MAKALAH

CHAPTER 11 EMPLOYEES’ ROLES IN SERVICE

Untuk memenuhi salah satu tugas

Mata Kuliah : Pemasaran Jasa

Dosen Pengampu : Nadiyah Hirfiyana Rosita, MM.

DISUSUN OLEH:

Ester Mahyuni Sianipar 165020900111001

Rifqi Caesara Dwinugraha 165020907111005

Alam Nursalam Alfaruq 165020907111007

Audia Ramadhanti 165020907111008

sebastian suryadi 165020901111020

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS BRAWIJAYA

2018
 KATA PENGANTAR

Puji dan syukur penulis panjatkan ke hadirat Tuhan yang Maha Esa, karena atas
segala berkat dan perlindunganNya lah penulis dapat menyelesaikan makalah yang
berjudul “CHAPTER 11 EMPLOYEES’ ROLES IN SERVICE”.

Penulis juga mengucapkan terimakasih kepada dosen pengampu mata kuliah

pemasaran jasa ibu Nadiyah Hirfiyana Rosita, MM. karena atas bimbingan dan
pelajaran dari beliau penulis dapat segera menyelesaikan makalah ini.

Penulis menyadari didalam makalah ini masih terdapat banyak sekali kekurangan,
untuk itu penulis dengan rendah hati menerima segala kritik dan saran yang
membangun untuk penulisan-penulisan yang lebih baik kedepannya.

Malang, 11 September 2018

Penulis

2
 KATA PENGANTAR

COVER……………………………………………………………….………………………………………………….1
KATA PENGANTAR ....................................................................................................... 2
KATA PENGANTAR ....................................................................................................... 3
BAB I .................................................................................................................................. 4
ABSTRAK ......................................................................................................................... 4
BAB II DISKUSI ............................................................................................................... 5
1. BUDAYA SERVICE ................................................................................................. 5
1.1. Menunjukan Kepemimpinan Layanan ........................................................... 6
1.2. Mengembangkan Budaya Pelayanan .............................................................. 6
1.3. Mengangkut Budaya Layanan ......................................................................... 7
2. THE CRITICAL ROLE OF SERVICE EMPLOYEES........................................ 8
2.1. The Service Triangle ......................................................................................... 9
2.2. Kepuasan Pegawai, Kepuasan Pelanggan, dan Keuntungan ...................... 10
2.3. Pengaruh Perilaku Karyawan pada Kualitas Layanan .............................. 11
3. BOUNDARY-SPANNING ROLES ....................................................................... 11
3.1. Emotional Labor ............................................................................................. 12
3.2. Sumber Konflik ............................................................................................... 12
3.2.1. Konflik Orang/Peran .............................................................................. 13
3.2.2. Konflik Organisasi/Klien........................................................................ 13
3.2.3. Konflik Antarklien .................................................................................. 13
3.3. Menjual Kualitas/Produktivitas .................................................................... 14
4. STRATEGI UNTUK MEMBERIKAN KUALITAS LAYANAN MELALUI
ORANG............................................................................................................................ 14
4.1. Pekerjakan Orang yang Tepat....................................................................... 15
4.2. Bersaing untuk Orang-Orang Terbaik ......................................................... 16
4.3. Mempekerjakan untuk Kompetensi Layanan dan Inklinasi Layanan ...... 16
4.4. Menjadi Majikan Pilihan ............................................................................... 17
4.5. Develop People to Deliver Service Quality.................................................... 18
4.5.1. Train for Technical and Interactive Skills ............................................ 19
4.6. Provide Needed Support Systems .................................................................. 21
4.7. Retain the Best People .................................................................................... 24
DAFTAR PUSTAKA ...................................................................................................... 27

3
 BAB I

ABSTRAK

1.1. Tujuan
Tujuan dari pembuatan makalah ini adalah :
1. Untuk memenuhi suatu tugas.
2. Membahas dan mengetahui lebih mendalam tentang Employees’
Roles In Service.

1.2. Topik
Pada pertemuan kali ini, pemateri akan membahas mengenai Employees’
Roles In Service dimana didalamnya terdapat beberapa sub pokok bahasan
yang terkait dengan bagaimana peran karyawan dalam perusahaan jasa.

Berikut ini penjelasan dari topik yang akan dibahas pada makalah ini

4
 BAB II
DISKUSI

1. BUDAYA SERVICE
Perilaku karyawan dalam suatu organisasi akan sangat dipengaruhi oleh budaya
organisasi seperti norma-norma dan nilai-nilai yang meluas yang terbentuk dari
perilaku individu dan kelompok. Budaya perusahaan telah didefinisikan sebagai
"pola nilai-nilai dan keyakinan bersama yang memberikan anggota nya sebuah
makna organisasi, dan dengan memberikan mereka aturan untuk perilaku dalam
sebuah organisasi. Budaya telah didefinisikan lebih informal sebagai "cara kita
melakukan sesuatu di sini."

Untuk memahami pada tingkat pribadi apa itu budaya perusahaan, pikirkan tempat
yang berbeda, Anda telah bekerja atau organisasi tempat Anda menjadi anggota,
seperti gereja, persaudaraan, sekolah, atau asosiasi. Perilaku Anda dan perilaku
orang lain telah dipengaruhi oleh nilai-nilai, norma-norma, dan budaya organisasi
yang mendasarinya. Bahkan ketika Anda pertama kali mewawancarai pekerjaan
baru, Anda bisa mulai memahami firma budaya melalui berbicara dengan sejumlah
karyawan dan mengamati perilaku. Sekali kamu sedang dalam pekerjaan, pelatihan
formal Anda dan pengamatan perilaku informal akan berhasil bersama-sama untuk
memberi Anda gambaran yang lebih baik tentang budaya organisasi.

Para ahli telah menyarankan bahwa organisasi yang berorientasi pada pelanggan
dan berorientasi layanan pada intinya memiliki budaya layanan, yang didefinisikan
sebagai "budaya di mana penghargaan untuk kebaikan layanan ada, dan di mana
memberikan layanan yang baik kepada internal maupun eksternal, pelanggan
dianggap sebagai cara hidup yang alami dan salah satu norma yang paling penting
oleh semua orang. ”Definisi yang sangat kaya ini memiliki banyak implikasi bagi
perilaku karyawan. Pertama, budaya layanan ada jika ada "penghargaan untuk
layanan yang baik." Kalimat ini tidak berarti bahwa perusahaan memiliki kampanye
iklan yang menekankan pentingnya layanan, tetapi orang tahu bahwa layanan yang
baik akan dihargai, Poin penting yang kedua dalam definisi ini adalah bahwa

5
layanan yang baik diberikan kepada pelanggan internal maupun eksternal. Ini tidak
cukup untuk menjanjikan layanan terbaik kepada pelanggan, yang berarti semua
orang dalam organisasi berhak mendapatkan layanan yang sama. Akhirnya, dalam
budaya layanan. Layanan yang baik adalah "cara hidup" dan itu datang secara alami
karena itu adalah norma penting dari organisasi. Budaya layanan sangat penting
untuk pembentukan organisasi yang berfokus pada pelanggan dan telah
diidentifikasi sebagai sumber keunggulan kompetitif di perusahaan.

1.1. Menunjukan Kepemimpinan Layanan

Budaya layanan yang kuat dimulai dengan para pemimpin di organisasi yang
mendemonstrasikan semangat untuk keunggulan layanan. Leonard Berry
menunjukkan bahwa pemimpin perusahaan jasa yang sukses cenderung memiliki
nilai-nilai inti yang sama, seperti integritas, sukacita, dan rasa hormat", dan mereka
menanamkan nilai-nilai itu ke dalam struktur organisasi." Kepemimpinan tidak
terdiri dari satu set perintah saja yang diambil dari sebuah buku aturan yang tebal
tetapi, lebih tepatnya, demonstrasi yang teratur dan konsisten dari nilai-nilai
seseorang. Karyawan lebih cenderung menganut budaya layanan ketika mereka
melihat manajemen menghidupi nilai-nilai ini. Mengutamakan nilai-nilai apa yang
dikatakan oleh para manajer, nilai-nilai cenderung memiliki dampak yang lebih
kecil terhadap karyawan daripada nilai-nilai yang diberlakukan, yang diyakini oleh
karyawan sebagai nilai karena apa yang mereka amati benar-benar dilakukan oleh
manajemen. Artinya, budaya didorong oleh apa yang karyawan rasakan dan
manajemen benar-benar percaya, dan karyawan mendapatkan pemahaman tentang
apa yang penting dalam organisasi melalui pengalaman sehari-hari yang mereka
miliki dengan orang-orang dalam peran kunci di seluruh organisasi.

1.2. Mengembangkan Budaya Pelayanan

Budaya layanan tidak dapat dikembangkan dalam semalam, dan tidak ada cara
mudah untuk mempertahankannya budaya layanan. Namun, jika suatu organisasi
memiliki budaya yang berakar pada produk, operasi, atau peraturan pemerintah
yang berorientasi pada tradisi, tidak ada strategi tunggal yang akan mengubahnya
menjadi budaya layanan. Ratusan faktor kecil (tetapi signifikan), bukan hanya satu

6
atau dua faktor besar, yang diperlukan untuk membangun dan mempertahankan
budaya layanan. Ketika perusahaan beralih dari teknik, penjualan, atau budaya
operasi ke budaya layanan, mereka menemukan bahwa hal itu dapat berlangsung
bertahun-tahun, upaya bersama untuk membangun budaya layanan dan mengubah
organisasi dari pola lama menjadi cara baru dalam berbisnis. Bahkan untuk
perusahaan seperti FedEx, Charles Schwab, Disney, Southwest Airlines, Zappos,
dan Ritz-Carlton, yang dimulai dengan layanan yang kuat dan berfokus pada
pelanggan, mempertahankan budaya layanan yang mapan mereka tetap
memperhatikan ratusan detail secara konstan.

1.3. Mengangkut Budaya Layanan

Mengangkut budaya layanan melalui ekspansi bisnis internasional juga sangat
penting. Mencoba untuk "mengekspor" budaya perusahaan ke negara lain
merupakan masalah tambahan bagi perusahaan. Misalnya, apakah budaya layanan
organisasi akan berbenturan dengan budaya nasional yang berbeda? Jika ada
bentrokan, apakah nilai-nilai itu melebihi nilai sebenarnya atau bagaimana nilai-
nilai itu akan diberlakukan? Jika masalahnya melebihi dari nilai-nilai yang
diberlakukan, dan itu adalah nilai-nilai inti yang penting untuk keunggulan
kompetitif perusahaan, maka mungkin perusahaan tidak dapat berhasil dalam
pengaturan budaya. Jika masalahnya adalah tentang bagaimana nilai-nilai
diberlakukan, maka mungkin beberapa praktik layanan dapat dimodifikasi dalam
pengaturan baru. Untuk mengilustrasikan, Four Seasons Hotels menciptakan tujuh
“LAYANAN” global yang seragam standar yang diharapkan dari semua
karyawannya di seluruh dunia. Perusahaan juga mengidentifikasi beberapa nilai inti
yang diyakini melampaui budaya nasional. Salah satu nilai tersebut adalah untuk
mengantisipasi kebutuhan tamu. Nilai ini telah diberlakukan di Amerika Serikat
dengan meninggalkan sebuah kopi di meja di restoran hotel, sehingga para tamu
dapat membantu diri mereka kapan pun mereka mau. Namun, ketika Four Seasons
membuka hotel di Paris, perusahaan memutuskan untuk tidak pernah meninggalkan
kopi di meja restoran, hal itu tidak akan diterima dengan baik oleh pelanggan
Prancis, yang umumnya percaya bahwa seseorang tidak harus menuangkan kopi
sendiri. Four Seasons tidak mengubah praktik lain, ia melanjutkan, misalnya,
memberi program kepada karyawannya setiap bulannya sebagai cara untuk

7
memberikan pengakuan atas layanan yang luar biasa, meskipun program semacam
itu umumnya tidak ditawarkan di Prancis. Standar dan nilai-nilai ini mencerminkan
upaya Four Seasons untuk mengangkut budaya layanannya di seluruh dunia, tetapi
manajemen sangat sadar bahwa mereka perlu mempertimbangkan dengan hati-hati
bagaimana nilai-nilai ini diberlakukan di setiap hotel.

2. THE CRITICAL ROLE OF SERVICE EMPLOYEES

Karyawan garis depan dan mereka yang mendukung dari belakang layar sangat
penting untuk keberhasilan organisasi jasa apa pun. Pentingnya orang dalam
pemasaran jasa dicakup dalam elemen berikut :

 Mereka adalah layanannya.

 Mereka adalah organisasi di mata pelanggan.
 Mereka adalah merek.
 Mereka adalah pemasar.

Dalam banyak kasus, karyawan kontak adalah layanan — tidak ada yang lain.
Sebagai contoh, dalam sebagian besar layanan pribadi dan profesional (seperti
memotong rambut, pelatih pribadi) karyawan kontak menyediakan seluruh layanan
secara individual. Layanan atau jasa adalah karyawan. Dengan demikian, investasi
dalam karyawan untuk meningkatkan paralel layanan membuat investasi langsung
dalam peningkatan produk yang diproduksi.

Semua karyawan dari para profesional yang memberikan layanan kepada

resepsionis dan staf kantor mewakili perusahaan kepada klien, dan semua yang
dilakukan atau dikatakan orang-orang ini dapat memengaruhi persepsi organisasi.
Bahkan karyawan yang tidak bertugas, seperti pramugari atau karyawan restoran
beristirahat, mencerminkan organisasi yang mereka wakili. Jika mereka tidak
profesional atau membuat pernyataan kasar tentang atau kepada pelanggan,
persepsi pelanggan terhadap organisasi akan terganggu.

Karyawan jasa adalah merek. Citra utama yang dimiliki pelanggang dibentuk oleh
interaksi pelanggan dengan karyawan perusahaan. Perusahaan memahami bahwa
citra merek tidak hanya dibangun dan dipelihara melalui produk yang dijual,
melainkan fungsi dari orang-orang yang bekerja untuk mereka. Strategi yang

8
mengakui kekuatan karyawan untuk menciptakan merek telah disebut sebagai
"layanan pelanggan bermerek." Perusahaan yang menggunakan strategi seperti itu,
mengatakan karyawan sebagai "merek" dan melambangkan citra perusahaan yang
masing-masing berusaha untuk menciptakan citra yang baik di benak pelanggan.

Karena karyawan kontak mewakili organisasi dan dapat secara langsung

mempengaruhi kepuasan pelanggan, mereka melakukan peran pemasar. Mereka
secara fisik mewujudkan produk dan berjalan sebagai billboard dari sudut pandang
promosi. Beberapa karyawan layanan juga dapat melakukan peran penjualan yang
lebih tradisional.

2.1. The Service Triangle

Pemasaran jasa adalah tentang janji yaitu janji-janji yang dibuat dan dijanjikan
kepada pelanggan. Kerangka strategis yang dikenal sebagai segitiga layanan secara
visual memperkuat pentingnya orang dalam kemampuan perusahaan untuk
menepati janji dan berhasil dalam membangun hubungan pelanggan. Segitiga
menunjukkan tiga kelompok yang saling terkait yang bekerja sama untuk
mengembangkan, mempromosikan, dan memberikan layanan. Pemain-pemain
kunci ini diberi label pada titik-titik segitiga : perusahaan, pelanggan, dan penyedia.
Penyedia dapat berupa karyawan perusahaan, subkontraktor, atau entitas yang
memberikan pelayanan. Di antara ketiga titik ini pada segitiga, tiga jenis pemasaran
harus berhasil dilakukan agar layanan dapat berhasil: pemasaran eksternal,
pemasaran interaktif, dan pemasaran internal.

Di sisi kanan segitiga adalah upaya pemasaran eksternal yang dilakukan perusahaan
untuk mengembangkan harapan pelanggan dan membuat janji kepada pelanggan
mengenai apa yang akan disampaikan. Siapapun yang berkomunikasi dengan
pelanggan sebelum pengiriman layanan dapat dilihat sebagai bagian dari fungsi
pemasaran eksternal. Di bagian bawah segitiga inilah yang disebut sebagai
pemasaran interaktif atau real-time marketing. Orang-orang yang mewakili
organisasi sangat penting pada saat ini. Jika janji tidak ditepati, pelanggan menjadi
tidak puas dan akhirnya pergi. Sisi kiri dari segitiga menunjukkan peran penting
yang dimainkan oleh pemasaran internal. Manajemen terlibat dalam kegiatan ini

9
untuk membantu penyedia layanan memenuhi janji pelayanan: merekrut, melatih,
memotivasi, memberi hadiah, dan menyediakan peralatan dan teknologi.

Ketiga sisi segitiga sangat penting, dan sisi-sisi segitiga harus sejajar. Artinya, apa
yang dijanjikan melalui pemasaran eksternal harus sama dengan apa yang
disampaikan; dan kegiatan yang memungkinkan di dalam organisasi harus selaras
dengan apa yang diharapkan dari penyedia layanan.

2.2. Kepuasan Pegawai, Kepuasan Pelanggan, dan Keuntungan

Kepuasan karyawan membuat pelanggan puas (dan kepuasan pelanggan dapat,
pada gilirannya, memperkuat rasa kepuasan karyawan dalam pekerjaan mereka).
Beberapa peneliti bahkan telah menyatakan bahwa, tanpa karyawan jasa yang
senang dalam pekerjaan mereka, kepuasan pelanggan akan sulit dicapai.

Melalui penelitian, Benjamin Schneider dan David Bowen menunjukkan bahwa

iklim untuk layanan dan iklim untuk kesejahteraan karyawan sangat berkorelasi
dengan persepsi pelanggan secara keseluruhan kualitas layanan. Artinya, baik iklim
layanan dan pengalaman manajemen sumber daya manusia yang dimiliki karyawan
dalam organisasi mereka tercermin dalam bagaimana pelanggan mendapatkan
layanan tersebut. Penelitian serupa menunjukkan bahwa karyawan yang merasa
diperlakukan secara adil oleh organisasi mereka akan memperlakukan pelanggan
lebih baik, sehingga menghasilkan kepuasan pelanggan yang lebih besar.

Rantai laba layanan menunjukkan bahwa ada hubungan penting antara kualitas
layanan internal, kepuasan / produktivitas karyawan, nilai layanan yang diberikan
kepada pelanggan, dan pada akhirnya kepuasan pelanggan, retensi, dan laba.

10
2.3. Pengaruh Perilaku Karyawan pada Kualitas Layanan
Dimensi Persepsi pelanggan terhadap kualitas layanan dipengaruhi oleh perilaku
karyawan yang berorientasi pada pelanggan. Bahkan, semua lima dimensi kualitas
layanan (keandalan, daya tanggap, jaminan, empati, dan bukti fisik) dapat
dipengaruhi langsung oleh karyawan jasa.

Memberikan layanan seperti yang dijanjikan, keandalan sering kali sepenuhnya

berada dalam kendali karyawan garis depan. Bahkan dalam hal layanan yang
disampaikan terutama melalui teknologi (seperti gerai penerbangan atau check-in
hotel), karyawan di belakang layar sangat penting untuk memastikan semua sistem
berfungsi tepat. Ketika layanan gagal atau kesalahan dibuat, karyawan garis depan
sangat penting untuk mengatur hal-hal yang benar dan menggunakan penilaian
mereka untuk menentukan tindakan terbaik dalam pemulihan layanan.

Karyawan garis depan secara langsung mempengaruhi persepsi pelanggan tentang

respons melalui kesediaan pribadi mereka untuk membantu dan ketepatan mereka
dalam melayani pelanggan. Dimensi jaminan kualitas layanan sangat tergantung
pada kemampuan karyawan untuk mengkomunikasikan kredibilitas mereka dan
untuk menciptakan kepercayaan pelanggan terhadap perusahaan. Selain dimensi
jaminan, penampilan dan pakaian karyawan adalah aspek penting dari kualitas
dimensi fisik, bersama dengan banyak faktor lain yang independen dari karyawan
layanan (fasilitas layanan, dekorasi, brosur, papan nama, dan sebagainya).

3. BOUNDARY-SPANNING ROLES
Karyawan layanan garis depan disebut sebagai spanner batas karena mereka
beroperasi di batas organisasi. Boundary spanner memberikan hubungan antara
pelanggan dan lingkungan eksternal dan operasi internal organisasi. Mereka
menjalani fungsi penting dalam memahami, menyaring, dan menafsirkan informasi
dan sumber daya ke dan dari organisasi dan konstituen eksternal.

Dalam industri seperti makanan cepat saji, hotel, telekomunikasi, dan ritel,
boundary spanner atau orang yang berada di garis depan umumnya merupakan
karyawan yang paling tidak terampil dan paling murah dalam organisasi. Tidak
peduli tingkat keterampilan atau bayarannya, posisi boundery spanning menjadi
pekerjaan yang sangat tinggi tekanan. Selain keterampilan mental dan fisik, posisi-

11
posisi ini memerlukan tingkat kerja emosional yang luar biasa, sering menuntut
kemampuan untuk menangani konflik interpersonal dan interorganisasional, dan
mereka meminta karyawan untuk membuat trade-off antara kualitas dan
produktivitas di tempat kerja.

3.1. Emotional Labor

Istilah tenaga kerja emosional diciptakan untuk merujuk pada tenaga kerja yang
berada pada keterampilan fisik atau mental yang tinggi yang diperlukan untuk
memberikan pelayanan berkualitas. Secara umum, karyawan layanan boundary
spanning diharapkan menyelaraskan emosi yang ditampilkan dengan emosi yang
diinginkan secara organisasi melalui penggunaan tenaga kerja emosional mereka.
Pekerjaan seperti itu termasuk memberikan senyuman, membuat kontak mata,
menunjukkan minat yang tulus, dan terlibat dalam percakapan ramah dengan orang-
orang asing. Keramah-tamahan, kesopanan, empati, dan responsif yang diarahkan
kepada pelanggan semua memerlukan kerja emosional yang sangat besar dari
karyawan garis depan yang memikul tanggung jawab ini untuk organisasi. Tenaga
kerja emosional mengacu pada perasaan orang (seringkali mengharuskan mereka
untuk menekan perasaan mereka yang sebenarnya) agar efektif dalam pekerjaan
mereka. Karyawan layanan garis depan yang sedang mengalami hari yang buruk
atau merasa tidak benar masih diharapkan untuk memasang wajah organisasi ketika
berhadapan dengan pelanggan.

3.2. Sumber Konflik

Karyawan frontline sering menghadapi konflik interpersonal dan
interorganisasional dalam pekerjaan mereka. Rasa frustasi dan kebingunan dapat
mereka rasakan, jika dibiarkan tanpa pengawasan, dapat menyebabkan stres,
ketidakpuasan kerja, kemampuan yang berkurang untuk melayani pelanggan, dan
kelelahan. Karena para karyawan ini merepresentasikan organisasi kepada
pelanggan dan sering perlu untuk mengelola sejumlah pelanggan secara bersamaan,
karyawan frontline pasti harus menghadapi konflik, termasuk konflik orang/peran,
konflik organisasi/klien, dan konflik antarklien yang saling bertentangan.

12
3.2.1. Konflik Orang/Peran
Dalam beberapa situasi, konflik ini dapat dirasa terjadi antara adanya perbedaan hal
yang harus mereka lakukan dengan kepribadian, orientasi, atau nilai pribadi mereka
sendiri. Konflik orang/peran juga muncul ketika karyawan diminta untuk
mengenakan pakaian tertentu atau mengubah beberapa aspek penampilan mereka
agar sesuai dengan persyaratan pekerjaan.

3.2.2. Konflik Organisasi/Klien

Jenis konflik yang lebih umum bagi karyawan frontline adalah konflik antara
pemimpin mereka, organigasi, dan individu pelanggan. Konflik organisasi/klien ini
paling besar terjadi ketika karyawan percaya bahwa organisasi salah dalam
kebijakannya dan harus memutuskan apakah akan mengakomodasikan/mengikuti
permintaan klien dan berisiko kehilangan pekerjaan atau mengikuti kebijakan.
Konflik-konflik seperti ini termasuk parah terjadi ketika karyawanan layanan
bergantung langsung pada pelanggan untuk penghasilan mereka.

3.2.3. Konflik Antarklien

Terkadang konflik terjadi ketika ekspektasi dan persyaratan yang muncul tidak
sesuai dari dua pelanggan atau lebih. Situasi ini paling sering dan banyak terjadi
ketika penyedia layanan melayani pelanggan secara bergantian (bank teller, agen
tiket, dokter) atau melayani banyak pelanggan secara bersamaan (guru, penghibur).

Ketika melayani pelanggan secara bergantian, penyedia layanan dapat memuaskan

satu pelanggan dengan menambahkan waktu belanja tambahan, menyesuaikan
layanan, dan sangat fleksibel dalam memenuhi kebutuhan mereka. Di luar masalah
waktu, klien yang berbeda mungkin lebih menyukai model pelayanan yang
berbeda; satu klien mungkin lebih memilih diketahui secara personal dan
keakraban, sementara klien lain lebih suka internaksi interpersonal yang sedikit.

Ketika melayani banyak pelanggan pada saat bersamaan, karyawan sering merasa
kesulitan atau tidak mungkin melayani berbagai kebutuhan kelompok pelanggan
yang heterogen.

13
3.3. Menjual Kualitas/Produktivitas
Karyawan frontline diminta untuk menjadi efektif dan efisien: mereka diharapkan
untuk memberikan layanan yang memuaskan kepada pelanggan dan pada saat yang
sama menjadi hemat biaya dan produktif dalam apa yang mereka lakukan.

Teknologi digunakan untuk tingkat yang lebih tinggi untuk menyeimbangkan

kualitas/kuantitas untuk meningkatkan produktivitas dari karyawanan layanan dan
membebaskan mereka untuk memberikan layanan berkualitas tinggi untuk
pelanggan.

4. STRATEGI UNTUK MEMBERIKAN KUALITAS LAYANAN

MELALUI ORANG
Kombinasi strategi yang rumit diperlukan untuk memastikan bahwa karyawan
layanan bersedia dan mampu memberikan jasa berkualitas dan bahwa mereka tetap
termotivasi untuk melakukan cara-cara yang tetap berorientasi pada jasa dan
berorientasi pada pelanggan. Strategi-strategi ini untuk memungkinkan janji jasa
yang sering disebut sebagai pemasaran internal, seperti yang ditunjukkan pada sisi
kiri gambar di bawah ini.

14
Dengan pendekatan keputusan sumber daya manusia dan strategi yang tujuan
utama nya untuk memotivasi dan memungkinkan karyawan memberikan janji-janji
berorientasi pelanggan dengan sukses, organisasi akan bergerak memberikan
kualitas layanan melalui orang-orangnya. Strategi yang disajikan di sini diatur
sekitar empat tema dasar. Untuk membangun tenaga kerja yang berorientasi pada
layanan, organisasi harus (1) mempekerjakan orang yang tepat, (2)
mengembangkan orang untuk memberikan kualitas layanan, (3) menyediakan
sistem pendukung yang dibutuhkan, dan (4) mempertahankan orang-orang terbaik.

4.1. Pekerjakan Orang yang Tepat

Untuk dapat efektif dalam memberikan kualitas layanan, perhatian yang besar
harus difokuskan pada perekrutan dan penempatan personil jasa. Perhatian
semacam itu bertentangan dengan praktik tradisional di banyak industri jasa, di
mana karyawan jasa merupakan posisi yang terendah di perusahaan dan bekerja
untuk upah paling rendah. Di sisi lain, dalam layanan profesional, kriteria
rekrutmen yang paling penting biasanya adalah pelatihan teknis, sertifikasi, dan
keahlian. Namun, organisasi jasa yang sukses umumnya melampaui kualifikasi
teknis pelamar untuk menilai orientasi pelanggan dan layanan mereka juga.

15
Gambar menunjukkan sejumlah cara untuk melakukan perekrutan orang yang
tepat.

4.2. Bersaing untuk Orang-Orang Terbaik

Untuk mendapatkan orang-orang terbaik, organisasi perlu mengidentifikasi mereka
dan bersaing dengan organisasi lain untuk mempekerjakan mereka. Leonard Berry
dan A. Parasuraman mengacu pada pendekatan ini sebagai "bersaing untuk pangsa
pasar berbakat." Mereka menyarankan bahwa perusahaan bertindak sebagai
pemasar dalam mengejar karyawan terbaik, sama seperti mereka menggunakan
keahlian pemasaran mereka untuk bersaing untuk pelanggan. Perusahaan yang
berpikir untuk merekrut sebagai kegiatan pemasaran akan membahas masalah
segmentasi pasar (karyawan), desain produk (pekerjaan), dan promosi ketersediaan
pekerjaan dengan cara yang dapat menarik karyawan berpotensi jangka panjang.

4.3. Mempekerjakan untuk Kompetensi Layanan dan Inklinasi Layanan

Begitu calon karyawan telah diidentifikasi, organisasi harus berhati-hati dalam
wawancara dan penyaringan untuk mengidentifikasi orang-orang terbaik dari
kumpulan kandidat pelamar. Karyawan jasa memerlukan dua kapasitas pelengkap:
kompetensi layanan dan inklinasi layanan.

Kompetensi layanan adalah keterampilan dan pengetahuan yang diperlukan untuk

melakukan pekerjaan. Dalam banyak kasus, karyawan menunjukkan kompetensi
dengan mencapai derajat tertentu dan sertifikasi, seperti mencapai gelar doktor
hukum dan lulus ujian negara yang relevan untuk pengacara.

Dalam kasus lain, kompetensi layanan mungkin tidak terkait dengan derajat tetapi
mungkin berhubungan dengan kecerdasan dasar atau persyaratan fisik. Petugas
ritel, misalnya, harus memiliki keterampilan matematika dasar dan potensi untuk
mengoperasikan mesin kasir.

Seleksi mandiri menunjukkan bahwa sebagian besar pekerjaan jasa akan menarik
pelamar dengan beberapa tingkat kecenderungan jasa dan bahwa sebagian besar
karyawan di organisasi jasa cenderung terhadap servis. Namun, beberapa karyawan
jelas memiliki kecenderungan jasa yang lebih besar daripada yang lain. Penelitian
telah menunjukkan bahwa efektivitas layanan berkorelasi dengan karakteristik

16
kepribadian yang berorientasi pada layanan seperti membantu, perhatian, dan
sosiabilitas dan bahwa perusahaan jasa terbaik memberikan penekanan yang lebih
besar pada mempekerjakan orang-orang dengan sikap positif daripada
keterampilan khusus.

Proses seleksi yang ideal untuk karyawan layanan menilai baik kompetensi layanan
dan kemiringan layanan, yang menghasilkan karyawan yang bekerja tinggi pada
kedua dimensi.

Selain wawancara kerja tradisional, banyak perusahaan menggunakan pendekatan

inovatif untuk menilai kecenderungan layanan dan karakteristik pribadi lainnya
yang sesuai dengan kebutuhan organisasi. Southwest Airlines mencari orang-orang
yang berbelas kasih dan yang memiliki akal sehat, rasa humor, sikap "bisa
melakukan", dan rasa egaliter terhadap diri mereka sendiri (mereka berpikir dalam
istilah "kami" dan bukan "saya"). Salah satu cara perusahaan menilai
kecenderungan layanan ini adalah dengan mewawancarai pramugari potensial
dalam kelompok untuk melihat bagaimana mereka berinteraksi satu sama lain.
Pilot juga diwawancarai dalam kelompok untuk menilai keterampilan kerja tim
mereka, faktor penting di atas dan di luar keterampilan teknis penting yang harus
mereka miliki.

4.4. Menjadi Majikan Pilihan

Salah satu cara untuk menarik orang-orang terbaik adalah dikenal sebagai majikan
yang dipilih dalam industri atau lokasi tertentu. UPS secara teratur melakukan
survei di antara karyawannya untuk menciptakan “Indeks Pilihan Pengusaha” dan
menetapkan sasaran tahunan untuk tetap menjadi perusahaan yang disukai. Google,
penyedia jasa pencarian online yang digunakan setiap hari oleh pelanggan di
seluruh dunia, juga menikmati reputasi sebagai majikan yang disukai. Google
menyatakan di situs webnya bahwa "menempatkan karyawan dalam kehidupan
sehari-hari" di semua kantornya. Google dipilih oleh Fortune sebagai "Perusahaan
Terbaik untuk Bekerja" sebanyak tujuh kali dalam dekade terakhir dan merupakan
perusahaan yang disukai dalam industrinya.

Strategi lain yang mendukung tujuan menjadi perusahaan yang dipilih meliputi
pelatihan ekstensif, peluang karir dan kemajuan, dukungan internal yang sangat

17
baik, insentif yang menarik, dan barang serta layanan berkualitas yang membuat
karyawan bangga dengan hal tersebut. SAS Institute, yang biasa masuk dalam
daftar lima teratas "Perusahaan Terbaik untuk Bekerja" di Fortune, telah lama
menjadi perusahaan pilihan dalam industri perangkat lunak statistik. Karyawan
yang bekerja untuk SAS, sebagian besar, profesional atau teknis dan dibayar
dengan baik. Sebuah kutipan dari situs web perusahaan menangkap filosofi SAS
tentang orang-orangnya: "jika Anda memperlakukan karyawan seolah-olah mereka
membuat perbedaan bagi perusahaan, mereka akan membuat perbedaan bagi
perusahaan." Perusahaan berinvestasi besar-besaran pada karyawannya: setiap
karyawan memiliki kantor pribadi, jadwal 35 jam dipromosikan, jam kerja fleksibel
tersedia, perusahaan menyediakan pusat penitipan anak berkualitas terbaik dengan
harga yang sangat terjangkau di tempat, perawatan kesehatan di tempat, dan pusat
kebugaran 66.000 kaki persegi gratis. Karena alasan ini, para pemain terbaik di
SAS jarang pergi bekerja untuk para pesaing.

Dalam industri yang sangat berbeda, didominasi oleh pekerja dengan bayaran lebih
rendah, Marriott International memiliki tujuan perusahaan yang dinyatakan sebagai
"perusahaan pilihan" dalam industrinya. Filosofi Marriott tentang karyawannya,
yang kedengarannya sangat mirip dengan SAS, telah dinyatakan oleh Bill Marriott:
“jika karyawan diurus dengan baik, mereka akan mengurus pelanggan dan
pelanggan akan kembali. pada dasarnya itu adalah nilai inti perusahaan.” Marriott
menggunakan opsi tempat kerja yang fleksibel, penggantian biaya kuliah, diskon
perawatan anak dan orang tua, pekerjaan dan pelatihan keterampilan hidup, serta
program kesehatan dan kesejahteraan perusahaan untuk menjadi perusahaan
pilihan dalam industri perhotelan yang sangat kompetitif. Perusahaan bahkan
menawarkan program pembelajaran bahasa global - dengan 30 bahasa untuk
dipilih. Marriott International, seperti Google dan SAS, secara konsisten dinilai di
antara daftar 100 perusahaan teratas Fortune untuk bekerja.

4.5. Develop People to Deliver Service Quality

Untuk menumbuhkan dan mempertahankan tenaga kerja yang berorientasi pada
pelanggan dan berfokus pada penyediaan kualitas, organisasi harus
mengembangkan karyawannya untuk memberikan kualitas layanan. Artinya,

18
setelah menyewa karyawan yang tepat, organisasi harus melatih dan bekerja dengan
orang-orang ini untuk memastikan kinerja layanan.

4.5.1. Train for Technical and Interactive Skills

Untuk memberikan layanan berkualitas, karyawan membutuhkan pelatihan
berkelanjutan dalam keterampilan teknis dan interaktif yang diperlukan. Contoh
keterampilan teknis bekerja dengan sistem akuntansi di hotel, prosedur mesin kas
di toko ritel, prosedur underwriting di perusahaan asuransi, dan peraturan
operasional apa pun yang dimiliki perusahaan untuk menjalankan bisnisnya.
Sebagian besar organisasi jasa cukup sadar dan relatif efektif dalam melatih
karyawan dalam keterampilan teknis.

Karyawan layanan juga memerlukan pelatihan dalam keterampilan interaktif yang

memungkinkan mereka untuk memberikan layanan yang sopan, penuh perhatian,
responsif, dan empati. Penelitian menunjukkan perusahaan dapat mengajar
karyawan bagaimana mengembangkan hubungan dengan pelanggan satu jenis
keterampilan interaktif dengan mengajari mereka cara terlibat dalam percakapan
yang menyenangkan, mengajukan pertanyaan, atau menggunakan humor ketika
mereka berinteraksi dengan pelanggan. Karyawan dapat diajarkan permintaan
percakapan untuk membantu mereka mengidentifikasi kesamaan dengan pelanggan
mereka. Beberapa perusahaan, seperti Starbucks dan Elysian Hotel di Chicago,
bahkan mengajarkan improvisasi kepada karyawan-kontak untuk meningkatkan
kemampuan komunikasi dan mendengarkan mereka, membaca bahasa tubuh
pelanggan, dan membangun hubungan langsung dengan mereka.

a. Empower Employees
Banyak organisasi telah menemukan bahwa, untuk benar-benar responsif
terhadap kebutuhan pelanggan, penyedia garis depan perlu diberdayakan untuk
mengakomodasi permintaan pelanggan dan untuk memulihkan di tempat
ketika ada yang salah. Pemberdayaan berarti memberi karyawan wewenang,
keterampilan, alat, dan keinginan untuk menentukan cara terbaik melayani
pelanggan. Meskipun kunci pemberdayaan adalah memberi wewenang kepada
karyawan untuk membuat keputusan atas nama pelanggan, otoritas saja tidak

19
 cukup. Karyawan membutuhkan pengetahuan dan alat untuk dapat membuat
keputusan ini, dan mereka membutuhkan insentif yang mendorong mereka
untuk membuat keputusan yang tepat. Pertama, karyawan sering tidak percaya
pernyataan ini, terutama jika organisasi telah berfungsi secara hierarkis atau
birokratis di masa lalu. Kedua, karyawan sering tidak tahu apa artinya
"melakukan apa pun yang diperlukan" jika mereka tidak menerima pelatihan,
pedoman, dan alat yang diperlukan untuk membuat keputusan semacam itu.
Ketiga, tidak semua karyawan memiliki keinginan untuk diberdayakan oleh
perusahaan.

Penelitian menunjukkan bahwa beberapa manfaat memberdayakan pekerja

layanan garis depan termasuk pengurangan stres terkait pekerjaan, kepuasan
kerja yang meningkat, kemampuan beradaptasi yang lebih besar, lebih banyak
ide kreatif, dan hasil yang lebih baik bagi pelanggan. Tetapi keberhasilan
seperti itu tidak datang dengan mudah. Bahkan, beberapa ahli telah
menyimpulkan bahwa beberapa organisasi telah benar-benar memanfaatkan,
atau menerapkan dengan benar, strategi pemberdayaan yang berhasil. Tidak
pula memberdayakan jawaban untuk semua organisasi.

b. Promote Teamwork
Sifat dari banyak pekerjaan layanan menunjukkan bahwa kepuasan pelanggan
akan ditingkatkan ketika karyawan bekerja sebagai tim. Karena pekerjaan servis
sering kali membuat frustrasi, menuntut, dan menantang, lingkungan kerja tim
akan membantu meringankan sebagian tekanan dan ketegangan. Karyawan
yang merasa didukung dan merasa bahwa mereka memiliki tim yang
mendukung mereka akan lebih mampu mempertahankan antusiasme mereka
dan memberikan layanan berkualitas. Dengan mempromosikan kerja tim,
organisasi dapat meningkatkan kemampuan karyawan untuk memberikan
layanan terbaik, sementara persahabatan dan dukungan meningkatkan
kecenderungan mereka untuk menjadi penyedia layanan terbaik.

20
4.6. Provide Needed Support Systems
Agar efisien dan efektif dalam pekerjaan mereka, pekerja layanan memerlukan
sistem dukungan internal yang selaras dengan kebutuhan mereka untuk fokus
pada pelanggan. Poin ini tidak bisa terlalu ditekankan. Bahkan, tanpa dukungan
internal yang berfokus pada pelanggan dan sistem yang berorientasi pada
pelanggan, hampir tidak mungkin bagi karyawan untuk memberikan layanan
berkualitas, tidak peduli berapa banyak yang mereka inginkan. Misalnya, teller
bank yang dihargai untuk kepuasan pelanggan serta untuk akurasi dalam
transaksi bank membutuhkan akses mudah ke catatan pelanggan terbaru,
cabang yang dikelola dengan baik (sehingga dia tidak terus-menerus
menghadapi v longline pelanggan yang tidak sabaran), dan supervisor yang
mendukung pelanggan dan staf back-office. Dalam memeriksa hasil layanan
pelanggan di pusat panggilan Australia, para peneliti menemukan bahwa
dukungan internal dari supervisor, rekan tim, dan departemen lain serta evaluasi
teknologi yang digunakan pada pekerjaan semuanya sangat terkait dengan
kepuasan karyawan dan kemampuan untuk melayani pelanggan. Bagian berikut
menyarankan strategi untuk memastikan dukungan internal berorientasi
pelanggan.
a. Measure Internal Service Quality
Salah satu cara untuk mendorong hubungan layanan internal yang
mendukung adalah mengukur dan menghargai layanan internal. Dengan
terlebih dahulu mengakui bahwa setiap orang dalam organisasi memiliki
pelanggan dan kemudian mengukur persepsi pelanggan terhadap kualitas
layanan internal, organisasi dapat mulai mengembangkan budaya kualitas
internal yang kuat.

Audit layanan pelanggan internal adalah salah satu alat yang dapat
digunakan untuk menerapkan budaya kualitas layanan internal. Melalui
audit, organisasi internal mengidentifikasi pelanggan mereka, menentukan
kebutuhan mereka, mengukur seberapa baik mereka lakukan, dan
melakukan perbaikan. Proses ini paralel dengan praktik riset pasar yang
digunakan untuk pelanggan eksternal.

21
 Salah satu risiko mengukur dan berfokus pada kualitas layanan internal dan
pelanggan internal adalah bahwa karyawan kadang-kadang dapat begitu
terbungkus dalam memenuhi kebutuhan pelanggan internal sehingga
mereka lupa bahwa mereka dalam bisnis untuk melayani pelanggan
eksternal tertinggi. Dalam mengukur kualitas layanan internal, oleh karena
itu, penting untuk selalu menarik keterkaitan antara apa yang disampaikan
secara internal dan bagaimana ia mendukung pengiriman layanan akhir
kepada pelanggan.

b. Provide Supportive Technology and Equipment

Agar efisien dan efektif dalam pekerjaan mereka, pekerja layanan
memerlukan sistem dukungan internal yang selaras dengan kebutuhan
mereka untuk fokus pada pelanggan. Poin ini tidak bisa terlalu ditekankan.
Bahkan, tanpa dukungan internal yang berfokus pada pelanggan dan sistem
yang berorientasi pada pelanggan, hampir tidak mungkin bagi karyawan
untuk memberikan layanan berkualitas, tidak peduli berapa banyak yang
mereka inginkan. Misalnya, teller bank yang dihargai untuk kepuasan
pelanggan serta untuk akurasi dalam transaksi bank membutuhkan akses
mudah ke catatan pelanggan terbaru, cabang yang dikelola dengan baik
(sehingga dia tidak terus-menerus menghadapi v longline pelanggan yang
tidak sabaran), dan supervisor yang mendukung pelanggan dan staf back-
office.
a. Measure Internal Service Quality
Salah satu cara untuk mendorong hubungan layanan internal yang
mendukung adalah mengukur dan menghargai layanan internal. Dengan
terlebih dahulu mengakui bahwa setiap orang dalam organisasi memiliki
pelanggan dan kemudian mengukur persepsi pelanggan terhadap kualitas
layanan internal, organisasi dapat mulai mengembangkan budaya kualitas
internal yang kuat. Audit layanan pelanggan internal adalah salah satu alat
yang dapat digunakan untuk menerapkan budaya kualitas layanan internal.
Melalui audit, organisasi internal mengidentifikasi pelanggan mereka,

22
 menentukan kebutuhan mereka, mengukur seberapa baik mereka lakukan,
dan melakukan perbaikan. Proses ini paralel dengan praktik riset pasar yang
digunakan untuk pelanggan eksternal.

b. Provide Supportive Technology and Equipment

Ketika karyawan tidak memiliki peralatan yang tepat atau peralatan mereka
gagal, mereka dapat dengan mudah frustrasi dalam keinginan mereka untuk
memberikan layanan berkualitas. Untuk melakukan pekerjaan mereka
secara efektif dan efisien, karyawan layanan membutuhkan peralatan dan
teknologi yang tepat. Teknologi Sorotan kami di awal bab ini menyoroti
peran teknologi dalam memberikan dukungan bagi karyawan.

Memiliki teknologi dan peralatan yang tepat dapat meluas ke dalam strategi
mengenai tempat kerja dan desain workstation. Sebagai contoh, Zappos
memberikan perwakilan layanan pelanggannya dengan sistem komputer
yang menyediakan informasi lengkap mengenai inventaris produk di
gudang mereka yang memungkinkan mereka untuk memberikan informasi
dan opsi terbaru kepada pelanggan. Lorong-lorong di fasilitas perusahaan
ditutupi dengan mural dan kartun, kamar-kamar dipenuhi dengan alat
peraga, dan ruang kerja dipenuhi dengan kekacauan pribadi yang semuanya
dirancang untuk menciptakan lingkungan di mana karyawan merasa seperti
bagian dari tim dan merasa nyaman melayani pelanggan. Kenyataannya,
atmosfir yang diciptakan Zappos di lingkungan kerja telah menjadi begitu
terkenal sehingga tur melalui bilik di markas besar diberikan hampir setiap
hari kepada orang luar.

c. Develop Service-Oriented Internal Processes

Untuk mendukung personel servis terbaik dalam memberikan layanan
berkualitas di garis depan, proses internal organisasi harus dirancang
dengan nilai pelanggan dan kepuasan pelanggan. Dengan kata lain, prosedur
internal harus mendukung kinerja layanan yang berkualitas. Di banyak
perusahaan, proses internal didorong oleh aturan birokrasi, tradisi, efisiensi

23
 biaya, atau kebutuhan karyawan. Menyediakan proses internal yang
berorientasi pada layanan dan pelanggan dapat menyiratkan perlunya
mendesain ulang total sistem. Redesain sistem dan proses semacam ini
dikenal sebagai “rekayasa ulang proses.” Meskipun mengembangkan proses
internal yang berorientasi layanan melalui rekayasa ulang terdengar masuk
akal, ini mungkin merupakan salah satu strategi yang paling sulit untuk
diterapkan, terutama dalam organisasi yang penuh tradisi.

4.7. Retain the Best People

Organisasi yang mempekerjakan orang yang tepat, melatih dan
mengembangkannya untuk memberikan kualitas layanan, dan memberikan
dukungan yang dibutuhkan juga harus bekerja untuk mempertahankannya.
Perputaran karyawan, terutama ketika karyawan layanan terbaik adalah yang pergi,
dapat sangat merugikan kepuasan pelanggan, semangat karyawan, dan kualitas
layanan secara keseluruhan. Dan, sama seperti yang mereka lakukan dengan
pelanggan, beberapa perusahaan menghabiskan banyak waktu untuk menarik
karyawan tetapi kemudian cenderung menganggapnya sebagai sesuatu yang wajar
(atau bahkan lebih buruk), menyebabkan karyawan yang baik ini mencari alternatif
pekerjaan.

a. Include Employees in the Company’s Vision

Agar karyawan tetap termotivasi dan tertarik untuk berpegang pada organisasi
dan mendukung sasarannya, mereka perlu berbagi pemahaman tentang visi
organisasi. Orang yang memberikan layanan hari demi hari perlu memahami
bagaimana pekerjaan mereka sesuai dengan gambaran besar organisasi dan
sasarannya. Mereka akan termotivasi sampai batas tertentu dengan gaji dan
tunjangan lain, tetapi karyawan terbaik akan tertarik ke peluang lain jika
mereka tidak berkomitmen pada visi organisasi. Dan mereka tidak dapat
berkomitmen pada visi jika visi itu dirahasiakan dari mereka. Apa yang
dimaksud dengan strategi ini dalam praktiknya adalah bahwa visi tersebut
dikomunikasikan kepada karyawan secara teratur dan dikomunikasikan oleh
manajer puncak, seringkali oleh CEO. Pendekatan ini mengirimkan pesan
yang kuat kepada karyawan, memperkuat visi perusahaan. Ketika visi dan

24
 arahnya jelas dan memotivasi, karyawan lebih mungkin untuk tetap bersama
perusahaan melalui titik-titik kasar yang tak terelakkan di sepanjang jalan
menuju visi.

b. Treat Employees as Customers

Jika karyawan merasa dihargai dan kebutuhan mereka diurus, mereka lebih
mungkin untuk tetap bersama organisasi. Misalnya, Tom Siebel, pendiri
Siebel Systems (sekarang bagian dari Oracle), melihat pekerjaan utama CEO
sebagai budidaya budaya perusahaan yang menguntungkan semua karyawan
dan pelanggan. "Jika Anda membangun sebuah perusahaan dan produk atau
layanan yang memberikan tingkat kepuasan pelanggan yang tinggi, dan jika
Anda membelanjakan secara bertanggung jawab dan mengelola aset modal
manusia Anda dengan baik, manifestasi eksternal lainnya dari kesuksesan,
seperti penilaian pasar dan pertumbuhan pendapatan, akan mengikuti."
Banyak perusahaan telah mengadopsi gagasan bahwa karyawan juga
merupakan pelanggan organisasi dan strategi pemasaran dasar dapat
diarahkan pada mereka. Produk yang ditawarkan organisasi kepada
karyawannya adalah pekerjaan (dengan berbagai macam manfaat) dan
kualitas kehidupan kerja. Untuk menentukan apakah kebutuhan pekerjaan dan
kehidupan kerja karyawan terpenuhi, organisasi melakukan riset pemasaran
internal secara periodik untuk menilai kepuasan dan kebutuhan karyawan.

c. Measure and Reward Strong Service Performers

Jika perusahaan menginginkan pemain layanan terkuat untuk tetap bersama
organisasi, perusahaan harus memberi penghargaan dan mempromosikannya.
Strategi ini mungkin tampak jelas, tetapi seringkali sistem penghargaan dalam
organisasi tidak dibentuk untuk menghargai keunggulan layanan. Sistem
hadiah dapat menghargai produktivitas, penjualan, atau beberapa dimensi lain
yang dapat bekerja melawan penyediaan layanan yang baik. Bahkan para
pekerja layanan yang secara intrinsik termotivasi untuk memberikan layanan
berkualitas tinggi akan menjadi putus asa di beberapa titik dan mulai mencari

25
di tempat lain jika upaya mereka dalam memberikan layanan yang baik tidak
diakui dan dihargai.
Dalam mengembangkan sistem dan struktur baru untuk mengenali fokus
pelanggan dan kepuasan pelanggan, organisasi telah beralih ke berbagai
penghargaan. Pendekatan tradisional seperti bayaran yang lebih tinggi,
promosi, dan penghargaan atau hadiah moneter satu kali dapat dikaitkan
dengan kinerja layanan. Di banyak organisasi, karyawan didorong untuk
mengenali satu sama lain dengan secara pribadi memberikan "penghargaan
sejawat" kepada karyawan yang mereka yakini telah unggul dalam
memberikan layanan kepada pelanggan. Jenis penghargaan lainnya termasuk
perayaan organisasi dan tim khusus untuk mencapai kepuasan pelanggan yang
lebih baik atau untuk mencapai sasaran retensi pelanggan. Di sebagian besar
organisasi layanan, ini bukan hanya prestasi besar tetapi ketekunan dan
perhatian harian terhadap detail yang menggerakkan organisasi ke depan, jadi
pengakuan atas "kemenangan kecil" juga penting.
Dalam banyak situasi, hubungan pelanggan dengan karyawan tertentu dan
mungkin lebih kuat dengan karyawan daripada dengan perusahaan. Jika
karyawan ini meninggalkan perusahaan dan tidak lagi tersedia bagi pelanggan,
hubungan perusahaan dengan pelanggan dapat terancam.65 Jelas bahwa
perusahaan harus berusaha keras untuk mempertahankan karyawan tersebut;
Namun, terlepas dari upaya terbaik perusahaan, beberapa karyawan yang baik
akan pergi.

26
 DAFTAR PUSTAKA

Zeithaml, Valarie A., Mary J dan Dwayne D.Services Marketing. Penerbit Mc

Graw Hill Education: United States

27