MAKALAH SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

(KETATNYA SISTEM PENEGENDALIAN)

Disusun Oleh: Risda Sipayung ( 160301069 )

Sri Hairani Putri ( 160301094 )

Dosen Pengampu : Muhammad Ahyaruddin, SE.,M.Sc.,Ak

FAKULTAS EKONOMI & BISNIS UNIVERSITAS

MUHAMMADIYAH RIAU
TP: 2018 / 2019
 KATA PENGANTAR

Segala puji bagi Allah yang telah melimpahkan karunia dan nikmat bagi umat-Nya.
Alhamdulilaah Makalah ini dapat terselesaikan tepat pada waktunya. Makalah ini disusun
untuk memenuhi salah satu tugas mata kuliah Sistem Pengendalian Manajemendengan Judul
“KETATNYA SISTEM PENGENDALIAN”, karenaterbatasnya ilmu yang dimiliki oleh
penulis maka Makalah ini jauh dari sempurna untuk itu saran dan kritik yang membangun
sangat penulis harapkan.Tidak lupa penulis sampaikan rasa terima kasih yang tak terhingga
kepadasemua pihak yang telah turut membantu dalam penyusunan Makalah ini.Semoga bantu
an dan bimbingan yang telah diberikan kepada kami mendapat balasan yang setimpal dari All
ah SWT. Aamiin Akhirnya penulis berharap semoga Makalah ini bermanfaat khususnya bagi
penulis dan umumnya bagi pembaca.
DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR ................................................................................................... i
DAFTAR ISI ................................................................................................................. 3
BAB I PENDAHULUAN .............................................................................................. 4
1.1 Latar Belakang ......................................................................................................... 4
BAB II PEMBAHASAN .............................................................................................. 5
2.1 Ketatnya Pengendalian Hasil ................................................................................... 5
2.2 Ketatnnya Pengendalian Tindakan ........................................................................... 7
2.3 Ketatnya Pengendalian Personel/kultural ............................................................... 11
BAB III PENUTUP .................................................................................................... 12
3.1. Kesimpulan ............................................................................................................ 12
3.2. Saran ...................................................................................................................... 12
BAB IV Daftar Pustaka ............................................................................................. 13

3
 BAB I
PENDAHULUAN

LATAR BELAKANG
Manfaat dari setiap sistem pengendalian manajemen (SPM) berasal dari peningkatan
kemungkinan bahwa tujuan organisasi akan dicapai sehubungan dengan apa yang dapat
diharapkan jika SPM tidak berada pada tempatnya. Manfaat ini dapat dijelaskan terkait
ketatnya (atau longgarnya) SPM. SPM yang lebih ketat seharusnya memberikan jaminan
lebih bahwa karyawan akan bertindak untuk kepentingan terbaik organisasi .
Seberapa ketat aplikasi pengendalian manajemen merupakan keputusan besar
manajemen yang secara relative kurang diperhatikan dalam kepustakaan, tetapi jika ada,
biasanya akan dibahas dalam konteks pengendalian hasil. Konsep pengendalian yang ketat
pasti dapat diaplikasikan pada pengendalian hasil. Ketatnya pengendalian hasil mencakup
kajian anggaran kinerja yang detail (sering kali baris per baris) dan sering (bulanan atau
bahkan mingguan) serta insentif yang menguntungkan. Akan tetapi, ada banyak cara lain
yang mempengaruhi ketatnya pengendalian manajemen, baik dengan bentuk pengendalian
yang lain maupun dengan memperkuat kombinasi tipe pengendalian.
Secara konseptual, dalam implementasi yang efektif pada pengendalian ketat
manajemen diperlukan pemahaman yang baik bagaimana satu atau lebih objek pengendalian-
hasil tindakan, dan personel/cultural-berhubungan dan memberikan kontribusi pada seluruh
tujuan organisasi. Bagian berikut ini akan menjelaskan bagaimana tiap-tiap pengendalian
manajemen dapat digunakan untuk menghasilkan pengendalian ketat.

4
 BAB II
PEMBAHASAN

2.1. KETATNYA PENGENDALIAN HASIL

Keberhasilan pengendalian hasil yang ketat tergantung pada karakteristik definisi dari
area hasil diinginkan, pengukuran kinerja, dan penguatan atau insentif yang diberikan.

Definisi Hasil Yang Diinginkan

Agar pengendalian manajemen dikatakan ketat dalam suatu sistem pengendalian hasil,
dimensi hasil harus dengan tujuan organisasi yang “sebenarnya” target kerja harus spesifik
hasil yang diinginkan harus secara efektif dikomunikasikan dan diinternalisasi oleh karyawan
yang sikapnya sedang dikendalikan dan apabila pengendalilan hasil digunakan secara
eksklusif pada bagian kinerja yang ada, pengukuran pasti lengkap.

Kesesuain
Bab 2 membahas kesesuaian sebagai salah satu penentu utama efektivitas pengendalian
hasil. Sistem pengendalian hasil mungkin mengalami permasalahan kesesuaian karena
manajer tidak memahami dengan baik tujuan organisasi yang sesungguhnya atau karena
dimensi kinerja yang dipilih oleh manajer untuk mengukur hasil tidak merefleksikan tujuan
yang sesungguhnya dengan baik.
untuk beberapa tipe organisasi, dan untuk banyak area khusus dalam organisasi, jika tujuan
yang sesungguhnya dipahami dengan baik, hal itu akan menjadi asumsi yang beralasan.
Lebih lanjut, pemilihan dimensi kinerja yang dapat diukur yang menrefleksikan tujuan
organisasi yang sesungguhnya sering kali menantang. Jika dimensi kinerja dapat diukur yang
dipilih bukan indikator yang tepat dari tujuan organisasi yang sesungguhnya, sistem
pengendalian hasil tidak bisa ketat, terlepas dari karakteristik sistem apa pun.

Spesifikasi
Tingkat ketatnya pengendalian hasil juga tergantung pada adanya prospek kinerja yang
dijelaskan dengan istilah spesifik. Spesifikasi kinerja yang diharapkan atau target
membutuhkan pemilihan dan perhitungan, seperti 15% ROA per tahun, keluhan konsumen
kurang dari 1%, atau biaya tenaga kerja $2,29 per unit produksi. Organisasi biasanya dapat
atau telah menetapkan target yang spesifik dan dapat dihitung dalam istilah-istilah keuangan.
bahkan, pada banyak bidang kinerja, misalnya berhubungan dengan ketahanan dan

5
kinerjalingkungan, pengendalian (lebih) longgar karena organisasi tidak menetapkan target
yang spesifik dan dapat dihitung, tetapi hanya menilai bidang kinerja global secara subjektif.
Meskipun demikian, spesifikasi dari sesuatu yang diharapkan adalah salah satu elemen yang
diperlukan untuk implementasi pengendalian hasil yang ketat.

Komunikasi dan internalisasi

Agar pengendalian hasil menjadi ketat, target kinerja juga harus dikomunikasikan
secara efektif dan desentralisasi oleh mereka yang diberi tanggung jawab berdasarkan
prestasinya. Kemudian, barulah pengendalian hasil dapat memengaruhi kinerja. Batasan
pemahaman dan internalisasi tujuan dipengaruhi oleh banyak factor, termasuk kualifikasi
karyawan yang terlibat, tingkat terkontrolnya area hasi pengukuran yang diketahui, tujuan
yang beralasan, dan besarnya partisipasi yang diperbolehkan dalam proses penentuan tujuan.
Internalisasi mungkin menjadi rendah ketika karyawan merasa tidak mampu bekerja dengan
baik di bidang kinerja yang diharapkan, ketika mereka menganggap hasil yang diinginkan
menjadi terlalu dipengaruhi oleh factor di luar pengendalian mereka, ketika mereka percaya
bahwa tujuan tersebut tidak dapat dicapai, atau ketika mereka tidak diizinkan untuk
berpartisipasi dalam penentuan tujuan.

Kelengkapan
Kelengkapan merupakan persyaratan akhir untuk ketatnya pengendalian hasil.
Kelengkapan berarti bahwa area hasil yang didefinisikan dalam SPM termasuk semua bagian
yang diharapkan memiliki kinerja yang bagus dan ketika karyawan yang terlibat dapat
berpengaruh. Apa yang tidak terukur menjadi kurang terlihat, atau mungkin menjadi tidak
terlihat. Oleh karena itu, ketika area hasil yang ditetapkan tidak lengkap, karyawan sering kali
membiarkan kinerja di area yang tidak diukur terlewat.
Oleh karena itu, sistem pengendalian hasil selengkap mungkin harus mencakup seluruh
informasi mengenai pengaruh karyawan terhadap nilai perusahaan yang diukur secara tepat,
sehingga usaha karyawan seimbang pada seluruh dimensi pekerjaan mereka. Namun, pada
tingkat manajerial, ketika pekerjaan kompleks, pengendalian hasil hampir pasti tidak lengkap.
Ketika pengendalian hasil tidak lengkap, tipe pengendalian lainnya, termasuk pegendalian
tindakan dan personel/cultural, seharusnya didesain untuk berusaha mengisi kekosongan oleh
ketidaklengkapan pengendalian hasil.

6
Pengukuran kinerja
Pengendalian hasil yang ketat juga tergantung pada kecukupan pengukuran kinerja yang
digunakan. Pengendalian hasil tergantung pada pengukuran yang teliti, objektif, tepat waktu,
dan dipahami. Sistem pengendalian hasil yang digunakan untuk menerapkan pengendalian
yang ketat memerlukan semua kualitas pengukuran yang tinggi, jika pengukuran gagal pada
bagian mana pun, sistem pengendalian tidak dapat digolongkan sebagai pengendalian yang
ketat karena adanya permasalahan perilaku yang dimungkinkan.

Insentif

Pengendalian hasil mungkin menjadi lebih ketat jika imbalan dihubungkan secara
langsung odan pasti dengan pencapaian hasil yang diinginkan. Hubungan langsung berarti
bahawa pencapaian hasil diterjemahkan secara eksplisit dan jelas menjadi imbalan.
Hubungan pasti antara hasil dan imbalan berarti bahwa tidk ada alasan yang ditoleransi.meski
tampaknya hal ini menjadi tren pada sebagian besar organisasi, termasuk pada organisasi
waralaba dan organisasi sektor publik, sebuah topik yang mengenai penghubungan antara
konpensasi insentif dan kinerja utnuk menjadi lebih langsung dan lebih pasti menimbulkan
perdebatan dan kontropersi.

Pengkuran hasil tampaknya sesuai dengan tujuan perusahaan untuk memaksimalkan

nilai pemegang saham karena perusahaan telah sukses secara terus menerus. Target kinerja
spesifik, pengukuran dilakukan secara menyeluruh dan sering ( harian) dan imbalan, yang
mencakup keamanan kerja dan jumlah uang yang cukup besar, signifikan dengan karyawan
yang terlibat.

2.2 KETATNYA PENGENDALIAN TINDAKAN

Secara keseluruhan ,Sistem pengendalian tindakan harus dianggap ketat jika hanya
jika besar kemungkinan bagi karyawan untuk terus menerus terlibat dalam semua tindakan
yang penting untuk keberhasilan operasainya dan tidak akan terlibat dengan tindakan yang
merugikan.

7
Pembatas Perilaku

Pembatas perilaku,baik fisik ataupun administrasi, dapat menciptakan pengendalian

yang ketat dalam bidang pada suatu organisasi. Pembatas fisik terdiri atas banyaknya bentuk,
mulai dari kunci sederhana dimeja utnuk mengembangkan perangkat lunak dan sistem
keamana elektronik. Tidak ada aturan sederhana yang diberikan mengenai tingkat
pengendalian yang mereka berikan, mungkin kecuali perlindungan ekstra yang biasa lenih
mahal.

Pembatas administratif juga mencptakan tingkat pengendalian yang beragam,

pembatasan otoritas kepitusan pada tingkat organisasi yang lebih tinggi menimbulkan
pengendalian yang lebih ketat jika dapat diasumsikan bahwa karyawan dengan kedudukan
yang lebih tinggi akan membuat keputusan yang lebih reliable dari pada karyawan
kedudukannya lebih rendah.

Pemisahan tugas anatar adua karyawan atau lebih yang merupakan tipe pembatas
administrasi yang lain, membuat aktivitas yang merugikan cendrung berkurang karena satu
orang tidak bisa menyelesaikan keseluruhan tugas yang tidakdiinginkan. Pemisahan tugas
yang baik membuat sistem pengendalian menjadi lebih ketat penting disini adalah bahwa
orang yang tidak mempunyai otoritas terhadap suatu tindakan atau keputusantidak dapat
melanggar batasan yang telah ditetapkan. Namu, bukti menunjukkan bahwa baik
mengesampingkan pengendalian internal maupun polusi antar karyawan memberikan
kontribusi signifikan pada kecurangan dalam organisasi.

Kajian Pratindakan

Kajian ratindakan dapat membuat SPM jika kajiannya sering, detail, dan dilakukan
oleh pengkaji yang rajin dan berpngetahuan luas. Kajian pratindakan selalu ketat pada bagian
yang melibatkan alokasi umberdaya yang besar karna banyak investasi yang tidak mudah
dibatalkan dan dapat memengaruhi keberhasilan atau kegagalan suatu organisasi. Kajaian pra
tindakan yang ketat ini melibatkan pengewasan formal renacana bisnis da permitaaan modal
oleh para ahli pada posisi staf, seperi pada devisi keangan, dan berbagai tingkat manajemen,
termasuk manajemen puncak. Akan tetapi, beberapa organisasi juga menggunakan kajian pra
tindakan yang ketat sebelum karyawa n dapat menggunakan uang meskipun dalam jumalah
yang kecll.

8
Namun, perlunya kajian karyawan atau komite yang kedudukannya tinggi atau bahkan dewan
direktur tidak secara otomatis menandakan bahwa pengendalian pratindakannya ketat.
Banyak top manager yang sibuk, begitu juga komie modal, tidak meluangkan waktu
untukmemeriksa semua proposal pengeluaran dengan teliti, khususnya proposal kecil.
Mereka hanya memberinya stempel .

Akuntabilitas Tindakan

Pengendalian akuntabilitas tindakan menciptakan pengendalian ketat seprti halnya

pengendalian hasil yang ketat. Jumlah pengedalian ditimbulkan dari pengendalian
akuntabilitas tindakan bergantung pada karakterisstik definisi tindakan yang diinginkan atau
dan tidak didinginkan, efektifitas sistem pelacakan tindakan, dan pengutan atau imbalan atau
hukuman yang diberikan.

Defenisi tindakan

Untuk mencapai pengendalian akuntabilitas tindakan yang ketet, definisi tindakan

harus sesuai, spesifik, dikomunikasikan dengan baik, dan lengkap. keseuaian berarti bahwa
pelaksanaan tindakan yang ditetapkan dalam sistem pengendalian akan mengarah pada
prestasi tujuan organisasi yang sesungguhnya. Pengendalian lebih ketat dapat juga
dipengaruhi oleh pembuatan definisi tindakan yang spesifik dalam bentuk peraturan kerja
atau kebijakan yang berlawanan dengan hanya mengandalkan arahan yang kurang spesifik.

Pengendalian tindakan yang ketat tergantung pada pemahan dan penerimaan

paraturan kerja, dan kebijakan, dan arahan oleh karyawan yang perilakunya sedang
dikendalikan. Jika karyawan karywan terlibat dapat memahami peraturan , kebijakan, atau
arahan, mereka mungkin akan meremehkan. Jika karyawan tidak menerima peraturan
tersebut mereka mungkin berusaha mencari cara untuk menghindarinya. Pemahaman dan
penerimaan dapat ditingkatkan melalui komuniksi dan palatihan dan dengan
memperbolehkan karyawan untuk berpasrtisipasi dalam pengembangan peraturan, kebujakan,
atau arahan .

Meskipun pengendalian tindakan yang ketat dapat diandalkan untuk fungsi organisasi
yang tepat pada lingkungan tertentu. Ketika tindakan yang diinginkan tidak dapat
didefinisikan sepenuhnya karena tugas yang kompleks dan memerlukan kebijakan yang luas
atau kreatifitas. Kerika tindakan yang diinginkan tidak dapat didifinisikan secara tepat,
pengendalian akuntabilits tindakan tidak akan menghasilkan pengendalian yang ketat bahkan

9
pengendalian tersebut mungkin akan jadi kontra produktif karena mungkin akan membatasi
penilain profesional, menekan kreatifitas, dan menyebabkan penundaan keputusan dan
lambatnya respons strategis terhadap kondisi pasar.

Akuntabilitas Tindakan

Pengensdalian pada sitem pengendalian akuntabilitas tindakan juga dapat dibuat lebih
ketat dengan cara meningkatkan efektifitas sitem pelacakan tindakan. Karyawannya yakin
bahwa tindakan mereka akan diperhatikan, dan diperhatikan secara tepat waktu, akan lebih
kuat dipengaruhi oleh sitem pengendalian akuntablitas tindakan dari pada karyawan yang
merasa bahwa kemungkinannya “tertangkap“ supervisi langsung secara terus menerus adalah
suatu metode palacakan tindakan yang ketat.

Penguatan Tindakan

Akhirnya, pengendalian dapat dibuat lebih ketat dengan mebuat imbalan atau
hukuman menjadi signifikan tehadap karyawan yang terlibat. Secara umum, maknanya
bervariasi secara langsung dengan ukuran penguatan. Ketika imbalan atau insentif merupakan
bentuk umum dari penguatan yang diberikan oleh perusahaan dalam penetapan pengendalian
hasil, hukuman atau tindakan pendisiplinan adalah hal umun dalam penetapan pengendalian
tindakan karena hukuman tersebut sering melibatkan perlanggaran karyawan terdapa
peraturan dan prosedur. Seperi halnya imbalan, idividu yang berbeda juga menunjukkan
reaksi yang berbeda terhadap hukuman yang sama suatu tipt tindakan disiplin yang signifikan
pemecatan tampaknya dipahami secara umum. bahkan sebagian besar spesifikasi detail
tindakan dapat dilemahkan dengan kurangnya pelacakan tindakan dan penguatan. Misalnya,
peraturan dalam prosedur tersebut diikuti apabila top manajemen tidak menunjukkan
perhatian agar peraturan dan prosedur tersebut dapat diikuti. Oleh karena itu, agar
akuntabilitas tindakan menjadi ketat, semua sistem elemen pengendalian tindakan definisi
dari tindakan, pelacakan tindakan, dan penguatan harus didesign dengan tepat. Ketika
pengendalian mungkin tidak memberikan nilai tambah, pengendalian tersebut dapat
mencegah hilangnnya niali perusahaan, bahkan dapat miningkat nila tersbut,dan diharpakan
dapat mencegah kerugian yang mungkin timbul dari standar korupsi atau kecelakaan.

10
2.3 KETATNYA PENGENDALIAN PERSONEL ATAU KULTURAL

Pada beberapa situasi, SPM yang di dominasi oleh pengendalian personel atau
kultural dapat juga dianggap ketat. Dalam organisasi sosial dan volunter pengendalian
personel biasanya menunjukkan jumlah pengendalian yang signifikan sebagaimana,
kebanyakan volunter sangat puas hanya dengan melakukan kebaikan sehingga termotivasi
untuk melakukannya dengan baik.

Pengendalian personel atau kultural yang ketat juga pada bisnis yang ber orientasi
laba. Keberadaanya pada perusahaan keluarga yang kecil merupakan hal yang umum ketika
pengendalian personel yang kultural mungkin menjadi efektif karena adanya rasa saling
melengkapi atau kesesuaian antar keinginan organisasi dan keinginann individu yang ingin
mereka capai. Namun dalam banyak kasus, tingkat pengendalian pada pengendalian personel
atau kultural kurang ketat. Pada banyak perusahaan, rasa saling melengkapi antara tujun
individu dan organisasi lebih kecil dari pada perusahaan keluarga. Karakteristik itu juga tidak
stabil. Perbedaan anatara tujuan individu dan organisasi seiringkali datang tidak terduga.

Organisasi lain, pengendalian kultural seringkali lebih stabil. Budaya organisasi

menjadi lebih kuat karena mereka berasal dari kepercayaan dan nilai yang dimiliki secara
mendalam dan tersebar luas. Ada beberapa perusahaan dengan secara umum dianggap
memilki budaya yang kuat. Namun banyak perusahaan besar memiliki budaya yang lemah
karena perbedaan dan disfersi karyawan, beberapa disebabkan oleh marger dari entitas yang
tidak sama, dan juga karena kurangnya pelatihan dan penguatan yang dibutuhkan untuk
menanamakan dan menjadi budaya yang kuat. Kecuali perusahaan dengan budaya yang kuat,
pengendalian yang ketet tidak dapat dipengaruhi dengan penggunaan pengendalian personel
atau kultural sendiri. Perusahaan bisa cepat jatuh jika permintaan, kesempatan, atau
kebutuhan berubah, dan mereka sedikit atau tidak memberikan tanda kegagalan.

11
 BAB III
PENUTUP

KESIMPULAN

Pada beberapa perusahaan, tipe pengendalian khusus diganti dengan tipe yang lain
yang lebih sesuai dengan situasi untuk tujuan pengendalian ketat. Beberapa perusahaan
memperketat pengendaliannya dengan mengganti “ sikap sopan’’ (pengendalian personel)
dengan insentif berbasis kinerja yang tidak berpengaruh perasaan (pengendalian hasil).
Perusahaan lain memperketat pengendalian dengan tidak menekankan pada pengendalian
hasil, tetapi menekankan pada kajian detail pra tindakan ( pengendalian tindkan). Akan tetapi
menajer tidak hanya terbatas pada bekerja dengan karakteristik satu bentuk pengendalian atau
mengganti satu dengan yang lain. Uttuk memperketat pengendalian, perusahaan harus sering
mendasarkan pada berbagai bentuk pengendalian dengan menyesuaikan satu dengan yang
lain. Selanjutnya, pengendalian tersebut menguatakan satu sama lain atau saling melengkapi,
sehingga bisa saling mengisi, yang kombinasinya menciptakan pengendalian ketat pada
seluruh faktor penting keberhasilan perusahaan.

Harus diakui bahwa perusahaan terkadang dengan sengaja memilih melonggarkan

pengendalian mereka. Mereka melakukannya karena penggunaan pengendalian tidak cocok
menyebabkan efek samping merugikan,seperti penundaan produksi atau frusatasi dan
penurunan motivasi karyawan. Itu merupakan efeksamping yang merupaka yang
menyebabkan banyak orang memilki perasaan negatif ketika meraka hanya mendengar
penyebutan pengendalian ketat.

Saran
Pengendalian bukan satu-satunya bentuk pengendalian .perusahaan juga dapat menambahkan
atau mengganti pengendalian hasil dengan bentuk pengendalian lainnya, dengan tujuan untuk
membuat karyawan bertindak sesuai yang diharapkan perusahaan

12
 BAB IV

DAFTAR PUSTAKA

Merchant, Kenneth A and van der stede, wim (2014) sistem pengendalian manajemen :
pengukuran, kinerja, evaluasi, dan insentif. Pearson/salemba empat, Jakarta,Indonesia.

13