KONSEP MOTIVASI

DR (C) ANTAIWAN BOWO PRANOGYO SE.,MM.,QIA.,CFE.,CHFI.,CAPM.,CRMP.,ITILv3

 Mendefinisikan Motivasi
Motivasi (Motivation)
Proses yang menjelaskan mengenai kekuatan,
arah, dan ketekunan seseorang dalam upaya untuk
mencapai tujuan.

Elemen Kunci
1. Kekuatan : seberapa kerasnya seseorang berusaha
2. Arahan : kearah keuntungan bagi organisasi
3. Ketekunan: berapa lama seseorang dapat bertahan
Teori Hierarki Kebutuhan (Maslow)
Teori Hierarki Kebutuhan
Hierarki lima kebutuhan dari
Abraham Maslow- fisiologis, rasa
aman, sosial, penghargaan, dan
aktualisasi diri – bila setiap
kebutuhan yang lebih dasar telah
terpenuhi, maka kebutuhan
berikutnya akan menjadi dominan

Aktualisasi Diri
Dorongan yang mampu membentuk seseorang untuk
menjadi apa yang dia inginkan.
 Hierarki Kebutuhan Maslow’s
Urutan kebutuhan Urutan kebutuhan yang
yang lebih rendah lebih tinggi
Kebutuhan yang terpenuhi Kebutuhan yang terpenuhi
secara ekternal, mis secara internal, mis sosial,
kebutuhan fisiologis dan rasa penghargaan, dan aktualisasi
aman diri

E X H I B I T 6–1
Hierarki Kebutuhan Fisiologis
Maslow’s Meliputi kelaparan, kehausan, tempat
perlindungan, seks, dan kebutuhan fisik lainnya

Rasa Aman

Keamanan dan perlindungan dari bahaya fisik

dan emosional

Sosial

Kasih sayang, rasa memiliki, penerimaan

dan persahabatan

Penghargaan
Faktor internal, misalnya rasa harga diri,
kemandirian dan pencapaian, serta
faktor-faktor ekternal mis status

Aktualisasi Diri
Dorongan yang mampu membentuk
seseorang untuk menjadi apa; meliputi
pertumbuhan, mencapai potensi kita
dan pemenuhan diri
 Asumsi dari Hirarki Maslow
Gerakan up Piramida
• Individu tidak dapat pindah ke tingkat yang lebih
tinggi sampai semua kebutuhan pada saat tingkat
(rendah) puas.

• Oleh karena itu

individu harus Aplikasi Maslow :
bergerak ke atas Seorang tunawisma
dalam rangka
tidak akan termotivasi
hierarki
untuk merenungkan!
Teori Dua Faktor (Frederick Herzberg)
Teori Dua Faktor (Motivasi Murni)
Suatu teori yang mengaitkan faktor-faktor intrinsik dengan
kepuasan kerja dan menghubungkan faktor ekstrinsik
dengan ketidakpuasan kerja. Juga disebut sebagai teori
motivasi murni (motivation-hygiene theory)

Faktor Murni (Hygiene Factors)

Faktor – seperti kebijakan dan
administrasi perusahaan, serta gaji
pokok – yang ketika memadai dalam
pekerjaan, akan mampu menenangkan
pekerjaan. Ketika faktor-faktor ini
memadai, pekerja tidak akan tidak
puas.
 Teori Dua Faktor (Frederick Herzberg)
Intinya: Kepuasan dan Ketidakpuasan tidak berakhir
berlawanan pada hal yang sama!

Faktor Murni:
Konstruksi terpisah Motivator:
• Gaji
– Faktor Murni --- • Pencapaian
• Kondisi kerja
Ekstrinsik & berkaitan • Tanggung
• Kebijakan dengan ketidakpuasan jawab
perusahaan
• Pertumbuhan
– Faktor Motivasi ---
Intrinsik dan berkaitan
dengan kepuasan
Teori X dan Teori Y (Douglas McGregor)
Teori X
Asumsi bahwa para pekerja tidak
suka bekerja, malas, tidak
menyukai tanggung jawab, dan
harus dipaksa untuk
mengerjakan.

Teori Y
Asumsi bahwa para pekerja suka
bekerja suka bekerja, kreatif,
mencari tanggung jawab, dan
dapat menyodorkan diri sendiri
dalam melakukan pekerjaannya.
 Memiliki Sedikit Ambisi

Teori X Tidak Menyukai Kerja

Manajer melihat pekerja sebagai …

Menghindari Tanggung Jawab

Mandiri

Teori Y Menikmati Pekerjaan

Manajer melihat pekerja sebagai …

Menerima Tanggung Jawab

Teori ERG (Clayton Alderfer)
Teori ERG
Ada tiga kelompok kebutuhan inti: keberadaan,
keterkaitan, dan pertumbuhan.

Kebutuhan Inti Konsep:

Keberadaan : Penyediaan Lebih dari satu kebutuhan
dapat dioperasikan pada saat
kebutuhan bahan dasar yang sama.
Keterkaitan : Keinginan Jika tingkat yang lebih tinggi
untuk berhubungan. tidak dapat dipenuhi,
keinginan untuk memenuhi
Pertumbuhan : Keinginan tingkat yang lebih rendah
untuk pengembangan diri perlu ditingkat.
 Teori Kebutuhan David McClelland’s
Kebutuhan akan pencapaian Kebutuhan akan afiliasi
Dorongan untuk berprestasi, Keinginan untuk
untuk pencapaian yang berhubungan yang penuh
berhubungan dengan persahabatan dan
serangkaian standar, dan interpersonal yang dekat
berusaha untuk berhasil.

Kebutuhan akan kekuasaan nPow

Kebutuhan untuk membuat
orang lain berperilaku dalam
cara yang tidak akan dilakukan
tanpa dirinya.
nAch nAff
 Teori Evaluasi Kognitif
Teori Evaluasi Kognitif
Suatu versi dari teori penentuan nasib sendiri yang
berpegang teguh pada mengalokasikan imbalan secara
ekstrinsik atas perilaku yang sebelumnya telah
memperoleh imbalan secara interinsik yang cenderung
pada penurunan keseluruhan tingkat motivasi jika
imbalan terlihat sebagai pengendalian
 Teori Penguatan
Suatu teori yang mengatakan bahwa perilaku
merupakan fungsi dari konsekuensinya.

• Asumsi:

• Perilaku ini disebabkan lingkungan.

• Perilaku dapat diubah (diperkuat) oleh
menyediakan (mengendalikan) konsekuensi.
• Perilaku diperkuat cenderung untuk diulang.
 Teori Keadilan (Equity Theory)
Teori Keadilan
Suatu teori yang menyatakan bahwa perbandingan
individual mengenai input dan hasil pekerjaan
mereka dan berespons untuk menghilangkan
ketidakadilan.
 Teori Keadilan (cont’d)
Keadilan Distributif
(Distributive Justice)
Keadilan yang dirasakan, baik jumlah
maupun alokasi penghargaan diantara
para individu

Keadilan Prosedural
(Procedural Justice)
Keadilan yang dirasakan pada
proses yang digunakan untuk
menentukan distribusi penghargaan
 Model Keadilan Organisasional
Keadilan prosedural
Definisi : keadilan yang di rasa perihal proses yang di
gunakan untuk menentukan hasil
Contoh : saya mempunyai masukan untuk proses yang di
gunakan untuk memberikan kenaikan dan di beri penjelasan
yang baik tentang alasan, saya menerima kenaikan yang
saya dapat

Keadilan interaksional
Keadilan distibutif Definisi : tingkat sampai mana seseorang di
perlakukan dengan martabat dan
Definisi : keadilan hasil yang di rasa kehormatan
Contoh : saya mendapatkan kenaikan gaji Cotoh : ketika memberi tahu diri saya
yang pantas saya dapatkan tentang kenaikan saya, pengawas saya
sangat senang dan memberi pujian

Keadilan organisasional
Definisi : persepsi
keseluruhan tentang apa
yang adil di tempat kerja
Cotoh : saya rasa ini
adalah tempat yang adil
untuk bekerja
 Teori Penetapan Tujuan
(Goal-Setting Theory)_ Edwin Locke
Teori Penetapan Tujuan (Goal-Setting Theory)
Teori yang mengatakan tujuan yang spesifik dan sulit,
dengan umpan balik, akan mengarahkan pada kinerja
yang lebih tinggi.
Faktor-faktor yang mempengaruhi
hubungan tujuan-kinerja:
komitmen tujuan, cukup kemampuan
diri, karakteristik tugas, dan budaya
nasional.

Efikasi Diri
keyakinan individu bahwa ia
mampu melakukan tugas.
 Apa MBO?
Manajemen berdasarkan tujuan (Management by
Objectives (MBO)
Suatu program yang meliputi tujuan secara spesifik,
ditetapkan secara partisipatif, dalam suatu periode waktu
yang eksplisit, dengan umpan balik atas perkembangan
tujuan.
Elemen kunci
1. Tujuan kekhususan
2. Pengambilan keputusan
partisipatif
3. Jangka waktu yang jelas
4. Umpan balik kinerja
 Hubungan MBO dan Teori Penetapan Tujuan

MBO Teori Penetapan Tujuan

Tujuan Kekhususan Yes Yes
Kesulitan Tujuan Yes Yes
Imbal Balik Yes Yes
Partisipasi Yes No
(qualified)
Diagram Alir dari Tujuan
 Kenapa MBO’s Gagal
 Ekspektasi yang tidak realistik mengenai hasil MBO

 Tidak adanya komitmen dari manajemen puncak

 Kegagalan untuk mengalokasikan imbalan benar

 Tidak kompatibel budaya

Kenapa MBO’s Gagal
 Teori Ekspektansi
Teori Ekspektansi (Victor Vroom)
Kekuatan kecenderungan kita untuk bertindak dengan
cara tertentu bergantung pada kekuatan ekspektansi
terhadap hasil dari tindakan itu dan ketertarikan individu
kepada hasil tersebut.
 Hubungan Teori Ekspektansi
• Hubungan Upaya-Kinerja
– Probabilitas dirasakan individu yang mengerahkan
sejumlah upaya yang diberikan akan mengarahkan
pada kinerja.
• Hubungan Kinerja-Imbalan
– Individu meyakini untuk melaksanakan pada suatu
tingkat tertentu akan mengarahkan pada pencapaian
hasil yang diinginkan.
• Hubungan Imbalan – Tujuan Pribadi
– Keadaan yang mana imbalan organisasional akan
memuaskan tujuan pribadi individu atau kebutuhan
dan ketertarikan atas imbalan yang potensial tersebut
bagi individu.
 MOTIVASI :
DARI KONSEP MENJADI PENERAPAN
 Memotivasi dengan Desain Pekerjaan: Model
Karakteristik Pekerjaan

• Desain Pekerjaan (job design)

Suatu cara dimana elemen-elemen dalam suatu
pekerjaan di organisasi.
• Model Karakteristik Pekerjaan
Suatu model yang mengusulkan bahwa suatu pekerjaan
dapat digambarkan dalam bentuk lima dimensi utama
pekerjaan: keahlian yang bervariasi, identitas tugas,
signifikansi tugas, kemandirian, dan umpan balik.
 Model Karakteristik Pekerjaan

1. Keahlian yang bervariasi (skill variety)

Keadaan yang mana suatu pekerjaan memerlukan
aktivitas berbeda yang bervariasi.
2. Identitas Tugas (task identity)
Keadaan dimana suatu pekerjaan memerlukan
penyelesaian secara keseluruhan dan dapat
mengidentifikasi hasil kerja.
3. Signifikansi tugas (task significance)
Keadaan dimana suatu pekerjaan memiliki dampak
yang cukup besar pada kehidupan atau pekerjaan
orang lain.
 Model Karakteristik Pekerjaan

4. Kemandirian (autonomy)
Keadaan dimana suatu pekerjaan memberikan
kebebasan yang cukup besar dan keleluasaan
kepada individu dalam menetapkan prosedur yang
akan digunakan untuk melaksanakannya.
5. Umpan balik (feedback)
Keadaan dimana pelaksanaan aktivitas pekerjaan
menghasilkan informasi secara langsung dan jelas
tentang kinerja Anda.
Model Karakteristik Pekerjaan
 Skor Motivasi Potensial (MPS)

Indeks prediksi yang menunjukkan motivasi potensial

yang ada pada suatu pekerjaan

Rumus MPS:

Keahlian yang Identitas

bervariasi + Tugas + Signifikansi Tugas X Kemandirian X Umpan
MPS =
Balik
3
 Bagaimana Pekerjaan dapat Didesain Ulang?

1. Rotasi Pekerjaan (Job rotation)

Pergeseran pekerja secara berkala dari satu tugas ke
tugas lainnya.
 Kelebihan rotasi pekerjaan:
 Mengurangi kebosanan
 Meningkatkan motivasi
 Membantu para pekerja memahami dengan lebih baik
bagaimana pekerjaan mereka memberikan kontribusi bagi
organisasi.
 Bagaimana Pekerjaan dapat Didesain Ulang?
Cont….

2. Pengayaan Pekerjaan (Job enrichment)

Ekspansi pekerjaan secara vertikal, yang mana
meningkatkan derajat kendali pekerja atas perencanaan,
pelaksanaan, dan evaluasi kerja.

Cara Pengayaan Pekerjaan :

 Menggabungkan tugas-tugas
 Membentuk unit kerja yang alamiah
 Membangun hubungan dengan klien
 Memperluas pekerjaan secara vertikal
 Membuka sarana umpan balik
 Bagaimana Pekerjaan dapat Didesain Ulang?
Cont….

Redesign pekerjaan mengacu:

1. Merancang lebih cocok antara pekerja dan pekerjaan
mereka
2. Setiap set kegiatan yang melibatkan perubahan pekerjaan
tertentu atau sistem saling bergantung dari pekerjaan.
3. Perubahan pekerjaan yang meningkatkan kualitas kerja atau
produktivitas.
4. Mengubah tugas atau cara kerja yang dilakukan dalam
pekerjaan yang ada.
5. Perubahan desain pekerjaan individu.
Pedoman Memperkaya Kerja Menggunakan
Model Karakteristik Pekerjaan
 Alternatif Pengaturan Kerja

1. Flextime
• Jam kerja yang fleksibel
• Memungkinkan orang untuk memilih jam kerja
mereka dengan menyesuaikan jadwal kerja
standar
2. Pembagian Kerja (job sharing)
• Suatu pengaturan yang memungkinkan dua
individu atau lebih untuk membagi pekerjaan yang
memiliki jam kerja tradisional 40 jam dalam satu
minggu.
3. Bekerja Jarak Jauh (telecommuting)
• Bekerja dari rumah sedikitnya dua hari dalam
seminggu dengan menggunakan komputer yang
terhubung dengan kantor perusahaan.
 FLEXTIME

Manfaat Flextime meliputi:

1. Mengurangi absensi
2. Peningkatan produktivitas
3. Biaya lembur berkurang
4. Mengurangi dalam permusuhan manajemen
5. Kemacetan lalu lintas berkurang sekitar lokasi kerja,
6. Penghapusan keterlambatan
7. Peningkatan otonomi dan tanggung jawab untuk
karyawan yang dapat meningkatkan kepuasan kerja
karyawan
Modifikasi Jadwal Kerja & Tempat Kerja Alternatif

 Keuntungan  Kekurangan
 Lebih puas,  Menantang untuk
karyawan mengkoordinasikan dan
berkomitmen mengelola
 Mengurangi stres  Kurang cocok untuk
beberapa pekerja
 meningkatkan  Kurangnya jaringan dan
produktivitas kontak rekan kerja
 Kurang kemacetan  Kurangnya
kepercayaan
manajemen
 Konteks Sosial dan Fisik dari Kerja

 Karakteristik sosial yang meningkatkan kinerja

pekerjaan:
 Keadaan saling tergantung
 Dukungan sosial
 Interaksi dengan orang-orang di luar tempat kerja
 Konteks kerja juga mempengaruhi kinerja. Beberapa hal
yang perlu dipertimbangkan adalah:
 Suhu
 Tingkat kebisingan
 Keamanan
 Keterlibatan Pekerja (employee involvement)

 Suatu proses partisipatif yang menggunakan input

yaitu para pekerja dan dimaksudkan untuk
meningkatkan komitmen pekerja kepada
kesuksesan organisasi.
 Melibatkan pekerja dalam keputusan yang akan
mempengaruhi pekerja dan meningkatkan otonomi
dan kontrol pekerja atas masa kerja pekerja.
 Dua jenis:
 Manajemen partisipatif (participative management)
 Partisipasi representatif (representative participation)
 Manajemen Partisipatif

 Suatu proses yang mana para bawahan berbagi derajat

kekuasaan pengambilan keputusan yang signifikan
dengan para atasan langsung.
 Kondisi yang dibutuhkan:
 Isu harus relevan
 Karyawan harus kompeten dan berpengetahuan
 Semua pihak harus bertindak dengan itikad baik
 budaya organisasi harus mendukung keterlibatan
karyawan
 Hanya sedikit berpengaruh pada produktivitas, motivasi,
dan kepuasan kerja
 Partispasi Representatif

 Suatu sistem yang mana para pekerja berperan serta

dalam pengambilan keputusan organisasi melalui
sekelompok kecil representatif pekerja.
 Pekerja yang diwakili oleh sekelompok kecil karyawan
yang berpartisipasi dalam keputusan yang
mempengaruhi personil
 Serikat Pekerja (work council)
 Dewan representatif (board representative)
 Keinginan untuk mendistribusikan kekuasaan dalam
sebuah organisasi.
 Penghargaan Karyawan

 Strategi keputusan penghargaan (rewards) :

 Apa yang digunakan untuk menggaji para pekerja
 Bagaimana menggaji masing-masing pekerja
 Apa saja manfaat kesejahteraan dan pilihan yang
ditawarkan
 Bagaimana mengkontruksi program pengakuan
pekerja
 Apa yang Digunakan untuk Menggaji

 Perlu membangun struktur gaji

 Menyeimbangkan antara:
Keadilan internal - nilai dari pekerjaan terhadap
organisasi
Keadilan eksternal – tingkat kompetitif secara
eksternal atas sistem pembayaran gaji organisasi
terkait dengan sistem pembayaran gaji ditempat
manapun didalam industri yang sama.
 Sebuah keputusan strategis dengan trade-off
 Bagaimana Menggajinya: Memberikan Imbalan
kepada Para Pekerja Melalui Program Pembayaran
Gaji yang Bervariabel

Program gaji yang bervariabel; suatu rencana

pembayaran gaji yang mendasarkan pada porsi gaji
pekerja pada beberapa individu dan/atau ukuran kinerja
organisasi.
 Pembayaran Gaji berdasarkan Hasil Kerja
Suatu rencana pembayaran gaji yang mana para pekerja
dibayar dalam jumlah yang tetap atas setiap unit produksi
yang diselesaikan.

 Pembayaran Gaji Berdasarkan Prestasi

Suatu rencana pembayaran gaji yang didasarkan pada
peringkat penilaian kinerja.
 Bagaimana Menggajinya: Memberikan Imbalan
kepada Para Pekerja Melalui Program Pembayaran
Gaji yang Bervariabel Cont...

 Bonus
Suatu rencana pembayaran gaji yang memberikan imbalan
kepada para pekerja atas kinerja terkini dan bukannya
riwayat kinerja.
 Pembayaran Gaji Berdasarkan Keahlian
Suatu rencana pembayaran gaji yang menetapkan level gaji
atas dasar berapa banyak keahlian yang para pekerja miliki
atau berapa banyak pekerjaan yang dapat mereka kerjakan.
 Rencana Pembagian Laba
Suatu program yang dilakukan oleh organisasi yang
mendistribusikan kompensasi yang didasarkan pada
beberapa penetapan formula yang dirancang di seputar
profitabilitas perusahaan.
 Bagaimana Menggajinya: Memberikan Imbalan
kepada Para Pekerja Melalui Program Pembayaran
Gaji yang Bervariabel Cont...

 Pembagian Keuntungan
Suatu rencana sekumpulan insentif yang didasarkan pada
formula.
 Rencana kepemilikan saham pekerja (ESOP)
Suatu rencana manfaat yang ditetapkan oleh perusahaan
yang mana para pekerja memperoleh saham sering kali
dibawah harga pasar, sebagai bagian dari manfaat
mereka.
 Manfaat yang Fleksibel :
Mengembangkan Suatu Paket Manfaat

 Rencana Modular
Paket yang telah didesain sebelumnya atau modul
manfaat, masing-masing yang mana memenuhi
kebutuhan dari suatu kelompok para pekerja.
 Rencana Tambahan Pokok
Terdiri atas suatu manfaat pokok yang penting, dan
pilihan lainnya yang disukai yang mana para pekerja
dapat memilihnya.
 Rencana Pengeluaran Yang Fleksibel
Memungkin para pekerja untuk menetapkan
penyisihan uang sebelum pajak sampai dengan
jumlah uang yang ditawarkan dalam rencana untuk
membayar manfaat khusus.
 Implikasi Untuk Para Manajer

 Menghargai Perbedaan Individu

 Menggunakan Tujuan dan Umpan Balik
 Memungkinkan Bagi Para Pekerja Untuk Berpatisipasi
Dalam Pengambilan Keputusan
 Menghubungkan Imbalan dengan Kinerja
 Memeriksa Keadilan Sistem