MAKALAH MANAGEMENT KEPERAWATAN

GAYA KEPEMIMPINAN KHARISMATIK

Dosen pengampu mata kuliah Management Keperawatan:

Ana Zakiyah, M.Kep

Kelompok 1 (3A) :
1. Eviatul Naimah (201601003)
2. Eka Novi Pratiwui (201601004)
3. Nurul Aini Agustn (201601009)
4. Mimma Ulim Tarusda (201601013)
5. Monica Agritasari (201601016)
6. Mariatul Kiptyah (201601022)
7. Wisnu Aji Nugroho (201601029)
8. Rahmat Hidayat (201601030)
9. Dinilah Ayu Wandari (201601033)
10. Indah Adianti (201601034)

PROGRAM STUDI S1 KEPERAWATAN

STIKES BINA SEHAT PPNI MOJOKERTO
MARET 2019
 KATA PENGANTAR

Puji syukur kami panjatkan kepada Allah Swt. atas selesainya Makalah yang
berjudul Gaya Kepemimpinan Karismatik atas dukungan moral dan materi
yang diberikan dalam menyusun makalah ini. Maka kami mengucapkan
terimakasih kepada:

1. Bapak Dr. M. Sajidin S.Kep, M.Kes. selaku ketua Stikes Bina Sehat PPNI
Mojokerto
2. Bu Ana Zakiyah M.Kep. selaku ketua program studi S1 ilmu keperawatan
3. Teman-teman Kelompok 1 kelas A program studi S1 Keperawatan yang
telah membantu untuk menyelesaikan Tugas Makalah ini.

Terima kasih atas dukungannya, dalam penulisan ini sangat disadari bahwa
Tugas Makalah ini tentu masih jauh dari kata sempurna, dikarenakan sangat
terbatasnya pengetahuan penulis. Oleh sebab itu, kritik dan saran sangat
diharapkan oleh penulis untuk menyempurnakan Tugas Makalah ini.

Mojokerto, Maret 2019

Penulisan

1
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR ................................................................................1

DAFTAR ISI ...............................................................................................2
BAB I PENDAHULUAN ...........................................................................3
1.1 Latar Belakang .............................................................................3
1.2 Rumusan Masalah ........................................................................4
1.3 Tujuan ...........................................................................................4
BAB II TINJAUAN TEORI .....................................................................5
2.1 Definisi ...........................................................................................5
2.2 Profil Seorang Pemimpin Karismatik ........................................6
2.3 Ciri dan Perilaku ..........................................................................7
2.4 Tipe Kepribadian Pemimpin Karismatik ..................................9
2.5 Dimensi Perilaku Pemimpin Karismatik ...................................9
2.6 Perbedaan Pemimpin Karismatik Dengan Kepemimpinan Yang
Lain................................................................................................10
2.7 Sisi Gelap Kepemimpinan Karismatik .....................................14
2.8 Telaah Jurnal ( PICO ) ..............................................................18
BAB III TRIGER CASE .........................................................................28
3.1 Kasus Gaya Kepemimpinan Kharismatik ...............................28
3.2 Naskah Dialog .............................................................................28
BAB IV PENUTUP ..................................................................................31
4.1 Kesimpulan .................................................................................31
4.2 Saran ............................................................................................31
DAFTAR PUSTAKA ...............................................................................32

2
 BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Karisma berasal dari bahasa Yunani yang berarti “anugrah”. Kekuatan
yang tidak bisa dijelaskan secara logika disebut kekuatan karismatik. Karisma
dianggap sebagai kombinasi dari pesona dan daya tarik pribadi yang
berkontribusi terhadap kemampuan luar biasa untuk membuat orang lain
mendukung visi dan juga mempromosikannya dengan bersemangat.
Pemimpin karismatik adalah pemimpin yang mewujudkan atmosfir
motivasi atas dasar komitmen dan identitas emosional pada visi, filosofi, dan
gaya mereka dalam diri bawahannya. Pemimpin karismatik mampu
memainkan peran penting dalam menciptakan perubahan. Individu yang
menyandang kualitas-kualitas pahlawan memiliki karisma. Sebagian yang lain
memandang pemimpin karismatik adalah pahlawan.
Pemimpin karismatik merupakan salah satu aspek dalam kriteria
pemimpin yang baik, dan untuk menjadi sosok pemimpin yang dapat
diandalkan dan dapat menjadi panutan bagi setiap anggotanya para pemimpin
harusnya memiliki aspek tersebut. Sehingga nantinya pemimpin dapat
memberikan pengarahan dengan baik dan memberikan inovasi-inovasi dalam
masa kepemimpinannya.
Oleh karena itu kepemimpinan karismatik dapat diartikan sebagai
kemampuan menggunakan keistimewaan atau kelenihan sifat kepribadian
dalam mempengaruhi pikiran, perasaan dan tingkah laku orang lain, sehingga
dalam suasana batin mengagumi dan mengagungkan pemimpin bersedia
berbuat sesuatu yang dikehendaki oleh pemimpin. Pemimpin disini dipandang
istimewa karena sifat-sifat kepribadianya yang mengagumkan dan berwibawa.
Sehingga dapat menimbulkan karakter-karakter yang positif. (Robert House
dalam Robins, 1996) mengidentifikasikan 3 karakteristik pribadi pemimpin
karismatik, yaitu : (1) kepercayaan yang luar biasa, (2) kekuasaaan dan, (3)
teguh dalam keyakinan.

3
1.2 Rumusan Masalah
1. Apa definisi kepemimpinan karismatik ?
2. Bagaimana profil kepemimpinan karismatik ?
3. Bagaimanakah ciri kepemimpinan karismatik ?
4. Bagaimana tipe kepribadian kepemimpinan karismatik ?
5. Bagaimana dimensi perilaku kepemimpinan karismatik ?
6. Bagaimana perbedaan kepemimpinan karismatik dengan gaya
kepemimpinan yang lain ?
7. Bagaimana sisi gelap kepemimpinan karismatik ?

1.3 Tujuan
1. Untuk mengatahui definisi dari kepemimpinan karismatik.
2. Untuk mengetahui profil kepemimpinan karismatik.
3. Untuk mengatahui ciri-ciri kepemimpinan karismatik.
4. Untuk mengetahui tipe kepribadian kepemimpinan karismatik.
5. Untuk mengetahui dimensi perilaku kepemimpinan karismatik.
6. Untuk mengetahui perbedaan kepemimpinan karismatik dengan gaya
kepemimpinan yang lain.
7. Untuk mengetahui sisi gelap kepemimpinan karismatik.

4
 BAB II
TINJAUAN TEORI
2.1 Definisi
Gaya Kepemimpinan kharismatik adalah suatu pepanjangan dari teori
atribusi. Teori ini mengemukakan bahwa para pengikut membuat atribusi
(perhubungan) dari kemampuan kepemimpinan yang heroic atau luar biasa
dalam mereka mengamati prilaku prilaku tertentu. Telah mengenai
kepemimpinan kharismatik sebagian besar telah diarahkan pada
pengidentifikasian perilaku-perilaku yang membedakan pemimpin kharismatik
drai pada mereka yang non kharismatik. (maharani , djaelani, & slamet, 2012)
Menurut Pfiffner dan Presthus (1967) Kepemimpinan kharismatik
merupakan seni mengkoordinasi dan memotivasi individu-individu serta
kelompok-kelompok untuk mencapai tujuan yang diinginkan. Definisi yang
lain dikemukakan oleh Koontz dan O’Donnell (1976) Kepemimpinan adalah
seni membujuk bawahan untuk menyelesaikan pekerjaan-pekerjaan mereka
dengan semangat keyakinan.
Berdasarkan uraian diatas dapat disimpulkan bahwa kepemimpinan adalah
suatu seni dan proses dalam mempengaruhi perilaku orang laindalam situasi
tertentu sehingga orang tersebut bersedia bekerjasama untuk mencapai tujuan
yang telah ditetapkan. (Basuki, 2018)
Gaya kepemimpinan adalah perilaku dan strategi, sebagai hasil kombinasi
dari falsafah, keterampilan, sifat, sikap, yang sering diterapkan seorang
pemimpin ketika ia mencoba mempengaruhi kinerja bawahannya
(Tampubolon, 2007).
Kharismatik dalam bahasa Yunani berarti “karunia di inspirasi ilahi“,
seperti kemampuan untuk melakukan mu’jizat atau prediksi peristiwa –
peristiwa dimasa mendatang. Kharisma merupakan sebuah fenomenal
sementara bila ia tergantung kepada identifikasi pribadi dengan seorang
pemimpin individual yang disarankan sebagai yang luar biasa.

5
 Dalam teori kepemimpinan kharismatik dari House, diuraikan bahwa
pemimpinan kharismatik dapat diidentifikasi dari bagaimana berperilaku,
bagaimana mereka berbeda dengan orang lain, serta dalam kondisi yang
bagaimana mereka memperoleh banyak kemungkinan untuk berkembang.
Teori atribusi tentang kepemimpinan kharismatik oleh Conger dan
Kanungo; diasumsikan bahwa kharisma adalah sebuah fenomena atribusi.
Atribusi kharisma oleh pengikut tergantung kepada beberapa aspek perilaku
pemimpin. Kharisma lebih besar kemungkinannya akan diatribusikan kepada
para pemimpin pembela sebuah visi yang sangat tidak sesuai dengan status
quo, namun masih tetap berada dalam ruang gerak yang dapat diterima oleh
para pengikut.

2.2 Profil Seorang Pemimpin Karismatik

Rasa ketidakpuasan dengan status quo adalah energi dalam diri pemimpin
kharismatik yang tidak mau diam, selalu gelisah. Pemimpin seperti itu
tampaknya selamanya merasa tidak puas dan selalu mencari kesempatan baru.
Mereka juga tidak sabar, mereka ingin segala hal merubah dan hari ini juga.
“Saya tidak perlu berfikir terlalu lama sebelum saya membuat keputusan, kalau
saya melihat kebutuhan untuk bertindak saya bertindak, “ Mc. Girli sering
memberi komentar.
Seorang manager kharismatik impulsif mengenai perubahan. Dia selalu
mencari kesempatan baru dan bahkan cara baru untuk melakukan banyak hal
kelihatannya dia terus menerus mencari tantangan yang lebih besar. Inilah
mentalitas seorang pemimpin kharismatik. Sebagai akibatnya, banyak hal
terjadi lebih cepat. Ketidaksabaran dijabarkan menjadi tindakan,
ketidaksabaran dengan status quo. Keunggulan kharismatik-ketidaksabaran
dengan status quo – juga bisa menjadi beban. Dalam keinginannya dalam
mendatangkan perubahan, orang kharismatik sering membuat kesal bagi yang
mewakili status quo.
Kualitas kharismatik lainnya yang berkaitan dengan rasa oportunisme,
adalah kemampuan untuk mengatasi kekurangan dan memotivasi perubahan

6
 melalui wawasan strategis. Segi negatifnya adalah tidak toleran yang total
kepada segala hal yang tidak sesuai dengan wawasannya.
Kualitas selanjutnya adalah pemimpin kharismatik menggunakan
pendekatan yang tidak bersifat konvensional. Dia bukan hanya
memperkenalkan cara baru untuk melihat masa depan yang lebih berorientasi
pasar tetapi juga cara baru untuk berperilaku dan mendekati masalah. Sifat
tidak konvesional ini merupakan ciri khas kepemimpinan kharismatik.
Keunggulannya adalah bahwa tradisi, norma-norma dan nilai yang
menghalangi jalan perubahan yang diperlukan tantang dan disingkirkan. Tetapi
pembela tradisi ini akan merasa terancam mengusahakan perubahan dan
keadaan tidak konfensional demi hal itu sendiri dan bukannya demi tujuan yang
menguntungkan. Tindakan yang diambil atas nama perubahan oleh orang
kharismatik kadang-kadang seperti gelombang pasang yang melanda segala-
galanya yang menghalanginya merubah apa yang buruk menjadi yang baik.
Kekuasaan seorang kharismatik bukan hanya membuat banyak hal terjadi,
tetapi juga menarik pengikut yang setia dan semakin banyak menarik perhatian
kepada dirinya sendiri sementara pemimpin membperoleh pengaruh yang lebih
besar dan mulai menantang manjemen senior dan sesamanya. Pemimpin
kharismatik, terutama yang berada dalam organisasi yang bukan ciptaannya
sendiri, bertindak seperti magnet menarik bawahannya dan kadang-kadang
menolak atasanya dan sesamanya. Seperti organisme asing dalam tubuh
manusia, akhirnya orang kharismatik dikelilingi antibodi yang mungkin
berusaha menghabisinya.

2.3 Ciri dan Perilaku

Ciri dan perilaku merupakan penentu penting dari kepemimpinan
karismatik. Gaya kepemimpinan ini banyak memiliki para pengikut yang
terpacu untuk menjadi :
1. Visi dan artikulasi

7
 Memiliki visi yang ditujukan untuk mencapai sasaran ideal sehingga di
dapatkan masa depan lebih baik daripada status quo, dan mampu
mengklarifikasi pentingnya visi yang dapat dipahami orang lain.
2. Rasio personal
Gaya ini memiliki ciri pemimpin kharismatik bersedia menempuh risiko
personal yang tinggi, menanggung biaya besar, dan terlibat kedalam
pengorbanan diri untuk meraih visi organisasi.
3. Peka terhadap lingkungan
Pemimpin mampu menilai secara realistis kendala lingkungan dan
sumberdaya yang dibutuhkan untuk membuat perubahan dalam organisasi.
4. kepekaan terhadap kebutuhan pengikut
Pemimpin kharismatik perseptif (sangat pengertian) terhadap kemampuan
orang lain dan responsif terhadap kebutuhan dan perasaan orang lain.
5. Perilaku tidak konvensional
Pemimpin kharismatik terlibat dalam perilaku yang dianggap baru dan
berlawanan dengan norma.
Para pemimpin karismatik akan lebih besar kemungkinannya memiliki
kebutuhan yang kuat akan kekuasan, keyakinan diri yang tinggi dan pendirian
yang kuat dalam keyakinan dan idealisme meraka sendiri. Perilaku
kepemimpinan dan perilaku dari pengikut antara lain:
1. Menyampaikan sebuah visi yang menarik.
2. Menggunakan bentuk komunikasi yang kuat dan ekspresif saat mencapai
visi itu.
3. Mengambil resiko pribadi dan membuat pengorbanan diri untuk mencapai
visi itu.
4. Menyampaikan harapan yang tinggi.
5. Memperlihatkan keyakinan akan pengikut.
6. Pembuatan model peran dari perilaku yang konsisten dari visi tersebut.
7. Mengelola kesan pengikut akan pemimpin.
8. Membuat iddentifikassi dengan kelompok atau organisasi.
9. Memberikan kewenangan kepada pengikut.

8
 10. Peduli terhadap anggota
11. Berpikiran positif

2.4 Tipe Kepribadian Pemimpin Karismatik

Tipe pemimpin yang kharismatik adalah staf atau karyawan mengikuti
kemampuan kepemimpinan yang heroik atau yang luar biasa ketika mereka
mengamati perilaku-perilaku tertentu pemimpin mereka.
Orang Amerika mungkin akan memandang Aldof Hitler sebagai orang
kharismatik sementara demikian pula orang Jerman akan melihat Rooselvelt
dengan pandangan yang sama. Artinya bahwa pandangan pemimpin
kharismatik seseorang tidak harus pemimpin kharismatik yang sama bagi
orang lainnya.
Penelitian sejarah atas para pempimpin politik besar abad ke-20 seperti
Castro, Hitler dan Kenedy dengan harapan bisa menemukan “kepribadian
kharismatik” Universal. Tetapi harapan ini segera pudar setelah pencarian akan
kualitas yang umum bagi semua pemimpin ini membuahkan hasil yang tidak
pasti. Sebaliknya, para peneliti menemukan variasi yang begitu besar sehingga
satu kepribadian kharismatik tunggal rupanya sangat mustahil.
Jadi bukanlah satu tipe kepribadian tunggal melainkan sesuatu yang lebih
rumit. Ada daya lainnya yang ikut bermain dan tidak semuanya melibatkan
pemimpin itu sendiri. Sebaliknya ini berkaitan erat dengan proses yang kita
sebut pemberian atribut (teori atribusi).

2.5 Dimensi Perilaku Pemimpin Karismatik

1. Tahap 1
Pemimpin harus menaksir situasi sekarang dalam pengertian kesempatan
strategis, kekangan, sumber daya, dan kebutuhan organisasi.
2. Tahap 2
Pemimpin dimenetapkan tentang komunikasi dan penafsiran tujuan ini
dengan cara yang bermakna, setalah diberi sasaran organisasai. Dia
mungkin menggunakan berbagai sarana, termasuk bicara dimuka umum,

9
 pembicaraan satu lawan satu, dokumen strategi perusahaan, laporan
tahunan, memo, dsb. Dia mungkin mengkomunikasikan tujuan dengan
bujukan atau dengan perintah langsung.walu demikian, akhirnya cara dia
menguraikan tujuannya akan mempengaruhi motivasi organisasi untuk
melaksanakannya.
3. Tahap 3 dan 4
Pemimpin membina komitmen dan kepercayaan dalam dirinya dan
tujuannya serta memperlihatkan bagaimana tujuan ini bisa dicapai oleh
organisasi. Dia mungkin memberikan contoh perilaku dan sikap yang
diperlukan untuk mempacai sukses, merancang taktik yang spesifik, dan
menciptakan satu sistem nilai dan peraturan keputusan yang bisa diikuti
oleh anggota organinasi seperti apa saja.

2.6 Perbedaan Pemimpin Karismatik Dengan Kepemimpinan Yang Lain

1. Tahap 1 : Merasakan Kesempatan dan Merumuskan Wawasan
Penelitian menyatakan bahwa pemimpin kharismatik memliki dua keahlian
yang memberikan ciri khas yang dipadukan sering memisahkan mereka dari
pemimpin lainnya.
a. Pertama adalah kepekaan terhadap kebutuhan pengikut mereka.
b. Kedua adalah kemampuan-kemampuan yang luar biasa untuk melihat
cacat situasi yang ada, disamping kesempatan yang belum
dimanfaatkan.contoh pemimpin kharismatik dalam hal ini adalah
mahatma gandhi secara tajam merasakan kebutuhan rakyat india
memutus hubungan dengan inggris dia merasakn bahwa pemerintahan
inggris gagal mencapai rasa kemerdekaan yang didambakan.
2. Tahap 2 : Mengutarakan Wawasan
Pemimpin kharismatik cenderung berbeda dengan lainnya karena tujuan
mereka dan cara yang mereka gunakan untuk mengkomunikasikannya.
Biasanya ciri khas mereka adalah memiliki rasa wawasan strategis yang
besar sekali. Pada umumnya tujuan mereka cenderung di idealkan dan
menantang status quo. Dengan menyajikan tujuan utopis kepada pengikut

10
pemimpin memberikan rasa tantangan dan motivasi besar untuk berubah.
Dalam kasus manapun juga, seorang pemimpin lebih mungkin di pandang
karismatik kalau wawasannya mengambil kualitas tertentu. Makin di
idealkan tujuan pemimpin, semakin besar kemungkinan pemimpin ini akan
di pandang karismatik. Semakin menantang situasi sekarang tujuan
pemimpin, semakin besar kemungkinan karyawan akan memandang
wawasannya sebagai sesuatu luar biasa. Pemberian atribut luar biasa
merupakan unsur yang sangat penting dalam persepsi karisma. Dalam
mengutarakan tujuan mereka, pemimpin karismatik juga mungkin berbeda
dengan lain lainnya dalam dimensi penting
a. Pertama adalah cara yang digunakan untuk menguraikan wawasan.
Orang karismatik mulai dengan menguraikan situasi yang sedang
berlangsung sebagai hal yang tidak bisa diterima. Mereka berusaha
menciptakan ketidakpuasan.
b. Kedua adalah melibatkan bagaimana cara orang yang karismatik
mengkomunikasikan motivasinya sendiri untuk memimpin. Dalam
retorika mereka, mungkin mereka memilih kata-kata untuk
mencerminkan kepercayaan diri, keyakinan keahlian, pengabdian
kepada perjuangan, dan perhatian kepada kebutuha pengikut.
c. Ketiga adalah membina kepercayaan dalam wawasan
Supaya bisa efektif sebagai pemimpin, kerap kali penting agar bawahan
menginginkan tujuan yang diusulkan pemimpin, komitmen dengan
paksanaan atau perintah tidak mungkin memberikan cukup banyak
energi motivasional untuk keberhasilan jangka panjang. Dengan
demikian pemimpin harus membina kepercayaan yang luar biasa
dikalangan bawahan terhadap dirinya sendiri dan terhadap tujuan yang
diutarakan. Pemimpin karismatik melakukan ini melalui pengambilan
resiko, keahlian yang tidak konvensional, dan pengorbanan diri,
kualitas ini memisahkan pemimpin karismatik dan lainnya.
Pada pokoknya para pemimpin ini berusaha menciptakan tingkat
kelayakan dipercaya yang luar biasa. Mereka mencapai hal ini dengan

11
 menunjukkan perhatian kepada kebutuhan bawahan dan bukannya
kepentingannya sendiri. Ini adalah bagian yang sangat penting dari
persamaan kepemimpinan, karena tujuan mereka mungkin melibatkan
ketidak pastian dan resiko besar. Untuk memberikan konvensasi,
mereka harus membina kepercayaan luar biasa dengan memperlihatkan
pengabdian total kepada perjuangan yang mereka bagi dengan
pengikut. Mereka bisa, misalnya terlibat dalam tindakan yang
memperlihatkan tingkat keteladanan komitmen dan pengorbanan diri
untuk mencapai tujuan misi. Semakin besar resiko pribadi yang diambil
untuk mencapai wawasan, semakin besar pula kepercayaan yang
mungkin dikembangkan. Contohnya lee iacocca memotong gajinya
menjadi satu dollar dalam tahun pertamanya di chrysler. Robert lipp
sebagai kepala operasi transaksi eceran di chemical bank pergi
mengunjungi semua cabang eceran bank ( hampir 200 cabang
jumlahnya ) untuk menjelaskan strategi perubahan yang dramatis. (jay
A. Conger, hal 80).
Pemimpin karismatik mungkin juga membina dengan penampilan
sebagai ahli. Mereka bisa memperlihatkan pengetahuannya
melaluiWawasan yang mereka rumuskan dan taktik tidak konvensional
yang nereka rancang. Hal ini, pada gilirannya memberikan sumbangan
kepadakesan keluarbiasaan.
d. Keempat adalah mencapai wawasan
Dalam tahap terakhir, pemimpin karaismatik pada umumnya berada
dengan lain-lainnya karena penggunaan secara meluas contoh pribadi
dan model peranan, sikapnya yang mengendalikan taktik tidak
konvensional, serta penggunaan praktik pemberian kekuasaan untuk
memperlihatkan bagimana wawasannya bisa dicapai. Demikian pula,
wawasan mereka mungkin berisi unsur-unsur ideologi yang
memberikan rangkaian peraturan keputusan untuk memecahkan
masalah sehari-hari dan cara pendekatan kepada pasar. Lebih-lebih,
pemimpin karismatik memperlihatkan taktik tidak konvensional yang

12
harus digunakan oleh organisasi kalau ingin mencapai wawasan
pemimpin dan melalui pujian pemimpin karismatik membina
kepercayaan pengikut kepada kemampuan merek mencapai wawasan.
Jan Cartzon di Scandinavian Airlines memberi contoh bahwa di SAS
kami mengedarkan majalah dan surat kabar di pesawat. Kami tidak
selalu punya cukup banyak untuk setiap orang. Kadang-kadang staff
berusaha berbaik hati berusaha menawarkan kepada saya untuk
memilih lebih dulu. “Tidak bisa”, saya mengatakan kepada mereka.
“Saya tidak bisa mengambil untuk diri sendiri sebelum saya tahun
bahwa semua penumpang sudah mendapatkan apa yang mereka
inginkan”.
Tindakan itu menunjukkan rasa hormat kepada pekerjaan kita,
dengan memperlihatkan bahwa kita sendiri mengambil urutan terakhir
sesudah pelanggan. Carison memperagakan bagi karyawan SAS bahwa
pelanggan harus didahulukan. Tindakannya menunjukkan nilai-nilai
sebagai hal yang sangat penting bagi keberhasilan strategi perusahaan
penerbangan. Juga mengambil model dari fakta bahwa dia sendiri tidak
lebih unggul dari pada lain-lainnya dia adalah salah satu dari mereka.
Taktik ini sering digunakan oleh orang yang karismatik dan rupanya
meningkatkan daya tarik mereka.
Jadi kemungkinan bawahan memandang seorang pemimpin sebagai
pemimpin karismatik tergantung pada jumlah perilaku karismatik yang
diperlihatkan oleh pemimpin, intensitas setiap perilaku yang dinyatakan
oleh pemimpin, dan relavansi perilaku tersebut dengan situasi yang
sedang berlangsung.
Seorang pemimpinan yang hanya sekedar tidak konvensional
misalnya lebih kecil kemungkinannya dipandang sebagai pemimpin
karismatik dibanding dengan orang yang memiliki wawasannya, dan
tidak konvensional. Semakin berwawasan tujuan pemimpinan, dan
semakin tidak konvensional sarana untuk mencapainya, semakin besar
kemungkinan bahwa pemimpinan akan dipandang karismatik.

13
 Seorang pemimpin yang wawasannya gagal memperpadukan nilai-
nilai kunci bawahan tidak mungkin dipandang sebagai pemimpin
karakteristik, dan tipe perilaku tertentu mungkin merupakan sumber
karisma yang lebih penting dalam organisasi tertentu dibandingkan
dengan dalam organisasi lainnya. Dalam sebuah organisasi yang jelas
sekali tidak mantap, wawasan strategi mungkin menjadi atribut penting
untuk mendukung karisma.
Dengan demikian para pemimpin harus memahami seberapa relevan
perilaku mereka bagi organisasi mereka. Dengan demikan konteks juga
memainkan peranan penting dalam mempengaruhi konstalasi perilaku.
Sementara kita masih harus banyak belajar tentang pemimpin
karismatik. Kita bisa melihat bahwa mereka tampak berbeda sekali
dengan pemimpin lainnya. Keahlian mereka dalam membuat wawasan,
komunikasi, membina kepercayaan, dan memotivasi rupanya luar
biasa. Dan kalau pemimpin memiliki kelengkapan penuh keahlian ini,
kemungkinan besar sekali bahwa mereka akan dipandang sebagai
pemimpin karismatik.

2.7 Sisi Gelap Kepemimpinan Karismatik

Sementara kita cenderung memikirkan hasil positif pemimpin karismatik,
juga ada resiko tertentu yang berhubungan dengan mereka. Kalau tindakan
pemimpin karismatik jadi terlalu dibesar-besarkan atau kehilangan hubungan
dengan realita atau kebutuhan pengikut, atau menjadi sarana untuk perolehan
pribadi semata-mata, hal tersebut mungkin akan merugikan pemimpin dan
organisasi itu sendiri. Sebagai akibatnya, kita perlu memeriksa hasil negatif
yang berhubungan dengan pemimpin ini dan memahami mengapa hal itu
terjadi.
Masalah dengan wawasan pemimpin
1. Proyeksi kebutuhan pribadi
Salah satu beban pemimpin karismatik yang paling serius adalah
kecenderungan mereka untuk memproyeksikan kebutuhan pribadi semata-

14
 mata dan kepercayaan kepada pengikutnya. Contoh yang khas adalah
pencipta yang punya gagasan besar dan memperoleh sumber daya cukup
untuk memulai suatu usaha tetapi gagasan ini harus sesuai dengan
kebutuhan pasar kalau diinginkan agar wawasan akhirnya dijabarkan
menjadi keberhasilan. Kalau keinginan pemimpinan menyimpan dari
keinginan mungkin akan terjadi akibat yang mahal.
2. Ambisi buta dan salah perhitungan yang mahal
Dalam perjuangan untuk mencapai suatu wawasan, pemimpin karistik
mungkin begitu terpacu sehingga mengabaikan implikasi yang mahal dari
tujuan strategi. Ambisi dan salah perhitungan mengenai sumber daya yang
diperlukan bisa menuju “ kemenangan’Perhitungan menganai sumber daya
yang diperlukan bisa menuju “kemenangan epyrus bagi pemimpin”. Contoh
pyrrus adalah pahlawan yunani kuno yang mengalami kerugian besar dalam
memenuhi keinginannya.
3. Persepsi yang dibesar besarkan
Terkadang persepsi pemimpin atas pasar sangat dibesar besarkan begitu
jauh mendahului waktunya sehingga pasar gagal memelihara usaha. Sumber
daya organisasi dimobilisasi dan dihabiskan dalam misi yang akhirnya tidak
membuahkan hasil yang diharapkan. Dalam kasus ini wawasan pemimpin
mungkin terlalu jauh jangkaunnya. Dan tidak mampu melihat bahwa
waktunya belum matang dan wawasan berjalan menuju kegagalan, atau
dalam keadaan yang paling baik menghadapi masa kelesuan yang panjang.
4. Kegagalan menyadari kekurangan
Kerap kali seorang pemimpin memandang bahwa jalur tindakannya
membuahkan hasil negatif, namun dia tiap bersikeras. Dalam proses
disonansi kognitif dapat dijelaskan yang mencegah pemimpin mengganti
arahnya- orang terus mempertahankan komitmen yang telah diberikan
karena kalau tidak berbuat begitu meraka akan merusak persepsi yang
menguntungkan tentang diri mereka sendiri.
5. Memanipulasi melalui keahlian komunikasi

15
Karena bakat mereka dalam komunikasi, mudah sekali bagi pemimpin
karismatik untuk menyalah gunakan kemampuan ini. Mereka mungkin
menyajikan informasi yang membuat wawasan mereka tampak lebih realitas
atau lebih menarik dari pada yang sesungguhnya, mereka mungkin juga
menggunakan keahlian bahasa untuk menyaring masalah dalam lingkungan
atau menonjolkan isolasi pengendalian, padahal sesungguhnya segala hal
berada di luar pengendalian. Di antara tindakan mereka yang paling
membahayakan :
1) Membesar besarkan deskripsi pribadi
2) Membesar besarkan pengakuan bagi meraka
3) Memenuhi citra keunikan supaya bisa memanipulasi pendengar
4) Mendapatkan komitmen dengan menekan informasi negatif dan
mempublikasi informasi positif
5) Menggunakan anekdot positif untuk mengalihkan perhatian dari
pakta negatif
6) Menciptakan ilusi pengendalian melalui pengukuhan atas informasi
dan menyatakan bahwa kegagalan adalah akibat penyebab luar.
Disfungsi Praktek Manajemen
Praktek manajemen pemimpin karismatik mungkin juga punya bebab
bawaan tertentu. Beberapa orang di antara pemimpin ini diketahui terlalu
infulsif dan otokratis dalam gaya manjemennya. Lain lainnya punya
perilaku tidak konvensional yang begitu merusak sehingga organisasi
memobilisasi dirinya untuk melawan mereka. Lebih-lebih, mereka kadang-
kadang bisa menjalin hubungan yang buruk dengan sarana sesama dan
atasan. Dalam banyak kasus, beberapa praktek manajemen yang membuat
pemimpin ini unik juga mengakibatkan kejatuhannya antara lain:
1. Mengurus orang lain : pemimpin karismatik tertentu sangat buruk dalam
menjalin hubungan dengan sesama dan atasan.
2. Hubungan dengan bawahan : masalah pengawasan yang menyulitkan
kadang-kadang berhubungan dengan gaya manajemen pribadi dengan
gaya manajemen pemimpin karismatik.beberapa orang diperikan

16
 bersifat sangat otokratis. Dalam banyak kasus wawasan pemimpin
merupakan personifikasi dirinya sedemikian rupa sehingga dia menjadi
terobsesi dengan keberhasilannya. Keridak sabaran dengan langkah
pencapaian memperpara masalah dan mendorong pemimpin karismatik
untuk lebih kuat memgang kendali. Demikian pula, kadang-kadang dia
kelihatan seperti seorang yang dinamis infulsif- terutama dalam
hubungan dengan pencapaian wawasan.
3. Keahlian administratif : beberapa pemimpin karismatik begitu
tenggelam dalam gambaran besar sehingga mereka gagal memaham
perincian yang pokok-kecuali untuk proyek kesayangannya,yang dalam
kasus tersebut mereka menjadi terlibat sampai kelebihan. Lee lacocca,
misalnya,meyerahkan sebagian besar operasi sehari-hari kepada orang
lain setelah dia menjadi semakin mashur dan sebagai akibatnya dia
kehilangan hubungan perencanaan model baru. Dia sendiri mengakui :
“kalau sayan membuat satu kesalahan,itu adalah mendelegasikan semua
pengembangan produk dan tidak menghadiri satupun pertemuan.

17
2.8 Telaah Jurnal ( PICO )

1. JUDUL JURNAL : PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN

KASRISMATIK BUDAYA ORGANISASI DAN KOMITMEN
TERHADAP KINERJA PENGURUS.

P Gaya kepemimpinan karismatik pada pemimpin pondok

pesantren sunan drajat paciran lamongan.

I Untuk meningkatkan gaya kepemimpinan pada pimpinan

ppondook pesantren sunan drajat dilakukan cara instrument
penelitian, normalisasi, asumsiklasi.

C Penelitian ini menggunakan 2 variable terikat dan variable

bebas

O Hasil menunjukkan bahwa gaya kepemimpinan karismatik

dan budaya organisasi tidak berpengaruh segnifikan pada kinerja
pengurus, sedangkan komitmen berpengaruh segnifikan terhadap
kinerja petugas.

2. JUDUL JURNAL : HUBUNGAN KARAKTER KEPEMIMPINAN

DENGAN KINERJA PENGUSAHA KECIL MAKANAN OLAHAN

P Pengaruh Karakter Kepemimpinan dengan Kinerja

Pengusaha Makanan

I Dalam penelitian ini peneliti menggunakan jenis penelitian

kuantitatif, Lokasi penelitian dilakukan di Kelurahan Tlogomas,
Kecamatan Lowokwaru KotMalang.Berdasarkan objek penelitian
yang penulis ambil jumlah sampel yang digunakan adalah 42

18
 pengusaha. Dengan metode Wawancara, observasi dan kuesioner
dan dilakukan uji validitas dan reliabilitas untuk analisis data
menggunakan analisis linear berganda (uji simultan dan uji parsial).

C 1. Gaya kepemimpinan kharismatik tidak berpengaruh

terhadap kinerja pengusaha kecil makanan olahan hal ini
dapat dilihat dari data hasil rekapitulasi variabel X1 sebesar
0,130 yang menunjukkan tidak searah.
2. Gaya kepemimpinan demokratis pada pengusah makanan
olahan di Kecamatan Lowokwaru tidak memiliki pengaruh
yang signifikan terhadap kinerja pengusaha kecil dan tidak
mempunyai hubungan yang searah terhadap kinerja
karyawan sesuai dengan hasil hitungan koefisien regresi
sebesar -0,404.
3. Gaya kepemimpinan otoriter terhadap kinerja pengusaha
olahan di Kelurahan Tlogomas Kecamatan Lowokwaru
tidak memiliki pengaruh signifikan dan terdapat hubungan
yang tidak searah yang ditunjukkan nilai koefisien regresi
(X3) sebesar 0,057. Hal ini dipengaruhi oleh berbagai faktor
salah satunya adalah kurang mampu dalam pengembangan
diri dan meningkatkan skill terhadap kepemimpinan.
4. Bahwa gaya kepemimpinan moralis terhadap kinerja
pengusaha makanan olahan di Kecamatan Lowokwaru
miliki pengaruh yang signifikan dan terdapat hubungan yang
searah dapat ditunjukkan nilai koefisien regresi (X4) sebesar
0,468.

O Kepemimpinan kharismatik, kepemimpinan otoriter dan

gaya kepemimpinan demokratis tidak berpengaruh terhadap kinerja
pengusaha kecil makanan olahan.

19
3. JUDUL JURNAL : HUBUNGAN ANTARA GAYA KEPEMIMPINAN
KARISMATIK KEPALA SEKOLAH DAN KEPRIBADIAN DENGAN
KEINOVATIFAN GURU

P Kepribadian Guru dengan Inovasi Guru

I Survai dan teknik analisis data menggunakan uji statistik

korelasi dan regresi linier sederhana serta uji statistik korelasi dan
regresi linier ganda.

C Pertama, terdapat hubungan positif dan sangat signifikan

antara Kepemimpinan Karismatik (X1) dan Keinovatifan Guru (Y)
yang dinyatakan dengan persamaan regresi Ŷ = 49,037 + 0,603 X1
dan koefisien korelasi rx1y = 0,7164 serta koefisien determinasi
r2x1y sebesar 0,5132. Kedua, terdapat hubungan positif dan sangat
signifikan antara variabel Kepribadian (X2) dengan Keinovatifan
Guru (Y), yang dinyatakan dalam bentuk persamaan regresi Ŷ =
46,384 + 0,634X2 dan koefisien korelasi r sebesar 0,6989 serta
kofisen determinasi r2x2y sebesar 0,4884. Ketiga terdapat
hubungan positif dan sangat signifikan antara variabel
Kepemimpinan Karismatik (X1) dan Kepribadian (X2) secara
bersama-sama dengan Keinovatifan Guru (Y) yang dinyatakan
dalam bentuk persamaan regresi Ŷ = 18,872 + 0,422 XΌ + 0,419 X2
dan koefisien korelasi Rx1x2y sebesar 0,6873 serta koefisien
determinasi R_y12^2 sebesar 0,6873. Berdasarkan hal-hal tersebut
dapat disimpulkan bahwa Keinovatifan guru dapat ditingkatkan
melalui Kepemimpinan Karismatik dan Kepribadian.

20
 O (1) Penelitian ini menemukan hubungan positif dan sangat
signifikan antara Kepemimpinan Karismatik Kepala
Sekolah dengan Inovasi Guru.
(2) Penelitian ini menemukan hubungan positif dan sangat
signifikan antara Kepribadian Guru dengan Inovasi Guru.
(3) Penelitian ini juga menemukan hubungan positif dan sangat
signifikan antara Gaya Kepemimpinan Karismatik Kepala
Sekolah dan Kepribadian secara bersama-sama dengan
Keinovatifan Guru

4. JUDUL JURNAL : PERAN STRESS KERJA DAN GAYA

KEPEMIMPINAN KARISMATIK DALAM MENGELOLA
PRODUKTIFITAS KERJA PEGAWAI

P Peran stres kerja dan gaya kepemimpinan kharismatik dalam

mengelola produktivitas kerja pegawai

I Sikap mental, pendidikan dan pelatihan, keterampilan,

manajemen, hubungan industrial, tingkat penghasilan, gizi dan
kesehatan, jaminan social,lingkungan dan iklim kerja, sarana
produksi, kesempatan berprestasi.

C Pengaruh stres terdapat dan gaya kepemimpinan

produktifitas kerja

O Koefisien korelasi antara stres kerja dan produktifitas kerja

adalah sebesar 53.3%

21
5. JUDUL JURNAL : ANALLISIS PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN
, BUDAYA ORGANISASI DAN SELF EFFECACY MELALUI
KEPUASAN KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN DINAS
KOPERASI DAN USAHA MIKRO KOTA SURABAYA.

P Menganalisis gaya kepemimpinan

I menggunakan kuesioner sebagai alat untuk mengambil data.

Dengan menggunakan penelitian eksplanatori dengan sampel 93
karyawan melalui metode analisis jalur

C Self efficacy meningkatkan kepuasan kerja dan kinerja

karyawan

O Berdasarkan hasil analisis model, hubungan kasual empiris

antara gaya kepemimpinan, budaya organisasi, self efficacy dan
kepuasan kerja berpengaruh signifikan terhadap kinerja pegawai pada
Dinas Koperasi dan Usaha Mikro Surabaya.

6. JUDUL JURNAL : PENGARUH KARAKTERISTIK KEPEMIMPINAN

KARISMATIK (MODEL CONGER-KANUNGO) TERHADAP TIPE
KEPEMIMPINAN LAINYA.

P kepemimpinan karismatik

I menggunakan gaya kepemimpinan

A. Task oriented leadership

B. Participative leadership

C. People oriented leadership

22
 D. Bass charisma leadership

C dengan metode

A. Confirmatory factor analysis

B. Stepwisse regression analysis

O Dari hasil penelitian jurnal terdapat perbedaan antara gaya

kepemimpinan karismatik dengan tidak. Bagi gaya kepemimpinan
karismatik ditemukan sikap pempin yanh perduli dan mengayomi
bawahannya.

7. JUDUL JURNAL : EFEKTIFITAS KEPEMIMPINAN KARISMATIK

KYAI DALAM MENINGKATKAN KINERJA GURU.

P Tentang efektivitas kepemimpinan kharismatik kyai dalam

meningkatkan kinerja guru.

I Metode penelitian deskriptif yaitu dengan cara melaui

pendekatan kauntitatif.

C Menggunakan instrumen dalam penelitian, dan nalisis data

yaitu bersifat kuantitatif atau statisitik, dengan memiliki tujuan untuk
menguji dan menyimpulkan yang sudah ditetapkan.

O Hasil penelitian ini menyatakan bahwa kepemimpinan

kharismatik kyai di Pondok Pesantren Terpadu Darussyifa Al-Fithroh
adalah : kepemimpinan kharismatik “efektif”. Hasil ini kemudian
dapat dibandingkan dengan harga kritik (taraf signifikansi) x2t 5%
dengan dk 8 = 15,507. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa
x2o (observasi) lebih besar dibandingkan x2t (tabel) pada taraf
signifikansi 5%.

23
8. JUDUL JURNAL : KEPEMIMPINAN KARISMATIK SEBAGAI
EMPLOYER BRANDING

P Perbedaan tenaga kerja tentang kepemimpinan karismatik

berdsarkan gender dan usia.

I 1. Metode penelitian .Responden harus memiliki kriteria yaitu

responden merupakan karyawan tetap yang telah bekerja
selama kurun waktu enam (6) bulan terakhir. Pemilihan
kriteria tersebut didasarkan pada asumsi bahwa karyawan
yang telah memenuhi kriteria pada umumnya
2. Metode pengumpulan data yang digunakan dalam penelitian
ini yaitu kuesioner yang dibagikan kepada responden.
Pendistribusian kuesioner dilakukan dengan mendatangi
lokasi penelitian.
3. Analisis Independent-Sample t-Test digunakan untuk
membandingkan rata-rata dari dua sampel yang masing-
masing sampel tersebut saling bebas atau tidak memiliki
hubungan
C 1. Berdasarkan hasil uji terhadap kuesioner penelitian diketahui
terdapat satu hasil uji kuesioner penelitian pada dimensi
motivasi dan satu hasil uji kuesioner penelitian pada dimensi
pengaruh intelektual yang hasil uji kuesioner Corrected
ItemTotal Correlation kurang dari 0,3. Berdasarkan hasil
tersebut, maka kedua item peretanyaan tersebut dinyatakan
tidak reliable
2. Berdasarkan hasil uji reliabilitas, seluruh instrument
penelitian memiliki nilai koefisien korelasi Cronbach’s Alpha
> 0,6 yang menunjukkan seluruh kuesioner pada penelitian
ini dinyatakan reliable.

O 1. Terdapat perbedaan persepsi karyawan berdasarkan gender

yaitu karyawan laki-laki mempunyai persepsi lebih positif
pada dimensi kepercayaan diri, inspirasi yang memotivasi dan
pengaruh ideal.

24
 2. sedangkan karyawan perempuan mempunyai persepsi lebih
positif pada dimensi pertimbangan individual dan
pengetahuan intelektual.

9. JUDUL JURNAL : ANALISA DAMPAK KEPEMIMPINAN

KARISMATIK TERHADAP KINERJA KARYAWAN DIPEMERINTAH
DAERAH KABUPATEN SUKOHARJO.

P Dampak kepemimpinan karismatik terhadap kinerja

karyawan

I 1. Percaya diri. Mereka benar benar percaya akan penilaian dan

kemampuan mereka.
2. Suatu visi. Bawahan akan menghubungkan visi yang luar
biasa pada si pemimpin.
3. Kemampuan untuk mengungkapkan visi dengan gamblang.
Mampu manyatakan visi dengan kata kata yang dipahami
orang lain.
4. Keyakinan kuat mengenai visi itu. Mempunyai komitmen
kuat dan bersedia mengambil resiko pribadi tinggi, biaya dan
keterlibatan diri dalam pengorbanan untuk mencapai visi.

C Mengindentifikasi perilaku perilaku yang membedakan

pemimpin

Karimastik dari padanan mereka yang non karimastik.

O 1. Memberikan masukan kepada para pemimpin di Lembaga

Pemerintahan sehingga dapat memunculkan kepemimpina
karimastik.
2. Memberikan dorongan dan motivasi terhadap para pemimpin
di Lembaga publik khususnya Pemerintah daerah kabupaten

25
 Sukoharjo untuk dapat meningkatkan kinerjanya dengan
kepemimpinan karimastik.
3. Sebagai tambahan referensi bagi mereka yang akan
melakukan penelitian lebih lanjut tentang kepemimpina
karimastik yang dihubungkan dengan variabel lain.

10. JUDUL JURNAL : PENGARUH KEPEMIMPINAN KARISMATIK DAN

KEPERCAYAAN PADA PIMPINAN TERHADAP PERILAKU
PENERAP INOVASI ; KOMITE UNTUK PERUBAHAN SEBAGAI
VARIABLE INTERVENING.

P Kepercayaan pada pimpinan terhadap perilaku kepercayaan

inovasi .

I Metode pengambilan sampel dalam penelitian ini

menggunakan sampling jenuh (sensus )

C Pengaruh Kepemimpinan kharismatik Terhadap Perilaku

Penerapan Inovasi melalui pengaruh langsung (direct effect) masing-
masing variabel diatas dapat dihitung besarnya nilai pengaruh tidak
langsung 26dimana nilai koefisien pengaruh langsung sebesar 0,232,
sedangkan nilai koefisien pengaruh tidak langsung sebesar 0,055,
nilai merupakan perkalian nilai koefisien pengaruh kepemimpinan
kharismatik terhadap komitmen untuk perubahan sebesar 0,451
dengan nilai koefisien pengaruh langsung komitmen untuk perubahan
terhadap perilaku penerapan inovasi 26yaitu sebesar 0,122 atau 0,451
x 0,122 = 0,055. Dengan diketahuinya nilai pengaruh tidak langsung
kepemimpinan kharismatik terhadap perilaku penerapan inovasi
melalui komitmen untuk perubahan sebesar 0,055 maka dapat
dibandingkan jika variabel kepemimpinan kharismatik secara
langsung mempengaruhi perilaku penerapan inovasi maka nilai
koefisien pengaruh yang ada adalah sebesar 0,232, sedangkan jika

26
 melalui pengaruh tidak langsung atau pengaruh kepemimpinan
kharismatik terhadap perilaku penerapan inovasi melalui komitmen
untuk perubahan maka nilai koefisien estimasi total yang diperoleh
adalah sebesar 0,287.

O Temuan ini dapat disimpulkan bahwa hipotesis penelitian

ditolak, dengan kata lain terdapat pengaruh yang tidak signifikan
kepemimpinan kharismatik terhadap perilaku penerapan inovasi
melalui komitmen untuk perubahan sebagai variabel intervening pada
pegawai Dinas Pemuda olahraga Pariwisata dan kebudayaan
Kabupaten Kerinci.

27
 BAB III
TRIGER CASE

3.1 Kasus Gaya Kepemimpinan Kharismatik

Pada tanggal 19 Maret 2019 suatu RSUD SOEDARSONO tepat di
ruangan UGD kedatangan klien laka lantas dan ruangan UGD ramai sehingga
tidak dapat memberikan pelayanan yang cepat dan tanggap. Banyak klien yang
tidak terlayani dengan baik dan pada hari itu Direktur rumah sakit mendapatkan
kabar informasi mengenai pelayanan UGD yang kurang baik. Kemudian
Direktur menegur kepala ruangan UGD untuk menjadi pimpinan yang tegas
dan menjadi lebih baik agar bisa meningkatkan pelayanan yang baik.
3.2 Naskah Dialog
Nama Peran :

1. Rahmat Hidayat : Direktur Rumah Sakit

2. Wisnu Aji : Kepala UGD

3. Eviatul Naimah : Perawat I

4. Mariatul Kiptiyah : Perawat II

5. Dinilah Ayu : Perawat III

6. Mimma Ulim : Pasien I

7. Eka Novi : Pasien II

8. Aini Agustin : Keluarga Pasien

9. Indah Adianti : Warga I

10. Monica Agritasari : warga II

28
 Pada siang pukul 12.00 Wib Direktur Rumah Sakit mendapatkan informasi
yang kurang enak didengar mengenai pelayanan UGD, yang kurang baik.

Rachmat : (Menelfon Kepala UGD) Selamat siang, dengan Kepala UGD”.

Wisnu : “ Iya pak, dengan saya sendiri”.

Rachmat : “ Saya mendapatkan informasi yang kurang enak didengar ini pak”.

Wisnu : “ Informasi apa pak “ ?

Rachmat : “ Informasi mengenai pelayanan UGD yang kurang baik, tolong lebih
ditegaskan lagi sesuai visi dan misi pelayanan UGD dan dilaksanakan dengan
baik.”

Wisnu : “ Baik pak saya akan menerapkan Visi dan Misi UGD “.

Rachmat : “ Yasudah kalau begitu, jika terjadi kembali maka struktur UGD akan
saya ganti”.

Wisnu : “ Iya pak.”

Kepala UGD merasa gelisah dan kemudian Kepala UGD mengadakan rapat UGD
setelah shift pagi.

Wisnu : “ Selamat siang, saya tadi dapat teguran dari Direktur Rumah Sakit,
mendapatkan laporan pelayanan UGD kurang baik. Tolong kerjasamanya untuk
menerapkan Visi dan Misi yang sudah saya buat”.

Evi, dindi, maria : “ Iya pak, apa kejadian ini ada konsekuensinya pak “.

Wisnu : “ Saya juga mendapatkan teguran jika terulang kembali maka struktur UGD
akan diganti”.

Wisnu : “ Kesalahan apa yang kita lakukan’?

Evi : “ Tadi UGD penuh pak, dan kondisi pasien banyak yang buruk sehingga tidak
tanggap dalam penanganannya.”

29
Wisnu : “ Yasudah, lebih diperhatikan lagi kondisi pasien, jika hanya demam,
batuk, pilek silahkan untuk ke poli umum, karena UGD menerima pasien yang
darurat”.

Evi, dindi, maria : “ Iya pak”.

Pada hari rabu UGD kedatangan banyak pasien, salah satunya kecelakaan lalu
lintas, demam,batuk,pilek.

Mimma : (Pasien datang ke UGD, masuk ke ruang tindakan).

Indah : “ Ini ada pasien kecelakaan, karena tabrak lari “.

Dindi : “ Iya tunggu disini bu, dan maaf ibu tidak boleh masuk ke ruang tindakan.”
(Pasien masuk ke ruang tindakan)

Indah : (Melihat-lihat Visi dan Misi).

Setelah itu datang pasien ke UGD..

Evi : “ Mau periksa apa bu “ ?

Aini : “ Ini sus, anak saya demam, batuk, pilek’.

Evi : “ Iya buk, poli umum masih buka, tolong ke poli langsung, nanti ibu lurus
saja.”

Aini : “ Iya sus, terimakasih”.

Indah : Wah, pelayanan disini bagus”.

Wisnu : “ Iya bu, memang disini sesuai dengan Visi dan Misi UGD, terimakasih bu
atas pujiannya”.

Indah : “ Sama-sama”.

30
 BAB IV
PENUTUP

4.1 Kesimpulan
Karisma berasal dari bahasa Yunani yang berarti “anugrah”. Kekuatan
yang tidak bisa dijelaskan secara logika disebut kekuatan karismatik. Karisma
dianggap sebagai kombinasi dari pesona dan daya tarik pribadi yang
berkontribusi terhadap kemampuan luar biasa untuk membuat orang lain
mendukung visi dan juga mempromosikannya dengan bersemangat.
Gaya Kepemimpinan kharismatik adalah suatu pepanjangan dari teori
atribusi. Teori ini mengemukakan bahwa para pengikut membuat atribusi
(perhubungan) dari kemampuan kepemimpinan yang heroic atau luar biasa
dalam mereka mengamati prilaku prilaku tertentu. Telah mengenai
kepemimpinan kharismatik sebagian besar telah diarahkan pada
pengidentifikasian perilaku-perilaku yang membedakan pemimpin
kharismatik drai pada mereka yang non kharismatik. (maharani , djaelani, &
slamet, 2012)
4.2 Saran
Dengan di susunnya makalah ini mengharapkan kepada semua pembaca
agar dapat menelaah dan memahami apa yang telah tertulis dalam makalah ini
sehingga sedikit banyak bisa menambah pengetahuan pembaca. Di samping itu
kami juga mengharapkan saran dan kritik dari para pembaca sehingga kami
bisa berorientasi lebih baik pada makalah kami selanjutnya.

31
 DAFTAR PUSTAKA

ajan, A., mahrudin, A., & mulyana, M. (2018). EFEKTIVITAS KEPEMIMPINAN

KARISMATIK KYAI DALAM MENINGKATKAN KINERJA GURU.
Tadbir Muwahhid, 33-45.

budiadi, h. (2017). ANALISA DAMPAK KEPEMIMPINAN KARISMATIK

TERHADAP KINERJA KARYAWAN DI PEMERINTAH DAERAH
KABUPATEN SUKOHARJO. Ilmiah Sinus, 67-79.

budiarto, w., indrawati, m., & murtiningsih, f. l. (2018). ANALISIS PENGARUH

GAYA KEPEMIMPINAN, BUDAYA ORGANISASI DAN SELF
EFFICACY MELALUI KEPUASAN KERJA TERHADAP KINERJA
KARYAWAN DINAS KOPERASI DAN USAHA MIKRO KOTA
SURABAYA. Manajerial Bisnis, 154-168.

butarbutar, m. j., putra, r. a., & atomy, s. (2018). PERAN STRES KERJA DAN
GAYA KEPEMIMPINAN KHARISMATIK DALAM MENGELOLA
PRODUKTIVITAS KERJA PEGAWAI. Ikraith Ekonomika, 131-138.

dewi, p. s., zaitul, & kemala, i. (2013). PENGARUH KEPEMIMPINAN

KARISMATIK DEN KEPERCAYAAN PADA PIMPINAN TERHADAP
PERILAKU PENERAPAN INOVASI : KOMITMEN UNTUK
PERUBAHAN SEBAGAI VARIABEL INTERVENING. Management
Keperawatan, 1-13.

emilisa, n. (2007). PENGARUH KARAKTERISTIKKEPEMIMPINAN

KHARISMATIK (MODEL CONGER-KANUNGO) TERHADAP TIPE
KEPEMIMPINAN LAINNYA. Riset Bisnis dan Manajemen, 279-300.

maharani , z., djaelani, k. a., & slamet, r. a. (2012). PENGARUH GAYA

KEPEMIMPINAN KHARISMATIK, BUDAYA ORGANISASI DAN

32
 KOMITMEN TERHADAP KINERJA PENGURUS. Riset Manajemen ,
80-95.

Marginingsih, R. (2016). KEPEMIMPINAN KARISMATIK SEBAGAI

EMPLOYER BRANDING. Jurnal Bisnis Darmajaya, 32-51.

susanto, e. (2007). KEPEMIMPINAN (KHARISMATIK) KYAI DALAM

PERSPEKTIF MASYARAKAT MADURA. Karsa, 30-40.

sutianah, e., widodo, s., & yusuf, E. a. (2018). HUBUNGAN ANTARA GAYA
KEPEMIMPINAN KARISMATIK KEPALA SEKOLAH DAN
KEPRIBADIAN DENGAN KEINOVATIFAN GURU. Manajemen
Pendidikan, 654-662.

33