Analisis Pengukuran Kinerja Dengan Menggunakan Metode Balanced Scorecard

ANALISIS PENGUKURAN KINERJA DENGAN
MENGGUNAKAN METODE BALANCED SCORECARD

(Studi Kasus: Di PT Perkebunan Nusantara II)
SKRIPSI
Diajukan sebagai salah satu syarat untuk menyelesaikan Program Sarjana (S1)
pada Program Studi Manajemen Rekayasa, Fakultas Teknologi Industri
Monica Widya Ningsih
21S15039
PROGRAM STUDI MANAJEMEN REKAYASA

FAKULTAS TEKNOLOGI INDUSTRI
INSTITUT TEKNOLOGI DEL
JULI 2019
ii
iii
© 2019 Monica Widya Ningsih
Hak Cipta Dilindungi Undang-Undang
iv
v
UCAPAN TERIMA KASIH
1. Puji syukur kehadirat Tuhan Yang Maha Esa yang telah memberikan rahmat
dan kasih karunia-Nya kepada penulis sehingga dapat menyelesaikan skripsi
ini sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar sarjana.
2. Keluarga, terutama orang tua, yang sangat saya kasihi yang selalu
membimbing, memotivasi, membiayai semua kebutuhan saya selama ini, dan
tentunya kasih sayang yang selalu diberikan setiap waktu dan menjadi motivasi
utama saya selama ini.
3. Bapak Prof.Ir. Togar Mangihut Simatupang, M.Tech., Ph.D. selaku Rektor
Institut Teknologi Del sekaligus menjadi pembimbing utama yang senantiasa
meluangkan waktunya untuk memberikan bimbingan, ilmu, saran, semangat
serta nasehatnya dalam proses penyusunan dan penyelesaian skripsi ini.
4. Bapak Yosef Manik, Ph.D. selaku Dekan Fakultas Teknologi Industri Institut
Teknologi Del atas segala bimbingan, bantuan, dukungan dan nasehat yang
telah diberikan untuk penulis selama menjadi mahasiswa.
5. Bapak Devis Wawan Saputra Simanjuntak, S.T. MBA selaku Kepala Program
Studi Manajemen Rekayasa.
6. Ibu Mariana Simanjuntak, S.S., M.Sc selaku pembimbing pendamping.
7. Bapak Christoper Janwar Saputra Sinaga, S.T, MAB dan Bapak Niko Saripson
P. Simamora, S.T., MAB selaku dosen penguji yang telah memberikan saran
kepada saya.
8. Bapak dan Ibu Dosen Institut Teknologi Del yang telah mengajari dan
membimbing saya selama menjadi mahasiswa di Institut Teknologi Del.
9. Bapak dan Ibu Narasumber yang bersedia membantu dan memberikan
informasi yang dibutuhkan dalam pengerjaan Tugas Akhir.
10. Teman-teman Manajemen Rekayasa 2015 yang selalu menjadi teman yang
selalu ada dan membantu dalam setiap kesulitan yang saya alami selama
menjadi mahasiswa baik dalam perkuliahan dan hidup ber-asrama di Institut
Teknologi Del.
11. Semua pihak yang terkait yang tidak dapat penulis sebutkan satu per satu yang
telah memberikan bantuan dan dukungan dalam penyusunan skripsi ini.
vi
vii
ABSTRAK
Judul : Analisis Pengukuran Kinerja Dengan Menggunakan Metode Balanced

Scorecard Studi Kasus Di PT Perkebunan Nusantara II
Nama : Monica Widya Ningsih
NIM : 21S15039
PKS Pagar Merbau merupakan salah satu pabrik yang berada dibawah naungan
PT Perkebunan Nusantara II. Pengukuran kinerja yang dilakukan pada PT Perkebunan
Nusantara II PKS Pagar Merbau masih hanya berfokus kepada aspek keuangannya saja.
Penelitian ini bertujuan untuk menganalisis pengukuran kinerja perusahaan dengan melihat
dari keempat perspektif metode Balanced Scorecard. Adapun keempat perspektif tersebut
adalah perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal, dan
perspektif pertumbuhan dan pembelajaran. Metode deskripsi merupakan salah satu metode
yang digunakan untuk menganalisis studi kasus. Berdasarkan hasil penelitian yang telah
dilakukan bahwa pada perspektif keuangan PKS Pagar Merbau dikategorikan baik yaitu
dimana rasio likuiditas dan rasio solvabilitas mengalami peningkatan dari tahun 2017 ke
tahun 2018. Untuk total aset yang dimiliki oleh perusahaan yaitu pada tahun 2018 terjadi
peningkatan dibandingkan total aset di tahun 2017. Pada perspektif pelanggan PKS Pagar
Merbau dikategorikan baik yaitu dimana pelanggan menilai puas terhadap kinerja kinerja
dan pelayanan yang diberikan oleh perusahaan dan jumlah pelanggan yang masuk
mengalami peningkatan. Pada perspektif proses bisnis internal PKS Pagar Merbau
dikategorikan baik yaitu perusahaan berfokus pada produk yang secara terus-menerus
diproduksi, perusahaan sudah mengoptimalkan waktu keseluruhan pengerjaan, dan
perusahaan tidak memiliki produk pengganti dikarenakan perusahaan selalu memproduksi
produk sesuai dengan permintaan pelanggan. Pada perspektif pertumbuhan dan
pembelajaran PKS Pagar Merbau dikategorikan baik yaitu karyawan merasa puas terhadap
pelayanan yang diberikan oleh perusahaan. Namun pada tahun 2018 terjadi peningkatan
karyawan yang keluar dikarenakan faktor umur. Dari kesimpulan yang didapat bahwa
perusahaan diharapkan lebih efektif di dalam pengolahan aset-aset yang dimiliki oleh
perusahaan, perusahaan lebih meningkatkan pangsa pasarnya, dan perusahaan lebih
menciptakan hubungan yang baik dengan pelanggan sehingga dengan demikian, PT
Perkebunan Nusantara II dapat melihat jangka panjang dari perusahaan.
Kata kunci: Pengukuran Kinerja, Balanced Scorecard

ABSTRACT
Title : Performance Measurement Analysis Using the Balanced

Scorecard Method Case Study at PT Perkebunan Nusantara II
Name : Monica Widya Ningsih
Student Number : 21S15039
PKS Pagar Merbau is one of the factories under the auspices of PT Perkebunan
Nusantara II, which measures performance only with financial aspects. This study aims to
analyse company performance from four perspectives of the Balanced Scorecard, namely
financial perspective, customer perspective, internal business process perspective, and
learning and growth perspective. The method used in this research is descriptive method.
The type of descriptive method used is the case study method. This study uses cluster
sampling techniques for learning and growth perspectives and cencus sampling for
customer perspectives. Based on the results of the study, it can be concluded that in the
financial perspective the PKS Pagar Merbau falls into the good category, where the
liquidity ratio and solvency ratio increase from 2017 to 2018, then the total assets held by
the company in 2018 are greater than the total assets owned by the company in 2017. In
the perspective of the customer included in the good category because the customer
assesses satisfaction with the performance of the company besides the number of incoming
customers also increased from 2017 to 2018. On the internal process perspective of PKS
Pagar Merbau business is in the good category, where the process innovation and operating
processes show good results. In addition, the company also does not carry out the after-
sales process. In the perspective of learning and growth can be said to be good, where
employees feel satisfied with the performance of the company. In addition, there is a
reduction in the number of employees from 2017 to 2018 for reasons of retirement. From
these conclusions, companies are ecpected to be more effective in managing assets owned
so that asset values are higher than liabilities and companies also need to increase market
share by creating good relationships with customers.
Keywords: Performance Measurement, Balanced Scorecard

DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR ............................................ Error! Bookmark not defined.
UCAPAN TERIMA KASIH .................................................................................. vi
ABSTRAK ................................................................................................................ 7
ABSTRACT ............................................................................................................. ix
DAFTAR ISI ..........................................................................................................viii
DAFTAR TABEL .................................................................................................xiii
DAFTAR GAMBAR ............................................................................................. xiv
BAB I PENDAHULUAN ......................................................................................... 2
1.1 Latar Belakang Masalah........................................................................... 2
1.2 Rumusan Masalah ..................................................................................... 3
1.3 Tujuan Penelitian ...................................................................................... 4
1.4 Manfaat Penelitian .................................................................................... 4
1.5 Batasan Masalah dan Asumsi Masalah ................................................... 5
1.6 Sistematika Penulisan ............................................................................... 5
BAB II TINJAUAN PUSTAKA.............................................................................. 8
2.1 Penelitian Terdahulu ................................................................................. 8
2.2 Sistem Pengukuran Kinerja ................................................................... 14
2.2.1 Pengertian Kinerja ........................................................................... 14
2.2.2 Pengertian Pengukuran Kinerja ..................................................... 15
2.2.3 Tujuan dan Manfaat Pengukuran Kinerja ................................... 16
2.2.4 Karakteristik dalam Pengukuran Kinerja .................................... 17
2.3 Pengukuran Kinerja menurut Perspektif Tradisional ........................ 19
2.3.1 Pengertian Pengukuran Kinerja menurut Perspektif Tradisional

19
viii
2.4 Balanced Scorecard .................................................................................. 19
2.4.1 Pengertian Balanced Scorecard ...................................................... 19
2.4.2 Karakteristik Balanced Scorecard .................................................. 21
2.4.3 Keunggulan Balanced Scorecard ..................................................... 22
2.4.4 Perspektif dalam Balanced Scorecard ............................................ 23
2.4.4.1 Perspektif Keuangan (Financial Perspective) ............................ 24
2.4.4.2 Perspektif Pelanggan (Customer Perspective) ............................ 27
2.4.4.3 Perspektif Proses Bisnis Internal (Internal Business Process

Perspective) ...................................................................................................... 30
2.4.4.4 Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan (Growth and

Learning Perspective) ...................................................................................... 32
2.4.5 Perbedaan Pengukuran Kinerja Tradisional dengan Pengukuran

Kinerja menggunakan metode Balanced Scorecard .................................... 34
2.5 Strategy Map ............................................................................................. 35
BAB III METODOLOGI PENELITIAN ............................................................ 37
3.1 Kerangka Penelitian ................................................................................ 37
3.2 Langkah-Langkah Penelitian ................................................................. 38
3.2.1 Studi Pendahuluan............................................................................... 38
3.2.2 Studi Literatur ..................................................................................... 38
3.2.3 Studi Lapangan .................................................................................... 38
3.2.4 Identifikasi Masalah ............................................................................ 38
3.2.5 Tujuan Penelitian ................................................................................. 39
3.2.6 Pengumpulan Data .............................................................................. 39
3.2.7 Pengukuran Kinerja dengan metode Balanced Scorecard ............... 41
3.2.8 Pembahasan dan Analisis .................................................................... 41
3.2.9 Kesimpulan dan Saran ........................................................................ 41
BAB IV PENGUMPULAN DAN PENGOLAHAN DATA ................................ 42
ix
4.1 Pengumpulan Data .................................................................................. 42
4.1.1 Profil Singkat .................................................................................... 42
4.1.2 Ruang Lingkup Bidang Usaha ........................................................ 43
4.1.3 Lokasi Perusahaan ........................................................................... 43
4.1.4 Daerah Pemasaran ........................................................................... 43
4.1.5 Organisasi dan Manajemen ............................................................ 44
4.1.6 Struktur Organisasi Perusahaan .................................................... 45
4.1.7 Uraian Tugas dan Tanggung Jawab .............................................. 47
4.1.8 Kebijakan dan Mutu Lingkungan .................................................. 52
4.1.9 Sasaran Mutu dan Lingkungan ...................................................... 53
4.1.10 Jam Kerja Operasional.................................................................... 53
4.1.11 Proses Produksi ................................................................................ 54
4.1.11.1 Proses Produksi CPO ................................................................... 54
4.1.11.2 Proses Produksi Inti ..................................................................... 56
4.1.12 Sistem Pengendalian Mutu .............................................................. 60
4.2 Data Perancangan Balanced Scorecard ................................................. 60
4.2.1 Perspektif Keuangan ........................................................................ 60
4.2.2 Perspektif Pelanggan ....................................................................... 62
4.2.3 Perspektif Proses Bisnis Internal .................................................... 64
4.2.4 Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan ................................. 65
4.3 Pengolahan Data ...................................................................................... 66
4.3.1 Identifikasi Visi dan Misi Perusahaan ........................................... 66
4.3.1.1 Visi Perusahaan ............................................................................ 66
4.3.1.2 Misi Perusahaan ........................................................................... 66
4.3.1.3 Penerjemahan Visi dan Misi ke dalam Keempat Perspektif

Balanced Scorecard ......................................................................................... 66
x
4.4 Rencana Tindakan PT Perkebunan Nusantara II PKS Pagar Merbau .
................................................................................................................... 67
4.5 Peta Strategi Balanced Scorecard (BSC) ............................................... 68
BAB V HASIL DAN PEMBAHASAN ................................................................. 72
5.1 Pengukuran Kinerja Perspektif Keuangan .......................................... 72
5.1.1 Rasio Likuiditas................................................................................ 72
5.1.2 Rasio Aktivitas.................................................................................. 73
5.1.3 Rasio Solvabilitas (Leverage Ratio) ................................................. 74
5.1.4 Rasio Profitabilitas ........................................................................... 75
5.2 Pengukuran Kinerja Perspektif Pelanggan .......................................... 76
5.2.1 Retensi Pelanggan ............................................................................ 76
5.2.2 Akuisisi Pelanggan ........................................................................... 77
5.2.3 Pangsa Pasar ..................................................................................... 77
5.2.4 Kepuasan Pelanggan ........................................................................ 78
5.3 Pengukuran Kinerja Perspektif Proses Bisnis Internal ....................... 83
5.3.1 Proses Inovasi ................................................................................... 83
5.3.2 Proses Operasi .................................................................................. 84
5.3.3 Pelayanan Purna Jual ...................................................................... 86
5.4 Pengukuran Kinerja Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan .... 87
5.4.1 Tingkat Perputaran Karyawan ...................................................... 87
5.4.1.1 Kepuasan Karyawan .................................................................... 89
5.4.1.2 Karakteristik Kepuasan Karyawan............................................ 89
5.4.2 Pengukuran Kepuasan Karyawan ................................................. 90
5.5 Pengukuran Kinerja PKS Pagar Merbau Secara Keseluruhan dengan

Balanced Scorecard ............................................................................................. 92
BAB VI KESIMPULAN DAN SARAN................................................................ 95
xi
6.1 Kesimpulan .............................................................................................. 95
6.2 Saran ......................................................................................................... 97
DAFTAR PUSTAKA ............................................................................................. 99
LAMPIRAN ............................................................................................................ xv
RIWAYAT PENULIS ....................................................................................... xlviii
xii
DAFTAR TABEL
Tabel 1. Penelitian Terdahulu ................................................................................. 8

Tabel 2. Kaitan Penelitian Sekarang dan Penelitian Sebelumnya ......................... 13
Tabel 3. Perbedaan antara Pelaporan Pengendalian dan Pelaporan Strategis ....... 34
Tabel 4. Penentuan Kriteria Kepuasan Pelanggan ................................................ 63
Tabel 5. Penentuan Kriteria Kepuasan Karyawan ................................................ 65
Tabel 6. Rencana Tindakan PT Perkebunan Nusantara II PKS Pagar Merbau .... 67
Tabel 7. Strategy map ........................................................................................... 70
Tabel 8. Perhitungan Rasio Lancar PKS Pagar Merbau ....................................... 72
Tabel 9. Perhitungan Quick Ratio PKS Pagar Merbau ......................................... 73
Tabel 10. Perhitungan TATO (Total Asset Turnover) PKS Pagar Merbau .......... 73
Tabel 11. Perhitungan Inventory Turnover PKS Pagar Merbau ........................... 74
Tabel 12. Perhitungan Debt to Assets PKS Pagar Merbau ................................... 75
Tabel 13. Hasil Pengukuran Retensi Pelanggan PKS Pagar Merbau.................... 76
Tabel 14. Hasil Pengukuran Akuisisi Pelanggan PKS Pagar Merbau .................. 77
Tabel 15. Hasil Pengukuran Pangsa Pasar PKS Pagar Merbau ............................ 78
Tabel 16. Hasil Pengukuran Penilaian Kepuasan Pelanggan PKS Pagar Merbau 81
Tabel 17. Penentuan Kriteria Kepuasan Pelanggan .............................................. 83
Tabel 18. Proses Inovasi Produk PKS Pagar Merbau ........................................... 83
Tabel 19. Proses Bisnis PKS Pagar Merbau ......................................................... 84
Tabel 20. Pengukuran Proses Operasi PKS Pagar Merbau ................................... 86
Tabel 21. Tingkat Perputaran Karyawan PKS Pagar Merbau............................... 87
Tabel 22. Karakteristik Responden Kepuasan Karyawan PKS Pagar Merbau ..... 89
Tabel 23. Hasil Pengukuran Penilaian Kepuasan Karyawan PKS Pagar Merbau 90
Tabel 24. Penentuan Kriteria Kepuasan Karyawan .............................................. 92
Tabel 25. Kinerja PKS Pagar Merbau secara keseluruhan berdasarkan semua
perspektif ............................................................................................................... 93
xiii
DAFTAR GAMBAR
Gambar 1. Balanced Scorecard memberi Kerangka Kerja untuk Penerjemahan

Strategi ke dalam Kerangka Operasional .............................................................. 24
Gambar 2. Perspektif Pelanggan dalam Pendekatan Balanced Scorecard ............ 29
Gambar 3. Perspektif Proses Bisnis Internal ........................................................ 31
Gambar 4. Keterkaitan Hubungan Sebab Akibat dalam Perspektif Pembelajaran dan
Pertumbuhan ......................................................................................................... 34
Gambar 5. Describing the Strategy: The Balanced Scorecard Strategy Map ....... 36
Gambar 6. Kerangka Penelitian ............................................................................ 37
Gambar 7. Struktur Organisasi PT Perkebunan Nusantara II PKS Pagar Merbau 46
Gambar 8. Flow Proses Pengolahan Kelapa Sawit PKS Pagar Merbau ............... 59
Gambar 9. Peta Strategi dalam Perancangan Balanced Scorecard ....................... 69
xiv
BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang Masalah
Pengukuran kinerja merupakan bagian yang penting bagi suatu perusahaan.

Di dalam dunia bisnis saat ini, tantangan yang harus dihadapi oleh setiap
perusahaan menjadi semakin kompleks. Tantangan yang dihadapi oleh setiap
perusahaan berasal dari dalam perusahaan dan diluar perusahaan. Untuk tantangan
dari dalam perusahaan meliputi tantangan sumber daya manusia, terbatasnya modal
dan menurunnya produktivitas. Untuk tantangan dari luar perusahaan meliputi
semakin tingginya tuntutan dari pelanggan, adanya tekanan dari pemerintah, dan
perkembangan teknologi yang semakin canggih. Dengan adanya tantangan tersebut
maka perusahaan dituntut untuk lebih baik dalam mengelola bisnisnya dan terus
meningkatkan serta memperbaharui strategi-strategi perusahaan dalam usaha
memenangkan persaingan yang ada.
Menurut Mahmudi (2005), pengukuran kinerja merupakan salah satu faktor

yang sangat penting bagi sebuah perusahaan. Setiap perusahaan yang memiliki
manajemen berbasis kinerja pasti membutuhkan alat yang disebut dengan
pengukuran kinerja. Pengukuran kinerja digunakan sebagai dasar untuk melakukan
penilaian kinerja, yaitu untuk menilai sukses atau tidaknya suatu organisasi,
program, atau kegiatan. Dengan kata lain pengukuran kinerja merupakan elemen
pokok manajemen berbasis kinerja.
Menurut Ulum (2008), pengukuran kinerja juga menjadi hal yang sangat
penting bagi manajemen perusahaan untuk mengetahui seberapa besar tingkat
keberhasilan yang dicapai, sebagai bahan evaluasi terhadap performa perusahaan
dan perencanaan tujuan di masa yang akan datang. Gambaran mengenai kinerja
perusahaan bisa didapatkan dari dua sumber, yakni informasi finansial dan
informasi non-finansial. Informasi finansial diukur berdasarkan pada anggaran
yang telah dibuat sedangkan informasi non-finansial seperti kepuasan pelanggan,
inovasi produk, sumber daya manusia yang produktif dapat dijadikan sebagai
1 Institut Teknologi Del

2
kategori ukur yang dapat menambah keyakinan terhadap kualitas proses pengendali
manajemen perusahaan. Informasi finansial juga dapat dikatakan sebagai variabel
utama yang mengidentifikasikan faktor-faktor yang menjadi penyebab kesuksesan
atau kegagalan dalam perusahaan.
Menurut Mulyadi (2005), perusahaan pada umumnya kurang menyadari

kemampuan manajemen dalam menciptakan kinerja keuangan luar biasa
berkesinambungan. Jika manajemen telah memiliki kesadaran bahwa perusahaan
merupakan institusi pencipta kekayaan, namun karena tidak memiliki alat memadai
untuk menciptakan kekayaan, kemampuan manajemen dalam menghasilkan kinerja
keuangan adalah rendah. Hal ini disebabkan manajemen menggunakan sistem
manajemen yang berfokus ke perspektif keuangan atau hanya menggunakan sistem
perencanaan jangka pendek (budgeting system) yang berfokus pada keuangan.
Berdasarkan sumber informasi yang berasal dari PT Perkebunan Nusantara

II PKS Pagar Merbau bahwa perusahaan sampai saat ini menerapkan pengukuran
kinerja secara tradisional artinya perusahaan masih mengukur pengukuran kinerja
dari aspek keuangannya saja tanpa megukur aspek non-keuangannya. Setiap
tahunnya untuk laporan kinerja perusahaan hanya mengukur aspek keuangannya
akibatnya perusahaan lebih mencurahkan perhatiannya kepada keuangan
perusahaan tanpa mempedulikan aspek-aspek lain diluar aspek keuangan. Pada saat
ini ada model pengukuran kinerja yang terintegrasi dan menilai pengukuran kinerja
perusahaan secara menyeluruh yang berarti bahwa pengukuran kinerja tidak hanya
fokus terhadap aspek keuangan tetapi juga menilai dari aspek lainnya seperti
pelanggan dan karyawan. Metode pengukuran kinerja tersebut adalah dengan
menggunakan metode Balanced Scorecard.
Salah satu solusi yang diperkenalkan oleh Kaplan dan Norton tahun 1990
adalah Balanced Scorecard. Balanced Scorecard merupakan suatu ukuran yang
komprehensif dan berimbang yang memperhitungkan kinerja perusahaan baik dari
segi finansial maupun non-finansial, kinerja jangka pendek maupun kinerja jangka
panjang, serta keadaan internal maupun eksternal perusahaan. Selain itu, Balanced
Scorecard bukan hanya sekedar alat pengukur kinerja tetapi juga merupakan sarana
untuk mengatur proses, dimana dalam pengembangan Balanced Scorecard,
Institut Teknologi Del

3
perusahaan dapat mengklarifikasi serta menerjemahkan visi, misi dan strategi

secara total kepada seluruh tingkatan dalam organisasi, memastikan keadaan yang
seimbang antara goals dan personal goals dengan strategi perusahaan,
menghubungkan strategic objectives dengan long-terms target dan annual budget,
mengidentifikasi dan menyatukan berbagai strategic initiatives, melakukan
strategic reviews, serta memberikan feedback yang membantu perusahaan untuk
melakukan strategy improvement.
Menurut Mulyadi (2001) keunggulan pendekatan Balanced Scorecard

dalam sistem perencanaan strategi adalah mampu menghasilkan rencana strategis
yang memiliki karakteristik sebagai berikut: komprehensif, koheren, seimbang dan
terukur. Oleh karena itu, perusahaan menggunakan Balanced Scorecard sebagai
sebuah sistem manajemen strategis untuk mengelola strategi jangka panjang,
tujuannya yaitu agar perusahaan mampu bersaing dengan industri lain yang sejenis
agar dapat terus bertahan.
Dari percobaan penggunaan Balanced Scorecard pada tahun 1990-1992,

perusahaan-perusahaan yang ikut serta dalam penelitian tersebut menunjukkan
adanya peningkatan terhadap kinerja keuangan perusahaan. Keberhasilan ini
disadari sebagai akibat dari penggunaan ukuran kinerja Balanced Scorecard yang
komprehensif. Menurut Mulyadi (2001), dengan menambahkan ukuran kinerja
non-keuangan, seperti kepuasan pelanggan, produktivitas dan proses bisnis internal,
dan pembelajaran dan pertumbuhan, eksekutif dipacu untuk memperhatikan dan
melaksanakan usaha-usaha yang merupakan pemacu sesungguhnya untuk
mewujudkan kinerja keuangan.
1.2 Rumusan Masalah
Pengukuran kinerja dilakukan untuk mengetahui keadaan perusahaan.

Berdasarkan hasil observasi dan wawancara yang telah dilakukan di PT Perkebunan
Nusantara II PKS Pagar Merbau bahwa pengukuran kinerja di PT Perkebunan
Nusantara II PKS Pagar Merbau masih bersifat secara tradisional berdasarkan
laporan kinerja perusahaan setiap tahunnya yang hanya mengukur aspek keuangan
dari perusahaan. Pengukuran kinerja di perusahaan haruslah seimbang maka untuk

4
mengukur keseimbangan dari pengukuran kinerja, perusahaan harus mengukur

kinerja dari aspek keuangan dan aspek non-keuangan. Oleh karena itu, pengukuran
kinerja harus lebih spesifik artinya bahwa semua kegiatan harus terintegrasi ke
dalam empat perspektif Balanced Scorecard sehingga dapat mengukur
keberhasilan dari setiap strategi dan pencapaian visi dan misi perusahaan.
Adapun masalah yang dapat dirumuskan dalam pengukuran kinerja pada

PT Perkebunan Nusantara II PKS Pagar Merbau adalah sebagai berikut:
1. Bagaimana ukuran kinerja yang baik bagi PT Perkebunan Nusantara II PKS

Pagar Merbau dengan menggunakan metode Balanced Scorecard?
2. Bagaimana hasil pengukuran kinerja dari keempat perspektif dengan
menggunakan metode Balanced Scorecard dalam upaya meningkatkan
kinerja pada PT Perkebunan Nusantara II PKS Pagar Merbau?
1.3 Tujuan Penelitian
Adapun tujuan penelitian dalam penulisan tugas akhir ini adalah sebagai
berikut:
1. Menentukan ukuran pengukuran kinerja yang baik bagi PT Perkebunan

Nusantara II PKS Pagar Merbau.
2. Menentukan hasil analisis dari pengukuran kinerja dengan menggunakan
metode Balanced Scorecard yang dapat dijadikan usulan yang bermanfaat
bagi PT Perkebunan Nusantara II PKS Pagar Merbau.
1.4 Manfaat Penelitian
Adapun manfaat dari penelitian ini adalah sebagai berikut:
1. Bagi peneliti, penelitian ini bermanfaat untuk menambah wawasan dan

pengetahuan tentang pengukuran kinerja dengan metode Balanced
Scorecard pada perusahaan serta dapat mengaplikasikan penggunaan
metode Balanced Scorecard sebagai sistem manajemen strategi dalam
pengukuran kinerja perusahaan.

5
2. Bagi perusahaan, hasil penelitian ini diharapkan dapat memberikan bahan

pertimbangan bagi PT Perkebunan Nusantara II PKS Pagar Merbau untuk
meningkatkan dan mempertahankan kinerja yang telah ada, sehingga dapat
mendorong dalam mencapai keunggulan perusahaan yang mampu bersaing
ke arah yang lebih baik. Selain itu, penelitian ini dapat menjadi bahan
analisis dan evaluasi dalam pengukuran kinerja perusahaan dengan
menggunakan metode Balanced Scorecard.
3. Bagi peneliti selanjutnya, hasil dari penelitian ini diharapkan dapat
dijadikan sebagai salah satu referensi untuk penelitian lebih lanjut, terutama
mahasiswa yang hendak melakukan penelitian yang berkaitan dengan
pengukuran kinerja dengan pendekatan Balanced Scorecard.
1.5 Batasan Masalah dan Asumsi Masalah
Batasan masalah yang digunakan dalam penelitian ini sebagai pemberi

ruang lingkup dan pencapaian tujuan adalah sebagai berikut:
1. Penelitian ini dilakukan pada perusahaan PT Perkebunan Nusantara II PKS

Pagar Merbau.
2. Pengukuran kinerja perusahaan PT Perkebunan Nusantara II PKS Pagar
Merbau dilakukan berdasarkan data perusahaan pada Tahun 2017-2018.
3. Pengukuran kinerja PT Perkebunan Nusantara II PKS Pagar Merbau
dilakukan dengan menggunakan metode Balanced Scorecard.
1.6 Sistematika Penulisan
Pembatasan dokumen laporan tugas akhir (skripsi) ini dibagi menjadi 6

(enam) bab dengan urutan penulisan sebagai berikut:
BAB I PENDAHULUAN
Pada bab ini dilakukan penguraian terhadap latar belakang permasalahan,

perumusan masalah, penentuan tujuan penelitian, penentuan manfaat penelitian,
batasan yang digunakan dalam melakukan penelitian, dan sistematika penulisan
tugas akhir.

6
BAB II TINJAUAN PUSTAKA
Pada bab ini berisi penyajikan dasar teori, metode, tulisan ilmiah, dan
sejenisnya yang digunakan untuk memecahkan masalah yang ada di dalam
perusahaan dengan menggunakan metode Balanced Scorecard.
BAB III METODE PENELITIAN
Pada bab ini berisi tentang tahapan-tahapan penelitian mulai dari persiapan
hingga penyusunan laporan tugas akhir.
BAB IV PENGUMPULAN DATA DAN PENGOLAHAN DATA
Pada bab ini berisi tentang pembahasan penerapan metode Balanced

Scorecard yang digunakan untuk pengukuran kinerja perusahaan, pengumpulan
data, pengolahan data berdasarkan data yang diperoleh di lapangan.
BAB V HASIL DAN PEMBAHASAN
Pada bab ini berisi tentang pembahasan dari hasil data yang telah diolah
sebelumnya.
BAB VI KESIMPULAN DAN SARAN
Pada bab ini berisi kesimpulan dari penelitian dan pengolahan data yang
telah dilakukan sebelumnya yang dapat dijadikan rekomendasi ataupun saran bagi
perusahaan.
DAFTAR PUSTAKA
LAMPIRAN

8
BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
2.1 Penelitian Terdahulu
Tabel 1. Penelitian Terdahulu
No. Nama Penulis Tahun Judul Hasil
1 Listya Anggraini 2008 Analisis Pengukuran Kinerja PT Timuraya Hasil penelitian menunjukkan
Tunggal dengan pendekatan Balanced perusahaan belum menerapkan
Scorecard. pendekatan Balanced Scorecard dalam
mengukur kinerjanya, kinerjanya
hanya diukur berdasarkan aspek
keuangan. Kinerja perusahaan pada
perspektif pembelajaran dan
pertumbuhan menunjukan hasil yang
semakin baik. Pada perspektif proses

bisnis internal, penulis menyimpulkan
bahwa upaya perusahaan pada proses
inovasi melalui peningkatan jumlah
9
sertifikat internasional yang diraih dan

konsistensi kunjungan bisnis yang
dilakukan perusahaan ke pelanggan
menunjukan perbaikan kinerja
perusahaan yang semakin baik. Proses
inovasi dan proses kunjungan ke
pelanggan merupakan upaya
perusahaan untuk meningkatkan
kepuasan pelanggan.
2 Dina R. Gultom 2010 Menganalisis Balanced Scorecard sebagai Hasil penelitian adalah perusahaan
pengukur kinerja Perusahaan Studi Kasus pada sudah menerapkan Balanced
PT Perkebunan Nusantara III (Persero). Scorecard sebagai pengukur
kinerjanya, kinerja perusahaan pada
perspektif pertumbuhan dan
pembelajaran menunjukkan hasil yang

semakin baik, inovasi yang dilakukan
perusahaan menunjukkan kinerja yang
semakin baik, dan proses inovasi serta
10
kunjungan bisnis ke pelanggan

merupakan upaya untuk meningkatkan
kepuasan pelanggan.
3 Imam Widodo 2011 Analisis Kinerja Perusahaan dengan Kesimpulan dari penelitian tersebut
Menggunakan Pendekatan Balanced Scorecard yaitu kinerja perspektif keuangan
pada PT Jansen Indonesia. secara keseluruhan dapat disimpulkan
atau dinilai sedang, perspektif
pelanggan secara keseluruhan dapat
disimpulkan buruk, karena kepuasan
pelanggan buruk kemampuan
perusahaan dalam melakukan menjaga
rentensi konsumen juga buruk
sedangkan kemampuan perusahaan
dalam melakukan akuisisi pelanggan
sedang. Kinerja perspektif proses

bisnis internal disimpulkan sedang,
karena inovasi hanya terjadi sekali
selama tiga tahun terakhir dan tidak
11
terjadi penurunan waktu aktivitas

operasional secara konsisten pada
proses produksi kursi, meja, tempat
tidur maupun lemari. Kinerja
perspektif learning and growth pada
aspek perputaran karyawan masuk
dalam kriteria baik sedangkan
produktivitas karyawan mengalami
penurunan. Tingkat kepuasan
karyawan disimpulkan sedang karena
karyawan kurang puas.
4 Erna Rizki Yoland 2011 Penerapan Balanced Scorecard Sebagai Alat Hasil penelitian ini menyatakan bahwa
Pengukuran Kinerja Yang Memadai (Sebuah dalam penerapan Balanced Scorecard
Studi Pada Perusahaan Bio Tech Sarana di sebagai analisis kinerja perusahaan
Bandung) masih belum diterapkan secara

sempurna, diperlukan peningkatan
yang lebih signifikan dalam penerapan
12
Balance Scorecard untuk

memaksimalkan performa.
5 Rajampidan Verani 2011 “Pengaruh Efektifitas Penerapan Metode Hasil penelitian ini menyatakan bahwa
Carolina Balance Scorecard dalam Meningkatkan efektifitas dalam penerapan Balanced
Kinerja Perusahaan (Studi Kasus Pada PT PLN Scorecard pada PT PLN (Persero)
(Persero) Distribusi Jabar dan Banten) Distribusi Jabar dan Banten yang
dimanfaatkan secara maksimal
memberi pengaruh yang signifikan
terhadap peningkatan kinerja
perusahaan.
6 Soraya Hanuma Endang 2010 Analisis Balanced Scorecard sebagai Alat Hasil penelitian ini menyatakan bahwa
Kiswara SE., M.Si. Akt Pengukuran Kinerja Perusahaan (Studi Kasus efektifitas dalam penerapan Balanced
pada PT Astra Honda Motor) Scorecard pada PT Astra Honda Motor
yang dimanfaatkan secara maksimal

memberi pengaruh yang signifikan
terhadap peningkatan kinerja
perusahaan.
13
Tabel 2. Kaitan Penelitian Sekarang dan Penelitian Sebelumnya
Persamaan Perbedaan
1. Pengukuran kinerja dilakukan dengan menggunakan 1. Penelitian I dan II berfokus kepada proses inovasi dan
metode Balanced Scorecard. kunjungan ke pelanggan sedangkan penelitian ini berfokus
2. Pengukuran kinerj dilakukan pada perusahaan yang kepada indikator yang ada di perusahaan.
memproduksi produk yang dapat digunakan oleh 2. Penelitian III berfokus pada proses inovasi yang dilakukan
pelanggan. selama sekali dalam tiga tahun sedangkan penelitian ini
proses inovasinya tidak terjadi sama sekali di perusahaan.
3. Penelitian IV, V, dan VI penerapan Balanced Scorecard
masih belum sempurna di perusahaan sedangkan
penelitian ini penerapan Balanced Scorecard masih
menjadi usulan bagi perusahaan.
14
2.2 Sistem Pengukuran Kinerja

2.2.1 Pengertian Kinerja
Pada pengukuran kinerja perusahaan, terdapat beberapa ahli yang
memberikan pendapatnya mengenai pengukuran kinerja. Beberapa diantaranya
yaitu, menurut Hasibuan (2003), kinerja (prestasi kerja) adalah suatu hasil kerja
yang dicapai seseorang dalam melaksanakan tugas-tugas yang dibebankan
kepadanya yang didasarkan atas kecakapan, pengalaman, dan kesungguhan serta
waktu. Pengertian kinerja (performance) lainnya menurut Drucker (2002) adalah
tingkat prestasi atau hasil nyata yang dicapai kadang-kadang dipergunakan untuk
memperoleh suatu hasil positif.
Menurut Menteri Keuangan RI berdasarkan Keputusan No.

740/KMK.00/1989 tanggal 28 Juni 1989, kinerja adalah prestasi yang dicapai oleh
perusahaan selama periode tertentu yang mencerminkan tingkat kesehatan dari
perusahaan tersebut. Pengukuran kinerja mempunyai tujuan untuk mengukur
kinerja bisnis dan manajemen dibandingkan dengan tujuan atas sasaran perusahaan.
Sedangkan menurut Ikatan Akuntan Indonesia (2009), informasi kinerja
perusahaan, terutama profitabilitas diperlukan untuk menilai perubahan potensial
sumber daya ekonomi yang mungkin dikendalikan di masa depan. Informasi
fluktuasi kinerja ini adalah penting dalam hubungan ini. Informasi kinerja keuangan
bermanfaat untuk memprediksi kapasitas perusahaan dalam menghasilkan arus kas
dari sumber daya yang ada. Di samping itu, informasi tersebut juga berguna dalam
perumusan pertimbangan tentang efektivitas perusahaan dalam memanfaatkan
tambahan sumber daya.
Menurut Kaplan dan Norton (2000), kinerja perusahaan merupakan sesuatu

yang dihasilkan oleh suatu perusahaan dalam periode tertentu dengan mengacu
pada standar yang ditetapkan. Dengan demikian pengukuran kinerja perusahaan
(Companies performance assessment) mengandung makna suatu proses atau sistem
pengukuran mengenai pelaksanaan kemampuan kerja suatu perusahaan (organisasi)
berdasarkan standar tertentu.
Menurut Mangkunegara (2013), kinerja adalah hasil kerja secara kualitas

dan kuantitas yang dicapai oleh seorang karyawan dalam melaksanakan tugasnya

15
sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan. Menurut Fahmi (2014), kinerja
merupakan hasil yang diperoleh oleh suatu organisasi baik organisasi tersebut
bersifat profit oriented dan non profit oriented yang dihasilkan dalam satu periode
waktu.
Pengukuran dari kinerja perusahaan merupakan suatu gambaran atau

kondisi perusahaan yang mana kondisi tersebut merupakan hasil dari kegiatan
manajemen. Pengukuran kinerja dapat diukur salah satunya dengan menganalisis
keuangan dari perusahaan. Informasi yang digunakan untuk mengukur kinerja
perusahaan diambil dari laporan keuangan atau laporan lainnya. Hal ini dilakukan
untuk mengetahui kondisi dari suatu perusahaan yang nantinya dapat melihat
prestasi kinerja dari perusahaan.
Berdasarkan beberapa pengertian yang telah dipaparkan sebelumnya bahwa

kinerja perusahaan merupakan suatu hasil keputusan untuk mencapai suatu tujuan
perusahaan yang secara efektif dan efisien.
2.2.2 Pengertian Pengukuran Kinerja
Pengertian kinerja menurut Mulyadi (2001) adalah penentuan secara

periodik efektifitas operasional organisasi, bagian organisasi dan karyawannya
berdasarkan sasaran, standar dan kriteria yang lebih ditetapkan sebelumnya.
Pengukuran kinerja merupakan proses pengukuran persyaratan-persyaratan
pekerjaan oleh manajemen, atau tingkat kebaikan seseorang melakukan pekerjaan
yang ditugaskan. Menurut Handayani dan Hudaya (2002), pengukuran kinerja
dapat juga diartikan sebagai penentuan secara periodik efektivitas operasional suatu
organisasi, bagian organisasi, dan personelnya, berdasarkan sasaran, standar, dan
kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya. Oleh karena organisasi pada dasarnya
dioperasikan oleh sumber daya manusia, maka pengukuran kinerja sesungguhnya
merupakan pengukuran atas perilaku manusia dalam melaksanakan peran yang
mereka mainkan di dalam organisasi.
Menurut Yuwono et al (2007), Pengukuran kinerja merupakan tindakan

pengukuran yang dilakukan terhadap aktivitas dalam rantai nilai yang ada pada
perusahaan. Hasil pengukuran tersebut kemudian digunakan sebagai umpan balik

16
yang akan memberikan informasi tentang prestasi pelaksanaan suatu rencana dan
titik dimana perusahaan memerlukan penyesuaian-penyesuaian atas aktivitas
perencanaan dan pengendalian.
Menurut Mardiasmo (2014), sistem pengukuran kinerja sektor publik

merupakan suatu sistem yang bertujuan untuk membantu manajer menilai
pencapaian suatu strategi melalui alat ukur finansial dan non-finansial. Sistem
pengukuran kinerja dapat dijadikan sebagai alat pengendali organisasi karena
pengukuran kinerja diperkuat dengan menetapkan reward dan punishment.
Pengukuran kinerja sebagai tolok ukur bagi manajemen perusahaan untuk

melihat mengenai kinerja perusahaan dari aspek keuangan maupun aspek non-
keuangan. Dalam hal ini manajemen melakukan evaluasi untuk perbaikan atas
kegiatan operasional perusahaan dalam periode tertentu.
Menurut Fahmi (2014), pengukuran kinerja adalah suatu pengukuran yang

dilakukan pada pihak manajemen perusahaan baik para karyawan maupun manajer
yang selama ini telah melakukan pekerjaannya.
2.2.3 Tujuan dan Manfaat Pengukuran Kinerja
Menurut Mulyadi (2001), tujuan utama pengukuran kinerja adalah untuk

memotivasi personel dalam mencapai sasaran organisasi dan dalam mematuhi
standar perilaku yang telah ditetapkan sebelumnya, agar membuahkan tindakan dan
hasil yang diinginkan oleh organisasi. Standar perilaku dapat berupa kebijakan
manajemen atau rencana formal yang dituangkan dalam rencana strategi, program,
dan anggaran organisasi. Suatu pengukuran kinerja dapat digunakan untuk
memotivasi personel dengan memanfaatkan informasi hasil pengukuran kinerja
sebagai dasar pemberian reward and punishment.
Menurut Lynch dan Cross dalam Yuwono et al (2007), manfaat pengukuran

kinerja adalah sebagai berikut:
1. Menelusuri kinerja terhadap harapan pelanggan sehingga akan membawa

perusahaan lebih dekat pada pelanggannya dan membuat seluruh

17
anggota/karyawan organisasi terlibat dalam upaya memberi kepuasan

kepada pelanggan.
2. Memotivasi pegawai untuk melakukan pelayanan sebagai bagian dari mata
rantai pelanggan dan pemasok internal.
3. Mengidentifikasi berbagai pemborosan sekaligus mendorong upaya-upaya
pengurangan terhadap pemborosan tersebut (reduction of waste).
4. Membuat suatu tujuan strategis yang biasanya masih kabur menjadi lebih
konkret sehingga mempercepat proses pembelajaran organisasi.
5. Membangun kesepakatan untuk melakukan suatu perubahan dengan
memberi reward atas perilaku yang diharapkan tersebut.
Menurut Munawir (2012) ada beberapa tujuan pengukuran kinerja keuangan

perusahaan diantaranya:
1. Untuk mengetahui likuiditas, artinya bagaimana kemampuan perusahaan

dalam memenuhi kewajibannya yang harus dipenuhi.
2. Untuk mengetahui tingkat solvabilitas, yaitu kemampuan pada suatu
perusahaan dalam memenuhi kewajibannya apabila perusahaan tersebut
mengalami likuiditas.
3. Untuk mengetahui profitabilitas dan rentabilitas, yaitu kemampuan
perusahaan dalam menghasilkan dan meningkatkan laba selama periode
tertentu.
4. Untuk mengetahui sejauh mana aktivitas perusahaan dalam
mempertahankan dan menjalankan usahanya agar tetap stabil, kemampuan
perusahaan dilihat dari bagaimana perusahaan dalam membayar pokok
utang dan beban bunga tepat waktu, serta membayar deviden secara teratur
kepada para pemegang saham tanpa mengalami krisis keuangan.
2.2.4 Karakteristik dalam Pengukuran Kinerja
Menurut Gaspersz (2005), karakteristik yang biasa digunakan oleh

organisasi kelas dunia dalam menerapkan Balanced Scorecard untuk mengevaluasi
sistem pengukuran kinerja mereka adalah:

18
1. Biaya yang dikeluarkan untuk pengukuran kinerja tidak lebih besar daripada
manfaat yang diterima.
2. Pengukuran harus dimulai pada permulaan program Balanced Scorecard.
Berbagai masalah yang berkaitan dengan kinerja beserta kesempatan-
kesempatan untuk meningkatkannya harus dirumuskan secara jelas.
3. Pengukuran harus terkait langsung dengan tujuan-tujuan strategis yang
dirumuskan. Setiap tujuan strategi yang dirumuskan dalam kisi strategis
(strategic grid) harus memiliki paling sedikit satu pengukuran.
4. Pengukuran harus sederhana serta memunculkan data yang mudah untuk
digunakan, mudah dipahami, dan mudah melaporkannya.
5. Pengukuran harus dapat diulang terus-menerus, sehingga dapat
dibandingkan antara pengukuran pada satu titik waktu dan pengukuran pada
waktu titik yang sama.
6. Pengukuran harus dilakukan pada sistem secara keseluruhan yang menjadi
ruang lingkup Balanced Scorecard.
7. Pengukuran harus dapat digunakan untuk menetapkan target, mengarah ke
peningkatan kinerja di masa mendatang.
8. Ukuran-ukuran kinerja dalam program Balanced Scorecard yang diukur itu
seharusnya telah dipahami secara jelas oleh semua individu yang terlibat,
terutama mengenai keterkaitan ukuran-ukuran kinerja itu dengan sasaran
program Balanced Scorecard.
9. Pengukuran seharusnya melibatkan semua individu yang berada dalam
proses terlibat dengan program Balanced Scorecard.
10. Pengukuran harus diterima dan dipercaya sebagai sahih (valid) oleh mereka
yang akan menggunakannya. Hal ini berarti data sebagai hasil pengukuran
harus akurat, dapat diandalkan, dan dapat diverifikasi.
11. Pengukuran harus berfokus pada tindakan korektif dan peningkatan, bukan
sekedar pada pemantau (monitoring) atau pengendalian.

19
2.3 Pengukuran Kinerja menurut Perspektif Tradisional

2.3.1 Pengertian Pengukuran Kinerja menurut Perspektif Tradisional
Pada dasarnya industri terbagi atas tiga jenis yakni industri skala kecil,
industri skala menengah, dan industri skala besar. Untuk pengukuran kinerja pada
industri skala kecil masih menggunakan pengukuran kinerja secara tradisional
artinya pengukuran kinerja dilakukan berdasarkan aspek keuangan perusahaan
dalam mendapatkan keuntungan bagi perusahaan. Pengukuran kinerja yang hanya
berfokus kepada aspek keuangan hanya berlaku untuk jangka pendek dari
perusahaan.
2.4 Balanced Scorecard

2.4.1 Pengertian Balanced Scorecard
Beberapa para ahli mengemukakan pendapatnya tentang Balanced

Scorecard seperti pendapat Vincent (2005), “Balanced Scorecard merupakan suatu
konsep manajemen yang membantu menerjemahkan strategi ke dalam tindakan.
“Balanced Scorecard adalah lebih dari sekedar suatu sistem pengukuran
operasional atau taktis. Perusahaan-perusahaan yang inovatif menggunakannya
sebagai suatu sistem manajemen strategis yang mengelola strategi perusahaan
sepanjang waktu.
Pendapat ahli lainnya adalah Kaplan dan Norton yang diterjemahkan oleh
Peter R. Yosi Pasla (2000) yaitu mempertajam konsep pengukuran kinerja dengan
menentukan suatu pendekatan yang efektif dan seimbang (Balanced) dalam
mengukur kinerja strategik perusahaan. Pendekatan tersebut terdiri dari empat
perspektif yaitu: financial, customer, internal business process dan learning and
growth.
Menurut Kaplan dan Norton (1996), kata “balanced” disini menekankan

keseimbangan antara beberapa faktor, yaitu:
a. Keseimbangan antara pengukuran eksternal bagi stakeholders dan

konsumen dengan pengukuran internal bagi proses bisnis internal, inovasi,
dan proses belajar dan tumbuh.

20
b. Keseimbangan antara pengukuran hasil dari usaha masa lalu dengan

pengukuran yang mendorong kinerja masa mendatang.
Menurut Mulyadi (2001), pada awalnya, Balanced Scorecard diciptakan

untuk mengatasi masalah tentang kelemahan sistem pengukuran kinerja eksekutif
yang berfokus pada aspek keuangan. Selanjutnya, Balanced Scorecard mengalami
perkembangan implementasinya tidak hanya sebagai alat pengukur kinerja
eksekutif, namun meluas sebagai pendekatan dalam penyusunan rencana strategis.
Dengan demikian konsep dan penerapan Balanced Scorecard telah mengalami
perubahan pesat sejak saat diperkenalkan pertama kali di Amerika Serikat.
Menurut Hansen dan Mowen (2014), Balanced Scorecard merupakan suatu

metode pengukuran kinerja organisasi. Pengukuran kinerja yang menggunakan
Balanced Scorecard tidak hanya mengukur aspek keuangan saja, namun juga
mengukur aspek non-keuangan. Kinerja keuangan merupakan akibat dari kinerja
non-keuangan.
Menurut Pramudita (2016), Balanced Scorecard merupakan alat kontrol

strategis lengkap yang harus diterapkan di perusahaan dan mungkin dipercaya
untuk membawa perspektif lain untuk perusahaan.
Menurut Rangkuti (2013), Balanced Scorecard adalah kartu skor yang

digunakan untuk mengukur kinerja dengan memerhatikan keseimbangan antara sisi
keuangan dan non-keuangan, jangka pendek dan jangka panjang, serta melibatkan
faktor internal dan eksternal. Oleh karena itu, diperlukan pengukuran komprehensif
yang mencakup empat perspektif yaitu keuangan, pelanggan, proses bisnis internal
dan pembelajaran dan pertumbuhan.
Meski pengukuran kinerja baik fungsional maupun non-fungsional sudah

ada sebelumnya, namun perkembangan mengenai pengukuran kinerja yang
signifikan dari Balanced Scorecard bermula pada tahun 1990 saat Nolan Norton
Institute memberikan sponsor terhadap penelitian yang berlangsung selama satu
tahun yang melibatkan berbagai perusahaan untuk melakukan pengukuran kinerja
perusahaannya. Penelitian disebabkan oleh adanya keyakinan bahwa mengukur
kinerja suatu perusahaan dari riwayat aspek keuangan saja tidak lagi memadai

21
untuk memantau kondisi perusahaan di masa depan, karena makin kompleks faktor-
faktor yang mempengaruhi perusahaan di era informasi. Alasan manajemen
tradisional menggunakan aspek keuangan sebagai ukurannya karena aspek
keuangan mudah untuk dilakukan pengukurannya yaitu hanya berfokus kepada
keuangan perusahaan. Pengukuran kinerja perusahaan yang lain yaitu peningkatan
kepercayaan pelanggan terhadap pelayanan perusahaan, peningkatan produktivitas
dan keefektifan biaya dalam proses bisnis yang digunakan untuk melayani
pelanggan sulit dilakukan pengukurannya.
Sehingga, untuk membangun kemampuan bersaing jangka panjang

memunculkan sintesis baru yaitu Balanced Scorecard. Istilah Balanced Scorecard
pertama kali diperkenalkan oleh Robert S. Kaplan pada tahun 1992 yang
menyimpulkan bahwa untuk mengukur kinerja organisasi di masa mendatang
diperlukan ukuran kinerja yang komprehensif yang mencakup empat persektif yaitu
keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, dan pembelajaran dan pertumbuhan.
Menurut Kaplan dan Norton (2000), dalam perkembangannya konsep Balanced
Scorecard tidak hanya sebagai sistem pengukuran kinerja saja melainkan telah
berkembang menjadi sistem manajemen strategi dan alat untuk mengomunikasikan
strategi.
Berdasarkan berbagai pengertian diatas mengenai pengukuran kinerja dan

metodenya bahwa Balanced Scorecard merupakan salah satu metode yang
digunakan untuk mengukur kinerja pada aspek keuangan maupun aspek non-
keuangan dari perusahaan.
2.4.2 Karakteristik Balanced Scorecard
Menurut Kaplan dan Norton (1996), berdasarkan definisinya, karakteristik

yang membedakan Balanced Scorecard dari pengukuran kinerja tradisional, yaitu
adanya keseimbangan antara ukuran-ukuran kinerja yang digunakan, Balanced
Scorecard menerjemahkan misi dan strategi ke dalam seperangkat ukuran yang
menyeluruh yang memberi kerangka kerja bagi pengukuran dan sistem manajemen
strategi, dan Balanced Scorecard dapat digunakan untuk membantu manajemen
mengartikulasikan strategi perusahaan dengan memberikan kerangka kerja.

22
Menurut Kaplan dan Norton (1996) manfaat Balanced Scorecard adalah

mengklarifikasikan dan mengomunikasikan strategi keseluruh organisasi,
menyelaraskan sasaran departemen dan individu dengan strategi organisasi,
mengaitkan sasaran strategis dengan target jangka panjang dan anggaran tahunan,
mengidentifikasikan dan menyelaraskan inisiatif strategi, melaksanakan peninjauan
strategi secara periodik, mendapatkan umpan balik yang dibutuhkan untuk
memperbaiki strategi.
2.4.3 Keunggulan Balanced Scorecard
Menurut Mulyadi (2001), keunggulan pendekatan Balanced Scorecard

dalam sistem perencanaan strategi adalah mampu menghasilkan rencana strategi
yang memiliki karakteristik sebagai berikut:
a. Komprehensif
Balanced Scorecard menambahkan perspektif yang ada dalam perencanaan

strategi, dari yang sebelumnya hanya pada perspektif keuangan, meluas ke ketiga
perspektif yang lain, yaitu pelanggan, proses bisnis internal, dan pembelajaran dan
pertumbuhan. Perluasan perspektif rencana strategi ke perspektif non-keuangan
tersebut menghasilkan manfaat sebagai berikut:
1. Menjanjikan kinerja keuangan yang berlipat ganda dan berjangka panjang.

2. Memampukan perusahaan untuk memasuki lingkungan bisnis yang
kompleks.
b. Koheren
Balanced Scorecard mewajibkan personel untuk membangun hubungan

sebab akibat diantara berbagai sasaran strategik yang dihasilkan dalam perencanaan
strategik. Setiap sasaran strategik yang ditetapkan dalam perspektif non-keuangan
harus mempunyai hubungan kausal dengan sasaran keuangan, baik secara langsung
maupun tidak langsung. Dengan demikian, kekoherenan sasaran strategik yang
dihasilkan dalam sistem perencanaan strategik memotivasi personel untuk
bertanggung jawab dalam mencari inisiatif strategik yang bermanfaat untuk

23
menghasilkan kinerja keuangan. Sistem perencanaan strategi yang menghasilkan

sasaran strategik yang koheren akan menjanjikan pelipatgandaan kinerja keuangan
berjangka panjang, karena personel dimotivasi untuk mencari inisiatif strategik
yang mempunyai manfaat bagi perwujudan sasaran strategik di perspektif
keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, pembelajaran dan pertumbuhan.
Kekoherenan sasaran strategis yang menjanjikan pelipatgandaan kinerja keuangan
sangat dibutuhkan oleh perusahaan untuk memasuki lingkungan bisnis yang
kompetitif.
c. Seimbang
Keseimbangan sasaran strategik yang dihasilkan oleh sistem perencanaan

strategik penting untuk menghasilkan kinerja keuangan berjangka panjang. Jadi
perlu diperlihatkan garis keseimbangan yang harus diusahakan dalam menetapkan
sasaran-sasaran strategik di keempat perspektif.
d. Terukur
Keterukuran sasaran strategik yang dihasilkan oleh sistem perencanaan

strategik menjanjikan ketercapaian berbagai sasaran strategik yang dihasilkan oleh
sistem tersebut. Semua sasaran strategik ditentukan oleh ukurannya, baik untuk
sasaran strategik di perspektif keuangan maupun sasaran strategik di perspektif
non-keuangan. Dengan Balanced Scorecard, sasaran-sasaran strategik yang sulit
diukur, seperti sasaran-sasaran strategik di perspektif non-keuangan, ditentukan
ukurannya agar dapat dikelola, sehingga dapat diwujudkan. Dengan demikian
keterukuran sasaran-sasaran strategik di perspektif non-keuangan tersebut
menjanjikan perwujudan berbagai sasaran strategik non-keuangan, sehingga kinerja
keuangan dapat berlipat ganda dan berjangka panjang.
2.4.4 Perspektif dalam Balanced Scorecard
Kaplan dan Norton (1996) menyatakan sasaran-sasaran dan tolok ukur yang
ada memandang kinerja organisasi dari empat perspektif yaitu keuangan
(financial), pelanggan (customer), proses bisnis internal (internal business
process), serta pembelajaran dan pertumbuhan (learning and growth).

24
Keempat perspektif scorecard memberi keseimbangan antara tujuan jangka

pendek dan jangka panjang, antara hasil yang diinginkan dengan faktor pendorong
tercapainya hasil tersebut, dan antara ukuran objektif yang keras dengan ukuran
subjektif yang lebih lunak.
Finansial
Untuk berhasil secara finansial,
apa yang harus kita perhatikan
kepada para pemegang saham?
Pelanggan Proses Bisnis Internl

Untuk mewujudkan visi kita, apa Untuk menyenangkan para pemegang
Visi dan
yang harus kita perlihatkan saham dan pelanggan kita proses
strategi
bisnis apa yang harus kita kuasai
kepada para pelanggan kita?
dengan baik?
Pembelajaran dan
Pertumbuhan
Untuk mewujudkan visi kita,
bagaimana kita memelihara
kemampuan kita untuk berubah
dan meningkatkan diri?
Gambar 1. Balanced Scorecard memberi Kerangka Kerja untuk Penerjemahan

Strategi ke dalam Kerangka Operasional
Sumber: Kaplan dan Norton (1996)
Keempat perspektif dalam Balanced Scorecard yang mengukur kinerja

dapat dijelaskan sebagai berikut:
2.4.4.1 Perspektif Keuangan (Financial Perspective)
Menurut Kaplan dan Norton (2000), Balanced Scorecard mempertahankan

perspektif keuangan karena ukuran keuangan sangat penting dalam memberikan
ringkasan konsekuensi tindakan ekonomis yang sudah diambil. Ukuran kinerja
keuangan memberikan petunjuk apakah strategi perusahaan, implementasi dan
pelaksanaannya memberikan kontribusi atau tidak kepada peningkatan laba
perusahaan.

25
Menurut Kaplan dan Norton (1996) posisi perusahaan ada tiga, yaitu tahap
pertumbuhan (growth), tahap bertahan (sustain) dan tahap menuai (harvest). Tahap
pertumbuhan (growth), perusahaan yang berada pada tahap awal pertumbuhan
memiliki produk (barang atau jasa) yang bertumbuh secara signifikan, sehingga
strategi dan pengukuran dalam perspektif keuangan yang dilakukan dapat
difokuskan pada tingkat pertumbuhan penjualan di berbagai pangsa pasar sasaran
dan pertumbuhan pendapatan. Pada tahap ini dibutuhkan resources yang besar
untuk menopang pertumbuhan produk, di samping untuk infrastruktur, jaringan
distribusi, dan memelihara atau mengembangkan hubungan yang harmonis dengan
pelanggan. Konsekuensinya, cash flow perusahaan negatif, merugi, dan returnnya
rendah. Ukuran yang dipakai adalah persentase pertumbuhan penjualan.
Tahap bertahan (sustain), perusahaan yang berada pada tahap bertahan

memiliki produk (barang atau jasa) yang bertumbuh secara stabil, sehingga strategi
dan pengukuran perspektif keuangan yang dilakukan dapat difokuskan pada
peningkatan pendapatan operasional, peningkatan tingkat pengendalian investasi
(return on investment), peningkatan keuntungan bersih (net profit margin).
Perusahaan telah memperoleh return atas modal yang tinggi dengan tetap
mempertahankan pangsa pasar yang telah dikuasai dan terus bertumbuh. Ukuran-
ukuran yang dipakai adalah ukuran profitabilitas, laba operasi, marjin kotor, return
on investment, dan economic value added.
Tahap menuai (harvest), perusahaan tidak lagi berinvestasi dalam jumlah

besar untuk memperluas kapasitas tetapi lebih berorientasi pada upaya
pemeliharaan peralatan yang telah dimiliki dan kapabilitasnya. Arus kas masuk
diusahakan semaksimal mungkin dan ukuran kinerja yang tepat adalah aliran kas
operasi dan pengukuran kebutuhan modal kerja. Pada tahap ini, perusahaan
memiliki produk (barang atau jasa) yang bertumbuh secara lambat, sehingga
strategi dan pengukuran dalam perspektif keuangan dapat difokuskan pada
pengelolaan arus kas (cash flow management), nilai tambah ekonomis (economic
value added), dan nilai tambah kas (cash flow added).
Menurut Harmono (2011), dalam mengukur perspektif keuangan,

manajemen perusahaan dapat menggunakan analisis rasio sebagai alat ukur kinerja

26
keuangan perusahaan. Adapun rasio yang dapat digunakan untuk mengukur kinerja
keuangan perusahaan adalah sebagai berikut:
1. Rasio Likuiditas
Menurut Utari et al (2014), likuiditas adalah kemampuan perusahaan

memenuhi semua kewajibannya yang jatuh tempo. Kemampuan itu dapat
diwujudkan bila jumlah harta lancar lebih besar dari pada hutang lancar. Perusahaan
yang likuid adalah perusahaan yang mampu memenuhi semua kewajibannya yang
jatuh tempo dan perusahaan yang tidak likuid adalah perusahaan yang tidak mampu
memenuhi semua kewajibannya yang jatuh tempo.
Menurut Harmono (2011), rasio likuiditas yaitu rasio yang digunakan untuk
mengukur kemampuan perusahaan dalam membayar kewajiban jangka pendeknya
dengan menggunakan aset lancar yang dimiliki. Ukuran rasio yang digunakan untuk
mengukur rasio likuiditas adalah Current Ratio dan Quick Ratio.
Current ratio (rasio lancar) digunakan untuk mengetahui kesanggupan

memenuhi kewajiban jangka pendek. Sedangkan Quick ratio (rasio cepat)
digunakan untuk membandingkan hutang lancar perusahaan dengan aktivitas atau
aset cepatnya yang terdiri dari kas, surat berharga yang diperjualbelikan dan piutang
dagang.
2. Rasio Aktivitas
Menurut Weston dan Copeland (1999) rasio aktivitas digunakan untuk

mengukur seberapa efektif perusahaan menggunakan sumber daya. Rasio ini
dinyatakan sebagai perbandingan penjualan dengan berbagai elemen aset. Dimensi
dalam rasio aktivitas adalah perputaran total aset atau TATO (Total Assets Turn
Over) yang digunakan untuk mengukur perputaran seluruh aktiva perusahaan dan
untuk mengetahui besarnya nilai penjualan dibandingkan dengan total aktiva dan
Inventory Turnover merupakan ukuran tingkat efisiensi perusahaan dalam
mengatur persediaan.

27
3. Rasio Profitabilitas
Menurut Harmono (2011), rasio profitabilitas menggambarkan kinerja

fundamental perusahaan ditinjau dari tingkat efisiensi dan efektivitas operasi
perusahaan dalam memperoleh laba. Dimensi konsep profitabilitas dapat
menjelaskan kinerja manajemen perusahaan yang diantaranya margin keuntungan
(profit margin) untuk mengetahui keuntungan yang diperoleh perusahaan, tingkat
pengembalian investasi (return on investment) untuk mengukur kemampuan modal
yang diinvestasikan dalam keseuruhan aktiva untuk menghasilkan laba bersih, dan
tingkat pengembalian ekuitas (return on equity) untuk mengukur tingkat hasil
pengembalian dari investasi pada para pemegang saham, dan gross profit margin
merupakan perbandingan antara penjualan bersih dikurangi harga pokok penjualan
(HPP) dengan tingkat penjualan.
4. Rasio Solvabilitas (Rasio Leverage)
Menurut Weston dan Copeland (1999), rasio Leverage digunakan untuk

mengukur sejauh mana perusahaan dibiayai oleh hutang. Setiap penggunaan hutang
oleh perusahaan akan berpengaruh terhadap resiko keuangan. Rasio ini berupa rasio
hutang terhadap aktiva (debt ratio) yaitu untuk mengukur persentase total dana
yang disediakan para kreditor.
Dalam kondisi ekonomi yang baik, tingkat leverage bisa tinggi karena diharapkan
akan menghasilkan laba operasi yang tinggi. Akan tetapi, dalam kondisi ekonomi
yang buruk tingkat leverage harus lebih rendah agar beban bunga rendah.
2.4.4.2 Perspektif Pelanggan (Customer Perspective)
Menurut Kaplan dan Norton (2000), dalam perspektif pelanggan Balanced

Scorecard, para manajer mengidentifikasi pelanggan dan segmen pasar di mana
unit bisnis tersebut akan bersaing dan berbagai ukuran kinerja unit bisnis di dalam
segmen sasaran. Perspektif ini biasanya terdiri dari beberapa ukuran utama atau
ukuran umum keberhasilan perusahaan dari strategi yang dirumuskan dan
dilaksanakan dengan baik. Ukuran utama tersebut terdiri atas kepuasan pelanggan,
retensi pelanggan, akuisisi pelanggan baru, profitabilitas pelanggan, dan pangsa

28
pasar di segmen sasaran. Selain itu, perspektif pelanggan seharusnya juga

mencakup berbagai ukuran tertentu menjelaskan tentang proposisi nilai yang akan
diberikan perusahaan kepada sasaran pelanggan terhadap segmen pasar. Faktor
pendorong keberhasilan pelanggan inti di segmen pasar tertentu merupakan faktor
yang penting, yang dapat mempengaruhi keputusan pelanggan untuk berpindah
atau tetap loyal kepada pemasoknya.
Menurut Kaplan dan Norton (1996), perspektif pelanggan memfokuskan

pada bagaimana organisasi memerhatikan pelanggannya agar berhasil. Saat ini
banyak perusahaan yang mempunyai kebijakan korporat dengan memfokuskan
pada pelanggan. Untuk menjadi nomor satu, perusahaan harus memberikan nilai
lebih lagi bagi pelanggan. Kaplan dan Norton membagi pengukuran atas pelanggan
ini menjadi 2 (dua), yaitu kelompok pengukuran pelanggan utama dan pengukuran
di luar kelompok utama.
1. Kelompok Pengukuran Pelanggan Utama

a. Pangsa Pasar
Pada ukuran pangsa pasar, menggambarkan proporsi bisnis yang di jual oleh
sebuah unit bisnis di pasar tertentu, mengukur pangsa pasar dapat segera dilakukan
bila kelompok pelanggan sasaran atau segmen pasar sudah ditentukan.
b. Retensi Pelanggan
Retensi pelanggan mengukur suatu tingkatan dimana perusahaan dapat
mempertahankan hubungan dengan pelanggan.
c. Akuisisi Pelanggan
Untuk ukuran akuisisi pelanggan, mengukur dalam bentuk relatif atau
absolut, keberhasilan perusahaan menarik atau memenangkan pelanggan atau bisnis
baru.
d. Kepuasan Pelanggan
Ukuran kepuasan pelanggan memberikan umpan balik mengenai seberapa
baik perusahaan melaksanakan bisnis dan menilai tingkat kepuasaan atas kinerja-
kinerja tertentu dalam proporsi nilai.

29
e. Profitabilitas Pelanggan
Berhasil dalam empat ukuran pelanggan utama (pangsa, retensi, akuisisi dan
kepuasan) bukanlah jaminan bahwa sebuah perusahaan memiliki pelanggan yang
menguntungkan. Karena kepuasan pelanggan dan pangsa pasar yang besar
hanyalah sebuah alat untuk mencapai pengembalian finansial yang lebih tinggi,
perusahaan berharap untuk dapat mengukur tidak hanya besaran bisnis yang
dilakukan dengan pelanggan, tetapi juga profitabilitas dari bisnis ini, terutama
dalam sasaran segmen pasar. Ukuran profitabilitas pelanggan dapat
mengungkapkan sasaran pelanggan tertentu yang tidak memberi keuntungan karena
profitabilitas mengukur keuntungan bersih yang diperoleh dari pelanggan atau
segmen tertentu setelah menghitung berbagai pengeluaran yang digunakan untuk
memenuhi kebutuhan pelanggan tersebut.
Pangsa Pasar
Akuisisi Profitabilitas Retensi

Pelanggan Pelanggan Pelanggan
Kepuasan
Pelanggan
Gambar 2. Perspektif Pelanggan dalam Pendekatan Balanced Scorecard

Sumber: Yuwono (2006)
2. Kelompok Pengukuran Di Luar Ukuran Utama
Kelompok ukuran diluar ukuran utama digunakan untuk mengukur proposisi

nilai pelanggan yang diberikan kepada perusahaan. Proposisi nilai pelanggan
merupakan faktor yang berpengaruh bagi penciptaan kepuasan dan loyalitas
pelanggan. Proposisi nilai pelanggan dikategorikan menjadi beberapa kategori,
yaitu atribut produk dan jasa perusahaan, hubungan pelanggan terhadap
perusahaan, dan citra dan reputasi perusahaan.
a. Atribut produk dan jasa perusahaan

Atribut produk dan jasa perusahaan berupa produk dan jasa, harga, dan mutu
yang ditetapkan oleh perusahaan. Di dalam hal ini, terdapat perbedaan pendapat

30
dari setiap pelanggan. Salah satunya adalah terdapat pelanggan yang lebih
mengutamakan fungsi dari produk, ketepatan waktu dalam penyampaian produk,
dan harga yang murah. Sementara untuk pelanggan yang lainnya lebih memilih
untuk membayar produk yang dihasilkan dengan harga tinggi.
b. Hubungan pelanggan
Hubungan pelanggan meliputi ketepatan perusahaan dalam penyampaian
produk kepada pelanggan yang berdasarkan waktu dan kepuasan terhadap
pelayanan yang diberikan oleh perusahaan.
c. Image dan reputasi

Image dan reputasi dari perusahaan meliputi faktor-faktor yang digunakan
untuk menarik perhatian pelanggan terhadap perusahaan.
2.4.4.3 Perspektif Proses Bisnis Internal (Internal Business Process Perspective)
Menurut Kaplan dan Norton (2000), dalam perspektif proses bisnis internal,
para eksekutif mengidentifikasi berbagai proses internal penting yang harus
dikuasai dengan baik oleh perusahaan. Proses ini memungkinkan unit bisnis untuk
memberikan proposisi nilai yang akan menarik perhatian dan mempertahankan
pelanggan dalam sasaran segmen pasar, dan memenuhi harapan keuntungan
finansial yang tinggi para pemegang saham. Ukuran proses bisnis internal berfokus
kepada berbagai proses internal yang akan berdampak besar kepada kepuasan
pelanggan dan pencapaian tujuan finansial perusahaan.
Menurut Yuwono et al (2007), analisis proses bisnis internal perusahaan

dilakukan dengan menggunakan analisis rantai nilai. Dalam hal ini, manajemen
mengidentifikasi proses bisnis internal kritis yang harus diunggulkan oleh
perusahaan. Scorecard dalam perspektif ini memungkinkan manajer untuk
mengetahui seberapa baik bisnis mereka berjalan dan apakah produk dan atau jasa
mereka sesuai dengan spesifikasi pelanggan.
Kaplan dan Norton (2000) membagi proses bisnis internal ke dalam tiga
proses bisnis utama, yaitu proses inovasi, proses operasi, dan proses pelayanan
purna jual sebagai berikut:

31
1. Proses Inovasi
Dalam proses ini, unit bisnis menggali pemahaman tentang kebutuhan lain dari
pelanggan dan menciptakan produk dan jasa yang mereka butuhkan. Pengukuran
yang digunakan untuk proses inovasi ini antara lain persentase penjualan produk
baru, jumlah produk baru dibandingkan dengan pesaing atau rencana, kemampuan
proses manufaktur, waktu yang diperlukan untuk memperoleh generasi produk
berikutnya, waktu siklus, perolehan, titik impas waktu (break even point).
2. Proses Operasi
Proses operasi adalah proses untuk membuat dan menyampaikan produk dan
jasa. Pengukuran proses operasi dapat menggunakan pengukuran- pengukuran
seperti: waktu, kualitas, dan biaya ditambah dengan fleksibilitas dan karakteristik
spesifik dari produk/jasa yang menciptakan nilai untuk pelanggan.
3. Proses Pelayanan Purna Jual

Pelayanan purna jual mencakup garansi dan berbagai aktivitas perbaikan,
penggantian produk yang rusak dan yang dikembalikan, serta proses pembayaran.
Perusahaan yang berupaya untuk memenuhi harapan pelanggan sasaran dapat
mengukur kinerja proses layanan purna jual dengan menyertakan beberapa ukuran
waktu, mutu, dan biaya. Proses ini merupakan jasa pelayanan kepada pelanggan
setelah penjualan produk dan jasa tersebut dilakukan. Pengukuran yang digunakan
dalam layanan purna jual sama ini dengan pengukuran pada proses operasi, yaitu:
waktu, kualitas dan biaya.
Kebutuhan Ciptakan Bangun Luncurkan Kebutuhan

Kenali Layani
pelanggan Produk dan Produk Produk dan pelanggan
Pasar Pelanggan
diidentifikasi Proses Inovasi Jasa dan Jasa Jasa
Proses Operasi Pelayanan Purna Juadiidentifikasi
l
Gambar 3. Perspektif Proses Bisnis Internal

Sumber: Yuwono (2006)

32
2.4.4.4 Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan (Growth and Learning

Perspective)
Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan dalam Balanced Scorecard

memiliki tujuan dan ukuran yang dapat mendorong pertumbuhan dan pembelajaran
pada perusahaan. Salah satu yang dapat menjadi tujuannya adalah penyediaan
infrastruktur yang digunakan untuk pencapaian aspek lainnya di dalam pengukuran
kinerja.
Menurut Kaplan dan Norton (1996), proses belajar dan bertumbuh suatu
organisasi bersumber dari tiga kategori, yaitu:
1. Tingkat Kepuasan Karyawan

Kepuasan karyawan merupakan suatukondisi untuk meningkatkan
produktifitas, kualitas pelayanan kepada konsumen, dan kecepatan bereaksi.
Kepuasan karyawan menjadi hal yang penting khususnya bagi perusahaan jasa.
Pengukuran kepuasan karyawan dilakukan dengan survei kepuasan karyawan
melalui kuesioner.
Kaplan dan Norton memiliki 3 (tiga) kategori utama dalam perspektif ini,
yaitu: kapabilitas pekerja, kapabilitas sistem informasi, dan motivasi,
pemberdayaan dan keselarasan.
a. Kapabilitas Pekerja
Pengukuran kapabilitas pekerja dilakukan dengan mengukur kepuasan
pekerja, kesetiaan pekerja, dan produktivitas pekerja. Kepuasan pekerja merupakan
penentu dari kedua pengukuran berikutnya. Pengukuran kepuasan pekerja dapat
dilakukan dengan menggunakan angka indeks dengan skala tertentu. Sedangkan
untuk kesetiaan pekerja dapat diukur lewat rasio perputaran pekerja, dan untuk
produktivitas pekerja dapat menggunakan rasio pendapatan perusahaan per pekerja.
b. Kapabilitas Sistem Informasi

Informasi merupakan suatu sarana penunjang untuk meningkatkan
kemampuan pekerja. Dengan adanya informasi, maka pekerja dapat mengetahui
perkembangan di dalam dan di luar perusahaan. Pengukuran kapabilitas sistem

33
informasi dapat dilakukan dengan mengukur seberapa besar informasi yang tersedia
dibandingkan dengan kebutuhan yang diantisipasikan.
c. Motivasi, Pemberdayaan dan Keselarasan

Pekerja membutuhkan motivasi yang dapat membuatnya bekerja lebih giat
dan mencapai hasil yang lebih baik. Pengukuran terhadap motivasi ini dapat
dilakukan melalui penghitungan jumlah usulan yang diberikan dengan yang
diimplementasikan, jumlah perbaikan, keselarasan antara individu dengan
organisasi, dan kinerja kelompok atau tim.
2. Tingkat Perputaran Karyawan

Retensi karyawan adalah kemampuan perusahaan untuk mempertahankan
pekerja-pekerja terbaiknya untuk terus berada dalam organisasinya. Perusahaan
yang telah melakukan investasi dalam sumber daya manusia akan sia-sia apabila
tidak mempertahankan karyawannya untuk terus berada dalam perusahaannya.
3. Produktivitas Karyawan
Produktivitas merupakan hasil dari pengaruh rata-rata dari peningkatan
keahlian dan semangat, inovasi, perbaikan proses internal, dan tingkat kepuasan
pelanggan. Tujuannya adalah menghubungkan output yang dihasilkan para pekerja
terhadap jumlah keseluruhan pekerja.

34
Peningkatan
Pembelajaran dan
Pertumbuhan Organisasi
Mempertahankan Peningkatan
orang-orang Produktivitas Karyawan
Kepuasan Karyawan
Kultur perusahaan
Kompetensi Kepuasan untuk melaksanakan
Karyawan Karyawan tindakan
Pelatihan Pemberdayaan Pembentukan

fungsional Pembentukan Karyawan tim fungsional
Inovasi dan
silang terus- kelompok silang
pengembangan
menerus belajar
Gambar 4. Keterkaitan Hubungan Sebab Akibat dalam Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Sumber: Gaspersz (2005)
2.4.5 Perbedaan Pengukuran Kinerja Tradisional dengan Pengukuran

Kinerja menggunakan metode Balanced Scorecard
Tabel 3. Perbedaan antara Pelaporan Pengendalian dan Pelaporan Strategis
Pelaporan Pengendalian Pelaporan Strategis

(Manajemen Tradisional) (Manajemen Balanced Scorecard)
Pengendalian melalui anggaran Umpan balik dan pembelajaran
Berfokus pada fungsi-fungsi dalam Berfokus pada tim fungsional silang

organisasi

35
Pelaporan Pengendalian Pelaporan Strategis

(Manajemen Tradisional) (Manajemen Balanced Scorecard)
Mengabaikan pengukuran kinerja atau Pengukuran kinerja terintegrasi yang
pengukuran kinerja dilakukan secara dilakukan berdasarkan hubungan
terpisah sebab-akibat
Informasi fungsional tunggal (hanya Informasi fungsional silang dan

untuk keperluan satu fungsi dalam disebarluaskan ke seluruh fungsi dalam
organisasi) organisasi
Sumber: Gaspersz (2005)
2.5 Strategy Map
Menurut Kaplan dan Norton (2001), salah satu kunci untuk menentukan
strategi perusahaan adalah dengan melihat bahwa orang-orang yang ada di dalam
perusahaan memahami tugas dan fungsinya. Berikut merupakan strategi map yang
dapat membantu dalam memetakan bagian yang sulit ini, karena:
1. Strategi map merupakan suatu alat yang berfungsi memberikan gambaran

kepada pekerja secara jelas mengenai keterkaitan pekerjaan yang mereka
lakukan dengan strategi perusahaan secara keseluruhan.
2. Strategi map mampu mendeskripsikan tujuan dari peningkatan pendapatan
konsumen yang ditargetkan, dimana pertumbuhan pendapatan akan terjadi,
penciptaan value proporsition, rantai umum proses bisnis internal yang
terdiri dari proses inovasi, proses operasi dan proses pelayanan purna jual.
3. Strategi map menunjukkan bagaimana hubungan sebab akibat yang terjadi,
dimana dapat diperhatikan pertumbuhan pada bagian tertentu untuk
menciptakan output yang diinginkan.
4. Strategi map menunjukkan bagaimana suatu organisasi akan merubah
inisiatif dan sumber dayanya, termasuk aset tak berwujud seperti budaya
korporasi dan pengetahuan karyawan ke dalam aset berwujud.

36
Gambar 5. Describing the Strategy: The Balanced Scorecard Strategy Map

Sumber: Kaplan dan Norton, The Strategy Focused Organization (2001)

BAB III
METODOLOGI PENELITIAN
3.1 Kerangka Penelitian
Berikut merupakan kerangka penelitian yang dapat digunakan untuk

menjelaskan secara garis besar alur berjalannya penelitian di PT Perkebunan
Nusantara II PKS Pagar Merbau.
Gambar 6. Kerangka Penelitian

38
3.2 Langkah-Langkah Penelitian

Metode penelitian adalah salah satu tahapan yang digunakan untuk
melakukan pemecahan suatu masalah. Tujuan dibuatnya metode penelitian adalah
supaya penelitian yang dilakukan dapat lebih runtut dan terarah sehingga di akhir
penelitian dapat mencapai tujuan yang diinginkan. Berikut merupakan langkah-
langkah penelitian yang dilakukan selama melakukan penelitian di lapangan yaitu:
3.2.1 Studi Pendahuluan
Studi pendahuluan dilakukan untuk menentukan observasi awal sehingga

diketahui gambaran dari perusahaan secara umum dan menyeluruh. Hal ini
bertujuan untuk mengidentifikasi permasalahan yang terjadi di perusahaan.
Observasi awal dilakukan dalam dua bagian yaitu langsung terjun ke lapangan dan
melakukan wawancara langsung dengan pihak yang terkait pada perusahaan.
3.2.2 Studi Literatur
Melakukan penelitian dengan membaca buku-buku pedoman atau teori dari

penelitian yang sudah ada sebelumnya guna membuka wawasan berpiskir mengenai
permasalahan yang mungkin dihadapi di lapangan. Mempelajari riset kepustakaan
dari teori-teori penunjang yang berkaitan guna mengetahui data-data yang
dibutuhkan yang berasal dari jurnal, internet dan tugas akhir yang menyangkut
materi penulisan yakni pengukuran kinerja.
3.2.3 Studi Lapangan
Melakukan pengamatan langsung ke lokasi penelitian di PT Perkebunan

Nusantara II PKS Pagar Merbau dan melakukan wawancara secara langsung
mengenai bagaimana kondisi perusahaan saat ini terutama pada pengukuran
kinerjanya.
3.2.4 Identifikasi Masalah
Setelah melakukan studi pendahuluan, studi literatur dan studi lapangan

terhadap PT Perkebunan Nusantara II PKS Pagar Merbau, maka dilanjutkan dengan
mengidentifikasi masalah yang ada. Berdasarkan sumber informasi yang telah

39
didapatkan di PT Perkebunan Nusantara II PKS Pagar Merbau, maka permasalahan

yang ada di perusahaan adalah bahwa perusahaan masih menggunakan pengukuran
kinerja yang bersifat tradisional artinya adalah pengukuran kinerja di PT
Perkebunan Nusantara II PKS Pagar Merbau masih hanya berfokus kepada
pengukuran kinerja di perspektif keuangan saja. Perusahaan cenderung
mengabaikan pengukuran kinerja di perspektif non-keuangan seperti perspektif
pelanggan, perspektif proses bisnis internal, dan perspektif pertumbuhan dan
pembelajaran. Oleh karena itu, berdasarkan permasalahan yang telah didapatkan
dari PT Perkebunan Nusantara II PKS Pagar Merbau maka perlu diterapkan
pengukuran kinerja yang seimbang dan lebih spesiifik terhadap perusahaan yaitu
dengan melakukan pengukuran kinerja menggunakan metode Balanced Scorecard.
3.2.5 Tujuan Penelitian
Dalam penulisan Tugas Akhir terdapat beberapa tujuan penelitian yang

digunakan untuk menentukan ukuran kinerja yang baik bagi perusahaan PT
Perkebunan Nusantara II PKS Pagar Merbau berdasarkan permasalahan yang ada
di perusahaan dan berdasarkan hasil analisis pengukuran kinerja di perusahaan PT
Perkebunan Nusantara II PKS Pagar Merbau.
3.2.6 Pengumpulan Data
Pengumpulan data yang digunakan bertujuan untuk mengolah data dan

menganalisis data yang dapat dilakukan dengan melihat dan mengidentifikasi data-
data apa saja yang digunakan dan darimana data tersebut berasal. Data-data yang
digunakan didapatkan melalui wawancara, data historis perusahaan, dan kuesioner
yang disebarkan. Data perusahaan berupa visi dan misi, strategi perusahaan, dan
sasaran strategi perusahaan digunakan untuk melakukan perancangan model
Balanced Scorecard. Berikut merupakan penjelasan lebih lanjut mengenai
pengumpulan data yang diperlukan untuk penyusunan Tugas Akhir ini yaitu:
1. Gambaran umum perusahaan, meliputi sejarah umum perusahaan, lokasi

perusahaan dan visi dan misi perusahaan.
2. Organisasi dan manajemen, meliputi struktur organisasi perusahaan PT
Perkebunan Nusantara II PKS Pagar Merbau.

40
3. Data keempat perspektif, meliputi:

a. Perspektif keuangan berupa neraca percobaan PT Perkebunan Nusantara II
PKS Pagar Merbau tahun 2017 dan tahun 2018.
b. Data perspektif pelanggan berupa data pelanggan yang masuk, data
pelanggan yang bertahan di perusahaan, data penjualan untuk mengetahui
pangsa pasar, dan data kepuasan pelanggan tahun 2017 dan tahun 2018.
c. Data perspektif proses bisnis internal berupa data produk baru yang
diproduksi, proses bisnis dan data pelayanan purna jual tahun 2017 dan tahun
2018.
d. Data perspektif pertumbuhan dan pembelajaran berupa data karyawan yang
keluar, data karyawan yang masuk, data karakteristik kepuasan karyawan dan
data kepuasan karyawan.
Dari hasil pengumpulan data di atas maka data tersebut dapat digunakan
untuk merancang pengukuran kinerja perusahaan yang baru yang berbasis model
Balanced Scorecard meliputi perumusan strategi, perancangan strategi, peta
strategi, dan penentuan hubungan sebab akibat.
Adapun tahapan-tahapannya adalah sebagai berikut:
1. Penerjemahan visi dan misi PT Perkebunan Nusantara II ke dalam perspektif

Balanced Scorecard
Pada tahap ini dilakukan penerjemahan visi dan misi perusahaan ke dalam
keempat perspektif Balanced Scorecard sehingga dapat menentukan sasaran
strategi dari setiap perspektif yang ingin dicapai.
2. Penentuan setiap faktor pendorong kinerja dari setiap perspektif

Pada tahap ini dilakukan penentuan faktor pendorong untuk keberhasilan
dari setiap sasaran strategi setiap perspektif yang berkaitan dengan visi, misi, dan
tujuan strategi yang sebelumnya telah ditentukan oleh perusahaan.
3. Penyelarasan keterkaitan antara setiap sasaran dan faktor pendorong kinerja

Pada tahap ini dilakukan penyelarasan antara strategi dan model Balanced
Scorecard dimana pada tahap ini dilakukan penggambaran antara hubungan dari
sasaran strategi dengan ukuran keberhasilan yang telah ditentukan.

41
4. Pembuatan Strategy Map

Pada tahap ini digunakan untuk melihat keterkaitan antara sebab akibat
dengan visi, misi, dan tujuan strategi dari perusahaan dan ukuran keberhasilan dari
perusahaan antara setiap perspektif Balanced Scorecard.
3.2.7 Pengukuran Kinerja dengan metode Balanced Scorecard
Pengukuran kinerja dengan menggunakan metode Balanced Scorecard

memiliki beberapa tahap, yaitu:
1. Penyebaran kuesioner dan pembobotan sasaran strategis

Pada tahap ini, setelah selesai melakukan pengolahan data terhadap sasaran
strategi maka dilakukan penyebaran kuesioner pada pihak perusahaan dan
pelanggan.
2. Pengukuran kinerja perusahaan

Pada tahap ini, setelah dilakukan pengolahan data maka dilakukan
penghitungan berdasarkan nilai dan bobot kepentingannya.
3.2.8 Pembahasan dan Analisis
Setelah dilakukan pengolahan data maka selanjutnya dilakukan analisis

terhadap keseluruhan yang berkaitan dengan permasalahan yang ada dimana untuk
analisisnya dilakukan analisis terhadap peta strategi, perspektif Balanced
Scorecard, dan hasil pengukuran kinerja Balanced Scorecard yang telah diukur.
3.2.9 Kesimpulan dan Saran
Pada tahap ini dilakukan penarikan kesimpulan dan saran untuk mendukung
hasil dari penelitian yang telah dilakukan yang mengacu kepada penelitian untuk
meningkatkan pengukuran kinerja dengan menghasilkan laba dalam jangka
panjang.

BAB IV
PENGUMPULAN DAN PENGOLAHAN DATA
4.1 Pengumpulan Data
4.1.1 Profil Singkat
PT Perkebunan Nusantara II merupakan salah satu Badan Usaha Milik

Negara (BUMN). Sebelumnya perusahaan ini dikuasai oleh Verenigde Dely My
(VDM) yang merupakan salah satu maskapai milik Belanda yang terbatas pada
sektor Perkebunan Tembakau Deli dan setelah terjadi peralihan kekuasaan Belanda
kepada Indonesia, perusahaan ini dikenal dengan nama NV. Deli Maskapai
(Modtcvhappy) yang berkantor pusat di kota Medan. Kemudian dengan peraturan
pemerintah, perusahaan ini diberi nama Perusahaan Negara Tembakau Deli
(PTPND I). Pada awal berdirinya, Perusahaan Nasional Pagar Merbau adalah
dibawah naungan PTP IX. Awalnya PTP IX hanya menanam tembakau sebagai
hasil utama. Namun sesuai dengan izin diverifikasi usaha dari Menteri Pertanian
dengan surat keputusan No.393/KPTS/UM/1970 tanggal 6 Agustus 1970 untuk
Kebun Pagar Merbau dan Kebun Kuala Namu, maka kebun tembakau
dikonversikan menjadi kebun kelapa sawit. Kebun-kebun tembakau yang
dikonversikan adalah kebun dengan jenis tanah yang digolongkan kelas tiga untuk
tembakau yang produksinya rendah disebabkan penyakit layu yang tinggi. Dengan
kata lain, jika perkebunan tersebut dipertahankan untuk penanaman tembakau akan
menimbulkan kerugian terus menerus.
PKS (Pabrik Kelapa Sawit) Pagar Merbau direncanakan pada tahun 1974
oleh Direksi PTP IX. Pada tahun 1975, pembangunan pabrik dimulai dengan
kapasitas produksi awal 30 ton Tandan Buah Segar (TBS)/jam dari yang
direncanakan 60 Ton/jam. Sebagai supplier adalah Usine De Wecker (UDW),
Luxemburg dan dalam hal ini menunjuk PT Atmindo Medan sebagai sub kontraktor
yang melakukan sebagian besar pabrikasi. Sedangkan pekerjaan lain diluar supplier

43
UDW seperti water treatment plant, laboratorium, work shop, incenerator, kantor,
drainase dan lain-lain dipekerjakan oleh kontraktor lokal. Untuk menjamin supply
berkualitas baik, PT Nrada Konsultan Bandung ditunjuk sebagai konsultan PT
Perkebunan IX. Penyelesaian pembangunan pabrik pada akhir November 1976 dan
kemudian dilakukan individual test, pemanasan perlahan-lahan, pembersihan dan
trial run. Pada awal Januari 1977, pabrik mulai beroperasi secara berangsur-angsur
untuk kemudian mencapai kapasitas penuh (30 ton/jam) pada awal Februari 1977
dan dilanjutkan dengan commissioning pada akhir Februari 1977. Pabrik kelapa
sawit Pagar Merbau diresmikan secara simbolis oleh Presiden Soeharto pada
tanggal 4 April 1977. Dalam usaha peningkatan kapasitas pabrik dari 30 ton/jam
menjadi 60 ton/jam, telah dibangun secara bertahap instalasi kedua (second line)
mulai tahun 1983 dan selesai tahun 1985.
4.1.2 Ruang Lingkup Bidang Usaha
PT Perkebunan Nusantara II PKS Pagar Merbau bergerak dalam usaha

pengolahan minyak kelapa sawit. Untuk pemasaran dari produk minyak kelapa
sawit dilakukan dengan memasarkan produksnya secara partai besar oleh kantor
pemasaran.
4.1.3 Lokasi Perusahaan
PT Perkebunan II PKS Pagar Merbau terletak diantara kota Lubuk Pakam

dan desa Galang yang berjarak sekitar 4 km dari kota Lubuk Pakam menuju desa
Galang.
4.1.4 Daerah Pemasaran
Hasil dari produksi PT Perkebunan Nusantara II PKS Pagar Merbau dikelola

oleh kantor pemasaran bersama (KPB) yang dibagi atas dua bagian yaitu pemasaran
dalam negeri dan pemasaran luar negeri. Pelanggan yang akan membeli minyak
kelapa sawit dan inti kelapa sawit harus terlebih dahulu berurusan ke Kantor Direksi
(Kandir) Tanjung Morawa kemudian pihak Kandirlah yang akan memerintahkan
kepada PKS Pagar Merbau untuk memproduksi produknya sesuai dengan
permintaan pelanggan.

44
4.1.5 Organisasi dan Manajemen
Organisasi berasal dari bahasa Yunani yaitu orgonom dan bahasa Latin yaitu
organum yang berarti alat, bagian, badan dan anggota. Berdasarkan asal usul
katanya maka organisasi memiliki pengertian yaitu sebagai wadah di dalam
kelompok untuk bekerjasama demi mencapai suatu tujuan bersama.
Manajemen merupakan suatu fungsi yang digunakan untuk mencapai tujuan

dari perusahaan melalui kegiatan dan pengawasan terhadap individu maupun
kelompok.
Di dalam suatu perusahaan diperlukan visi dan misi perusahaan untuk

mencapai tujuan bersama dalam suatu organisasi.
Berikut merupakan visi dan misi perusahaan PT Perkebunan Nusantara II

PKS Pagar Merbau yaitu:
1. Visi PT Perkebunan Nusantara II PKS Pagar Merbau

Adapun visi dari PT Perkebunan Nusantara II PKS Pagar Merbau adalah
dari perusahaan perkebunan menjadi perusahaan multi usaha berdaya saing
tinggi.
2. Misi PT Perkebunan Nusantara II PKS Pagar Merbau

Adapun misi dari PT Perkebunan Nusantara II PKS Pagar Merbau yaitu
sebagai berikut:
a. Mengoptimalkan seluruh potensi sumber daya dan usaha.

b. Memberikan kontribusi optimal.
c. Menjaga kelestarian dan pertambahan nilai.
Adapun nilai budaya perusahaan PT Perkebunan Nusantara II PKS Pagar

Merbau adalah:
1. Mengutamakan kebenaran formal dan material melalui keteladanan,

keterbukaan, kepercayaan, kejujuran, keselarasan, dan kebersamaan dalam
meningkatkan produktivitas dan etos kerja.

45
2. Dalam setiap gerak langkah senantiasa mengedepankan konsultansi,

komunikasi dan koordinasi.
3. Dalam menyelesaikan setiap tugas selalu melaksanakan dengan cepat,
cekatan, cerdas, cermat, dan menjaga citra.
4. Menghargai setiap hasil karya yang baik, memiliki rasa hormat dan santun
dalam berperilaku.
4.1.6 Struktur Organisasi Perusahaan
Struktur organisasi merupakan suatu bagan yang digambarkan untuk

melihat hubungan kerjasama antara sekumpulan orang yang bekerja di dalam suatu
perusahaan untuk mencapai tujuan bersama. Dengan adanya struktur organisasi dan
uraian tugas yang ditetapkan oleh perusahaan maka setiap orang yang ada di dalam
perusahaan terhindar dari tumpang tindih terhadap perintah dan tanggung jawab di
dalam suatu perusahaan.
Untuk menciptakan hubungan kerjasama yang baik dan berfokus kepada

tujuan bersama maka suatu perusahaan harus memiliki struktur organisasi. Dengan
adanya struktur organisasi, uraian tugas, tanggung jawab dan wewenang dapat
mempermudah perusahaan di dalam menentukan, mengarahkan, dan mengawasi
jalannya kerja perusahaan sehingga dapat berjalan dengan baik.
Berikut merupakan struktur organisasi perusahaan PT Perkebunan

Nusantara II PKS Pagar Merbau yaitu:

46
Manjer
Masinis
Kepala
Asisten Asisten
Asisten Asisten
Pengolahan Pengolahan KTU BAPAM
Maintenance Laboratorium
Shift I Shift II
Mandor Mandor Mandor Mandor Mandor

Mandor
Bengkel Bengkel Bengkel Pengolahan Pengolahan KRANI I DANTON
Laboratorium
Umum Traksi Listrik Shift I Shift II
Karyawan Pelaksana
Gambar 7. Struktur Organisasi PT Perkebunan Nusantara II PKS Pagar Merbau

47
4.1.7 Uraian Tugas dan Tanggung Jawab
Pembagian tugas dan tanggungjawab dari tiap-tiap jabatan pada struktur

organisasi PT. Perkebunan Nusantara II PKS Pagar Merbau diatas adalah:
1. Manajer
Tugas:
a. Memonitor dan mengevaluasi biaya pengolahan dan biaya umum sehingga
diperoleh harga pokok serendah mungkin.
b. Mengevaluasi dan memonitor pemakaian spare part pabrik secara umum
serta bahan-bahan proses pengolahan se-efisien dan se-efektif mungkin.
c. Melakukan inspeksi secara rutin ke PKS yang dipimpinnya.
d. Melaksanakan pengendalian pemakaian sumber daya sistem kerja PKS.
e. Mengevaluasi atau menyetujui Rencana Kerja dan Anggaran Perusahaan
(RKAP) serta Rencana Kerja Operasional (RKO) pada PKS yang
dipimpinnya.
f. Memonitor atau mengevaluasi dan meningkatkan perolehan rendemen
minyak dan inti sawit dengan menekan losses sekecil mungkin.
g. Mengambil langkah-langkah penyelesaian jika terjadi gejolak atau
penyimpangan yang terjadi PKS Pagar Merbau.
Tanggungjawab:
Bertanggungjawab kepada Direksi PT. Perkebunan Nusantara II.
Wewenang:
Berwewenang terhadap semua pekerjaan yang ada pada perusahaan serta
terhadap semua pemakaian mesin dan peralatan.
2. Masinis Kepala (Maskep)
Tugas:
a. Membantu manajer untuk meningkatkan perolehan minyak dan inti sawit
dengan menekan losses sekecil mungkin.

48
b. Membantu manajer mengkoordinir personil proses pengolahan dan teknik

untuk mencapai terget produksi dan mutu.
c. Mengevaluasi pelaksanaan program maintenance dan preventive
maintenance.
d. Merencanakan proses pengolahan.
e. Mengevaluasi dan menyetujui stock opname/persediaan produksi minyak
dan inti sawit.
Wewenang:
a. Menentukan jumlah produksi yang akan dikirim kepelanggan.
b. Mengkoordinir audit yang berhubungan sesuai dengan kinerja yang telah
ditentukan.
c. Mengevaluasi dari hasil teknik stasistikyang telah dilakukan.
3. Asisten Maintenance
Tugas dan tanggungjawab:

a. Menjamin bahwa kebijakan mutu untuk dimengerti, diterapkan dan
diplihara oleh semua mandor-mandor dan pekerja di bengkel umum,
bengkel listrik dan bengkel traksi.
b. Menjamin bahwa semua aktivitas yang dilakuakan oleh pelaksana teknik
sesuai dengan prosedur mutu dan instruksi kerja yang telah
didokumentasikan dan diimplementasikan sampai efektif.
c. Mengajukan permintaan bahan-bahan dan alat/mesin untuk kepentingan di
bengkel umum, bengkel listrik dan bengkel traksi sesuai dengan
perencanaan yang telah dibuat.
d. Menjamin bahwa semua peralatan/mesin yang digunakan dalam proses
telah siap dioperasikan oleh pabrik.
e. Merencanakan semua peralatan, mesin, instalasi, kendaraan dan bangunan
baik pemeliharaan secara rutin maupun pemeliharaan break down.
f. Menjamin dan mengecek rencana dengan aktifitas-aktifitas hasil
pemeliharaan baik secara rutin maupun break down.

49
g. Bertanggungjawab terhadap pemakaian spare parts serta mencatat waktu

pemeliharaan.
h. Menandatangani laporan pemeliharaan rutin dan pemeliharaan break down.
i. Membuat laporan Emergancy Maintenance.
j. Bertanggungjawab terhadap pelaksanaan kalibrasi alat-alat pemeriksaan
pengukuran dan alat-alat uji yang digunakan di pabrik.
k. Mengidentifikasi tindakan-tindakan perbaiakan yang ditemukan pada
Internal Audit.
l. Bertanggungjawab terhadap manajer pabrik.
Wewenang:
a. Menentukan annual goal (sasaran mutu tahunan) yang berhubungan dengan
proses pengolahan.
b. Menentukan start dan stock produksi sesuai rencana produksi.
c. Melakukan stop apabila terjadi troubleshooting peralatan.
4. Asisten Laboratorium

a. Mengawasi operasi pabrik dalam hal kendali mutu dengan menggunakan
semua sarana yang telah disediakan untuk mencapai kualitas dan kuantitas
produksi (minyak dan inti sawit) yang telah ditentukan.
b. Melaksanakan pemeriksaan besarnya losses minyak dan inti yang terjadi
selama proses pengolahan berlangsung.
c. Mengawasi pemakaian bahan-bahan laboratorium dan bahan-bahan
pembantu selama pengolahan berlangsung.
d. Mengawasi pemeriksaan limbah pabrik baik dari hasil kegiatan produksi
pabrik maupun kegiatan-kegiatan lain dan pengaruhnya terhadap
lingkungan sekitar.
e. Mengawasi dan membuktikan jumlah TBS yang masuk ke pabrik sesuai
dengan SPB dari tiap-tiap afdeling untuk menentukan kapasitas olah, dan
perhitungan rendemen bersama dengan asisten pengolahan.

50
f. Mengawasi jumlah pengeluaran baik hasil produksi maupun tandan kosong

dari kegiatan produksi.
g. Mengawasi proses pengolahan air, baik untuk kebutuhan proses maupun
kebutuhan domestik di sekitar pabrik.
h. Membuat laporan sebagai informasi bagi unit pengolahan.
i. Bertanggungjawab terhadap manajer pabrik.
Wewenang:
a. Melaksanakan dan mengawasi jumlah proses pengolahan TBS.
b. Menekan losses minyak dan inti serendah mungkin.
c. Mengusahakan dan menjaga mutu produksi sesuai standar.
5. Asisten Pengolahan Shift I/II

dipelihara diseluruh mandor-mandor dan pekerja di proses pengolahan.
b. Membuat rencana pemakaian tenaga kerja, peralatan dan bahan-bahan
kimia yang digunakan pada proses pengolahan sesuai dengan RKAP dan
penjabarannya ke RKO.
c. Berusaha agar proses pengolahan dilakukan efektif dan efisien, supaya
produktivitas dapat tercapai.
d. Mengendalikan proses pengolahan sesuai dengan spesifikasi yang telah
ditetapkan.
e. Melakukan adjustment sesuai data-data yang telah dilakukan oleh asisten
laboratorium.
f. Melakuakan pengawasan terhadap jumlah bahan baku yang diterima serta
produksi yang dikirim.
g. Mengawasi penanganan proses pengolahan dan final produk sesuai dengan
kriteria yang telah ditentukan serta penanganan packing dan
penyimpanannya.
h. Mengawasi dan mengevaluasi stock produksi yang ada di gudang atau
storage tank.

51
i. Mengendalikan catatan mutu termasuk identifikasi, pengarsipan,

pemeliharaan, apakah sesuai dengan spesifikasi yang telah ditentukan.
j. Mengorganisasi audit di proses pengolahan sehingga Internal Audit dan
External Audit dapat dilaksanakan secara efektif.
k. Melakukan tindakan perbaikan dan pencegahan yang ditemukan di dalam
Internal Audit dan External Audit.
l. Menandatangani dan mengevalusi checksheet dalam proses pengolahan.
m. Bertanggungjawab terhadap kebersihan seluruh lingkungan pabrik.
n. Bertanggungjawab terhadap pencapaian target produksi sesuai dengan
bahan baku yang diterima.
o. Membuat laporan manajemen pengolahan.
p. Bertanggungjawab terhadap manajer pabrik.
6. Kepala Tata Usaha (KTU)

a. Memelihara semua dokumen yang ada pada bagian tata usaha.
b. Melaksanakan dan mengawasi administrasi keuangan, pembukuan dan
bidang umum/peronalia.
c. Menyelesaikan administrasi kas dengan baik.
d. Membuat Daftar Permintaan Uang (DPU) setiap gajian.
e. Mengerjakan atau membuat tender lokasi.
f. Membuat jurnal upah karyawan pimpinan dan karyawan pelaksana.
g. Membuat surat-surat.
h. Membuat atau melaksanakan pengeluaran barang (AU-58) dan penerimaan
barang (AV-53).
i. Membuat daftar inventaris sesuai dengan peralatan yang ada di unit PKS.
j. Melakukan evaluasi dan pengawasan terhadap pelaksanaan kerja.
k. Mengidentifikasi kebutuhan peralatan untuk semua personil dibagian
administrasi.
l. Bertanggungjawab terhadap manajer pabrik.

52
7. Bintara Pengamanan (BAPAM)

dipelihara diseluruh tingkat organisasi Ba. Pam PKS Pagar Merbau.
b. Membantu manajer dalam penanganan dan pengamanan di
kebun/pabrik/unit kebun.
c. Menyusun rencana kerja bidang keamanan.
d. Melaksanakan pengawasan keamanan terhadap aset perusahaan.
e. Menyusun laporan pertanggungjawaban administrasi bidang keamanan.
f. Mengadakan dan menugaskan personil yang dibawahi untuk melaksanakan
patroli pada areal kebun dan pabrik.
g. Bertanggungjawab terhadap manajer pabrik.
4.1.8 Kebijakan dan Mutu Lingkungan
PT Perkebunan Nusantara II PKS Pagar Merbau memiliki kebijakan dan

mutu lingkungan antara lain:
1. Kebijakan Perusahaan
Adapun kebijakan dari PT Perkebunan Nusantara II PKS Pagar Merbau
adalah memauhi peraturan dan persyaratan lain yang berlaku serta
mencegah polusi atau pencemaran dan melakukan kegiatan hemat energy
dan sumber daya alam.
2. Mutu Lingkungan
Adapun mutu lingkungan dari PT Perkebunan Nusantara II PKS Pagar
Merbau adalah membuat produk yang bermutu untuk kepuasan pelanggan
dengan tetap mengutamakan pencegahan pencemaran lingkungan,
keselamatan karyawan, dan masyarakat sekitar melalui upaya perbaikan
berkesinambungan.

53
4.1.9 Sasaran Mutu dan Lingkungan
1. Sasaran mutu:
a. Meningkatkan kualitas dari produk yang diproduksi
b. Meningkatkan kepuasan dari pelanggan terhadap pelayanan dan produk
yang diberikan
2. Sasaran lingkungan:
a. Mematuhi peraturan yang berlaku yang berkaitan dengan lingkungan
b. Mengurangi volume limbah sehingga pencemaran terhadap lingkungan
berkurang
4.1.10 Jam Kerja Operasional
Tenaga kerja PKS Pagar Merbau dibagi menjadi 2 jenis, yaitu:
1. Pegawai Staff, Golongan III-A sampai IV-B

2. Pegawai Non-Staff, Golongan I-A sampai II-D
PKS Pagar Merbau melaksanakan kegiatan produksinya selama 6 hari kerja

dalam satu minggu mulai hari senin hingga sabtu. Berikut perincian jam kerja
karyawan PKS Pagar Merbau.
Jam kerja karyawan pengolahan dibagi menjadi 2 shift, yaitu:
1. Shift I : Pukul 07.00 – 19.00 WIB

2. Shift II : Pukul 19.00 – 07.00 WIB
Jam kerja karyawan administrasi adalah sebagai berikut:
Senin – Kamis
Pukul 07.00 – 12.00 WIB : Jam Kerja
Pukul 12.00 – 14.00 WIB : Jam Istirahat
Pukul 14.00 – 16.00 WIB : Jam Kerja setelah Istiraha
Jumat

54
Pukul 11.30 – 14.00 WIB : Jam Istirahat
Pukul 14.00 – 16.00 WIB : Jam Kerja setelah Istirahat
Sabtu
4.1.11 Proses Produksi
Menurut Sofjan Assauri (2016), proses produksi merupakan suatu kegiatan

yang melibatkan tenaga manusia, serta peralatan untuk menghasilkan produk yang
berguna. PT Perkebunan Nusantara II PKS Pagar Merbau memiliki dua jenis
produksi pengolahan kelapa sawit yaitu proses pengolahan minyak kelapa sawit dan
proses pengolahan inti kelapa sawit yaitu:
4.1.11.1 Proses Produksi CPO
Bahan baku utama PT Perkebunan Nusantara II PKS Pagar Merbau adalah

buah kelapa sawit yang masih segar. Adapun proses produksi CPO adalah sebagai
berikut:
a. Stasiun Penerimaan Bahan Buah (Fruit Reception Station)

Stasiun penerimaan bahan buah ini berfungsi untuk menerima TBS yang
berasal dari kebun. Pada stasiun ini TBS melalui tahapan proses yaitu tahap
penimbangan buah dan tahap penumpukan dan pemindahan buah.
b. Stasiun Penimbangan Buah (Fruit Weighting)

Jembatan timbang menggunakan mekanikal hybrid dengan kapasitas 50 ton.
Dilengkapi dengan sistem komputasi, jembatan timbangan diperiksa oleh Badan
Meterologi 1 kali tahun. TBS (Tandan Buah Segar) yang sudah ditimbang
dimasukkan ke loading ramp.
c. Stasiun Rebusan
TBS yang berada dalam lory rebusan diangkut dari stasiun penerimaan buah
dengan bantuan transfer carrier yang bergerak pada jaringan rel. Lory rebusan ini

55
selain sebagai alat angkut juga sebagai wadah untuk merebus buah. Badan lory
tersebut terbuat dari plat baja berlubang kecil dengan diameter 27.000 mm
berjumlah 3 unit dengan sistem 2 pintu dan memakai PLC (Program Local Control)
dengan waktu merebus buah ±90 menit, masing-masing sterilizer berkapasitas 10
lory (± 25 ton TBS).
Sistem perebusan yang dipakai adalah sistem 3 puncak (triple peak). Triple
peak adalah jumlah puncak dalam proses perebusan ditunjukkan dari jumlah
pembukaan atau penutupan dari uap masuk atau keluar selama perebusan
berlangsung yang diatur secara manual atau otomatis. Waktu perebusan yang
menjadi perhatian setelah puncak pertama dan kedua adalah pada saat puncak
ketiga (holding time) yaitu antara 40-60 menit. Holding Time sangat dipengaruhi
oleh kematangan buah, lamanya buah menginap dan tekanan steam. Semakin
matang dan semakin buah lama menginap, semakin pendek waktu yang diperlukan
di puncak ketiga.
d. Stasiun Penebah
Stasiun penebah mempunyai fungsi untuk memisahkan brondolan dari
tandannya buah matang dari sterilizer diatur masuk sebagai umpan ke dalam
thresher yang kecepatannya diatur oleh variabel speed. Di dalam tresher
dipisahkan antara tandan kosong dan brondolan matang dengan cara dibantingkan
atau dijatuhkan dari atas ke bawah sambil diputar.
e. Stasiun Pengempaan
Stasiun pengempaan adalah stasiun pertama dimulainya pengambilan minyak
dari buah dengan jalan melumat dan mengepal. Pada stasiun ini dilakukan dua tahap
pengolahan yaitu:
1. Pengadukan (Digesting)
2. Pengempaan (Pressing)
Digester terintegrasi dengan screw press. Brondolan yang telah dibawa fruit
elevator diremas atau diaduk. Fungsi digester adalah sebagai berikut:

56
1. Mencincang dan melumat brondolan sehingga daging dengan biji (noten)

mudah dipisahkan.
2. Mengeluarkan sebagian minyak dari brondolan yang timbul akibat proses
pengadukan.
3. Memudahkan pengeluaran minyak di screw press.
Screw Press yaitu dimana massa adukan yang berasal dari alat pengadukan
(digester), dialirkan ke dalam alat pengempa (screw press) yang berfungsi untuk
mengempa massa adukan sehingga terjadi pemisahan antara massa padat (biji, serat
dan kotoran) dengan cairan minyak kasar. Tujuan dari proses pengempaan ini
adalah untuk mengambil minyak yang ada dalam massa adukan semaksimal
mungkin dengan cara mengempa pada tekanan tertentu.
f. Stasiun Pemurnian Minyak (Clarification Station)

Stasiun ini berfungsi untuk mendapatkan minyak sawit mentah Crude Palm Oil
(CPO) yang sudah dimurnikan dari impurities atau kotoran lainnya. Stasiun
pemurnian minyak adalah stasiun terakhir untuk pengolahan minyak sawit mentah
(CPO). Minyak mentah yang dihasilkan dari stasiun pengempaan dikirim ke stasiun
ini untuk proses selanjutnya sehingga diperoleh minyak produksi.
4.1.11.2 Proses Produksi Inti
a. Pemisahan Daging Buah Dengan Biji

Ampas kempa (press cake) yang keluar dari screw press terdiri dari biji dan
serabut beserta fraksi minyak dan air yang terkandung dalam kadar yang kecil.
Ampas kempa tersebut masih berbentuk gumpalan, dimana gumpalan-gumpalan
ampas ini harus dipecahkan terlebih dahulu pada pemecah ampas kempa (cake
breaker conveyor/CBC).
Proses pemecahan dimulai pada saat ampas kempa (press cake) yang keluar
dari screw press masuk ke dalam talang pemecah ampas kempa (CBC). Dengan
adanya pemanasan sampai temperatur 90°C, gumpalan ampas akan menjadi kering
dan mudah terurai pada waktu dipukul oleh padel-padel CBC.

57
b. Pemeraman Biji
Biji yang berasal dari nut polishing drum diangkut dengan menggunakan
conveyor dan destoner menuju ke silo biji (nut silo) untuk proses pemeraman biji.
Sebelum masuk ke silo biji, terlebih dahulu biji dimasukkan kedalam tromol fraksi
biji (nut grading screen) untuk memisahkan biji-biji menurut fraksinya, yaitu fraksi
kecil dan fraksi besar dengan terpisahnya biji fraksi kecil dan fraksi besar maka
proses pemecahan biji dalam nut crecker akan lebih sempurna (persentasi inti pecah
akan berkurang).
Biji yang telah dipisahkan akan masuk ke dalam silo (nut silo) sesuai dengan
fraksi-fraksinya untuk proses pemeraman biji. Biji yang diperam dianggap kering
bila kadar air biji 12%. Proses pemeraman dilakukan selama 24 jam untuk
mendapatkan hasil yang diinginkan.
c. Pemecahan Biji
Alat ini terdiri dari rotor yang berputar dan mempunyai dinding kasing (slator)
yang berbentuk silinder dan pada bagian bawahnya berbentuk konus (cone).
Dinding kasing (wearing plat) ini terbuat dari plat baja keras. Rotor terdiri dari
poros yang diberi lempengan siku-siku yang berputar pada poros tersebut.
Oleh karena adanya gaya sentrifugal yang ditimbulkan oleh putaran rotor yang
sangat tinggi maka biji-biji yang masuk ke lubang rotor akan terbawa oleh
lempengan siku-siku tersebut kemudian terlempar ke samping membentur dinding
kasing. Akibatnya biji-biji tersebut akan pecah dan intinya akan terpisah dan
cangkang.
d. Pemisahan Inti dengan Cangkang

Campuran pecahan (inti, biji utuh dan cangkang) yang dihantarkan oleh timba
kraksel masuk ke dalam LTJS (Light Tanera Just Separator). Alat ini merupakan
kolom pemisah vertikal (Vertical Column Separator) yang dilengkapi dengan
fan/blower penghisap.
Prinsip pemisahan berdasarkan berat jenis dan gaya gravitasi. Melalui kolom
pemisah tersebut abu, cangkang halus dan serat halus yang lebih ringan akan
terhisap dan masuk ke dalam siklon penampung abu (dust cyclone), kemudian

58
menghantarnya ke stasiun ketel (boiler station) sebagai bahan bakar ketel (boiler),
sedangkan inti, cangkang kasar dan biji utuh yang lebih berat akan jatuh menuju
ayakan. Ayakan ini berfungsi untuk memisahkan biji utuh (notten). Campuran
pecahan akan masuk melalui kisi-kisi tersebut dan dengan bantuan getaran akan
terjadi pemisahan antara biji utuh (notten) dengan campuran pecahan. Campuran
pecahan akan jatuh ke dalam kolom kraksel (cracksel conveyor) yang akan
menghantarkannya ke hidrosiklon (hydrocyclone) untuk dipisahkan.
e. Pengeringan Inti
Inti basah hasil pemisahan akan dibawa ke konveyor inti basah menuju timba
inti (karnel elevator) yang menghantarkan inti basah masuk ke dalam konveyor atas
silo inti. Konveyor ini berfungsi untuk mendistribusikan inti basah masuk kedalam
silo inti (karnel osilo).
Bentuk ataupun cara kerja silo inti sama seperti pada silo biji (nut silo). Hanya
saja pada silo inti yang dikeringkan adalah intinya. Ke dalam silo inti ini juga
dialirkan uap jenuh dan dihembuskan pula udara panas oleh fan/blower pemanas
(heater). Waktu pengeringan yang dibutuhkan adalah 18 (delapan belas) jam.

59
FLOW PROSES PENGOLAHAN KELAPA SAWIT

PKS PAGAR MARBAU
Penimbunan dan
UAP Pemindahan LOADING RAMP
Buah KETERANGAN
TBS
KEBISINGAN
REBUSAN STERILIZER
Air Rebusan KE LIMBAH PADAT

TANKOS Buah Rebus
FAT - PIT
Pupuk di Truk Angkut BANTINGAN THRESER

LIMBAH CAIR
Afdelling Tankos Brondolan Rebus
PENGADUK DIGESTER
LIMBAH B3
PENGEMPA PRESS
Minyak kasar + Lumpur (NUT + AMPAS) = CAKE
Pemecah Ampas CAKE BREAKER CONVEYOR

SAND TRAP TANK Tanki Pemisah Pasir Kempa
BIJI AMPAS
VIBRATING SCREEN Saringan Getar Drum Pemolis
(Polishing Drum) BLOWER ISAP
CRUDE OIL TANK Tanki Minyak Kasar

Silo Biji /
Pemeraman
Tanki Pemisah CONTINOUS Pemisah Biji

CLARIFIER TANK
(Nut Grading drum)
Tanki Lumpur Pemecah Biji

Tanki Masakan OIL TANK
(Sludge Tank) (Ripple Mill)
AMPAS
Sentrifusi OIL PURIFIER
Minyak
Sentrifusi Lumpur
(Sludge Separator) Pemisah Inti +
Pengering Kolom Pemisah Cangkang ( Clay
VACUM DRYER
Minyak Minyak (Dry Separating Coloum Bath )
CPO I dan II )
Cangkang
Drain Tank dan
Oil Storage Tank Cangkang
Reclaim Tank
Silo Into
Kernel Silo INTI
Lumpur Minyak Inti/Kernel
Minyak
Kernel Storage
BOILER
Bin
SLUDGE RECOVERY
TANK
MINYAK
SLUDGE AKHIR DISTRIBUSI UAP
TURBIN UAP
(BPV)
Fat - Pit
TENAGA LISTRIK
IPAL
Gambar 8. Flow Proses Pengolahan Kelapa Sawit PKS Pagar Merbau

60
4.1.12 Sistem Pengendalian Mutu
Pengendalian mutu di PT Perkebunan Nusantara II PKS Pagar Merbau

dilaksanakan oleh instalasi laboratorium dimana instalasi laboratorium berfungsi
sebagai tempat penetapan mutu dari produk yang telah dihasilkan. Analisis-analisis
yang dilakukan di laboratorium PT Perkebunan Nusantara II PKS Pagar Marbau
antara lain meliputi:
1. Analisis Asam Lemak Bebas (ALB) /Free Fatty Acid (FFA).
2. Analisis Kadar Minyak.
3. Randamen.
4. Kadar Air.
5. Fraksi Inti Utuh, Pecah dan Kotoran.
6. Analisis Air yaitu Analisa IDS, Alkinitas, Hardness dan Tanin Indeks.
4.2 Data Perancangan Balanced Scorecard
Di dalam melakukan perancangan Balanced Scorecard terdapat beberapa

data untuk keempat perspektif yaitu untuk perspektif keuangan, perspektif
pelanggan, perspektif bisnis internal, dan perspektif pertumbuhan dan
pembelajaran.
4.2.1 Perspektif Keuangan

Perspektif keuangan dalam Balanced Scorecard merupakan tolok ukur yang
sangat penting untuk menentukan seberapa baik perusahaan dalam mencapai
strategi perusahaan. Data yang dikumpulkan untuk perhitungan perspektif
keuangan adalah data tahun 2017 dan tahun 2018.
4.2.1.1 Rasio Likuiditas

a. Rasio Lancar (Current Ratio)
Aktiva Lancar
Rasio lancar (𝑐𝑢𝑟𝑟𝑒𝑛𝑡 𝑟𝑎𝑡𝑖𝑜) = Hutang Lancar x 100%
Menurut Utari, et al (2014), current ratio dimasukkan ke dalam kategori

buruk apabila kurang dari 200%, masuk kriteria sedang apabila sama dengan 200%
dan disimpulkan baik apabila lebih dari 200%.

61
b. Rasio Cepat (Quick Ratio)
Aktiva Lancar−Persediaan
𝑄𝑢𝑖𝑐𝑘 𝑅𝑎𝑡𝑖𝑜 = x 100%
Kewajiban Lancar
Menurut Utari, et al (2014), quick ratio dimasukkan ke dalam kategori buruk

apabila kurang dari 150%, masuk kriteria sedang apabila sama dengan 150% dan
disimpulkan baik apabila lebih dari 150%.
4.2.1.2 Rasio Aktivitas

a. TATO (Total Aset TurnOver)
Penjualan
TATO (𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝐴𝑠𝑒𝑡 𝑇𝑢𝑟𝑛𝑂𝑣𝑒𝑟) = Total Aktiva x 100%
Menurut Utari, et al (2014), TATO dinilai masuk ke dalam kategori buruk

apabila kurang dari 100%, masuk kriteria sedang apabila sama dengan 100% dan
disimpulkan baik apabila lebih dari 100%.
b. Inventory Turnover
Penjualan
𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑜𝑟𝑦 𝑇𝑢𝑟𝑛𝑜𝑣𝑒𝑟 = Persediaan x 100%
Menurut Utari, et al (2014), semakin tinggi hasil inventory turnover dari

tahun sebelumnya, maka semakin baik. Sebaliknya jika semakin rendah hasilnya
dari tahun sebelumnya, maka semakin buruk.
4.2.1.3 Rasio Profitabilitas

a. Margin Keuntungan Bersih (Net Profit Margin)
Laba Bersih
𝑁𝑒𝑡 𝑃𝑟𝑜𝑓𝑖𝑡 𝑀𝑎𝑟𝑔𝑖𝑛 = x 100%
Penjualan
Menurut Utari, et al (2014), profit margin rata-rata perusahaan yang ideal

adalah 20%.
b. Tingkat Pengembalian Investasi (Return On Investment)
Laba Bersih
𝑅𝑒𝑡𝑢𝑟𝑛 𝑂𝑛 𝐼𝑛𝑣𝑒𝑠𝑡𝑚𝑒𝑛𝑡 (𝑅𝑂𝐼) = Total Aktiva x 100%

62
Menurut Utari, et al (2014), ROI dinilai buruk jika memiliki nilai kecil atau
sama dengan nol dan dinilai baik jika memiliki nilai diatas nol.
c. Tingkat Pengembalian Ekuitas (Return on Equity)
Laba Bersih
𝑅𝑒𝑡𝑢𝑟𝑛 𝑜𝑛 𝐸𝑞𝑢𝑖𝑡𝑦 (𝑅𝑂𝐸) = x 100%
Ekuitas
Menurut Brigham dan Houston (2006), pengembalian kepada pemilik

saham rata-rata perusahaan adalah 15%.
4.2.1.4 Rasio Solvabilitas (Rasio Leverange)

Total Hutang
𝐷𝑒𝑏𝑡 𝑅𝑎𝑡𝑖𝑜 = x 100%
Total Aktiva
Menurut Utari, et al (2014), rasio total hutang terhadap harta idealnya adalah
40%.
4.2.2 Perspektif Pelanggan

Perspektif pelanggan menggambarkan tampilan perusahaan di mata
pelanggan. Pelanggan dari PT Perkebunan Nusantara II PKS Pagar Merbau
sebagian besar berasal dari perusahaan distributor perusahaan yang besar.
4.2.2.1 Retensi Pelanggan
(Jumlah Konsumen di Akhir Tahun−Jumlah Konsumen Baru)

Retensi Pelanggan = x 100%
Total Konsumen
4.2.2.2 Akuisisi Pelanggan
Jumlah Konsumen Baru (perbulan)

Akuisisi Pelanggan = x 100%
Total Konsumen
4.2.2.3 Pangsa Pasar
Penjualan Tahun Ini

Pangsa Pasar = x 100%
Total Penjualan

63
4.2.2.4 Kepuasan Pelanggan

Untuk mengetahui tingkat kepuasan dari pelanggan maka pengolahan data
dilakukan dengan menggunakan skala likert dimana pelanggan diminta untuk
mengisi kuesioner yang telah tersedia untuk menilai atribut perusahaan guna
membentuk proporsi nilai. Atribut yang digunakan dalam penentuan nilai untuk
kepuasan pelanggan adalah atribut produk, atribut hubungan dengan pelanggan
dengan perusahaan, dan atribut citra dan reputasi perusahaan.
Kriteria untuk setiap tanggapan dari masing-masing kategori tercantum

pada tabel 3 yaitu tabel penentuan kriteria kepuasan pelanggan. Jumlah jawaban
responden dihitung kemudian dikelompokan sesuai kriteria. Setiap kriteria akan
didapatkan bobot nilai yang mengindikasikan tingkat kepuasan pelanggan. Untuk
melakukan penghitungan pengukuran tingkat kepuasan karyawan maka digunakan
rumus berikut ini yaitu:
Total Skor Jawaban Responden

Penilaian Kepuasan =
Jumlah Responden x Jumlah Pertanyaan
Menurut Kaplan dan Norton (2000), untuk mengetahui rata-rata kepuasan

karyawan maka jumlah skor jawaban kuesioner dibagi dengan jumlah anggota yang
menjadi responden.
Tabel 4. Penentuan Kriteria Kepuasan Pelanggan
Skor Kriteria Kepuasan
1 – 1,79 Sangat tidak puas
1,8 – 2,59 Tidak puas
2,6 – 3,39 Cukup puas
3,4 – 4,19 Puas
4,2 – 5 Sangat puas

64
4.2.3 Perspektif Proses Bisnis Internal

4.2.3.1 Proses Inovasi
Produk atau jasa baru yang ditawarkan

Inovasi = x 100%
Produk atau jasa yang sudah ada
4.2.3.2 Proses Operasi
Waktu Pengolahan
MCE =
Waktu Penyelesaian
Menurut Mulyadi (2003), MCE (Manufacturing Cycle Effectiveness)

merupakan ukuran yang menunjukkan persentase value added activities yang
terdapat dalam suatu aktivitas yang digunakan oleh seberapa besar non value added
activities dikurangi dan dieliminasi dari proses pembuatan produk.
Waktu pengolahan adalah waktu yang diperlukan oleh perusaahaan untuk

memproses permintaan pelanggan, pemeriksaan produk, pemindahan produk dari
pemasok ke gudang. Waktu penyelesaian merupakan keseluruhan waktu yang
diperlukan oleh perusahaan dalam memproses permintaan pelanggan hingga
penyampaian produk ke pelanggan.
Menurut Mulyadi (2003), pada prinsip MCE yang ideal adalah sama dengan
1, yaitu perusahaan dapat menghilangkan waktu dari aktivitas bukan penambah
nilai. Jika MCE kurang dari 1, menunjukkan bahwasanya perusahaan masih
memakai aktivitas bukan penambah nilai.
Menurut Kaplan dan Norton (2000), ketika rasio MCE mendekati angka 1,
berarti perusahaan mengetahui bahwa waktu yang terbuang untuk pemrosesan telah
berkurang dan kemampuan perusahaan menanggapi pesanan pelanggan dengan
segera telah meningkat.
4.2.3.3 Layanan Purna Jual
Jumlah produk cacat

Persentase produk cacat = 𝑥 100%
Total produk yang diproduksi

65
Keterangan:
Jumlah produk cacat merupakan jumlah produk yang gagal produksi atau
perusahaan memproduksi produk yang tidak sesuai dengan standar yang telah
disepakati.
4.2.4 Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

4.2.4.1 Tingkat Perputaran Karyawan
Jumlah karyawan yang keluar

Tingkat Perputaran Karyawan = x 100%
Total Karyawan
Jumlah karyawan yang keluar merupakan jumlah karyawan perusahaan

yang tidak lagi bekerja sebagai karyawan dengan kata lain berhenti bekerja dengan
alasan tertentu.
4.2.4.2 Pengukuran Kepuasan Karyawan Diukur dengan Menggunakan Skala

Likert
Menurut Ghozali (2005), skala likert berisi lima tingkat jawaban dengan
pilihan berupa angka skala 1 sampai 5 dengan kategori 1 = sangat tidak puas, 2 =
tidak puas, 3 = cukup puas, 4 = puas, dan 5 = sangat puas. Pengukuran tingkat
kepuasan karyawan dapat digunakan dengan rumus:
Total skor jawaban responden

Jumlah responden x jumlah pertanyaan
Menurut Kaplan dan Norton (2000), untuk mengetahui rata-rata kepuasan

karyawan maka jumlah skor jawaban kuesioner dibagi dengan jumlah anggota yang
menjadi responden.
Tabel 5. Penentuan Kriteria Kepuasan Karyawan

66
3,4 – 4,19 Puas
4.3 Pengolahan Data
4.3.1 Identifikasi Visi dan Misi Perusahaan

PT Perkebunan Nusantara II PKS Pagar Merbau memiliki visi dan misi yang
harus diidentifikasi sehingga dapat menerjemahkan strategi perusahaan ke dalam
tujuan strategi Balanced Scorecard. Visi merupakan tujuan dasar dari suatu
perusahaan untuk masa yang akan datang. Misi merupakan suatu alasan keberadaan
organisasi yang mengarahkan pengambilan keputusan untuk menetapkan
kebijaksanaan strategi dan rencana operasionalnya.
4.3.1.1 Visi Perusahaan

Adapun visi dari PT Perkebunan Nusantara II PKS Pagar Merbau adalah
dari perusahaan perkebunan menjadi perusahaan multi usaha berdaya saing tinggi.
4.3.1.2 Misi Perusahaan

Adapun misi dari PT Perkebunan Nusantara II PKS Pagar Merbau yaitu
sebagai berikut:
1. Mengoptimalkan seluruh potensi sumber daya dan usaha.

2. Memberikan kontribusi optimal.
3. Menjaga kelestarian dan pertambahan nilai.
4.3.1.3 Penerjemahan Visi dan Misi ke dalam Keempat Perspektif Balanced

Scorecard
Dari visi dan misi yang ada pada PT Perkebunan Nusantara II PKS Pagar
Merbau maka manajemen perusahaan PT Perkebunan Nusantara II PKS Pagar

67
dapat digambarkan dan diterjemahkan visi dan misi perusahaan ke dalam empat
perspektif Balanced Scorecard yaitu:
1. Perspektif Keuangan
PT Perkebunan Nusantara II berusaha untuk meningkatkan hasil
produksinya agar dapat menghasilkan keuntungan bagi perusahaan.
2. Perspektif Pelanggan
PT Perkebunan Nusantara II berusaha untuk selalu meningkatkan kepuasan
dan loyalitas pelanggannya dengan produk yang telah diproduksi oleh perusahaan.
3. Perspektif Proses Bisnis Internal

PT Perkebunan Nusantara II berusaha secara efisien untuk selalu
memperbaiki produksi yang ada guna meningkatkan mutu dan kualitas produk serta
meningkatkan kapasitas produksi.
4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

PT Perkebunan Nusantara II berusaha untuk menyejahterakan dan
memajukan setiap karyawannya agar tertanam prinsip kerja keras pada masing-
masing pekerjanya untuk menghasilkan kinerja yang baik.
4.4 Rencana Tindakan PT Perkebunan Nusantara II PKS Pagar Merbau
Tabel 6. Rencana Tindakan PT Perkebunan Nusantara II PKS Pagar Merbau
Perspektif Rencana Tindakan PT Perkebunan Nusantara II
Keuangan Penambahan aset perusahaan
Pengurangan hutang lancar dengan membayar hutang tepat

waktu
Pelanggan Meningkatkan respon pelanggan
Meningkatkan tercapainya 0 (nol) keluhan pelanggan
Proses Bisnis Meningkatkan waktu penyelesaian proses operasi produk

Internal

68
Perspektif Rencana Tindakan PT Perkebunan Nusantara II
Pembelajaran dan Training bagi seluruh karyawan yang dilakukan secara

Pertumbuhan berkala
Perekrutan karyawan yang berpotensi
Sumber: Data Perusahaan
4.5 Peta Strategi Balanced Scorecard (BSC)
Balanced Scorecard yang telah tersusun secara utuh tersebut kemudian

dibuat peta strategi yang secara jelas yang digunakan untuk melihat hubungan sebab
akibat, visi, misi, dan strategi dari perusahaan beserta sasaran strategi dari setiap
perpektif Balanced Scorecard. Tujuan strategik PT Perkebunan Nusantara II PKS
Pagar Merbau dirumuskan dari visi, misi dan nilai perusahaan yang dijalankan
dengan meminimalkan biaya dan meningkatkan keuntungan dalam produksi. Pada
strategi ini sangat bermanfaat bagi organisasi untuk menjadi suatu organisasi yang
fokus pada strategi sebagai suatu alat untuk mengkomunikasikan strategi kepada
seluruh karyawan dan pihak manajemen perusahaan dalam bentuk ukuran-ukuran
operasional.
Dari hasil perancangan Balanced Scorecard tersebut maka peta strategi

untuk PT Perkebunan Nusantara II PKS Pagar Merbau adalah sebagai berikut:

69
Visi
Misi
Meningkatkan
profit
Perspektif
Keuangan Mampu Meningkatkan
membayar penjualan
kewajiban
Meningkatkan
kepuasan pelanggan
Perspektif
Pelanggan
Meningkatkan Meningkatkan
jumlah pelanggan persepsi pasar
Perspektif
Proses
Meningkatkan Meningkatkan
Bisnis
pilihan layanan
Internal penawaran informasi
Perspektif Meningkatkan
Pertumbuhan dan kepuasan
karyawan
Pembelajaran
Gambar 9. Peta Strategi dalam Perancangan Balanced Scorecard

70
Tabel 7. Strategy map
Current
Perspektif Measures Targets Initiatives
2017 2018
1. Rasio Likuiditas ↑ kesanggupan membayar
Mengurangi hutang lancar
a. Rasio Lancar 36,627% 36,695% hutang setiap tahun agar
dengan membayar kewajiban
perusahaan dapat dikatakan telah
b. Rasio Cepat 36,061% 36,379% tepat waktu
mampu membayar hutang lancar
2. Rasio Aktivitas ↑ Efisiensi setiap tahun agar
Perspektif Meningkatkan penjualan dan
a. Total Asset Turnover 5,440% 4,043% perusahaan mampu
Keuangan meningkatkan total aktiva
b. Inventory Turnover 4001,97% 3823,20% menggunakan seluruh aktiva
Mengurangi total hutang dan
3. Rasio Solvabilitas 87,474% 89,634% ↓ Total hutang setiap tahun
meningkatkan total aktiva
Meningkatkan penjualan setiap
4. Rasio Profitabilitas - - ↑ Profit setiap tahun
tahunnya
Mempertahankan hubungan
1. Retensi Pelanggan 100% 100% Meningkatkan jumlah pelanggan
pelanggan dengan baik
dan mampu mempertahankan
↑ Pelanggan yang masuk setiap hubungan dengan pelanggan
2. Akuisisi Pelanggan 28,57% 28,57%
tahun
Perspektif Meningkatkan penjualan setiap
3. Pangsa Pasar 51,534% 48,465% ↑ Penjualan setiap tahun
Pelanggan tahunnya
Meningkatkan kinerja dalam
↑ Kepuasan pelanggan setiap memproduksi suatu produk dan
4. Kepuasan Pelanggan Puas Puas
tahun memberikan pelayanan yang
terbaik
71
Current
Perspektif Measures Targets Initiatives
2017 2018
Mempertahankan produk yang
1. Proses Inovasi 0 0 Tidak adanya produk baru telah diproduksi setiap harinya
dan meningkatkan kualitasnya
Perspektif Mempertahankan keefektifan
Proses Bisnis 2. Proses Operasi 0,80 ↑ Waktu penyelesaian waktu penyelesaian proses
Internal produksi
Mempertahankan produk yang
3. Pelayanan Purna Jual 0 0 Tidak adanya produk pengganti telah diproduksi setiap harinya
dan meningkatkan kualitasnya
Perspektif 1.Tingkat Perputaran ↓ Karyawan yang keluar setiap
1,98% 2,70% Mempertahankan karyawan dan
Pertumbuhan Karyawan tahun
membuat karyawan nyaman
dan ↑ Karyawan yang masuk setiap dalam bekerja
Pembelajaran 2. Kepuasan Karyawan Puas Puas
tahun
BAB V
HASIL DAN PEMBAHASAN
5.1 Pengukuran Kinerja Perspektif Keuangan
5.1.1 Rasio Likuiditas

a. Rasio Lancar
Rasio Lancar berguna untuk mengetahui kesanggupan dalam melunasi atau
membayar kewajiban jangka pendek perusahaan. Untuk mengukur rasio lancar PT
Perkebunan Nusantara II PKS Pagar Merbau digunakan indikator aktiva lancar dan
kewajiban lancar dari perusahaan.
Tabel 8. Perhitungan Rasio Lancar PKS Pagar Merbau
Tahun Aktiva Lancar Hutang Lancar Rasio Lancar
2017 1.815.627.354 4.957.022.754 36,627%
2018 3.720.352.393 10.138.505.782 36,695%
Sumber: Neraca Percobaan PKS Pagar Merbau
Dari Tabel 8 di atas menunjukkan bahwa terjadi peningkatan rasio lancar

dari tahun 2017 dengan 36,627% meningkat tahun 2018 dengan rasio 36,695%.
Peningkatan rasio lancar terjadi karena terjadinya peningkatan aktiva lancar dan
hutang lancar. Terjadi peningkatan aktiva lancar berarti dapat dikatakan rasio lancar
perusahaan baik yang menunjukkan bahwa kekayaan aset jangka pendek
perusahaan bertambah. Sedangkan hutang lancar yang mengalami peningkatan
dapat dikatakan buruk karena hutang jangka pendek perusahaan bertambah. Rasio
lancar PKS Pagar Merbau mengalami peningkatan yang artinya perusahaan telah
mampu membayar hutang lancar yang ada dengan menggunakan aktiva lancar
perusahaan.
b. Quick Ratio
Quick ratio berguna untuk mengetahui kesanggupan perusahaan terhadap
kewajiban jangka pendek tanpa melihat persediaan perusahaan.

73
Tabel 9. Perhitungan Quick Ratio PKS Pagar Merbau
Tahun Aktiva Lancar Hutang Lancar Persediaan Quick

Ratio
2017 1.815.627.354 4.957.022.754 28.050.204 36,061%
2018 3.720.352.393 10.138.505.782 4.957.022.754 36,379%
Kinerja PKS Pagar Merbau pada Quick ratio terjadi peningkatan kinerja
dari tahun 2017 dengan 36,061% meningkat pada tahun 2018 dengan 36,379%. Jika
dilihat dari standar akuntansi quick ratio perusahaan pada tahun 2017 dapat
dikatakan buruk. Menurut Utari et al. (2014) bahwa quick ratio disimpulkan baik
apabila lebih dari 150%. Terjadi peningkatan quick ratio pada tahun 2018 karena
perusahaan sudah mampu membayar kewajiban lancar dengan memperhitungkana
nilai persediaan.
5.1.2 Rasio Aktivitas

a. TATO (Total Asset Turnover)
Total asset turnover berguna untuk mengukur besarnya nilai penjualan dari
perusahaan dibandingkan dengan total aktiva yang dimiliki oleh perusahaan.
Tabel 10. Perhitungan TATO (Total Asset Turnover) PKS Pagar Merbau
Tahun Penjualan Total Aktiva TATO
2017 1.122.561.000 20.632.693.759 5,440 %
2018 1.225.668.000 30.312.093.798 4,043 %
Dari Tabel 10 di atas, baik nilai penjualan maupun total aktiva perusahaan
terjadi penurunan dari tahun 2017 ke tahun 2018. Semakin berkurang Total Asset
Turnover dari tahun sebelumnya maka semakin buruk karena perusahaan tidak
efisien dalam menggunakan aktiva-aktiva yang ada di dalam perusahaan dalam
menghasilkan penjualan perusahaan. Peningkatan total aktiva menunjukkan aset

74
yang dimiliki perusahaan bertambah. Begitu juga halnya dengan penjualan, apabila
meningkat menunjukkan aktivitas penjualan perusahaan yang sudah baik. Menurut
Utari et al. (2014), Total Asset Turnover perusahaan dinilai buruk apabila kurang
dari 100%, sehingga dapat disimpulkan TATO dari PKS Pagar Merbau belum
mampu menunjukkan keefisienan perusahaan terhadap penggunaan seluruh aktiva.
b. Inventory Turnover
Inventory Turnover berguna untuk mengukur keefektifan perusahaan di
dalam mengatur persediaan yang ada di dalam perusahaan.
Tabel 11. Perhitungan Inventory Turnover PKS Pagar Merbau
Tahun Penjualan Persediaan Inventory Turnover
2017 1.122.561.000 28.050.204 4.001,97%
2018 1.225.668.000 32.058.647 3.823,20%
Dari Tabel 11 di atas, penjualan dikatakan tidak baik karena terjadi

penurunan dari tahun 2017 ke tahun 2018, tetapi persediaan dikatakan baik karena
terjadi peningkatan yang menunjukkan modal yang berputar relatif cepat.
Penurunan inventory turnover menunjukkan adanya ketidakefisienan perusahaan
dalam mengontrol modal yang ada pada persediaan di perusahaan. Inventory
Turnover PKS Pagar Merbau terjadi penurunan yang berarti kurang baik. Menurut
Utari et al. (2014), semakin tinggi nilai inventory turnover dari tahun sebelumnya
maka semakin baik dan sebaliknya apabila semakin rendah dari tahun sebelumnya
maka semakin buruk. Hal tersebut menunjukkan perusahaan belum mampu
melakukan perputaran persediaan sehingga modal berputar dengan lambat.
5.1.3 Rasio Solvabilitas (Leverage Ratio)

Rasio solvabilitas berguna untuk mengukur persentase keseluruhan dana
yang dimiliki perusahaan yang diberikan oleh para kreditor. Indikator di dalam
rasio ini adalah debt to assets yang memiliki arti sebagai rasio dari keseluruhan
hutang perusahaan terhadap total harta atau kekayaan yang dimiliki oleh
perusahaan.

75
Tabel 12. Perhitungan Debt to Assets PKS Pagar Merbau
Tahun Total Hutang Total Aktiva Debt to Assets
2017 18.048.396.759 20.632.693.759 87,474%
2018 27.170.155.798 30.312.093.798 89,634%
Debt to assets atau perputaran hutang terhadap aktiva pada PKS Pagar
Merbau terjadi peningkatan dari tahun 2017 dengan 87,474 % menjadi 89,634%
pada tahun 2018. Berdasarkan Tabel 12 di atas, total hutang terjadi peningkatan
yang berarti buruk karena perusahaan dapat menambah kewajibannya. Selain itu,
kreditor tidak menyukai rasio hutang yang lebih tinggi karena akan semakin kecil
peredaman keuntungan yang dialami oleh kreditor apabila terjadi likuidasi. Beda
halnya dengan total aktiva yang mengalami peningkatan yang berarti baik. Dapat
dikatakan terjadi penambahan kekayaan perusahaan sehingga perputaran hutang
terhadap aktiva meningkat dari tahun 2017 ke tahun 2018. Peningkatan rasio debt
to assets menunjukkan semakin tingginya jumlah modal yang dipinjamkan oleh
para kreditor yang berguna untuk investasi pada aktiva yang dapat menghasilkan
kerugian pada perusahaan PT Perkebunan Nusantara II PKS Pagar Merbau. Rasio
debt to assets bisa terjadi peningkatan dari tahun sebelumnya karena berada pada
situasi ekonomi yang baik dan suku bunga rendah
5.1.4 Rasio Profitabilitas

Rasio profitabilitas merupakan kinerja perusahaan yang dapat diliat dari
tingkat kefesiensi dan keefektifan perusahaan dalam memperoleh keuntungan bagi
perusahaan.
Sistem penjualan yang dilakukan PKS Pagar Merbau kepada pelanggan

melalui kantor direksi pemasaran PT Perkebunan Nusantara II yang dilakukan
secara sistem tender. Perusahaan dengan penawaran tertinggi menjadi pilihan PT
Perkebunan Nusantara II dalam menentukan pelanggan. Kemudian, PT Perkebunan
Nusantara II menentukan PKS yang dinaungi untuk memproduksi CPO atau PK
sesuai kontrak dengan pelanggan. Hasil penjualan yang diterima dari pelanggan

76
masuk kedalam rekening PT Perkebunan Nusantara II dan selanjutnya PT

Perkebunan Nusantara II memberikan anggaran kepada PKS Pagar Merbau sesuai
dengan kebutuhan dan persediaan dalam memproduksi minyak kelapa sawit dan
inti kelapa sawit.
Berdasarkan penjabaran diatas, PKS Pagar Merbau tidak menerima

keuntungan secara langsung dari pelanggan, melainkan dari PT Perkebunan
Nusantara II melalui anggaran yang diberikan. Sehingga dalam penelitian ini tidak
dapat menghitung rasio profitabilitas dalam perspektif keuangan.
5.2 Pengukuran Kinerja Perspektif Pelanggan

5.2.1 Retensi Pelanggan
Retensi pelanggan digunakan untuk mengukur kemampuan perusahaan
dalam mempertahankan hubungannya dengan pelanggan. Berdasarkan pengukuran
retensi pelanggan maka dapat diketahui banyaknya pelanggan yang dipertahankan
oleh perusahaan untuk menjalin kerjasama dengan perusahaan.
Tabel 13. Hasil Pengukuran Retensi Pelanggan PKS Pagar Merbau
Tahun Pelanggan di Akhir Tahun Jumlah Pelanggan Tingkat Perputaran Pelanggan
2017 7 7 100%
2018 7 7 100%
Berdasarkan Tabel 13 di atas, tingkat perputaran pelanggan PKS Pagar

Merbau adalah 100% yang berarti menunjukkan perkembangan pelanggan yang
baik. Konstannya rentensi pelanggan berarti perusahaan sudah mampu
mempertahankan hubungan yang baik dengan pelanggan. Cara perusahaan dalam
mempertahakankan pelanggannya adalah dengan mempertahankan pelanggannya
sehingga pelanggan tidak memutuskan hubungan kerjasama dengan perusahaan.
Berdasarkan hasil wawancara dengan pelanggan, keluarnya pelanggan

merupakan tidak berkaitan dengan PKS Pagar Merbau tetapi karena pelanggan
mengikuti alur sistem tender yang dilakukan oleh perusahaan induk yaitu PT

77
Perkebunan Nusantara II. Perusahaan induk mengatur ketetapan yang menjadi

pelanggan PKS Pagar Merbau sesuai dengan kapasitas produksi dan permintaan
pelanggan.
5.2.2 Akuisisi Pelanggan

Akuisisi pelanggan merupakan kemampuan yang dimiliki oleh perusahaan
dalam mendapatkan pelanggan yang baru.
Tabel 14. Hasil Pengukuran Akuisisi Pelanggan PKS Pagar Merbau
Tahun Pelanggan Jumlah Tingkat Akuisisi

Masuk Pelanggan Pelanggan
2017 2 7 28,57%
2018 2 7 28,57%
Berdasarkan Tabel 14 di atas, tingkat akuisisi pelanggan PKS Pagar Merbau

memiliki persenan konstan yang berarti baik. Hal tersebut menunjukkan bahwa
perusahaan mampu mempertahankan pelanggan. Ketentuan menjadi pelanggan
PKS Pagar Merbau juga ditentukan oleh sistem tender yang dilakukan oleh
perusahaan induk yaitu PT Perkebunan Nusantara II. Pelanggan yang menang
tender yaitu perusahaan yang memiliki penawaran tertinggi untuk produk CPO dan
inti sawit. Bertambahnya jumlah pelanggan menunjukkan adanya kepercayaan
perusahaan induk kepada PKS Pagar Merbau dalam mempertahankan hubungannya
dengan pelanggan, karena semakin PKS Pagar Merbau memproduksi CPO dan PK
berarti menunjukkan semakin baik kualitas produksi yang dihasilkan PKS Pagar
Merbau.
5.2.3 Pangsa Pasar

Pangsa pasar digunakan untuk mengukur besarnya penjualan perusahaan
terhadap segmen pasar yang dimiliki oleh perusahaan.

78
Tabel 15. Hasil Pengukuran Pangsa Pasar PKS Pagar Merbau
Tahun Penjualan Total Penjualan Pangsa Pasar
2017 22.171.630.000 43.023.245.000 51,534%
2018 20.851.615.000 43.023.245.000 48,465%
Berdasarkan Tabel 15 di atas, kemampuan PKS Pagar Merbau dalam

mempertahankan pangsa pasarnya dapat dikategorikan kurang baik dikarenakan
terjadinya penurunan tingkat pangsa pasar dari tahun 2017 ke tahun 2018 sebesar
3,069%. Penurunan tersebut berkaitan dengan terjadinya penurunan tingkat
penjualan yang terjadi pada tahun 2018. Penurunan penjualan juga berdampak
kepada berkurangnya pasar pasar yang dimiliki oleh perusahaan. Penurunan
tersebut diakibatkan karena munculnya pesaing baru dan menurunnya daya saing
perusahaan. Penurunan penjualan yang terjadi pada PKS Pagar Merbau pada tahun
2018 karena pengurangan jumlah permintaan produksi dari pelanggan, walaupun
jumlah pelanggan meningkat pada tahun 2018 tetapi nilai penjualan yang dihasilkan
menurun sehingga berdampak terhadap pangsa pasar perusahaan.
5.2.4 Kepuasan Pelanggan

Kepuasan pelanggan adalah feedback yang diberikan oleh pelanggan untuk
mengetahui kinerja dari perusahaan dalam melaksanakan bisnisnya. Untuk
mengukur tingkat kepuasan pelanggan PT Perkebunan Nusantara II PKS Pagar
Merbau menggunakan kuesioner terhadap 7 pelanggan yang terdaftar pada
perputaran pelanggan pada bulan Desember 2018. Adapun penjelasan dari kelima
perusahaan pelanggan PKS Pagar Merbau adalah sebagai berikut:
1. PT Multimas Nabati Asahan

PT. Multimas Nabati Asahan adalah salah satu perusahaan swasta berbadan
hukum perseroan terbatas dan termasuk dalam Wilmar Group yang beralamat di Jl.
Kuala Tanjung, Tanjung Gading, Air Putih, Sumatera Utara. PT Multimas Nabati
Asahan terdiri dari unit pengolahan minyak sawit kasar (Dept. Refinery), unit

79
pengolahan inti sawit (Dept. Palm kernel Plant), dan unit pengolahan kelapa sawit
(Dept. PKS) yang dikelola secara terpisah.
Bahan baku yang berupa Crude Palm Oil (CPO) yang dipasok dari berbagai
supplier untuk bahan baku produksi minyak goreng, salah satu supplier perusahaan
ini adalah CPO dan PK dari PKS Pagar Merbau PT Perkebunan Nusantara II
Sumatera Utara. Perusahaan ini merupakan perusahaan yang menghasilkan minyak
goreng dari minyak kelapa sawit.
2. PT SMART Tbk
Sinar Mas Agro Resources and Technology Tbk atau dikenal dengan nama
SMART Tbk (SMAR) didirikan 18 Juni 1962 dengan nama PT Maskapai
Perkebunan Sumcama Padang Halaban dan mulai beroperasi secara komersial pada
tahun 1962. Kantor pusat SMAR berlokasi di Sinar Mas Land Plaza, Menara II,
Lantai 30 Jl. MH. Thamrin No. 51 Jakarta 10350. Adapun pabrik pengolahannya
berlokasi di Surabaya, Medan, Tarjun dan Jakarta.
Berdasarkan Anggaran Dasar Perusahaan, ruang lingkup kegiatan SMAR

dan entitas anak meliputi pengembangan perkebunan, pertanian, perdagangan,
pengolahan hasil perkebunan, serta bidang jasa pengelolaan dan penelitian yang
berhubungan dengan usaha. Hasil produksi SMAR dan entitas anak meliputi hasil
olahan kelapa sawit antara lain minyak goreng, lemak nabati dan margarin. Merek-
merek yang dimiliki Smart, antara lain: minyak goreng (Filma, Kunci Mas dan
mitra), margarine (Palmboom, Menara Eiffel, Palmvita dan Mitra), mentega
(Delicio White, Palmvita dan Menara Eiffel), specialty fats dan ice cream fats
(Delicio coating fat dan Delicio toffee fat), frying fats (Good Fry), butter oil
substitute (palmboom dan palmvita), cacoa butter substitute (i-soc dan delicoa 38).
3. PT Musim Mas
PT. Musim Mas merupakan perusahaan industri yang bahan baku
produknya dari CPO dan PK yang beralamat di Jl. K.L. Yos Sudarso Km. 7,8,
Tanjung Mulia, Medan Deli, Sumatera Utara. Musim Mas sebenarnya sudah dirintis
sejak 1932 di Medan. Awalnya perusahaan tersebut memproduksi sabun dengan
nama pabrik Nam Cheong. Tahun 1972, Anwar Karim mulai menggunakan nama

80
Musim Mas, setelah sebelumnya sempat menggunakan nama PT Lambang Utama.

Nama Musim Mas sendiri merupakan terjemahan dari nama Ibunda Anwar (bahasa
Cina) yang memiliki arti Musim Semi Mas.
Perusahaan ini menggunakan minyak kelapa sawit secara tradisional untuk

bahan makanan yakni: memasak (minyak goreng), mentega, margarin dan lemak
khusus. Produk minyak kelapa sawit juga dapat digunakan pada sektor
nonmakanan, terutama dalam produksi sabun dan pembersih (perawatan tubuh),
produk farmasi (produk fungsional), kosmetik (perawatan tubuh), biodiesel
(biofuel) dan sebagai pengganti bahan petrokimia, yaitu produk oleokimia.
4. PT Berlian Eka Sakti Tangguh

PT Berlian Eka Sakti Tangguh adalah bisnis yang bergerak di bidang
Minyak Goreng dan Minyak Kelapa Sawit, Pengolahan – Perlengkapan. Binis ini
terletak di lokasi Jl Kom L Yos Sudarso Km 6/15 Medan.
5. PT Pacific Palmindo Industri

PT Pacific Palmindo Industri adalah bisnis yang bergerak di bidang Minyak
Kelapa Sawit, Pengolahan - Perlengkapan dan Pasokan. Binis ini terletak di lokasi
Jl Pulau Bawean Kawasan Industri Medan II Medan.
6. PT Industri Nabati Lestari

PT Industri Nabati Lestari merupakan perusahaan minyak goreng dimana
perusahaan ini merupakan perusahaan patungan PTPN III dan PTPN IV di Kawasan
Ekonomi Khusus Sei Mangkei, Sumatra Utara bakal beroperasi pada Mei 2018.
7. PT Permata Hijau Palm Oleo

PT Permata Hijau Palm Oleo adalah anak perusahaan dari Permata Hijau
Group (PHG), yang berada dijalan Raya Pelabuhan lor. Sawita lingkungan XIV,
kelurahan bagan deli, kecamatan medan Belawan. PT Permata Hijau Palm Oleo
bergerak dalam proses penggolahan minyak sawit menjadi produk-produk
diantarannya minyak goreng, shortening, CBS (Cocoa Butter Substitute), RBDPO
(Refined Bleached Deodorized Palm Oil), RBDPKO (Refined Bleached
Deodorized Palm Kernel Oil), RBDPS (Refined Bleached Deodorized Palm

81
Stearine), PFAD (Palm Fatty Acid Distilate) dan PKFAD (Palm Kernel Oil Fatty
Acid Distilate), Sedangkan bahan baku yang diolah adalah CPO dan CPKO.
Pengukuran kinerja perusahaan untuk penilaian kepuasan pelanggan adalah

menggunakan pengumpulan data secara kuesioner. Variabel yang digunakan dalam
kuesioner terkait dengan atribut produk dan jasa, citra perusahaan dan hubungan
dengan pelanggan. Kemudian kepuasan pelanggan dihitung dengan skala likert
maka dapat digunakan rumus sebagai berikut:
Total Skor Jawaban Responden

Jumlah Responden x Jumlah Pertanyaan
Hasil pengolahan data dari masing-masing elemen kepuasan pelanggan

sebagai berikut:
Tabel 16. Hasil Pengukuran Penilaian Kepuasan Pelanggan PKS Pagar Merbau
Penilaian Penilaian Kepuasan
Atribut Produk dan Jasa 4,32
Citra Perusahaan 4,14
Hubungan dengan Pelanggan 3,92
Total Penilaian Kepuasan 4,13
Dari Tabel 16 di atas, pada penilaian atribut produk dan jasa digunakan
untuk mengukur kepuasan tentang keterjangkauan harga-harga produk, kualitas
produk, pelayanan dan konsultasi, dan keamanan serta kepercayaan. PKS Pagar
Merbau tidak menetapkan harga kepada pelanggan. Penetapan harga ditetapkan
dari sistem tender yang dilaksanakan oleh perusahaan induk yaitu PT Perkebunan
Nusantara II. Perusahaan dengan penawaran tertinggi yang akan memenangkan
tender dan perusahaan induk yang menunjuk PKS mana yang akan memproduksi
produk sesuai kontrak dengan pelanggan. Berdasarkan tanggapan responden dalam
kuesioner mengenai kualitas yang dihasilkan oleh PKS Pagar Merbau beranggapan

82
puas terhadap kualitas produk sesuai dengan yang diinginkan pelanggan. Kemudian
pelayanan dan konsultasi yang dilakukan oleh PKS Pagar Merbau dinilai dapat
memuaskan pelanggan karena PKS Pagar Merbau bertanggung jawab penuh
terhadap produk yang dihasilkan sehingga pihak PKS yang melakukan pengantaran
dari pabrik ke perusahaan induk. Pembayaran dapat dilakukan dalam bentuk
transfer untuk memudahkan pelanggan sehingga PKS Pagar Merbau memberikan
kepercayaan kepada pelanggan dalam hal pembiayaan sesuai yang dinginkan
pelanggan.
Hasil pengukuran penilaian kepuasan pelanggan diatas terhadap penilaian

atribut produk dan jasa adalah 4,32 yang dapat dikategorikan dalam tabel kriteria
kepuasan pada Tabel 16 yaitu sangat puas. Sehingga dapat disimpulkan untuk
penilaian atribut produk dan jasa yang mencakup keterjangkauan harga, kualitas
produk, pelayanan dan keamanan terhadap kinerja PKS Pagar Merbau dapat
memberikan kepuasan kepada pelanggan dengan kategori sangat puas.
Dari Tabel 16 di atas pada penilaian citra perusahaan memiliki nilai

kepuasan yaitu 4,14 dalam kategori puas pada Tabel 17. Penilaian citra perusahaan
mencakup kemampuan menyediakan barang sesuai dengan kebutuhan pelanggan,
fleksibilitas perusahaan dalam memenuhi permintaan pelanggan, dan kinerja
karyawan dalam melayani pelanggan. Berdasarkan hasil tanggapan responden
beranggapan bahwa pelanggan puas terhadap produk yang dihasilkan oleh PKS
Pagar Merbau yang sesuai dengan permintaan pelanggan selain itu perlakuan
karyawan yang dapat melayani pelanggan dengan baik, kemudian PKS Pagar
Merbau menghasilkan produk sesuai dengan kontrak yang dilakukan dengan
perusahaan induk sehingga pelayanannya cepat dan tepat waktu.
Pada penilaian hubungan perusahaan dengan pelanggan dapat diukur

melalui indikator pelayanan karyawan kepada pelanggan, ketepatan waktu
pendistribusian, kecepatan tanggapan karyawan dalam menyelesaikan masalah
pelanggan dan informasi yang diberikan kepada pelanggan. Penilaian tersebut dapat
dikategorikan puas pada tabel kriteria kepuasan di Tabel 17 karena memiliki nilai
kepuasan yaitu 3,92. Berdasarkan tanggapan pelanggan pada kuesioner, pelanggan
beranggapan puas atas kinerja PKS Pagar Merbau terhadap pelayanan dari

83
karyawan dan ketepatan waktu pabrik mendistribusikan produk sesuai dengan

kontrak yang dilakukan oleh perusahaan induk.
Tabel 17. Penentuan Kriteria Kepuasan Pelanggan
2,6 – 3,39 Cukup Puas
3,4 – 4,19 Puas
5.3 Pengukuran Kinerja Perspektif Proses Bisnis Internal

5.3.1 Proses Inovasi
Proses inovasi merupakan bagian terpenting dalam proses produksi, dimana
efisiensi dan efektivitas serta ketepatan waktu akan mendorong terjadinya efisiensi
biaya pada proses penciptaan nilai tambah bagi konsumen. Proses inovasi
digunakan perusahaan untuk membandingkan jumlah produk baru yang ditawarkan
oleh perusahaan dengan produk yang sudah ada.
Tabel 18. Proses Inovasi Produk PKS Pagar Merbau
Tahun Produk Baru yang ditawarkan Produk yang sudah ada Inovasi Produk
2017 0 2 0
2018 0 2 0
Berdasarkan Tabel 18 di atas, perhitungan inovasi produk pada tahun 2017

dan tahun 2018 menunjukkan angka nol “0” yang berarti bahwa dari tahun ke tahun
PKS Pagar Merbau menghasilkan produk yang sama dengan kata lain tidak ada

84
pembaharuan jumlah produk yang dihasilkan. PKS Pagar Merbau merupakan

pabrik kelapa sawit yang memproduksi crude palm oil (CPO) dan inti sawit atau
palm kernel (PK) dari tahun ke tahun. Inovasi yang dilakukan oleh PKS Pagar
Merbau terhadap inovasi produk yang dihasilkan menunjukkan secara kuantitas
tidak terjadi penambahan jumlah produk. Secara kualitas, PKS Pagar Merbau juga
selalu memproduksi kualitas CPO dan PK yang sesuai dengan standar yang telah
disepakati yaitu memproduksi CPO dengan asam lemak basah maksimal 5% dan
kadar air dan kotoran maksimal 0,5%, begitu juga halnya untuk produk PK PKS
Pagar Merbau memproduksi sesuai dengan standar yang telah disepakati dengan
kadar air maksimal 8% dan kadar kotoran maksimal 8%.
5.3.2 Proses Operasi

Proses operasi yang dilakukan oleh PKS Pagar Merbau menerapkan strategi
integrasi dari hulu ke hilir. Dalam kinerjanya, PKS Pagar Merbau menggunakan
sistem tender yang dilakukan oleh perusahaan induk yaitu PT Perkebunan
Nusantara II sehingga proses bisnis yang dilakukan disajikan dalam tabel berikut:
Tabel 19. Proses Bisnis PKS Pagar Merbau
Proses Bisnis Pemrosesan Hari Ke
Pembeli mengisi formulir tender
Pembeli melakukan penawaran melalui 1

fax/surat di kantor pemasaran bersama
PTPN dalam Rp/Kg
Pembeli dengan penawaran tertinggi

atau penawaran diatas price idea
2
dinyatakan sebagai pemenang tender
Pihak PTPN mengkonfirmasi kepada

PKS bersamaan dengan kontrak dengan
Pembeli

85
Proses Bisnis Pemrosesan Hari Ke
Pihak PKS Pagar Merbau 3 dan 4

memproduksi CPO atau PK sesuai
denga isi kontrak dengan pembeli
Proses pengecekan kualitas produk
Produk dikirim ke perusahaan induk 5

untuk pengecekan ulang
Produk diterima oleh pembeli
Sumber: Data Perusahaan
Berdasarkan hasil wawancara peneliti dilapangan, proses bisnis yang

dilakukan mulai dari pemesanan hingga produk sampai ke pelanggan dapat dilihat
pada Tabel 19. Pada hari pertama pemesanan, pelanggan mengisi formulir tender
yang disediakan oleh PT Perkebunan Nusantara II. Di dalam formulir tersebut calon
pembeli mencantumkan nama perusahaan, kontak perusahaan, dan berapa
penawaran yang ditawarkan oleh calon pembeli dalam Rp/kg. Transaksi tersebut
dapat dilakukan calon pembeli melalui langsung maupun tidak langsung seperti fax
atau surat dan tentunya dalam batas waktu yang telah ditetapkan PT Perkebunan
Nusantara II.
Pada hari kedua, penawaran calon pembeli dikumpulkan dan pihak PT

Perkebunan Nusantara II menentukan pemenang tender berdasarkan harga
penawaran tertinggi di atas price idea. Selanjutnya, pihak PT Perkebunan
Nusantara II menentukan PKS yang akan memproduksi pesanan pembeli
berdasarkan kapasitas yang dimiliki PKS sesuai dengan pemesanan. PKS
melakukan proses produksi dihari selanjutnya. Setelah proses produksi selesai,
dilakukan proses uji kualitas produk di laboratorium yang ada di PKS agar mutu
dari produk yang dihasilkan terjamin kualitasnya sebelum minyak kelapa sawit
sampai ke pelanggan.
Pada hari kelima, minyak kelapa sawit yang telah di uji kualitasnya dikirim
ke PT Perkebunan Nusantara II untuk dilakukan pengecekan ulang sesuai dengan

86
pesanan dalam kontrak dengan pembeli. Dan kemudian, minyak sawit yang dipesan
oleh pembeli dikirim ke perusahaan pembeli. Transaksi yang dilakukan pembeli
dengan pihak PT Perkebunan Nusantara II dilakukan secara tidak langsung atau
ditransfer ke rekening PT Perkebunan Nusantara II yang kemudian pihak PT
Perkebunan Nusantara II menganggarkan kepada PKS.
Tabel 20. Pengukuran Proses Operasi PKS Pagar Merbau
Waktu Pengolahan Waktu Penyelesaian MCE
4 5 0,80
Menurut Kaplan dan Norton (2000), proses bisnis internal perusahaan

terdiri dari proses operasi yang mencakup waktu, mutu dan biaya. Penyelesaian
pesanan menyatakan bahwa siklus proses produksi dimulai ketika pesanan
pelanggan diterima dan akan berakhir saat pelanggan menerima apa yang
dipesannya. Berdasarkan hasil pengukuran proses operasi PKS Pagar Merbau,
diperoleh informasi sebelumnya bahwa waktu perusahaan dalam menerima
pesanan sampai selesai memproduksi yang dipesan pelanggan berlangsung selama
4 hari dan dihari kelima pesanan telah sampai ke tangan pelanggan.
Rasio MCE (Manufacturing Cycle Effectiveness) yang dihasilkan dalam

proses operasi PKS Pagar Merbau mendekati angka 1. Menurut Kaplan dan Norton
(2000), ketika rasio MCE mendekati angka 1 berarti perusahaan mengetahui bahwa
waktu yang terbuang untuk pemrosesan telah berkurang dan kemampuan
perusahaan menanggapi pesanan pelanggan dengan segera telah meningkat.
5.3.3 Pelayanan Purna Jual

Purna jual merupakan penggantian produk CPO dan PK yang susut atau
yang tidak sesuai dengan kontrak dengan pelanggan. Berdasarkan hasil penelitian
di PKS Pagar Merbau, tidak ada produk baik CPO atau PK yang mengalami
kegagalan produksi atau produk yang tidak sesuai dengan kontrak. PKS Pagar
Merbau selalu berupaya mempertahankan kualitas produknya untuk mengurangi
kerugian.

87
Pada proses operasi PKS Pagar Merbau sebelum produk sampai ke tangan
pelanggan, pihak PKS melakukan uji mutu terlebih dahulu. Dapat disimpulkan
bahwa PKS Pagar Merbau tidak melakukan pelayanan purna jual karena
perusahaan selalu menghasilkan produk yang baik dan sesuai dengan standar yang
diinginkan pelanggan.
5.4 Pengukuran Kinerja Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

5.4.1 Tingkat Perputaran Karyawan
Tingkat perputaran merupakan untuk melihat kemampuan perusahaan
untuk mempertahankan karyawannya. Apabila jumlah karyawan dalam perusahaan
tetap atau meningkat maka dapat dikatakan perusahaan mampu mempertahankan
karyawannya. Dalam pengukuran tingkat perputaran karyawan dalam penelitian ini
menggunakan data pada tahun 2017 dan tahun 2018.
Tabel 21. Tingkat Perputaran Karyawan PKS Pagar Merbau
Tahun Karyawan Keluar Jumlah Peputaran

Karyawan Karyawan
2017 3 151 1,98 %
2018 4 148 2,70 %
Dengan adanya perputaran karyawan yang masuk ke dalam aliran para

karyawan yang masuk dan keluar perusahaan yang pada dasarnya merupakan
petunjuk kestabilan karyawan, maksudnya adalah dengan makin tingginya
perputaran karyawan berarti makin tinggi atau makin sering terjadinya penggantian
karyawan, maka makin besarlah kerugian perusahaan yang bersangkutan dan juga
dapat berpengaruh pada produktivitas kerja karyawan didalam suatu perusahaan.
Hal-hal yang menyebabkan perputaran karyawan menurut Malayu (1990)

adalah sebagai berikut:

88
1. Penarikan (recruitment)
Proses ini dimulai dari ketika organisasi itu mencari calon tenaga kerja yang
dibutuhkan melalui berbagai cara sampai dengan penyerahan lamaran kepada
perusahaan. Proses ini dimulai dari ketika organisasi itu mencari calon tenaga kerja
yang dibutuhkan melalui berbagai cara.
2. Tingkat Absensi
Tingkat absensi adalah perbandingan antara hari-hari yang hilang dengan
keseluruhan hari kerja yang tersedia. Absensi berarti karyawan tidak hadir atau
karyawan tidak bekerja pada hari-hari kerja. Absensi karyawan akan menimbulkan
kerugian terhadap perusahaan.
3. Pemindahan Pegawai
Pemindahan pegawai dari satu jabatan ke jabatan yang lain, bertujuan untuk
memajukan pegawai tersebut. Pemindahan pegawai ini dapat terjadi baik karena
kainginan pegawai atau karena keinginan atasan.
4. Pemberhentian Pegawai
Pemberhentian pegawai berarti pemutusan hubungan kerja dengan pegawai,
pemberhentian pegawai disebabkan oleh keinginan perusahaan, keinginan
karyawan, kontrak kerja habis, peraturan pemburuhan, pensiun atau meninggal
dunia.
5. Pemensiunan Pegawai
Pemensiunan pegawai disebabkan oleh karyawan yang sudah tua, karyawan
yang sudang tidak produktif, karyawan yang tidak bisa bekerja dalam jabatan
apapun karena sakit. Tetapi mereka masih diberikan uang pesangon atau dana
pensiun sesuai dengan peraturan yang berlaku diperusahaan.
Dari Tabel 21 di atas, jumlah karyawan yang keluar dari tahun 2017 ke
tahun 2018 mengalami peningkatan. Berdasarkan hasil penelitian, pengurangan
jumlah karyawan atau keluarnya karyawan dari perusahaan PKS Pagar Merbau
disebabkan adanya pensiun atau dapat dikatakan umur yang dimiliki karyawan
sudah diatas syarat sebagai pekerja.

89
Berdasarkan Tabel 21 di atas, tingkat perputaran karyawan mengalami

peningkatan dari 1,98% di tahun 2017 menjadi 2,70% di tahun 2018. Tingkat
perputaran karyawan suatu perusahaan dinilai buruk apabila mengalami
peningkatan.
5.4.1.1 Kepuasan Karyawan

Pengukuran kinerja perusahaan terhadap kepuasan karyawan diukur dengan
menggunakan skala lykert. Data yang dikumpulkan dari 60 orang responden yang
merupakan karyawan PKS Pagar Merbau dari berbagai departemen.
5.4.1.2 Karakteristik Kepuasan Karyawan
Tabel 22. Karakteristik Responden Kepuasan Karyawan PKS Pagar Merbau
Unsur Demografi Demografi Responden Jumlah Persentase

Pria 40 80%
Jenis Kelamin
Wanita 20 20%
< 20 tahun 0
21 - 30 tahun 13 21%
Umur
31 - 40 tahun 16 27%
> 40 tahun 31 52%
SMA sederajat 32 54%
Pendidikan D3 2 3%
Terakhir S1 24 40%
> S1 2 3%
1 - 5 tahun 19 32%
Lama Bekerja 6 - 10 tahun 8 13%

11 - 15 tahun 7 12%
> 15 tahun 26 43%
Berdasarkan Tabel 22 di atas, unsur demografi dari segi jenis kelamin 80%
karyawan berjenis kelamin pria dan 20% karyawan berjenis kelamin wanita. Hal
ini menunjukkan bahwa pabrik kelapa sawit PKS Pagar Merbau memiliki karyawan
yang dominan pria. Apabila dilihat dari unsur umur, 21% karyawan berumur 21 –
30 tahun, 27% karyawan berumur 31 – 40 tahun tetapi karyawan yang memiliki

90
umur di atas 40 tahun sebanyak 52%. Menurut Siagian (2013) kecenderungan yang
sering dilihat adalah bahwa semakin lanjut usia karyawan maka tingkat kepuasan
kinerjanya biasanya semakin tinggi.
Unsur demografi apabila ditinjau dari pendidikan terakhir, 54% karyawan

memiliki pendidikan terakhir SMA sederajat, 3% karyawan memiliki pendidikan
terakhir D3, 40% karyawan memiliki pendidikan terakhir S1 dan 3% karyawan
memiliki pendidikan terakhir lebih dari S1. Kemudian dari segi lama bekerja, 32%
karyawan memiliki lama bekerja 1 – 5 tahun, 13% karyawan memiliki lama bekerja
6 – 10 tahun, 12% karyawan memiliki lama bekerja 11 – 15 tahun dan 43%
karyawan memiliki lama bekerja lebih dari 15 tahun. Biasanya, semakin lama
karyawan bekerja disuatu perusahaan maka semakin banyak pengetahuan dan
pengalaman karyawan tersebut. Jadi, karyawan PKS Pagar Merbau merupakan
karyawan yang memiliki pengalaman dan pengetahuan yang luas dalam bekerja
didunia produksi CPO dan PK.
5.4.2 Pengukuran Kepuasan Karyawan

Dalam pengukuran kepuasan karyawan dalam penelitian ini memperoleh
informasi dari 60 orang karyawan PKS Pagar Merbau yaitu untuk mengukur
kapabilitas karyawan, kapabilitas sistem informasi dan motivasi pemberdayaan dan
keselarasan. Pengukuran kepuasan karyawan dihitung menggunakan skala lykert
menggunakan rumus sebagai berikut:
Total skor jawaban responden

Tabel 23. Hasil Pengukuran Penilaian Kepuasan Karyawan PKS Pagar Merbau
Penilaian Kapabilitas Karyawan 3,72
Penilaian Sistem Informasi 3,74
Penilaian Motivasi, Pemberdayaan, Keselarasan 3,67

91
Total Penilaian Kepuasaan 3,71
Dari hasil pengukuran kepuasan karyawan di atas, pada pengukuran

penilaian kapabilitas karyawan diperoleh skor 3,72 dan apabila dimasukkan ke
dalam tabel penentuan kriteria kepuasan pada Tabel 23 masuk dalam kategori puas.
Kapabilitas karyawan dimaksudkan untuk mengukur bagaimana usaha perusahaan
dalam meningkatkan kemampuan sumber daya manusia yang dimiliki. Kapabilitas
karyawan mencakup keterlibatan karyawan dalam mengambil keputusan,
penghargaan yang diberikan perusahaan karena melakukan pekerjaan yang baik,
akses informasi untuk melaksanakan pekerjaan dengan baik, dorongan perusahaan
untuk bekerja kreatif dan menggunakan inisiatif serta dukungan dari fungsi staf
dalam pengembangan kreatifitas karyawan. Berdasarkan kuesioner yang telah
disebar kepada karyawan PKS Pagar Merbau, karyawan puas terhadap kelima
indikator didalam penilaian kapabilitas karyawan.
Penilaian sistem informasi pada pengukuran kepuasan karyawan PKS Pagar

Merbau diperoleh skor 3,74 dan termasuk kedalam kategori puas didalam tabel
kriteria kepuasan pada Tabel 24. Hal tersebut menandakan bahwa karyawan puas
terhadap informasi perusahaan, baik mengenai kebijakan, prosedur maupun hal-hal
lain yang berhubungan dengan pekerjaan yang diberikan secara jelas dan akurat
oleh perusahaan. Kemudian karyawan juga merasa puas terhadap informasi apapun
mengenai perusahaan dan merasa puas atas performa yang diberikan kepada
karyawan. Selain itu, karyawan juga merasa puas atas pemaksimalan fungsi
teknologi informasi yang disediakan oleh perusahaan.
Penilaian motivasi, pemberdayaan dan keselarasan pada pengukuran

kepuasan karyawan PKS Pagar Merbau masuk dalam kategori puas karena
memiliki skor 3,67. Hal tersebut berarti karyawan puas terhadap perhatian
perusahaan dalam menanggapi saran dan usul karyawan. Kemudian karyawan
merasa puas atas kesempatan yang diberikan untuk memperoleh pelatihan dan
promosi dari perusahaan. Selain itu, karyawan juga merasa puas terhadap sarana

92
dan prasarana yang disediakan perusahaan kepada karyawan dan karyawan merasa
puas terhadap kebijakan prosedur dari pembagian tugas yang diterapkan
perusahaan.
Tabel 24. Penentuan Kriteria Kepuasan Karyawan
3,4 – 4,19 Puas
5.5 Pengukuran Kinerja PKS Pagar Merbau Secara Keseluruhan dengan

Balanced Scorecard
Setelah dilakukan pengukuran kinerja PKS Pagar Merbau pada setiap

perspektif dalam Balanced Scorecard, maka akan dijelaskan kinerja PKS Pagar
Merbau secara keseluruhan dari semua perspektif sebagai berikut:

93
Tabel 25. Kinerja PKS Pagar Merbau secara keseluruhan berdasarkan semua perspektif
Perspektif Balanced Tahun Kinerja

Scorecard
2017 2018
Perspektif Keuangan
1. Rasio Likuiditas
a. Rasio Lancar 36,627% 36,695% Meningkat
b. Quick Ratio 36,061% 36,379% Meningkat
2. Rasio Aktivitas
a. TATO 5,440 % 4,043 % Menurun
b. Inventory Turnover 4.001,97% 3.823,20% Menurun
3. Rasio Solvabilitas
a. Debt to Assets 87,474% 89,634% Meningkat
Perspektif Pelanggan
1. Retensi Pelanggan 100 % 100 % Baik
2. Akuisisi Pelanggan 28,57 % 28,57 % Baik
3. Pangsa Pasar 51,534% 48,465% Kurang Baik
4. Kepuasan Pelanggan Puas Puas Puas
Perspektif Proses Internal

Bisnis
1. Proses Inovasi 0 0 Tidak ada inovasi
2. Proses Operasi 0,80 (mendekati 1)
3. Layanan Purna Jual 0 0 Tidak ada
Perspektif Pembelajaran dan

Pertumbuhan
1. Tingkat Perputaran 1,98% 2,70% Kurang baik
Karyawan
2. Kepuasan Karyawan Puas Puas Puas

94
Dari Tabel 25 di atas dapat disimpulkan bahwa kinerja PKS Pagar Merbau
masuk dalam kategori baik. Dimana pada perspektif keuangan PKS Pagar Merbau
masuk dalam kategori baik, perspektif pelanggan masuk dalam kategori baik,
perspektif proses internal bisnis PKS Pagar Merbau masuk dalam kategori baik, dan
perspektif pembelajaran dan pertumbuhan dapat dikatakan baik.
Kinerja keuangan PKS Pagar Merbau apabila dibandingkan dari tahun 2017
ke tahun 2018 seluruh rasio keuangan mengalami peningkatan. Peningkatan
tersebut berkaitan dengan nilai total aktiva dan penjualan yang mengalami
peningkatan pada tahun 2018. Kenaikan nilai total hutang dan persediaan pada
tahun 2018 membuat kinerja perspektif keuangan PKS Pagar Merbau dikatakan
baik. Kinerja perspektif pelanggan PKS Pagar Merbau masuk dalam kriteria baik.
Walaupun retensi pelanggan, akuisisi pelanggan dan pangsa pasar PKS Pagar
Merbau mengalami peningkatan yang konstan dari tahun 2017 ke tahun 2018. Hal
tersebut didukung oleh hasil jawaban 7 perusahaan dalam kuesioner yang
beranggapan puas terhadap kinerja PKS Pagar Merbau terhadap pelanggan.
Kinerja perspektif proses internal bisnis PKS Pagar Merbau masuk dalam
kategori baik. Hal tersebut dapat diliihat dari proses operasi yang dilakukan melalui
perhitungan rasio MCE yang mendekati angka 1 yang berarti bahwa PKS Pagar
Merbau mampu mengurangi proses yang membuang banyak waktu dan perusahaan
mampu menanggapi pesanan pelanggan dengan segera. Selain itu PKS Pagar
Merbau juga tidak melakukan pelayanan purna jual karena kualitas yang
diutamakan PKS Pagar Merbau sehingga tidak melakukan penggantian produk
karena produk gagal. Hal tersebut tidak membuat kinerja PKS Pagar Merbau buruk
walaupun tidak ada proses inovasi yang dilakukan. Kinerja perspektif pembelajaran
dan pertumbuhan PKS Pagar Merbau dikategorikan kurang baik. Hal tersebut
dikarenakan jumlah karyawan yang berkurang dari tahun 2017 ke tahun 2018.
Pengurangan karyawan tersebut diakibatkan karena adanya karyawan yang
mengalami pensiun. Kinerja perkembangan dan pertumbuhan PKS Pagar Merbau
dikatakan baik karena dari hasil jawaban kuesioner dari 60 karyawan mengatakan
puas terhadap penilaian kapabilitas, sistem informasi dan motivasi, pemberdayaan
karyawan pada sistem kerja PKS Pagar Merbau.

BAB VI
KESIMPULAN DAN SARAN
6.1 Kesimpulan
Dalam penelitian ini dilakukan pengukuran kinerja parusahaan PKS Pagar

Merbau dengan perspektif Balanced Scorecard, yang terdiri dari empat perspektif
yaitu perspektif keuangan, perspektif pelangan, perspektif proses bisnis internal,
dan persektif pembelajaran dan pertumbuhan. Dari hasil pengukuran kinerja
perusahaan yang telah dilakukan dalam penelitian ini secara keseluruhan maka PKS
Pagar Merbau masuk dalam kategori baik. Hal tersebut dapat dijelaskan dengan
penjelasan masing-masing perspektif sebagai berikut:
1. Perspektif Keuangan
Rasio likuiditas dan rasio solvabilitas mengalami peningkatan rasio dari
tahun 2017 ke tahun 2018. Dimana aktiva lancar perusahaan memiliki nilai yang
lebih besar dari pada hutang lancar perusahaan pada tahun 2018. Selain itu, total
penjualan dari tahun 2017 ke tahun 2018 juga mengalami peningkatan sehingga
nilai perputaran perusahaan dinilai baik. Kemudian, total aset yang dimiliki oleh
perusahaan pada tahun 2018 lebih besar dibandingkan total aset yang dimiliki
perusahaan pada tahun 2017. Akan tetapi pada rasio aktivitas mengalami penurunan
rasio dari tahun 2017 ke tahun 2018. Sehingga dapat disimpulkan bahwa perspektif
keuangan PKS Pagar Merbau dikategorikan baik.
2. Perspektif Pelanggan
Kinerja perspektif pelanggan PKS Pagar Merbau terdiri dari pengukuran
dari segi retensi pelanggan, akuisisi pelanggan, pangsa pasar, dan kepuasan
pelanggan. Retensi pelanggan mengalami tingkat perputaran pelanggan yang
konstan yaitu dengan rasio 100% dari tahun 2017 ke tahun 2018 yang berarti bahwa
perusahaan mampu mempertahankan hubungan dengan pelanggan. Selain itu, hal
yang sama juga terjadi pada akuisisi pelanggan. Dimana akuisisi pelanggan juga
mengalami tingkat akuisisi pelanggan yang konstan yaitu dengan rasio 28,57%

96
dari tahun 2017 ke tahun 2018. Kemudian dari segi pangsa pasar, dikategorikan
kurang baik karena perusahaan belum bisa mempertahankan pangsa pasarnya yaitu
pada dengan rasio 3,069% dari tahun 2017 ke tahun 2018. Berdasarkan kuesioner
yang disebar kepada pelanggan maka pengukuran kinerja kepuasan pelanggan PKS
Pagar Merbau dikategorikan puas dengan skor sebesar 4,13. Hal tersebut
menujukkan bahwa PKS Pagar Merbau mampu memberikan kepercayaan kepada
pelanggan atas kinerjanya.
3. Perspektif Proses Bisnis Internal

Kinerja perspektif proses bisnis internal PKS Pagar Merbau dapat
dikategorikan baik. Dilihat dari kategori ukurnya yaitu pengukuran proses operasi
setelah dihitung nilai MCE kinerjanya mendekati angka 1 yang berarti bahwa
perusahaan dapat mengefisiensikan waktu pemrosesan suatu produk yang terbuang
dan perusahaan mampu meningkatkan kemampuannya dalam menanggapi pesanan
pelanggan. Kemudian pada kategori ukur purna jual perusahaan tidak mengalami
kegagalan dalam proses produksi karena perusahaan selalu menjaga kualitas produk
sebelum sampai ke tangan pelanggan. Pada kategori ukur proses inovasi, tidak ada
inovasi yang diciptakan perusahaan karena PKS Pagar Merbau merupakan pabrik
kelapa sawit yang memproduksi minyak kelapa sawit dan inti kelapa sawit.
4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Kinerja perspektif pembelajaran dan pertumbuhan PKS Pagar Merbau
mencakup tingkat perputaran karyawan dan kepuasan karyawan. Pada kategori
ukur tingkat perputaran karyawan terjadi peningkatan tingkat perputaran karyawan
di tahun 2018. Dimana jumlah karyawan yang keluar pada tahun 2017 lebih sedikit
dari pada jumlah karyawan yang keluar pada tahun 2018. Kemudian pada kategori
ukur kepuasan karyawan PKS Pagar Merbau pengukuran kinerja kepuasan
karyawan diperoleh skor sebesar 3,71 yang puas.
97
6.2 Saran
1. PT Perkebunan Nusantara II PKS Pagar Merbau disarankan dapat

mengimplementasikan sasaran strategi perusahaan berdasarkan metode
Balanced Scorecard dan peta strategi yang telah dibuat sebagai pengukuran
kinerja perusahaan yang lebih koheren, berimbang, dan terukur sehingga
pengukuran kinerja yang dilakukan tidak hanya berfokus kepada aspek
keuangan dan dapat menghasilkan keuntungan perusahaan dalam jangka
panjang sehingga untuk aspek pelanggan, aspek proses bisnis internal, dan
aspek pertumbuhan dan pembelajaran lebih diperhatikan oleh perusahaan
dimana untuk aspek pelanggan, perusahaan lebih memperhatikan mengenai
kepuasan pelanggan dan lebih memperhatikan feedback yang diberikan oleh
pelanggan, untuk aspek proses bisnis internal, perusahaan lebih
mempertahankan waktu pengolahan produk, dan untuk aspek pertumbuhan dan
pembelajaran, perusahaan lebih memperhatikan lagi kinerja dari karyawan dan
lebih memberikan motivasi kepada karyawan.
2. PT Perkebunan Nusantara II PKS Pagar Merbau disarankan untuk lebih
meningkatkan penjualan sehingga tidak terjadi ketidakseimbangan antara
penjualan dibandingkan hutang perusahaan dimana dapat dilihat pada pada
tahun 2017 ke tahun 2018 terjadi peningkatan total hutang perusahaan sebesar
Rp 9.121.759.039
3. PT Perkebunan Nusantara II PKS Pagar Merbau disarankan untuk lebih
meningkatkan pangsa pasarnya dikarenakan terjadi penurunan pangsa pasar
tahun 2017 ke tahun 2018 sebesar 3,069%. Peningkatan pangsa pasar dapat
dilakukan dengan melakukan hubungan yang lebih baik lagi dengan pelanggan
dan memperluas kerjasama dengan pelanggan lainnya.
4. PT Perkebunan Nusantara II PKS Pagar Merbau diharapkan selalu
meningkatkan kinerjanya pada perspektif proses bisnis internal untuk
mempertahakankan kualitas dari produk yang diproduksi perusahaan sehingga
dengan demikian dapat mengurangi waktu yang terbuang dalam keseluruhan
proses pengolahan produk hingga waktu penyampaian produk ke pelanggan.
98
5. PT Perkebunan Nusantara II PKS Pagar Merbau disarankan dapat melakukan

evaluasi terhadap sasaran strategi dan pengukuran kinerja di perusahaan secara
bertahap yang dilakukan sekitar setahun sekali.
6. Untuk peneliti selanjutnya disarankan untuk meneliti lebih lanjut mengenai
efisiensi dan evaluasi terhadap penerapan Balanced Scorecard PT Perkebunan
Nusantara II PKS Pagar Merbau. Hal ini berguna untuk mengetahui efisiensi
dari pengukuran kinerja melalui metode Balanced Scorecard sehingga dapat
dilihat langsung kelemahan dan kelebihan dari metode Balanced Scorecard.
7. Penelitian ini merupakan penelitian awal mengenai pengukuran kinerja dengan
menggunakan Balanced Scorecard pada PT Perkebunan Nusantara II PKS
Pagar Merbau maka dengan demikian penelitian ini masih memiliki banyak
kekurangan sehingga untuk mendapatkan analisis pengukuran kinerja yang
lebih baik sesuai dengan kompetensi utama dari perusahaan maka perusahaan
disarankan untuk melibatkan ahli manajemen mutu yang berpengalaman.
DAFTAR PUSTAKA
Anggraini, L. (2008). Pengukuran Kinerja PT Timuraya Tunggal dengan

Pendekatan Balanced Scorecard. Jakarta.
Arsyad, S. &. (n.d.). Metodologi Penelitian: Untuk Ekonomi dan Bisnis.

Yogyakarta: UPP AMD YKPN.
Eugene dan Houston, J. B. (n.d.). Dasar-Dasar Manajemen Keuangan. Edisi 10.

Salemba Empat. Jakarta.
Ghozali, l. (n.d.). Aplikasi Multivariate dengan Program SPSS. Badan Penerbit

Universitas Diponegoro.
Gultom, D. R. (n.d.). Pengukuran Kinerja Perusahaan dengan Balanced Scorecard

Studi Kasus pada Perusahaan Perkebunan Negara III (Persero) Medan.
Medan.
Handayani, L. d. (2002). System Pengukuran Kinerja Perusahaan Studi Kasus Pada

Kantor Cabang Madu Nusantara Solo.
Harmono. (2011). Manajemen Keuangan: Berbasis Balanced Scorecard.
Hasibuan, M. S. (n.d.). Manajemen. Dasar, Pengertian dan Masalah. Jakarta: CV.

Haji Mas Agung.
Indonesia, S. P. (2015). Kelapa Sawit 2015 - 2017. Jakarta: Direktorat Jenderal

Perkebunan.
J. Fred dan Copeland, T. E. (1999). Manajemen Keuangan Edisi 8. Jakarta:

Erlangga.
Kaplan, R. S. (1993). Putting the Balanced Scorecard to Work. Harvard Business

Review.
Kaplan, R. S. (1996). Balanced Scorecard: Menerapkan Strategi Menjadi Aksi.

Jakarta: Erlangga.

100
Karimah, F. (2009). Pengukuran Kinerja Perusahaan Menggunakan Metode

Balanced Scorecard. Yogyakarta: IST. AKPRIND.
Mangoensoekarjo, S. (2005). Manajemen Agrobisnis Kelapa Sawit. Yogyakarta:

Gajah Mada University.
Mardikanto, T. (2007). Pengantar Ilmu Pertanian. Surakarta: Pusat Pengembangan

dan Perhutanan Sosial.
Marzuki. (2005). Metodologi Riset. Yogyakarta: Ekonisia.
Mulyadi. (2001). Balanced Scorecard: Alat Manajemen Kontemporer Untuk

Pelipatgandaan Kinerja Keuangan Perusahaan. Jakarta: Salemba Empat.
Mulyadi. (2007). Sistem Perencanaan dan Pengendalian Manajemen . Jakarta:

Salemba Empat.
Nazir, M. (2005). Metode Penelitian. Jakarta: PT Ghalia Indonesia.
Nur dan Supomo, B. I. (2002). Metodologi Penelitian Bisnis: Untuk Akuntansi dan
Manajemen. Yogyakarta: BPFE Yogyakarta.
S., S. E. (2007). Petunjuk Praktis Penyusunan Balanced Scorecard: Menuju

Organisasi yang Berfokus pada Strategi . Jakarta: PT Gramedia Pustaka
Utama.
Saragih, M. R. (2015). Analisis Kinerja Perusahaan Dengan Metode Balanced

Scorecard. Padang: Universitas Andalas.
Siagian, S. P. (2013). Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Bumi Aksara.
Soekartawi. (2005). Agroindustri dalam Perspektif Sosial Ekonomi. PT Raja

Grafindo Persada.
Statistika, B. P. (2017). Sumatera Utara.
Sugiarto. (2003). Teknik Sampling. Jakarta: Gramedia Pustaka Utama.
Sugiyono. (2008). Metode Penelitian Kuantitatif dan Kualitatif. Bandung: CV.

Alfabeta.

101
Umar, H. (2008). Metode Riset Bisnis. Jakarta: PT Gramedia Pustaka Utama.
Utari, D. (2014). Manajemen Keuangan: Kajian Praktik dan Teori dalam

Mengelola Keuangan Organisasi Perusahaan. Jakarta: Mitra Wacana
Media.
Widodo, I. (2011). Analisis Kinerja Perusahaan dengan Menggunakan Pendekatan

Balanced Scorecard (Studi Kasus Pada Perusahaan Mebel PT Jansen
Indonesia). Semarang: Universitas Dipenogoro.

LAMPIRAN
Lampiran 1. Volume dan Nilai Ekspor Minyak Sawit Tahun 1981 - 2016
Keterangan:
1. Sumber: Badan Pusat Statistik
2. *) Sampai Bulan September 2016
xv
Lampiran 2A. Luas Areal dan Produksi Kelapa Sawit (Minyak Sawit), Menurut
Status Pengusahaan Tahun 1970-2017**)
Keterangan:
1. *) Sementara
2. **) Estimasi
3. Wujud Produksi: Minyak Sawit
xvi
Lampiran 2B. Luas Areal dan Produksi Kelapa Sawit (Inti Sawit) Menurut Status
Pengusahaan Tahun 1970 - 2017**)
Keterangan:
1. *) Sementara
2. **) Estimasi
3. Wujud Produksi: Minyak Inti Sawit
xvii
Lampiran 3. Perusahaan Perkebunan Milik Negara di Indonesia
No. Nama Perusahaan Komoditi
1 PT Perkebunan Nusantara I (PTPN I) Kelapa Sawit, Karet dan Kakao
2 PT Perkebunan Nusantara II (PTPN Kelapa Sawit, Karet, Kakao, Gula, dan

II) Tembakau
3 PT Perkebunan Nusantara III (PTPN Kelapa Sawit dan Karet

III)
4 PT Perkebunan Nusantara IV(PTPN Kelapa Sawit, Kakao dan Teh

IV)
5 PT Perkebunan Nusantara V (PTPN Kelapa Sawit, Karet dan Kakao

V)
6 PT Perkebunan Nusantara VI (PTPN Kelapa Sawit, Karet dan Teh

VI)
7 PT Perkebunan Nusantara VII (PTPN Kelapa Sawit, Karet, Teh, Kakao, Tebu,
VII) dan Hortikultura
8 PT Perkebunan Nusantara VIII Teh, Karet, Kina, Kakao, Kelapa Sawit

(PTPN VIII)
9 PT Perkebunan Nusantara IX (PTPN Teh, Karet, Kopi, Kakao dan Tebu

IX)
10 PT Perkebunan Nusantara X (PTPN Tebu, Tembakau, dan Tanaman Serat

X)
11 PT Perkebunan Nusantara XI (PTPN Tebu

XI)
12 PT Perkebunan Nusantara XII (PTPN Kopi robusta, Kakao, Karet dan Teh
XII)
13 PT Perkebunan Nusantara XIII Kelapa Sawit dan Karet

(PTPN XIII)
14 PT Perkebunan Nusantara XIV Kelapa Sawit, Karet, Kakao, Kelapa

(PTPN XIV) Hibrida, Pala, Kopi dan Tebu
15 PT Rajawali Nusantara Indonesia Kelapa Sawit, Gula, dan Teh

(RNI)
xviii
Lampiran 4. Luas Areal dan Produksi Kelapa Sawit Menurut Provinsi dan Status
Pengusahaan Tahun 2017**
Keterangan:
1. Angka Estimasi **)
2. Wujud Produksi: Minyak Sawit
xix
Lampiran 5. Laporan Keuangan PKS Pagar Merbau Tahun 2017
Keterangan Nilai (Rp)
Aktiva 236.001.043.947
Aktiva Tetap
Bangunan Rumah 222.853.931
Bangunan Perusahaan 3.007.587.717
Mesin-mesin dan instalasi 115.917.778.024
Jalan, jembatan dan saluran air 2.113.430.160
Alat-alat pengangkutan 924.755.269
Alat-alat pertanian, perabot dan
470.341.564
perlengkapan
Total Aktiva Tetap 122.656.746.665
Aktiva Lancar
Kas dan Setara Kas 1.771.405.150
Persediaan 28.050.204
Piutang / Pihak Ketiga 16.172.000
Total Aktiva Lancar 1.815.627.354
Total Aktiva 124.472.374.019
Pasiva / Kewajiban
Kewajiban Lancar / Hutang Lancar
Gaji / upah yang akan dibayar 4.277.358.958
Hutang kepada pemborong 620.726.368
IDP / astek yang harus dibayar 58.937.428
Total Hutang Lancar 4.957.022.754
Kewajiban Tetap / Hutang Tetap
Rekening Sementara 11.514.598.005
Hutang jangka panjang 1.576.776.000
Total Hutang Tetap 13.091.374.005
Total Pasiva / Kewajiban 18.048.396.759
Ekuitas
Modal Saham 327.306.000
Saldo Laba 2.256.991.000
Total Ekuitas 2.584.297.000
Total Ekuitas dan Kewajiban 20.632.693.759
xx
Lampiran 6. Laporan Keuangan PKS Pagar Merbau Tahun 2018
Keterangan Nilai (Rp)
Aktiva 32.435.282.253
Aktiva Tetap
Bangunan Rumah 0
Bangunan Perusahaan 0
Mesin-mesin dan instalasi 0
Jalan, jembatan dan saluran air 0
Alat-alat pengangkutan 0
Alat-alat pertanian, perabot dan
0
perlengkapan
Total Aktiva Tetap 0
Aktiva Lancar
Kas dan Setara Kas 3.686.303.746
Persediaan 32.058.647
Piutang / Pihak Ketiga 1.990.000
Total Aktiva Lancar 3.720.352.393
Total Aktiva 3.720.352.393
Pasiva / Kewajiban
Kewajiban Lancar / Hutang Lancar
Gaji / upah yang akan dibayar 9.969.528.606
Hutang kepada pemborong 80.642.040
IDP / astek yang harus dibayar 88.335.136
Total Hutang Lancar 10.138.505.782
Kewajiban Tetap / Hutang Tetap
Rekening Sementara 15.347.518.016
Hutang jangka panjang 1.684.132.000
Total Hutang Tetap 17.031.650.016
Total Pasiva / Kewajiban 27.170.155.798
Ekuitas
Modal Saham 327.306.000
Saldo Laba 2.814.632.000
Total Ekuitas 3.141.938.000
Total Ekuitas dan Kewajiban 30.312.093.798
xxi
Lampiran 7. Laporan Penjualan PKS Pagar Merbau
Tahun Penjualan (dalam Rp)
2017 1.122.561.000
2018 1.225.668.000
xxii
Lampiran 8. Perhitungan Perspektif Keuangan
a. Rasio Likuiditas
1. Rasio Lancar
Rasio Lancar (current ratio) = Aktiva Lancar x 100%
Hutang Lancar
Rasio Lancar Tahun 2017 = 1.815.627.354 x 100%

4.957.022.754
= 36,627%
Rasio Lancar Tahun 2018 = 3.720.352.393 x 100%

10.138.505.782
= 36,695%
2. Quick Ratio
Quick Ratio = Aktiva Lancar – Persediaan x 100%
Kewajiban Lancar
Quick Ratio Tahun 2017 = 1.815.627.354 – 28.050.204 x 100%

4.957.022.754
= 36,0615%
Quick Ratio Tahun 2018 = 3.720.352.393 – 32.058.647 x 100%

10.138.505.782
= 36,379%
b. Rasio Aktivitas
1. TATO (Total Asset Turnover)
TATO (total asset turnover) = Penjualan x 100%

Total Aktiva
TATO Tahun 2017 = 1.122.561.000 x 100%

20.632.693.759
= 5,4406%
xxiii
TATO Tahun 2018 = 1.225.668.000 x 100%
30.312.093.798
= 4,0434%
2. Inventory Turnover
Inventory Turnover = Penjualan x 100%

Persediaan
Inventory Turnover Tahun 2017 = 1.122.561.000 x 100%

28.050.204
= 4.001,97%
Inventory Turnover Tahun 2018 = 1.225.668.000 x 100%

32.058.647
= 3.823,20%
c. Rasio Solvabilitas
Debt Ratio = Total Hutang x 100%

Total Aktiva
Debt Ratio Tahun 2017 = 18.048.396.759 x 100%

20.632.693.759
= 87,474%
Debt Ratio Tahun 2018 = 27.170.155.798 x 100%

30.312.093.798
= 89,634%
xxiv
Lampiran 9. Perputaran Pelanggan Tahun 2017
Bulan Nama Pembeli
Januari PT Multimas Nabati Asahan

PT SMART Tbk
PT Musim Mas
PT Bintang Tenera
PT Germant Indonesia
Februari PT Multimas Nabati Asahan

PT SMART Tbk
PT Musim Mas
PT Bintang Tenera
Maret PT Multimas Nabati Asahan

PT SMART Tbk
PT Musim Mas
PT Bintang Tenera
April PT Multimas Nabati Asahan

PT SMART Tbk
PT Musim Mas
PT Bintang Tenera
PT Industri Nabati Lestari
Mei PT Multimas Nabati Asahan

PT SMART Tbk
PT Musim Mas
PT Bintang Tenera
xxv
Bulan Nama Pembeli
PT Permata Hijau Palm Oleo
Juni PT Multimas Nabati Asahan

PT SMART Tbk
PT Musim Mas
PT Bintang Tenera
Juli PT Multimas Nabati Asahan

PT SMART Tbk
PT Musim Mas
PT Bintang Tenera
Agustus PT Multimas Nabati Asahan

PT SMART Tbk
PT Musim Mas
PT Bintang Tenera
September PT Multimas Nabati Asahan

PT SMART Tbk
PT Musim Mas
PT Bintang Tenera
xxvi
Bulan Nama Pembeli
Oktober PT Multimas Nabati Asahan

PT SMART Tbk
PT Musim Mas
PT Bintang Tenera
November PT Multimas Nabati Asahan

PT SMART Tbk
PT Musim Mas
PT Bintang Tenera
Desember PT Multimas Nabati Asahan

PT SMART Tbk
PT Musim Mas
PT Bintang Tenera
Pembeli Lama
PT Multimas Nabati Asahan
PT SMART Tbk
PT Musim Mas
PT Bintang Tenera
xxvii
Pembeli Baru
PT Bintang Tenera
Pembeli Putus
PT Bintang Tenera
xxviii
Lampiran 10. Perputaran Pelanggan Tahun 2018
Bulan Nama Pembeli
Januari PT Multimas Nabati Asahan

PT SMART Tbk
PT Musim Mas
PT Bintang Tenera
Februari PT Multimas Nabati Asahan

PT SMART Tbk
PT Musim Mas
PT Bintang Tenera
Maret PT Multimas Nabati Asahan

PT SMART Tbk
PT Musim Mas
PT Bintang Tenera
April PT Multimas Nabati Asahan

PT SMART Tbk
PT Musim Mas
PT Bintang Tenera
Mei PT Multimas Nabati Asahan

PT SMART Tbk
PT Musim Mas
PT Bintang Tenera
xxix
Bulan Nama Pembeli
Juni PT Multimas Nabati Asahan

PT SMART Tbk
PT Musim Mas
PT Bintang Tenera
Juli PT Multimas Nabati Asahan

PT SMART Tbk
PT Musim Mas
PT Bintang Tenera
Agustus PT Multimas Nabati Asahan

PT SMART Tbk
PT Musim Mas
PT Bintang Tenera
September PT Multimas Nabati Asahan

PT SMART Tbk
PT Musim Mas
PT Bintang Tenera
xxx
Bulan Nama Pembeli
Oktober PT Multimas Nabati Asahan

PT SMART Tbk
PT Musim Mas
PT Bintang Tenera
November PT Multimas Nabati Asahan

PT SMART Tbk
PT Musim Mas
PT Bintang Tenera
Desember PT Multimas Nabati Asahan

PT SMART Tbk
PT Musim Mas
PT Bintang Tenera
Pembeli Lama
PT Multimas Nabati Asahan
PT SMART Tbk
PT Musim Mas
PT Bintang Tenera
xxxi
Pembeli Baru
PT Bintang Tenera
Pembeli Putus
PT Bintang Tenera
xxxii
Lampiran 11. Kuesioner Pelanggan
I. Petunjuk Pengisian
Mohon dengan hormat bantuan dan ketersediaan Bapak/Ibu/Saudara/i, untuk

memberikan tanggapan atas alternatif jawaban (tanggapan) yang telah disediakan.
Berilah tanda ceklis (√) pada kolom alternative jawaban Bapak/Ibu/Saudara/i. piliih
sesuai dengan keadaan yang sebenarnya. Ada 5 alternatif jawaban (tanggapan)
yaitu:
SP = Sangat Puas
P = Puas
CP = Cukup Puas
TP = Tidak Puas
STP = Sangat Tidak

Puas
II. Identitas Pelanggan
1. Jenis Kelamin:
a. Pria ( )
b. Wanita ( )
2. Usia:
a. Kurang dari 20 tahun ( )
b. 21 – 30 tahun ( )
c. 31 – 40 tahun ( )
d. Lebih dari 40 tahun ( )
xxxiii
No. Keterangan Tanggapan
SP P CP TP STP
1. Atribut Produk dan Jasa
Bagaimana menurut anda dengan

keterjangkauan harga-harga produk yang
dijual oleh PTPN II PKS Pagar Merbau?
Bagaimana menurut anda dengan kualitas

produk yang dijual PTPN II PKS Pagar
Merbau?
Bagaimana menurut anda jasa yang
diberikan PTPN II PKS Pagar Merbau dalam
hal pendistribusian produk dan melayani
konsultasi pembeli?
Bagaimana menurut anda terhadap

keamanan dan kepercayaan terhadap
proses transaksi yang dilakukan?
2. Citra (Image) Perusahaan

kemampuan PTPN II PKS Pagar Merbau
dalam menyediakan produk sesuai dengan
standar produk yang diinginkan pelanggan?
xxxiv
SP P CP TP STP
Bagaimana menurut anda dengan kinerja

karyawan PTPN II PKS Pagar Merbau
dalam melayani pelanggan?
Bagaimana menurut anda mengenai waktu

pelayanan yang cepat kepada pelanggan
yang dilakukan oleh PTPN II PKS Pagar
Merbau?

kemudahan pembayaran dalam transaksi?
3. Hubungan dengan Pelanggan
Bagaimana tanggapan anda mengenai

pelayanan karyawan PTPN II PKS Pagar
Merbau yang diberikan kepada pelanggan?

ketepatan waktu pendistribusian produk
PTPN II PKS Pagar Merbau?

kecepatan tanggan dari karyawan PTPN II
PKS Pagar Merbau dalam menyelesaikan
masalah pelanggan?

informasi yang diberikan karyawan PTPN II
PKS Pagar Merbau kepada pelanggan?
xxxv
Data Kuesioner Pelanggan
Responden APJ APJ APJ APJ TAPJ CP CP CP CP TCP

1 2 3 4 1 2 3 4
1 4 4 5 5 18 5 5 4 5 19
2 5 5 4 5 19 5 4 5 5 19
3 4 4 4 4 16 4 3 4 4 15
4 5 5 5 4 19 4 3 4 4 15
5 3 4 4 4 15 4 3 3 4 14
6 5 5 4 5 19 5 5 4 4 18
7 4 4 3 4 15 5 4 3 4 16
TOTAL 121 TOTAL 116
Responden HP 1 HP 2 HP 3 HP 4 THP TOTAL
1 4 5 5 5 19 56
2 5 4 4 4 17 55
3 4 4 4 3 15 46
4 4 4 4 4 16 50
5 3 4 3 4 14 43
6 4 4 3 4 15 52
7 4 4 3 3 14 45
TOTAL 110 347
xxxvi
Lampiran 12. Perhitungan Perspektif Pelanggan
a. Retensi Pelanggan
Retensi Pelanggan = (Jumlah Konsumen di Akhir Tahun-Jumlah Konsumen Baru) x 100%
Total Konsumen
Retensi Pelanggan Tahun 2017 = 7 x 100%

7
= 100%
Retensi Pelanggan Tahun 2018 = 7 x 100%

7
= 100%
b. Akuisisi Pelanggan
Akuisisi Pelanggan = Jumlah Konsumen Baru (perbulan) x 100%
Total Konsumen
Akuisisi Pelanggan Tahun 2017 = 2 x 100%

7
= 28,57%
Akuisisi Pelanggan Tahun 2018 = 2 x 100%

7
= 28,57%
c. Pangsa Pasar
Pangsa Pasar = Penjualan Tahun Ini x 100%
Total Penjualan
Pangsa Pasar Tahun 2017 = 22.171.630.000 x 100%

43.023.245.000
xxxvii
= 51,534%
Pangsa Pasar Tahun 2018 = 20.851.615.000 x 100%

43.023.245.000
= 48,465%
d. Kepuasan Pelanggan
Penilaian Kepuasan = Total skor jawaban responden

Pengukuran atribut produk dan jasa = 121 = 4,32

7x4
Pengukuran citra perusahaan = 116 = 4,14

7x4
Pengukuran hubungan dengan pelanggan = 110 = 3,92

7x4
Pengukuran Penilaian Kepuasan Pelanggan = 347 = 4,13

7x12
xxxviii
Lampiran 13. Pengukuran Perspektif Proses Bisnis Internal
a. Proses Inovasi
Inovasi = Produk/jasa baru yang ditawarkan x 100%
Produk/jasa yang sudah ada
Proses Inovasi Tahun 2017 = 0 x 100%

2
=0
Proses Inovasi Tahun 2017 = 0 x 100%

2
=0
b. Proses Operasi
MCE = Waktu Pengolahan

Waktu Penyelesaian
MCE = 4
5
= 0,8
xxxix
Lampiran 14. Pengukuran Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
a. Tingkat Perputaran Karyawan
Tingkat perputaran karyawan = Jumlah karyawan yang keluar x 100%

Total Karyawan
Tingkat Perputaran Karyawan Tahun 2017 = 3 x 100%

151
= 1,98%
Tingkat Perputaran Karyawan Tahun 2018 = 4 x 100%

148
= 2,70%
b. Penilaian Kepuasan Karyawan
Penilaian Kepuasan = Total skor jawaban responden

Penilaian kapabilitas karyawan = 1116 = 3,72

60x5
Penilaian sistem informasi = 1122 = 3,74

60x5
Penilaian motivasi, pemberdayaan, dan keselarasan = 882 = 3,675

60x4
Total penilaian kepuasan karyawan = 3120 = 3,714

60X14
xl
Lampiran 15. Kuesioner Karyawan
I. Petunjuk Pengisian
Mohon dengan hormat bantuan dan ketersediaan Bapak/Ibu/Saudara/i, untuk

memberikan tanggapan atas alternative jawaban (tanggapan) yang telah disediakan.
Berilah tanda ceklis (√) pada kolom alternative jawaban Bapak/Ibu/Saudara/i. piliih
sesuai dengan keadaan yang sebenarnya. Ada 5 alternatif jawaban (tanggapan)
yaitu:
SP = Sangat Puas
P = Puas
CP = Cukup Puas
TP = Tidak Puas
STP = Sangat Tidak

Puas
II. Data Karyawan

1. Jenis Kelamin:
a. Pria ( )
b. Wanita ( )
2. Usia:
a. Kurang dari 20 tahun ( )
b. 21 – 30 tahun ( )
c. 31 – 40 tahun ( )
3. Pendidikan Terakhir:
a. SMA/sederajat ( )
b. Akademi/sederajat ( )
c. Strata satu (S1) ( )
d. Diatas strata satu ( )
xli
4. Lama Bekerja:
a. 1 – 5 tahun ( )
b. 6 – 10 tahun ( )
c. 11 – 15 tahun ( )
SP P CP TP STP
1. Pengukuran Kepuasan Karyawan

keterlibatan karyawan dalam proses
pengambilan keputusan?
Bagaimana pendapat anda atas penghargaan

yang diberikan perusahaan karena telah
melakukan pekerjaan dengan baik?
Bagaimana pendapat anda mengenai akses

memadai kepada informasi untuk
melaksanakan pekerjaan dengan baik?
dorongan aktif yang diberikan perusahaan
untuk bekerja kreatif dan menggunakan
inisiatif?

dukungan dari fungsi staff dalam
pengembangan kreatif karyawan?
2. Kemampuan Sistem Informasi
xlii
Bagaimana menurut anda dengan informasi
yang dapat diperoleh setiap waktu sesuai
dengan kebutuhan karyawan?
Bagaimana menurut anda atas informasi

perusahaan, baik mengenai kebijakan,
prosedur maupun hal-hal lain yang
berhubungan dengan pekerjaan yang
diberikan secara jelas dan akurat oleh
perusahaan?
Bagaimana menurut anda dengan sikap

anda yang tidak pernah ketinggalan
informasi apapun mengenai perusahaan?

kemampuan karyawan dalam
memaksimalkan fungsi teknologi informasi?
performa yang diberikan kepada karyawan
setelah didukung teknologi informasi?
3. Motivasi, Pemberdayaan dan

Keselarasan
Bagaimana menurut anda dengan perhatian

perusahaan dalam menanggapi saran atau
usul dari karyawan?

kesempatan anda untuk memperoleh
pelatihan dan promosi dari perusahaa?
Bagaimana menurut anda dengan sarana dan

prasarana yang disediakan perusahaan?
xliii
Bagaimana menurut anda dengan kebijakan
prosedur dari pembagian tugas yang
ditetapkan oleh perusahaan?
xliv
Lampiran 16. Data Kuesioner Karyawan
No. KP1 KP2 KP3 KP4 KP5 TKP KSI1 KSI2 KSI3 KSI4 KSI5 TKSI MPK1 MPK2 MPK3 MPK4 TMPK TOTAL
1 3 4 3 3 3 16 3 3 3 4 3 16 3 3 4 4 14 46
2 3 4 4 3 3 17 3 3 4 4 3 17 4 4 4 4 16 50
3 3 3 3 3 3 15 2 3 2 2 3 12 3 2 3 3 11 38
4 5 5 5 5 5 25 5 5 4 4 5 23 5 5 5 5 20 68
5 3 4 4 3 4 18 3 4 3 4 3 17 3 3 4 4 14 49
6 3 3 4 4 3 17 3 3 4 3 3 16 3 3 4 4 14 47
7 4 3 3 4 3 17 3 3 4 3 4 17 3 3 4 3 13 47
8 4 4 4 5 5 22 4 4 5 4 4 21 5 5 4 4 18 61
9 2 3 3 4 4 16 2 4 4 4 4 18 4 4 4 4 16 50
10 3 2 3 3 3 14 4 4 3 3 3 17 3 3 3 3 12 43
11 5 3 3 3 3 17 3 5 4 4 3 19 5 5 4 4 18 54
12 2 4 3 3 4 16 4 5 4 3 4 20 3 4 3 2 12 48
13 5 3 3 5 4 20 4 4 3 3 3 17 3 4 5 3 15 52
14 5 4 3 3 3 18 5 3 3 3 3 17 3 3 3 5 14 49
15 5 5 4 3 3 20 5 3 3 3 3 17 4 4 5 4 17 54
16 4 3 4 4 5 20 4 4 4 4 5 21 4 5 4 4 17 58
17 4 4 3 4 4 19 4 3 5 4 3 19 4 4 4 4 16 54
18 5 5 4 4 4 22 4 3 4 4 5 20 1 2 2 4 9 51
19 4 5 3 3 5 20 5 5 3 3 3 19 3 3 3 5 14 53
20 3 3 4 3 3 16 3 4 4 4 4 19 3 3 3 3 12 47
21 5 4 4 5 4 22 5 4 5 4 4 22 5 5 4 5 19 63
22 5 5 5 5 5 25 5 4 5 4 4 22 5 4 5 4 18 65
23 4 2 4 4 4 18 4 4 4 2 2 16 2 4 2 4 12 46
xlv
24 4 4 5 4 4 21 5 3 4 4 3 19 3 5 4 3 15 55
25 3 2 3 3 3 14 4 4 3 3 3 17 3 3 3 3 12 43
26 4 4 3 4 4 19 5 5 4 4 4 22 4 4 4 5 17 58
27 4 5 5 5 4 23 5 5 4 3 4 21 4 4 4 4 16 60
28 3 3 3 3 5 17 3 3 5 5 4 20 3 5 3 3 14 51
29 2 3 3 4 4 16 3 3 3 4 4 17 3 3 3 3 12 45
30 5 4 4 4 4 21 5 3 4 4 4 20 4 5 3 4 16 57
31 4 3 3 3 3 16 4 3 4 4 3 18 4 3 3 3 13 47
32 4 3 3 3 4 17 3 3 3 4 4 17 3 3 4 3 13 47
33 5 4 5 4 5 23 5 4 5 4 5 23 4 3 4 5 16 62
34 3 3 3 2 5 16 5 3 3 3 3 17 3 3 5 3 14 47
35 5 4 4 4 4 21 3 3 3 3 5 17 5 3 5 3 16 54
36 2 2 2 2 4 12 2 2 2 4 4 14 4 2 2 2 10 36
37 2 2 2 2 4 12 2 2 2 4 4 14 2 2 2 2 8 34
38 2 2 2 2 4 12 2 2 2 4 4 14 4 2 2 2 10 36
39 2 2 2 2 3 11 2 2 2 4 4 14 4 2 2 2 10 35
40 2 2 2 2 4 12 2 2 2 4 4 14 4 2 2 2 10 36
41 4 4 4 4 4 20 4 4 4 4 4 20 4 4 4 4 16 56
42 4 5 4 5 5 23 4 4 4 4 4 20 5 4 4 4 17 60
43 4 5 5 5 4 23 4 4 4 5 5 22 4 4 5 5 18 63
44 4 4 3 4 3 18 4 4 4 4 4 20 5 4 4 3 16 54
45 4 4 4 3 3 18 3 4 4 4 5 20 4 3 4 4 15 53
46 4 5 4 4 5 22 4 4 5 5 5 23 4 5 4 4 17 62
47 4 4 4 4 4 20 4 4 4 4 4 20 4 4 4 4 16 56
xlvi
48 3 2 3 3 3 14 2 3 3 2 3 13 3 3 2 3 11 38
49 3 2 3 3 3 14 2 3 3 3 3 14 3 3 2 3 11 39
50 4 4 4 4 4 20 4 4 4 4 4 20 4 4 4 4 16 56
51 4 4 2 5 4 19 3 3 4 4 3 17 3 3 4 3 13 49
52 3 2 3 3 3 14 3 4 3 3 3 16 3 3 3 3 12 42
53 4 4 5 5 4 22 5 5 5 4 4 23 4 5 4 4 17 62
54 5 5 5 5 4 24 4 5 5 5 5 24 5 5 5 5 20 68
55 5 4 4 5 4 22 4 4 4 4 4 20 4 5 4 4 17 59
56 5 5 5 5 5 25 5 5 4 5 4 23 5 5 4 4 18 66
57 4 4 4 5 5 22 5 5 4 4 4 22 4 5 5 5 19 63
58 4 4 4 3 3 18 5 3 5 5 4 22 4 4 5 5 18 58
59 5 4 5 5 5 24 4 5 3 5 4 21 4 5 4 3 16 61
60 4 4 4 4 5 21 4 4 5 4 5 22 3 5 4 4 16 59
TOTAL 1116 TOTAL 1122 TOTAL 882 3120
xlvii
RIWAYAT PENULIS
Monica Widya Ningsih dilahirkan di Medan, Sumatera Utara

pada tanggal 01 Oktober 1997 sebagai anak kelima dari lima
bersaudara pasangan Bapak Ir. H. Tambun dan Ibu L. br
Sitorus. Pendidikan yang telah ditempuh oleh penulis adalah
Sekolah Dasar (SD) St Antonius V Medan pada tahun 2003 –
2009, Sekolah Menengah Pertama (SMP) Katolik Trisakti 1
Medan pada tahun 2009 – 2012, Sekolah Menengah Atas (SMA) Negeri 5 Medan
pada tahun 2012 – 2015. Pada tahun 2015 penulis diterima sebagai mahasiswi pada
program studi Manajemen Rekayasa Fakultas Teknologi Industri di Institut
Teknologi Del.
Selama menempuh perkuliahan di Institut Teknologi Del, penulis aktif
sebagai anggota Departemen Ilmu Pengetahuan dan Teknologi tahun 2015-2017,
anggota Klub Komunitas Peduli Disabilitas tahun 2016-2017, Paduan Suara
Mahasiswa (PSM) Del tahun 2015-2016, anggota Del English Club (DEC) tahun
2017-2018. Pada tahun 2018 penulis mengikuti Kerja Praktek di PT Garuda
Maintenance Facility Aero Asia, Tangerang. Selain itu, penulis juga mengikuti
beberapa kegiatan seperti Koordinator Escort Inauguration and Graduation tahun
2017, finalis Business Plan tahun 2017, dan tenaga pengajar di Rumah Belajar
Sibodiala tahun 2016-2017. Penulis adalah kandidat Sarjana Teknik di bidang
Manajemen Rekayasa Institut Teknologi Del.
xlviii

Analisis Pengukuran Kinerja Dengan Menggunakan Metode Balanced Scorecard

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Analisis Pengukuran Kinerja Dengan Menggunakan Metode Balanced Scorecard

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

ANALISIS PENGUKURAN KINERJA DENGAN

MENGGUNAKAN METODE BALANCED SCORECARD

Monica Widya Ningsih

PROGRAM STUDI MANAJEMEN REKAYASA

Judul : Analisis Pengukuran Kinerja Dengan Menggunakan Metode Balanced

Kata kunci: Pengukuran Kinerja, Balanced Scorecard

Title : Performance Measurement Analysis Using the Balanced

Keywords: Performance Measurement, Balanced Scorecard

KATA PENGANTAR ............................................ Error! Bookmark not defined.

UCAPAN TERIMA KASIH .................................................................................. vi

DAFTAR ISI ..........................................................................................................viii

DAFTAR TABEL .................................................................................................xiii

DAFTAR GAMBAR ............................................................................................. xiv

BAB I PENDAHULUAN ......................................................................................... 2

1.1 Latar Belakang Masalah........................................................................... 2

1.2 Rumusan Masalah ..................................................................................... 3

1.3 Tujuan Penelitian ...................................................................................... 4

1.4 Manfaat Penelitian .................................................................................... 4

1.5 Batasan Masalah dan Asumsi Masalah ................................................... 5

1.6 Sistematika Penulisan ............................................................................... 5

BAB II TINJAUAN PUSTAKA.............................................................................. 8

2.1 Penelitian Terdahulu ................................................................................. 8

2.2 Sistem Pengukuran Kinerja ................................................................... 14

2.2.1 Pengertian Kinerja ........................................................................... 14

2.2.2 Pengertian Pengukuran Kinerja ..................................................... 15

2.2.3 Tujuan dan Manfaat Pengukuran Kinerja ................................... 16

2.2.4 Karakteristik dalam Pengukuran Kinerja .................................... 17

2.3 Pengukuran Kinerja menurut Perspektif Tradisional ........................ 19

2.3.1 Pengertian Pengukuran Kinerja menurut Perspektif Tradisional

2.4.1 Pengertian Balanced Scorecard ...................................................... 19

2.4.2 Karakteristik Balanced Scorecard .................................................. 21

2.4.3 Keunggulan Balanced Scorecard ..................................................... 22

2.4.4 Perspektif dalam Balanced Scorecard ............................................ 23

2.4.4.1 Perspektif Keuangan (Financial Perspective) ............................ 24

2.4.4.2 Perspektif Pelanggan (Customer Perspective) ............................ 27

2.4.4.3 Perspektif Proses Bisnis Internal (Internal Business Process

2.4.4.4 Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan (Growth and

2.4.5 Perbedaan Pengukuran Kinerja Tradisional dengan Pengukuran

2.5 Strategy Map ............................................................................................. 35

BAB III METODOLOGI PENELITIAN ............................................................ 37

3.1 Kerangka Penelitian ................................................................................ 37

3.2 Langkah-Langkah Penelitian ................................................................. 38

3.2.1 Studi Pendahuluan............................................................................... 38

3.2.2 Studi Literatur ..................................................................................... 38

3.2.3 Studi Lapangan .................................................................................... 38

3.2.4 Identifikasi Masalah ............................................................................ 38

3.2.5 Tujuan Penelitian ................................................................................. 39

3.2.6 Pengumpulan Data .............................................................................. 39

3.2.7 Pengukuran Kinerja dengan metode Balanced Scorecard ............... 41

3.2.8 Pembahasan dan Analisis .................................................................... 41

3.2.9 Kesimpulan dan Saran ........................................................................ 41

BAB IV PENGUMPULAN DAN PENGOLAHAN DATA ................................ 42

4.1.1 Profil Singkat .................................................................................... 42

4.1.2 Ruang Lingkup Bidang Usaha ........................................................ 43

4.1.3 Lokasi Perusahaan ........................................................................... 43

4.1.4 Daerah Pemasaran ........................................................................... 43

4.1.5 Organisasi dan Manajemen ............................................................ 44

4.1.6 Struktur Organisasi Perusahaan .................................................... 45

4.1.7 Uraian Tugas dan Tanggung Jawab .............................................. 47

4.1.8 Kebijakan dan Mutu Lingkungan .................................................. 52

4.1.9 Sasaran Mutu dan Lingkungan ...................................................... 53

4.1.10 Jam Kerja Operasional.................................................................... 53

4.1.11 Proses Produksi ................................................................................ 54