MAKALAH MANAJEMEN STRATEGIK

ANALISIS PELAYANAN INDUSTRI KESEHATAN

(Studi Kasus pada Pelayanan Kesehatan Rumah Sakit Dr. Soetomo
Surabaya)

Disusun oleh:
Effatul Mila Alghina 041711535024
Satria Aris Wahyugo 041711535027
Nauval Witartono 041711535031
Roberthus Nughriyanto 041711535032
Jihan Fitryana Sari 041711535044
Raka Gemilang Hevrinanda 041711535053

PROGRAM STUDI S1 AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
PSDKU UNIVERSITAS AIRLANGGA
DI BANYUWANGI
2019
 BAB 1

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Industri pelayan kesehatan adalah suatu industry yang sangat dinamis sejak
memasuki abad ke – 21 ini. Perubahan tidak hanya di likungan eksternal tetapi
juga dalam lingkungan internal sehingga rumah sakit harus mempertimbangkan
persaingan dan kompetisi. Ada beberapa dampak yang dimiliki oleh factor
eksternal bagi CEO ( Chief Executive Officier) dan staf-stafnya (Ayuningtyas,
2011). Para pemegang kendali rumah sakit memiliki peran penting dalam strategi
sekaligus memiliki tanggung jawab yang besar untuk mampu dapat berdaya saing
dengan rumah sakit lainnya. Mengingat bahwa persaingan secara alamiah terjadi
ketika startegi para manajer puncak sangat mempengaruhi performa rumah sakit.
Menurut (Himawan 2011), dalam era persaingan industry kesehatan (rumah
sakit) yang sangat dinamis, keunnggulan kompetitif suatu rumah sakit menajdikan
memiliki nilai atau ekstitensi di mata masyarakat. Mengenai arti keunggulan
kompetitif adalah ketika suatu perusahaan ( rumah sakit) mampu menyampaikan
manfaat seperti pesaingnya namun dengan cost lebih rendah ( cost advantage)
dibandingkan dengan melebihi produk yang berkompetensi dengannya
(differentiation advantage). Keunggulan kompetitif sendiri memungkinkan
menjadikan suatu perusahaan menciptakan nilai superior (superior value) bagi
customer-nya dan keuntungan bagi superior perusahaan itu sendiri. Keunggulan
kompetitif rumah sakit di buat secara simultan dan direksional dimana para
manajer puncak serta pemilik organisasi menentukan strategi untuk
mencapainnya.
Salah satu bentuk strategis yang penting, penting untuk menjalis kerjasama
dengan industry lain sebagaimana telah di ungkapkan oleh Sculs dan Johnson
yaitu dengan industry farmasi dan alat kesehatan untuk menekan biaya yang
cukup tinggi sehingga mendapatkan real time logistic serta membangun
kemintraan dengan asuransi kesehatan melihat kencenderungan pembiyaan
semakin meningkat. (Boex et.al 2001) mengatakan untuk mencapai level kinerja
 pada level kompetitif atau pelayan yang di inginkan kadang belum memiliki
sumber daya yang memenuhi. Untuk mengatasi permasalahan tersebut suatu
organisasi perlu adanya kolaborasi dengan organisasi lainnya yang bertujuan
untuk mengurangi biaya, mencapai skala ekonomi dalam proses produkisi,
mengurangi waktu dalam melakukan komersialisasi produk baru dan
mempromosikan pembelajaran Bersama-sama (Tidd et.al 2005).
Rumah Sakit Umum Daerah Dr. Soetomo Surabaya merupakan rumah sakit
kelas A yang berada di Jl. Mayjen Prof. Dr. Moestopo No.6-8, Airlangga, Kec.
Gubeng, Kota SBY, Jawa Timur 60286. Dr. Soetomo tidak hanya untuk melayani
pengobatan, melainkan juga sebagai rumah sakit pendidikan, penelitian dan pusat
rujukan tertinggi untuk wilayah Timur. Hal ini sesuai dengan SK. Menkes
51/Menkes/SK/1179 RSUD Dr. Soetomo. Potensi untuk melakukan aliansi
sangatlah besar, terutama dalam melakukan aliansi di bidang pelayanan. Dengan
melihat potensi pelayanan yang besar tapi belum diiringi dengan evaluasi strategi
manajemen layanan yang optimal, peneliti meyakini bahwa diperlukan penelitian
lebih lanjut mengenai evaluasi manajemen strategi yang telah berjalan sekaligus
untuk mengetahui juga apakah perspektif pengelola manajemen strategic RSUD
Dr Soetomo.
1.2 Rumusan Masalah
Berdasarkan latar belakang diatas dapat disusun rumusan masalah sebagai
berikut:
1. Bagaimana gambaran umum industry pelayanan kesehatan di Indonesia?
2. Bagaimana gambaran umum Rumah Sakit Dr. Soetomo Surabaya?
3. Bagaimana strategi bisnis yang dilakukan oleh Rumah Sakit Dr. Soetomo?
4. Bagaimana kinerja Rumah Sakit Dr. Soetomo jika menggunakan pendekatan
Balance ScoreCard?
5. Bagaimana analisis SWOT (Strength, Weakness, Opportunities. Threath) pada
Rumah Sakit Dr. Soetomo?
6. Bagaimana kondisi keuangan Rumah Sakit Dr. Soetomo Surabaya?
1.3 Tujuan
1. Mengetahui kondisi umum industry pelayanan kesehatan di Indonesia
2. Mengetahui gambaran umum terkait pelayanan, struktur organisasi, visi dan
misi RS Dr. Soetomo Surabaya
3. Mengetahui strategi bisnis yang dilakukan oleh RS Dr. Soetomo Surabaya
4. Mengetahui kinerja Rumah Sakit Dr. Soetomo dengan pendekatan Balance
ScoreCard
5. Dapat mengetahui aspek-aspek SWOT RS Dr. Soetomo
6. Dapat menegetahui kondisi keuangan RS Dr. Soetomo pada tahun 2018
 BAB 2
PEMBAHASAN

2.1 Gambaran Umum Industri Pelayanan Kesehatan di Indonesia

Industri pelayanan kesehatan merupakan salah satu industri yang

sangat dinamis sejak memasuki abad kedua puluh satu. Dinamika perubahan
tidak hanya berlangsung di lingkungan eksternal, tetapi juga lingkungan
internal sehingga rumah sakit harus mempertimbangkan persaingan dan
kompetisi. Perkembangan industri pelayanan kesehatan tidak bisa terlepas dari
gaya hidup masyarakat saat ini. Masyarakat mulai memanfaatkan penyedia
jasa layanan kesehatan seperti Rumah Sakit tidak terbatas pada upaya
penyembuhan penyakit. Beberapa sudah mulai datang ke rumah sakit untuk
upaya preventif seperti medical check up, papsmear, bahkan fitness center.
Berbicara tentang industry pelayanan kesehatan, maka tidak dapat terlepas
dari Rumah Sakit. rumah sakit fungsinya berkembang sesuai dengan tuntunan
perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi, antara lain; sebagai
pengembangan pendidikan dan penelitian, spesialistik/subspesialistik, dan
mencari keuntungan. Peran dan fungsi rumah sakit yang begitu komplek
menuntut tersedianya sumber daya manusia dalam rumah sakit yang
kompeten. Salah satu faktor yang mempengaruhi kualitas pelayanan sebuah
rumah sakit adalah peran sumber daya manusia (SDM) sebagai pelaku
pelayanan. Sikap, kemampuan dan integritas SDM di rumah sakit
mempengaruhi keberhasilan menjalin hubungan antara perusahaan, karyawan
dan pelanggan (Kotler & Armstrong, 2008).

Pelayanan industri rumah sakit di Indonesia dibagi dalam lima entitas

bisnis yaitu rumah sakit, apotek, klinik, prakter dokter, dan laboratorium.
Rumah sakit yang besar sudah memberikan jenis layanan yang diberikan oleh
klinik, dokter pribadi, apotek, dan laboratorium sehingga hanya dalam
keadaan tertentu saja memerlukan entitas bisnis yang lain. Secara umum
rumah sakit dibagi menjadi beberpa tipe yaitu Rumah Sakit Umum (RSU) dan
rumah sakit lainnya. Berdasarkan data yang diperoleh dari Kemenkes tahun
2018 jumlah rumah sakit di Indonesia 2.813 yang tersebar di 33 provinsi.

Persaingan yang ketat dalam industri pelayanan kesehatan juga

menuntut beberapa entitas bisnis untuk bersaing mendapatkan konsumen.
Sehingga industri pelayanan kesehatan membuat positioning untuk
menentukan target pasar. Pada dasarnya Rumah Sakit Umum memberikan
jenis pelayanan yang beragam dan variatif sebagai penunjang medis, namun
saat ini muncul beberapa rumah sakit khusus seperti RS Jantung, RS Bedah,
dan RS Paru-Paru. Berdasarkan skala usaha rumah sakit di Indonesia juga
dibedakan menjadi rumah sakit kecil, sedang, dan besar. Sedangkan jika
berdasarkan berdasarkan kepemilikan rumah sakit dapat dibedakan menjadi
RS Keluarga, RS Mitra, RS Swasta. Namun apapun bentuk rumah sakit dan
kepemilikannya di Indonesia biasanya telah memiliki fasilitas apotek,
laboratorium, dan lain sebagainya.

Selain rumah sakit, apotek merupakan salah satu industri pelayanan

kesehatan yang tidak dapat dipisahkan. Apotek juga dibedakan berdasarkan
kepemilikan dan bentuk, jika dilihat dari kepemilikan terdiri dari apotek yang
memiliki banyak cabang di beberapa wilayah seperti kimia farma dan jika
dilihat dari bentuk ada apotek besar, sedang, dan kecil.

Peluang pasar industri pelayanan kesehatan di Indonesia cukup besar,

karena semua kelompok usia menggunakan jasa layanan kesehatan.
Kelompok bayi dan balita menggunakan jasa layanan kesehatan imunisasi,
konsultasi gizi dan pertumbuhan anak. Kelompok remaja hingga dewasa
menggunakan jasa layanan kesehatan berupa konsultasi reproduksi, KB,
berobat, konsultasi kesehatan kerja, dan untuk kelompok usia lanjut
menggunakan jasa layanan kesehatan sebagai cara untuk konsultasi kesehatan
usia lanjut. Target pasar industri layanan kesehatan yang utama adalah
masyarakat bekerja karena memiliki daya beli tinggi. Kelompok anak-anak
juga menjadi target utama namun harus dari golongan yang memiliki daya
beli tinggi.
2.2 Gambaran Umum Rumah Sakit Dr. Soetomo Surabaya

Rumah Sakit Umum Dr. Soetomo merupaka rumah sakit milik pemerintah
Indonesia yang berada di wilayah Surabaya, Jawa Timur. Sejarah RS Dr.
Soetomo sebagai berikut

1. 29 Oktober 1938 - Peletakan Batu Pertama RS Centraal Burgerlijk Ziekenhuis

(CBZ) oleh Pemerintah Belanda di Desa Karangmenjangan.
2. 1943 - Pada masa penjajahan Jepang, pembangunan Rumah Sakit
Karangmenjangan dilanjutkan. Setelah selesai dijadikan Rumah Sakit AL.
3. 1948 - Rumah Sakit Simpang dikuasai Belanda kembali, kemudiannamanya
diubah menjadi Roemah Sakit Oemoem (RSO) Soerabaja.
4. 1950 - RSO. Soerabaja dibawah Departemen Kesehatan RI, telah berganti
nama menjadi Rumah Sakit Umum (RSU) Pusat.
5. 1951-1954 - RS. Simpang pindah ke RS Karangmenjangan. Pelayanan Bedah
Akut tetap di RS Simpang.
6. 1964 - Berdasarkan SK. Menkes RI. 20 Mei 1964 No. 26769/KAB/76. RSUP
Surabaya menjadi RS Dr. Soetomo.
7. 1965 - Berdasarkan PP No. 4 Tahun 1965, penyelenggara RSUP Dr. Soetomo
diserahkan kepada Pemda Tk I. Jawa Timur.
8. 1979 - SK Menkes menetapkan RSU Daerah Dr. Soetomo sebagai RS Klas A
dan dikenal sebagai:
a. Rumah Sakit Pelayanan, Pendidikan dan Penelitian.
b. Rumah Sakit Pusat Rujukan Wilayah Timur Indonesia (Top Referal).
 c. Rumah Sakit terbesar di wilayah Indonesia bagian Timur

9. 1980 - Semua kegiatan pelayanan dijadikan satu di RSU Dr. Soetomo karena
RS Simpang dijual jadi Plaza Surabaya.
10. 2002 - Perda Prop. Jatim menetapkan perubahan nama menjadi RS Umum Dr.
Soetomo.
11. 2004 - Saat ini RSU Dr. Soetomo menempati lahan seluas 163.875 m2 dengan
kapasitas tempat tidur (TT) 1.505, terdiri dari:
a. Graha Amerta: 155 TT
b. Ruangan: 1204 TT
c. IRD: 98 TT
d. GBPT: 42 TT
e. Lain-lain: 6 TT

Visi
Menjadi rumah sakit yang terkemuka dalam pelayanan, pendidikan
dan penelitian di kawasan Asia Tenggara (ASEAN) dengan ciri keluaran
AIEEMMM, yaitu aman, informatif, efektif, efisien, mutu, manusiawi dan
memuaskan.

Misi

1. Menyelenggarakan pelayanan kesehatan yang prima, aman, informatif,

efektif, efisien dan manusiawi dengan tetap memperhatikan aspek sosial.
2. Menyelenggarakan pelayanan rujukan yang berfungsi sebagai pusat
rujukan tertinggi dengan menggunakan teknologi terkini.
3. Membangun sumber daya manusia (SDM) rumah sakit yang profesional,
akuntabel, yang berorientasi pada serta mempunyai integritas tinggi dalam
memberikan pelayanan.
4. Melaksanakan proses pendidikan yang menunjang pelayanan kesehatan
prima berdasarkan standar nasional dan internasional.
5. Melaksanakan penelitian yang mengarah pada pengembangan ilmu dan
teknologi di bidang kedokteran dan dan pelayanan perumahsakitan.

Motto

“Noto Roso, Among Roso, Mijil Tresno, Agawe Karyo”

 Struktur Organisasi

2.3 Strategi Bisnis yang dilakukan oleh Rumah Sakit Dr. Soetomo Surabaya

Untuk mencapai sasaran strategis tersebut RSUD DR. Soetomo menggunakan

berbagai macam strategi, yaitu :

1. Strategi yang dilakukan untuk meningkatkan mutu pelayanan rumah sakit

a. Melakukan survey kepuasan masyarakat
b. meningkatkan BTO sesuai standard yaitu melalui manajemen pasien,
peningkatan koordinasi pelayanan, manajemen bed, dan penataan alur
pelayanan pasien rawat inap.
c. Meningkatkan indikator SPM dengan cara menjaga ketersediaan alat-alat
diagnostik dan terapi yang canggih dan memadai sesuai perkembangan
ilmu teknologi.
 d. Kesesuaian terhadap standar JCI dengan melakukan pengawasan
implementasi serta bimbingan dari assesor JCI.
2. Strategi yang dilakukan untuk meningkatkan mutu pendidikan/pelatihan di
rumah sakit
a. Persentase kelulusan peserta didik PPDS I yang tepat waktu melalui
peningkatan peran bakordik dan KPS setempat
b. Persentase tenaga kerja kesehatan yang difasilitasi di RSUD Dr. Soetomo
untuk menjadi lebih terampil.
3. Strategi yang dilakukan untuk mempertahankan sasaran strategis
Meningkatkan mutu penelitian kesehatan yang dilakukan di rumah sakit yaitu
melalui penentuan dan penjaringan proposal penelitian dengan topik-topik
baru dan mutakhir
4. Strategi yang dilakukan untuk meningkatkan sasaran strategis
Meningkatkan tingkat kemandirian keuangan di rumah sakit (cost recovery
ratio) yaitu melalui peningkatan efektifitas dan efisiensi anggaran terutama
pada biaya-biaya yang kurang efisien.

2.4 Analisis Pengukuran Kinerja Perusahaan dengan Pendekatan Balance Score

Card

Dalam rangka mencapai sasaran strategis RSUD DR. Soetomo maka

diperlukan adanya strategi agar dapat tercapai sasaran-sasaran strategis dalam
tahun 2014-2019. Sasaran strategis sendiri disusun berdasarkan 4 perspektif
manajemen sesuai dengan metode balanced scorecard yaitu :

A. Perspektif keuangan yang akan dicapai adalah meningkatkan profitabilitas,

meningkatkan likuiditas, dan penerapan kemandirian keuangan sesuai dengan
fleksibilitas yang diberlakukan PPK-BLUD.
B. Perspektif pelanggan yang akan dicapai adalah memiliki citra positif dimata
pelanggan, serta peningkatan pelayanan prima dalam menghadapi persaingan
dengan pesaing.
C. Perspektif proses bisnis internal, yang akan dicapai adalah menjadi rumah
sakit berbasis standar manajemen dan standar pelayanan yang berfokus pada
pelanggan.
D. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, yang akan dicapai adalah
terbentuknya pola pikir SDM yang berorientasi pada kastemer, serta
terbentuknya SDM yang profesional, madiri, dan mempunyai integritas tinggi.

2.5 Analisis SWOT Industri Kesehatan Rumah Sakit Dr. Soetomo

 A. Kekuatan
1. Pelayanan diberikan berdasarkan permintaan konsumen.
2. Pelayanan kesehatan mengacu pada standar internasional.
3. Dokter Spesialis dan tenaga medis yang profesional.
4. Gedung yang nyaman dengan berbagai fasilitas.
5. Kamar dengan peralatan medis yang cukup canggih dan lengkap.

B. Kelemahan
1. Belum ada system pengembangan Staff
2. Adanya konflik peran antar tenaga medis
3. Terkadang terjadi gangguan IT

C. Peluang
1. Masyarakat memilih berobat ke Rumah Sakit Dr. soetomo dikarenakan
memiliki fasilitas yang lengkap
2. Kemajuan teknologi
3. Pasien BPJS bekerja sama

D. Ancaman
1. Adanya tuntutan tinggi dari masyarakat untuk memberikan pelayanan yang
lebih profesional
2. Semakin tinggi kesadaran masyarakat tentang kesehatan
3. Persaingan harga dengan rumah sakit sekelas
4. Antrian pelayanan yang lama membuat pasien pindah tempat berobat
5. BPJS tidak sepenuhnya mengcover biaya rumah sakit

2.6 Matrix SWOT

Kekuatan (Strength) Kelemahan (Weakness)

Dokter spesialis dan Terkadang terjadi
Matrix SWOT
tenaga medis yang gangguan IT
professional
Peluang (Opportunity) Menambah peralatan Merekut SDM dan dokter-
Kemajuan teknologi kedoteran yang canggih dokter yang berkualitas
Ancaman (Threat)
Adanya tuntutan tinggi
Meningkatkan keahlian Menyempurnakan SIRS
dari masyarakat untuk
para SDM di bidang (Sistem informasi rumah
memberikan pelayanan
masing-masing sakit )
yang lebih profesional
2.7 Analisis Keuangan Rumah Sakit Dr. soetomo Surabaya

1. Pendapatan LRA

APBD RSUD Dr. Soetomo yang tertuang dalam Dokumen

Pelaksanaan Anggaran (DPA) terdiri dari pendapatan dan belanja. Pendapatan
RSUD Dr Soetomo diperoleh dari jasa layanan dan non layanan (lain-lain).
Target pendapatan RSUD Dr. Soetomo pada Tahun Anggaran 2018 setelah
PAK (Perubahan Anggaran Kegiatan) sebesar Rp1.100.000.000.000,- Dan
realisasinya mencapai Rp1.044.681.151.061,30 Sehingga terdapat kekurangan
target pendapatan sebesar Rp55.318.848.938,70 atau sebesar 94,97% dari
target.

2. Belanja LRA
Anggaran belanja RSUD Dr. Soetomo pada Tahun Anggaran (TA)
2018 setelah PAK sebesar Rp 1.717.006.768.420,37 sedangkan realiasasinya
mencapai Rp1.423.040.835.867,16 atau sebesar 82,88% dari Anggaran.
 BAB III
KESIMPULAN

Pelayanan industri rumah sakit di Indonesia dibagi dalam lima entitas bisnis
yaitu rumah sakit, apotek, klinik, prakter dokter, dan laboratorium. Rumah sakit
yang besar sudah memberikan jenis layanan yang diberikan oleh klinik, dokter
pribadi, apotek, dan laboratorium sehingga hanya dalam keadaan tertentu saja
memerlukan entitas bisnis yang lain.Industry pelayanan rumah sakit di Indonesia
mengalami kondisi yang dinamis. Masyarakat tidak hanya mengunjungi rumah
sakit untuk berobat, namun juga melakukan kegiatan lain seperti medical check-
up, papsmear, dan fitness centre. Rumah Sakit Dr. Soetomo Surabaya
memberikan pelayanan kesehatan yang cukup memadai untuk masyarakat
sehingga hal ini membuat Rumah Sakit Dr. Soetomo untuk terus meningkatkan
kualitas pelayanan serta fasilitas kesehatan sehingga dapat menjadi rumah sakit
rujukan yang unggul dan dapat diandalkan.
 DAFTAR PUSTAKA

Ayuningtyas D (2011). Resensi buku Management of Hospitals and Health

Service Strategic Issues and Performance yang ditulis Rokwell Sculs, Alton C.
Johnson dimuat di Jurnal Manajemen Pelayanan Kesehatan.

Boex JR, Henry RC, Principles to guide AHC-community partnership.Acad

Me.2001;76 (2):103-5.

Hartani, Himawan, (2011). Analisis Keunggulan Kompetitif Poliklinik Gigi dan

Mulut RS husada Jakarta tesis, Magister Manajemen Rumah Sakit, Universitas
Gadjah Mada.

Tidd J, Bessant J, Pavitt K. Managing innovation: integrating technological,

market and organization change.3rd ed.Chichester,UK:John Wiley & Son;2005

rsudrsoetomo.jatimprov.go.id/anggaran-2019/