ANALISIS SWOT

Analisis SWOT adalah analisis kondisi internal maupun eksternal suatu organisasi yang
selanjutnya akan digunakan sebagai dasar untuk merancang strategi dan program kerja.
Analisis internal meliputi penilaian terhadap faktor kekuatan (strength) dan kelemahan
(Weakness). Sementara, analisis eksternal mencakup faktor peluang (opportunity) dan
tantangan (Threats).

Faktor- Faktor Internal dan Eksternal

Untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan pelabuhan sebagai faktor-faktor internal,

tim pembuat rencana perlu memperhatikan tiga unsur yaitu sumber-sumber daya (input),
strategi berjalan (process) dan kinerja (outputs). Pertimbangan atas kekuatan dan kelemahan
organisasi tidak lain adalah mengidentifikasi keunggulan perusahaan, kemampuan bersaing,
ketajaman strategi untuk memenangkan pertarungan dan pengelolaan sumber daya yang tepat
sehingga menjamin kelangsungan usaha.

Faktor peluang dan ancaman ditemukan dengan memperhatikan perkembangan politik,

ekonomi, sosial, teknologi, pendidikan, termasuk juga stakeholder eksternal utamanya
penyalur sumber-sumber daya (langsung atau tidak langsung). Fokus perhatian tim
hendaknya tidak hanya ditujukan pada aspek negatif berupa ancaman, akan tetapi peluangpun
harus mendapat perhatian. Diperhitungkan pula sebagai stakeholder eksternal: pengguna jasa,
pelanggan, pendana, pembayar pungutan, regulator, dan lembaga terkait. Termasuk dalam
kategori eksternal adalah pesaing, kekuatan, persaingan, potensi menambah kekuatan
penting, serta semua kaki tangan atau jaringannya.

Interaksi segitiga antara misi, faktor-faktor internal (organization) dan faktor-faktor eksternal
(environment) dapat dilihat pada gambar 2
Pada gambar 2 diatas faktor internal yang sepenuhnya berada di bawah kendali manajemen
yakni produk atau jasa, kemampuan karyawan, struktir, organisasi, penelitian dan
pengembangan, kapasitas, dan teknologi. Faktor eksternal yang berada di luar kendali dan
merupakan faktor pengaruh akan datang yakni pasar, pesaing, regulasi, pemasok, sistem
ekonomi, teknologi, dan konsumen atau pengguna jasa. Analisis lingkungan internal dan
eksternal tetap dalam rangka mewujudkan misi.

Titik-titik pertemuan antara faktor-faktor internal dan ekternal satu terhadap yang lain
merupakan arah dari perumusan strategi. Diagram yang terlihat pada gambar 2 dinamakan
Strategy Matrix yang menunjukkan bahwa perusahaan mengejar kombinasi terbaik yakni
keterpaduan kekuatan dengan peluang. Pertemuan kelemahan dengan peluang dan kekuatan
dengan ancaman patut dihindari dan titik temu kelemahan dengan ancaman adalah pertemuan
terburuk bahkan berbahaya.

Kekuatan dan kelemahan perusahaan dari Heizer dan Render terdiri atas kebutuhan modal,
kemampuan manajemen, kinerja, tingkat laba, kapasitas/utilisasi, integral vertikal,
keterampilan teknis, inovasi, dan posisi pasar. Sedangkan peluang dan ancaman meliputi
budaya, kependudukan, ekonomi, politik/hukum, teknologi, publik terdiri dari investor,
kreditor, pemasok, distributor, pelanggan, tenaga kerja, dan para pesaing.
Dalam konteks perumusan strategi keunggulan bersaing, ada beberapa hal yang perlu
diperhatikan yaitu

1.Kekuatan adalah kondisi internal yang menjadi pendorong keberhasilan meraih posisi
unggul menghadapi persaingan, contohnya antara lain sumber daya manusia (profesional,
memiliki expertise, moralitas serta loyalitas tinggi), sumber daya keuangan (kinerja dan
ketersediaan dana investasi), sumber daya informasi (teknologi informasi superior, memiliki
network)

2. Kelemahan adalah kondisi internal yang menghambat keberhasilan mencapai tujuan

perusahaan contohnya antara lain manajemen sumber daya manusia (sistem spoil, perilaku
organisasi rigid)

3.Peluang adalah kondisi eksternal yang menjadi pendorong keberhasilan perusahaan

mewujudnyatakan misi, contohnya antara lain pemerintahan (deregulasi, debirokratisasi),
investor/pendana swasta (pemberian Tax Holiday)

4. Ancaman adalah kondisi eksternal yang menghambat keberhasilan pencapaian tujuan

perusahaan, contohnya antara lain ekonomi (resesi global, tingkat inflasi tinggi), sosial
(kemerosotan nilai moral, pemakaian obat terlarang), teknologi (salah kelola)

Analisis pemetaan kekuatan dan kelemahan internal, maupun peluang dan ancaman eksternal
untuk industri jasa kepelabuhan tentu tidak terbebas dari misi yang dinyatakan kepada
stakeholders dan mandat yang diterima dari pemerintah selaku shareholder.

Isu-Isu Stategis Faktor Eksternal dan Internal

Isu-isu strategis adalah pertanyaan yang mendasar atau tantangan kritis yang memengaruhi
mandat, misi, nilai, produk, dan kualitas pelayanan. Perencanaan strategis terfokus pada
hubungan serasih antara perusahaan dan lingkungan. Memahami mandat dan lingkungan
eksternal berarti menampung dalam rencana masukan-masukan dari luar, dan memahami
nilai-nilai kebersamaan dengan lingkungan internal berarti masukan dari dalam untuk
perencanaan. Suatu perusahaan yang tidak merespons isu strategis akan mendatangkan
sesuatu yang tidak diinginkan berbentuk ancaman, kehilangan peluang atau kedua-duanya.

Pengidentifikasian isu stategis dilakukan secara mendasar dengan pendekatan direct approach
terhadap mandat dan misi organisasi, dan SWOT (Strenghs, Weaknesses, Oppurtunities,
Threats). Sebagai tindak lanjut dari pengidentifikasian, adalah mengelola isu-isu stategis di
mana diperlukan strategis yang perumusannya didasarkan pada hasil-hasil analisis faktor-
faktor eksternal dan internal. Matrix strategi seperti yang terlihat dalam gambar 2.2 telah
dikembangan menjadi Matrix SWOT atau TOWS Matrix

Matrix SWOT yang dikembangkan Wheelen dan Hunger tersusun seperti yang terlihat pada
tabel 2.1.Baris horizontal berisi Internal Factor Analysis Summary (IFAS), dan kolom
vertikal berisi External Factor Analysis Summary (EFAS). Pada Sel Strengths-Oppurtunities
(SO) diprogramkan strategi memanfaatkan peluang berkembang dengan menggunakan
kekuatan yang ada. Pada sel Weakness-Oppurtunities (WO) diprogramkan strategi
memanfaatkan peluang berkembang dengan mengatasi kelemahan internal. Pada sel
Strengths- Threats (ST) disusun stategi memanfaatkan kekuatan untuk menghindari ancaman;
pada sel Weakness-Threats (WT) dibangun stategi memperkecil kelemahan dan pada saat
yang sama menghindari ancaman eksternal.

Pengidentifikasi terhadap isu-isu strategis suatu organisasi atau bada usaha, dilakukan dengan
melibatkan seluruh jajaran organisasi atau setidaknya perwakilan dari semua level serta unit
organisasi. Upaya pengidentifikasi ini disebut juga scanning dalam rangka menyusun
corporate mapping (Bryson, 2004)

Pendekatan Analisis SWOT

Ada dua macam pendekatan dalam analisis SWOT, yaitu:

1. Pendekatan Kualitatif Matriks SWOT

Pendekatan kualitatif matriks SWOT sebagaimana dikembangkan oleh Kearns menampilkan

delapan kotak, yaitu dua paling atas adalah kotak faktor eksternal (peluang dan tantangan)
sedangkan dua kotak sebelah kiri adalah faktor internal (kekuatan dan kelamahan). Empat
kotak lainnya merupakan kotak isu-isu strategis yang timbul sebagai hasil titik pertemua
antara faktor-faktor internal dan eksternal.

Keterangan:

Sel A: Comparative Advantages

Sel ini merupakan pertemuan dua elemen kekuatan dan peluang sehingga memberikan
kemungkinan bagi suatu organisasi untuk bisa berkembang lebih cepat.

Sel B: Mobilization

Sel ini merupakan interaksi antara ancaman dan kekuatan. Di sini harus dilakukan upaya
mobilisasi sumber daya yang merupakan kekuatan organisasi untuk Comparative
Advantage Divestment/Investment Damage Control Mobilization memperlunak ancaman
dari luar tersebut, bahkan kemudian merubah ancaman itu menjadi sebuah peluang.

Sel C: Divestment/Investment

Sel ini merupakan interaksi antara kelemahan organisasi dan peluang dari luar.

Situasi seperti ini memberikan suatu pilihan pada situasi yang kabur. Peluang yang tersedia
sangat meyakinkan namun tidak dapat dimanfaatkan karena kekuatan yang ada tidak cukup
untuk menggarapnya. Pilihan keputusan yang diambil adalah melepas peluang yang ada
untuk dimanfaatkan organisasi lain atau memaksakan menggarap peluang itu (investasi) .
Dengan kata lain, strategi ini diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada dengan
cara meminimalkan kelemahan yang ada.

Sel D: Damage Control

Sel ini merupakan kondisi yang paling lemah dari semua sel karena merupakan pertemuan
antara kelemahan organisasi dengan ancaman dari luar, dan karenanya keputusan yang salah
akan membawa bencana yang besar bagi organisasi. Strategi yang harus diambil adalah
Damage Control (mengendalikan kerugian) sehingga tidak menjadi lebih parah dari yang
diperkirakan. Strategi ini didasarkan pada kegiatan yang bersifat defensif dan berusaha
meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari ancaman.

2 Pendekatan Kuantitatif Analisis SWOT

Data SWOT kualitatif di atas dapat dikembangkan secara kuantitaif melalui perhitungan
Analisis SWOT yang dikembangkan oleh Pearce dan Robinson (1998) agar diketahui secara
pasti posisi organisasi yang sesungguhnya. Metode yang dilakukan melalui langkah-langkah
sebagai berikut :

Langkah 1 : Tentukan apa yang akan dibandingkan, misalnya perusahaan A dan B dan lain-
lain

Langkah 2 : Identifikasi yang menjadi faktor eksternal dan internal perusahaan untuk
membangun struktur hierarki.

Langkah 3 : Kumpulkan data untuk tiap faktor eksternal dan internal perusahaan. Data
tersebut merupakan data kuantitatif dari perusahaan-perusahaan yang dibandingkan (misalnya
fasilitas perusahaan, kinerja perusahaan,dll)

Langkah 4 : Normalisasi kinerja. Normalkan semua data yang telah dikumpulkan .Tujuannya
adalah untuk mendapatkan bobot faktor tiap perusahaan.Berikut ini adalah metode
normalisasi yang disarankan :

a.Normalisasi untuk faktor yang bersifat menguntungkan ( data yang terbesar adalah yang
paling menguntungkan).ditandai dengan symbol (+)

Normalisasi untuk faktor yang bersifat menguntungkan "]

b.Normalisasi untuk faktor yang bersifat merugikan ( data yang terbesar adalah yang paling
merugikan)

Langkah 5 : Tentukan Nilai Benchmarking dan Titik Kordinat Perusahaan

1.Nilai Benchmarking adalah rata-rata dari nilai rata-rata bobot tiap pelabuhan. Penentuan
nilai benchmarking dapat dilakukan dengan menggunakan dua pendekatan: (1) mengambil
mean sebagai nilai benchmarking, atau (2) mengambil benchmarking perusahaan sebagai
nilai benchmarking. Pendekatan pertama dianjurkan untuk membuat perhitungan lebih
mudah.

2.Titik koordinat tiap pelabuhan di tentukan berdasarkan nilai rata-rata bobot faktor eksternal
dan internal dan nilai benchmarking. Pertama, nilai internal dan eksternal dari tiap pelabuhan
yang dibandingkan harus ditambahkan bersama-sama dan kemudian dikurang dengan nilai
benchmarking.

Rumus :

ICj = Ij – IB j = 1,2,,,,n
ECj = Ej – EB j = 1,2,,,,,n

dimana,

ICj : titik koordinat faktor internal dari j perusahaan

I j : nilai rata-rata bobot faktor internal

IB : nilai benchmarking dari penilaian internal.

ECj : titik koordinat faktor eksternal dari j perusahaan

E j : nailai rata-rata bobot faktor eksternal

EB : nilai benchmarking dari penilaian eksternal.

-1 ≤ IC ≤ +1 -1 ≤ ECj ≤ +1

Nilai akhir akan menjadi nilai koordinat dari pelabuhan yang telah dibandingkan dalam
matriks analisis SWOT. Nilai koordinat akan berada dalam -1~ 1. Pelabuhan akan memiliki
kekuatan dan peluang yang kuat ketika nilai koordinat lebih besar dari nilai benchmarking,
tetapi pelabuhan relatif lemah dan menghadapi ancaman ketika nilai koordinatnya lebih kecil
dari nilai benchmarking.

Langkah 6 : Mencari posisi organisasi yang ditunjukkan oleh titik (x,y) pada kuadran SWOT

Kuadran I (positif, positif)

Posisi ini menandakan sebuah organisasi yang kuat dan berpeluang. Rekomendasi strategi
yang diberikan adalah progresif, artinya organisasi dalam kondisi prima dan mantap sehingga
sangat dimungkinkan untuk terus melakukan ekspansi, memperbesar pertumbuhan dan
meraih kemajuan secara maksimal.

Kuadran II (positif, negatif)

Posisi ini menandakan sebuah organisasi yang kuat namun menghadapi tantangan yang besar.
Rekomendasi strategi yang diberikan adalah diversifikasi strategi, artinya organisasi dalam
kondisi mantap namun menghadapi sejumlah tantangan berat sehingga diperkirakan roda
organisasi akan mengalami kesulitan untuk terus berputar bila hanya bertumpu pada strategi
sebelumnya. Oleh karenanya, organisasi disarankan untuk segera memperbanyak ragam
strategi taktisnya.

Kuadran III (negatif, positif)

Posisi ini menandakan sebuah organisasi yang lemah namun sangat berpeluang. Rekomendasi
strategi yang diberikan adalah ubah strategi, artinya organisasi disarankan untuk mengubah
strategi sebelumnya. Sebab, strategi yang lama dikhawatirkan sulit untuk dapat menangkap
peluang yang ada sekaligus memperbaiki kinerja organisasi.

Kuadran IV (negatif, negatif)

Posisi ini menandakan sebuah organisasi yang lemah dan menghadapi tantangan besar.
Rekomendasi strategi yang diberikan adalah strategi bertahan, artinya kondisi internal
organisasi berada pada pilihan dilematis. Oleh karenanya organisasi disarankan untuk
menggunakan strategi bertahan, mengendalikan kinerja internal agar tidak semakin
terperosok. Strategi ini dipertahankan sambil terus berupaya membenahi diri.

Mencermati analisis SWOT ini, penulis merasa bahwa analisis ini bisa menjadi referensi bagi
para pelaku-pelaku bisnis .

Referensi

Analisis SWOT Karya Hisyam

Analisis SWOT Teknik Membedah Kasus Bisnis karya Freddy Rangkuti

Manajemen Kepelabuhanan karya D.A Lasse