LEAN ACCOUNTING

Disusun dalam rangka untuk memenuhi sebagian tugas mata kuliah

Akuntansi Manajemen

Dosen Pengampu :
Bapak Achmad Kautsar, S.E., M.M.

Disusun oleh :
Kelompok 6 / Manajemen 2017 B

Lika Alda Septiani (17080574020)

Aditya Yoshua Christian (17080574052)
Firdania Aulia Azhari (17080574060)
Amel Dewi Utari (17080574116)

UNIVERSITAS NEGERI SURABAYA

FAKULTAS EKONOMI
MANAJEMEN
2019
 Kata Pengantar

Puji syukur kehadirat Allah SWT yang telah melimpahkan

karunianya sehingga makalah ini tersusun hingga selesai dengan baik dan tepat
waktu. Tidak lupa juga kami ucapkan terima kasih kepada semua pihak yang telah
berkontribusi dengan menyumbangkan baik materi maupun pemikiranya untuk
makalah ini. Makalah ini diajukan guna memenuhi tugas mata kuliah Akuntansi
Manajemen.
Kami berharap makalah ini dapat bermanfaat bagi banyak orang khususnya
para pembaca untuk menambah pengetahuan baik berupa teori maupun
pengalaman. Karena kami masih dalam tahap pembelajaran, tentunya kami secara
sadar mengakui masih banyak adanya kekurangan. Oleh karena itu kritik dan saran
sangat kami harapkan dari para pembaca yang bersifat membangun. Sehingga kami
dapat memperbaiki bentuk maupun isi dari makalah ini agar kedepannya dapat lebih
baik. Dan dalam hal ini kami mohon maaf apabila terjadi kesalahan dalam penulisan
makalah ini. Semoga makalah ini dapat bermanfaat bagi kita semua. Amin.

Surabaya, 17 November 2019

Penulis

ii
 Daftar Isi

Kata Pengantar .................................................................................................................... ii

Daftar Isi ............................................................................................................................ iii
BAB I Pendahuluan ............................................................................................................ 1
1.1. Latar Belakang .................................................................................................... 1
1.2. Rumusan Masalah ............................................................................................... 2
1.3. Tujuan ................................................................................................................. 2
BAB II Pembahasan ............................................................................................................ 3
2.1. Lean Manufacturing ............................................................................................ 3
2.1.1. Nilai berdasarkan produk ............................................................................ 4
2.1.2. Arus nilai tiap produk ................................................................................. 4
2.1.3. Arus nilai ..................................................................................................... 6
2.1.4. Pull Value.................................................................................................... 7
2.1.5. Mengejar Kesempurnaan ............................................................................ 8
2.2. Akuntansi Lean ................................................................................................... 9
2.2.1. Arus nilai terfokus dan dapat tidaknya ditelesurinya biaya overhead ....... 10
2.2.2. Perhitungan arus nilai untuk multiproduk ................................................. 11
2.2.3. Pelaporan Arus Nilai ................................................................................. 12
2.2.4. Pengambilan Keputusan............................................................................ 13
2.2.5. Pengukuran Kinerja................................................................................... 13
2.3. Target Biaya / Target Coasting ......................................................................... 14
2.3.1. Manajemen Siklus Hidup Produk dan Kegunaan dari Target Costing ..... 14
2.3.2. Biaya Hidup Produk Secara Keseluruhan ................................................. 15
2.3.3. Kegunaan Target Biaya ............................................................................. 15
BAB III Penutup ............................................................................................................... 18
3.1. Kesimpulan ....................................................................................................... 18
3.2. Saran ................................................................................................................. 18
Daftar Pustaka ................................................................................................................... 19

iii
 BAB I
PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

Fokus utama dari perusahaan manufaktur adalah profit , bagaimana
menghasilkan profit yang tinggi dengan biaya yang rendah. Efisiensi sangat
diperlukan untuk tujuan tersebut , oleh karena itu diperlukan sistem yang membuat
aktivitas produksi menjadi efisien. Salah satu upaya untuk membuat kegiatan
produksi menjadi efisien adalah sistem lean. Lean merupakan upaya yang dilakukan
oleh suatu perusahaan untuk mencegah serta menghilangakan pemborosan
sehingga bisa meningkatkan nilai tambah produk untuk konsumen. Konsep lean ini
akan tergambar jelas di lapangan pada tingkat rasio nilai tambah terhadap
pemborosan.
Terkait dengan pemborosan tentu semua perusahaan ingin terbebas dari
pemborosan. Apabila pemborosan dapat diminimalkan maka income tiap bulan
atau modal perusahaan dapat bertambah. Lean merupakan suatu konsep yang
digunakan untuk menghilangkan permborosan yang telah dilakukan dalam suatu
perusahaan . pemborosan yang dilakukan adalah semua hal yang tidak pernah
memberikan tambahan nilai produk yang dihasilakan
Bila perusahaan tidak ingin menanggung biaya yang berlebihan maka harus
bisa mencari beberapa hal untuk dihikangkan agar tidak terjadi pemborosan. Kasus
yang sering terjadi dalam kehidupan sehari hari dan kegiatan operasional suatu
perusahaan adalah pemborosan waktu dan tenaga . Pemborosan lainnya mungkin
terjadi karena penggunaan peralatan yang dirasa tidak begitu penting bagi
perusahaan atau saat proses produksi.Adanya pemborosan tidak mungkin
semuanya akan dibebankan kepada konsumen. Bila semua pemborosan yang
dilakukan oleh perusahaan dibebankan kepada konsumennya tentu saja mereka
akan pergi dan tidak mau membeli produk yang dihasilkan perusahaan tersebut.
Selain itu , konsep lean juga sangat berfungsi untuk bisinis masa kini yang
mana bisnis masa kini dipenuhi oleh persaingan ketat. Konsep lean termasuk dalam
continuous improvement (CI) yang mana apabila bisnis secara konsisten
melaksanakan CI maka bisnis akan memenangkan hati pelanggan , baik pelanggan
saat ini maupun potensial.
Bagi sebagian orang awam akan bingung bagaimana menerapkan konsep
lean manufacturing ini namun bagi perusahaan yang telah lama berjalan maka tidak
asing lagi dengan lean manufkatur. Banyak anggapan bahwa lean dianggap sulit
dan mahal karena lean manufaktur mempelajari bagaimana perusahaan harus
menekan biaya produksi tanpa mengurangi kualitas atau mutu dari produk yang
dihasilkan.

1
1.2. Rumusan Masalah
1. Bagaimana Konsep Lean Manufacturing?
2. Bagaimana Konsep Lean Accounting?
3. Bagaimana Konsep Target Coasting?

1.3. Tujuan
1. Untuk mengetahui Konsep Lean Manufacturing
2. Untuk mengetahui Konsep Lean Accounting
3. Untuk mengetahui Konsep Target Costing

2
 BAB II
PEMBAHASAN
2.1. Lean Manufacturing
Lean manufacturing adalah pendekatan yang didesain untuk meniadakan
buangan dan memaksimalkan nilai bagi pelanggan. Pendekatan ini memiliki cirri
pengiriman produk yang benar (tanpa cacat), pada waktu yang tepat dengan
kebutuhan pelanggan, serta dengan biaya serendah mungkin.
Sistem lean manufacturing menungkinkan para manajer untuk meniadakan
buangan, mengurangi biaya dan menjadi lebih efisien. Perusahaan yang
mengimplementasikan lean manufacturing mengejar strategi pengurangan biaya
dengan cara mendefinisikan ulang berbagai aktivitas yang dilaksanakan
perusahaan. Pengurangan biaya secara langsung berkaitan dengan kepemimpinan
biaya. Lean manufacturing menambah nilai melalui pengurangan buangan.
Implementasi lean manufacturing yang baik akan memberi berbagai perbaikan
besar, seperti kualitas yang lebih baik, peningkatan produktivitas, pengurangan
waktu tunggu, pengurangan persediaan dalam jumlah besar, pengurangan waktu
penyetelan, penurunan biaya produksi dan peningkatan tingkat produksi.
Sistem Lean Manufacturing juga telah diimplementasikan oleh berbagai
perusahaan berikut dengan hasil yang hampir sama :
 Takata Seatbelts, Inc.
 Lockheed Martin
 The Boeing Company
 Boston Scientific
 Autoliv
 Dell Computer
 Littelfuse, Inc.
 Steelcase, Inc.
 Maytag
 Raytheon Missile System
 TI Group Automotive Systems

Pada intinya, Lean Manufacturing sama dengan Sistem Produksi

Toyota yang dikembangkan oleh Shigeo Shingo dan Taaichi Ohno. World-class
manufacturing dan justin-time (JIT) manufacturing and purchasing adalah istilah
yang meliputi banyak aspek dari metode yang sama. Secara konseptual, lean
manufacturing juga mirip dengan sistem lean enterprise Ford. Kontribusi Shingo
dan Ohno mengatasi berbagai kelemahan dan kesalahan dalam sistem Ford. Secara
khusus, sistem Ford tidak menilai karyawan secara tepat dan tidak dibentuk untuk
berhubungan dengan tingkat variasi produk yang tinggi. Produk yang memiliki
banyak variasi dan volume rendah tidak sesuai dengan sistem produksi Ford.

3
Pemberdayaan karyawan, struktur tim, manufaktur sel, pengurangan waktu
penyetelan, dan batch kecil kecil ada di dalam Sistem Produksi Toyota dan
merupakan bagian integral dari sistem lean manufacturing .
Apa hal yang memungkinkan perusahaan untuk dapat mencapai hasil seperti
yang dijelaskan melalui Celestica de Monterrey? Menjadi lean berarti harus ada
pemikiran yang lean. Lean manufacturing berbeda karena lima prinsip
pemikiranlean berikut ini :
 Menspesifikasikan nilai tiap produk secara tepat.
 Mengidentifikasi “arus nilai” untuk tiap produk.
 Menciptakan arus nilai tanpa gangguan.
 Memungkinkan pelanggan menciptakan nilai dari produsen.
 Mengejar kesempurnaan.

2.1.1. Nilai berdasarkan produk

Nilai ditentukan oleh pelanggan-minimal, nilai merupakan suatu
bagian atau fitur yang membuat pelanggan bersedia membayar untuk
mendapatkan nilai tersebut. Nilai bagi pelanggan adalah perbedaan antara
nilai yang direalisasi dengan pengorbanan. Realisasi adalah hal yang
diterima pelanggan pengorbanan ini hal yang dilepas oleh pelanggan,
termasuk uang yang bersedia mereka keluarkan untuk fitur dasar dan khusus
produk, kualitas merk, dan reputasi. Jadi, nilai berkaitan dengan produk
tertentu dan fitur produk tertentu, menambah nilai dan fungsi yang tidak
diinginkan pelanggan adalah penyia-nyiaan waktu dan sumber daya.
Menilai nilai adalah proses yang berorientasi eksternal dan tidak dapat
dilakukan secara internal. Hanya fitur yang bernilai tambah yang
seharusnya dihasilkan sehingga aktivitas yang tidak bernilai tambah harus
ditiadakan.

2.1.2. Arus nilai tiap produk

Arus nilai terdiri atas semua aktivitas yang bernilai tambah dan tidak
bernilai tambah yang dibutuhkan untuk membawa sekelompok produk atau
jasa dari titik awalnya (contohnya; pesanan pelanggan atas suatu produk
baru) ketahap produk jadi ditangan pelanggan. Ada beberapa arus nilai,
pertama arus nilai yang paling umum adalah arus nilai pemenuhan pesanan.
Arus nilai pemenuhan pesanan berfokus pada pemberian produk yang ada
ketangan pelanggan yang ada. Jenis arus nilai yang kedua adalah arus nilai
mencerminkan semua hal yang dilakukan, baik yang buruk maupun yang
bagus yang dibawa kepelanggan. Jadi, menganalisis arus nilai akan
memungkinkan pihak manajemen untuk mengidentifikasi buangan.

4
 Aktivitas didalam arus nilai adalah arus bernilai tambah atau tidak
bernilai tambah. Aktivitas yang tidak bernilai tambah adalah sumber
buangan. Aktivitas ini terdiri atas dua jenis:
a) Aktivitas yang dapat dihindarkan dalam jangka pendek
b) Aktivitas yang tidak dapat dihindarkan dalam jangka pendek karena
teknologi atau metode produksi saat ini.
Aktivitas yang termasuk dalam jenis pertama adalah aktivitas yang
dapat ditiadakan dengan sangat cepat, sedangkan jenis kedua
membutuhkan lebih banyak waktu dan usaha.

Tampilan 16-2 memberikan matriks sederhana untuk empat model

produk roda : dua model aluminium da dua model baja. Pada kasus ini,
dua arus nilai telah ditetapkan dimana tiap arus nilai terdiri atas dua model
produk (perhatikan bahwa produk C & D memiliki dua proses yang
berbeda dari produk A & B).
Jika arus nilai telah ditetapkan, tahap berikutnya adalah menugaskan
orang dan sumber daya ke arus nilai terkait. Sebagai aturan umum, tiap
arus nilai harus memiliki antara 25 hingga 150 orang. Orang, mesin, proses
produksi, dan aktivitas pendukungnya sejauh mungkin harus dikhususkan
untuk arus nilai terkait. Hal ini memungkinkan adanya rasa kepemilikan

5
 dan merupakan alat akuntabilitas langsung. Cara ini juga
menyederhanakan dan memfasilitasi perhitungan biaya produk. Dalam hal
tertentu, arus nilai adalah perusahaan yang independen dan tim arus nilai
bertanggung jawab atas perbaikan, pertumbuhan dan profitabilitasnya.

2.1.3. Arus nilai

Dalam lingkungan produksi tradisional, produksi diatur berdasarkan
fungsi menjadi departemen dan produk dihasilkan dalam batch besar,
berpindah dari satu departemen ke departemen lainnya. Pendekatan ini
membutuhkan waktu perpindahan dan waktu tunggu yang lama ketika tiap
batch berpindah dari satu departemen ke departemen lain, serta menunggu
gilirannya jika ternyatasedang ada batch dalam proses di depannya.
Perpindahan yang lama sering dibutuhkan untuk mempersiapkan
perlengkapan yang dibutuhkan untuk menghasilkan batch barang
berikutnya yang mungkin memiliki beberapa beberapa ciri yang sangat
berbeda. Produksi batch tradisional tidak dipersiapkan untuk menangani
produk yang bervariasi. Selain itu, waktu perpindahan dan tunggu adalah
sumber buangan. Batch harus menunggu batch sebelumnya dan juga
serangkaian penyetelan terkait sebelum mulai diproses. Jika proses suatu
batch dimulai, maka berbagai unit terkait akan diproses secara berurutan.
Jika berbagai unit terkait telah diselesaikan, maka semuanya harus
menunggu sampai unit lain dalam batch yang sama selesai sebelum
batch terkait berpindah secara keseluruhan ke proses berikutnya.
Contohnya, jika suatu departemen dapat memproses satu unit setiap
lima unit, maka unit pertama suatu batch yang terdiri atas 10 unit akan
selesai setelah lima menit. Namun, selanjutnya harus menunggu 45 menit
sampai unit yang tersisa selesai sebelum akhirnya berpindah ke proses
berikutnya. Jadi, ada waktu tunggu praproses dan waktu
tunggu pascaproses. Lean manufacturing mengurangi waktu tunggu dan
perpindahan secara dramatis dan memungkinkan produk batch kecil
(bervolume rendah) untuk berbagai produk yang berbeda (bervariasi).
Berbagai faktor utama untuk mewujudkan hasil ini adalah menurunkan
waktu penyetelan dan produksi sel.
 Mengurangi Setup/Waktu Transisi
Mengurangi waktu untuk mengkonfigurasi peralatan untuk
memproduksi berbagai jenis produk memungkinkan waktu yang lebih
sedikit dan produk - produk berbeda untuk diproduksi. Hal ini juga
mengurangi waktu yang dibutuhkan untuk menghasilkan unit output.

6
  Produksi Sel
Struktur selular lebih dipilih dari struktur departemen karena
mengurangi lead time, mengurangi biaya produk, meningkatkan
kualitas, dan meningkatkan pengiriman tepat waktu. Manufaktur sel
berisi semua operasi di dekat yang diperlukan untuk menghasilkan
sebuah produk. Mesin-mesin yang digunakan biasanya dikelompokkan
dalam bentuk setengah lingkaran. Alasan untuk proses dengan lokasi
berdekatan adalah untuk meminimalkan waktu gerak dan untuk
menjaga aliran kontinu antara operasi tetap menjaga tidak adanya
persediaan antara dua operasi. Sel biasanya untuk memproduksi produk
yang memerlukan dengan proses serupa.

2.1.4. Pull Value

Sebagian besar perusahaan berproduksi untuk persediaan, kemudian
mencoba menjual barang yang telah mereka produksi. Berbagai usaha
dilakukan untuk menciptakan permintaan atas barang yang berlebih, tetapi
barang tersebut yang mungkin tidak diinginkan oleh pelanggan. Lean
manufacturing menggunakan system demand-pull. Tujuan lean
manufacturing adalah meniadakan buangan dengan menghasilkan produk
hanya jika dibutuhkan melalui proses produksi. Tiap operasi hanya
menghasilkan apa yang dibutuhkan untuk memenuhi permintaan dari
operasi sebelumnya. Tidak ada produksi yang dilakukan sampai ada tanda
dari proses sebelumnya yang menunjukkan kebutuhan untuk memproduksi.
Permintaan pelanggan bermula dari rantai nilai dan mempengaruhi
cara produsen berhubungan dengan pemasok juga merupakan hal yang vital
dalam lean manufacturing. Pembelian JIT mengharuskan pemasok untuk
mengirim berbagai suku cadang dan bahan baku secara tepat waktu untuk
digunakan dalam produksi.

7
 Waktu Proses
Permesinan 50 menit
Pencetakan 30 menit
Pengecatan 40 menit
Penyelesaian 30 menit
Total Pemrosesan 150 menit
Waktu Perpindahan dan Tunggu 40 menit
Total Waktu Batch 190 menit

Waktu Pemrosesan (sepuluh unit) Waktu yang Digunakan

Unit Pertama 15 menit
Unit Kedua 20 menit (pemrosesan dimulai 5 menit)
Unit Kesepuluh 60 menit (total waktu pemrosesan)
Waktu yang dihemat dari produksi tradisional
150 menit – 60 menit = 90 menit

Catatan : jika sel tersebut memproses secara terus-menerus, maka

satu unit diproduksi setiap lima menit setelah unit awal (bandingkan waktu
yang digunakan untuk unit pertama dan kedua). Waktu untuk menghasilkan
10 unit adalah 50 menit, sedangkan waktu yang dihemat adalah 100 menit.

2.1.5. Mengejar Kesempurnaan

Waktu penyetelan nol, tingkat kecacatan nol, persediaan nol, tingkat
buangan, produksi berdasar permintaan, peningkatan tariff produksi sel,
meminimalisasi biaya dan memaksimalkan nilai pelanggan adalah berbagai
hasil ideal yang dicari dari lean manufacturing. Sejalan dengan mulai
jelasnya lean dan mencapainya perbaikan, kemungkinan mencapai
kesempurnaan menjadi lebih memungkinkan. Sejalan dengan peningkatan
arus dan perbaikan berbagai proses, buangan cenderung tampak lebih
banyak. Tujuannya adalah menghasilkan produk berkualitas tinggi dan
berbiaya rendah dengan jumlah waktu paling minimum. Untuk mencapai

8
 tujuan ini, produsen lean harus mengidentifikasi dan meniadakan berbagai
bentuk buangan.
Buangan menghabiskan berbagai sumber daya tanpa menambah
nilai. Buangan adalah segala sesuatu yang tidak memiliki nilai bagi
pelanggan. Peniadaan buangan mengharuskan identifikasi berbagai bentuk
dan sumebrnya. Berikut delapan sumber yang umumnya dianggap sebagai
bentuk dari sumber buangan.
a) Produk cacat
b) Produk berlebih barang yang tidak dibutuhkan
c) Persediaan barang yang menunggu diproses atau digunakan
d) Pemrosesan yang tidak dibutuhkan
e) Perpindahan karyawan yang tidak perlu
f) Transportasi barang yang tidak perlu
g) Waktu tunggu
h) Desain barang dan jasa yang tidak memenuhi kebutuhan pelanggan

 Pemberdayaan Karyawan
Keterlibatan karyawan sangat penting untuk mengidentifikasi dan
menghilangkan segala bentuk pemborosan. Perbedaan utama antara
perusahaan dengan sistem poduksi tradisional dan ramping adalah
tingkat partisipasi pekerja dalam pengelolaan organisasi. Dalam
lingkungan ramping, meningkatkan tingkat partisipasi meningkatkan
produktivitas dan efisiensi biaya keseluruhan. Karena pekerja memikul
tanggung jawab yang lebih besar, manajer sedikit diperlukan, dan
struktur organisasi menjadi lebih datar. Struktur yang datar
mempercepat dan meningkatkan kualitas pertukaran informasi.
 Total Quality Control
Produksi lean membutuhkan banyak penekanan pada kualitas
manajemen. Suku cadang yang cacat akan menghentikan produksi.
Produksi lean tidak dapat diimplemantasikan tanpa komitmen atas
pengendalian kualitas total (Total Quality Control-TQC). TQC adalah
usaha tidak berkesudahan untuk menyempurnakan kualitas; keinginan
keras untuk mencapai proses desai dan produksi produk bebas cacat.

2.2. Akuntansi Lean

System manajemen biaya tradisional juga tidak bekerja dengan baik dalam
lingkungan lean. Bahkan, pendekatan perhitungan biaya tradisional dan
pengendalian operasional mungkin tidak akan benar-benar berjalan dalam
lingkungan lean. Variansi perhitungan biaya standard dan variansi anggaran

9
departemen cenderung mendorong produksi berlebih dan tidak sesuai dengan
system permintaan pull yang dibutuhkan dalam lean manufacturing.
Studi perhitungan biaya berdasarkan aktivitas menjelaskan bahwa
penggunaan tariff overhead kelseluruhan pabrik dalam pabrik yang memiliki
multiple produk dapat menghasilkan biaya produk yang menyesatkan jika
dibandingkan dengan pembebanan produksi terfokus atau pembebanan berdasarkan
aktivitas. Biaya produk yang menyesatkan dapat menandakan kegagalan dalam
lean manufacturing walaupun ada perbaikan yang signifikan

2.2.1. Arus nilai terfokus dan dapat tidaknya ditelesurinya biaya overhead
System perhitungan biaya menggunakan tiga metode untuk
membebankan berbagai biaya ke tiap produk: pene;usuran langsung,
penelusuran penggerak, dan alokasi. Dari ketiga metode tersebut yang
paling akurat adalah penelusuran langsung. Di lingkungan lean
manufacturing, biaya overhead yang dulu dibebankan oada berbagai produk
dengan menggunakan penelusuran penggerak atau alokasi, menggunakan
penelusuran langsung ke produk saat ini.
 Perhitungan Biaya Produk
Biaya produk dihitung dengan mengambil biaya periode dan
membagi dengan output. Misalnya, bahwa biaya aliran nilai $800.000
untuk bulan Januari dan output untuk Januari adalah unit 5.000. Biaya
unit adalah $160 per unit ($ 800.000/5.000).

 Keterbatasan dan Masalah

Keterbatasan dan masalah dalam kenyataannya, memiliki aliran
nilai untuk setiap produk yang tidak praktis. Praktek yang biasa adalah
untuk mengatur value stream di sekitar produk.

10
2.2.2. Perhitungan arus nilai untuk multiproduk

Biaya produk untuk berbagai arus nilainya dihitung dengan

menggunakan biaya rata-rata sesungguhnya.

Biaya periode arus nilai total

Biaya produk arus nilai = Unit yang dikirimkan dalam periode tersebut

11
 Biaya rata-rata biasanya dihitung per minggu dan didasarkan pada
biaya sesungguhnya. Contohnya selama minggu 6 April, Allen Autoparts
menghasilkan dan mengirimkan 1.000 unit Model C dan 4.000 unit Model
D untuk total 5.000 unit. Dengan menggunakan informasi biaya dari
tampilan 16-5, biaya unit rata-rata untuk arus nilai ABS sebesar $120
($600.000/5.000). dengan menggunakan berbagai unit yang dikirmkan
sebagai ganti dari unit yang dihasilkan para manajer akan termotivasi untuk
mengurangi persediaan. Jika unit yang dikirimkan lebih banyak daripada
yang dihasilkan, maka biaya unit rata-rata mingguan akan menurun dan
persediaan akan berkurang. Jika produk yang diproduksi lebih banyak
daripada yang dikirimkan, maka biaya unit akan meningkat (karena biaya
produksi unit yang diproduksi dan tidak dikirim akan ditambahkan sebagai
pembilang, hingga meniadakan insentif untuk menumpuk persediaan.
Beberapa perhintungan biaya per unit rata-rata tidak memasukkan
bahan baku (Biaya bahan baku antar produk bisa berbeda). Pada kasus ini,
biaya konversi rata-rata harus digunakan, biaya konversi rata-rata untuk
model C dan D adalah $38 ([$600.000 $10.000]/5.000). biaya produk rata-
rata berguna jikaa produk-produknya hampir sama dan menggunakan
sumber daya yang kira-kira dalam proporsi hampir sama atau jika
bauran produk relative stabil. Jika produk-produk yang ada cukup mirip,
maka biaya produk rata-rata akan mendekati biaya produk individual. Jika
bauran produknya stabil, maka tren dalam biaya produk rata-rata adalah
ukuran yang wajar atas berbagai perubahan dalam efisiensi ekonomis. Akan
tetapi, jika berbagai produk terssebut heterogen atau mencerminkan banyak
variasi melalui desain yang disesuaikan, maka biaya produk rata-rata
bukanlah ukuran yang tepat untuk menelurusi berbagai perubahan dalam
efisiensi arus nilai. Selain itu, tidak ada indikasi mengenai besarnya
perubahan dalam efisiensi arus nilai. Selain itu, tidak ada indikasi mengenai
besarnya biaya tiap produk. Pada kondisi inii, pendekatan yang memberikan
tingkat akurasi jauh lebih baik.

2.2.3. Pelaporan Arus Nilai

Biaya dikumpulkan dan dilaporkan menggunakan value stream.
Pendapatan dan biaya yang dilaporkan sebenarnya pendapatan dan biaya
selama seminggu. Untuk menghindari distorsi minggu-minggu kerja,
persediaan pengurangan dilaporkan secara terpisah dari kontribusi value
stream. Menambahkan perubahan persediaan juga memungkinkan
pendapatan harus dinyatakan dengan benar untuk pelaporan eksternal.
Meningkatkan profitabilitas aliran nilai menjadikan sebuah alternatif dan

12
 keputusan yang akan membuat komponen lebih efektif daripada
membelinya.

2.2.4. Pengambilan Keputusan

Dengan menggunakan biaya produk untuk suatu arus nilai, biaya
tetap produk tidak diketahui. Pada kenyatannya , biaya produk yang
dispesifikasikan secara penuh dan akurat tidak dibutuhkan untuk tiap
keputusan.
Contohnya adalah keputusan membeli atau membuat sendiri. Saat
perusahaan membeli sebuah komponen yang digunakan untuk membuat
produk baja dan sedang mempertimbangkan untuk membuat komponen
tersebut. Keputusan tersebut dapat dilakukan dengan hanya
membangdingkan profitabilitas arus nilai di bawah skenario pembelian
dengan profitabilitas di bawah skenario membuat. Analisis yang umumnya
dilakukan akan seperti berikut ini untuk arus nilai perusahaan .

Profitabiliras dari arus nilai akan meningkat di bawah alternatif

membuat sehingga keputusannya adalah membuat komponen tersebut
daripada membelinya. Walaupun analisis pengaruh arus profitabilitas arus
nilai memiliki nilai positif, analisis ini juga memiliki kelemahan yaitu
berbagai keputusan yang dibuat berseifat jangka pendek dan tidak
mencerminkan konsekuensi jangka panjang, contohnya penerimaan suatu
pesanan khusus dengan menggunakan biaya penuh ( full cost) untuk suatu
produk (yang tidak diketahui biaya rata ratanya) dapat meningkatkan
profitabilitas arus nilai karena kapasitas arus nilai yang tidak digunakan ,
tetapi jika terus menerima pesanan itu akan menimbukan pendapatan yang
kurang dari yang dibutuhkan untuj mengganti kapasitas yang akhirnya akan
habis digunakan tersebut.

2.2.5. Pengukuran Kinerja

Tren pengukuran kinerja atas waktu dan harapan dalam waktu dekat
adalah sarana yang digunakan untuk memotivasi kinerja pegawai secara
konstan. Untuk langkah-langkah operasional, unit terjual per orang adalah
ukuran produktivitas tenaga kerja parsial dan karena itu ukuran dari efisiensi
tenaga kerja.

13
2.3. Target Biaya / Target Coasting
Krismiaji & Aryani (2011:335 dalam Febriana et al., 2016) Target Costing
adalah proses penentuan biaya maksimum yang dimungkinkan bagi pembuatan
sebuah produk baru dan kemudian merancang prototipe yang menguntungkan
dengan kendala biaya maksimum yang telah ditetapkan. Target costing merupakan
perbedaan antara harga jual produk atau jasa yang diperlukan untuk mencapai
pangsa pasar tertentu dengan laba per satuan yang diinginkan perusahaan menurut
Hansen dan Mowen 2009 : 361 ). Apabilatarget cost yang telah dihitung dibawah
harga pokok produk yang sekarang dapat tercapai, maka manajemen harus
merencanakan suatu program pengurangan biaya untuk menurunkan biaya yang
sekarang dikeluarkan untuk menghasilkan produk ke target cost.

Dengan menggunakan target costing ini maka dapat diketahui berapa biaya
produksi yang diperkenankan, yaitu dengan :

Biaya produksi = harga jual – laba yang diinginkan perusahaan dari harga
jual

Sebagai contoh, misalkan sebuah perusahaan X mempertimbangkan

memproduksi mesin penggali baru. Spesifikasi produk saat ini dan pangsa pasar
yang ditarget meminta harga jual mesin penggali baru adalah Rp 25.000.000,-. Laba
yang diinginkan oleh perusahaan adalah Rp 5.000.000,- per unit.Target cost
r dihitung sebagai berikut :

Target cost = Rp 25.000.000,- – Rp 5.000.000,= Rp 20.000.000,

Pada saat sekarang ini, biaya produksi sesungguhnya perusahaan adalah

Rp23.000.000,Dengan demikian pengurangan biaya yang harus dilakukan agar
perusahaan dapat mencapai target cost adalah sebesar Rp 3.000.000,-
(Rp23.000.000,- – Rp 20.000.000,-). Perusahaan harus mengupayakan
pengurangan biaya dengan menganalisis biaya produksi perusahaan dan
mengurangi biaya-biaya yang dapat dikurangkan untuk mencapaitarget cost
tersebut. Target costing menyajikan informasi perbandingan biaya produk
sesungguhnya dengan target cost secara periodik untuk memungkinkan
manajemen memantau kemajuan program pengurangan biaya menuju target cost.

2.3.1. Manajemen Siklus Hidup Produk dan Kegunaan dari Target Costing
Siklus hidup produk hanyalah waktu untuk produk yang ada, dari
konsepsi pengabaian. Biaya siklus hidup adalah semua biaya yang terkait
dengan produk untuk seluruh siklus kehidupan. Mereka termasuk
pengembangan (perencanaan, desain dan pengujian), produksi (konversi

14
 kegiatan), dan logistik dukungan (iklan, distribusi, garansi, dan sebagainya).
Biaya hidup keseluruhan adalah biaya siklus hidup produk ditambah post
- purchase biaya, biaya operasi, dukungan, pemeliharaan dan pembuangan
yang dikeluarkan oleh pelanggan setelah membeli produk. Rantai nilai
adalah serangkaian kegiatan yang diperlukan untuk merancang,
mengembangkan, memproduksi, pasar, dan layanan produk (atau layanan).
Untuk produsen ramping, rantai nilai terdiri dari aliran nilai inovasi (produk
baru) dan aliran nilai pemenuhan order. Dengan demikian, manajemen
biaya siklus hidup berfokus pada mengelola kegiatan rantai nilai sehingga
keuntungan kompetitif jangka panjang dapat dihasilkan.

2.3.2. Biaya Hidup Produk Secara Keseluruhan

` Dari sudut pandang seluruh kehidupan produk, biaya produk terdiri
dari empat elemen utama:
a) Biaya perencanaan, desain dan pengujian
b) pembuatan biaya
c) biaya logistik
d) biaya sebelum pembelian bagi pelanggan.

2.3.3. Kegunaan Target Biaya

Target biaya adalah perbedaan antara harga penjualan yang
diperlukan untuk menangkap mangsa pasar telah ditetapkan dan keuntungan
yang dikehendaki per unit. Biaya target adalah jenis standar yang saat ini
dicapai, tetapi konsep mereka berbeda dari standar modifikasi yang telah
dibahas sebelumnya. Target biaya di sisi lain, didorong oleh kekuatan
eksternal, dihasilkan oleh analisis pasar dan pesaing.

15
 Tujuan Target Costing Menurut Monden yang dikutip Himawan,
Pendjaya (2005:11) target costing mempunyai dua tujuan, yaitu: Untuk
mengurangi biaya produk baru agar tingkat keuntungan yang dikehendaki
dapat tercapai. Untuk memotivasi seluruh karyawan perusahaan agar
memperoleh laba target pada saat pengembangan produk baru dengan
menjalankan metode target costing di seluruh aktivitas perusahaan.
Target costing merupakan cara yang sangat bermanfaat untuk
mengelola kebutuhan terhadap trade off antara peningkatan fungsionalitas
dan semakin tingginya biaya. Adapun lima tahap pengimplementasian
pendekatan target costing menurut Blocher et al. Terjemahan Tim
Penerjemah Penerbit Salemba (2008:619) adalah:
 Menentukan harga pasar.
 Menentukan laba yang diharapkan.
 Menghitung target biaya (target cost) pada harga pasar dikurangi laba
yang diharapkan.
 Menggunakan rekayasa nilai (value engineering) untuk menentukan
cara menurunkan biaya produk.
 Menggunakan perhitungan biaya kaizen dan pengendalian
operasional untuk terus menurunkan biaya.

16
 Prinsip-Prinsip Penerapan Target Costing, dikutip dalam Gerungan
(2013:866) menyatakan proses penerapan target costing menganut prinsip-
prinsip sebagai berikut:
 Harga menentukan biaya (Price Led Costing) Persaingan yang
semakin ketat dan kompetitif membuat penetapan harga jual produk
bukan hal gampang. Harga jual kerap ditentukan oleh pasar, sehingga
harga pasar digunakan untuk menentukan target biaya.
 Fokus pada pelanggan Kehendak atau kebutuhan pelanggan akan
kualitas, biaya dan fungsi secara simultan terdapat dalam produk dan
dimanfaatkan dalam pengambilan keputusan berkenaan dengan
desain dan perhitungan harga pokok produk. Bagi pelanggan manfaat
atas fitur dan fungsi yang ditawarkan oleh produk harus lebih besar
dari biaya perolehannya (alias harga jual dari sisi pandang
pengusaha).
 Fokus pada desain produk dan desain proses Pengendalian biaya
ditenkankan pada tahapan desain produk dan tahapan desain proses
produksi. Dengan demikian setiap perubahan atau rekayasa harus
dilakukan sebelum proses produksi, dengan tujuan menekan biaya dan
mengurangi waktu terutama bagi produk baru.

17
 BAB III
PENUTUP

3.1. Kesimpulan
Lean manufacturing meliputi semua konsep dan teknik yang bertujuan
untuk menyederhanakan bisnis sampai pada kegiatankegiatan yang esensial saja
yang diperlukan untuk memenuhi kebutuhan pelanggan dengan cara lebih efektif
dan menguntungkan. Sistem Lean Manufacturing memungkinkan para manajer
untuk meniadakan buangan, mengurangi biaya, dan menjadi lebih efisien. Lean
accounting merupakan suatu pendekatan yang dirancang untuk mendukung dan
mendorong penerapan lean manufacturing. Target Costing adalah proses penentuan
biaya maksimum yang dimungkinkan bagi pembuatan sebuah produk baru dan
kemudian merancang prototipe yang menguntungkan dengan kendala biaya
maksimum yang telah ditetapkan. Target costing merupakan perbedaan antara
harga jual produk atau jasa yang diperlukan untuk mencapai pangsa pasar tertentu
dengan laba per satuan yang diinginkan perusahaan. Dengan adanya 3 konsep ini
diharapakan perusahaan dapat melakukan menekan pengeluaran dan menambah
laba perusahaan. Selain itu perusahaan dapat beroperasi menghasilkan produk
dengan kerugian yang mini karena pengelolalaan produksi yang menerapkan lean
atau efisien.

3.2. Saran
Konsep Lean bertujuan untuk meningkatkan aktivitas yang efisien pada
perusahaan secara berkelanjutan dan penghilangan pemborosan. Dengan hilangnya
pemborosan, biaya dapat berkurang, sehingga laba akan meningkat. Pemborosan
diakibatkan oleh adanya aktivitas bukan penambah nilai dan aktivitas penambah
nilai yang tidak dilaksanakan secara efisien. Dengan demikian, fokus konsep lean
adalah penyebab terjadinya biaya itu sendiri, yaitu dengan menghilangkan aktivitas
bukan penambah nilai dan memperbaiki aktivitas penambah nilai yang akibatnya
adalah menurunkan biaya dan meningkatkan laba. Sehingga apabila Konsep Lean
dapat diterapkan dengan baik akan sangat menguntungkan perusahaan, dimana
dengan lebih menghemat biaya pengeluaran dan meningkatkan laba secara
signifikan

18
 Daftar Pustaka

Hansen, Don R., Mowen, Maryanne M. 2009. Akuntansi Manajerial. Jakarta:

Salemba Empat.

19