentralisasi adalah struktur organisasi yang memberikan wewenang kepada bawahan
untuk mengambil keputusan.
Pada struktur organisasi sentralisasi, tanggung jawab ada pada atasan.
Bawahan lebih berfungsi sebagai tenaga operasional. Hal ini berbeda dengan struktur organisasi
desentralisasi. Pada struktur organisasi desentralisasi, bawahan diberi kepercayaan oleh atasan untuk
membuat keputusan-keputusan yang berguna bagi perusahaan. Dengan demikian bawahan mempunyai
tanggung jawab atas keputusan yang diambilnya. Pada struktur organisasi desentralisasi unit-unit yang ada di
perusahaan dijadikan sebagai pusat pertanggungjawaban yang dipimpin oleh seorang manajer (manajer pusat
pertanggungjawaban).

Silakan saudara mencari kebaikan dan keburukan kedua struktur organisasi tersebut.

Pusat pertanggungjawaban diartikan sebagai suatu unit organisasi dalam perusahaan yang dipimpin
oleh seorang manajer yang bertanggung jawab atau dengan kata lain setiap unit kerja dalam organisasi
dipimpin oleh seorang manajer yang bertanggungjawab.
Pada umumnya di dalam perusahaan ada beberapa pusat pertanggung-jawaban. Hal ini
dapat dilihat pada struktur organisasi yang dimiliki oleh perusahaan, baik fungsional, divisional, matrik dan
sebagainya. Pembahasan tentang pusat pertanggungjawaban biasanya mengacu pada bagian atau unit dalam
suatu organisasi bukan pada organisasi secara keseluruhan,
Sehubungan dengan pusat pertanggungjawaban maka pimpinan perusahaan perlu melakukan
pengawasan terhadap unit-unit yang dipimpinnya. Pengawasan dilakukan pada setiap kegiatan perusahaan.
Pengawasan ini dapat berupa spesifikasi barang yang dibutuhkan, kualitas barang yang dihasilkan, penggunaan
sumber daya perusahaan, dan lain-lain.
Unit-unit yang ada di perusahaan diawasi dan biasanya diukur dalam satuan moneter. Namun
terkadang bagi organisasi nirlaba, pengukuran dengan menggunakan satuan moneter sulit dilakukan karena
organisasi nirlaba tidak memperhitungkan output dalam satuan moneter. Namun demikian prestasi manajer
pusat pertanggungjawaban perlu diukur. Perhatikan gambar berikut.

Gambar I
 Gambar tersebut di atas merupakan salah satu contoh transformasi air menjadi listrik. Untuk
memproduksi listrik maka diperlukan penugasan kepada unit-unit yang ada. Ada unit yang ditugasi
menyediakan input, ada unit yang diberi tugas berkaitan dengan investasi, ada unit yang diberi tugas untuk
menjual produk dan sebagainya. Masing-masing unit perlu diukur kinerjanya berdasarkan kriteria yang sudah
ditetapkan sebelumnya. Pengukuran tersebut dikaitkan dengan efektif dan efisiensi masing-masing unit.

Menurut saudara apakah PLN melakukan desentralisasi?

Efisiensi adalah rasio antara output terhadap input atau jumlah output per unit dibandingkan
dengan input atau mengerjakan sesuatu dengan benar. Efisiesiensi juga dapat diukur dengan membandingkan
biaya yang sesungguhnya dibandingkan dengan biaya yang ditetapkan sebelumnya (anggaran). Sedangkan
keefektifan adalah hubungan antara output pusat pertanggungjawaban dan tujuannya atau melakukan
sesuatu dengan benar. Jika output suatu pusat pertanggungjawaban .memberikan sumbangan terhadap
tujuan pusat pertanggungjawaban, maka pusat pertanggungjawaban tersebut dikatakan efektif.
Namun seringkali organisasi tidak dapat mencapai keefektifan dan efisiensi sekaligus bersama-
sama. Oleh karena itu laba sangat berperan dalam menentukan keefektifan dan efisiensi perusahaan. Logika:
perusahaan bertujuan mendapatkan laba --> efektif, dan laba merupakan selisih antara pendapatan (yang
merupakan ukuran output) dan biaya (yang merupakan ukuran input).
Baik organisasi yang berorientasi pada laba maupun organisasi yang tidak berorientasi pada laba
harus mengukur input dan output untuk mengetahui keefektifan dan efisiensi organisasinya (produktivitas).
Rasio produktivitas dapat diukur dengan membandingkan antara input yang digunakan dan output yang
dihasilkan.

Berilah contoh kegiatan yang ada di dalam perusahaan dan pengawasan yang dapat dilakukan
oleh controller.

PUSAT-PUSAT TANGGUNG JAWAB

Pusat tanggung jawab untuk mengartikan setiap unit kerja dalam organisasi yang dipimpin oleh
seorang manajer yang bertanggung jawab. Pada tingkat yang terendah bentuk dari pusat tanggung jawab ini
kita dapatkan sebagai seksi, regulernya bergilir, serta unit-unit kerja lainnya. Pada tingkat yang lebih tinggi,
pusat tanggung jawab kita dapatkan dalam bentuk departemen-departemen atau divisi-divisi. Kelompok-
kelompok kerja yang lebih besar itupun tetap dapat kita anggap sebagai suatu pusat tanggung jawab, bahkan
apabila kita tinjau dari sudut pandang para manajemen puncak ataupun Dewan Direktur, maka keseluruhan
organisasi dapat kita anggap sebagai suatu pusat tanggung jawab. Namun pada dasarnya seluruh unit
organisasi dapat kita anggap sebagai suatu pusat tanggung jawab.

Hakekat Pusat Tanggungjawab

Pusat tanggungjawab pada dasarnya diciptakan untuk mencapai suatu sasaran tertentu, baik hal
itu merupakan sasaran tunggal ataupun sasaran majemuk. Sasaran dari masing-masing individu dalam tiap-
tiap pusat tanggungjawab itu harus diusulkan agar selaras, serasi dan seimbang dalam usaha mencapai sasaran
biasanya diputuskan dalam suatu proses perencanaan strategis yang dalam hal ini diasumsikan telah
ditetapkan sebelum awal proses pengendalian manajemen dimulai.
Setiap pusat tanggungjawab dalam kegiatannya membutuhkan masukan-masukan (input) yang
dapat berupa sejumlah pekerjaan tertentu atau macam-macam jenis jasa lain. Kesemua bahan masukan
diproses dalam pusat pertanggungjawaban. Sebagai hasil dari proses tersebut akan kita dapatkan sesuatu yang
bisa kita namakan suatu keluaran atau output. Secara garis besar keluaran tadi dapat kita klasifikasikan
kedalam dua macam kategori, yaitu sebagai suatu produk apabila hasilnya itu berupa benda yang berwujud
dan kita sebut sebagai jasa apabila hasilnya itu berupa benda atau barang yang tidak berwujud.
Produk atau jasa yang dihasilkan oleh suatu pusat tanggungjawab mungkin saja dapat berupa
bahan masukan baru yang masih harus diproses oleh pusat tanggungjawab yang l;ain, baik yang ada dalam
organisasi yang sana maupun oleh pihak lain di luar organisasi.

Pengukuran Masukan dan Keluaran

Jumlah tenaga kerja, bahan-bahan dan jasa yang dipergunakan dalam proses kegiatan pusat
tanggungjawab biasanya diukur dalam bentuk besaran kuantitatif. Dalam system pengendalian manajemen
biasanya lebih mudah apabila jumlah bahan-bahan tadi kita konversikan dalam nilai uang. Keseluruhan
masukan dari suatu pusat tanggungjawab biasanya kita nyatakan dalam bentuk biaya, biaya dapat diukur dari
banyaknya sumber daya yang dipergunakan oleh suatu pusat tanggungjawab.
Masukan adalah daya yang dipakai oleh pusat tanggungjawab. Pada perusahaan yang
berorientasi pada laba, pendapatan seringkali merupakan ukuran keluaran yang penting, tetapi ukuran ini
tidak menggambarkan keluaran sepenuhnya. Besaran ini tidak dapat menjelaskan segala sesuatu yang telah
dilakukan oleh pusat tanggungjawab secara rinci. Walaupun pada kenyataannya memang unsur keluaran
merupakan suatu hal yang sulit diukur, atau bahkan mungkin sekali tidak dapat diukur, akan tetapi jelas
merupakan kenyataan bahwa setiap unit kerja dalam suatu organisasi pasti menghasilkan suatu bentuk
keluaran tertentu.

Efisien dan Efektivitas

Konsep-konsep yang telah kita bahas di atas akan dapat kita pakai untuk menjalaskan arti efisien
dan efektivitas yang merupakan dua kriteria yang akan kita gunakan untuk menilai prestasi kerja dari suatu
pusat tanggungjawab. Efisien dan efektivitas hampir selalu kita pakai dalam bentuk perbandingan dan tidak
pernah kita gunakan untuk penilaian yang mempunyai pengertian absolute.
Efisien merupakan perbandingan antara keluaran dengan masukan,atau jumlah keluaran yang
dihasilkan dari suatu unit input yang kita pergunakan. Pusat tanggungjawab “ A “ dapat dikatakan lebih efisien
dari pada pusat tanggungjawab “ B “ apabila :
Jumlah unit input lebih sedikit bila dibandingkan dengna jumlah unit input yang digunakan oleh “
B”, tetapi tetap dapat menghasilkan jumlah keluaran yang sama
Bila pusat tanggungjawab “ A “ mempergunakan jumlah unit masukan yang sama dengan “ B “,
tetapi dapat menghasilkan keluaran yang lebih besar.
Pada kebanyakan pusat tangungjawab, pengukuran efisien dapat dikembangkan dengan cara
membandingkan antara kenyataan biaya yang digunakan dengan standar pembiayaan yang telah ditetapkan,
yaitu gambaran tentang tingkat biaya tertentu yang dapat mengekspresikan berapa besar biaya yang
diperlukan untuk dapat menghasilkan sejumlah keluaran tertentu. Pengukuran efisien kerja dengan dasar
biaya standar ini juga tidak dapat dikatakan sempurna karena :
Catatan tentang besarnya biaya tidak mencerminkan suatu pengukuran yang akurat tentang
besarnya masukan yang dipergunakan.
Standar biaya hanyalah suatu nilai perkiraan terbaik yang dapat menggambarkan berapa besar
jumlah sumber daya yang dibutuhkan untuk menghasilkan suatu tingkat keluaran tertentu pada situasi atau
kndisi lingkungan tertentu pula.
Efektifitas adalah hubungan antara keluaran suatu pusat tanggungjawab dengan sasaran yang
harus dicapai. Semakin besar kontribusi keluaran yang dihasilkan terhadap nilai pencapaian sasaran tersebut
maka semakin efektif pula unit tersebut. Unit-unit kerja dalam suatu organisasi selain efisien harus efektif,
karena keduanya merupakan hal yang harus dipenuhi. Pusat tanggungjawab yang efisian adalah unit kerja
yang mampu memergunakan sedikit mungkin bahan masukan ataupun sumber daya untuk dapat mencapai
suatu tingkat keluaran.
Peran laba adalah jumlah laba yang dapat kita pakai sebagai salah satu tolok ukur efektivitas.
Karena laba adalah selisih antara pendapatan dengan pengeluaran maka laba juga merupakan efisiensi.
Kelemahan cara pengukuran nilai efisiensi dan efektivitas menggunakan laba:
1. pengukuran didasarkan pada nilai uang
2. nilai standar digunakan untuk membandingkan tingkat laba
3. mengakibat timbulnya keputusan pihak manajemen
 4. Tipe-tipe Pusat Pertanggungjawaban

Jenis-jenis Pusat Pertanggungjawaban

Secara umum pusat pertanggungjawaban dapat dibedakan menjadi empat yaitu:
1. Pusat Pendapatan (Revenue Center) 0+ kinerjanya diukur berdasarkan pendapatan yang
diperoleh. Outputnya diukur dengan unit moneter
2. Pusat Biaya (Expenses Center) 0+ kinerjanya diukur berdasarkan biaya yang dikeluarkan.
3. Pusat Laba (Profit Center) 0+ kinerjanya diukur berdasarkan laba yang diperoleh.
4. Pusat Investasi (Investment Center) 0+ kinerjanya diukur berdasarkan laba yang diperoleh yang
dihubungan dengan investasi yang digunakan untuk memperoleh laba tersebut.

PUSAT PENDAPATAN
Dalam masyarakat sudah tertanam nilai yang berhubungan dengan kegiatan yang berhubungan
dengan pendapatan dan ekspensis. Ayah setiap pagi berangkat kerja dan sore hari baru pulang dati kantor.
Bagi ibu rumah tangga yang tidak bekerja dan tidak mempunyai pembantu, biasanya, ia pagi-pagi harus
bangun dan menyiapkan segala sesuatu yang dibutuhkan oleh ayah sebelum bekerja dan anak-anak sebelum
mereka sekolah. Ibu memasak makanan, membuatkan kopi, atau bahkan menyediakan pakaian yang akan
dikenakan oleh ayah.
Bagi ibu rumah tangga yang bekerja, mungkin ia juga melakukan hal yang sarna seperti yang
dilakukan oleh ibu rumah tangga yang tidak bekerja. Ada pula ibu rumah tangga yang bekerja yang
menyerahkan tugas rutin rumah tangga kepada pembantu. Dati memasak sampai memandikan anak. Ibu
selalu mencatat pemasukan dan pengeluaran bulanan (kalau dia raj in). Ibu mengatur keuangan rumah tangga.
Sedangkan yang dilakukan oleh anak-anak berbeda dengan apa yang dilakukan oleh ayah dan ibu mereka.
Anak-anak bangun pagi, membersihkan tempat tidur, mandi, sarapan, meminta uang untuk jajan
di sekolah, membawa bekal, dan kemudian berangkat ke sekolah. Dia jarang memikirkan dati mana uang yang
didapat yang penting ia minta uang untuk jajan atau mentraktir temannya di lingkungan dia bermain. Pola-pola
yang demikian sudah terbentuk di dalam masyarakat sehingga jarang ada pertanyaan mengapa ayah harus
bekerja? Atau akan aneh (bagi masyarakat) apabila ayah tidak bekerja dan mengurus anak?
Terkadang ibu marah-marah kalau pendapatan yang dibawa pulang oleh suaminya tidak dapat
untuk hidup selama satu bulan. Terkadang ibu juga marah apabila anak-anaknya minta uang terus. Terkadang
ayah atau ibu iri dengan tetangga sebelah yang mempunyai BMW, mempunyai handphone, rumah mewah,
dan sebagainya. Ini semua berkaitan dengan pendapatan dan pengeluaran rumah tangga. lni adalah masalah
rumah tangga. Hal ini akan berbeda dengan masalah perusahaan.
Sehubungan dengan perusahaan terkadang muncul pertanyaan-pertanyaan dalam benak kita.
Bagaimana perusahaan dapat mengelola keuangannya? Mengapa perusahaan ini bangkrut sedang perusahaan
itu tidak? Mengapa dalam beberapa perusahaan ada pusat pertanggungjawaban-pusat pertanggungjawaban?
Apa fungsi pusat pertanggungjawaban yang dibuat? Bagaimanakah pengelolaan pusat pertanggungjawaban-
pusat pertanggungjawaban agar sesuai dengan visi dan misi perusahaan? Informasi apakah yang dibutuhkan
dalam mengelola pusat pertanggungjawaban? Bagaimanakah menilai kinerja manajer-manajer pusat
pertanggungjawaban? Informasi-informasi apa saja yang diperlukan untuk menilai kinerja manajer?
Pertanyaan-pertanyaan tersebut kadang menggelitik benak kita dan kita berusaha untuk mencari jawabnya
atau kadang kita tidak ambil pusing dengan pertanyaan tersebut.
Dari ilustrasi di atas, jelaslah bahwa agar dapat mencapai tujuan yang diinginkan masing-masing
bagian dalam perusahaan menjalankan fungsinya masingmasing. Pada bagian ini, yang akan dibahas adalah
pusat ekspensis dan pusat pendapatan
Anggaran atau target penjualan telah dipersiapkan terlebih dahulu yang gunanya untuk
mengukur transaksi-transaksi penjualan yang sudah dilakukan oleh pusat endapatan secara keseluruhan dan
juga untuk mencatat hasil kegiatan dari masing-masing aktivitas. Biaya-biaya yang terkandung disini hanyalah
biaya-biaya yang berada dalam pengawasan langsung manajemen pusat pendapatan.
Pusat pendapatan merupakan pusat pertanggungjawaban dimana outputnya diukur dalam unit
moneter tetapi tidak dihubungkan dengan inputnya. Di dalam perusahaan baik bersifat fungsional maupun
divisional, pusat pendapatan seperti ini tercermin dalam unit pemasaran. Setiap pusat pendapatan juga
merupakan pusat biaya karena sebenamya mereka juga mengeluarkan biaya untuk terciptanya pendapatan
tersebut. Bagian pemasaran juga tidak dibebani harga pokok penjualan atas barang yang terjual, Oleh karena
itu bagian pemasaran tidak bisa membuat keputusan tentang harga jual suatu produk.
Kinerja pusat pendapatan diukur atas dasar pendapatan yang diperoleh yaitu dengan cara
membandingkan antara pendapatan yang diperoleh dengan pendapatan yang dianggarkan.
 PUSAT PENGELUARAN
Pusat pengeluaran adalah pusat tanggungjawab dimana masukan atau biaya diukur dalam
satuan uang. Secara umum terdapat dua macam pusat pengeluaran yaitu pusat peneluaran yang besarnya
terukur dan pusat pengeluaran dimana nilai pengeluaran kurang dapat di ukur (diskresioner).

Pusat Pembiayaan terukur atau terencana (Engineered Expense Centers)

Biaya terukur biasanya dinyatakan sebagai biaya standar. Bila biaya standar telah
ditetntukan, untuk menghitung keluarannya dengan cara mengalikan kuantitas hasil fisik dengan biaya standar
per unit. Selisih antara biaya yang dikeluarkan dengan biaya standar tersebut akan dianalisis untuk mencari
penyebabnya. Keberhasilan kerja para manajer pusat pembiayaan dinilai dari seberapa jauh manajer dapat
menjaga agar biaya nyata sama dengan biaya standar atau bahkan dibawah biaya standar yang telah
ditetapkan sebelumnya. Selain usaha pengukuran dari segi biaya, tugas lainnya yaitu mengendalikan
efektivitas dari aspek hasil kerja (performance).

Pusat Pembiayaan Diskresioner (tak terukur)

Beberapa unit organisasi (unit staff Administrasi) menghasilkan keluaran yang tidak dapat
diukur dengan besaran nilai uang. Efisiensi dan efektivitas unit tersebut tidak dapat kita ukur dengan uang.
Usaha pengendalian keuangannya disini hanya dapat dilakukan untuk hal yang dinyatakan dalam nilai
pembiayaan saja. Sebagai konsekuensinya unit seperti ini disebut sebagai “pusat pembiayaan Diskresioner”
unit usaha ini dimulai dengan ditetapkannya anggaran yang telah disetujui oleh pihak manajemen. Selanjutnya
realisasi pembiayaan itu dibandingkan dengan nilai anggarannya. Pada proses ini kita membandingkan
masukan yang dianggarkan dengan masukan sebenarnya, karena nilai masukan tidak diuur dengan nilai uang
maka cara seperti ini tidak dapat dikatakan sebagai dasar pengukuran yang menyeluruh tentang usaha
penilaian para manajer secara keseluruhan. Cara pengukuran seperti ini hanya merangsang para manajer agar
tingkat biaya yang digunakan sama dengan tingkat biaya yang telah dianggarkan.

Karakteristik Pengendalian Secara Umum

1. Perumusan anggaran (budget formulating)
Dalam rangka penyusunan anggaran biaya untuk pusat pembiayaan diskresional, tugas utama
manajemen adalah menentukan luas dari pekerjaan yang harus dilakukan. Dalam mempersiapkan data sebagai
bahan pertimbangan pihak manajemen, data yang tidak relevan akan mengaburkan infermasi penting yang
dibutuhkan oleh pihak manajemen untuk menghasilkan keputusan.agar menghasilkan rencana anggaran yang
baik, maka manajer harus dapat menjawab pertanyaan berikut
a) Keputusan-keputusan spesifik yang mana yang harus dibuat oleh manajemen?
b) Sudahkan rencana anggaran yang dipersiapkan mengandung senua infermasi yang dibutuhkan
oleh pihak manajemen untuk menghasilkan keputusan tersebut?
c) Apakan rencana anggaran itu memuat infermasi yang tidak relevan yang justru dapat
mengaburkan masalah pokoknya.
Secara umum tugas-tugas diklasifikasikan menjadi dua yaitu:
a) Tugas-tugas yang bersifat rutin yaitu tugas yang dilakukan dari tahun ketahun
b) Tugas Khusus yaitu proyek yang memiliki waktu pelaksanaan tertentu.
2. Macam-macam pengendalian
Usaha pengendalian operasional lebih diarahkan kepada usaha meminimalisir biaya opersi dengan
menetapkan biaya standar yang selanjutnya dipakai sebagai tolok ukur. Penekanan biaya disini dilakukan
dengan cara memotivasi para manajer lini untuk menjaga efisiensi pada tingkat yang maksimum. Pada usaha
penyusuna anggaran biaya diskresioner (diskrit) mempunyai tujuan pokok untuk mengendalikan tingkat biaya
dengan cara “turut berpartisipasi secara aktif sejak tahap perencanaan”. Beberapa pihak menyatakan
anggaran ketat merupakan anggaran yang baik. Anggaran ketat menimbulkan tekanan untuk menurunkan
tingkat biaya secara lebih mudah. Pandangan seperti ini mungkin mengandung kebenaran untuk anggaran
biaya standar. Pemimpin dari pusat pembiayaan diskresioner akan dengan mudah momotong besarnya biaya
dengan mengurangi luas pekerjaannya. Tetapi akibatnya pada tingkat pelaksana akan menetapkan sendiri
pekerjaan apa yang akan mereka laksanakan. Patokan umum yang harus dipenuhi adalah membuat rencana
anggaran biaya diskrit sedekat mungkin dengan biaya sebenarnya.
3. Pengukuran prestasi kerja
Dalam pusat pembiayaan diskresioner laporan prestasi kerja digunakan sebagai sarana untuk
memastikan anggaran yang telah disetujui tidak dilampaui tanpa sepengetahuan manajemen. Inilap
perbedaan utanma dengan laporan prestasi kerja pusat pembiayaan terukur dimana laporan tersebut dapat
membantu manajer dalam melakukan penilaian efesiensi kerja. Pada pusat pembiayaan diskresioner usaha
pengendalian biaya agar tidak melampaui batas biasanya dengan mensyaratkan setiap usaha yang dapat
melampaui anggaran harus mendapat persetujuan pihak manajemen. Kadang ada juga kebijakan yang
memperbolehkan pihak pelaksana untuk melampaui batas tertentu misalnya 5%.

Pusat Administratif (Administrative Centers)

Pusat administratif adalah meliputi manajemen puncak, para manajer tingkat divisi serta manajer-
manajer lainnya yang bertanggungjawab terhadap aktivitas unit-unit staf.

Masalah pengendalian (Control Problems)

1. Kesulitan dalam mengukur keluaran
Beberapa jenis kegiatan staf, seperti pembukuan upah dan gaji, adalah kegiatan yang secara rutin
kita lakukan sehingga jenis-jenis kegiatan ini bisa kita kelompokkan ke dalam kegiatan pos-pos biaya yang
terukur. Akan tetapi untuk jenis-jenis kegiatan yang lain, terutama yang hasil pokoknya adalah berupa saran-
saran ataupun jasa, belum ada suatu cara pengukuran yang memuaskan, bahkan untuk menduga jumlah
keluarannya saja seringkali kita masih merasa kesulitan. Apabila jumlah keluaran dari suatu aktivitas tidak
dapat diukur secara tepat, maka mustahil untuk dapat menyusun standar biaya dan mengukur prestasi
keuangan berdasarkan standar tersebut. Penyimpangan anggaran tidak dapat dianggap sebagai gambaran
prestasi yang efisien dan tidak efisien.
2. Ketidakterpaduan sasaran
Pada kebanyakan bagian staf, tentunya harapan dari para manajernya adalah menjadi suatu
departemen yang sangat baik/istimewa. Oleh karena itu meskipun para manajer biasanya menginginkan
keadaan yang “sangat ideal” untuk kelancaran dan keistimewaan kegiatan operasional mereka, tetapi harus
dipertimbangkan lebih lanjut bahwa tuntutan semacam itu akan membebani perusahaan dengan jumlah biaya
yang sangat tinggi, yang tidak akan seimbang dengan manfaat yang diperoleh untuk kepentingan perusahaan
secara keseluruhan.

Perumusan Anggaran
1. Suatu bagian yang menjelaskan tentang biaya-biaya pokok dari departemen.
2. Suatu bagian lain yang mencakup kegiatan-kegiatan diskresioner dari departemen tersebut.

Pengukuran Prestasi Kerja

Untuk memenuhi hal ini biasanya dipersiapkan laporan realisasi bulanan yang akan dibandingkan
dengan nilai yang dianggarkan. Laporan ini tidak dimaksudkan untuk mengukur efisiensi kerja mereka, akan
tetapi lebih ditujukan kepada usaha menyediakan informasi yang dapat membantu pihak manajemen untuk
dapat menduga sedini mungkin apakah ada perkiraan pembiayaan yang kurang atau melampaui anggaran.

Pertimbangan Manajemen
Permasalahan yang dihadapi pihak manajemen adalah bahwa sistem pengendalian manajemen
macam apapun yang dipilih, dalam situasi yang terbaik sekalipun, ternyata sulit untuk bisa menentukan tingkat
pembiayaan yang optimum. Sebagai konsekuensinya maka setiap keputusan tersebut pada umumnya selalu
didasarkan pada pertimbangan-pertimbangan para pimpinan puncak.

Pusat Penelitian dan Pengembangan

Masalah dalam usaha Pengendalian
1. Keluaran sulit diukur secara kuantitatif.
2. Kesulitan mengenai kurangnya keterpaduan sasaran di dalam kegiatan penelitian dan
pengembangan.
3. Kegiatan dalam bidang penelitian dan pengembangan jarang sekali dapat dikendalikan secara
efektif atas dasar perhitungan tahun anggaran.
Ancangan (Pendekatan) untuk Usaha Pengendalian
Sehubungan dengan kegiatan-kegiatan usaha penelitian dan pengembangan, manajemen harus
membuat tiga keputusan penting sebagai berikut:
1. Membuat keputusan mengenai jumlah dana serta waktu pengalokasiannya sebagai komitmen
terhadap kegiatan-kegiatan bagian penelitian dan pengembangan.
2. Memutuskan arah dari kegiatan-kegiatan bagian penelitian dan pengembangan.
 3. Mengadakan evaluasi terhadap efektivitas kegiatan-kegiatan bagian penelitian dan
pengembangan tersebut.
Komitmen Keuangan (Financial Commitment)
Pengambilan keputusan keuangan biasanya harus melibatkan pihak manajemen senior, oleh karena
jumlah uang/dana yang terlibat biasanya berjumlah sangat besar untuk jangka waktu beberapa tahun.
Program seperti ini tentu harus diperiksa secara periodis dan perlu juga diadakan perubahan-perubahan bila
memungkinkan.
Usaha program perencanaan jangka panjang dapat digunakan untuk:
1. Sebagai patokan untuk menyetujui proyek khusus.
2. Sebagai patokan untuk menyetujui anggaran tahunan.

Proyek-proyek khusus
Komite riset yang terdiri dari presiden direktur, ataupun direktur eksekutif, direktur riset,
direktur pemasaran ditambah dengan para eksekutif lainnya, yang mungkin akan dapat memanfaatkan hasil
dari pada usaha-usaha penelitian. Penelitian ini dilakukan pada keadaan-keadaan yang amat luar biasa.
Kepentingan komite, riset hanya terbatas pada penggunaan dana.

Anggaran Tahunan (Annual Budgets)

Anggaran tahunan sebenarnya merupakan penyususna jadwal pembiayaan dari biaya-biaya
yang sudah diperkirakan sebelumnya pada periode anggaran. Fungsi pokoknya dapat membantu mengatur
pengeluaran uang tunai dan sebagai patokan untuk proses perencanaan-perencanaan lainnya. Masalah
penyiapan anggaran juga memungkinkan phak manajemen untuk melihat kegiatan penelitian dan
pengembangan. Proses penyusunan anggaran tahunan juga menjamin agar biaya yang sungguh-sungguh akan
dikeluarkan tidak melebihi jumlah yang dianggarkan tanpa sepengetahuan pihak manajemen. Perubahan-
perubahan yang cukup berarti juga harus disetujui oleh manajemen terlebih dahulu.
Pengukuran kinerja
Dengan interval kerja secara regular, biasanya perbulan atau per caturwulan, kebanyakan
perusahaan membandingkan pengeluaran yang benar-benar dikeluarakan dengan pengeluaran yang
dianggarkan dari semua pusat pertanggung jawaban dan seluruh proyek yang dijalankan. Tujuan dari system
pelaporan ini, untuk membantu para manajer dari setiap puast kegiatan untuk dapat merencanakan pola
pembiayaan mereka dengan lebih baik.
Ada dua tipe pelaporan yang sering digunakan. Tipe pertama adalah dengan cara
membandingkan ramalan terakhir dari total pembiayaan yang akan dikeluarkan terhadap rencana biaya
proyek yang telah disetujui untuk setiap proyek yang berjalan. Diberikan kepada para eksekutif yang
memberikan persetujuan terhadap proyek-proyek tersebut. Bertujuan untuk membantu para eksekutif
mempertimbangkan apakah ada perubahan-perubahan yang harus dilakukan untuk proyek-proyek yang sudah
disetujui. Tipe kedua adalah laporan khusus tentang realisasi biaya yang dikeluarkan dengan rencana yang
telah dianggarkan. Membantu manajer pusat-pusat kegiatan tersebut untuk mengatur pola pembiayaan unit
mereka itu lebih baik lagi dan menjamin agar mereka tidak melebihi persetuuan yang telah ditetapkan. Tidak
ada satu pun sistem pelaporan yang dapat memberikan keterangan tentang seberapa jauh tingkat efisiensi dan
efektivitas daribagian penelitian dan pengembangan.
Cara penilaian terhadap kegiatan para staf peneliti dilakukan dengan menggunakan cara
pembuatan laporan terperinci secara periodik tentang hasil-hasil penelitian yang telah diselesaikan pada
tahun-tahun yang lalu. Hal ini bermanfaat bila hasil-hasil tersebut kita bandingkan dengan hasil-hasil penelitian
yang telah dicapai oleh para pesaing kita. Tknik lain penilaian dengan cara meminta bantuan tenaga para
kosultan untuk mengadakan semacam usaha evaluasi. Perbandingan jumlah biaya yang digunakan dan jumlah
tenaga yang diperkerjakan dengan nilai rata-rata industri apabila informasi dapat tersedia. Penilaian semacam
ini hanya dapat membantu para manajer dengan penilaian yang subyektif. Untuk analisis akhir, para pucuk
pimpinan harus yakin bahwa penilaian kegiatan pusat penelitian dan pengembangan memang telah diteliti
secara seksama dalam waktu dan tingkat pemahaman yang diperlukan sehingga hasilnya dapat diertanggung
jawabkan.

Pertimbangan Manajemen
1. jika perusahaan sangat tergantung kepada hasil-hasil penelitian untuk produk-produknya di masa
yang akan dating maka sangat penting untulk menentukan seberapa besar dana yang harus dialokasikan untuk
kegiatan penelitian.
 2. pembiayaan kegiatan penelitian dan pengembangan ini dapat kita samakan dengan suatu
investasi modal. Tidaklah bijaksana jika menggunakan anggaran tahunan sebagai sarana bahan pertimbangan
dalam membuat keputusan-keputusan yang berkaitan dengan aktivitas pokok.
3. pengendalian biaya penelitian dan pengembangan dilakukan dalam suatu proyek. Bagian
pembukuan diharapkan dapat bertanggungjawab untuk menjaga catatan biaya actual per proyek serta dapat
mempresentasikan hasil-hasil setiap saat.
4. pengaruh dari kemungkinan terjadinya suatu kesalahan, baik berupa kesalahan penelitian dalam
penetapan besarnya jumlah dana ataupun kesalahan di dalam pengarahan penggunaan dan itu sendiri akan
terasa lebih besar disini apabila dibandingkan dengan kemungkinan kesalahn serupa dalam kegiatan
administrasi.

Pusat Pemasaran
ada dua kelompok kegiatan, yang pertama dapat kita sebut sebagai suatu kegiatan untuk mencari
order(pesanan) dan kelompok satunya sebagai usaha untuk memenuhi order. Kegiatan memenuhi permintaan
baru dapat dilaksanakan apabila kegiatan pencarian permintaan itu sendiri sudah dilaksanakan dengan baik,
sedangkan usaha pencarian permintaan itu sendiri harus kita lakukan sebelum order permintaan tersebut kita
terima.

Kegiatan Logistik
Aktivitas-aktivitas yang meliputi kegiatan menyampaikan produk dari perusahaan dan
menyerahkannya kepada konsumen serta pengumpulan sejumlah unag yang didapatkan dari konsumen
tersebut. Pada dasarnya mempunyai sifat-sifat yang sama dengan pusat pembiayaan pada bagian manufaktur.

Kegiatan Pemasaran
Kegiaytan pemasaran yaitu kegiatan yang langsung kita arahkan kepada usaha-usaha untuk
mendapatkan order, mempunyai dua karakterisik pokok yang mempengaruhi masalah pengendalian
manajemen.
1. keluaran dari kegiatan-kegiatan pemasaran ini dapat kita ukur meskipun sulit untuk mengukur
seberapa efektif kegiatan-kegiatan tersebut telah dilakukan.
2. usaha menepati anggaran biaya dalam kegiatan pemasaran hanyalah merupakan aspek kecil dari
penilaian prestasi kerja bagian pemasaran.
Teknik-teknik pengendalian yang biasa kita terapkan untuk kegiatan-kegiatan logistik, secara umum
tidak dapat kita pakai untuk mengendalikan kegiatan pemasaran.kekeliruan dalam penerapan teknik ini akan
dapat mengarahkan kita kepada pengambilan keputusan yang salah pula.

Latihan

1. Jelaskan yang dimaksud dengan pusat pertanggungjawaban?

2. Mengapa perusahaan perlu membentuk pusat pertanggungjawaban?
3. Syarat apa sajakah yang perlu dimiliki perusahaan apabilan hendak membuat pusat
pertanggungjawaban?
4. Sebutkan keuntungan-keuntungan dibentuknya pusat pertanggungjawaban?
5. Apakah yang dimaksud dengan pusat pendapatan?
6. Bagaimana kinerja pusat pendapatan diukur?
7. Apakah yang dimaksud dengan pusat biaya?
8. Apakah perbedaan antara engineered expense dan discretionare expense?
9. Berilah contoh biaya yang terukur dan tidak terukur!
10. Sebutkan dan jelaskan masalah-masalah yang terdapat dalam pengendalian manajemen!
11. Apa manfaat anggaran dalam pengendalian manajemen?
12. Jelaskan kesulitan-kesulitan pengendalian yang terdapat pada pusat penelitian dan
pengembangan!
13. Bagaimana penilaian kinerja dalam pusat pendapatan dan pusat biaya dilakukan?
 PEMBAHASAN VIII
INFORMASI AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN
Oleh: Yumniati Agustina

I. Konsep Informasi Akuntansi Pertanggungjawaban

Informasi Akuntansi Pertanggungjawaban merupakan aktiva,pendapatan,dan atau biaya yang

dihubungkan dengan manajer yang bertanggungjawab terhadap pusat pertanggungjawaban tertentu. Dalam
hubungannya dengan wewenang yang dimiliki oleh seorang manajer Aktiva,pendapatan dan biaya
dikelompokkan menjadi 2 golongan :
1. Aktiva,pendapatan dan biaya yang terkendalikan
Yaitu : Aktiva,pendapatan dan biaya yang secara signifikan dipengaruhi oleh seorang manajer dalam
jangka waktu tertentu.
Aktiva yang terkendalikan
Aktiva terkendalikan bagi seorang manajer pusat pertanggungjawaban adalah :
- Aktiva yang pemerolehan & penggunaannya berada dibawah wewenang manajer pusat
pertanggungjawaban
- Aktiva yang penggunaannya berada didalam wewenang manajer pusat pertanggungjawaban,
kadangkala pemerolehan aktiva suatu pusat pertanggungjawaban berada didalam wewenang manajer puncak

Pendapatan yang terkendalikan

Dapat diperoleh atau tidaknya pendapatan oleh suatu pusat pertanggungjawaban sangat
tergantung atas kemampuan pusat pertanggungjawaban yang bersangkutan. Karena pendapatan mudah
diidentifikasikan dengan manajer yang bertanggung jawab untuk memperolehnya.

Biaya yang terkendalikan

Biaya-biaya yang terkendalikan oleh manajer pusat pertanggungjawaban yang disajikan dalam
laporan biaya dan dimintakan pertanggungjawabannya.
Pedoman untuk menetapkan apakah suatu biaya dapat dibebankan sebagai tanggung jawab seorang
manajer pusat pertanggungjawaban adalah sbb:
1. Jika seseorang manajer memiliki wewenang , baik dalam pemerolehan maupun penggunaan jasa,
ia harus dibebani dengan biaya jasa tersebut.
Contoh : manajer pemasaran yang mempunyai wewenang memutuskan media promosi dan jumlah
biayanya, bertanggung jawab penuh terhadap terjadinya biaya.

2. Jika seorang manajer dapat secara signifikan mempengaruhi jumlah biaya tertentu melalui
tindakannya sendiri, ia dapat dibebani dengan biaya tersebut
Seorang manajer mungkin tidak mempunyai wewenang dalam memutuskan pemerolehan barang
dan jasa baik harga maupun jumlahnya namun dapat secara signifikan mempengaruhi jumlah pemakaiannya.
Contoh : Harga dan jumlah bahan baku yang dibeli ditentukan oleh manajer bagian pembelian,
sedangkan pemakaiannya ditentukan oleh bagian produksi.Dengan menggunakan harga standar, manajer
pembelian bertanggung jawab terhadap harga pemerolehan bahan baku. Sedangkan manajer produksi
bertanggung jawab terhadap biaya bahan baku.

3. Meskipun seorang manajer tidak dapat secara signifikan mempengaruhi jumlah biaya tertentu
melalui tindakan langsungnya sendiri, ia juga dapat dibebani biaya tersebut, jika manajemen puncak
menghendaki agar manajer tersebut membantu manajer lain bertanggung jawab untuk mempengaruhi biaya
tersebut.
Contoh : Biaya reparasi dan pemeliharaan merupakan tanggung jawab bagian bengkel. Namun ada
dua faktor yang mempengaruhi biaya tersebut : (1) efisiensi pemakaian tenaga kerja bengkel yang menjadi
tanggung jawab manajer bengkel. (2) Pemakaian mesin dan ekuipmen yang menjadi tanggung jawab manajer
bagian produksi.

2. Aktiva,pendapatan dan biaya yang tidak terkendalikan

Aktiva,pendapatan dan biaya yang tidak terkendalikan tidak tepat untuk menggambarkan
aktiva,pendapatan dan biaya yang tidak dapat dipengaruhi secara signifikan oleh manajer tertentu.Tetapi
istilah yang tepat yaitu “terkendalikan oleh seseorang “ (controllable by someone) dan “terkendalikan oleh
manajer lain”(controllable by others)

Pemisahan aktiva, pendapatan dan biaya ke dalam aktiva, pendapatan, dan biaya yang
terkendalikan dan tidak terkendalikan selalu berhubungan dengan :
(1). Tingkat manajemen
Dalam organisasi, pada dasarnya tidak ada aktiva, pendapatan dan biaya yang tidak
terkendalikan. Aktiva, pendapatan dan biaya yang tidak terkendalikan oleh manajer tertentu, pasti dapat
dikendalikan oleh manajer lain atau manajer diatasnya dalam organisasi. Aktiva, pendapatan dan biaya yang
tidak terkendalikan oleh manajer tertentu, atau oleh manajer lain atau manajer diatasnya merupakan
aktiva,pendapatan dan biaya yang dapat terkendalikan oleh oleh manajer departemen yang membawahinya
atau manajer lain dalam organisasi.

(2). Jangka waktu

Dalam jangka waktu yang cukup panjang, semua aktiva,pendapatan dan biaya akan
terkendalikan oleh seseorang dalam organisasi, sebaliknya dalam jangka pendek hanya sedikit
aktiva,pendapatan dan biaya yang dapat dikendalikan.

Anggaran Biaya Sebagai Tolak Ukur Pengendalian Biaya

Untuk tujuan pengendalian biaya :

1. Organisasi harus disusun sedemikian rupa sehingga jelas wewenang dan tanggungjawab tiap-tiap
manajer. Anggaran menghendaki adanya organisasi yang baik, jika terjadi sesuatu yang yang tidak sesuai
dengan yang direncanakan dalam anggaran, akan dengan mudah tahu siapa yang bertanggung jawab.
2. Anggaran biaya harus disusun sesuai dengan tingkat manajemen dalam organisasi.Tiap-tiap
manajer harus mengajukan rancangan anggaran biaya yang berada dibawah tanggungjawabnya kemudian
dikombinasikan dan diselaraskan satu sama lain oleh komite anggaran. Jika ada perubahan terhadap
rancangan anggaran tersebut maka harus dirundingkan dan diberitahukan kepada manajer penyusun anggaran
biaya sehingga menciptakan peran serta dan komitmen dalam mencapai target yang ditetapkan.
3. Setiap manajer berpartisipasi dalam penyusunan anggaran oleh karena itu masing-masing akan
dimintai pertanggungjawaban mengenai realisasi anggarannya.

Terkendalikan Biaya Versus Variabilitas Biaya

Variabilitas biaya : perilaku biaya dalam hubungannya dengan perubahan volume kegiatan.
Jika terkendalikan biaya dihubungkan dengan perubahan volume kegiatan. Biaya dapat
dikelompokkan menjadi dua golongan:
1. Biaya dalam jangka pendek tidak dapat dipengaruhi secara signifikan oleh manajer lain yang
berwenang. Biaya ini dibagi menjadi : engineered variable costs dan committed fixed costs.
Dalam jangka pendek, engineered variable costs tidak dipengaruhi secara signifikan oleh manajer
pusat pertanggungjawaban produksi. Misalnya, karena jenis biaya ini sangat ditentukan oleh teknologi.
Contoh : setiap mobil yang dirakit oleh departemen perakitan harus dipasang 5 roda, sehingga biaya
roda adalah enginered cost didepartemen tersebut. Bagi manajer departemen perakitan , biaya roda tersebut
merupakan biaya tidak terkendalikan., karena biaya wewenang yang dimiliki oleh manajer departemen
perakitan tidak cukup untuk mempengaruhi secara signifikan besarnya biaya tersebut.
Committed fixed costs adalah biaya tetap yang timbul dari pemilikan pabrik,ekuipmen. Biaya ini
tetap dikeluarkan guna mempertahankan kemampuan perusahaan dalam memenuhi tujuan –tujuan jangka
panjang. Contoh: biaya depresiasi,pajak bumi dan bangunan,biaya asuransi,sewa dll.
2. Biaya dalam jangka pendek dapat dipengaruhi secara signifikan oleh manajer lain yang
berwenang. Biaya ini adalah biaya kebijakan. Biaya ini dibagi menjadi : Discretionary variable costs dan
Discretionary fixed costs. Biaya ini berperilaku variabel atau tetap atas kebijakan manajemen, sehingga dalam
jangka pendek biaya ini secara signifikan dipengaruhi oleh wewenang yang dimiliki manajemen.

Gbr.8.1. Hubungan biaya terkendalikan dengan variabilitas biaya

 II. Manfaat Informasi Akuntansi Pertanggungjawaban

Sistem akuntansi pertanggungjawaban merupakan tahap perkembangan mutakhir cara

pengendalian biaya yang tidak hanya terbatas pada pengendalian biaya produksi saja,namun meliputi
pengendalian biaya nonproduksi. Dalam sistem akuntansi pertanggungjawaban, informasi akuntansi
dihubungkan dengan manajer yang memiliki wewenang terjadinya informasi tersebut untuk dimintakan
pertanggungjawaban kepada manajer yang bersangkutan.

Sistem akuntansi pertanggungjawaban dapat dibagi 2 tahap perkembangan:

1. Akuntansi pertanggungjawaban tradisional
2. Akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas (activity-based responsibility accounting)

Akuntansi pertanggungjawaban tradisional adalah :

Suatu sistem akuntansi yang disusun sedemikian rupa sehingga pengumpulan dan pelaporan biaya
dan atau pendapatan dilakukan sesuai dengan pusat pertanggungjawaban dalam organisasi, dengan tujuan
agar dapat ditunjuk orang atau kelompok orang yang bertanggungjawab atas penyimpangan biaya atau
pendapatan yang dianggarkan.

Akuntansi pertanggungjawabanberdasarkan aktivitas adalah :

Suatu sistem akuntansi yang disusun sedemikian rupa sehingga pengumpulan & pelaporan biaya
dilakukan menurut aktivitas penambah dan bukan penambah nilai (Value & Non Value Added Activities
).Digunakan dalam menghadapi lingkungan manufaktur maju (advanced manufacturing environment)

Informasi akuntansi pertanggungjawaban dapat berupa informasi historis yang berupa aktiva,
pendapatan, biaya masa lalu. Dapat pula berupa informasi masa yang akan datang.
Informasi akuntansi pertanggungjawaban berupa informasi masa yang akan datang bermanfaat :
1. Untuk penyusunan anggaran
Informasi akuntansi pertanggungjawaban berupa informasi masa yang lalu bermanfaat :
1. Untuk penilai kinerja manajer pusat pertanggungjawaban
2. Pemotivasi manajer

Dalam Activity –based responsibility system, informasi akuntansi manajemen-terutama biaya,

dihubungkan dengan aktivitas-penambah dan bukan penembah nilai. Informasi ini bermanfat bagi manajemen
:
1. Mengelola aktivitas, dengan cara mengarahkan usaha manajemen dalam mengurangi dan
akhirnya menghilangkan biaya bukan penambah nilai (non value added costs)
2. Memantau efektivitas program pengelolaan aktivitas.

Manfaat Informasi akuntansi pertanggungjawaban Tradisional :

1.Informasi akuntansi pertanggungjawaban sebagai dasar penyusunan anggaran

Proses penyusunan anggaran pada dasarnya merupakan proses penetapan peran (role setting)
dalam usaha pencapaian sasaran perusahaan.
Dalam proses penyusunan anggaran ditetapkan siapa yang akan berperan dalam melaksanakan
sebagian aktivitas pencapaian sasaran perusahaan dan ditetapkan pula sumber daya yang disediakan bagi
pemegang peran tersebut untuk memungkinkannya pelaksanaan perannya.
Sumber daya yang disediakan untuk memungkinkannya manajer berperan dalam usaha pencapaian
sasaran perusahaan tersebut diukur dengan satuan moneter standar berupa informasi akuntansi. Oleh karena
itu, penyusunan anggaran hanya mungkin dilakukan jika tersedia informasi akuntansi pertanggungjawaban,
yang mengukur berbagai nilai sumberdaya yang disediakan bagi setiap manajer yang berperan dalam usaha
pencapaian sasaran yang telah ditetapkan dalam tahun anggaran.
Dengan demikian anggaran berisi :
“ informasi akuntansi pertanggungjawaban yang mengukur nilai sumberdaya yang disediakan
selama tahun anggaran bagi manajer yang diberi peran untuk mencapai sasaran perusahaan.”
Dalam proses penyusunan anggaran, informasi akuntansi pertanggungjawaban berfungsi sebagai :
alat pengirim peran (role sending device) kepada manajer yang diberi peran dalam pencapaian yang sasaran
perusahaan, sehingga akan menimbulkan komitmen yang tinggi dalam diri manajer untuk berprestasi sesuai
yang tercantum dalam anggaran (kotak 5).
Untuk memberikan gambaran yang jelas mengenai peran informasi akuntansi pertanggungjawaban
dalam penyusunan anggaran, berikut ini diuraiakan suatu model aspek motivasi dalam perilaku individu
menurut Porter-Lawler.
Kinerja (kotak 6) seorang manajer ditentukan oleh 3 faktor :
1.Kemampuan dan bakat yang tinggi dalam bidangnya (kotak 4)
2.Usaha yang tinggi (kotak 3)
3. Persepsi yang jelas mengenai peran manajer tersebut dalam pencapaian tujuan

Usaha manajer untuk berprestasi ditentukan oleh dua faktor :

1. Keyakinan manajer terhadap kemungkinan kinerja mendatangkan penghargaan (no. 2)
2. Nilai penghargaan (no.1)
Jika seorang manajer berkeyakinan bahwa kinerja mempunyai kemungkinan yang tinggi untuk diberi
penghargaan , maka akan mempertinggi uasahanya, sebaliknya jika kinerja mempunyai kemungkinan kecil
untuk mendapatkan penghargaan maka hal ini akan menurunkan usaha seseorang untuk berprestasi.
Jika seorang memperoleh kepuasan (no.9) dengan penghargaan (no.7) yang diterimanya, karena
penghargaan yang diterimanya dirasakan pantas dan adil (no.8), hal ini akan menyebabkan meningkatkan
usaha untuk berprestasi.Sebaliknya jika seseorang tidak merasakan keadilan dalam menerima penghargaan
atas kinerja yang dicapainya maka hal ini akan menurunkan usaha untuk menghasilkan kinerja.

Inf.Akt.pertangungjawaban masa yang akan datang berperan sebagai role sending device
Inf.Akt.pertangungjawaban masa yang akan datang berperan sebagai role sending device
 Gb 8.2. Model aspek motivasi dalam perilaku individu menurut Porter-Lawler dan peran informasi
akuntansi sebagai pemotivasi

2.Informasi akuntansi pertanggungjawaban sebagai penilai kinerja manajer pusat

pertanggungjawaban

Informasi akuntansi pertanggungjawaban merupakan informasi yang penting dalam proses

perencanaan dan pengendalian aktivitas organisasi, karena informasi tersebut menekankan hubungan antara
informasi dengan manajer yang bertanggung jawab terhadap perencanaan dan realisasinya.
Pengenadalian dapat dilakukan dengan cara memberikam peran bagi setiap manajer untuk
merencanakan pendapatan /biaya yang menjadi tanggungjawabnya, dan kemudian menyajikan informasi
realisasi pendapatan /biaya tersebut.
Dalam proses penyusunan anggaran , setiap manajer diberi peran untuk mencapai sasaran
perusahaan dan untuk memungkinkan pelaksanaan peran, ketangan setiap manajer yang diberi peran
dialokasikan berbagai sumberdaya yang diukur denagn satuan uang.pelaksanaan peran berarti berarti
konsumsi berbagai sumber daya yang harus diukur dalam satuan uang .
Informasi akuntansi yang dihubungkan dengan manajer yang memiliki peran digunakan untuk
mengukur kinerja setiap manajer. Informasi akuntansi tersebut disebut informasi akuntansi
pertanggungjawaban.

3.Informasi akuntansi pertanggungjawaban sebagai pemotivasi manajer

Motivasi: proses prakarsa dilakukannya suatu tindakan secara sadar dan bertujuan.
Pemotivasi : sesuatu yang digunakan untuk mendorong timbulnya prakarsa seseorang untuk
melakukan tindakan secara sadar dan bertujuan.
Jika dalam struktur penghargaan ( reawrd structure) perusahaan, informasi akuntansi merupakan
bagian yang signifikan , maka informasi ini akan berdampak terhadap motivasi manajer melalui :
1. Menimbulkan pengaruh langsung terhadap motivasi manajer dengan mempengaruhi
kemungkinan usaha diberi penghargaan.(no 2). Manajer berkeyakinan bahwa kinerjanya yang diukur dengan
informasi akuntansi pertanggungjawaban (masa lalu) akan diberi penghargaan yang sebagian besar didasarkan
atas informasi masa lalu.
2. Secara tidak langsung informasi akuntansi pertanggungjawaban berdampak terhadap motivasi
melalui nilai penghargaan (no 1). Informasi akuntansi pertanggungjawaban (masa lalu) digunakan untuk
mengukur kinerja manajer.Jika struktur penghargaan sebagian besar didasarkan atas informasi akuntansi,
manjer akan memperoleh kepuasan (9). Kepusan manajer atas penghargaan yang diterimanya dipengaruhi
oleh penilaian manajer atas penghargaan tersebut. Tinggi rendahnya kepuasan manajer atas penghargaan
yang diterimanya berpengaruh atas tinggi rendahnya nilai penghargaan (no. 1). Faktor yang terakhir
berdampakterhadap motivasi manajer untuk berusaha. (no.3).
 Manfaat Informasi Akuntansi pertanggungjawabanberdasarkan aktivitas adalah :

1. Informasi akuntansi pertanggungjawaban memungkinkan pegelolaan aktivitas

Manajemen dituntut untuk senantiasa melaksanakan penyempurnaan aktivitas agar customer

terjamin tidak akan dibebani dengan biaya bukan penambah nilai. Manajemen memerlukan pemisahan
aktivitas-penambah dan bukan penambah nilai dan identifikasi sumber daya yang dikonsumsi oleh kedua tipe
tersebut.
Dengan menyajikan informasi biaya yang dipisahkan kedalam biaya penambah dan bukan
penambah nilai , manajemen dapat :
1. Memperoleh informasi biaya bukan penambah nilai yang menggambarkan besarnya pemborosan
yang sekarang dialami oleh perusahaan dalam memenuhi kebutuhan customer.
2. Memperoleh biaya bukan penambah nilai yang memungkinkan mereka memusatkan
pengendalian terhadap aktivitas bukan penambah nilai.
3. Memperoleh informasi biaya bukan penambah nilai yang memungkinkan mereka melakukan
penyempurnaan efisiensi aktifitas penambah nilai.

2.Informasi akuntansi pertanggungjawaban memungkinkan pemantauan efektivitas program

pegelolaan aktivitas

Dalam lingkungan manufaktur maju, manajemen dituntut untuk melaksanakan penyempurnaan

aktivitas secara berkesinambungan, agar perusahaan memliki daya saing dalam jangka panjang.Dengan
demikian manajemen memerlukan informasi biaya aktivitas untuk memantau secara berkesinambung program
pengelolaan aktivitas. Dengan menyajikan informasi biaya yang dipisahkan kedalam biaya penambah adan
bukan penambah nilai dengan perbandingan dari tahun ke tahun, manajemen dapat:
1.Memantau efektivitas program pengelolaan aktivitas.
Untuk mengurangi dan akhirnya menghilangkan aktivitas bukan penambah nilai yang diwujudkan
dalam bentuk pengurangan biaya.Manajemen memerlukan perbandingan biaya penambah dan bukan
penambah nilai dari tahun ketahun.
2.Merumuskan keputusan-keputasan strategik.
Prorgam pengelolaan aktivitas memberi gambaran berupa penghematan biaya yang dapat dicapai
dalam jangka waktu tertentu, merumuskan keputusan strategik, seperti penentuan harga jual, pemilihan
teknologi manufaktur untuk menjadikan aktivitas penambah nilai lebih efisien.

III. Perbedaan Sistem Akuntansi pertanggungjawaban tradisional dgn Akuntansi

pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas /Activity based Responsibility Accounting System /ABC
Perbedaan
TBC
ABC
1.
Pemusatan pengendalian Manajemen
Biaya
Terhadap aktivitas yg mjd penyebeb terjadinya biaya ,dgn tujuan untuk menurunkan biaya secara
bersinambung
2.
Manfaat
a. Dasar penyusunan anggaran
b.Penilaian kinerja manajer pusat pertanggungjawaban.
c. Pemotivasian manajer
a. Mengelola aktivitas, dengan cara mengarahkan usaha manajemen dalam mengurangi dan akhirnya
menghilangkan biaya bukan penambah nilai ( non value added cost )
b. Memantau efektivitas program pengelolaan aktivitas.
3.
Perancangan sistem akuntansi pertanggungjawaban
Didasarkan asumsi tentang perilaku manusia :
a. Pengelolaan berdasarkan penyimpangan (management by exception), pengendalian operasi
secara efektif yang memadai
- b- Pengelolaan berdasarkan tujuan (management by objective), menghasilkan anggaran yang
disepakati,biaya standar,sasaran organisasi dan rencana yang dilaksanakan
- c. Struktur pertanggungjawaban sesuai dengan struktur hirarki organisasi
- d. Manajer dan bawahannya bersedia untuk menerima tanggungjawab yg dibebankan kpd mrk
melalui hirarki organisasi
e. Sistem akuntansi pertanggungjawaban mendorong kerjasama bukan kompetisi

a. Pengurangan biaya hrs mrpk hasil dari program pengelolaan aktivitas-

b. Harus memisahkan biaya penambah nilai dan biaya bukan penambah nilai
diperlukan agar manajemen :
- memusatkan perhatian mereka thp pengurangan dan akhirnya penghilangan biaya bukan
penambah nilai.
- Menyadari besarnya pemborosan yg skg sdg terjadi
-Memantau efektivitas program pengelolaan aktivitas dgn menyajikan biaya bukan penambah nilai
kepada manajemen dalam bentuk perbandingan antar periode
4.
Sistem pertanggungjawaban
Memiliki 4 karakter :
a. Adanya identifikasi pusat pertanggungjawaban
b. Standar ditetapkan sbg tolak ukur kinerja manajer yg bertanggungjawab atas pusat
pertanggungjawaban terentu
c. Kinerja manajer diukur dengan membandingkan realisasi dengan anggaran
d. Manajer secara individual diberi penghargaan atau hukuman berdasarkan kebijakan manajemen
tertinggi

a. Memfokuskan aktivitas yang dilaksanakan oleh beberapa manajer, menembus batas-batas pusat
pertanggungjawaban.
b. Maksimalisasi pengendalian biaya setiap pusat pertanggungjawaban secara individual tidak selalu
berarti maksimalisasi pengendalian biaya secara keseluruhan.
5.
Sistem Pelaporan
a.Setiap pusat pertanggungjawaban diberi kode (kode organisasi)/organization code.
- Jenjang organisasi dibagi 3 tingkat : diireksi,departemen dan tingkat bagian.
- Angka satu menunjukkan jenjang direksi,dua jenjang departemen,tiga jenjang bagian
 b. Jenis laporan yg dihasilkan oleh fungsi akuntansi biaya di golongkan menjadi :
- Laporan pertanggungjawaban biaya (responsibility cost reports)
- Laporan kos produk (cosr of production reports).

a.Laporan biaya berdasrkan aktivitas (activity –based cost report) yg berisi biaya penambah dan bukan
penambah nilai.
b. Landasan penting untuk menghitung & mengidentifikasi biaya penambah & bukan penambah nilai
adalah identifikasi cost driver utk setiap aktivitas.
“cost driver : suatu faktor yg menjadi penyebab (pendorong) timbulnya biaya aktivitas tertentu.
6.
Sistem Pengolahan informasi akuntansi pertanggungjawaban
a.Mrp sistem pengolahan informasi biaya,dgn cara menggolongkan,mencatat dan meringkas biaya dlm
hub.nya dgn jenjang manajemen yg bertanggung jwb atas terjadinya biaya.
b.Biaya-biaya digolongkan & diberi kode sesuai dgn tkt manajemen yg mrpk pusat
pertanggungjawaban
c.Dipisahkan antara biaya terkendalikan dan biaya tdk terkendalikan
d.Prosedur pegumpulan data biaya berdasar dokumen sumber dan secara periodik
e. Pembebanan tanggung jawab berdsarkan 3 metode:
- Berdasar kapasitas pelayanan
- Berdasar kapasitas pelayanan & pemakaian
- Berdasar pemakaian
a.Menghilangkan aktivitas bukan penambah nilai dgn informasi umpan balik untuk menilai pengurangan
biaya apakah benar-benar terwujud.
b. Melakukan perbandingan biaya setiap aktivitas antarperiode akuntansi. Jk aktivitas yg dilakukan
manajemen efektif maka hasilnya dpt menurunkan biaya aktivitas bukan penambah nilai.
c. Manajemen dapat memantau hasil program penghapusan aktivitas bukan penambah nilai dan
jumlah biaya yang dihemat sampai saat tertentu.
d. Manajemen dpt memperoleh informasi seberapa besar kesempatan yg tersedia untuk melakukan
perbaikan aktivitas dan penurunan biaya

Daftar Pustaka :
1. Mulyadi UGM. Akuntansi Manajemen: Konsep,Manfaat & Rekayasa. Edisi 3. Bagian Penerbitan
Salemba empat. 2001

Materi Kuliah Jurusan Informatika

STMIK Jakarta

Page 1 of 10
MODUL TUTORIAL

AKUNTANSI BIAYA

Oleh :

DINA NOVIA, SP, MSi.

 JURUSAN SOSIAL EKONOMI PERTANIAN
FAKULTAS PERTANIAN
UNIVERSITAS BRAWIJAYA
MALANG
2010

I. AKUNTANSI BIAYA DAN PENGERTIAN BIAYA

A. DESKRIPSI BAHAN KAJIAN

I. Definisi Akuntansi Biaya
Akuntansi biaya adalah proses pengidentifikasian, pencatatan, penghitungan, peringkasan,
pengevaluasian dan pelaporan biaya pokok suatu produk baik barang maupun jasa dengan metode dan sistem
tertentu sehingga pihak manajemen perusahaan dapat mengambil keputusan bisnis secara efektif dan efisien.

Perbedaan Akuntansi Biaya, Akuntansi Keuangan & Akuntansi Manajemen :

• Akuntansi Biaya : berguna untuk menghitung biaya suatu produk yang mengandung unsur bahan
baku, upah langsung dan overhead pabrik (biaya fabrikase), serta memusatkan pada akumulasi biaya, penilaian
persediaan dan perhitungan serta penetapan harga pokok suatu produk, hanya menekankan pada sisi biaya
• Akuntansi Keuangan : mengarah pada proses penyusunan laporan keuangan yang akan diberikan
pada pemilik perusahaan
• Akuntansi Manajemen : menekankan pada penggunaan data akuntansi untuk pengambilan
keputusan bisnis, menekankan pada aspek pengendalian manajemen atas biaya

Tujuan Akuntansi Biaya :

1. Penentuan Harga Pokok Produksi : mencatat, menggolongkan dan meringkas biaya pembuatan
produk
2. Menyediakan informasi biaya untuk kepentingan manajemen : biaya sebagai ukuran efisiensi
3. Alat Perencanaan : perencanaan bisnis pasti berkaitan dengan penghasilan dan biaya,
Perencanaan biaya akan memudahkan dalam pengendalian biaya
4. Pengendalian biaya : membandingkan biaya yang seharusnya dikeluarkan untuk memproduksi
satu satuan produk dengan biaya yang sesungguhnya terjadi
5. Memperkenalkan berbagai metode : berbagai macam metode dalam Akuntansi biaya dapat
dipilih sesuai dengan kepentingan yang diperlukan dengan hasil yang paling efektif dan efisien
6. Pengambilan keputusan khusus : sebagai alat manajemen dalam mengawasi dan merekam
transaksi biaya secara sistematis dan menyajikan informasi biaya dalam bentuk laporan biaya.
7. Menghitung Laba perusahaan pada periode tertentu : untuk mengetahui laba maka diperlukan
biaya yang dikeluarkan, biaya merupakan salah satu komponen dalam laba
8. Menghitung dan menganalisis terjadinya ketidakefektifan dan ketidakefisienan : membahas batas
maksimum yang harus diperhatikan dalam menetapkan biaya suatu produk, menganalisis dan menentukan
solusi terbaik jika ada perbedaan antara batas maksimum tersebut dengan yang sesungguhnya terjadi.

Fungsi Akuntansi Biaya :

1. Melakukan perhitungan dan pelaporan biaya (harga) pokok suatu produk
2. Memperinci biaya (harga) pokok produk pada segenap unsurnya
3. Memberikan informasi dasar untuk membuat perencanaan biaya dan beban
4. Memberikan data bagi proses penyusunan anggaran
5. Memberikan informasi biaya bagi manajemen guna dipakai di dalam pengendalian manajemen

Organisasi Perusahaan
 * Struktur organisasi dibentuk untuk menentukan posisi, wewenang, kewajiban, tanggung jawab
serta hubungan antar manajer di perusahaan
* Organisasi seperti ini sangat berkaitan dengan akuntansi biaya karena digunakan untuk menyusun
sistem biaya sesuai dengan tanggung jawab individual dalam mencapai tujuan perusahaan

II. Konsep Dan Klasifikasi Biaya

Definisi Dan Konsep Biaya

* Biaya adalah :
- Penggunaan sumber-sumber ekonomi yang diukur dengan satuan uang, yang telah terjadi atau
kemungkinan akan terjadi untuk tujuan tertentu.
- Manfaat yang dikorbankan untuk memperoleh barang dan jasa
* Beban : Biaya yang telah memberikan suatu manfaat dan sekarang telah berakhir (expired)

Karakteristik Biaya :
1. Uang : Biaya aktiva harus dinyatakan dengan uang
2. Hak pemakaian : Perusahaan akan mempunyai hak untuk mengggunakan aktiva atau
mendapatkan berbagai manfaat dari penggunaan aktiva tersebut
3. Nilai : Biaya suatu aktiva mencerminkan nilai ekonomis yang nantinya tersebut akan digunakan
oleh perusahaan
4. Kondisi dan pembatasan : hak atas pemakaian bersifat tak bersyarat dan jika aktiva tersebut milik
perusahaan melalui pembelian maka hak perusahaan akan aktiva menjadi tidak dapat dibatasi
5. Unsur Waktu : Jika aktiva memberikan waktu pemakaian yang lama maka akan mencerminkan
biaya yang berbeda
6. Berwujud dan tak berwujud : karena aktiva merupakan hak yang memiliki umur ekonomis
7. Nilai Guna : kegunaan merupkan esensi dari biaya aktiva, tanpa nilai guna perusahaan tidak akan
melakukan pengadaan (perolehan) aktiva

Klasifikasi Biaya :
I. Biaya berdasarkan Unsur Produk
1. Bahan-bahan : bahan utama yang dipakai di dalam produksi yang kemudian diproses menjadi
produk jadi melalui penambahan upah langsung dan FOH
> Bahan Langsung : semua bahan yang dapat dikenal sampai menjadi produk jadi, dapat dengan
mudah ditelusuri dan merupakan bahan utama produk jadi
> Bahan tidak langsung : semua bahan yang dimasukkan ke dalam proses produksi yang tidak dapat
dengan mudah ditelusuri seperti bahan langsung.
2. Tenaga Kerja/Buruh : usaha fisik atau usaha mental yang dikeluarkan di dalam produksi suatu
produk
> TK. Langsung : semua TK yang secara langsung terlibat dengan produksi produk jadi dan dapat juga
ditelusuri dengan mudah, merupakan biaya TK langsung utama dalam menghasilkan suatu produk.
> TK. Tidak langsung : semua TK yang secara terlibat salam proses produksi produk jadi, tetapi bukan
TK langsung.

3. Overhead Pabrik (FOH) : semua biaya yang terjadi di pabrik selain bahan langsung (BB) dan upah
TK langsung, merupakan kumpulan dari berbagai rekening yang terjadi di dalam eksploitasi pabrik.
II. Biaya Hubungannya Dengan Produksi
1. Biaya Prima (Prime Cost) : biaya bahan baku langsung dan biaya TK langsung di mana biaya
tersebut berhubungan langsung dengan produksi
2. Biaya Konversi (Convertion Cost) : biaya yang berhubungan dengan mengolah bahan baku
menjadi produk jadi sehingga CC terdiri dari biaya TK langsung dan FOH

III. Biaya Hubungannya Dengan Volume

1. Biaya Variabel (Variable Cost) : biaya yang secara total cenderung berubah-ubah secara
proporsional sesuai dengan perubahan volume produksi sedangkan per unitnya cenderung tetap konstan.
2. Biaya Tetap (Fixed Cost) : biaya yang dalam unit berubah-ubah dan dalam total selalu konstan,
meskipun dalam batas interval tertentu
 3. Biaya Semi variabel (Semi variable Cost) : biaya yang mengandung dua unsur biaya yaitu biaya
tetap dan biaya variabel (FC & VC)
4. Biaya Penutupan (Shutdown Cost) : biaya tetap yang akan dibebankan ketika perusahaan tidak
melakukan aktivitas produksi

IV. Biaya Pembebanannya terhadap Departemen

1. Departemen Produksi :Suatu departemen yang secara langsung memberi kontribusi untuk
memproduksi suatu item dan memasukkan departemen dimana proses konversi atau proses produksi
berlangsung
2. Departemen Jasa : suatu departemen yang berhubungan dengan proses prosuksi secara tidak
langsung dan berfungsi memberikan jasa (layanan) untuk departemen lain.

V. Biaya Daerah Fungsional

1. Biaya Manufaktur : Biaya ini berhubungan dengan produksi suatu barang, merupakan jumlah dari
biaya BB, TK langsung dan FOH
2. Biaya Pemasaran : biaya yang dibebankan di dalam penjualan suatu barang atau jasa dari
keluarnya barang dari gudang sampai ke tangan pembeli.
3. Biaya Administrasi : biaya yang dibebankan untuk mengarahkan, mengawasi dan mengoperasikan
suatu perusahaan dan memasukkan gaji yang dibayar untuk manajemen serta staff pembukuan.

VI. Periode Pembebanannya terhadap Pendapatan

1. Biaya Produk : Biaya yang secara langsung dapat diidentifikasikan sampai ke produk jadi, meliputi
biaya bahan langsung, TK langsung dan FOH.
2. Biaya Periodik : Biaya yang secara tidak langsung berhubungan dengan produk dan karenanya
tidak dimasukkan dalam unsur persediaan.
- Revenue expenditure : jika manfaat biaya hanya satu periode
- Capital expenditure : jika manfaat biaya lebih dari satu periode

VII. Biaya Hubungannya dengan Pengawasan Manajemen

1. Biaya Rekayasa : taksiran unsur biaya yang dibebankan dengan jumlahnya yang paling tepat dan
wajar
2. Biaya Kebijakan/discretionary Cost: semua unsur biaya yang jumlahnya bervariasi sesuai dengan
kebijakan manajer pusat pertanggungjawaban.
3. Biaya Komite/Sunck Cost: biaya yang merupakan konsekuensi komitmen yang sebelumnya telah
dibuat dan yang tidak dapat dihindarkan.

B. LATIHAN SOAL

1. Seandainya anda baru terpilih menjadi Presiden Direktur dari PT. Agro Jaya Makmur, yang
merupakan suatu perusahaan yang bergerak di bidang Agroindustri yang sedang mengalami kemajuan pesat.
Buatlah struktur organisasinya yang terdiri dari :

- Dewan Komisaris
- Presiden Direktur
- Direktur Pemasaran
- Direktur Produksi & Teknik
- Direktur Personalia
- Direktur Keuangan & Umum
- Direktur Litbang
- Sekretatis Perusahaan
 - Manager Departemen Produksi
- Supervisor Bagian Asembling
- Supervisor Bagian Finishing
- Manager Departemen Teknik
- Supervisor Listrik
- Supervisor Reparasi
- Supervisor Pengendalian Produksi

- Supervisor Gudang Bahan

- Manager Departemen Akuntansi
- Manager Departemen Keuangan
- Manager Departemen Umum
- Supervisor Akuntansi Keuangan
- Supervisor Akuntansi Biaya
- Supervisor Auditing/Controller
- Supervisor Sistem & Budget
- Manager Riset Pemasaran
- Manager Cabang Pemasaran
- Manager Pengiriman
- Manager Penerimaan Karyawan
- Manager Evaluasi Pekerjaan
- Manager Perbaikan Produksi
- Manager Riset Dasar
- Manager Produk Baru

2. Jelaskan definisi dan beri contoh masing-masing dari klasifikasi biaya dalam akuntansi biaya !

3. Nyatakanlah termasuk dalam unsur-unsur apakah komponen biaya berikut ini :

– Sewa gedung
– Biaya listrik dan air
– Pajak kekayaan
– Gaji manajer pabrik
– Gaji pengendalian mutu
– Biaya reparasi mesin
– Upah tak langsung
– Alat pemotong

II. METODE HARGA POKOK PESANAN

A. DESKRIPSI BAHAN KAJIAN

1. Konsep Metode Harga Pokok Pesanan
Dalam metode ini biaya-biaya produksi dikumpulkan untuk pesanan tertentu dan harga
pokok produksi per satuan dihitung dengan cara membagi total biaya produksi untuk pesanan tersebut dengan
jumlah satuan produk dalam pesanan yang bersangkutan. Pada pengumpulan harga pokok pesanan dimana
biaya yang dikumpulkan untuk setiap pesanan/kontrak/jasa secara terpisah dan setiap pesanan dapat
dipisahkan identitasnya. Atau dalam pengertian yang lain, penentuan harga pokok pesanan adalah suatu
sistem akuntansi yang menelusuri biaya pada unit individual atau pekerjaan, kontrak atau tumpukan produk
yang spesifik.

2. Karakteristik Biaya Pesanan

 - Sifat produksinya terputus-putus tergantung pada pesanan yang diterima
- Bentuk produk tergantung dari spesifikasi pemesan
- Pengumpulan biaya produksi dilakukan pada kartu biaya pesanan, yang memuat rincian untuk
masing-masing pesanan.
- Total biaya produksi dikalkulasi setelah pesanan selesai
- Biaya produksi epr unit dihitung, dengan membagi total biaya produksi dengan total unit yang
dipesan.
- Akumulasi biaya umumnya menggunakan biaya normal
- Produk yang sudah selesai langsung diserahkan pada pemesan.

3. Kartu Biaya Pesanan

Kartu biaya pesanan adalah dokumen dasar dalam penentuan biaya pesanan yang
mengakumulasi biaya-biaya untuk setiap pesanan. Karena biaya diakumulasi setiap batch atau loy dalam
sistem biaya pesanan menunjukkan bahan baku langsung dan tenaga kerja langsung serta biaya overhead
pabrik yang dibebankan untuk suatu pesanan. File kartu biaya pesanan yang belum selesai dapat berfungsi
sebagai buku besar tambahan untuk persediaan dalam proses

Syarat penggunaan Metode Harga Pokok Pesanan:

* Masing-masing pesanan, pekerjaan, atau produk dapat dipisahkan identitasnya secara jelas dan
perlu dilakukan penentuan harga pokok pesanan secara individual.
* Biaya produksi harus dipisahkan ke dalam dua golongan, yaitu: biaya langsung (BBB & BTKL) dan
biaya tak langsung (selain BBB & BTKL).
* BBB dan BTKL dibebankan/diperhitungkan secara langsung terhadap pesanan yang bersangkutan,
sedangkan BOP dibebankan kepada pesanan atas dasar tarif yang ditentukan di muka.
* Harga pokok setiap pesanan ditentukan pada saat pesanan selesai.
* Harga pokok per satuan produk dihitung dengan cara membagi jumlah biaya produksi yang
dibebankan pada pesanan tertentu dengan jumlah satuan produk dalam pesanan yang bersangkutan.

Untuk mengumpulkan biaya produksi tiap pesanan digunakan Kartu Harga Pokok (Job Cost Sheet),
yang merupakan rekening/buku pembantu bagi rekening kontrol Barang Dalam Proses.

Pengumpulan Biaya Produksi dalam Metode Harga Pokok Pesanan

A. Pencatatan Biaya Bahan Baku (BBB)

Dibagi dua prosedur, yaitu :
* Prosedur pencatatan pembelian bahan baku, jurnalnya:
Persediaan Bahan Baku xxx
Utang Dagang / Kas xxx

* Prosedur pencatatan pemakaian bahan baku, menggunakan metode mutasi persediaan

(perpetual). Dalam setiap pemakaian bahan baku harus diketahui pesanan mana yang memerlukannya.
Jurnalnya:
Barang Dalam Proses-Biaya Bahan Baku xxx
Persediaan Bahan Baku xxx

B. Pencatatan Biaya Tenaga Kerja Langsung (BTKL)

* Diperlukan pengumpulan dua macam jam kerja, yaitu :

* Jam kerja total selama periode kerja tertentu.
* Jam kerja yang digunakan untuk mengerjakan setiap pesanan.

* Perusahaan harus menyelenggarakan kartu hadir masing-masing karyawan, untuk mengumpulkan

informasi jam kerja total selama periode kerja tertentu, untuk pembuatan Daftar Upah. Disamping itu,
perusahaan harus mencatat penggunaan jam kerja masing2 karyawan untuk mengerjakan pesanan. (Masing2
karyawan dibuatkan Kartu Jam Kerja / Job Time Ticket)
 * Jurnal untuk pembagian upah:
Barang Dalam Proses-Biaya Tenaga Kerja Langsung xxx
Gaji dan Upah xxx

C. Pencatatan Biaya Overhead Pabrik (BOP)

* BOP dikelompokkan menjadi beberapa golongan, yaitu :
* Biaya Bahan Penolong
* Biaya reparasi dan pemeliharaan, berupa pemakaian persediaan spareparts dan persediaan
supplies pabrik
* Biaya tenaga kerja tak langsung
* Biaya yang timbul sebagai akibat penilaian terhadap aktiva tetap (contoh: biaya penyusutan aktiva
tetap)
* Biaya yang timbul sebagai akibat berlalunya waktu (contoh: terpakainya asuransi dibayar di muka)
* Biaya overhead pabrik lain yang secara langsung memerlukan pengeluaran tunai (contoh: biaya
reparasi mesain pabrik, biaya listrik)

* BOP dalam metode harga pokok pesanan harus dibebankan kepada setiap pesanan berdasarkan
tarif yang ditentukan di muka.

* Tarif BOP ditentukan pada awal tahun/periode dengan cara berikut ini :

Tarif BOP = Taksiran jumlah BOP selama 1 periode

Jumlah Dasar pembebanan*

Dasar Pembebanan BOP:

* Satuan produk
* Biaya Bahan Baku
* Biaya Tenaga Kerja Langsung
* Jam Tenaga Kerja Langsung
* Jam Mesin

* BOP yang sesungguhnya terjadi dikumpulkan selama satu tahun yang sama, kemudian pada akhir
tahun dibandingkan dengan yang dibebankan kepada produk atas dasar tarif

* Pencatatan BOP yang Dibebankan kepada produk:

Barang Dalam Proses-Biaya Overhead Pabrik xxx
Biaya Overhead Pabrik Dibebankan xxx

* Jurnal penutupan rekening Biaya Overhead Pabrik yang Dibebankan (untuk mempertemukan BOP
Dibebankan dengan BOP Sesungguhnya)
Biaya Overhead Pabrik Dibebankan xxx
Biaya Overhead Pabrik Sesungguhnya xxx

* Pencatatan BOP yang Sesungguhnya:

1. Pemakaian Bahan Penolong:
Biaya Overhead Pabrik Sesungguhnya xxx
Persediaan Bahan Penolong xxx

2. Pencatatan Biaya Tenaga Kerja Tak langsung:

Biaya Overhead Pabrik Sesungguhnya xxx
Gaji dan Upah xxx

D. Pencatatan Produk Selesai

 * Biaya produksi yang telah dikumpulkan dalam Kartu Harga Pokok dijumlah dan dikeluarkan dari
rekening Barang Dalam Proses dengan jurnal sbb:
Persediaan Produk Jadi xxx
Barang Dalam Proses-Biaya Bahan Baku xxx
Barang Dalam Proses-Biaya Tenaga Kerja Langsung xxx
Barang Dalam Proses-Biaya Overhead Pabrik xxx

* Harga Pokok Produk jadi dicatat dalam Kartu Persediaan (Finish Goods Ledger Card) dan Kartu
Harga Pokok Pesanan tersebut dipindahkan ke dalam arsip Kartu Harga Pokok Pesanan yang telah selesai.

B. LATIHAN SOAL

1. Buatlah contoh kasus metode harga pokok pesanan dengan pendekatan full costing di bidang
agribisnis !

2. PT. Citra Kusuma Indah mempunyai catatan biaya dengan sistem biaya pekerjaan pesanan.
Beberapa data biaya yang berkenaan dengan sejumlah pekerjaan untuk bulan Juli 2006 adalah sebagai berikut
:
- Pekerjaan dalam proses tanggal 1 Juli 2006 Rp 35 juta
Transaksi selama bulan Juli :
- Pembelian bahan baku 45 juta
- Bahan yang dikeluarkan (tak langsung Rp 5 juta) 35 juta
- Upah TK (tak langsung Rp 10 juta) 50 juta
- Overhead pabrik aktual 60 juta
- Overhead pabrik diterapkan kepada produksi atas dasar 120% dari upah TK
langsung
- Selama bulan Juli telah diselesaikan sejumlah pekerjaan bernilai Rp 110
Juta
- Sejumlah pekerjaan bernilai Rp 140 juta telah dikirim ke luar dan ditagih
pembayarannya dengan penambahan harga sebesar 25 % dari harga
pokoknya

Berdasarkan transaksi di atas maka buatlah ayat jurnal umumnya !

Modul Tutorial Akuntansi Biaya Page 12

TATAP MUKA KE-5

PUSAT-PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN: PUSAT PENDAPATAN DAN PUSAT BEBAN

Tatap muka ke 5 ini membahas mengenai hakikat pusat pertanggungjawaban, kriteria effesiensi,
dan pemahaman mengenai pusat pendapatan dan pusat biaya.
DEFINISI PUSAT TANGGUNG JAWAB
Merupakan organisasi yang dipimpin oleh eorang manajer yang bertanggungjawab terhadap
aktivitas yang dilakukan. Pada hakikatnya, perusahaan merupakan sekumpulan pusat-pusat tanggung jawab
yang masing-masing diwakili oleh sebuah kotak dalam bagan oerganisasi.

SIFAT PUSAT TANGGUNG JAWAB

Fungsi dari berbagai pusat tanggung jawab dalam perusahaan adalah untuk
mengimplementasikan strategi. Karena setiap organisasi merupakan sekumpulan pusat tanggung jawab, maka
jika setiap pusat tanggung jawab telah memenuhi tujuannya, maka cita-cita organisasi tersebut juga telah
tercapai.
Gambar berikut ini adalh cara kerja setiap pusat tanggung jawab:
 Cara kerja pada tabel di atas adalah pusat tanggung jawab menerima masukan (input), dalam
bentuk bahan baku, tenaga kerja, dan jasa-jasa. Dengan menggunakan modal kerja kapital, peralatan, dan
aktiva lainnya, pusat tanggung jawab melaksanakan fungsi-fungsi tertentu, dengan tujuan akhir untuk
mengubah input menjadi output. Baik yang berwujud atau tidak berwujud.

HUBUNGAN ANTARA INPUT DAN OUTPUT

Manajemen bertanggung jawab untuk memastikan hubungan yang optimal antara input dan
output. Di sini, pengendalian fokus pada penggunaan input minimal yang dibutuhkan untuk memproduksi
output yang diperlukan menurut spesifikasi dan standar mutu yang benar, tepat waktu, dan sesuai dengan
jumlah yang diminta.

MENGUKUR INPUT DAN OUTPUT

Dalam sistem pengendalian manajemen, satuan kuatitas diterjemahkan ke satuan moneter,
uang merupakan penyebab umum yang memungkinkan nilai dan berbagai sumber daya yang beragam untuk
digabungkan dan dikombinasikan. Input adalah berupa sumber daya yang akan mengahasilkan output.
Contoh: 1.5 meter kain dapat menhasilkan 1 buah blus/baju lengan pendek dewasa.
Input adalah 1.5 meter kain.
Proses pengerjaan dilakukan dengan menjahit.
Outputnya adalah baju.
Proses di atas dapat kita lihat pada usaha manufaktur berupa garmen/konveksi.

EFFISIENSI DAN EFEKTIVITAS

Konsep Input, output, dan biaya bisa digunakan untuk menjelaskan makna dari efisiensi dan
efektivitas, yang merupakan 2 kriteria dimana pusat tanggung jawab dinilai.
Efesiensi adalah rasio output terhadap input, atau jumlah output per unit input. Dalam
banyak pusat tanggung jawab, efisiensi diukur dengan cara membandingkan biaya aktual dengan biaya
standar, dimana biaya-biaya tersebut harus dinyatakan output yang diukut. Meskipun metode ini dapat
digunakan, tetapi tapi metode ini mempunyai 2 kelemahan utama, yaitu:
1. Biaya yang tercatat bukanlah tolok ukur atas sumber daya yang sebenarnya digunakan.
2. Standar pada hakikatnya merupakan perkiraan tentang apa idealnya harus tercapai dalam kondisi
yang ada.
Jadi, dapat dikatakan bahwa efektivitas adalah cara kerja yang benar untuk mencapai tujuan (target)
perusahaan . Sedangkan efektivitas adalah kemampuan pusat tanggung jawab mengendalikan biaya yang
dikeluarkan dalam departemen.
Secara ringkas, suatu pusat tanggung jawab akan bersifat efisien jika melakukan sesuatu dengan
tepat, dan akan bersifat efektif jika melakukan ha-hal yang tepat.

PERANAN LABA
Tujuan utama setiap perusahaan yang berorientasi pada laba adalah memperoleh laba yang
memuaskan. Oleh karena itu, laba merupakan tolok ukur yang penting atas efektivitas, Lebih lanjut lagi, karena
laba merupakan selisih antara pendapatan (ukuran output) dan biaya (ukuran input), laba juga merupakan
ukuran efisiensi. Dengan demikian, laba mengukur baik efektivitas maupun efisiensi.

JENIS-JENIS PUSAT TANGGUNG JAWAB

Ada 4 jenis pusat tanggung jawab, yaitu:
1. Pusat pendapatan (Revenue center)
2. Pusat beban (Expense Center)
3. Pusat laba (Profit Center)
4. Pusat Investasi (Investment Center)

Karakteristik dari masing-masing pusat tanggung jawa di atas ditunjukkan pada gambar berikut ini:
Pusat Beban Teknik

Pusat Pendapatan, Suatu output (pendapatan) dikur secara moneter, akan tetapi tidak ada
upaya formal yang dilakukan untuk mengaitkan input (beban) dengan output. (Jika dikeitkan dengan
pendapatan, maka unit tersebut akan menjadi pusat laba). Pada umumnya, pusat pendapatan merupakan unit
pemasaran/penjualan yang tidak memiliki wewenang untuk menetapkan harga jual dan tidak bertanggung
jawab atas harga pokok penjualan dari barang-barang yang mereka pasarkan.

Pusat Beban adalah pusat tanggung jawab yang inputnya diukur secara moneter, namun
putputnya tidak. Ada 2 jenis umum dari pusat beban, yaitu pusat beban teknik dan pusat beban kebijakan.
Dua istilah ini berkaitan dengan 2 jenis biaya, yaitu: biaya teknik ( biaya pabrik, biaya bahan baku, biaya
komponen, perlengkapan), dan biaya kebijakan (biaya yang dikelola) adalah biaya yang tak tersedia setimasi
tekniknya. Di pusat beban kebijakan, biaya-biaya yang dikeluarkan tergantung pada penilaian manajemen atas
jumlah yang memadai dalam kondisi tertentu.

1. Pusat Beban Teknik

Pusat beban teknik memiliki ciri-ciri sebagai berikut:
a. Input-inputnya dapat diukur secara moneter
b. Input-inputnya dapat diukur secara fisik
c. Jumlah dolar optimum dan input yang dibutuhkan untuk memproduksi satu unit output dapat
ditentukan.
Pusat beban teknik menekankan teknik biaya yang benar-benar dikeluarkan untuk operasional dari
pusat laba.

PUSAT PENGEMBANGAN BAHAN AJAR-UMB Sri Rahayu, SE, M.Ak.

SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN 4
 SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN
Dosen : Syamsu Alam, SE., Ak. M.Si.

MODUL 5

PUSAT LABA

Sub Pokok Bahasan :

- Pertimbangan Umum
- Unit Bisnis sebagai pusat laba
- Pusat laba lainnya
- Mengukur Profitabilitas

REFERENSI
Management Control System, Robert N. Anthony., Vijay Govindarajan

PUSAT LABA

* Pusat laba adalah pusat pertanggungjawaban yang keluarannya maupun masukannya diukur
dalam satuan moneter.

* Walaupun laba mampu menunjukkan efisiensi dan efektivitas perusahaan maupun pusat laba,
tetapi sebagai alat pengukur, laba juga menimbulkan masalah. Laba tidak mencerminkan seluruh hasil kerja
manajemen.

* Transaksi interen adalah transaksi antar pusat laba dalam sebuah perusahaan. Harga yang harus
dibayar untuk barang/jasa oleh pusat-laba-konsumen kepada pusat-laba-produsen disebut harga transfer
(transfer price).

* Kalau bahan yang diperlukan sebuah pusat laba juga diperdagangkan di pasar, maka pusat-Iaba-
konsumen maupun pusat-Iaba-produsen masing-masing mempunyai pilihan, yaitu membeli dari luar atau dari
dalam, dan menjual ke luar atau ke dalam. Pilihan tersebut dapat mengganggu usaha untuk mengoptimumkan
laba perusahaan kalau harga pasar lebih menarik daripada harga transfer.

* Masih ada sebuah hal lagi yang menyebabkan laba perusahaan tidak optimum: pusat-laba-hilir
menjadi pelimbahan biaya tetap dan laba dari pusat-laba-hulu (upstream fixed costs and profits).

* Cara untuk menghindari permasalahan yang ditimbulkan pusat laba: prestasi manajemen tidak
dinilai hanya berdasarkan laba, tetapi juga didasarkan atas kriteria lain.

* Untuk mengurangi dampak jelek transaksi interen terhadap optimasi perusahaan dapat
digunakan: (a) harga transfer dua jenis dan (b) harga transfer dua tahap.

* Kalau persaingan sempurna, maka demi efisiensi, perusahaan harus menggunakan harga pasar
sebagai harga transfer.

* Kalau sebuah pusat laba hanya dapat beroperasi dengan menjual barang kepada pusat laba lain
dengan harga yang lebih tinggi daripada harga pasar, maka pusat-laba-produsen tersebut harus dihentikan
operasinya.

* Sebaliknya, kalau pusat-Iaba-konsumen hanya dapat untung dengan membeli keperJuan

masukannya dari pusat-laba-produsen dengan harga di bawah harga pasar, maka pusat-Iaba-konsumen terse
but juga harus ditutup.

* Ketentuan tentang penutupan pusat laba tidak diberlalukan, kalau barang harus diproduksi sendiri
demi: (a) menjaga kerahasiaan proses produksi, atau (b) mempertahankan mutu.

* Harga transfer dapat didasarkan pada biaya penuh. Akan tetapi penggunaan biaya penuh sebagai
penentu harga transfer dapat menyebabkan pusat laba hilir menjadi pelimbahan biaya dan laba pusat-laba-
hulu.

Pusat laba adalah pusat pertanggungjawaban yang keluarannya maupun masukannya diukur
dalam satuan moneter, sehingga labanya dapat dihitung. Masukan pusat pendapatan dihubungkan dengan
pendapatannya karena masuk-annya dan keluarannya dapat dikendalikan oleh pusat laba. Untuk memberi
contoh pusat laba biasanya disebutkan divisi-misalnya Geueral Motor Corporation (GMC) mempunyai Divisi
Chevrolet, Di 'isi Oldsmobile, Divisi Pontiac, Divisi Buick, dan Divisi Cadilac. Oleh karena GMC mendelegasikan
wewenang kepada divisi-divisinya untuk membuat produk, menentukan harga jualnya, dan menentukan biaya
produk-produk tersebut, maka sudah sewajarnya manajer divisi-divisi tersebut dituntut untuk bertanggung
jawab terhadap pendapatan dan biaya divisi.
Akan tetapi, pembahasan pusat laba tidak selalu harus terkait dengan divisi. Sebuah perusahaan
yang tidak mempunyai divisipun dapat menjadi pusat laba, nisalnya, Perusahaan Leces--sebuah badan usaha
milik negara yang memproduksi kertas. Di Perusahaan Leces, Departemen Produksi dan Departemen
Pemasaran masing-masing merupakan pusat biaya dan pusat pendapatan. Perusahaan Leces itu sendiri bagi
pemilik--Departemen Keuangan Republik Indonesia --merupakan salah satu pusat laba.
Sebaliknya, tidak setiap perusahaan merupakan pusat laba. Di tahun 1960-an di kota-kota besar
terdapat sebuah perusahaan dagang negara. "Perusahaan" di kota-kota besar tersebut ternyata hanya kantor
administrasi, karena "manajernya" tidak berhak menentukan harga jual maupun mencari sumber barang
sendiri. Sebuah divisipun belum tentu merupakan divisi dalam arti sebenarnya. Untuk menentukan apakah
sebuah divisi merupakan sebuah pusat laba, harus diteliti .dahulu mengenai wewenang divisi tersebut.
Divisi/perusahaan yang tidak mempunyai wenang untuk menentukan harga juaI ataupun biaya disebut pusat
laba semu.
Bagi perusahaan yang mencantumkan laba sebagai salah satu tujuannya, pusat laba terpacu
untuk ikut mencapai tujuan perusahaan tersebut. Pacuan terse but timbul karena dengan adanya pusat laba,
maka peranan pimpinan pusat laba dalam mencapai tujuan perusahaan menjadi kelihatan Iebih jelas. Oleh
karena tidak ada pimpinan yang ingin dikenal sebagai pimpinan gagal, maka pimpinan pusat laba akan
berusaha keras untuk memperoleh laba.
 Akan tetapi, pusat laba bukan tanpa masalah. Ambisi untuk mencapai yang terbaik, dapat
membuat pimpinan pusat laba lupa, bahwa pusat laba yang dia pimpin hanyalah merupakan bagian dari
sebuah perusahaan. Selain itu, penggunaan laba sebagai alat pengukur kinerja juga menimbulkan masalah.
Masalah-masalah tersebut dibahas dalam bagian berikut.

MASALAH YANG DITIMBULKAN PUSAT LABA

Walaupun laba mampu menunjukkan efisiensi dan efektivitas perusahaan maupun pusat laba,
tetapi sebagai alat pengukur, laba juga menimbulkan masalah. Disamping itu, bagi pusat laba yang hanya
melakukan transaksi interen (transaksi antar pusat laba) saja, laba yang dihasilkannya dapat merupakan laba
semu. Dua hal tersebut dibahas dalam paragraf-paragraf di bawah ini.

KELEMAHAN LABA SEBAGAI ALAT PENGUKUR PRESTASI MANAJEMEN

Laba tidak mencerminkan seluruh hasil kerja manajemen. Penyebabnya adalah: laba hanya
mencerminkan hal-hal yang dapat dirupiahkan (dinyatakan dalam rupiah). Contoh hal-hal yang tidak dapat
dirupiahkan adalah: peningkatan kualita sumber daya manusia (semangat kerja, ketrampilan, kesetiaan,
moral), arab pangsa pasar (naik atau turun), posisi produk di pasar, dan sebagainya. Selain itu penggunaan laba
sebagai alat pengukur dapat menyebabkan mana-jemen mengarah ke tindakan yang bertujuan meningkatkan
laba secara .tidak wajar, misalnya, menunda pemeliharaan aktiva (pendekatan jangka pendek).
Kelemahan lain dari laba sebagai alat pengukur adalah sukarnya menentu-kan standar laba bagi
sebuah pusat laba. Walaupun anggaran laba seeing dikata-kan dapat digunakan sebagai standar, tetapi
penentuan anggaran terse but begitu banyak tergantung kepada manajemen, sehingga diragukan perannya
sebagai standar.

TRANSAKSI INTEREN
Transaksi interen adalah transaksi antar pusat Iaba dalam sebuah perusahaan. Harga yang harus
dibayar oleh pusat-Iaba-konsumen kepada pusat-Iaba-produsen untuk barang/jasa yang diterimanya disebut
harga transfer (transfer price).
Akuntansi keuangan menghendaki agar setiap transaksi dilakukan dengan fihak luar yang
independen sehingga dengan demikian transaksi tersebut bersifat obyektif. Akan tetapi persyaratan tersebut
sukar dipenuhi oleh sebuah pusat Iaba yang merupakan salah satu mata rantai dari perusahaan berintegrasi
vertikal-misalnya, perusahaan pulp, perusahaan kertas, dan perusahaan kotak kaftan. Dalam perusahaan
berintegrasi vertikal, setiap pusat laba membeli bahan mentahnya dari pusat laba sebelumnya. Kalau bahan
mentah tersebut juga tersedia di pasar, maka harga pasar tersebut dapat digunakan sebagai harga transfer,
sehingga transaksi interen tersebut masih bersifat obyektif.
Akan tetapi, Ida kemungkinan semua perusahaan yang termasuk dalam suatu industri
merupakan perusahaan yang berintegrasi--masing-masing meme-nuhi sendiri kebutuhannya akan bahan
mentah--sehingga tidak terdapat pasar bebas untuk bahan mentah tersebut. Dalam hal demikian, laba yang
diperoleh pusat aba tidak mencerminkan laba yang obyektif.
Kalau bahan yang diperlukan sebuah pusat laba juga diperdagangkan di pasar, maka pusat-Iaba-
konsumen maupun pusat-Iaba-produsen masing-masing mempunyai pilihan, yaitu membeli dari luar atau dari
dalam, dan menjual ke luar atau ke dalam. Pilihan tersebut dapat mengganggu, usaha untuk mengoptimum-
kan laba perusahaan kalau harga pasar lebih menarik daripada harga transfer.
Kalau pusat-Iaba-produsen memilih untuk menjual produknya ke pasar (karena harga pasar
lebih tinggi daripada harga jual kepada pusat-Iaba-konsu-men) dan sebagai akibatnya pusat-biaya-konsumen
harus membeli bahan mentah yang diperlukannya dari luar, mats perusahaan secara keseluruhan tidak akan
optimum. Penyebabnya adalah: pusat-Iaba-konsumen harus membeli bahan mentah berdasar harga
pasaryang di dalamnya termasuk komponen biaya-biaya promosi dan distribusi. Kalau kebutuhan bahan
mentah pusat-Iaba-konsumen harus dipenuhi oleh pusat-Iaba-produsen, maka pusat laba yang terakhir
tersebut tidak perlu mengeluarkan uang untuk membayar biaya-biaya promosi dan distribusi, sehingga harga
jualnya dapat lebih rendah daripada harga pasar.
Sebaliknya, kalau pusat-Iaba-konsumen membeli bahan mentah yang diperlukannya dari pasar
karena harga pasar lebih murah--sehingga pusat-Iaba-produsen tidak menggunakan sepenuhnya kapasitas
mesinnya, maka perusahaan secara keseluruhan tidak akan optimum. Penyebabnya adalah: biaya tetap
overhead pabrik tidak tertutup.
Masih ada sebuah hal lagi yang menyebabkan laba perusahaan tidak optimum. Umpamakan,
sebuah perusahaan terdiri dari beberapa pusat laba (A, B, C, D, dan E). Oleh karena di pasar tidak terdapat
produk sejenis dengan keluaran pusat laba A, B, C, dan D, maka E membeli keluaran D, D membeli keluaran C,
C membeli keluaran B, dan B membeli keluaran A. Dalam kasus seperti ini, pusat laba E -yang merupakan pusat
faba hilir akhirnya menjadi pelimbahan biaya tetap dan laba pusat-Iaba-hulu (upstream frxed costs and
profits). Kalau pusat laba hilir tidak mengetahui informasi mengenai biaya tetap dan variabel produk yang
dibelinya, pusat laba tersebut mungkin akhirnya menjadi kurang kompetitif. Kalau pusat laba E tidak dapat
menjual keluarannya, maka akhirnya pusat laba E tidak berminat lagi untuk membeli keluaran pusat laba yang
lain, sehingga perusahaan secara keseluruhan tidak optimum.
Ketika kinerja finansial suatu pusat pertanggungjawaban diukur dalam ruang lingkup laba (yaitu,
selisih antara pendapatan dan pengeluaran), maka pusat ini disebut sebagai pusat laba (profit center). Laba
merupakan ukuran kinerja yang berguna karena laba memungkinkan pihak manajemen senior dapat
menggunakan satu indikator yang komprehensif, dibandingkan harus mengguna-kan beberapa indikator
(beberapa di antaranya mengarah kepada hal yang berbeda).
Suatu organisasi fungsional adalah organisasi di mana di dalamnya ter-dapat fungsi produksi dan
manufaktur utama yang dilakukan oleh unit organisasi yang terpisah. Ketika suatu organisasi diubah menjadi
organisasi yang di dalam-nya setiap unit utama bertanggung jawab terhadap manufaktur dan pemasaran,
maka proses ini disebut dengan istilah divisionalisasi. Sebagai suatu aturan, per-usahaan-perusahaan membuat
unit-unit bisnis karena mereka telah memutuskan untuk melimpahkan kewenangan yang lebih luas kepada
manajer-manajer yang beroperasi. Meskipun tingkat pelimpahan tersebut berbeda antara perusahaan satu
dengan yang lain, seluruh kewenangan yang ada untuk menghasilkan laba tidak pemah dilimpahkan kepada
segmen tunggal dalam suatu bisnis.

Kondisi-kondisi dalam Mendelegasikan Pertanggungjawaban Laba

Banyak keputusan manajemen yang melibatkan penawaran untuk mening-katkan pengeluaran
dengan harapan akan ada peningkatan yang lebih besar dalam pendapatan penjualan. Keputusan semacam ini
disebut sebagai pertim-bangan biaya/pendapatan (expense/revenue trade-off). Tambahan biaya iklan adalah
salah satu contohnya. Untuk dapat melimpahkan keputusan trade-off semacam ini dengan aman kepada
tingkat manajer yang lebih rendah, maka dua kondisi harus dipenuhi.
1. Manajer harus memiliki akses ke inforrnasi relevan yang dibutuhkan dalam membuat
keputusan serupa.
2. Harus ada semacam cara untuk mengukur efektifnya suatu trade-off yang dibuat oleh
manajer.

Langkah utama dalam membuat pusat-pusat laba adalah menentukan titik terendah dalam
organisasi ketika kedua kondisi di atas terpenuhi.
Seluruh pusat pertanggungjawaban diibaratkan sebagai suatu kontinum yang berkisar mulai dari
yang sangat jelas merupakan pusat laba dan mana yang bukan. Pihak manajemen harus memutuskan apakah
keuntungan dalam mem-berikan tanggung jawab laba akan dapat menutupi kerugiannya, seperti yang akan
dibahas di bawah ini. Sebagaimana halnya pilihan-pilihan rancangan (desain) sistem pengendalian manajemen,
tidak ada lagi batasan-batasan yang jelas.

Manfaat Pusat Laba

Menjadikan unit-unit orgnisasi sebagai pusat-pusat laba dapat memberikan manfaat sebagai
berikut:
- Kualitas keputusan dapat meningkat karena keputusan tersebut dibuat oleh para manajer yang
paling dekat dengan titik keputusannya.
- Kecepatan dari keputusan-keputusan operasional dapat meningkat karena mereka tidak perlu
mendapat persetujuan terlebih dahulu dari kantor pusat.
- Manajemen kantor pusat bebas dari pengambilan keputusan harian sehingga dapat lebih
berkonsentrasi Pada hal-hal yang lebih luas.
- Karena pusat-pusat laba mirip dengan perusahaan yang independen, mereka memberikan dasar
pelatihan yang sempurna bagi manajemen umum. Para manajer mereka mendapatkan pengalaman dalam
mengelola seluruh area fungsional, dan manajemen yang lebih tinggi mendapatkan kesempatan untuk
mengevaluasi potensi pekerjaan yang tingkatnya lebih tinggi.
- Kesadaran laba (profit consciousness) dapat ditingkatkan karena para manajer yang bertanggung
jawab atas laba akan selalu mencari cara untuk meningkatkan labanya. (Seorang manajer yang bertanggung
jawab untuk kegiatan pemasaran, misalnya, cenderung melaksanakan pengeluaran untuk biaya promosi yang
dapat meningkatkan penjualan, sama seperti manajer yang bertanggung jawab atas laba yang akan termotivasi
untuk membuat promosi yang akan meningkatkan laba).
 - Pusat laba memberikan informasi yang siap pakai bagi manajemen tingkat atas (top management)
mengenai profitabilitas dari komponen-komponen individual perusahaan,
- Karena keluaran (output) yang dihasilkan telah siap pakai, pusat laba sangat responsif terhadap
tekanan untuk meningkatkan kinerja kompetitif mereka.

Permasalahan pada Pusat Laba

Selain manfaat yang diperoleh tadi, pusat-pusat laba dapat menimbulkan beberapa masalah:
- Pengambilan keputusan yang terdesentralisasi akan memaksa top management untuk lebih
mengandalkan laporan pengendalian manajemen daripada wawasan pribadinya alas suatu operasi, sehingga
mengakibatkan sedikit hilangnya pengendalian.
- Jika manajemen kantor pusat lebih mampu dan memiliki informasi lebih baik daripada manajer
pusat laba Pada umumnya, kualitas keputusan yang diambil Pada tingkat unit akan berkurang.
- Perselisihan dapat semakin banyak karena adanya argumen-argumen tentang harga transfer yang
sesuai, pengalokasian biaya umum (common cost) yang tepat, dan kredit untuk pendapatan yang sebelumnya
dihasilkan secara bersama-sama oleh dua atau lebih unit bisnis.
- Unit-unit organisasi yang pemah bekerja sama sebagai unit fungsional akan saling berkompetisi
satu sama lain. Peningkatan laba untuk satu manajer dapat berarti pengurangan laba bagi yang lainnya. Dalam
situasi seperti ini, seorang manajer dapat mengalami kegagalan dalam memotivasi unit bisnis lain untuk
meningkatkan penjualan; apakah individu atau peralatan yang bagus, dari sudut pandang seluruh perusahaan,
akan lebih menguntungkan bila didapat dari unit lain; ataukah akan lebih baik jika unit tersebut membuat
keputusan produksi sendiri yang akan mengakibatkan konsekuensi biaya yang tidak diinginkan bagi unit lain.
- Divisionalisasi dapat mengakibatkan biaya tambahan karena adanya tambahan pihak manajemen,
dan pembukuan yang dibutuhkan, dapat mengakibatkan pengurangan tugas bagi setiap pusat laba.
- Para general manager yang kompeten dapat hilang dari organisasi fungsional karena tidak adanya
kesempatan yang cukup untuk mengembangkan keahliannya dalamgeneral management.
- Ada kemungkinan akan banyaknya tekanan alas profitabilitas jangka pendek dengan biaya untuk
profitabilitas jangka pendek. Dorongan untuk melaporkan laba yang tinggi, manajer pusat laba dapat iura
melaksanakan R&D (penelitian dan pengembangan), program-program pelatihan, ataupun perawatan.
Kecenderungan ini khususnya terjadi ketika frekuensi keluarmasuknya manajer pusat laba relatif tinggi. Dalam
situasi seperti ini, para manajer memiliki alas an yang tepat bahwa tindakan-tindakan yang mereka ambil tidak
mempengaruhi profitabilitas sampai mereka pindah ke pekerjaan lain.
- Tidak ada sistem yang sangat memuaskan untuk memastikan bahwa optimalisasi laba dari masing-
masing pusat laba akan mengoptimalkan laba perusahaan secara keseluruhan.

Unit Bisnis Sebagai Pusat Laba

Sebagian besar unit bisnis yang ada menjadi pusat-pusat laba sejak para manajer yang
berwenang memiliki kendali alas pengembangan produk, proses produksi, dan pemasaran. Para manajer
tersebut berperan untuk mempengaruhi pendapatan dan biaya dan hal tersebut dapat ditangani dengan baik
oleh "bottom line." Meskipun demikian, seperti yang akan ditunjukkan pada bagian berikutnya, kewenangan
seorang manajer dapat mengalami beberapa hambatan, di mana hal ini terdapat pada desain dan operasi
pusat laba.

Hambatan pada Kewenangan Unit Bisnis

Untuk menyadari manfaat sepenuhnya dari konsep pusat laba, manajer unit bisnis akan
berperan seperti presiden dari suatu perusahaan independen. Meskipun demikian, dalam praktik sehari-hari,
otonomi semacam ini tidak pernah add. Jika suatu perusahaan dibagi menjadi unit-unit yang sepenuhnya
independen, maka perusahaan tersebut akan kehilangan manfaat sinergi dan ukuran yang add. Lebih jauh lagi,
dalam melimpahkan kewenangan seperti yang diberikan dewan direksi kepada CEO, manajer senior akan
mengabaikan tanggung jawab yang sebenarnya. Akibatnya, struktur unit bisnis mencerminkan trade-off antara
otonomi unit bisnis dan halangan perusahaan. Efektifnya suatu organisasi unit bisnis sangat bergantung pada
hal tersebut.
Halangan dari Unit Bisnis Lain. Salah satu masalah utama terjadi ketika suatu unit bisnis harus
berurusan dengan unit bisnis yang lain. Sangatlah berguna jika kita memikirkan pengelolaan suatu pusat laba
dalam hal pengendalian atas tiga jenis keputusan tersebut: (1) keputusan produk (barang at au jasa apa said
yang harus dibuat dan dijual); (2) keputusan pemasaran (bagaimana, di mana, dan berapa jumlah barang atau
jasa yang akan dijual?); dan (3) keputusan perolehan (procurement) atau sourcing (bagaimana mendapatkan
atau memproduksi barang atau jasa). Jika seorang manajer unit bisnis mengendalikan ketiga aktivitas tersebut,
biasanya tidak akan ada kesulitan dalam melaksanakan tanggung jawab laba dan mengukur kinerja. Pada
umumnya, makin besar tingkat integrasi dalam suatu perusahaan, makin sulit melaksanakan tanggung jawab
pusat laba tunggal untuk ketiga aktivitas tersebut dalam lini produk yang ad a; yaitu, akan lebih sulit jika
keputusan produksi, sourcing, dan pemasaran untuk lini produk tunggal dipecah menjadi dUd unit bisnis atau
lebih, memisahkan kontribusi tiap-tiap unit bisnis demi kesuksesan lini produk secara keseluruhan.
Hambatan dalam Manajemen Korporasi. Hambatan-hambatan yang terjadi pada manajemen
korporasi dikelompokkan menjadi tiga bagian: (1) hambatan yang timbul dari pertimbangan-pertimbangan
strategis; (2) yang timbul karena adanya keseragaman yang diperlukan; dan (3) yang timbul dari sisi ekonomis
adanya suatu sentralisasi.
Kebanyakan perusahaan mempertahankan beberapa keputusan, terutama keputusan finansial,
pada tingkat korporasi, setidaknya untuk tingkat domestik. Akibatnya, salah satu hambatan utama dalam unit-
unit bisnis timbul dari pengendalian korporasi terhadap investasi baru. Unit-unit bisnis yang add hams saling
bersaing untuk mendapatkan Farsi dari dana yang tersedia. Karena itu, suatu unit bisnis dapat kacau rencana
ekspansinya karena manajer dari unit bisnis lain telah meyakinkan manajemen senior bahwa mereka memiliki
program yang lebih menarik. Manajemen korporasi juga menghadapi hambatan lainnya. Setiap unit bisnis
memiliki suatu "perjanjian" yang menyatakan aktivitas-aktivitas pemasaran atau produksi yang diperbolehkan
untuk diambil, dan hal itu harus dilaksanakan dengan tidak melanggar perjanjian tersebut, meskipun hal itu
untuk tujuan mendapatkan laba yang lebih besar. Selain itu/ pemeliharaan akan citra perusahaan juga dapat
mengalami hambatan dalam hal kualitas produk atau dalam hubungannya dengan masyarakat.
Perusahaan-perusahaan mengalami beberapa hambatan dalam unit-unit bisnis mereka karena
kebutuhan akan keseragaman. Satu hambatan adalah bahwa unit bisnis harus menyesuaikan diri terhadap
sistem pengendalian manajemen dan akuntansi perusahaan. Hambatan tersebut dapat menjadi masalah besar
bagi unit-unit yang baru diakuisisi dari perusahaan lain dan telah dirancang dengan menggunakan sistem yang
berbeda.

Kantor pusat perusahaan juga harus mengeluarkan biaya untuk penyeragaman dan untuk
kebijakan individu lainnya, sama halnya dengan penyeragaman etika, pemilihan pemasok, komputer dan
perala tan komunikasi, dan bahkan desain kop surat dari unit bisnis.
Pada umumnya, hambatan korporasi tidak menyebabkan permasalahan yang fatal dalam suatu
struktur yang terdesentralisasi selama hal itu dikemukakan secara eksplisit; manajemen unit bisnis harus
memahami kebutuhan akan pemecahan masalah dan harus menghadapinya dengan lapang dana. Masalah-
masalah utama cenderung timbul dalam aktivitas jasa yang dilakukan oleh perusahaan. Sering kali unit bisnis
mempercayai (terkadang benar) bahwa mereka mendapatkan jasa yang sama dari luar perusahaan dengan
biaya yang lebih rendah.

Pusat Laba Lainnya

Unit-unit Fungsional
Perusahaan-perusahaan multibisnis biasanya terbagi ke dalam unit-unit bisnis, di mana setiap unit
dilihat sebagai unit penghasillaba yang independen. Meskipun demikian, subunit yang ada dalam unit-unit
bisnis tersebut dapat saja terorganisasi secara fungsional. Terkadang lebih mudah untuk membuat satu unit
fungsional atau lebih-misalnya kegiatan operasi pemasaran, manufaktur, dan jasa-sebagai pusatpusat laba.
Tidak ada prinsip-prinsip tertentu yang menyatakan bahwa jenis unit tertentu merupakan pusat laba dan yang
lainnya bukan. Keputusan pihak manajemen untuk pusat labanya haruslah berdasarkan besarnya pengaruh
(bahkan jika bukan pengendalian total) yang diberikan manajer unit terhadap aktivitas yang mempengaruhi
bottom line.

Pemasaran. Aktivitas pemasaran dapat dijadikan sebagai pusat laba dengan membebankan biaya
dari produk yang terjual. Harga transfer ini memberikan informasi yang relevan bagi manajer pemasaran
dalam membuat trade-off pendapatan/pengeluaran yang optimal; dan standar praktik dalam mengukur
profitabilitas yang dihasilkan manajer pusat laba akan memberikan evaluasi terhadap trade-off yang dibuat.
Harga transfer yang dibebankan ke pusat laba harus berdasarkan biaya standar, dan bukan biaya aktual, dari
produk yang terjual. Dengan menggunakan basis biaya standar akan memisahkan kinerja biaya pemasaran dari
kinerja biaya manufaktur, di mana hal ini mempengaruhi perubahan tingkat efisiensi yang berada di luar
kendali manajer pemasaran.
Kapankah seharusnya kegiatan pemasaran dapat diberi tanggung jawab laba? Kapan manajer
pemasaran berada pada posisi yang tepat untuk membuat trade-off pendapatan/pengeluaran yang mendasar.
Hal ini sering terjadi pada saat kondisi yang berbeda terjadi pada wilayah geografis yang berbeda pula-sebagai
contoh, aktivitas pemasaran luar negeri. Dalam aktivitas semacam ini, sangat sulit untuk mengendalikan secara
terpusat keputusan-keputusan seperti bagaimana memasarkan suatu produk; bagaimana menentukan harga;
kapan dan berapa besar pengeluaran yang akan dihabiskan untuk promosi penjualan, dan pada media mana
saja; bagaimana melatih orang-orang bagian penjualan ataupun dealer; di mana dan kapan apat menciptakan
dealer yang baru.

Manufaktur. Aktivitas manufaktur biasanya merupakan pusat pengeluaran (expense center), dengan
penilaian atas kinerja manajemen versus biaya standar (standard cost) dan overhead budget. Meskipun
demikian, pengukuran ini dapat menimbulkan masalah karena tidak mengindikasikan sejauh mana kinerja
manajemen atas seluruh aspek dari pekerjaannya. Sebagai contoh:
- Seorang manajer dapat Iura melaksanakan pengendalian kualitas, pengiriman produk dengan
kualitas inferior dalam rangka mendapatkan kredit biaya standar.
- Seorang manajer dapat saja Iura untuk memeriksa jadwal produksi dalam rangka memproduksi
pesanan darurat dalam memenuhi permintaan konsumen.
- Seorang manajer yang diukur dengan standar yang ada dapat saja kurang termotivasi untuk
memproduksi produk-produk yang sulit dibuat-atau untuk meningkatkan standar itu sendiri.
Karena itu, di mana ada pengukuran atas kinerja proses manufaktur terhadap biaya standar,
dianjurkan untuk membuat evaluasi yang terpisah atas kegiatan-kegiatan seperti pengendalian kualitas,
penjadwalan produk, dan keputusan membuat atau membeli (make-or-buy decision).
Salah satu cara mengukur aktivitas organisasi manufaktur secara keseluruhan adalah dengan
menjadikannya suatu pusat laba dan memberikan kepadanya kredit untuk harga jual produk dikurangi dengan
perkiraan biaya pemasaran. Cara seperti ini jauh dari sempurna, sebagian karena banyak faktor yang
mempengaruhi volume dan kombinasi penjualan berada di luar jangkauan pengendalian manajer manufaktur.
Meskipun demikian, hal ini masih lebih baik (dalam kasus tertentu) daripada memegang tanggung jawab
operasi manufaktur hanya untuk biaya.
Beberapa pengarang tetap berpendapat bahwa unit-unit manufaktur tidak dijadikan pusat-pusat
Iaba kecuali mereka menjual hasil produksinya dalam porsi yang sangat besar kepada konsumen luar; mereka
menganggap unit-unit yang prioritasnya menjual kepada unit bisnis lain sebagai pusat laba pseudo atas dasar
bahwa pendapatan yang dihasilkan dari penjualan kepada unit lain dalam perusahaan tersebut merupakan
fakta yang palsu. Walaupun begitu, beberapa perusahaan membuat pusat laba untuk unit-unit semacam ini.
Mereka percaya bahwa, jika dirancang dengan baik, sistem dapat menciptakan insentif yang hampir sama
dengan hasil yang didapat dari penjualan kepada konsumen luar.

Unit Pendukung dan Pelayanan. Unit-unit pemeliharaan, teknologi informasi, transportasi, teknik,
konsultan,layanan konsumen, dan aktivitas pendukung sejenis dapat dijadikan sebagai pusat laba. Hal ini dapat
diberlakukan terhadap kantor pusat dan divisi pelayanan perusahaan, atau mereka dapat melaksanakan fungsi
yang sama di dalam organisasi. Mereka membebankan biaya pelayanan yang diberikan, dengan sasaran
finansial untuk menghasilkan bisnis yang cukup sehingga pendapatan mereka sama dengan pengeluaran
mereka. Standar pembebanan biaya seperti itu ditunjukkan pada Gambar 4-2. (Perusahaan yang melakukan
pembebanan "berdasarkan penggunaan" mungkin memperlakukan unit-unit tersebut sebagai pusat laba).
Biasanya, unit-unit yang menerima jasa ini memiliki opsi untuk mendapatkannya dari pemasok luar, sehingga
memungkinkan pemasok untuk menawarkan jasanya dengan kualitas yang sama pada harga yang lebih murah.

Organisasi Lainnya
Suatu perusahaan dengan operasi cabangnya yang bertanggung jawab atas pemasaran produk
perusahaan di wilayah geografis tertentu sering kali menjadi pusat laba secara alamiah. Meskipun para
manajer cabang tidak memiliki tanggung jawab manufaktur atau perolehan, profitabilitasnya sering kali
merupakan satu-satunya ukuran kinerja yang paling baik. Lebih jauh lagi, pengukuran laba merupakan suatu
alat motivasi yang sempurna. Karena itu, taka-taka dalam rantai rite!, restoran-restoran Pada rantai makanan
cepat saji (jast1ood chain), dan hotel-hotel Pada rantai hotel merupakan pusatpusat laba.

Mengukur Profitabilitas
Terdapat dua jenis pengukuran profitabilitas yang digunakan dalam mengevaluasi suatu pusat
laba, sama seperti dalam mengevaluasi perusahaan secara keseluruhan. Pertama adalah pengukuran kinerja
manajemen, yang memiliki fokus pada bagaimana hasil kerja para manajer. Pengukuran ini digunakan untuk
perencanaan (planning), berkoordinasi (coordinating), dan mengontrol (controlling) kegiatan sehari-hari dari
pusat laba dan sebagai alat untuk memberikan motivasi yang tepat bagi manajer. Yang kedua adalah ukuran
kinerja ekonomis, yang memiliki fokus pada bagaimana kinerja pusat laba sebagai suatu entitas ekonomi.
Maksud dari kedua ukuran di atas berbeda satu sama lain. Sebagai contoh, laporan kinerja manajemen suatu
taka cabang dapat memperlihatkan bahwa manajer taka tersebut memiliki kinerja yang sangat baik; tetapi
laporan kinerja ekonomisnya dapat bahwa taka tersebut kehilangan posisinya di pasar dan harus ditutup
karena adanya kondisi kompetitif dan ekonomi yang tidak menguntungkan di wilayah tersebut.
Informasi yang dibutuhkan untuk kedua tujuan di atas biasanya tidak dapat diperoleh dari satu
sumber data saja. Karena laporan manajemen digunakan pada frekuensi yang tinggi, sementara laporan
ekonomi hanya dibuat Pada saat-saat tertentu ketika keputusan-keputusan ekonomis harus dibuat, maka
pertimbanganpertimbangan yang digunakan dalam rangka pengukuran kinerja manajemen harus merupakan
prioritas utama yang ada di dalam desain sistem-yaitu, sistem harus dirancang agar dapat mengukur kinerja
manajemen secara rutin, dengan informasi ekonomi yang cukup pada laporan-laporan kinerja tersebut, sama
seperti dari sumbersumber lain.

Jenis-jenis Ukuran Kinerja

Kinerja ekonomis suatu pusat laba selalu diukur dari pendapatan bersih (net income) (yaitu,
pendapatan yang tersisa setelah seluruh biaya, termasuk Farsi yang pantas untuk overhead perusahaan,
dialokasikan kepada pusat laba). Meskipun demikian, kinerja manajer pusat laba dapat dievaluasi berdasarkan
lima ukuran profitabilitas: (1) contribution margin, (2) direct profit, (3) laba terkontro!, (4) pendapatan
sebelum pajak, atau (5) pendapatan bersih. Sifat ukuran-ukuran ini ditunjukkan dalam contoh laporan rugi laba
pada Gambar 4-3.
(1) Contribution Margin. Contribution margin menunjukkan rentang (spread) antara pendapatan
dan berbagai pengeluaran. Alasan utama mengapa ia digunakan sebagai alat pengukur kinerja manajer pusat
laba adalah bahwa karena pengeluaran tetap (fixed expense) berada di luar kendali mereka, maka para
manajer harus memusatkan perhatian mereka untuk memaksimalkan kontribusi. Permasalahan dari argumen
tersebut adalah bahwa alasannya tidak tepat; pada kenyataannya, hampir seluruh pengeluaran tetap dapat
dikendalikan oleh para manajer. Fokus pada contribution margin eenderung akan membuat perhatian beralih
dari kewajiban. Lebih jauh lagi, bahkan untuk suatu pengeluaran seperti upah administratif, yang tidak dapat
berubah dalam jangka pendek, manajer pusat laba masih bertanggung jawab untuk mengendalikan efisiensi
dan produktivitas karyawan.
(2) Direct Profit. Pengukuran ini meneerminkan kontribusi pusat laba dalam general overhead dan
laba perusahaan. Ia menggabungkan seluruh pengeluaran pusat laba, baik yang dapat langsung ditelusuri
ataupun tidak, di luar apakah pas-pas ini termasuk atau tidak termasuk ke dalam kendali dari manajer pusat
laba. Meskipun demikian, pengeluaran yang terjadi pada kantor pusat tidak termasuk dalam perhitungan ini.
Kelemahan dari pengukuran direct profit adalah bahwa ia tidak memasukkan unsur manfaat motivasi dari
biaya-biaya kantor pusat.
(3) Controllable Profit. Pengeluaran-pengeluaran kantor pusat dapat dikelompokkan menjadi dua
kategori: terkontrol dan tak terkontrol. Yang termasuk dalam kategori pertama adalah pengeluaran-
pengeluaran yang terkontrol, paling tidak Pada tingkat tertentu, oleh manajer unit bisnis-teknologi informasi
contohnya. Jika biaya-biaya ini termasuk dalam sistem pengukuran, maka laba dihasilkan setelah dikurangi
seluruh biaya yang tidak dapat langsung dibandingkan dengan data yang diterbitkan atau data asosiasi dagang
yang melaporkan laba dari perusahaan lain dalam industri yang sama.
(4) Penghasilan Sebelum Pajak. Dalam pengukuran ini, seluruhoverhead perusahaan dialokasikan ke
pusat laba berdasarkan jumlah pengeluaran yang terjadi relatif terhadap laba dan pusat laba. Ada dua
argumen yang menentang alokasi ini. Pertama, karena biaya-biaya yang dikeluarkan oleh staf di departemen-
departemen dalam perusahaan-seperti bagian keuangan, akuntansi, dan bagian sumber clara manusia-tidak
dapat dikontrol oleh para manajer pusat laba, maka mereka tidak dapat diandalkan untuk bertanggung jawab
alas hat itu. Kedua, ada kesulitan dalam mengalokasikan jasa-jasa staf perusahaan yang mencerminkan jumlah
biaya yang dikeluarkan oleh setiap pusat laba.
Meskipun demikian, ada tiga argumen yang mendukung masuknya overhead perusahaan ke
dalam laporan kinerja pusat-pusat laba. Pertama, unit-unit jasa perusahaan memiliki kecenderungan untuk
meningkatkan basis kekuatan dan untuk memperluas keunggulannya masing-masing di luar dampaknya
terhadap perusahaan secara keseluruhan. Mengalokasikan biaya-biaya overhead perusahaan kepada
pusatpusat laba akan meningkatkan kecenderungan bahwa para manajer pusat laba akan mempertanyakan
biaya-biaya ini, sehingga akan selalu memeriksa pengeluaran kantor pusat. (Beberapa perusahaan dikenal
karena menjual pesawat-pesawat jet mereka sebagai akibat dan keluhan-keluhan para manajer mengenai
biaya-biaya yang terjadi). Kedua, kinerja setiap pusat laba akan lebih realistis dan lebih dapat dibandingkan
dengan kinerja para pesaing yang memberikan jasa yang sama. Yang ketiga, ketika para manajer mengetahui
bahwa pusat-pusat laba mereka tidak akan menghasilkan laba kecuali semua biaya-termasuk Farsi overhead
perusahaan-tertutupi, maka mereka akan termotivasi untuk membuat keputusan pemasaran jangka panjang
yang optimal. Begitu juga dalam hat penetapan harga, campuran produk, dan lain-lain. Hal ini akan
memberikan manfaat bagi perusahaan (bahkan dalam memastikan potensi yang ada).
(5) Pendapatan Bersih. Di sini, perusahaan mengukur kinerja pusat laba domestik berdasarkan
bottom line, jumlah pendapatan bersih setelah pajak. Terdapat dua argumen utama yang menentang
penggunaan metode ini: (1) pendapatan setelah pajak sering kali merupakan persentase yang konstan atas
pendapatan sebelum pajak, di mana di dalamnya mungkin tidak terdapat manfaat dalam memasukkan unsur
pajak pendapatan; dan (2) karena banyak keputusan yang mempengaruhi pajak pendapatan dibuat di kantor
pusat, maka tidaklah tepat jika para manajer pusat laba harus menanggung konsekuensi dari keputusan-
keputusan ini.
Meskipun demikian, ada beberapa situasi di mana tarif pajak penghasilan efektif dapat berbeda
untuk masing-masing pusat laba. Sebagai contoh, anak perusahaan di luar negeri atau unit-unit bisnis yang
beroperasi di luar negeri akan memiliki tarif pajak penghasilan efektif yang berbeda. Pada kasus lain, pusat-
pusat lab a dapat mempengaruhi besarnya pajak penghasilan melalui kebijakan kredit mereka, keputusan
mereka dalam membeli atau menjual perala tan, dan penggunaan standar akuntansi di luar GAAP (Generally
Accepted Accounting Procedures) yang mengakibatkan adanya perbedaan jumlah penghasilan kotor yang
dipotong pajak. Dalam situasi-situasi tersebut, sang at mudah untuk mengalokasikan beban pajak penghasilan
kepada pusat-pusat laba, tidak hanya untuk mengukur laba ekonomis tetapi juga untuk memotivasi para
manajer untuk meminimalkan beban pajak.
Pendapatan. Memilih metode pengakuan pendapatan yang tepat sangatlah penting. Apakah
pendapatan dicatat ketika pesanan dibuat, ketika pesanan dikirim, ataukah ketika uang kas diterima?
Sebagai tambahan untuk keputusan ini, ada hal-hallain yang berkaitan dengan pendapatan Pada
umumnya yang memerlukan pertimbangan khusus. Pada situasi tertentu ada dua pusat laba atau lebih yang
terlibat dalam suatu penjualan yang sukses; idealnya, setiap pusat laba harus diberikan kredit yang cukup
untuk tiap transaksi yang dilakukannya. Sebagai contoh, seorang penjual dari Unit Bisnis A mungkin
merupakan penghubung utama perusahaan dengan konsumennya, tetapi barang yang dipesan konsumen
melalui orang tersebut mung kin saja diproduksi oleh Unit Bisnis B. Penjual dari Unit A tersebut mungkin tidak
terlalu termotivasi untuk menerima pesanan semacam ini jika seluruh pendapatan yang dihasilkan merupakan
kredit bagi Unit B. Hal yang sama juga terjadi hila seorang nasabah bank Cabang C melakukan transaksi Pada
Cabang D karena lebih dekat tempatnya. Cabang D mungkin tidak antusias untuk melayaninya jika seluruh
pendapatan yang dihasilkan dari transaksi ini merupakan kredit bagi Cabang C.
Pertimbangan Manajemen. Setiap jenis pengukuran profitabilitas yang ditunjukkan pada Gambar 4-
3 digunakan oleh beberapa perusahaan. Dalam mengevaluasi manajer bisnis, sebagian besar perusahaan di AS
melibatkan sebagian (jika bukan seluruhnya) biaya-biaya yang telah dibahas sebelumnya, baik biaya yang
berada di bawah pengawasannya maupun yang bukan. Sebagai contoh, banyak perusahaan multinasional AS
mengukur kinerja para manajer anak perusahaan di loaf negeri dalam mata uang dolar. Jadi, kinerjanya
dipengaruhi oleh fluktuasi nilai tukar mata uang dolar terhadap mata uang negara asal-di mana hal ini
sungguh-sungguh di loaf kendali para manajer.
Kebingungan yang banyak sekali timbul dalam mengukur kinerja manajer pusat laba biasanya
muncul akibat pengukuran ekonomis suatu pusat laba. Jika seseorang mempertimbangkan hanya pengukuran
terhadap manajer, maka solusinya menjadi bukti: Para manajer harus diukur berdasarkan pos-pos yang
mereka pengaruhi, meskipun jika mereka tidak memiliki pengendalian yang total terhadap pos tersebut. Dalam
perusahaan pada umumnya, pos-pos ini mungkin termasuk seluruh biaya yang dikeluarkan oleh pusat laba.
Jika para manajer dapat mempengaruhi jumlah pajak yang dibayar oleh unit mereka, maka mereka harus
dinilai dengan dasar penghasilan unit setelah dipotong pajak; dan pas-pas yang dengan jelas tidak dipengaruhi
harus dieliminasi, seperti Huktuasi nilai tukar mata uang.
Bagaimanapun juga, dengan mengikuti pedoman-pedoman tersebut, tidak berarti bahwa semua
masalah terpecahkan. Tingkat pengaruh yang ada sangat bervariasi; dan selalu ada pos-pos di mana manajer
mempengaruhinya tetapi sedikit kontrolnya. Jadi, analisis varian merupakan hal yang penting dalam
mengevaluasi kinerja manajemen. Tetapi sistem analisis varian yang paling baik pun masih tetap
membutuhkan unsur penilaian; dan satu cara untuk membuat penilaian ini dapat diandalkan adalah dengan
mengeliminasi semua pos di mana manajer tidak memiliki pengaruh terhadapnya (atau melaporkannya
dengan cara sedemikian rupa sehingga varian-varian tersebut tidak berkembang).

PERBAIKAN UNTUK MENGOPTIMUMKAN LABA PERUSAHAAN

 Tindakan pusat--Iaba-produsen untuk Iebih memilih menjual produknya ke pasar daripada ke
pusat-biaya-konsumen, tindakan pusat-Iaba-konsumen untuk lebih memilih membeli bahan mentah yang
diperlukannya di pasar daripada dari pusat-biaya-produsen mencerminkan keinginan masing-masing pusat
laba untuk memperoleh laba yang besar-karena prestasi mereka dinilai berdasarkan laba. Seperti sudah
diuraikan sebelumnya, tindakan masing-masing pusat laba tersebut dapat mengakibatkan perusahaan secara
keseluruhan tidak optimum. Agar perusahaan dapat memanfaatkan kebaikan pusat laba tanpa harus menjadi
sub-optimum, dapat digunakan teknik-teknik penentuan harga transfer yang berikut ini: (a) harga transfer dua
jenis, (b) dan harga transfer dua lahap.
HARGA TRANSFER DUA JENIS. Kasus sebuah pusat-Iaba-produsen yang lebih suka menjual
produknya kepada pasar karena harga pasar lebih tinggi daripada harga transfer. Dilihat dari kacamata pusat-
laba-produsen, tindakan tersebut dapat dibenarkan. Akan tetapi, tindakan pusat-laba-produsen tersebut
menyebabkan perusahaan secara keseluruhan tidak optimum. Kalau pusat-laba-produsen tersebut dipaksa
untuk menjual produknya kepada pusat laba lain, maka pemaksaan tersebut bertentangan dengan tujuan
pembentukan pusat laba. Agar perusahaan secara keseluruhan optimum, sedang ambisi pusat laba tidak
dikecewakan, digunakan harga transfer dua jenis.
Dalam harga transfer dua jenis, pusat-laba-produsen diwajibkan menjual produknya kepada
pusat-Iaba-konsumen berdasarkan harga transfer yang lebih rendah daripada harga pasar. Akan tetapi, untuk
keperluan akuntansi, transaksi tersebut dicatat dengan cara yang berikut:
1. pusat-biaya-produsen dianggap menjual dengan harga pasar
2. pusat-biaya-konsumen dianggap membeli dengan harga transfer yang lebih rendah daripada
harga pasar
3. selisih antara harga pasar dengan harga transfer dibcbankan kepada kantor pusal.

HARGA TRANSFER DUA TAHAP. Telah disebutkan adanya kemungkinan pusat laba hilir menjadi
kurang kompetitif karena harga jual produknya tinggi-sebagai akibat harus memikul biaya dan laba pusat-Iaba-
hulu. Untuk mengatasi masalah tersebut dapat digunakan harga transfer dua tahap.
Dalam harga transfer dua tahap pusat-laba-konsumen dibebani dengan tiga komponen, yaitu
biaya tetap, biaya variabel, dan laba pusat-Iaba-produsen. Biaya variabel dibebankan kepada pusat-Iaba
konsumen dalam jumlah yang proporsional dengan jumlah pembelian (dalam unit), sedangkan biaya tetap
dibebankan kepada pusat-laba-konsumen tanpa memandang jumlah pembelian pusat-laba-konsumen dari
pusat-Iaba-produsen. Biaya tetap ini merupakan pembayaran jasa kepada pusat-laba-produsen oleh pusat-
Iaba-konsumen karena pusat-laba-produsen telah menyediakan sebagian dari fasilitas produksinya untuk
memenuhi kebutuhan pusat-Iaba-konsumen.

Contoh 6-1 Pusat Laba Hilir Menjadi Pelimbahan Biaya & Laba
PT Bintang Lima mempunyai tiga pusat laba (A, B, dan C) yang berintegrasi. A memproduksi X yang
secara keseluruhan dibeli oleh B. B menggunakan X untuk memproduksi Y yang secara keseluruhan dibeli C
untuk memproduksi Z. C menjual Z ke pasarl. Dalam pasar tersebut terdapat beberapa perusahaan lain yang
juga memproduksi Z. Sifat pasar Z adalah pasar konsumen. Tiga pusat laba tersebut setuju bahwa harga
transfer masing-masing pusat laba sama dengan biaya produksi ditambah laba 10% dari Terata investasi
tahunan.
Informasi mengenai harga transfer (per satuan) tiga pusat labs tersebut untuk suatu tahun dapai
dilihat di bawah ini.
KETERANGAN
A
H
C
Harga transfer dari pusat-Iaba-hulu

Rp3.000
Rp6.000
Biaya tambahan di pusat Laba
Rp2.000
2.000
1.000
Laba
1.000
1.000
1.000
Harga transfer ke pusat-laba-hilir/pasar
3.000
6.000
8.000

Informasi tersebut mcnunjukkan bahwa harga jual per satuan produk bagi Pusat Laba C adalah
Rp 8.000 (termasuk Laba bagi C Rp1.000). Seandainya pesaing Pusat Laba C menurunkan harga jual Z menjadi
Rp7.000, maka Pusat Laba C harus menurunkan harga jualnya menjadi Rp7.000 juga agar produknya tetap
laku. Akan tetapi, pads tingkat harga jual tersebut, Pusat Laba C tidak memperoleh laba, sehingga tidak akan
berminat untuk mclayani pasar. Kalau hat ini terjadi, maka perusahaan secara keseluruhan tidak akan
optimum.
Penggunaan teknik harga transfer dua tahap, memerlukan informasi tambahan: biaya tetap dan
biaya variabel di sctiap pusat laba. Informasi tersebut beserta informasi lain dapat dilihat di Contoh 6-2.
Contoh 6.2 Metode Harga Transfer Dua Tahap
PENJELASAN
A
B
C
Data total

Kapasitas produksi (unit)

5.000
2.500
2.500
Produksi (unit)
5.000
2.500
2.500
Investasi rerata (juta)
Rp50
Rp25
Rp25
Biaya tetap total (juta)
5
2 1/2
1 ¼
Laba total (juta)
5
2 1/2
2 1l2
Data per unit

Biaya variabel
Rp1.000
Rp1.000
Rp500

PENENTUAN HARGA TRANSFER (HULU KE HILIR) MENURUT METODE HARGA TRANSFER DUA TAHAP

PENJELASAN
A
B
C
Biaya Tetap per Tahun

Pusat Laba A (juta)

Rp 5.?
Rp 5.?
Rp 5.
Pusat Laba B (juta)

2 1/2
2 ½
Pusat Laba C (juta)

1 ¼

Biaya Tetap per Tahun

Pusat Laba A (juta)

Rp 5.?
Rp 5.?
Rp 5.
Pusat Laba B (juta)

2 1/2
2 ½
Pusat Laba C (juta)

2 ½

Biaya Tetap per Tahun

Pusat Laba A (juta)

Rp 1.000.?
Rp 1.000.?
Rp 1.000
Pusat Laba B (juta)

1.000.?
1.000
Pusat Laba C (juta)
 500
Jumlah Biaya Variabel
Rp 1.000
Rp 2.000
Rp 2.500

Menurut mctode harga transfer dun tahap, setiap pusat laba dibebani dua macam biaya, yaitu
sebagian dari biaya tetap dan biaya variabel standar. Oleh karena pusat laba di PT Bintang Lima hanya
menjual/membeli ke/dari pusat laba lainnya, maka biaya tetap sebuah pusat laba secara total dibebankan
kepada pugat laba yang mengguna kan keluarannya.
Bagian Penentuan Harga Transfer (Hilir ke Hulu) Menurut Metode Harga Transfer Duaa Tahap
dalam Contoh 6-2 memerlukan beberapa penjelasan.
1. Biaya tetap masing-masing pusat-laba-produsen sebagian dibebankan kepada pusat-laba-
konsumen yang menggunakan keluaran pusat-laba-produsen. Oleh karena Pusat Laba B dan Pusat Laba C
masing-masing membeli seluruh keluaran Pusat Laba A dan Pusat Laba B, maka seluruh biaya tetap pusat-Iaba-
produsen dibebankan kepada pusat-laba-konsumen. Berhubung Pusat Laba C membeli seluruh keluaran Pusat
Laba B-yang berasal dari Pusat Laba A-maka biaya tetap Pusat Laba A dan Pusat Laba B juga menjadi biaya
Pusat Laba C. Kalau pada suatu saat pusat-laba-konsumen tidak membeli seluruh keluaran pusat-laba-
produsen, pusat-laba-produsen akan tetap meminta pusat-laba-konsumen untuk menanggung biaya tetapnya
karena pusat-Iaba-produsen telah terlanjur menyediakan fasilitas produksi untuk pusat-laba-konsumen.
2. Dalam Contoh 6-2 laba masing-masing pusat-laba-produsen diperlakukan sama seperti biaya
tetap-yang telah diuraikan di butir 1. Kejelekan metode ini adalah: baik terjadi penjualan kepada pusat-laba-
konsumen ataupun tidak, pusat-laba-produsen tetap memperoleh laba. Untuk menghindari kejelekan
tersebut, laba pusat-Iaba-produsen dapat diperlakukan sebagai biaya variabel dan karenanya dibebankan
kepada pusat-Iaba-konsumen sepadan dengan jumlah penjualan. Hanya saja Pusat Laba C harus menyadari
bahwa laba tersebut tidak betul-betul merupakan biaya variabel. Kalau tidak, Pusat Laba C akan menjadi
pelimbahan laba dari pusat-Iaba-produsen huIu.
3. Bagi Pusat Laba C, biaya variabel memproduksi Y adalah Rp2.500 yang terdiri dari biaya
variabel Pusat Laba A Rp1.000, biaya variabel Pusat Laba B Rp1.000, dan biaya variabel Pusat Laba C Rp500.
Informasi tersebut berharga bagi Pusat Laba C untuk mengambil keputusan jangka pendek, misalnya dalam
kasus perang harga.

HARGA TRANSFER
Telah disebutkan bahwa harga transfer adalah harga yang harus dibayar olch pusat-Iaba-
konsumen kepada pusat-Iaba-produsen untuk barang/jasa yang diterimanya. Secara implisit menyebutkan
bahwa harga transfer dapat ditentukan berdasar harga pasar. Selain harga pasar dapat juga digunakan dasar
lain yaitu biaya penuh, biaya tetap dan biaya variabel, dan harga ncgosiasi.

HARGA PASAR
Dalam persaingan sempurna -produsen tidak dapat mengubah harga -jika sebuah perusahaan
mempunyai pusat laba yang menghasilkan produk yang menjadi masukan pusat laba lain dari perusahaan yang
sama dan di luar perusahaan juga terdapat produsen barang serupa, maka demi efisiensi, perusahaan harus
menggunakan harga pasar sebagai harga transfer? Kalau sebuah pusat laba hanya dapat beroperasi dengan
menjual barang kepada pusat laba lain dengan harga yang lebih tinggi daripada harga pasar, maka pusat-Iaba-
produsen tersebut harns dihentikan operasinya. SebaHk:nya, kalau pusat-Iaba-konsumen hanya dapat untung
dengan membeli keperluan masukannya dari pusat-laba-produsen dengan harga di bawah harga pasar, maka
pusat-Iabakonsumen tersebut juga harus ditutup.
Ada kalanya ketentuan tentang penutupan pusat laba tidak diberlakukan, yaitu kalau barang
harus diproduksi sendiri demi: (a) menjaga kerahasiaan proses produksi, atau (b) mempertahankan mutu.
Dalam hal demikian, untuk membandingkan harga pasar dengan harga transfer dengan harga pasar, harga
pasar harus ditambah dengan biaya "menjaga rahasia" atau "menjaga mutu."

BIAYA PENUH
Komponen penentuan harga transfer berdasar biaya penuh terdiri dari bahan baku, tenaga kerja
langsung, biaya administrasi, biaya penjualan, dan laba. Kalau sebuah perusahaan terdiri dari beberapa pusat
laba yang masing-masing menggunakan keluaran pusat-Iaba-hulu sebagai masukan, maka penggunaan biaya
penuh sebagai penentu harga transfer dapat membuat pusat laba hulu dapat menjadi pelimbahan biaya dan
laba pusat-Iaba-hulu.

HARGA NEGOSIASI
Oleh karena pusat laba bebas untuk bernegosiasi dengan pihak luar dalam membeli atau
menjual produk, maka tidak ada alasan bagi pusat laba untuk tidak bernegosiasi dengan sesama pusat laba di
dalam sebuah perusahaan. Sebagai salah satu bahan negosiasi adalah laba yang harus dicapai pusat laba dan
laba yang sejauh ini telah dicapainya.

22

Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB

Syamsu Alam, SE., Ak. M.Si
SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

Pertemuan M-5
Dan M-6

PUSAT LABA
PUSAT LABA

Pusat laba ialah ukuran tanggungjawab manajer divisi yang memiliki wewenang untuk mencipta
laba. Tugas utama manajer adalah meningkatkan pendapatan dan mengurangi beban sehigga dapat
menghasilkan laba kotor, laba opeasi, dan laba bersih yang tinggi. Pusat laba ini pada umumnya digunakan
untuk mengukur kinerja manajer cabang (misalnya cabang Jakarta, Surabaya, dst.), atau manajer divisi produk
(misalnya divisi produk A, B, dst.) Contoh rancangan struktur organisasi unit bisnis disajikan dalam Gambar 5.1
berikut ini:

Gambar 1. Struktur organisasi pusat laba (profit center)

Ketika kinerja finansial suatu pusat pertanggungjawaban diukur dari selisih pendapatan dan
beban, maka pusat ini kita sebut sebagai pusat laba (profit center). Bukankah tujuan didirikannya perusahaan
untuk mencari uang dengan menciptakan keuntungan (laba)? Pusat Laba merupakan kelanjutan dari bahasan
pusat-pusat pertanggungjawaban. Masih dalam lingkup lingkungan pengendalian manajemen. Rancangan
struktur organisasi bisnis unit atau divisionalisasi seperti Gambar 5.1 umumnya menciptakan unit kerja atau
divisi yang berkarakteristik pusat laba. Laba merupakan ukuran kinerja keuangan yang berguna karena laba
memungkinkan manajemen senior untuk dapat menggunakan satu indikator yang komprehensif.
Divisionalisasi dilakukan ketika organisasi fungsional dirubah menjadi organisasi dimana setiap
unit utama bertanggung jawab baik atas produksi maupun pemasaran, atau penciptaan divisi-divisi yang
bertanggungjawab menghasilkan laba. Perusahaan membuat unit-unit bisnis karena mereka telah
memutuskan untuk melimpahkan wewenang lebih luas kepada manajer-manajer unit bisnis itu. Sedangkan
pusat laba sendiri mempunyai arti sebagai suatu organisasi yang di dalamnya pendapatan dan beban dapat
diukur secara moneter. Manajer pusat laba diberikan kewenangan dalam menangani dua hal sekaligus yaitu
kewenangan yang terkait aspek pemasaran dalam rangka menghasilkan pendapatan dan kewenangan dalam
pengendalian atas aspek produksi dan beban operasional lainnya.

1. Kondisi-kondisi dalam mendelegasikan Tanggung Jawab Laba

Banyak keputusan manajemen melibatkan usulan untuk meningkatkan beban dengan harapan
bahwa peningkatan beban itu akan menghasilkan peningkatan yang lebih besar dalam pendapatan penjualan.
Keputusan ini mempertimbangkan beban dan manfaat yang akan diperoleh atau disebut dengan
pertimbangan beban/pendapatan (expense/revenue trade-off). Untuk dapat mendelegasikan keputusan
seperti ini dengan aman ke tingkat manajer yang lebih rendah, maka ada dua kondisi yang harus dipenuhi yaitu
:
1. Manajer yang diberikan wewenang harus memiliki akses informasi relevan, yaitu informasi semua
hal tentang beban dan pendapatan yang terkendali bagi manajer tersebut.
2. Harus ada semacam cara untuk mengukur efektivitasnya suatu trade-off antara beban dan
pendapatan yaitu ukuran laba.
Seluruh pusat tanggung jawab diumpamakan sebagai suatu kesatuan rangkaian yang mulai dari
pusat tanggung jawab yang sangat jelas merupakan pusat laba sampai pusat tanggung jawab yang bukan
merupakan pusat laba. Keputusan tentang divisionalisasi yaitu merubah organisasi yang bercorak fungsional
menjadi bisnis unit dengan penciptaan divisi-divisi, di samping ada potensi keuntungan tentu juga ada risiko
kerugiannya.

2. Kezaliman Suatu Pusat Laba

Sistem divisionalisasi dengan penciptaan banyak pusat laba, keuntungan finansial menjadi tujuan
utama. Sistem pengendalian finansial juga mendapat banyak kritik selama lebih dari 20 tahun, karena tidak
semua hal dapat diukur secara finansial. Sekiranya prestasi manajer diukur semata-mata hanya atas
tercapainya keuntungan perusahaan maka dapat mendorong manajer pusat laba berlomba-lomba mencapai
laba yang kadang-kadang menghalalkan segala cara. Meskipun demikian perusahaan tidak mengabaikan
sistem tersebut melainkan tetap menggunakannya sebagai alat untuk mengimplementasikan strategi.
Terdapat kelebihan dan kelemahan konsep divisionalisasi.

3. Manfaat Pusat Laba

Pusat laba mempunyai beberapa manfaat yaitu sebagai berikut :

* Kualitas keputusan dapat meningkat karena keputusan tersebut dibuat oleh para manajer yang
paling dekat dengan titik keputusan.
* Kecepatan dari pengambilan keputusan operasional dapat meningkat karena tidak perlu
mendapat persetujuan terlebih dahulu dari kantor pusat.
* Manajemen kantor pusat bebas dari pengambilan keputusan harian sehingga dapat berkosentrasi
pada hal-hal yang lebih strategis.
* Manajer karena tunduk pada hanya sedikit batasan dari korporat, lebih bebas untuk menggunakan
imajinasi dan inisiatifnya.
* Karena pusat-pusat laba tersebut serupa dengan perusahaan yang independen, maka pusat laba
memberikan tempat pelatihan yang sempurna bagi manajemen umum.
* Kesadaran laba (profit consciusness) dapat ditingkatkan karena para manajer yang bertangung
jawab atas laba akan selalu mencari cara untuk meningkatkan labanya.
* Pusat laba memberikan informasi yang siap pakai bagi manajemen puncak (top management)
mengenai profitabilitas dari komponen-komponen pembentuk laba.
* Karena perusahaan (output) yang dihasilkan telah siap pakai, maka pusat laba sangat tanggap
terhadap tekanan untuk meningkatkan kinerja kompetitifnya.

4. Kelemahan dengan Pusat Laba

Selain manfaat yang diperoleh, pusat-pusat laba dapat menimbulkan beberapa kesulitan yaitu :
 * Pengambilan keputusan yang terdesentralisasi akan memaksa manajemen puncak untuk lebih
mengandalkan laporan pengendalian manajemen dan bukan wawasan pribadinya atas suatu operasi, sehingga
kualitas pengendalian belum tentu sesuai harapannya.
* Jika manajemen kantor pusat lebih mampu dan memiliki informasi yang lebih baik daripada
manajer pusat laba pada umumnya, maka kualitas keputusan yang diambil pada tingkat unit akan berkurang.
* Perselisihan dapat meningkat karana adanya argumen-argumen mengenai harga transfer yang
sesuai, pengalokasian biaya umum (common cost) yang tepat, dan kredit untuk pendapatan yang sebelumnya
dihasilkan secara bersama-sama dua atau lebih unit bisnis.
* Unit-unit organisasi yang pernah bekerja sama sebagai unit fungsional akan saling berkompetensi
satu sama lain.
* Divisianalisasi dapat mengakibatkan biaya tambahan karena adanya tambahan manajemen,
pegawai, dan pembukuan yang dibutuhkan, dan mungkin mengakibatkan duplikasi tugas disetiap laba.
* Para manajer umum yang kompeten mungkin saja tidak ada dalam organisasi fungsional karena
tidak adanya kesempatan yang cukup untuk mengembangkan kompetensi manajemen umum.
* Mungkin terlalu banyak tekanan atas profitabilitas jangka panjang, karena cenderung lebih
mengutamakan keuntungan jangka pendek.
* Tidak ada sistem yang memuaskan untuk memastikan bahwa optimalisasi laba dari masing-masing
pusat laba akan mengoptimalkan laba perusahaan secara keseluruhan.

5. Unit Bisnis sebagai Pusat Laba

Hampir semua unit bisnis diciptakan sebagai pusat laba karena manajer yang bertanggung jawab
atas unit tersebut memiliki kendali atas pengembangan produk, proses-produksi dan pemasaran. Para manajer
tersebut berperan untuk memengaruhi pendapatan dan beban sedemikian rupa sehingga dapat dianggap atas
laba bersih.

6. Batasan atas Wewenang Unit Bisnis

Untuk lebih memahami sepenuhnya manfaat dari konsep laba, manajer unit bisnis akan memiliki
otonomi seperti presiden dari suatu perusahaan dari suatu perusahaan independen.
* Batasan dari unit bisnis lain
Salah satu masalah utama terjadi ketika suatu unit bisnis harus berurusan dengan unit bisnis lain,
misalnya dalam praktik harga transfer. Ada tiga jenis keputusan dalam pengendalian pengelolaan pusat laba.
1. Keputusan produk
2. Keputusan pemasaran
3. Keputusan perolehan sumber daya
Jika seorang manajer unit bisnis mengendalikan ketiga aktivitas tersebut, biasanya tidak akan ada
kesulitan dalam melakukan tanggun jawab laba dan mengukur kinerja.

* Batasan dari manajemen Korporat

Batasan-batasan yang dikenakan oleh manajemen korporat adalah sbb :
1. Batasan yang timbul dari pertimbangan-pertimbangan strategis.
2. Batasan yang timbul kaena adanya keseragaman yang diperlukan.
3. Batasan yang timbul dari nilai ekonomis sentralisasi.

7. Pusat Laba Lainnya

Unit-unit Fungsional
Perusahaan multibisnis (konglomerasi) biasanya terbagi ke dalam unit-unit bisnis. Setiap unit
diperlakukan sebagai unit penghasil laba yang independen. Tetapi sub unit yang ada dalam unit bisnis tersebut
dapat saja terorganisasi secara fungsional.

* Pemasaran
 Seiring tumbuh dan berkembangnya organisasi, aktivitas pemasaran yang tadinya hanya sebagai
pusat pendapatan dapat dijadikan sebagai pusat laba. Kinerja keuangan unit pemasaran tersebut diukur atas
laba yaitu total penjualan dikurangi beban-beban (biaya produk dan beban operasi lainnya). Jika departemen
pamasaran dikembangkan menjadi pusat laba maka perusahaan tersebut menerapkan konsep harga transfer.
Harga transfer ini memberikan informasi yang releven bagi manajer pemasaran dalam membuat trade-off
pendapatan/pengeluaran yang optimal.
* Manufaktur
Sama dengan unit pemasaran, seiring berkembangnya perusahaan unit manufaktur dapat diperluas
kewenangan manajernya yang sebelumnya hanya mengefisienkan biaya (expense center), menjadi pusat laba.
Di mana unit manufaktur Aktivitas manufaktur biasanya merupakan pusat beban, tetapi setelah
dikembangkan menjadi pusat laba bertanggungjawab juga terhadap pendapatan.

* Unit Pendukng Lainnya

Unit-unit pemeliharaan, teknologi informasi, transportasi, tehnik, konsultan, layanan konsumen dan
aktivitas pendukung sejenis dapat dijadikan sebagai pusat laba. Sebagai jasa layanan unit-unit tersebut dapat
menjual jasanya keluar perusahaan dan dapat ke dalam perusahaan, kalau jasa yang dijual ke dalam
perusahaan maka terjadi praktik harga transfer.

Organisasi Lainnya

Setiap perusahaan dengan operasi cabang yang bertanggung jawab atas pemasaran produk
perusahaan di wilayah geografis tertentu sering kali menjadi pusat laba secara alamiah. Meskpun para manajer
cabang tidak memiliki tanggung jawab manufaktur atau pembelian, profitabiitasnya sering kali merupakan
satu-satunya ukuran kinerja yang palng baik.

MENGUKUR PROFITABILITAS

Ada dua jenis pengukuran profitabilitas yang digunakan dalam mengeveluasi suatu pusat laba, yaitu
:
* Pengukuran kinerja manajemen, yaitu memiliki fokus pada bagaimana hasil kerja para manajer.
* Pengukuran kinerja ekonomis yaitu, memiiki fokus pada bagaimana kinerja pusat laba sebagai
entitas ekonomi.

Jenis-jenis Ukuran Kinerja

Kinerja ekonomis suatu pusat laba selalu diukur dari laba bersih yaitu, pendapatan yang tersisa
setelah seluruh biaya, termasuk porsi yang pantas untuk overhead korporat dialokasikan ke laba.
Kinerja manajer pusat dapat dievaluasi berdasarkan lima ukuran profitabilitas yaitu :
1) Margin Kontribusi (contribution margin), yaitu menunjukan rentang antara pendapatan dengan
beban variable.
2) Laba langsung (direct profit), menggambarkan kontribusi pusat laba umum dan laba perusahaan.
3) Laba yang dapat dikendalikan.
4) Laba sebelum pajak, dalam ukuran ini seluruh overhead korporat dialokasikan kepusat laba
nberdasarkan jumlah relatf dari beban yang dkeluarkan oleh pusat laba.
5) Laba bersih, yaitu jumlah laba bersih setelah pajak.

PUSAT PENGEMBANGAN BAHAN AJAR-UMB Hanif Ismail

SISTEM PENGENDALIAN MANAGEMEN 52
 TATAP MUKA KE 6 & 7

PUSAT LABA

Ketika kinerja financial suatu pusat tanggung jawab diukur dalam ruang lingkup laba (yaitu,
selisih antara pendapatan dan beban), maka pusat ini disebut sebagai pusat laba (profit centre). Laba
merupakan ukuran kinerja yang berguna karena laba memungkinkan manajemen senior untuk dapat
menggunakan satu indikator yang komprehensif, dibandingkan jika harus menggunakan beberapa indikator
(beberapa diantaranya menunjuk ke arah yang berbeda). Pada tatap muka yang pertama telah dibahas
pertimbangan-pertimbangan yang terlibat dalam memutuskan apakah pertama-tama akan membuat pusat
laba. Lalu setelah itu fokuskan pada pengelolaan unit-unit bisnis sebagai pusat laba, dengan mengingat bahwa
istilah unit bisnis dan pusat laba adalah tidak sama. Kemudian, akan dijelaskan bagaimana fungsi-fungsi
produksi dan pemasaran dapat dijadikan sebagai pusat laba. Pada bagian akhir dari bab ini, akan dibahas cara
mengukur profitabilitas suatu pusat laba.

Pertimbangan Umum

Suatu organisasi fungsional adalah organisasi dimana fungsi produksi atau pemasaran utama
dilakukan oleh unit organisasi yang terpisah. Ketika suatu organisasi diubah menjadi organisasi dimana setiap
unit utama bertanggung jawab baik atas produksi maupun pemasaran, maka proses ini disebut dengan istilah
divisionalisasi. Sebagai aturan, perusahaan membuat unit-unit bisnis karena mereka telah memutuskan untuk
melimpahkan wewenang yang lebih luas kepada manager-manager operasi. Meskipun tingkat pelimpahan
wewenag tersebut berbeda dari perusahaan yang satu ke perusahaan yang lain, tetapi wewenang yang
lengkap untuk menghasilkan laba tidak pernah dilimpahkan ke satu segmen tunggal dalam satu bisnis.

Kondisi-kondisi dalam Mendelegasikan Tanggung Jawab Laba

Banyak keputusan managemen melibatkan usulan untuk meningkatkan beban dengan harapan
bahwa hal itu akan menghasilkan peningkatan yang lebih besar dalam pendapatan penjualan. Keputusan
semacam ini disebut sebagai pertimbangan biaya/ pendapatan (Expense/revenue trade off). Tambahan beban
iklan adalah salah satu contohnya. Untuk dapat mendelegasikan keputusan trade-off semacam ini dengan
aman ke tingkat manager yang lebih rendah, maka ada dua kondisi yang harus dipenuhi.

1. Manager harus memiliki akses ke informasi relevan yang dibutuhkan dalam membuat keputusan
serupa.
2. Harus ada semacam cara untuk mengukur efektifitasnya suatu trade-off yang dibuat oleh
manager.

Langkah utama dalam membuat pusat laba adalah menentukan titik terendah dalam organisasi
dimana kedua kondisi diatas terpenuhi.
Seluruh pusat tanggung jawab diibaratkan sebagai suatu kesatuan rangkaian yang mulai dari pusat
tanggung jawab yang sangat jelas merupakan pusat laba sampai pusat tanggung jawab yang bukan merupakan
pusat laba. Manajemen harus memutuskan apakah keuntungan dari delegasi tanggung jawab laba akan dapat
menutupi kerugianya, sebagaimana di bahas berikut ini. Seperti hal nya pilihan-pilihan desain sistem
pengendalian manajemen, dalam hal ini tidak ada batasan-batasan yang jelas.

Kelaziman Suatu Pusat Data

Meskipun E.I du Pont de Nemours & Company dan General Motors Corporation telah
melakukan divisionalisasi pada awal tahun 1920-an, kebanyakan perusahaan di Amerika Serikat (AS) tetap
terorganisasi secara fungsional sampai setelah akhir Perang Dunia II. Sejak saat itu, banyak perusahaan besar
di AS melakukan divisionalisasi dan desentralisasi atas tanggung jawab laba pada tingkat unit bisnis P. Sloan
(General Motors) dan Ralph J. Cordiner (General Electric) telah mendokumentasikan filosofi divisionalisasi dan
desentralisasi.

Manfaat Pusat Laba

Menjadikan unit organisasi sebagai pusat laba dapat memberikan manfaat sebagai berikut:

* Kualitas keputusan dapat meningkat karena keputusan tersebut dibuat oleh para manager yang
paling dekat dengan titik keputusan.
* Kecepatan dari pengambilan keputusan operasional dapat meningkat karena tidak perlu
mendapat persetujuan terlebih dahulu dari kantor pusat.
* Manajemen kantor pusat bebas dari pengambilan keputusan harian sehingga dapat berkosentrasi
pada hal-hal yang lebih luas.
* Manager karena di tunjuk pada hanya sedikit batasan dari korporat, lebih bebas untuk
menggunakan imajinasi dan inisiatif-nya.
* Karena pusat-pusat laba serupa dengan perusahaan yang independen, maka pusat laba
memberikan tempat pelatihan yang sempurna bagi manajemen umum. Para manager mendapatkan
pengalaman dalam mengelola seluruh area fungsional, dan manajemen yang lebih tinggi mendapatkan
kesempatan untuk mengevaluasi potensi pekerjaan yang tingkatnya lebih tinggi
* Kesadaran laba (Profit consciousness) dapat ditingkatkan karena para manager yang bertanggung
jawab atas laba akan selalu mencari cara untuk meningkatkan labanya. (Seorang manajer bertanggung jawab
untuk kegiatan pemasaran, misalnya, cenderung untuk menyetujui pengeluaran promosi yang dapat
meningkatkan penjualan, sama halnya seperti manager yang bertanggung jawab atas laba yang akan
termotivasi untuk membuat promosi yang akan meningkatkan laba).
* Pusat laba memberikan informasi yang siap pakai bagi menejemen puncak (top management)
mengenai profitabilitas dari komponen-komponen individual perusahaan.
* Karena keluaran (output) yang dihasilkan telah siap pakai, maka pusat laba sangat responsive
terhadap tekanan untuk meningkatkan kinerja kompetitifnya.

Kesulitan dengan pusat laba

Selain manfaat yang diperoleh tadi, pusat-pusat laba dapat menimbulkan beberapa kesulitan :
* Pengambilan keputusan yang terdesentralisasi akan memaksa manajemen puncak untuk lebih
mengandaikan laporan pengendalian manajemen dan bukan wawasan pribadinya atas suatu operasi, sehingga
mengakibatkan hilangnya pengendalian.
* Juka menejemen kantor pusat lebih mampu dan memiliki informasi yang lebih baik daripada
manajer pusat laba pada umumnya, maka kualitas keputusan yang diambil pada tingkat unit akan berkurang.
* Perselisihan dapat meningkat karena adanya argumen-argumen mengenai harga transfer yang
sesuai, pengalokasian biaya umum (common cost) yang tepat , dan kredit untuk pendapatan yang sebelumnya
dihasilkan secara bersama-sama oleh dua atau lebih unit bisnis.
* Unit-unit organisasi yang pernah bekerja sama sebagai unit fungsional akan saling berkompetisi
satu sama lain.peningkatkan laba untuk satu manajer dapat berartu pengurangan laba bagi manajer yang lain.
Dalam situasi seperti ini, seorang manajer dapat saja gagal untuk memberikan potensi penjualan ini, seorang
manajer dapat saja gagal untuk memberikan potensi penjualan ke unit lain yang lebih tepat untuk
merealisasikannya ; menimbun pegawai atau peralatan yang akan lebih baik, dari sudut pandang seluruh
perusahaan, jika digunakan di unit lain; atau membuat keputusan produksi yang memiliki biaya yang tidak
diinginkan bagi unit lain.
* Divisionalisasi dapat mengakibatkan biaya tambahan karena adanya tambahan manajemen,
pegawai, dan pembukuan yang dibutuhkan, dan mungkin mengakibatkan duplikasi tugas di setiap pusat laba.
* Para manajer umum yang kompeten mungkin saja tidak ada dalam organisasi fungsional karena
tidak adanya kesempatan yang cukup bagi untuk mengembangkan kompetensi manajemen umum.
* Mungkin ada terlalu banyak tekanan atas profitabilitas jangka pendek dengan mengorbankan
profitabilitas jangka panjang. Karena ingin melaporkan laba yang tinggi, manajer pusat laba dapat lalai
melaksanakan penelitian dan pengembangan program-program pelatihan, ataupun perawatan.
Kecenderungan unu khususnya terjadi ketika frekuensi pergantian manajer pusat laba relative tinggi. dalam
situasi seperti ini, para manajer memiliki alasan yang tepat untuk percaya bahwa tindakan-tindakan yang
mereka ambil tidak mempengaruhi profitabilitas sampai mereka pindah ke pekerjaan lain
 * Tidak ada sistem yang sangat memuaskan untuk memastikan bahwa optimalisasi laba dari masing-
masing pusat laba akan mengoptimalkan laba perusahaan secara keseluruhan.

Batasan atas Wewenang Unit Bisnis

Untuk memahami sepenuhnya manfaat dari konsep pusat laba, manajer unit bisnis akan memiliki
otonomi seperti presiden dari suatu perusahaan independent. Meskipun demikian, dalam praktik sehari-hari,
otonomi semacam ini tidak pernah ada. Jika suatu perusahaan dibagi unit-unit yang sepenuhnya independent,
maka perusahaan tersebut akan kehilangan manfaat dari sinergi dan ukuran yang ada. Lebih jauh lagi, jika
semua wewenang yang diberikan oleh dewan direksi kepada CEO didelegasikan ke manajer unit bisnis, maka
berarti bahwa manajemen senior melepaskan tanggung jawabnya sendiri. Akibatnya, struktur unit bisnis
mencerminkan trade-off antara otonomi unit bisnis dan batasan perusahaan. Efektivitasnya suatu organisasi
unit bisnis sangat bergantung pada hal tersebut.

Batasan dari Unit Bisnis Lain

Salah satu masalah utama terjadi ketika suatu unit bisnis harus berurusan dengan unit bisnis lain.
Sangatlah berguna untukmemikirkan suatu pusat laba dalam hal pengendalian atas tiga jenis keputusan : (1)
keputusan produk (barang atau jasa apa saja yang harus dibuat dan dijual);(2) keputusan pemasaran
(bagaimana, dimana, dan berapa jumlah barang atau jasa yang akan dijual?); dan (3) keputusan perolehan
(procurement) atau sourcing (bagaimana mendapatkan atau memproduksi barang atau jasa)

Batasan dari manajemen Korporat

Batasan-batasan yang dikenakan oleh manajemen korporat dikelompokkan menjadi tiga bagian : (1)
batasan yang timbul dari pertimbangan-pertimbangan strategis; (2) batasan yang timbul karena adanya
keseragaman yang diperlukan; dan (3) batasan yang timbul dari nilai ekonomis sentralisasi.
Perusahaan-perusahaan mengenakan batasan pada unit-unit bisnis karena kebutuhan akan
keseragaman. Satu batasan adalah bahwa unit bisnis harus menyesuaikan diri terhadap sistem pengendalian
manajemen dan akutansi perusahaan. Batasan tersebut dapat menjadi masalah besar bagi unit-unit yang baru
di akusisi dari perusahaan lain dan telah dirancang dengan menggunakan sistem berbeda.

Unit-unit Fungsional
Perusahaan multibisnis biasanya terbagi ke dalam unit-unit bisnis, dimana setiap unit diperlakukan
sebagai unit penghasil laba yang independent. Tetapi, subunit yang ada dalam unit bisnis tersebut dapat saja
terorganisasi secara fungsional. Terkadang lebih mudah untuk membuat satu atau lebih unit fungsional,
misalnya aktivitas operasi pemasaran, manufaktur, dan jasa-sebagai pusat laba.

Pemasaran
Aktivitas pemasaran dapat dijadikan sebagai pusat laba dengan membebankan biaya dari produk
yang terjual. Harga transfer ini memberikan ingormasi yang relevan bagi manajer pemasaran dalam membuat
trade-off pendapatan/pengeluaran yang optimal, dan praktik standar untuk mengukur manajer pusat kaba
berdasarkan profitabilitasnya akan memberikan evaluasi terhadap trade-off yang dibuat. Harga biaya aktual
dari produk yang terjual. Dengan menggunakan dasar biaya standar memisahkan kinerja biaya pemasaran dari
kinerja biaya manufaktur, dimana hal ini mempengaruhi perubahan tingkat efisiensi yang berada diluar
kendali manajer pemasaran.

Manufaktur
Aktivitas manufaktur biasanya merupakan pusat beban, dimana manajemen dinilai berdasarkan
kinerja versus biaya standar dan anggaran overhead. Tetapi, ukuran ini dapat menimbulkan masalah, karena
ukuran tersebut tidak mengindikasikan sejauh mana kinerja manajemen atas seluruh aspek dari pekerjaannya.
Sebagai contoh :
* Seorang manajer dapat lalai melaksanakan pengendalian mutu, mengirimkan produk dengan
kualitas inferior dalam rangka mendapatkan nilai dari biaya standar.
* Seorang manajer dapat saja enggan untuk menginterupsi jadwal produksi guna memproduksi
pesanan darurat dalam memenuhi permintaan konsumen. Termotivasi untuk memproduksi produk-produk
yang sulit dibuat, atau untuk meningkatkan standar itu sendiri.
 Oleh karena itu, dimana kinerja proses manufaktur diukur terhadap biaya standar, dianjurkan untuk
membuat evaluasi yang terpisah atas aktivitas-aktivitas seperti pengendalian mutu, penjadualan produk, dan
keputusan buat atau beli (take-or-buy decision)
Salah satu cara mengukur aktivitas organisasi manufaktur secara keseluruhan adalah dengan
menjadikannya pusat laba dan memberikan nilai berdasarkan untuk harga jual produk dikurangi dengan
estimasi biaya pemasaran. Cara seperti ini jauh dari sempurna, sebagian karena banyak faktor yang
memperngaruhi volume dan kombinasi penjualan berada diluar jangkauan kendali manajer manufaktur.
Meskipun demikian, hal ini masih lebih baik (dalam kasus tertentu) daripada menganggap operasi manufaktur
hanya bertanggung jawab untuk biaya.

Unit pendukung dan pelayanan

Unit-unit pemeliharaan, tekhnologi informasi, transportasi, tekhnik, konsultan, layanan, konsumen,
dan aktivitas pendukung sejenis dapat dijadikan sebagai pusat laba. Hal ini dapat dioperasikan kantor pusat
dan divisi pelayanan perusahaan, atau dapat dipenuhi didalam bisnis itu sendiri.

Organisasi Lainnya
Suatu perusahaan dengan operasi yang bertanggung jawab atas pemasaran produk perusahaan di
wilayah geografis tertentu sering kali menjadi pusat laba secara alamiah. Meskipun para manajer cabang tidak
memiliki tanggung jawab manufaktur atau pembelian, profitabilitasnya sering kali merupakan satu-satunya
ukuran kinerja yang paling baik. Lebih lanjut lagi, pengukuran laba merupakan suatu alat motivasi yang
sempurna. Karena itu, took-toko dalam rantai ritel, restoran-restoran makanan cepat saji (fast-food chain), dan
hotel-hotel pada rantai hotel merupakan pusat laba.

Mengukur profitabilitas
Terdapat dua jenis profitabilitas yang digunakan dalam mengevaluasi suatu pusat laba, sama halnya
seperti dalam mengevaluasi perusahaan secara keseluruhan. Pertama adalah pengukuran kinerja manajemen,
yang memiliki fokus pada bagaimana hasil kerja para manajer. Pengukuran ini digunakan untuk perencanaan
(planning), koordinasi (coordinating), dan pengendalian (controlling) kegiatan sehari hari dari pusat laba dan
sebagai alat untuk memberikan motivasi yang tepat bagi para manager. Yang kedua adalah ukuran kinerja
ekonomis, yang memiliki fokus pada bagaimana kinerja pusat laba sebagai suatu entitas ekoniomi. Maksud
dari kedua ukuran di atas berbeda satu sama lain.

Tampilan 1
Contoh laporan laba rugi suatu pusat laba
Ukuran Profitabilitas
Pendapatan $1.000
Harga pokok penjualan 600
Biaya variable 180
_______
Margin kontribusi 220 (1)
Biaya tetap yang dikeluarkan oleh pusat laba 90
_______
Laba Langsung 130 (2)
Beban biaya komporat yang dapat dikendalikan 10
_______
Laba yang dapat dikendalikan 120 (3)
Alokasi koporat lainnya 20
Pendapatan belum kena pajak 100 (4)
_______
Pajak 40
_______
Pendapatan bersih $ 60 (5)
 Tampilan 2
Persentase Perusahaan yang Menggunakan Metode yang berbeda dalam mengukur laba
Jenis-jenis biaya yang Dikenakan kepada pusat laba
Amerika Serikat
Belanda
India
Beban penyusutan

Pengeluaran tetap yang dikeluarkan oleh pusat laba

Biaya administrasi dan umum perusahaan yang dialokasikan ke pusat laba

Beban pajak pendapatan

98%

99

64

40
96%

Tidak ada

44

22
98%

Tidak ada

Tidak ada

10

Jenis-jenis Ukuran Kerja

Kinerja ekonomis suatu pusat laba selalu diukur dari laba bersih (yaitu, pendapatan yang tersisa
setelah seluruh biaya, termasuk porsi yang pantas untuk overhead korporat, dialokasikan ke pusat laba).
Meskipun demikian, kinerja pusat laba dapat dievaluasi berdasarkan lima ukuran profitabilitas: (1) margin
kontribusi, (2) laba langsung, (3) laba yang dikendalikan, (4) laba sebelum pajak, atau (5) laba bersih. Sifat dari
ukuran-ukuran ini ditunjukkan dalam contoh laporan laba rugi pada tampilan 1. Dan popularitas penggunaan
mereka satu sama lain ditunjukkan pada tampilan 2. Masing-asing dibahas pada bagian berikut :

(1) Margin Kontribusi

Margin kontribusi (contribution margin) menunjukkan rentang (spread) antara pendapatan dengan
beban variable. Alasan utama mengapa ini digunakan sebagai alat pengukur kinerja manajer pusat laba adalah
bahwa karena beban tetap (fixed) expense) berada diluar kendali manajer tersebut, sehingga para manajer
harus memusatkan perhatian untuk memaksimalkan margin kontribusi.

(2) Laba Langsung

Laba langsung (direct profit) mencerminkan kontribusi pusat laba terhadap overhead umum dan
laba perusahaan. Ukuran ini menggabungkan seluruh pengeluaran pusat laba, baik yang dikeluarkan oleh atau
dapat ditelusuri langsung ke pusat laba tersebut tanpa mempedulikan apakah pos-pos ini ada dalam kendali
manajer pusat laba atau tidak. Meskipun demikian, pengeluaran yang terjadi di kantor pusat tidak termasuk
dalam perhitungan ini.
Kelemahan dari pengukuran laba langsung adalah bahwa ia tidak memasukkan unsur manfaat
motivasi dari biaya-biaya kantor pusat.

(3) Laba Yang Dapat Dikendalikan

Pengeluaran-pengeluaran kantor pusat dapat dikelompokkan menjadi dua kategori; dapat
dikendalikan dapat dan tidak dapat dikendalikan. Yang termasuk dalam kategori pertama adalah pengeluaran-
pengeluaran yang dapat dikendalikan, paling tidak pada tingkat tertentu, oleh manajer unit bisnis-layanan
teknologi informasi lainnya. Jika biaya-biaya ini termasuk dalam system pengukuran, maka laba yang dihasilkan
setelah dikurangi dengan seluruh biaya yang dipengaruhi oleh manajer pusat laba tersebut. Kekurangan utama
dari ukuran ini adlaah karena ukuran tersebut tidak memasukkan beban kantor pusat yang tidak dapat
dikendalikan, maka ukuran ini tidak dapat langsung dibandingkan baik dengan data yang diterbitkan atau data
asosiasi dagang yang melaporkan dari perusahaan-perusahaan lain di industri yang sama.

(4) Laba Sebelum Pajak

Dalam ukuran ini, seluruh overhead korporat dialokasikan ke pusat laba berdasarkan jumlah relatif
dari beban yang dikeluarkan oleh pusat laba. Ada dua argumen yang menentang alokasi ini. Pertama, karena
biaya-biaya yang dikeluarkan oleh staf di departemen korporat seperti bagian keuangan, akuntansi, dan
bagian sumber daya manusia tidak dapat dikendalikan oleh manajer pusat laba, maka manajer tersebut
sebaiknya tidak dianggap bertanggungjawab untuk biaya tersebut. Kedua, sulit untuk mengalokasikan jasa staf
korporat dengan cara yang secara wajar mencerminkan jumlah biaya yang dikeluarkan oleh setiap pusat laba.

(5) Laba Bersih

Di sini, perusahaan mengukir pusat laba domestic berdasarkan laba bersih (net income), yat\itu
jumlah laba bersih setelah pajak. Ada dua argument utama yang menentang penggunaan metode ini; (1) laba
setelah pajak seringkali merupakan persentase yang konstan atas laba sebelum pajak, dalam kasus mana tidak
terdapat manfaat dengan memasukkan unsure pajak penghasilan; (2) karena banyak keputusan yang
mempengaruhi pajak penghasilan dibuat di kantor pusat, maka tidaklah tepat jika para manajer pusat laba
harus menanggung konsekuensi dari keputusan-keputusan tersebut.

(6) Pendapatan
Memilih metode pengakuan pendapatan yang tepat sangatlah penting. Apakah pendapatan dicatat
ketika pesanan dibuat, ketika pesanan dikirm, ataukah ketika uang kas di terima?
Selain keputusan ini, ada hal-hal lain yang berkaitan dengan pendapatan umumnya yang
memerlukan pertimbangan. Dalam beberapa kasus dua atau lebih pusat laba lain dapat berpartisipasi dalam
suatu usaha penjualan yang sukses. Idealnya, setiap pusat laba harus diberikan nilai yang sesuai atas bagiannya
dalam transaksi tersebut.

(7) Pertimbangan Manajemen

Setiap jenis pengukuran profitabilitas yang ditunjukkan pada tampilan
1 digunakan oleh beberapa perusahaan.
 PERTEMUAN TERAKHIR DARI TATAP MUKA KE 7 ADALAH MELAKUKAN REVIEW DENGAN
PELAKSANAAN KUIS;

I. KERJAKAN 6 SOAL TEORI BERIKUT INI:

1. Dalam sistem pengendalian manajemen terdapat 2 jenis pengendalian, yaitu: pengendalian tugas
dan pengendalian manajemen. Jelaskan perbedaan kedua jenis pengendalian tersebut.

2. Jelaskanlah jenis-jenis diversifikasi di tingkat korporasi.Berikan contohnya!

3. Jelaskanlah dua jenis pendekatan untuk mengembangkan keunggulan kompetitif yang lebih
superior dan berkesinambungan menurut Michael Porter.
Jelaskanlah 4 jenis sistem pengendalian formal yang dapat mempengaruhi efektivitas
sistem pengendalian manajemen.
4. Jelaskanlah 2 alternatif hubungan antara controller korporat dengan kontroller unit bisnis.
5. Jelaskanlah jenis-jenis pusat pertanggungjawaban berikut ini beserta contoh:
a. Pusat pendapatan
b. Pusat beban kebijakan
c. Pusat beban teknik

II. KERJAKAN SOAL KASUS 3-4 DARI BAB 3 BUKU SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN, ANTHONT &
GOVINDARAJAN.

PUSAT PENGEMBANGAN BAHAN AJAR-UMB Sri Rahayu, SE, M.Ak.

SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN 12

Bab 5
Pusat Laba

Pusat laba adalah pusat pertanggungjawaban yang kinerjanya diukur dari selisih antara pendapatan
dan biaya (laba). Dalam pusat laba fungsi produksi dan pemasaran dilakukan dalam satu pusat
pertanggungjawaban dan kegiatan ini disebut juga divisionalisasi. Organisasi membentuk pusat laba ditujukan
untuk mendelegasikan wewenang yang lebih besar pada manajer operasional. Dalam pendelegasian tersebut
terdapat dua kondisi yang harus diperhatikan yaitu:
1. Setiap manajer harus dapat memperoleh informasi yang diperlukan untuk pengambilan
keputusan.
2. Efektivitas kegiatan trade off pendapatan dan biaya yang dilakukan manajer harus dapat diukur.
 Keunggulan pembentukan pusat Laba:
1. Kualitas keputusan lebih baik
2. Keputusan dapat dilakukan lebih cepat
3. Pimpinan puncak terbebas dari keputusan rutin
4. Manajer operasional memperoleh kebebasan dalam berinisiatif dan berimaginasi
5. Sarana pelatihan manajer
6. Tujuan laba menjadi focus utama
7. Pimpinan puncak dapat memperoleh informasi dari setiap pusat laba mengenai kemampuan
memperoleh laba
8. Meningkatkan persainan antar pusat laba

Kelemahan pembentukan Pusat laba:

1. Pimpinan puncak kemungkinan akan kehilangan kendali
2. Kualitas keputusan akan berkurang, apabila pimpinan puncak lebih baik
3. Terjadi ketidak harmonisan antar pusat laba
4. Kerjasama antar fungsi berkurang
5. Terjadi peningkatan biaya
6. Kompetensi manajer umumtidak berkembang
7. Menekankan laba jangka pendek
8. Belum ada system yang meyakinkan bahwa pembentukan pusat laba akan meningkatkan laba
organisasi secara keseluruhan.

Unit Bisnis sebagai Pusat Laba

Kendala pembentukan pusat laba
1. Kendala dalam pendelegasian wewenang
Pendelegasian wewenang harus dilakukan dengan pertimbangan sinergi, apabila terlalu besar maka
akan kehilangan sinergi. Sehingga pembentukan pusat laba masih mempertahankan kegiatan yang dilakukan
secara terpusat.
2. Kendala dari unit bisnis yang lain
Karena adanya kegiatan antar unit bisnis yang saling berkaitan, maka campur tanga dari pusat masih
diperlukan untuk menentukan:keputusan produk apa yang dibuat dan dijual setiap unit bisnis, keputusan
pemasaran (kemana dan bagaimana penjualan produk setiap unit bisnis), dan keputusan sumber ( darimana
sumberdaya yang diperlukan akan diperoleh)
3. Kendala dari manajemen Puncak
a. Keputusan yang berasal dari pertimbangan strategik
b. Keputusan dari kesuaian yang diperlukan
c. Keputusan yang berasal dari economic of centralization
Umumnya beberapa organisasi, menyerahkan keputusan tersebut terutama yang berbentuk
Keuangan pada pusat.

PUSAT LABA SELAIN UNIT BISNIS

Pembentukan Pusat laba dalam dilakukan pada fungsi Organisasi seperti Fungsi Pemasaran dan
Fungsi Produksi.
Fungsi Pemasaran :
Fungsi Pemasaran dapat dibentuk sebagai pusat laba dengan membebankan Harga pokok
Penjualan. Harga tersebut akan memberikan informasi yang relevan mengenai trade optimum biaya dan
pendapatan yang dilakukan oleh manajer pemasaran. Harga yang dibebankan pada manajer pemasaran harus
ditetapkan berdasarkan biaya standar, bukan dari biaya sesungguhnya dari produk yang terjual, sehingga
efiensi dapat diukur.

Fungsi Produksi;
Fungsi produksi biasanya diperlakukan sebagai pusat biaya, dimana kinerja manajernya diukur dari
efisiensinya yaitu melakukan kegiatan dengan menggunakan biaya sesuai atau dibawah dari standar biaya
yang ditetapkan. Hal ini menyebabkan:
* Manajer akan mengabaikan kualitas untuk dapat menekan biaya
 * Manajer akan menolak untuk megubah pola kegiatan produksinya dalam rangka untuk memenuhi
kebutuhan konsumen yang sedang meningkat
* Manajer akan menolak meningkatkan kulitas produk yang dirasa sulit, karena akan menyebabkan
peningkatan biaya.

Untuk mengatasi permasalahn tersebut, maka fungsi produksi dapat diperlakukan sebagai pusat
laba dengan cara membebankan produk yang dijual dikurangi biaya pemasaran.

Unit Jasa dan pendukung:

Unit pemeliharaan, Tehnologi Informasi, transportasi, tehnik, jasa konsultansi, pelayanan konsumen
dan kegiatan pendukung lainnya dapat diperlakukan sebagai pusat laba. Yaitu dengan membebani biaya pada
pemakai jasa yang diberikan sehingga unit jasa dapat diukur kinerjanya dari selisih antara pendapatan dan
biaya yang terjadi dalam unitnya.

PENGUKURAN KINERJA

Terdapat dua dasar opengukuran kinerja yang dilakukan dalam pusat Laba, yaitu ;
1. Kinerja Manajemen (Management Performance) , yaitu untuk menilai kemampuan manajer
dalam memperoleh laba,hasil pengukurannya dapat digunakan sebagai dasar untuk memberikan kompensasi
pada manajer tersebut, maka penilaian kinerja ini dapat disebut juga sebagai motivational performance
(penilaian kinerja untuk melakukan motivasi pada manajer).
2. Kinerja ekonomik ( economic performance), yaitu menilai kemampuan unit bisnis sebagai satuan
ekonomi dalam menghasilkan laba. Laba yang dihasilakan oleh setiap pusat laba merupakan kontribusi masing-
masing pusat laba pada laba organisasi secara keseluruhan.

Berbagai jenis laba yang digunakan sebagai dasar pengukuran kinerja:

1. Laba Kontribusi, yaitu selisih antara pendapatan dengan biaya variable
2. Laba Divisi, yaitu selisih pendapatan dan biaya yang terjadi langsung pada divisi
3. Laba terkendali, yaitu laba yang terjadi pada divisi dikurangi biaya terkendali dari pusat
4. Laba operasional (sebelum pajak), yaitu laba divisi dikurangi seluruh biaya yang berasal dari pusat
5. Laba Bersih, yaitu laba operasional dikurangi biaya pajak

PUSAT LABA

Disebut sebagai pusat laba jika ketika kinerja finasial suatu pusat tanggung jawab diukur dalam
ruang lingkup laba (selisih antara pendapatan dan beban). Laba merupakan ukuran kinerja yang berguna
karena laba memungkinkan manajemen senior untuk dapat menggunakan satu indikator yang komprehensif,
dibandingkan jika harus menggunakan beberapa indikator (beberapa diantaranya menunjuk kearah yang
berbeda). Unit bisnis berbeda dengan pusat laba.
Pertimbangan Umum
Suatu organisasi fungsional adalah organisasi dimana fungsi produksi atau pemasaran utama
dilakukan oleh unit organisasi yang terpisah. Ketika suatu organisasi diubah menjadi organisasi dimana setiap
unit utama bertanggung jawab baik atas produksi maupun pemasaran, maka proses ini disebut dengan
divisionalisasi.
Banyak keputusan manajemen melibatkan usulan untuk meningkatkan beban dengan harapan
bahwa hal itu akan menghasilkan peningkatan yang lebih besar dalam pendapatan penjualan. Keputusan
semacam ini disebut dengan pertimbangan biaya/pendapatan. Contohnya adalah biaya iklan. Untuk dapat
mendelegasikan keputusan tersebut dengan aman ke tingkat manajemen yang lebih rendah, maka ada dua
kondisi yang harus dipenuhi, yaitu:
1. Manajer harus memiliki akses ke informasi relavan yang dibutuhkan dalam membuat keputusan
serupa
2. Harus memiliki cara untuk mengukur efektivitasnya keputusan tersebut
Gambar Pusat Laba

Pusat laba memiliki beberapa manfaat, yaitu:

1. Kualitas keputusan dapat meningkat karena keputusan tersebut dibuat oleh para manajer yang
paling dekat dengan titik keputusan.
2. Kecepatan dari pengambilan keputusan operasional dapat meningkat karena tidak perlu
mendapat persetujuan terlebih dahulu dari kantor pusat.
3. Manajemen kantor pusat bebas dari pengambilan keputusan harian sehingga dapat
berkonsentrasi pada hal-hal yang lebih luas.
4. Manajer lebih bebas untuk menggunakan imajinasi dan isisiatifnya karena hanya tunduk pada
sedikit batasan dari korporat.
5. Pusat laba memberikan tempat pelatihan yang sempurna bagi manajemen umum karena pusat
laba serupa dengan perusahaan yang independen.
6. Kesadaran laba dapat ditingkatkan karena para manajer yang bertanggung jawab atas laba akan
selalu mencari cara untuk meningkatkan labanya.
7. Pusat laba memberikan informasi yang siap pakai bagi manajemen puncak mengenai profitabilitas
dari komponen-komponen individual perusahaan.
8. Karena keluaran/output yang dihasilkan telah siap pakai, maka pusat laba sangat responsif
terhadap tekanan untuk meningkatkan kinerja kompetitifnya.
Kesulitan dari pusat laba adalah sebagai berikut:
1. Pengambilan keputusan yang terdesentralisasi akan memaksan manajemen puncak untuk lebih
mengandalkan laporan pengendalian manajemen dan bukan wawasan pribadinya atas suatu operasi, sehingga
mengakibatkan hilangnya pengendalian.
2. Jika manajemen kantor pusat lebih mampu dan memiliki informasi yang lebih baik daripada
manajer pusat laba pada umumnya, maka kualitas keputusan yang diambil pada tingkat unit akan berkurang.
3. Perselisihan dapat meningkat karena adanya argument-argumen mengenai harga transfer yang
sesuai, pengalokasian biaya umum yang tepat, dan kredit untuk pendapatan yang sebelumnya dihasilkan
secara bersama-sama oleh dua atau lebih unit bisnis.
4. Unit-unit organisasi yang pernah bekerja sama sebagai unit fungsional akan saling berkompetisi
satu sama lain.
5. Divisionalisasi dapat mengakibatkan biaya tambahan karena adanya tambahan manajemen,
pegawai dan pembukuan yang dibutuhkan dan mungkin mengakibatkan duplikasi tugas disetiap pusat laba.
6. Para manajer umum yang kompeten mungkin saja tidak ada dalam organisasi fungsional karena
tidak adanya kesempatan yang cukup untuk mengembangkan kompetensi manajemen umum.
7. Akan terlalu banyak tekanan atas profitabilitas jangka pendek dengan mengorbankan
profitabilitas jangka panjang. Hal ini disebabkan karena ingin mendapatkan laba yang tinggi, maka para
manajer pusat laba dapat lalai melaksanakan penelitian dan pengembangan, program-program pelatihan,
maupun perawatan.
8. Tidak ada sistem yang sangat memuaskan untuk memastikan bahwa optimalisasi laba dari
masing-masing pusat laba akan mengoptimalkan laba perusahaan secara keseluruhan.
Unit Bisnis Sebagai Pusat Laba
Hampir semua unit bisnis diciptakan sebagai pusat laba karena manajer yang bertanggung jawab
atas unit tersebut memiliki kendali atas pengembangan produk, proses produksi, dan pemasaran. Para
manajer tersebut berperan untuk mempengaruhi pendapatan dan beban sedemikian rupa sehingga dapat
dianggap bertanggung jawab atas laba bersih.
Batasan Atas Wewenang Unit Bisnis
 Manajer unit bisnis akan memiliki otonomi seperti presiden pada suatu perusahaan yang
independen. Hal ini dikarenakan agar dapat memahami sepenuhnya manfaat dari konsep pusat laba.
Meskipun demilkian, dalam praktek sehari-hari otonomi semacam ini tidak ada. Jika perusahaan dibagi
menjadi unit-unit yang sepenuhnya independen, maka perusahaan tersebut akan kehilangan manfaat dari
sinergi dan ukuran yang ada.
Ada dua batasan, yaitu:
1. Batasan dari unit bisnis lain
Salah satu masalah utama terjadi ketika suatu unit bisnis harus berurusan dengan unit bisnis lain.
Pengelolaan suatu pusat laba dalam hal pengendalian terdiri atas tiga jenis keputusan, yaitu:
a. Keputusan produk (barang atau jasa apa saja yang harus dibuat dan dijual)
b. Keputusan pemasaran (bagaimana, dimana, dan berapa jumlah barang atau jasa yang akan dijual)
c. Keputusan perolehan (bagaimana mendapatkan atau memproduksi barang atau jasa tersebut)
Jika seorang manajer unit bisnis mengendalikan ketiga aktivitas tersebut, biasanya tidak akan
muncul kesulitan dalam melaksanakan tanggung jawab laba dan mengukur kinerja. Pada umumnya semakin
besar tingkat integrasi dalam suatu perusahaan maka akan semakin sulit melaksanakan tanggung jawab pusat
laba tunggal untuk ketiga aktivitas tersebut dalam lini produk yang ada, yaitu akan lebih sulit jika keputusan
produksi, perolehan dan pemasaran untuk produk lini tunggal dipecah kedalam dua unit bisnis atau lebih
sehingga memisahkan kontribusi tiap-tiap unit bisnis demi kesuksesan lini poduk secara keseluruhan.

2. Batasan dari manajemen korporat

Batasan-batasan yang dikarenakan oleh manajemen korporat dikelompokkan menjadi tiga bagian,
yaitu:
a. Batasan yang timbul dari pertimbangan-pertimbangan strategis
b. Batasan yang timbul karena adanya keseragaman yang diperlukan
c. Batasan yang timbul dari nilai ekonomis sentralisasi
Hamper semua perusahaan mempertahankan beberapa keputusan, terutama keputusan finansial,
pada tingkat korporat setidaknya untuk aktivitas-aktivitas domestik. Akibatnya salah satu batasan utama atas
unit bisnis berasal dari pengendalian korporat terhadap investasi baru. Unit bisnis yang ada harus saling
bersaing satu sama lain untuk mendapatkan bagian dari dana yang tersedia.
Perusahaan multibisnis biasanya terbagi kedalam unit-unit bisnis, dimana setiap unit diperlakukan
sebagai unit penghasil laba yang independen, tetapi subunit yang ada didalam unit bisnis tersebut dapat saja
terorganisasi secara fungsional.
Contoh-contoh pusat laba lainnya selain unit bisnis adalah sebagai berikut:
1. Pemasaran
Aktivitas pemasaran dapat dijadikan sebagai pusat laba dengan membebankan biaya dari produk
yang terjual. Harga transfer ini memberikan informasi yang relevan bagi manajer pemasaran dalam membuat
trade off pendapatan/pengeluaran yang optimal dan praktek standar untuk mengukur manajer pusat laba
berdasarkan profitabilitasnya akan memberikan evaluasi trade off yang dibuat. Harga transfer yang
dibebankan ke pusat laba harus berdasarkan biaya standar dan bukan biaya akrual dari produk yang terjual.
Dengan menggunakan dasar biaya standar memisahkan kinerja biaya pemasaran dari kinerja biaya
manufaktur, dimana hal ini mempengaruhi perubahan tingkat efisiensi yang berada diluar kendali manajer
pemasaran.
2. Manufaktur
Aktivitas manufaktur biasanya merupakan pusat beban, dimana manajemen dinilai berdasarkan
kinerja versus biaya standar dan anggaran overhead. Tetapi ukuran ini dapat menimbulkan masalah karena
ukuran tersebut tidak mengindikasikan sejauh mana kinerja manajemen atas seluruh aspek dari pekerjaannya.
Contohnya adalah sebagai berikut:
a. Seorang manajer dapat lalai melaksanakan pengendalian mutu, mengirimkan produk dengan
kualitas inferior dalam rangka mendapatkan nilai dari biaya standar.
b. Seorang manajer dapat saja enggan untuk menginterupsi jadwal produksi guna memproduksi
pesanan darurat dalam memenuhi permintaan konsumen.
c. Seorang manajer yang diukur dengan standar yang ada dapat saja kurang termotivasi untuk
memproduksi produk-produk yang sulit dibuat atau untuk meningkatkan standar itu sendiri.
Oleh karena itu dimana kinerja proses manufaktur diukur terhadap biaya standar, dianjurkan untuk
membuat evaluasi yang terpisah atas aktivitas-aktivitas seperti pengendalian mutu, penjadwalan produk,
keputusan buat atau beli.
 Salah satu cara untuk mengukur aktivitas organisasi manufaktur secara keseluruhan adalah dengan
menjadikannya pusat laba dan memberikan nilai berdasarkan untuk harga jual produk dikurangi dengan
estimasi biaya pemasaran.
3. Unit pendukung dan pelayanan
Pusat laba dalam hal ini adalah unit-unit pemeliharaan, teknologi informasi, transportasi, teknik,
konsultan, layanan konsumen dan aktivitas pendukung sejenisnya.
Organisasi Lainnya
Suatu perusahaan dengan operasi cabang yang bertanggung jawab atas pemasaran produk
perusahaan di wilayah geografis tertentu seringkali menjadi pusat laba secara alamiah. Meskipun para manajer
cabang tidak memiliki tanggung jawab manufaktur atau pembelian, profitabilitasnya seringkali merupakan
satu-satunya ukuran kinerja yang paling baik. Selain itu pengukuran laba merupakan suatu alat motivasi yang
sempurna.
Mengukur Profitabilitas
Ada du ajenis pengukuran profitabilitas yang digunakan untuk mengevaluasi suatu pusat laba, yaitu:
1. Pengukuran kinerja manajemen yang memiliki fokus pada bagaimana hasil kerja para manajer.
Pengukuran ini digunakan untuk perencanaan, koordinasi, pengendalian kegiatan sehari-hari dari
pusat laba dan sebagai alat untuk memberikan motivasi yang tepat bagi para manajer.
2. Ukuran kinerja ekonomis yang memiliki fokus pada bagaimana kinerja pusat laba sebagai suatu
entitas ekonomi.
Jenis-Jenis Ukuran Kinerja
Kinerja ekonomis suatu pusat laba selalu diukur dari laba bersih, yaitu pendapatan yang tersisa
setelah seluruh biaya (termasuk porsi yang pantas untuk overhead korporat dialokasikan ke pusat laba).
Meskipun demikian kinerja manajer pusat laba dapat dievaluasi berdasarkan lima ukuran profitabilitas, yaitu:

1. Margin kontribusi
Margin kontribusi menunjukkan rentang antara pendapatan dengan beban variabel. Digunakan
sebagai alat pengukur kinerja manajer pusat laba karena beban tetap berada diluar kendali manajer tersebut,
sehingga para manajer harus memusatkan perhatian untuk memaksimalkan margin kontribusi. Permasalahan
dari pernyataan diatas tidak tepat, karena pada kenyataannya hamper seluruh pengeluaran tetap dapat
dikendalikan oleh para manajer.
2. Laba langsung
Laba langsung mencerminkan kontribusi pusat laba terhadap overhead umum dan laba perusahaan.
Ukuran ini menggabungkan seluruh pengeluaran pusat laba, baik yang dikeluarkan oleh atau dapat ditelusuri
langsung ke pusat laba tersebut tanpa memperdulikan apakah pos-pos ini ada dalam kendali manajer pusat
laba atau tidak. Meskipun demikian, pengeluaran yang terjadi dikantor pusat tidak termasuk dalam
perhitungan ini.
Kelemahan dari pengukuran laba langsung adalah tidak memasukkan unsur manfaat motivasi dari
biaya-biaya kantor pusat.
3. Laba yang dapat dikendalikan
Pengeluaran-pengeluaran kantor pusat dapat dikelompokkan menjadi dua kategori, yaitu seperti
tersebut dibawah ini:
a. Pengeluaran yang dapat dikendalikan
b. Pengeluaran yang tidak dapat dikendalikan
Kekurangan utama dari ukuran ini adalah ukuran tersebut tidak memasukkan beban kantor
pusatyang tidak dapat dikendalikan, maka ukuran ini tidak dapat langsung dibandingkan baik dengan data yang
diterbitkan atau data asosiasi dagang yang melaporkan laba dari perusahaan-perusahaan lain di industry yang
sama.
4. Laba sebelum pajak
Dalam ukuran ini, seluruh overhead korporat dialokasikan ke pusat laba berdasarkan jumlah relative
dari beban yang dikeluarkan oleh pusat laba. Terdapat dua pendapat yang menentang alokasi ini, yaitu:
a. Karena biaya-biaya yang dikeluarkan oleh staf didepartemen korporat seperti bagian keuangan,
akuntansi, dan bagian sumber daya manusia tidak dapat dikendalikan oleh manajer pusat laba, maka manajer
tersebut sebaiknya tidak dianggap bertanggung jawab untuk biaya tersebut.
b. Sulit untuk mengalokasikan jasa staf korporat dengan cara yang secara wajar mencerminkan
jumlah biaya yang dikeluarkan oleh setiap pusat laba.
Tetapi terdapat tiga argument yang mendukung alokasi ini, yaitu:
 a. Unit jasa korporat memiliki kecendrungan untuk meningkatkan dasar kekuatan dan untuk
memperluas keunggulannya tanpa memperhatikan dampaknya terhadap perusahaan secara keseluruhan.
b. Kinerja setiap pusat laba akan lebih realistis dan lebih dapat diperbandingkan dengan kinerja para
pesaing yang memberikan jasa yang sama.
c. Ketika para manajer mengetahui bahwa pusat laba mereka tidak akan menunjukkan laba, maka
mereka akan termotivasi untuk membuat keputusan pemasaran jangka panjang yang optimal., penetapan
harga, bauran produk, dan lain-lain yang akan memberikan manfaat bagi perusahaan secara keseluruhan.
5. Laba bersih
Laba bersih adalah jumlah laba bersih setelah pajak. Terdapat dua argument yang menentang
penggunaan metode ini, yaitu:
a. Laba setelah pajak seringkali merupakan persentase yang konstan atas laba sebelum pajak, dalam
kasus dimana tidak terdapat manfaat dengan memasukkan unsur pajak penghasilan.
b. Banyak keputusan yang mempengaruhi pajak penghasilan dibuat dikantor pusat, maka tidaklah
tepat jika manajer pusat laba harus menanggung konsekwensi dari keputusan-keputusan tersebut.
Pendapatan
Dalam memilih metode pengakuan pendapatan haruslah diperhatikan dengan baik, karena
pengakuan pendapatan sangatlah penting. Apakah pendapatan dicatat:
a. Ketika pesanan dibuat
b. Ketika pesanan dikirim
c. Ketika uang kas diterima
Yang harus dilakukan oleh suatu perusahaan adalah menggunakan metode yang konsisten untuk
setiap periodenya.
Pertimbangan manajemen
Para manajer harus diukur berdasarkan pos-pos yang dapat manajer tersebut kendalikan, bahkan
jika manajer tersebut tidak memiliki pengendalian penuh terhadap pos tersebut. Dalam perusahaan pada
umumnya, pos-pos ini mungkin meliputi seluruh biaya yang dikeluarkan oleh pusat laba. Jika para manajer
dapat mempengaruhi jumlah pajak yang dibayarkan oleh unit mereka, maka mereka harus dinilai berdasarkan
penghasilan unit setelah pajak dan pos-pos yang jelas tidak dipengaruhi harus dieliminasi, contohnya adalah
seperti fluktuasi dalam nilai tukar mata uang.
Analisi varians merupakan hal yang penting dalam mengevaluasi kinerja manajemen. Tetapi sistem
analisis varians yang paling baikpun masih tetap membutuhkan unsur penilaian, dan salah satu cara untuk
membuat penilaian ini dapat diandalkan adalah dengan mengeliminasi semua pos dimana manajer tidak
memiliki pengaruh.

PUSAT PENGEMBANGAN BAHAN AJAR-UMB Yanuar Rahman Hakim SE.,MM

SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN 8

BAB VI
Pusat Laba

Pusat Laba adalah pusat pertanggung jawaban yang menandingkan input (expense) dengan output
(revenue) dalam satuan moneter. Kinerja manajer dinilai berdasarkan laba yang dihasilkan. Contoh BUMN dan
BUMD
A. Pembagian menurut divisi
1. Pengertian Divisionalisasi
Divisionalisasi adalah kegiatan fungsional yang dilaksanakan oleh unit-unit kerja dalam lingkup satu
organisasi sendiri. Misal unit pemasaran, manufaktur.
2. Tujuan Divisionalisasi
Divisionalisasi bertujuan mendelesikan otorisasi kerja yang lebih besar kepada para manajer
operasional diharapkan wewenang pengambilan keputusan mengenai pertimbangan besarnya pandapatan
dan beaya didalam unit kerja dapat didelegasikan hingga tingkat bawah. Contoh:
a. Manajer yang bertanggung jawab atas seluruh kegiatan
 Ia akan lebih termotivasi jika memiliki wewenang untuk mengatur dan menetapkan berapa besar
biaya promosi penjualan yang harus ia keluarkan agar dapat menghasilkan tingkat keuntungan yang optimal
b. Manajer yang bertanggung jawab atas biaya operasionalnnya saja
Ia akan mau mengorbankan ingkat kualitas produknya demi menjaga prestasi biaya operasionalnya.
c. Manajer yang bertanggung jawab atas tingkat keuntungan
Ia akan termotivasi untuk menyeimbangkan peningkatan biaya operasionalnya dengan
meningkatkan kontribusi bagiannya dalam hal peningkatan penjualan. Kemampuan pengukuran prestasi kerja
dengan tingkat keuntungan yang dihasilkan memungkinkan pendelegasian pertanggungjaeaban terkendali.
3. Pertimbangan umum organisasi
a. Setiap perusahaan dapat diorganisasikan kedalam unit kerja organisasi fungsional pada tingkat
tertentu.
b. Perbedaan organisasi fungsional dan divisional dapat dilakukan melalui perjanjian
c. Otorisasi penuh untuk menghadilkan keuntungan tidak pernah didelegasikan kepada suatu
segmen dari usaha.
4. Delegasi Wewenang
Ada beberapa pengecualian terhadap patokan umum tersebut, seperti beberapa keputusan yang
begitu penting sehingga mau tidak mau memerlukan pemeriksaan pihak atasannya. Pihak atasannya dirasa
mampu menangani masalah meskipun tidak memiliki informasi tambahan. Namun sebagai patokan umum
pertanggungjawaban dapat didelegasikan kebawah sejauh informasi yang relevan tersedia.
Beberapa keuntungan yang diproleh, antara lain :
a. Pengambilan keputusan dapat dilakukan lebih cepat oleh pihak yang lebih dekat aktivitas tersebut
dibandingkan dengan pengambilan keputusan oleh manager yang lebih tinggi yang tidak terlibat secara
langsung dengan kegiatan itu.
b. Banyak informasi yang khas tentang suatu aktivitas tertentu yang hanya diketahui oleh pihak
dekat dengan aktivitas tersebut.
c. Setiap pengambilan keputusan tidak dilakukan atas dasar analisis data yang tepat dikarenakan
data tidak tersedia.
Keuntungan Ke-2 dan Ke-3 di atas dirasa sangat terasa manfaatnya jika unit kerja beroperasi pada
suatu lingkungan kebudayaan yang berbeda, misalnya untuk cabang di luar negeri.
Ada 2 Kondisi yang harus diusahakan sebelum keputusan didelegasikan dengan aman kepada
manajer yang lebih rendah :
a. Manajer harus memiliki seluruh jenis informasi relevan yang tersedia
b. Ada cara untuk mengukur tingkat efektivitas pengambilan keputusan mereka..
Kedua kondisi tersebut.di atas merupakan pembatas dalam usaha pendelegasian wewenang untuk
pertanggungjawaban laba. Dan bila kedua kondisi tersebut tidak dapat dipenuhi, maka usaha pendelegasian
wewenang terhadap pusat pertanggungjawaban tidak aman dan berakibat semakin tingginya sifat sentralisasi
dalam hal pengambilan keputusan. Oleh karena itu, diperlakukan sampai sejauh mana struktur organisasi
kedua pra kondisi diatas dapat diadakan.
5. Keuntungan Divisionalisasi
a. Kecepatan pengambilan keputusan operasional dapat ditingkatkan karena banyak keputusan yang
sampai terlebih dahulu kepada pihak atasan untuk memperoleh pertimbangannya.
b. Kualitas kebanyakan keputusan dapat lebih ditingkatkan lagi karena keputusan langsung dibuat
oleh pihak yang kenal dengan situasi dan kondisi lingkungan.
c. Pihak manajemen di kantor pusat akan terbebas dari dari tugas pengambilan keputusan sehari-
hari dan dapat menkonsentrasiakan kegiatan mereka untuk aktivitas yang lebih tinggi.
d. Kesadaran akan laba ( profit consciousness ) akan dapat ditingkatkan.
e. Aspek pengukuran prestasi kerja lebih diperluas. Tingkat kemampuan labaan merupakan cara
yang lebih komprehensif dibandingkan dengan cara pengukuran prestasi biaya dan prestasi pendapatan yang
dilakukan sendiri-sendiri. Cara ini digunakan untuk mengukur seberapa baik aksi yang telah diambil oleh pihak
manajemen yang mempunyai pengaruh langsung terhadap aspek pendapatan dan aspek biaya.
f. Manajer lini tidak terlampau dibatasi oleh ketentuan yang terlampau ketat dari pihak atasan akan
lebih bebas menggunakan inisiatif dan imajinasinya.
g. Divisi sebagai arena pelatihan manajer dan organisasi independent dalam skala yang lebih kecil .
para manajer dilatih untuk mengelola seluruh kegiatan fungsional. Bersamaan dengan itu, pihak manajemen
puncak dapat menggunakan hal tersebut sebagai sarana mengevaluasi potensi para manajer tersebut untuk
kemungkinan promosi kepada jenjang yang lebih tinggi.
 h. Apabila perusahaan dapat menerapkan strategi diversifikasi usaha, maka system divisonslisasi ini
dapat digunakan untuk pengkhususan bakat dan pengalaman situasi.
i. Divisionalisasi dapat dipakai pihak manajemen puncak untuk mengetahui informasi yang
menyeluruh tentang komposisi komponen laba dari perusahaannya secara menyeluruh.
6. Kesulitan – kesulitan dalam penerapan divisional
a. Berkurangnya beberapa macam pengendalian
Harus lebih mengandalkan pertimbangan-pertimbangan
b. Dibutuhkan seorang manajer yang cakap
Orang-orang yang cakap sukar didapat karena langkanya peluang untuk mengembangkan
suatu kemampuan dalam bidang manajemen.
c. Kompetisi antara satu divisi dengan divisi yang lain
Peningkatan keuntungan berakibat kerugian pada divisi lain sehingga muncul persaingan
tidak sehat.
d. Suasana perpecahan meningkat
Akan timbul banyak pertentangan mengenai harga transfer yang memadai, pengalokasian
biaya=biaya umum dan hasil pendapatan yang dilaksakan secara bersama-sama oleh dua atau lebih divisi.
e. Terdapat kecenderungan yang seolah-olah lebih mementingkan keuntungan dalam jangka pendek
dengan mengorbankan keuntungan jangka panjang. Karena ingin memperlihatkan prestasi laba secepatnya,
maka manajer divisi cenderung mengerjakan seadanya program-program penelitian dan pengembangan,
program pelatihan ataupun perawatan.
f. Tidak ada sistem yang memuaskan yang dapat memastikan bahwa setiap divisi secara optimal
mrndapatkan keuntungan.
g. Kualitas dari beberapa keputusan berkurang karena kemampuan yang lebih dan informasi yang
komprehensif dibandingkan dengan kemampuan rata-rata manajer divisi.
h. Mengakibatkan tambahan biaya karena adanya tambahan tenaga manajemen dan staf
7. Kendala-kendala dalam wewenang divisi
Para manajer divisional harus dapat melaksanakan control terhadap factor-faktor yang dapat
mempengaruhi tingkat keuntungan, maka mereka harus memiliki otonomi seperti yang dimiliki seorang
pemimpin suatu organisasi yang independen. Namun dalam kenyatraannya tingkat otonomi tersebut tidaklah
mungkin. Apabila suatu perusahaan secara sempurna dibagi dalam unit-unit independent, maka perusahaaan
tersebut harus melepaskan manfaat efek sinergi dari adanya unit-unit fungsional tersebut. Demikian pula
otoritas yang telah diberikan oleh dewan Direksi kepada pimpinan Eksekutif harus sedikit dikorbankan.
Kendala-kendala dalam wewenang divisi berasal dari ;
a. Divisi Lain
Salah satu masalah yang berkaitan dengan usaha penerapan system divisi ini timbul jika divisi
tersebut harus berhuungan dengan divisi lain. Oleh karena itu para manajer divisi harus melakukan upaya
pengendalian terhadap 3 tipe keputusan berikut :
- Keputusan-keputusan tentang produk
- Keputusan-keputusan tentang masalah pengadaan atau pembuatan barang atau jasa
- Keputusan-keputusan tentang pemasaran
Dan apabil;a ktiga macam keputusan tersebut telah dilaksanakan biasanya tidak ada kesulitan dalam
usaha pelaksanaan tanggung jawab keuntungan dan pengukuran prestasi kerja.
b. Manajemen Perusahaan
- Hambatan yang berasal dari pertimbangan-pertimbangan strategis perusahaan yang biasanya
berhubungan dengan keputusan keuangan
- Hambatan karena adanya kebutuhan keseragaman
- Hambatan yang berasal dari pertimbangan-pertimbangan nilai ekonomis dari system sentralisasi
8. Sejarah perkembangan penerapan divisionalisasi
Tiga kategor i umum dalam perusahaan yang menerapkan sistem divisi
1. Mereka yang termasuk dalam kelompok diversifikasi perusahaan
2. Suatu kelompok industri tertentu yang merupakan industry penghasil dari berbagai macam jenis
produk,
3. Kelompok-kelompok perusahaan yang tergabung dalam suatu perusahaan integrasi yang besar
dengan memenuhi satu lini produk yang pokok. Apabila jenis-jenis perusahaan termasuk kategori yang ketiga
ini divisionalisasikan, maka pendelegasian wewenangnya biasanya lebih terbatas lagi jika dibandingkan dengan
dua kategori perusahaan yang lainnya. Meskipun demikian, tentu ada bentuk-bentuk perusahaan yang tidak
tepat betul dalam salah satu pengelompokkan tersebut diatas akan tetapi dapat juga melaksanakan
pembagian pusat-pusat keuntungan dengan berhasil.
9. Beberapa pertimbangan dalam penerapan divisionalisasi
1. Masalah personalia
Divisi-divisi dalam suatu perusahaan seringkali membutuhkan tenaga personalia yang mungkin tidak
bisa kita dapatkan dalam perusahaan kita sendiri. Oleh karena itu, kita harus mencari dari luar perusahaan.
Ada 3 jenis personil yang dibutuhkan :
a. Manajer senior harus dapat mempergunakan laporan-laporan manajemen dalam bidang
perencanaan, pengendalian dan mempercepat proses koordinasi.
b. Perusahaan-perusahaan memerlukan tenaga manajer yang cakap, mempunyai pandangan luas
untuk dapat mempertanggung jawabkan kegiatan operasional divisinya masing-masing.
c. Perusahaan menganut system divisionalisasi juga memerlukan tenaga analis dan anggaran yang
cakap pula dalam tingkatan staf pusat maupun tenaga pada level divisinya masing-masing
2. Satu kegiatan utama
Jika perusahaan menjalankan system divisionalisasi yang mempunyai aktivitas utama maka
disangsikan pertanggung jawaban kegiatan ini tidak dapat didelegasikan kepada manajer divisi dengan baik.
Dan jika desentralisasi pertanggung jawaban keuntungan ini dilaksanakan maka usaha desentralisasi ini hanya
akan berakibat pada pemusatan masalah-masalah pengendalian dan pengaturan masalah komunikasi saja
3. Beberapa kegiatan utama yang serupa
Usaha desentralisasi kelihatannya paling cocok untuk perusahaan yang komposisinya terdiri dari
beberapa aktivitas jenis usaha yang hamper sama. Pihak pimpinan puncak biasanya kurang mengenal masing-
masing kegiatan divisi-divisi, oleh karena itu dirasa kurang tepat untuk mendelegasikan tanggung jawab dalam
mengambil keputusan sehari-hari kepada pihak-pihak yang lebih memahami situasi secara lebih baik. Akan
tetapi, di pihak lain oleh karena jenis usahanya hamper sama, maka untuk jenis-jenis pekerjaan tertentu
dirasakan lebih bermanfaat untuk menggunakan tenaga kelompok untuk melakukan kegiatan pengambilan
keputusan operasional sehari-hari secara kelompok.
4. Tanggung jawab yang tidak dapat dipisah-pisahkan
Kita harus dapat menetapkan secara terperinci proses laba atau keuntungan dihasilkan oleh pusat-
pusat kegiatan operasional yang disusun secara logis. Adanya permasalahan-permasalahan yang serius dalam
hal penetapan harga transfer kadang-kadang menunjukkan kepada kita tentang fakta bahwa pertanggung
jawaban keuntungan itu tidak dapat secara pasti dipisah-pisahkan.
10. Alternatif-alternatif untuk penerapan divisional :
Ada 4 alternatif yang dapat dilakukan secara tidak drastis dengan biaya yang lebih murah :
1. Pemisahan pertanggungjawaban eksekutif.
Salah satu cara untuk mengurangi beban para eksekutif dengan mengadakan
pemisahan/pembagian pertanggungjawaban diantara para eksekutif.
Ex : Pemisahan pertanggungjawaban antara yang menangani masalah jangka panjang dan yang
khusus menangani masalah manajemen saehari-hari.
2. Desentralisasi pertanggungjawaban fungsional.
Salah satu cara untuk mengurangi beban terhadap penggunaan waktu manajemen puncak. Pihak
pimpinan puncak dapat memilih salah satu kegiatan fungsional yang memiliki staf yang cakap/memilih
seseorang yang tidak begitu menentukan terhadap kesuksesan perusahaan.
Ex : Presiden Direktur dapat mendelegasikan urusan produksi pada salah satu wakilnya.
3. Memperkuat tenaga staf.
Penyebab dari timbulnya permasalahan dalam suatu perusahaan adalah kurang
mencukupinya tenaga bantuan staf yang ada, tetapi hal ini tidak dapat terpecahkan karena suatu perusahaan
menerapkan sistem divisi. Padahal cara penerapan divisi akan sangat mahal biayanya jika digantikan dengan
pengadaan tenaga staf yang cukup.
4. Desentralisasi aktivitas-aktivitas biasa.
Apabila suatu perusahaan mempunyai beberapa kegiatan kecil yang tidak berkaitan langsung
dengan kegiatan utama, maka untuk kegiatan-kegiatan kecil tersebut dapat dijadikan suatu pusat laba
dibawah pengendalian eksekutif dikantor pusat. Cara pengendaliannya : pengawasan ataupun obsevasi pribadi
dengan mengkomunikasikan langsung dengan General Manager dan pelaksanaan laporan pembukuan.

B. PUSAT LABA YANG LAIN -----------------> Organisasi Usaha Fungsional

Pada usaha divisional, perusahaan dibagi kedalam segmen-segmen yang diperlukan sebagai unit
penghasil laba yang independen. Contoh dari jenis pusat laba ini :
 1. Pemasaran
Dapat diperlakukan sebagai pusat laba tersendiri jika biaya pembuatan produk yang
akan dipasarkan dibebankan kepada manajer pemasaran yang bertanggungjawab. Prestasi kerja manajer
pemasaran tersebut dinilai atas prestasi keuntungannya, maka cara tersebut dapat dijadikan tolak ukur
manajer dalam mengelola unit kerjanya, sehingga manajer akan termotivasi untuk memaksimalkan tingkat
laba yang akan dicapai. Tetapi divisi pemasaran harus dibebani biaya standar, bukan biaya sebenarnya.
2. Manufaktur/pabrikasi
Aktivitas manufaktur digolongkan dalam kegiatan pembiayaan, dan penilaian prestasi
manajemennya dilakukan atas dasar pembandingan prestasi pengelolaan biaya dengan standar biaya dan
anggaran biaya umum. Masalah yang timbul : prestasi biaya standar sesungguhnya tidak dapat sebagai tolak
ukur pelaksanaan kegiatan manufaktur.
Cara yang umum dilakukan untuk menilai kegiatan maufaktur : berdasarkan tingkat laba, yaitu
dengan menberikan penilaian untuk selisih antara harga jual untuk produk dikurangi dengan estimasi biaya
penjualan dan distribusi.
3. Organisasi pelayanan jasa
Contoh dari organisasi jasa adalah perusahaan konsultan, perusahaan akuntan umum, perusahaan
arsitek dan perusahaan-perusahaan rekayasa yang dapat dibagi kedalam susunan pusat laba dengan cara
mengatur pembukuannya, sehingga masing-masing unit tersebut dapat dinilai pendapatan dan biayanya.
4. Organisasi-organisasi lainnya
Perusahaan yang memiliki kantor cabang yang bertanggungjawab terhadap kegiatan pemasaran
untuk area geografis tertentu, biasanya memiliki sifat pusat laba. Beberapa perusahaan mengatur bagian
pelayanan konsumennya sebagai pusat laba tersendiri. Dalam unit-unit kerja tersebut mungkin pusat laba
tidak dapat berfungsi dengan baik yang akhirnya dapat berakibat unit pelayanan tidaka melayani order
permintaan untuk mengurangi tingkat biaya operasionalnya.

C. PENGUKURAN TINGKAT KEMAMPULABAAN (PROFITABILITY)

1. Dengan cara mengukur prestasi kerja manajemen.
a. Pokok penilaian : untuk mengetahui seberapa baik mereka bekerja. Pengukuran ini digunakan
untuk :
- proses perencanaan
- pengkoordinasian
- pengendalian dari kegiatan harian suatu pusat laba
- alat untuk merangsang motivasi kerjamanajer secara efektif.
b. Pengukuran dari ;roses ekonomis
Penilaian ini bertujuan untuk mengetahui seberapa baik pusat laba berperan sebagai suatu
lembaga ekonomis. Pengukuran ini hanya dilakukan pada saat saat tertentu dimana keputusan ekonomis
harus dilakukan. Disini pertimbangan tentang pengukuran prestasi perorangan adalah hal yang utama.
2. Masalah-masalah dalam pengukuran tingkat laba
dalam pengukuran tingkat laba :
a. Harga transfer
b. Pendapatan bersama
Kebanyakan situasi pengukuran tingkat pendapatan yang dihasilkan oleh suatu pusat laba
dapat dilakukan secara langsung tetapi ada juga kondisi-kondisi dimana dua atau lebih pusat laba bekerjasama
dalam menghasilkan volume penjualan.
c. Pembiayaan bersama
Barang atau jasa yang disediakan pusat laba tertentu untuk digunakan oleh pusat laba yang lain
dinilai dengan harga transfer. Jasa-jasa pelayanan yang disediakan oleh staf unit ataupun biaya-biaya bersama
lainnya, jika memang akan dibebankan, harus dibebankan kepada pusat-pusat laba atas dasar perhitungan
yang dapat menggambarkan tingkat penggunaan nyata dari jasa-jassa tersebut atas dasar permintaan khusus
dari bagian-bagian yang menginginkan pelayanan jasa-jasa tersebut sejauh hal ini dimungkinkan. Apabila
pembebanan biaya langsung seperti itu tidak memungkinkan, maka pengunaan pembiayaan bersama dapat
dialokasikan kepada pusat-pusat pertanggungjawaban atas dasar perhitungan-perhitungan yang wajar.

Latihan
 1. Jelaskan yang dimaksud dengan pusat laba!
2. Jelaskan kondisi yang harus diusahakan sebelum keputusan didelegasikan dengan aman kepada
manajer yang lebih rendah!
3. Jelaskan keuntungan yang akan diperoleh perusahaan apabila perusahaan menerapkan struktur
organisasi divisional!
4. Jelaskan beberapa pertimbangan apabila perusahaan hendak menerapkan struktur organisasi
divisional!
5. Apakah yang dimaksud dengan pusat laba semu?
6. Berilah contoh pusat laba semu!
7. Bagaimanakah perusahaan mengukur kinerja pusat laba?
 Mata Kuliah
SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

Materi:
PENENTUAN HARGA TRANSFER
(TRANSFER PRICING)

Fakultas/Jurusan
EKONOMI / AKUNTANSI

TATAP MUKA KE: 6

Penyusun:
SABARUDIN MUSLIM

UNIVERSITAS MERCU BUANA

JAKARTA 2009

PENENTUAN HARGA TRANSFER

(TRANSFER PRICING)

Pemikiran organisasi modern berorientasi kepada desentralisasi. Salah satu tantangan utama
dalam mengoperasikan sistem yang terdesentralisasi adalah merancang suatu metode akuntansi yang
memuaskan untuk transfer barang dan jasa dari pusat laba yang satu ke yang lain dalam perusahaan yang
memiliki jumlah cukup signifikan atas transaksi jenis ini.

Sasaran Penentuan Harga Transfer

Jika dua pusat laba atau lebih bertanggung jawab bersama atas pengembangan, pembuatan, dan
pemasaran suatu produk, maka masing-masing harus berbagi pendapatan yang dihasilkan ketika produk
tersebut terjual. Harga transfer merupakan mekanisme untuk mendistribusikan pendapatan ini. Harga transfer
harus dirancang sedemikian rupa supaya dapat mencapai beberapa sasaran sebagai berikut:
- Memberikan informasi yang relevan kepada masing-masing unit usaha untuk menentukan
penyesuaian yang optimum antara biaya dan pendapatan perusahaan.
- Menghasilkan keputusan yang bertujuan sama-maksudnya, sistem harus dirancang agar keputusan
yang meningkatkan laba unit usaha juga akan meningkatkan laba perusahaan.
- Membantu pengukuran kinerja ekonomi dari tiap unit usaha.
- Sistem harus mudah dimengerti dan dikelola.

Merancang sistem penentuan harga transfer merupakan kunci pengendalian manajemen bagi
sebagian besar perusahaan.
 Metode Penentuan Harga Transfer
Beberapa penulis menggunakan istilah "harga transfer" sebagai jumlah yang digunakan dalam
akuntansi untuk semua transfer barang dan jasa di antara pusat-pusat tanggung jawab. Kami menggunakan
definisi yang lebih sempit dan membatasi istilah "harga transfer" menjadi: nilai yang diberikan kepada suatu
transfer barang dan jasa dalam suatu transaksi di mana setidaknya ada satu pusat laba yang terlibat di
dalamnya. Harga semacam itu biasanya melibatkan suatu elemen laba karena sebuah perusahaan yang
independen tidak akan mentransfer barang dan jasa ke perusahaan independen yang lain sebesar biaya
produksi atau lebih rendah dari itu. Karena itu, kami akan mengeluarkan unsur mekanik untuk mengalokasikan
biaya dalam sistem akuntansi biaya; biaya-biaya semacam ini tidak termasuk dalam elernen laba. Istilah
"harga" yang digunakan di sini memiliki arti sama dengan yang digunakan hubungan dengan transaksi di an
tara perusahaan-perusahaan independen.

Prinsip Dasar
Permasalahan penentuan harga transfer sebenamya merupakan penentuan harga Pada
umumnya, dengan sedikit modifikasi untuk disesuaikan dengan faktor-faktor tertentu yang unik kepada
transaksi-transaksi internal. Prinsip dasarnya adalah bahwa harga transfer harus sama dengan harga yang
dipatok seandainya produk tersebut terjual kepada konsurnen luar atau dibeli dari pernasok luar.
Melaksanakan prinsip ini merupakan hal yang sulit karena adanya fakta bahwa terdapat pertentangan
pandangan dalam menentukan harga penjualan untuk pihak luar. Pandangan ekonomi klasik menyatakan
bahwa harga penjualan harus sama dengan biaya marginal, dan beberapa pengarang menyarankan harga
transfer yang berdasarkan biaya marginal. Hal ini tidak realistis. Beberapa perusahaan menjalankan kebijakan
serupa dalilffi menentukan harga penjualan dan harga transfer.
Ketika suatu pusat laba Pada sebuah perusahaan membeli produk, dan menjualnya kepada, satu
sama lain, maka dua keputusan yang harus diambil untuk setiap produk adalah:
1. Apakah perusahaan harus memproduksi sendiri produk tersebut atau membelinya dari
pemasok luar? Hal ini merupakan sourcing decision.
2. Jika diproduksi sendiri, Pada tingkat harga berapakah produk tersebut ditransfer di antara
pusat-pusat laba? Hal ini merupakan transfer price decision.

Situasi Ideal
Harga transfer yang berdasarkan harga pasar akan menghasilkan kesamaan tujuan jika kondisi-
kondisi di bawah ini terpenuhi. Dalam praktiknya, kondisi-kondisi tersebut sangat jarang terpenuhi. Meskipun
demikian, hal ini untuk menyarankan cara kita memandang suatu situasi untuk melihal perubahan-perubahan
apa saja yang harus dilakukan untuk meningkatkan mekanisme dari penentuan harga transfer.
Orang-orang Kompeten. ldealnya, para manajer harus memperhalikan kinerja jangka panjang dari
pusat-pusat tanggung jawab mereka, sama seperti dalam jangka pendeknya, Staf yang terlibat dalam negosiasi
dan arbitrage suatu harga transfer juga harus kompeten.
Atmosfer yang Baik. Para manajer harus menjadikan profitabilitas-yang diukur dari laporan laba
rugi-sebagai tujuan yang penting dan suatu pertimbangan yang signifikan dalam penilaian kinerja mereka.
Mereka juga harus dapat menerima bahwa harga transfer tersebut akurat.
Suatu Harga Pasar. Harga transfer yang ideal harus berdasarkan harga pasar normal dan wajar
dari produk identik yang ditransfer-maksudnya, harga pasar yang mencerminkan kondisi yang sama (kuantitas,
waktu pengiriman, dan kualitas) dengan produk yang diberi harga transfer. Harga pasar tersebut dapat
diturunkan untuk mencerminkan penghematan dari penjualan di dalam perusahaan. Sebagai contoh, tidak
akan ada beban piutang tak tertagih (bad debt expense), dan biaya iklan dan penjualan akan lebih kecil ketika
produk tersebut ditransfer dari satu unit bisnis ke yang lain ya yang ada di dalam perusahaan. Meskipun
kurang ideal, harga pasar dari produk yang mirip, bukan identik, akan lebih baik daripada tidak ada harga pasar
sama sekali.
Kebebasan Memperoleh Sumber Daya. Alternatif dalam memperoleh sumber daya haruslah ada,
dan para manajer harus diberi wewenang untuk memilih mana yang paling baik untuk mereka. Manajer
pembelian harus bebas membeli dari pihak luar, dan manajer penjualan harus bebas menjual kepada pihak
luar. Dalam keadaan seperti ini, kebijakan harga transfer tersebut akan memberikan hak kepada setiap
manajer Pada setiap pusat laba untuk berurusan dengan pihak dalam atau luar perusahaan sesuai dengan
penilaian mereka masing-masing. Kemudian pasar akan membentuk suatu harga transfer. Keputusan untuk
berurusan dengan pihak dalam atau luar perusahaan juga dibuat oleh pasar. Jika para pembeli tidak
mendapatkan kepuasan dari pihak dalam perusahaan, mereka bebas untuk membeli dari luar perusahaan.
 Metode tersebut merupakan metode yang optimal jika pusat laba penjual dapat menjual seluruh
produknya baik ke dalam maupun luar perusahaan dan jika pusat laba pembelian juga dapat mendapatkan
bahan bakunya baik dari dalam maupun luar perusahaan. Harga pasar tersebut mencerminkan opportunity
cost bagi penjual yang menjual produknya ke dalam perusahaan. Hal ini karena jika produk tersebut tidak
dijual ke pihak perusahaan, maka akan dijual ke luar perusahaan. Dengan demikian, dari sudut pandang
perusahaan, biaya relevan untuk produk tersebut adalah harga pasarnya karena merupakan uang kas yang
digunakan untuk menjual ke pihak dalam perusahaan. Harga transfernya mencerminkan opportunity cost bagi
perusahaan.
Informasi Penuh. Para manajer harus mengetahui semua alternatif yang ada, biaya dan
pendapatan yang relevan dari masing-masing alternatif tersebut.
Negosiasi. Harus ada mekanisme kerja yang berjalan lancar dalam melakukan negosiasi atas
"kontrak" di antara unit-unit usaha.
Jika semua kondisi di atas terpenuhi, maka sistem harga transfer yang berdasarkan harga pasar
dapat menghasilkan kesamaan tujuan, dan tidak membutuh-kan administrasi pusat. Pada subbagian
berikutnya, kita akan melihal situasi-situasi di mana tidak semua kondisi tersebut terpenuhi.

Hambatan-hambatan dalam Perolehan Sumber Daya (Sourcing)

Idealnya, seorang manajer pembelian bebas mengambil keputusan sourcing. Demikian halnya
dengan manajer penjualan, ia harus bebas untuk menjual produknya ke pasar yang paling menguntungkan.
Meskipun demikian, dalam kehidupan nyata, kebebasan dalam sourcing tidak selalu mungkin dilakukan, atau,
jika hal itu mungkin, akan dibatasi oleh kebijakan-kebijakan perusahaan. Sekarang kita mempertimbangkan
situasi di mana para manajer pusat laba tidak memiliki kebebasan dalam mengambil keputusan sourcing dan
akibat-akibat yang terjadi dengan adanya hambatan sourcing pada kebijakan harga transfer yang ada.
Pasar yang Terbatas. Dalam berbagai perusanaan, pasar bagi pusat laba penjual atau pembeli
dapat Baja sangat terbatas. Ada beberapa alas an akan hal ini.
Pertama, keberadaan kapasitas internal dapat rnernbatasi pengembangan penjualan eksternal.
Kedua, jika suatu perusahaan merupakan produsen tunggal dari produk yang terdeferensiasi,
tidak ada sumber daya dari luar.
Ketiga, jika suatu perusahaan telah melakukan investasi yang besar, maka ia cenderung tidak
akan menggunakan sumber daya dari luar kecuali harga jual di luar mendekati biaya variabel perusahaan, di
mana hal ini jarang sekali terjadi.
Bagaimana suatu perusahaan dapat mengetahui tingkat harga kompetitif jika ia tidak membeli
atau menjual produknya ke pasar bebas? lnilah beberapa caranya:
1. Jika terdapat terbitan harga pasar, maka itu dapat digunakan untuk menentukan harga
transfer. Meskipun demikian, terbitan tersebut harus merupakan harga yang benar-benar dibayarkan di pasar
bebas, dan kondisi yang ada di pasar bebas harus konsisten dengan yang ada dalam perusahaan. Sebagai
contoh, harga pasar untuk pembelian yang relatif sedikit (contohnya pasar "spot") tidak dapat digunakan
dalam mengukur suatu komitmen jangka panjang.
2. Harga pasar mungkin ditentukan berdasarkan penawaran (bid). Hal ini biasanya dilakukan
hanya jika penawar terendah masih memiliki peluang untuk terjun ke pasar. Kemudian sebuah perusahaan
akan menyelesaikannya dengan membeli sekitar setengah kebutuhannya dari luar dan setengah lagi dari
dalam perusahaan. Perusahaan tersebut menawarkan seluruh produk ke pasaran tetapi ia tetap menahan
setengahnya untuk tetap tidak dijual. Perusahaan tersebut mendapatkan penawaran yang sah karena penawar
terendah masih rnemiliki peluang dalam bisnis tersebut. Sebaliknya, jika suatu perusahaan rnengajukan
penawaran sendiri untuk mendapatkan harga kompetitif dan tidak rnengajukan penawaran kepada penawar
terendah, maka tidak akan ada tawaran yang diajukan lagi atau tawaran tersebut merupakan nilai yang
dipertanyakan.
3. Jika pusat laba produksi menjual produk yang mirip di pasar bebas, maka ia mungkin akan
menggandakan harga kompetitifberdasarkan harga di luar. Sebagai contoh, jika suatu pusat laba manufaktur
biasanya menghasilkan 10 persen laba di alas biaya standar dari produk yang dijualnya kepada pasar luar,
maka ia dapa! menggandakan suatu harga kompetitif dengan menambahkan 10 persen biaya standar atas
harga produk eksklusif.
4. Jika pusat laba pembelian membeli produk yang sejenis dari pasar luar/bebas, maka ia dapat
menggandakan harga kompetitif untuk produk eksklusifnya. Hal ini dapat dilakukan dengan menghitung biaya
perbedaan desain dan kondisi penjualan lain antara produk kompetitif dan produk eksklusif.
Kelebihan atau Kekurangan Kapasitas Industri. Seandainya pusat laba penjualan tidak dapat
menjual seluruh produk ke pasar bebas-dengan kata lain, ia rnemiliki kapasitas yang berlebih. Perusahaan
mungkin tidak akan mengoptimalkan labanya jika pusat laba pembelian membeli produk dari pemasok luar
sementara kapasitas produksi di dalam masih memadai.
Sebaliknya, andaikan pusat laba pembelian tidak dapat memperoleh produk yang diperlukan dari
pihak luar sementara pus at laba penjualan menjual produknya kepada pihak luar. Situasi tersebut terjadi
ketika terdapat kekurangan kapasitas produksi di dalam industri.
Jika jumlah transfer dalam perusahaan kecil atau jika situasi tersebut bersifat sementara, banyak
perusahaan membiarkan para pembeli dan penjual untuk saling bekerja sama tanpa adanya campur tangan
kantor pusat. Bahkan jika jumlah transfer dalam perusahaan cukup besar, beberapa manajemen senior tetap
tidak rnernbantah teori yang menyatakan bahwa manfaat dari mempertahankan pusat laba untuk tetap
independen akan menutupi kerugian perusahaan.
Beberapa perusahaan memberikan wewenang kepada pusat laba pembelian atau penjualan
untuk menyerahkan keputusan sourcing kepada satu orang atau komite yang terpusat.

Harga Transfer Berdasarkan Biaya

Jika harga kompetitif tidak tersedia, maka suatu harga transfer dapat ditentukan berdasarkan
biayaditambah laba, meskipun harga transfer semacam ini sangat Sulit dihitung dan hasilnya kurang
memuaskan dibandingkan dengan harga yang berbasis pasar (market-based price). Dua keputusan yang harus
dibuat dalam sistem harga transfer berdasarkan biaya: (1) bagaimana menentukan besarnya biaya dan (2)
bagaimana menghitung markup laba.
Basis Biaya. Basis yang umum adalah biaya standar. Biaya aktual tidak boleh digunakan karena
faktor inefisiensi produksi akan terlewatkan bagi pusat laba pembelian. Jika biaya standar yang digunakan,
maka dibutuhkan suatu insentif untuk menetapkan standar yang ketat dan meningkatkan standar tersebut.
Markup Laba. Dalam menghitung markup laba, juga terdapat dua keputusan: (1) apa basis
markup laba tersebut dan (2) tingkat laba yang diperbolehkan.
Basis yang paling mudah dan umum dipergunakan adalah persentase biaya. Meskipun demikian,
jika basis tersebut digunakan maka tidak ada akun modal yang dibutuhkan. Basis yang secara konsep lebih baik
adalah persentase investasi, tetapi menghitung investasi untuk diaplikasikan kepada setiap produk yang
dihasilkan dapat menyebabkan permasalahan teknis. Jika menggunakan basis biaya historis suatu aBet, maka
fasilitas baru yang dirancang untuk mengurangi harga dapat meningkatkan biaya sebenarnya karena aset yang
lama menjadi undervalued.
Problem yang kedua dalam penyisihan laba adalah besarnya jumlah laba. Persepsi manajemen
senior atas kinerja keuangan dari suatu pusat laba akan dipengaruhi oleh laba yang ditunjukkannya.
Konsekuensi, kemungkinan penyisihan laba harus dapat memperkirakan tingkat pengembalian (rate of return)
yang akan dihasilkan seandainya unit usaha tersebut merupakan perusahaan independen yang menjual
produknya kepada konsumen luar. Solusi konseptual adalah dengan membuat penyisihanlaba yang
berdasarkan investasi yang dibutuhkan untuk memenuhi volume yang diminta oleh pusat laba pembelian. Nilai
investasi tersebut dihitung Pada level "standar", dengan agel tetap dan persediaan pada tingkat biaya
penggantian (replacement cost),

Biaya Tetap dan Laba Upstream

Penetapan harga transfer dapat menimbulkan permasalahan yang cukup serius dalam suatu
perusahaan yang terintegrasi. Pusat laba yang pada akhirnya menjual produk kepada pihak luar mungkin tidak
menyadari adanya jumlah biaya tetap dan laba upstream yang terkandung di dalam harga pembelian internal.
Bahkan jika pusat laba terakhir akan menyadari adanya biaya tetap dan laba tersebut, ia tidak akan dapat
mengurangi labanya untuk mengoptimalkan laba perusahaan. Metode-metode yang digunakan oleh
perusahaan-perusahaan untuk mengatasi masalah ini adalah dengan cara-cara yang digambarkan di bawah ini.
Persetujuan di antara Unit-unit Usaha. Beberapa perusahaan membuat mekanisme formal di
mana wakil-wakil dari unit-unit pembelian dan penjualan bertemu secara berkala untuk memutuskan harga
penjualan kepada pihak luar dan pembagian laba untuk produk-produk dengan biaya tetap dan laba upstream
yang signifikan, Mekanisme ini hanya bekerja hila proses peninjauannya terbatas pada keputusankeputusan
yang melibatkan jumlah bisnis yang signifikan paling tidak satu pusat laba; atau hila tidak demikian, negosiasi
ini akan sia-sia.
Dua Langkah Penentuan Harga. Cara lain untuk mengatasi masalah ini adalah dengan membuat
suatu harga transfer yang meliputi dua jenis biaya. Pertama, untuk setiap unit yang terjual, pembebanan biaya
dibuat sama dengan biaya variabel standar dari produksi. Kedua, pembebanan biaya yang berkala (biasanya
setiap bulan) dibuat sama dengan biaya tetap yang berhubungan dengan fasilitas yang disediakan untuk unit
pembeli. Salah satu atau kedua komponen tersebut harus dimasukkan ke dalam margin laba. Sebagai contoh,
asumsikan kondisi pada Gambar 5-2.
Dalam metode ini, harga transfer sebesar $11 per unit merupakan suatu biaya variabel selama
Unit Y diperhitungkan. Meskipun demikian, biaya variabel perusahaan untuk produk A adalah $5 per unit. Jadi,
Unit Y tidak memiliki informasi yang benar untuk menghasilkan keputusan pemasaran jangka pendek yang
tepat. Jika Unit Y mengetahui biaya variabel perusahaan, misalnya, maka ia dapat dengan aman memberikan
harga yang lebih rendah daripada harga normal dalam kondisi tertentu.
Penentuan harga dua langkah akan mengoreksi permasalahan ini dengan mentransfer biaya
variabel pada basis per unit dan mentransfer biaya tetap dan laba pada basis lump sum. Dengan metode ini,
harga transfer untuk produk A adalah sebesar $5 untuk setiap unit yang dibeli Unit Y, ditambah biaya tetap
sebesar $20.000 per bulan, ditambah lagi laba sebesar $10.000 per bulan:

Jika transfer produk A dalarn beberapa bulan diharapkan berjumlah 5.000 unit, rnaka dengan
rnetode dua langkah Unit Y harus rnernbayar biaya variabel sebesar $25.000 (5.000 unit x $5 per unit),
ditarnbah $30.000 untuk biaya tetap dan laba - total keseluruhan sebesar $55.000. lni rnerupakan jumlah yang
sama dengan yang harus dibayar oleh Unit X jika harga transfemya sebesar $11 per unit (5.000 x $11 =
$55.000). Jika transfer pada bulan yang lain jumlahnya lebih kecil - katakanlah 4.000 unit Unit Y harus
rnernbayar sebesar $50.000 ([4.000 x $5] + $30.000) dengan rnenggunakan rnetode dua langkah,
dibandingkan dengan $44.000 yang harus dibayamya jika besar harga transfemya $11 per unit (4.000 x $11).
Selisihnya rnerupakan penalti karena rnenggunakan sebagian kapasitas Unit X. Sebaliknya, Unit Y harus
rnernbayar lebih rendah dengan rnetode dua langkah jika transfemya lebih dari 5.000 unit dalarn bulan yang
sama. Hal ini rnencerrninkan penghernatan bagi Unit X karena ia dapat rnernproduksi unittarnbahan tanpa
rnenirnbulkan tarnbahan biaya tetap.
GAMBAR 5-2 Penentuan Harga Dua Langkah: Situasi yang Diasumsikan
Unit Usaha X (produsen) Produk A
Perkiraan penjualan bulanan ke Unit Usaha Y 5.000 unit
Biaya variabel per unit $5
Biaya tetap bulanan yang dialokasikan ke produk 20.000
Investasi dalam modal kerja dan fasilitas 1.200.000
RDI kompetitif per tahun 10%

Satu cara untuk mentransler produk A ke Unit Usaha Y adalah pada harga per unit, yang dihitung
dengan cara berikut ini:
Harga Transfer untuk Produk A
Biaya variabel per unit $5
Ditambah biaya tetap per unit 4
Ditambah Iaba per unit 2
Harga transfer per unit $11
$. 10% dari investasi bulanan per unit = [($1.200.000/12) x 0,10] / 5.000
Perhalikanlah bahwa dengan rnetode dua langkah, biaya variabel perusahaan untuk produk A
identik dengan biaya variabel Unit Y untuk produk ini, dan Unit Y akan rnernbuat keputusan pernasaran jangka
pendek yang tepat. Unit Y juga merniliki inforrnasi atas biaya tetap dan laba upstream yang berhubungan
dengan produk A, dan ia dapat rnenggunakan data-data tersebut untuk keputusan jangka panjang.
Perhitungan biaya tetap dalarn rnetode penentuan harga dua langkah adalah berdasarkan
kapasitas yang tersedia untuk rnernproduksi produk A yang dijual kepada Unit Y. lnvestasi yang tercerrnin dari
kapasitas tersebut dialokasikan ke produk A. Tingkat pengernbalian investasi (return on investment/ROl) yang
dihasilkan Unit X dari produk kornpetitif (dan jika mungkin, dapat dibandingkan) dihitung dan dikalikan dengan
investasi yang ditujukan untuk produk tersebut.
Oalarn contoh di atas, kita telah rnenghitung penyisihan laba sebagai jumlah yang tetap setiap
bulannya. Oalarn kondisi tertentu, akan lebih tepat jika kita rnembagi investasi ke dalarn kornponen variabel
(rnisal piutang dan persediaan) dan tetap (misal pabrik). Kemudian, penyisihan laba yang berdasarkan tingkat
pengembalian aset variabel (return on variable assets) akan ditambahkan ke biaya variabel standar untuk
setiap unit yang terjual.
Di bawah ini merupakan beberapa hal yang harus dipertimbangkan dalam menerapkan metode
penentuan harga dua langkah (two-step pricing method);
* Pembebanan biaya per bulan untuk biaya tetap dan laba harus dinegosiasikan secara berkala dan
akan tergantung dari kapasitas yang digunakan oleh unit pembeli.
 * Pertanyaan mungkin akan timbul mengenai keakuratan alokasi investasi dan biaya. Dalam
beberapa situasi, mengalokasikan biaya dan aset kepada produk secara individual tidaklah sulit. Dalam
berbagai peristiwa, perkiraan keakuratan cukup memadai. Permasalahan utamanya bukan Pada teknik
pengalokasian; melainkan Pada keputusan jumlah kapasitas yang akan disediakan untuk berbagai produk.
Lebih jauh lagi, jika kapasitas yang disediakan untuk berbagai jenis produk dijual kepada unit usaha yang sama,
maka tidak perlu lagi mengalokasikan biaya tetap dan investasi kepada produk individual dalam kelompok
tersebut.
* Dengan sistem penentuan harga ini, kinerja laba dari unit produksi tidak dipengaruhi volume
penjualan dari unit yang terakhir. Hal ini memecahkan masalah yang muncul ketika usaha pemasaran oleh unit
usaha yang lain mempengaruhi kinerja laba dari unit produksi murni.
* Mungkin terdapat konflik antara kepentingan dari unit produksi dengan kepentingan perusahaan.
Jika kapasitas terbatas, unit produksi dapat meningkatkan laba dengan menggunakan kapasitasnya untuk
memproduksi bagian untuk dijual kepada pihak luar, jika hal tersebut menguntungkan. (Kelemahan ini diatasi
dengan menentukan bahwa unit pemasaran memiliki prioritas utama dalam menggunakan kapasitas tersebut).
* Metode ini mirip dengan penentuan harga "take or pay" yang sering digunakan oleh perusahaan-
perusahaan sarana umum, saluran pipa, dan batubara, dan dalam kontrak jangka panjang.
Pembagian Laba. Jika sistem penentuan harga dua langkah yang baru saja diperlihalkan tidak
feasible, sistem pembagian laba (profit sharing) dapat digunakan untuk memastikan kesamaan antara
kepentingan unit usaha dan perusahaan. Sistem tersebut beroperasi dengan cara sebagai berikut:
1. Produk tersebut ditransfer ke unit pemasaran Pada biaya variabel standar.
2. Setelah produk tersebut terjual, unit-unit usaha membagi kontribusi yang dihasilkan, di mana
perhitungannya adalah harga penjualan dikurangi biaya variabel produksi dan pemasaran.
Metode penentuan harga ini tepat digunakan jika permintaan produk yang dihasilkan tidak cukup
untuk menjamin pengalokasian fasilitas secara permanen, seperti dalam metode dua langkah. Pada umumnya,
metode ini benar-benar membuat kepentingan unit pemasaran menjadi sama dengan kepentingan
perusahaan.
Melaksanakan sistem pembagian laba semacam ini akan menimbulkan beberapa masalah teknis.
Pertama, mungkin saja terdapat argumen-argumen mengenai cara pembagian kontribusi di an tara dua pusat
laba, dan manajemen senior akan turun tangan untuk menangani masalah ini. Hal ini membuang biaya, waktu
dan bekerja secara berlawanan dengan alasan dasar dari desentralisasi, yaitu otonomi para manajer unit
usaha. Kedua, membagi rata laba di antara pusat laba tidak memberikan informasi yang tepat mengenai
profitabilitas masing-masing pusat laba. Ketiga, karena kontribusi yang ada tidak akan dialokasikan sampai
penjualan selesai dilakukan, maka kontribusi unit produksi tergantung pada kemampuan unit pemasaran
untuk menjual seharga harga penjualan aktual. Unit produksi mungkin merasa diperlakukan dengan tidak adil
dalam situasi ini.
Dua Bentuk Harga. Dalam metode ini, pendapatan unit produksi akan dikreditkan pada saat harga
jual di luar dan unit pembelian dibebankan biaya sebesar total biaya standar. Selisihnya dibebankan ke dalam
akun kantor pusat dan tereliminasi ketika laporan keuangan unit usaha dikonsolidasikan. Metode penentuan
harga transfer ini terkadang digunakan ketika ada konflik di antara unit-unit pembelian dan penjualan yang
tidak dapat dipecahkan oleh metode yang lain. Unit pembelian dan penjualan memperoleh manfaat dari
metode ini.
Meskipun demikian, ada beberapa kelemahan dari sistem yang menggunakan dua bentuk harga.
Pertama, jumlah laba unit usaha akan lebih besar dari laba perusahaan secara keseluruhan. Pihak manajemen
senior harus menyadari situasi ini ketika mereka menyetujui anggaran untuk unit-unit usahanya dan harus
mengadakan evaluasi secara berkala atas kinerja dari anggaran tersebut. Kedua, sistem ini menciptakan suatu
ilusi bahwa unit usaha akan menghasilkan liang, sementara pada kenyataannya perusahaan secara
keseluruhan mengalami kerugian karena debit ke kantor pusat. Ketiga, sistem ini dapat memicu unit usaha
hanya berkonsentrasi pada transfer internal di mana mereka terpana pada markup yang bagus pada biaya
penjualan ke luar. Keempat, terdapat tambahan pembukuan yang terlibat dalam pendebitan akun kantor
pusat setiap kali ada transfer dan kemudian mengeliminasi akun ini ketika laporan keuangan unit usaha
dikonsolidasi. Kelima, fakta bahwa ada konflik di antara unif:unit bisnis akan membuat sistem ini terlihal
lemah. Kadang-kadang konflik Pada harga transfer menandakan permasalahan di dalam struktur organisasi
atau dalam sistem manajemen. Dengan metode dua bentuk harga, konflik-konflik ini dapat dikurangi sehingga
tidak menghadapkan manajemen senior pada permasalahan seperti ini.

Penentuan Harga Jasa Perusahaan

 Pada bagian ini kami akan menggambarkan beberapa masalah yang berhubungan dengan
pembebanan unit usaha dengan jasa-jasa yang diberikan oleh unit staf perusahaan. Kami mengeluarkan faktor
biaya dad unit staf servis sentral di mana unit usaha tidak memiliki kontrol atasnya (misal akuntansi pusat,
hubungan masyarakat, administrasi). Seperti yang telah digambarkan dalam Bab 4, jika seluruh biaya
dibebankan, maka itu semua akan dialokasikan, dan pengalokasian tersebut tidak termasuk komponen laba.
Alokasi tersebut juga bukan merupakan harga transfer.
Terdapat dua jenis transfer:
1. Transfer untuk pusat servis di mana unit penerima harus menerimanya tetapi minimal dapat
mengendalikan jumlah yang digunakannya meskipun hanya sebagian.
2. Transfer untuk pusat servis di mana unit usaha dapat memutuskan apakah akan
menggunakannya atau tidak.

Pengendalian atas Jumlah Jasa

Unit-unit usaha mungkin diharuskan menggunakan staf perusahaan untuk jasajasa seperti
teknologi informasi dan riset dan pengembangan. Dalam situasi seperti ini, manajer unit usaha tidak dapat
mengendalikan efisiensi kinerja dari kegiatan tersebut, tetapi ia dapat mengendalikan jumlah jasa yang
diterimanya. Ada tiga teori pemikiran mengenai jasa-jasa seperti ini.
Teori pertama menyatakan bahwa sebuah unit usaha harus membayar biaya variabel standar dad
jasa yang diberikan. Jika ia membayar kurang dari itu, maka unit usaha akan termotivasi untuk menggunakan
jasa-jasa dalam jumlah yang lebih banyak daripada sisi ekonomisnya. Di lain pihak, jika para manajer unit
usaha diharuskan membayar lebih dari biaya variabelnya, maka mereka mung kin tidak akan menggunakan
jasa-jasa, di mana manajemen senior memandang perlu untuk dilakukan dari sudut pandang perusahaan.
Kemungkinan ini dapat terjadi ketika manajemen senior memperkenalkan jasa yang baru, misalnya sebuah
program analisis proyek yang baru. Harga yang rendah berkaitan erat dengan harga perkenalan yang
terkadang digunakan oleh perusahaan untuk penggunaan produk baru.
Teori pemikiran yang kedua menyarankan harga yang sama dengan biaya variabel standar
ditambah porsi yang cukup memadai alas biaya tetap standar-yaitu, biaya penuh (full cost). Pendukung teori
ini berargumen bahwa jika unit-unit usaha tidak percaya bahwa jasa tersebut bernilai sebesar jumlah tersebut,
maka ada sesuatu yang salah dalam kualitas atau efisiensi dari unit jasa tersebut. Biaya penuh mencerminkan
biaya jangka panjang dari perusahaan, dan inilah jumlah yang harus dibayar.
Teori pemikiran yang ketiga menyarankan suatu harga yang sama dengan harga pasar, atau biaya
penuh standar (standard full cost) ditambah dengan margin labanya. Harga pasar akan digunakan jika
memungkinkan (misalnya, biaya yang dibebankan oleh biro jasa komputer); kalau tidak, harga sebesar biaya
penuh ditambah ROI. Logikanya adalah bahwa modal yang digunakan oleh unit servis harus kembali pada sa at
modal yang digunakan oleh unit produksi juga kembali. Selain itu, unit-unit usaha harus mengeluarkan
investasi tambahan jika mereka menggunakan jasa mereka sendiri.
Pilihan Penggunaan Jasa
Dalam beberapa kasus, pihak manajemen mungkin memutuskan bahwa unit-unit usaha dapat
memilih apakah akan menggunakan unit servis sentral atau tidak. Unitunit bisnis dapat memperoleh jasa
tersebut dari pihak luar, mengembangkan kemampuan mereka, atau memilih untuk tidak menggunakan jasa
ini sama sekali. Perjanjian semacam ini sering ditemukan untuk aktivitas-aktivitas seperti teknologi informasi,
kelompok konsultasi internal, dan pekerjaan perawatan. Pusat-pusat jasa ini independen; mereka harus berdiri
sendiri-sendiri. Jika pelayanan internal tidak kompetitif dibandingkan dengan penyedia jasa dari luar, maka
ruang lingkup dari aktivitas mereka akan dikontrakkan atau jasa-jasa mereka sepenuhnya didapat dari luar
perusahaan.
Dalam situasi ini, para manajer unit usaha mengontrol baik jumlah maupun efisiensi dari servis
sentral. Pada kondisi ini, kelompok sentral tersebut merupakan pusat laba. Harga transfemya harus
berdasarkan pertimbangan yang sama dengan Pada waktu mempertimbangkan harga transfer yang lain.
Kesederhanaan dari Mekanisme Harga
Harga yang dibebankan untuk servis perusahaan tidak akan mencapai tujuan kecuali metode
dalam menghitungnya dapatdimengerti dan dipahami dengan cukup mudah oleh para manajer unit usaha.
Para ahli komputer sudah terbiasa dengan persamaanpersamaan yang rumit, dan komputemya sendiri juga
menyediakan informasi detik demi detik dan dengan biaya rendah. Karena itu, terkadang ada kecenderungan
untuk membebani para pengguna komputer dengan peraturan yang begitu mmit sehingga para pengguna
tidak dapat mengerti apa dampaknya terhadap biaya jika mereka memutuskan untuk menggunakan komputer
untuk aplikasi tertentu atau, kalau tidak, untuk menghentikan kegiatan yang sekarang. Peraturan-peraturan
serna earn ini merupakan sesuatu yang kontraproduktif.
 Administrasi Harga Transfer
Sejauh ini kita telah membahas bagaimana merumuskan suatu kebijakan harga transfer yang
sesuai. Pada bagian berikut kita akan membahas bagaimana pelaksanaan dari kebijakan yang sudah dipilih
tadi-khususnya, tingkat negosiasi yang diizinkan untuk menentukan harga transfer, metode pemecahan konflik
dalam rnenentukan harga transfer, dan klasifikasi produk yang sesuai dengan metode yang palingtepat.
Negosiasi
Pada sebagian besar perusahaan, unit-unit usaha menegosiasikan harga transfer satu sama lain;
maksudnya, harga transfer yang tidak ditentukan oleh kelornpokstaf sentral. Alasan yang paling penting untuk
hal ini adalah kepercayaan bahwa dengan membuat suatu harga jual dan menentukan harga pembelian yang
paling eocok merupakan salah satu fungsi utama dari manajemen lini (line management). Jika kantor pusat
mengontrol penentuan harga, maka kemampuan manajemen lini untuk memperbaiki profitabilitas akan
semakin berkurang. Selain itu, banyak harga transfer yang harus melibatkan penilaian subjektif pada tingkat
tertentu. Akibatnya, suatu harga transfer yang telah dinegosiasikan sering kali merupakan hasil persetujuan
dari pihak pembeli dan penjual. Jika kantor pusat sudah menentukan harga transfer, maka para manajer unit
usaha dapat berargumentasi bahwa mereka menghasilkan laba yang kecil karena harga transfer yang telah
ditentukan tersebut. Alasan lain bagi unit usaha untuk menegosiasikan harga mereka adalah bahwa mereka
biasanya memiliki informasi yang paling tepat mengenai pasar-pasar dan biaya-biaya yang ada, sehingga
mereka merupakan pihak yang paling mungkin untuk memberikan harga yang pantas.
Unit-unit usaha harus mengetahui aturan dasar yang dijadikan patokan dalam melakukan
negosiasi harga tersebut. Pada sebagian kecil perusahaan, kantor pusat menginformasikan kepada unit-unit
usaha bahwa mereka bebas bertransaksi satu sama lain atau dengan perusahaan luar yang mereka temui,
dengan persyaratan kualifikasi jika imp as, maka bisnis tersebut harus tetap di dalam perusahaan. Jika hal ini
dilaksanakan dan terdapat sumber luar dan pasar luar, maka tidak ada lagi prosedur administratif yang harus
dipenuhi. Harganya ditentukan di pasar luar, dan jika unit usaha tidak dapat menyetujui harganya, maka
mereka dengan mudah membeli, atau menjual kepada pihak luar. Meskipun demikian, di banyak perusahaan,
unit-unit usaha harus saling bertransaksi satu sama lain. Jika mereka tidak memiliki aneaman dari pesaing lain
yang dapat dijadikan kekuatan tawar-menawar dalam proses negosiasi, maka staf kantor pus at harus
menetapkan peraturan yang mengatur penentuan harga dan sourcing dari produk dalam perusahaan.
Para manajer lini tidak boleh banyak menghabiskan waktu untuk negosiasi harga transfer. Karena
itu, aturan tersebut harus mengatur sedemikian rupa supaya penentuan harga transfer tidak semata-mata
ditentukan oleh keahlian individu dalam bernegosiasi. Tanpa adanya peraturan semacam ini, manajer yang
paling keras kepalapun sekalipun akan melakukan negosiasi dengan harga yang paling pantas.
Arbitrase dan Penyelesaian Konflik
Bagaimanapun rincinya peraturan penentuan harga (pricing rules), mungkin tidak ada kasus di
mana unit-unit usaha tidak setuju Pada harga tertentu. Untuk alasan tersebut, suatu prosedur harus dibuat
untuk menengahi pertikaian harga transfer. Terdapat tingkat formalitas yang luas dalam arbitrage harga
transfer. Contoh ekstremnya adalah menyerahkan tugas menengahi pertikaian kepada seorang eksekutif saja-
wakil presiden keuangan atau wakil presiden eksekutif, misalnyayang berbicara kepada para manajer unit
usaha yang terlibat dan kemudian langsung menetapkan harga. Contoh ekstrem yang lain adalah dengan
membentuk suatu komite. Komite seperti ini biasanya memiliki tiga tanggung jawab: (1) menyelesaikan
pertikaian harga transfer, (2) meninjau alternatif sourcing yang mungkin ada, dan (3) mengubah peraturan
harga transfer hila perluo Tingkat formalitas yang digunakan tergantung Pada jenis dan luasnya poten i
pertikaian harga transfer. Dalam berbagai macam kasus, arbitrage harga transfer merupakan tanggung jawab
dari kelompok atau eksekutif tingkat atas dari kantor pusat, karena keputusan arbitrage memiliki dampak yang
sangat mempengaruhi laba unit-unit usaha.
Arbitrase dapat dilakukan dengan beberapa cara. Dengan sistem yang formal, kedua pihak
menyerahkan kasus secara tertulis kepada pihak penengahj pendamai (arbitrator). Arbitrator akan meninjau
posisi mereka masing-masing dan memutuskan harga yang akan ditetapkan, kadangkala dengan bantuan staf
kantor yang lain. Sebagai contoh, departemen pembelian dapat meninjau alasan dari permintaan harga
kompetitif yang diusulkan, atau departemen teknik industri mungkin meninjau kewajaran dari biaya buruh
standar yang dipertentangkan. Seperti yang telah ditunjukkan di atas, sistem yang lebih informal dapat berupa
presentasi lisan.
Adalah penting bahwa sekecil apa pun pertikaian yang terjadi harus diselesaikan. Jika banyak
pertikaian yang terjadi, maka hal ini menunjukkan bahwa peraturan yang ada masih kurang spesifik atau sulit
dilaksanakan, atau pengelolaan unit usahanya tidak rasional. Pendek kata, hal tersebut merupakan gejala
adanya suatu kesalahan. Arbitrase tidak hanya banyak membuang-buang waktu para manajer lini dan
eksekutif kantor pusat, melainkan harga yang diputuskan pun biasanya tidak dapat memuaskan kedua pihak
yang bertikai, yaitu pihak penjual dan pembeli. Di beberapa perusahaan, menyerahkan pertikaian harga
kepada arbitrage merupakan hal yang sangat berat sehingga sangat sedikit yang dilaporkan. Akibatnya, jika
tidak ada pihak berwenang yang datang, maka hasilnya sangat tidak diinginkan. Tidak menyerahkan pertikaian
yang ada kepada pihak arbitrage cenderung akan menyembunyikan fakta adanya permasalahan dalam sistem
harga transfer.
Selain tingkat formalitas arbitrage, jenis proses penyelesaian konflik yang digunakan juga
mempengaruhi keefektifan suatu sistem harga transfer. Terdapat empat cara untuk menyelesaikan konflik:
memaksa (forcing), membujuk (smoothing), menawarkan (bargaining), dan pemecahan masalah (problem
solving).8 penyelesaian konflik dapat bervariasi, dari penghindaran konflik melalui. smoothing, sampai
penyelesaian konflik melalui bargaining dan problem solving.
KlasifikasiProduk
Luas dan formalitas dari sourcing dan peraturan penentuan harga transfer tergantung pada
banyaknya jumlah transfer dalam perusahaan dan ketersediaan pasar dan harga pasar. Makin besar jumlah
transfer dan ketersediaan harga pasar, makin formal dan spesifik peraturan yang ada. Jika harga pasar selalu
siap sedia, maka sourcing dapat dikontrol dengan peninjauan kantor pusat atas keputusan membuat atau
membeli (make-or-buy decision) yang melebihi jumlah tertentu.
Beberapa perusahaan membagi produknya ke dalam dua kelas:
Kelas I meliputi seluruh produk di mana manajemen senior ingin mengontrol sourcing. Biasanya
merupakan produk-produk yang bervolume besar; produk-produk yang tidak memiliki sumber dari luar; dan
produk-produk yang produksinya tetap ingin dikendalikan oleh pihak manajemen, demi alasan kualitas atau
alasan tertentu.
Kelas II meliputi seluruh produk lainnya. Secara umum, ini merupakan produk-produk yang dapat
diproduksi di luar perusahaan tanpa adanya gangguan terhadap operasional yang sedang berjalan, produk-
produk yang volumenya relatif kecil, diproduksi dengan alat produksi massal (general-purpose equipment).
Produk-produk Kelas II ditransfer pada harga pasar.

Sourcing untuk produk Kelas I dapat diubah hanya dengan izin dari manajemen pusat. Sourcing
untuk produk Kelas II ditentukan oleh unit-unit usaha yang terlibat. Unit-unit pembelian dan penjualan dapat
dengan bebas bertransaksi dengan pihak dalam ataupun luar perusahaan.
Dengan perjanjian semacam ini, pihak manajemen dapat berkonsentrasi pada sourcing dan
pricing atas sejumlah kecil produk-produk bervolume besar. Peraturan untuk harga transfer akan dibuat
dengan menggunakan berbagai metode yang telah dijelaskan pada bagian sebelumnya.
 DAFTAR PUSTAKA

Robert N. Anthony and Vijay Govindarajan, Prentice Hall., 2005

- 19 -

Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB

SABARUDDIN
SISTEM PENGANDALIAN MANAJEMEN

MODUL 6
PENENTUAN HARGA TRANSFER
(TRANSFER PRICING)

Definisi Harga Transfer :

Arti Sempit:
adalah harga perpindahan barang atau jasa antara dua pusat laba atau lebih.

Arti Luas:
adalah harga perpindahan barang atau jasa yang dipertukarkan antar unit-unit atau antar pusat
pertanggungnjawaban dalam suatu organisasi.

* Tujuan Harga Transfer :

Penetuan harga transfer antar pusat laba sangat penting jika :

1. Transaksi transfer barang atau jasa antar pusat laba cukup signifikan,
2. Biaya barang atau jasa yang ditransfer merupakan komponen penting produk akhir,
3. Profitabilitas merupakan pertimbangan penting di dalam penilaian prestasi divisi.

Sistem Harga Transfer bertujuan :

1. Untuk memberikan informasi relevan pada setiap pusat laba dalam menentukan harga transfer.
2. Untuk memmotivasi manajer pusat laba pengirim, pusat laba penerima, dan kantor pusat dalam
membuat keputusan yang tepat.
3. Untuk menyajikan laporan laba setiap divisi yang secara layak mengukur prestasi divisi.

Sasaran Penentuan Harga Transfer

Harga transfer merupakan mekanisme untuk mendistribusikan pendapatan jika dua pusat laba atau
lebih bertanggungjawab bersama atas pengembangan, pembuatan, dan pemasaran suatu produk sehingga
masing-masing harus berbagi pendapatan yang dihasilkan ketika produk tersebut terjual.
Harga transfer harus dirancang sedemikian rupa supaya dapat mencapai beberapa sasaran sebagai
berikut :
* Memberikan informasi yang relevan kepada masing-masing unit usaha untuk menentukan
penyesuaian yang optimum antara biaya dan pendapatan perusahaan.
 * Menghasilkan keputusan yang bertujuan sama-maksudnya, sistem harus dirancang agar
keputusan yang meningkatkan laba unit usaha juga akan meningkatkan laba perusahaan.
* Membantu pengukuran kinerja ekonomi dari tiap unit usaha.
* Sistem harus mudah dimengerti dan dikelola.

Metode Penentuan Harga Transfer

Istilah “harga transfer” yang digunakan disini adalah nilai yang diberikan kepada suatu transfer
barang dan jasa dalam suatu transaksi dimana setidaknya ada satu pusat laba yang terlibat didalamnya.
Harga semacam ini biasanya melibatkan suatu elemen laba karena sebuah perusahaan yang
independent tidak akan mentransfer barang dan jasa ke perusahaan independent yang lain sebesar biaya
produksi atau lebih rendah dari itu.

Prinsip Dasar
Prinsip dasarnya adalah bahwa harga transfer harus sama dengan harga yang dipatok seandainya
produk tersebut terjual kepada konsumen luar atau dibeli dari pemasok luar.
Ketika suatu pusat laba pada sebuah perusahaan membeli produk, dan menjualnya kepada, satu
sama lain, maka dua keputusan yang harus diambil untuk setiap produk adalah :
1. Apakah perusahaan harus memproduksi sendiri produk tersebut atau membelinya dari pemasok
luar ? Hal ini memrupakan sourcing decision.
2. Jika diproduksi sendiri, pada tingkat harga berapakah produk tersebut ditransfer diantara pusat-
pusat laba ? Hal ini merupakan transfer price decision.
Idealnya, harga transfer harus mengestimasikan harga normal pasar di luar, dengan penyesuaian
untuk biaya yang tidak terjadi di dalam perusahaan. Bahkan ketika sourcing decision mengalami hambatan,
harga pasar merupakan harga transfer yang paling baik.

Situasi Ideal
Harga transfer yang berdasarkan harga pasar akan menghasilkan kesamaan tujuan, dan tidak
membutuhkan administrasi pusat jika kondisi-kondisi dibawah ini terpenuhi :
* Orang-orang kompeten. Idealnya, para manajer harus memperhatikan kinerja jangka panjang dari
pusat-pusat tanggung jawab mereka, sama seperti dalam jangka pendeknya. Staf yang terlibat dalam negosiasi
dan arbitrase suatu harga transfer juga harus kompeten.
* Atmosfer yang baik. Para manajer harus menjadikan profitabilitas – yang diukur dari laporan laba
rugi – sebagai tujuan yang penting dan suatu pertimbangan yang signifikan dalam penilaian kinerja mereka.
Mereka juga harus dapat menerima bahwa harga transfer tersebut akurat.
* Suatu harga pasar. Harga transfer yang ideal harus berdasarkan harga pasar normal dan wajar dari
produk identik yang ditransfer – maksudnya, harga pasar yang mencerminkan kondisi yang sama (kuantitas,
waktu pengiriman, dan kualitas) dengan produk yang diberi harga transfer. Harga transfer tersebut dapat
diturunkan untuk mencerminkan penghematan dari penjualan di dalam perusahaan.
* Kebebasan memperoleh sumber daya. Alternatif dalam memperoleh sumber daya haruslah ada,
dan para manajer harus diberi wewenang untuk memilih mana yang paling baik untuk mereka.
* Informasi penuh. Para manajer harus mengetahui semua alternatif yang ada, biaya dan
pendapatan yang relevan dari masing-masing alternatif tersebut.
* Negosiasi. Harus ada mekanisme kerja yang berjalan lancer dalam melakukan negosiasi atas
“kontrak” diantara unit-unit usaha.

Hambatan-hambatan Dalam Perolehan Sumber Daya (Sourcing)

Idealnya seorang manajer pembelian bebas mengambil keputusan sourcing. Demikian halnya
dengan manajer penjualan, ia harus bebas untuk menjual produknya ke pasar yang paling menguntungkan.
Akibat-akibat yang terjadi jika para manajer pusat laba tidak memiliki kebebasan dalam mengambil
keputusan sourcing :
> Pasar yang terbatas.
Dalam berbagai perusahaan, pasar bagi pusat laba penjual atau pembeli dapat saja sangat terbatas.
Ada beberapa alasan akan hal ini :
Pertama, keberadaan kapasitas internal dapat membatasi pengembangan penjualan eksternal.
Kedua, jika perusahaan merupakan produsen tunggal dari produk yang terdeferensiasi, tidak ada
sumber daya dari luar.
 Ketiga, jika suatu perusahaan telah melakukan investasi yang besar, maka ia cenderung tidak akan
menggunakan sumber daya dari luar kecuali harga jual di luar mendekati biaya variable perusahaan, dimana
hal ini jarang sekali terjadi.
Bagaimana suatu perusahaan dapat mengetahui tingkat harga kompetitif jika ia tidak membeli atau
menjual produknya ke pasar bebas ? Inilah beberapa caranya :
1) Jika terdapat terbitan harga pasar, maka itu dapat digunakan untuk menentukan harga transfer.
Meskipun demikian, terbitan tersebut harus merupakan harga yang benar-benar dibayarkan di pasar bebas,
dan kondisi yang ada di pasar bebas harus konsisten dengan yang ada dalam perusahaan.
2) Harga pasar mungkin ditentukan berdasarkan penawaran (bid). Hal ini biasanya dilakukan hanya
jika penawar terendah masih memiliki peluang untuk terjun ke pasar.
3) Jika pusat laba produksi menjual produk yang mirip di pasar bebas, maka ia mungkin akan
menggandakan harga kompetitif berdasarkan harga luar.
4) Jika pusat laba pembelian membeli produk yang sejenis dari pasar bebas, maka ia dapat
menggandakan harga kompetitif untu produk ekslusifnya.
> Kelebihan atau Kekurangan Kapasitas Industri.
Seandainya pusat laba penjualan tidak dapat menjual seluruh produk ke pasar bebas – dengan kata
lain, ia memiliki kapasitas yang berlebih. Perusahaan mungkin tidak akan mengoptimalkan labanya jika pusat
laba pembelian membeli produk dari pemasok luar sementara kapasitas produksi di dalam masih memadai.
Sebaliknya, andaikan pusat laba pembelian tidak dapat memperoleh produk yang diperlukan dari luar
sementara pusat laba penjualan menjual produknya kepada pihak luar. Situasi tersebut terjadi ketika terdapat
kekurangan kapasitas produksi di dalam industri. Dalam kasus ini, output dari pusat laba pembelian terhalang
dan perusahaan tidak dapat optimal.

Harga Transfer Berdasarkan Biaya

Jika harga kompetitif tidak tersedia, maka suatu harga transfer dapat ditentukan berdasarkan biaya
ditambah laba, meskipun harga transfer semacam ini sangat sulit dihitung dan hasilnya kurang memuaskan
dibandingkan dengan harga yang berbasis pasar (marked-based price).
Dua keputusan yang harus dibuat dalam system harga transfer berdasarkan biaya :
1) bagaimana menentukan besarnya biaya, dan
2) bagaimana menghitung markup laba.

Basis biaya.
Basis yang umum adalah biaya standar. Biaya actual tidak boleh digunakan karena factor inefisiensi
produksi akan terlewatkan bagi pusat laba pembelian. Jika biaya standar yang digunakan, maka dibutuhkan
suatu insentif untuk menetapkan standar yang ketat dan meningkatkan standar tersebut.

Markup laba.
Dalam menghitung markup laba, juga terdapat dua keputusan :
1) Apa basis markup laba tersebut,
Basis yang paling mudah digunakan adalah persentase biaya.
Basis yang secara konsep lebih baik adalah persentase investasi, tetapi
menghitung investasi untuk diaplikasikan kepada setiap produk yang dihasilkan
dapat menyebabkan permasalahan teknis.
2) Tingkat laba yang diperbolehkan.
Problem yang kedua dalam penyisihan laba adalah besarnya jumlah laba. Persepsi manajemen
senior atas kinerja keuangan dari suatu pusat laba akan dipengaruhi oleh laba yang ditunjukkannya.
Konsekuensi, kemungkinan penyisihan laba harus dapat memperkirakan tingkat pengembalian (rate of return)
yang akan dihasilkan seandainya unit usaha tersebut merupakan perusahaan independent yang menjual
produknya kepada konsumen luar.
Solusi konseptual adalah dengan membuat penyisihan laba yang berdasarkan investasi yang
dibutuhkan untuk memenuhi volume yang diminta oleh pusat laba pembelian. Nilai investasi tersebut dihitung
pada level “standar”, dengan asset dan persediaan pada tingkat biaya penggantian (replacement cost).

Biaya Tetap dan laba Upstream

Penetapan harga transfer dapat menimbulkan permasalahan yang cukup serius dalam suatu
perusahaan yang terintegrasi. Pusat laba yang pada akhirnya menjual produk kepada pihak luar mungkin tidak
menyadari adanya jumlah biaya tetap dan laba upstream yang terkandung di dalam harga pembelian internal.
 Metode-metode yang digunakan untuk mengatasi masalah tersebut adalah dengan cara-cara yang
digambarkan di bawah ini :
* Persetujuan diantara unit-unit usaha.
Beberapa perusahaan membuat mekanisme formal dimana wakil-wakil dari uit-unit pembelian dan
penjualan bertemu secara berkala untuk memutuskan harga penjualan kepada pihak luar dan pembagian laba
untuk produk-produk dengan biaya tetap dan laba upstream yang signifikan.
* Dua langkah penentuan harga
Cara lain adalah dengan membuat suatu harga transfer yang meliputi dua jenis biaya :
1) untuk setiap unit yang terjual, pembebanan biaya dibuat sama dengan biaya variable standar dari
produksi.
2) Pembebanan biaya yang berkala (biasanya setiap bulan) dibuat sama dengan biaya tetap yang
berhubungan dengan fasilitas yang disediakan untuk unit pembeli.
Beberapa hal yang harus dipertimbangkan dalam menerapkan metode penentuan harga dua
langkah (two-step pricing method) :
* Pembebanan biaya per bulan untuk biaya tetap dan laba harus dinegosiasikan secara berkala dan
akan tergantung dari kapasitas yang digunakan oleh unit pembeli.
* Pertanyaan mungkin akan timbul mengenai keakuratan alokasi investasi dan biaya.
* Dengan system penentuan harga ini, inerja laba dari unit produksi tidak dipengaruhi volume
penjualan dari unit yang terakhir. Hal ini memecahkan masalah yang muncul ketika usaha pemasaran oleh unit
usaha yang lain mempengaruhi kinerja laba dari unit produksi murni.
* Mungkin terdapat konflik antara kepentingan dari unit produksi dengan kepentingan
perusahaan.(Kelemahan ini diatasi dengan menentukan bahwa unit pemasaran memiliki prioritas utama dalam
menggunakan kapasitas yang terbatas)
* Metode ini mirip dengan penentuan harga “take or pay” yang sering digunakan oleh perusahaan-
perusahaan sarana umum, saluran pipa, dan batubara, dan dalam kontrak jangka panjang.
* Pembagian laba
Jika system penentuan harga dua langkah tidak feasible, sistem pembagian laba (profir sharing)
dapat digunakan untuk memastikan kesamaan antara kepentingan unit usaha dan perusahaan.
Sistem tersebut beroperasi dengan cara sebagai berikut :
1) Produk tersebut ditransfer ke unit pemasaran pada biaya variable standar.
2) Setelah produk tersebut terjual, unit-unit usaha membagi kontribusi yang dihasilkan, dimana
perhitungannya adalah harga penjualan dikurangi biaya variable produksi dan pemasaran.
Melaksanakan system pembagian laba semacam ini akan menimbulkan beberapa masalah teknis :
1) mungkin saja terdapat argument-argumen mengenai cara pembagian kontribusi diantara dua
pusat laba, dan manajemen senior akan turun tangan untuk menangani masalah ini.Hal ini membuang biaya,
waktu dan bekerja secara berlawanan dengan alas an dasar dari desntralisasi, yaitu otonomi para manajer unit
usaha.
2) Membagi rata laba diantara pusat laba tidak memberikan informasi yang tepat mengenai
profitabilitas masing-masing pusat laba.
3) Karena kontribusi yang ada tidak akan dialoksikan sampai penjualan selesai dilakukan, maka
kontribusi unit produksi tergantung pada kemampuan unit pemasaran untuk menjual seharga harga penjualan
aktual. Unit produksi mungkin merasa diperlakukan dengan tidak adail dalam situasi ini.
* Dua bentuk harga
Dalam metode ini, pendapatan unit produksi akan dikreditkan pada saat harga jual di luar dan unit
pembelian dibebankan biaya sebesar total biaya standar.
Beberapa kelamahan penggunaan sistem ini adalah :
1) jumlah laba unit usaha akan lebih besar dari laba perusahaan secara keseluruhan.
2) Sistem ini menciptakan suatu ilusi bahwa unit usaha akan menghasilkan uang, sementara pada
kenyataannya perusahaan secara keseluruhan mengalami kerugian karena debit ke kantor pusat.
3) Sistem ii dapat memicu unit usaha hanya berkonsentrasi pada transfer internal dimana mereka
terpana pada markup yang bagus pada biaya penjualan ke luar.
4) Terdapat tambahan pembukuan yang terlibat dalam pendebitan akun kantor pusat setiap kali ada
transfer dan kemudian mengeliminasi akun ini ketika laporan keuangan unit usaha dikonsolidasi.
5) Fakta bahwa ada konflik diantaraa unit-unit bisnis akan membuat sistem ini terlihat lemah.
Dengan metode dua bentuk harga, konflik-konflik ini dapat dikurangi sehingga tidak meghadapkan
manajemen senior pada permasalahan seperti ini.
 Penentuan Harga Jasa Perusahaan
Beberapa masalah yang berhubungan dengan pembebanan unit usaha dengan jasa-jasa yang
diberikan oleh unit staf perusahaan akan digambarkan dalam bagian ini.

Pengendalian atas Jumlah Jasa

Manajer unit usaha mungkin diharuskan untuk menggunakan staf perusahaan yang tidak dapat
dikendalikan efisiensi kinerjanya ( teknologi informasi dan riset & pengembangan) tetapi dia tapi dapat
mengendalikan jumlah jasa yang diterimanya.
Ada tiga teori pemikiran mengenai jasa-jasa seperti ini :
Teori pertama menyatakan bahwa sebuah unit usaha harus membayar biaya variable standar dari
jasa yang diberikan.
Teori kedua menyarankan harga yang sama dengan biaya variable standar ditambah porsi yang
cukup memadai atas biaya tetap standar – yaitu biaya penuh (full cost).
Teori pemikiran yang ketiga menyarankan suatu harga yang sama dengan harga pasar, atau biaya
penuh standar (standard full cost) ditambah dengan margin labanya.

Pilihan Penggunaan Jasa

Dalam beberapa kasus, pihak manajemen mungkin memutuskan bahwa unit-unit usaha dapat
memilih apakah akan menggunkan unit servis sentral atau tidak. Unit-unit bisnis dapat memperoleh jasa
tersebut dari pihak luar, mengembangkan kemampuan mereka, atau memilih untuk tidak menggunakan jasa
ini sama sekali.

Kesederhanan dari Mekanisme Harga

Harga yang dibebankan untuk servis perusahaan tidak akan mencapai tujuan kecuali metode dalam
menghitungnya dapat dimengerti dan dipahami dengan cukup mudah oleh para manajer unit usaha.
Administrasi Harga Transfer
* Negosiasi
Pada sebagian besar perusahaan, unit-unit usaha menegosiasikan harga transfer satu sama lain;
maksudnya, harga transfer yang tidak ditentukan oleh kelompok staf sentral.
Alasan yang paling penting untuk hal ini adalah kepercayaan bahwa dengan membuat suatu harga
jual dan menentukan harga pembelian yang paling cocok merupakan salah satu fungsi utama dari manajemen
lini.
Alasan lain bagi unit usaha untuk menegosiasikan harga mereka adalah bahwa mereka biasanya
memiliki informasi yang paling tepat mengenai pasar-pasar dan biaya-biaya yang ada, sehingga mereka
merupakan pihak yang paling mungkin untuk memberikan harga yang pantas.
* Arbitrase dan Penyelesaian Konflik
Bagaimanapun rincinya peraturan penentuan harga (pricing rule), mungkin tidak ada kasus dimana
unit-unit usaha tidak setuju pada harga tertentu. Untuk alasan tersebut, suatu prosedur harus dibuat untuk
menengahi pertikaian harga transfer.
Terdapat tingkat formalitas yang luas dalam arbitrase harga transfer.
Kemungkinan ekstremnya akan dibentuk suatu komite yang memiliki tiga tanggungjawab, yaitu :
(1) menyelesaikan pertikaian harga transfer,
(2) meninjau alternative sourcing yang mungkin ada, dan
(3) mengubah peraturan harga transfer bila perlu.
Arbitrase dapat dilakukan dengan beberapa cara.
Dengan sistem yang formal, kedua pihak menyerahkan kasus secara tertulis kepada pihak penengah
/ pendamai (arbitrator).
Selain tingkat formalitas arbitrase, jenis proses penyelesaian konflik yang digunakan juga
mempengaruhi keefektifan suatu system harga transfer.
Terdapat empat cara untuk menyelesaikan konflik :
- memaksa (forcingi)
- membujuk (smoothing)
- menawarkan (bargaining)
- pemecahan masalah (problem solving)

* Klasifikasi Produk
 Luas dan formalitas dari sourcing dan peraturan penentuan harga transfer tergantung pada
banyaknya jumlah transfer dalam perusahaan dan ketersediaan pasar dan harga pasar. Makin besar jumlah
transfer dan ketersediaan harga pasar, makin formal dan spesifik peratutran yang ada.
Beberapa perusahaan membagi produknya kedalam dua kelas :
Sourcing untuk produk kelas I dapat diubah hanya dengan izin dari manajemen pusat.
Sourcing untuk produk kelas II ditentukan oleh unit-unit usaha yang terlibat.
Dengan perjanjian semacam ini, pihak manajemen dapat berkonsentrasi pada sourcing dan pricing
atas sejumlah kecil produk-produk bervolume besar.

SPM - DRS. SUHARMADI , AK. MM. MSi

Page 11 of 11

Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB

Drs. Suharmadi Ak,M.Si,MM
SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

Modul Ajar : SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN (SPM)

Kls: PKK DEPOK (S1 Akuntansi)
Pertemuan ke-8 (Delapan)
Dosen : Nengzih, S.E., M.Si, Ak

PENENTUAN HARGA TRANSFER

(TRANSFER PRICING)

Materi Perkuliahan:
1. Pengertian dan tujuan harga transfer
2. Metode Harga Transfer
3. Penetapan harga service dari kantor pusat
4. Administrasi harga transfer

Definisi Harga Transfer :

Arti Sempit:
adalah harga perpindahan barang atau jasa antara dua pusat laba atau lebih.

Arti Luas:
adalah harga perpindahan barang atau jasa yang dipertukarkan antar unit-unit atau antar pusat
pertanggungnjawaban dalam suatu organisasi.

Tujuan Harga Transfer :

Penetuan harga transfer antar pusat laba sangat penting jika :
1. Transaksi transfer barang atau jasa antar pusat laba cukup signifikan,
2. Biaya barang atau jasa yang ditransfer merupakan komponen penting produk akhir,
3. Profitabilitas merupakan pertimbangan penting di dalam penilaian prestasi divisi.

Sistem Harga Transfer bertujuan :

1. Untuk memberikan informasi relevan pada setiap pusat laba dalam menentukan harga transfer.
2. Untuk memmotivasi manajer pusat laba pengirim, pusat laba penerima, dan kantor pusat dalam
membuat keputusan yang tepat.
 3. Untuk menyajikan laporan laba setiap divisi yang secara layak mengukur prestasi divisi.

Sasaran Penentuan Harga Transfer

Harga transfer merupakan mekanisme untuk mendistribusikan pendapatan jika dua pusat laba atau
lebih bertanggungjawab bersama atas pengembangan, pembuatan, dan pemasaran suatu produk sehingga
masing-masing harus berbagi pendapatan yang dihasilkan ketika produk tersebut terjual.
Harga transfer harus dirancang sedemikian rupa supaya dapat mencapai beberapa sasaran sebagai
berikut :
* Memberikan informasi yang relevan kepada masing-masing unit usaha untuk menentukan
penyesuaian yang optimum antara biaya dan pendapatan perusahaan.
* Menghasilkan keputusan yang bertujuan sama-maksudnya, sistem harus dirancang agar
keputusan yang meningkatkan laba unit usaha juga akan meningkatkan laba perusahaan.
* Membantu pengukuran kinerja ekonomi dari tiap unit usaha.
* Sistem harus mudah dimengerti dan dikelola.

Metode Penentuan Harga Transfer

Istilah “harga transfer” yang digunakan disini adalah nilai yang diberikan kepada suatu transfer
barang dan jasa dalam suatu transaksi dimana setidaknya ada satu pusat laba yang terlibat didalamnya.
Harga semacam ini biasanya melibatkan suatu elemen laba karena sebuah perusahaan yang
independent tidak akan mentransfer barang dan jasa ke perusahaan independent yang lain sebesar biaya
produksi atau lebih rendah dari itu.

Prinsip Dasar
Prinsip dasarnya adalah bahwa harga transfer harus sama dengan harga yang dipatok seandainya
produk tersebut terjual kepada konsumen luar atau dibeli dari pemasok luar.
Ketika suatu pusat laba pada sebuah perusahaan membeli produk, dan menjualnya kepada, satu
sama lain, maka dua keputusan yang harus diambil untuk setiap produk adalah :
1. Apakah perusahaan harus memproduksi sendiri produk tersebut atau membelinya dari pemasok
luar ? Hal ini memrupakan sourcing decision.
2. Jika diproduksi sendiri, pada tingkat harga berapakah produk tersebut ditransfer diantara pusat-
pusat laba ? Hal ini merupakan transfer price decision.
Idealnya, harga transfer harus mengestimasikan harga normal pasar di luar, dengan penyesuaian
untuk biaya yang tidak terjadi di dalam perusahaan. Bahkan ketika sourcing decision mengalami hambatan,
harga pasar merupakan harga transfer yang paling baik.

Situasi Ideal
Harga transfer yang berdasarkan harga pasar akan menghasilkan kesamaan tujuan, dan tidak
membutuhkan administrasi pusat jika kondisi-kondisi dibawah ini terpenuhi :
* Orang-orang kompeten. Idealnya, para manajer harus memperhatikan kinerja jangka panjang dari
pusat-pusat tanggung jawab mereka, sama seperti dalam jangka pendeknya. Staf yang terlibat dalam negosiasi
dan arbitrase suatu harga transfer juga harus kompeten.
* Atmosfer yang baik. Para manajer harus menjadikan profitabilitas – yang diukur dari laporan laba
rugi – sebagai tujuan yang penting dan suatu pertimbangan yang signifikan dalam penilaian kinerja mereka.
Mereka juga harus dapat menerima bahwa harga transfer tersebut akurat.
* Suatu harga pasar. Harga transfer yang ideal harus berdasarkan harga pasar normal dan wajar dari
produk identik yang ditransfer – maksudnya, harga pasar yang mencerminkan kondisi yang sama (kuantitas,
waktu pengiriman, dan kualitas) dengan produk yang diberi harga transfer. Harga transfer tersebut dapat
diturunkan untuk mencerminkan penghematan dari penjualan di dalam perusahaan.
* Kebebasan memperoleh sumber daya. Alternatif dalam memperoleh sumber daya haruslah ada,
dan para manajer harus diberi wewenang untuk memilih mana yang paling baik untuk mereka.
* Informasi penuh. Para manajer harus mengetahui semua alternatif yang ada, biaya dan
pendapatan yang relevan dari masing-masing alternatif tersebut.
* Negosiasi. Harus ada mekanisme kerja yang berjalan lancer dalam melakukan negosiasi atas
“kontrak” diantara unit-unit usaha.
 Hambatan-hambatan Dalam Perolehan Sumber Daya
Idealnya seorang manajer pembelian bebas mengambil keputusan sourcing. Demikian halnya
dengan manajer penjualan, ia harus bebas untuk menjual produknya ke pasar yang paling menguntungkan.
Akibat-akibat yang terjadi jika para manajer pusat laba tidak memiliki kebebasan dalam mengambil
keputusan sourcing :

> Pasar yang terbatas.

Dalam berbagai perusahaan, pasar bagi pusat laba penjual atau pembeli dapat saja sangat terbatas.
Ada beberapa alasan akan hal ini :
Pertama, keberadaan kapasitas internal dapat membatasi pengembangan penjualan eksternal.
Kedua, jika perusahaan merupakan produsen tunggal dari produk yang terdeferensiasi, tidak ada
sumber daya dari luar.
Ketiga, jika suatu perusahaan telah melakukan investasi yang besar, maka ia cenderung tidak akan
menggunakan sumber daya dari luar kecuali harga jual di luar mendekati biaya variable perusahaan, dimana
hal ini jarang sekali terjadi.
Bagaimana suatu perusahaan dapat mengetahui tingkat harga kompetitif jika ia tidak membeli atau
menjual produknya ke pasar bebas ? Inilah beberapa caranya :
1) Jika terdapat terbitan harga pasar, maka itu dapat digunakan untuk menentukan harga transfer.
Meskipun demikian, terbitan tersebut harus merupakan harga yang benar-benar dibayarkan di pasar bebas,
dan kondisi yang ada di pasar bebas harus konsisten dengan yang ada dalam perusahaan.
2) Harga pasar mungkin ditentukan berdasarkan penawaran (bid). Hal ini biasanya dilakukan hanya
jika penawar terendah masih memiliki peluang untuk terjun ke pasar.
3) Jika pusat laba produksi menjual produk yang mirip di pasar bebas, maka ia mungkin akan
menggandakan harga kompetitif berdasarkan harga luar.
4) Jika pusat laba pembelian membeli produk yang sejenis dari pasar bebas, maka ia dapat
menggandakan harga kompetitif untu produk ekslusifnya.

> Kelebihan atau Kekurangan Kapasitas Industri.

Seandainya pusat laba penjualan tidak dapat menjual seluruh produk ke pasar bebas – dengan kata
lain, ia memiliki kapasitas yang berlebih. Perusahaan mungkin tidak akan mengoptimalkan labanya jika pusat
laba pembelian membeli produk dari pemasok luar sementara kapasitas produksi di dalam masih memadai.
Sebaliknya, andaikan pusat laba pembelian tidak dapat memperoleh produk yang diperlukan dari luar
sementara pusat laba penjualan menjual produknya kepada pihak luar. Situasi tersebut terjadi ketika terdapat
kekurangan kapasitas produksi di dalam industri. Dalam kasus ini, output dari pusat laba pembelian terhalang
dan perusahaan tidak dapat optimal.

Harga Transfer Berdasarkan Biaya

Jika harga kompetitif tidak tersedia, maka suatu harga transfer dapat ditentukan berdasarkan biaya
ditambah laba, meskipun harga transfer semacam ini sangat sulit dihitung dan hasilnya kurang memuaskan
dibandingkan dengan harga yang berbasis pasar (marked-based price).
Dua keputusan yang harus dibuat dalam system harga transfer berdasarkan biaya :

1) bagaimana menentukan besarnya biaya, dan

2) bagaimana menghitung markup laba.

Dasar biaya.
Basis yang umum adalah biaya standar. Biaya actual tidak boleh digunakan karena factor inefisiensi
produksi akan terlewatkan bagi pusat laba pembelian. Jika biaya standar yang digunakan, maka dibutuhkan
suatu insentif untuk menetapkan standar yang ketat dan meningkatkan standar tersebut.

Markup laba.
Dalam menghitung markup laba, juga terdapat dua keputusan :
1) Apa basis markup laba tersebut,
Basis yang paling mudah digunakan adalah persentase biaya.
Basis yang secara konsep lebih baik adalah persentase investasi, tetapi
menghitung investasi untuk diaplikasikan kepada setiap produk yang dihasilkan
dapat menyebabkan permasalahan teknis.
 2) Tingkat laba yang diperbolehkan.
Problem yang kedua dalam penyisihan laba adalah besarnya jumlah laba. Persepsi manajemen
senior atas kinerja keuangan dari suatu pusat laba akan dipengaruhi oleh laba yang ditunjukkannya.
Konsekuensi, kemungkinan penyisihan laba harus dapat memperkirakan tingkat pengembalian (rate of return)
yang akan dihasilkan seandainya unit usaha tersebut merupakan perusahaan independent yang menjual
produknya kepada konsumen luar.
Solusi konseptual adalah dengan membuat penyisihan laba yang berdasarkan investasi yang
dibutuhkan untuk memenuhi volume yang diminta oleh pusat laba pembelian. Nilai investasi tersebut dihitung
pada level “standar”, dengan asset dan persediaan pada tingkat biaya penggantian (replacement cost).

Biaya Tetap dan laba Hulu

Penetapan harga transfer dapat menimbulkan permasalahan yang cukup serius dalam suatu
perusahaan yang terintegrasi. Pusat laba yang pada akhirnya menjual produk kepada pihak luar mungkin tidak
menyadari adanya jumlah biaya tetap dan laba upstream yang terkandung di dalam harga pembelian internal.
Metode-metode yang digunakan untuk mengatasi masalah tersebut adalah dengan cara-cara yang
digambarkan di bawah ini :
* Persetujuan diantara unit-unit usaha.
Beberapa perusahaan membuat mekanisme formal dimana wakil-wakil dari uit-unit pembelian dan
penjualan bertemu secara berkala untuk memutuskan harga penjualan kepada pihak luar dan pembagian laba
untuk produk-produk dengan biaya tetap dan laba upstream yang signifikan.
* Dua langkah penentuan harga
Cara lain adalah dengan membuat suatu harga transfer yang meliputi dua jenis biaya :
1) untuk setiap unit yang terjual, pembebanan biaya dibuat sama dengan biaya variable standar dari
produksi.
2) Pembebanan biaya yang berkala (biasanya setiap bulan) dibuat sama dengan biaya tetap yang
berhubungan dengan fasilitas yang disediakan untuk unit pembeli.
Beberapa hal yang harus dipertimbangkan dalam menerapkan metode penentuan harga dua
langkah
* Pembebanan biaya per bulan untuk biaya tetap dan laba harus dinegosiasikan secara berkala dan
akan tergantung dari kapasitas yang digunakan oleh unit pembeli.
* Pertanyaan mungkin akan timbul mengenai keakuratan alokasi investasi dan biaya.
* Dengan system penentuan harga ini, inerja laba dari unit produksi tidak dipengaruhi volume
penjualan dari unit yang terakhir. Hal ini memecahkan masalah yang muncul ketika usaha pemasaran oleh unit
usaha yang lain mempengaruhi kinerja laba dari unit produksi murni.
* Mungkin terdapat konflik antara kepentingan dari unit produksi dengan kepentingan
perusahaan.(Kelemahan ini diatasi dengan menentukan bahwa unit pemasaran memiliki prioritas utama dalam
menggunakan kapasitas yang terbatas)
* Metode ini mirip dengan penentuan harga “take or pay” yang sering digunakan oleh perusahaan-
perusahaan sarana umum, saluran pipa, dan batubara, dan dalam kontrak jangka panjang.
* Pembagian laba
Jika system penentuan harga dua langkah tidak feasible, sistem pembagian laba (profir sharing)
dapat digunakan untuk memastikan kesamaan antara kepentingan unit usaha dan perusahaan.
Sistem tersebut beroperasi dengan cara sebagai berikut :
1) Produk tersebut ditransfer ke unit pemasaran pada biaya variable standar.
2) Setelah produk tersebut terjual, unit-unit usaha membagi kontribusi yang dihasilkan, dimana
perhitungannya adalah harga penjualan dikurangi biaya variable produksi dan pemasaran.
Melaksanakan system pembagian laba semacam ini akan menimbulkan beberapa masalah teknis :
1) mungkin saja terdapat argument-argumen mengenai cara pembagian kontribusi diantara dua
pusat laba, dan manajemen senior akan turun tangan untuk menangani masalah ini.Hal ini membuang biaya,
waktu dan bekerja secara berlawanan dengan alas an dasar dari desntralisasi, yaitu otonomi para manajer unit
usaha.
2) Membagi rata laba diantara pusat laba tidak memberikan informasi yang tepat mengenai
profitabilitas masing-masing pusat laba.
3) Karena kontribusi yang ada tidak akan dialoksikan sampai penjualan selesai dilakukan, maka
kontribusi unit produksi tergantung pada kemampuan unit pemasaran untuk menjual seharga harga penjualan
aktual. Unit produksi mungkin merasa diperlakukan dengan tidak adail dalam situasi ini.
* Dua bentuk harga
 Dalam metode ini, pendapatan unit produksi akan dikreditkan pada saat harga jual di luar dan unit
pembelian dibebankan biaya sebesar total biaya standar.
Beberapa kelamahan penggunaan sistem ini adalah :
1) jumlah laba unit usaha akan lebih besar dari laba perusahaan secara keseluruhan.
2) Sistem ini menciptakan suatu ilusi bahwa unit usaha akan menghasilkan uang, sementara pada
kenyataannya perusahaan secara keseluruhan mengalami kerugian karena debit ke kantor pusat.
3) Sistem ini dapat memicu unit usaha hanya berkonsentrasi pada transfer internal dimana mereka
terpana pada markup yang bagus pada biaya penjualan ke luar.
4) Terdapat tambahan pembukuan yang terlibat dalam pendebitan akun kantor pusat setiap kali ada
transfer dan kemudian mengeliminasi akun ini ketika laporan keuangan unit usaha dikonsolidasi.
5) Fakta bahwa ada konflik diantaraa unit-unit bisnis akan membuat sistem ini terlihat lemah.
Dengan metode dua bentuk harga, konflik-konflik ini dapat dikurangi sehingga tidak meghadapkan
manajemen senior pada permasalahan seperti ini.

Penetapan harga service dari kantor pusat

Beberapa masalah yang berhubungan dengan pembebanan unit usaha dengan jasa-jasa yang
diberikan oleh unit staf perusahaan akan digambarkan dalam bagian ini.

Pengendalian atas Jumlah Jasa

Manajer unit usaha mungkin diharuskan untuk menggunakan staf perusahaan yang tidak dapat
dikendalikan efisiensi kinerjanya ( teknologi informasi dan riset & pengembangan) tetapi dia tapi dapat
mengendalikan jumlah jasa yang diterimanya.
Ada tiga teori pemikiran mengenai jasa-jasa seperti ini :
Teori pertama menyatakan bahwa sebuah unit usaha harus membayar biaya variable standar dari
jasa yang diberikan.
Contoh : selama bertahun-tahun,para manajer dari corporate data prosesing service atau (CDPS) di
boise cascade corporation tidak mengalokasikan biaya pendukung personal computer(pc) seperti
pembelian,pemasangan,dan bantuan aplikasi para pengguna pc karena mereka ingin medorong penggunaan
Pc. Biaya tersebut dibebanka keseluruh pengguna lain pada CDPS.terutama konsumen dari sumber daya main
frame computer. Para manajer CDPS tetap tidak membebankannya dengan tingkat biaya penuh.mereka
menetapkan beban biaya $100 per bulan per pc, dan bukan sebesar $121 per bulan seperti yang
diiestimasikannya untuk tahun ini.

Teori kedua menyarankan harga yang sama dengan biaya variable standar ditambah porsi yang
cukup memadai atas biaya tetap standar – yaitu biaya penuh (full cost).
Teori ketiga menyarankan suatu harga yang sama dengan harga pasar, atau biaya penuh standar
(standard full cost) ditambah dengan margin labanya.

Pilihan Penggunaan Jasa

Dalam beberapa kasus, pihak manajemen mungkin memutuskan bahwa unit-unit usaha dapat
memilih apakah akan menggunkan unit servis sentral atau tidak. Unit-unit bisnis dapat memperoleh jasa
tersebut dari pihak luar, mengembangkan kemampuan mereka, atau memilih untuk tidak menggunakan jasa
ini sama sekali.
Contoh : Commondore business machines memberikan salah satu kegiatan jasa sentral layanan
konsumen ke federal express. James reeder, wakil presiden commondore bidang kepuasan konsumen
mengatakan, “pada saat itu kami tidak memiliki reputasi yang baik dalam hal pelayanan dan kepuasan
pelanggan. “tetapi inilah keahlian yang dimiliki FedEx, yang menangani lebih dari 300.000 panggilan setiap
harinya. Commondore mengadakan perjanjian dengan FedEx untuk menangani seluruh operasi layanan
telepon konsumen dari markas FedEx di Mmphis.
Setelah mengalami kerugian online sebesar $29 juta tahun lalu, Border group beralih ke
saingannya, Amazon.com untuk mengelola penjualanya secara online. Border dapat mempertahankan saluran
penjualan internet serta meraih efektivitas operasi yang diberikan oleh amazon.com, dan pada waktu yang
sama juga dapat memperlihatkan pertumbuhan bisnis tokonya.
Dalam situasi seperti ini, para manajer unit usaha mengendalikan baik jumlah maupun
efisiensi dari jasa pusat. Pada kondisi ini, kelompok pusat tersebut merupakan pusat laba. Harga transfernya
harus berdasarkan pada pertimbangan yang sama dengan pertimbangan yang mengendalikan harga transfer
yang lain.
 Kesederhanan dari Mekanisme Harga
Harga yang dibebankan untuk servis perusahaan tidak akan mencapai tujuan kecuali metode dalam
menghitungnya dapat dimengerti dan dipahami dengan cukup mudah oleh para manajer unit usaha.

Administrasi Harga Transfer

* Negosiasi
Pada sebagian besar perusahaan, unit-unit usaha menegosiasikan harga transfer satu sama lain;
maksudnya, harga transfer yang tidak ditentukan oleh kelompok staf sentral.
Alasan yang paling penting untuk hal ini adalah kepercayaan bahwa dengan membuat suatu harga
jual dan menentukan harga pembelian yang paling cocok merupakan salah satu fungsi utama dari manajemen
lini.
Alasan lain bagi unit usaha untuk menegosiasikan harga mereka adalah bahwa mereka biasanya
memiliki informasi yang paling tepat mengenai pasar-pasar dan biaya-biaya yang ada, sehingga mereka
merupakan pihak yang paling mungkin untuk memberikan harga yang pantas.
Contoh : Unit usaha A memiliki peluang untuk memasok.produk tertentu dalam jumlah besar ke
perusahaan luar dengan harga $100 per unit. Bahan baku untuk produk ini di pasok oleh unit usaha B. harga
transfer normal dari unit B untuk bahan baku tersebut adalah $35 per unit dimana $10 nya merupakan biaya
variabel. Biaya pemrosesan (tidak termasuk bahan baku) ditambah laba normalnya adalah $85 dimana $50 nya
merupakan biaya variabel. Dengan demikian biaya total ditambah laba normal adalah $120 sehingga pada
jumlah ini, harga jual sebesar $100 tidaklah tepat. Menolak kontrak merupakan kerugian bagi perusahaan
secara keseluruhan karena kedua unit tersebut harus menegosiasikan harga yang lebih rendah untuk bahan
baku sehingga keduanya menghasilkan laba.
Jika suatau perusahaan (di luar masalah dua unit usaha dalam satu perusahaan tunggal)
mengajukan penawaran untuk menjual bahan baku ke perusahaan lain yang memiliki prospek yang sama
untuk kepentingan bersama. Faktanya adalah 1 harga transfer yang terlibat pada contoh pertama tidak
mempengaruhi kewajaran perilaku para manajer.

* Arbitrase dan Penyelesaian Konflik

Bagaimanapun rincinya peraturan penentuan harga (pricing rule), mungkin tidak ada kasus dimana
unit-unit usaha tidak setuju pada harga tertentu. Untuk alasan tersebut, suatu prosedur harus dibuat untuk
menengahi pertikaian harga transfer.
Terdapat tingkat formalitas yang luas dalam arbitrase harga transfer.
Kemungkinan ekstremnya akan dibentuk suatu komite yang memiliki tiga tanggungjawab, yaitu :
(1) menyelesaikan pertikaian harga transfer,
(2) meninjau alternative sourcing yang mungkin ada, dan
(3) mengubah peraturan harga transfer bila perlu.
Arbitrase dapat dilakukan dengan beberapa cara.
Dengan sistem yang formal, kedua pihak menyerahkan kasus secara tertulis kepada pihak penengah
/ pendamai (arbitrator).
Selain tingkat formalitas arbitrase, jenis proses penyelesaian konflik yang digunakan juga
mempengaruhi keefektifan suatu system harga transfer.
Terdapat empat cara untuk menyelesaikan konflik :
- memaksa
- membujuk
- menawarkan
- pemecahan masalah

* Klasifikasi Produk
Luas dan formalitas dari sourcing dan peraturan penentuan harga transfer tergantung pada
banyaknya jumlah transfer dalam perusahaan dan ketersediaan pasar dan harga pasar. Makin besar jumlah
transfer dan ketersediaan harga pasar, makin formal dan spesifik peratutran yang ada.
Beberapa perusahaan membagi produknya kedalam dua kelas :
* Kelas I meliputi seluruh produk untuk mana manajemen senior ingin mengendalikan perolehan
sumber daya. Produk ini biasanya merupakan produk-produk yang bervolume besar; produk-produk yang tidak
memiliki sumber dari luar; dan produk-produk yang produksinya tetap ingin dikendalikan oleh pihak
manajemen demi alasan kualitas atau alas an tertentu.
 * Kelas II meliputi seluruh produk lainya. Secara umum, ini merupakan produk-produk yang dapat
diproduksi di luar perusahaan tanpa adanya gangguan terhadap operasi yang sedang berjalan, produk-produk
yang volumenya relative kecil, diproduksi dengan peralatan umum (general-purpose equipment). Produk-
produk kelas II ditranfer pada harga pasar.
Perolehan sumber daya untuk produk Kelas I dapat diubah hanya dengan izin dari manajemen
pusat. Perolehan sumber daya untuk produk Kelas II ditentukan oleh unit-unit usaha yang terlibat. Unit-unit
pembelian dan penjualan dapat dengan bebas bertransaksi dengan pihak dalam maupun luar perusahaan.
Dengan perjanjian semacam ini, pihak manajemen dapat berkonsentrasi pada perolehan sumber
daya dan penetapan harga atas sejumlah kecil produk-produk bervolume besar. Peraturan untuk harga
transfer (transfer pricing) akan dibuat dengan menggunakan berbagai metode yang telah dijelaskan pada
bagian sebelumnya.

PUSAT PENGEMBANGAN BAHAN AJAR-UMB Nengzih, S.E.,M.Si, Ak

SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN 11

HARGA TRANSFER

Istilah HT ini dijumpai pada perusahaan yang organisasinya disusun menurut pusat laba dan antar
pusat laba tersebut terjadi transfer barang/jasa.

Adanya transfer barang dan jasa dihubungkan dengan proses deferensiasi bisnis dan karena
perlunya integrasi dalam organisasi yang telah melakukan diferensiasi bisnis.

Diferensiasi bisnis = diversifikasi --> jalan yang dibuat seorang manajemen saat ia menghadapi
banyak ketidakpastian, sehingga resiko bisnis meningkat, sehingga untuk menurunkan resiko, ia membuat
diversifikasi.
Misalnya : Perusahaan semen yang berkembang mempunyai 2 alternatif :
Alternatif 1 : Terus menginvestasikan dana di usaha semen
Alternatif 2 : Melakukan diversifikasi pada industri lain yang berlainan dengan bisnis sebelumnya
(bisnis semen)

Diversifikasi biasa ditempuh melalui proses divisonalisasi (proses pembentukan divisi-divisi yang
berperan sebagai pusat laba, yang diserahi fungsi produksi, pemasaran dan diberi tanggung jawab untuk
hasilkan laba yang sepadan dengan investasi yang ditanam dalam bisnis divisi)

Peran Harga Transfer :

1. Harga Transfer MEMPERTEGAS DIVERSIFIKASI
HT menetapkan dengan tegas hak masing-masing menajer divisi uyntuk mendapatkan laba. Tiap-
tiap divisi yang terlibat merundingkan unsure-unsur yang membentuk HT, karena unsure-unsur tersebut akan
berdampak terhadap laba yang pada akhirnya laba tesebut digunakan untuk mengukur kinerja divisi
2. HT SEBAGAI ALAT UNTUK MENCIPTAKAN MEKANISME INTEGRASI
Manajemen puncak dapat mewajibkan suatu divisi untuk memilih sumber pengadaan dari divisi lain
dalam perusahaan ketimbang dari luar perusahaan, hanya jika hal ini bisa menguntungkan perusahaan secara
keseluruhan. Dengan adanya kebijakan manajemen puncak ini, manajer divisi yang terlibat dipaksa untuk
merundingkan HT yang adil bagi divisi yang terlibat.

KONSEP HT :

Arti Luas --> Harga produk / jasa yang ditransfer antar pusat pertanggungjawaban
dalam perusahaan.
Contoh : Biaya listrik yang dialokasikan dari dept. pembangkit listrik ke dept. lain yang
menikmati listrik
HT

Arti Sempit --> Harga produk / jasa yang ditransfer antar pusat laba dalam 1
perusahaan.

Dalam transfer barang / jasa ada 2 macam keputusan :

1. Keputusan Pemilihan Sumber / Sourcing Decision
--> Keputusan mau membeli sumber dari dalam perusahaan atau dari luar perusahaan
2. Keputusan Penentuan HT / Transfer Pricing Decision
--> Jika dipilih keputusan membeli dari dalam, akan timbul keputusan berikut : “Pada harga berapa
HT diterapkan ?”

KARAKTERISTIK HT :
1. Masalah HT timbul jika divisi yang terkait diukur kinerjanya berdasarkan laba divisinya.
Perusahaan yang dibentuk berdasarkan divisi-divisi akan dinilai kinerjanya berdasarkan laba yang
diperoleh, maka manajer pusat laba sangat peduli terhadap factor-faktor yang mempengaruhi penerimaan
laba, termasuk di dalamnya penentuan HT (baik bagi divisi pembeli/penjual).
Jika beli, gak mau menanggung rugi akibat ketidakefisienan divisi penjual
Jika jual, gak mau jual terlalu murah, hanya karena alasan masih dalam satu perusahan

2. HT SELALU MENGANDUNG UNSUR LABA

Bagi divisi penjual, HT merupakan pendapatan yang pada gilirannya merupakan unsure laba yang
dipakai sebagai dasar penilaian kinerja, sehingga adanya transfer barang ke divisi pembeli harus mengandung
unsur biaya di dalamnya

3. HT MERUPAKAN ALAT MEMPERTEGAS DIVERSIFIKASI, SEKALIGUS MENGINTEGRASIKAN DIVISI

YANG DIBENTUK
--> Proses pembentukan HT memberi kesempatan kepada manajer divisi yang terkait untuk
merunding semua unsure pembentuk HT, karena unsure ini akan mempengaruhi besar kecilnya laba.
--> Dengan HT, divisi yang telah dibentuk dianggap sebagai perusahaan “independent” yang
melakukan nego penetapan harga barang yang ditransfer antar divisi tersebut.

MASALAH YANG TIMBUL DALAM PERUNDINGAN HT

Masalah ini muncul akibat adanya penilaian kinerja yang dinilai dari laba yang diperoleh suatu divisi,
termasuk HT sehingga sering timbul masalah dalam penentuan besarnya HT yang disepakati yaitu :

1. DASAR APA YANG AKAN DIPAKAI SEBAGAI LANDASARN PENENTUAN HT ?

Full Costing
Biaya Penuh
Rill Variabel Costing

BIAYA ABC

Full Costing
Biaya Penuh
Dasar Penentuan Standart Variabel Costing
Harga Transfer
 ABC

HARGA PASAR

2. BESARNYA LABA YANG DIPERHITUNGKAN DALAM HARGA TRANSFER

PENENTUAN HT BERDASARKAN BIAYA

* Berdasarkan biaya penuh produk yang ditransfer, yang dapat dipilih antara biaya penuh riil dan
biaya penuh standart.
* Bila biaya riil yang dipilih, ada kemungkinan tejadi ketidakefisienan divisi penjual dibebani ke divisi
pembeli (karena biaya penuh divisi penjual mengandung pemborosan) --> Biaya ini tidak baik digunakan
sebagai dasar penetapan HT
* Bila biaya penuh standart yang dipilih, hal di atas dapat dihindari karena biaya standart
mencerminkan operasi terbaik dengan biaya yang seharusnya dibebani oleh divisi penjual.
Tapi biaya standart ini akan membuat keenganan divisi penjual untuk memperbaiki efisiensi
produksi, karena jika efisiensi ditingkatkan, HT menjadi kecil dan akhirnya laba yang dihasilkan divisi penjual
turun --> kinerja turun.
Untuk mamcu divisi penjual untuk melakukan efisiensi, penurunan biaya standart sebagai hasil
perbaikan efisiensi, biaya stndart tidak langsung digunakan sebagai dasar penentuan HT, tetapi dalam waktu
tertentu, divisi penjual diberi kesempatan untuk menikmati tambahan laba akibat efisinesi, sehingga penlaian
kinerja naik.

Yang Harus Diperhatikan Jika BIAYA dijadikan sebagai dasar penentuan HT

1. Metode Penentuan HT harus mendorong divisi penjual senantiasa melakukan perbaikan efiensi
dan produktivitasnya
2. Jika terjadi ketidakefisienan pada divisi penjual, tidak boleh dialihkan ke divisi pembeli melalui HT
3. Untuk menentukan HT, harus ada aturan, oleh sebab itu tiap ada transfer barang harus dilakukan
melalui negoisasi

Rumus Umum HT

HT = Biaya Penuh** + Laba

y% x aktiva penu (aktiva lancar + tidak lancar)

**) Biaya Penuh bisa memakai 3 pendekatan :

1. Pendekatan Full Costing
2. Pendekatan Variabel Costing
3. Pendekatan ABC

JIKA GUNAKAN PENDEKATAN FULL COSTING

OKKY Corp. memiliki dua divisi (Divisi A dan B) yang dibentuk sebagai pusat laba. Divisi A
menghasilkan suku cadang Q dan dijual di pasar luar sebanyak 10% dan sisanya ditransfer ke divisi B. Manajer
Divisi A dan B sedang mempertimbangkan penentuan harga transfer suku cadang Q untuk tahun anggaran yad.
Menurut anggaran, divisi A akan beroperasi pada kapasitas normal sebanyak 1000 unit dengan taksiran biaya
benuh untuk tahun anggaran yad sebagai berikut :
 Biaya produksi Rp. 200.000.000
Biaya administrasi dan umum Rp. 50.000.000
Biaya pemasaran Rp. 20.000.000
-------------------- +
TOTAL biaya penuh divisi A Rp. 270.000.000

Total aktiva yang diperkirakan pada awal tahun anggarna adalah sebesar Rp. 1.000.000.000 dan laba
yang diharapkan yang dinyatakan dalam ROI = 20%
Tentukan harga transfer untuk suku cadang Q !

Jawab :

* Perhitungan Markup :
Biaya administrasi & umum Rp. 50.000.000
Biaya pemasaran Rp. 20.000.000
Laba yang diharapkan : 20% x Rp. 1.000.000.000 Rp. 200.000.000
-------------------- +
Jumlah Rp. 270.000.000
Biaya Produksi Rp. 200.000.000
---------------------
Markup 135%

* Perhitungan Harga Transfer :

Biaya Produksi Rp. 200.000.000
Markup 135% x Rp. 200.000.000 Rp. 270.000.000
-------------------- +
Jumlah harga jual Rp. 470.000.000
Volume produksi 1.000 unit
Harga transfer perunit Rp. 470.000,-

JIKA GUNAKAN PENDEKATAN VARIABLE COSTING

Biaya Variabel :
Biaya produksi variable Rp. 150.000.000
Biaya administrasi umum variable Rp. 10.000.000
Biaya pemasaran variable Rp. 5.000.000
-------------------- + Rp. 165.000.000
Biaya Tetap :
Biaya produksi tetap Rp. 50.000.000
Biaya administrasi umum teta p Rp. 40.000.000
Biaya pemasaran tetap Rp. 15.000.000
--------------------- + Rp. 95.000.000
-------------------- +
TOTAL BIAYA PENUH Rp. 270.000.000

* Perhitungan Markup :
Biaya Tetap Rp. 95.000.000
Laba yang diharapkan 20% x Rp. 1.000.000.000 Rp. 200.000.000
-------------------- +
Jumlah Rp. 295.000.000
Biaya variable Rp. 165.000.000
-------------------- :
Markup 179%

* Perhitungan Harga Jual:

Biaya Variabel Rp. 165.000.000
Markup 179% x 165.000.000 Rp. 295.000.000
-------------------- +
 Jumlah harga jual Rp. 460.350.000
Volume produksi 10.000 kg
--------------------- :
Harga jual per kg Rp. 4.600

Kelemahan Penentuan HT atas dasar BIAYA

1. Biaya penuh divisi penjual akan diperiksa / disetujui oleh divisi yang terlibat, sehingga bisa saja
ada biaya yang akan ditolak divisi pembeli sebagai biaya yang tidak efisien dan jika divisi pembeli membeli
produk dengan jumlah banyak --> minta harga khusus
2. Sulit untuk menentukan laba / ROI yang wajar bagi divisi penjual. Apalagi bila sebagian besar
produk divisi penjual dijual ke luar, maka perlu dipisahkan antara biaya untuk penjualan ke luar dank e dalam
(agar divisi penjual bisa menghitung laba yang diperoleh dari penjualan keluar)

JIKA GUNAKAN PENDEKATAN ACTIVITY BASED COSTING

Jika activity based costing dipakai sebagai pendekatan perekayasaan biaya yang digunakan sebagai
dasar penentuan harga transfer, unsure-unsur yang diperhitungkan dalam penentuan harga transfer menjadi :

Harga Transfer = Biaya penuh + Laba

Berdasarkan :
Unit Level Activity Cost --> jumlah yang diproduksi
Batch Level Activity Cost --> jumlah batch produksi
Product Level Activity Cost --> taksiran jumlah unit produksi
Facility Sustaining Activity Cost --> taksiran unit produksi pd kap.normal

Yunita Corp. memiliki dua divisi (A dan B) yang di bentuk sebagai pusat laba. Divisi A menghasilkan
suku cadang Q dan R yang dijual di pasar luar sebanyak 10% dan sisanya ditransfer ke divisi B. Manajer divisi A
dan B sedang mempertimbangkan penentuan harga transfer suku cadang A untuk tahun anggaran yad.
Perusahaan menggunakan pendekatan activity based costing dalam penentuan biaya penuh. Menurut
anggaran, divisi A direncanakan akan beroperasi pada kapasitas normal sebanyak 1.000.000 unit suku cadang
Q dan 2.000.000 unit suku cadang R.

Suku Cadang Q
Suku Cadang R
Unit Level Activity Cost
Biaya standar perunit
Batch Related Activity Cost
Biaya standar per batch
Product Sustaining Activity Cost
Biaya perunit
Facility Sustaining Activity Cost
Biaya setahun

Rp. 1.500

Rp. 200.000

Rp. 500

Rp. 200.000.000

Rp. 2.000

Rp. 150.000
 Rp. 300

Rp. 400.000.000
Tabel 1 : Data Activity Costs suku cadang Q dan R

Misalkan divisi A mentransfer 1000 unit suku cadang Q ke Divisi B dalam bulan Januari 20X1. Jumlah
tersebut diproduksi dalam dua productin run (batch)
Total aktiva Divisi A yang diperkirakan pada awal tahun anggaran Rp. 1.000.000.000 dan laba yang
diharapkan divisi A yang dinyatakan dalam ROI sebesar 22%.
Markup untuk suku cadang Q dan R didasarkan pada unit level activity cost.
Diminta : Hitung harga transfer suku cadang Q !

Laba yang diharapkan 22% x Rp. 1Milyar

Unit Level Activity Cost :
Suku cadang Q : 1.000.000 x Rp. 1.500
Suku cadang R : 2.000.000 x Rp. 2.000
Rp. 220.000.000

Rp. 1.500.000.000
Rp. 4.000.000.000
Markup
40%

Harga transfer 100.000 unit suku cadang Q bulan Januari 200X1 yang dibebankan oleh divisi A
kepada divisi B :

Biaya Penuh:
Unit Level Activity Cost
100.000 unit x Rp. 1.500
Batch Level Activity Cost
2 batch x Rp. 200.00
Product Level Activity Cost
100.000 unit x Rp. 500
Facility Level Activity Cost
100.000 unit x Rp. 200 --> Rp. 200.000.000 : 1.000.000 unit

Rp. 150.000.000

Rp. 400.000

Rp. 50.000.000

Rp. 20.000.000
Biaya Penuh suku cadang Q
Markup 40% x Rp. 150.000.000 (unit Level Activity Cost)
Rp. 220.400.000
Rp. 60.000.000
Harga Transfer suku cadang Q (100.000 unit)
Rp. 280.400.000

MASALAH PENENTUAN SUMBER PENGADAAN (Sourcing Decision)

Contoh Soal :
 Divisi X memproduksi suku cadang A yang dapat dijual di pasar atau ditransfer ke divisi Y untuk
dirakit dengan suku cadang lain menjadi produk yang dijual di pasar luar perusahaan sebagai produk akhir
divisi Y. Harga pasar suku cadang divisi X dan biaya variable disajikan berikut ini :

Divisi X
Harga pasar suku cadang A jika dijual / kg
Biaya variable / kg

Laba kontribusi / kg
Volume produksi divisi X setahun

Jumlah laba kontribusi untuk 20.000 kg produk

Rp. 1.500
Rp. 700
------------- +
Rp. 800
20.000 kg
------------- x
Rp. 16.000.0000

Divisi Y
Harga pasar hasil produk divisi Y / unit
Biaya variable yang ditambahkan oleh divisi Y
- Biaya perakitan
- Biaya pemasaran
Rp. 1.700

Rp. 500
Rp. 400

HARGA TRANSFER yang sebaiknya ditetapkan untuk suku cadang divisi X tergantung dari :

1. Jika divisi X beroperasi pada kapasitas penuh --> DIVISI X jual produk ke luar

Divisi Y
Harga pasar
Biaya variable :
- Dari divisi X
- Ditambah pada divisi Y
Perakitan Rp. 500
Pemasaran Rp. 400
Kerugian divisi Y jika beli dari divisi X

Rp. 1.500
Rp. 900

Rp. 1.700

Rp. 2.400
 Rp. 700

2. Jika divisi X tidak beroperasi pada kapasitas penuh --> DIVISI X jual produk ke divisi Y tetapi
dengan harga Rp. 750,- bukan Rp. 1.500,- --> sama-sama untung !

Divisi X
Divisi Y
Harga transfer
Rp. 750

Harga pasar

Rp. 1.700
Biaya variable :
Divisi X
Dari divisi X
Ditambah dengan divisi Y :
- Perakitan
- Pemasaran

Rp. 700

Rp. 500
Rp. 400

Rp. 750

Rp. 900

Rp. 1.650
Laba kontribusi
Rp. 50

Rp. 50

Kelamahan penentuan harga transfer atas dasar BIAYA :

1. Harus dicapai persetujuan lebih dahulu antar divisi penjual dan pembeli mengenai biaya apa saja
yang dapat diterima sebagai dasar penentuan harga transfer.
2. Sebenarnya sangat sulit untuk menentukan laba atau ROI yang wajar bagi divisi penjual
3. Divisi penjual menjamin akan mandapatkan laba atau ROI seperti yang telah disetujui divisi
pembeli dan penjual --> padahal ini menjadi dasar penilaian kinerja divisi penjual.

PENENTUAN TRANSFER PRICE ATAS DASAR HARGA PASAR

 Jika produk yang mau ditransfer punya harga pasar, maka harga pasar dapat dipandang sebagai
dasar yang adil.

Harga pasar dipandang sebagai Opportunity Cost :

Penjual --> Penghasilan yang akan dikorbankan di dalam mentransfer produk kepada divisi pembeli
Penjual --> Biaya yang seharusnya dikeluarkan jika produk tersebut dibeli dari luar.

Harga Pasar disini adalah HARGA PASAR MINUS dengan alasan :

1. Kuantitas produk yang ditransfer umumnya cukup besar, sehingga menimbulkan penghematan
pada divisi penjual, sehingga terjadi potongan volume (volume discount)
2. Dalam transfer barang, divisi penjual tidak mengeluarkan biaya-biaya seperti iklan, promosi,
komisi dll
3. Juga untuk transfer tidak dibutuhkan biaya penggudangan.

Persentase
Harga Pasar
DIKURANGI :
Potongan Volume
Biaya Penjualan
Komisi Penjualan
Biaya Penagihan
Biaya Pegudangan
100

1.0
12.0
2.0
0.5
5.5
Total Biaya Pengurangan
21.0
Harga transfer dalam % dari harga pasar
79.0
Penyajian penentuan harga transfer dengan metode market price minus

Kelemahan Harga Pasar :

1. Tidak semua produk punya harga pasar
2. Divisi penjual punya pasar yang sudah pasti (yaitu divisi pembeli) sehingga keuntungan ini hanya
dinikmati oleh divisi pembeli saja (divisi penjual hanya dituntut harus bisa capai harga pasar)
3. Tentukan Harga pasar terkadang sulit saat harga pasar sangat berfluktuatif

PASAR TERBATAS

Dalam pasar yang terintegrasi, sourcing decision jadi sangat terbatas :

* Divisi penjual --> kesulitan cari alternative pasar di luar perusahaan bagi produknya
* Divisi pembeli --> kesulitan cari alternative pemasok lain di luar perusahaan
Hal ini disebabkan karena keadaan sbb :
1. Jika 1 divisi dalam sebuah perusahaan adalah pemasok tunggal bagi komponen suatu produk,
tidak mungkin terdapat kapasitas yang disediakan oleh pemasok luar untuk komponen produk tersebut.
2. Jika suatu perusahaan telah putuskan untuk melakukan investasi yang significant dalam 1 fasilitas
produksi, kecil kemungkinan perusahaan tersebut menggunakan sumber dari luar perusahaan untuk
memenuhi kebutuhan produk, meskipun di luar perusahaan tersedia sumber tersebut --> bisa gunakan sumber
dari luar perusahaan, asal harga yang ditawarkan oleh pemasok luar mendekati biaya variable perusahaan -->
sangat jarang terjadi
 3. Tersedianya kapasitas di dalam perusahaan membatasi penyediaan kapasitas di luar
perusahaan…………………………….

HARGA SAING
--> Harga produk yang sama dengan produk yang ditransfer, yang berlaku di pasar luar
--> Harga saing lebih baik sebagai harga transfer dibandingkan dengan harga transfer yang
ditetapkan secara intern dalam perusahaan yang terintegrasi, karena :
1. Harga saing mengukur kinerja suatu divisi dalam menghadapi persaingan
2. Harga saing tidak terikat oleh kondisi internal perusahaan.
3. Harga saing dapat mengukur kontribusi masing-masing divisi terhadap laba perusahaan secara
keseluruhan saat kapasitas di dalam perusahaan tidak tersedia, perusahaan harus membeli dari luar pada
harga saing. Selisih antara harga saing dengan biaya yang harus dikeluarkan oleh perusahaan merupakan uang
yang dapat dihemat karena memilih alternative membuat sendiri dibandingkan dengan alternative membeli
dari pemasok luar atau sebaliknya.

Cara memperoleh harga saing :

1. Melalui tender --> perusahaan akan peroleh penawaran harga dari berbagai pemasok
2. Harga pasar yang diterbitkan oleh perusahaan lain --> dijadikan harga saing, dengan syarat :
Harga tersebut mencerminkan harga yang benar-benar berlaku dipasar
Kondisi perusahaan yang terbitkan harga tersebut memiliki kondisi yang sama dengan kondisi yang
ada di perusahaan . Mis :harga ditentukan untuk kapasitas “raksasa” --> harus diterapkan di perusahaan yang
memproduksi dengan kapasitas “raksasa” juga.

MASALAH DALAM PENENTUAN HARGA TRANSFER

Setiap harga transfer akan menjadi biaya variable bagi divisi pembeli, meskipun dari sudut pandang
perusahaan secara keseluruhan, harga transfer tersebut mengandung unsur biaya tetap dari divisi penjual -->
JIKA manajer divisi pembeli melakukan perencanaan laba jangka pendek --> usaha optimasi laba jangka pendek
yang dilakukan oleh divisi pembeli tidak selalu berakibat optimasi laba perusahaan secara keseluruhan (hal ini
bisa terjadi jika menggunakan harga transfer perunit.

Untuk divisi penjual yang menjual seluruh (hampir seluruh) produknya ke divisi lain dalam
perusahaan yang sama, divisi penjual disebut CAPTIVE SUPPLIER --> memiliki tanggung jawab pokok pada
pengendalian biaya, mutu produk dan ketepatan jadual produksi dan TIDAK memiliki wewenang yang
significant dalam bidang pemasaran --> laba divisi CAPTIVE SUPPLIER sangat ditentukan oleh volume produk
yang dijual --> penilaian kinerja SANGAT COCOK di dasarkan atas biaya dibanding LABA --> Pseudo profit center
(pusat laba tidak dalam arti yang sebenarnya) --> karena laba divisi penjual sangat ditentukan oleh kinerja
divisi lain.

Untuk memecahkan masalah yang dihadapi Captive supplier di atas, ada dua alternative yang dapat
dipilih :
1. Memperlakukan divisi penjual sebagai pusat biaya --> Pjelasan di atas
2. Memilih satu dari tiga alternative harga transfer :
Beban tetap bulanan
Pembagian laba
Dua macam harga.

BEBAN TETAP BULANAN

Contoh : Divisi MIRA mentransfer seluruh produknya ke divisi ADNAN. Struktur biaya divisi MIRA
dalam memproduksi produk adalah sbb:

Biaya variable perunit Rp. 800.000

Biaya tetap pertahun Rp. 600.000.000
Investasi dalam modal kerja dan fasilitas produksi Rp. 2.400.000.000
Tarif kembalian investasi 10%

Harga transfer produk divisi MIRA yang ditransfer ke divisi ADNAN dihitung sbb:
 a. Untuk setiap unit produk yang ditransfer oleh divisi MIRA, Divisi ADNAN dibebani harga sebesar
Rp. 800.000 perunit
b. Setiap bulan divisi ADNAN dibebani tambahan beban :
(1) biaya tetap sebesar Rp. 50.000.000 (Rp. 600.000.000 : 12 bulan)
(2) Laba sebesar Rp. 20.000.000 (10%x Rp. 2.400.000) : 12 bulan

Jika dalam suatu bulan Divisi MIRA mentransfer 10.000 unit produk ke divisi ADNAN, beban yang
ditanggung oleh divisi ADNAN dalam bulan tersebut dihitung sbb:
Biaya variable 2.000 x Rp. 800.000 Rp. 1.600.000.000
Biaya tetap Rp. 50.000.000
Laba Rp. 20.000.000
---------------------- +
Harga Transfer Rp. 1.670.000.000

--> Dengan metode harga transfer beban tetap bulanan, divisi penjual sebagai captive supplier tidak
dipengaruhi kinerjanya oleh volume penjualan divisi pembeli. Walaupun divisi tidak mentransfer produk ke
divisi pembeli --> divisi pembeli dijamin SELALU mendapatkan laba.

PEMBAGIAN LABA (Profit Sharing)

1. Divisi pembeli dibebani biaya variable standar untuk setiap unit produk yang ditransfer oleh divisi
penjual ke divisi pembeli.
2. Biaya variable divisi penjual ke divisi pembeli digunakan untuk menghitung biaya variable
kumulatif produk yang selesai diproduksi dan dijual oleh divisi pembeli
3. Setelah divisi penjual berhasil menjual produk tersebut ke pasar luar, laba kontribusi yang
diperoleh --> dibagi secara adil kepada divisi penjual dan pembeli.

Contoh : PT. GINANDA memiliki dua pusat laba : Divisi ANDHIKA dan divisi SUSI. Biaya variable
perunit produk yang dihasilkan sbb:

Divisi ANDHIKA
Divisi
SUSI
KUMULATIF
Biaya variable perunit
Biaya variable perunit yang ditambah Dalam divisi SUSI
Biaya variable perunit kumulatif
Rp. 8.000

Rp. 5.000

Rp. 13.000

Misalkan dalam suatu bulan divisi ANDHIKA mentransfer 1000 unit produk ke divisi SUSI. Laba
kontribusi yang dihasilkan dari penjualan produk yang dilakukan oleh divisi SUSI dibagi menurut perbandingan
proporsi biaya variable masing-masing divisi dalam total biaya variable produk.
Jika 1000 unit produk dapat dijual seluruhnya oleh divisi SUSI dengan harga jual Rp. 20.000/unit
maka perbandingan laba diperhitungkan sbb :
Hasil penjualan 1.000 unit x Rp. 20.000
Biaya variable kumulatif : 1.000 x Rp. 13.000
Rp. 20.000.000
Rp. 13.000.000
Laba Kontribusi
Rp. 7.000.000
Laba bagi Divisi ANDHIKA : 8/13 x Rp. 7 juta
 Laba bagi Divisi SUSI : 5/13 x Rp. 7 juta
Rp. 4.307.692
Rp. 2.692.308
Jumlah Laba yang dibagi
Rp. 7.000.000

DUA PERANGKAT HARGA (Two Sets of Price)

Dua perangkat Harga : - Harga Untuk dijual ke luar
- Harga Untuk dijual ke divisi lain

Laporan rugi-laba divisi RINA dan FAIZAL, perusahaan secara keseluruhan :

Divisi RINA
Divisi FAIZAL
Perusahaan
Pendapatan Penjualan
Biaya variable
Rp. 11.000.000
Rp. 8.000.000
Rp. 18.000.000
Rp. 13.000.000
Rp. 29.000.000
Rp. 21.000.000
Laba Kontribusi
Adjustment
Rp. 3.000.000
Rp. 5.000.000
Rp. 8.000.000
Rp. 3.000.000
Laba kontribusi setalah adjustment
Rp. 5.000.000

Adjustmen sebagai pengurang laba perusahaan --> Karena Laba Rp. 3.000.000 pada akhirnya telah
menjadi biaya saat berada di divisi pembeli / FAIZAL.

PENGELOLAAN HARGA TRANSFER

Ada 2 aturan formal yang ditetapkan dalam mengatur penetapan harga transfer :
1. Negosiaasi Antar divisi
2. Arbitrase --> hanya jika jalan negosiasi tidak bisa ditempuh.
LATIHAN SOAL :
SOAL 1
PT. FATAH memiliki dua divisi yang dibentuk sebagai pusat laba : Divisi HERDYN dan Divisi RASYID.
Divisi HERDYN menghasilkan suku cadang Q yang dijual dipasar luar sebanyak 5% dan sisanya ditransfer ke
divisi RASYID. Manajer ke2 divisi sedang mempertimbangkan penentuan harga transfer suku cadang Q untuk
tahun anggaran 200X.

Menurut anggaran, divisi HERDYN direncanakan akan beroperasi pada kapasitas normal 1.000.000
unit dengan taksiran biaya penuh standart untuk tahun anggaran yang akan datang sebagai berikut :
Biaya bahan baku Rp. 60.000.000
Biaya tenaga kerja Rp. 120.000.000
Biaya overhead pabrik variabel Rp. 50.000.000
Biaya overhead pabrik tetap Rp. 90.000.000
Biaya administrasi variabel Rp. 70.000.000
Biaya administrasi tetap Rp. 80.000.000
Biaya pemasaran variabel Rp. 40.000.000
Biaya pemasaran tetap Rp. 23.000.000
-------------------- +
 Total biaya penuh Rp. 453.000.000

Total aktiva yang diperkirakan pada awal tahun anggaran adalah sebesar 2 Milyar dan laba yang
diharapkan dalam bentuk ROI sebesar 15%
Ditanya :
Tentukan Harga transfer suku cadang Q jika perusahaan menggunakan pendekatan Full Costing dan
Variabel Costing !

SOAL 2
Divisi ISMAIL memproduksi suku cadang yang digunakan oleh Divisi IRAWAN. Biaya produksi suku
cadang adalah :
Bahan baku langsung $10
Tenaga kerja langsung 2
Overhead variable 3
Overhead tetap 5 * --> didasarkan pada volume 200.000 unit
Total Biaya $20

Biaya lain yang dikeluarkan oleh divisi ISMAIL :

Penjualan dan administrasi tetap $500.000
Penjualan variable (perunit) 1

Suku cadang biasanya dijual dengan harga antara $28-$30 dalam pasar eksternal. Saat ini divisi
ISMAIL menjual produknya kepada pelanggan ekternal seharga $29. Divisi ini mampu memproduksi 200.000
unit pertahun, namun Karena kondisi perekonomian lemah hanya 150.000 unit yang diperkirakan akan terjual
selama tahun yad. Biaya penjualan variable dapat dihindari apabila suku cadang dijual secara internal.
Divisi IRAWAN selama ini membeli suku cadang serupa dari pemasok eksternal dengan harga $28.
Divisi ini memperkirakan akan menggunakan 50.000 unit suku cadang selama tahun yad. Manajer Divisi
IRAWAN telah mengajukan penawaran untuk membeli 50.000 unit dari divisi ISMAIL seharga $18 perunit

Diminta :
1. Tentukan harga transfer minimum yang dapat diterim divisi ISMAIL
2. Tentukan harga transfer maksimum yang bersedia dibayar oleh divisi IRAWAN
3. Haruskan transfer internal dilakukan? Mengapa ?
Apakah Anda adalah manajer divisi ISMAIL, bersedia menjual 50.000 suku cadang dengan harga $18
perunit ? Jelaskan !
4. Seandainya total aktiva operasi rata-rata divisi ISMAIL adalah $10.000.000. Hitunglah ROI
untuk tahun yad, dengan asumsi bahwa 50.000 unit tersebut ditransfer ke divisi IRAWAN dengan harga $21.

METODE PENGHITUNGAN dan TUGAS

HARGA TRANSFER

1. Metode Harga Pasar

Harga pasar per unit Rp xxxx
Biaya per unit yang dapat dihindari
Potongan volumen & potongan tunai Rp xxxxx
Biaya penyimpanan Rp xxxxx
Biaya advertensi Rp xxxxx
Komisi penjualan Rp xxxxx
Biaya penagihan Rp xxxxx +
Rp xxxx +
Harga transfer per unit Rp xxxx

Contoh :
PT Dyaholic memiliki 2 pusat laba, yaitu Divisi A dan Divisi B. Divisi A memiliki kapasitas normal
8.000 unit per bulan sedangkan Divisi B sebanyak 5.000 unit per bulan. Produk Divisi A dijual ke luar
perusahaan sebanyak 3.000 unit dengan harga pasar Rp 1.800 per unit, sedangkan 5.000 unit ditransfer ke
Divisi B.

Data biaya produksi Divisi A sebagai berikut :

Elemen Biaya
Biaya Standar per Unit
Realisasi Biaya per Unit
Biaya bahan baku
Biaya tenaga kerja langsung
Biaya overhead pabrik
Rp 200
Rp 300
Rp 100
Rp 230
Rp 360
Rp 160

Rp 600
Rp 750

Total biaya overhead pabrik (BOP) tetap yang dianggarkan Rp 1.200.000 per bulan atau Rp 150 *
per unit pada kapasitas normal. *(Rp 1.200.000 : 8.000 unit)
Total biaya non produksi tetap Rp 2.000.000 per bulan atau Rp 250 per unit pada kapasitas normal.
Biaya non produksi variabel Rp 300 per unit. Biaya non produksi variabel yang dapat dihindari jika
produk Divisi A ditransfer ke Divisi B Rp 200 per unit. Realisasi BOP tetap dan biaya non produksi sebesar yang
dianggarkan.

Data biaya produksi Divisi B sebagai berikut :

Elemen Biaya
Biaya Standar per Unit
Realisasi Biaya per Unit
Biaya tenaga kerja langsung
Biaya overhead pabrik
Rp 400
Rp 200
Rp 380
Rp 210

Rp 600
Rp 590

Total BOP tetap yang dianggarkan Rp 1.000.000 per bulan atau Rp 200 per unit pada kapasitas
nomal (5.000 unit).
Total biaya non produksi tetap Rp 1.500.000 per bulan atau Rp 300 per unit.
Biaya non produksi variabel Rp 150 per unit. Realisasi BOP tetap dan biaya non produksi sebesar
yang dianggarkan. Produk yang telah diolah di Divisi B dijual dengan harga Rp 3.500 per unit.
Penentuan Harga Transfer dari Divisi A ke Divisi B
Harga pasar Rp 1.800
Biaya non produksi variabel yang dapat dihindari Rp 200 –
Harga transfer per unit Rp 1.600

Total harga transfer : Rp 1.600 x 5.000 unit = Rp 8.000.000

Laporan Rugi/Laba
Laporan Rugi Laba Divisi A

Ke pihak luar
Ke Divisi B
Total
Penjualan
3.000 unit x Rp 1.800 = ………………..
5.000 unit x Rp 1.600 = ………………..
…………
Biaya variabel standar :
Bahan baku
Tenaga kerja langsung
Overhead pabrik
Nonproduksi
Jumlah biaya var. stdr

3.000 unit x Rp 200 = ………………..

3.000 unit x Rp 300 = ………………..
3.000 unit x Rp 100 = ………………..
3.000 unit x Rp 300 = …………….. +
………………….

5.000 unit x Rp 200 = ………………..

5.000 unit x Rp 300 = ………………..
5.000 unit x Rp 100 = ………………..
5.000 unit x Rp (300 – 200) = ……… +
……………………

…………
…………
…………
……….+
………….
Laba kontribusi standar
…………
…………
…………
Selisih biaya :
Bahan baku
Tenaga kerja langsung
Overhead pabrik
Jumlah selisih biaya

3.000 unit x Rp (230 – 200) = …………

3.000 unit x Rp (360 – 300) = …………
3.000 unit x Rp (160 – 100) = ………+
.......................

5.000 unit x Rp (230 – 200) = …………

5.000 unit x Rp (360 – 300) = …………
5.000 unit x Rp (160 – 100) = ……… +
……………

…………
…………
………+
………..
Laba kontribusi sesungguhnya
…………
…………
…………
Biaya tetap :
Overhead pabrik

Nonproduksi

Jumlah biaya tetap

(Rp 1.200.000 : 8.000 unit) x 3.000 unit

= …………………
(Rp 2.000.000 : 8.000 unit) x 3.000 unit
= ……………… +
…………………

(Rp 1.200.000 : 8.000 unit) x 5.000 unit

= …………………
(Rp 2.000.000 : 8.000 unit) x 5.000 unit
= ……………… +
…………………

…………

……… +

Laba bersih
…………
…………
…………

Laporan Rugi Laba Divisi B

Penjualan 5.000 unit x Rp 3.500 Rp

.....................
Biaya variabel standar :
Transfer dari Divisi A 5.000 unit x Rp 1.600 Rp ……………
Tenaga kerja langsung 5.000 unit x Rp 400 Rp ……………
Overhead pabrik 5.000 unit x Rp 200 Rp ……………
Non produksi 5.000 unit x Rp 150 Rp …………… +
Jumlah biaya variabel standar Rp ....………... +
Laba kontribusi Rp ……………
Selisih biaya :
Tenaga kerja langsung 5.000 unit x Rp (380 – 400) Rp ……………
Overhead variabel 5.000 unit x Rp (210 – 200) Rp …………… +
Jumlah selisih biaya Rp …………… +
Laba kontribusi sesungguhnya Rp ……………
Biaya tetap :
Overhead pabrik Rp 1.000.000
Non produksi Rp 1.500.000 +
Jumlah biaya tetap Rp 2.500.000 +
Laba bersih Rp
……………
2. Metode Harga Pokok / Biaya Ditambah Laba
a. Metode biaya penuh sesungguhnya ditambah laba
Dengan menggunakan data yang sama untuk Divisi A dan Divisi B akan dihitung harga transfer per
unit dan total harga transfer. Diketahui, perusahaan menetapkan laba sebesar 25% dari biaya penuh
sesugguhnya.
 Biaya variabel per unit sesungguhnya :
Biaya produksi variabel Rp (230 + 360 + 160) Rp 750
Biaya non produksi variabel yang tidak dapat dihindari Rp (300 – 200) 100 +
Jumlah biaya variabel per unit sesungguhnya 850
Biaya tetap per unit sesungguhnya :
Biaya produksi tetap Rp 150
Biaya non produksi tetap 250 +
Jumlah biaya tetap per unit sesungguhnya 400 +
Jumlah biaya penuh sesungguhnya 1.250
Laba yang diperhitungkan 25% x Rp 1.250 312,5 +
Harga transfer per unit Rp 1.562,5
Total harga transfer Rp 1.562,5 x 5.000 unit = Rp 7.812.500

b. Metode biaya variabel sesungguhnya ditambah laba

Dengan menggunakan data yang sama untuk Divisi A dan Divisi B akan dihitung harga transfer per
unit dan total harga transfer. Diketahui, perusahaan menetapkan laba sebesar 40% dari biaya variabel per unit
sesugguhnya.
Biaya variabel per unit sesungguhnya :
Biaya produksi variabel Rp (230 + 360 + 160) Rp 750
Biaya non produksi variabel yang tidak dapat dihindari Rp (300 – 200) 100 +
Jumlah biaya variabel per unit sesungguhnya 850
Laba yang diperhitungkan 40% x Rp 850 340 +
Harga transfer per unit Rp 1.190
Total harga transfer Rp 1.190 x 5.000 unit = Rp 5.950.000

c. Metode biaya penuh standar ditambah laba

Dengan menggunakan data yang sama untuk Divisi A dan Divisi B akan dihitung harga transfer per
unit dan total harga transfer. Diketahui, perusahaan menetapkan laba sebesar 25% dari biaya penuh standar.
Biaya variabel per unit standar :
Biaya produksi variabel Rp (200 + 300 + 100) Rp 600
Biaya non produksi variabel yang tidak dapat dihindari Rp (300 – 200) 100 +
Jumlah biaya variabel per unit standar 700
Biaya tetap per unit standar :
Biaya produksi tetap Rp 150
Biaya non produksi tetap 250 +
Jumlah biaya tetap per unit sesungguhnya 400 +
Jumlah biaya penuh standar per unit 1.100
Laba yang diperhitungkan 25% x Rp 1.100 275 +
Harga transfer per unit Rp 1.375
Total harga transfer Rp 1.375 x 5.000 unit = Rp 6.875.000

d. Metode biaya variabel standar ditambah laba

Dengan menggunakan data yang sama untuk Divisi A dan Divisi B akan dihitung harga transfer per
unit dan total harga transfer. Diketahui, perusahaan menetapkan laba sebesar 40% dari biaya variabel standar.
Biaya variabel per unit standar :
Biaya produksi variabel Rp (200 + 300 + 100) Rp 600
Biaya non produksi variabel yang tidak dapat dihindari Rp (300 – 200) 100 +
Jumlah biaya variabel per unit standar 700
Laba yang diperhitungkan 40% x Rp 1.100 280 +
Harga transfer per unit Rp 980
Total harga transfer Rp 980 x 5.000 unit = Rp 4.900.000
 TUGAS
PT Dyaholic memiliki 2 pusat laba, yaitu Divisi A dan Divisi B. Divisi A memiliki kapasitas normal
8.000 unit per bulan sedangkan Divisi B sebanyak 5.000 unit per bulan. Produk Divisi A dijual ke luar
perusahaan sebanyak 3.000 unit dengan harga pasar Rp 1.800 per unit, sedangkan 5.000 unit ditransfer ke
Divisi B.

Data biaya produksi Divisi A sebagai berikut :

Elemen Biaya
Biaya Standar per Unit
Realisasi Biaya per Unit
Biaya bahan baku
Biaya tenaga kerja langsung
Biaya overhead pabrik
Rp 250
Rp 340
Rp 110
Rp 220
Rp 350
Rp 150

Rp 700
Rp 720

Total biaya overhead pabrik (BOP) tetap yang dianggarkan Rp 1.200.000 per bulan atau Rp 150 *
per unit pada kapasitas normal. *(Rp 1.200.000 : 8.000 unit)
Total biaya non produksi tetap Rp 2.000.000 per bulan atau Rp 250 per unit pada kapasitas normal.
Biaya non produksi variabel Rp 300 per unit. Biaya non produksi variabel yang dapat dihindari jika
produk Divisi A ditransfer ke Divisi B Rp 200 per unit. Realisasi BOP tetap dan biaya non produksi sebesar yang
dianggarkan.

Data biaya produksi Divisi B sebagai berikut :

Elemen Biaya
Biaya Standar per Unit
Realisasi Biaya per Unit
Biaya tenaga kerja langsung
Biaya overhead pabrik
Rp 400
Rp 200
Rp 380
Rp 210

Rp 600
Rp 590

Total BOP tetap yang dianggarkan Rp 1.000.000 per bulan atau Rp 200 per unit pada kapasitas
nomal (5.000 unit).
Total biaya non produksi tetap Rp 1.500.000 per bulan atau Rp 300 per unit.
Biaya non produksi variabel Rp 150 per unit. Realisasi BOP tetap dan biaya non produksi sebesar
yang dianggarkan. Produk yang telah diolah di Divisi B dijual dengan harga Rp 3.500 per unit.

Pertanyaan :
1. Buatlah laporan rugi laba Divisi A & Divisi B jika harga transfer ditetapkan berdasar harga pasar
2. Hitunglah harga transfer dengan metode :
 a. Metode biaya penuh sesungguhnya ditambah laba sebesar 25% dari biaya penuh sesungguhnya
b. Metode biaya variabel sesungguhnya ditambah laba sebesar 40% dari biaya variabel
sesungguhnya
c. Metode biaya penuh standar ditambah laba sebesar 25% dari biaya penuh standar
d. Metode biaya variabel standar ditambah laba sebesar 40% dari biaya variabel standar

Petunjuk Mengerjakan
Jawablah pertanyaan di atas. Kemudian jawaban dikirim ke alamat email: aftonis@gmail.com
dengan kode: HargaTransfer NamaAnda NimAnda. Jawaban paling lambat diterima pada tangaal 12 Desember
2009.

LATAR BELAKANG HARGA TRANSFER

Masalah penentuan harga transfer akan dijumpai jika suatu organisasi perusahaan disusun menurut
pusat laba dan antar pusat laba terjadi transfer barang atau jasa.
Munculnya masalah harga transfer dapat dihubungkan dgn proses diferensiasi, diversifikasi bisnis
serta integrasi dalam organisasi yg telah melakukan proses tersebut.

Jika pihak yg satu menghasilkan jasa dan pihak lain menerima jasa, maka biaya yang terjadi
harus dialihkan menjadi beban pihak yang menikmati jasa, proses ini disebut HARGA TRANSFER.

PROSES HARGA TRANSFER

1. DEFERENSIASI

Adalah proses membedakan dan membagi tugas pekerjaan menurut bidangnya untuk menjadikan
efektif & efisien dlm mencapai sasaran organisasi. Diferensiasi vertikal ditandai dgn jumlah jenjang yg berada
diantara direksi dan karyawan operasional, sedangkan diferensiasi harisontal ditandai oleh banyaknya bagian
yg dibentuk dlm organisasi.

2. DIVERSIFIKASI

Adalah upaya melakukan aneka ragam bisnis yang jenis usahanya berbeda antara satu dgn yang lain,
baik yg berdiri sendiri atau yang masih saling terkait. Adapun pertimbangan diversifikasi adalah:
* Semakin konfliknya masalah yang harus ditangani oleh pihak yang menguasai bidangnya, sehingga
perlu mendele gasikan wewenang kepada pihak pengambil keputusan yg lebih berkompeten
* Memberi otonomi pada manajer tingkat bawah
* Diversifikasi dilakukan melalui proses divisionalisasi
(pembentukan divisi divisi sbg pusat laba)

3. INTEGRASI

Adalah proses melakukan koordinasi atau penyatuan bisnis melalui mekanisme agar aktivitas
bisnisnya dapat dikontrol secara efektif & efisien. Adapun mekanisme integrasi adalah:
* Peraturan, standarisasi, sistem & prosedur
* Hirarkhi organisasi
* Perencanaan
* Kontak langsung
* Pembentukan komite khusus
* Organisasi matrik

Diversifikasi menuntut adanya kemandiri divisi pusat laba,

agar dapat menghasilkan kinerja yang tinggi.

4. DESENTRALISASI & SENTRALISASI

Adalah pendelegasian kebebasan utk mengambil keputusan yg lebih berperan pada manajer tingkat
bawahan, sebaliknya organisasi yang memberi peran lebih besar kepada manajer puncak dalam mengambil
keputusan disebut sentralisasi.
TIGA BENTUK DESENTRALISASI

1. Desentralisasi berdasar fungsi (functional decentralization)

2. Desentralisasi berdasar daerah (geographical decentralization)
3. Desentralisasi berdasar laba (frofit decentralization)

DESENTRALISASI BERDASAR FUNGSI

DESENTRALISASI BERDASAR DAERAH PEMASARAN

 DESENTRALISASI BERDASAR PUSAT LABA

MANFAAT DESENTRALISASI
1. Manajer tingkat bawah lebih memahami bidanygnya
2. Memberi kesempatan manajer tingkat bawah untuk mempersiapkan diri pada jabatan yang lebih
tinggi
3. Memberi kebebasan manajer tingkat bawah dalam pengambilan kepu tusan, sehingga dapat
menjadi sarana motivasi baginya

KELEMAHAN DESENTRALISASI
1. Menjadi lebih ego pada divisi yang menjadi tanggungjawabnya
2. Para manajer cenderung ingin memiliki unit organisasi sendiri, dalam rangka mengembangkan
lebih baik bagi divisinya
3. Biaya yang digunakan untuk memperoleh & mengumpulkan informasi menjadi lebih mahal

KONSEP HARGA TRANSFER

Dalam arti luas harga transfer meliputi harga produk atau jasa yang ditransfer antar pusat
pertanggungjawaban dalam perusahaan. Harga transfer meliputi semua bentuk alokasi biaya dari departemen
pembantu & departemen produksi & harga jual produk atau jasa yang ditransfer antar pusat laba

KARAKTERISTIK HARGA TRANSFER

Keputusan yang harus dibuat oleh antar Pusat Laba:

1. Keputusan pemilihan sumber, penentuan dimana produk harus diproduksi (diproduksi sendiri
atau dipasok)
2. Keputusan penentuan harga transfer, berapa nilai harga transfer yg harus dibebankan dari divisi
penjual ke divisi pembeli (transfer pricing decision)

Karakteristik Harga Transfer:

1. Divisi yg terkait diukur kinerjanya berdasarkan pusat laba yang diperolehnya & harga transfer
merupakan unsur yg signifikan dalam membentuk biaya penuh produk yang diproduksi oleh divisi pembeli.
2. Harga transfer selalu mengandung unsur laba didalamnya
3. Harga transfer merupakan alat untuk mempertegas diver sifikasi & sekaligus mengintegrasikan
divisi yg dibentuk

Perundingan antara Divisi Penjual & Pembeli:

1. Dasar yang digunakan sebagai landasan penentuan harga transfer
2. Laba yang diperhitungkan dalam harga transfer
 DASAR PENENTUAN HARGA TRANSFER

LABA YANG DIGUNAKAN SEBAGAI DASAR HARGA TRANSFER:

1. Prosentase tertentu dari biaya penuh
2. Aktiva penuh yg digunakan untuk memproduksi produk
* Jenis aktiva yg diperhitungkan sebagai dasar
* Cara penilaian aktiva yang digunakan sebagai dasar
? Cara penilaian aktiva tetap
? Cara penilaian aktiva lancar
? Nilai bersih aktiva lancar yg dapat direalisasi awal tahun
? Nilai bersih aktiva lancar yg dapat direalisasi rata rata dalam tahun berlakunya harga transfer

PENENTUAN LABA SEBAGAI DASAR

HARGA TRASFER

Jika biaya diperguanakan sebagai dasar penentuan harga transfer, manajemen harus
mempertimbangkan:
1. Mendorong divisi penjual untuk melakukan perbaikan dan produktivitasnya
2. Memisahkan tanggung jawab masing masing divisi terkait
3. Diperlukan atauran yang baik & bersifat adil

PT. Pratama memiliki dua divisi yaitu divisi “A” & Divisi “B” dimana produk divisi “A” sebanyak 10%
dijual dipasar bebas, sedangkan sisanya 90% digunakan oleh divisi “B”.
Anggaran biaya divisi “A” pada kapasitas normal 1.000 unit:

Biaya produksi
200.000.000
Biaya administrasi & umu
50.000.000
Biaya pemasaran
20.000.000
Total biaya penuh divisi ”A”
270.000.000

Total aktiva awal tahun diperkirakan

1.000.000.000
Rate of return on invesment
20%

PERHITUNGAN MARKUP:

Biaya administrasi & umum

50.000.000
Biaya pemasaran
20.000.000
Laba (20% x Rp 1.000.000.000)
200.000.000
Total
270.000.000
BIAYA PRODUKSI
200.000.000
PROSENTASE MARKUP (270/200) juta
135 %

PERHITUNGAN HARGA TRANSFER:

Biaya produksi
200.000.000
Markup: (135% x Rp 200.000.000)
270.000.000
Total harga transfer
470.000.000
Unit yang diproduksi
1.000 unit
Harga transfer per unit
Rp 4.700

PENENTUAN HARGA TRASFER ATAS DASAR BIAYA DGN

PENDEKATAN VARIABLE COSTING

Informasi sama dengan PT.Pratama:

BIAYA VARIABEL:

Biaya produksi
150.000.000
Biaya administrasi & umu
10.000.000
Biaya pemasaran
5.000.000
Total biaya variabel
165.000.000
BIAYA TETAP:

Biaya overhead
50.000.000
Biaya adm & umum
40.000.000
Biaya pemasaran
15.000.000
Total biaya tetap
95.000.000
Total biaya penuh
270.000.000

Total aktiva awal tahun diperkirakan

1.000.000.000
Rate of return on invesment
20%

PERHITUNGAN MARKUP:

Biaya tetap
95.000.000
Laba (20% x Rp 1.000.000.000)
200.000.000
Total
295.000.000
BIAYA VARIABEL
165.000.000
PROSENTASE MARKUP (295/165) juta
178,79 %

PERHITUNGAN HARGA TRANSFER:

Biaya variabel
165.000.000
Markup: (178,79% x Rp 165.000.000)
295.000.000
Total harga transfer
470.000.000
Unit yang diproduksi
1.000 unit
Harga transfer per unit
Rp 4.700

Jika realisasi produksi sesuai dgn perencanaan, maka pendekatan full

costing & pendekatan variable costing akan terjadi harga transfer yg sama besar.
 PENENTUAN HARGA TRASFER ATAS DASAR BIAYA DGN
PENDEKATAN ACTIVITY BASED COSTING

Keterangan
Spare part-A
Spare part-B
Unit level activity costs

Biaya standar per unit

1.500
2.000
Batchrelated activity costs

Biaya standar per unit

200.000
150.000
Product sustaining activity costs

Biaya per unit

500
300
Facility sustaining activity costs

Biaya per tahun

200.000.000
400.000.000
 Divisi “X” menghasilkan spare part-A sebanyak 1.000.000 unit dan spare “B” sebanyak 2.000.000.
Pada bulan Jan 2007 direncanakan ada permintaan spare part dari Divisi “Y” sebanyak 100.000 unit unit yang
di proses dalam dua production run (batch). Total aktiva Divisi “X” awal tahun Rp 1.000.000.000 & rate of
return on invesment ditetapkan 22%.

Bagaimana menentukan besarnya harga transfer……..?

PERHITUNGAN MARKUP:

Laba (22% x Rp 1.000.000.000)

220.000.000
Unit Level Activity Cost:

Sparepart “A” (1.000.000 x Rp 1.500)

1.500.000.000
Sparepart “B” (2.000.000 x Rp 2.000)
4.000.000.000
Total
5.500.000.000

PROSENTASE MARKUP (220/5.500) juta

4,00 %

PERHITUNGAN HARGA TRANSFER:

Unit level activity costs

100.000 unit x Rp 1.500

150.000.000
Batchrelated activity costs

2 batch x Rp 200.000
400.000
Product sustaining activity costs

100.000 unit x Rp 500

50.000.000
Facility sustaining activity costs

100.000 unit x Rp 200 *)

20.000.000
Biaya penuh sparepart “A”
220.400.000
Markup (4% x Rp 150.000.000)
6.000.000

Harga transfer sparepart “A” 100.000 unit

226.400.000

Catatan: *)

Facility sustaining activity cost Spare part “A”per tahun:

Rp 200.000.000. Unit sparepart “A” sebanyak 1.000.000 unit

Tarif per unit = (Rp 200.000.000/1.000.000 unit)= Rp 200/unit

KELEMAHAN HARGA TRASFER ATAS DASAR BIAYA

1. Harus dicapai kesepakatan lebih dahulu antara divisi penjual dan divisi pembeli mengenai jenis
biaya yang dipergunakan sebagai dasar harga transfer
2. Sangat sulit untuk menentukan tingkat return on invesment yang wajar bagi divisi penjual
khususnya jika produk divisi penjual sebagian besar dijual keluar
3. Divisi penjual telah dijamin memperoleh return on invesment sesuai yang telah disepakati
berdua, padahal justru ini yang dipergunakan sebagai tolok ukur pengukuran kinerja.

HARGA TRANSFER ATAS DASAR HARGA PASAR

Harga transfer atas dasar harga pasar seringkali terdapat komponen biaya yg dapat
dikompensasikan, sehingga harga transfer atas dasar harga pasar ddapat diadjusted menjadi harga pasar
minus (market price minus)

MARKET PRICE MINUS

1. Kuantitas produk yg ditransfer kedivisi pembeli biasanya cukup besar, sehingga seringkali
diberikan pengurangan harga
2. Divisi penjual tidak perlu mengeluarkan biaya ilkan, promosi penjualan, komisi penjualan dan
biaya penagihan, sehingga dapat dikurangkan pada harga transfer
3. Transfer yang dilakukan secara langsung dari divisi penjual, biaya pergudangannya dapat
dikompensasi untuk mengurangi harga transfer

Harga pasar merupakan biaya kesempatan, baik bagi divisi penjual maupun divisi pembeli, sehingga
harga transfer yg didasarkan pada harga pasar merupakan tolok ukur yang baik bagi kinerja divisi yang terkait
 Keterangan
%
Harga Pasar
100,0
Pengurangan Biaya:

Potongan volume
1,5
Biaya penjualan
11,5
Komisi penjualan
2,0
Biaya penagihan
0,5
Biaya Penggudangan
5,5
Jumlah pengurangan biaya
21,0

Adjusted-market price (%)

79,0

ADJUSTED MARKET-PRICE METHOD

DIVISI PENJUAL SEBAGAI PUSAT BIAYA

Divisi penjual yang mentransfer semua produknya ke divisi lain dalam perusahaan yang sama,
hakekatnya merupakan pseudo profit center. Manajer divisi penjual tidak memiliki wewenang yg menyangkut
pemasaran produknya, sehingga kinerja divisinya sangat tergantung pada divisi lain. Harga transfer alternatif
dapat dipilih dengan cara: beban tetap bulanan, profit sharing dan dua macam harga

1. BEBAN TETAP BULANAN

Dengan menggunakan beban tetap bulanan, divisi penjual sebagap captive supplier tetap
diperlakukan sebagai pusat laba yang kinerjanya tidak dipengaruhi oleh divisi lain dalam satu organisasi. Harga
transfer produk divisi penjual ditentukan dgn cara berikut:
* Produk yang ditransfer dibebani sebesar biaya varibel yang terjadi di divisi penjual
* Setiap bulan divisi pembeli dibebani:
? Biaya tetap yang dikeluarkan divisi penjual
? Return on invesment yg dibebankan oleh divisi penjual

Divisi “A” menghasilkan produk yang seluruhnya ditransfer ke divisi “B” adapun data divisi “B”
adalah Sbb:

Biaya variabel per unit

800.000
Biaya tetap per tahun
600.000.000
Investasi modal & fasilitas produksi
2.400.000.000
Rate of return on invesment
10 %

HARGA TRANSFER PRODUK “A”

Biaya variabel per unit

800.000
Biaya tetap per bulan (600 juta/12)
50.000.000
Laba per bulan (10% x 2.400 juta)/12
20.000.000

Jika bulan Juni 2007 Divisi “A” mentransfer produk ke divisi “B” sebanyak 2.000 unit, maka harga
transfer yang dapat di tentukan Sbb:

HARGA TRANSFER PRODUK “A”

Biaya variabel (10.000 x Rp 800.000)

1.600.000.000
Biaya tetap bulan Juni 2007
50.000.000
Laba bulan Juni 2007
20.000.000

Harga transfer bulan Juni 2007

1.670.000.000

2. PROFIT SHARING
Divisi pembeli akan dibebani sebesar biaya variabel standar untuk setiap unit produk yg ditransfer
oleh divisi penjual. Biaya variabel divisi penjual dan divisi pembeli akan diper gunakan secara akumulatif untuk
mengitung biaya produk yang dijual di pasar luar. Selanjutnya laba kontribusi yang diperoleh akan dibagi
secara adil kepada divisi penjual dan divisi pembeli berdasarkan perbandingan biaya variabel masing masing
divisi.

Keterangan
Divisi A
Divisi B
Biaya variabel per unit
8.000
5.000
Harga jual
0
20.000

Jika Bulan Juni 2007 Divisi A mentransfer produknya ke divisi B sebanyak 1.000 unit, maka
perhitungan Laba sbb:

PENJUALAN PRODUK DIVISI “B”

20.000.000
 Biaya variabel A (1.000 x Rp 8.000)
8.000.000
Biaya variabel B (1.000 x Rp 5.000)
5.000.000
Biaya variabel kumulatif
13.000.000
Laba kontribusi
7.000.000

PROFIT SHARING:

Laba hak Divisi A (8/13) x Rp 7.000.000

4.307.692
Laba hak Divisi B (5/13) x Rp 7.000.000
2.692.308

3. TWO SETS OF PRICE

Divisi penjual maupun divisi pembeli akan menggunakan harga masing masing, sehingga diperlukan
adjustment atas laba kontribusi divisi penjual terhadap divisi pembeli.

Keterangan
Divisi A
Divisi B
Biaya variabel per unit
8.000
5.000
Harga jual produk diluar
11.000
18.000

Keterangan
Divisi A
Divisi B
Firm

Penjualan
11.000.000
18.000.000
29.000.000
Biaya variabel
8.000.000
13.000.000
21.000.000
Laba kontribusi
3.000.000
5.000.000
8.000.000

Adjusment
-
-
3.000.000
CM after adjusted
-
-
5.000.000

Adjuement sebesar Rp 3.000.000 merupakan eliminasi atas

Laba yang diperoleh divisi A

MANFAAT INFORMASI BIAYA PENUH

1. Mengurangi ketidakpastian yg dihadapi decision maker

2. Dasar yang memberi perlindungan bagi perusahaan dari kemungkinan kerugian
3. Memungkinkan manajer penentu harga jual menengoh struktur biaya perusahaan pesaing
4. Dasar untuk pengambilan keputusan memasuki pasar

METODE PENENTUAAN HARGA JUAL

1. Harga Jual Normal (normal pricing)

Unsur Harga Jual:

1. Taksiran biaya penuh
2. Laba yang diharapkan
 2. Cost-Plus Pricing

Unsur Harga Jual:

1. Taksiran biaya penuh
2. Laba yang diharapkan
? Cost of capital
? Risk of business
? Capital employed rate

Biaya produksi
3.000.000.000
Biaya administrasi & umum
200.000.000
Biaya pemasaran
300.000.000
Total biaya penuh
3.500.000.000
Total aktiva
4.000.000.000
Rate of return on invesment
25%

Biaya administrasi & umum

200.000.000
Biaya pemasaran
300.000.000
Laba diharapkan: 25% x 4.000.000.000
1.000.000.000
Total biaya penuh
1.500.000.000
Biaya produksi
3.000.000.000
Prosentase markup (1.500/3.000) juta
50%

Biaya produksi
3.000.000.000
Markup (50% x Rp 3.000.000.000)
1.500.000.000
Total harga yg dibebankan
4.500.000.000
Jumlah unit yang diproduksi (volume)
1.000.000
Harga jual per satuan
Rp 4.500/unit

PENENTUAN HARGA JUAL BERDASARKAN

PENDEKATAN FULL COSTING

PENENTUAN PROSENTASE MARKUP

 +

PENENTUAN HARGA JUAL BERDASARKAN

PENDEKATAN VARIABLE COSTING

PENENTUAN PROSENTASE MARKUP

BIAYA VARIABEL:

Biaya produksi
2.000.000.000
Biaya administrasi & Umum
50.000.000
Biaya pemasaran
50.000.000
Total biaya variabel
2.100.000.000

BIAYA TETAP:

Biaya overhead
1.000.000.000
Biaya administrasi & umum
150.000.000
Biaya pemasaran
250.000.000
Total total biaya tetap
1.400.000.000

Total total penuh

3.500.000.000

Perhitungan Prosentase Markup:

Biaya tetap
1.400.000.000
Laba diharapkan:25% x 4.000.000.000
1.000.000.000
Sub total
2.400.000.000
Biaya variabel
2.100.000.000
Prosentase markup (2.400/2.100) juta
114,29%

Perhitungan Harga Jual:

Biaya variabel
2.100.000.000
Markup (114,29% x Rp 2.100.000.000)
2.400.000.000
Total harga yg dibebankan
4.500.000.000
Jumlah unit yang diproduksi (volume)
1.000.000
Harga jual per satuan
Rp 4.500/unit

3. Penentuan Harga Jual Waktu

Perusahaan yg menjual tenaga kerja dlm rangka memberi pelayanan pada pelanggan seperti:
perusahaan bengkel, usaha reparasi dan jasa lainnya

BIAYA TENAGA KERJA LANGSUNG:

Upah TKL (21.000 jam x Rp 1.500/jam)

31.500.000
Biaya kesehatan (10x12x Rp 50.000)
6.000.000
Biaya kesejahteraan (10x12x Rp 25.000)
3.000.000
Total biaya tenaga kerja langsung
40.500.000
Jam TKL (10 orang x 300 hr x 7 jam)
21.000 jam
Biaya tenaga kerja per jam
Rp 1.928,57

BIAYA TIDAK LANGSUNG BENGKEL:

Gaji pengawas
11.600.000
Biaya depresiasi
2.200.000
Biaya asuransi
650.000
Biaya listrik
800.000
Biaya air
400.000
Biaya pemeliharaan
350.000
Biaya umum
500.000
Total biaya tak langsung bengkel
16.500.000

Perhitungan Prosentase Markup:

Biaya tak langsung bengkel

16.500.000
Laba diharapkan: (25% x 60.000.000)
15.000.000
Sub total
31.500.000
Biaya tenaga kerja langsung
40.500.000
Prosentase markup (31,5/40,5) juta
77,78 %

Perhitungan Harga Jual:

Biaya tenaga kerja langsung

160.000
Markup (77,78% x Rp 160.000)
124.448
Total harga yg dibebankan
184.448

4. Harga Jual Suku Cadang

Perusahaan menjual suku cadang utk melengkapi layanan jasa yang diberikan pada
pelanggan.
 BIAYA TAK LANGSUNG TOKO:

Gaji tenaga toko

9.000.000
Biaya listrik
700.000
Biaya kantor
300.000
Total biaya tak langsung toko
10.000.000
Laba yg diharap (25% x Rp 28.000.000)
7.000.000
Total biaya
17.000.000

TAKSIRAN SUKU CADANG YG DIBELI

23.800.000
PROSENTASE MARKUP (17/23,8) juta
71,43 %

Perhitungan Harga Jual:

Biaya suku cadang

500.000
Markaup: (71,43% x 500.000)
357.150

Harga jual suku cadang

857.150

5. Harga Jual Cost-Type Contract

Penentuan harga jual berdasarkan biaya yang dikeluarkan oleh produsen plus tingkat
keuntungan yg disepakati dgn pembeli atau berdasarkan perjanjian.

Biaya langsung proyek

450.000.000
Biaya tdk langsung proyek
150.000.000
Total biaya proyek
600.000.000
Laba yg diharap (10%xRp 600.000.000)
60.000.000

Harga jual proyek yang dibebankan

660.000.000

HARGA JUAL PROYEK

6. Harga Jual Khusus (special order pricing)

Penentuan harga jual diluar harga jual reguler yang biasa ditetapkan oleh perusahaan.
Umumnya harga ini lebih rendah dari harga jual normal, adapun pertimbangannya:
* Biaya tetap telah ditutup melalui penjualan reguler
* Harga jual khusus harus diatas biaya variabelnya

Harga jual khusus (200 x Rp 5.000)

1.000.000
Biaya variabel (200 x Rp 3.000)
600.000
Laba kontribusi
400.000

6. Harga Jual yang Diatur Pemerintah

PERHITUNGAN MARKUP:

Estimasi biaya administrasi & umum

700.000.000
Estimasi biaya pemasaran
1.500.000.000
Laba (25% x Rp 3.200.000.000)
800.000.000
Total
3.000.000.000
TAKSIRAN BIAYA PRODUKSI
15.000.000.000
PROSENTASE MARKUP (3/15) milyar
20 %

Perhitungan Harga Jual Per Kwh:

Biaya bahan baku

4.000.000.000
 Biaya tenaga kerja langsung
3.000.000.000
Biaya overhead (V+T)
8.000.000.000
Sub total
15.000.000.000
Markup (20% x Rp 15.000.000.000)
3.000.000.000
Total harga yang dibebankan
18.000.000.000
Volume Kwh
100.000.000
Harga Per Kwh
Rp 180/Kwh

Kajian terhadap Penentuan Harga Jual Air:

Perusahaan PDAM Kodya Surabaya memiliki rencana produksi di tahun 2008 digunakan untuk
menetapkan harga jual baru:

Nilai Investasi bersih (aktiva tetap) 31.12.07

800.000.000.000
Biaya Variabel:

Bahan baku
80.000.000.000
Tenaga kerja langsung
20.000.000.000
Biaya overhead
25.000.000.000
Biaya administrasi & umum
10.000.000.000
Biaya pemasaran
15.000.000.000
Sub total biaya variabel
150.000.000.000

Biaya Tetap:

Biaya overhead
60.000.000.000
Biaya administrasi & umum
5.000.000.000
Biaya pemasaran
10.000.000.000
Sub total biaya tetap
75.000.000.000

Jumlah Pelanggan:

Pelanggan industri
5.000
Pelanggan rumah tangga
25.000
 Pelanggan sosial
1.000
Jumlah pelanggan
31.000

Air yang terjual/diproduksi untuk Pelanggan:

Pelanggan industri (M3)

100.000.000
Pelanggan rumah tangga (M3)
250.000.000
Pelanggan sosial (M3)
500.000
Jumlah air yang dijual
350.500.000

Return on invesment ditetapkan

10%/th

Kebijakan harga tidak diperkenankan untuk memberi subsidi pada pelanggan, minimum setiap
kelompok pelanggan harus memberikan kontribusi laba pada perusahaan.

Tugas Saudara mengkaji harga jual per M3 air pada masing masing kelompok pelanggan…….?

Selamat

25
 HARGA TRANSFER
(TRANSFER PRICING)

A. PENGERTIAN.
Harga Transfer (Transfer Pricing) adalah:
Biaya (cost) atau harga (price) yang dibebankan atas pemindahan (transfer) suatu barang atau jasa
dari satu divisi ke divisi lain dalam suatu perusahaan (transaksi antar divisi secara internal perusahaan).
Harga Transfer lazimnya dipraktikkan oleh perusahaan yang organisasinya berbentuk desentralisasi
dan pertanggungjawaban dilakukan melalui pusat laba (profit center) atau pusat investasi (investment center).
Contoh: PT Krakatau Steel Cilegon dalam menjalankan aktivitas produksinya memiliki tiga divisi,
yaitu devisi X, divisi Y, dan divisi Z. Masing-masing divisi menjalankan aktivitas produksi sesuai dengan ruang
lingkup kegiatannya. Hasil produksi (output) divisi X mungkin dapat dijual ke divisi Y atau dijual ke pihak luar
perusahaan. Demikian juga output divisi Y dapat dijual ke divisi Z sebagai bahan baku di divisinya atau mungkin
langsung dijual ke pihak luar perusahaan. Jika terjadi penjualan antar divisi, misalkan divisi X menjual ke divisi
Y, maka transaksi antara divisi X dan divisi Y disebut transfer pricing.
Karena organisasi perusahaan bersifat desentralisasi maka keputusan untuk menentukan biaya
produksi dan harga jual produk adalah menjadi wewenang masing-masing divisi, meskipun tidak mutlak. Untuk
itu, dalam hal terjadinya transaksi antar divisi (transfer pricing) sebaiknya perusahaan (kantor pusat) tidak
melakukan intervensi, karena masing-masing divisi akan diukur kinerjanya dari perolehan laba masing-masing
divisi.
B. PENETAPAN HARGA TRANSFER.
Ada tiga pendekatan atau metode yang lazim digunakan dalam menetapkan harga transfer:

1. Metode harga pasar (marked-based method).

2. Metode berdasarkan biaya (at cost method), terdiri dari:
a. Berdasarkan biaya variabel (variable cost),
b. Berdasarkan biaya penuh (full cost).
3. Metode negosiasi (negosiation methods).

Untuk masing – masing metode akan diilustrasikan dengan contoh bahasan berikut ini!.
1. Transfer Pricing berdasarkan Market-Based Methods.
Harga pasar yg kompetitif seringkali dianggap sebagai pendekatan terbaik dalam penentuan harga
transfer, terutama jika negosiasi harga transfer terhenti. Jika harga pasar digunakan sebagai harga transfer,
manajer divisi penjual tidak akan kehilangan apapun dengan melakukan transfer, dan manajer divisi pembelian
akan mendapatkan tanda yang benar tentang berapa banyak sesungguhnya biaya yang ditanggung
perusahaan untuk terlaksananya transfer tersebut.
Harga trasfer berdasarkan harga pasar bekerja baik pada saat tidak ada kapasitas menganggur,
kesulitan muncul pada saat divisi penjual memiliki kapasitas menganggur.
Contoh:
McDonald Ltd. memiliki bisnis rumah makan siap saji disamping juga produsen makanan kecil dan
minuman dengan kualitas prima. Salah satu divisi yang dimiliki dan sudah beroperasi adalah Dunkin Donald
yang menjual makanan siap saji. Disamping makanan Dunkin Donald juga menjual aneka minuman baik ringan
maupun sedikit keras. Salah satu jenis minuman yang dijual adalah bir klutuk. McDonald Ltd. baru saja
membeli divisi usaha baru yaitu Plamongan Beverage yang menghasilakn bir klutuk. Manajer Divisi Bir Klutuk
telah melobi Manajer Divisi Dunkin Donald untuk penjualan di restoran siap saji Dunkin Donald. Manajer Divisi
Dunkin Donal sepakat bahwa kualitas bir klutuk Plamongan Beverage sebanding dengan kualitas aneka
minuman bir yang biasa mereka jual. Persoalannya adalah masalah harga.

Berikut ini adalah informasi tentang produk dan biaya untuk kedua divisi tersebut untuk bulan Aril
2004:
 Divisi Plamongan Beverage
Kapasitas Produksi pabrik divisi bir klutuk per bulan.
10.000 liter
Biaya produksi variabel per liter bir klutuk.
Rp 8.000
Total biaya tetap per bulan
Rp 7 juta
Harga jual bir klutuk yang sudah di pasar
Rp 20.000
Divisi Dunkin Donald
Harga pokok yang dipatok untuk minuman jenis bir klutuk
Rp 18.000 per liter
Penjualan normal bir klutuk per bulan
2.000 liter

Berdasarkan data diatas, berapa harga transfer yang harus ditetapkan dan disepakati oleh kedua
divisi tersebut, menggunakan market-based transfer pricing?.
Jawab:
Harga pasar luar untuk bir jahe yang dihasilkan oleh Imperial Beverage adalah $ 20 per barel.
Walaupun begitu, Pizza Maven dapat membeli seluruh bir jahe yang diinginkannya dari pemasok luar seharga
$ 18 per barel. Mengapa Pizza Maven bersedia membeli dari Imperial Beverage, padahal di pasar harganya
lebih rendah? Dalam beberapa skema, harga transfer akan diturunkan sampai $ 18, harga pasar penjual luar,
dan Pizza Maven akan diarahkan untuk membeli dari Imperial Beverage sepanjang Imperial Beverage bersedia
menjual.
2. Transfer Pricing berdasar Cost Methods.
Kebanyakan perusahaan mempraktikkan transfer pricing atas dasar biaya produksi baik biaya
produksi variabel (variable cost) maupun biaya produksi penuh (full cost) yang terjadi pada divisi penjual.
Meskipun metode ini banyak diterapkan karena kesederhanaannya, namun memiliki beberapa
kelemahan:
* Transfer pricing metode cost terutama full costing method Penggunaan metode cost, terutama full
cost sebagai harga trasfer dapat mengarah pada keputusan buruk dan oleh karenanya pada suboptimisasi.
* Jika cost digunakan sebagai harga transfer, divisi penjual tidak akan pernah menghasilkan laba dari
setiap penjualan internal. Satu-satunya divisi yang menghasilkan suatu keuntungan adalah divisi yang
melakukan penjualan akhir pada pihak luar.
* Harga transfer yang didasarkan pada cost tidak menyediakan insentif untuk mengendalikan biaya.
Mengapa banyak para manajer menggunakan harga transfer berdasarkan cost pada praktek? Karena
metode ini dianggap mudah dipahami dan praktis digunakan.
3. Transfer Pricing Negosiation Method.
Harga transfer yang digosiasikan adalah harga transfer yang disepakati antara divisi-divisi penjualan
dan pembelian. Negosiasi harga transfer memliki beberapa keunggulan:
* Melindungi otonomi divisi dan konsisten dengan semangat desentralisasi.
* Manajer divisi cenderung memiliki informasi yang lebih baik tentang biaya dan laba potensial atas
transfer daripada pihak luar.
Pada saat negosiasi harga transfer digunakan, manajer yang terlibat dalam suatu transfer yang
diusulkan, dan membahas syarat dan ketentuan harga transfer. Kita tidak dapat mengetahui harga transfer
secara pasti, namun kita dapat menetukan harga transfer secara memperkirakan dua hal:
a. Divisi penjualan akan setuju untuk mentransfer hanya jika laba divisi penjualan meningkat sebagai
hasil dari transfer.
b. Divisi pembelian akan setuju untuk transfer hanya jika laba divisi pembelian juga meningkat
sebagai hasil dari transfer.
 Jawab:1
Harga pasar luar untuk bir jahe yang dihasilkan oleh Imperial Beverage adalah $ 20 per barel.
Walaupun begitu, Pizza Maven dapat membeli seluruh bir jahe yang diinginkannya dari pemasok luar seharga
$ 18 per barel. Mengapa Pizza Maven bersedia membeli dari Imperial Beverage, padahal di pasar harganya
lebih rendah? Dalam beberapa skema, harga transfer akan diturunkan sampai $ 18, harga pasar penjual luar,
dan Pizza Maven akan diarahkan untuk membeli dari Imperial Beverage sepanjang Imperial Beverage bersedia
menjual.

DAFTAR REFERENSI
Garrison & Norren, Managerial Accounting, 10th. edition, McGraw-Hill, tahun 2000.
Hansen & Mowen, Accounting Management, 7th edition;
C:\Sabarudin Muslim\MODUL MANAG ACC\MODUL11 MA.doc; [Page 6 of 6]

Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB

Sabarudin Muslim SE. M.Si AKUNTANSI MANAJEMEN

BAB VII
HARGA TRANSFER (Bagian Pertama)

Permasalahan yang dihadapi: berapa harga yang wajar yang dibebankan terhadap produk atau jasa
yang ditransfer?
Harga tranfer bukan tujuan utama dari akuntansi tetapi lebih pada aspek behavioral
Pengertian transfer:
Arti luas: harga barang atau jasa yang ditransfer antar pusat pertanggungj awaban dalam satu
organisasi tanpa memandang bentuk pusat pertanggungjawabannya.
Arti sempit harga barang atau jasa yang ditransfer antar pus at 1aba atau setidaktidaknya salah satu
dari pus at pertanggungjawaban yang terlibat adalah pusat laba.
Syarat terpenuhinya harga transfer
Sistem harus dapat memberikan informasi yang relevan yang dibutuhkan oleh suatu pus at laba
untuk dapat menentukan trade off yang optimum antara biaya dan pendapatan perusahaan.
 Laba yang dihasilkan harus dapat menggambarkan dengan baik pengaturan trade off antara biaya -
pendapatan yang telah ditetapkan. Setiap pusat laba harus dapat memaksimalkan laba perusahaan dengan j
alan memaksimalkan lab a divisinya.
Tingkat laba yang diperlihatkan oleh masing-masing pusat laba harus dapat mencerminkan
besarnya kontribusi laba dari masing-masing pusat laba terhadap laba perusahaan secara keseluruhan.
Tujuan penetapan harga transfer
Harga transfer merupakan mekanisme penting untuk mendistribusikan pendapatan kepada dua
atau lebih pusat lab a yang melakukan transaksi. Dengan demikian pusat laba harus didesain sehingga
memenuhi tujuan:
Menyajikan informasi yang relevan untuk keputusan trade off
Memotivasi manajer untuk mencapai goal congruence
Membantu menilai kinerja ekonomi pusat laba yang terkait
Sistemnya sederhana untuk dipahami dan mudah diadministrasikan. Tujuan penetapan harga
transfer sendiri adalah sebagai berikut
Evaluasi prestasi divisi secara akurat, artinya tidak satupun manajer divisi yang memperoleh
keuntungan dengan mengorbankan kepentingan divisi lain.
Keselarasan tujuan, artinya para manajer mengambil keputusan yang memaksimalkan laba
perusahaan dengan memaksimalkan laba divisinya.
Tetap terjaga otonomi divisi, artinya tidak ada campur tangan manajemen puncak terhadap
kebebasan manajemen divisi dalam mengambil keuntungan.

Metoda penetapan harga tranfer yang waiar dalam kaitannya penilaian kinerja pusat laba
Harga Transfer Berdasarkan Harga Pasar
Sistem ini menggunakan harga yang ditetapkan oleh mekanisme permintaan dan penawaran pasar.
Penggunaan metoda ini umurnnya dianggap sebagai cara yang terbaik dalam memecahkan masalah harga
transfer, alasannya:
penggunaan harga pasar cocok dengan konsep pusat laba dan menjadikan penilaian prestasi atas
dasar laba menjadi layak untuk diterapkan.
Penggunaan harga transfer ini juga dapat mengoptimalkan suatu divisi untuk memperoleh laba.
Harga transfer ini konsisten dengan filosofi desentralisasi perusahaan yang berpengaruh terhadap
penentuan kriteria untuk evaluasi prestasi divisi yang membantu mengidentifIkasi operasi perusahaan yang
menguntungkan dan tidak
Situasi yang ideal untuk penerapan harga transfer ini adalah:
Orang yang kompeten, idealnya manajer pusat laba tertarik dengan prestasi jangka panjang tidak
hanya jangka pendek.
Atmosfrr yang baik, manajer harus menyadari tingkat keuntungan yang diukur dalam laporan
keuangannya sebagai tujuan penting dan pertimbangan signifikan dalam penilaian prestasi mereka. Mereka
harus menyadari bahwa harga transfer tersebut adalah adiI.
Harga pasar, harga transfer yang ideal didasarkan atas harga pasar normal yang tetap untuk produk
sama yang ditransfer.
Bebas terhadap sumber, manajer dibebaskan memilih alternatif yang terbaik.
Aliran informasi yang penuh, manajer harus tabu tentang alternatif yang tersedia, biaya serta
pendapatan relevan untuk harga transfer.
Negosiasi, diperlukan mekanisme kerja yang lancar untuk menegosiasi 'kontrak' antar unit usaha.
Kendala:
Pasar terbatas
Pada banyak perusahaan pasar untuk pusat laba penjual dan pembeli biasanya terbatas, alasannya:
Kapasitas internal yang terbatas sehingga tidak memungkinkan pengembangan penjualan produk
ke pihak eksternal
Jika perusahaan merupakan produsen untuk produk yang sangat khas saja, sehingga produk
tersebut tidak dijual dipasar ekstern. Dalam kondisi pusat laba penjual hanya dapat menjual kepada pasar
internal, maka keputusan yang dibatasi adalah keputusan sumber.
Jika perusahaan telah melakukan investasi yang signiftkan pada fasilitas produksi. Dalam kondisi ini,
pertimbangan untuk lebih mengoptimalkan fasilitas produksi menjadi hal penting, walaupun produk yang akan
dibutuhkan ada pada pasar ekstern, dengan demikian keputusan sumber yang dibatasi. Pembentukan harga
dapat dieari dengan eara: meneari publikasi, lelang, harga yang ada dipasar.
Kelebihan atau kekurangan kapasitas industri
 Harga Transfer Berdasarkan Harga Pokok
Alasan:
Pada pasar kompetitif tidak tersedia informasi harga jual produk yang ditransfer. Keadaan ini timbul
jika produk yang ditransfer merupakan produk yang belum selesai sehingga ridak diperjualbelikan di pasar.
Kesulitan dalarn penentuan harga jual yang disebabkan oleh perselisihan antar manajer divisi.
Kesulitan ini timbul jika di pasar ada beberapa maearn harga dan jika produk yang ditransfer tidak persis sarna
dengan yang ada di pasar.
Jika produk yang ditransfer mengandung formula atau proses rahasia sehingga tidak diinginkan
untuk diungkap kepada pihak lain.
Dalarn metoda ini yang harus diperhatikan adalah definisi harga pokok dan penentuan besarnya
markup.
Definisi harga pokok, harga pokok yang digunakan adalah harga pokok standar bukan harga pokok
sesungguhnya. Hal ini karenakan harga pokok sesungguhnya mengandung inefisiensi yang terj adi pada pus at
laba penjual.
Penentuan markup
Dasar penentuan tingkat laba
Dasar penentuan tingkat laba ini bisa dilakukan berdasar biaya dan dapat dilakukan berdasar return
on investment. Kesulitannya adalah bila berdasar biaya tidak memperhitungkan investasi yang dilakukan.
Sebaliknya jika berdasar investasi, sulit menentukan besarnya investasi yang layak diperhitungkan.
Besarnya laba
Berbagai pendekatan yang bisa dilakukan adalah: 1) dengan menggunakan profit margin perusahaan
lain jika produknya tidak sarna, 2) berdasar taksiran return on investment yang dilakukan, 3) berdasar laba j ika
divisi penjual dianggap sebagai unit usaha yang independen (pusat laba), 4) jika divisi penjual, selain
mentransfer produknya ke divisi pembeli juga menjual ke pihak lain maka lab a dapat ditentukan dari
persentasi profit margin rata-rata berdasar harga pokok standar.
Masalah yang dihadapi kadang terjadi ketidak adilan dalarn penentuan harga transfer. Hal ini dapat
diatasi dengan menggunakan beberapa cara:
Kesepakatan antar pusat laba
Penentuan harga dua langkah
Harga transfer pusat laba penjual yang akan dibebankan kepada pusat laba pembeli dihitung dengan
eara membebankan sebesar biaya variabel standar dan seeara periodik (biasanya bulanan) pus at laba penjual
membebankan biaya tetap untuk produk yang dijual dan persentase keuntungan secara proposional kepada
pusat laba pembeli.

Misalkan , pusat laba penjual mentransfer secara intern semua produk A yang dihasilkan ke pusat
laba pembeli. Data-data berkaitan dengan pusat laba penjual adalah sebagai berikut:

Biaya variabel per unit Rp, 5,-

Biaya tetap per bulan Rp 20.000,Investasi yang digunakan Rp 1.200.000,Laba yang diharapkan 10%.
Dengan asumsi jumlah produk yang ditransfer sebanyak 5000 unit, maka besamya harga transfer
produk A ke divisi penjual adalah Rp 11,- per unit. Ini diperoleh dari
Biaya variabel5000 x Rp 5,- Rp 25.000
Biaya tetap per bulan Rp 20.000
Laba yang diharapkan 0,1 x Rp 1.200.000 Rp 10.000

Dengan kata lain harga perunitnya adalah Rp 11,- (55.000 / 5000 unit). Harga inilah yang akan
dibayar pusat laba pembeli kepada pusat laba penjual. Jika unit yang diproduksi dan ditransfer hanya 4000
unit, maka besamya harga transfer yang harus dibayar oleh pusat laba pembeli adalah Rp 44.000,0 (4000 unit x
Rp 11,-)

Pembagian laba
Dalam metoda ini, produk yang ditransfer ke pusat laba pembeli (pusat laba hilir) diharga sebesar
biaya variabel standar. Biaya variabel dari pusat laba pembeli ini kemudian ditambah dengan biaya variabel
yang dikeluarkan pusat laba pembeli untuk mendapatkan jumlah biaya variabel kumulatif Setelah produk
tersebut dijual, pusat laba pembeli membagi kontribusi yang diperoleh (harga jual dikurangi biaya variabel)
kepada pus at laba penjual secara proposional.
Penentuan harga dengan metoda dua himpunan harga
Divisi produksi menjual produknya ke divisi pembeli dikredit sebesar harga jual ke konsumen (pihak
ekstern), sedangkan divisi pembeli yang membeli produk dari divisi penjual didebit sebesar biaya variabel
standarpenuh. Seleisih antara harga jual dan biaya standar penuh dibebankan ke rekening kantor pus at, dan
akan dieliminiasi pada saat penyusunan laporan keuangan konsolidasi. Kelemahan metoda ini, penjumlahan
laba dari semua pusat laba lebih besar dibandingkan dengan jumlah laba perusahaan. Kondisi ini hams disadari
oleh manajemen puncak dalam menyetujui anggaran dan melakukan evaluasi prestasi terhadap pusat laba.

Harga Transfer Berdasarkan Negosiasi

Negosiasi adalah proses formal untuk menentukan besamya harga transfer antar pusat laba yang
terlibat, tanpa campur tangan dari kantor pusat. Dua pihak harus bebas.
Kebaikan:
Apabila pusat laba penjual mempunyai kapasitas menganggur, sedang pasar dari produk tersebut
sempit, maka akan menguntungkan perusahaan secara keseluruhan.
Kelemahan:
Jika barang tersebut dibutuhkan oleh pusat laba pembeli sedang di pasra bebas tidak ada, maka
pusat laba penjual menjadi yang menang dalam kompromi penentuan harga.
Penyelesaian konflik dapat ditangani oleh komite arbitrasi.

BAB VII
HARGA TRANSFER (Bagian Kedua)

Penentuan harga
Penentuan harga ditentukan oleh perimbangan antara permintaan dan penawaran di pasar
Perimbangan ini dipengaruhi oleh perilaku supplier dan demander

Informasi biaya penuh memberikan manfaat:

Mengurangi ketidakpastian
Sebagai dasar yang memberikan perlindungan bagi perusahaan dari kemungkinan kerugian.
Memungkinkan manajer penentu harga jual melongok struktur biaya perusahaan pesaing
Merupakan dasar untuk pengambilan keputusan perusahaan memasuki pasar.

Metoda Penentuan Harga

Harga jual normal

Harga jual=taksiran biaya penuh+Laba yang diharapkan

Cost plus pricing

harga jual=taksiran biaya penuh+laba yang diharapkan

 Harga Jual Perunit

Harga jual=biaya yang berhubungan langsung dengan volume+% Markup

%markup=(Laba yg diharapkan+bi yg tdk dipengaruhi lgs oleh vol. produksi)/(biaya yang dipengaruhi
langsung oleh volume produksi)

Harga Jual dalam Cost Type Contract

Jika dalam keadaan normal, harga jualproduk atau jasa yang akan dijual di masa yang akan datang
ditentukan dengan menggunakan metoda cost plus pricing berdasarkan taksiran biaya penuh sebagai dasar.
Dalam cost type contract haga jual yang dibebankan kepada konsumen dihitung berdasarkan biaya penuh
sesungguhnya yang telah dikeluarkan untuk memproduksi dan memasarkan produk

Biaya langsung proyek xx

Biaya tidak langsung xx
Total biaya penuh projek xx
Laba X% x Total biaya penuh projek xx
Harga jual yang dibebankan xx

Harga Jual Pesanan Khusus

Dalam penentuan harga jual pesanan khusus, informasi akuntansi diferensial merupakan dasar yang
dipakai sebagai landasan penentuan harga jual

Harga jual produk atau jasa yang dihasilkan oleh perusahaan yang diatur dengan peraturan
pemerintah
Dalam penentuan harga jual yang diatur dengan peraturan pemerintah, biaya penuh masa yang
akan datang yang dipakai sebagai dasar penentuan harga jual tersebut dihitung dengan menggunakan
pendekatan full costing

Harga transfer
Harga transfer adalah harga barang atau jasa yang dipertukarkan antar unit-unit yang ada dalam
suatu organisasi
Dalam artian luas, harga transfer ini meliputi semua bentuk alokasi biaya antara departemen-
departemen pembantu dan departemen produksi.
Sebagai contoh:
Biaya listrik di alokasikan dari departemen pembangkit listrik ke departemen-departemen yang
menikmati listrik
Harga jual produk pusat penghasil laba yang ditransfer ke puat laba lain di dalam perusahaan yang
sama.

Dalam harga transfer perlu diperhatikan struktur organisasi perusahaan. Salah satu syarat adanya
harga transfer yaitu terdapat desentralisasi dalam pelimpahan kewenangan. Desentralisasi adalah
pendelegasian kebebasan untuk mengambil keputusan. Ada tiga tipe desentralisasi yaitu:
Desentralisasi berdasar fungsi
Desentralisasi berdasar daerah
Desentralisasi berdasar laba
Dalam artian sempit, harga transfer hanya dibatasi penggunaannya untuk hargan atau jasa yang
ditransfer dari pusat penghasil laba yang satu ke pusat penghasil laba yang lain dalam organisasi yang sama.

A
B
C
Gabungan
Biaya-biaya

Material/Bahan baku
20
75
150
20
Biaya variable lainnya
25
25
200
250
Kontribusi
30
50
0
80
Harga
75
150
350
350

Masalah-masalah dalam Harga Transfer

Metoda Penentuan Harga Transfer

Metoda penentuan harga transfer dapat dikelompokkan menjadi dua yaitu:
Harga transfer atas dasar biaya
Harga transfer atas dasar harga pasar

Harga Transfer atas Dasar Biaya

Dalam penentuan harga transfer atas dasar biaya, terdapat dua pengertian biaya yaitu biaya lengkap
(full cost) dan biaya variabel. Jika harga transfer didasarkan atas biaya lengkap maka biaya yang dipakai
sebagai dasar terdiri dari semua biaya untuk menghasilkan produk atau jasa sampai dengan dalam keadaan
siap untuk ditransfer. Biaya tersebut meliputi biaya tetap dan biaya variabel. Harga transfer yang didasarkan
biaya variabel hanya terdiri atas biaya-biaya variabel untuk menghasilkan produk atau jasa sampai dengan
dalam keadaan siap untuk ditransfer.

Biaya lengkap
Biaya variabel
Biaya variable
Rp xx
Biaya Produksi variable
Rp xx
Biaya produksi variable
Rp xx
Biaya pemasaran
Rp xx
Biaya pemasaran
Rp xx
Biaya administrasi dan umum variable
Rp xx
Biaya administrasi dan umum variable
Rp xx
Total biaya lengkap sebagai dasar penentuan harga transfer
Rp xx
Total biaya variable
Rp xx

Biaya tetap

Biaya produksi tetap

Rp xx

Biaya pemasaran tetap

Rp xx

Biaya administrasi dan umum tetap

Rp xx

Total biaya tetap

Rp xx

Total biaya lengkap sebagai dasar penentuan harga transfer

Rp xx

Biaya yang dipakai sebagai dasar penentuan harga transfer dapat berupa biaya historis (biaya
sesungguhnya dikeluarkan untuk produk atau j asa yang ditransfer) atau biaya standar.
 Jika harga transfer ditentukan sebesar biaya lengkap yang telah dikeluarkan oleh unit pengirim,
harga transfer ini tidak dapat menimbulkan insentip bagi unit pengirim untuk melakukan transfer barang atau
jasa kepada unit penerima. Metoda penentuan harga transfer ini menyebabkan laba unit pengirim dihitung
terlalu rendah sedangkan laba unit penerima dihitung terlalu tinggi.
Bila harga transfer ditentukan sebesar biaya variabel yang telah dikeluarkan oleh unit pengirim,
informasi yang dihasilkan lebih bermanfaat untuk pengambilan keputusan j angka pendek. Sebagai contoh,
menejer unti penerima dapat menambahkan biaya variabel unitnya kepada barang atau j asa yang diterima
dari unit pengirim sehingga jumlah biaya variabel (baik dari unit pengirim maupun penerima) dapat digunakan
sebgai harga jual minimum produk atau jasa yang dihasilkan oleh unit penerima. Harga berapapun di atas tetal
biaya variabel tersebut berarti tambahan laba bagi perusahaan. Ditinjau dari pengukuran prestasi, metoda
harga transfer ini tidak adil bagi unit pengirim. Harga transfer tersebut disamping tidak memperhitungkan laba
bagi unit pengirim, juga tidak dapat menutup biaya tetap unit pengirim.
Karena harga transfer yang ditentukan sebesar biaya, baik biaya lengkap maupun biaya variabel -
tidak baik ditinjau dari sudut pengukuran prestasi, maka timbul metoda penentuan harga transfer yang disebut
cost plus a markup. Pada umumnya metoda ini digunakan jika tidak terdapat harga pasar bagi barang atau jasa
yang ditransfer.

Biaya Variabel
Rp xx
Atau

Biaya tetap
Rp xx
Biaya variable
Rp xx
Total biaya lengkap
Rp xx
Ditambah: markup
Rp xx
Ditambah:markup
Rp xx
Harga transfer
Rp xx
Harga transfer
Rp xx

Jika markup ditambahkan pada biaya variabel, maka harga transfer yang dihasilkan dimaksudkan
untuk menutup di samping biaya variabel juga biaya tetap dan sejumlah lab a yang disetujui antara unit
pengirim dan unit penerima. Jika markup ditambahkan kepada biaya lengkap, haraga transfer yang dihasilkan
dimaksudkan untuk menutup di samping biaya lengkap juga sejumlah laba yang disetujui antara unit pengirim
dan unit penerima. Seringkali markup yang ditambahkan pada biaya ditentukan sebesar return on investment.

Harga Transfer atas Dasar Harga Pasar

Jika harga transfer ditentukan berdasarkan harga pasar, maka tranfer yang terjadi adalah adil.
Bagi pengirim, harga pasar merupakan penghasilan yang akan dikorbankan di dalam transfer produk kepada
unit penerima, sedangkan bagi unit penerima harga pasar tersebut merupakan baiay yang seharusnya
dikeluarkan jika produk tersebut dibeli dari pihak luar.
Umumnya yang digunakan adalah harga pasar minus. Perhitungan dapat dilihat pada tabel
berikut:

Keterangan
Persen
Harga pasar
xxx
Dikurangi
Potongan volume
xxx
Biaya penjualan
xxx
Biaya penagihan
xxx
Biaya penggudangan
xxx

xxx
Harga transfer dalam persentase harga pasar
xxx

Latihan

Divisi komponen memproduksi suku cadang yang digunakan oleh divisi barang. Biaya produksi suku
cadang adalah sebagai berikut:
Bahan Iangsung $10
Tenaga kerja Iangsung $2
Overhead variabel $3
Overhead tetap $ 5 (didasarkan pada volume 200.000 suku cadang.
Biaya-biaya lain yang dikeluarkan divisi komponen adalah sebagai berikut:
Biaya penjualan dan administrasi tetap $ 500.000
Biaya penjualan variabel per unit $1
Suku cadang biasanya dijual dengan harga antara $28 dan $30 dalam pasar eksternal. Saat ini, divisi
komponen menjual produknya kepada pelanggan eksternal $29. Divisi ini mampu memproduksi 200.000 unit
pertahun; namun, karena kondisi perekonomian yang kurang menguntungkan, hanya 150.000 unit yang
diperkirakan akan diproduksi selama tahun yang akan datang. Biaya penjualan variabel dapat dihindari apabila
suku cadang dijual secara internal.
Divisi barang membeli suku cadang serupa dari pemasok eksternal dengan harga $28. Divisi ini
diperkirakan bahwa kebutuhan suku cadang selama tahun yang akan datang adalah 50.000 unit. Manajer divisi
barang telah mengajukan tawaran untuk membeli 50.000 unit dari divisi komponen seharga $18.
Diminta:
Hitunglah harga transfer minimum yang dapat diterima divisi komponen.
Hitunglah harga transfer maksimum yang bersedia dibayar oleh manajer divisi barang.
Haruskah transfer internal dilakukan? Mengapa? Apabila anda adalah manajer divisi komponen,
bersediakah anda menjua150.000 suku cadang dengan harga $18 per unit?
Jelaskan!
Seandainya total aktiva operasi rata-rata divisi komponen adalah $10 juta. Hitunglah ROI untuk
tahun yang akan datang, dengan menganggap bahwa 50.000 unit tersebut ditransfer ke divisi barang dengan
harga $21 per unit.

Mata Kuliah
AKUNTANSI MANAJERIAL

Materi:

HARGA TRANSFER
(TRANSFER PRICING)

Fakultas/Jurusan
EKONOMI / AKUNTANSI
 MODUL : 24

Penyusun:
H. SABARUDIN MUSLIM

UNIVERSITAS MERCU BUANA

JAKARTA 2011

HARGA TRANSFER
(TRANSFER PRICING)

. A. PENGERTIAN
Harga Transfer (Transfer Pricing) adalah:
Biaya (cost) atau harga (price) yang dibebankan atas pemindahan (transfer) suatu barang atau jasa
dari satu divisi ke divisi lain dalam suatu perusahaan (transaksi antar divisi secara internal perusahaan).
Harga Transfer lazimnya dipraktikkan oleh perusahaan yang organisasinya berbentuk desentralisasi
dan pertanggungjawaban dilakukan melalui pusat laba (profit center) atau pusat investasi (investment center).
Contoh: PT Krakatau Steel Cilegon dalam menjalankan aktivitas produksinya memiliki tiga divisi,
yaitu devisi X, divisi Y, dan divisi Z. Masing-masing divisi menjalankan aktivitas produksi sesuai dengan ruang
lingkup kegiatannya. Hasil produksi (output) divisi X mungkin dapat dijual ke divisi Y atau dijual ke pihak luar
perusahaan. Demikian juga output divisi Y dapat dijual ke divisi Z sebagai bahan baku di divisinya atau mungkin
langsung dijual ke pihak luar perusahaan. Jika terjadi penjualan antar divisi, misalkan divisi X menjual ke divisi
Y, maka transaksi antara divisi X dan divisi Y disebut transfer pricing.
Karena organisasi perusahaan bersifat desentralisasi maka keputusan untuk menentukan biaya
produksi dan harga jual produk adalah menjadi wewenang masing-masing divisi, meskipun tidak mutlak. Untuk
itu, dalam hal terjadinya transaksi antar divisi (transfer pricing) sebaiknya perusahaan (kantor pusat) tidak
melakukan intervensi, karena masing-masing divisi akan diukur kinerjanya dari perolehan laba masing-masing
divisi.

B. TUJUAN PENETAPAN HARGA TRANSFER

Sistem penentuan harga transfer harus memenuhi tiga tujuan berikut :
1. Evaluasi prestasi divisi secara akurat
2. Keselarasan tujuan antara divisi dan perusahaan
3. Tetap terjaganya otonomi divisi

C. METODE PENETAPAN HARGA TRANSFER.

Ada tiga pendekatan atau metode yang lazim digunakan dalam menetapkan harga transfer:

1. Metode harga pasar (marked-based method).

2. Metode berdasarkan biaya (at cost method), terdiri dari:
a. Berdasarkan biaya variabel (variable cost),
b. Berdasarkan biaya penuh (full cost).
3. Metode negosiasi (negosiation methods).
 Untuk masing – masing metode akan diilustrasikan pada bahasan berikut ini!.
1. Transfer Pricing berdasarkan Market-Based Methods.
Harga pasar yang kompetitif seringkali dianggap sebagai pendekatan terbaik dalam penentuan harga
transfer, terutama jika negosiasi menyangkut harga transfer terjadi kemandekan. Jika harga pasar digunakan
sebagai dasar untuk menetapkan harga transfer, maka manajer divisi yang menjual tidak akan kehilangan
apapun dengan melakukan kegiatan transfer produk, disisi lain manajer divisi pembelian juga akan
mendapatkan kepastian tentang jumlah cost actual yang akan ditanggung perusahaan secara keseluruhan
menyangkut transfer produk antar divisi namun secara internal perusahaan.
Praktik transfer pricing dengan metode harga pasar akan terjadi dalam kondisi tidak terdapat
kapasitas menganggur (iddle capacity). Persoalan baru akan muncul tatkala divisi penjual memiliki kapasitas
menganggur.
Contoh:
McDonald Ltd. memiliki bisnis utama restoran siap saji, disamping juga sebagai produsen makanan
kecil dan minuman dengan kualitas prima. Salah satu divisi yang dimiliki dan sudah beroperasi adalah Dunkin
Donald yang menjual makanan siap saji. Selain menjual makanan Dunkin Donald juga menjual aneka minuman
baik ringan maupun semi keras. Salah satu jenis minuman yang dijual adalah bir klutuk. Dalam kegiatan
bisnisnya, McDonald Ltd. baru saja membeli divisi usaha baru yaitu Plamongan Beverage yang menghasilakn
bir klutuk. Dalam perjalanannya, Manajer Divisi Bir Klutuk telah melobi Manajer Divisi Dunkin Donald untuk
penjualan di restoran siap saji Dunkin Donald. Manajer Divisi Dunkin Donal sepakat bahwa kualitas bir klutuk
Plamongan Beverage sebanding dengan kualitas aneka minuman bir yang biasa mereka jual. Persoalannya
adalah masalah harga.
Berikut ini adalah informasi tentang produk dan biaya untuk kedua divisi tersebut periode bulan
April 2007:

Divisi Plamongan Beverage

Kapasitas Produksi pabrik
divisi bir klutuk per bulan.
10.000 liter
Biaya produksi variabel
per liter bir klutuk.
$ 8.
Total biaya tetap per bulan
$ 70.000
Harga jual bir klutuk
yang sudah beredar di pasar
$ 20. per botol
(asumsi tiap 1 liter
dikemas menjadi 2 botol)
Divisi Dunkin Donald
Harga pokok yang dipatok untuk minuman jenis bir klutuk
$ 18. per botol
Penjualan normal
bir klutuk per bulan
2.000 liter

Berdasarkan data diatas, berapa harga transfer yang harus ditetapkan dan disepakati oleh kedua
divisi tersebut, jika digunakan market-based transfer pricing?.
Jawab:
Selama ini Plamongan Beverage telah menjual bir klutuk dengan harga pasar $ 20 per botol.
Sebenarnya tanpa membeli dari Plamongan Beverage, Dunkin Donald dapat membeli bir klutuk dari pemasok
luar dengan harga Rp 18. per botol. Namun kenapa Dunkin Donald bersedia membeli bir klutuk tersebut dari
Plamongan Beverage, padahal harga dari pemasok lebih rendah dibanding dengan harga jual Plamongan
Beverage.
 Dalam beberapa skema penetapan harga, transfer pricing akan diturunkan sampai Rp 18. dan
Dunkin Donald akan diarahkan untuk membeli dari Plamongan Beverage sepanjang Plamongan Beverage
bersedia menjual.
Harga pasar luar untuk bir jahe yang dihasilkan oleh Plamongan Beverage adalah $ 20 per barel.
Walaupun begitu, Dunkin Donald dapat membeli seluruh bir jahe yang diinginkannya dari pemasok luar
seharga $ 18 per barel. Mengapa Dunkin Donald bersedia membeli dari Plamongan Beverage, padahal di pasar
harganya lebih rendah? Dalam beberapa skema, harga transfer akan diturunkan sampai $ 18, harga pasar
penjual luar, dan Dunkin Donald akan diarahkan untuk membeli dari Imperial Beverage sepanjang Plamongan
Beverage bersedia menjual.

Perspektif penjual:
Harga transfer ? biaya variabel per unit + (margin kontribusi total pada hilangnya penjualan / jumlah
unit yang ditransfer)

Perspektif pembeli:
Harga transfer ? biaya yang dibayarkan kepada pemasok luar.

Berdasarkan kasus di atas:

Devisi penjual, akan tertarik dalam proposal hanya jika:
Karena devisi penjual memiliki kapasitas menganggur, tidak ada kehilangan penjualan reguler,
karena biaya variabel per unit adalah 8, harga transfer terendah yang dapat diterima divisi penjualan juga
sebesar 8.
Perhitungan:
Harga transfer ? 8 + ( 0 / 2000) = 8
Devisi Pembeli, akan dapat membeli yang serupa dari suatu penjual luar seharga 18. Oleh karena itu,
devisi pembeli tidak akan bersedia membayar lebih dari 18 per unit.
Mengkombinasikan persyaratan-persyaratan divisi penjual maupun divisi pembeli, jangkauan harga-
harga transfer yang dapat diterima dalam situasi ini adalah:
8 ? harga transfer ? 18

Jika divisi Plamongan B menjual ke konsumen luar sebanyak 9.000 barel, dan pihak divisi pembeli
atau Dunkin Donald masih membutuhkan bir sebanyak 2.000 barel, apakah harga transfer akan terjadi?

Jawab:
Harga transfer ? biaya variabel + ( margin kontribusi pada produk hilang / jumlah unit yang
ditransfer)

Harga transfer ? $ 8 + ( $ 20 - $ 8 ) 1000 / 2000

Harga transfer ? $ 8 + ( 12 / 2 )
Harga transfer ? $ 8 + $ 6
Harga transfer ? $ 14

Jadi kesimpulannya harga transfer yang terjadi:

$ 14 ? Harga transfer ? $ 18

2. Transfer Pricing berdasar Cost Methods.

Hampir separoh perusahaan di dunia memparktikkan transfer pricing menggunakan metode cost
(Horngren, 1999). Namun sayangnya terdapat banyak perbedaan dalam menafsirkan atau mendefenisikan
biaya (cost).
> Beberapa perusahaan hanya menggunakan variable cost,
> Ada pula perusahaan yang menggunakan full cost,
> Sebagaian lagi mempraktikkan full cost plus profit mark-up.
> Sebagian ada pula yang mempraktikkan standard costs dan actual costs.
Meskipun praktik transfer pricing didasarkan atas berbagai sudut pandang mendefenisikan biaya,
namun secara umum transfer pricing sangat identik dengan alokasi biaya (cost allocation). Biaya terjadi,
dikumpulkan dan dihitung pada satu divisi / segment / departemen untuk kemudian dibebankan atau
ditransfer ke divisi berikutnya.
 Alokasi biaya pada transfer pricing dapat dilakukan atas dasar analisis perilaku biaya. Contoh:
Apple sebagai perusahaan yang memproduksi komputer. Salah satu divisinya (divisi I) memproduksi
keyboards. Keyboard yang telah selesai diproduksi kemudian ditransfer ke divisi berikutnya (divisi II) untuk
menyelesaikan perakitan komputer. Manajer Divisi Keyboard tentu saja lebih mengetahui cost driver dalam
menentukan cost secara keseluruhan dari keyboards tersebut dibanding manajer divisi II.
Kebanyakan perusahaan mempraktikkan transfer pricing atas dasar biaya produksi baik biaya
produksi variabel (variable cost) maupun biaya produksi penuh (full cost) yang terjadi pada divisi penjual.
Meskipun metode ini banyak diterapkan karena kesederhanaannya, namun memiliki beberapa
kelemahan:
Meskipun metode ini banyak diterapkan karena kesederhanaannya, namun memiliki beberapa
kelemahan:
* Transfer pricing metode cost terutama full costing method Penggunaan metode cost, terutama full
cost sebagai harga trasfer dapat mengarah pada keputusan buruk dan oleh karenanya pada suboptimisasi.
Jika cost digunakan sebagai harga transfer, divisi penjual tidak akan pernah menghasilkan laba dari
setiap penjualan internal. Satu-satunya divisi yang menghasilkan suatu keuntungan adalah divisi yang
melakukan penjualan akhir pada pihak luar. Divisi penjual tidak akan pernah memperoleh laba dari aktivitas
penjualan antar divisi (internal perusahaan). Divisi penjual akhirlah yang diuntungkan dan tentu saja
diharapkan dapat memasimalkan keuntungan kepada perusahaan secara keseluruhan yang tentunya akan
berimbas pada divisi yang memasok ke divisi penjual.
Harga transfer yang didasarkan pada cost tidak menyediakan insentif untuk mengendalikan biaya.
Transfer pricing yang didasarkan pada cost method tidak menyediakan insentif untuk mengendalikan biaya
antar divisi.
Alokasi biaya pada transfer pricing dapat dilakukan atas dasar analisis perilaku biaya. Contoh:
Pop sebagai perusahaan yang memproduksi komputer. Salah satu divisinya memproduksi
keyboards. Keyboard yang telah selesai diproduksi kemudian ditransfer ke divisi berikutnya untuk
menyelesaikan perakitan komputer. Manajer Divisi Keyboard tentu saja lebih mengetahui cost driver dalam
menentukan cost secara keseluruhan dari keyboards tersebut dibanding manajer divisi II.
Kebanyakan perusahaan mempraktikkan transfer pricing atas dasar biaya produksi baik biaya
produksi variabel (variable cost) maupun biaya produksi penuh (full cost) yang terjadi pada divisi penjual.
Meskipun metode ini banyak diterapkan karena kesederhanaannya, namun memiliki beberapa
kelemahan:
* Transfer pricing atas dasar cost methods terutama full costing method dapat mengarah pada
keputusan yang tidak menguntungkan bagi divisi penjual.
* Divisi penjual tidak akan pernah memperoleh laba dari aktivitas penjualan antar divisi (internal
perusahaan). Divisi penjual akhirlah yang diuntungkan dan tentu saja diharapkan dapat memasimalkan
keuntungan kepada perusahaan secara keseluruhan yang tentunya akan berimbas pada divisi yang memasok
ke divisi penjual.
* Transfer pricing yang didasarkan pada cost method tidak menyediakan insentif untuk
mengendalikan biaya antar divisi.
Pertanyaannya, kenapa metode ini banyak digunakan oleh para manajer dalam praktik? Jawaban
sederhananya adalah karena metode ini dianggap relatif mudah dipahami dan praktis untuk digunakan.
Harga pasar yang kompetitif, harga yang dibebankan pada suatu item di pasar terbuka seringkali
dianggap sebagai pendekatan terbaik dalam penentuan harga transfer terutama jika negosiasi harga transfer
terhenti.
Pendekatan harga transfer harga pasar dirancang apabila ada pasar penghubung untuk produk atau
jasa yang ditransfer. Pasar penghubung adalah pasar untuk produk atau jasa perusahaan pada saat ini. Jika
divisi penjualan tidak memiliki kapasitas menganggur, harga pasar dalam pasar penghubung adalah pilihan
sempurna untuk transfer . Alasan untuk hal ini adalah jika penjualan transfer sejauh kepentingan perusahaan
adalah biaya oportunitas penerimaan yang hilang dari penjualan luar.

3. Transfer Pricing Negosiation Method.

Harga transfer yang dinegosiasikan adalah harga transfer yang disepakati antara divisi-divisi
penjualan dan pembelian. Negosiasi harga transfer memliki beberapa keunggulan:
* Melindungi otonomi divisi dan konsisten dengan semangat desentralisasi.
* Manajer divisi cenderung memiliki informasi yang lebih baik tentang biaya dan laba potensial atas
transfer daripada pihak luar.
 Pada saat negosiasi harga transfer digunakan, manajer yang terlibat dalam suatu transfer yang
diusulkan, dan membahas syarat dan ketentuan harga transfer. Kita tidak dapat mengetahui harga transfer
secara pasti, namun kita dapat menetukan harga transfer secara memperkirakan dua hal:
a. Divisi penjualan akan setuju untuk mentransfer hanya jika laba divisi penjualan meningkat sebagai
hasil dari transfer.
b. Divisi pembelian akan setuju untuk transfer hanya jika laba divisi pembelian juga meningkat
sebagai hasil dari transfer

Harga transfer berdasarkan metode negosiasi merupakan harga transfer yang disepakati antara dua
divisi yang terlibat dalam penjualan dan pembelian.
Beberapa keunggulan metode negosiasi ini adalah:
* Dapat melindungi otonomi masing-masing divisi dan hal ini konsisten dengan semangat
desentralisasi.
* Manajer divisi cenderung memiliki informasi yang lebih baik dan akurat tentang biaya dan laba
potensial masing-masing divisi dibanding jika mengandalkan informasi tersebut dari pihak luar perusahaan.
Pada saat dilakukan negosiasi antar divisi menyangkut harga transfer yang akan diputuskan,
tentunya manajer masing-masing divisi akan mengajukan beberapa syarat (option) untuk mempertahankan
kinerja divisnya masing-masing.
Jika masing-masing mananajer tidak dapat mengetahui atau menetapkan harga transfer secara
pasti, maka harga transfer dapat diputuskan dengan mempertimbangkan beberapa hal berikut:
a. Divisi penjual akan setuju untuk mentransfer barang ke divisi pembeli hanya jika laba divisi
penjual meningkat sebagai hasil dari aktivitas transfer.
b. Divisi pembeli akan setuju untuk menerima barang yang ditransfer hanya jika laba divisi pembeli
juga meningkat sebagai hasil dari aktivitas transfer.
Divisi penjual tanpa kapasitas menganggur. Dimisalkan bahwa Plamongan Beverage tidak memiliki
kapasitas yang menganggur, menjual 10.000 barel bir jahe setiap bulan dengan harga 20 per barel ke pihak
luar. Untuk memenuhi pesanan dari pihak dalam harus menarik penjual sebesar 2000 barel dari pelanggannya
yang biasa.
Pada rentang berapakah harga transfer akan membuat kedua divisi lebih baik dengan mentransfer
2000 barel di dalam perusahaan?
a. Divisi penjual, akan tertarik dalam proposal jika;
Harga transfer ? biaya variabel per unit + (margin kontribusi total pada hilangnya penjualan /
jumlah unit yang ditransfer)
Jadi menurut divisi penjual, harga transfer harus paling tidak menutupi penerimaan pada penjualan
yang hilang, yaitu 20 per barel. Ini masuk akal karena biaya menghasilkan 2000 barel sama dengan jika terjual
ke pasar dalam maupun ke pasar luar. Satu-satunya perbedaan adalah bahwa divisi penjualan kehilangan
penerimaan 20 per barel jika mengtransfer ke pembeli pihak dalam.
b. Seperti sebelumnya, divisi pembeli Pizza dari pihak dalam, tidak akan bersedia membayar lebih
banyak daripada 18 per barel seperti yang telah dibayarkan untuk bir yang serupa dari pemasok yang biasa
pihak luar.
Harga transfer ? biaya yang dibayarkan kepada pemasok luar.

c. Oleh karena itu, divisi penjualan akan berkeras pada suatu harga transfer paling tinggi atau paling
tidak 20. Tetapi divisi pembeli akan menolak setiap harga transfer di atas 18. Tidak mungkin memuaskan kedua
divisi tersebut secara bersamaan; tidak ada kesepakatan pada harga transfer dan tidak ada harga transfer yang
akan dilakukan. Apakah ini baik ? jawabannya adalah ya. Dari sudut pandang perusahaan secara keseluruhan,
transfer tidak masuk akal.

Pada dasarnya, harga transfer merupakan suatu mekanisme untuk membagi antara kedua divisi
setiap laba yang diperoleh perusahaan secara keseluruhan sebagai suatu hasil dari transfer. Jika perusahaan
kehilangan uang karena ada transfer, tidak akan ada laba untuk dibagi, dan tidak akan mungkin bagi kedua
divisi untuk sampai pada kesepakatan. Di sisi lain, jika perusahaan menghasilkan uang karena aktivitas transfer,
akan terdapat laba potensial untuk dibagi, dan selalu dimungkinkan bagi kedua belah pihak untuk menemukan
harga transfer yang sama-sama menguntungkan yang dapat disepakati yang meningkatkan laba kedua divisi
tersebut dan akan berakibat dapat meningkatkan laba perusahaan secara keseluruhan.

Aspek Internasional Harga Transfer

 Tujuan harga transfer berubah apabila melibatkan multinational cosporation (MNC) serta barang
dan jasa ditransfer melalui batas-batas negara. Tujuan penentuan harga transfer internasional, sebagaimana
dibandingkan dengan penentuan harga transfer domestik.

Tujuan penentuan harga transfer internasional terfokus pada meminimalkan pajak, bea cukai, dan
resiko pertukaran asing, bersama dengan meningkatkan suatu posisi kompetitif perusahaan dan memperbaiki
hubungannya dengan pemerintahan asing. Walaupun tujuan domestik seperti motivasi manajerial dan
otonomi divisi selalu penting, mereka seringkali menjadi sekunder pada saat transfer internasional terlibat.
Perusahaan akan berfokus bukan pada pembebanan suatu harga transfer yang akan menyerang rekening pajak
total atau yang akan memperkuat anak perusahaan asing.

DAFTAR PUSTAKA

Managerial Accounting, Garrison & Noreen, Prantice Hall, 2005.

Hansen & Mowen, Management Accounting, Prentice Hall, 2000.

Akuntansi Manajerial
Sabarudin Muslim, SE. M.Si.
Pusat Pengembangan Bahan Ajar
Universitas Mercu Buana

‘11
- 13 -
 Pertemuan M-10
PUSAT INVESTASI dan
MENGUKUR DAN MENGENDALIKAN AKTIVA YANG DIKELOLA

1 PUSAT INVESTASI
Pusat investasi adalah pusat pertanggungjawaban dengan tingkat kewenangan paling tinggi.
Representatif dari manajer yang memimpin pusat investasi ini adalah Chief Executive Officer (CEO), atau
Direktur Utama perusahaan. Kewenangan dan tanggungjawab manajer pusat investasi mencakup, pencapaian
laba dan keefektivan dalam pengelolaan aset. Karena kewenangan yang diberikan luas, tidak hanya
menghasilkan laba namun juga mengelola aset. Kewenangan yang luas itu harus dipertanggungjawabkan di
kemudian hari. Alat ukur keuangan tidak lagi cukup laba, namun pencapaian laba dikaitkan dengan total aset
yang digunakan untuk memperoleh laba itu. CEO bertanggungjawab atas pertumbuhan kekayaan perusahaan
atau pelipatgandaan kekayaan perusahaan karena ia diberi kekuasaan untuk itu. Ukuran pelipatgandaan
kekayaan itu dengan economic value added (EVA) dan residual income (RI). Kedua alat ukur menentukan
seberapa besar delta yang menunjukkan pertambahan atau penurunan riil kekayaan perusahaan dari kekayaan
periode sebelumnya.

Oleh karena manajer pusat investasi dinilai kinerja keuangannya berdasarkan kemampuannya
dalam mengelola aset maka ada dua hal pokok yaitu bagaiamana mengukur aktiva yang dikelola dan
bagaimana mengendalikan aktiva tersebut. Pengukuran atas aktiva yang dikelola penting karena prinsip dasar
dalam penilaian kinerja keuangan unit kerja dan manajernya adalah pengukuran kinerja itu harus adil yaitu
pertanggungjawaban yang diminta adalah sama dengan tingkat kewenangan yang diberikan. Manajer jangan
diperlakukan seperti meminta pertanggungjawaban atas suatu hal yang ia sendiri tidak punya wewenang.
Sebagai contoh investasi yang masih dalam masa konstruksi tidak layak diperhitungkan dalam menghitung ROI
atau EVA dalam rangka penilaian kinerja internal.
Kewenangan Pusat Investasi adalah menyangkut pengelolaan laba (yang terdiri atas pendapatan
dan biaya) serta mengelola aset yang dipergunakan untuk memperoleh laba. Dengan demikian, Pusat Investasi
diukur prestasinya berdasarkan perbandingan antara laba yang diperoleh dengan aset (investasi) yang
dipergunakan. Return on investment (ROI) adalah salah satu alat ukurnya.
Di lihat dari rancangan sturuktur organisasi maka manajer pusat investasi memiliki kendali atas
berbagai pusat pertanggungjawaban seperti, pusat laba, pusat beban (terukur maupun kebijakan), dan pusat
pendapatan. Kewenangan pusat investasi tidak hanya sampai pada terciptanya laba, namun lebih dari itu,
diberikan kewenangan untuk mengelola laba itu, misalnya untuk diinvestasikan kembali.
Masalah investasi merupakan masalah yang penting karena menyangkut masalah sumber dana
untuk investasi, umur ekonomis dan yang paling penting adalah mengenai expected return dari investasi
tersebut. Setiap perusahaan tentunya tidak ingin dana atau modal yang dimiliki terbuang percuma tanpa
mendapatkan hasil yang sesuai dengan yang diharapkan, sehingga keputusan mengenai investasi sangat
berpengaruh terhadap kinerja perusahaan. Jika salah dalam pengambilan keputusan dalam investasi akan
mengakibatkan kinerja perusahaan menurun.

2 STRUKTUR ANALISIS
Sebagaimana yang disebutkan sebelumnya pusat investasi merupakan pusat pertanggungjawaban
yang paling luas kewenangannya, hampir sama dengan kewenangan pemilik. Tidak hanya menciptakan
keuntungan namun juga mempunyai kewenangan untuk mengelola keuntungan tersebut, mau diinvestaskian
kembali dalam unit bisnis baru atau tidak. Dan memiliki kewenangan untuk memutuskan segala hal yang
terkait dengan pengelolaan aset. Misalnya keputusan untuk menambah investasi dalam permesinan, atau
dalam bisnis yang baru atau memutuskan pengurangan atau penarikan investasi dengan menjual aset-aset
yang dianggap tidak terlalu produktif.

Tujuan pengukuran prestasi suatu pusat investasi, adalah :

1. Menyediakan informasi yang bermanfaat dalam pengambilan keputusan mengenai investasi,
menambah investasi atau tidak atau justru menguranginya. Informasi mengenani prestasi pusat investasi akan
digunakan oleh manajer divisi dan memotivasi mereka untuk melakukan keputusan yang tepat.
2. Mengukur prestasi divisi sebagai kesatuan usaha yang berdiri sendiri (otonom). Pada tataran ideal
prestasi divisi seharusnya menggambarkan kinerja sesungguhnya dari divisi tersebut, bukan karena kebijakan
perusahaan yang berpihak pada divisi tersebut.
3. Menyediakan alat perbandingan prestasi antar divisi untuk penentuan alokasi sumber ekonomi.
 Informasi dari pusat investasi dapat digunakan memotivasi manajer pusat investasi dalam :
1. Menghasilkan laba yang memadai dengan wewenang mengambil keputusan tentang sumber
ekonomi dan fasilitas fisik yang digunakan.
2. Mengambil keputusan untuk menambah investasi bila investasi tersebut memberikan kembalian
(return) yang memadai.
3. Mengambil keputusan untuk melepas atau mengurangi investasi yang tidak memberikan
kembalian (return) yang memadai.

3 BENTUK PUSAT INVESTASI

Bentuk pusat investasi adalah kantor pusat perusahaan (holding company) atau unit bisnis
strategis maupun Divisi yang diberi wewenang maksimum dalam menentukan keputusan operasi yang tidak
hanya berjangka pendek, tetapi juga tingkat (besarnya) investasi dan tipe (jenis) investasi.
Masalah yang timbul pada Pusat Investasi adalah berkaitan dengan pengukuran dan tolok ukur
prestasi pusat investasi.
1. Pada umumnya tujuan manajer unit usaha adalah memperoleh laba yang memuaskan dari
investasi yang ditanamkan.
2. Laba yang yang diperoleh, berasal dari modal yang ditanam.
3. Makin besar modal yang ditanam belum tentu makin besar pula labanya.
Terdapat tiga metode dalam mengukur prestasi pusat Investasi. Pertama, pusat investasi
diukur prestasi keuangannya dengan menghitung laba yang diperoleh dengan investasinya (investment base).
Perhitungan ini disebut dengan Return on Investment (ROI). Kedua, pengukuran prestasi dilakukan dengan
menghitung economic value added (EVA) yang sering disebut juga sebagai residual income.
Return on Invesment (ROI), tingkat pengembalian atas investasi, yaitu suatu rasio
perbandingan. Pembilangnya (numerator) adalah laba (pendapatan – biaya), pendapatan yang dilaporkan pada
laporan keuangan. Penyebutnya (denominator) adalah aktiva yang digunakan. Economic Value Added (EVA),
nilai tambah ekonomi adalah jumlah uang, bukan rasio. EVA dapat diperoleh dengan mengurangkan beban
modal (capital charge) dari laba operasi bersih (net operating profit). Beban modal diperoleh dari perkalian
antara jumlah aktiva yang digunakan dengan suatu tingkat tarif (rate). Berikut ini adalah contoh penghitungan
kedua metode tersebut.

Keuntungan ROI :
1. Mendorong Manajer untuk memberikan perhatian yang lebih luas terhadap hubungan antara
penjualan, biaya dan investasi yang seharusnya menjadi fokus bagi manajer investasi.
2. Mendorong efisiensi biaya.
3. Bisa mengurangi investasi yang berlebihan

Kelemahan ROI :
1. Manajer pusat investasi cenderung menolak investasi yang bisa menurunkan ROI pusat
pertanggung jawabannya, walaupun akan meningkatkan profitabilitas perusahaan secara keseluruhan. Karena
ROI adalah ukuran kinerjanya. Topik ini menjadi bahasan akuntansi keperilakuan.
2. Mendorong Manajer pusat investasi berperilaku mementingkan kepentingan jangka pendek
tanpa memperhatikan kepentingan jangka penjang.

Kebaikan Economic Value Added (EVA) :

1. Manajer pusat investasi cenderung menerima investasi yang menurut ROI tidak menguntungkan
ROI sehingga tidak diterima walaupun secara perusahaan keseluruhan menguntungkan.
2. Memungkinkan penggunaan cost of capital yang berbeda-beda pada jenis aktiva.

Kelemahan Economic Value Added (EVA)

Economic Value Added kurang informatif karena tidak dinyatakan dalam rasio sehingga sulit
digunakan sebagai alat pembanding. Jadi, jika sebuah perusahaan di mana pendapatan dalam satu periode
hanya mampu menutupi beban operasional dan beban bunga serta membayar dividen pemegang saham,
maka pada periode itu perusahaan gagal menciptakan nilai tambah.
Mengapa perusahaan lebih memilih ROI :
1. ROI merupakan pengukuran yang komprehensif dimana semua mempengaruhi laporan keuangan
tercermin dari rasio ini.
2. ROI mudah dihitung dan mudah dipahami, sangat berarti dalam pengertian absolute.
 3. ROI merupakan denominator yang dapat diterapkan ke setiap unit organisasi yang bertanggung
jawab terhadap profitabilitas, tanpa mempedulikan ukuran dan jenis usahanya.

Walaupun banyak perusahaan yang menggunakan ROI untuk mengevaluasi unit-unit usahanya
dibandingkan dengan EVA, tetapi EVA tetap mempunyai keunggulan terhadap ROI:
1. Seluruh unit usaha memiliki sasaran laba yang sama untuk perbandingan investasi, sedangkan ROI
memberikan insentif berbeda untuk tiap unit usaha.
2. Tingkat suku bunga yang berbeda dapat digunakan untuk jenis aktiva yang berbeda pula.
3. Bahwa EVA, berlawanan dengan ROI, memiliki korelasi positif yang kuat terhadap perubahan-
perubahan dalam nilai pasar perusahaan.

Para pemegang saham merupakan pemilik kepentingan (stakeholder) yang penting dalam
perusahaan. Ada beberapa alasan mengapa penciptaan nilai pemegang saham menjadi sangat penting bagi
perusahaan :
1. Mengurangi resiko pengambilalihan (takeover)
2. Menciptakan nilai tukar untuk agresivitas dalam merger dan akuisisi
3. Mengurangi biaya modal, sehingga memungkinkan investasi yang lebih cepat untuk pertumbuhan
masa depan.

Ketika digunakan sebagai ukuran kinerja, EVA mendorong para manajer untuk meningkatkan
EVA dengan cara mengambil tindakan-tindakan yang konsisten dengan peningkatan nilai pemegang saham.
Hal ini dapat dipahami dengan melihat pada cara bagaimana EVA diperhitungkan :

EVA = Laba Bersih – Beban Modal

Beban Modal = Biaya modal x Modal yang digunakan

4 BEBAN MODAL
Dalam menghidupi jalannya perusahaan, dibutuhkan modal. Sumber modal dapat berasal
setoran modal dari para pemegang saham atau dapat juga dari hutang bank. Kedua sumber modal bukanlah
gratis, tapi ada sewanya. Biaya modal atas hutang disebut bunga dan biaya modal yang berasal dari pemegang
saham adalah dividen. Jika perusahaan menggunakan sumber dana yang merupakan gabungan dari keduanya,
maka biaya modal adalah biaya modal rata-ratanya (weighted everage cost of capital)

5 MENGUKUR AKTIVA YANG DIGUNAKAN

Kas
Jika pengendalian kas dilakukan secara terpusat cenderung menginginkan saldo kas yang lebih kecil
dari pada yang ingin dipegang oleh Manajer Unit Usaha. Sehingga kas yang ada di Unit Usaha lebih kecil dari
pada sebenarnya, jika unit usaha tersebut berdiri secara independen.
Beberapa perusahaan mengabaikan unsur kas dalam investasi dengan alasan bahwa karena
jumlah kas mendekati kewajiban lancar (current liabilities) atau jumlah kas dikeluarkan dari nilai investasi.

Piutang
Manajer Unit Usaha dapat memengaruhi tingkat piutang secara tidak langsung, melalui kemampuan
melakukan penjualan dan memberikan batas kredit dan penagihannya dilakukan oleh Unit Penagihan. Masalah
piutang yang dimasukkan pada perhitungan nilai investasi sebuah pusat pertanggungjawaban, apakah sebesar
harga pokok penjualan atau sejumlah nilai penjualan (harga pokok ditambah laba), karena uang yang
diperoleh dapat diinvestasikan lagi, sedangkan pencatatannya hanya dengan nilai buku.

Persediaan
Perlakuannya sama dengan piutang yaitu dicatat pada akhir periode dengan metode yang dipilih
untuk tujuan akuntansi keuangan. Oleh sebab itu perlu digunakan sistem biaya standar atau rata-rata dan
biaya yang sama yang juga digunakan untuk mengukur harga pokok penjualan pada perhitungan laba rugi.
 Modal Kerja secara Umum
Setiap perusahaan membutuhkan modal kerja (working capital) untuk membelanjai operasi sehari-
hari. Modal kerja ini berhubungan erat dengan current asset atau aktiva lancar perusahaan. Pengelolaan
modal kerja merupakan salah satu aspek penting bagi perusahaan. Perusahaan secara umum harus
mempertahankan jumlah modal kerja yang sesuai dengan kebutuhan perusahaan. Setiap elemen dari aktiva
lancar tersebut harus dikelola secara efisien agar meningkatkan tingkat likuiditas perusahaan pada tingkat
yang aman. Perusahaan melakukan investasi dalam aktiva tetap dengan harapan akan mendapatkan return
yang lebih besar dibandingkan sebelum melakukan investasi. Investasi dalam aktiva tetap dapat ditujukan
untuk mengembangkan produk dan jasa perusahaan sesuai dengan kebutuhan konsumen.
Jika kekurangan asset untuk mengembangkan produk dan jasa perusahaan sedangkan
permintaan semakin besar, maka perusahaan akan kehilangan konsumen. Tetapi jika terlalu banyak asset yang
dimilikli akan mengakibatkan idle fixed asset dimana aktiva tetap yang dimiliki tidak dapat digunakan secara
optimal. Oleh karena itu, ketepatan dalam menentukan modal kerja dan investasi aktiva tetap akan
mengakibatkan keuntungan dan kelangsungan perusahaan.
Perlakuannya sangat bervariasi, tetapi yang diperlukan bahwa modal kerja (aktiva lancar) adalah
untuk memenuhi kewajiban lancar, sehingga Manajer Unit Usaha bertanggung jawab untuk mengawasi hutang
tersebut.

Properti, Pabrik dan Peralatan (Aktiva Tetap)

Aktiva tetap dicatat dengan harga perolehan dan didepresiasi sepanjang umur ekonomisnya.
Pendekatan ini digunakan untuk mengukur profitabilitas unit usaha yang menggunakan aktiva ini. Pendekatan
pengukuran profitabilitas ini menimbulkan masalah dalam penggunaan sistem dalam mencapai tujuan.
Permasalahan tersebut dianalisis dengan cara:
* Akuisisi peralatan Baru
* Nilai Buku Kotor
Fluktuasi dalam EVA dan ROI dari tahun ke tahun dapat dihindari dengan memasukkan unsur
aktiva yang dapat disusutkan (depreciable asset) dalam dasar investasi pada nilai buku kotornya (gross book
value), dan bukan nilai buku bersih (net book value). ROI yang dihitung berdasarkan nilai buku kotor akan
selalu menyatakan terlalu rendah tingkat pengembalilan sebenarnya.
* Disposisi Aktiva
* Penyusutan anuitas
Metode penyusutan anuitas mengaitkan pengembalian investasi yang implisit dalam perhitungan
nilai sekarang. Penyusutan anuitas merupakan kebalikan dari penyusutan yang dipercepat, dimana jumlah
penyusutan tahunan adalah rendah pada tahun-tahun pertama ketika nilai investasinya masih tinggi dan
meningkat setiap tahunnya seiring dengan menurunnya nilai investasi, tetapi tingkat pengembalian hasil tetap
konstan.
Penyusutan anuitas tidak akan tepat untuk tujuan pajak penghasilan, dan meskipun sebagai
metode yang “sistematis dan rasional”, metode tersebut jelas dapat diterima untuk tujuan akuntansi
keuangan, namun perusahaan-perusahaan tidak menggunakannya dalam laporan keuangan.
* Metode Penilaian yang Lain
Beberapa perusahaan sama sekali tidak menggunakan catatan akuntansi dan menggunakan
estimasi nilai sekarang (current value) dari aktiva. Masalah utama dalam menggunakan nilai-nilai non
akuntansi adalah bahwa nilai tersebut cenderung subjektif, dibandingkan dengan nilai-nilai akuntansi, yang
tampak lebih objektif dan umummnya tidak menimbulkan pertentangan.
Masalah yang berkaitan dengan penggunaan jumlah non akuntansi dalam sistem internal adalah
bahwa profitabilitas unit usaha tidak akan konsisten dengan profitabilitas perusahaan yang dilaporkan kepada
para pemegang saham.

Aset-aset yang Disewagunausahakan

Para manajer unit usaha lebih terdorong untuk menyewa daripada memiliki aktiva ketika beban
bunga yang terkandung dalam biaya sewa lebih kecil daripada beban modal yang dikenakan pada dasar
investasi dari unit usaha. Banyak perjanjian sewa guna usaha merupakan perjanjian pendanaan yaitu
perjanjian tersebut memberikan cara alternatif untuk menggunakan aktiva yang seharusnya didapatkan dari
pendanaan dengan utang dan modal. Sewa guna usaha finansial (yaitu, sewa guna usaha jangka panjang yang
setara dengan nilai sekarang dari arus beban sewa) adalah sama dengan utang dan dilaporkan juga dalam
neraca. Keputusan pendanaan biasanya dilakukan oleh kantor pusat. Karena alasan tersebut, pembatasan
biasanya diberlakukan pada kebebasan manajer unit usaha untuk melakukan sewa guna usaha atas aktiva.

Aset yang menganggur

Jika memiliki asset yang mengganggur yang dapat digunakan oleh unit lain, maka unit usaha
tersebut boleh mengeluarkan aset dimaksud dari investasinya sehingga tidak diperhitungkan sebagai penilaian
kinerjanya.

Aktiva Tidak berwujud

Biasanya perusahaan yang melakukan penelitian dan pengembangan dan pemasaran dengan biaya
yang cukup besar kemudian mengkapitalisasikan biaya LITBANG ini sebagai investasi jangka panjang yang
dinamakan Aktiva Tidak Berwujud kemudian di amortisasi setiap tahunnya. Hal ini mengubah cara pandang
manajer unit usaha karena akan berpengaruh terhadap biaya bertambah dan aktiva berkurang.

Kewajiban tidak lancar

Dana-dana yang diperoleh Kantor Pusat diperoleh dari internal dan eksternal. Hal ini perlu
dipertimbangkan untuk dihitung secara terpisah, karena kadang-kadang pinjaman lebih besar daripada modal.
Oleh sebab itu perhitungan EVA harus dihitung berdasarkan pinjaman yang berasal dari Kantor Pusat dan
bukan dari total aktiva.

6 PERTIMBANGAN TAMBAHAN DALAM MENGEVALUASI MANAJER

Dengan melihat kelemahan ROI, kelihatannya mengejutkan bahwa ROI digunakan secara luas.
Kesalahan konseptual ROI untuk evaluasi kinerja adalah nyata dan menyebabkan timbulnya perilaku
disfungsional dari para manager unit usaha. Sedangkan dengan penggunaan EVA sebagai perangkat
pengukuran kinerja sangat disarankan. Tetapi EVA tidak menyelesaikan seluruh masalah yang berkaitan
dengan perhitungan aktiva tetap.

7 MENGEVALUASI KINERJA EKONOMI SUATU ENTITAS

Laporan atas kinerja ekonomi unit usaha agak berbeda-beda. Laporan-laporan manajemen dibuat
bulanan atau kuartalan sementara laporan kinerja ekonomi biasanya dibuat dengan selang waktu yang tidak
tetap, biasanya sekali dalam selang beberapa tahun, dan juga laporan manajemen cenderung menggunakan
informasi historis atas biaya aktual yang terjadi, sedangkan laporan-laporan ekonomi menggunakan informasi
yang cukup berbeda.
Laporan ekonomi merupakan instrumen diagnostik. Laporan tersebut memberi indikasi apakah
strategi unit usaha yang sekarang sudah memuaskan dan jika tidak, keputusan apa yang harus diambil untuk
unit usaha tersebut (memperbesar, memperkecil, mengubah arah, atau menjualnya).
Perbedaan yang paling nyata antara kedua jenis laporan tersebut adalah bahwa laporan
ekonomi lebih terfokus pada profitabilitas dimasa depan daripada profitabilitas yang sekarang atau yang lalu.
Return on asset, return on equity, dan residual income. Teknik perhitungannya adalah sebagai berikut:

Laba Residu (Residual Income)

Laba residu dapat digunakan untuk mengukur manajer pusat laba dan manajer pusat investasi.
Hakikatnya laba residu adalah kemampuan manajemen untuk menghasilkan laba operasi bersih dikurangi
dengan biaya modal yang digunakan untuk menghasilkan laba bersih tersebut. Teknik perhitungannya adalah
sbb:
 L R = Laba Operasi Bersih - (Tingkat Pengembalian Minimal x Aktiva Operasi)

Tingkat pengembalian minimal bisa ditentukan oleh manajer berdasar tingkat hasil investasi yang
umum (layak) artinya besarnya harus lebih besar dari tingkat suku bunga deposito (Risk Free Return atau RF),
atau sama dengan tingkat hasil pasar (Market Return atau RM, atau dapat dihitung berdasarkan teori biaya
modal rata-rata tertimbang.

Contoh Perhitungan Laba Residu : PT Nusa Satu

PT Nusa Satu memiliki total assets Rp 10.000 yang dibiayai dari hutang jangka panjang Rp 6.000
dan dari modal sendiri Rp 4.000. Biaya hutang jangka panjang 20%, biaya modal sendiri 24%, dan pajak
perseroan 40%. Perhitungan rugi-laba pada akhir tahun adalah sebagai berikut:
Perhitungan Pusat Laba
Keterangan
(Rp)
Rasio
Penjualan
15.000
100%
Beban pokok penjualan
9.000
60%
Laba kotor atas penjualan
6.000
40%
Beban pemasaran
1.500
10%
Beban administrasi
750
5%
Laba operasi
3.750
25%
Beban bunga (20% X Rp 6.000)
1.200
8%
Laba sebelum pajak
2.550
17%
Pajak perseroaan (40% X Rp 2.550)
1.020
7%
Laba bersih
1.530
8%

NOPAT Rp 3.750 (1 –0,40)

2.250
15%
Biaya modal (16,8% X Rp 10.000)
1.680
11%
Laba residu (Residual Income)
 570
(4%)

Keterangan tabel di atas: Laba Residu adalah NOPAT dikurangi biaya modal; NOPAT = Laba Operasi
x (1 –T) = Rp 3.750 x 0,6 = (Rp 2.250 – Rp 1680) = Rp 570
k adalah biaya modal rata-rata tertimbang:
k = kb(1-T)(B/V) + ks(S/V)
= [0,20(1-0,40)(6.000/10.000)] + 0,24(4.000/10.000)
= 0,072 + 0,096
= 0,168 atau 16,8%

Perhitungan di atas menunjukkan bahwa gross profit margin sebesar 40%, operating profit
margin sebesar 25%, net profit margin sebesar 8%, rasio biaya modal rata-rata tertimbang terhadap penjualan
11%, dan rasio laba residu terhadap penjualan 4%. Artinya bahwa perusahaan tersebut mempunyai nilai
tambah karena laba operasi bersih lebih besar daripada biaya modalnya. Perhitungan nilai tambah perusahaan
dapat dihitung:
Nilai perusahaan yaitu laba operasi bersih dibagi biaya modal yaitu sebesar (Rp 2.250 / 0,168) =
Rp 13.393. Sedangkan nilai assets sebesar Rp 10.000, jadi nilai perusahaan lebih besar dari nilai assetsnya,
maka perusahaan mempunyai nilai lebih atau nilai lebihnya positif sebesar Rp 3.393. Besarnya negatif nilai
lebih dapat dihitung dari laba residu dibagi biaya modal yaitu (Rp 570 / 0,168) = Rp 3.393.
Jika tidak mempunyai laba residu positif maka manajemen tidak mampu mengoperasikan
perusahaan. Ketidakmampuan itu tercermin pada: (1) perputaran harta atau assets turnover kecil, (2)
operating profit margin kecil. Solusinya adalah menaikkan penjualan dan mereduksi biaya operasi (efisiensi
biaya). Solusi yang lebih mudah adalah efisiensi biaya karena biaya adalah faktor internal yang bisa
dikendalikan manajemen. Sedangkan penjualan (atau pangsa pasar) adalah faktor eksternal yang relatif sulit
dikendalikan manajemen. Pada contoh PT Nusa di atas, manajemen tidak perlu mengadakan restrukturisasi
biaya (biaya produksi, biaya pemasaran, dan biaya administrasi) karena gross profit margin dan operating
profit margin cukup baik.

PUSAT PENGEMBANGAN BAHAN AJAR-UMB Hanif Ismail

SISTEM PENGENDALIAN MANAGEMEN 12

SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

Dosen : Ratna MAppanyukki, SE., Ak. M.Si.

MODUL 7

PUSAT INVESTASI :
 MENGUKUR DAN MENGENDALIKAN
ASET YANG DIKELOLA

Sub Pokok Bahasan :

- Struktur Analisis
- EVA vs ROI
- Pertimbangan dalam Mengevaluasi Manajer
- Mengevaluasi Kinerja Ekonomi Suatu Entitas

REFERENSI
Management Control System, Robert N. Anthony., Vijay Govindarajan

MENGUKUR DAN MENGENDALIKAN

ASET YANG DIKELOLA

KONSEP PUSAT INVESTASI

Pusat investasi adalah pusat pertanggungjawaban yang basil kerjanya diukur berdasarkan laba
dan jumlah investasinya. Ukuran yang digunakan untuk mengukur basil kerja sebuah pusat laba adalah laba
karena pusat laba mem-punyai wewenang terhadap masukan dan keluarannya. Termasuk dalam kelompok
masukan adalah investasi. Dengan demikian, pusat laba sebenarnya juga merupakan pusat investasi. Dalam
buku ini pembahasan pusat laba dan pusat investasi dilakukan secara terpisah demi mudahnya pemahaman
oleh pembaca.

Dalam unit usaha yang lain, laba dibandingkan dengan aset yang diguna-kan untuk meraih laba
tersebut. Kami menyebut pusat tanggung jawab yang terakhir sebagai pusat investasi dan dalam bab ini, kita
akan membahas masalah-masalah pengukuran yang terjadi dalam pusat tanggung jawab semacam ini.

Pertama kita akan membahas masing-masing jenis aset yang mungkin di-gunakan dalam suatu
pusat investasi. Kumpulan aset-aset tersebut dinamakan sebagai basis investasi. Kemudian kita akan
membahas dua metode yang menghubungkan laba dengan basis investasi: (1) persentase tingkat pengembali-
an investasi/return on investment (ROI), dan (2) nilai tambah ekonomi/economic value added (EVA). Kami
akan menjelaskan keuntungan dan persyaratan-persyaratan dalam menggunakan masing-masing metode
untuk mengukur kinerja. Yang terakhir, kita akan membahas masalah perbedaan dalam mengukur nilai
ekonomi dari suatu pusat investasi, dibandingkan dengan bila kita mengevaluasi manajer yang berwenang
dalam suatu pusat investasi.

Tujuan Analisis
Tujuan pengukuran penggunaan aset merupakan hal yang sama dengan tujuan pusat laba, yaitu:
 - Untuk memberikan informasi yang berguna dalam membuat keputusan penting mengenai aset
yang digunakan dan untuk memacu para manajer untuk membuat keputusan yang menyalurkan kepentingan
perusahaan.
- Untuk mengukur kinerja unit usaha sebagai suatu entitas usaha.

Dalam analisis kita mengenai perlakuan alternatif bagi aset dan per-bandingan ROI dan EVA-dua
cara dalam menghubungkan laba dengan aset yang digunakankita sangat tertarik pada bagaimana alternatif-
alternatif tersebut dapat mencapai kedua tujuan di atas dalam menyediakan informasi untuk pengambilan
keputusan penting dan mengukur kinerja ekonomi suatu unit usaha.

Dengan memfokuskan diri pada laba tanpa mempertimbangkan aset yang digunakan untuk
menghasilkan laba tersebut tidaklah cukup untuk proses pengen-dalian. Kecuali untuk beberapa jenis
organisasi jasa tertentu, di mana jumlah modalnya tidak signifikan, tujuan penting dari sebuah perusahaan
yang bero-rientasi pada laba adalah untuk menghasilkan tingkat pengembalian (return) yang, memuaskan atas
modal yang digunakan. Laba sebesar $1 juta dalam sebuah perusahaan yang memiliki modal $10 juta tidak
mencerminkan kinerja yang baik dibandingkan dengan laba sebesar $1 juta dari perusahaan yang memiliki
modal sebesar $5 juta, dengan asumsi kedua perusahaan menghadapi risiko yang sama.

Kecuali jumlah aset yang digunakan ikut diperhitungkan, pihak manajemen senior akan sulit
membandingkan kinerja laba dari suatu unit usaha dengan unit usaha yang lain atau dengan unit yang sama
pada perusahaan lain. Membanding-kan perbedaan laba yang mencolok tidak akan berarti jika unit usaha
mengguna-kan sumber daya yang berbeda; dengan kata lain, makin banyak sumber daya yang digunakan,
seharusnya makin besar laba yang diperoleh. Perbandingan semacam ini digunakan untuk menilai kinerja para
manajer unit usaha dan untuk memutuskan cara pengalokasian sumber daya.

Umumnya, para manajer unit usaha memiliki dua sasaran kinerja. Pertama, mereka harus
menghasilkan laba yang cukup dari sumber daya yang digunakan. Kedua, mereka dapat menggunakan sumber
daya tambahan hanya jika penggunaan tersebut menghasilkan return yang memadai. (Sebaliknya, mereka
harus menghentikan penggunaan jika laba tahunan yang diharapkan lebih rendah daripada kas yang dapat
direalisasikan dari penjualannya). Tujuan dari menghubungkan laba dengan investasi adalah untuk memotivasi
para manajer unit usaha untuk mencapai sasaransasaran tersebut di atas. Seperti yang akan kita lihat nanti,
terdapat hambatanhambatan yang signifikan dalam membuat suatu sistem yang fokus pada aset yang
digunakan sebagai tambahan fokus pada laba.

Gambar 6-1 merupakan laporan keuangan unit usaha yang sederhana yang akan kita gunakan
dalam analisis ini. (Demi kemudahan, pajak penghasilan diabaikan pada gambar ini dan diabaikan dari
pembahasan pada bab ini. Memasukkan unsur pajak penghasilan akan mengubah ketepatan perhitungan,
tetapi tidak akan mengubah kesimpulan). Gambar tersebut menunjukkan dua cara dalam menghubungkan
laba dengan aset yang digunakan-yaitu, melalui ROI dan EVA.

Tingkat pengembalian investasi (ROD adalah suatu rasio perbandingan, Pembilangnya

(numerator) adalah pendapatan yang dilaporkan pada laporan keuangan, Dan penyebutnya (denominator)
adalah aset yang digunakan. Dalam Gambar 6-1, yang merupakan penyebut adalah modal perusahaan pada
unit usaha. Jumlah tersebut dihasilkan dari jumlah kewajiban tak lancar (noncurrent liabilities) ditambah
dengan ekuitas pemegang saham dalam neraca dari perusahaan terpisah. Hal ini, secara matematis, adalah
sama dengan total aktiva dikurangi kewajiban lancar (current liabilities), dan sama dengan aktiva tidak lancar
(noncurrent asset) ditambah modal kerja (working capital), (Pernyataan ini dapat diperiksa dengan mudah bila
menggunakan angka-angka yang terdapat dalam Gambar6-1).
 GAMBAR 6-1 Laporan Keuangan Unit Usaha

Neraca (dalam ribuan $)

Aset lancar Kewajiban Lancar

Kas $ 50 Utang $ 90
Piutang 150 Kewajiban lancar lainnya 110
Persediaan 200
Total aset lancar 400 Total Kewajiban Lancar 200
Aset tetap $ 600 Equitas Perusahaan 500
Biaya Depresiasi -300
Nilai buku 300
Total aset $700 Total Equitas $700

Laporan Laba Rugi

Pendapatan $ 1.000
Pengeluaran, di luar depresiasi $850
Depresiasi 50
Pendapatan sebelum pajak 900
Beban Modal ($500 x 10%) 100
Economic value added (EVA) 50
Return on investment (ROI) = $100/$500 = 20% 50

Nilai tambah ekonomi (EVA) adalah jumlah uang, bukan rasio. EVA dapat diperoleh dengan
mengurangkan beban modal (capital charge) dari laba bersih operasi (net operating profit). Beban modal
diperoleh dari perkalian antara jumlah aset yang digunakan dengan suatu tingkat tarif (rate), yang dalam
Gambar 6-1 besarnya 10 persen. Kita akan membahas derivasi dari rate ini pads bagian berikutnya.

Mengukur Aset yang Digunakan

Dalam memutuskan basis investasi apa yang akan digunakan untuk meng-evaluasi pusat
investasi, kantor-kantor pusat menanyakan dua hal: Pertama, praktik-praktik apa saja yang akan membuat
para manajer unit usaha mengguna-kan aset mereka dengan efisien dan untuk mendapatkan jumlah dan jenis
yang tepat atas aset yang baru? Mungkin, ketika laba mereka berkaitan dengan aset yang digunakan, para
manajer unit usaha akan mencoba meningkatkan kinerja mereka seperti yang diukur dengan cara ini.
Manajemen senior ingin bahwa tindakan yang mereka lakukan terhadap hal ini menjadi kepentingan terbaik
bagi perusahaan secara keseluruhan. Kedua, praktik-praktik apa saja yang paling baik dapat mengukur kinerja
suatu entitas ekonomi?

Kas
Kebanyakan perusahaan mengendalikan kas secara terpusat karena pusat pengendalian
membuat penggunaan saldo kas lebih kecil daripada jika setiap unit usaha memegang saldo kasnya, baik untuk
pemasukan maupun pengeluaran. Saldo kas unit usaha mungkin hanya akan merupakan hat yang
"mengambang" antara penerimaan harian dan pengeluaran harian. Akibatnya, saldo kas aktual pada tingkat
unit usaha cenderung jauh lebih kecil daripada sardo kas yang diperlukan jika unit usaha merupakan suatu
perusahaan independen. Karena itu, banyak perusahaan yang menggunakan rumus untuk menghitung kas
yang dilibatkan dalam basis investasi. Sebagai contoh, General Motors melaporkan penggunaan 4,5% dari
penjualan tahunan; Du Pont melaporkan penggunaan biaya penjualan setiap dua bulan dikurangi depresiasi.
 Satu atasan untuk melibatkan kas Pada jumlah yang lebih besar daripada sardo yang biasanya
dipegang oleh suatu unit usaha adalah bahwa jumlah yang lebih besar diperlukan untuk membuat
perbandingan dengan perusahaan luar. Jika saja kas aktual ditunjukkan, return dari unit internal akan terlihat
sangat tinggi dan dapat membingungkan pihak manajemen senior.

Beberapa perusahaan mengabaikan unsur kas dalam basis investasi. Atasannya adalah bahwa
jumlah kas tersebut menggambarkan kewajiban lanear (current liabilities). Jika demikian, jumlah piutang dan
perusahaan akan menggambarkan jumlah modal kerja (working capital).
Piutang
Para manajer unit usaha dapat mempengaruhi besarnya piutang secara tidak langsung, melalui
kemampuan mereka dalam penjualan; dan secara langsung, melalui pembuatan kondisi kredit dan menyetujui
akun kredit individu dan batas kredit, serta melalui wewenang mereka dalam mengumpulkan kredit yang jatuh
tempo. Demi kemudahan, unsur piutang sering dimasukkan pada saldo aktual akhir periode, meskipun
ratarata antarperiode pada konsepnya pengukuran yang lebih baik atas jumlah yang seharusnya berhubungan
dengan laba.

Memasukkan unsur piutang pada harga jual atau pada harga pokok produksi merupakan hal
yang masih diperdebatkan. Suatu pihak dapat berargu-men bahwa investasi riil suatu unit dalam piutang
adalahhanya harga pokok produksi dan bahwa tingkat pengembalian yang memuaskan atas investasi ini
mungkin sudah cukup. Di lain pihak, adalah mungkin untuk beratasan bahwa unit usaha dapat
menginvestasikan kembali dan karena itu, piutang harus dimasukkan Pada harga jualnya. Yang biasanya
dilakukan adalah mengambil alternatif yang lebih sederhana -yaitu, untuk memasukkan piutang pada nilai
buku, yang merupakan harga jual dikurangi penyisihan piutang ragu-ragu.

Jika unit usaha tersebut tidak mengontrol kredit dan penagihannya, piutang dapat dihitung
menurut suatu rumus. Rumus ini harus konsisten dengan periode pembayaran normalnya-sebagai contoh,
penjualan 30 hari di mana biasanya pembayarannya adalah 30 hari setelah barang dikirim.

Persediaan
Persediaan biasanya diperlakukan sama seperti piutang-yaitu, biasanya dicatat pada jumlah
akhir periode meskipun rata-rata antarperiode lebih baik secara konseptual. Jika perusahaan menggunakan
LIFO (last in,first out) untuk tujuan akuntansi keuangan, maka metode penilaian yang lain yang digunakan
untuk pelaporan laba unit usaha, karena saldo persediaan LIFO cenderung sangat rendah bila terjadi inflasi.
Dalam kondisi-kondisi tersebut, persediaan harus dinilai Pada biaya standar atau rata-rata, dan biaya-biaya ini
harus digunakan untuk mengukur biaya penjualan pada laporan laba rugi dari unit usaha.

Jika persediaan barang dalam proses (work-in-process) dibiayai dengan cara pembayaran di
muka (advance payment) atau dengan cara progress pay-ment dari konsumen, seperti biasanya terjadi dalam
hal barang yang membutuh-kan waktu produksi lama, pembayaran tersebut akan dikurangi, dari jumlah
persediaan kotor (gross inventory amounts), atau dilaporkan sebagai kewajiban.

Beberapa perusahaan mengurangkan unsur utang dari persediaan dengan dasar bahwa utang
mencerminkan pembiayaan sebagian dari persediaan oleh pemasok, pada biaya nol untuk unit usaha. Modal
perusahaan yang dibutuhkan untuk persediaan adalah hanya selisih antara jumlah persediaan kotor dan utang.
Jika unit usaha tersebut dapat mempengaruhi periode pembayaran yang diper-bolehkan oleh pemasok, dan
kemudian memasukkan unsur utang dalam perhitungan tersebut mendorong manajer untuk mencari kondisi
persyaratan yang terbaik. Pada saat terjadi suku bunga tinggi atau kredit yang diperketat, para manajer
mungkin terdorong untuk mempertimbangkan potongan tunai yang ditawarkan, dan selanjutnya, pembiayaan
tambahan yang disediakan oleh pemasok. Di lain pihak, menunda pembayaran akan mengurangi aset lancar
bersih (net current asset) yang mungkin tidak merupakan kepentingan perusahaan karena hal tersebut akan
membahayakan peringkat kredit (credit rating).

Modal Kerja secara Umum

Seperti yang dapat dilihat, perlakuan modal kerja sangatlah bervariasi. Pada satu sisi,
perusahaan memasukkan seluruh aktiva lancar ke dalam basis investasi dengan tidak mengeliminasi kewajiban
lancar. Metode tersebut datang dari pendapat motivasional jika unit-unit usaha tidak dapat mempengaruhi
utang atau kewajiban lancar yang lain. Meskipun demikian, metode tersebut melebihkan (overstate) jumlah
modal perusahaan yang diperlukan untuk mendanai unit usaha, karena kewajiban lancar merupakan sumber
modal, dan sering kali merupakan biaya yang berbunga nol. Di lain pihak, seluruh kewajiban lancar dapat
dikurang-kan dari aset lancar, seperti yang telah dilakukan dalam menghitung basis investasi yang ada pada
Gambar 6-1. Metode ini memberikan ukuran yang baik atas modal yang diberikan perusahaan, di mana
perusahaan mengharapkan unit usaha untuk memperoleh return. Meskipun demikian, dapat saja para
manajer unit usaha bertanggung jawab atas beberapa akun kewajiban lancar yang tidak memiliki pengendali.

Properti, Pabrik, dan Peralatan

Dalam akuntansi keuangan, aset tetap pada awalnya dicatat pada biaya perolehan, dan biaya ini
dihilangkan oleh masa manfaat aset melalui depresiasi. Kebanyakan perusahaan menggunakan pendekatan
yang sama dalarn mengukur profitabilitas basis aset dari unit usaha. Hal ini menyebabkan permasalahan serius
dalam penggunaan sistem untuk tujuan yang ingin dicapai. Kita akan menganalisis permasalahan tersebut
pada bagian-bagian berikut.

Akuisisi Peralatan Baru. Seandainya suatu unit usaha dapat membeli mesin baru seharga
$100.000. Mesin ini diperkirakan akan menghasilkan penghematan sebesar $27.000 per tahun selama lima
tahun. Jika perusahaan memiliki tingkat pengembalian yang dibutuhkan (required return) sebesar 10 persen,
maka investasi tersebut menarik, seperti yang telah dilakukan pada bagian A dari ilustrasi Gambar 6-3.
Investasi yang diusulkan memiliki net present value (NPV) sebesar $2.400 dan karena itu, harus diambil.
Meskipun demikian, jika mesin tersebut dibeli.dan unit usaha mengukur basis asetnya seperti yang
ditunjukkan Pada Gambar 6-1, maka unit tersebut akan melaporkan penurunan EVA Pada tahun pertama,
bukan kenaikan. Bagian B Pada Gambar 6-3 menunjukkan laporan laba rugi tanpa adanya mesin tersebut
(seperti pada Gambar 6-1) dan laporan laba rugi jika mesin tersebut dibeli (dan penggunaannya pada tahun
pertama). Perhatikanlah bahwa pembelian mesin tersebut akan menaikkan pendapatan sebelum pajak, tetapi
kenaikan ini lebih besar daripada kenaikan beban modal (capital charge). Jadi, penghitungan EVA menandakan
bahwa profitabilitas telah menurun, di mana fakta ekonominya adalah bahwa laba mengalami kenaikan.
Dalam kondisi demikian, manajer unit usaha akan merasa perlu untuk membeli aset tersebut. (Dalam Gambar
6-3, depresiasi dihitung berdasarkan metode garis lurus. Jika dihitung berdasarkan basis percepatan, yang
tidak lazim, maka selisih antara fakta ekonomi dan hasil yang dilaporkan akan lebih besar).

Gambar 6-4 menunjukkan bagaimana jumlah EVA dalam tahun-tahun selanjutnya akan
meningkat seiring dengan penurunan nilai buku dari mesin tersebut, dari -$3.000 Pada tahun pertama menjadi
+$5.000 Pada tahun kelima. Kenaikan EVA setiap tahunnya tidak mencerminkan perubahan ekonomi yang
sebenarnya. Meskipun kelihatan terjadi kenaikan profitabilitas secara konstan, sebenarnya tidak ada
perubahan profitabilitas pada tahun setelah mesin tersebut dibeli. Berdasarkan contoh tersebut, terbukti
bahwa unit usaha yang memiliki aset yang sudah tua, atau sepenuhnya terdepresiasi, akan cenderung
melaporkan EVA yang lebih besar daripada yang memiliki aset yang lebih baru.

Jika profitabilitas diukur dengan ROI, maka akan terjadi ketidakkonsistenan yang sama, seperti
yang ditunjukkan oleh kolom terakhir pada Gambar 6-4. Meskipun kita mengetahui dari perhitungan present
value bahwa return yang sebenarnya adalah 11 persen, laporan keuangan unit usaha melaporkan bahwa
besarnya kurang dari 10 persen pada tahun pertama dan meningkat pada tahun-tahun berikutnya. Lebih jauh
lagi, rata-rata dari persentase selama lima tahun menunjukkan angka 16 persen, yang berarti jauh dari apa
yang kita ketahui sebagai return tahunan.
Terbukti bahwa jika aset terdepresiasi dimasukkan ke dalam basis investasi dengan nilai buku bersih,
maka profitabilitas unit usaha akan salah catat (misstated), dan para manajer unit usaha tidak akan termotivasi
untuk mengambil keputusan akuisisi yang tepat.

GAMBAR 6-3 Motivasi yang Salah untuk Akuisisi Aset (dalam ribuan $)
A. Perhitungan ekonomi
Investasi Pada mesin $ 100
Masa mantaat 5 tahun,
Arus kas masuk $27.000 per tahun
Present value dari arus kas masuk ($27.000 * 3,791)* 102,4
 Net present value 2,4
Keputusan: Membeli mesin.
B. Sesuai pernyataan laporan Iaba rugi unit usaha
Seperti pd Gambar 6-1 Thn Pertama dgn Mesin

Pendapatan $1.000 $1.000

Pengeluaran, di luar depresiasi Depresiasi $ 850 $ 823
Depresiasi 50 900 70 893
Pendapatan sebelum pajak 100 107
Dikurangi beban modal pads tingkat 10%** 50 60
Eva 50 47

GAMBAR 6-4 Dampak Akuisisi terhadap Laporan Laba Tahunan (dalam ribuan $)
Tahun
Nilai Buku pada Awal Tahun
(a)
Pendapatan
Tambahan *
(b)
Beban Modal"
(c)
EVA
(b - c)
ROI
(b/a)
1
100
7
10
-3
7%
2
80
7
8
-1
9
3
60
7
6
1
12
4
40
7
4
3
18
5
20
7
2
5
35
Catalan: Return sesungguhnya = sekitar 11%.
 *$27.000 arus kas masuk - $20.000 depresiasi = $7.000.
**10% nHai buku awal.

Nilai Buku Kotor. Fluktuasi EVA dan ROI dari tahun ke tahun pada Gambar 6-4 dapat dihindari
dengan memasukkan unsur aset yang dapat terdepresiasi (depreciable asset) ke dalam basis investasi dengan
nilai buku kotornya (gross book value), bukan nilai buku bersih (net book value). Beberapa perusahaan
melakukan hal ini. Jika hal ini dilakukan pada kasus ini, maka investasi setiap tahunnya akan sebesar $100.000
(biaya orisinalnya), dan pendapatan tambahannya akan sebesar $7.000 (arus masuk kas sebesar $27.000 -
depresiasi sebesar $20.000). Meskipun demikian, EVA-nya akan menurun sebesar $3.000 ($7.000 - bunga
sebesar $10.000), ROI-nya sebesar 7 persen ($7.000: $100.000). Kedua angka tersebut menandakan bahwa
profitabilitas unit usaha tersebut menurun, di mana pada kenyataannya, tidak benar. ROI yang dihitung
berdasarkan nilai buku kotor akan selalu meng-understate return sebenarnya.

Penggantian Aset. Jika sebuah mesin baru akan menggantikan mesin yang telah ada yang masih
memiliki nilai buku belum terdepresiasi (nilai sisa), kita tahu bahwa nilai sisa tersebut tidak relevan dengan
analisis ekonomi atas pembelian yang diusulkan (kecuali secara tidak langsung hat tersebut mempengaruhi
pajak pendapatan). Meskipun demikian, menghilangkan nilai buku dari aset yang lama pada dasarnya akan
mempengaruhi perhitungan profitabilitas dari unit usaha. Nilai buku kotor akan meningkat hanya sebesar
selisih antara nilai buku bersih setelah tahun pertama dari mesin yang baru dengan nilai buku bersih dari
mesin yang lama. Pada kasus lain, jumlah relevan dari investasi tambahan akan understated, dan selanjutnya
EVA akan overstated. Hal ini akan mendorong para manajer untuk mengganti mesin yang lama dengan mesin
baru, meskipun penggantian itu tidak dinilai secara ekonomis. Lebih jauh lagi, unit-unit usaha yang paling
banyak melakukan penggantian akan menunjukkan kenaikan profitabilitas yang besar.

Dalam jumlah, jika aset dimasukkan ke dalam basis investasi pada biaya orisinalnya, maka
manajer unit usaha akan termotivasi untuk menghilangkannyameskipun aset tersebut memiliki manfaat-
karena basis investasi unit usaha akan berkurang oleh adanya biaya penuh (full cost) dari aset tersebut.

Depresiasi Anuitas. Jika depresiasi ditentukan oleh metode anuitas, dan bukan oleh metode
garis lurus, maka perhitungan profitabilitas unit usaha akan menunjukkan EVA dan ROI yang feral, seperti yang
ditunjukkan oleh Gambar 6-5 dan 6-6. Hal ini karena metode depresiasi anuitas sesungguhnya mencocokkan
pengembalian investasi yang impIisit dalam perhitungan present value. Depresiasi anuitas merupakan
kebalikan dari depresiasi akselerasi yang nilai depresiasinya rendah pada tahun-tahun awal ketika nilai
investasinya masih tinggi dan depresiasi makin meningkat seiring dengan makin menurunnya nilai investasi;
rate of return tetap konstan.

Gambar 6-5 dan 6-6 menunjukkan perhitungan ketika jumlah arus kas yang masuk sama setiap
tahunnya. Persamaan-persamaan akan menderivasikan depresiasi untuk pola arus kas yang lain, seperti
penurunan arus kas Baal biaya perbaikan naik, atau naiknya arus kas Baal produk baru mulai mendapat temp
at di pasaran.

Bagaimanapun, sedikit sekali manajer yang dapat menerima ide suatu penyisihan depresiasi
yang meningkat Baal umur aset semakin fila. Mereka melihat depresiasi sebagai penurunan kondisi fisik atau
kerugian dalam nilai ekonomis. Karena itu, mereka percaya bahwa depresiasi dengan metode garis lurus, atau
pun akselerasi, merupakan metode yang paling menggambarkan kondisi di lapangan. Akibatnya, sangat Stint
untuk meyakinkan mereka untuk menerima konsep metode anuitas untuk mengukur laba unit usaha.
GAMBAR 6-5 Profitabllitas dengan Menggunakan Depresiasi Anultas Memuluskan EVA (dalam
ribuan $)

Tahun
Nilai Buku
Awal
Arus kas
 masuk
EVA*
Beban
Modal*
Depresiasi***
1
$100,0
$ 27,0
$0,6
$10,0
$ 16,4
2
83,6
27,0
0,6
8,4
18,0
3
65,6
27,0
0,6
6,6
19,8
4
45,8
27,0
0,6
4,6
21,8
5
24,0
27,0
0,6
2,4
24,0
Total

$135,0
$3,0
$32,0
$100,0

* Depresiasi anuitas membuat EVA yang sama setiap tahunnya dengan mengubah jumlah
depresiasi yang dibebankan. Akibatnya, kita harus mengesti-masikan total EVA yang diperoleh salama lima
tahun. Return sebesar lima persen atas $100.000 memerlukan lima tahun arus kas masuk tahunan sebesar
$26.378. Arus kas masuk aktualnya adalah sebesar $27.000. Karena itu, EVA (jumlah selisihnya dengan
$26.378) adalah $622 per tahun.
** Ini adalah 10 persen dari Baldo awal tahun.
*** Depresiasi adalah jumlah yang dibutuhkan untuk membuat EVA (Iaba setelah be ban modal
dan depresiasi) sama dengan $622 per tahun (dibulatkan menjadi $600). Hal tersebut dihitung dengan cara
sebagai berikut:

$27 - Beban modal - Depresiasi = $0,6

sehingga,
Depresiasi = $26,4 - Beban modal
 Depresiasi anuitas juga mencerminkan beberapa masalah teknis. Sebagai contoh, jadwal
depresiasi pada Gambar 6-5 dan 6-6 didasarkan pada estimasi rota arus kas. Jika rota arus kas aktual
menyimpang dari estimasi, meskipun total arus kas mungkin menghasilkan rate of return yang sama, maka
laba yang diperkirakan akan lebih tinggi pada tahun-tahun tertentu dan lebih rendah pada tahun-tahun
lainnya. Apakah jadwal depresiasi harus berubah setiap tahun untuk memastikan rota arus kas yang aktual?
Hal ini tidak praktis. Depresiasi anuitas tidak akan tepat untuk tujuan pajak pendapatan. Dan meskipun sebagai
metode yang "sistematis dan rasional" metode tersebut jelas dapat diterima untuk tujuan akuntansi keuangan,
perusahaanperusahaan tidak menggunakannya dalam laporan keuangan mereka. Malah, survei atas cara
perusahaan mengukur profitabilitas unit usahanya menunjukkan tidak ada yang menggunakan metode anuitas
(lihat Gambar 6-7).

Metode Penilaian yang Lain. Beberapa perusahaan menggunakan nilai buku bersih tetapi
menentukan batas bawahnya, biasanya 50 persen, sebagai biaya original yang dapat dihilangkan. Hal ini
mengurangi distorsi yang terjadi dalam unit-unit usaha yang memiliki aset-aset tua. Kesulitan dalam metode
ini adalah bahwa suatu unit usaha dengan aset tetap yang memiliki nilai buku bersih kurang dari 50 persen
nilai buku kotornya dapat mengurangi basis investasi dengan sepenuhnya membuang aset-aset yang masih
bagus. Perusahaan-perusahaan lain sepenuhnya berpatokan pada catalan pembukuan dan menggunakan
estimasi nilai sekarang (current value) dari aset. Mereka memperoleh jumlah ini dengan menilai aset secara
berkala (katakanlah, setiap lima tahun atau ketika manajer unit usaha yang baru mulai bergabung), dengan
menyesuaikan biaya original dengan menggunakan suatu perubahan indeks Pada harga perala tan, atau
dengan menerapkan nilai-nilai asuransi.

Permasalahan utama dalam menggunakan nilai-nilai non-akuntansi adalah bahwa nilai tersebut
cenderung subjektif, berlawanan dengan nilai-nilai akuntansi, yang terlihat lebih objektif dan biasanya tidak
menyebabkan pertentangan. Akibatnya, data akuntansi memiliki suatu aura kenyataan bagi manajemen yang
beroperasi. Meskipun kadar sentimen tersebut berbeda-beda di antara para manajer, semakin jauh manajer
meninggalkan angka-angka akuntansi dalam mengukur kinerja keuangan, serna kin besar kemungkinan para
manajer unit usaha dan manajer senior akan memperlakukan sistem sebagai permainan angka-angka.

GAMBAR 6-5 Profitabllitas dengan Menggunakan Depresiasi Anultas Memuluskan EVA (dalam
ribuan $)

Tahun
Nilai Buku
Awal
Arus kas
masuk
Laba
bersih*
Depresiasi
***
Tingkat pengembalian Investasi awal
1
$100,0
$ 27,0
$11,0
$16,0
11%
2
84,0
27,0
9,2
17,8
11%
3
 66,2
27,0
7,3
19,7
11%
4
46,5
27,0
5,1
21,9
11%
5
24,6
27,0
2,4
24,6
10%**
Total

$135,0
$35,0
$100,0
10%

* Tingkat pengembalian sebesar $ 27.000 setahun selama lima tahun pada suatu investasi
sebesar $100.000 memberikan return sekitar 11 persen pertahun pada tahun awal investasi. Akibatnya untuk
memperoleh return 11 persen yang konstan setiap tahun, laba bersih harus sama dengan 11 persen pada
tahun awal investasi.
** Depresiasi adalah selisih antara arus kas dan laba bersih.
*** Selisih tersebut timbul karena return-nya tidak sebesar tepat 11 persen.

Suatu masalah yang berkaitan dengan penggunaan jumlah non-akuntansi dalam sistem internal
adalah bahwa profitabilitas unit usaha tidak akan konsisten dengan profitabilitas perusahaan yang dilaporkan
kepada para pemegang saham. Meskipun sistem pengendalian manajemen tidak harus konsisten dengan
pelapor-an keuangan eksternal, sebenarnya beberapa manajer memandang pendapatan bersih (net income)
dalam laporan keuangan sebagai pengganti "nama permain-an." Akibatnya, tidak senang dengan sistem
internal yang menggunakan metode berbeda untuk mempertahankan nilai tanpa ada nilai teoretisnya.
Persoalan lain dalam menggunakan nilai pasar sekarang (current market value) adalah me-mutuskan
bagaimana menentukan nilai ekonomisnya. Secara konseptual, nilai ekonomis sekelompok aset sama dengan
nilai sekarang (present value) dari arus kas yang akan dihasilkan oleh aset-aset tersebut Pada masa yang akan
datang. Dalam praktiknya, jumlah tersebut tidak dapat ditentukan. Meskipun kita dapat menggunakan terbitan
indeks biaya penggantian (replacement cost) pabrik dan peralatan, sebagian besar indeks harga tidak
seluruhnya relevan karena mereka tidak membuat ruang untuk dampak perubahan teknologi.

Aset-aset yang Disewakan

Andaikan suatu unit usaha yang laporan keuangannya ditunjukkan Pada Gambar 6-1 menjual
aset tetapnya seharga nilai bukunya sebesar $300.000, mengembalikan hasil penjualannya kepada kantor
pusat, dan kemudian menyewa aset tersebut dengan tarif sewa sebesar $60.000 per tahun. Seperti yang
ditunjukkan oleh Gambar 6-8, pendapatan sebelum pajak dari unit usaha tersebut akan menurun karena
beban sewa yang baru akan lebih tinggi daripada beban depresiasi yang dihilangkan. Meskipun demikian, EVA-
nya akan naik karena biaya yang lebih tinggi tersebut akan menutupi penurunan beban modal yang
dihilangkan. Karena itu, para manajer unit usaha lebih terdorong untuk menyewa daripada memiliki aset
ketika beban bunga atas biaya sewa lebih kedl daripada beban modal yang diterapkan pada basis investasi dari
unit usaha. (Di sini, seperti yang lainnya, generalisasi sangat mudah karena dalam dunia nyata, dampak dari
pajak pendapatan harus juga diperhitungkan).
 Banyak perjanjian sewa merupakan perjanjian finansial-yaitu, mereka memberikan alternatif
cara untuk menggunakan aset yang harus didapatkan dengan dana dari utang dan pembiayaan modal.
Financial lease (yaitu, penye-waan jangka panjang sama dengan present value dari arus beban sewa) adalah
sama dengan utang dan dilaporkan juga dalam neraca. Keputusan pendanaan biasanya dilakukan oleh kantor
pusat. Karena atasan tersebut, pembatasan biasanya diberlakukan pada kebebasan manajer unit usaha untuk
menyewa aset.

Aset Tidak Terpakai

Jika suatu unit usaha memiliki aset tak terpakai (idle asset) yang dapat digunakan oleh unit lain,
maka ia dapat diperbolehkan untuk mengeluarkan aset tersebut dari basis investasinya. Tujuan dari izin ini
adalah untuk mendorong para manajer unit usaha untuk melepas aset tak terpakai kepada unit lain yang
mungkin memerlukannya. Meskipun demikian, jika aset tetap tersebut tidak dapat digunakan oleh unit lain,
maka pemberian izin untuk menjual/mengganti aset tersebut akan membuat tindakantindakan yang
disfungsional. Sebagai contoh, hal tersebut akan mendorong manajer unit usaha untuk mengosongkan
sebagian kapasitas aset yang tidak menghasilkan return yang sama dengan target laba unit usaha. Jika tidak
ada altematif penggunaan peralatan, kontribusi apa pun dari peralatan ini akan meningkatkan laba
perusahaan.

Aset Tidak Berwujud

Beberapa perusahaan cenderung melaksanakan penelitian dan pengem-bangan (R&D) yang
intensif (misalnya perusahaan farmasi seperti Novartis meng-habiskan dana yang besar untuk
mengembangkan produk baru); sedangkan yang lainnya cenderung fokus pada pemasaran (misalnya
perusahaan barang kon-sumen seperti Unilever yang menghabiskan banyak dana untuk iklannya). Ada
keuntungan dalam mengkapitalisasi aset tidak berwujud seperti R&D dan pema-saran dan kemudian
mengamortisasi selama masa manfaatnya. Metode tersebut akan mengubah pandangan para manajer unit
usaha dalam melihat pengeluaran semacam ini. Dengan melihat aset-aset semaeam ini sebagai investasi
jangka panjang, manajer unit usaha akan mendapatkan manfaat jangka pendek yang lebih sedikit dari
pengurangan pengeluaran pas tersebut. Sebagai contoh, jika pengeluaran R&D langsung dibebankan, maka
setiap dolar dari potongan penge-luaran R&D merupakan tambahan setiap dolar untuk laba sebelum pajak. Di
lain pihak, jika biaya R&D dikapitalisasi, maka setiap potongan satu dolar akan mengurangi aset yang
digunakan sebesar satu dolar, sehingga beban modal dapat berkurang hanya sebesar satu dolar dikalikan biaya
modal, yang memiliki dampak positif jauh lebih kecil terhadap EVA.

Kewajiban Tidak Lancar

Kadang-kadang, suatu unit usaha menerima modal permanennya dari kumpulan dana
perusahaan. Perusahaan memperoleh dana tersebut dari pemberi pinjaman, modal investor, dan laba ditahan.
Bagi unit usaha, jumlah total dari dana tersebut adalah relevan tetapi bukan merupakan sumber daya di mana
mereka berasal. Meskipun demikian, dalam situasi yang tidak lazim, pembiayaan suatu unit usaha dapat saja
merupakan ciri khusus bagi situasi itu sendiri. Sebagai contoh, suatu unit usaha yang membangun atau
menjalankan suatu perumahan atau gedung kantor yang menggunakan proporsi jauh lebih besar untuk utang
modalnya daripada suatu manufaktur atau unit pemasaran. Karena modal tersebut didapat melalui pinjaman
hipotek atas aset unit usaha tersebut, maka seharusnya dana yang dipinjam diperhitungkan secara terpisah
dan perhitungan EVA-nya dilakukan berdasarkan aset yang diperoleh dari sumber utama perusahaan secara
umum, bukan total aset.

Beban Modal
Kantor pusat perusahaan menentukan tarif (rate) yang digunakan untuk meng-hitung beban
modal (capital charge). Tarif tersebut seharusnya lebih tinggi dari-pada tarif perusahaan untuk pembiayaan
utang karena dana yang terlibat merupa-kan eampuran antara utang dan modal berbiaya lebih tinggi (higher-
cost equity), Biasanya, tarif tersebut ditetapkan sedemikian rupa di bawah estimasi biaya modal perusahaan
sehingga EVA atas rata-rata unit usaha berada di atas nol.

Beberapa perusahaan menggunakan tarif yang lebih rendah untuk modal kerja daripada untuk
aset tetap. Hal ini dapat meneerminkan penilaian bahwa modal ke a lebih kecil risikonya daripada aset tetap
karena dananya disalurkan untuk periode yang lebih pendek. Dalam kasus-kasus lain, tarif yang lebih rendah
merupakan cara untuk kompensasi fakta bahwa perusahaan tersebut memasukkan unsur persediaan dan
piutang dalam basis investasinya pada jumlah kotor (yaitutanpa mengurangkan unsur utang). Perusahaan
tersebut menyadari fakta bahwa dana yang didapatkan dari utang memiliki biaya investasi nol.

EVA vs ROI
Kebanyakan perusahaan yang memiliki pusat investasi mengevaluasi unit-unit usahanya dengan
dasar ROI, lebih banyak daripada menggunakan EVA. Ada tiga keuntungan dari ROI. Pertama, ROI merupakan
pengukuran yang kompre-hensif di mana seluruhnya mempengaruhi laporan keuangan yang tercermin dari
rasio ini. Kedua, ROI mudah dihitung, mudah dipahami, dan sangat berarti dalam arti absolut. Sebagai contoh,
ROI di bawah 5 persen dikatakan rendah dalam skala absolut, dan ROI di atas 25 persen dikatakan tinggi.
Ketiga, ROI merupakan denominator yang dapat diterapkan pads setiap unit organisasi yang bertanggung
jawab terhadap profitabilitas, di luar besar dan jenis usaha. Kinerja dari unit yang berbeda dapat saling
dibandingkan. Selain itu, data ROI depat diketahui oleh pesaing dan dapat dijadikan dasar perbandingan.

EVA tidak memberikan dasar perbandingan semacam ini. Meskipun demikian, pendekatan EVA
juga memiliki beberapa keunggulan. Ada empat atas an yang membuatnya lebih unggul dari ROI.

Pertama, dengan EVA, seluruh unit usaha memiliki sasaran labs yang sama untuk perbandingan
investasi. Di lain pihak, pendekatan ROI memberikan insentif yang berbeda untuk investasi di antara unit-unit
usaha. Sebagai contoh, suatu unit usaha yang kini memiliki ROI 30 persen akan cenderung untuk tidak
melakukan ekspansi kecuali ia dapat mencapai ROI 30 persen atau lebih untuk tambahan asetnya; return yang
kurang dari itu akan mengurangi ROI keseluruhan yang telah dicapainya sekarang. Jadi, unit usaha tersebut
melewatkan peluang investasi yang ROI-nya di atas biaya modal tetapi di bawah 30 persen.

Demikian juga Pada unit usaha yang kini mencapai ROI rendah-katakanlah sebesar 5 persen-
akan memperoleh manfaat dari semua ROI tambahan aset yang besarnya di atas 5 persen. Sebagai
konsekuensinya, ROI mendptakan suatu deviasi terhadap ekspansi yang keciI atau tidak sama sekali dalam
bisnis berlaba tinggi, sementara pada saat yang sama, unit-unit berlaba rendah membuat investasi pada
tingkat di bawah tingkat pengembalian yang ditolak oleh unit-unit berlaba tinggi.

Kedua, keputusan-keputusan yang meningkatkan ROI suatu pusat inves-tasi dapat menurunkan
keseluruhan labanya. Sebagai contoh, dalam sebuah pusat laba yang kini memiliki ROI sebesar 30 persen,
manajer dapat meningkat-kan ROI-nya dengan menjual suatu aset yang ROI-nya 25 persen. Meskipun
demikian, jika biaya modal dikaitkan dengan pusat investasi yang kurang dari 25 persen, laba absolut setelah
mengurangkan biaya modal akan merupakan suatu penurunan bagi pusat investasi tersebut.

Penggunaan EVA sebagai pengukuran berkaitan dengan permasalahan tersebut. Mereka

berhubungan dengan investasi aset yang ROI -nya turun antara biaya modal dan ROI yang sekarang dicapai
oleh pusat investasi tersebut. Jika kinerja suatu pusat investasi diukur dengan EVA, maka investasi-investasi
yang menghasilkan laba di atas biaya modal akan meningkatkan EVA dan karena itu, akan lebih menarik bagi
manajer.

Keunggulan ketiga dari EVA adalah tingkat suku bunga yang berbeda dapat digunakan untuk
jenis aset yang berbeda pula. Sebagai contoh, tingkat bunga yang rendah dapat digunakan untuk persediaan,
sedangkan tingkat bunga yang relatif tinggi dapat digunakan untuk investasi-investasi aset tetap. Lebih jauh
lagi, tingkat bunga yang berbeda dapat digunakan untuk jenis aset tetap yang berbeda pula untuk
memperhitungkan tingkat risiko yang berbeda. Singkatnya, sistem pengendalian manajemen dapat dibuat
konsisten dengan kerangka kerja yang digunakan untuk keputusan-keputusan ten tang investasi modal dan
alokasi sumber daya. Selain itu, jenis aset yang sama dapat dibeli untuk menghasilkan return yang sama dalam
perusahaan, di luar profitabilitas unit usaha tertentu. Jadi, para manajer unit usaha harus bertindak secara
konsisten ketika memutuskan satu investasi atas aset yang baru.

Keunggulan keempat adalah bahwa EVA, berlawanan dengan ROI, memiliki korelasi positif yang
lebih kuat terhadap perubahan-perubahan nilai pasar perusahaan. Para pemegang saham merupakan pemilik
kepentingan (stake-holder) yang penting dalam perusahaan. Ada beberapa atasan mengapa pem-buatan nilai
pemegang saham menjadi sangat penting bagi perusahaan: (a) mengurangi risiko pengambilalihan (takeover),
(b) menciptakan nilai tukar untuk agresivitas dalam merger dan akuisisi, dan (c) mengurangi biaya modal, yang
memungkinkan investasi yang lebih cepat untuk pertumbuhan yang akan datang. Jadi, mengoptimalkan nilai
pemegang saham merupakan tujuan penting bagi suatu perusahaan. Meskipun demikian, karena nilai
pemegang saham mengukur nilai perusahaan konsolidasi secara keseluruhan, maka hampir tidak mungkin
untuk menggunakannya sebagai kriteria kinerja bagi suatu pusat tanggung jawab individual organisasi.
Wewenang terbaik untuk nilai pemegang saham pada tingkat unit usaha adalah menanyakan para manajer
unit usaha untuk mencipta-kan dan meningkatkan EVA. Bahkan peringkat tahunan yang dikeluarkan Fortune
atas 1000 perusahaan menurut kemampuan mereka menciptakan kesejahteraan pemegang saham,
menunjukkan bahwa perusahaan-perusahaan dengan EVA yang tinggi cenderung memperlihatkan nilai
tambah pasar (market value added/MV A) yang tinggi atau gain yang tinggi bagi para pemegang saham (lihat
Gambar 6-11). Ketika digunakan sebagai ukuran kinerja, EVA mendorong para manajer untuk meningkatkan
EVA dengan mengambil tindakan-tindakan yang konsisten dengan peningkatan nilai pemegang saham. Hal ini
dapat dipahami dengan melihat pada cara EVA diperhitungkan.

EVA diukur dengan cara sebagai berikut:

EVA = Laba bersih - Beban modal

di mana
Beban modal = Biaya modal x Modal yang digunakan (1)

Cara lain untuk menyatakan persamaan (1) adalah:

EVA = Modal yang digunakan (ROI - Biaya modal) (2)

Tindakan-tindakan berikut akan meningkatkan EVA seperti yang ditunjuk-kan oleh persamaan
(2): (i) peningkatan ROI melalui business process reengi-neering dan productivity gains, tanpa meningkatkan
basis investasi; (ii) divestasi aset, produk, dan atau bisnis yang ROI-nya kurang dari besamya biaya modal; (iii)
investasi agresif yang baru dalam aset, produk, dan atau bisnis yang ROI-nya melebihi biaya modal; dan (iv)
peningkatan penjualan, margin laba, atau efisiensi modal (rasio penjualan terhadap modal yang digunakan),
atau penurunan per-sentase biaya modal, tanpa mempengaruhi variabel yang lain dalam persamaan (2).
Tindakan-tindakan tersebutjelas merupakan yang terbaik bagi kepentingan perusahaan.
Perbedaan-perbedaan yang ada antara ROI dan EVA ditunjukkan oleh Gambar 6-12. Asumsikan
bahwa rate of return yang dibutuhkan bagi perusahaan untuk berinvestasi dalam aset tetap adalah 10 persen
setelah pajak, dan bahwa biaya uang

GAMBAR 6-12 Perbedaan Antara ROI dan EVA (dalam ribuan $)

Metode ROI
Unit
Usaha
(1)
Kas
(2)
Piutang
(3)
Persediaan
(4)
Aset Tetap
(5)
Total Investasi
(6)
Anggaran Laba
(7)
Sasaran ROI(6)/(5)
A
B
C
0
 E
$10
20
15
5
10
$20
20
40
10
5
$30
30
40
20
10
$60
50
10
40
10
$120
120
105
75
35
$24,0
14,4
10,5
3,8
(1,8)
20%
12
10
5
(5)
Metode EVA
Aset Lancar Aset Tetap
Unit
Usaha
(1)
Potensi
Laba
(2)
Jumlah
(3)
Tarif
(4)
Syarat
Pendapatan
(5)
Jumlah
(6)
Tarif
(7)
Syarat
 Pendapatan
Anggaran EVA
(1) - [(4) + (7)]
A
B
C
D
E
24,0
14,4
10,5
3,8
(1,8)
$60
70
95
35
25
4%
4
4
4
4
$2,4
2,8
3,8
1,4
1,0
$60
50
10
40
10
10%
10
10
10
10
$6,0
5,0
1,0
4,0
1,0
$15,6
6,6
5,7
(1,6)
(3,8)

(cost of money) perusahaan untuk persediaan dan piutang adalah sebesar 4 persen setelah pajak.
Bagian atas Gambar 6-12 menunjukkan perhitungan ROI. Kolom satu sampai lima menunjukkan jumlah
investasi atas aset yang dianggar-kan oleh unit usaha untuk tahun yang akan datang. Kolom enam merupakan
anggaran laba. Kolom ketujuh adalah anggaran laba dibagi dengan anggaran investasi; karena itu, kolom
tersebut menunjukkan sasaran ROI tahun depan untuk setiap unit usaha.
 Hanya dalam Unit Usaha C yang sasaran ROI-nya konsisten dengan cutoff rate perusahaan, dan
tidak ada unit usaha yang sasarannya konsisten dengan biaya aset lancar perusahaan sebesar 4 persen. Unit
Usaha A akan memperkecil peluangnya dalam mencapai sasaran labanya jika ia tidak mencapai minimal 20
persen investasi tambahan atas aset lancar atau tetap, sedangkan Unit 0 dan E akan mengalami keuntungan
dari investasi dengan return yang jauh lebih rendah.

EVA memperbaiki ketidakkonsistenan tersebut. Investasi-investasi, dikali-kan dengan rate yang

tepat (yang mencerminkan rate perusahaan), dikurangkan dari anggaran laba. Hasilnya adalah anggaran EVA.
Secara berkala, EVA dihitung dengan mengurangkan investasi aktual dari laba aktual dan dikalikan dengan rate
tertentu. Bagian bawah Gambar 6-12 menunjukkan bagaimana anggaran EVA dihitung. Sebagai contoh, jika
Unit Usaha A memperoleh $28.000 dan mengguna-kan aset lancar ratarata sebesar $65.000 dan aset tetap
rata-rata sebesar $65.000, maka EVA aktualnya dihitung dengan cara sebagai berikut:
EVA = 28.000 - 0,04(65.000) - 0,10(65.000)
= 28.000 - 2.600 - 6.500
= 18.900

Hasilnya lebih besar $3.300 ($18.900 - $15.600) dibandingkan dengan sasarannya.

Perhatikanlah bahwa jika suatu unit usaha mencapai pendapatan lebih dari 10 persen aset
tetap, maka ia akan meningkatkan EVA-nya. (Dalam kasus C dan D,laba tambahan akan menurunkan jumlah
EVA negatif, yang jumlahnya sama). Hasil yang sama juga terjadi untuk aset lancar. Peraturan keputusan
persediaan akan didasarkan pada biaya tagihan keuangan (Financial charge) sebesar 4 persen. (Tentu saja,
akan ada biaya tambahan untuk penyimpanan barang fisik). Dalam hal ini peraturan keputusan finansial dari
unit usaha akan konsisten dengan yang ada pada perusahaan.

EVA memecahkan permasalahan perbedaan sasaran laba untuk aset yang sama dalam unit usaha
yang berbeda dan sasaran laba yang sama untuk aset berbeda pada unit usaha sama. Metode tersebut
memungkinkan untuk memasuk-kan peraturan keputusan yang sama yang digunakan dalam proses
perencanaan ke dalam sistem pengukuran: Semakin rumit proses perencanaan, semakin rumit juga
perhitungan EVA-nya. Sebagai contoh, andaikan peraturan keputusan investasi modal menentukan return
sebesar 10 persen untuk aset general-purpose dan return sebesar 15 persen untuk aset special-purpose. Aset
tetap yang dimiliki unit usaha dapat diklasifikasikan dengan tepat, dan rate yang berbeda dapat diterapkan
dalam mengukur kinerja. Para manajer mungkin akan cenderung untuk tidak berinvestasi dalam kondisi kerja,
ukuran kontrol polusi, atau sasaran sosiallainnya yang membaik jika mereka melihat hal tersebut sebagai hal
yang tidak menguntungkan. Investasi-investasi semacam itu akan lebih dapat diterima para manajer unit usaha
jika diharapkan untuk dapat mencapai return yang berkurang bagi mereka.

GAMBAR 6-13 Penggunaan EVA dalam Perencanaan dan Pengendalian

- Arahan Strategis. IBM menerapkan EVA untuk mengevaluasi rencana-rencana strategisnya untuk
pasar utama Amerika Latin seperti Mexico, Brazil, dan Argentina.
- Akuisisi. Dalam salah satu akuisisi yang terbesar, AT&T menggunakan EVA dalam memutuskan
pembelian McCaw Cellular senilai $12,6 juta yang dilakukannya.
- Peningkatan Operasional. Briggs & Stratton menyadari bahwa tingkat pengembalian modalnya
sangat rendah dan cenderung semakin menurun. Kegiatan operasi telah direstrukturisasi dan EVA telah
diterapkan sebagai suatu cara yang menyita perhatian para manajertentang bagaimana mereka menggunakan
modal. EVA menjadi patokan perusahaan untuk pen genal an produk, pembelian peralatan, perjanjian
pemasok, inisiatif kualitas, dan peningkatan proses.
- Penghentian Lini Produk. EVA membantu Coca-Cola mengidentifikasikan dan menjual usaha-
usahanya yang gagal mengembalikan biaya modal mereka.
- Fokus Modal Keria. Quaker Oats menggunakan EVA untuk menghitung jumlah uang sangat besar
yang terkandung dalam persediaan barang jadi dan paket bahan baku.
- Fokus Biaya Modal. Dow Chemical menggunakan EVA untuk mengungkapkan berapa biaya yang
harus dikeluarkan untuk kegiatan usaha dan memperoleh labanya.
 - Kompensasi Insentif. Dalam Transamerica, 100 persen bonus tahunan untuk CEO dan CFO adalah
sepenuhnya berdasarkan EVA.

Pertimbangan Tambahan dalam Mengevaluasi Manajer

Dalam pandangan mengenai kelemahan ROI, kelihatannya mengejutkan bahwa ROI digunakan
secara luas. Kami ketahui dari pengalaman pribadi bahwa kesalahan konsep ROI untuk evaluasi kinerja adalah
benar dan menyebabkan disfungsi bagi para manajer unit usaha. Meskipun demikian, kami tidak dapat
menentukan adanya kesalahan tersebut karena hanya sedikit jumlah manajer yang mau mengakui adanya
kesalahan tersebut dan banyak yang tidak sadar bahwa kesalahan tersebut terjadi.

Kami sangat menyarankan penggunaan EVA sebagai perangkat pengukur-an kinerja. Meskipun
demikian, EVA tidak menyelesaikan seluruh masalah yang berkaitan dengan penghitungan aset tetap, seperti
yang telah dibicarakan di atas, kecuali metode depresiasi anuitas (annuity depreciation) dipergunakan, dan hal
ini sangat dilakukan dalam praktik bisnis sehari-hari. Jika metode nilai buku kotor (gross book value)
dipergunakan, suatu unit usaha dapat meningkatkan EVA-nya dengan mengambil tindakan yang bertentangan
dengan kepentingan perusahaan. Sedangkan jika metode nilai buku bersih (net book value) dipergunakan, EVA
akan langsung meningkat karena berlalunya waktu penggunaan. Lebih jauh lagi, EVA akan tertekan untuk
sementara oleh investasi-investasi yang baru karena tingginya nilai buku bersih Pada tahun-tahun awal. EVA
memecahkan masalah yang ditimbulkan dari perbedaan potensi laba. Seluruh unit usaha, tanpa dilihat
profitabilitasnya, akan termotivasi untuk meningkatkan investasi jika rate of return dari investasi tersebut
melebihi rate yang ditentukan oleh sistem pengukuran.

Lebih jauh lagi, beberapa aset mungkin akan undervalued pada saat dikapitalisasi, dan aset yang
lain juga demikian pada saat dibebankan. Meskipun biaya pembelian aset tetap biasanya dikapitalisasi, jumlah
yang substansial atas investasi dalam biaya awal (start-up coso, pengembangan produk baru, organisasi dealer,
dan sebagainya, mungkin dapat dihapuskan sebagai beban biaya, dan dengan demikian tidak akan terlihat
dalam basis investasi. Hal tersebut terutama diterapkan Pada unit-unit pemasaran. Dalam unit-unit tersebut,
besamya jumlah investasi biasanya terbatas untuk persediaan, piutang, untuk perabotan dan peralatan kantor.
Ketika sekelompok unit usaha dengan tingkat tanggung jawab pemasaran yang berbeda-beda diberikan
peringkat (ranking), unit dengankegiatan pemasaran yangrelatifbesar akan cenderung memiliki EVA yang lebih
besar.

Dengan mempertimbangkan hal ini, beberapa perusahaan memutuskan untuk mengeluarkan

unsur aset tetap dari basis investasi. Perusahaan-perusaha-an tersebut membebankan beban bunga hanya
untuk aset yang terkontrol, dan mereka mengendalikan aset tetap dengan perangkat terpisah. Aset yang
terkontrol pada dasamya merupakan modal kerja. Para manajer unit usaha dapat membuat keputusan sehari-
hari yang mempengaruhi aset-aset tersebut. Jika keputusan yang dibuat temyata salah, dampak yang serius
akan segera timbul: Sebagai contoh, jika tingkat persediaan terlalu tinggi, akan menimbulkan pengeluaran
yang tidak perlu dan risiko kerusakan akan meningkat; jika tingkat persediaan terlalu rendah, maka akan
menyebabkan kekurangan persediaan (stock-out) yang selanjutnya mengakibatkan gangguan produksi atau
hilangnya peluang bisnis.

Investasi-investasi pada aset-aset tetap dikendalikan oleh proses anggar-an modal sebelum
terjadi dan oleh audit setelah penyelesaian (postcompletion audit) untuk menentukan apakah ada arus kas
terantisipasi yang material. Hal tersebut jauh dari memuaskan karena penghematan atau pendapatan aktual
dari akuisisi aset tetap tidak dapat diidentifikasi. Sebagai contoh, jika sebuah mesin baru memproduksi
berbagai jenis produk, sistem akuntansi biaya biasanya tidak akan mengidentifikasi penghematan yang
terkandung dalam setiap produk.

Mengevaluasi Kinerja Ekonomi Suatu Entitas

Pembahasan kita sampai pada saat ini terfokus Pada pengukuran kinerja dari para manajer unit
usaha. Laporan atas kinerja ekonomi unit usaha berbeda-beda. Laporan-Iaporan manajemen disiapkan dalam
rentang waktu yang tidak tetap, biasanya sekali dalam selang beberapa tahun. Berdasarkan atasan yang telah
dijelaskan sebelumnya, laporan-Iaporan manajemen cenderung mengguna-kan informasi historis atas biaya
aktual yang terjadi, sedangkan laporanlaporan ekonomi menggunakan informasi yang cukup berbeda. pada
bagian ini kita akan membahas tujuan dan sifat informasi ekonomi.
 Laporan-Iaporan ekonomi merupakan instrumen yang diagnostik. Mereka memberikan indikasi
apakah strategi unit usaha yang sekarang sudah memuas-kan dan jika tidak, keputusan apa yang harus dibuat
untuk unit usaha tersebutmemperbesamya, memperkecil, mengubah arah, atau menjualnya. Analisis eko-
nomi atas suatu unit usaha dapat memperlihatkan bahwa rencana yang sekarang atas produk-produk baru,
pabrik dan peralatan baru, atau strategi baru yang lain, bila dilihat secara keseluruhan, tidak akan
menghasilkan laba yang memuaskan di masa depan, meskipun laba tersebut kelihatannya dapat dihasilkan bila
masing-masing keputusan dilakukan secara terpisah.

Laporan-Iaporan ekonomi dapat dijadikan dasar untuk memperoleh nilai per-usahaan secara
keseluruhan. Nilai semacam ini disebut break up value-yaitu, esti-masi jumlah yang akan diterima oleh para
pemegang saham jika masing-masing unit usaha dijual. Break up value berguna bagi organisasi luar yang
sedang akan membuat penawaran pengambilalihan perusahaan, dan tentu saja, ia juga berguna bagi pihak
manajemen dalam menilai suatu tawaran. Laporan tersebut menunjukkan unit usaha yang menarik dan dapat
menyarankan manajemen senior bila mereka salah mengalokasikan waktu mereka yang terbatas-yaitu,
menghabiskan waktu yang terlalu banyak untuk unit usaha yang cenderung tidak banyak memberikan
kontribusi kepada profitabilitas total perusahaan. Jarak antara profitabilitas yang sekarang dengan break up
value menunjukkan perubahan-perubahan yang harus dilakukan. (Dengan kata lain, profitabilitas yang
sekarang dapat tertekan oleh adanya biaya yang akan memperbesar profitabilita di masa akan datang, seperti
pengembangan produk baru dan iklan, seperti yang telah disebutkan sebelumnya).

Perbedaan yang paling mencolok antara kedua jenis laporan tersebut adalah bahwa laporan
ekonomi lebih terfokus pada profitabilitas di masa depan daripada profitabilitas yang sekarang atau yang lalu.
Nilai buku dari aset dan depresiasinya yang berdasarkan biaya historis dari aset tersebut digunakan dalam
laporan kinerja para manajer, di luar keterbatasan mereka. Informasi ini tidaklah relevan untuk laporan yang
memperkirakan masa depan; dalam laporan tersebut, penekanannya adalah pada biaya penggantian
(replacement cost).

Secara konsep, nilai suatu unit usaha adalah present value dari pendapatan di masa depan. Hal ini
dihitung dengan mengestimasi arus kas untuk setiap tahun di mas a depan dan mendiskontokan setiap arus
kas tersebut pada rate pendapatan yang telah ditentukan. Analisis tersebut dilakukan untuk lima, atau
mungkin sepuluh, tahun yang akan datang. Aset yang ada di tangan pada akhir periode diasumsikan memiliki
nilai tertentu-disebut nilai terminal (terminal value)-yang didiskontokan dan ditambahkan ke dalam nilai arus
kas tahunan. Meskipun estimasi-estimasi tersebut pada umumnya berupa estimasi yang kasar, mereka tetap
memberikan cara yang berbeda dalam melihat unit usaha, dibandingkan dengan yang ada pada laporan-
Iaporan kinerja.

TINGKAT KEMBALIAN INVESTASI

Menurut penelitian Reece dan Cool, di Amerika Serikat tingkat kembalian investasi (return on
investment = ROI) merupakan metode yang paling banyak dipakai untuk menilai prestasi pusat investasi. ROI
adalah perbandingan antara laba dengan jumlah investasi. Konsep laba maupun investasi dalam perbandingan
tersebut dapat bermacam-macam -- Iaba sebelum pajak penghasilan atau laba setelah pajak penghasilan,
investasi sebelum depresiasi atau investasi setelah depresiasi.

Oleh karena ROI menggunakan komponen laba, maka ROI juga tidak terlepas dari kelemahan
laba sebagai alat pengukur prestasi. Disamping itu, ROI dapat menimbulkan masalah lain, yaitu menimbulkan
rasa tidak adil pada sesama pusat investasi. Agar jelas, diberikan sebuah contoh.

Contoh 7-1 Ketidak-adilan yang Dapat Ditimbulkan ROI

Harga pemerolehan aktiva sebuah pusat investasi adalah Rp100.000.000 dengan umur ekonomis
lima tahun. Metode depresiasi yang dipakai adalah garis lurus. Nilai residu RpO. ROI dihitung berdasar nilai
buku aktiva awal tahunan. Laba tahunan sebelum pajak dan depresiasi selama lima tahun sama, yaitu
Rp35.000.000. ROI-nya adalah sebagai berikut:
Th
Investasi Awal Th (RpJ)
Laba (RpJ)
ROI (%)
1
100
15
15,00
2
80
15
18,75
3
60
15
25,00
4
40
15
37,50
5
20
15
75,00

Contoh tersebut menunjukkan bahwa ROI makin lama menjadi makin tinggi. Akibatnya, makin
tua umur sebuah pusat investasi-umur aktivanya kemung-kinan juga makin tua, makin tinggi pula ROI-nya,
sehingga pusat investasi yang tua mempunyai kesempatan yang lebih besar untuk mencapai prestasi yang
Jebih bagus, Kalau pahala diberikan kepada pusat investasi dengan ROI tertinggi, maka pusat biaya yang lain
mudah sekali merasa diperlakukan tidak adil dan kemudian melakukan tindakan yang bertentangan dengan
tujuan semula dalam membentuk pusat investasi, yaitu mening-katkan kinerja.

Untuk mengurangi gejala peningkatan ROI, dalam perhitungan ROI digunakan (1) harga
pemerolehan aktiva-bukan harga bukunya, dan (2) metode depresiasi anuitas. Penjelasannya dapat dilihat
pacta Contoh 7-2 dan Contoh 7-3.

Contoh 7-2 ROI Didasarkan pada Harga Pemerolehan

Investasi
Laba

Th
(lip])
(RpJ)
ROI (%)
1
100
15
15,00
2
100
15
15,00
3
100
15
15,00
4
100
15
15,00
5
100
15
15,00

Contoh 7-2 menunjukkan bahwa besarnya ROI selalu sama sepanjang umur aktiva. Akan tetapi
teknik tersebut mempunyai kelemahan: pusat investasi akan cenderung untuk meniadakan suatu aktiva
walaupun aktiva tersebut secara ekonomis masih menguntungkan perusahaan. Pusat investasi memilih untuk
menghentikan pemakaian aktiva tersebut karena dampaknya akan meningkatkan ROI pusat investasi tersebut.

Contoh 7-3 Dampak Buruk Penjualan Aktiva terhadap Perusahaan

Jumlah aktiva sebuah pusat biaya Rp135.000.000.000 (aktiva dinyatakan dalam harga
pemerolehan), biaya modal 16%, dan labanya (sebelum pajak penghasilan) dalam suatu tahun berjumlah
Rp27.000.000.000. ROI untuk tahun tersebut adalah 20%. Umpamakan pimpinan pusat investasi memperoleh
informasi bahwa laba (sebelum pajak pendapatan) dari sebuah kelompok mesin dengan harga pemerolehan
Rp30.000.000.000 adalah Rp4.950.000.000. ROI sekelompok mesin ini adalah 16,5%.

Kelompok aktiva tersebut layak untuk diteruskan pemakaiannya karena ROI-nya lebih besar
daripada biaya modal. Namun, pimpinan pusat investasi malahan berminat untuk menjual kelompok aktiva
tersebut, karena penjualan aktiva tersebut dapat menaikkan ROI pusat investasi. Hal tersebut terjadi karena
penjualan kelompok aktiva tersebut akan mengurangi penyebut ROI (jumlah aktiva) dengan jumlah yang relatif
besar.

Kalau kelompok aktiva tersebut dijual, ROI pusat investasi akan menjadi 21 %-Iebih tinggi dari
ROI semula yaitu 20%-yang berasal dari:

(27.000.000.000 - 4.950.000.000)
(135.000.000.000 - 30.000.000.000)

Kasus seperti dalam Contoh 7-3 dapat menyebabkan tindakan pusat investasi tidak selaras
dengan kepentingan perusahaan, sehingga tujuan pengendalian tidak tercapai. Kalau sebuah utang diangsur
secara anuitas, maka yang berutang selalu mengangsur dengan jumlah yang tetap. Angsuran yang tetap
besarnya tersebut terdiri dati dua komponen, yaitu pembayaran bunga dan pembayaran pokok utang-dalam
buku ini disebut cicilan. Walaupun besarnya angsuran tetap, tetapi komponen bunga menurun -karena pokok
utangnya juga menurun-dan akibatnya komponen ciciIan meningkat. Besarnya angsuran dapat dihitung
dcngan menggunakan tabel bunga majemuk, spread sheet, alan kalkulator keuangan-misalnya, Casio BF-lOO,
Casio BF.200 dan Hewlett Packard 14B. Menurut metode depresiasi anuitas, besarnya depresiasi sama dengan
besarnya cicilan.

Sebagai contoh, A berutang kepada B Rp 1 00.000.000. Utang tersebut diangsur secara anuitas.
Angsuran dilakukan setiap akhir tabun selama lima tahun. Kalau bunga pinjaman adalah 10%, maka besamra
angsuran tahunan adalah Rp26.379.748. Kalau spread sheet maupun kallmlator keuangan tidak tersedia,
angsuran tersebut dapat dihitung dengan menggunakan konsep: harga tunai semua angsuran pada awal tahun
1 harus sama dengan jumlah utang. Berdasarkan tingkat bunga 10%, utang Rp100.000.000, dan angsuran
dianggap Rpx, maka konsep tersebut dapat dinyatakan sebagai persamaan berikut:

3,790786781x = Rp 100.000.000

X = Rp 26.379.748
 Berdasarkan jumlah angsuran tersebut, dapat dibuat daftar bunga dan cicilan sebagai berikut:
Tahun
Angsuran
(Rp)
Bunga
(Rp)
Cicilan
(Rp)
Saldo
(Rp)

100.000.000
1
26.379.748
10.000.000
16.379.748
83.620.252
2
26.379.748
8.362.025
18.017.723
65.602.529
3
26.379.748
6.560.253
19.819.495
45.783.034
4
26.379.748
4.578.303
21.801.445
23.981.589
5
26.379.748
2.398.159
23.981.589
0
Keterangan:
1. (Bunga)n = 10% x (Saldo) n-1
2. (Cicilan)n = Angsuran - (Bunga) n.
3. (Saldo)n = (Saldo) n-1 - (Cicilan) n.

Kalau utang Rp100.000.000 tersebut diganti menjadi harga pemerolehan aktiva, dan jumlah
tahun pembayaran angsuran diganti menjadi umur aktiva dan aktiva tersebut didepresiasi dengan metode
anuitas berdasar bunga 10%, maka depresiasinya sama dengan cicilan utang Rp100.000.000 tersebut. Dengan
menggunakan data untuk Contoh 7-1, ROI-nya dapat dilihat di Contoh 7-4.

Contoh 7-4 ROI Didasarkan pada Depresiasi Anuitas

Th
Investasi AwaI Th (RpJ)
Lab. (Rp J)
ROI (%)
1
100
18,620252
18,62
2
80
16,982277
21,23
3
60
15,180505
25,30
4
40
13,198555
33,00
5
20
11,018411
55,09

Ternyata fluktuasi ROI Contoh 7-4 lebih keeil daripada fluktuasi ROI Contoh 7-1. Kalau terhadap
ROI selama lima tahun tersebut dihitung variansnya, ternyata varians untuk ROI berdasar depresiasi metode
garis lurus (0,0474)2 jauh lebih besar daripada varians untuk ROI berdasar depresiasi metode anuitas (0,0173).
Namun harus diingat ROI yang dihitung berdasar depresiasi metode anuitas masih menunjukkan gejala
peningkatan, sehingga masalah pokok-ketidakadilan-belum terpecahkan.

LABA RESIDUAL
ROI dapat menimbulkan perilaku pusat investasi tidak selaras dengan tujuan perusahaan-yaitu
menjual aktiva yang masih menguntungkan perusahaan, agar kinerja pusat investasi menjadi kelihatan lebih
baik.

Agar dampak buruk penggunaan ROI tersebut dapat dihilangkan, diciptakan konsep laba
residual. Kalau laba residual digunakan untuk menilai kinerja pusat laba, maka tidak ada pusat investasi yang
berminat menjual aktiva yang masih menguntung-kan untuk dioperasikan-seperti yang terjadi di Contoh 7-3.
Laba residual adalah laba sebeIum pajak setelah dikurangi biaya modal. Berbeda dengan ROI yang
menggunakan persentase, laba residual menggunakan rupiah untuk mengukur kinerja pusat investasi. Contoh
7-5 menunjukkan bagaimana konsep laba residual menghindarkan pusat investasi dari tindakan yang tidak
selaras dengan tujuan perusahaan. Untuk memudah-kan pembandingan, Contoh 7-5 menggunakan lagi data
Contoh 7-3. Kelemahan kortsep laba residual adalah kesukaran dalam menentukan biaya modal.

Contoh 7-5 Dampak Penjualan Aktiva terhadap Pusat Investasi

Jumlah aktiva sebuah pusat biaya Rp135.000.000.000 (aktiva dinyatakan dalam harga
pemerolehan), biaya modal 16%, dan labanya (sebelum pajak penghasilan) dalam suatu tahun berjumlah
Rp27.000.000.000.

Umpamakan pimpinan pusat investasi memperoleh informasi bahwa laba (sebelum pajak
pendapatan) dari sebuah kelompok mesin dengan harga pemerolehan Rp30.000.000.000 adalah
Rp4.950.000.000. ROI sekelompok mesin ini adalah 16,5%. Asumsi: harga jual aktiva sama dengan harga
bukunya.

Seluruh Aktiva Digunakan

Labasebelum PPh ............................................................................ Rp 27.000.000.000
 Biaya modal (16% x Rp135.000.000.000) ....................................... Rp 21.600.000.000
Laba Residual ............................................................................... Rp 5.400.000.000

Kalau Aktiva Rp30.000.000.000 Dijual

Laba sebelum PPh (Rp27.000.000.000 - Rp4.950.000.000) ......... Rp 22.050.000.000
Biaya modal [16% x (Rp135.000.000.000 - Rp30.000.000.000)] .... Rp 16.800.000.000
Labaresidual...................................................................................... Rp 5.250.000.000

Oleh karena laba residual-kalau menjual aktiva-turun Rp150.000.000, maka pusat investasi tida
rminat untuk menjual aktiva. Dengan demikian tindakan pusat investasi tetap selaras dengan tujuan
perusahaan.

BIAYA MODAL
Biaya modal adalah biaya penggunaan modal. Istilah yang lebih tepat sebenar-nya adalah biaya
penggunaan dana karena yang dihitung biaya penggunaannya tidak terbatas hanya pada modal (aktiva yang
dimasukkan ke dalam perusahaan oleh pemiliknya), tetapi juga aktiva yang berasal dari sumber lain, misalnya,
kredit pemasok, kredit bank, obligasi, dan saham preferen. Penghitungan biaya modal dapat dilakukan dengan
menggunakan dua pendekatan, yaitu, pendekatan rerata dan pendekatan mar-jinal. Pendekatan rerata adalah
pendekatan historis. Sebaliknya, pendekatan marjinal menghitung biaya dana berdasarkan sumber tambahan
dana yang sesungguhnya digunakan.

Menurut pendekatan rerata, biaya modal sama dengan rerata tertimbang dari biaya berbagai
sumber dana. Kalau pendekatan tersebut diterapkan pada proyek investasi baru, maka secara implisit
dianggap bahwa proporsi dana yang digunakan dalam proyek investasi baru tersebut sama dengan proporsi
sumber dana yang berlaku sampai adanya investasi baru. Anggapan tersebut tidak realistis. Contoh 7-6
menunjukkan cara menghitung biaya modal menurut pendekatan rerata.

Contoh 7-6 Penghitungan Biaya Modal menurut Pendekatan Rerata

Sumber dana sebuah perusahaan dan biaya modalnya (sebelum pajak) dapat dilihat di bawah
ini.

Sumber Dana Jumlah Biaya Modal (%)

Utang Rp 300.000.000 22
Saham Rp 650.000.000 16

Menurut pendekatan rerata, biaya modal sama dengan rerata tertimbang dari biaya modal.
Yang digunakan sebagai penimbang adalah komposisi sumber dana. Hasil penghitungan adalah sebagai
berikut:

Sumber Dana Komposisi Biaya Tertimbang (%)

Utang 0,32 0,32 x 22% = 7,0
Saham 0,68 0,68 x 16% = 10,9
17,9

Dalam contoh 7-6 diberitahukan besarnya biaya modal untuk setiap komponen dana, tanpa
ditunjukkan caranya menghitung biaya modal tersebut. Dalam paragraf-paragraf berikut ini secara ringkas
disajikan earn menghitung biaya modal untuk komponen giang, dan saham.

BIAYA UTANG
Biaya utang adalah bunga dan biaya-biaya lain yang timbul berkaitan dengan peminjaman uang.
Biaya tersebut tidak identik dengan tingkat bunga dan biaya lain yang tertulis dalam perjanjian (contoh 7-7).
Contoh 7-8 menunjukkan perhitungan biaya utang, dalam hal utang berbentuk obligasi.
 Contoh 7-7 Biaya Utang Bank dengan Bunga Tetap
Misalnya, PT AJS meminjam uang dari bank sebanyak Rp 100.000.000 dengan bunga 15% dari saldo
tetap untuk jangka waktu lima tahun. Berkenaan dengan pinjaman tersebut, PT AJS membayar provisi dan
biaya notaris 1 ½ %. Berapakah biaya utang tersebut?
Jawab:
1. Bunga utang tahunan adalah:
15% x Rp 100.000.000 = Rp15.000.000
2. Rerata jumlah utang (rupiah):
{(100.000.000 - (1,5%0 x 100.000.000)) + 0} + 2 = 49.925.000
3. Biaya utang tahunan (%):(15.000.000 + 49.925.000) = 30,05%

Contoh 7-8 Biaya Utang Obligasi

Pada 2 Januari 19XO PT Marga Yasa mengeluarkan 1.000.000 lembar obligasi berumur lima tahun
dengan nominal Rp1.000.000 per lembar. Bunga nominal yang besarnya 7 ½ %/ ½ tahun dibayarkan di
belakang setiap tanggal 1 Juli dan 31 Desember. Kalau basil penjualan (setelah dikurangi biaya emisi, akuntan
publik, notaris, dan lain-lain) adalah Rp1.035.117.907.705, berapakah biaya utang obligasi tersebut?

Jawab: . .
Biaya utang obligasi setiap 1/2 tahun (berdasarkan bunga berbunga) adalah sama dengan tingkat
diskonto (umpamakan = r%) yang menyamakan harga tunai uang masuk (Rp1.035.117.907.705) dengan harga
tunai uang keluar, yaitu: (1) bunga setengah tahunan sebesar Rp7.500.000.000 sebanyak 10 kali pembayaran,
dan (2) pembayaran pokok utang Rp1.000.000.000.000 pada akhir tahun kelima. Penyelesaian perhitungan ini
dapat dilakukan dengan menggunakan spread sheet, tabel bunga, kalkulator keuangan, atau persamaan di
bawah ini.

Ternyata r sama dengan 7%. Biaya utang obligasi berdasarkan bunga berbunga sebesar 7% ini sama
dengan bunga biasa tahunan 14,49% yang diperoleh dari:

Biaya obligasi sebesar 14,49% adalah biaya obligasi sebeJum pajak. Seandainya Terata tingkat pajak
penghasilan PT Marga Yasa adalah 30%, maka biaya obligasi seteJah pajak adalah 4,8% yang diperoleh dari:

Biaya bunga turun menjadi Rp 52.500.000.000 karena biaya bunga tersebut mengurangi laba, dan
selanjutnya mengurangi pajak penghasilan dengan Rp22.500.000.000 (30% x Rp75.000.000.000).

BIAYA SAHAM
Terdapat dua macam saham, yaitu saham preferen dan saham biasa. Saham preferen adalah
saham yang diistimewakan hak-haknya, misalnya dalam hal pembagian laba, likuidasi, hak suara, dan
sebagainya.
Biaya saham preferen sama dengan persentase bunga dividen dibagi oleh kurs penjualan saham.
Oleh karena dividen tidak dapat diperhitungkan sebagai biaya perusahaan, maka tidak dikenal istilah biaya
modal preferen setelah pajak.

Contoh 7-9 Biaya Saham Preferen

Saham UN yang mempunyai preferensi dividen 10%, pada emisinya dijual dengan kurs 97,5.
Berapakah biaya modalnya?

Jawab:
Biaya saham preferen tersebut adalah 10,26% yang berasal dari
 dalam hal ini
D = dividen preferen
K = kurs emisi saham

Untuk perusahaan yang go public biaya saham biasa secara teoritis dapat dihitung dengan
digunakan konsep capital asset pricing model yang diciptakan oleh Sharpe. Akan tetapi karena model terscbut
sukar diterapkan, maka digunakan market model yang diciptakan oleh Markowitz. Model tersebut adalah
sebagai berikut:

Rj = i + (Rm - i) ?j

dalam hal ini:

Rj = kembalian saham j
i = tingkat bunga/tanpa risiko
Rm = kembalian porto folio pasar-semua saham yang beredar di bursa yang sama dengan
bursa saham j
Pj = beta saham-risiko saham dalam hubungannya dengan risiko portfolio pasar

Risiko saham (?i) adalah tingkat variabilitas kembalian saham dalam hubungannya dengan
kembalian portofolio pasar. Risiko ditunjukkan oleh koefisien regresi yang diperoleh dengan jalan
meregresikan kelebihan kembalian saham (Rj - i) dengan kelebihan kembalian pasar (Rm - i). Regresi tersebut
dapat diselesaikan dengan menggunakan spread sheet, program komputer-misalnya, Microstat-atau kalkulator
statistik. Kembalian saham dapat dihitung dengan menggunakan rumus berikut ini:

dalam hal ini:

Rj = kembalian saham j
Pn = harga saham pada tanggal n
Pn-1 = harga saham pada tanggal n-1
D = dividen yang diterima dari saham

Kembalian pasar dapat dihitung dengan menggunakan rumus berikut ini:

dalam hal ini:

Rm = kembalian saham
Pn = jumlah harga seluruh saham di bursa pada tanggal n
Pn-1 = jumlah harga seluruh saham di bursa pada tanggal n-1
D = dividen yang diterima dari seluruh saham yang beredar di bursa

Kembalian -baik saham maupun pasar -dapat dihitung harian, mingguan, bulanan, tahunan,
dan sebagainya. Proksi tingkat bunga tanpa risiko (i) adalah Terata bunga deposito pada bank pemerintah
dipilih tingkat bunga deposito yang sesuai dengan jangka waktu penghitungan kembalian saham.

Contoh 7-10 Biaya Modal Saham

Dari Rj bulanan PT ABJ dan Rm bulanan jangka waktu 24 bulan dapat diketahui bahwa koefisien
regresinya adalah 1,04. Kalau tingkat i adalah 0,95%, dan Rm bulanan adalah 1 %, hitunglah biaya modal PT
ABJ.

Jawab:
Oleh karena koefisien regresi antara Rj sebagai variabel dependen dan Rm sebagai variabel bebas
telah diketahui yaitu 1,04, maka tidak perlu diadakan analisis regresi lagi. Koefisien regresi tersebut sama
dengan ?j. Menunjuk kepada market model- maka biaya modal bulanan PT ABJ adalah 1,002% ( =(0,01 -
0,0095) )( 1,04 + 0,0095).
Cara lain menghitung biaya saham adalah dengan mengkapitalisasi dividen. Cara ini didasarkan
pad a konsep: harga saham sama dengan harga tunai arus dividen mendatang. Kalau tidak acta indikasi
sebaliknya, perusahaan dianggap hidup terns, sehingga harga sahamnya dapat dinyatakan sebagai rumus di
bawah ini. Kalau Po dan D diketahui, maka k-biaya saham-dapat diketahui pula.

dalam hal ini:

Po = harga saham sekarang
D = dividen
k = tingkat diskonto, yang dalam hat ini sama dengan biaya modal.

Kalau jumlah dividen selalu bertambah besar dan pertambahan tersebut dinyatakan sebagai g, maka
rumus di alas dapat diubah menjadi:

SEWA GUNA USAHA (LEASE)

Sewa guna usaha adalah sebuah perjanjian antara dua fihak, yaitu penyewakan-lessor-dan
penyewa-lessee. Obyek perjanjian tersebut adalah barang bergerak dan barang tidak bergerak. Kalau pada
akhir perjanjian, obyek perjanjian menjadi milik penyewa maka sewa guna usaha tersebut disebut sewa guna
usaha kapital-capital lease. Kalau pada akhir perjanjian, obyek perjanjian tidak menjadi milik penyewa maka
sewa guna usaha tersebut disebut sewa guna usaha operasional-operating lease.

Penggunaan sewa guna usaha operasional oleh pusat investasi menyebabkan ROI-nya
meningkat.

DAMPAK SEWA GUNA USAHA TERHADAP ROI

Menurut Pernyataan no. 6 Prinsip Akuntansi Indonesia, sewa guna usaha operasional tidak perlu
dicantumkan sebagai aktiva di dalam neraca penyewa. Oleh karena tambahan pemakaian aktiva dapat
mengakibatkan kenaikan laba-karena penurunan biaya ataupun kenaikan pendapatan, sedangkan secara
formal jumlah investasi tidak bertambah, maka kinerja pusat investasi akan meningkat.

MEMBELI ATAU MENYEW A-GUNA-USAHA

Sewa guna usaha telah menjadi pokok bahasan selama dua abad. Bahasan tersebut tidak
terbatas pada pelaporannya di laporan keuangan, tetapi literatur dijumpai banyak metode untuk memilih
antara membeli atau menyewa guna usaha. Dalam bab ini dibahas salah satu metode tersebut.

Dalam metode utang dan beli-dalam hal lessee membeli-lessee dianggap terlebih dahulu
meminjam uang dari bank dan kemudian menggunakan hasil pinjaman tersebut untuk membeli aktiva.
Metode ini menghitung pengeluaran uang setelah pajak-dalam hal lessee membeli-dengan menggunakan
rumus yang berikut ini:
Rumus 7.1
Kemudian pengeluaran uang setelah pajak-dalam hal terjadi sewa guna usaha dihitung dengan
menggunakan rumus sebagai berikut:

Rumus 7-2

dalam hal ini:

P = pembayaran utang secara anuitas
I = pembayaran bunga
D = depresiasi
T = tarif pajak
0 = tambahan biaya operasional karena membeli aktiva
S = harga residu
B = nilai buku pada akhir umur aktiva
Kd = tingkat bunga utang (setelah pajak)
Ks = tingkat diskonto atas nilai residu
 t = jangka waktu (tahun) t=1, 2, ..., N
K = biaya modal tertimbang-setelah pajak

Kalau dijabarkan dalam kalimat, Rumus 7-1-rumus untuk menghitung pengeluaran uang (setelah
pajak) karena meminjam dan kemudian membeli aktiva-berbunyi sebagai berikut:
Harga tunai pengeluaran uang karena meminjam dan membeli aktiva sama dengan harga tunai dari:
a. jumlah uang yang dikeluarkan untuk membayar pokok utang (P) dikurangi
b. pengurangan pajak karena adanya biaya bunga dan biaya depresiasi[(It+Dt)T]
e. ditambah tambahan biaya operasional karena memiliki (membeli) barang.

Pada akhir umur aktiva jumlah pengeluaran yang berasal dari butir a, b, dan e dikurangi dengan
harga tunai dari hasil penjualan residu setelah dikurangi pajak atas keuntungan penjualan residu tersebut [S-
(S-B)T]. Untuk jelasnya di bawah ini disajikan sebuah contoh.

Contoh 7-11 Pembelian atau Sewa Guna Usaha

Nusa adalah sebuah perusahaan penyewaan mobil-khusus Kijang mempunyai dua pilihan untuk
memperoleh mobil, meminjam uang dari bank Rp30.000.000 kemudian membeli Kijang seharga Rp30.000.000
atau menyewa-guna-usaha Kijang dengan sewa Rp11.336.000 per tahun selama tiga tahun.
Dalam hal dibeli, Kijang didepresiasi dengan metode jumlah angka tahun, dan nilai residunya
dianggap Rp10.000.000. Bunga bank: pinjaman 14%/tahun yang dihitung dari jumlah pinjaman mula-mula.
Angsuran akhir tahunan (terdiri dari deilan dan bunga) yang harus dibayar Nusa adalah Rp14.199.403. Tingkat
bunga dan angsuran tersebut menghasilkan tingkat bunga anuitas 19,81 %. Agar dapat memberikan layanan
yang baik kepada penyewa, Kijang hanya dipakai selama tiga tahun.

Dalam hal menyewa Kijang, sewa dibayar setiap akhir tahun dan pada akhir masa sewa gun a
usaha, Kijang dikembalikan kepada lessor.
Kalau tingkat diskonto untuk menghitung harga tunai nilai residu oleh Nusa ditetapkan 20%, Terata
tingkat PPh Nusa adalah 32%, tambahan biaya operasional karena membeli aktiva adalah RpO, dan harga jual
residu dianggap sama dengan harga bukunya, alternatif mana yang menguntungkan Nusa?

Jawab:
Sesuai dengan Rumus 7-1 alan penjelasannya sebagaimana diuraikan, maka langkah-langkah yang
diperlukan adalah menghitung:
a. jumlah bunga tahunan pinjaman bank dengan membuat sebuah daftar cicilan.
b. jumlah depresiasi tahunan
c. jumlah tambahan biaya tahunan yang dapat diperhitungkan untuk mengurangi PPh, dan
d. jumlah pengurangan pajak tahunan sebagai akibat dari pembelian aktiva.
e. pengeluaran uang neto-angsuran ke bank dikurangi d-sebagai akibat meminjam uang dari
bank dan kemudian membeli aktiva.
f. menghitung pengeluaran uang octo untuk sewa guna usaha [=sewa - (tarif PPh x sewa)].
g. menghitung selisih pengeluaran uang antara {meminjam dan membeli} dengan menyewa-
guna-usaha.
h. menghitung harga tunai g.

a. Daftar Cicilan Utang (Rupiah dalam Jutaan)

Akhir Tahun
Angsuran
Bunga
Cicilan
Soldo Utang
0
Rp 0
Rp 0
Rp 0
Rp30.000,000
1
14.199,403
5.943,000
8.256,403
21.743,597
2
14.199,403
4.307,407
9.891,966
11.851,601
3
14.199,403
2.347,802
11.851,601
0

b. Daftar Depresiasi (Rupiah dalam Jutaan)

Akbir
Tahun Depresiasi
1. 3/6 x Rp20.000 Rp 1 0.000,000
2. 2/6 x Rp20.000 6.666,667
3. 1/6 x Rp20.000 3.333,333

c. Jumlah Tambahan Biaya Tahunan yang Dapat Diperhitungkan untuk Mengurangi PPh (Rupiah
dalam Jutaan)

Akhir
Tahun Biaya Bunga Biaya Depresiasi Jumlah
1. Rp5.943,000 Rp10.000,000 Rp15.943,000
2. 4.307,407 6.666,667 10.974,073
3. 2.347,802 3.333,333 5.661,135

d. Jumlah Pengurangan Pajak (Tax Shield = Tarif PPh x c) Tahunan sebagai Akibat dari Pembelian
Aktiva (Rupiah daiam Jutaan)

Akhir
Tahun Jumlah
1. Rp 5.101,760
2. 3.511,703
3. 1.817,963

e. Pengeluaran Neto sebagai Akibat Meminjam Uang dari Bank dan kemudian Membeli Aktiva
(Rupiah dalam Jutaan)

Akhir
Tahun Jumlah
1 Rp 9.097,643 [Rp(14.199,403 - 5.101,760)]
2 10.687,700 [Rp(14.199,403 - 3.511,703)]
3 12.381,440 [Rp(14.199,403 - 1.817,963)]
 4 -10.000,000 [ Residu ]

f. Menghitung Pengeluaran Uang Neto untuk Sews Guna Usaha [=Sewa - (Tarif PPh x Sewa)]-
Rupiah dalam Jutaan

Akhir
Tahun Jumlah
1. Rp7.728,880
2. 7.728,880
3. 7.728,880

g. Menghitung Selisih Pengeluaran uang antara {Meminjam dan Membeli} dengan {Menyewa-
Guna-Usaha} -Rupiah dalam Jutaan

Akhir Meminjam dan Menyewa Keuntungan

Tahun Membeli Guna Usaha Meminjam
& Membeli
1 Rp 9.097,643 Rp7.728.880 -1.366,000
2 10.687,700 Rp7.728.880 -2.958,819
3 12.381,440 Rp7.728.880 -4.652,560
3 -10.000,000 10.000,000

h. Menghitung Harga Tunai g-Rupiah dalam Jutaan. Tingkat bunga setelah pajak = 68% x 19,81
% = 13,47% Tingkat bunga untuk residu 20%.

Harga Tunai
Keuntungan Keuntungan
Akhir Meminjam & Meminjam &
Tahun Membeli Membeli
1 -Rp1.368,763 -Rp1.287,167
2 -2.958,819 -2.616,566
3 -4.652,560 -3.869,116
4 10.000,000 5.787.037
-Rp 901.721

Ternyata menyewa-guna-usaha lebih menguntungkan daripada meminjam uang dari bank dan
kemudian membeli aktiva.
******************
* Pusat investasi adalah pusat pertanggungjawaban yang hasil kerjanya diukur berdasarkan laba dan
jumlah investasinya.
* ROI adalah perbandingan antara laba dengan jumlah investasi. Konsep laba maupun investasi
dalam perbandingan tersebut dapat bermacam-macam.
* ROI dapat menimbulkan rasa tidak adil di antara para pimpinan pusat investasi.
* ROI berdasarkan harga pemerolehan aktiva juga dapat menimbulkan masalah.
* Laba residual adalah label setelah dikurangi dengan biaya modal. Konsep laba residual digunakan
untuk mengatasi kelemahan konsep ROI.
* Biaya modal adalah biaya penggunaan dana (tidak terbatas pada modal saja).
* Ada dua cara untuk menghitung biaya modal: (1) pendekatan Terata, dan (2) pendekatan marjinal.
 42

Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB

Ratna Mappanyukki, SE, MSI, Ak
SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

Modul Ajar : SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN (SPM)

Kls: PKK DEPOK (S1 Akuntansi)
Pertemuan ke-9 (Sembilan)
Dosen : Nengzih, S.E., M.Si, Ak

PENGUKURAN DAN PENGENDALIAN AKTIVA

Materi Pembahasan:

1. Analisis Struktur Assets

2. Mengukur Asset
3. EVA dan ROI
4. Pertimbangan dalam Evaluasi Manajer
5. Evaluasi Kinerja Ekonomi dalam Perusahaan

Ada dua metode yang menghubungkan laba dengan dasar investasi :

1. Persentase tingkat pengembalian atas investasi ( return on investment – ROI)
2. Nilai tambah ekonomi (economic value added – EVA ).
Akan dijelaskan keuntungan dan persyaratan-persyaratan dari penggunaan dari masing-masing
metode untuk mengukur kinerja. Yang terakhir akan dibahas masalah perbedaan dalam mengukur nilai
ekonomi dari suatu pusat investasi, sebagaimana dibandingkan dengan manajer yang bertanggung jawab atas
suatu pusat investasi.

1. Struktur Analisis
Tujuan pengukuran penggunaan aktiva merupakan analogi dari tujuan pusat laba yaitu :
a. Untuk memberikan informasi yang berguna dalam membuat keputusan yang baik mengenai
aktiva yang digunakan dan untuk memacu para manajer agar membuat keputusan yang merupakan
kepentingan perusahaan.
b. Untuk mengukur kinerja unit usaha sebagai suatu entitas ekonomi.
Tingkat pemgembalian atas investasi ( ROI ) adalah suatu rasio perbandingan. Pembilangnya
(numerator) adalah Laba yang dilaporkan pada laporan keuangan. Penyebutnya (denominator) adalah Aktiva
yang digunakan.
Memfokuskan diri pada laba tanpa mempertimbangkan aktiva yang digunakan untuk
menghasilkan laba tersebut tidaklah mencukupi untuk proses pengendalian. Kecuali untuk beberapa jenis
organisasi jasa tertentu yang jumlah modalnya tidak signifikan, tujuan penting dari sebuah perusahaan yang
berorientasi pada laba adalah untuk menghasilkan tingkat pengembalian (return) yang memuaskan atas modal
yang digunakan. Laba sebesar $ 1 juta di suatu perusahaan yang memiliki modal $ 10 juta tidak mencerminkan
kinerja yang baik dibandingkan dengan laba sebesar $ 1 juta dari perusahaan yang hanya memiliki modal
modal sebesar $ 5 juta,dengan asumsi bahwa kedua perusahaan menghadapi resiko yang sama.
Kecuali jumlah aktiva yang digunakan ikut diperhitungkan,pihak manajemen senior akan sulit
untuk membidangkan kinerja laba dari suatu unit usaha dengan unit usaha yang lain,atau dengan unit yang
sama di perusahaan lain.Membandingkan perbedaan laba yang mencolok tidak akan berarti jika unit usaha
menggunakan sumber daya yang berbeda; dengan kata lain, semakin banyak sumber daya yang
digunakan,seharusnya semakin besar laba yang diperoleh. Perbandingan semacam ini digunakan untuk menilai
kinerja manajer unit usaha dan untuk memutuskan cara pengalokasian sumber daya.
Contoh :
 Golden Grain, sebuah unit usaha dari Quaker Oats, memiliki profitabilitas yang tinggi dan tampak
sebagai salah satu unit usaha Quaker Oats yang terbaik. Tetapi, Golden Grain diakuisisi oleh Quaker Oats
dengan premi di atas nilai bukunya. Berdasarkan aktiva yang digunakan sebagaimana diukur oleh premi ini
sebenarnya Golden Grain memiliki kinerja di bawah rata-rata.

2. Mengukur Aktiva yang Digunakan

Dalam memutuskan dasar investasi apa yang akan digunakan untuk mengevaluasi pusat investasi,
kantor pusat menanyakan 2 hal : (1) Praktik-praktik apa saja yang akan membuat para manajer unit usaha
menggunakan aktiva mereka dengan dengan efisien dan untuk mendapatkan jumlah dan jenis yang tepat dari
aktiva baru? Mungkin, ketika laba mereka berkaitan dengan aktiva yang digunakan, para manajer unit usaha
akan mencoba untuk meningkatkan kinerja mereka yang diukur dengan cara ini. Manajemen senior ingin agar
tindakan yang mereka lakukan untuk tujuan ini adalah yang terbaik bagi kepentingan perusahaan secara
keseluruhan. Yang ke (2) Praktik-praktik apa saja yang paling baik mengukur kinerja suatu entitas ekonomi?

a. Kas
Hampir semua perusahaan mengendalikan kas secara terpusat karena pengendalian pusat
memungkinkan penggunaan saldo kas yang lebih kecil daripada jika setiap unit usaha memegang saldo kas
yang dibutuhkannya untuk menyeimbangkan perbedaan antara kas masuk dan arus kas keluar.

b. Piutang
Manajer unit usaha dapat mempengaruhi tingkat piutang secara tidak langsung melalui
kemampuan mereka untuk menghasilkan penjualan dan secara langsung melalui penetapan persyaratan kredit
dan persetujuan atas kredit individual dan batas kredit serta melalui wewenang mereka dalam menagih kredit
yang jatuh tempo. Piutan g diukur dengan nilai bersih yang dapat direalisasikan, yaitu nominal piutang
dikurangi dengan penyisihan kerugian piutang tidak tertagih.

c. Persediaan
Persediaan biasanya diperlakukan sama seperti piutang- yaitu dicatat pada jumlah akhir periode
meskipun rata-rata antar periode lebih baik secara konsep.Metode yang dapat digunakan adalah FIFO,
Average, atau LIFO costing. Jika persediaan barang dalam proses (work-in-process)didanai melalui pembayaran
di muka (advance payment)atau pembayaran cicilan (progress payment) dari konsumen,seperti yang biasa
terjadi jika barang tersebut membutuhkan waktu produksi yang lama.Pembayaran tersebut akan dikurangi
dari jumlah persediaan (gross inventory amounts),atau dilaporkan sebagai kewajiban.

Contoh : Dengan waktu produksi selam setahun atau lebih,Boeing menerima pembayaran cicilan
untuk pesawat-pesawat yag diproduksi dan mencatatnya sbagai kewajiban.

d. Modal kerja secara umum

Perlakuan modal kerja sangatlah bervariasi. Pada satu sisi perusahaan memasukkan seluruh
aktiva lancar ke dalam dasar investasi dengan tidak mengeliminasi kewajiban lancar. Modal kerja adalah aktiva
lancar dikurangi dengan kewajiban lancar.

e. Properti, Pabrik, dan Peralatan / Aktiva Tetap

Dalam akuntasi keuangan aktiva tetap awalnya dicatat pada biaya perolehan, dan biaya ini
dihapuskan sepanjang umur ekonomis aktiva melalui penyusutan. Hampir semua perusahaan menggunakan
pendekatan yang sama dalam mengukur profitabilitas atas dasar aktiva dari unit usaha. Hal ini menyebabkan
permasalahan serius dalam penggunaan sistem tersebut untuk tujuan yang dimaksudkan. Permasalah tersebut
akan dianalisis pada bagian-bagian berikut :

i. Akuisisi Peralatan Baru

Jika aktiva yang telah disusutkan dimasukkan kedalam dasar investasi pada niali buku bersih,
maka profitabilitas unit usaha tersebut akan dinyatakan secara salah (misstated) pada nilai buku bersih dan
para manjer unit usaha akan termotivasi untuk mengambil keputusan akuisisi yang tepat.
Contoh : Quaker Oats mengetahui bahwa dirinya melakukan investasi terlalu rendah karena nilai
buku yang rendah atas pabriknya yang berusia 100 tahun. Seperti yang dinyatakan oleh salah satu
eksekutifnya, “ kami terjun dalam bidang ini selama 100 tahun. Sebagai hasilnya kami memiliki banyak pabrik
dan peralatan yang nilai bukunya kecil, relative dibandingkan dengan yang baru. Dan hanya karena kami cukup
beruntung untuk mewarisi usaha berusia 100 tahun, tidak berarti bahwa kami bebas dari kewajiban untuk
meningkatkan laba yang dapat dikendalikan dari bisnis tersebut dari tahun ke tahun.
ii. Nilai Buku Kotor
ROI yang dihitung berdasarkan nilai buku kotor akan selalu menyatakan terlalu rendah tingkat
pengembalian sebenarnya.
iii. Disposisi Aktiva
Jika aktiva dimasukkan ke dalam dasar investasi pada biaya awalnya, maka manajer unit usaha
akan termotivasi untuk menghilangkan aktiva tersebut meskipun aktiva itu memiliki suatu kegunaan karena
dasar investasi unit usaha akan berkurang sejumlah biaya penuh dari aktiva tersebut.
iv. Penyusutan Anuitas.
Jika penyusutan ditentukan oleh metode anuitas, dan bukan oleh metode garis lurus, maka
perhitungnan profitabilitas unit usaha akan menunjukkan EVA dan ROI yang tepat. Hal ini disebabkan karena
metode penyusutan anuitas sesungguhnya mengaitkan pengembalian investasi yang implicit dalam
perhitungan nilai sekarang.
v. Metode Penilaian yang Lain
Permasalahan utama dalam menggunakan nilai-nilai nonakuntasi adalah bahwa nilai tyersebut
cenderung subjektif,dibandingkan dengan nilai-nilai akuntansi,yang tampak lebih objektif dan umumnya tidak
menimbulkan pertentangan.

f. Aset-aset yang Disewagunausahakan

Banyak perjanjian sewa guna usaha merupakan usaha perjanjian pendanaan yaitu, perjanjian
tersebut memberikan cara alternative untuk menggunakan aktiva yang seharusnya didapatkan dari pendanaan
dengan utang dan modal. Sewa guna financial ( yaitu sewa guna usaha jangka panjang yang setara dengan nilai
sekarang dari arus beban sewa) adalah sama dengan utang yang dilaporkan juga dalam neraca.

g. Aktiva yang menganggur

Jika suatu unit memiliki aktiva yang menganggur (idle asset) yang dapat digunakan
oleh unit lain, maka unit etrsebut dapat diperbolehkan untuk mengeluarkan aktiva tersebut dari dasar
investasinya. Tujuan dari izin ini adalah untuk mendorong para manajer unit usaha guna melepas aktiva
menganggur ke unit lain yang mungkin memerlukannya. Tetapi jika aktiva tetap tersebut tidak dapat
digunakan oleh unit lain, maka pemberian izin untuk menjual atau mengganti aktiva tersebut akan
menimbulkan tindakan-tindakan yang disfungsional. Misalnya, hal tersebut akan mendorong manajer unit
usaha untuk menganggurkan aktiva yang tidak menghasilkan tingkat pengembalian yang sama dengan target
laba unit usaha. Jika ada alternative lain dari penggunaan peralatan, kontribusi apapun dari peralatan tersebut
akan meningkatkan laba perusahaan.

h. Aktiva Tidak Berwujud

Beberapa perusahaan cenderung melaksanakan penelitian dan pengembangan (R&D) yang
intensif ( misalnya,perusahaan farmasi seperti Novartis menghabiskan dana yang besar untuk
mengembangkan produk baru);sedang lainnya cenderung fokus pada pemasaran ( misalnya,perusahaan
barang konsumen seperti unilever yang menghabiskan banyak dana untuk iklannya). Ada keuntungan dalam
megkapitalisasi aktiva tidak berwujud seperti R&D dan pemasaran, serta kemudian mengamortisasinya selama
masa manfaat. Metode tersebut akan mengubah cara para manajer unit usaha memandang pengeluaran
semacam ini. Dengan menghitung aktiva semacam ini sebagai investasi jangka panjang, manajer unit usaha
akan memperoleh manfaat jangka pendek yang lebih sedikit dari pengurangan atas pengeluaran untuk pos
tersebut. Sebagai contoh jika pengeluaran R&D langsung dibebankan, maka setiap dolar dari pengurangan
pengeluaran R&D merupakan tambahan dolar untuk laba sebelum pajak. Dilain pihak, jika biaya R&D
dikapitalisasi, maka setiap penguragan satu dolar akan mengurangi aktiva yag digunakan sebesar satu dolar,
sehingga beban modal dapat berkurang sebesar satu dolar dikalikan biaya modal, yang hanya memiliki dampak
positifyang jauh lebih kecil terhadap EVA

i. Kewajiban Tidak Lancar

Kadang-kadang suatu unit usaha menerima modal permaneneya dari kumpulan dana
korporat. Korporat memperoleh dana tesebut dari pemberian pinjaman, investor modal,dan laba ditahan. Bagi
unit usaha jumlah total dari dana tersebut adalah relevan tetapi tidak dengan sumber daya dari mana dana
tersebut berasal.Meskipun demikian,dalam situasi tidak lazim,pendapatan suatu unit usaha mungkin saja
merupakan hal yang aneh bagi unit usaha itu sendiri.Sebagai contoh,suatu unit usaha yag membangun atau
mengoperasikan suatu perumahan atau gedung kantor menggunakan proporsi yang jauh lebih besar untuk
modal utang dibandingkan dengan suatu unit manufaktur atau pemasaran.Kerana modal tersebut didapat
melalui pinjaman hipotek atas aktiva unit usaha tersebut,maka sebaiknya dana yang dipinjam ddiperhutagkan
secara terpisah dan perhitungan EVA-nya dilakukan berdasarkan aktiva yang diperoleh dari sumber umum
korporat,dan bukan total aktiva.

j. Beban Modal
Kantor posat korporat menentukan tarif (rate) yang digunakan untuk menghitung beban
modal (capital charge). Tarif tersebut seharusnya lebih tinggi daripada tarif korporat untuk pendanaan dengan
utang karena dana yang terlibat merupakan campuran antara utang dan modal berbiaya lebih tinggi (higher-
cost aktiva teequity). Biasanya tarif tersebut ditetapkan dibawah estimasi biaya modal perusahaan sehingga
EVA atas rata-rata unit usaha berada di atas nol.
Beberapa perusahaan menggunakan tarif yang lebih rendah untuk modal kerja dari pada
untuk aktiva tetap.Hal ini dapat mencerminkan penilaian bahawa modal kerja lebih kecil resikonya dari pada
asset tetap, karena dananya disalurkan untuk periode yang lebih pendek. Dalam kasus-kasus lain, tariff yang
lebih rendah merupakan cara untuk mengkompensasikan fakta bahwa perusahaan teersebut memasukan
unsur persediaan dan piutang dalam dasar inventarisnya pada jumlah kotor (yaitu, tanpa mengurangkan utang
usaha).Perusahaan tersebut menyadari fakta bahwa dana yang didapatkan dari utang usaha memiliki biaya
bunga sam dengan nol.

k. Survei-survei Praktik
Kebanyakan perusahaan memasukkan unsur aktiva tetap ke dalam dasar investasi pada nilai
buku bersih. Perusahaan-perusahaan tersebut melakukannya karena ini merupakan jumlah dengan mana
aktiva tersebut dicatat dalam laporan keruangan, dan oleh karenanya, sesuai dengan laporan keruangan
tersebut, mencerminkan jumlah modal yang digunakan dalam divisi tersebut.

Pengukuran Kinerja dengan menggunakan ROI dan EVA

Return on Investment
Apabila ROI digunakan dalam mengukur kinerja pusat investasi, maka Laba pusat investasi dibagi
dengan Investasi akan mendapatkan tingkat pengembalian investasi.

Contoh:
Laporan keuangan PT. ADIL MAKMUR tahun 2008 ( dalam jutaan)

Penjualan Rp 10.000
Harga Pokok Penjualan 6.000
Laba Kotor 4.000
Beban Operasional :
Beban pemasaran Rp 1.000
Beban administrasi dan umum 1.000
Total Beban Operasional 2.000
Laba operasional 2.000

Neraca per 31 Desember 2008

Kas Rp 500
Piutang Usaha 700
Persediaan 300
Aktiva Tetap bersih 3.500
Total Aktiva 5.000

Kewajiban lancar:
Utang usaha 1.000
Utang gaji 500
Utang pajak 500
 Total kewajiban lancar 2.000
Modal pemegang saham 3.000
Total Kewajiban dan Modal 5.000

Beban modal = 10%

ROI (1)
Return on Investment = Laba operasional / Total Aktiva
= Profit Margin X Asset Turnover
= (Laba / Penjualan) X (Penjualan / Total Aktiva)
= Rp 2.000,- / Rp 10.000,- = 20% X ( Rp 10.000,-- / Rp 5.000,- = 2 ) = 40%

ROI (2)
Return on Investment = Laba operasi / Total Aktiva – Kewajiban Lancar
= Rp 2.000,-- / ( Rp 5.000,- - Rp 2.000,-- = Rp 3.000,--) X 100% = 66,67%
Apabila target ROI pada periode tersebut adalah misalnya, 20 %, maka kinerja perusahaan tersebut
BAIK.

Economic Value Added ( EVA)

EVA = Laba operasi – beban modal
= Rp 2.000,- - (10% X Rp 3.000,- = Rp 300,--) = Rp 1.700,--
EVA yang baik harus di atas Rp 0,-- ( > Rp 0,- )

3. EVA vs. ROI

Ada tiga keuntungan dari ROI:
a. ROI merupakan pengukuran yang kompherensif dimana semua mempengaruhi
laporan keuangan tercermin dari rasio ini.
b. ROI mudah dihitung, mudah dipahami,dan sangat berarti dalam pengertian absolute.
c. ROI merupakan denominator yang dapat diterapkan ke setiap unit organisasi yang bertanggung
jawab terhadap profitabilitas, tanpa memperdulikan ukuran dan jenis usahanya/
EVA tidak memberikan dasar perbandingan semacam ini. Tetapi pendekataan EVA juga memiliki
beberapa keunggulan. Ada empat alasan yang membuatnya lebih unggul dari ROI:
a. Dengan EVA seluruh unit usaha memiliki sasaran laba yang sama untuk perbandingan investasi.
Contoh : berdasarkan ROI, Walt-Mart mugnkin sudah menghentikan ekspansinya sejak akhir tahun
1980-an, karena ROI atas toko-tokonya turun dari 25% menjadi 20% meskipun kedua tariff pada dasarnya jauh
diatas biaya modal.
b. Keputusan-keputusan yang meningkatkan ROI suatu pusat investasi dapat menurunkan laba
keseluruhan.
c. Tingkat suku bunga yang berbeda dapat digunakan untuk jenis aktiva yang berbeda pula.
d. EVA berlawanan dengan ROI, memiliki korelasi positif yang lebih kuat terhadap perubahan-
perubahan dalam nilai pasar perusahaan.
Ada beberapa alasan mengapa penciptaan nilai pemegang saham menjadi sangat penting
bagi perusahaan:
a. Mengurangi resiko pengambilalihan (takeover)
b. Menciptakan nilai tukar untuk agresivitas dalam merger dan akusisi
c. Mengurangi biaya modal, sehingga memungkinkan investasi yang lebih cepat untuk pertumbuhan
masa depan.

Mandat terbaik untuk nilai pemegang saham pada tingkat unit usaha adalah meminta para
manajer unit usaha untuk menciptakan dan meningkatkan EVA. EVA mendorong para manajer untuk
meningkatkan EVA dengan cara mengambil tindakan-tindakan yang konsisten dengan peningkatan nilai
pemegang saham. Hal ini dapat dipahami dengan melihat pada cara bagaimana EVA diperhitungkan. EVA
diukur dengan cara sebagai berikut:
EVA = Laba operasional – Beban modal
Dengan:
Beban modal = Biaya modal x Modal yang digunakan (1)

Cara lain untuk menyatakan persamaan (1) adalah :

 EVA = Modal yang digunakan X (ROI- biaya modal) (2)

Tindakan-tindakan berikut akan meningkatkan EVA sebagaimana ditunjukkan oleh persamaan

(2): (i) peningkatan ROI melalui business process reengineering dan productivity gains, tanpa menaikkan dasar
investasi; (ii) divestasi aktiva,produk dan atau bisnis yang ROI-nya kurang dari biaya modal; (iii) investasi agresif
yang baru dalam aktiva,produk, dan atau bisnis yang ROI-nya melebihi biaya modal dan (iv) peningkatan
penjualan,margin laba,atau efisiensi modal (rasio penjualan terhadap modal yang digunakan), atau penurunan
persentase biaya modal tanpa mempengaruhi variable lain dalam persamaan (2). Tindakan-tindakan tersebut
jelas merupakan yang terbaik bagi kepentingan perusahaan.
EVA memecahkan permasalan mengenai perbedaan tujuan laba untuk aktiva yang sama dalam
unit usaha yang berbeda dan tujuan laba yang sama pada unit usaha sama. Metode tersebut memungkinkan
untuk memasukkan peraturan keputusan yang sama dengan yang digunakan dalam proses perencanaan ke
dalam sistem pengukuran: Semakin rumit proses perencanaan, semakin rumit juga perhitungan EVA-nya
Contoh: Pada januari 1996, John bystone, manajer general electric terdahulu, mengambil alih
posisi CEO SPX, pembuat suku cadang mobil ( seperti filter untuk berbagai jenis mesin ) bernilai laba $ 1,1
miliar. Pedapatan penjualan SPX menurun dan harga saham perusahaan anjlok pada tahun 1995. Sebagai
bagian dari pembanahan, John bystone menerapkan EVA sebagai dasar evaluasi dan pemberian penghargaan
pada unit usaha, yang memberikan sinyal kuat bahwa para manajer harus membangun, mempertahankan,
memanen, atau melakukan divestasi atas bisnis mereka jika meningkat pengembaliannya melebihi biaya
modal. Selama dua tahun kepemimpinannya, pendapatan penjualan dan EVA dari SPX meningkat. Antara
Januari 1996 hingga Desember 1997, nilai saham perusahaan tersebut naik dari $ 15,62 mejadi $ 66,13.

4. Pertimbangan Tambahan dalam Mengevaluasi Manajer

Dengan melihat kelemahan ROI, kelihatannya mengejutkan bahwa ROI digunakan
secara luas. Diketahui dalam pengalaman pribadi bahwa kesalahan konseptual ROI untuk evaluasi kinerja
adalah nyata dan menyebabkan timbulnya perilaku disfungsional dari para manajer unit usaha.
Arahan Strategis, IBM menerapkan EVA untuk mengevaluasi rencana – rencana strategisnya
untuk pasar utama Amerika latin seperti Meksiko,Brazil, dan Argentina.
Akuisisi, Dalam salah satu akuisisi yang terbesar, AT&T menggunakan EVA dalam
memutuskan pembinaan Mc Caw Cellular senilai $ 12,6 miliar.
Peningkatan Operasional, Briggs & Stratton menyadari bahwa tingkat pengembaliaan modal
sangat rendah dan cenderung semakin menurun. Kegiatan operasi telah direstrukturisasi dan EVA telah
diterapkan sebagai suatu cara yang menyita perhatian para manajer tentang bagaimana mereka menggunakan
model. EVA menjadi patokan perusahaan untuk pengenalan produk, pembeliaan peralatan, perjanjian
pemasok, inisiatif kualitas, dan peningkatan proses.
Penghentian Lini Produk, EVA membantu coca – cola mengidentifikasikan da menjual usaha –
usahanya yang gagal mengembalikan biaya modal mereka.
Fokus Modal Kerja, Quarter Oats menggunakan EVA untuk menghitung jumlah uang sangat
besar yang tergantung dalam persediaan barang jadi dan paket bahan baku’
Focus Biaya Modal, Dow Chemical menggunakan EVA untuk mengungkapkan berapa biaya
yang harus dikeluarkan utuk kegiatan usaha dan memperoleh labanya.
Kompensasi Insentif, Dalam Transamerica, 100 persen bonus tahunan untuk CEO dan CFO
adalah sepenuhnya berdasarkan EVA.

5. Mengevaluasi Kinerja Ekonomi suatu Entitas

Secara konsep nilai suatu usaha adalah nilai sekarang dari pendapatan di masa depan. Hal ini
dihitung dengan mengestimsi arus kas untuk setiap tahun di masa depan dan mendiskontokan setiap arus kas
tersebut pada tarif laba yang telah ditentukan. Analisis tersebut dilakukan untuk lima,atau mungkin sepuluh
tahun yang akan datang.
Pusat investasi memiliki semua masalah pengukuran yang terlibat dalam menentukan beban
dan pendapatan. Pusat investasi menimbulkan permasalahan baru mengenai bagaimana cara mengukur aktiva
yang digunakan, khususnya aktiva mana yang akan dimasukkan, bagaimana menilai aktiva tetap dan aktiva
lancar, metode penyusutan apa yang akan digunakan untuk aktiva tetap, aktiva perusahaan mana yang harus
dialokasikan, dan kewajiban mana yang harus dikurangi.
Suatu tujuan penting dari suatu organisasi bisnis adalah untuk mengoptimalkan tingkat
pengembalian atas ekuitas pemegang saham (yaitu, nilai sekarang bersih dari arus kas di masa depan). Sangat
tidak praktis untuk menggunakan pengukuran semacam ini guna mengevaluasi kinerja para manajer unit
usaha per bulanan atau kuartal. Menghitung tingkat pengembalian adalah pengukuran yang paling baik atas
kinerja para manajer unit usaha. Nilai tambah ekonomis (economic value added-EVA) secara konsep lebih
unggul daripada tingkat pengembalian investasi (return on investment-ROI) dalam mengevaluasi kinerja dari
para manjer unit usaha.
Selain pos-pos laporan laba rugi, ketika menetukan tujuan laba tahunan harus ada tariff bunga
yang akan eksplisit terhadap saldo yang akan diproyeksikan atas pos modal kerja yang dapat dikendaliakan
khususnya piutang dan persediaan. Ada perdebatan yang yang cukup alot mengenai pendekatan yang tepat
bagi manajemen dalam mengendalikan aktiva tetap. Melaporkan kinerja ekonomi dari suatu pusat investasi
berbeda dengan melaporkan kinerja menajer yang berwenang dalam pusat investasi tersebut

Contoh :
Industri Distribusi Metal, suatu contoh di US
Industri distribusi metal merupakan industri yang sudah mapan, berkompetinsi tinggi dan
terpisah-pisah. Demikian pula halnya dengan persentase industri produk baja yang dikirim melalui pusat servis.

Penghematan pada Pertambangan Baja

Dalam usaha mereka untuk menjadi lebih kompetitif melalui peningkatan produksi kebanyakan
dari produsen metal domestiktelah merancang kembali lini produk mereka dengan menurunkan produk
khusus bervolume rendah.
Manajemen Persediaan Just-in-Time
Dengana adanya biaya yang tinggi untuk kepemilikan dan perawatan persediaan, kebanyakan
pengguna metal berusaha mengurangi biaya dengan mengurangi persediaan bahan mentah (“just-in-time”
inventory management). Hal ini menyebabkan turunnya jumlah pesanan dan jumlah penhiriman yang lebih
sering.

Peningkatan Produktivitas dan Kualitas

Kualitas dan produktivitas menjadi hal yang sangat penting bagi para pengguna metal Mereka
menerapkan program-program kualitas prima dan pengembangan produktivitas yang bertujuan untuk
meningkatkan reputasi produk mereka dan profitabilitas kegiatan operasi secara keseluruhan.

Strategi Quality Metal

Quality metal telah berdiri sejak satu abad yang lalu sebagai distributor metal local. Sejak saat itu
perusahaan tumbuh menjadi perusahaan dengan distributor nasional,dan penjualannya pada tahun 1991 telah
melebihi $750 juta. Strategi bisnis Quality memberikan kerangka kerja untuk pengembangan tujuan dan
sasaran yang spesifik. Menurut Brown ada 3 tujuan fundamental yang menjadi pedoman Quality yaitu :
a. Untuk memusatkan diri pada pangsa pasar dari pengguna metal khusus
b. Untuk mengetahui pasar industri dan geografis dimana metal jenis ini dikonsumsi
c. Untuk mengembangkan teknik-teknik dan program-program pemasaran yang dapat
meningkatkan pangsa pasar.

PUSAT PENGEMBANGAN BAHAN AJAR-UMB Nengzih, S.E.,M.Si, Ak

SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN 1

BAB VIII
PUSAT INVESTASI
 Suatu pusat pertanggungjawaban dikatakan sebagai pusat investasi apabila kineRIa unit/manajemya
diukur dari hasil (kembalian) investasi atau atas dasar laba dibandingkan dengan investasi yang digunakan .
Tujuan pembentukan pusat investasi adalah:
menyediakan infonnasi yang bennanfaat dalam pengambilan keputusan mengenai investasi yang
digunakan manajer divisi dan memotivasi manajer untuk melakukan keputusan yang tepat
mengukur pre stasi divisi sebagai kesatuan yang berdiri sendiri
pembandingan pre stasi antar divisi untuk penentuan alokasi sumber ekonomik. Infonnasi atas
dasar pusat investasi dapat memotivasi manajer divisi untuk:
menghasilkan laba yang memadai dengan keleluasaan untuk mengambil keputusan tentang sumber
ekonomik dan fasilitas fisik yang digunakan.
mengambil keputusan untuk menambah investasi bila investasi tersebut memberikan kembalian
yang memadai
mengambil keputusan untuk melepas investasi yang tidak memberikan kembalian yang memadai.

Definisi investasi:
Total aktiva yang tersedia
Total aktiva yang digunakan
Total modal ditambah Utangjangka panjang
Modal sendiri

Perlu dipahami elemen-elemen yang terdapat pada neraca perusahaan.

Masalah yang berhubungan dengan neraca
kas. Kebanyakan perusahaan mengawasi kas secara terpusat. Manajer unit biasanya memegang kas
kecil untuk operasional perusahaan sehari-hari, Akibanya kas sebenamya dalam suatu unit usaha menunjukkan
jumlah yang lebih kecil dari pada seharusnya seandainya unit usaha tersebut sebagai perusahaan yang
independen.
Piutang. Manajer unit usaha harus mampu mempengaruhi tingkat piutang tidak hanya sekedar
menghasilkan laba tetapi juga harus mampu menjaga jatuh tempo piutang. Masalah: Pencatatan piutang
dilakukan sebesar harga jual atau harga pokok penjualan. Dalam praktek, pencatatan piutang dilakukan
sebesar nilai buku piutang yakni harga jual dikurangi dengan cadangan kerugian piutang.
Persediaan. Perbedaan penilaian persediaan akan menimbulkan masalah. Secara umum penilaian
persediaan terdiri dari LIFO, FIFO, dan rata-rata.
Aktiva tetap. Penilaian aktiva tetap dapat dilakukan dengan metoda nilai buku atau harga
perolehan. Terdapat perbedaan penilaian atas ROI dan RI pada kedua metoda tersebut.
Atas dasar nilai buku
Investasi dengan nilai Rp.100.000, akan menghasilkan laba 12.000 selama lima tahun, tanpa nilai
residu pada akhir umur aktiva. Penyusatuan dilakukan dengan menggunakan garis lurus. Tingkat kembalian
yang diharapkan adalah 15%.

Besarnya ROI dan RI apabila menggunakan metoda nilai buku

Tahun
Nilai buku awal tahun
laba
RI
ROI
1
100.000
12.000
- 3.000
12
2
80.000
12.000
0
15
3
60.000
12.000
3.000
20
4
40.000
12.000
6.000
30
5
20.000
12.000
9.000
60

Besarnya ROI dan RI apabila menggunakan metoda harga perolehan

Tahun
Perolehan awal tahun
laba
RI
ROI
1
100.000
12.000
- 3.000
12
2
100.000
12.000
- 3.000
12
3
100.000
12.000
- 3.000
12
4
100.000
12.000
- 3.000
12
5
100.000
12.000
- 3.000
12

Masalah lain dalam pusat investasi adalah masalah tolok ukur penilaian kineria unit/pusat
pertanggungjawaban. Secara umum penilaian pusat pertanggungjawaban ada dua yaitu ROI dan RI.

Return On Investment (ROI)

Return on investment menunjuk pada tingkat pengembalian investasi. ROI banyak digunakan oleh
perusahaan untuk mengukur tingkat keuntungan minimal yang diharapkan. Pada umumnya ROI digunakan
untuk pertimbangan pada saat perusahaan hendak memulai usaha atau mau mengembangkan usaha. ROI
dapat dicari dengan rumus:
 ROI=(Laba (EBT))/(Dana Operasi)

ROI juga dapat diperoleh dari rumus sebagai berikut (Halim, 1998):

ROI=(Laba Operasi)/Penjual x Penjualan/Investasi

atau
ROI=Profit margin x Tingkat Perputaran Aktiva

Pengukuran kinerja dengan menggunakan ROI biasanya dilakukan pada pusat

pertanggungjawaban pusat investasi. Pusat pertanggungjawaban pusat investasi adalah pusat
pertanggungjawaban yang kineRIanya diukur dengan membandingkan antara laba dengan investasi yang
digunakan. Manajer pusat pertanggungjawaban pusat investasi berusaha agar mendapatkan ROI yang
maksimal. Secara teoritis manajer dapat meningkatkan ROI dengan cara meningkatkan profit maRIin dan atau
asset turn over.
Dari sisi profit maRIin, ROI dapat ditingkatkan dengan menaikkan laba operasi dengan asumsi
penjualan tetap atau penjualan meningkat tetapi peningkatan penjualan lebih rendah daripada peningkatan
laba. Laba dapat ditingkatkan dari dengan cara menaikkan pendapatan dan atau mengurangi biaya. Sedangkan
dari sisi asset turnover, ROI dapat ditingkatkan dengan cara menambah modal usaha (operating assets) sampai
tingkat tertentu diusahakan tercapainya tambahan sales yang sebanyak-banyaknya dan dengan mengurangi
sales sampai tingkat tertentu diusahakan penurunan atau pengurangan operating assets sebesar-besarnya.
Penggunaan ROI dalam pengukuran kinerja mempunyai beberapa keuntungan dan kelemahan.
Keuntungan tersebut adalah ROI mendorong manajer untuk memberikan perhatian yang lebih luas terhadap
hubungan antara penjualan, biaya dan investasi yang seharusnya merupakan fokus bagi manajer pusat
investasi dan ROI bisa mengurani investasi berlebihan pada aktiva operasi. Sedangkan kelemahan ROI adalah
pertama, ROI tidak mendorong manajer untuk menerima investasi proyek-proyek yang akan menurunkan ROI
divisi walaupun akan meningkatkan profitabilitas perusahaan secara keseluruhan dan kedua, ROI mendorong
manajer divisi untuk menfokuskan diri hanya pada jangka pendek tanpa memperhatikan kepentingan jangka
panjang.

Residual Income (Pendapatan Residu)

RI adalah selisih antara laba operasi dan jumlah kembalian uang yang diharapkan atas aktiva operasi
perusahaan. Sehubungan dengan kelemahan yang ada pada ROI maka RI digunakan untuk menilai kineria
manajer. Dengan RI manajer akan termotivasi untuk menerima usulan proyek yang menghasilkan laba di atas
biaya modalnya.
RI sebagai alat ukur kineria manajer mempunyai kebaikan dan keburukan.
Kebaikan RI sebagai alat ukur adalah pertama, mendorong manajer divisi untuk menerima usulan
investasi yang menurut RaJ tidak menguntungkan sehingga tidak diterima tetapi menguntungkan perusahaan
secara keseluruhan. Kedua, RI memungkinkan penggunaan cost of capial yang berbeda-beda untuk berbagai
jenis aktiva. Sedangkan keburukan RI adalah RI bisa mondorong ke pencapaian target jangka pendek tanpa
memperhatikan kepentingan jangka panjang.
Perbandingan perhitungan ROI dan RI
Pendapatan 1.000.000
Biaya 850.000
Depresiasi 50.000
900.000
Laba sebelum pajak 100.000
Beban Investasi (10% x 500.000) 50.000
Residual Income 50.000

ROI=100.000/500.000 x 100% =20%

Penilaian kinerja di atas adalah penilaian berdasarkan perspektif financial. Penilaian kinerja sendiri
menimbulkan banyak polemic di antara para praktisi dan akademisi. Berbagai macam ukuran dikembangkan
untuk menilai prestasi manajer. Berikut ini dua penilaian kinerja yang akan didiskusikan lebih lanjut.

Balanced scorecard (BSC)

 Kaplan dan Norton (1992) memberikan pandangan baru tentang penilaian kinerja organisasional.
Lebih lanjut BSC adalah seperangkat pengukuran yang memberikan pandangan yang cepat tetapi
komprehensif kepada manajer puncak dari suatu perusahaan yang meliputi pengukuran keuangan yang
memberikan hasil atas kegiatan yang sudah dilakukan. BSC melengkapi pengukuran keuangan dengan
pengukuran operasi pada kepuasan konsumen, proses internal dan aktivitas perbaikan dan inovasi organisasi
yang mengendalikan kinerja keuangan di masa depan. Secara diagramatis BSC dapat digambarkan sebagai
berikut (halaman berikut):
BSC memperbaiki penilaian kinerja tradisional dengan menambahkan tiga perspektif yaitu
customer, learning and growth, dan internal business process (Kaplan dan Norton, 1992). Pada perspektif
customer ada empat hal yang diperhatikan konsumen yaitu waktu, mutu, pelayanan, dan biaya. Waktu yang
dimaksud di sini adalah waktu yang dibutuhkan perusahaan dari penerimaan pesanan sampai dengan produk
tersebut ke konsumen. Sedangkan yang dimaksud dengan mutu adalah pengendalian mutu dari tingkat produk
yang baru masuk sampai produk akhir. Perusahaan perlu memberikan pelayanan yang optimal kepada
pelanggan. Dengan memberikan pelayanan yang optimal kepada konsumen berarti perusahaan menjaga
kontinuitas perusahaan. Berkaitan dengan biaya, perusahaan harus peka terhadap biaya produk yang
dikeluarkan. Konsumen melihat harga sebagai akumulasi dari biaya.

Sumber: Kaplan dan Norton (1996)

Pada perspektif internal business process, manajemen organisasi perlu menilai ketrampilan
karyawan, produktivitas kerja, kedisiplinan kerja, tennasuk kompetensi dan proses bisnis yang terjadi. Dalam
hal ini sistem infonnasi memegang peranan yang sangat penting. Sistem infonnasi membantu eksekutif dalam
menemukan dan memecahkan masalah yang dihadapi.
Dari perspektif learning and growth, BSC juga menilai perbaikan dan pertumbuhan yang terus
menerus dilakukan oleh organisasi. Learning and growth perlu dilakukan dan dinilai sehubungan dengan makin
ketatnya persaingan bisnis. Total quality management yang diterapkan organisasi juga dinilai. Organisasi harus
dapat selalu mengadakan perbaikan terus menerus dalam rangka menciptakan nilai.
Untuk perspektif finansial, sarna dengan pendekatan tradisional. Variabelvariabel penilaian untuk
masing-masing persepektif dapat dilihat pada lampiran.
Penilaian kinerja dengan menggunakan BSC baik tetapi tidak cukup lengkap karena BSC gagal
untuk pertama, menunjukkan kontribusi bahwa tenaga kerja dan suplier membantu pencapaian tujuan
perusahaan, kedua, mengidentifikasi peranan komunitas lingkungan dimana perusahaan beroperasi, ketiga,
mengidentifikasi pengukuran kinerja sebagai proses dua arah, memampukan manajemen untuk menilai
kontribusi stakeholder(s) pada tujuan primer dan sekunder perusahaan dan memampukan stakeholder(s)
menilai apakah organisasi kapabel untuk memenuhi kewajiban organisasi pada stakeholder(s) saat ini maupun
pada masa yang akan datang (Atkinson, dkk. 1997).

Penilaian kinerja berdasarkan pendekatan stakeholder

Berdasarkan kelemahan yang ada pada BSC, Atkinson dkk. (1997) memberikan altematif penilaian
kinerja perusahaan dengan menggunakan pendekatan stakeholder. Pendekatan ini dikembangkan berdasarkan
isu perencanaan strategis. Dalam mengembangkan strategic planning, perusahaan harus mengembangkan
sistem pengukuran kinerjanya untuk mengukur keberhasilan pelaksanaan perencanaan stratejik yang sudah
dirumuskan.
Secara umum, pihak-pihak yang berkepentingan dengan perusahaan dapat dibedakan menjadi
dua, yaitu, pertama, environmental stakeholders, yang terdiri dari konsumen, pemilik dan komunitas.
Kelompok ini memberikan definisi lingkungan ekstemal perusahaan, yang selanjutnya, mendefinisikan elemen
kritis dari strategi kompetitif. Kelompok kedua adalah process stakeholders, yang terdiri dari tenaga kerja dan
suplier. Kelompok ini bekerja dalam lingkungan yang didefinisikan External stakeholder untuk merencanakan,
mendesain, mengimplementasikan, dan mengoperasikan proses membuat dan mengirim produk yang
dihasilkan perusahaan kepada konsumen. Masing-masing kelompok tersebut saling berhubungan. Hubungan
masing-masing kelompok tersebut terjadi dengan ikatan kontrak. Sifat dan skop kontrak yang dilakukan tidak
hanya berkaitan dengan kompetisi tetapi juga memberikan perhatian pada pengukuran kinerja dan sistem
pengendalian.
Dalam pendekatan ini, tujuan perusahaan dapat dibedakan menjadi dua yaitu tujuan primer dan
tujuan sekunder. Tujuan primer adalah tujuan yang didefinisikan oleh pemilik perusahaan. Sedangkan tujuan
sekunder adalah tujuan yang menyebabkan terjadinya tujuan primer. Sebagai contoh, tujuan primer
perusahaan adalah meningkatkan kemakmuran pemilik perusahaan. Tujuan sekundemya adalah kepuasan
konsumen. Kepuasan konsumen sangat penting karena mengarahkan pada peningkatan kemakmuran pemilik.
Oleh karena itu, perusahaan perlu mengembangkan ukuran kinerja yang digunakan untuk mengukur tujuan
sekunder perusahaan. Secara diagramatis tujuan primer dan sekunder dapat dilihat pada gambar berikut:

Sumber: Atkinson dkk (1998)

Latihan

Diskusikan
Sebutkan tujuan pembentukan pusat investasi!
Definisikanlah investasi menurut saudara!
Jelaskan masalah yang mungkin timbul berkaitan dengan neraca!
Apakah yang dimaksud dengan residual income?
Apakah yang dimaksud dengan return on investmen?
Bandingkanlah penilaian kinerja yang mendasarkan pada RI dan ROI!
 Mana yang lebih baik dari dua unit usaha berikut ini: divisi A memiliki aktiva operasi Rp 1 juta
dengan memperoleh laba bersih Rp 100 ribu. Sedangkan divisi B memiliki aktiva operasi sebesar Rp 10 juta dan
memperoleh laba Rp 200 ribu? Jelaskan!
Bagaimana perlakuan aktiva yang menganggur dalam penentuan dasar investasi?

MODUL : 9

MATA KULIAH : SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

DOSEN : MAYA SAFIRA DEWI, SE.Ak.M.Si

PKK
UNIVERSITAS MERCU BUANA
FAKULTAS EKONOMI
JAKARTA 2010

BAB IX
Mengukur dan Mengendalikan Aktiva yang Dikelola

Materi Pembahasan:
1. Aktiva yang dikelola
2. Jenis-jenis aktiva yang dikelola
3. Pengukuran aktiva yang dikelola
4. Return on Investment dan contoh perhitungan
5. Economic Value Added dan contoh perhitungannya.
6. Keunggulan ROI dan EVA, serta keterbatasannya

Di bab ini pertama-tama akan dibahas mengenai masing-masing jenis aktiva yang digunakan oleh
suatu pusat Investasi. Kemudian akan dibahas dua metode yang menghubungkan laba dengan dasar investasi :
(1) Persentase tingkat pengembalian atas investasi ( return on investment – ROI), dan
(2) nilai tambah ekonomi (economic value added – EVA ).
Akan dijelaskan keuntungan dan persyaratan-persyaratan dari penggunaan dari masing-masing
metode untuk mengukur kinerja. Yang terakhir akan dibahas masalah perbedaan dalam mengukur nilai
ekonomi dari suatu pusat investasi, sebagaimana dibandingkan dengan manajer yang bertanggung jawab atas
suatu pusat investasi.
A. Struktur Analisis
Tujuan pengukuran penggunaan aktiva merupakan tujuan pusat laba yaitu :
* Untuk memberikan informasi yang berguna dalam membuat keputusan yang baik mengenai aktiva
yang digunakan dan untuk memacu para manajer agar membuat keputusan yang merupakan kepentingan
perusahaan.
* Untuk mengukur kinerja unit usaha sebagai suatu entitas ekonomi.
 Tingkat pemgembalian atas investasi ( ROI ) adalah suatu rasio perbandingan. Pembilangnya
(numerator) adalah Laba yang dilaporkan pada laporan keuangan. Penyebutnya (denominator) adalah Aktiva
yang digunakan.
B. Mengukur Aktiva yang Digunakan
Dalam memutuskan dasar investasi apa yang akan digunakan untuk mengevaluasi pusat investasi,
kantor pusat menanyakan 2 hal :
(1) Praktik-praktik apa saja yang akan membuat para manajer unit usaha menggunakan aktiva
mereka dengan dengan efisien dan untuk mendapatkan jumlah dan jenis yang tepat dari aktiva baru?
Mungkin, ketika laba mereka berkaitan dengan aktiva yang digunakan, para manajer unit usaha akan mencoba
untuk meningkatkan kinerja mereka yang diukur dengan cara ini.
Manajemen senior ingin agar tindakan yang mereka lakukan untuk tujuan ini adalah yang terbaik
bagi kepentingan perusahaan secara keseluruhan. Yang ke
(2) Praktik-praktik apa saja yang paling baik mengukur kinerja suatu entitas ekonomi?
Kas
Hampir semua perusahaan mengendalikan kas secara terpusat karena pengendalian pusat
memungkinkan penggunaan saldo kas yang lebih kecil daripada jika setiap unit usaha memegang saldo kas
yang dibutuhkannya untuk menyeimbangkan perbedaan antara kas masuk dan arus kas keluar.
Piutang
Manajer unit usaha dapat mempengaruhi tingkat piutang secara tidak langsung melalui kemampuan
mereka untuk menghasilkan penjualan dan secara langsung melalui penetapan persyaratan kredit dan
persetujuan atas kredit individual dan batas kredit serta melalui wewenang mereka dalam menagih kredit yang
jatuh tempo.
Piutang diukur dengan nilai bersih yang dapat direalisasikan, yaitu nominal piutang dikurangi
dengan penyisihan kerugian piutang tidak tertagih.

Persediaan
Persediaan biasanya diperlakukan sama seperti piutang- yaitu dicatat pada jumlah akhir periode
meskipun rata-rata antar periode lebih baik secara konsep.Metode yang dapat digunakan adalah FIFO,
Average, atau LIFO costing.
Modal kerja secara umum
Perlakuan modal kerja sangatlah bervariasi. Pada satu sisi perusahaan memasukkan seluruh aktiva
lancar ke dalam dasar investasi dengan tidak mengeliminasi kewajiban lancar.
Modal kerja adalah aktiva lancar dikurangi dengan kewajiban lancar.
Properti, Pabrik, dan Peralatan / Aktiva Tetap
Dalam akuntasi keuangan aktiva tetap awalnya dicatat pada biaya perolehan, dan biaya ini
dihapuskan sepanjang umur ekonomis aktiva melalui penyusutan. Hampir semua perusahaan menggunakan
pendekatan yang sama dalam mengukur profitabilitas atas dasar aktiva dari unit usaha.
Hal ini menyebabkan permasalahan serius dalam penggunaan sistem tersebut untuk tujuan yang
dimaksudkan. Permasalah tersebut akan dianalisis pada bagian-bagian berikut :
Akuisisi Peralatan Baru
Jika aktiva yang telah disusutkan dimasukkan kedalam dasar investasi pada nilai buku bersih, maka
profitabilitas unit usaha tersebut akan dinyatakan secara salah (misstated) pada nilai buku bersih dan para
manjer unit usaha akan termotivasi untuk mengambil keputusan akuisisi yang tepat.
Nilai Buku Kotor
ROI yang dihitung berdasarkan nilai buku kotor akan selalu menyatakan terlalu rendah tingkat
pengembalian sebenarnya.
Disposisi Aktiva
Jika aktiva dimasukkan ke dalam dasar investasi pada biaya awalnya, maka manajer unit usaha akan
termotivasi untuk menghilangkan aktiva tersebut meskipun aktiva itu memiliki suatu kegunaan karena dasar
investasi unit usaha akan berkurang sejumlah biaya penuh dari aktiva tersebut.
Penyusutan Anuitas.
Jika penyusutan ditentukan oleh metode anuitas, dan bukan oleh metode garis lurus, maka
perhitungnan profitabilitas unit usaha akan menunjukkan EVA dan ROI yang tepat. Hal ini disebabkan karena
metode penyusutan anuitas sesungguhnya mengaitkan pengembalian investasi yang implicit dalam
perhitungan nilai sekarang.
Metode Penilaian yang Lain
 Permasalahan utama dalam menggunakan nilai-nilai nonakuntasi adalah bahwa nilai tersebut
cenderung subjektif,dibandingkan dengan nilai-nilai akuntansi,yang tampak lebih objektif dan umumnya tidak
menimbulkan pertentangan.
Aset-aset yang Disawagunausahakan
Banyak perjanjian sewa guna usaha merupakan usaha perjanjian pendanaan yaitu, perjanjian
tersebut memberikan cara alternative untuk menggunakan aktiva yang seharusnya didapatkan dari pendanaan
dengan utang dan modal. Sewa guna financial ( yaitu sewa guna usaha jangka panjang yang setara dengan nilai
sekarang dari arus beban sewa) adalah sama dengan utang yang dilaporkan juga dalam neraca.
Aktiva yang menganggur
Jika suatu unit memiliki aktiva yang menganggur (idle asset) yang dapat digunakan oleh unit lain,
maka unit tersebut dapat diperbolehkan untuk mengeluarkan aktiva tersebut dari dasar investasinya. Tujuan
dari izin ini adalah untuk mendorong para manajer unit usaha guna melepas aktiva menganggur ke unit lain
yang mungkin memerlukannya.
Aktiva Tidak Berwujud
Beberapa perusahaan cenderung melaksanakan penelitian dan pengembangan (R&D) yang intensif (
misalnya,perusahaan farmasi menghabiskan dana yang besar untuk mengembangkan produk baru); sedang
lainnya cenderung fokus pada pemasaran ( misalnya, perusahaan barang konsumen seperti unilever yang
menghabiskan banyak dana untuk iklannya).

Kewajiban Tidak Lancar

Kadang-kadang suatu unit usaha menerima modal permaneneya dari kumpulan dana korporat.
Korporat memperoleh dana tesebut dari pemberian pinjaman, investor modal,dan laba ditahan. Bagi unit
usaha jumlah total dari dana tersebut adalah relevan tetapi tidak dengan sumber daya dari mana dana
tersebut berasal.
Beban Modal
Kantor pusat korporat menentukan tarif (rate) yang digunakan untuk menghitung beban modal
(capital charge). Tarif tersebut seharusnya lebih tinggi daripada tarif korporat untuk pendanaan dengan utang
karena dana yang terlibat merupakan campuran antara utang dan modal berbiaya lebih tinggi (higher-cost
equity).
Biasanya tarif tersebut ditetapkan dibawah estimasi biaya modal perusahaan sehingga EVA atas
rata-rata unit usaha berada di atas nol.
Survei-survei Praktik
Kebanyakan perusahaan memasukkan unsur aktiva tetap ke dalam dasar investasi pada nilai buku
bersih. Perusahaan-perusahaan tersebut melakukannya karena ini merupakan jumlah dengan mana aktiva
tersebut dicatat dalam laporan keruangan, dan oleh karenanya, sesuai dengan laporan keruangan tersebut,
mencerminkan jumlah modal yang digunakan dalam divisi tersebut.
Pengukuran Kinerja dengan menggunakan ROI dan EVA
Return on Investment

Apabila ROI digunakan dalam mengukur kinerja pusat investasi, maka Laba pusat investasi dibagi
dengan Investasi akan mendapatkan tingkat pengembalian investasi.

Contoh:
Laporan keuangan PT. MAJU tahun 2000 ( dalam jutaan)
Penjualan Rp 10.000,--
Harga Pokok Penjualan 6.000,--
Laba Kotor 4.000,--

Beban Operasional :
Beban pemasaran Rp 1.000,--
Beban administrasi dan umum 1.000
Total Beban Operasional 2.000,--
Laba operasional 2.000,--
 Neraca per 31 Desember 2000
Kas Rp 500,-
Piutang Usaha 700,-
Persediaan 300,-
Aktiva Tetap bersih 3.500,-
Total Aktiva 5.000,-

Kewajiban lancar:
Utang usaha 1.000
Utang gaji 500,-
Utang pajak 500,-
Total kewajiban lancar 2.000,-
Modal pemegang saham 3.000
Total Kewajiban dan Modal 5.000,-
Beban modal = 10%

ROI (1)
Return on Investment = Laba operasional / Total Aktiva
= Profit Margin X Asset Turnover
= (Laba / Penjualan) X (Penjualan / Total Aktiva)
= Rp 2.000,- / Rp 10.000,- = 20% X ( Rp 10.000,-- / Rp 5.000,- = 2 ) = 40%
ROI (2)
Return on Investment = Laba operasi / Total Aktiva – Kewajiban Lancar
= Rp 2.000,-- / ( Rp 5.000,- - Rp 2.000,-- = Rp 3.000,--) X 100% = 66,67%
Apabila target ROI pada periode tersebut adalah misalnya, 20 %, maka kinerja perusahaan tersebut
BAIK.
Economic Value Added ( EVA)
EVA = Laba operasi – beban modal
= Rp 2.000,- - (10% X Rp 3.000,- = Rp 300,--) = Rp 1.700,--
EVA yang baik harus di atas Rp 0,-- ( > Rp 0,- )
C. EVA vs. ROI
Ada tiga keuntungan dari ROI:
ROI merupakan pengukuran yang kompherensif dimana semua mempengaruhi
laporan keuangan tercermin dari rasio ini.
ROI mudah dihitung, mudah dipahami,dan sangat berarti dalam pengertian absolute.
ROI merupakan denominator yang dapat diterapkan ke setiap unit organisasi yang bertanggung
jawab terhadap profitabilitas, tanpa memperdulikan ukuran dan jenis usahanya/
EVA tidak memberikan dasar perbandingan semacam ini. Tetapi pendekataan EVA juga memiliki
beberapa keunggulan. Ada empat alasan yang membuatnya lebih unggul dari ROI:
* Dengan EVA seluruh unit usaha memiliki sasaran laba yang sama untuk perbandingan investasi.
* Keputusan-keputusan yang meningkatkan ROI suatu pusat investasi dapat menurunkan laba
keseluruhan.
* Tingkat suku bunga yang berbeda dapat digunakan untuk jenis aktiva yang berbeda pula.
* EVA berlawanan dengan ROI, memiliki korelasi positif yang lebih kuat terhadap perubahan-
perubahan dalam nilai pasar perusahaan.
Ada beberapa alasan mengapa penciptaan nilai pemegang saham menjadi sangat penting bagi
perusahaan:
* Mengurangi resiko pengambilalihan (takeover)
* Menciptakan nilai tukar untuk agresivitas dalam merger dan akusisi
* Mengurangi biaya modal, sehingga memungkinkan investasi yang lebih cepat untuk pertumbuhan
masa depan.

Mandat terbaik untuk nilai pemegang saham pada tingkat unit usaha adalah meminta para manajer
unit usaha untuk menciptakan dan meningkatkan EVA.
 EVA mendorong para manajer untuk meningkatkan EVA dengan cara mengambil tindakan-
tindakan yang konsisten dengan peningkatan nilai pemegang saham. Hal ini dapat dipahami dengan melihat
pada cara bagaimana EVA diperhitungkan. EVA diukur dengan cara sebagai berikut:
EVA = Laba operasional – Beban modal
Dengan:
Beban modal = Biaya modal x Modal yang digunakan (1)
Cara lain untuk menyatakan persamaan (1) adalah :
EVA = Modal yang digunakan X (ROI- biaya modal) (2)
Tindakan-tindakan berikut akan meningkatkan EVA sebagaimana ditunjukkan oleh persamaan
(2): (i) peningkatan ROI melalui business process reengineering dan productivity gains, tanpa menaikkan dasar
investasi; (ii) divestasi aktiva,produk dan atau bisnis yang ROI-nya kurang dari biaya modal; (iii) investasi agresif
yang baru dalam aktiva,produk, dan atau bisnis yang ROI-nya melebihi biaya modal dan (iv) peningkatan
penjualan,margin laba,atau efisiensi modal (rasio penjualan terhadap modal yang digunakan), atau penurunan
persentase biaya modal tanpa mempengaruhi variable lain dalam persamaan (2). Tindakan-tindakan tersebut
jelas merupakan yang terbaik bagi kepentingan perusahaan.
EVA memecahkan permasalan mengenai perbedaan tujuan laba untuk aktiva yang sama dalam
unit usaha yang berbeda dan tujuan laba yang sama pada unit usaha sama. Metode tersebut memungkinkan
untuk memasukkan peraturan keputusan yang sama dengan yang digunakan dalam proses perencanaan ke
dalam sistem pengukuran: Semakin rumit proses perencanaan, semakin rumit juga perhitungan EVA-nya
D. Pertimbangan Tambahan dalam Mengevaluasi Manajer
Dengan melihat kelemahan ROI, kelihatannya mengejutkan bahwa ROI digunakan secara luas.
Diketahui dalam pengalaman pribadi bahwa kesalahan konseptual ROI untuk evaluasi kinerja adalah nyata dan
menyebabkan timbulnya perilaku disfungsional dari para manajer unit usaha.
E. Mengevaluasi Kinerja Ekonomi suatu Entitas
Secara konsep nilai suatu usaha adalah nilai sekarang dari pendapatan di masa depan. Hal ini
dihitung dengan mengestimsi arus kas untuk setiap tahun di masa depan dan mendiskontokan setiap arus kas
tersebut pada tarif laba yang telah ditentukan. Analisis tersebut dilakukan untuk lima,atau mungkin sepuluh
tahun yang akan datang.
Pusat investasi memiliki semua masalah pengukuran yang terlibat dalam menentukan beban dan
pendapatan. Pusat investasi menimbulkan permasalahan baru mengenai bagaimana cara mengukur aktiva
yang digunakan, khususnya aktiva mana yang akan dimasukkan, bagaimana menilai aktiva tetap dan aktiva
lancar, metode penyusutan apa yang akan digunakan untuk aktiva tetap, aktiva perusahaan mana yang harus
dialokasikan, dan kewajiban mana yang harus dikurangi.
Suatu tujuan penting dari suatu organisasi bisnis adalah untuk mengoptimalkan tingkat
pengembalian atas ekuitas pemegang saham (yaitu, nilai sekarang bersih dari arus kas di masa depan). Sangat
tidak praktis untuk menggunakan pengukuran semacam ini guna mengevaluasi kinerja para manajer unit
usaha per bulanan atau kuartal. Menghitung tingkat pengembalian adalah pengukuran yang paling baik atas
kinerja para manajer unit usaha. Nilai tambah ekonomis (economic value added-EVA) secara konsep lebih
unggul daripada tingkat pengembalian investasi (return on investment-ROI) dalam mengevaluasi kinerja dari
para manjer unit usaha.
Selain pos-pos laporan laba rugi, ketika menetukan tujuan laba tahunan harus ada tariff bunga
yang akan eksplisit terhadap saldo yang akan diproyeksikan atas pos modal kerja yang dapat dikendaliakan
khususnya piutang dan persediaan. Ada perdebatan yang yang cukup alot mengenai pendekatan yang tepat
bagi manajemen dalam mengendalikan aktiva tetap. Melaporkan kinerja ekonomi dari suatu pusat investasi
berbeda dengan melaporkan kinerja menajer yang berwenang dalam pusat investasi tersebut

Industri Distribusi Metal, suatu contoh di US

Industri distribusi metal merupakan industri yang sudah mapan, berkompetinsi tinggi dan terpisah-
pisah. Demikian pula halnya dengan persentase industri produk baja yang dikirim melalui pusat servis.
Penghematan pada Pertambangan Baja
Dalam usaha mereka untuk menjadi lebih kompetitif melalui peningkatan produksi kebanyakan dari
produsen metal domestiktelah merancang kembali lini produk mereka dengan menurunkan produk khusus
bervolume rendah.
Manajemen Persediaan Just-in-Time
Dengana adanya biaya yang tinggi untuk kepemilikan dan perawatan persediaan, kebanyakan
pengguna metal berusaha mengurangi biaya dengan mengurangi persediaan bahan mentah (“just-in-time”
inventory management). Hal ini menyebabkan turunnya jumlah pesanan dan jumlah penhiriman yang lebih
sering.
Peningkatan Produktivitas dan Kualitas
Kualitas dan produktivitas menjadi hal yang sangat penting bagi para pengguna metal Mereka
menerapkan program-program kualitas prima dan pengembangan produktivitas yang bertujuan untuk
meningkatkan reputasi produk mereka dan profitabilitas kegiatan operasi secara keseluruhan.
Strategi Quality Metal
Quality metal telah berdiri sejak satu abad yang lalu sebagai distributor metal local. Sejak saat itu
perusahaan tumbuh menjadi perusahaan dengan distributor nasional,dan penjualannya pada tahun 1991 telah
melebihi $750 juta. Strategi bisnis Quality memberikan kerangka kerja untuk pengembangan tujuan dan
sasaran yang spesifik. Menurut Brown ada 3 tujuan fundamental yang menjadi pedoman Quality yaitu :
Untuk memusatkan diri pada pangsa pasar dari pengguna metal khusus
Untuk mengetahui pasar industri dan geografis dimana metal jenis ini dikonsumsi
Untuk mengembangkan teknik-teknik dan program-program pemasaran yang dapat meningkatkan
pangsa pasar.
F. Alokasi Tanggung Jawab dan Pengukuran Kinerja
Manajer distrik bertanggung jawab untuk penetapan sebelumnya asset pengembalian (ROA) level,
yang disetujui pada awal tahun. Item berikut ini dimasukkan kedalam asset dasar untuk perhitungan ROA.
Tanah,bangunan pergudangan, dan peralatan dimasukkan kedalam basis asset pada nilai buku kotor
(gross book value)Gedung-gedung dan peralatan sewaan (kecuali truk sewaan) termasuk kedalam aktiva pada
nilai sewa guna usaha yang dikapitalisasi.
Rata-rata persediaan dalam unit diperhitungkan.
Saldo rata-rata piutang untuk periode itu termasuk dalam dasar aktiva (kas tidak dimasukkan dalam
asset distrik;jumlahnya diragukan) Sebagai ketentuan umum utang usaha tidak mengurangi dasar aktiva
G. Evaluasi Kinerja dan Insentif
ROA merupakan criteria utama untuk mengevaluasi para manajer distrik. Bonus untuk manajer
distrik diberikan berdasarkan pencapaian target ROA 90% ke atas. Bonus tergantung pada (1) jumlah gaji
pokok manajer (2) seberapa besar selisih antara target 90% ROA dan ROA yang dicapai; ada jumlah bonus
maksimum.

PUSAT PENGEMBANGAN BAHAN AJAR-UMB Maya Safira Dewi, SE., Ak.M.Si

SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN 12
 SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN
Dosen :Ratna MAppanyukki, SE., Ak. M.Si.

MODUL 8

PERENCANAAN STRATEGIK

Sub Pokok Bahasan :

- Sifat Perencanaan Strategis
- Menganalisis Usulan Program Baru
- Menganalisis Program yang Sedang Berjalan
- Proses Perencanaan Strategik

REFERENSI
Management Control System, Robert N. Anthony., Vijay Govindarajan

PERENCANAAN STRATEGIK

Dalam kenyataan, proses pengendalian manajemen merupakan perilaku, yang terwujud dalam
interaksi antara para manajer, dan antara manajer dengan bawahannya. Karena kemampuan teknis, gaya
kepemimpinan, kemampuan intrapersonel, pengalaman, pendekatan untuk pemecahan masalah, ketertarikan
terhadap angka-angka, dan lain-lain dari para manajer berbeda satu sama lain, detail proses pengendalian
manajemen juga berbeda baik antarperusahaan maupun antarpusat tanggung jawab dalam perusahaan
sendiri. Perbedaan tersebut berhubungan dengan sistem yang digunakan dalam pengendalian manajemen.
Agar berfungsi efektif, sistem pengendalian manajemen yangformal harus memiliki basis yang sama pada
keseluruhan suatu organisasi.
Pembahasan dimulai dengan mengasumsikan organisasi yang cukup besar, yang biasanya terdiri
dari sebuah kantor pusat dan beberapa unit bisnis yang terdesentralisasi. Dalam organisasi yang demikian,
perencanaan stratejik mencakup baik di kantor pusat maupun di unit bisnis. Jika organisasi yang dimaksud
kecil, terutama jika organisasi tersebut tidak memiliki unit bisnis, proses tersebut hanya melibatkan eksekutif
senior dengan staf perencanaannya saja. Dalam organisasi yang sangat kecil, proses tersebut mungkin hanya
melibatkan pimpinan perusahaannya saja.

Sifat Perencanaan Strategik

Kebanyakan manajer yang kompeten menghabiskan banyak waktu untuk memikirkan masa
depan perusahaan. Hasilnya bisa berupa pernyataan yang informal mengenai arahan yang akan diambil
organisasi di masa datang, atau berupa pernyataan formal mengenai rencana yang spesifik untuk mencapai
tujuan mas a datang tersebut. Pernyataan rencana formal semacam itulah yang disebut rencana strategis, dan
proses serta revisi pernyataan ini disebut perencanaan strategis (di tempat lain disebut perencanaan jangka
panjang dan pemograman). Perencanaan strategis adalah proses memutuskan program-program yang akan
diambil organisasi dan perkiraan jumlah sumber daya yang dialokasikan untuk masing-masing program selama
beberapa tahun ke depan.

Hubungan terhadap Formulasi Strategi

Kami menggambarkan perbedaan antara dua proses manajemen-formulasi strategi dan
perencanaan stratejik. Karena kala "strategi" atau "stratejik" digunakan dalam kedua istilah di alas, ada
kemungkinan terjadi keraguan. Perbedaannya yaitu formulasi strategi adalah proses menentukan strategi-
strategi barn, semen tara perencanaan stratejik adalah proses menentukan cara melaksanakan strategi
tersebut. Dalam proses formulasi strategi, pihak manajemen menentukan tujuan organisasi dan menciptakan
strategi-strategi utama untuk mencapai tujuan tersebut.
Perencanaan stratejik itu sistematis; ada proses perencanaan strategis tahunan, dengan
prosedur dan jadwal tertentu. Formulasi strategi itu tidak sistematis. Strategistrategi yang ada diuji kembali
sebagai respons terhadap kesempatan atau ancaman baru. Kemudian, idealnya, inisiatif stratejik yang mungkin
dapat muncul kapanpun dari siapapun dalam organisasi. Jika diputuskan layak untuk dilaksanakan, sebaiknya
segera dianalisis tanpa menunggu jadwal yang ditentukan. Sekali strategi diterima, perencanaan untuk itu
mengikuti cara yang sistematis.

Evolusi Perencanaan Stratejik

Limapuluh tahun lalu proses perencanaan stratejik pada kebanyakan organisasi tidaklah
sistematis. Jika pihak manajemen menentukan rencana jangka panjang, biasanya tidak terkoordinasi. Sedikit
perusahaan memulai sistem rencana strategis formal pada akhir tahun 1950-an, namun kebanyakan
mengalami kegagahm; hanya sedikit adaptasi dengan sistem persiapan anggaran yang ada. Data yang
dibutuhkan jauh lebih detail dari yang tersedia; pekerjaan lebih banyak dilakukan oleh staf daripada manajer;
pihak yang terlibat lebih banyak menghabiskan waktu mengisi formulir daripada memikirkan alternatif yang
ada dan memilih yang terbaik. Seiring berjalannya waktu, pihak manajemen belajar dari kesalanan-sasaran
yang dituju sebaiknya merupakan pilihan dari altematif yang ada, bukan meramalkan angka dari detail
anggaran; waktu dan usaha juga sebaiknya dihabiskan untuk analisis dan diskusi informal, daripada dihabiskan
di kertas kerja; fokus sebaiknya ditujukan pada programnya, bukan pada pusat tanggung jawab yang
melaksanakannya.

Manfaat dan Keterbatasan Perencanaan Stratejik

Proses perencanaan stratejik formal dapat memberi organisasi: (1) Kerangka kerja untuk
mengembangkan anggaran tahunan; (2) alat pengembangan manajemen; (3) mekanisme yang memaksa para
manajer untuk berpikir jangka panjang; dan (4) alat untuk menyatukan para manajer dalam strategi jangka
panjang perusahaan.

Kerangka Kerja untuk Mengembangkan Anggaran. Anggaran operasional dibuat untuk

mengalokasikan sumber daya untuk tahun ke depan; alokasi sumber daya ini penting dengan melihat apa yang
akan dituju organisasi untuk beberapa tahun berikutnya. Rencana strategis menyediakan kerangka yang lebih
luas. Jadi, manfaat penting dari persiapan rencana strategis adalah terdapat formula untuk anggaran
oprasional yang efektif.
Alat Pengembangan Manajemen. Perencanaan stratejik formal adalah alai pendidikan menajemen
yang baik dan alai pelatihan yang menghasilkan manajer dengan proses berpikir untuk strategi dan
pelaksanaannya. Tidaklah berlebihan untuk mengatakan bahwa dalam perencanaan stratejik formal,
prosesnya sendiri jauh lebih penting daripada hasilnya, yaitu dokumen rencana.
Mekanisme yang Memaksa Manajemen Berpikir Jangka Panjang. Para manajer cenderung lebih
khawatir mengenai masalah-masalah taktis dan kesulitan bisnis saat ini daripada memikirkan masa depan.
Perencanaan strategis formal memaksa para manajer menyisihkan waktu untuk berpikir mengenai masalah-
masalah jangka panjang.
Alat untuk Menyatukan para Manajer dengan Strategi Korporasi. Diskusi dan negosiasi yang terjadi
selama proses perencanaan strategi korporasi, menyatukan para manajer untuk satu strategi, dan
mengungkapkan implikasi dari strategi korporasi untuk masing-masing manajer.
Keterbatasan. Ada beberapa kesulitan atau keterbatasan potensial terhadap perencanaan strategis
formal. Pertama, selalu ada bahaya bahwa perencanaan hanya akan menjadi "isi formulir," pelaksanaan
birokrasi, tidak ada pemikiran strategis. Untuk meminimalisasi risiko birokratisasi, sebaiknya secara periode
ditanyakan, ”apakah kita mendapat ide segar dari hasil proses perencanaan strategis?” Bahaya kedua adalah
bahwa sebuah organisasi bisa saja membuat departemen perencanaan strategis yang besar, namun
mendelegasikan persiapan rencana strategis pada sial departemennya, sehingga menghilangkan input dari
pihak manajemen serta sisi pendidikan dari proses tersebut. Perencanaan strategis adalah fungsi dan lini
manajemen. Staf di departemen perencanaan strategis sebaiknya diminimalisasi dan perannya sebatas katalis,
edukator, dan fasilitator dari proses perencanaan.
Terakhir, perencanaan strategis itu boros waktu dan biaya. Pengeluaran yang paling penting
adalah waktu yang dikorbankan para manajer senior dan para manajer lainnya di setiap level dalam organisasi.
Rencana strategis formal bermanfaat bagi organisasi yang memiliki karakteristik berikut:
1. Manajemen puncak yakin bahwa perencanaan strategis itu penting. Jika tidak, maka
perencanaan hanya jadi pekerjaan staf yang memiliki sedikit pengaruh pada pengambilan keputusan yang
sebenarnya.
2. Organisasi tersebut relatif besar dan kompleks. Pada organisasi yang kecil dan sederhana,
pengertian informal mengenai tujuan masa depan organisasi sudah cukup untuk mengambil keputusan
mengenai alokasi sumber daya, yang merupakan tujuan utama persiapan rencana strategis.
3. Ada ketidakpastian yang cukup berarti di masa datang, namun organisasi tersebut memiliki
fleksibilitas untuk menyesuaikan diri dengan lingkungan yang berubah. Pada organisasi yang relatif stabil,
rencana strategis tidaklah penting; masa depan mirip kejadian masa lalu, sehingga rencana strategis hanyalah
berupa latihan peramalan saja.

Struktur dan Isi Program

Pada kebanyakan organisasi industrial, programnya adalah produk atau keluarga produk, ditambah
penelitian dan pengembangan, aktivitas administratif dan umum, akuisisi terencana, atau aktivitas lain yang
tidak cocok dengan lini produk yang ada.
Dalam organisasi penjual jasa, program-programnya eenderung berkaitan dengan jenis jasa yang
diberikan suatu badan usaha. Pemerintah federal membagi program-programnya menjadi 10 program utama.
Pada organisasi penjual berbagai jasa, seperti jaringan hotel, suatu program bisa saja dibuat di tiap unit atau
tiap wilayah geografis.
Rencana strategis umumnya memiliki periode lima tahun. Lima tahun rnerupakan peri ode yang
cukup lama untuk memperkirakan konsekuensi dari keputusan program yang dibuat saat ini. Konsekuensi dari
pengembangan dan pemasaran produk baru atau pembelian besar aset baru mungkin tidak teras a dalam
jangka waktu yang pendek. Pandangan di atas lima tahun mungkin terlalu buram dan membuat program yang
dibuat menjadi kurang berarti. Banyak organisasi yang menyiapkan rencana kasar untuk dilaksanakan dalam
waktu lebih dari lima tahun. Pada beberapa organisasi rencana strategis hanya mencakup periode selama tiga
tahun.
Hubungan Organisasional
Proses perencanaan stratejik melibatkan manajer senior dan para manajer dan unit bisnis atau
pusat tanggung jawab utama, yang dibantu oleh para stafnya. Tujuan utamanya adalah memperbaiki
komunikasi pusat dengan unit bisnis rnelalui pemberian jadwal aktivitas agar seperangkat tujuan yang disusun
dapat dicapai bersama. Manajer dari suatu departemen biasanya tidak dilibatkan dalam proses perencanaan
stratejik.
Pada beberapa organisasi, pengendali perusahaan menyiapkan rencana strategis; sementara
pada organisasi lain, ada staf perencanaan yang tersendiri. Perencanaan stratejik membutuhkan kemampuan
analisis dan pandangan yang luas yang rnungkin tidak terlihat oleh pengendali perusahaan; pengendali
organisasi mungkin ahli dalam analisis teknis detail yang dibutuhkan untuk menyesuaikan anggaran tahunan
serta menganalisis selisih antara jumlah anggaran dengan kenyataan.

Gaya Manajemen Puncak. Perencanaan stratejik proses manajemen, merupakan jalan yang
menuntun suatu perusahaan, sangat tergantung pada gaya dari pemimpin perusahaannya. Beberapa pimpinan
memilih mengambil keputusan tanpa mengambil manfaat dari rapat formal karyawan. Jika pengendali
perusahaan semacam ini berusaha memperkenalkan sistem formal, sepertinya ia tidak akan berhasil. Tidak ada
sistem yang efektif kecuali para pimpinan itu benar-benar menggunakannya; jika manajer lain tidak melihatnya
sebagai sesuatu yang penting, mereka hanya berbasabasi menanggapinya.
Pada beberapa perusahaan, pimpinan menginginkan rencana keseluruhan untuk alasan yang
telah dijelaskan, namun bersifat tidak resmi tertulis. Pada perusahaan yang demikian, sistem tersebut dapat
berisi semua elemen yang akan dijelaskan pada bagian berikutnya, namun dengan detail yang minimum dalam
dokumen tertulis dan lebih menekankan pada diskusi informal. Pada perusahaan lain, manajemen senior
analisis ekstensif dan dokumen perencanaan, dan pada perusahaan macam ini bagian formal dari sistem relatif
rumit.

Menganalisis Usulan Program Baru

Gagasan mengenai program baru bisa saja datang dari manapun dalam perusahaan: melalui
pimpinan perusahaan, staf kantor pusat, atau melalui berbagai bagian dari kegiatan operasi. Contohnya, pada
3M corporation, gaga san untuk catalan "Post-It" berawal dari lapisan bawah organisasi, bukan inisiatif dari
CEO. Beberapa unit bisa memiliki ide lebih banyak dari yang lain, untuk tujuan yang jelas. Organisasi R&D
diharapkan memperoleh gagasan barn mengenai produk atau proses produksinya, organisasi pemasaran untuk
inovasi pemasaran, serta organisasi teknik produksi untuk peralatan yang lebih baik dan metode pabrikasi.
Usulan untuk suatu program intinya dapat berupa reaktif atau proaktif-yang bisa muncul sebagai
reaksi dari ancaman seperti isu akan diluncurkannya prod uk barn oleh pesaing, atau sebagai inisiatif dari
munculnya kesempatan ham. Karena keberhasilan perusahaan tergantung pada kemampuan untuk mencari
dan melaksanakan program baru, dan karena gagasan untuk itu bisa muncul dari mana saja, atmosfer
diperlukan agar ide itu timbul serta memperoleh tanggapan dari pihak manajemen. Sistem formal yang sangat
terstruktur bisa menciptakan atmosfer yang salah untuk tujuan ini. Sistem tersebut harus cukup fleksibel dan
ditanggapi sehingga ide-ide yang lahir tidak dimatikan sebelum dipertimbangkan oleh si pembuat keputusan.

Analisis Investasi Modal

Kebanyakan usulan membutuhkan modal besar. Teknik untuk meng-analisis usulan ini dapat
dilakukan dengan cara (a) net present value dari proyek-selisih dari nilai sekarang dari penerimaan kas dari
investasi yang ditanam; atau (b) internal rate of return yang menunjukkan hubungan antara kas masuk dan kas
keluar. Pain yang penting yaitu bahwa teknik ini hanya dilakukan untuk situasi tertentu. Setidaknya ada empat
alasan untuk tidak menggunakan teknik present value dalam menganalisis setiap usulan.
1. Usulan tersebut jelas menarik tanpa harus dilakukan perhitungan dengan net present value.
Pengembangan mesin baru yang mampu mengurangi biaya dengan besar, misalnya, akan dianggap lunas
dalam jangka waktu setahun.
2. Perkiraan dalam usulan tersebut sangat tidak pasti sehingga perhitungan present value menjadi
tidak berguna-seseorang tidak dapat membuat kesimpulan yang baik dengan data yang tidak dapat
diandalkan. Situasi ini biasa terjadi manakala hasil perhitungan tergantung pada perkiraan penjualan produk
baru pada pasar yang datanya kurang jelas. Pada situasi ini, cara "pay-back period" Bering digunakan.
3. Usulan yang diajukan tidak dimaksudkan untuk peningkatan profitabilitas perusahaan.
Pendekatan present value memiliki fungsi objektif yaitu untuk peningkatan laba, namun banyak usulan yang
disetujui karena mampu meningkatkan moral pegawai, cilIa perusahaan, atau keselamatan kerja.
4. Tidak ada pilihan lain yang dapat diambil. Hukum mengenai lingkungan hidup, misalnya, memaksa
perusahaan untuk menanamkan investasi baru.
Sistem pengendalian manajemen sebaiknya menyiapkan cara untuk menilai usulan yang tidak
dapat dilakukan dengan metode kuantitatif. Sistem mengurutkan proyek yang tidak dapat diukur untuk tujuan
profitabilitas tidak akan berhasil: banyak proyek yang tidak sesuai dengan mekanisme peringkat.

Peraturan. Perusahaan biasanya mengeluarkan aturan dan prosedur untuk persetujuan usulan
pengeluaran modal dengan berbagai tingkat. Persetujuan untuk pengeluaran yang kecil dapat dilakukan oleh
manajer pabrik, subjek yang mencakup jumlah tertentu dalam satu tahun, dan usulan yang lebih besar
berturut-turut diajukan pada manajer unit bisnis, direktur utama, kemudian jika ada usulan yang sangat
penting, diajukan pada dewan direksi.

Menghindari Manipulasi. Sponsor yang mengetahui bahwa proyek mereka memiliki net present
value negatif tidak akan menyetujui meskipun ada firasat bahwa proyek tersebut sebaiknya dilaksanakan. Pada
beberapa kasus, mereka bisa saja membuat usulan mereka menjadi menarik dengan menyesuaikan perkiraan
aslinya sehingga persyaratan minimumnya terpenuhi-mungkin dengan membuat perkiraan penjualan yang
optimistis, atau dengan membuang beberapa elemen biaya. Salah satu tugas yang sulit dilakukan oleh analis
proyek ini adalah mendeteksi penipuan semacam itu.

Model. Sebagai tambahan bagi model anggaran modal yang mendasar, ada teknik tertentu, seperti
analisis risiko, analisis sensitivitas, simulasi, perencanaan skenario, teori permainan, model penentuan harga
opsi, dan analisis pohon keputusan. Beberapa darinya terlalu sering digunakan, dan beberapa lagi merupakan
nilai praktis. Staf perencanaan sebaiknya diperkenalkan dengan metode-metode di atas dan
memanfaatkannya jika data-data yang dibutuhkan tersedia.

Pengaturan untuk Analisis

Sebuah tim mungkin mengevaluasi usulan yang sangat besar dan penting, dan memakan waktu
setahun atau lebih. Bahkan untuk usulan yang kecil, pertimbangan dalam diskusi antara sponsor usulan
dengan staf dari pusat sering terjadi. Eksekutif fungsional dan lini mungkin saja membatalkan usulan penting
sebelum sampai pada direktur perusahaan. Pimpinan perusahaan bisa saja menarik kembali usulan tersebut
untuk dianalisis ulang beberapa kali sebelum diputuskan menerima atau menolak proyek tersebut. Dan seperti
yang dijelaskan sebelumnya, keputusan untuk menerima juga diikuti serangkaian pengembangan dan
pengujian sebelum bisa dijalankan secara penuh.
Pada bidang yang berkembang cepat saat ini, sistem ahli digantikan oleh perangkat lunak
komputer untuk menganalisis program yang diajukan. Perangkat lunak tersebut membolehkan anggota dalam
tim penilai usulan untuk memilih, dan untuk pemeringkatan, tiap kriteria digunakan untuk menilai suatu
proyek. Komputer menghitung hasilnya dan menutup kemungkinan inkonsistensi serta salah paham yang
mungkin timbul. Serangkaian pilihan kriteria dapat menunjukkan konsensus dari kelompok tersebut.

Menganalisis Program yang sedang Berjalan

Sejalan dengan pengembangan program baru, banyak perusahaan memiliki cara yang sistematis
dalam menganalisis program yang berjalan. Beberapa teknik analisis mampu menolong proses ini. Bagian ini
membahas analisis rantai nilai dan pembiayaan berdasarkan-aktivitas.

Analisis Rantai Nilai

Rantai nilai bagi tiap perusahaan merupakan seperangkat aktivitas terkait yang menciptakan nilai
dari tiap bagiannya, mulai dari memperoleh bahan mentah dasar untuk komponen pemasok sampai
menghasilkan produk siap pakai serta mengantarnya pada konsumen akhir. Tiap perusahaan harus mengerti
posisi mereka dalam aktivitas penciptaan-nilai ini.
Dari perspektif perencanaan strategis, konsep rantai nilai menggarisbawahi tiga bagian:
1. Keterkaitan dengan pemasok.
2. Keterkaitan dengan pelanggan.
3. Proses terkait dalam rantai nilai perusahaan.

Keterkaitan dengan Pemasok. Seperti yang ditunjukkan dalam Gambar 7-3 pada halaman berikut,
hubungan dengan pemasok harus dijaga sehingga baik perusahaan maupun pemasoknya memperoleh
manfaatnya. Mengambil keuntungan dari kesempatan ini dapat menurunkan biaya, meningkatkan nilai atau
keduanya secara dramatis.

Keterkaitan dengan Pelanggan. Seperti yang ditunjukkan pada Gambar 7-4, keterkaitan dengan
pelanggan sama pentingnya dengan pemasok. Ada banyak contoh di mana perusahaan dan pelanggan sama-
sama menikmati keuntungan dari hubungan ini.

Proses Keterkaitan dengan Rantai Nilai Perusahaan. Analisis rantai nilai secara eksplisit
menunjukkan fakta bahwa aktivitas yang meningkatkan nilai produk perusahaan memiliki sifat saling
tergantung.

Sebuah perusahaan mungkin ingin menganalisis proses keterkaitan dalam rantai nilai,
dengan maksud untuk peningkatan efisiensi. Tujuan keseluruhan analisis ini adalah memindahkan barang dari
pemasok, kemudian melalui produksi, serta ke konsumen pada harga yang lebih rendah dengan kualitas yang
dapat diterima dan dalam waktu singkat.
 .Efisiensi dalam denah rantai nilai mungkin meningkat karena mengurangi jumlah bagian-bagian
yang terpisah dan meningkatnya kemudahan dalam memproduksi.
Suatu perusahaan juga sebaiknya melakukan efisiensi pada tiap aktivitas dalam rantai nilai
dengan pemahaman yang lebih baik terhadap hal-hal yang menimbulkan biaya serta nilai pada tiap aktivitas.
Efisiensi pada bagian dalam (yaitu bagian sebelum produksi) dapat ditingkatkan melalui jumlah
pemasoki dengan memiliki sistem komputer yang mengirimkan order secara otomatisi dengan pembatasan
pengiriman sesuai jumlah "just-in-time" (yang mengurangi persediaan); serta dengan membebankan tanggung
jawab kualitas pasokan pada penyedianya, yang mengurangi atau menghilangkan biaya pemeriksaan.
Efisiensi pada bagian produksi dapat ditingkatkan dengan peningkatan otomatisasi, mungkin
dengan menggunakan robot; dengan mengatur ulang mesinme sin menjadi "sel-sel," yang melaksanakan
serangkaian langkah produksi yang berhubungan; serta dengan sistem pengendalian produksi yang lebih baik.
Efisiensi pada bagian luar (yaitu mulai pintu pabrik sampai konsumen) dapat ditingkatkan
dengan mungkinnya konsumen melakukan pemesanan secara elektronis (yang biasa dilakukan pada
perusahaan penyedia alat-alat rumah sakit dan pengecer jenis lain); dengan mengubah lokasi gudang; dengan
mengubah saluran distribusi dan menambah atau mengurangi dukungan bagi distributor dan pedagang besar;
dengan peningkatan efisiensi pada operasi gudang; serta melalui perubahan kombinasi antara penggunaan
truk yang dimiliki perusahaan dengan transportasi yang ditangani perusahaan lain.

Activity-Based Costing
Meningkatnya komputerisasi dan otomatisasi dalam pabrik menimbulkan perubahan penting
dalam sistem untuk mengumpulkan dan memanfaatkan informasi mengenai biaya. Enam puluh tahun yang
lalu, kebanyakan perusahaan mengalokasikan biaya overhead pada produk dengan perhitungan biaya
overhead tersebut berdasarkan jam kerja atau dolar. Saat ini, acta peningkatan jumlah perusahaan yang
menghitung biaya untuk biaya yang berhubungan dengan material (seperti transportasi, penyimpanan)
terpisah dari biaya pabrikasi; dan mereka menghitung biaya untuk masing-masing departemen, mesin atau
"sel," yang terdiri dan sekelompok mesin yang melaksanakan serangkaian kegiatan produksi yang berkaitan.
Pada pusat biaya ini, biaya buruh langsung mungkin digabung dengan biaya-biaya lain, disebut biaya konversi-
yaitu biaya buruh dan overhead pabrik untuk mengubah barang mentah menjadi produk jadi. Tambahan untuk
biaya konversi, sistem terbaru juga memasukkan biaya Litbang, administrasi umum, serta pemasaran pada
produk. Sistem terbaru juga menggunakan basis multipel alokasi. Pada sistem terbaru ini, kata aktivitas sering
digunakan pada pusat biaya, dan pembangkit biaya digunakan dalam dasar alokasi; dan sistem biaya disebut
sistem activity-based costing (ABC).

Penggunaan Informasi ABC

ABC, ketika digunakan sebagai bagian proses perencanaan strategis, dapat memberikan
pandangan yang berguna. Contohnya, konsep tersebut menunjukkan produk yang kompleks dengan banyak
bagian terpisah yang memiliki desain dan biaya produksi yang lebih tinggi daripada prod uk biasa; produk
dengan volume yang lebih rendah memiliki biaya yang lebih tinggi daripada produk dengan volume yang tinggi;
produk dengan banyak penyesuaian dan pengerjaan memiliki biaya lebih tinggi dari yang lainnya; dan produk
dengan daur hidup lebih singkat memiliki biaya lebih tinggi daripada yang lainnya. Informasi dari penyebab
perbedaan ini membuat perubahan pada kebijakan yang berkaitan dengan lini penuh atau lini produksi
terfokus, penentuan harga produk, keputusan beli-atau-buat, keputusan bauran produksi, menambah atau
mengiringi produk, penghapusan aktivitas yang tidak menambah nilai, dan menekankan tatanan pabrik yang
lebih baik dan penyederhanaan desain produk.

Proses Perencanaan Strategik

Pada perusahaan yang beroperasi berdasarkan kalender, proses perencanaan stratejik dimulai
Pada musim semi hingga musim gugur, sebelum persiapan dari anggaran tahunan. Proses tersebut mencakup
langkah-langkah berikut:

1. Tinjau ulang dan perbarui rencana stratejik tahun lalu.

2. Ambil asumsi dan panduan.
3. Penyusunan awal dari rencana stratejik baru.
4. Analisis.
5. Penyusunan kedua dari rencana stratejik baru.
6. Tinjau ulang dan persetujuan.
 Tinjau Ulang dan Perbarui Rencana Stratejik
Selama satu tahun, keputusan yang dibuat mengubah rencana stratejik; pihak manajemen
memutuskan kapan pun perlu dilakukan, bukan sebagai sesuatu yang direncanakan. Secara konsep,
pelaksanaan dari tiap keputusan untuk lima tahun ke depan seharusnya tercakup dalam rencana stratejik
ketika keputusan dibuat. Jika tidak, rencana formal tidak lagi menunjukkan arah yang dilalui perusahaan.
Jelasnya, rencana tersebut tidak lagi menunjukkan basal yang sah untuk menguji strategi dan program yang
diajukan, yang merupakan nilai pokok dari rencana. Dalam praktiknya, sangat sedikit organisasi yang terus-
menerus memperbaiki rencana strategisnya. Memperbarui berarti membutuhkan kertas kerja dan komputer
yang belum tentu perlu dilakukan oleh pihak manajemen.
Langkah pertama dalam prases perencanaan stratejik tahunan adalah meninjau ulang serta
memperbarui rencana strategis yang disetujui tahun lalu. Pengalaman nyata untuk bulan-bulan awal dari
tahun yang berjalan tergambar dalam laporan akuntansi, dan bisa dijadikan acuan untuk mengestimasi selama
setahun. Jika program komputernya cukup fleksibel, program tersebut dapat menambah pengaruh dari
kekuatan yang ada untuk "tahun mendatang" yaitu tahun setelah tahun yang sekarang; jika tidak, perkiraan
kasar dibuat secara manual. Implikasi dari keputusan program baru Pada penerimaan, pengeluaran,
pembelanjaan modal, dan arus kas digabungkan. Staf perencanaan biasanya yang membuat pembaruan ini.
Pihak manajemen akan terlibat jika ada ketidakpastian atau ambiguitas dalam keputusan program yang harus
diselesaikan.

Ambil Asumsi dan Panduan

Pembaruan rencana strategis menggabungkan asumsi-asumsi yang luas seperti pertumbuhan
Produk Domestik Bruto, pergerakan musiman, tingkat upah buruh, harga bahan mentah utama, tingkat bunga,
harga jual, kondisi pasar seperti tindakan kompetitor, dan pengaruh peraturan pemerintah di tiap negara di
mana perusahaan beroperasi. Asumsi-asumsi ini diuji ulang, dan jika perlu diubah sesuai inforrnasi yang
terbaru.
Pembaruan rencana stratejik memuat implikasi pada penerimaan, pengeluaran, dan arus kas
dari fasilitas operasi yang ada dan perubahan fasilitas seperti pembukaan pabrik baru, mengembangkan pabrik
yang ada, penutupan pabrik dan pemindahan fasilitas. Hal tersebut menunjukkan jumlah modal baru yang
harus tersedia dari laba ditahan serta pendanaan baru. Kondisi ini diuji untuk memastikan bahwa hal ini sah
dan jumlahnya meningkat pada tahun mendatang.
Hasil pembaruan tidak dilakukan dalam detail yang pasti. Perkiraan kasar cukup untuk para
eksekutif senior dalam mengambil keputusan mengenai tujuan yang coba dicapai serta cara untuk mencapai
tujuan tersebut. Tujuan biasanya dinyatakan secara terpisah untuk tiap lini produk dan ditunjukkan dalam
penerimaan dari penjualan, dalam persentase keuntungan, atau dalam return dari modal yang ditanam.
Panduan pokok itu mengenai peningkatan upah dan gaji (termasuk program tunjangan baru yang juga
merupakan kompensasi), lini produk yang baru atau didiskon, dan harga jual. Untuk unit overhead, batasan
pribadi mungkin dirinci. Pada lahar ini, hal tersebut menunjukkan pandangan sementara dari manajer senior.
Pada tahap berikutnya, manajer unit bisnis memiliki kesempatan untuk mengemukakan pandangannya.

Rapat Manajemen. Banyak perusahaan mengadakan rapat tahunan antara manajer korporasi dan
manajer unit bisnis (sering disebut "konferensi tingkat tinggi") untuk membahas tujuan dan panduannya.
Rapat semacam ini biasanya berlangsung selarna satu minggu dan diadakan di luar kantor untuk mengurangi
gangguan. Selain untuk agenda resmi, pada pertemuan ini para manajer memiliki kesempatan untuk saling
mengenal.

Penyusunan Pertama Rencana Stratejik

Dengan menggunakan asumsi, tujuan, dan panduaan, unit bisnis dan unit operasi melakukan
"potongan pertama" mereka pada rencana stratejik, yang bisa mencakup rencana operasi berbeda dari
rencana yang ada, seperti perubahan taktik pemasaran; hal ini didukung alasan-alasan. Staf unit bisnis banyak
melakukan tugas analitis, namun manajer unit bisnis yang membuat keputusan akhir. Tergantung pada
hubungan pribadi, staf unit bisnis bisa meminta pendapat pada staf pusat mengenai pengembangan rencana
ini. Anggota staf pusat sering mengunjungi unit bisnis selarna proses ini untuk menjelaskan mengenai
panduan, asumsi dan instruksi, serta secara umum, membantu proses perencanaan.
Rencana stratejik lengkap terdiri dari laporan laba-rugi; persediaan, piutang, serta unsur dalam
neraca; jumlah karyawan; informasi kuantitatif mengenai penjualan dan produksi; pengeluaran untuk
bangunan dan kepemilikan kapital yang lain; arus kas lain yang tak lazim; penilaian serta penyesuaian naratif.
Angka-angka yang ada merupakan detail yang dapat dipertimbangkan kembali (meski tidak serinci pada
anggaran tahunan) untuk tahun depart dan seterusnya, dengan hanya ringkasan informasi untuk tahun
berikut.

Analisis
Ketika kantor pusat menerima rencana unit bisnis, mereka mengumpul-kannya dalam
keseluruhan rencana stratejik. Staf perencanaan beserta staf pemasaran dan produksi menganalisis rencana ini
secara mendalam. Unit bisnis X merencanakan taktik pemasaran baru; apakah akan menghasilkan penjualan
sebesar yang direncanakan? Unit bisnis Y merencanakan peningkatan personel dalam administrasi umum;
apakah tambahan orang benar-benar diperlukan? Unit bisnis Z mengasumsikan peningkatan besar dalam
produktivitas; apakah realistis penyesuaian yang harus dilakukan? Beberapa unit bisnis cenderung
menurunkan perkiraan mereka, sehingga tujuan mereka dapat mudah dicapai; dapatkah hal semacam ini
dideteksi dan dihilangkan?

Penyusunan Kedua Rencana Stratejik

Analisis dari susunan rencana awal mungkin membutuhkan revisi rencana dan unit bisnis
tertentu, namun hal tersebut akan membawa perubahan pada asumsi dan panduan yang mempengaruhi
semua unit bisnis. Contohnya, penggabungan rencana bisa membuat perusahaan kekurangan kas karena
meningkatnya persediaan dan pengeluaran modal yang tidak mampu ditanggung perusahaan. Jika demikian,
maka akan terjadi penundaan pengeluaran di seluruh perusahaan. Hal tersebut menunjukkan perlunya revisi
rencana. Secara teknis, revisi jauh lebih mudah daripada penyusunan awal, karena perubahan yang dibutuhkan
hanya pada beberapa pain; namun secara organisasi, hal ini merupakan bagian yang paling menyakitkan dalam
proses karena sulitnya mengambil keputusan.
Beberapa perusahaan tidak membutuhkan revisi formal dari unit bisnis. Mereka bernegosiasi
secara informal dan memasukkan hasilnya pada rencana di kantor pusat.

Tinjauan Akhir dan Persetujuan

Rapat para pegawai senior perusahaan biasanya membahas revisi rencana panjang lebar.
Rencana tersebut mungkin juga dikemukakan pada rapat dewan direksi. Direktur utama memberikan
persetujuan akhir. Persetujuan harus dibuat sebelum dan pada awal proses penyusunan anggaran, karena
rencana stratejik merupakan masukan penting pada proses tersebut.

15

Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB

Ratna Mappanyukki, SE, MSI, Ak
SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

Pertemuan M-11
PERENCANAAN STRATEGIS

Proses pengendalian manajemen adalah langkah-langkah yang ditempuh dalam mewujudkan

tujuan. Proses pengendalian adalah inti dari sistem pengendalian manajemen. Pertanyaannya adalah dari
mana mulainya proses pengendalian manajemen tersebut?
Ada dua pandangan. Pertama, yang mengatakan bahwa proses pengendalian manajemen itu
dimulai dari proses penetapan tujuan dan strategi, dan seterusnya dilanjutkan dengan perencanaan strategis,
penetapan anggaran, pelaksanaan, pengukuran, analisis pelaporan kinerja kinerja keuangan, pengendalian
manajemen atas operasi, dan sistem kompensasi manajemen. Sementara itu, pandangan kedua mengatakan,
proses pengendalian manajemen dimulai dari proses perencanaan strategis sampai dengan sistem kompensasi
manajemen. Jadi penetapan tujuan dan strategi bukan bagian dari proses pengendalian manajemen namun
tujuan dan strategi dijadikan payung dan acuan bagi langkah-langkah proses pengendalian manajemen.
Buku ini mengacu padangan yang ke dua, yaitu lima langkah dalam proses pengendalian
manajemen yang dilakukan secara berturut-turut; (1) Perencanaan Strategis, (2) Penetapan Anggaran, (3)
Pelaksanaan, Pengukuran dan Analisis Pelaporan Kinerja keuangan, (4) Pengendalian Manajemen atas
Operasi, (5) Sistem Kompensasi Manajemen.

1. MANAJEMEN STRATEGIS
Manajemen strategis ialah proses pengambilan keputusan mengenai apakah suatu perusahaan
unggul, dapat melangsungkan hidup, atau menghadapi kematian. Proses pengambilan keputusan itu ditangan
oleh manajer strategis yang mempunyai tugas menggunakan sumber-sumber daya perusahaan dalam
lingkungan yang berubah-ubah. Manajemen strategis adalah tugas dari manajer puncak. Kerangka pikir
manajemen strategis dapat disajikan dalam Gambar 1.

Gambar 1.Pola pikir manajemen strategis

1. Kebijakan Bisnis dan Manajemen Strategis

Kebijakan (policy) ialah pedoman untuk bertindak, dan bisnis ialah usaha untuk mencari laba;
jadi kebijakan bisnis (business policy) ialah pedoman yang dibuat oleh organisasi bisnis untuk mencari laba.
Kebijakan bisnis terdapat dua kategori yaitu konvensional dan modern. Kebijakan bisnis konvensional ialah
pedoman bertindak mencari laba untuk masa kini. Sedangkan kebijakan bisnis modern atau kebijakan bisnis
strategis ialah pedoman bertindak untuk mencari laba masa mendatang berbasis lingkungan yang selalu
berubah.
Manajer strategis harus melihat masa depan, perubahan apa yang akan terjadi dan berusaha
untuk menghadapinya. Mereka harus:
1) Menyiapkan kebijakan untuk mengadapi perubahan masa depan
2) Menyiapkan anggaran (budget), atau menciptakan sistem perencanaan dan pengendalian.
Manajemen strategis harus dibedakan dengan perencanaan strategis. Perencanaan strategis
(strategic planning) ialah perencanaan jangka panjang berbasis perubahan lingkungan masa depan. Sedangkan
manajemen strategis ialah menganalisis dan menyiapkan kebijakan bisnis masa mendatang dalam lingkungan
yang selalu berubah.

2. Strategi

Strategi ialah cara dan alat yang digunakan untuk mencapai tujuan akhir ( sasaran atau objective).
Stategi harus mampu membuat semua bagian dari suatu organisasi luas menjadi satu, terpadu untuk mencapai
tujuan akhir (sasaran atau objective); ini adalah masalah kegiatan operasi organisasi. Strategi sama dengan
rencana pertandingan (game plan), misalnya sepak bola, di lapangan musuhnya hanya satu kesebelasan.
Tujuannya memenangkan pertandingan. Strategi perusahaan ialah rencana pertandingan jangka panjang
untuk mengalahkan beberapa musuh atau pesaing, menghadapi pemilik, karyawan, pemasok, kreditur,
pemerintah, dll. Beda manajemen operasi dengan perecanaan strategis disajikan dalam berikut ini

Tampilan 1. Perbedaan manajemen operasi dan perencanaan strategis

Manajemen operasi
Perencanaan strategis
Mencapai sasaran berbasis tujuan
Mencapai sasaran berdasar strategi yang dipilih (tujuan dan strategi baru)
Mencapai sasaran berdasar pengalaman masa lalu
Mencapai sasaran berdasar hasil perdebatan mengenai tujuan dan strategi baru
Sasaran dirinci per seksi, bagian, divisi
Tujuan untuk kepentingan perusahaan
Manager berperan (berpraktek) untuk menyelesaikan berbagai masalah untuk mencapai sasaran
Manajer berpikir (berteori) tentang perubahan lingkungan eksternal dan internal
Manajer menemukan praktek baru untuk mempercepat mencapai sasaran
Manajer menyajikan tujuan dan strategi baru diperoleh dari hasil diskusi panjang tentang perubahan
lingkungan
Pengalaman masa lalu berperan menentukan perncapaian sasaran
Pengalaman masa lalu dianggap usang karena perubahan lingkungan.
Hasil secara kongkrit
Hasil masih dalam perencanaan
Berpikir kongkrit atas hal-hal yang kongkrit (kondisi riil kegiatan operasi)
Berpikir abtrak atas hal-hal yang abtrak (peridiksi perubahan lingkungan)
Selalu terbuka untuk menerima informasi (kritik) dari pelaksana dan mampu kritik diri (kelemahan dan
kekuatan)
Selalu terbuka untuk menerima prediksi perubahan lingkungan sebagai dasar berpikir rational dan intuitif.

2. KARAKTERISTIK DARI PERENCANAAN STRATEGIS

Ciri utama dalam proses perencanaan strategis ialah kegiatan ini merupakan sebuah proses
pengambilan keputusan. Oleh karena itu, proses pengambilan keputusan perlu dijelaskan. Pengambilan
keputusan adalah proses memilih satu di antara beberapa alternatif yang tersedia. Faktor-faktor yang
memengaruhi orang mengambil keputusan adalah nilai-nilai (values) dan fakta-fakta (facts). Oleh karena itu,
proses pengambilan keputusan atas pemilihan program-program dipengaruhi pula oleh nilai-nilai yang dimilki
oleh manajer yang bersangkutan di samping mendasarkan keputusan itu pada analisis fakta (NPV, IRR, BEP,
Analisis Path)
Proses perencanaan strategis merupakan suatu langkah pertama dalam proses pengendalian
manajemen. Keluaran dari proses ini disebut Rencana Strategis (strategic plan) atau program merupakan hasil
pemikiran seorang manajer yang berupa pernyataan formal yang berisi rencana spesifik mengenai bagaimana
cara mencapai tujuan masa depan. Manajer banyak menghabiskan waktu dalam memikirkan dan merumuskan
rencana perusahaan.
Proses perencanaan strategis (strategic planning) adalah proses memutuskan program-program
yang akan dilaksanakan oleh organisasi dan perkiraan jumlah sumber daya yang akan dialokasikan ke setiap
program selama beberapa tahun kedepan. Perencanaan strategis ada pula yang menyebutnya sebagai
perencanaan dan pemrograman jangka panjang. Kegiatan ini adalah proses mengambil keputusan, oleh karena
itu, berlaku pula kaedah-kaedah proses mengambil keputusan. Karena proses perencanaan strategis juga
mengestimasikan penggunaan sumbrer daya untuk setiap program maka kemampuan memprediksi dan
memperkirakan akvitas masa depan sangat dibutuhkan.
Sebelumnyakita telah mengenali istilah strategi yaitu formulasi strategi (strategy formulation),
sedangkan kata strategi di BAB ini ialah perencanaan strategi (strategic planning). Perencanaan strategis
memililki hubungan dengan formulasi strategi, namun dua hal yang berbeda. Perbedaannya adalah bahwa
formulasi strategi merupakan proses untuk menentukan strategi baru, sementara perencanaan strategis
merupakan proses untuk memutuskan bagaimana mengimplementasikan strategi baru tersebut melalui
pemilihan program-program. Hubungan keduannya disajikan dalam Gambar 8.1.

Gambar1. Hubungan formulasi strategi dan perencanaan strategi

Perbedaan antara formulasi strategi dan perencanaan strategies dapat disajikan dalam Tampilan 2.

Formulasi Strategi
Perencanaan Strategis
* Tidak sistematis

* Memasukkan pertimbangan awal mengenai program-program yang akan diadopsi sebagai alat
untuk mencapai tujuan

* Manajemen menentukan tujaun organisasi dan menciptakan strategi-strategi utama untuk

mencapai tujuan tersebut.

* Keputusan oleh produsen barang-barang industrial untuk melakukan diversifikasi ke barang-

barang konsumen
* Sistematis

* Perencanaan strategis tahunan dengan prosedur dan jadwal yang sudah ditentukan

* Mengambil tujuan dan strategi yang telah ditentukan tersebut dan mengembangkan program-
program yang akan melaksanakan strategi dan mencapai tujuan tersebut secara efisien dan efektif.

* Melakukan diversifikasi akuisisi atau melalui pertumbuhan organik, lini produk mana yang akan
ditekankan, apakah akan membuat sendiri atau membeli dari luar, dan jalur pemasaran mana yang akan
digunakan.

Dalam proses pelaksanaan, penting untuk menjaga perbedaan pengertian antara formulasi
strategi dan perencanaan strategis. Salah satu alasannya adalah bahwa proses perencanaan cenderung untuk
menjadi terinstitusionalisasi, formal, sehingga mengurangi aktivitas-ativitas yang murni kreatif. Formulasi
strategi merupakan aktivitas yang menganjurkan pemikiran yang kreatif dan inovatif (spontan, tidak
terstruktur). Inisiatif dalam formulasi strategis mungkin dapat muncul kapan pun dan di mana pun dalam
organisasi.
Proses perencanaan strategis yang formal, langkah awal yang penting untuk dilakukan adalah
menuliskan penjelasan dari tujuan dan strategi perusahaan. Langkah awal ini diperlukan untuk membuat
keputusan program yang baik, berdasarkan hal ini lah program ditetapkan. Oleh karena itu, perencanaan harus
menginterpretasikan pemikiran manajemen .
Dalam praktiknya, ada sejumlah tumpang tindih antara formulasi strategi dengan perencanaan
strategis. Studi yang dibuat selama proses perencanaan strategis dalam situasi tertentu mungkin memerlukan
perubahan di sisi tujuan yang hendak dicapai. Namun fokus dari keduanya berbeda. Perencanaan strategis
bersifat sistematis, sedangkan formulasi strategi bersifat tidak sistematis. Strategi diperiksa kembali atas
respon terhadap kesempatan dan ancaman yang dirasakan. Dengan demikian, idealnya inisiatif formulasi
strategis – yang mungkin dapat muncul kapan pun dari siapa pun di dalam organisasi. Jika dinilai strategi itu
patut dikejar maka inisiatif tersebut dianalisis segera, tanpa menunggu jadwal yang telah ditentukan. Sekali
suatu strategi diterima, perencanaan untuk strategi tersebut menyusul secara sistematis.
Sayangnya di banyak perusahaan tidak mencantumkan dan tidak mengkomunikasikan dengan
jelas tujuan perusahaan ke para manajernya, yang sesungguhnya perlu untuk kegunaan penyusunan program
kerja. Dengan demikian dalam proses perencanaan strategis yang formal, langkah pertama yang penting sering
kali adalah menulis penjelasan dari tujuan dan strategi perusahaan. Ini mungkin saja menjadi tugas yang
menakutkan, karena meskipun manajemen puncak agaknya memiliki perasaan intuitif mengenai apa yang
menjadi tujuan dan strategi, mereka mungkin tidak mampu menverbalkannya dengan spesifik seperti yang
diperlukan untuk membuat keputusan program yang baik. Perencanaan mungkin harus menginterpretasikan
atau memperoleh pemikiran manajemen sebagai langkah pertama.

2.1. Perkembangan Konsep Perencanaan Strategis

Lima puluh tahun yang lalu, proses perencanaan strategis di hampir semua organisasi adalah tidak
sistematis. Perencanaan jangka panjang tidak dilakukan dengan cara terkoordinasi. Beberapa perusahaan
memulai sistem perencanaan strategis formal di akhir tahun 1950-an, tetapi hampir semua usaha-usaha awal
tersebut merupakan kegagalan, karena merupakan adaptasi kecil dari sistem pembuatan anggaran yang ada.
Seiring dengan berjalannya waktu, manajemen mengambil pelajaran dari pengalaman mereka. Tujuannya
adalah untuk mengambil pilihan yang sulit diantara program-program alternatif yang ada, dan bukan untuk
mengekstrapolasi angka-angka serinci anggaran. Waktu dan usaha sebaiknya ditujukan lebih banyak pada
analisis dan diskusi informal, dan relatif lebih sedikit untuk pekejaan-pekerjaan kertas. Fokus sebaiknya pada
program itu sendiri dan bukannya pada pusat tanggung jawab yang melaksanakannya. Oleh sebab itu, yang
sulit dalam proses ini adalah memutuskan program itu sendiri. Apakah program tersebut sejalan dengan
strategi, tujuan, kebijakan bahkan visi dan misi perusahaan.

2.2. Proses Perencanaan Strategis

Dalam proses perencanaan strategis melibatkan langkah-langkah berikut ini:
1. Meninjau dan memperbaruhi rencana strategis
2. Memutuskan asumsi dan pedoman
Rencana strategis yang telah diperbarui memasukkan asumsi-asumsi luas seperti pertumbuhan
dalam Produk Domestik Bruto (PDB), pergerakan musiman, tarif upah tenaga kerja, harga-harga dari bahan
baku penting, tingkat bunga, harga jual, kondisi
3. Iterasi pertama dari rencana strategis baru
4. Analisis
5. Iterasi kedua dari rencana strategis baru
6. Meninjau dan menyetujui

2.3. Manfaat dan Keterbatasan dari Perencanaan Strategis

1. Kerangka kerja untuk pengembangan anggaran
Memfasilitasi formulasi dari anggaran operasi yang efektif dan keputusan alokasi sumber daya yang
optimal yang mendukung opsi strategis kunci.
2. Alat pengembangan manajemen
Sebagai alat pendidikan dan pelatihan manajemen yang unggul dalam memperlengkapi para
manajer dengan suatu pemikiran mengenai strategi dan implementasinya.
3. Mekanisme untuk memaksa manajemen memikirkan jangka panjang
Pada proses perencanaan strategis formal memaksa manajer untuk menyediakan waktu guna
memikirkan masalah-masalah jangka panjang yang penting.
Bisa jadi dalam pelaksanaannya bahwa dalam proses perencanaan, perusahaan tidak menempuh
kegiatan proses perencanaan strategis. Oleh karena itu, strategi perusahaan yang telah ditetapkan langsung
dijabarkan ke dalam anggaran perusahaan. Maka, dengan cara ini sangat mungkin angka-angka yang ada
dalam anggaran kurang dapat diandalkan. Karena strategi belum ditafsirkan ke rencana-rencana aksi ke dalam
program kerja, maka ketajaman dalam menyusun anggaran menjadi kurang. Sebaliknya, jika proses
perencanaan strategis dilalui maka,

Perusahaan tanpa Proses Perencanaan Strategis

Opsi Strategis A
Opsi Strategis B
Opsi Strategis C
Opsi Strategis D

Perusahaan dengan Proses Perencanaan Strategis

Opsi Strategis A
 Opsi Strategis B Opsi Strategis A
Opsi Strategis C Opsi strategis C
Opsi Strategis D

4. Alat untuk menyejajarkan manajer dengan strategi jangka panjang perusahaan

Debat, diskusi dan negoisasi yang terjadi selama proses perencanaan mengklarifikasi strategi
korporat, menyatukan dan menyejajarkan manajer dengan strategi semacam itu, dan mengungkapkan
implikasi dari strategi korporat bagi manajer individual.

2.4. Keterbatasan perencanaan strategis

Ada beberapa kekurangan atau keterbatasan potensial dari perencanaan
strategis formal, yaitu:
1. Adanya bahaya bahwa perencanaan berakhir menjadi “pengisian formulir”, latihan birokrasi,
tanpa pemikiran strategis.
2. Memungkinkan organisasi menciptakan departemen perencanaan strategis yang besar dan
mendelegasikan pembutan rencana strategis kepada para staf dari departemen tersebut, sehingga dengan
demikian mengabaikan input dari manajemen lini maupun manfaat pendidikan dari proses tersebut.
3. Perencanaan strategis adalah proses yang memakan waktu dan mahal. Beban yang paling
signifikan adalah waktu yang diberikan untuk perencanaan strategis oleh manajemen senior dan para manajer
pada tingkatan-tinkatan lain di organisasi tersebut.

Rencana strategis formal yang diinginkan dalam organisasi memiliki karateristik-karateristik berikut:
1. Manajemen puncak yakin bahwa perencanaan strategis adalah penting
2. Organisasi tersebut relatif besar dan rumit
3. Ada ketidakpastian yang cukup besar mengenai masa depan, tetapi organisasi memiliki
fleksibilitas untuk menyesuaikan dengan situasi yang berubah.

Proses perencanaan strategis yang formal tidak diperlukan dalam organisasi yang kecil dan relatif
stabil, dan tidak berguna di organisasi yang tidak dapat membuat estimasi yang andal mengenai masa depan
atau dalam organisasi yang manajemen seniornya memilih untuk tidak mengelola dengan cara ini.

2.5. Struktur dan Isi Program

Dalam organisasi manufaktur, program bisa dalam bentuk produk atau keluarga produk, ditambah
riset dan pengembangan, aktivitas-aktivitas umum dan administratif, akuisisi yang direncanakan, atau
aktivitas-akivitas penting lainnya yang tidak sesuai dengan lini produk yang ada saat ini. Sedangkan dalam
organisasi jasa, program cenderung berkaitan dengan jenis jasa yang diberikan oleh entitas tersebut. Untuk
organisasi jasa unti multi-unit, seperti rantai hotel, setiap unit atau wilayah geografis mungkin merupakan
suatu program.
Rencana strategis adalah output dari proses perencanaan strategis biasanya mencakup periode
lima tahun ke depan. Lima tahun adalah periode yang cukup panjang untuk mengestimasikan konsekuensi dari
keputusan program yang dibuat saat ini. Jumlah uang dari setiaip program menunjukkan besaran kira-kira
pendapatan, beban, dan pengeluaran modal.

2.6. Hubungan Organisasional

Proses perencanaan strategis melibatkan manejemen senior dan manajer dari unit bisnis atau pusat
tanggung jawab utama lainnya, dibantu oleh staf mereka. Tujuan utamanya adalah untuk memperbaiki
komunikasi antara eksekutif korporat dengan eksekutif unit bisnis dengan cara menyediakan rangkaian
aktivitas terjadwal, melalui mana mereka dapat mencapai sekelompok tujuan dan rencana yang disetujui
bersama.

2.7. Gaya Manajemen Puncak

Perencanaan strategis adalah suatu proses manajemen, dan cara dalam pelaksanaan proses
tersebut dalam suatu perusahaan bergantung pada gaya dari CEO. Beberapa CEO memilih untuk mengambil
keputusan tanpa memanfaatkan alal perencanaan formal.
Maka perancang sistem harus mengdiagnosis dengan benar gaya dari manajemen senior dan
memastikan bahwa sistem tersebut sesuai dengan gaya itu, jangan sistem mempersulit ruang gerak CEO untuk
berkreasi. Tugas ini menjadil sulit karena perencanaan strategis formal telah menjadi suatu gaya, dan
beberapa manajer berpikir bahwa mereka akan dipandang kuno jika tidak menggunakannya. Hal inilah yang
menimbulkan ketidaknyamanan dalam penggunaan perencanaan strategis.

3 MENGANALISIS POGRAM-PROGRAM BARU YANG DIUSULKAN

Ide-ide untuk program baru dapat berasal dari manapun dalam organisasi: dari CEO, dari staf
perencanaan kantor pusat, atau dari berbagai organisasi yang beroperasi. Contohnya organisasi riset dan
pengembangan diharapkan menghasilkan ide-ide untuk produk atau proses baru, organisasi pemasaran
diharapkan menghasilkan inovasi pemasaran, dan organisasi teknik produksi diharapkan menghasilkan
peralatan dan metode produksi yang lebih baik.
Usulan-usulan untuk program pada intinya bersifat reaktif atau proaktif, yaitu muncul sebagai
reaksi terhadap ancaman yang dirasakan atau sebagai inisiatif untuk mengkapitalisasi suatu kesempatan.
Keberhasilan suatu perusahaan bergantung pada kemampuan menemukan ide-ide baru dan
mengimplementasikan program-program baru. Oleh karena itu dibutuhkan atmofir yang sedemikian rupa agar
ide-ide yang muncul mendapatkan perhatian dari manajemen.
Sistem yang sangat terstruktur dan formal mungkin menciptakan atmosfir yang buruk untuk
tujuan ini. Maka sistem tersebut sebaiknya cukup fleksibel dan reseptif sehingga ide-ide baru yang bagus tidak
terbunuh sebelum diperhatikan oleh pembuat keputusan yang sesuai.

3.1. Analisis Investasi Modal

Teknik-teknik untuk menganalisis usulan investasi modal berusaha untuk menemukan :
a. Net present value (NPV) dari proyek tersebut, yaitu kelebihan nilai sekaran dari estimasi arus kas
masuk terhadap jumlah investasi yang diperlukan, atau
b. Tingkat pengembalian internal yang implisit dalam hubungan antara arus kas masuk dan keluar.

Empat alasan untuk tidak menggunakan teknik nilai sekarang dalam menganalisis semua
usulan:
1. Usulan tersebut mungkin jelas menarik sehingga perhitungan dari nilai sekarang bersihnya tidak
diperlukan.
2. Estimasi yang terlibat dalam usulan begitu tidak pasti sehingga membuat perhitungan NPV
dipercaya tidak sesuai dengan usahanya.
3. Alasan untuk usulan tersebut adalah selain peningkatan dalam profitabilitas
4. Tidak ada alternatif yang layak untuk diadopsi.

3.2. Pengaturan untuk analisis

Proses mengevaluasi usulan yang sangat besar dan penting mungkin memerlukan waktu satu tahun
yang lebih. Proses dimulai dari diskusi antara pengusul dengan staf kantor pusat lalu diajukan ke eksekutif
fungsional untuk ditandatangani dan diserahkan ke CEO. CEO mungkin mengembalikan usulan tersebut untuk
dianalisis lebih lanjut beberapakali sebelum membuat keputusan akhir untuk menjalankan atau menolak
proyek tersebut.
Tidak ada jadwal yang tetap untuk menganalisis usulan investasi. Analisis dapat dimulai apabila
orang-orang yang dibutuhkan telah tersedia. Perencana mengumpulkan proyek yang telah disetujui selama
tahun tersebut untuk dimasukkan dalam anggaran modal. Anggaran modal berisi pengeluaran modal yang
telah disetujui untuk tahun anggaran tersebut dan jika tambahan jumlah disetujui, rencana kas harus direvisi.

4 MENGANALISIS PROGRAM-PROGRAM YANG SEDANG BERJALAN

Selain pengembangan program-program baru, perusahaan juga memiliki cara yang sistematis untuk
menganalisis program-program yang sedang berjalan. Teknik analistis yang membantu proses ini, yaitu:

4.1.Analisis rantai nilai

Rantai nilai adalah sekelompok aktivitas yang menciptakan nilai dan saling berhubungan yang
menjadi bagiannya, mulai dari memperoleh bahan baku dasar untuk pemasok komponen sampai membuat
produk akhir dan mengantarkannya ke pelanggan akhir.
 Dari perspektif perencanaan strategis, konsep rantai nilai menyoroti tiga bidang yang potensial
berguna: hubungan dengan pemasok, hubungan dengan pelanggan dan hubungan proses di dalam rantai nilai
dari perusahaan tersebut.

a. Hubungan dengan pemasok

Hubungan dengan pemasok sebaiknya dikelola sedemikian rupa sehingga baik
perusahaan maupun pemasoknya sama-sama memperoleh manfaat. Mengambil
keuntungan dari kesempatan semacam itu dapat secara dramatis mengurangi
biaya, meningkatkan nilai, atau keduanya.

b. Hubungan dengan pelanggan

Hubungan dengan pelanggan juga dapat menjadi samapentingnya seperti
hubungan dengan pemasok. Contohnya perusahaan mendirikan fasilitas
produksi dekat dengan pelanggan sehingga dapat mengurangi biaya dan
percepatan transportasi.

c. Hubungan proses dengan rantai nilai dari perusahaan

Analisis rantai nilai menunjukkan bahwa aktivitas nilai individual dalam
suatuperusahaan tidak independen tetapi saling bergantung. Analisis hubungan
proses di dalam rantai nilai adalah mencari cara untuk meningkatkan
efisiensinya. Efisiensi dari bagian desai rantai nilai dapat ditingkatkan dengan
mengurangi jumlah komponen terpisah dan meningkatkan kemudahan untuk
memproduksinya.

Suatu perusahaan sebaiknya juga bekerja ke arah peningkatan efisiensi dari setiap aktivitas di
dalam rantai tersebut melalui pemahaman yang lebih baik atas pemicu yang mengatur biaya dan nilai dari
setiap aktivitas.

4.2. Perhitungan biaya berdasarkan aktivitas (activity based costing)

Sistem perhitungan biaya berdasarkan aktivitas, yaitu dengan membandingkan aktivitas dengan
pusat biaya, dan pemicu biaya dibandingkan dengan dasar alokasi. Dasar alokasi, atau pemicu biaya untuk
masing-masing pusat biaya mencerminkan penyebab dari terjadinya biaya, yaitu elemen yang menjelaskan
mengapa jumlah biaya terjadi di pusat biaya bervariasi
Penggunaan ABC memberikan informasi yang berarti dalam proses perencanaan strategis.
Informasi ini dapat mengarahkan kebijakan yang berkaitan denganpenetapan harga, keputusan buat atau beli,
keputusan bauran produk, penambahan atau penghapusan produk, penghapusan aktivitas tidak bernilai
tambah dan penekanan pada tata ruang pabrik yang lebih baik dan kesederhanaan dalam desain produk.

PUSAT PENGEMBANGAN BAHAN AJAR-UMB Hanif Ismail

SISTEM PENGENDALIAN MANAGEMEN 13

SISTEM PENGENDALIAN MENAJEMEN

MATERI KULIAH
 PERENCANAAN STRATEGIK

Penyusun Oleh:

AFLY YESSIE, SE, Msi

PROGRAM S1 JURUSAN AKUNTANSI

UNIVERSITAS MERCU BUANA
JAKARTA
Ta. 2008/2009

Perencanaan Strategis

Perencanaan strategis adalah proses memutuskan program-program yang akan dilaksanakan oleh
organisasi dan perkiraan jumlah sumber daya yang akan dialokasikan ke setiap program selama beberapa
tahun ke depan.

Karakteristik Perencanaan Strategis

1. Hubungan dengan Formulasi Strategi
Perbedaan strategi” atau “strategis” adalah formulasi strategi merupakan proses untuk
memutuskan strategi baru, sementara perencanaan strategis merupakan proses untuk memutuskan
bagaimana mengimplementasikan strategi tersebut Dalam proses formulasi strategi manajemen. Dokumen
yang menjelaskan bagaimana keputusan strategis akan diimplementasikan adalah rencana strategis.
Perencanaan strategis adalah sistematis ada proses perencanaan strategis tahunan, dengan
prosedur dan jadwal yang sudah ditentukan. Formulasi strategi adalah tidak sistematis. Strategi diperiksa
kembali sebagai respons terhadap kesempatan atau ancaman yang dirasakan.
2. Evolusi dari Perencanaan Strategis
Tujuannya adalah untuk mengambil pilihan yang sulit di antara program-program alternatif yang ada
dan bukan untuk mengekstrapolasi angka angka serinci anggaran, waktu dan usaha sebaiknya ditujukan lebih
banyak pada analisis dan diskusi informal, dan relatif lebih sedikit untuk pekerjaan-pekerjaan kertas; dan fokus
sebaiknya pada program itu sendiri dan bukannya pada pusat tanggung jawab yang melaksanakannya.

3. Manfaat dan Keterbatasan dari Perencanaan Strategis

Proses perencanaan strategis formal dapat memberikan kepada organisasi:
(1) kerangka kerja untuk mengembangkan anggaran tahunan : manfaat penting dari pembuatan
suatu rencana strategis adalah bahwa rencana tersebut memfasilitasi formulasi dan anggaran operasi yang
efektif.
(2) alat pengembangan manajemen : Perencanaan strategi fromal adalah alat pendidikan dan
pelatihan manajemen yang unggul dalam memperlengkapi para manajer dengan suatu pemikiran mengenai
strategi dan implementasinya. Tidak berlebihan jika dikatakan bahwa dalam perencanaan strategis formal,
proses-itu sendiri adalah jauh lebih penting dibandingkan dengan output dari proses tersebut, yang
merupakan dokumen rencana.
(3) mekanisme untuk memaksa manajemen agar memikirkan jangka panjang : Manajer
cenderung untuk lebih khawatir mengenai masalah-masalah taktis dan pengelolaan urusan-urusan bisnis rutin
saat ini dibandingkan mengenai penciptaan masa depan. Proses perencanaan strategis formal memaksa
manajer untuk menyediakan waktu guna memikirkan masalah-masalah jangka panjang yang penting.
 (4) alat untuk menyejajarkan manajer dengan strategi jangka panjang perusahaan : Debat, diskusi,
dan negosiasi yang terjadi selama proses perencanaan mengklarifikasi strategi korporat, menyatukan dan
menyejajarkan manajer dengan strategi semacam itu, dan mengungkapkan implikasi dari strategi korporat
bagi manajer individual.

Keterbatasan
1. selalu ada bahaya bahwa perencanaan berakhir menjadi pengisian formulir latihan birokrasi tanpa
pemikiran strategis. Guna meminimalkan risiko dari birokrasi ini, organisasi secara periodik sebaiknya
mempertanyakan Apakah perusahaan memperoleh ide-ide segar sebagai akibat dari proses perencanaan
strategis?”
2. organisasi mungkin menciptakan departemen perencanaan strategis yang besar dan
mendelegasikan pembuatan rencana strategis kepada para staf dan departemen tersebut, sehingga dengan
demikian mengabaikan input dan manajemen lini maupun manfaat pendidikan dari proses tersebut.
Perencanaan strategis adalah fungsi manajemen lini. Para staf di departemen perencanaan strategis sebaiknya
dijaga seminimum mungkmn dan peranannya sebaiknya sebagai katalis, pendidik, dan fasilitator dari proses
perencanaan.

Rencana strategis formal yang diinginkan dalam organisasi memiliki karakteristik-karaktenistik

berikut ini :
1. Manajemen puncak yakin bahwa perencanaan strategis adalah penting. Jika tidak
perencanaan strategis kemungkinan besar akan menjadi latihan para staf yang hanya memiliki sedikit dampak
pada pengambilan keputusan actual.

2. Organisasi tersebut relatif besar dan rumit. Dalam organisasi kecil yang sederhana,
pemahaman informal mengenai arah masa depan organisasi adalah mencukupi untuk mengambil keputusan
mengenai alokasi sumber daya, yang merupakan tujuan utama dari pembuatan suatu rencana strategis.
3. Ada ketidakpastian yang cukup besar mengenai masa depan tetapi orgamsasi memiliki fleksibilitas
untuk menyesuaikan dengan situasi yang berubah. Dalam organisasi yang relatif stabil, rencana strategis
tidaklah perlu; masa depan biasanya cukup sama dengan masa lalu sehingga rencana strategis hanya akan
berupa latihan dalam ekstrapolasi (Jika organisasi yang stabil meramalkan kebutuhan akan perubahan dalam
arah, seperti penurunan dalam pasar atau perubahan drastis dalam biaya bahan baku, maka organisasi
tersebut membuat rencana kontinjensi yang menunjukkan tindakan yang akan diambil untuk menghadapi
kondisi-kondisi baru ini.)

Struktur dan Isi Program

Hampir di semua orgarusasi industrial program adalah produk atau keluarga produk ditambah riset
dan pengembangan, aktivitas-aktivitas umum dan administratif, akuisisi yang direncanakan, atau aktivitas-
aktivitas penting lainnya yang tidak sesuai dengan lini produk yang ada saat ini. Dalam organisasi jasa program
cenderung berkaitan dengan jenis jasa yang diberikan oleh entitas tersebut.
Rencana strategis biasanya mencakup periode lima tahun ke depan. Lima tahun adalah periode yang
cukup panjang untuk merigestimasikan konsekuensi dari keputusan program yang dibuat saat ini. Konsekuensi
dari keputusan untuk mengembangkan dan memasarkan produk baru atau untuk memperoleh aktiva, modal
utama yang baru mungkin tidak dapat sepenuhnya dirasakan dalam periode yang lebih pendek. Jangka waktu
di atas lima tahun mungkin begitu kabur sehingga usaha-usaha untuk membuat suatu program untuk periode
yang lebih lama adalah tidak berguna untuk dilakukan.

Hubungan Organisasional
Proses peréncanaan strategis melibatkan manajemen senior dan manajer dari unit bisnis atau pusat
tanggung jawab utama lainnnya, dibantu oleh staf mereka. Tujuan utamanya adalah untuk memperbaiki
komunikasi antara eksekutif korporat dengan eksekutif unit bisnis dengan cara menyediakan rangkaian
aktivitas terjadwal, melalui mana mereka dapat mencapai sekelompok tujuan dan rencana yang disetujui
bersama.
Gaya Manajemen Puncak
Perencanaan strategis adalah suatu proses manajemen, dan cara dengan mana proses tersebut
dilaksanakan di suatu perusahaan sangat bergantung pada gaya dan CEO. Beberapa CEO memilih untuk
mengambil keputusan tanpa manfaat dari alat perencanaan formal. Jika kontroler dari perusahaan semacam
itu berusaha untuk memperkenaIkan suatu sistem yang formal, maka ia mungkin akan tidak berhasil. Tidak ada
sistem akan berfungsi dengan efektifjika tidak benar-benar digunakan oleh CEO.
Para perancang sistem tersebut harus mendiagnosis dengan benar gaya dari manajemen senior dan
memastikan bahwa sistem tersebut sesuai dengan gaya itu. Ini merupakan tugas yang sulit karena
perencanaan strategis formal telah menjadi suatu gaya, dan beberapa manajer berpikir bahwa mereka
mungkin dipandang kuno jika tidak menggunakannya. Dengan demikian, mereka mungkin menginstruksikan
stafnya untuk memasang sistem yang terinci, atau mengizinkan staf untuk meransang system semacam itu,
yang kemudian mereka rasakan tidak nyaman untuk menggunakannya.

Menganalisis Program-porgram Baru yang Diusulkan

Menganalisis Ide-ide untuk program baru dapat berasal dari mana pun dalam organisasi: dan CEO,
dari staf perencanaan kantor pusat, atau dari berbagai bagian organisasi yang beroperasi.

1. Analisis Investasi Modal

Ada empat alasan untuk tidak menggunakan teknik nilai sekarang dalam menganalisis semua usulan.
a. Usulan tersebut mungkin jelas menarik sehingga perhitungan dari nilal sekarang bersihnya
tidak diperlukan. Mesin yang baru dikembangkan dan yang mengurangi biaya secara substansial sehingga akan
memberikan pengembalian dalam satu tahun adalah salah satu contohnya. -
b. Estimasi yang-terlibat dalam usulan begitu tidak pasti sehingga membuat perhitungan nilai
sekarang bersih dipercaya tidak sesuai dengan usahanya. Seseorang tidak dapat mengambil kesimpulan yang
dapat diandalkan dari data yang tidak dapat diandalkan Situasi ini adalah umum ketika hasilnya sangat
bergantung pada estimasi volume penjualan dan produk baru untuk mana tidak ada data pasar yang bagus
yang tersedia. Dalam situasi ini, kriteria “periode pengembalian” sering digunakan.
c. Alasan untuk usulan tersebut adalah selain peningkatan dalam profitabilitas Pendekatan nilai
sekarang mengasumsikan bahwa “fungsi tujuan” adalah untuk meningkatkan laba, tetapi banyak usulan
investasi yang memperoleh persetujuan berdasarkan alasan bahwa usulan tersebut meningkatkan semangat
karyawan, citra perusahaan atau keselamatan kerja
d. Tidak ada alternatif yang layak untuk diadopsi. Hukum lingkungan mungkin mengharuskan
investasi dalam suatu program baru, misalnya sistem pengendalian manajemen sebaiknya menyediakan cara
yang teratur dalam memutuskan usulan yang tidak dapat dianalisis dengan teknik kuantitatif.

Aturan-aturan
Perusahaan umumnya memublikasikan aturan dan prosedur untuk persetujuan usulan pengeluaran
modal dengan berbagai besaran. Usulan pengeluaran yang kecil dapat disetujui di tingkat manajer pabrik,
bergantung pada total jumlah yang telah ditentukan dalam satu tahun, dan usulan yang lebih besar akan
diteruskan ke manajer unit bisnis, lalu ke CEO dan dalam kasus usulan yang sangat penting ke dewan direksi.
Aturan tersebut juga berisi pedoman untuk membuat usulan dan kriteria umum untuk
menyetujui usulan Misalnya, usulan penghematan biaya yang kecil mungkin memerlukan maksimal periode
pengembalian selama düa (kadang kala tiga) tahun. Untuk usulan yang lebih besar, biasanya ada tingkat
pengembalian minimum, yang harus digunakan baik dalam analisis nilai sekarang bersih maupun dalam tingkat
pengembalian internal. Tingkat pengembalian yang diharuskan mungkin sama untuk semua usulan, atau
mungkin berbeda untuk proyek dengan karakteristik risiko yang berbeda. Selain itu, usulan untuk tambahan
modal keija mungkin menggunakan tingkat pengembalian yang lebih rendah.dibandingkan dengan usulan
untuk aktiva tetap.

Menghindari Manipulasi
Para pengusul yang mengetahui bahwa proyek mereka dengan nilai sekarang bersih yang negatif
kemungkinan besar tidak akan disetujui, bisa saja “nekat” bahwa proyek tersebut harus diambil. Dalam
beberapa kasus, mereka. mungkin membuat usulan tersebut menjadi menarik dengan cara menyesuaikan
estimasi awal, sehingga proyek tersebut memenuhi kriteria numerik—mungkin dengan membuat estimasi
yang optimistis atas pendapatan penjualan atau dengan mengurangi penyisihan untuk kontinjensi dalam
beberapa elemen biaya. Salah satu tugas yang paling sulit dan analis proyek adalah untuk mendeteksi
manipulasi semacam itu. Reputasi dan pengusul proyek dapat menjadi semacam pengaman; analis dapat lebih
mengandalkan angka dan pengusul yang memiliki catatan rekor yang unggul. Dalam kondisi apa pun, meskipun
semua usulan yang muncul untuk disetujui umumnya memenuhi criteria formal untuk alasan ini tidak
semuanya benar-benar menarik.
 Model
Selain model pembuatan anggaran modal yang mendasar, ada teknik-teknik spesialisasi, seperti
analisis risiko, analisis sensitivitas simulasi, perencanaan skenario, teori permainan, model penetapan harga
opsi, analisis klaim kontinjen, dan analisis diagram pohon untuk pengambilan keputusan. Beberapa di
antaranya telah dilebih-lebihkan, tetapi yang lainnya bernilai praktis. Staf perencanaan sebaiknya mengenali
teknik-teknik tersebut dan menggunakannya dalam situasi di mana data yang diperlu.kan tersedia.

Pengaturan untuk Analisis

Satu tim mungkin mengevaluasi usulan yang sangat besar dan penting, dan proses tersebut mungkin
memerlukan waktu satu tahun atau lebih. Bahkan untuk usulan yang kecil, sejumlah besar diskusi biasanya
terjadi antara pengusul dengan staf kantor pusat. Selusin eksekutif fungsional maupun lini mungkin
menandatangani usulan penting sebelum diserahkan ke CEO. CEO mungkin mengembalikan usulan tersebut
untuk dianalisis lebih lanjut beberapa kali sebelum membuat keputusan akhir untuk menjalankan atau
menolak proyek tersebut. Sebagaimana dicatat sebelumnya, keputusan untuk lanjut mungkin memerlukan
serangkaian pengembangan dan pengujian halangan untuk dilakukan sebelum implementasi penuh.

Menganalisis Program-program yang sedang berjalan

Analisis Rantai Nilai

rantai nilai untuk perusahaan mana pun adalah sekelompok aktivitas yang menciptakan nilai dan
saling berhubungan yang menjadi bagiannya, dan mempenoleh bahan baku dasar untuk pemasok komponen
sampai membuat produk akhir dan mengantarkannya ke pelanggan akhir. Setiap perusaha harus dipahami
dalam konteks ini mengenai tempatnya dalam suatu rantai keseluruhan dan aktivitas yang menciptakan nilai.

Dari perspektif perencanaan strategis, konsep rantai nilai menyoroti tiga bidang yang potensial
berguna:
1. Hubungan denganpemasok.
2. Hubungan dengan pelanggan.
3. Hubungan proses di dalam rantai nilai dan perusahaan tersebut.

Hubungan dengan Pemasok

Hubungan dengan pelanggan sebaiknya dikelola sedemikian rupa sehingga baik perusahaan maupun
pemasoknya sama-sama memperoleh manfaat. Mengambil keuntungan dari kesempatan semacam itu dapat
secara dramatis mengurangi biaya, meningkatkan nilai, atau keduanya.

Hubungan dengan Pelanggan

Hubungan dengan pelanggan juga dapat menjadi sama pentingnya seperti hubungan dengan -
pemasok. Ada banyak contoh mengenai hubungan yang saling rnenguntungkan antara perusahaan dengan
pelanggannya

Hubungan Proses dengan Rantai Nilai dari Perusahaan

Analisis rantai nilai secara eksplisit mengakui fakta bahwa aktivitas nilai individual dalam suatu
perusahaan tidaklah independen tetapi saling bergantung.

Perhitungan Biaya Berdasarkan Aktivitas

Dalam sistem yang lebih baru mi, kata aktivitas sering kali digunakan dibandingkan dengan kata
pusat biaya, dan pemicu biaya lebih sering digunakan dibapdingkan dengan kata dasar alokasi; dan sistem
biaya ini disebut dengan sistem perhitungan biaya berdasarkan akfivitas (activity-based cost—ABC)
Dasar alokasj, atau pemicu biaya, untuk masing-masing pusat biaya mencerminkan penyebab dari
terjadinya biaya—yaitu, elemen yang menjelaskan mengapa jumlah biaya yang terjadi di pusat biaya atau
aktivitas itu, bervariasi. Misalnya, dalam pembelian, pemicu biayanya mungkm jumlah pesanan yang
ditempatkan untuk transportasi internal, jumlah komponen yang dipindahkan; untuk desain produk, jumlah
dan komponen-komponen yang berbeda dalam produk tersebut dan untuk pengendalian produksi, jumlah
persiapan (setup). Catat bahwa “penyebab” di sini mengacu pada faktor yang menyebabkan timbulnya biaya di
pusat biaya individual tersebut.

Kegunaan Informasi ABC

ABC, ketika digunakan sebagai bagian dan proses perencanaan strategis, dapat memberikan
wawasan yang berarti. Misainya, ABC dapat menunjukkan, bahwa produk rumit dengan banyak komponen
terpisah memiliki biaya desain dan produksi yang lebih tinggi dibandingkan dengan produk yang lebih
sederhana, bahwa produk dengan volume rendah memiiki biaya per unit yang lebth rendah dibandingkan
dengan produk yang bervolume tinggi,. bahwa produk dengan banyak persiapan atau banyak permintaan
perubahan teknik memiliki biaya per unit yang lebib tinggi dibandingkan dengan produk-produk lain, dan
bahwa produk dengan sikius hidup yang pendek memiliki biaya per unit yang lebih tinggi dibandingkan dengan
produk-produk ini. Informasi mengenai besaran dan perbedaan ini dapat mengarah kepada perubahan dalam
kebijakan berkaitan dengan lini penuh versus lini produk terfokus, penetapan harga, keputusan buat atau beli,
keputusan bauran produk, penambahan atau penghapusan produk, penghapusan aktivitas tidak bernilai
tambah, dan penekanan pada tata ruang pabrik yang lebih baikdan kesederhanaan dalam desain produk.

Proses perencanaan strategis

Dalam suatu perusahaan yang beroperasi sesuai dengan tahun kalender, proses dimulai pada musim
semi dan diselesaikan pada musim gugur, tepat sebelum pembuatan anggaran tahunan. Proses tersebut
melibatkan langkah -Iangkah berikut ini:
1. Meninjau dan memperbarui rencana strategis dan tahun lalu
2. Memutuskan asumsi dan pedoman
3. Iterasi pertama dari rencana strategis baru
4. Analisis
5. lterasi kedua dari rencana strategis baru
6. Meninjau dan menyetujui

Meninjau dan Memperbarui Rencana Strategis

Proses perencanaan strategis tahun adalah untuk meninjau dan memperbarui rencana strategis
yang disetujui tahün lalu. Pengalaman aktual untuk beberapa bulan pertama dan tahun berjalan telah
dicerminkan dãlam laporan akuntansi, dan hasil tersebut diekstrapolasikan untuk memperoleh estimasi terbaik
saat ini untuk tahun tersebut secara keseluruhan. Jika program komputer cukup fleksibel, maka hal tersebut
dapat diperluas ke dampak dari kekuatan-kekuatan saat ini terhadap “tahun-tahun ke depan” yaitu, tahun-
tahun setelah tahun sekarang; jika tidak, estimasi kasar dibuat secara manual. Implikasi keputusan program
baru terhadap pendapatan, beban, pengeluaran modal, dan kas dimasukkan. Staf perencanaan umumnya yang
melakukan pembaruan tersebut. Manajemen dapat dilibatkan jika ada ketidakpastian atau ambiguitas dalam
keputusan program yang harus diselesaikan.

Memutuskan Asumsi dan Pedoman

Pembaruan yang dihasilkan tidak dilakukan secara terinci. Pendekatan kasar sudah mencukupi-
sebagai dasar bagi keputusan manajemen senior mengenai tujuan yang akan dicapai dalam tahun-tahun
rencana dan mengenai pedoman kunci yang akan diobservasi dalam merencanakan bagaimana mencapai
tujuan-tujuati ini. Tujuan tersebut umumnya dinyatakan secara terpisah untuk setiap lini produkdan
dinyatakan sebagai pendapatan penjualan, sebagai persentase laba, atau sebagai tingkat pengembalian atas
modal yang digunakan. Pedoman umum adalah asumsi mengenai kenaikan upah dan gaji (termasuk program
imbalan baru yang mungkin memengaruhi biaya gaji), lini produk baru atau yang dihentikan, dan. harga jual.
Untuk unit over-head, batas maksimum karyawannya dapat ditentukan. Pada tahap ini, tujuan tersebut
mewakili pandangan tentatif dan manajemen senior. Pada tahap berikutnya, manajer unit bisnis memiliki
kesempatan untuk menyajikan pandangannya.

Pertemuan Manajemen
Banyak perusahaan mengadakan pertemuan tahunan dan manajer korporat dan unit bisnis (sering
kali disebut “konferensi puncak”) untuk mendiskusikan usulan tujuan dan pedoman. Pertemuan semacam itu
umumnya berlangsung beberapa hari dan diadakan jauh dari fasilitas perusahaan guna meminimalkan
gangguan. Selain agenda formal, pertemuan semacam itu menyediakan kesempatan bagipara manajer di
seluruh bagian korporasi untuk saling mengenal satu sama lain.
 Iterasi Pertama dan Rencana Strategis
Menggunakan asumsi, tujuan, dan pedoman tersebut, unit bisnis dan unit operasi lainnya membuat
“rancangan pertama” dan rencana strategis, yang mungkin memasukkan rencana operàsi yang berbeda dan
yang dimasukkan dalam rencana sekarang, seperti perubahan dalam taktik pemasaran; dengan didukung
älasan. Staf unit bisnis melakukan banyak pekerjaan analitis, tetapi manajer unit bisnis membuat keputusan
akhir. Bergantung pada hubungan pribadi, karyawan unit bisnis dapat mencari saran dan staf kantor pusat
dalam pengembangan rencana-rencana ini. Anggota dan staf kantor pusat sering kah mengunjungi unit bisnis
selama proses ini dengan tujuan untuk mengklarifikasi pedoman, asumsi, dan instruksi, serta secara umum,
untuk membantu dalam proses perencanaan.
Rencana strategis yang telah selesai berisi laporan laba rugi; persediaan, piutang, dan pos-pos kunci
neraca lainnya; jumlah karyawan; informasi kuantitatif mengenai penjualan dan produksi; pengeluaran untuk
pabrik dan akuisisi modal lainnya; arus kas yang tidak biasa larnnya dan penjelasan serta justifikasi naratif.
Angka-angka cukup terinci (meskipun jauh kurang terinci dibandingkan dengan anggaran tahunan) untuk
tahun depan dan tahun berikutnya, dengan informasi ringkas untuk tahun-tahun sesudahnya

Analisis
Rencana unit bisnis mengungkapkan kesenjangan perencanaan—yaitu, jumlah dan rencana-rencana
individual mencapai tujuan korporat. Hanya ada tiga cara untuk menutup kesenjangan perencanaan: (1)
temukan kesempatan untuk perbaikan dalam rencana unit bisnis (2) melakukan akuisisi, atau (3) meninjau
ulang tujuan korporat. Manajemen biasanya fokus pada yang pertama.

Iterasi Kedua dari Rencana Startegis

Analisis dari penyerahan pertama mungkin memerlukan revisi rencana dan beberapa unit bisnis
saja, tetapi dapat juga mengarah pada perubahan dalarn asumsi dan pedoman yang memengaruhi semua unit
bisnis. Misalnya, agregasi dan semua rencana mungkin mengindikasikan bahwa penurunan kas akibat
peningkatan persediaan dan pengeluaran modal lebih besar daripada yang dapat ditoleransi perusahaan
dengan aman; jika demikian, mungkin ada kebutuhan untuk menunda pengeluaran di seluruh organisasi.
Keputusan mi mengarah pada revisi dan rencana. Secara teknis, revisi tersebut lebih sederhana untuk dibuat
dibandingkan dengan penyerahan awal, karena hanya memerlukan perubahan di beberapa angka saja; tetapi
secara organisasional, ini merupakan bagian yang paling menyakitkan dan proses tersebut karena memerlukan
keputusan yang sulit.

Tinjauan dan Persetujuan Akhir

Suatu pertemuan dengan pejabat-pejabat senior koporat umumnya mendiskusikan rencana yang
direvisi secara panjang lebar. Rencana tersebut juga mungkin dipresentasikan pada suatu pertemuan dengan
dewan direksi. CEO memberikan persetujuan akhir. Persetujuan tersebut sebaiknya dilakukan sebelum awal
dan proses pembuatan anggaran, karena rencana strategis merupakan input yang penting bagi proses itu.

Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB

Afly Yessie, SE, Msi
SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

TATAP MUKA 11-14

Sub Pokok Pembahasan:

1. Karakteristik dari Perencanaan Strategis.
2. Menganalisis program-program baru yang di usulkan.
3. Menganalisis program baru yang sedang berjalan.
4. Proses perencanaan strategis.

PERENCANAAN STRATEGIS
 1. KARAKTERISTIK DARI PERENCANAAN STRATEGIS
Perencanaan Strategis :
Proses memutuskan program-program yang akan dilaksanakan oleh organisasi dan perkiraan jumlah
sumber daya yang akan dialokasikan ke setiap program selama beberapa tahun ke depan.

Hubungan dengan Formulasi Strategi

Perbedaan antara dua proses manajemen, yaitu Formulasi strategi dengan Perencanaan strategi
adalah
Formulasi strategi merupakan proses untuk memutuskan strategi baru, sementara perencanaan
strategis merupakan proses untuk memutuskan bagaimana mengimplementasikan strategi tersebut.
Perencanaan cenderung mengurangi aktivitas-aktivitas yang murni kreatif. Formulasi strategi, dimana
pemikiran yang kreatif dan inovatif sangat dianjurkan. Perencanaan bersifat sistematis, sedangkan formulasi
strategi bersifat tidak sistematis.
Ada sejumlah besar tumpang tindih antara formulasi strategi dengan perencanaan strategis.
Proses perencanaan strategis mungkin mengindikasikan bahwa perlu mengubah cita-cita atau strategi
sebaliknya formulasi strategi biasa memasukkan pertimbangan awal mengenai program-program yang akan di
adopsi sebagai alat untuk mencapai cita-cita tesebut.
Evolusi dari Perencanaan Strategis
Lima puluh tahun lalu, proses perencanaan strategis di hampir semua organisasi adalah tidak
sistematis. Beberapa perusahaan memulai sistem perencanaan strategis formal di akhir tahun 1950-an, hampir
semua usaha awal merupakan kegagalan, karena merupakan adaptasi minor dari sistem pembuatan anggaran
yang ada. Data yang diperlukan jauh lebih terinci dari yang seharusnya, para staf yang melakukan hampir
semua pekerjaan tersebut, dan para partisipan menghabiskan banyak waktu untuk mengisi formulir dan
bukannya untuk memikirkan secara mendalam mengenai alternatif-alternatif dan memilih yang terbaik
diantaranya.Banyak organisasi menghargai keunggulan dari pembuatan rencana untuk tiga atau lima tahun
kedepan. Rencana tersebut dalam dokumen atau model formal adalah luas, bukan berarti secara universal.
Manfaat dan Keterbatasan dari Perencanaan Strategis
Proses perencanaan strategis formal dapat memberikan kepada organisasi :
1. Kerangka kerja untuk pengembangan anggaran
suatu anggaran operasi memerlukan komitmen sumber daya untuk tahun mendatang dengan
ide yang jelas mengenai kemana arah organisasi untuk bebrapa tahun ke depan. Dengan demikian :
a. Manfaat penting dari pembuatan suatu rencana strategi adalah bahwa rencana tersebut
memfasilitasi formulasi dari anggaran operasi yang efektif.
Tampilan 8.1
opsi strategis A
opsi strategis B
opsi strategis C
opsi strategis D
suatu perusahaan tanpa proses perencanaan strategis mempertimbangkan terlalu banyak
masalah-masalah strategis dalam tahap pembuatan anggaran, sehingga secara potensial mengarah pada
kelebihan informasi, pertimbangan yang tidak mencukupi atas beberapa alternative strategis atau pengabaian
dari beberapa pilihan yang semuanya merupakan lingkungan disfungsional yang dapat secara serius
memengaruhi kualitas dari keputusan alokasi sumber daya.
b. Manfaat penting dari perencanaan strategis adalah memfasilitasi keputusan alokasi sumber daya
yang optimal yang mendukung opsi-opsi strategis kunci.

Tampilan 8.2
opsi strategis A opsi strategis A

opsi strategis B

opsi strategis C opsi strategis C

opsi strategis D
 menunjukkan bagaimana proses perencanaan strategis mempersempit rentang opsi sedemikian
rupa sehingga para perencana dapat membuat keputusan alokasi sumber daya yang inteligen selama proses
pembuatan anggaran. Dengan demikian, rencana stratgeis membantu organisasi untuk memahami implikasi
dari keputusan strategis untuk rencana tindakan dalam jangka pendek.
2. Alat pengembangan manajemen
Perencanaan strategis formal adalah alat pendidikan dan pelatihan manajemen yang unggul
dalam melengkapi para manajer dengan suatu pemikiran mengenai strategi dan mengimplementasinya

3. Mekanisme untuk memaksa manajemen memikirkan jangka panjang

Manajer cenderung khawatir mengenai masalah-masalah taktis dan pengelolaan urusan-urusan
bisnis rutin saat ini dibandingkan mengenai penciptaan masa depan sehingga proses perencanaan strategis
dapat memaksa manajer untuk menyediakan waktu untuk memikirkan masalah jangka panjang yang penting.

4. Alat untuk menyejajarkan manajer dengan strategi korporat

Debat, diskusi dan negoisasi yang terjadi selama proses perencanaan mengklarifikasi strategi
korporat, menyatukan dan menyejajarkan manajer dengan strategi semacam itu, dan mengungkapkan
implikasi dari strategi korporat bagi manajer individual.

KETERBATASAN
Ada beberapa kekurangan atau keterbatasan potensial dari perencanaan strategis formal, yaitu:
1. Perencanaan berakhir menjadi “pengisian formulir” latihan birokasi, tanpa pemikiran strategis
2. Organisasi mungkin menciptakan departemen perencanaan strategi yang besar dan
mendelagasikan pembuatan rencana strategis kepada para staf di departemen tersebut
Akhirmya, Perencanaan Strategis adalah proses yang mememakan waktu dan mahal. Beban yang
paling signifikan adalah waktu yang diberikan untuk perencanaan strategis oleh manajemen senior dan para
manajer pada tingkat-tingkat lain di organisasi tersebut.

- Rencana strategis formal yang di inginkan dalam organisasi memiliki karateristik sbb:

1. manajer puncak yakin bahwa perencanaan strategis adalah penting.

2. Organisasi tersebut relatif besar dan rumit.
3. Ada ketidak pastian yang cukup besar mengenai masa depan, tetapi organisasi memiliki
fleksibilitas untuk menyesuaikan dengan situasi yang berubah.

Struktur dan Isi Program

Dalam organisasi industrial, program adalah produk atau keluarga produk, ditambah riset dan
pengembangan,aktivitas-aktivits umum dan administratif, akuisisi yang di rencanakan atau aktivitas-aktivitas
penting lainnya yang tidak sesuia dengan lini produk yang ada saat ini. Dalam organisasi jasa , program
berkaitan dengan jenis jasa yang diberikan oleh entitas tersebut.
Rencana stategis mencakup periode lima tahun kedepan adalah periode yang cukup panjang
untuk mengestimasikan konsekuensi dari keputusan program yang dibuat saat ini untuk menegembangkan
dan memasarkan produk baru atau untuk memperoleh aktiva modal utama yang baru mungkin tidak dapat
sepenuhnya di rasakan dalam periode lebih pendek. Banyak organisasi membuat rencana yang sangat kasar
yang mencakup periode diatas lima tahun. Dalam beberapa organisasi, rencana strategis hanya mencakup tiga
tahun kedepan.

Hubungan Organisasional

? Dalam proses perencanaan stategis melibatkan manajer senior dan manajer dari unit bisnis atau
pusat tanggung jawab lainnya, dibantu oleh staf mereka. Dengan tujuan memperbaiki komunikasi antara
eksekutif korporat dengan eksekutif unit bisnis dengan cara menyediakan rangkaian aktivitas terjadwal, di
mana mereka dapat mencapai sekelompok tujuan dan rencana yang di setujui bersama.
 ? Perencanaan strategis memerlukan keahlian analitis dan pandangan kedepan yang luas, yang
mungkin tidak ada di organisasi kontroler biasanya organisasi ini melakukan perkerjaan untuk menyerbarkan
pedoman dan mengumpulkan angka yang di usulkan

Gaya Manajemen Puncak

Perencanaan strategis adalah suatu proses manajemen, dan cara dengan mana proses tersebut
dilaksanakan disuatu perusahaan sangat bergantung pada gaya dari CEO. Beberapa CEO memilih untuk
mengambil keputusan tanpa manfaat dari alat perencanaan formal.
CEO menginginkan beberapa rencana keseluruhan untuk alasan-alasan yang telah dinyatakan
sebelumnya, tetapi secara temperamen menhindari pekerjaan-pekerjaan rutin (paperwork).
Para perancang sistem harus mendiagnosis dengan benar gaya dari manajemen senior dan
memastikan bahwa sistem tersebut sesuai dengan gaya CEO. Yang merupakan tugas yang sulit karena
perencanaan stategis formal telah menjadi suatu gaya dan beberapa manajer berpikir bahwa mereka mungkin
di pandang kuno jika tidak menggunakannya.

2. Menganalisis Program-Program Baru yang di Usulkan

Ide – ide untuk program baru dapat berasal dari manapun dalam organisasi : dari CEO, dari staf
perencanaan kantor pusat, atau dari beberapa bagian organisasi yang beroperasi.
organisasi riset dan pengembangan diharapkan menghasilkan ide-ide untuk produk atau proses
baru, organisasi pemasaran menghasilkan inovasi pemasaran, dan organisasi teknik produksi di harapakan
menghasilkan peralatan dan metode produksi yang lebih baik.
Perencana sebaiknya memandang adopsi dari suatu program baru tidak sebagai keputusan
tunggal dari ya atau tidak, tetapi lebih sebagai suatu rangkaian keputusan , di mana masing – masing
merupakan langkah-langkah yang relatif kecil dalam menguji dan mengembangkan program yang diusulkan
tersebut.

Analisis Investasi Modal

? Teknik – teknik untuk menganalisis usulan investasi modal berusaha untuk menemukan:
a. nilai sekarang bersih dari proyek tersebut, yaitu, kelebihan nilai sekarang dari estimasi arus kas
masuk terhadap jumlah investasi yang diperlukan, atau
b. tingkat pengembalian internal yang implisit dalam hubungan antara arus kas masuk dan keluar.

Empat alasan untuk tidak mengunakan teknik nilai sekarang dalam menganaliasis semua usulan:
1. nilai sekarang bersihnya tidak diperlukan.
2. Estimasi yang terlibat dalam usulan begitu tidak pasti sehingga membuat perhitungan sekarang
bersih dipercaya tidak sesuai dengan usahanya.
3. Alasan untuk usulan tersebut adalah selain peningkatan dalam profitabilitas.
4. Tidak alternatif yang layak untuk di adopsi.

Disini dijelaskan secara singkat beberapa pertimbangan yang berguna dalam mengimplementasikan
sistem evaluasi pengeluaran modal.

# Aturan-aturan
Perusahaan umumnya memublikasikan aturan dan prosedur untuk persetujuan usulan
pengeluaran modal dengan berbagai besaran. Usulan pengeluaran kecil dapat disetujui ditingkakt manajer
pabrik, bergantung pada total jumlah yang telah ditentukan dalam satu tahun,dan usulan yang lebih besar
akan diteruskan ke manajer unit bisnis,lalu ke CEO dan dalam kasus usulan yang sangat penting ke dewan
direksi.

Misalnya,usulan penghematan biaya yang kecil mungkin memerlukan maksimal periode

pengembalian selama 2 (kadang kala 3) tahun.untuk usulan yang lebih besar, biasanya ada tingkat
pengembalian minimum,yang harus digunakan baik dalam analisis nilai sekarang bersih maupun dalam tingkat
pengembalian internal. Usulan untuk tambahan modal kerja mungkin menggunakan tingkat pengembalian
yang melebihi rendah dibandingkan dengan ususlan aktiva tetap.
 # Menghindari manipulasi
Salah satu tugas yang paling sulit dari analis proyek adalah untuk mendeteksi manipulasi.
Reputasi dri pengusul proyek dapat menjadi semacam pengaman, analis dapat lebih mengandalkan angka dari
pengusul yang memiliki catatan rekor yang unggul

# Model
Selain model pembuatan anggaran modal yang mendasar, ada teknik-teknik spesialisasi, seperti
analisis resiko, anilisis sensitivitas, simulasi, perencanaan skenario, teori permainan, model penetapan harga
opsi, analisis klaim kontijen, dan analisis diagram pohon untuk mengambil keputusan

Pengaturan untuk Analisis

Satu tim mengevaluasi usulan yang sangat besar dan penting, dan proses tersebut mungkin
memerlukan waktu satu tahun atau lebih. Untuk alasan yang kecil, sejumlah besar diskusi biasanya terjadi
antara pengusul dengan staf kantor pusat. CEO ungkin mengembalikan usulan untuk dianalisis lebih lanjut
bebrapa kali sebelum membuat keputusan akhir untuk mejalankan atau meolak proyek tersebut.
Tidak ada jadwal yang tetap untuk menganalisis usulan investasi. Perencana mengumpulkan
proyek yang disetuui selama tahuntersebut untukdimasukkan kedslam anggaran modal. Jika suatu usulan tidak
memenuhi batas waktu tersebut, maka persetujuan formalnya dapat menunggu sampai tahun berikutnya.

3. Menganalisis Program-program yang sedang berjalan

Beberapa teknik analitis yang dapat membantu dalam perencanaan strategis yaitu:
1. Analisis Rantai Nilai (Value Chain Analysis)
2. Perhitungan biaya berdasarkan aktivitas (activity-based Costing)

A. Analisis rantai nilai

Menciptakan nilai dan saling berhubungan yang menjadi bagiannya, dari memperoleh bahan
baku dasar untuk pemasok komponen sampai membuat produk akhir dan mengantarnya ke pelanggan akhir.

Dari perspektif perencanaan strategis, konsep rantai nilai menyoroti 3 bidang yang potensial
berguna:
1) Hubungan dengan pemasok
Hubungan dengan pelanggan sebaiknya dikelola sedemikian rupa sehingga baik perusahaan
maupun pemasoknya sama-sama memperoleh manfaat. Mengambil keuntungan dari kesempatan semacam
itu dapat secara dramatis mengurangi biaya dan meningkatkan nilai.

Tampilan 8.3

2) Hubungan dengan pelanggan

Hubungan dengan pelanggan juga dapat menjadi sama pentingnya seperti hubungan dengan
pemasok.
Tampilan 8.4

3) Hubungan proses dengan rantai nilai dari perusahaan

 Analisis rantai nilai secara eksplisit mengakui fakta bahwa aktivitas individual dalam suatu
perusahaan tidaklah independen tapi saling bergantung. Tujuan keseluruhan analisis ini adalah untuk
memindahkan bahan baku pertama-tama dari pemasok , melalui produksi, dan kepelanggan dengan biaya
rendah, waktu terpendek, dan kualitas yang dapat diterima.
Perusahaan sebaiknya bekerja kearah peningkatan efisien dari setiap aktivitas dalam rantai nilai
melalui pemahaman yang lebih baik.
Efisiensi dari bagian dalam ( yaitu, bagian yang mendahului produksi ) dapat di tingkatkan
dengan: mengurangi jumlah vendor, menggunakan komputer untuk menempatkan pesanan secara otomatis,
membatasi pengantaran menjadi jumlah yang “just in time”(yang mengurangi persediaan), membuat pemasok
bertanggung jawab atas kualitas yang mengurangi atau menghilangkan biaya inspeksi.
Efisien dari bagian produksi dapat di tingkatkan dengan meningkatkan otomasi, mungkin dengan:
menggunakan robot , mengatur kembali mesin kedalam “sel-sel” yang masing-masing melaksanakan
serangkaian langkah – langkah produksi yang saling berkaitan, sistem pengendalian produksi yang lebih baik.
Efisiensi dari bagian luar(yaitu, dari pintu pabrik sampai kepelanggan) dapat ditinggkatkan
dengan: membuat pelanggan memesan secara elektronik, dengan mengubah lokasi gudang, dengan
mengubah jalur distribusi dan menempatkan lebih banyak atau lebih sedikit penekanan pada distributor dam
penjual grosir, dengan meningkatkan efisien dari operasi gudang dan dengan mengubah bauran antara truk
yang dioperasikan perusahaan dan transportrasi yang di sediakan oleh agen luar.

Perhitungan biaya berdasarkan aktivitas

Activity based cost (ABC) adalah suatu sistem perhitungan biaya dimana tempat penampungan
biaya overhead yang jumlahnya lebih dari satu di alokasikan menggunakan dasar yang memasukkan satu atau
lebih faktor yang tidak berkaitan dengan volume, ABC mewakili penerapan penelusuran biaya yang lebih
menyeluruh.
Dasar alokasi, atau pemicu biaya, untuk masing-masing pusat biaya mencerminkan penyebab
dari terjadinya biaya- yaitu, elemen yang menjelaskan mengapa jumlah biaya yang terjadi di pusat biaya atau
aktivitas itu bervariasi.

Kegunaan Informasi ABC

ABC, ketika digunakan dari proses perencanaan strategis, dapat memebrikan wawasan yang
berarti. Misalnya, ABC dapat menunjukkan bahwa produk rumit dengan banyak komponen terpisah memiliki
biaya desain dan proses produksi yang lebih tinggi dibandingkan dengan produk yang lebih sederhana, bahwa
dengan volume rendah memiliki biaya per unit yang lebih rendah dibandingkan dengan produk yang
bervolume tinggi, bahwa produk dengan banyak persiapan atau banyak permintaan perubahan tehnik
memiliki biaya perunit yang lebih tinggi dibandingkan dengan produk-produk lain, dan bahwaproduk dengan
siklus hidup yang pendek memiliki biaya perunit yang lebih tinggi dibandingkan dengan produk-produk lain

4. Proses Perencanaan Strategis

Proses perencanaan strategis melibatkan langkah-langkah berikut ini :
1. Meninjau dan memperbarui rencana strategis di tahun lalu.
2. Memutuskan asumsi dan pedoman.
3. Iterasi pertama dari rencana strategis baru.
4. Analisis.
5. Iterasi kedua dari rencana strategis baru.
6. Meninjau dan menyetujui

1. Meninjau dan memperbarui rencana strategis

Langkah pertama dalam proses perencanaan strategis tahunan adalah untuk meninjau dan
memperbarui rencana strategis yang disetujui tahun lalu. Pengalaman aktual untuk beberapa bulan pertama
dari tahun berjalan telah dicerminkan dlam laporan akuntansi, dan hasil tersebut di ekstrapolasikan untuk
memperoleh estimasi terbaik saat ini untuk tahun tersebut secara keseluruhan.
Manajemen dapat dilibatkan jika ada ketidakpastian atau ambiguitas dalam keputusan program
yang harus diselesaikan
2.Memutuskan asumsi dan pedoman
Rencana strategis yang telah di perbarui memasukkan asumsi-asumsi luas seperti pertumbuhan
dalam produk domestik bruto (PDB), pergerakan musiman, tarif upah tenaga kerja,harga-harga dari bahan
baku penting,tingkat bunga,harga jual,kondisi pasar seperti;tindakan pesaing, dan dampak dari UU pemerintah
disetiap negara dimana perusahaan beroperasi.
Pendekatan kasar sudah mencukupi sebagaina dasar bagi keputusan manajemen senior
mengenai tujuan yang akan dicapai dalam tahun-tahun rencana dan mengenai pedoman kunci yang akan di
observasi dalam merencanakan bagaimana mencapai tujuan-tujuan ini.

Tujuan tersebut umumnya dinyatakan secara terpisah untu setiap lini produk dan dinyatakan
sebagai pendapatan penjualan,sebagai presentase laba,atau sebgai tingkat pengembalain atas modal yang
digunakan. Pedoman umu adalah asumsi mengenai kenaikan upah dan gaji (termasuk program imbalan baru
yang mungkin memengaruhi biaya gaji),lini produk baru atau yang dihentikan, dan harga jual. Tujuan tersebut
mewakili pandangan tentatif dari manajemen senior.
* Pertemuan Manajemen
Dimaksudkan untuk mendiskusikan usulan tujuan dan pedoman. Pertemuan berlangsung
beberapa hari dan diadakan jauh dari fasilitas perusahaan guna meminimalkan gangguan. Pertemuan
semacam itu menyediakan kesempatan bagi para manajer diseluruh bagian korporasi untuk saling mengenal
satu sama lain.
3. Iterasi pertama dari rencana strategis
“Rancangan pertama” dari rencana strategis memasukan rencana operasi yang berbeda dari
yang dimasukkan dalam rencana sekarang, seperti perubahan dalam taktik pemasaran, dengan didukung
alasan.
Rencana strategis yang telah selesai berisi laporan laba rugi, persediaan,piutang, dan pos-pos
kunci neraca lainnya,jumlah karyawan,informasi kuantitatif mengenai penjualan dan produksi,penegeluaran
untuk pabrik dan akuisisi modal lainnya,arus kas yang tidak bisa lainnya, dan penjelasan serta justifikasi naratif.

4. Analisis
Staf perencanaan dan pemasaran, produksi dan eksekutif fungsional lainnya di kantor pusat
menganalisis rencana ini secara mendalam.
Dalam banyak kasus, jumlah dari rencana unit bisnis mengungkapkan kesenjangan perencanan –
yaitu, jumlah dari rencana- rencana individual tidak mencapai tujuan korporat.
Ada 3 cara untuk menutup kesenjangan perencanaan:
1. Temukan kesempatan untuk perbaikan dalam rencana unit bisnis
2. Lakukan akuisisi
3. Meninjau ulang tujuan korporat
5. Iterasi kedua dari rencana strategis
? Analisis penyerahan pertama memerlukan revisi rencana dari beberapa unit bisnis saja, dapat juga
mengarah pada perubahan dalam asumsi dan pedoman yang memengaruhi semua unit bisnis.
Secara teknis, revisi tersebut lebih sederhana untuk dibuat di bandingkan dengan penyerahan
awal, karena hanya memerlukan perubahan dibeberapa angka saja; tetapi secara organisasional, ini
merupakan bagian yang paling menyakitkan dari proses tersebut karena memerlukan keputusan yang sulit
6. Tinjauan dan persetujuan akhir
? Rencana tersebut dipersentasikan pada suatu pertemuan dengan dewan direksi dan CEO
memberikan persetujuan akhir. Persetujuan tersebut sebaiknya dilakukan sebelum awal dari proses
pembuatan anggaran, karena rencana strategis merupakan input yang penting bagi proses itu.

PUSAT PENGEMBANGAN BAHAN AJAR-UMB Sri Rahayu, SE, M.Ak.

SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN 12
 Pertemuan M- 12
PENYUSUNAN ANGGARAN

1 HAKIKAT ANGGARAN

Proses penetapan anggaran (budgeting) merupakan rangkaian proses pengendalian manajemen.

Program kerja yang merupakan keluaran dari proses perencanaan strategis, akan dijabarkan ke dalam rencana
jangka pendek yaitu anggaran. Anggaran adalah rencana untuk periode maksimal satu tahun yang telah
dinyatakan dalam satuan kuantitaif dan bersifat keuangan. Anggaran tahunan dapat pula dibagi-bagi menjadi
anggaran bulanan, kwartalan atau semesteran. Luasnya kewenangan suatu unit kerja dapat pula dilihat dari
seberapa besar anggaran yang telah disetujui dikelola dalam unit kerja tersebut.
Penyusunan anggaran operasi mempunyai tujuan, diantaranya :
* Meyelaraskan dengan Rencana Strategis
Penyusunan anggaran menyediakan kesempatan untuk membuat keputusan yang akan
meningkatkan kinerja sebelum suatu komitmen dibuat untuk suatu cara operasi yang spesifik selama tahun
tersebut.
* Koordinasi
Setiap manajer pusat tanggung jawab dalam organisasi berpartisipasi dalam penyusunan anggaran.
Apabila selama proses penyusunan anggaran terdapat inkonsistensi, maka tahap selanjutnya adalah
diidentifikasi dan ditemukan solusinya.
* Penugasan Tanggung Jawab
Anggaran yang telah disetujui seharusnya menjelaskan mengenai tanggung jawab dari setiap
manajer. Sehingga para manajer bertanggung jawab dalam menggunakan uang tanpa persetujuan dari
manajemen yang lebih tinggi.
* Dasar untuk Evaluasi Kinerja
Anggaran mencerminkan suatu komitmen oleh pembuat dengan atasannya. Maka, anggaran
digunakan sebagai tolok ukur terhadap kinerja aktual yang dapat dinilai.
* Prinsip-prinsip anggaran
Transparansi dan akuntabilitas anggaranAnggaran harus dapat menyajikan informasi yang jelas
mengenai tujuan, sasaran, hasil, dan manfaat yang diperoleh masyarakat dari suatu kegiatan atau proyek yang
dianggarkan.
* Disiplin anggaran
Pendapatan yang direncanakan merupakan perkiraan yang terukur secara rasional yang dapat
dicapai untuk setiap sumber pendapatan. Sedangkan belanja yang dianggarkan merupakan batas tertinggi
pengeluaran. Dapat disimpulkan bahwa penggunaan setiap pos anggaran harus sesuai dengan kegiatan yang
diusulkan.

* Efisiensi dan efektivitas anggaran

Penyusunan anggaran hendaknya dilakukan berlandaskan azas efisiensi, tepat guna, tepat waktu
pelaksanaan, dan penggunaannya dapat dipertanggungjawabkan. Dana yang tersedia harus dimanfaatkan
dengan sebaik mungkin untuk dapat menghasilkan peningkatan pendapatan perusahaan. .
* Disusun dengan pendekatan kinerja
Anggaran yang disusun dengan pendekatan kinerja mengutamakan upaya pencapaian hasil kerja
dari perencanaan alokasi biaya atau input yang telah ditetapkan. Hasil kerjanya harus sepadan atau lebih besar
dari biaya atau input yang telah ditetapkan. Selain itu harus mampu menumbuhkan profesionalisme kerja di
setiap organisasi kerja yang terkait.
1.1. Perbedaan Anggaran, Rencana Strategis dan Prediksi
* Anggaran
Anggaran merupakan alat untuk perencanaan dan pengendalian jangka pendek yang efektif dalam
organisasi. Suatu anggaran operasi direncanakan untuk anggaran dalam waktu satu tahun yang menyatakan
pendapatan dan beban. Karakteristik anggaran, meliputi :
* Anggaran mengestimasikan potensi laba dari unit bisnis
* Dinyatakan dalam istilah moneter
* Biasanya dalam waktu satu tahun
* Merupakan komitmen manajemen
* Ditinjau dan disetujui oleh pejabat yang berwenang
* Anggaran dapat berubah dalam kondisi tertentu
 * Secara berkala, kinerja keuangan aktual dibandingkan dengan anggaran
* Perencanaan Strategis
Perencanaan strategis adalah proses untuk memutuskan program-program yang akan dilaksanakan
oleh organisasi dan perkiraan sumber daya yang dialokasikan ke setiap program selama beberapa tahun ke
depan. Karakteristik perencanaan strategis, diantaranya :
* Periode beberapa tahun
* Mendahului penyusunan anggaran dan menyediakan kerangka kerja
* Terstruktur berdasar lini produk atau program lain
* Prediksi
Prediksi merupakan suatu perkiraan akan apa yang mungkin terjadi, tetapi tidak mengandung
implikasi bahwa pembuat prediksi akan berupaya untuk membentuk kejadian sehingga prediksinya akan
terealisasi. Karakteristik prediksi, yaitu :
* Bisa dinyatakan atau tidak dinyatakan dalam istilah moneter
* Untuk periode kapanpun
* Pembuat prediksi tidak menerima tanggung jawab untuk memenuhi hasil yang diprediksikan
* Prediksi tidak disetujui oleh wewenang yang lebih tinggi
* Suatu prediksi diperbaharui segera setelah informasi baru mengindikasikan adanya suatu
perubahan
* Prediksi tidak dianalisis secara formal maupun berkala

1.2. Isi dari Anggaran Operasi

Tampilan berikut memperlihatkan isi dari anggaran operasi yang umum dan membedakannya
dengan jenis lain dari dokumen perencanaan : rencana strategis dan anggaran modal

Anggaran lain-lain
* Anggaran Modal

Anggaran modal menyatakan proyek-proyek modal yang telah disetujui, ditambah jumlah untuk
proyek-proyek kecil yang tidak memerlukan persetujuan dari tingkat yang lebih tinggi. Anggaran ini biasanya
disusun secara terpisah dari anggaran operasi dan oleh orang yang berbeda. Anggaran neraca menunjukkan
implikasi neraca dari keputusan-keputusan yang terdapat dalam anggaran operasi maupun anggaran modal.
Manajer operasi yang dapat mempengaruhi tingkat persediaan, piutang usaha, atau utang usaha. Anggaran
laporan arus kas menunjukkan uang yang dibutuhkan selama tahun tersebut yang akan dipasok oleh laba
ditahan, yang harus diperoleh dari pinjaman atau dari sumber luar lain.
 1.3 Manajemen Berdasarkan Tujuan
Tujuan keuangan dimana manajer bertanggung jawab untuk pencapaian selama tahun anggaran
ditetapkan dalam anggaran yang telah dijelaskan diatas. Sedangkan secara implisit dalam jumlah anggaran
juga terdapat tujuan tertentu, seperti membuka kantor penjualan baru, memperkenalkan lini produk baru,
melatih kembali karyawan, dan seterusnya. Proses pelaksanaan tersebut disebut sebagai manajemen
berdasarkan tujuan (management by objective).

2. PROSES PENYUSUNAN ANGGARAN

2.1. Organisasi penyusunan anggaran
a. Departemen Anggaran
Fungsi departemen anggaran, diantaranya :
* Menerbitkan prosedur dan formulir untuk penyusunan anggaran
* Mengkoordinasikan dan menerbitkan setiap tahunnya asumsi dasar korporat yang akan menjadi
dasar untuk anggaran
* Memastika bahwa informasi disampaikan dengan semestinya antar unit organisasi yang saling
terkait
* Memberikan bantuan bagi pembuat anggaran dalam penyusunan anggaran
* Menganalisis anggaran yang diajukan dan memberikan rekomendasi
* Menangani proses pembuatan revisi anggaran selama tahun tersebut
* Mengkoordinasikan pekejaan dari departemen anggaran di eselon yang lebih rendah
* Menganalisis kinerja yang dilaporkan terhadap anggaran

b. Komite Anggaran
Komite anggaran terdiri dari manajemen senior, Chief Executif Officer (CEO), Chief Operating
Officer (COO), dan Chief Financial Officer (CFO). Komite anggaran meninjau dan menyetujui atau
menyesuaikan masing-masing anggaran.

2.2. Penerbitan Pedoman

Langkah pertama dalam proses penyusunan anggaran adalah mengembangkan pedoman yang
mengatur penyusunan anggaran untuk semua manajer. Staf anggaran mengembangkan pedoman dan
manajemen senior menyetujuinya. Pedoman ini adalah yang dinyatakan secara implisit dalam rencana
strategis dan dimodifikasi sesuai dengan perkembangan yang telah terjadi semenjak disetujui.

* Usulan Awal Anggaran

Perubahan dari tingkat kinerja saat ini dapat diklasifikasikan sebagai :
a. Perubahan dalam kekuatan eksternal
* Perubahan dalam tingkat umum aktivitas ekonomi yang mempengaruhi volume penjualan
* Perkiraan perubahan dalam harga beli bahan baku dan jasa
* Perkiraan perubahan dalam tarif upah tenaga kerja
* Perkiraan perubahan biaya dari aktivitas diskresioner
* Perubahan harga jual
b. Perubahan dalam kebijakan dan praktik internal
* Perubahan biaya produksi
* Perubahan dalam biaya diskresioner
* Perubahan dalam pangsa pasar dan bauran produksi

* Negosiasi
Pembuat anggaran mendiskusikan usulan anggaran dengan atasannya. Atasan akan menilai
validitas dari setiap penyesuaian. Pertimbangan yang mempengaruhi adalah bahwa kinerja di tahun anggaran
sebaiknya merupakan perbaikan dari kinerja tahun berjalan.

* Tinjauan dan Persetujuan

Usulan anggaran diajukan melalui beberapa tingkatan yang berjenjang dalam organisasi. Ketika
usulan tersebut mencapai puncak dari unit bisnis, kemudian dianalisis dan diperiksa. Persetujuan terakhir
direkomendasikan oleh komite anggaran kepada CEO. CEO menyerahkan anggaran yang telah disetujui kepada
dewan direksi untuk disahkan.

* Revisi Anggaran
Pertimbangan utama dalam penyusunan anggaran adalah prosedur untuk merevisi anggaran
setelah disetujui. Ada dua jenis umum revisi anggaran :
a. Prosedur yang memungkinkan pemutakhiran anggaran secara sistematis
b. Prosedur yang memungkinkan adanya revisi dalam keadaan tertentu
Revisi anggaran harus dijustifikasi berdasarkan perubahan kondisi yang signifikan dari yang ada
ketika anggaran yang asli disetujui.

* Anggaran kontinjensi
Anggaran kontinjensi atau anggaran darurat, yang mengidentifikasikan tindakan-tindakan
manajemen yang akan diambil jika ada penurunan yang signifikan dalam volume penjualan dari apa yang telah
diantisipasi ketika mengembangkan anggaran. Anggaran kontinjensi menyediakan suatu cara yang cepat untuk
menyesuaikan dengan kondisi yang berubah jika situasinya telah tiba.

3 ASPEK PERILAKU DALAM PENYUSUNAN ANGGARAN

Beberapa pertimbangan motivasional dalam penyusunan anggaran operasi, sebagai berikut :
* Partisipasi dalam proses penyusunan anggaran, pendekatan dalam proses penyusunan anggaran,
yaitu :
a. Top-Down
Manajemen senior menetapkan anggaran bagi tingkat yang lebih rendah. Manajer pada tingkatan
organisasi yang lebih rendah tidak dilibatkan dalam penyusunan anggaran, tinggal melaksanakan. Proses
penyusunan anggaran top down mendorong kurangnya komitmen para manajer di tingkat pelaksana karena
tidak dilibatkan dalam proses penetapan angka-angka anggaran.

b. Bottom-Up
Manajer di tingkat yang lebih rendah berpartisipasi dalam menentukan besarnya anggaran. Setiap
unit kerja diberikan kesempatan untuk mengajukan usulan pembuatan anggaran. Pendekatan ini kemungkinan
besar akan mendorong komitmen para manajer untuk mencapai tujuan anggaran. Keterlibatan dalam
penyusunan anggaran secara psikologis dapat meningkatkan rasa memiliki yang tinggi terhadap tujuan
perusahaan. Namun kalau tingkat partisipasi sangat tinggi dan manajer tingkat menengah dan bawah
diberikan kewenangan sangat luas, juga berisiko sulitnya manajemen puncak untuk mengusulkan target-target
yang diinginkan.
Proses penyusunan anggaran yang efektif menggabungkan kedua pendekatan. Pembuat anggaran
mempersiapkan draft pertama anggaran untuk bidang tanggung jawab, yang merupakan pendekatan bottom-
up. Tetapi mereka melakukan hal tersebut berdasarkan pedoman yang ditetapkan di tingkat yang lebih tinggi,
yang merupakan pendekatan top-down.

3.1 Tingkat kesulitan dari target anggaran

Anggaran yang ideal adalah anggaran yang menantang tetapi dapat dicapai. Terdapat beberapa
alasan mengapa manajemen senior menyetujui anggaran yang dapat dicapai untuk unit bisnis:
a. Jika target anggaran terlalu sulit, manajer mungkin mengambil tindakan yang tidak sesuai dengan
tujuan perusahaan
b. Target anggaran yang dapat dicapai mengurangi motivasi para manajer untuk terlibat dalam
manipulasi data
c. Anggaran laba yang sangat sulit dicapai mengimplikasikan target penjualan yang terlalu optimis
d. Ketika manajer unit bisnis mampu mencapai target, ada sikap positif dalam perusahaan
e. Jika anggaran laba unit bisnis mencerminkan target yang dapat dicapai, manajemen senior dapat
mengungkapkan target laba kepada pihak eksternal
3.2 Keterlibatan Manajemen Senior
Keterlibatan manajemen senior adalah pentng agar sistem anggaran menjadi efektif dalam
memotivasi pembuatan anggaran. Manajemen harus menindaklanjuti hasil anggaran. Jika tidak ada umpan
balik dari manajemen dari hasil anggaran, sistem anggaran tersebut tidak akan efektif dalam memotivasi
pembuatan anggaran.

4 ANGGARAN BERBASISKAN KINERJA

Aggaran berbasiskan kinerja ialah penetapan anggaran berdasarkan prestasi yang telah ditunjukkan
oleh unit kerja. Pendekatan ini dirasa efektif mendorong manajer dalam meningkatkan kualitas kerjanya. Maka
dari itu pengukuran kinerja yang logis menjadi tiang utama untuk menerapkan anggaran berdasarkan kinerja.
Manajer beserta top manajemen harus berupaya keras untuk dapat merumuskan dasar yang digunakan untuk
mengukur kinerja sebuah unit kerja, karena dalam prakteknya ukuran kinerja itu harus dimengerti dan
dipahami oleh para manajer. Di samping itu ukuran kinerja itu logis dan masuk akal. Sebagai contoh
Departemen Pendidilakn Nasional saat ini telah mencoba mengembangkan sistem anggaran berbasiskan
kinerja. Perusahaan Air Minum (PAM) DKI juga telah menerapkan anggaran berbasiskan kinerja. Anggaran
PAM DKI akan disetujui jika tingkat kebocoran distribusi air telah sesuai dengan target yang telah disepakati,
sebaliknya anggaran biaya akan dikurangi jika syarat itu belum dicapai. Di Departemen Diknas misalnya ada
kebijakan anggaran berbasiskan kinerja yaitu jika satun penyelenggara pendidikan setingkat SMA mampu
mencapai peringkat sekolah bertaraf internasional maka ada anggaran khusus yang diperbantukan ke sekolah
tersebut.
Sistem pengendalian manajemen adalah alat untuk mengimplementasikan strategi untuk
menghasilkan kinerja, maka dengan kebijakan anggaran berbasiskan kinerja akan memotivasi manajer untuk
mencapai target-target kerja.

5. TEKNIK PENYELESAIAN MASALAH DALAM PENYUSUNAN

ANGGARAN

5.1. Simulasi
Simulasi adalah metode yang membangun model dari situasi riil dan kemudian memanipulasi
sedemikian rupa untuk mengambil kesimpulan tentang situasi riil. Penyusunan dan peninjauan anggaran
adalah proses simulasi.

5.2. Estimasi Probabilitas

Setelah anggaran disetujui secara tentatif, adalah mungkin untuk menstubtitusi distribusi
profitabilitas untuk setiap estimasi titik pentingAnggaran pada awalnya disusun menggunakan distribusi
probabilitas dan bukannya estimasi titik. Komite anggaran akan menyetujui sejumlah distribusi probabilitas,
dan bukannya angka tertentu.

5 ILUSTRASI MASTER BUDGET PERUSAHAAN MANUFAKTUR

Master budget atau anggaran induk ialah rencana keuangan yang komprehensif untuk seluruh
kegiatan organisasi yang terdiri dari anggaran operasi (operation budget) dan anggaran keuangan (financial
budget). Anggaran operasi ialah rencana kegiatan operasi yang dituangkan dalam bentuk fisik dan keuangan
yang terdiri: (1) anggaran penjualan, (2) anggaran biaya, dan, (3) anggaran laba. Sedangkan anggaran
keuangan ialah rencana keuangan yang terdiri: (1) anggaran kas, (2) anggaran belanja barang modal, (3) neraca
yang dianggarkan.
Anggaran penjualan ialah rencana kerja divisi marketing yang dituangkan dalam bentuk angka-
angka keuangan yang terdiri dari: (1) anggaran penjualan, dan (2) anggaran biaya pemasaran. Anggaran
penjualan merupakan hasil ramalan penjualan berdasar data historis internal tentang penjualan dan berdasar
data kualitatif eksternal tentang perubahan kondisi eknonomi, sosial, dan politik. Menyusun anggaran
penjuaan cukup rumit karena pengaruh faktor eksternal sulit cepat berubah dan sulit dikendalikan. Anggaran
penjualan merupakan pusat pembuatan seluruh anggaran. Oleh sebab itu jika anggaran penjualan salah, maka
seluruh anggaran berikutnya salah. Tim anggaran harus hati-hati dalam mendiskusikan dan menetapkan
anggaran penjualan.
Anggaran biaya ialah rencana kerja divisi produksi dan divisi komersial yang dituangkan dalam
bentuk angka-angka keuangan terdiri: (1) anggaran produksi dalam unit, (2) anggaran kebutuhan bahan dalam
unit dan dalam rupiah, (3) anggaran pembelian bahan dalam unit dan dalam rupiah, (4) anggaran biaya tenaga
kerja langsung (upah buruh), (5) anggaran biaya overhead pabrik, dan (6) anggaran harga pokok produksi.
Sebelum menyusun anggaran produksi, terlebih dahulu diadakan estimasi tentang persediaan awal dan akhir
barang jadi, dan sebelum menyusun anggaran pembelian bahan, terlebih dahulu diadakan estimasi tentang
persediaan bahan awal dan akhir. Anggaran produksi dalam unit harus berdasar anggaran penjualan dalam
unit, sedangkan anggaran biaya produksi harus berdasar anggaran produksi dalam unit.
Anggaran biaya tenaga kerja langsung (upah buruh) ialah rencana kerja dalam bentuk jam kerja
dan tarif upah yang dituangkan dalam bentuk angka-angka keuangan. Jam kerja buruh adalah waktu yang
digunakan untuk membuat produk, sedangkan tarif upah ditentukan oleh manajemen berdasarkan hukum
penawarn dan permintaan tenaga kerja atau berdasarkan data historis tentang upah. Anggaran biaya tenaga
kerja selalu berhubungan dengan anggaran produksi.
Anggaran biaya ovehead pabrik ialah rencana kerja pendukung kegiatan pabrik yang dituangkan
dalam bentuk angka-angka keuangan, terdiri dari: (1) anggaran biaya tenaga kerja tidak langsung, termasuk
gaji karyawan dan pengawas pabrik, (2) anggaran bahan tidak langsung, (3) anggaran biaya pemeliharaan
mesin, gedung pabrik, dan peralatan pabrik, (4) anggaran reparasi mesin dan peralatan pabrik, (5) anggaran
penyusutan aktiva tetap pabrik, (6) anggaran premi assuransi kebakaran, (7) anggaran premi assuransi buruh
dan karyawan pabrik, (8) anggaran biaya umum dan administrasi pabrik, Anggaran pajak bumi dan bangunan
pabrik, (9) anggaran kesejahteraan karyawan dan buruh pabrik, (10) anggaran sumbangan kepada masyarakat
sekitar pabrik, dan (11) anggaran biaya lain-lain pabrik.
Anggaran harga pokok produksi ialah rencana produksi dalam unit yang dituangkan dalam
bentuk angka-angka keuangan, terdiri dari: (1) anggaran persediaan awal bahan, (2) anggaran pembelian
bahan, (3) anggaran persediaan akhir bahan, (4) anggaran pemakain bahan dalam proses produksi, (5)
anggaran biaya tenaga kerja atau upah buruh, dan (6) anggaran biaya overhead pabrik. Anggaran harga pokok
produksi pada umumnya disajikan dalam bentuk total dan dalam bentuk per unit.
Anggaran harga pokok penjualan ialah rencana produk yang dijual yang dituangkan dalam
bentuk angka-angka keuangan, terdiri: (1) anggaran persediaan awal barang jadi, (2) anggaran harga pokok
produksi barang jadi, dan (3) anggaran persediaan akhir barang jadi. Anggaran ini akan dihubungkan langsung
dengan hasil penjualan sehingga melahirkan anggaran laba kotor.
Anggaran biaya pemasaran ialah rencana kerja pemasaran yang dituangkan dalam bentuk
angka-angka keuangan, terdiri: (1) anggaran biaya riset pemasaran, (2) anggaran biaya pengembangan produk,
(3) anggaran biaya distribusi, (4) anggaran biaya promosi, (5) anggaran potongan harga, (6) anggaran biaya
penjualan, (8) anggaran komisi penjualan, (9) anggaran perjalanan dinas tenaga penjual, (10) anggaran biaya
‘entertainment’, (11) biaya pelayanan purna jual, dan (12) anggaran gaji karyawan divisi pemasaran dan
penjualan, (13) anggaran biaya umum dan administrasi divisi pemasaran, (14) anggaran penyusutan aktiva
tetap divisi pemasaran, dan (15) biaya lain-lain divisi pemasaran dan penjualan.
Anggaran biaya administrasi ialah rencana kerja divisi administrasi dan kantor pusat yang
dituangkan dalam bentuk angka-angka keuangan, terdiri: (1) gaji direksi dan staf, (2) anggaran biaya kantor, (3)
anggaran biaya konsultan dan auditor, (4) anggaran perjalanan dinas, (5) anggaran penyusutan aktiva tetap
divisi administrasi, (6) anggaran sumbangan sosial, dan (7) anggaran biaya lain-lain.
Anggaran rugi-laba ialah rencana laba yang terdiri: (1) laba kotor yaitu hasil penjualan dikurangi
harga pokok penjualan, (2) laba operasi yaitu laba kotor dikurangi beban pemasaran dan beban administrasi,
(3) laba bersih yaitu laba operasi dikurangi beban bunga dan beban pajak penghasilan perusahaan.
Anggaran kas ialah rencana penerimaan dan pengeluaran kas. Dalam anggaran kas
diperhitungkan saldo kas awal periode dan kas minimum yang harus tersedia (safety cash). Dalam anggaran
penerimaan kas terdiri: (1) anggaran penerimaan piutang, (2) anggaran penjualan tunai, (3) anggaran
penerimaan hasil penjualan aktiva tetap jika ada, (4) anggaran penerimaan utang, (5) anggaran tambahan
modal pemilik, (6) penerimaan lain-lain. Sedangkan anggaran pengeluaran kas terdiri: (1) anggaran pembelian
bahan, (2) anggaran biaya tenaga kerja langsung atau upah buruh, (3) anggaran biaya overhead pabrik, (4)
anggaran biaya pemasaran, (5) anggaran biaya administrasi, (6) anggaran pembayaran bunga dan angsuran
utang, (7) anggaran pajak, (8) anggaran pembelian barang modal, (10) anggaran pembayaran dividen, (11)
anggaran jasa produksi karyawan dan buruh, (12) anggaran pengeluaran kas lain-lain.
Anggaran neraca atau neraca yang dianggarkan ialah rencana posisi keuangan yang terdiri
penggunaan dana dan sumber dana. Penggunaan danaa terdiri dari kas, piutang, persediaan, harta tetap, dan
harta lain-lain. Sedangkan sumber dana terdiri dari utang jangka pendek, utang jangka panjang, modal, dan
laba ditahan.

1. Input Anggaran Perusahaan Manufaktur

 Input sebagai bahan baku untuk membuat anggaran tahun 2 perusahaan manufaktur adalah neraca,
perhitungan rugi-laba, dan informasi masa mendatang yang dapat disajikan pada Tabel 1. dan2.

Tabel 1. PT ABC: Neraca 31 Desember tahun 1

Keterangan
Rp
Keterangan
Rp
Kas
5.000
Utang dagang
2.000
Piutang
4.000
Utang bunga
1.800
Persediaan
4.475
Utang pajak
1.200
Harta tetap bersih
6.525
Utang jangka panjang
5.000

Modal sendiri
10.000
Jumlah harta
20.000
Jumlah hutang dan modal
20.000

Keterangan:
1) Bunga hutang jangka panjang 20% per tahun.
2) Nilai persediaan: Rp 4.475.000, terdiri dari:
(Bahan baku Rp 547.000 + barang jadi Rp 3.928.000)

Tabel 2. T ABC: Perhitungan Rugi-Laba

31 Desember tahun 1

Keterangan
Rp
%
Penjualan
18.000
100,00
Harga pokok penjualan
10.800
60,00
Laba kotor
7.200
40,00
Biaya pemasaran
1.800
10,00
Biaya administrasi
900
5,00
Laba operasi
4.500
25,00
Bunga 20% X Rp 5.000
1.000
5,56
Laba sebelum pajak
3.500
19,44
Pajak 50%
1.750
9,72
Laba bersih
1.750
9,72
Dividen 80% X Rp 1.750
1.400
7,78
Laba ditahan
350
1,94

Rencana Aktivitas tahun 2:

Rencana penjualan: Produk X 60.000 unit @ Rp 200, Y 40.000 unit @ Rp 250. Proyeksi Persediaan:
Awal: X 20.000 unit, Y 8.000 unit Akhir: X 25.000 unit, Y 9.000 unit. Penjualan dibayar tunai 70% dan sisanya
kredit. Data yang tersedia antara lain sebagai berikut:

Tabel 3. Harga dan Penggunaan Bahan Baku

Keterangan
Bahan
baku
A
Bahan
baku
B
Bahan
baku
C
Produk X
4
2
0
Produk Y
5
3
1
Persediaan awal (unit)
32.000
29.000
6.000
Persediaan akhir (unit)
36.000
32.000
7.000
Harga per unit (Rp)
12
5
3

Keterangan:
o Satu unit produk X digunakan bahan baku A 4 unit, B 2 unit, dan C 0 unit. Satu produk Y
menggunakan bahan baku A 5 unit, B 3 unit, dan C 1 unit.

Upah Buruh: Untuk membuat satu unit produk X membutuhkan waktu 2 jam, tarif Rp 12 dan Y 3
jam tarif Rp 16. Biaya Overhead Pabrik: Tarif berdasar jam tenaga kerja langsung, tarif variabel Rp 8 per jam,
tarif tetap Rp 12 per jam; dari tarif tetap sebesar 20% adalah beban penyusutan aktiva tetap pabrik.
Biaya Pemasaran: Produk X Rp 680.000 termasuk beban penyusutan aktiva tetap divisi
pemasaran Rp 180.000, dan untuk produk Y Rp 560.000 termasuk beban penyusutan aktiva tetap divisi
pemasaran Rp 160.000. Biaya Administrasi: Produk X Rp 1.000.000 termasuk beban penyusutan aktiva tetap
divisi administrasi Rp 200.000 dan untuk produk Y Rp 500.000 termasuk beban penyusutan aktiva tetap divisi
administrasis Rp 100.000. Pajak perseroan 50%.
Asumsi: Pembelian material dibayar tunai 50%, sisanya kredit; biaya pemasaran dan administrasi
60% dibayar tunai, sisanya utang biaya. Tahun mendatang seluruh utang dagang, utang pajak dan utang bunga
dibayar dan bunga dan pajak tahun yang bersangkutan dibayar tunai 50%, sisanya terutang. Dividen terutang,
semua tagihan tahun lalu dibayar tunai tahun depan. Penjualan aktiva tetap yang rusak Rp 600.000 dan dibeli
aktiva tetap baru Rp 2.000.000 tunai, angsuran hutang jangka panjang Rp 1.000.000.

2. Output Anggaran Perusahaan Manufaktur

Dalam menyusun anggaran induk dimulai dari menyusun anggaran penjualan dalam unit volume
penjualan dan dalam nilai penjualan, kemudian dilanjutkan menyusun anggaran produksi dalam unit, anggaran
kebutuhan bahan baku, anggaran pembelian bahan baku, anggaran biaya tenaga kerja, anggaran biaya
overhead pabrik, anggaran harga pokok produksi, anggaran biaya pemasaran, angaran biaya operasi, anggaran
rugi-laba, anggaran kas, dan anggaran neraca. Dalam penyajian anggaran induk PT ABC tidak dibuat anggaran
negara karena tidak diketahui neraca pada awal periode. Tahap-tahap tersebut dilakukan seperti berikut ini.

1) Anggaran Penjualan

Anggaran Penjualan

Keterangan
(Rp)
Produk X = 60.000 X Rp 200
12.000.000
Produk Y = 40.000 X Rp 250
10.000.000
Jumlah
22.000.000

Keterangan:
1) Penjualan tunai 70% X Rp 22.000.000 = Rp 15.400.000/ penerimaan kas
2) Piutang dagang 30% X Rp 22.000.000 = Rp 6.600.000
 2) Anggaran Produksi

Anggaran Produksi (dalam unit)

Keterangan
Produk X
Produk Y
Penjualan
60.000
40.000
Ditambah persediaan akhir
25.000
9.000
Total
85.000
49.000
Dikurangi persediaan awal
20.000
8.000
Unit yang diproduksi
65.000
41.000

3) Anggaran Penggunaan Bahan Baku

Anggaran Penggunaan Bahan Baku

Keterangan
Bahan
Baku A
@ Rp 12
Bahan
Baku B
@ Rp 5
Bahan
Baku C
@ Rp 3
Produk X, 65.000 unit (4,2,0)
260.000
130.000
0
Produk Y, 41,000 unit (5,3,1)
205.000
123.000
41.000
Jumlah dalam unit
465.000
253.000
41.000
Jumlah dalam Rupiah
5.580.000
1.265.000
123.000

4) Anggaran Pembelian Bahan Baku

Anggaran Pembelian Bahan Baku

Keterangan
Bahan
Baku A
@ Rp 12
Bahan
Baku B
@ Rp 5
Bahan
Baku C
@ Rp 3
Penggunaan
465.000
253.000
41.000
Ditambah persediaan akhir
36.000
32.000
7.000
Jumlah
501.000
285.000
48.000
Dikurangi persediaan awal
32.000
29.000
6.000
Jumlah dalam unit
469.000
256.000
42.000
Jumlah dalam Rupiah
5.628.000
1.280.000
126.000

Keterangan:
1) Jumlah pembelian = (5.628.000 + 1.280.000 + 126.000) = 7.034.000
2) Pembelian tunai 50% X Rp 7.034.000 = Rp 3.517.000/ pengeluaran kas
3) Pembelian kredit 50% X Rp 7.034.000 = Rp 3.517.000

5) Anggaran Upah Buruh

Anggaran Upah Buruh

Keterangan
(Rp)
Produk X = 65.000 X 2 jam X Rp 12
1.560.000
Produk Y = 41.000 X 3 jam X Rp 16
1.968.000
Jumlah
3.528.000

Keterangan:
o Seluruh upah buruh dibayar tunai

6) Anggaran Biaya Ovehead Pabrik

Anggaran Biaya Overhead Pabrik

Keterangan
(Rp)
Produk X = 65.000 X 2 jam X Rp 20
2.600.000
Produk Y = 41.000 X 3 jam X Rp 20
2.460.000
Jumlah
5.060.000

Keterangan:
1) Penyusutan diperhitungkan 20% X Rp 5.060.000 = Rp 1.012.000
2) Bop per kas 80% X Rp 5.060.000 = Rp 4.048.000
3) Dibayar tunai 80% X Rp 4.048.000 = Rp 3.238.400/
pengeluaran kas
4) BOP terhutang = Rp 809.600

7) Anggaran Harga Pokok Produksi

Anggaran Harga PokokProduksi

Keterangan
Produk X
65.000 unit
(Rp)
Produk Y
41.000 unit
(Rp)
Bahan A
3.120.000
2.460.000
Bahan B
650.000
615.000
Bahan C

123.000
Upah buruh
1.560.000
1.968.000
Biaya overhead pabrik
2.600.000
2.460.000
Jumlah
7.930.000
7.626.000
Per unit
122
186

8) Anggaran Biaya Marketing

Anggaran Biaya Marketing

Keterangan
(Rp)
Produk X = 680.000(R/L), 680.000 –180.000
500.000
Produk Y = 560.000(R/L), 500.000 –160.000
400.000
Jumlah
900.000

Keterangan:
1) Penyusutan Rp 340.000
2) Dibayar tunai 60% X Rp 900.000 = Rp 540.000
3) Terhutang 40% X Rp 900.000 = Rp 360.000

9) Anggaran Biaya Administrasi

Anggaran Biaya Administrasi

Keterangan
(Rp)
Produk Y = 500.000(R/L), 500.000 –100.000
400.000
Produk X = 1.000.000(R/L), 1.000.000 –200.000
800.000
Jumlah
1.200.000

Keterangan:
1) Penyusutan Rp 300.000
2) Dibayar tunai 60% X Rp 1.200.000 = Rp 720.000
3) Terhutang 40% X Rp 1.200.000 = Rp 480.000

10) Anggaran Laba-Rugi

Anggaran Laba-Rugi

Keterangan
Produk X
60.000 unit
(Rp)
Produk Y
40.000 unit
 (Rp)

Total
(Rp)
Penjualan-Rupiah
12.000.000
10.000.000
22.000.000
HPPenjualan
7.320.000
7.440.000
14.760.000
Laba Kotor
4.680.000
2.560.000
7.240.000
Biaya pemasaran
680.000
560.000
1.240.000
Biaya administrasi
1.000.000
500.000
1.500.000
Laba operasi
3.000.000
1.500.000
4.500.000
Bunga 20% X Rp 4.000.000

800.000
Laba sebelum pajak

3.700.000
Pajak 50% X Rp 3.700.000

1.850.000
Laba bersih

1.850.000
Dividen 50%

925.000
Laba Ditahan

925.000

Keterangan:
1) Pembayaran tunai bunga 50% X Rp 800.000 = Rp 400.000/
pengeluaran kas
2) Pembayaran tunai pajak 50% X 1.850.000 = Rp 925.000/
 pengeluaran kas

11) Anggaran Kas

Anggaran Kas

Keterangan
(Rp)
Saldo awal
5.000.000
Penjualan aktiva tetap yang rusak
600.000
Penerimaan piutang
4.000.000
Penerimaan tunai penjualan
15.400.000
Jumlah penermaan kas
25.000.000
Pengeluaran:

Utang dagang
2.000.000
Utang bunga
1.800.000
Utang pajak
1.200.000
Pembelian material
3.517.000
Upah buruh
3.528.000
Biaya overehead pabrik
3.238.400
Biaya pemasaran
540.000
Biaya administrasi
720.000
Bunga
400.000
Pajak
925.000
Pembelian aktiva baru
2.000.000
Angsuran hutang jangka panjang
1.000.000
Total pengeluaran
20.868.400
Saldo kas
4.131.600

12) Anggaran Neraca

Neraca Yang Dianggarkan
Neraca 1 Januari s/d 31 Desember 20xx
(dalam ribuan rupiah)

Keterangan
Rp
Keterangan
Rp
Kas
4.131,6
Utang dagang
3.517,0
Piutang
6.600,0
Utang bunga
400,0
Persediaan
5.337,0
Utang pajak
925,0

Utang biaya
1.649,6

Utang dividen
925,0
Harta tetap bersih
6.193,0
Utang jangka panjang
4.000,0

Modal sendiri
10.000,0

Laba ditahan
925,0
Jumlah harta
22.341,6
Jmlh hutang dan modal
22.341,6

Keterangan :
o Bunga hutang jangka panjang 20% per tahun.
o Utang biaya = biaya overehead Rp 809.600 + biaya marketing Rp 360.000 + biaya administrasi Rp
480.000) = Rp 1.649.600.
o Harta tetap bersih: (6.525 awal – 600 dijual) + 2.000 pembelian) – 1.652 penyusutan = Rp 6.193
o Penyusutan aktiva tetap: divisi pabrik Rp 1.012 + divisi pemasaran Rp 340 + divisi administrasi Rp
300 = Rp 1.652.

PUSAT PENGEMBANGAN BAHAN AJAR-UMB Hanif Ismail

SISTEM PENGENDALIAN MANAGEMEN 1
 SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN
Dosen : Ratna MAppanyukki, SE., Ak. M.Si.

MODUL 9

Penyusunan Anggaran

Sub Pokok Bahasan :

REFERENSI
Management Control System, Robert N. Anthony., Vijay Govindarajan

MODUL 9
PENYUSUNAN ANGGARAN

HAKIKAT ANGGARAN
Anggaran merupakan alat penting untuk perencanaan dan pengendalian jangka pendek yang
efektif dalam organisasi. Suatu anggaran operasi biasanya meliputi waktu satu tahun dan menyatakan
pendapatan dan beban yang diren-canakan untuk tahun itu. Anggaran memiliki karakteristik-karakteristik
sebagai berikut:
* Anggaran mengestimasikan potensi laba dari unit bisnis tersebut.
* Dinyatakan dalam istilah moneter, walaupun jumlah moneter mungkin di-dukung dengan jumlah
nonmoneter (contoh: unif yang terjual atau diproduksi).
 * Biasanya meliputi waktu selama satu tahun. Dalam bisnis-bisnis yang sangat dipengaruhi oleh
faktor-faktor musiman, mungkin ada dua anggaran per tahunmisalnya, perusahaan busana biasanya memiliki
anggaran musim gugur dan anggaran musim semi.
* Merupakan komitmen manajemen; manajer setuju untuk menerima tanggung jawab atas
pencapaian tujuan-tujuan anggaran.
* Usulan anggaran ditinjau dan disetujui oleh pejabat yang lebih tinggi wewe-nang dari pembuat
anggaran.
* Setelah disetujui, anggaran hanya dapat diubah dalam kondisi-kondisi tertentu.
* Secara berkala, kinerja keuangan aktual dibandingkan dengan anggaran, dan varians dianalisis
serta dijelaskan.
Proses penyusunan anggaran harus dibedakan dari (a) perencanaan strategis dan (b)
prediksi.

Hubungan dengan Perencanaan Strategis

Perencanaan trategis adalah proses unt k memutuskan dan ukuran dari beberapa program
yang harus dijalankan guna mengimplementasik erbagai strategi organisasi. Baik perencanaan strategis dan
penyusunan anggaran melibatkan perencanaan, namun jenis aktivitas perencanaannya adalah berbeda an tara
kedua proses tersebut. Proses penyusunan anggaran fokus pada satu tahun, sementara perencanaan strategis
fokus pada aktivitasaktivitas yang mencakup periode beberapa tahun. Perencanaan strategis mendahului
penyusunan anggaran dan menyediakan kerangka kerja dalam mana anggaran tahunan dikembangkan.
Perbedaan lain antara rencana strategis dan anggaran adalah bahwa rencana strategis intinya terstruktur
berdasarkan lini produk atau program lain, sementara anggaran terstruktur berdasarkan pusat tanggung
jawab.

Perbedaan dengan Prediksi

Anggaran berbeda dari prediksi dalam beberapa hal. Suatu anggaran adalah suatu rencana
manajemen, dengan asumsi implisit bahwa langkah-Iangkah positif akan diambil oleh pembuat anggaran-
manajer yang menyusun anggaran-guna membuat kegiatan nyata sesuai dengan rencana; suatu prediksi
hanyalah suatu perkiraan akan apa yang mungkin terjadi, tetapi tidak mengandung implikasi bahwa pembuat
prediksi akan berupaya untuk membentuk kejadian sehingga prediksinya akan terealisasi. Berbeda dengan
anggaran, suatu prediksi memiliki karakteristik sebagai berikut:
* Suatu prediksi bisa dinyatakan atau tidak dinyatakan dalam istilah moneter.
* Dapat untuk periode waktu kapan pun.
* Pembuat prediksi tidak menerima tanggungjawab untuk memenuhi hasil yang diprediksikan.
* Prediksi biasanya tidak disetujui oleh wewenang yang lebih tinggi.
* Suatu prediksi diperbarui segera setelah informasi baru mengindikasikan adanya suatu perubahan
dalam kondisi.
* Varians dari prediksi tidak dianalisis seeara formal maupun berkala.

Kegunaan Anggaran
Penyusunan anggaran operasi mempunyai empat tujuan utama: (1) untuk menyesuaikan
reneana strategis; (2) untuk membantu mengoordinasikan aktivitas dari beberapa bagian organisasi; (3) untuk
menugaskan tanggung jawab kepada manajer, untuk mengotorisasi jumlah yang berwenang untuk mereka
gunakan, dan untuk menginformasikan kepada mereka mengenai kinerja yang diharapkan dari mereka, dan;
(4) untuk memperoleh komitmen yang merupakan dasar untuk mengevaluasi kinerja aktual manajer.

Isi dari Anggaran Operasi

Isi dan anggaran operasi yang umum dan membedakannya dengan jenis lain dan dokumen
pereneanaan: reneana strategis dan anggaran modal, anggaran kas, dan anggaran neraea (yang akan
dijelaskan dalam subbagian berikutnya). Jumlahnya adalah jumlah dolar yang direneanakan untuk tahun itu,
bersama-sama dengan jumlah kuantitatif, seperti jumlah kepala (misalnya: jumlah pegawai) dan penjualan
dalam unit.

Kategori Anggaran Operasi

Dalam organisasi yang relatif keeil, terutama yang tidak mempunyai unit bisnis, keseluruhan
anggaran mungkin hanya setebal satu halaman saja. Dalam organisasi yang lebih besar, ada halaman ringkasan
dan halaman-halaman lain yang berisi rincian dari unit bisnis, ditambah penelitian dan pengembangan, serta
beban umum dan administratif. Pas-pas pendapatan disusun pertama kali, baik karena merupakan pas
pertama dalam laporan laba rugi maupun juga karena jumlah anggaran pendapatan memengaruhi jumlah dari
banyak pos lainnya.

Anggaran Pendapatan
Anggaran pendapatan berisi proyeksi penjualan unit dikalikan dengan harga jual yang
diperkirakan. Dari semua elemen anggaran laba, anggaran pendapatan adalah yang paling penting, tetapi juga
merupakan elemen yang dipengaruhi oleh ketidakpastian paling besar. Tingkat ketidakpastian berbeda antar
perusahaan, dan dalam perusahaan yang sama tingkat ketidakpastian adalah berbeda pada waktu yang
berbeda.

Anggaran Biaya Produksi dan Biaya Penjualan

Walaupun ilustrasi buku teks umumnya menunjukkan bahwa biaya bahan baku dan biaya
tenaga kerja langsung dikembangkan dari volume produksi yang terkandung di dalam anggaran penjualan, hat
ini sering kali tidak mungkin dilakukan pada praktiknya karena rincian-rincian ini bergantung pada bauran
produk aktual yang akan diproduksi. Melainkan, biaya bahan baku dan tenaga kerja standar untuk tingkat
volume yang direncanakan dari bauran standar atas produk ditampilkan di anggaran. Manajer produksi
membuat rencana untuk memperoleh kuantitas bahan baku dan tenaga kerja, dan mereka mungkin menyusun
anggaran pembelian (procurement budget) untuk barang-barang yang waktu pengirimannya atau waktu
tunggunya (leadtime) lama. Mereka juga mengembangkan jadwal produksi untuk memastikan bahwa sumber
daya yang dibutuhkan guna menghasilkan kuantitas yang dianggarkan akan tersedia.

Beban Pemasaran
Beban pemasaran adalah beban yang dikeluarkan untuk memperoleh penjualan. Sebagian
besar dari jumlah yang tercantum dalam anggaran mung kin telah dikomitmenkan sebelum tahun. tersebut
dimulai. Jika anggaran tersebut ad-alah untuk suatu organisasi penjualan yang terdiri dan sejumlah tertentu
kantor penjualan dengan jumlah karyawan tertentu, maka rencana-rencana untuk membuka ataupun
menutup kantor penjualan dan untuk merekrut maupun melatih karyawan baru (atau untuk memecat
karyawan) haruslah direncanakan jauh sebelum dimulainya tahun anggaran yang bersangkutan. Iklan harus
dipersiapkan berbulan-bulan di muka sebelum diluncurkan, dan kontrak dengan media juga dibuat berbulan-
bulan di muka.

Beban Logistik
Beban logistik biasanya dilaporkan secara terpisah dari beban untuk mendapatkan pesanan.
Beban-beban tersebut mencakup entri pesanan, per-gudangan dan pengambilan pesanan, transportasi ke
konsumen, dan penagihan piutang. Secara konseptual, beban-beban ini memiliki perilaku yang lebih serupa
dengan biaya produksi daripada biaya pemasaran; yaitu, banyak daripadanya yang merupakan biaya teknik
(engineered cost). Kendan demikian, banyak per-usahaan yang memasukkan beban-beban tersebut dalj1m
anggaran pemasaran, karena beban tersebut cenderung menjadi tanggung jawab dari organisasi pemasaran.

Beban Umum dan Administratif

Ini merupakan beban dan unit-unit stat, baik di kantor pusat maupun di unit bisnis. Secara
keseluruhan, beban-beban ini merupakan biaya diskresioner, walaupun beberapa komponennya (seperti biaya
pembukuan dalam departemen akuntansi) merupakan biaya teknik (engineered). Dalam penyusu an anggaran,
banyak perhatian diberikan dalam kategori ini. Oleh karena ini merupakan biaya kebijakan, maka jumlah yang
tepat untuk diotorisasika sering diperdebatkan.

Beban Penelitian dan Pengembangan

Anggaran penelitian dan pengembangan (litbang) menggunakan salah satu dari dua
pendekatan, atau kombinasi dan keduanya. Dalam pendekatan pertama, jumlah total merupakan fokusnya.
Jumlah tersebut mungkin merupakan tingkat pengeluaran saat ini yang disesuaikan dengan inflasi; ataupun
jumlah yang lebih besar, dengan keyakinan bahwa lebih banyak uang dapat dibelanjakan pada waktu yang
baik, jika perusahaan memperkirakan suatu peningkatan dalam pendapatan penjualan atau jika terdapat
peluang yang baik untuk mengembang-kan suatu produk atau proses baru seeara signifikan. Pendekatan
altemati£ adalah dengan mengagregasikan rencana pengeluaran dari setiap proyek yang disetujui, ditambah
eadangan untuk peke aan yang mungkin akan dilaksanakan walaupun saat ini belum teridentifikasi.

Pajak Penghasilan
Walaupun baris paling bawah adalah pendapatan setelah pajak peng-hasilan, beberapa
perusahaan tidak mempertimbangkan pajak penghasilan dalam penyusunan anggaran untuk unit bisnis. Hal inj
disebabkan karena kebijakan pajak penghasilan ditetapkan di kantor pusat.

Anggaran-Anggaran Lain
Meskipun fokus utama adalah pada penyusunan anggaran operasi, ang-garan yang lengkap
juga meliputi anggaran modal, anggaran neraea, dan anggaran laporan arus kas. Beberapa perusahaan juga
menyusun laporan untuk tujuan-tujuan nonkeuangan.

Anggaran Modal
Anggaran modal menyatakan proyek-proyek modal yang telah disetujui, ditambah jumlah
sekaligus untuk proyek-proyek keeil yang tidak memerlukan persetujuan tingkat yang lebih tinggi. Anggaran ini
biasanya disusun seeara ter-pisah dari anggaran operasi dan oleh orang yang berbeda. Selama tahun ter-sebut,
usulan-usulan pengeluaran modal dipertimbangkan di berbagai tingkatan dalam organisasi, dan beberapa di
antaranya akhirnya disetujui. Ini merupakan bagian dari proses pereneanaan strategis.
Pada waktu anggaran, proyek yang telah qhangkai menjadi satu paket secara keseluruhan
dan diperiksa secara total. Mungkin saja ternyata jumlah totalnya melampaui jumlah yang ingin dikeluarkan
oleh perusahaan untuk pengeluaran modal. Jika demikian halnya, maka beberapa proyek dihapus dari
anggaran, beberapa lagi dikurangi ukurannya, dan lainnya ditunda. Untuk proyek-proyek yang masih
dipertahankan, suatu estimasi kas yang akan dikeluarkan setiap kuartalnya disusun. Hal ini adalah penting
untuk mempersiapkan laporan arus kas.
Anggaran Neraca
Anggaran neraca menunjukkan implikasi neraca dan keputusan-keputusan yang tercakup
dalam anggaran operasimaupun anggaran modal. Secara kese-luruhan, anggaran neraca bukanlah alat
pengendalian manajemen, namun bebe-rapa bagiannya memang bermanfaat untuk pengendalian. Manajer
operasi yang dapat memengaruhi tingkat persediaan, piutang us aha, ataupun utang usaha sering kali
dianggap bertanggungjawab atas tingkat dan pas-pas tersebut.

Anggaran Laporan Arus Kas

Anggaran laporan arus kas menunjukkan berapa banyak uang yang di-butuhkan selama
tahun tersebut yang akan dipasok oleh laba ditahan dan berapa banyak, jika ada, yang harus diperoleh dan
pinjaman atau dan sumber-sumber luar lainnya. Hal ini, tentunya, adalah penting untuk perencanaan
keuangan. Sebagaimana diindikasikan oleh namanya, laporan arus kas menunjukkan arus kas masuk dan
keluar selama tahun itu, biasanya dibuat per kuartal. Selain itu, bendaharawan memerlukan estimasi atas
kebutuhan kas bulanan (atau bahkan lebih pendek-Iagi) sebagai dasar untuk merencanakan jenis kredit dan
pinjaman jangka pendek.

Manajemen Berdasarkan Tujuan

Tujuan keuangan di mana manajer bertanggung jawab untuk mencapainya selama tahun
anggaran ditetapkan dalam anggaran yang telah dijelaskan di atas. Implisit dalam jumlah anggaran juga
terdapat tujuan-tujuan tertentu: membuka kantor penjualan baru, memperkenalkan lini prod uk baru, melatih
kembali karya-wan, memasang sistem komputer baru, dan seterusnya. Beberapa perusahaan membuat
sasarannya menjadi eksplisit. Proses melaksanakan hal-hal tersebut disebut sebagai manajemen berdasarkan
tujuan (management by objective-MBO) dalam literatur, Tujuan dan setiap pusat tanggung jawab dinyatakan
dalam istilah kuantitatif di mana mungkin, dan, seperti dalam kasus dengan jumlah yang dianggarkan, diterima
oleh manajer pusat tanggung jawab. Jika tujuan non keuangan dapat dinyatakan dalam angka, maka tujuan
tersebut dapat berguna untuk memotivasi manajer dan dalam menilai kinerja mereka.

PROSES PENYUSUNAN ANGGARAN

Organisasi
 Departemen Anggaran
Departemen anggaran, yang biasanya (tetapi tidak selalu) melapor kepada kontroler
korporat, menangani arus informasi dan sistem pengendalian anggaran. Departemen anggaran melakukan
beberapa fungsi berikut ini:
* Menerbitkan prosedur dan formulir untuk penyusunan anggaran.
* Mengoordinasikan dan menerbitkan setiap tahunnya asumsi-asumsi dasar tingkat korporat yang
akan menjadi dasar untuk anggaran (misalnya: asumsi-asumsi mengenai perekonomian).
* Memastikan bahwa informasi disampaikan dengan semestinya antarunit organisasi yang saling
terkait.
* Memberikan bantuan bagi pembuat anggaran dalam penyusunan anggaran mereka.
* Menganalisis anggaran yang diajukan dan memberikan rekomendasi, pertama kepada pembuat
anggaran dan kemudian kepada manajemen senior.
* Menangani proses pembuatan revisi anggaran selama tahun tersebut.
* Mengoordinasikan pekerjaan dan departemen anggaran di eselon-eselon yang lebih rendah
(misalnya: unit bisnis dari departemen anggaran).
* Menganalisis kinerja yang dilaporkan terhadap anggaran, menginterpretasikan hasilnya, dan
membuat laporan ringkasan untuk manajemen senior.

Dengan komputer, dan terutama Internet, fungsi-fungsi ini dapat dilakukan dengan lebih
akurat, dengan lebih sedikit penyalinan dan kesalahan penghitungan, dan jauh lebih cepat. Tetapi, kebutuban
akan keputusan dan interaksi antara individu-individu yang terlibat tidak berubah.

Komite Anggaran
Komite anggaran terdiri dari anggota-anggota manajemen senior, seperti ChiefExecutive
Officer (CEO), Chief Operating Officer (COO), dan Chief Financial Officer (CFO). Di beberapa perusahaan, CEO
membuat keputusan tanpa komite. Komite anggaran melaksanakan suatu peranan yang penting. Komite
tersebut meninjau dan menyetujui atau menyesuaikan masing-masing anggaran. Dalam perusahaan besar
yang terdiversifikasi, komite anggaran mungkin hanya bertemu dengan eksekutif operasi senior untuk
meninjau anggaran dari suatu unit bisnis atau sekelompok unit bisnis.

Penerbitan Pedoman
Jika suatu perusahaan memiliki proses perencanaan strategis, tahun pertama dari rencana
strategis tersebut (yang biasanya disetujui pada musim panas) adalah permulaan dari proses penyusunan
anggaran.
Langkah pertama dalam proses penyusunan anggaran adalah mengem-bangkan pedoman
yang mengatur penyusunan anggaran, untuk disebarkan kepada semua manajer. Pedoman ini adalah yang
dinyatakan secara implisit dalam rencana strategis dan dimodifikasi sesuai dengan perkembangan yang telah
terjadi semenjak disetujui, khususnya kinerja perusahaan sampai tanggal tersebut dan prediksi terakhir. Semua
pusat tanggung jawab harus mengikuti sebagian dari pedoman ini, seperti asumsiinflasi secara umum dan
inflasi untuk pas-pas tertentu seperti upah; kebijakan korporat mengenai berapa banyak karyawan yang dapat
dipromosikan; kompensasi di tiap tingkat upah dan gaji, termasuk tunjangan; dan kemungkinan untuk
membekukan perekrutan. Pedoman lainnya adalah spesifik untuk pusat tanggung jawab tertentu.

Usulan Awal Anggaran

Menggunakan pedoman tersebut, manajer pusat tanggung jawab, dibantu dengan stafnya,
mengembangkan permintaan anggaran. Karena sebagian besar pusat tanggung jawab akan memulai tahun
anggaran dengan fasilitas, karyawan, dan sumber daya lain yang sama seperti yang mereka miliki saat ini,
maka ang-garan ini didasarkan pada tingkatan yang ada, yang kemudian dimodifikasi sesuai dengan pedoman.
Perubahan dan tingkat kinerja saat ini dapat diklasifikasikan sebagai (a) perubahan dalam kekuatan eksternal
dan (b) perubahan dalam kebijakan dan praktik internal. Perubahan-perubahan tersebut mencakup, tetapi
tidak terbatas pada, hal-hat berikut ini:

Perubahan dalam Kekuatan Eksternal

* Perubahan dalam tingkat umum aktivitas ekonorni yang memengaruhi volume penjualan
(rnisalnya: perkiraan perturnbuhan dalarn perrnintaan suatu lini produk).
* Perkiraan perubahan dalarnharga beli bahan baku dan jasa.
* Perkiraan perubahan dalarntarif upah tenaga kerja.
 * Perkiraan perubahan biaya dan aktivitas diskresioner (rnisalnya: pernasaran, litbang, dan
adrninistrasi).
* Perubahan dalarn harga jual. Hal ini biasanya setara dengan jurnlah perubahan dalarn
pengeluaran terkait, yang rnengasurnsikan bahwa perubahan dalam biaya dapat ditutup dalarn harga jual
karena perubahan-perubahan yang serupa akan dialarni oleh para pesaing.

Perubahan dalarn Kebijakan dan Praktik Internal

* Perubahan dalarn biaya produksi, rnencerrninkan perala tan dan rnetode baru.
* Perubahan dalarn biaya diskresioner, berdasarkan raJa antisipasi perubahan dalarn beban kerja.
* Perubahan dalam pangsa pasar dan bauran produksi.

Beberapa perusahaan rnengharuskan agar perubahan-perubahan spesifik dari tingkat

pengeluaran saat ini diklasifikasikan berdasarkan penyebab-penyebab di alas. Walaupun hal ini rnelibatkan
pekerjaan ekstra, hal tersebut rnerupakan alai yang berguna untuk rnenganalisis validitas usulan perubahan.

Negosiasi
Pernbuat anggaran rnendiskusikan usulan anggaran dengan atasannya.lni rnerupakan inti
dari proses tersebut. Atasan cenderung untuk rnenilai valiclitas dan liar penyesuaian. Biasanya, pertirnbangan
yang rnernengaruhi adalah bahwa kinerja di tahun anggaran sebaiknya rnerupakan perbaikan dan kinerja
tahun berjalan. Atasan tersebut rnenyadari bahwa ia akan rnenjadi pernbuat anggaran di tingkat berikutnya
dan proses anggaran dan, oleh karena itu harus siap untuk rnernpertahankan anggaran yang raJa akhirnya
disetujui.

Slack
Banyak pernbuat anggaran cenderung untuk rnenganggarkan pendapatan agak lebih rendah
dan pengeluaran agak lebih tinggi, dan estirnasi terbaik rnereka mengenai jurnlah-jurnlah tersebut. Oleh
karena itu, anggaran yang dihasilkan, adalah target yang lebih rnudah bagi rnereka untuk dicapai. Perbedaan
antara jumlah anggaran dan estimasi terbaik disebut slack. Dalam memeriksa anggaran, atasan berusaha untuk
menemukan dan menghilangkan slack, tetapi ini merupakan tugas yang berat.

Tinjauan dan Persetujuan

Usulan anggaran diajukan melalui beberapa tingkatan yang berjenjang dalam organisasi.
Ketika usulan tersebut mencapai puncak dan unit bisnis, analis mengumpulkan potongan-potongan tersebut
bersama-sama dan memeriksa totalnya. Sebagian, ana lis mempelajari konsistensi misalnya, apakah anggaran
produksi konsisten dengan rencana volume penjualan? Apakah pusat layanan dan'dukungan merencanakan
pelayanan yang diminta dan mereka? Sebagian lagi, pemeriksaan tersebut mempertanyakan apakah anggaran
tersebut akan menghasilkan laba yang memuaskan. Jika tidak, maka usulan anggaran akan dikirim kembali
untuk dikerjakan ulang. Jenis analisis yang sama juga terjadi di kantor pusat.

Revisi Anggaran
Salah satu pertimbangan utama dalam penyusunan anggaran adalah prosedur untuk
merevisi anggaran setelah disetujui. Jelasnya, jika dapat direvisi sesuai dengan keinginan pemouat anggaran,
maka tidak ada gunanya meninjau dan menyetujui anggaran di awal. Di lain pihak, jika asumsi anggaran
temyata menjadi tidak realistis sehingga perbandingan angkaaktual terhadap anggaran adalah tidak berarti,
maka revisi anggaran mungkin diinginkan.
Ada dua jenis umum revisi anggaran:
1. Prosedur yang memungkinkan pemutakhiran anggaran secara sistema tis (katakanlah,
kuartalan).
2. Prosedur yang memungkinkan adanya revisi dalam keadaan tertentu.

Anggaran Kontinjensi
Beberapa perusahaan secara rutin menyusun anggaran kontinjensi yang i
mengidentifikasikan tindakan-tindakan manajemen yang akan diambil jika ada' penurunan yang signifikan
dalam volume penjualan dari apa yang telah diantisipasi ketika mengembangkan anggaran (misalnya: tindakan
yang akan diambil berdasarkan penurunan 20% dari estimasi terbaik atas volume penjualan). Anggaran
kontinjensi menyediakan suatu cara yang cepat untuk menyesuaikan dengan kondisi yang berubah jika
situasinya telah tiba. Jika volume penjualan turun 20%, manajer unit bisnis dapat i memutuskan sendiri, sesuai
dengan anggaran kontinjensi yang telah ditentukan sebelumnya, tindakan harus dilakukan.

Aspek -aspek Keperilakuan

Salah satu tujuan dari sistem pengendalian manajemen adalah untuk mendorong manajer
agar lebih efektif dan efisien dalam mencapai cita-cita organisasi. Beberapa pertimbangan motivasional dalam
penyusunan anggaran operasi dijelaskan berikut ini.

Partisipasi dalam Proses Penyusunan Anggaran

Suatu proses anggaran'bisa bersifat dari" atas-ke-bawah" atau dari "bawah-ke-atas," Dengan
penyusunan anggaran dari atas-ke-bawah, manajemen senior menetapkan anggaran bagi tingkat yang lebih
rendah. Dengan penyusunan anggaran dari bawah-ke-atas, manajer di tingkat yang lebih rendah berpartisipasi
dalam menentukan besamya anggaran. Tetapi, pendekatan dari atas-ke-bawah jarang berhasil. Pendekatan
tersebut rnengarah kepada kurangnya kornitrnen dari sisi pernbuat aI:lggaran dan hal ini rnernbahayakan
keberhasilan rencana tersebut. Penyusunan anggaran dari bawahke-atas kernungkinan besar akan rnen kan
kornitrnen untuk rnencapai tujuan anggaran; tetapi, jika tidak dikendalikan d'ffigan hati-hati, pendekatan ini
dapat rnenghasilkan jurnlah yang sangat rnudah atau yang tidak sesuai dengan tujuan keseluruhan dari
perusahaan.
Penelitian telah menunjukkan bahwa partisipasi anggaran (yaitu, proses di mana pernbuat
anggaran terlibat dan mempunyai pengaruh dalarn penentuan besar anggaran) rnernpunyai darnpak yang
positif terhadap rnotivasi rnanajerial karena dua alasan:
1. Kernungkinan ada penerirnaan yang lebih besar atas cita-cita anggaran jika anggaran
dipandang berada dalarn kendali pribadi rnanajer, dibandingkan hila dipaksakan secara ekstemal. Hal ini
rnengarah kepada kornitrnen pribadi yang lebih besar untuk rnencapai cita-cita tersebut.
2. Hasil penyusunan anggaran partisipatif adalah pertukaran informasi yang efektif. Besar
anggaran yang telah disetujui merupakan hasil dari keahlian dan pengetahuan pribadi dari pernbuat anggaran,
yang paling dekat dengan lingkungan produk/pasar. Lebih lanjut lagi, pernbuat anggaran rnernpunyai
pernaharnan yang lebih jelas rnengenai pekerjaan rnereka rnelalui interaksi dengan atasan selarna fase
peninjauan dan persetujuan.

Penyusunan anggaran partisipatif adalah sangat rnenguntungkan untuk pusat tanggung

jawab yang beroperasi dalarn lingkungan yang dinarnis dan tidak pasti karena manajer yang bertanggung
jawab atas pusat tanggung jawab semacam itu kernungkinan besar memiliki inforrnasi terbaik rnengenai
variabel yang memengaruhi pendapatan dan beban rnereka.

Tingkat Kesulitan dari Target Anggaran

Anggaran yang ideal adalah anggaran yang rnenantang tetapi dapat dicapai. Dalarn istilah
statistik, hal ini dapat diartikan bahwa seorang rnanajer yang berkinerja dengan cukup baik rnernpunyai
kesernpatan paling tidak sebesar 50% untuk rnencapai jurnlah anggaran. Merchant dan Manzoni, dalarn studi
lapangan atas manajer unit bisnis, menyimpulkan dapat dicapainya anggaran unit bisnis dalam praktik
biasanya lebih tinggi dan 50 persen. Ada beberapa alasan mengapa manajemen senior menyetujui anggaran
yang dapat dicapai untuk unit bisnis: .
* Jika target anggaran terlampau sulit, manajer termotivasi untuk mengambil tindakan tindakan
jangka pendek yang mungkin tidak sesuai dengan kepentingan jangka panjang perusahaan. Target laba yang
dapat dicapai adalah salah satu cara untuk meminimalkan tindakan yang disfungsional ini.
* Target anggaran yang dapat dicapai mengurangi motivasi para manajer untuk terlibat dalam
manipulasi data (misalnya: provisi yang tidak memadai untuk klaim garansi, piutang tak tertagih, keusangan
persediaan, dan seterusnya) untuk memenuhi anggaran.
* Jika anggaran laba unit bisnis mencerminkan target yang dapat dicapai, manajemen senior dapat,
pada akhimya, mengungkapkan target laba ke analisis sekuritas, pemegang Baham, dan pihak-pihak eksternal
lainnya dengan perkiraan yang wajar bahwa hal tersebut adalah benar.
* Anggaran laba yang sangat sulit untuk dicapai biasanya mengimplikasikan target penjualan yang
terlalu optimis. Hal ini dapat mengarah pada komitmen yang berlebihan atas sumber daya guna
mempersiapkan diri untuk aktivitas penjualan yang lebih tinggi. Adalah aneh baik secara administratif maupun
politis untuk merampingkan operasi jika tingkat penjualan aktual tidak mencapai target yang optimis tersebut.
* Ketika manajer unit bisnis mampu mencapai dan melebihkan target mereka, ada suasana
"kemenangan" dan sikap positif dalam perusahaan.
 Salah satu keterbatasan dan target yang dapat dicapai adalah kemungkin-an bahwa manajer
unit bisnis tidak melakukan us aha yang memuaskan ketika anggaran tercapai. Keterbatasan ini dapat diatasi
dengan menyediakan pem-bayaran bonus untuk kinerja aktual yang melebihi anggaran.

Keterlibatan Manajemen Senior

Keterlibatan manajemen senior adalah perlu supaya sistem anggaran mana pun menjadi
efektif dalam memotivasi pembuat anggaran. Manajemen harus berpartisipasi dalam. peninjauan dan
persetujuan anggaran, dan persetujuan tidak hanya sebagai stempel. Tanpa partisipasi aktif mereka dalam
proses persetujuan, akan ada godaan besar bagi pembuat anggaran untuk "bermain-main" dengan sistem
tersebut yaitu, beberapa manajer akan menyerah-kan anggaran yang mudah dicapai atau anggaran yang berisi
kelonggaran yang berlebihan untuk kontinjensi yang mungkin.

Departemen Anggaran
Departemen anggaran memiliklm salah keperilakuan yang sangat sulit. Departemen ini harus
menganalisis anggaran secara rinci, dan departemen tersebut harus yakin bahwa anggaran disusun dengan
memadai dan informasinya adalah akurat. Untuk melaksanakan tugas-tugas ini, departemen anggaran kadang
kala hams bertindak dengan cara-cara yang dipandang manajer merasa terancam atau dimusuhi. Sebagai
contoh, departemen anggaran mencoba untuk memastikan bahwa anggaran tidak berisi kelonggaran yang
berlebihan. Dalam kasus lainnya, penjelasan dan varians anggaran yang disediakan oleh pembuat anggaran
dapat menyembunyikan atau meminimalkan situasi yang potensial menjadi serius; dan ketika departemen
anggaran mengungkapkan fakta tersebut, manajer lini berada pada posisi yang tidak nyaman. Departemen
anggaran hams menjaga keseimbangan antara membantu manajer lini dan memastikan integritas dan sistem
tersebut.

Teknik-Teknik Kuantitatif
Walaupun teknik matematika dan komputer meningkatkan proses penyusunan anggaran,
keduanya tidak memecahkan masalah-masalah kritis mengenai pengendalian anggaran. Masalah-masalah
kritis dalam penyusunan anggaran cendemng berada dalam area keperilakuan.

Simulasi
Simulasi adalah metode yang membangun model dari situasi riil dan kemudian memanipulasi
model ini sedemikian mpa untuk mengambil kesimpulan tentang situasi riil. Penyusunan dan peninjauan
anggaran adalah proses simulasi. Dengan simulasi komputer, manajemen senior dapat menanyakan dampak
dan berbagai jenis perubahan yang berbeda dan menerima jawabannya seketika. Hal ini memberikan peluang
kepada manajemen senior untuk berpartisipasi lebih penuh dalam proses penyusunan anggaran.

Estimasi Probabilitas
Tiap angka dalam anggaran adalah estimasi titik (point estimate)-yaitu, jumlah tunggal ”yang
paling mungkin. Sebagai contoh, estimasi penjualan dinyatakan dalam sejumlah tertentu unit dari setiap jenis
produk yang akan dijual. Estimasi titik adalah perlu untuk tujuan pengendalian. Tetapi, untuk tujuan
perencanaan, suatu rentang dart hasil-hasil yang mungkin bisa lebih menolong. Setelah anggaran disetujui
secara tentatif, adalah mungkin dengan menggunakan model komputer untuk mensubstitusi distribusi
probabilitas untuk setiap estimasi titik penting.

14

Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB

Ratna Mappanyukki, SE, MSI, Ak
SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN