1.

PENDAHULUAN

PT PLN (Persero) memiliki visi “diakui sebagai perusahaan kelas dunia yang
bertumbuh-kembang, unggul, dan terpercaya dengan bertumpu pada
potensi insani”. Visi ini mensyaratkan bahwa para pegawai sebagai sumber
daya perusahaan, yang memiliki potensi insani, harus dikelola secara
optimal dan profesional. Manajemen sumber daya manusia berbasis
kompetensi (MSDM-BK) adalah model pengelolaan pegawai yang prosesnya
didasarkan pada informasi tentang kebutuhan kompetensi jabatan (KKJ)
dalam organisasi dan informasi tentang kompetensi masing-masing
individu. Implementasi MSDM-BK di lingkungan PT PLN (Persero)
merupakan salah satu inisiatif strategis yang disiapkan untuk
mentransformasikan secara optimal sumber daya manusia menjadi sumber
daya perusahaan dalam mewujudkan visinya.

Potensi insani di perusahaan dapat dikembangkan sesuai kebutuhan

organisasi khususnya yang berbentuk kompetensi sehingga dapat
diobservasi dan diukur. Dengan demikian, informasi tentang kebutuhan
kompetensi organisasi selain memenuhi kebutuhan organisasi, juga
menjadikan perusahaan memiliki informasi tentang kompetensi pegawainya
dan para pegawai memiliki informasi tentang kompetensinya. Kesetaraan
informasi ini merupakan prasyarat keberhasilan memadukan KKJ di
organisasi dengan kompetensi individu. Pertumbuhan perusahaan yang
berkaitan dengan kemampuan mengantisipasi perubahan lingkungan
usaha, mengelola sumber daya, dan meningkatkan daya saing dapat
dicapai dengan memperhatikan jenis-jenis kompetensi yang harus terus
menerus dievaluasi dan dikembangkan dalam organisasi. Sehubungan
dengan itu, pengembangan SDM berbasis kompetensi merupakan kata
kunci agar sukses perusahaan memiliki siklus hidup (life cycle) yang
panjang.

Dalam proses mewujudkan visi perusahaan, PT PLN (Persero) melihat

tantangan di masa depan semakin berat dengan adanya tuntutan performa
dari masing-masing stakeholder, pertumbuhan penyediaan yang naik cukup
signifikan, perubahan regulasi, implementasi globalisasi, kemajuan
teknologi, keterbukaan informasi yang ditunjang oleh keberadaan media
sosial, perubahan pola perilaku pelanggan dan perubahan lingkungan usaha
di luar model bisnis saat ini. Untuk mengantipasi hal itu maka diperlukan
pemimpin dan pegawai perusahaan yang sangat berkompeten, bukan
hanya kompeten di bidang soft competency tetapi juga hard competency.
Mereka tidak hanya mampu secara kreatif menggerakkan orang lain, tetapi
juga terlibat secara langsung untuk bekerja mewujudkan visi menjadi
kenyataan. Oleh karena itu, perusahaan memandang perlu melakukan
revisi buku Direktori Kompetensi baik soft competency maupun hard
competency agar lebih tajam, lebih teramati (observable) dan terukur
(measurable).

Direktori Kompetensi
1
Edisi VII Tahun 2018
Implementasi MSDM-BK yang efektif dan terintegrasi di lingkungan PT PLN
(Persero) diharapkan akan menunjang pemberdayaan pegawai secara
optimal. Inti dari MSDM-BK adalah informasi tentang persyaratan
kompetensi untuk setiap jabatan di organisasi dan informasi tentang
kompetensi yang dimiliki oleh individu pegawai. Kedua informasi tersebut
dihimpun dalam dokumen-dokumen berikut:
a. Direktori Kompetensi,
Direktori Kompetensi adalah sebuah kamus yang berisi seluruh
kompetensi beserta uraiannya berupa kompetensi perilaku (soft
competency) dan kompetensi bidang (hard competency) yang
diperlukan oleh organisasi dalam menjalankan misi untuk mewujudkan
visinya.
b. Kebutuhan Kompetensi Jabatan,
yaitu daftar kompetensi yang diperlukan untuk setiap jabatan di PT PLN
(Persero), terdiri atas kompetensi utama, peran, dan bidang.
c. Kompetensi Individu,
yaitu daftar kompetensi yang dimiliki oleh individu pegawai. Kompetensi
individu dihasilkan dari penilaian (assessment) terhadap individu
tersebut menggunakan alat ukur yang telah ditentukan dengan merujuk
kepada Direktori Kompetensi dan Kebutuhan Kompetensi Jabatan (KKJ).

Tujuan dan fungsi dari direktori kompetensi adalah menyeragamkan bahasa

atau persepsi mengenai suatu jenis kompetensi, sehingga akan ada acuan
atau standar yang sama bagi setiap orang untuk memahami,
mempersepsikan, membahasakan, maupun mengukur suatu kompetensi.

Penyempurnaan dan pengembangan buku Direktori Kompetensi dilakukan

sebagai upaya penyesuaian terhadap tuntutan pengembangan kompetensi
pegawai PT PLN (Persero) agar lebih mampu menjalankan tugas pekerjaan
masing-masing sesuai dengan tantangan bisnis PLN saat ini dan masa yang
akan datang sebagai dampak dari bertambahnya kapasitas pembangkit
yang cukup signifikan dalam waktu 5 tahun sebesar 35 GW, berlakunya
Masyarakat Ekonomi ASEAN (MEA), ASEAN Power Grid (APG), regulasi
seperti kebijakan subsidi dan tarif, power wheeling, perkembangan
teknologi serta tuntutan peningkatan pelayanan tentunya.

Direktori Kompetensi
2
Edisi VII Tahun 2018
Perubahan Direktori Kompetensi

Diawali dengan penetapan buku Direktori Kompetensi Edisi I pada tahun 2004
sampai dengan saat ini Direktori Kompetensi telah mengalami beberapa
perubahan sebagaimana tercantum pada tabel berikut ini:

Edisi Perubahan
Edisi I Edisi Pertama ini berisi jenis-jenis kompetensi yang diperlukan
Juni 2004 oleh Kantor Pusat Direktorat SDM dan aktivitas unit-unit bisnis
di bidang pembangkitan, transmisi, operasi sistem, operasi
distribusi, niaga-distribusi, keuangan, audit, sumber daya
manusia, kehumasan, hukum, dan administrasi.
Edisi II Perbaikan dan tambahan pada Edisi Kedua bulan September
September 2005 ini apabila dibandingkan dengan Edisi Juni 2004 adalah:
2005 a. Pendahuluan, bagian ini berisi penjelasan tentang susunan
Kebutuhan Kompetensi Jabatan, sehingga dengan
membaca bab ini dapat diperoleh penjelasan yang lengkap
dan utuh tentang Model Kompetensi yang diterapkan di
PLN.
b. Kelompok Pembangkitan diubah dari 21 menjadi 16
kompetensi dengan penambahan jenis kompetensi baru,
yakni GPM dan GMR.
c. Kelompok Transmisi dan Operasi Sistem adalah nama baru
bagi Kelompok Transmisi, Operasi Sistem dan Operasi
Pasar Listrik. Kelompok ini mendapat tambahan jenis
kompetensi SEO.
d. Kelompok Distribusi dan Pemasaran adalah nama baru
untuk Kelompok Distribusi. Tambahan jenis kompetensi
baru adalah PPI, SSC, TRC, BCO, BMA, MPY dan BSD.
Kompetensi PDV dipindahkan dari kelompok umum ke
kelompok ini.
e. Kelompok Rekayasa (Engineering) dan Konstruksi adalah
kelompok baru yang menampung jenis-jenis kompetensi
yang berhubungan dengan rekayasa konstruksi
pembangkit, gardu induk dan transmisi, serta
pengendalian dan pengawasan konstruksi.
f. Kelompok Pengujian dan Riset adalah kelompok baru yang
menampung jenis-jenis kompetensi yang diperlukan untuk
kegiatan pengujian dan riset.
g. Kelompok Pengerjaan Logam adalah kelompok baru yang
menampung jenis kompetensi yang berhubungan dengan
pengolahan logam.
h. Kelompok Teknologi Informasi : uraian MIS, SAD dan SOM
diperbaiki.
i. Kelompok Keuangan dan Audit mendapat tambahan jenis
kompetensi CBG, FMO dan EIG, serta perbaikan pada IAD.
j. Kelompok Sumber Daya Manusia ditambah dari 10 menjadi
19 jenis kompetensi dengan menambahkan jenis-jenis
kompetensi yang berhubungan dengan pendidikan,
pelatihan, asesmen dan konsultansi manajemen.
k. Kelompok Komunikasi, Hukum, Administrasi dan
Lingkungan merupakan gabungan dari Kelompok

Direktori Kompetensi
3
Edisi VII Tahun 2018
 Komunikasi, Hukum, dan Administrasi dengan Kelompok
Umum yang ada pada Edisi Pertama, Juni 2004, dengan
penambahan jenis kompetensi EDT serta perbaikan uraian
pada MEV dan namanya diubah menjadi EMM. Selain itu,
nama APN diubah menjadi OAD.
Edisi III Perbaikan dan tambahan pada Edisi ketiga bulan September
September 2006 ini dibandingkan dengan Edisi September 2005, adalah:
2006 a. Pendahuluan, bagian ini berisi penjelasan tentang susunan
Kebutuhan Kompetensi Jabatan (KKJ). Konsep umum KKJ
diubah sesuai dengan SK 003.K/DIR/2006.
b. Kelompok Distribusi dan Pemasaran. Tambahan jenis
kompetensi baru adalah ABM dan DNS, sedangkan
kompetensi DNG disempurnakan.
c. Kelompok Teknologi Informasi. Tambahan jenis
kompetensi baru adalah CAO, DAT dan PRG.
d. Kelompok Keuangan dan Audit. Tambahan jenis
kompetensi baru adalah MAC.
Edisi IV Perubahan dan perbaikan pada Edisi keempat bulan Oktober
Oktober tahun 2008 adalah:
2008 a. Terdapat perubahan nama kompetensi kepemimpinan
menjadi kompetensi peran dan kompetensi teknis diubah
menjadi kompetensi bidang.
b. Perubahan jenis dan definisi pada Kompetensi Inti dengan
mengganti adaptasi dan kapasitas untuk berubah
(adaptability and capability for change) menjadi adaptasi
(adaptability) dan sikap profesionalisme PLN (PLN
professional style) menjadi orientasi pencapaian
(achievement orientation).
c. Perubahan jenis dan definisi pada Kompetensi
Kepemimpinan.
d. Penyempurnaan pedoman umum Peta Kompetensi pada
setiap jenis jabatan, baik pada Jabatan Struktural maupun
Jabatan Fungsional.
e. Penyempurnaan Kompetensi Bidang dengan menyesuaikan
ketentuan mengenai pohon profesi di lingkungan PT PLN
(Persero) dan kebutuhan pengembangan Hard
Competency.
f. Penyusunan buku Direktori Kompetensi Edisi Oktober
Tahun 2008 dicetak ke dalam dua jilid. Jilid pertama
mengenai Soft Competency dan jilid kedua mengenai Hard
Competency.
Edisi V Perubahan dan perbaikan pada Edisi Kelima (khusus soft
September competency) bulan September tahun 2011 adalah:
2011 a. Perubahan nama/istilah kompetensi, yaitu:
 Kompetensi Inti menjadi Kompetensi Utama
 Berpikir strategis (strategic thinking, SIT) menjadi
berpikir analitis (analytical thinking, ANT)
 Team Leadership (TLD) menjadi Leadership (LDS)
b. Pengurangan pada beberapa kompetensi, yaitu:
 Integritas tidak lagi menjadi kompetensi utama karena
merupakan nilai-nilai perusahaan yang harus sudah
melekat pada setiap insan PLN

Direktori Kompetensi
4
Edisi VII Tahun 2018
  Adaptability, Impact and Influenced, and Interpersonal
Relation yang tumpang-tindih pengertiannya dengan
Team Work dan Team Leadership dilebur menjadi
Team Work dan Team Leadership
 Safety and Environment Awareness (SEA) yang
sebenarnya lebih merupakan kompetensi bidang
c. Penambahan beberapa kompetensi yang sangat diperlukan
dalam melaksanakan tugas dan tanggung jawab untuk
mencapai tujuan perusahaan, yaitu:
 Perencanaan dan Pengorganisasian (Planning and
Organizing, PNO)
 Pemahaman Peta Peran Organisasi (Organizational
Awareness, OAW)
d. Perubahan deskripsi dan kata kunci, yakni perubahan yang
dimaksudkan agar setiap kompetensi dapat lebih terukur
dan teramati serta lebih memperjelas level profisiensi.
e. Penambahan level nol (0) pada setiap kompetensi yang
dimaksudkan untuk mengindikasikan perilaku yang tidak
memenuhi kompetensi level 1.
f. Perubahan kebutuhan kompetensi jabatan untuk
kompetensi utama dan peran. Perubahan ini dimaksudkan
agar tuntutan kompetensi pada setiap fungsi/bidang lebih
terdiferensiasikan dengan jelas.
g. Penyusunan buku Direktori Kompetensi Edisi Kelima tahun
2011 di cetak ke dalam 1 Jilid, yaitu berupa uraian soft
competency.
Edisi VI Revisi dan perbaikan pada Edisi Keenam (khusus Hard
(Online) Competency) bulan Oktober 2012, (Edisi online) adalah:
Oktober a. Bersifat menyeluruh, karena dirkom edisi 2004 dan edisi
2012 2006 sudah tidak memadai lagi untuk dapat mencakup
seluruh proses bisnis PT PLN (Persero) mulai dari
pelaksana teknis sampai dengan pelaksana ditingkat
korporat.
b. Pada revisi Online 2012 menyajikan dirkom untuk level:
 Pelaksana teknis
 Organisasi pelaksana
 Organisasi kantor induk / wilayah / pusat-pusat setara
 Kantor pusat
c. Dalam penulisan revisi dirkom versi 2012 tetap mengacu
kepada makna 6 level profisiensi.
d. Masing-masing level dirkom menurut lokasi kerjanya
menganut kaidah dengan wording:
 level pelaksana teknis - melaksanakan
 level organisasi pelaksana - mengkoordinir
 level organisasi kantor induk - merencanakan
 level kantor pusat - membuat kebijakan
e. Target job, level 3 pelaksana teknis berbeda dengan level
3 organisasi pelaksana, level 3 kantor distribusi maupun
level 3 di kantor pusat.
f. Kompetensi teknis lama 173; baru 337 jumlah 510 Unit.
Edisi VII Perubahan dan perbaikan pada Edisi Ketujuh (soft competency)
Tahun tahun 2018 adalah :

Direktori Kompetensi
5
Edisi VII Tahun 2018
2018 a. Model Kompetensi
Mengubah model kompetensi dari model kompetensi
leveling ke model kompetensi rating.
Direktori kompetensi (soft competency) yang berlaku
selama ini menggunakan sistem leveling untuk
pemenuhannya yaitu level 0 sd level 4. Setiap level
dideskripsikan dan diberikan contoh perilaku, namun
demikian para asesor masih kesulitan/sering memiliki
persepsi yang berbeda-beda sehingga penyusunan alat
ukur asesmennya menjadi kurang akurat.
Direktori kompetensi (soft competency) tahun 2018
menggunakan sistem rating, dimana setiap kompetensi
bersifat unik/independen/spesifik (tidak dilevelkan) dan
setiap kompetensi di gambarkan dengan beberapa perilaku
kunci sebagai indikatornya. Sistem rating ini akan
mempermudah penyusunan alat ukur dan penyusunan
program pengembangan kompetensi. Sistem rating ini
juga digunakan di kementrian BUMN dalam assessment
para calon direksi BUMN.
b. Stream Bisnis
Pengelompokan jabatan-jabatan yang akan dituntut
kebutuhan kompetensinya selama ini didasarkan pada
kelompok profesi (Pembangkit, distribusi, keuangan dll)
sehingga menjadi banyak profesi yang belum tercantum
seolah-olah tidak terdefinisikan kebutuhan kompetensi
Jabatannya pada dirkom tahun 2012.
Pada Dirkom tahun 2018, pengelompokan dilakukan
dengan membuat stream bisnis, yaitu pengelompokan
berdasarkan analisa terhadap kesamaan fungsi, tugas dan
tanggung jawab, output yang dihasilkan, dan proses utama
yang dilakukan. Dengan stream bisnis ini perubahan /
penambahan organisasi lebih fleksibel untuk diakomodir.
Jumlah Stream bisnis untuk struktural pemimpin unit ada 5
stream sedangkan untuk struktural non pemimpin unit dan
fungsional ada 8 stream.
c. Pengelompokan dan Jumlah Direktori Kompetensi (soft
competency)
Pengelompokan soft competency masih seperti
pengelompokan sebelumnya yaitu kompetensi utama dan
kompetensi peran, namun untuk kompetensi peran
dibedakan menjadi kompetensi peran primer dan
kompetensi peran sekunder. Kompetensi utama terdiri dari
4 kompetensi dan kompetensi peran terdiri dari 23
kompetensi.

Sedangkan perubahan dan perbaikan pada Edisi Ketujuh (hard

competency) tahun 2018 adalah :
a. Perubahan konsep dasar, dimana dirkom edisi 2012
mengelompokkan Dirkom berdasarkan level organisasinya
(Pusat, Unit Induk, Unit Pelaksana dan Sub Unit Pelaksana)
sedangkan dirkom edisi 2018 dikelompokkan berdasarkan
profesi yang mengacu pada SK Dir tentang pohon profesi.

Direktori Kompetensi
6
Edisi VII Tahun 2018
 Perubahan tersebut didasari oleh berubahnya strategi
perusahaan yang diikuti dengan perubahan struktur
organisasi dan adanya perubahan kewenangan sehingga
pengelompokan berdasarkan level organisasi tidak relevan
lagi. Selain itu pengelompokan kompetensi berdasarkan
profesi juga akan lebih akomodatif terhadap perubahan
organisasi di masa yang akan datang.
b. Menggabungkan 2 atau lebih kompetensi yang memiliki
kesamaan/kemiripan definisi maupun deskripsi perilaku
serta menambahkan kompetensi baru berdasarkan
kebutuhan suatu proses bisnis dan atau KKJ pada suatu
profesi.
c. Dalam penulisan revisi dirkom edisi 2018 tetap mengacu
kepada makna 6 level profisiensi.
d. Menstandarisasi singkatan dirkom sehingga lebih mudah
dikenali kelompok profesinya.
e. Direktori kompetensi terutama Hard Competency bersifat
dinamis dan akan terus disempurnakan mengikuti
perkembangan bisnis dan kebutuhan organisasi.
Tabel 1. Perubahan Direktori Kompetensi

Direktori Kompetensi
7
Edisi VII Tahun 2018
2. REVIEW DIREKTORI KOMPETENSI (SOFT COMPETENCY)

Berdasarkan jenisnya, secara umum kebutuhan kompetensi perusahaan

terbagi menjadi soft competency dan hard competency. Namun,
implementasinya di perusahaan bisa berbeda-beda penjabaran detilnya
maupun penyebutan, seperti di PLN soft competency dibagi menjadi 2,
kompetensi utama dan kompetensi peran dan kompetensi teknik disebut
sebagai kompetensi bidang.

a. Kompetensi utama
Soft competency yang diturunkan dari visi misi dan nilai-nilai organisasi
sehingga harus dimiliki seluruh individu di dalam organisasi pada semua
fungsi dan level jabatan.

b. Kompetensi peran
Soft competency yang diturunkan dari business driver dan tantangan
strategis perusahaan sehingga dipersyaratkan untuk dimiliki individu
dalam suatu organisasi agar dapat berhasil dalam suatu posisi, peran
dan level jabatan yang spesifik.

c. Kompetensi bidang
Kompetensi bidang (hard competency) adalah jenis kompetensi yang
diperlukan sesuai dengan jenis profesi masing-masing individu pegawai
untuk menyelesaikan pekerjaan-pekerjaan secara teknis baik jabatan
yang bersifat struktural maupun fungsional. Kompetensi Bidang disusun
berdasarkan pada pengelompokan pohon profesi pada PT PLN (Persero).

Direktori Kompetensi
8
Edisi VII Tahun 2018
Adapun ketiga kompetensi di atas jika digambarkan dalam suatu bangunan
terintegrasi model kompetensi adalah sebagai berikut:

Gambar 1. Model Kompetensi PT PLN (Persero)

Direktori soft competency terdiri dari kompetensi utama dan kompetensi

peran yang merupakan hasil review dari Direktori soft competency
sebelumnya. Setiap kompetensi dalam soft competency akan memuat
perilaku kunci yaitu serangkaian indikator perilaku yang dipersyaratkan
sebagai bukti penguasaan terhadap kompetensi terkait. Perilaku kunci bila
ditampilkan secara efektif, akan menjadikan soft competency tersebut
efektif. Perilaku kunci dapat digunakan untuk mengevaluasi kinerja individu
dan mengarahkan rencana pengembangannya. Rangkaian perilaku kunci ini
dapat dijadikan dasar yang paling tepat untuk merancang metode dan alat
assessment serta petunjuk pengembangan. Dengan menggunakan perilaku
kunci dan definisinya, akan membantu memastikan terjaganya kualitas dari
implementasi sistem yang terdapat dalam manajemen Sumber Daya
Manusia.

Direktori Kompetensi
9
Edisi VII Tahun 2018
2.1. Metodologi Penyusunan Review Direktori Kompetensi (Soft
Competency)
Proses review direktori kompetensi (soft competency) PLN terdiri dari 6
(enam) tahapan sebagai berikut:
1. Analisis dokumen
2. Diskusi business driver
3. Melakukan benchmark
4. Menentukan stream dan level Jabatan
5. Menentukan profil kompetensi untuk setiap stream bisnis dan level
jabatan
6. Validasi Direktori Kompetensi

2.1.1. Analisis Dokumen

Pemeriksaan terhadap dokumen strategis organisasi serta bahan-
bahan yang mendukung dan berhubungan dengan fungsi dan level
dalam organisasi yang akan mempengaruhi profil kompetensi.
Beberapa dokumen penting yang menjadi acuan adalah:
 Visi dan misi perusahaan
 Bagan susunan organisasi
 Uraian fungsi dan tugas pokok jabatan
 Direktori Kompetensi PLN tahun 2012
 Rencana Jangka Panjang Perusahaan
 Dokumen Ringkasan Penjelasan Perencanaan Strategis PLN
 Hasil Leader Survey

2.1.2. Diskusi Business Driver

Sesi diskusi business driver dilakukan dengan level eksekutif yang
bertujuan untuk menentukan tantangan yang paling kritikal yang
dihadapi oleh organisasi dan para pemimpinnya. Sesi ini
menyelaraskan arahan strategi bisnis dan prioritas budaya dengan
talenta yang diharapkan ada di organisasi untuk dapat mengeksekusi
hal tersebut. Komponen-komponen yang terangkum di dalam
Business Driver adalah sebagai berikut:
 Definisi yang menggambarkan esensi dari hal-hal yang harus
dicapai oleh organisasi.
 Kompetensi yang menunjukkan kemampuan kepemimpinan yang
diperlukan terkait dengan Business Driver tertentu.

2.1.3. Melakukan Benchmark

Membandingkan dengan tren di organisasi lain dan perkembangan
industri yang ada untuk memastikan agar organisasi dapat terus
kompetitif. Faktor-faktor yang dijadikan acuan dalam melakukan
benchmark adalah sebagai berikut:
 Peraturan Menteri BUMN yang berkaitan dengan persyaratan
kompetensi untuk calon Direksi BUMN.

Direktori Kompetensi
10
Edisi VII Tahun 2018
  Referensi profil kompetensi di berbagai organisasi.

2.1.4. Menentukan Stream Bisnis dan Level Jabatan

Jenis-jenis fungsi kerja atau stream bisnis dan level jabatan di PLN
ditentukan dengan mempertimbangkan unit-unit / divisi kerja yang
ada di PLN berdasarkan struktur organisasi berikut peran, tanggung
jawab, dan hasil keluaran kerja dari setiap unit tersebut, proses bisnis
PLN, dan model jalur karir yang ada di PLN.
Cara menentukan stream bisnis adalah dengan mengidentifikasi
terlebih dahulu proses-proses kerja berdasarkan proses bisnis PLN.
Selanjutnya proses-poses kerja yang memiliki kesamaan objek yang
ditangani, hasil kerja (output), dan keahlian yang diperlukan untuk
menjalankan proses dimasukkan ke dalam satu stream. Sedangkan
level ditentukan mengacu kepada hirarki jabatan menurut struktur
organisasi PLN.

2.1.5. Menentukan Profil Kompetensi untuk setiap Stream Bisnis dan

Level Jabatan
Profil kompetensi yang disusun berupa daftar kompetensi untuk setiap
posisi di masing-masing level jabatan dan stream bisnisnya. Dengan
mempertimbangkan jalur karir yang ada di PLN, maka profil
kompetensi juga dibedakan untuk jalur-jalur karir sebagai berikut:
a. Struktural Pemimpin Unit
b. Struktural Non Pemimpin Unit
c. Fungsional

Direktori Kompetensi
11
Edisi VII Tahun 2018
 Secara umum metode untuk mendapatkan draft kompetensi dilakukan
sebagai berikut :

Gambar 2. Alur Proses Review

2.1.6. Validasi Direktori Kompetensi

Validasi dilakukan terhadap draft direktori kompetensi yang telah
tersusun yang melibatkan beberapa Kepala Divisi, Kepala Satuan dan
General Manager, Pusdiklat, Assessment center dan expert lainnya.
Tujuan dari validasi ini adalah untuk mendapatkan feedback guna
penyempurnaan Direktori kompetensi.

2.2. Metode Penulisan dan Pembacaan Tabel Kompetensi (Soft

Competency)
Pendekatan dalam penyusunan direktori soft competency yang selama ini
berlaku di PLN adalah dengan sistem level, yaitu penyusunan kompetensi
yang terdiri dari beberapa level yang merupakan tingkat kemahiran atau
keahlian yang harus ditampilkan dimana setiap level dinyatakan dengan
suatu standar/deskripsi perilaku yang harus dipenuhi dan pengukurannya
hanya dinilai memenuhi atau tidak memenuhi standar. Kelemahan dari
sistem ini adalah penetapan indikator alat ukur setiap asesor bisa
berbeda-beda tergantung interpretasi asesor terhadap uraian pada
standar/deskripsi perilaku. Selain itu, untuk hasil pengukuran yang belum
memenuhi tidak bisa terinformasikan indikator perilaku yang mana yang
belum memenuhi sehingga program pengembangan pegawai menjadi
kurang fokus.

Direktori Kompetensi
12
Edisi VII Tahun 2018
Berdasarkan kondisi tersebut, maka dirkom soft competency edisi ketujuh
ini menggunakan sistem rating yaitu penilaian suatu kompetensi yang
terdiri dari satu seri indikator perilaku yang dapat menggambarkan
tuntutan perilaku dari jabatan atau pekerjaan tertentu dengan
menggunakan skala yang menunjukkan kadar atau gradasi kompetensi
dari yang sangat kurang hingga sangat baik. Pendekatan dengan sistem
rating ini dirasakan lebih tepat karena hasil pengukurannya dapat
menunjukkan area/perilaku yang telah efektif, serta area/perilaku yang
masih membutuhkan pengembangan. Dengan demikian, organisasi dan
individu akan lebih mudah untuk memprioritaskan area/perilaku mana
yang masih membutuhkan pengembangan.

Direktori Kompetensi
13
Edisi VII Tahun 2018
 Setiap kompetensi perilaku yang ada di dalam direktori kompetensi ini,
mengikuti metode penulisan sebagai berikut:

NOMOR URUT KOMPETENSI KODE KOMPETENSI

DAN INISIAL KOMPETENSI

NAMAKOMPETENSI

DESKRIPSI KOMPETENSI

Perilaku kunci berisi

tindakan-tindakan spesifik
/indikator perilaku yang
dapat diamati, dikembang-
kan, dan dinilai

Gambar 3.
Contoh Metode Penulisan Direktori Kompetensi (Soft Competency)

Setiap kompetensi memiliki beberapa perilaku kunci. Perilaku kunci berisi

tindakan-tindakan spesifik yang dapat diamati, dikembangkan, dan dinilai
terkait dengan soft competency. Urutan penulisan perilaku kunci tidak
menunjukkan urutan pencapaian.

Direktori Kompetensi
14
Edisi VII Tahun 2018
3. REVIEW DIREKTORI KOMPETENSI (HARD COMPETENCY)
Direktori hard competency yaitu kompetensi bidang yang merupakan hasil
review dari Direktori hard competency sebelumnya. Direktori kompetensi
bidang ini disusun per profesi dan setiap kompetensi terdiri dari 6 level
profisiesnsi yang setiap levelnya dijelaskan dengan deskripsi dan contoh
perilakunya.

3.1. Metodologi Penyusunan Revisi Direktori Kompetensi (hard

competency)
Revisi buku direktori kompetensi bidang dilakukan oleh Divisi
Pengembangan Organisasi yang dibantu oleh expert berpengalaman dari
Divisi-Divisi Kantor Pusat dan Unit Induk sesuai dengan kelompok profesi
masing-masing serta Pusdiklat sebagai user utama untuk pengembangan
kurikulum pembelajaran. Metode yang digunakan untuk merevisi direktori
kompetensi bidang ini adalah sebagai berikut:
1. Analisis dokumen.
2. Panel expert I, awareness konsep, pelaksanaan review, dan
penyusunan draft Dirkom yang melibatkan expert masing-masing
profesi.
3. Sesi Tanggapan draft direktori kompetensi dari seluruh pemangku
kepentingan.
4. Panel expert II, finalisasi dan validasi definisi dan deskripsi perilaku
kompetensi, yang melibatkan expert dalam penyusunan draft dan
expert dari unit/divisi yang memberikan tanggapan.

3.1.1. Analisis dokumen

Melakukan analisis terhadap dokumen penting yang mendukung dan
berkaitan dengan pelaksanaan review direktori kompetensi. Beberapa
dokumen penting tersebut antara lain:
 Pohon profesi sesuai Keputusan Direksi
 Direktori kompetensi PLN tahun 2012
 Bagan susunan organisasi dan formasi jabatan
 Uraian jabatan
 Standar Kompetensi Tenaga Teknik Ketenagalistrikan (SKTTL)
dan Standar Kompetensi Kualifikasi Nasional Indonesia (SKKNI)
 Perubahan teknologi, dll.

Dalam analisis dokumen ini dihasilkan konsep review dirkom 2018,

pemetaan dirkom berdasarkan profesi, daftar dirkom yang memiliki
kesamaan/kemiripan deskripsi dll yang akan dibahas pada panel
expert I / penyusunan draft dirkom.

Direktori Kompetensi
15
Edisi VII Tahun 2018
3.1.2. Panel expert I : Awareness dan penyusunan draft Dirkom
Panel expert I ini diikuti oleh penyusun Review Dirkom yang terdiri
dari pemilik proses bisnis, perwakilan pelaku proses bisnis, Pusdiklat
dan Divisi Pengembangan Organisasi. Agenda pada Panel expert I ini
Awareness konsep dan metode penyusunan review, meliputi revisi,
pengurangan atau penambahan suatu unit kompetensi dalam suatu
profesi serta penyusunan draft dirkom per profesi yang dilakukan
sesuai dengan konsep dan prinsip-prinsip yang telah ditetapkan.
Proses penyusunan draft dirkom ini dapat dilakukan lebih dari 1 kali
dan hasilnya berupa dokumen draft dirkom tahun 2018.

3.1.3. Tanggapan atas draft direktori kompetensi

Untuk mendapatkan kualitas dirkom yang optimal maka dalam proses
review ini turut dilibatkan seluruh pihak yang berkepentingan. Untuk
itu, draft dirkom yang telah disusun dikirimkan ke process business
owner dan unit-unit serta Pusdiklat sebagai pengguna untuk
memberikan tanggapan atas dokumen draft Dirkom secara tertulis
dengan mengisi form yang telah disediakan.

3.1.4. Panel expert II : Finalisasi dirkom

Finalisasi Dirkom dilakukan dalam suatu pertemuan antara para
expert penyusun draft dirkom dengan expert lain yang kompeten
(diutamakan dari unit yang memberikan tanggapan cukup signifikan
menyempurnakan draft dirkom) untuk mendapatan kesepakatan
antara dokumen draft dengan materi tanggapan melalui proses diskusi
dan klarifikasi.

Direktori Kompetensi
16
Edisi VII Tahun 2018
3.2. Metode Penulisan dan Pembacaan Tabel Kompetensi (Hard
Competency)
Metode penulisan dan pembacaan tabel kompetensi bidang pada buku
direktori kompetensi tahun 2018 ini masih sama dengan buku dirkom
sebelumnya yaitu sebagai berikut:

Singkatan kompetensi
No kode kompetensi

No urut
kompetensi

Nama
kompetensi

Definisi
kompetensi

Level
profisiensi

Deskripsi
perilaku

Contoh
perilaku

Gambar 4.
Contoh Metode Penulisan Direktori Kompetensi (Soft Competency)

Direktori Kompetensi
17
Edisi VII Tahun 2018
3.3. Makna Umum Setiap Level Profisiensi Kompetensi

Level 1 : Concept
Mengenal konsep dasar tentang pengetahuan atau
keterampilan di bidang tersebut.

Level 2 : Applied concept

Mengetahui secara menyeluruh penerapan konsep tersebut di
perusahaan.

Level 3 : Working
Mampu menerapkannya sesuai dengan prosedur yang telah
ditetapkan, dapat mengatasi masalah-masalah yang bersifat
rutin, namun memerlukan bantuan bila masalah yang dihadapi
bersifat istimewa.

Level 4 : Advanced
Berpengalaman dalam menerapkannya, dapat mengatasi
masalah rutin maupun non-rutin tanpa memerlukan bantuan,
dapat menjadi pelatih bagi pegawai yang lain.

Level 5 : Mastery
Sangat berpengalaman dalam menerapkannya, punya otoritas
dalam bidang tersebut yang diakui dalam lingkup perusahaan,
dapat mengatasi situasi yang komplek yang belum pernah
terjadi sebelumnya.

Level 6 : Leading
Mampu mengembangkan sistem dan prosedur di perusahaan
yang berhubungan dengan bidang tersebut, mampu
mengintegrasikan berbagai bidang lain dengan bidang tersebut
untuk perbaikan proses bisnis perusahaan.

Direktori Kompetensi
18
Edisi VII Tahun 2018
4. SUSUNAN DIREKTORI KOMPETENSI (SOFT COMPETENCY)

Direktori kompetensi (soft competency) pada PT PLN (Persero) dibagi ke

dalam dua kelompok besar yaitu kompetensi utama, kompetensi peran.
Selanjutnya, kompetensi peran dibedakan menjadi kompetensi peran
primer dan kompetensi peran sekunder.

MODEL NO KOMPETENSI

1 Achievement Orientation

2 Building Trust
UTAMA
3 Continuous Learning

4 Customer Focus

5 Driving Execution
PRIMER
6 Operational Decision Making

7 Aligning Performance for Success

PERAN
8 Building Partnerships
SEKUNDER
9 Business Acumen

10 Change Leadership

Tabel 2.
Contoh Susunan Direktori Kompetensi (Soft Competency)

4.1. Kompetensi Utama

Kompetensi utama adalah kompetensi yang harus dimiliki untuk seluruh
individu di dalam organisasi, pada semua fungsi dan level jabatan.
Penyusunan kompetensi utama dilakukan dengan mengacu kepada visi,
misi, serta nilai-nilai organisasi. Berdasarkan hal tersebut ditentukan 4
kompetensi berikut sebagai kompetensi utama PLN:
1. Achievement Orientation
2. Building Trust
3. Continuous Learning
4. Customer Focus

4.2. Kompetensi Peran

Kompetensi peran adalah kompetensi yang dipersyaratkan agar individu
dapat berhasil dalam suatu posisi, peran dan level serta jabatan yang
spesifik. Secara keseluruhan terdapat 23 kompetensi peran yang
diidentifikasi diperlukan oleh PLN.

Direktori Kompetensi
19
Edisi VII Tahun 2018
 Selanjutnya kompetensi peran akan dibagi menjadi dua, Kompetensi
Peran Primer dan Kompetensi Peran Sekunder, yang ditentukan
berdasarkan pada persyaratan kompetensi efektif yang harus dimiliki oleh
individu sebelum atau sesudah individu menduduki suatu jabatan dan
berbeda-beda untuk setiap stream bisnis dan level jabatan.

Ke-23 kompetensi peran di PLN adalah sebagai berikut:

1. Aligning Performance for Success
2. Analysis
3. Analysis and Judgement
4. Building Partnerships
5. Business Acumen
6. Business Savvy
7. Change Leadership
8. Collaborating
9. Continuous Improvement
10. Cultivating Networks and Partnerships
11. Decision Making
12. Driving Execution
13. Empowering
14. Execution
15. Facilitating Change
16. Influencing
17. Information Management
18. Managing Work
19. Monitoring Evaluating
20. Operational Decision Making
21. Planning and Organizing
22. Strategic Analysis
23. Strategic Influence

4.2.1. Kompetensi Peran Primer

Kompetensi peran primer adalah kompetensi peran yang
dipersyaratkan sudah harus dimiliki oleh individu yang akan
menduduki suatu jabatan agar individu dapat berhasil pada suatu
posisi, peran dan level jabatan yang spesifik.

4.2.2. Kompetensi Peran Sekunder

Kompetensi peran sekunder adalah kompetensi peran yang
dipersyaratkan dapat dipenuhi oleh individu setelah menduduki suatu
jabatan agar individu dapat berhasil pada suatu posisi, peran dan level
jabatan yang spesifik.

4.3. Kluster Kompetensi

Pengelompokan kluster ini bertujuan mempermudah pemahaman tentang
ruang lingkup kompetensi dan untuk memastikan bahwa kompetensi

Direktori Kompetensi
20
Edisi VII Tahun 2018
 yang disusun sudah mencakup sebaran ragam semua klaster kompetensi.
Terdapat 4 klaster kompetensi, yaitu :
1. Kluster Interpersonal Skill
Kompetensi perilaku pada kluster ini berhubungan dengan
kemampuan seseorang dalam bekerja dan berinteraksi dengan orang
lain secara efektif.
2. Kluster Leadership Skill
Kompetensi perilaku pada kluster ini berhubungan dengan
kemampuan seseorang dalam memandu atau mengarahkan individu
lain atau kelompok untuk bisa meraih tujuan bersama.
3. Kluster Business Skills
Kompetensi perilaku pada kluster ini berhubungan dengan
kemampuan seseorang dalam memfokuskan dirinya untuk bisa meraih
pencapaian hasil kerja yang ditetapkan.
4. Kluster Intrapersonal Skill
Kompetensi perilaku pada cluster ini berhubungan dengan
kemampuan seseorang dalam mengekspresikan / mendemonstrasikan
potensi atau kualitas personal yang ada pda dirinya.

Daftar kompetensi perilaku PLN yang dibagi berdasarkan kluster :

Interpersonal Skill Leadership Skill

• Building Partnerships • Aligning Performance for Success

• Collaborating
• Cultivating Network and
Partnership
• Influencing
• Strategic Influence
• Change Leadership
• Empowering
• Driving Execution
• Execution
• Facilitating Change
• Information Management
• Monitoring Evaluating

Business Skill Intrapersonal Skill

• Analysis • Achievement Orientation

• Analysis and Judgment • Building Trust
• Business Acumen • Continuous Learning
• Business Savvy
• Continuous Improvement
• Customer Focus
• Decision Making
• Managing Work
• Operational Decision Making
• Planning and Organizing
• Strategic Analysis

Direktori Kompetensi
21
Edisi VII Tahun 2018
4.4. Kontinum Pengembangan Kompetensi

Konsep kontinum pengembangan kompetensi disarankan untuk

digunakan pada proses seleksi dan assessment (untuk mengevaluasi dan
menimbang kompetensi) serta pada proses pelatihan dan pengembangan.

Jika seseorang mendemonstrasikan perilaku yang belum efektif pada

kompetensi tertentu yang dalam kontinum pengembangan termasuk
dalam level menengah mengarah ke mudah maka organisasi mungkin
saja akan mempekerjakan orang tersebut dan mengembangkan
kompetensinya. Sebaliknya, organisasi akan kurang berminat
mempekerjakan orang yang menunjukkan kemampuan yang belum
efektif pada kompetensi tertentu yang dalam kontinum termasuk dalam
level sulit untuk dikembangkan.

Sebagai contoh:
Decision Making mencakup perilaku seperti mengembangkan kriteria dan
melibatkan orang yang tepat pada proses pengambilan keputusan,
dimana perilaku tersebut lebih mudah untuk dikembangkan. Perilaku lain
dalam kompetensi ini yang lebih sulit untuk dikembangkan adalah
mengidentifikasi alternatif, menimbang alternatif, mengenal nilai, dan
bertindak pada saat yang tepat.

Secara umum, berikut ini adalah cara-cara yang dapat digunakan untuk
mengembangkan kompetensi berdasarkan kontinumnya :

1 2 3 4 5
Semakin sulit Semakin mudah
untuk untuk
dikembangkan dikembangkan

Bimbingan; Penugasan; Pelatihan; Penugasan; Pelatihan; Aplikasi

Pengalaman Pengalaman di pekerjaan

Direktori Kompetensi
22
Edisi VII Tahun 2018
Gunakan kontinum pengembangan kompetensi sebagai panduan,
bersama dengan penilaian lainnya, saat harus membuat keputusan
mengenai program pengembangan.

1 2 3 4 5
Semakin sulit Semakin mudah
untuk untuk
dikembangkan dikembangkan
Aligning
Business Building
Analysis Performance for
Savvy Partnerships
Success
Change Analysis and
Building Trust Collaborating
Leadership Judgement
Continuous Business
Empowering
Learning Acumen
Cultivating
Work Continuous
Network and
Standard Improvement
Partnerships
Decision Customer
Making Focus
Facilitating Driving
Change Execution
Operational
Decision Execution
Making
Strategic
Influencing
Analysis
Information
Management
Managing
Work
Monitoring
Evaluating
Planning and
Organizing
Strategic
Influence
Tabel 3. Kontinum Pengembangan

Direktori Kompetensi
23
Edisi VII Tahun 2018
5. PEMETAAN KOMPETENSI UTAMA DAN PERAN PER STREAM BISNIS
PER LEVEL

5.1. Pemetaan Stream Bisnis dan Level Jabatan

Stream dan level ini ditentukan dengan mempertimbangkan unit-unit

kerja yang ada di PLN berdasarkan struktur organisasi berikut peran,
tanggung jawab, dan hasil keluaran kerja dari setiap unit tersebut, proses
bisnis PLN, dan model jalur karir yang ada di PLN.

Cara menentukan stream adalah dengan mengidentifikasi terlebih dahulu

proses-proses kerja berdasarkan proses bisnis PLN. Selanjutnya proses-
poses kerja yang memiliki kesamaan objek yang ditangani, hasil kerja
(output), dan keahlian yang diperlukan untuk menjalankan proses
dimasukkan ke dalam satu stream. Sedangkan level ditentukan mengacu
kepada hirarki jabatan menurut struktur organisasi PLN.

Berdasarkan analisis terhadap stream bisnis dan model struktur

organisasi PLN, maka dibuat suatu model dasar sebagai desain dalam
penyusunan profil kompetensi. Adapun definisi setiap stream diatas
adalah sebagai berikut:
1. Electricity Project and Development
Sekelompok fungsi yang tanggung jawab utamanya adalah untuk
menginisiasi, merencanakan, melaksanakan, mengontrol dan
menyelesaikan tugas dari kelompok dan sumber daya untuk
mencapai sasaran dan tujuan strategis kelistrikan.
2. Corporate Research and Knowledge
Sekelompok fungsi yang tanggung jawab utamanya adalah untuk
melakukan analisis strategis dalam mempersiapkan perusahaan
dengan data yang penting, informasi dan pengetahuan yang
berdasarkan penelitian dan analisa yang solid, untuk membantu
proses pembuatan keputusan di dalam perusahaan dan
meningkatkan kapabilitas perusahaan.
3. Internal Control and Compliance
Sekelompok fungsi yang tanggung jawab utamanya adalah untuk
memastikan dan membimbing organisasi untuk memiliki kesadaran
dan mengambil langkah-langkah untuk mematuhi hukum-hukum,
peraturan dan/atau kebijakan untuk memenuhi kepatuhan terhadap
peraturan dengan memperhatikan aspirasi organisasi dalam
mencapai tujuan bisnis.
4. Electricity Generation and Transmission
Sekelompok fungsi yang tanggung jawab utamanya adalah untuk
memastikan bahwa keamanan pasokan listrik selalu dipertahankan
dan dimaksimalkan melalui keunggulan operasi dari pembangkit dan
transmisi.

Direktori Kompetensi
24
Edisi VII Tahun 2018
5. Distribution and Commercial
Sekelompok fungsi yang tanggung jawab utamanya adalah untuk
memastikan kualitas tinggi dari manajemen ritel, pasokan, serta
layanan kelistrikan kepada pelanggan.
6. Electricity Generation, Transmission, and Distribution
Sekelompok fungsi yang tanggung jawab utamanya adalah untuk
memastikan bahwa keamanan untuk pasokan listrik selalu
dipertahankan dan dimaksimalkan melalui keunggulan operasi dari
pembangkit, transmisi dan distribusi jaringan, sembari
mempertahankan dan/atau mengembangkan investasi dan
pengembangan bisnis kelistrikan yang signifikan.
7. Business and Commercial
Sekelompok fungsi yang tanggung jawab utamanya adalah untuk
memperoleh, meningkatkan dan mengembangkan bisnis organisasi.
Kegiatannya meliputi menganalisis dan mengidentifikasi peluang
untuk keuntungan organisasi, dan menentukan tindakan untuk
eksekusi.
8. Strategic Electricity Planning
Sekelompok fungsi yang tanggung jawab utamanya adalah untuk
menganalisa, mendiagnosa, dan mengembangkan perencanaan dan
pelaksanaan strategis kelistrikan; Menyediakan perkiraan jangka
panjang atas permintaan dan pasokan energi; Memastikan kapasitas
masa depan dapat memberikan kemampuan pasokan yang
terpercaya dan tanpa gangguan, keamanan sumber daya pasokan,
serta menyediakan pilihan-pilihan yang secara ekonomi dan
lingkungan dapat diterima dan memenuhi komitmen hukum.
9. Corporate Planning and Performance
Sekelompok fungsi yang tanggung jawab utamanya adalah untuk
menganalisa, mbngembangkan, dan mengevaluasi strategi dan
kinerja bisnis; memastikan proses yang terpercaya untuk menilai
tujuan organisasi dan membuat perencanaan tindakan dan indikator
kinerja yang realistis dan terperinci dengan mempertimbangkan
strategi perusahaan jangka pendek dan panjang.

Direktori Kompetensi
25
Edisi VII Tahun 2018
10. Corporate and Technical Services
Sekelompok fungsi yang tanggung jawab utamanya adalah untuk
memastikan efektivitas manajemen perusahaan dengan menjadi
mitra strategis agar semua fungsi inti dan non-inti dapat beroperasi
dengan optimal untuk mencapai sasaran kinerja, mengutamakan
layanan analisis teknis untuk mendukung proses dan pelaksanaan
pembuatan keputusan di dalam organisasi.

Selanjutnya untuk pemetaan level jabatan disesuaikan dengan jalur karir

yang ada di PLN yang dibagi menjadi 3, yakni:
 Struktural pemimpin unit (Supervisor Atas s/d Manajer Atas),
 Struktural non pemimpin unit (Supervisor Dasar s/d Manajer Atas),
dan
 Fungsional (Fungsional 6 s/d Fungsional 1).

Berdasarkan hasil pemetaan stream bisnis dan level jabatan, maka dapat
digambarkan sebagai berikut:

Direktori Kompetensi
26
Edisi VII Tahun 2018
Gambar 5. Pemetaan Stream – Level

Direktori Kompetensi
27
Edisi VII Tahun 2018
5.2. Penyusunan Kebutuhan Kompetensi Berdasarkan Stream Bisnis
dan Level Jabatan

Berdasarkan analisis terhadap stream bisnis dan jalur karir di PLN maka
dibuat matriks dan suatu model dasar sebagai acuan dalam penyusunan
Kebutuhan Kompetensi Jabatan.

Matriks Kebutuhan Kompetensi Jabatan (KKJ) untuk jalur karir struktural

di PLN dapat digambarkan sebagai berikut:

Kompetensi
Jenjang Jabatan Peran Peran Jumlah
Utama
Primer Sekunder

Manajemen Atas 4 2 5 11

Manajemen Menengah 4 2 4 10

Manajemen Dasar 4 2 3 9

Supervisor Atas 4 2 2 8

Tabel 4. KKJ Struktural Pemimpin Unit

Kompetensi
Jenjang Jabatan Peran Peran Jumlah
Utama
Primer Sekunder

Manajemen Atas 4 2 5 11

Manajemen Menengah 4 2 4 10

Manajemen Dasar 4 2 3 9

Supervisor Atas 4 2 2 8

Supervisor Dasar 4 1 2 7

Tabel 5. KKJ Struktural Non Pemimpin Unit

Direktori Kompetensi
28
Edisi VII Tahun 2018
Matriks Kebutuhan Kompetensi Jabatan untuk jalur karir fungsional di
PLN dapat digambarkan sebagai berikut:

Kompetensi
Jenjang Level
Jumlah
Jabatan Kompetensi Peran Peran
Utama
Primer Sekunder

Fungsional I Integration 4 2 4 10

Fungsional II Advanced 4 2 3 9

Fungsional III Optimization 4 2 2 8

Fungsional IV System 4 2 1 7

Fungsional V Specific 4 1 1 6

Fungsional VI Basic 4 1 - 5

Tabel 6. KKJ Fungsional

Mengacu kepada gambar 5, maka Kebutuhan Kompetensi Jabatan yang

akan disusun meliputi:
a. Kebutuhan Kompetensi Jabatan struktural pemimpin unit untuk 5
(lima) stream yaitu: 1). Electricity Project and Development, 2).
Corporate Research and Knowledge, 3). Internal Control &
Compliance, 4). Electricity Generation & Transmission, dan 5).
Distribution & Commercial masing-masing untuk level manajer atas,
manajer menengah, manajer dasar dan supervisor atas.
b. Kebutuhan Kompetensi Jabatan struktural non pemimpin unit untuk
8 (delapan) stream yaitu: 1). Electricity Project and Development,
2). Electricity Generation, and Transmission, 3). Distribution and
Retail, 4). Corporate Research and Knowledge, 5). Internal Control
and Compliance, 6). Strategy Electricity Planning, 7). Corporate
Planning and Performance, 8). Corporate and Technical Services,
masing-masing untuk level manajer atas, manajer menengah,
manajer bawah, supervisor atas, dan supervisor dasar.
c. Kebutuhan Kompetensi Jabatan fungsional untuk 8 (delapan) stream
yaitu: 1). Electricity Project and Development, 2). Electricity
Generation and Transmission, 3). Distribution and Retail, 4).
Corporate Research and Knowledge, 5). Internal Control and
Compliance, 6). Strategy Electricity Planning, 7). Corporate Planning
and Performance, 8). Corporate and Technical Services, masing-
masing untuk level fungsional I, fungsional II, fungsional III,
fungsional IV, fungsional V, dan fungsional VI.

Direktori Kompetensi
29
Edisi VII Tahun 2018
 Susunan penulisan Kebutuhan Kompetensi Jabatan untuk setiap stream dan level jabatan mengacu pada tabel 8

Contoh Kebutuhan Kompetensi Jabatan

Level Jabatan Manajer Atas

Achievement Orientation
Kompetensi yang
Building Trust berlaku untuk seluruh
Kompetensi Utama insan PLN yang
Continuous Learning ditentukan berdasar
pada Visi, Misi, dan
Nilai-Nilai Organisasi.
Customer Focus
Kompetensi yang
Kompetensi Kompetensi Driving Execution perlu dimiliki sebelum
Kompetensi yang
dipersyaratkan agar Peran Primer seseorang menduduki
seseorang dapat Building Partnerships suatu posisi.
berhasil dalam suatu
posisi, peran, dan Operational Decision Making
level jabatan yang
spesifik. Kompetensi Aligning Performance for Success Kompetensi yang
peran ditentukan menjadi fokus
berdasarkan pada Kompetensi pengembangan selama
analisa terhadap Business Acumen
Sekunder individu menduduki
stream bisnis, le vel suatu posisi.
jabatan, business Change Leadership
driver, dan
benchmark. Information Management

Total Jumlah Kompetensi ∑ = 11 kompetensi

Posisi yang berada pada unit yang

Contoh Posisi Terkait melakukan audit kepatuhan dan
menetapkan standarisasi.

Tabel 7. Contoh Kebutuhan Kompetensi Jabatan

Direktori Kompetensi
30
Edisi VII Tahun 2018