MODUL 1

Karakteristik dan Konteks Hubungan Industrial

I. Pendahuluan

Hubungan di antara berbagai pihak baik hubungan antara pihak secara

internal maupun antara pihak internal dengan eksternal perusahaan atau
organisasi di atur dalam sistem pengaturan kerja atau pekerjaan yang di sebut
hubungan industrial. Pengaturan tersebut meliputi berbagai aspek, yaitu
ekonomi, sosial, politik dan hukum. Hubungan di antara berbagai pihak dalam
hubungan industrial tersebut meliputi pengusaha, pekerja, pemerintah, dan
masyarakat. Hubungan industrial ini tidak hanya menekankan pada aspek
pengaturan yang tertuang dalam undang-undang ketenagakerjaan dan berbagai
peraturan lainnya saja, melainkan membahas tentang hubungan individu,
kelompok dan organisasi.

KEGIATAN BELAJAR 1
Pengertian Hubungan Industrial

A. KONSEP UMUM HUBUNGAN INDUSTRIAL

Hubungan industrial merupakan bidang yang berada di persimpangan.

Lebih dari sepuluh tahun, terdapat paradigma baru dalam hubungan industrial
yang telah diterima dan menjadi perhatian (Godard & Delaney, 2000). Menurut
mereka, berdasarkan paradigma baru tersebut, pekerjaan baru dan praktek
manajemen sumber daya manusia telah menggantikan serikat pekerja dan
kesepakatan bersama sebagai kekuatan inovatif kunci dalam hubungan
industrial.

Paradigma baru dalam hubungan industrial merupakan model manajemen

baru yang berisi beberapa pekerjaan dan inovasi manajemen sumber daya
manusia yang meliputi penugasan kerja fleksibel, kerja dalam tim/kelompok,
dan pelatihan lintas bidang yang di dukung oleh beberapa bentuk pengupahan
berdasarkan kinerja, partisipasi karyawan formal, dan kebijakan manjemen
sumber daya manusia pendukung, misalnya keamanan kerja. Kebijakan yang
tepat dapat menyelesaikan permasalahan yang berasal dari dehumanisasi
pengaturan kerja sebagai pengganti kesepakatan kerja bersama. Penganut
Paham Hubungan Antar Karyawan mengusulkan sistem komunikasi yang lebih
baik, desain pekerjaan yang lebih humanistik, dan proses pengambilan
keputusan yang lebih partisipatif.

Namun demikian, pendapat Godard dan Delaney (2000) berbeda dengan

dari Kochan (2000) menyatakan bahwa sebenarnya paradigma baru dan
paradigma lama bukan merupakan perdebatan, melainkan peneliti mempunyai
penekanan utama pada praktik di tempat kerja dan pengaruhnya pada hasil.
Lebih banyak pekerjaan yang di uji pengaruhnya pada kinerja perusahaan
daripada hasil atau keluaran yang di capai oleh karyawan.

Menurut Godard dan Delaney (2000), studi perubahan kontemporer dalam

praktik di tempat kerja kemnalo pada model hubungan antar orang atau
karyawan yang ada dalam model kerja dan hubunga antar karyawan dari taylor.
Proposisi kunci yang mendasari Taylorisme adalah perancangan divisi
karyawan atau tenaga kerja melalui prinsip perancangan hubungan industrial
dan pengupahan karyawan untuk menghasilkan tingkat efisiensi maksimum.

Definisi hubungan industrial merupakan bidang pengetahuan dan praktik

yang juga merupakan subyek untuk perubahan. Tidak seperti subyek atau
bidang lain seperti manajemen sumber daya manusia yang cenderung
menerima pandangan yang sama dalam hubungan antar karyawan dan tidak
mengeksplorasi lingkungan sosial tempat organisasi beroperasi, pendekatan
pluralis dalam hubungan industrial berkaitan dengan konflik dan penyelesaian
sebagai konsekuensi alamiah lingkungan yang banyak terdapat pemangku
kepentingan di dalamnya.

Studi tentang hubungan Industrial adalah melakukan penelitian tentang

bagaimana peranan pemerintah, manajemen dan pekerja dalam rangka
mengubah atau mempertahankan aturan di tempat kerja. Berdasarkan
perumusan tentang hubungan industrial tersebut, terdapat tiga pelaku, yaitu
pemerintah, manajemen atau pengusaha, dan karyawan atau pekerja.

Aturan di tempat kerja adalah hasil dari interaksi antara pengusaha dengan
karyawan, sehingga melahirkan berbagai peraturan di lingkuangan persahaan
dalan bentuk kesepakatan kerja bersama ataupun dalam bentuk suatu kebiasaan
atau tradisi yang mengikata anatara pihak pengusaha dan pekerja. Proses
interaksi ini biasanya dilakukan dalam pemasaran tenaga kerja. Pemasaran
tenaga kerja di maksud untuk membahas penentuan syarat-syarat kerja yang
akan di terapkan dalam pelaksanaan hubungan kerja yang terjadi setelah
karyawan dinyatakan di terima oleh pihak perusahaan. Penentuan syarat-syarat
ini dapat dilaksanakan oleh karyawan secara individu ataupun melalui
kesepakatan bersama.

B. STUDI HUBUNGAN INDUSTRIAL

Beberapa peneliti hubungan industrial menggunakan pandangan yang

sempit mengenai subyek hubungan industrial yang mendefinisikan hubungan
industrial sebagai suatu pengaturan kerja atau pekerjaan di tempat kerja.
Peneliti lain menyatakan bahwa hubungan industrial merupakan suatu aspek
hubunga sosial di tempat kerja dan mengguakan analisis kompreshensif dalam
menjabarkannya. Sementara itu, pandangan hubungan industrial yang lebih
luas menekankan pada konflik antara pengusaha dan karyawan, ketidakadilan
ekonomi dan sosial, serta struktur dan distribusi kekuasaan sebagai komponen
utama dalam hubungan industrial. Atau secara singkat pandangan secara luas
ini dapat di katakan sebagai perilaku dan interaksi antarindividu atau
antarkelompok di tempat kerja.

Hubungan industrial secara luas menekankan pada bagaimana individu,

kelompok, organisasi dan institusi membuat keputusan yang memberntuk
hubungan antara pengusaha dan karyawan. Hubunga industrial berhubungan
dengan kesepakatan antara pengusahaan dan karyawan suatu organisasi dan
pemerintah tingkat pusat, dan dengan hukum tentang ketenagakerjaan dan
kesepakatan bersama. Dasar hubunga industrial adalah lembaga bipartit yang
berpusat pada pengusaha dan karyawan organisasi dan yang membahas segala
permasalahan tenaga kerja dan upah, dan lembaga tripatrit yang melibatkan
pemerintah dalam urusan hukum.

Menurut Katz et al., (1985), ada dua dimensi kunci dalam sistem
hubungan industrial, yaitu manajemen konflik serta sikap dan perilaku
individual. Semakin rendah keefektifan kinerja sistem hubungan industrial
pada kedua dimensi tersebut, maka semakin rendah pula keefektifan organisasi
tersebut. Suatu fungsi penting sistem hubungan industrial adalah membangun
prosedur dan proses untuk menangani masalah antara manajemen dan
karyawan. Mekanisme negosiasi dan penyelesaian konflik juga berhubungan
dengan keefektifan organisasi. Hal tersebut di sebabkan oleh :

1. Pengelolaan dan prosedur formal membutuhkan waktu, orang dan sumber

daya.
2. Volume keluhan dan tinjauan pendisiplinan menunjukan adanya
keberhasilan atau kegagalan bagian untuk mengomunikasikan secara
efektif atau menyelesaikan perbedaan selama tahap awal dari prosedur
formal.
3. Karena keluahan formal dan proses kesepakatan berfokus pada isu
distributif, maka proses tersebut melekat pada derajat bentuk politik dan
taktik.

Sistem penyelesaian konflik menunjukan ciri institusi sistem hubungan

industrial. Namun demikian, motivasi, sikap dan perilakau individu serta
kelompok kerja informal dapat berpengaruh secara independen pada kinerja
organisasional.
C. PENDEKATAN DALAM HUBUNGAN INDUSTRIAL

Studi hubungan industrial juga menggunakan pendekatan dari berbagai

perspektif. Masing-masing individu mempunyai cara pandan yang berbeda dan
menggunakan dasar teori yang berbeda dalam melakukan analisis. Deery et al.
(1998) membagi tiga pendekatan dalam studi hubungan industrial, yaitu
keseragaman atau kesamaan, keberagaman dan radikal.

1. Pendekatan Keseragaman atau Kesamaan

Dalam pendekatan keseragaman, hubungan industrial diasumsikan bahwa

setiap organisasi merupakan satu kesatuan yang terintegrasi dengan sasaran
atau tujuan yang sama. Dalam pendekatan keseragaman ini tidak ada konflik
mendasar antara pemilik modal dan pemasok tenaga kerja. Konflik industrial
yang terjadi bersifat temporer yang di sebabkan komunikasi dan manjemen
yang buruk atau adanya perilaku menyimpang.

Pandangan keseragaman berorientaasi pada manajerial dengan adanya

sumber kewenangan tunggal dan fokus pada loyalitas. Pandangan keseragaman
menekankan pada keinginannya dalam strategi manajerial untuk membangun
komitmen, memperbaiki komunikasi dan dalam beberapa kasus menggunakan
gaya kepemimpinan demoktratik dan sistem partisipasi karyawan di tempat
kerja. Pandangan keseragaman mendorong timbulnya tiga aliran dalam
manajemen, yaitu manajemen ilmiah, hubungan antar karyawan dan pandangan
baru dalam hubungan karyawan.

a) Manajemen Ilmiah

Tokoh dalam manajemen ilmiah ini adalah Frederick W. Tayler yang

merupakan perumus teori perilaku industrial. Prinsip yang dikembangakannya
adalah menciptakan iklim industrial dengan terjadinya kemitraan antara modal
dan karyawan sehingga tercapai peningkatan efisiesnsi organisasi.

b) Hubungan antarkaryawan

Aliran hubungan antarkaryawan merupakan isu awal dalam psikologi

industri yang berfokus pada individu. Para ahli teori hubungan antar karyawan
kurang tertarik dengan struktur insentif ekonomi, namun lebih tertarik pada
penciptaan kepuasan dalam hubungan sosial dalam kelompok kerja. Karyawan
yang puas akan memiliki kinerja yang tinggi dan mau bekerja sama.
c) Pandangan baru dalam hubungan antarkaryawan

Tokoh dalam pandangan baru antara lain McGregor, Likert dan Herzberg
yang memandang bahwa cara untuk memahami perilaku di tempat kerja adalah
menemukan kebutuhan individu (egoistik) karyawan, bukan kebutuhan sosial.
Oleh karena itu, pandangan ini menekankan menciptakan kepuasan karyawan.
Pendekatan dalam pandangan baru ini lebih baik daripada pendekatan
sebelumnya dalam analisis keperilakuan. Hal yang terpenting dalam analisis
tersebut adalah memperbaiki hubungan antarkaryawan di tempat kerja.

2. Pendekatan Keberagaman

Berbeda dengan pendekatan keberagaman yang memiliki satu sumber

kekuasaan yang berlegitimasi, pendekatan keberagaman memungkinkan
terjadinya perbedaan kelompok peminatan dan berbagai bentuk loyalitas.
pandangan keberagaman mempunyai perspektif teoritis dalam hubungan
industrial. Ada dua dimensi yang mendasari. Pertama, kekuasaan tampak
sebagai penyebaran kelompok yang sama-sama mendominasi. Dengan
perkataan lain, persaingan kekuasaan menghambat dan memeriksa kekuasaan
absolut. Kedua, kondisi yang berkaitan dengan pelindung peminatan
masyarakat dan peran melindungi kelemahan dan mengendalikan kekuasaan.

Pendekatan keberagaman cenderung memusatkan perhatian pada jenis

peraturan, regulasi, dan proses yang memungkinkan memberikan kontribusi
pada kepeminatan organisasi dan menjamin bahwa perbedaan minat secara
efektif akan mempertahankan keseimbangan sistem.

3. Pendekatan Radikal

Pandangan ini mengenal konflik fundamental dan melekat pada konflik

kepentingan antara karyawan dan pengusaha di tempat kerja. Pendekatan
radikal memandang hubungan industrial sebagai totalitas hubungan sosial
dalam produksi. Pendekatan radikal juga memandang bahwa
ketidakseimbangan kekuasaan dalam masyarakat dan di tempat kerja sebagai
inti hubungan industrial.

D. EVOLUSI TEORI DAN METODE DALAM HUBUNGAN

INDUSTRIAL

Di tahun 1930-an, hubungan industrial merupakan disipilin ilmu baru yang

di mulai dengan memusatkan pada hubungan antarkaryawan (Fossum, 1987).
Pada awalnya, teori dan penelitian mengenai hubungan industrial di
kembangkan terutama oleh para ahli ekonomi, psikologi, sosiologi dan politik
terutama dalam fokus dan metode. Sistem hubungan industrial di defisnisikan
dengan pengidentifikasian a web of rules yang di lakukan secara bersama-sama
atau melalui pendefinisian dan pengukuran arah dan kekuatan hubungan di
antara variabel-variabel karyawan secara operasional.

Tahun 1978 merupakan generasi baru dalam hubungan industrial. Ledakan

penelitian dalam hubungan industrial telah memperluas pengetahuan individu
dan anggota serikt pekerja dan pengaruh serikat pekerja pada produktivitas,
profabilitas daan perekonomian. Ada empat proses utama yang terlibat dlaam
kesepakatan atau perundingan bersama, yaitu pengorganisasian, negosiasi,
penyelesaian yang sama atau adil dan kontrak administrasi.

Ada dua perspektif yang lazim di pakai untuk melihat hubungan antar
pleaku hubungan industrial, yaitu : perspektif fungsional dan persfektif konflik
(batubara, 2008). Para ahli penganut perspektif fungsional melihat masyarakat
sebagai organisme hidup, sehingga bagian satu dengan yang lain saling terkait.
Sedangkan perspektif konflik menyatakan bahwa, masyarakat berisi ganda,
memiliki sisi konflik dan sisi kerjasama. Oleh karena itu, perspektif konflik di
gunakan dalam memahami fenomena sosial secara lebih baik.

Ada dua landasan atau pendekatan hubungan industrial, yaitu pendekatan

dari perspektif kesatuan dan persfektif konflik antarkelas. pendekatan
perspektif kesatuan memandang bahwa hubungan antara penguasa dan
karyawan bukan merupakan hubungan persaingan melainkan merupakan
hubungan satu tim. Perspektif antarkelas berkembang menjadi perspektif
konflik industri pada masyarakat paska kapitalis. P Stephen J. Erry dan David
H. Plowman menggunakan istilah pendekatan kesatuan yang memandang
hubungan industrial dengan pendekatan tersebut sebagai hubungan kerja sama
dengan kepentingan yang harmonis antara pekerja dan pengusaha.

Pendekatan keanekaragaman di jadikan sebagai landasan teori hubungan

industrial. Hyman mengatakan bahwa, sebaiknya tidak ada pelaku industrial
yang terlalu dominan dan memenangkan kepentingannya saja, sehingga negara
harus menjadi penjaga kepentingan publik dengan tugas utamanya melindungi
yang lemah dan mencegah yang kuat. Selain itu ada juga pendekatan lain, yaitu
pendekatan marxist yang menjelaskan bahwa, di dalam masyarakat industri ada
konflik antar kelas, yaitu antara kelas pemilik modal atau pengusaha dan
pekerja yang menjual tenaganya. Perbedaan pandangan pendekatan
kanekaragaman dan pendekatan marxist adalah pendekatan keanekaragaman
melihat konflik yang ada di dalam hubunga industrial bukan merupakan
konflik total, akan tetapi konflik kepentingan yang dapat di rundingkan dengan
semangat memberi konsesi dan bersedia kompromi di antara pelaku hubungan
industrial.
 Ruang lingkup hubungan industrial secara umum merupakan hubugan
antara pekerja dan pengusaha dengan berbagai permaslahan, seperti ekonomi,
sosial, politik dan budaya. Ruang lingkup tersebut di bedakan menjadi dua,
yaitu pemasaran tenaga kerja dan pengelolaan tenaga kerja. Pendekatan biaya
transaksi membuat sejumlah asusmsi mengenai perilaku karyawan dan
lingkungan ekonomi. Ada dua asumsi perilaku penting, yaitu rasionalitas yang
terbatas dan paham oportinis.

Konsep kerangka kerja hubungan industrial mendorong pengembangan

tipologi denga tiga level kegiatan hubunga industrial, yaitu level strategi,
kebijakan dan tempat kerja. Hal ini di paparkan pada tabel 1.1.

Tabel 1.1.
Tiga Level Kegiata Hubungan Industrial

Level Pengusaha Serikat Pekerja Pemerintah

Strategi jangka Strategi Bisnis Strategi Politik Kebijakan
panjang dan Strategi Investasi Strategi Representatif Makroekonomi dan
penyusunan kebijakan Strategi Sumber Daya Strategi Organisasu sosial
Manusia
Kesepakatan bersama Kebijakan Personalia Strategi Kesepakatan Hukum dan
dan kebijakan personal Strategi Negosiasi Bersama Administrasi Tenaga
Kerja
Hubungan tempat Gaya Supervisi Administrasi Kontrak Standar Karyawan
kerja dan Partisipasi Karyawan Partisipasi Karyawan Partisipasi Karyawan
individu/organisasi Desain pekerjaan dan Desain Pekerjaan dan Hak Individual
Organisasi Kerja Organisasi Kerja
Sumber: Deery et al., 1998.

Tabel 1.1. menunjukan pembagian kerangka kerja yang membagi kegiatan

manjemen, karyawan dan pemerintah menjadi tiga tingkatan. Setiap tingkatan
di perdalam dengan tiga aktor utama lain dalam sistem hubungan industrial.
ketiga tingkat menunjukan perbedaan dalam keunggulan analisis. Kerangka
kerja mengenal hubungan antarkegiatan pada berbagai tingkatan sistem yang
berbeda. Kerangka kerja menunjukan pengaruh berbagai keputusan strategik
dengan berbagai faktor. Sedangkan fokus analisisnya adalah pada hubungan
formal dan informal di tempat kerja.
 KEGIATAN BELAJAR 2
Berbagai Disiplin Ilmu yang Berpengaruh
pada Konsep Hubungan Industrial

A. HUBUNGAN INDUSTRIAL DAN MANAJEMEN SUMBER DAYA

MANUSIA

Hubungan industrial dijelaskan sebagai studi perilaku dan interaksi

antarindividu di tempat kerja. Hubungan industrial merupakan hubungan
kerja yang di asumsikan konfliktual atau banyak menimbulkan knflik.
Kepentigan pengusaha dan kepentingan karyawan merupakan dua hal yang
bertentangan. Sedangkan manajemen sumber daya manusia mengguanakan
perpspektif yang kurang pluralis, sehingga pengusaha dan karyawan memiliki
minat dan tujuan yang serupa.

Dalam hubungan industrial, perusahaan di konseptualiasasikan dengan

agak berbeda. Organisasi nampak memiliki berbagai macam kelompok
dengan minat, sasaran dan aspirasi yang berbeda. Dalam manjemen sumber
daya manusia, hubungan antarkaryawan di pandang saling tarik-meanarik,
dan organisasi merupakan refleksi yang terintergrasi dengan keselarasan
tujuan secara mendasar.

Manajemen sumber daya manusia memiliki 4 (empat) elemen kunci.

Pertama, terdapat keyakinan dan asumsi yang mendasari. Kedua, adanya
elemen utama yang berkaitan dengan strategi. Elemen ketiga adalah tanggung
jawab managerial dalam manajemen sumber daya manusia, yang meliputi
semua kegiatan dalam mengatur tim, menangani penilaian kinerja, penentuan
target, mendoroing gugus kendali mutu, pengupahan dan masih banyak lagi.
Elemen keempat, adalah perhatian pada tugas organisasional yang di gunakan
dalam implementasi kebijakan.

Manajemen sumber daya manusisa memiliki empat sasaran yang berbeda,

yaitu komitmen, fleksibilitas, kualitas dan strategi terintegrasi. Sasaran
pertama ialah menciptakan kekuatan kerja yang mempunyai komitmen untuk
menurunkan absen dan perputaran kerja dan meningkatkan kinerja. Sasaran
kedua, manajemen sumber daya manusia selalu berusaha membuat organisasi
lebih dapat beradaptasi dengan perubahan ekonomi dan teknologi dengan
mendorong praktik kerja fleksibel dan strategi penggunaan sumber daya
manusia. Sasaran ketiga adalah meningkatkan kualitas produk dan jasa atau
pelayanan, serta kualitas kehidupan kerja karyawan. Sasaran keempat,
berhubungan dengan integrasi manajemen sumber daya manusia dengan
strategi bisnis organisasi.
 Selain empat sasaran yang dimiliki, manajemen sumber daya manusia
menggunakan dua penekanan, yaitu model keras dan model lunak. Model
keras atau yang berfokus pada organisasi dan model lunak atau yang berfokus
pada karyawan merupakan pendekatan praktik manajemen sumber daya
manusia (Edgar, 2003). Model keras menekankan pada pengintegrasian
kebijakan sumber daya manusia dengan strategi bisnis untuk mencapai
sasarannya dalam organisasi. Sedangkan model lunak merefleksikan bentuk
pengembangan humanisme. Dalam model lunak, karyawan memiliki hak
untuk di perlakukan sebagai mausia di tempat kerja. Kedua penekanan ini,
baik model keras maupun model lunak harus di praktekkan secara stimulan.

Dalam hubungannya antara serikat pekerja dan sumber daya manusia,

hubungan indusrial membangun seputar serikat pekerja dan formalisasi
prosedur kesepakatan bersama dan peraturan bersama. Apabila pencapaian
komitmen organisasional merupakan sasaran manajemen sumber daya
manusia, maka serikat pekerja dan kesepakatan bilateral dari peran hubungan
antarkaryawan bukan merupakan parameter kebijakan manajemen sumber
daya manusia.

Manajemen sumber daya manusia di pandang sebagai tantangan terhadap

keberadaan dan operasi serikat pekerja dalam beberapa hal. Pertama,
kebijakan yang di rancang untuk memperkuat identifikasi individu yang di
rancang untuk memperkuat identifikasi individu dan keterlibatan dalam
organisasi dapat menghasilkan pengurangan dalam komitmen terhadap
perserikatan. Kedua, perserikatan biasanya akan menentang kebijakan dan
praktik manajemen sumber daya mausia. Beberapa ahli menyatakan bahwa
manajemen sumber daya manusia merupakan merupakan bagian dari strategi
yang di rancang untuk memperlemah pengaruh perserikatan. Namun
demikian, beberapa orang ahli menyatakan bahwa keberadaan serikat pekerja
akan penting dalam menjamin keberhasilan kebijakan sumber daya manusia.
Hal ini di sebabkan adanya dua penemuan. Pertama, serikat pekerja memiliki
keamanan kerja yang lebih formal dan menjamin hak individu, serta
mendorong individu menyampaikan pendapat dan menyampaikan informasi
secara terbuka tanpa adanya rasa takut. Kedua, serikat pekerja menyediakan
mekanisme tempat karyawan dapat menggunakan hak suaranya dalam
mendesain dan menerapkan program. Hal ini mendukung peningkatan
kualitas kehidupan karyawan dan produktifitasnya.

Selanjutnya, ada tiga pendekatan berbeda yang di lakukan perserikatan

dalam manajemen sumber daya manusia. Pertama, tanggapan perdamaian
dan konsesi atau kelonggaran; kedua, pendekatan prosedural yang
menekankan pada perluasan peran kesepakatan bersama; dan ketiga,
tanggapan tempat kerja yang di lokalisasi secara aktif. Manajemen sumber
daya manusia berisi sejumlah elemen atau dimensi penting, yaitu pendekatan
strategik dalam pengelolaan orang dan pengintegrasian kebijakan sumber
daya manusia dengan strategi bisnis secara keseluruhan, fokus pada
pencapaian komitmen organisasional dan seperangkat nilai, dan pergeseran
dari hubungan manajemen dengan serikat pekerja kehubungan manajemen
dengan karyawan.

B. HUBUNGAN INDUSTRIAL DAN STRATEGI ORGANISASI

Fungsi manajemen dalam hubungan industrial yang penting adalah

mencapai tingkat usaha kerja fisik dan mental karyawan. Untuk itulah,
manajemen berusaha mengurangi ketidaktepatan hubungan pertukarannya
dengan karyawan dengan meminimalkan otonomi karyawan. Ada dua strategi
yang menurut Friedman dapat diguanakn untuk mengendalikan kinerja
karyawan. Strategi pertama adalah pengendalian langsung yang di lakukan
dengan supervisi ketat dan meminimalkan penyimpangan industrial. Strategi
kedua adalah otonomi tanggung jawab yang memanfaatkan kemampuan
beradaptasi karyawan dengan memberikan peluang dan mendorong mereka
beradaptasi terhadap situasi yang berubah.

Selanjutnya, terdapat hubungan antara strategi perusahaan, struktur

organisasi, dan lingkungan sumber daya manusia. Struktur organisasi tertentu
biasanya sesuai dengan strategi tertentu. Strategi diferensiasi produk
misalnya, tidak sesuai bila menggunakan struktur mekanistik biroktratis
dengan peran dan prosedur formal. Sementara itu, strategi biaya rendah lebih
tepat menggunakan struktur birokratis yang menekankan pengendalian ketat,
prosedur yang terstandarisasi, tugas rutin, dan metode yang di tentukan oleh
peran dan hierarki.

Ada tiga bentuk praktik pengelolaan sumber daya manusia, yaitu

berdasarkan inovasi, berdasar peningkatan kualitas, dan berdasar
pengurangan biaya. Dalam strategi inovasi, karyawan mengutamakan
perilaku kreatif, fokus jangka panjang, kooperatif, independen, berani
menanggung resiko, memberikan toleransi ambiguitas dan sulit di prediksi.
Komitmen karyawan pada kualitasdan perbaikan secara terus-menerus dan
berkesinambungan memerlukan kerja tim, klasifikasi pekerjaan yang
fleksibel, dan pengambilan keputusan dan tanggung jawab partisipatif yang
merupakan bagian dari deskripsi pekerjaan. Sementara itu, strategi biaya
rendah menekankan pada perilaku yang berulang dan dapat di prediksi
dengan lebih memaksimalkan kuantitas daripada kualitas.

Huselid (1995) menyatakan bahwa dampak kebijakan dan praktik

manajemen sumber daya manusia pada kinerja perusahaan merupakan topik
dalam bidang sumber daya manusia, hubungan industrial, dan psikolgi
organisasi. Berbagai konsensus yang muncul menyatkan bahwa kebijakan
sumber daya organisasional, bila di susun dengan baik akan memberikan
konstribusi langsung dan signifikan secara ekonomis terhadap kinerja
perusahaan. Dalam teori berdasar sumber daya dinyatakan bahwa sumber
daya manusia dapat menyediakan sumber untuk mempertahankan keunggulan
bersaing berdasarakan empat persyaratan yang di penuhi. Pertama, sumber
daya manusia harus menambah nilai terhadap proses produksi perusahaan.
Kedua, keahlian yang di cari perusahaan harus jarang atau langka. ketiga,
kombinasi investasi modal sumber daya manusia tidak dengan mudah dapat
keliru. keempat, sumber daya manusia tidak harus menjadi subyek dalam
penggantian kemajuan teknologi atau penggantian lainnya karena merupakan
sumber keunggulan bersaing.

Praktik-praktik manajemen sumber daya manusia juga dapat

mempengaruhi kinerja perusahaan melalui ketentuan struktur organisasi yang
mendorong partisipasi antarkaryawan dan mengizinkan mereka untuk
memperbaiki bagaimana pekerjaannya di bentuk. Contoh dari struktur ini
adalah tim lintas funsi, rotasi perkerjaan dan gugus kendali mutu. Dari
penelitian sebelumnya di nyatakan bahwa adala beberapa hal yang
memepengaruhi perputaran kerja atau yang dapat memprediksi perputaran
kerja. Faktor tersebut antara lain persepsi terhadap keamanan kerja, kehadiran
serikat kerja, kepuasan kerja, senioritas kerja, variabel demografis seperti
umur, jenis kelamin, pendidikan, banyaknya tanggungan, komitmen
organisasional, apakah perkerjaan memenuhi harapan individu, perhatian
terhadap pekerjaan lain, intervensi pengayaan pekerjaan dan penianjauan
perkerjaan.

Faktor yang mempengaruhi produktivitas adalah biaya yang lebih rendah,

produktivitas yang lebih tinggi dan jam kerja karyawan. Selain itu, yang juga
mempengaruhi priduktivitas adalah pelatihan, penyusunan tujuan/sasaran,
desain sistem sosial dan teknik, dan perputaran kerja karyawan. Youndt et al,.
(1996) menjelaskan hubungan antara manajemen sumber daya manusia,
strategi manufaktur, dan kinerja, sehingga perlu terlebih dahulu pemahaman
dua pendekatan atau teori mengenal hal tersebut, yaitu pendekatan universal
dan pendekatan kontingenis atau situasional.

1. Pendekatan Universal

Sesuai dengan pandangan sistem dan kesesuaian internal di temukan

bahwa praktik-praktik di fokuskan pada mendorong komitmen karyawan
(misal desentralisasi pengambilan keputusan, pelatihan yang komprehensif,
pemberian penghargaan, dan partisipasi karyawan) berhubungan dengan
kinerja yang lebih tinggi. Di sisis lain, praktik sumber daya manusia yang
berfokus pada pengendalian, efisiensi dan pengurangan keahlian dan
keleluasaan berhubungan dengan peningkatan perputaran kerja dan kinerja
yang buruk.

Logika yang menyatakan hubungan antara praktik-praktik sumber daya

manusia dengan kinerja perusahaan di dukung oleh argumen teoritis dari
berbagai disiplin ilmu. Dari ekonomi mikro, teori modal sumber daya
manusia menyatakan bahwa orang memiliki keahlian dan kemampuan yang
menyediakan nilai ekonomis bagi perusahaan. Oleh karena itu, semakin beasr
potensi kontribusi karyawan bagi perusahaan maka semakin besar pula
kemungkinan perusahaan akan menginvestasikannya dalam modal sumber
daya manusia, dan investasi ini akan meningkatkan produktivitas dan kinerja
perusahaan.

2. Pendekatan Situasional

Melauli pendekatan situasional, pengaruh praktik-praktik sumber daya

manusia pada kinerja perusahaan dikondisinakan oleh sikap strategik
organisasi. Melalui perspektif perilaku, karakteristik organisasi seperti
strategi menghendaki sikap yang unik dan perilaku peran jika kinerja menjadi
efektif, dan kegiatan-kegiatan sumber daya manusia merupakan alat utama
yang di gunakan untuk memperoleh dan memperkuat perilaku karywan dalam
perusahaan, selaran dengan teori pengendalian yang menyatakan bahwa
kinerja efektif tergantung pada kesesuaian yang tepat praktik-praktik sumber
daya manusia dengan konteks administratif yang disusun dengan strategi
tertentu.

Menurut Wright et al. (1995), organisasi menunjukan kinerja yang lebih

tinggi apabila organisasi tersebut merekrut dan memperleh karyawan yang
memiliki kompetensi yang konsisten dengan strategi organisasi saat ini. Di
sisi lain, organisasi menunjukan kinerja yang lebih tinggi ketika mereka
mencari strategi yang sesuai dengan kompetensi karyawan yang ada pada saat
ini. Hal inilah yang mendukung kesesuaian antaara kompentensi sumber daya
manusia dengan strategi untuk kinerja yang lebih baik.

Para ahli hubungan industrial menyatakan bahwa hubungan antarkaryawan

yang baik diperlukan bagi keberhasilan organisasi, meski masih sering di
perdebatkan. Strategi hubungan antar karyawan yang menjamin hubungan
antarkaryawan yang baik sehingga dapat mencapai kesuksesan organisasi
memang di perlukan model teori yang komrehensif, deskripsi praktis, atau
yang resep yang berdasarkan pada teori (Goodman dan Sandberg, 1981).
Pendekatan situasional akan lebih menjelaskan interaksi antara strategi
hubungan antarkaryawan dan keefektifan organisai. Strategi hubungan antar
karyawan dapat di kategorikan menjadi akomodasi, konfrontasi, ko-optasi
dan kolusi.

C. HUBUNGAN INDUSTRIAL DAN PERILAKU ORGANISASI

Ada beberapa hal yang merupakan bagian dari perilaku organisasional

yang terkait dengan hubungan industrial dan mendasari terjadinya hubungan
industrial dalam organisasi, yaitu kepuasan kerja dan kinerja, modal sosial,
komutmen organisasional, kerpercayaan dan keadilan.

1. Kepuasan Kerja dan Kinerja

Pugh dan Dietz (2008) menyatakan bahwa kinerja pada level unit
merupakan barometer keberhasilan daripada kinerja pada level individu, da
merupakan hal yang logis untuk mengukur kepuasan kerja pada level unit,
bukan individu. Ostroff (1992) menyatakan bahwa organisasi dengan
karyawan yang lebih puas cenderung lebih efektif daripada organisasi dengan
karyawan yang kurang puas. Menuurt Robbins dan Judge (2011), beberapa
faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja itu antara lain, pekerjaan itu
menantang atau membutuhkan keterampilan dan keahlian yang sangat
kompleks, pekerjaan tersebut menjanjikan pemberian penghargaan yang adil
dan pantas, pekerjaan tersebut di kerjakan pada kondisi kerja yang
mendukung, baik secara fisik maupun psikis, dalam pekerjaan tersebut
terdapat rekan kerja yang mendukung dan bersahabat, dan yang tidak kalah
penting adalah adanya kesesuaian pekerjaan tersebut dengan kepribadian oran
yang mengerjakannya.

Morgeson dan Hofman (1999) berpendapat bahwa interaksi sosial

karyawan secara bersama-sama merupakan proses kunci yang mencatat
bagaimana fenomena dalam diri individu dapat menjadi karakteristik unit
kerja. Hal tersebut di sebut dengan interaksi ganda (double interact), yaitu
proses pemberian tanggapan dan tindakan dalam kebersamaan. Menurut teori
pertukaran sosial, karyawan akan selalu memberntuk hubungan di tempet
kerja, baik hubungan pertukaran ekonomis yang lebih pendek jangka
waktunya maupun hubungan pertukaran sosial yang jangka waktunya lebih
panjang. Banyak bukti empiris yang menunjukan bahwa tanpa adanya
hubungan pertukaran sosial akan menimbulkan perputaran kerja tinggi,
kinerja tugas rendah dan kurangnya pelaksanaan perilaku kewargaan
organisasional terhadap organisasi dan supervisor (Konovsky & Pugh, 1994
et al., 1996 Moorman et al., 1998). Bila individu membentuk pertukaran
sosial denga organisasi, maka individu-individu tersebut cenderung
mempunyai kinerja tugas dan perilaku kewargaan organisasional yang lebih
baik serta keingingan meninggalkan organisasi yang lebih rendah (Wayne et
al., 1997).
 Kepuasan kerja bersama berdampak positif pada kinerja bersama. Menurut
Whitman et al., (2010), produktivitas pada level unit atau kelompok
merupakan fungsi produktivitas karyawan yang di pengaruhi oleh norma
yang di hasilkan dari tindakan dan interaksi anggota kelompok secara
bersama-sama. kepuasan bersama karyawan aktivitas akan membentuk
lingkungan kerja di mana norma produktivitas tinggi. Sebaliknya, rendahnya
kepuasan bersama akan meningkatkan konflik dan kemalasan sosial yang
berdampak negatif pada produktivitas.

2. Modal Sosial

Konsep modal sosial telah menjadi semakin populer pada lingkup yang
luas dalam disiplin ilmu sosial. Modal sosial ini di dasarkan oleh teori
pertukaran sosial dengan adanya sistem sosial yang merupakan kegiatan yang
saling tergantung yang di karakteristikan dengan peran, norma dan nilai yang
terintegrasi, bukan terdiferensiasi (Katz & Kahn, 1966). Putnam
mendefinisikan modal sosial sebagai ciri atau karakteristik organisasi sosial
seperti jaringan kerja, norma, dan kepercayaan sosial yang membantu
koordinasi dan kerja sama untuk dapat saling menguntungkan (Kostova &
Roth, 2003).

Menurut Cohen dan Prusak (2001), Modal sosial merupakan jaringan kerja
hubungan sosial yang di ikat oleh rasa saling percaya, saling memahami,
saling mendukung, dan adanya kesamaan nilai dan perilaku sehingga dapat
menyusun kerja sama. Modal sosial dapat di definisikan secara sederhana
sebagai keberadaan seperangkat nilai atau norma informal yang di anut oleh
anggota kelompok yang bekerja sama dengannya. Hal ini menunjukan bahwa
modal sosial merupakan nilai atau norma yang melekat dalam diri individu
untuk dapat berhubungan dengan orang lain.

Ada tiga dimensi dalam modal sosial, yaitu struktural, relasional, dan
kognitif. Dimensi struktural merupakan interaksi sosial dan menunjukan pada
sebuah model hubungan antar aktor yang meliputi siapa yang berhubungan
dan bagaimana berhubungan dengan mereka. Menurut McFayden dan Canella
(2004), dimensi struktural menyangkut kedekatan dan adanya hubungan antar
anggota jaringan kerja yang baik secara langsung maupun tidak langsung.
Dimensi struktural ini lebih memfokuskan pada kekuatan hubungan sosial
dan pada model hubungan (Seibert et al., 2001). Dimensi Struktural juga
menunjukan adanya kontak fisik (Tsai & Ghoshal, 1998). Semakin sering
individu mengadakan kontak dengan orang lain, semakin sering mereka
melakukan kegiatan bersama dan bekerja sama. Dimensi struktural juga
mencakup kestabilan jaringan kerja yang merupakan perubahan dalam
keanggotaan jaringan kerja tersebut (Inkpen & Tsang, 2005).
 Dimensi rasional juga menjelaskan jenis hubungan personal yang di
kembangkan satu dengan yang lain. Dimensi rasional menunjukkan
kemampuan yang berakar pada hubunga kepercayaan. Dimensi rasional ini
merupakan dimensi modal sosial yang dapat menciptakan dan mempengaruhi
hubungan di bandingkan dengan dimensi struktural dan paralel dengan
berbagai sisi dari dimensi ini, seperti kepercayaan, norma dan sangsi,
kewajiban dan pengharapan, serta identitas dan identifikasi. Dimensi
relasional mencakup pertukaran antarindividu, rekan-rekan kerja yang saling
mengenal atau saling bertukar pendapat, dan adanya kesamaan dalam bahasa,
norma, pengalaman, kewajiban dan harapan (McFayden & Canella, 2004)
Dimensi ini juga mencakup kepercayaan berdasar kebaikan dan kepercayaan
berdasarkan kesadaran atau pemahaman.

Dimensi ketiga modal sosial adalah dimensi kognitif yang melekat pada
atribut seperti peratura milik bersama dan paradigma milik bersama. Dimensi
Kognitif ini menunjukan pada penyediaan, penyebaran, interpretasi dan
pemberian arti. Dimensi kognitif menunjukan interpretasi yang sama dalam
sistem dan tata nilai (Nahapiet & Ghoshal, 1998) yang memungkinkan
individu dalam jaringan kerja menggunakan dan mengartikan informasi serta
mengklasifikasikannya ke dalam kategori perseptual (De Carolis & Saparito,
2006).

3. Komitmen Organisasional

Menurut Mowday et al., komitmen dalam organisasi didefinisikan sebagai

kekuatan relatif dari identifikasi individu dan keterlibatannya dalam
organisasi (Aldag & Reschke, 1997). Komitmen organisasional terdiri dari
kesukaan atau ketertarikan karyawan terhadap organisasi tempat karyawan itu
bekerja (Laschinger, 2001). Komitmen dapat mempengaruhi kinerja melalui
dua variabel antara, yaitu usaha dan pencapaian, sehingga nampak adanya
perbedaan antara komitmen, motivasi, pencapaian, dan sebagainya yang
memberikan pemahaman mengenai hubungan empiris antara komitmen yang
berhubungan dengan kerja dan kinerja (Somers & Bimbaum, 1998).

Menurut Meyer dan Allen, komitmen mempunyai tiga bentuk, yaitu

komitmen afektif, komitmen berkelanjutan atau abadi dan komitmen normatif
(Herscovitch & Meyer, 2002). Komitmen afektif adalah ketertarikan emosi
individu, memihak dan terlibat dalam organisasi secara khusus (lachinger et
al., 2001). Komitmen yang abadi menggambarkan kesadaran karyawan
terhadap biaya yang berhubungan dengan meninggalkan organisasi
(Laschinger et al., 2001). Sementara itu, komitmen normatif menggambarkan
perasaan kewajiban individu untuk tetap berada dalam organisasi
(Laschinger, 2001).
 Penelitian yang di lakukan oleh Meyer et al., 1993 menyatakan bahwa
komitmen baik pada organisasi maupun pada pekerjaan akan mempengaruhi
hasil yang relevan, seperti keinginan untuk keluar atau berpindah pekerjaan,
kewargaan dan kinerja. Meyer dan Allen (1991) mengusulkan model
komitmen yang menghubungkan setiap komponen komitmen dengan hasil
kerja tertentu. bariabel hasil tersebut meliputi perputaran kerja dan perilaku di
tempat kerja seperti kinerja, ketidakhadiran, dan perilaku kewargaan
organisasional.

4. Kepercayaan dan Keadilan

Cook dan Wall (1980) mendefinisikan kepercayaan organisasi sebagai satu

keinginan untuk menganggap maksud yang baik dan memiliki keyakinan
dalam kata dan perbuatan terhadap orang lain. Kepercayaan antar individu
merupakan inti dari pengendalian dan penkoordinasian organisasi
(McAllister, 1995). Ada berbagai kondisi yang mendukung kepercayaan,
yaitu perbedaan, ketersediaan, kemampuan yang meliputi pengetahuan dan
keahlian, konsisten, kejujuran dan keadilan, integritas, nilai-nilai, loyalitas,
keterbukaan, komunikasi, kerja sama, kolaborasi, kepercayaan menyeluruh,
pemenuhan terhadap janji, dan kesediaan untuk menerima (Laschinger et al.,
2001).

Dalam penelitian, kepercayaan biasanya merupakan variabel yang

memoderasi antara kepemimpinan dan kinerja, maupun memoderasi keadilan,
baik keadilan pendistribusian maupun keadilan prosedural (Aryee et al.,
2002). Namun demikian, pemberdayaan juga memerlukan kepercayaan agar
dapat menghasilkan sikap dan perilaku karyawan seperti kepuasan kerja dan
perasaan bertanggung jawab dalam organisasi (Laschinger et al., 2001).

Kanter berpendapat bahwa kepercayaan melibatkan saling memahami

berdasarkan nilai-nilai bersama dan penting bagi loyalitas dan komitmen
karyawan (Laschinger et al., 2001). Selain itu, kepercayaan juga merupakan
faktor utama yang menenetukan keberhasilan dalam aliansi strategi. Adanya
kepercayaan yang di terima dari orang lain akan menghasilkan outcome yang
baik. Hasil yang di maksud adalah kinerja maupun kepuasan kerja
(Laschinger et al., 2003).
 Daftar Pustaka
Aldag, R. dan Reschke, W. (1997). Employee Value Added: Measuring
Disctretionary Effort and its Value to the Organization. Employee and
Value Added. Center of Organization Effectiveness, inc.

Aryee, S.; Budhwar, P.S. dan Chen, Z.X. (2002) Trust as a Mediator of the
Relationship between Organzational Justuice and work outcomes: Test of
A Social Enchange Model. Journal of Organizational Behavior,
23:267-285.

Batubara, C. (2008). Hubungan industrial. Jakarta: PPM Manajemen.

Cohen, D. dan Prusak, L. (2001). In Good Company: How Social Capital Makes
Organizatios Work. Massachusetts Hardvard Business School Press.

Cook, J. dan Wall, T. (1980). New York Attitude Measures of Trust,

Organizational Comitment, and Personal Need Non-Fulfillment. Journal
of Occupational Psychology, 53: 39-52.

Deery, S.; Plowman, D.; dan Walsh, J. (1998). Industrial Relations: A

Contemprary Analysis. New York: McGraw-Hill Companies, Inc.

Edgar, F. (2003). Employee - Centered Human Resource Management in

Practices. New Zealand Journal of Industrial Relation, 28 (3): 230-240.

Fossum, J.A. (1987). Labor Relations: Research and Practice in Transition.

Journal of Management, 13 (2): 281-299.

Godard, J dan Delaney, J.T. (2000). Refelection on the High Performance

"Paradigsm" Implication for Industrial Relation as a Field. Industrial &
Labor Relation Review, 55 (3); 482-502.

Herscovith, L. dan Meyer, J.P. (2002). Commitment to Organizational Change:

Extension of a Three-Component Model. Journal of Applied Psychology,
87 (3), 474-487.

Inkpen, A.C. dan Tsang, E.W.K. (2005). Social Capital Networks and Knowledge
Transfer. Academy of Management Review, 30(1): 146-165.

Katz, D. dan Kahn, R.L. (1966). The Social Psychology of Organization. New
York: John Wiley and Sons, inc.

Kochan, T.A. (2000). Communications : On teh Paradigm Guiding Industrial

Relations Theory and Research. Industrial & Labor Relation Review, 53
(4): 704-711.
Konovsky, M.A. dan Pugh, S.D. (1994). Citizenship Behaviour and Social
Exchange. Academy of Management Journal, 37 (3): 656-669.

Kostova, T. dan Roth, K. (2003). Social Capital in Multinational Corporation and

Micro-Macro Model of Its Formation. Academy of Management Review:
297-317.

Laschinger, H.K.; Finegan, J.: dan Shamian, J. (2001). The Impact of Workplace
Empowerment, Organizational Trust on Staff Nurses' Work Satisfaction
and Organizational Commitment. Health Care Management Review,
26 (3), 7-23. Dari CD-ROM.

McFayden, M.A. dan Canella, A.A. (2004). Social capital and Knowledge
Creation: Diminishing of Returns of the Number and Strength of
Exchange Relationships. Academy of Management Journal,
47(5): 735-746.

Moorman, R.H.; Blakely, G.L.; dan Niehoff, B.P. (1998). Does Perceived
Organizational Support Mediate the Relationship Between Procedural
Justice and Organizational Citizenship Behaviour? Academy of
Managment Journal, 41 (3): 351-357

Morgeson, F.P. dan Hoffman, D.A. (1999). The Structure and Function of
Collective Constructs: Implications for Multilevel Research and Theory
Development. Academy of Management Review, 24: 249-265.

Nahapiet, J. dan Ghoshal, S. (1998). Social Capital, Intellectual Capital, and the
Organizational Advantage. Academy of Management Journal,
23 (2): 242-266.

Ostroff, C. (1992). The Relationship Between Satisfaction, Attitudes, and

Performance: An Organizational Analysis. Journal of Applied Psychology,
77: 963-974.

Pugh, S.D. dan dietz, I. (2008). Employee Engagement at the Organizational

Level of Analysis. Industrial and Organizational Psychology, 1: 45-48.

Robbins, S.P. dan Judge, T.A. (2011). Organizational Behaviour 14th edition.
New Jersey: Prentice-Hall International, Inc.

Seibert, S.E., Kraimer, M.I., dan Liden, R.C. (2001). A Social Capital Theory of
Career Success. Academy of Management Journal, 44(2), 219-237.

Somers, M.J. dan Bimbaum, D. (1998). Work-related Commitment and Job

Performance: It's also About the Nature of the Performance: A Social
Capital Perspective. Journal of Organitational Behaviour, 19: 621-634.
Tsai, W. dan Ghoshal, S. (1998). Social Capital and Value Creation: The Role of
Intraform Networks. Academy of Management Journali, 41 (4): 464-476.

Wayne, S.J., Shore, L.M, dan Liden, R.C. (1997). Perceived Organizational
Support and Leader-Member Exchange: A Social Exchange Perspective.
Academy of Management journal, 40 (1): 82-111.

Whitman, D.S; Van Rooy, D.L.; dan Viswesyaran, C. (2010). Satisfaction,

Citizenship Behaviour, and Performance in Work Unit: A Meta-Analysis
of Collective Construct Relation. Personnel Psychology, 63:41-81.