BAB 2

TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Konsep Kompensasi

2.1.1 Definisi Kompensasi

Tenaga kerja adalah setiap orang yang bekerja dengan menjual

tenaganya (fisik dan pikiran) kepada suatu perusahaan dan memperoleh

balas jasa sesuai dengan peraturan ataupun perjanjian. Dengan demikian,

seseorang yang bekerja atau memberikan kontribusi terhadap organisasi

(badan usaha, lembaga, instansi, dan lain sebagainya) berhak memperoleh

kompensasi. Oleh karena itu, sebagai bagian manajemen sumber daya

manusia, kompensasi merupakan hal yang penting untuk menarik,

memelihara, maupun mempertahankan tenaga kerja bagi kepentingan suatu

organisasi mereka pada perusahaan.

Kompensasi merupakan sesuatu yang diterima karyawan sebagai

pengganti kontribusi jasa mereka pada perusahaan. Mengenai definisi

kompensasi sendiri, para ahli memiliki berbagai macam pendapat.

Beberapa di antaranya sebagai berikut:

“Employee compensation refers to all forms of pay or rewards that

go to employees and arise from their employment” (Dessler 1995,
h. 285).

“Compensation is what employee receive in exchange of their

work. wheather hourly wages or periodic salaries, the personnel
department usually designs and administers employee
compensation” (Werther & Davis dalam Hasibuan 2002, h. 119).

4
 ”Kompensasi adalah imbalan jasa yang diberikan oleh perusahaan
kepada para tenaga kerja, karena tenaga kerja tersebut telah
memberikan sumbangan tenaga dan pikiran demi kemajuan
perusahaan guna mencapai tujuan yang telah ditetapkan”
(Sastrohadiwiryo 2003, h. 183).

“Kompensasi merupakan semua bentuk kembalian finansial, jasa-

jasa berwujud, dan tunjangan-tunjangan yang diperoleh karyawan
sebagai bagian dari sebuah hubungan kepekerjaan” (Simamora
1995, h. 412).

“Kompensasi sebagai imbalan atau pemberian yang diberikan

kepada seseorang atas pelayanan yang dilakukan, yang mencakup
imbalan secara langsung maupun tidak langsung” (Caruth &
Handlogten 2001, h. 2).

Berdasarkan beberapa definisi kompensasi di atas, dapat

disimpulkan bahwa kompensasi adalah segala sesuatu yang diterima oleh

pekerja baik dalam bentuk finansial maupun non finansial sebagai balas

jasa atas kontribusi yang diberikannya kepada organisasi dalam jangka

waktu tertentu sesuai dengan ketentuan yang berlaku dalam rangka

mencapai tujuan organisasi. Kompensasi tersebut dapat meningkatkan

ataupun menurunkan prestasi kerja, kepuasan kerja, dan motivasi

karyawan, sehingga organisasi sepantasnya memberikan perhatian terhadap

pengaturan kompensasi secara benar dan adil.

2.1.2 Fungsi Kompensasi

Kompensasi merupakan alat pengikat organisasi terhadap

karyawannya, faktor penarik bagi calon karyawan, dan faktor pendorong

seseorang menjadi karyawan. Dengan demikian, kompensasi mempunyai

fungsi yang cukup penting di dalam memperlancar jalannya roda

organisasi. Menurut Martoyo (1994), fungsi kompensasi meliputi:

5
a. Penggunaan SDM secara lebih efisien dan efektif.

Kompensasi yang tinggi pada seorang karyawan mempunyai implikasi

bahwa organisasi memperoleh keuntungan dan manfaat maksimal dari

karyawan yang bersangkutan karena besarnya kompensasi sangat

ditentukan oleh tinggi-rendahnya produktivitas kerja karyawan yang

bersangkutan. Semakin banyak karyawan yang diberi kompensasi tinggi

berarti semakin banyak karyawan yang berprestasi tinggi. Banyaknya

karyawan yang berprestasi tinggi akan mengurangi pengeluaran biaya

untuk beberapa pekerjaan yang kurang penting (yang diakibatkan oleh

kurang efisien dan efektifitasnya kerja). Dengan demikian pemberian

kompensasi dapat menjadikan penggunaan SDM secara lebih efisien

dan lebih efektif.

b. Mendorong stabilitas dan pertumbuhan ekonomi.

Sistem pemberian kompensasi yang baik secara langsung dapat

membantu stabilitas organisasi dan secara tidak langsung ikut andil

dalam mendorong stabilitas dan pertumbuhan ekonomi. Sebaliknya,

pemberian kompensasi yang kurang baik dapat menyebabkan gejolak di

kalangan karyawan akibat adanya ketidakpuasan. Pada gilirannya,

gejolak ketidakpuasan tersebut akan menimbulkan kerawanan ekonomi.

Sedangkan menurut Husen dan Mowen (2000, h. 132), fungsi dari

kompensasi ada 2 (dua), yaitu:

6
 a. Untuk menjamin kehidupan yang layak bagi para pekerja dan

keluarganya. Dengan adanya kompensasi, pekerja dapat memenuhi

berbagai macam kebutuhan pribadi dan keluarganya.

b. Sebagai faktor motivasi dalam meningkatkan kinerja dan produktivitas

kerja karyawan. Kompensasi yang lebih baik akan menciptakan

kepuasan pada karyawan dan akan memotivasi karyawan untuk bekerja

lebih baik. Sebaliknya, untuk memperoleh kompensasi yang lebih baik,

karyawan akan berusaha bekerja lebih baik.

2.1.3 Tujuan Kompensasi

Program kompensasi umumnya bertujuan untuk kepentingan

perusahaan, karyawan, serta pemerintah dan atau masyarakat. Perusahaan

mengharapkan agar kompensasi yang dibayarkan memperoleh imbalan

prestasi kerja yang lebih besar dari karyawan. Balas jasa membuat anggota

tim kerja dapat bekerja sama dan berprestasi (Yoder dalam Hasibuan 2001,

h. 118).

Sedarmayanti (2007, h. 239) membedakan antara tujuan sistem

kompensasi dengan tujuan pengelolaan kompensasi. Tujuan sistem

kompensasi yaitu menghargai kinerja, menjamin keadilan,

mempertahankan karyawan, memperoleh karyawan bermutu,

mengendalikan biaya, dan memenuhi peraturan. Sedangkan tujuan

pengelolaan kompensasi yang efektif diungkapkan oleh Rivai (2004, h.

359) sebagai berikut:

a. Memperoleh SDM yang Berkualitas

7
 Kompensasi yang tinggi merupakan daya tarik bagi calon karyawan

yang mencari pekerjaan. Tingkat pembayaran harus responsif terhadap

penawaran dan permintaan pasar kerja karena suatu perusahaan

berkompetisi untuk mendapatkan karyawan yang diharapkan. Semakin

berani suatu perusahaan memberikan kompensasi yang tinggi, maka

menunjukkan tingkat kesuksesan perusahaan tersebut.

b. Mempertahankan Karyawan yang Ada

Sistem kompensasi yang rasional membantu perusahaan memperoleh

dan mempertahankan para karyawan dengan biaya yang sesuai. Dalam

pemberian kompensasi yang baik akan mendorong karyawan bekerja

dengan makin produktif. Tanpa manajemen kompensasi yang efektif,

karyawan bisa saja sewaktu-waktu mengundurkan diri karena besarnya

kompensasi yang diterima tidak kompetitif.

c. Menjamin Keadilan

Pembayaran kompensasi selalu berupaya agar keadilan internal dan

eksternal terwujud. Keadilan internal mensyaratkan bahwa pembayaran

dikaitkan dengan nilai relative sebuah pekerjaan sehingga pekerjaan

yang sama dibayar dengan besaran yang sama. Keadilan eksternal

berarti pembayaran terhadap pekerja dapat dibandingkan dengan

perusahaan lain di pasar kerja.

d. Penghargaan terhadap Perilaku yang Diinginkan

Kompensasi hendaknya memperkuat perilaku yang diinginkan dan

sebagai insentif untuk perbaikan perilaku di masa depan seperti rencana

8
 kompensasi efektif, menghargai kinerja, ketaatan, pengalaman,

tanggung jawab, dan perilaku lainnya.

e. Mengikuti Aturan Hukum

Sistem gaji dan upah yang sehat mempertimbangkan berbagai faktor

legal yang dikeluarkan oleh pemerintah dan menjamin pemenuhan

kebutuhan karyawan.

f. Meningkatkan Efisiensi Administrasi

Sistem pemberian upah dan gaji hendaknya dirancang untuk dapat

dikelola dengan efisien, menjadikan sistem informasi SDM optimal

meskipun tujuan ini sebagai pertimbangan sekunder dibandingkan

dengan tujuan lainnya.

g. Mengendalikan Biaya

Sistem kompensasi yang rasional membantu memperoleh dan

mempertahankan karyawan dengan biaya yang beralasan.

h. Memfasilitasi Pengertian

Sistem kompensasi hendaknya dengan mudah dipahami oleh spesialisasi

SDM.

Tujuan kompensasi tersebut saling terkait, artinya apabila

pemberian kompensasi tersebut mampu mengundang orang yang potensial

untuk bergabung dengan perusahaan dan membuat karyawan yang baik

untuk tetap bertahan di perusahaan, serta mampu memotivasi karyawan

untuk meningkatkan kinerjanya, berarti produktivitas juga akan meningkat

dan perusahaan dapat menghasilkan produk dengan harga yang kompetitif,

9
 sehingga perusahaan lebih dimungkinkan untuk dapat mencapai sasaran

strategisnya yaitu mempertahankan kelangsungan hidup dan

mengembangkan usaha.

Apabila perhitungan kompensasi didasarkan pada jabatan atau

keterampilan yang relevan dengan jabatan, maka perusahaan juga akan

memiliki kemungkinan yang lebih besar untuk menarik, memotivasi, dan

mempertahankan karyawan yang berpotensi dan mempunyai kinerja tinggi.

Di satu sisi, kebutuhan perusahaan untuk mempertahankan kelangsungan

hidup dan mengembangkan usahanya akan tercapai, di sisi lain karyawan

juga dapat menikmati hasil berupa kompensasi yang diberikan oleh

perusahaan dengan rasa puas. Dengan demikian, kompensasi dapat

dipandang sebagai alat untuk mengelola sumber daya manusia secara

efektif sesuai dengan kebutuhan perusahaan dan kebutuhan karyawan itu

sendiri.

2.1.4 Karakteristik Kompensasi

Simamora (1997, hh. 544-545) mengemukakan bahwa kompensasi

mempunyai lima karakteristik yang harus dimiliki apabila kompensasi

dikehendaki secara optimal akan efektif dalam mencapai tujuan organisasi.

Karakteristik tersebut antara lain:

a. Arti Penting

10
 Sebuah imbalan tidak akan dapat mempengaruhi apa yang dilakukan

oleh beberapa orang, atau bagaimana perasaan mereka jika hal tersebut

tidak penting bagi mereka. Adanya rentang perbedaan yang luas di

antara beberapa orang, jelas tidak mungkin mencari imbalan apapun

yang penting bagi setiap orang di dalam organisasi. Dengan demikian

tantangan dalam merancang sistem imbalan adalah mencari imbalan

yang sedapat mungkin mendekati kisaran karyawan dan menetapkan

berbagai imbalan guna meyakinkan bahwa imbalan yang tersedia adalah

penting bagi semua tipe individu yang berbeda di dalam organisasi.

b. Fleksibilitas

Jika sistem imbalan disesuaikan dengan karakteristik unik anggota

secara individu dan jika imbalan yang disediakan tergantung pada

tingkat kinerja tertentu, maka imbalan memerlukan berbagai tingkat

fleksibilitas. Fleksibilitas imbalan merupakan prasyarat yang perlu

untuk merancang sistem imbalan yang terkait dengan individu.

c. Frekuensi

Semakin sering suatu imbalan dapat diberikan, semakin besar potensi

daya gunanya sebagai alat yang mempengaruhi kinerja pegawai. Oleh

karena itu, imbalan yang didambakan adalah imbalan yang dapat

diberikan dengan sering tanpa kehilangan arti pentingya.

d. Visibilitas

11
 Imbalan haruslah dapat dilihat jika dimaksudkan supaya para karyawan

merasakan adanya hubungan antara kinerja dan imbalan.

e. Biaya

Semakin rendah biayanya, semakin diinginkan imbalan tersebut dari

sudut pandang organisasi. Imbalan berbiaya tinggi tidak dapat diberikan

sesering imbalan berbiaya rendah dan karena sifat mendasar biaya yang

ditimbulkan, imbalan berbiaya tinggi mengurangi efektifitas dan

efisiensi.

2.1.5 Beberapa Prinsip Kompensasi

Pemberian kompensasi yang tepat dan efektif dalam organisasi

harus memenuhi syarat adil dan layak. Agar pemberian kompensasi

berjalan efektif, organisasi perlu memperhatikan beberapa prinsip

pemberian kompensasi (Cascio 1991). Ada beberapa prinsip yang harus

diperhatikan dalam pemberian kompensasi yang terkenal dengan istilah

prinsip 6K, yakni:

a. Prinsip Kewajaran atau Kelayakan

Pemberian kompensasi kepada setiap karyawan harus dapat

memenuhi kebutuhan hidupnya pada tingkat normatif yang ideal.

Meskipun demikian, tolok ukur layak bersifat relative. Sebagai

pedomannya adalah tingkat upah minimum (UMR) yang ditetapkan oleh

pemerintah, atau tingkat upah yang berlaku di luar organisasi yang

sejenis (eksternal). Karyawan akan membandingkan gaji atau upah yang

diterimanya berdasarkan jabatan yang sama yang berlaku di luar

12
 organisasi. Bilamana terjadi perubahan atas tingkat gaji atau upah yang

berlaku, maka sebaiknya pengelola organisasi mengkaji ulang atas

besaran kompensasi yang telah diberikan.

Intinya, pemberian kompensasi harus memperhatikan

perbandingan antara jumlah gaji tertinggi dan terendah, biaya hidup, dan

sebagainya.

b. Prinsip Keadilan

Keadilan adalah suatu fundamental sistem kompensasi (Newman

& Milkovich 2004, h. 8). Pernyataan seperti “perlakuan yang adil untuk

semua karyawan” merefleksikan sebuah perhatian terhadap keadilan.

Tujuan keadilan yaitu:

1) Berusaha menjamin keadilan kompensasi untuk semua individu

dalam hubungan ketenagakerjaan.

2) Fokus kepada pembuatan sistem kompensasi yang sesuai baik dari

segi kontribusi pekerja (semakin tinggi kinerja atau pengalaman atau

training, maka semakin tinggi pula kompensasi yang diberikan)

maupun dari segi kebutuhan pekerja (memberikan upah minimum

atau asuransi kesehatan).

Menurut Simamora (2004, h. 449), keadilan dalam kompensasi

terbagi menjadi tiga, yaitu:

1) Keadilan Eksternal
Tarif upah yang pantas dengan gaji yang berlaku untuk beberapa

pekerjaan yang serupa di pasar tenaga kerja eksternal. Keadilan

eksternal dinilai dengan membandingkan pekerjaan yang serupa di

13
 antara organisasi yang terbandingkan. Dua kondisi yang harus

dipenuhi, yaitu:
a) Pekerjaan yang sedang diperbandingkan harus sama atau hampir

sama.
b) Organisasi yang disurvei harus serupa baik ukuran, misi, dan

sektornya.
2) Keadilan Internal
Tingkat gaji yang pantas dan atau patut dengan nilai pekerjaan

internal bagi perusahaan. Keadilan internal merupakan fungsi dari

status relatif sebuah pekerjaan di dalam organisasi, nilai ekonomi

hasil pekerjaan, atau status sosial sebuah pekerjaan, seperti

kekuasaan, pengaruh, dan statusnya di dalam hierarki organisasi.

Keadilan internal berhubungan dengan kemajemukan gaji di antara

pekerjaan yang berbeda di dalam sebuah organisasi.

3) Keadilan Individu
Individu pekerja merasa bahwa dia diperlakukan secara wajar

dibandingkan dengan rekan kerjanya. Ketika seorang pekerja

menerima kompensasi dari perusahaan, persepsi keadilan dipengaruhi

oleh dua faktor, yaitu:

a) Rasio kompensasi terhadap masukan upaya, pendidikan, pelatihan,

ketahanan akan kondisi kerja yang merugikan seseorang.

b) Perbandingan rasio ini dengan rasio pekerja lain yang dengannya

terjadi kontak langsung.

c. Prinsip Keamanan

Pemberian kompensasi juga memperhatikan beberapa hal yang tidak

berkaitan langsung dengan pekerjaan atau jabatan. Misalnya, kondisi

sakit, PHK, kecelakaan kerja, wabah, bencanan alam, dan sebagainya.

14
 d. Prinsip Kejelasan

Pemberian kompensasi harus mudah dihitung atau mudah dimengerti

oleh karyawan atau tenaga kerja.

e. Prinsip Keseimbangan

Pemberian kompensasi harus mempertimbangkan keseimbangan

kompensasi yang diberikan karena kaitannya dengan pekerjaan atau

jabatan dengan yang tidak terkait dengan pekerjaan atau jabatan.

f. Prinsip Kesepakatan

Dalam pemberian kompensasi seharusnya merupakan hasil atau

kesepakatan bersama antara karyawan atau tenaga kerja dengan pihak

manajemen dalam organisasi.

2.1.6 Beberapa Macam Kompensasi

Seperti yang sudah dijelaskan pada sub bab sebelumnya bahwa

salah satu tujuan pokok karyawan dalam bekerja adalah untuk memperoleh

kompensasi yang sebagian besar berupa gaji yang diterima karyawan

secara periodik. Kompensasi diadakan agar karyawan dapat memenuhi

seluruh atau sebagian kebutuhan dan keinginannya. Organisasi

memberikan kompensasi sebagai salah satu bentuk penghargaan atas jasa

yang telah diberikan oleh karyawan melalui hasil kerja.

Semua kompensasi yang diberikan tersebut diistilahkan sebagai

kompensasi total. Schuler (1987, h. 287) menyatakan bahwa total

compensation yaitu suatu penilaian organisasi atas kontribusi pekerja yang

akan ditukarkan dengan imbalan finansial maupun non finansial baik

15
langsung atau tidak langsung berdasarkan kemampuan organisasi dan

ketentuan legal untuk semua kompensasi yang diberikan perusahaan

kepada karyawan.

Komponen kompensasi total tersebut dapat dilihat dalam gambar

beberapa macam kompensasi di bawah ini.

Kompensasi Total

Finansial Non Finansial

Langsung: Tidak langsung Kepuasan kerja

Gaji Proteksi Tugas menarik
Upah, menurut: (asuransi, Tantangan pekerjaan
Prestasi kerja pesangon, Tanggung jawab
Lama kerja sekolah anak, Pengakuan
Senioritas pensiun) Pencapaian hasil
Kebutuhan Komisi luar jam Lingkungan kerja
Insentif kerja (lembur, Kebijakan yang
Komisi hari besar, cuti sehat
Bonus sakit, cuti Supervisi yang
Bagi hamil, liburan) kompeten
keuntungan Fasilitas (rumah Teman kerja yang
Opsi saham dinas, ruang menyenangkan
Pembayaran kantor, Lingkungan kerja
tertangguh kendaraan, yang nyaman
(tabungan lahan parkir)
hari tua,
saham
kumulatif)

Fringe Benefits

Gambar 1. Macam-macam Kompensasi

16
 Berdasarkan gambar 1, dapat diketahui bahwa kompensasi total

terdiri dari kompensasi finansial dan non finansial. Penjabarannya sebagai

berikut.

a. Kompensasi Finansial

Menurut Simamora (2004, h. 441), kompensasi finansial dapat berupa

kompensasi langsung dan kompensasi tidak langsung. Kompensasi

langsung dapat berupa gaji, upah, dan insentif.

1) Kompensasi Langsung

Kompensasi finansial dapat berupa kompensasi langsung dan

kompensasi tidak langsung. Kompensasi langsung dapat berupa

gaji, upah, dan insentif.

a) Gaji

Gaji adalah balas jasa finansial dalam bentuk uang yang

diterima karyawan sebagai konsekuensi kedudukannya (sebagai

seorang karyawan) dalam menyumbangkan tenaga dan pikiran.

Dengan kata lain, gaji merupakan bayaran tetap yang diberikan

secara periodik (biasanya sebulan sekali) oleh perusahaan

kepada karyawannya. Karyawan yang menerima gaji pada

umumnya telah menjadi karyawan tetap yang telah lulus dari

masa percobaan.

b) Upah

Upah adalah suatu bentuk pemberian kompensasi yang

bersifat finansial dan merupakan bentuk utama dari kompensasi

17
 langsung yang ada. Menurut Soeprihanto (1998, h. 25), upah

merupakan wujud sarana pengganti jasa yang diberikan oleh

organisasi kepada karyawan di mana seluruh penerimaan resmi

yang mereka terima dari organisasi dapat berbentuk uang atau

jasa sehingga dapat meningkatkan produktivitas kerja.

Sedangkan menurut Dewan Penelitian Pengupahan

Nasional, upah merupakan suatu imbalan yang diberikan kepada

penerima kerja untuk suatu pekerjaan atau jasa yang telah dan

akan dilakukan untuk kelangsungan kehidupan yang layak bagi

kemanusiaan serta produksi dinyatakan atau dinilai dalam

bentuk uang yang ditetapkan menurut persetujuan, undang-

undang, serta peraturan yang dibayarkan atas dasar suatu

perjanjian kerja.

Upah dibagi menjadi empat bagian, yakni upah menurut

prestasi kerja, upah menurut lama kerja, upah menurut senioritas

dan upah menurut kebutuhan. Tidak seperti gaji yang sifatnya

tetap, besarnya upah tergantung pada produktivitas yang

dihasilkan karyawan.

c) Insentif

Menurut Nitisemito (2002, h. 249), insentif adalah

penghasilan tambahan yang diberikan pada pekerja atau

karyawan yang dapat memberikan prestasi. Selain itu, juga

merupakan imbalan langsung yang dibayarkan kepada karyawan

18
 karena kinerja seorang karyawan melebihi standar yang

ditentukan. Insentif disebut juga sebagai kompensasi

berdasarkan kinerja (pay for performance plan). Bentuk insentif

di antaranya komisi, bagi keuntungan, serta opsi saham.

2) Kompensasi Tidak Langsung

Kompensasi tidak langsung terdiri atas cakupan tunjangan

(benefit) yang luas. Tunjangan pegawai (employee benefit) adalah

pembayaran (payment) dan jasa (service) yang melindungi serta

melengkapi gaji pokok (Simamora 2004, h. 550). Efek utama

tunjangan kompensasi adalah untuk menahan para karyawan di

dalam organisasi untuk basis jangka panjang. Sedangkan program

tunjangan pegawai dapat dibagi ke dalam tiga kategori, yaitu:

a) Tunjangan yang menghasilkan penghasilan (income) serta

memberikan peningkatan rasa aman bagi kalangan pegawai

dengan membayar pengeluaran ekstra atau luar biasa yang

dialami pegawai secara tidak terduga. Sedangkan program

tunjangan yang termasuk dalam kelompok ini adalah asuransi

kesehatan, asuransi jiwa, uang pensiun serta asuransi selama

bekerja atau asuransi tenaga kerja.

b) Program tunjangan yang dapat dipandang sebagai kesempatan

bagi pegawai. Hal ini meliputi mulai dari pembayaran biaya

kuliah sampai liburan, hari besar, cuti tahunan, dan cuti hamil

19
 bagi pegawai perempuan. Tunjangan ini berkaitan dengan

kualitas kehidupan pegawai yang terpisah dari pekerjaan.

c) Tunjangan yang diberikan untuk menjamin kenyamanan

pegawai selama bekerja di organisasi. Yang temasuk dalam

tunjangan ini adalah tersedianya kendaraan kantor, ruang kantor

yang nyaman bagi pegawai, dan adanya tempat parkir yang

aman.

Kompensasi tidak langsung ini disebut juga dengan

kompensasi pelengkap (fringe benefits). Kompensasi pelengkap

atau istilah lainnya fringe benefits adalah salah satu bentuk

pemberian kompensasi tambahan berupa paket “benefits” dan

fasilitas pelayanan karyawan. Kompensasi ini bertujuan untuk

meningkatkan kesejahteraan para karyawan serta untuk

mempertahankan karyawan sebagai anggota organisasi dalam

jangka panjang (Edy 2009).

Jenis fringe benefits di antaranya asuransi, pesangon, biaya

sekolah anak, biaya pengobatan, pensiun, komisi di luar jam kerja

(misalnya libur hari besar, cuti sakit, cuti hamil), fasilitas (misalnya

rumah dinas, biaya pindah, kendaraan).

Pemberian fringe benefits berkembang pesat karena hal ini

dianggap penting bagi organisasi. Dasar utama pemberian fringe

benefits di antaranya:

a) Perubahan sikap karyawan.

20
 b) Tuntutan serikat pekerja.

c) Persaingan yang memaksa perusahaan untuk menyediakan

benefits yang menarik untuk mempertahankan karyawannya.

d) Tuntutan kenaikan biaya hidup.

Di lain sisi, pemberian fringe benefits memberikan manfaat

bagi perusahaan itu sendiri, yaitu:

a) Penarikan lebih efektif.

b) Peningkatan semangat kerja dan kesetiaan karyawan.

c) Penurunan angka turn over karyawan dan absensi.

d) Pengurangan kelelahan.

e) Pengurangan pengaruh serikat pekerja.

f) Hubungan masyarakat yang lebih baik.

g) Pemuasan kebutuhan karyawan.

h) Meminimalkan biaya kerja lembur.

i) Mengurangi kemungkinan intervensi dari pemerintah.

b. Kompensasi Non Finansial

Kompensasi non finansial adalah balas jasa yang diberikan

perusahaan kepada karyawan bukan dalam brntuk uang. Kompensasi

jenis ini dibedakan menjadi dua, yaitu:

1) Non Financial The Job (Kompensasi Berkaitan dengan Pekerjaan).

Kompensasi non finansial mengenai pekerjaan ini dapat berupa

pekerjaan yang menarik, kesempatan untuk berkembang, pelatihan,

wewenang dan tanggung jawab, serta penghargaan atas kinerja.

21
 Kompensasi bentuk ini merupakan perwujudan dari pemenuhan

kebutuhan harga diri (esteem) dan aktualisasi (self actualization).

2) Non Financial Job Environment (Kompensasi Berkaitan dengan

Lingkungan Pekerjaan). Kompensasi non finansial mengenai

lingkungan pekerjaan ini dapat berupa supervisi kompetensi

(competent supervision), kondisi kerja yang mendukung

(comfortable working conditions), dan pembagian kerja (job

sharing).

2.1.7 Faktor yang Mempengaruhi Kompensasi

Dalam pemberian kompensasi, terdapat sejumlah faktor yang

mempengaruhi. Secara garis besar, beberapa faktor tersebut, yaitu faktor

intern organisasi, sistem kompensasi yang diterapkan, pribadi karyawan

yang bersangkutan, dan faktor ekstern organisasi.

a. Faktor Intern Organisasi

Contoh faktor intern organisasi yang mempengaruhi besarnya

kompensasi adalah dana organsasi dan serikat pekerja.

1) Dana Organisasi

Kemampuan organisasi untuk melaksanakan kompensasi tergantung

pada dana yang terhimpun untuk keperluan tersebut. Terhimpunnya

dana tentunya sebagai akibat prestasi kerja karyawan. Semakin besar

prestasi kerja, maka semakin besar pula keuntungan organisasi dan

atau perusahaan. Besanya keuntungan perusahaan akan memperbesar

22
 himpunan dana untuk kompensasi, maka pelaksanaan kompensasi

akan semakin baik, begitu pula sebaliknya.

2) Serikat Pekerja

Para pekerja yang tergabung dalam serikat pekerja juga dapat

mempengaruhi pelaksanaan atau penetapan kompensasi dalam suatu

perusahaan. Serikat pekerja dapat menjadi simbol kekuatan pekerja

dalam menuntut perbaikan nasib. Keberadaan serikat pekerja perlu

mendapatkan perhatian atau perlu diperhitungkan oleh pihak

manajemen.

b. Sistem Kompensasi yang Diterapkan

Menurut Hasibuan (2003, h. 124), besarnya kompensasi dipengaruhi

oleh sistem kompensasi yang diterapkan. Sistem kompensasi tersebut,

yaitu:

1) Sistem Waktu

Dalam sistem waktu, besarnya kompensasi (gaji, upah) ditetapkan

berdasarkan standar waktu seperti jam, minggu, atau bulan. Besar

kompensasi menurut sistem ini hanya didasarkan pada lamanya

bekerja bukan dikaitkan dengan prestasi kerja. Kebaikan sistem

waktu ialah administrasi pengupahan mudah dan besarnya

kompensasi yang akan dibayarkan tetap. Kelemahannya yaitu pekerja

yang malas kompensasinya tetap dibayar sebesar perjanjian.

2) Sistem Hasil (Output)

23
 Dalam sistem hasil, besarnya kompensasi ditetapkan oleh kesatuan

unit yang dihasilkan pekerja, seperti per potong, meter, liter dan

kilogram. Dalam sistem hasil (Output), besarnya kompensasi yang

dibayar selalu didasarkan atas banyaknya hasil yang dikerjakan

bukan kepada lama waktu yang dikerjakannya. Kebaikan sistem ini

memberikan kesempatan kepada karyawan yang bekerja dengan

sungguh-sungguh serta berprestasi baik akan memperoleh balas jasa

yang lebih besar. Kelemahan sistem ini adalah kulaitas barang yang

dihasilkan kurang baik, bagi karyawan cakap balas jasanya kecil,

sehingga kurang adil atau manusiawi.

3) Sistem Borongan

Sistem borongan adalah suatu cara pengupahan yang penetapan

besarnya jasa didasarkan atas volume pekerjaan dan lama

mengerjakannya. Penetepan besarnya balas jasa yang didasarkan

pada sistem borongan ini cukup rumit, mengerjakannya cukup lama,

serta memerlukan banyak alat untuk menyelesaikannya. Dalam

sistem ini, pekerja bisa mendapat balas jasa besar dan juga kecil

tergantung atas kecermatan kalkulasi mereka.

4) Sistem Menurut Senioritas atau Masa Kerja

Sistem ini ditentukan atas dasar masa kerja atau senioritas karyawan

dalam suatu lembaga atau organisasi. Sistem ini bertujuan untuk

menarik kesetiaan dan loyalitas karyawan terhadap lembaga atau

24
 organisasi. Sistem ini akan dirasakan adil dan berhasil jika

dikombinasikan dengan pretasi kerja.

c. Faktor Pribadi Karyawan

Contoh faktor pribadi karyawan yang mempengaruhi besarnya

pemberian kompensasi adalah produktifitas kerja, posisi dan jabatan,

pendidikan dan pengalaman, serta jenis dan sifat pekerjaan.

1) Produktivitas Kerja

Produktivitas kerja dipengaruhi oleh prestasi kerja. Prestasi kerja

merupakan faktor yang diperhitungkan dalam penetapan kompensasi.

Pengaruh ini memungkinkan karyawan pada posisi dan jabatan yang

sama bisa mendapatkan kompensasi yang berbeda. Pemberian

kompensasi ini dimaksudkan untuk meningkatkan produktivitas kerja

karyawan.

2) Posisi dan Jabatan

Posisi dan jabatan berimplikasi pada perbedaan besarnya

kompensasi. Posisi dan jabatan seseorang dalam organisasi

menunjukkan keberadaan dan tanggung jawabnya dalam hierarki

organisasi. Semakin tinggi posisi dan jabatan seseorang dalam

organisasi, semakin besar tanggung jawabnya, maka semakin tinggi

pula kompensasi yang diterimanya, begitu juga sebaliknya.

3) Pendidikan dan Pengalaman

Selain posisi dan jabatan, pendidikan dan pengalaman kerja juga

merupakan faktor yang mempengaruhi besarnya kompensasi.

25
 Karyawan yang lebih berpengalaman dan berpendidikan lebih tinggi

akan mendapat kompensasi yang lebih besar dari karyawan yang

kurang pengalaman dan atau lebih rendah tingkat pendidikannya.

Pertimbangan faktor ini merupakan wujud penghargaan organisasi

pada keprofesionalan seseorang. Pertimbangan ini juga dapat

memacu karyawan untuk meningkatkan pengetahuannya.

4) Jenis dan Sifat Pekerjaan

Besarnya kompensasi karyawan yang bekerja di lapangan berbeda

dengan pekerjaan yang bekerja dalam ruangan, demikian juga

kompensasi untuk pekerjaan klerikal akan berbeda dengan pekerjaan

adminsitratif. Begitu pula halnya dengan pekerjaan manajemen

berbeda dengan pekerjaan teknis. Pemberian kompensasi yang

berbeda ini selain karena pertimbangan profesioalisme karyawan juga

kerena besarnya resiko dan tanggung jawab yang dipikul oleh

karyawan yang bersangkutan. Sebagai contoh, di kebanyakan

organisasi atau perusahaan, karyawan yang bertugas di lapangan

biasanya mendaptkan kompenasai antara 2-3 kali lipat dari pekerjaan

di dalam ruangan atau kantor. Besarnya kompensasi sejalan dengan

besarnya resiko dan tanggung jawab yang dipikulnya.

d. Faktor Ekstern

Contoh faktor ekstern organisasi yang mempengaruhi besarnya

kompensasi adalah sebagai berikut:

1) Penawaran dan Permintaan kerja

26
 Mengacu pada hukum ekonomi pasar bebas, kondisi di mana

penawaran (supply) tenaga kerja lebih dari permintaan (demand)

akan menyebabkan rendahnya kompensasi yang diberikan.

Sebaliknya, apabila kondisi pasar kerja menunjukkan besarnya

jumlah permintaan tenaga kerja sementara penawaran hanya sedikit,

maka kompensasi yang diberikan akan besar. Besarnya nilai

kompensasi yang ditawarkan suatu organisasi merupakan daya tarik

calon karyawan untuk memasuki organisasi tersebut. Namun, dalam

keadaan di mana jumlah tenaga kerja lebih besar dari lapangan kerja

yang tersedia, besarnya kompensasi sebagian besar terabaikan.

2) Biaya Hidup

Besarnya kompensasi terutama upah atau gaji harus disesuaikan

dengan besarnya biaya hidup (cost of living). Yang dimaksud biaya

hidup adalah biaya hidup minimal. Kompensasi yang diberikan

sebaiknya sama dengan atau di atas biaya hidup minimal. Jika

kompensasi yang diberikan lebih rendah dari biaya hidup minimal,

maka yang terjadi adalah proses pemiskinan bangsa.

3) Kebijakan Pemerintah

Sebagai pemegang kebijakan, pemerintah berupaya melindungi

rakyatnya dari kesewenang-wenangan keadilan. Dalam kaitannya

dengan kompensasi, pemerintah menentukan upah minimum, jam

kerja/hari untuk pria dan wanita pada batas umur tertentu. Dengan

peraturan tersebut pemerintah menjamin berlangsungnya proses

27
 pemakmuran bangsa sehingga dapat mencegah beberapa praktik

organisasi yang dapat memiskinkan bangsa.

4) Kondisi Perekonomian Nasional

Kompensasi yang diterima oleh karyawan di beberapa negara maju

lebih besar dari yang diterima beberapa negara berkembang dan atau

negara miskin. Besarnya rata-rata kompensasi yang diberikan oleh

beberapa organisasi dalam suatu negara mencerminkan kondisi

perekonomian negara tersebut dan penghargaan negara terhadap

sumber daya manusianya.

Selain itu, beberapa hal yang dapat dijadikan kebijakan dalam

penetapan sistem kompensasi menurut Mondy, Noe, dan Premeaux (n.d., h.

315) ada empat faktor, yaitu faktor organisasi (the organization), faktor

karyawan (the employee), faktor pasaran tenaga kerja (the labor market),

dan jenis pekerjaan itu sendiri (the job).

a. Dari faktor organisasi (the organization), penetapan kompensasi harus di

lihat dari sisi kebijakan manajemen, keadaan politik yang

mempengaruhi organisasi, dan kemampuan organisasi dalam melakukan

pembayaran.

b. Dari faktor karyawan (the employee), penetapan kompensasi ini harus

menyentuh beberapa hal yang berkaitan dengan kinerja karyawan

seperti pembayaran berdasarkan merit, variable gaji, pembayaran yang

didasarkan pada keterampilan karyawan, pembayaran berdasarkan

kompetensi, senioritas karyawan, pengalaman kerja, hubungan

28
 keanggotaan dalam organisasi, potensinya, pengaruh politik dan yang

terakhir adalah keberuntungan.

c. Dari faktor pasaran tenaga kerja (the labor market), penetapan

kompensasi juga harus melihat kompensasi yang berlaku secara umum

di pasar tenaga keja. Untuk itu organisasi dalam menetapkan sistem

kompensasi ini harus melakukan survey pada organisasi lain, kelayakan,

biaya hidup, organisasi buruh, tingkat social, dan perundang-undangan

ekonomi yang berlaku.

d. Sedangkan dari faktor pekerjaan (the job), maka penetapan system

kompensasi harus didasari analisa jabatan (job analysis), uraian tugas

pekerjaan (job description), evaluasi jabatan (job evaluation), dan

terakhir penawaran secara kolektif (collective bargaining).

2.1.8 Dasar Perhitungan Kompensasi

Dasar perhitungan kompensasi digunakan untuk mendapatkan

sistem pembayaran kompensasi yang adil dan menjadikan perusahaan

menarik, mampu bertahan hidup, serta mampu memotivasi karyawannya

serta dapat melakukan penghematan biaya. Menurut Gomez, Mejia, et al.

(1995), dasar perhitungan kompensasi dapat dibedakan menjadi dua

kategori, yaitu menggunakan pendekatan pekerjaan atau jabatan (job-based

approaches) dan menggunakan pendekatan keterampilan (skill-based

approaches).

Pendekatan pekerjaan atau jabatan mengasumsikan bahwa

pekerjaan dapat dilakukan oleh orang yang dibayar untuk jabatan tertentu,

29
sedangkan pendekatan keterampilan mengasumsikan bahwa karyawan

tidak dibayar karena jabatan yang disandangnya, tetapi lebih pada

kemampuannya untuk menyelesaikan tugas.

a. Kompensasi Berdasarkan Jabatan atau Pekerjaan

Menurut Gomez, Mejia, et al. (1995), ada tiga komponen kunci

untuk mengembangkan rencana kompensasi berdasarkan jabatan.

1) Mewujudkan keadilan internal melalui evaluasi jabatan.

2) Mewujudkan keadilan eksternal melalui survei pasar.

3) Mencapai keadilan individu.

Penjelasan setiap komponen kunci tersebut akan dijabarkan sebagai

berikut:

1) Mewujudkan Keadilan Internal Melalui Evaluasi Jabatan

Metode evaluasi jabatan memusatkan diri pada jabatan

sebagai unit kepentingan. Beberapa metode mengevaluasi jabatan

secara keseluruhan, sedangkan beberapa lainnya menggunakan faktor

yang dapat dikompensasi. Metode evaluasi jabatan yang dipakai

untuk mengevaluasi posisi eksekutif, manajer, dan professional

maupun posisi teknik, administrasi, dan manufaktur adalah metode

Hay Guide Chart-Profile. Secara operasional, sistem ini

mengandalkan tiga faktor utama, yaitu pemecahan masalah (problem

solving), kecakapan (know how), dan pertanggungjawaban

(accountability).

30
 Menurut metode Hay Guide Chart-Profile, beberapa faktor

yang penting mempunyai nilai tinggi, sedangkan beberapa faktor lain

yang kurang penting mempunyai nilai yang lebih rendah. Evaluasi

jabatan ini hanya untuk internal perusahaan bukan untuk menghitung

tingkat upah di pasar atau perusahaan lain. Selain itu, evaluasi

jabatan ini hanya fokus pada nilai setiap jabatan, bukan pada orang

yang melaksanakannya (Schuler & Jackson 1999, Gomez, Mejia, et

al. 1995).

2) Mewujudkan Keadilan Eksternal Melalui Survei Pasar

Untuk mencapai keadilan eksternal, perusahaan harus

melakukan survei pasar. Dalam hal ini, perusahaan dapat

menjalankan sendiri survei tersebut atau membeli dari konsultan.

Berdasarkan hasil survei ini, perusahaan dapat membuat kebijakan

pembayaran kompensasi, apakah akan membayar lebih tinggi, lebih

rendah, atau mengikuti pasar.

Dasar pemikiran untuk membayar lebih tinggi adalah

memaksimalkan kemampuan perusahaan untuk menarik dan

mempertahankan karyawan yang berkualitas serta untuk

meminimalkan ketidakpuasan karyawan terhadap kompensasi.

Kebijakan untuk membayar lebih rendah dari pasar akan

mengakibatkan perusahaan terhalang dalam menarik karyawan yang

potensial, sedangkan kebijakan yang lazim dijalankan oleh

perusahaan adalah mengimbangi persaingan. Meskipun kebijakan ini

31
 tidak memberikan keunggulan kompetitif, namun tidak menyebabkan

perusahaan menjadi rugi.

3) Mencapai Keadilan Individu

Setelah perusahaan menyelesaikan struktur pembayaran untuk

setiap jabatan, selanjutnya adalah memberikan kepada setiap individu

suatu tingkat pembayaran yang sesuai dengan jabatannya. Seringkali,

perusahaan menggunakan pengalaman sebelumnya dan senioritas

untuk menentukan besar kompensasi yang harus dibayarkan kepada

karyawannya. Untuk mencapai keadilan individu, maka perusahaan

harus menyusun kriteria tingkat pembayaran. Keadilan individu

mengarah pada keadilan dalam keputusan pembayaran bagi karyawan

yang menempati jabatan yang sama.

Berbicara mengenai jabatan, saat ini masih banyak perusahaan

yang menempatkan karyawan pada jabatan yang tidak semestinya,

artinya jabatan yang diduduki tidak sesuai dengan kemampuan yang

dimiliki karyawan yang bersangkutan. Hal ini disebabkan karena

sebagian besar perusahaan di sini masih merupakan perusahaan

keluarga, sehingga karyawan yang menduduki jabatan tertentu dalam

suatu perusahaan adalah orang yang mempunyai hubungan

kekeluargaan dengan pemilik perusahaan. Menurut pemilik perusahaan

mereka adalah orang yang dapat dipercaya, tanpa memperhatikan

apakah yang bersangkutan tepat untuk menduduki jabatan tersebut dan

mampu menjalankan tugas dan kewajibannya dengan baik.

32
 Menurut Muljani (2002, h. 113), masalah tersebut seringkali

mengakibatkan karyawan yang berpotensi berada di bawah pimpinan

orang yang tidak mempunyai kemampuan memadai. Kondisi ini juga

mengakibatkan pemberian kompensasi dirasakan oleh karyawan lain

tidak adil. Mereka yang masih ada hubungan keluarga dengan pemilik

perusahaan akan mendapatkan kompensasi yang lebih besar

dibandingkan dengan karyawan lain yang mempunyai kemampuan lebih

baik, namun tidak mempunyai hubungan kekeluargaan dengan pemilik

perusahaan.

Jadi, dalam hal ini pengaruh pemilik perusahaan sangat besar

sekali. Kondisi ini merupakan penghambat, sebab karyawan tidak

termotivasi untuk meningkatkan kinerjanya, bahkan mereka akan

cenderung menjauhi perusahaan yang demikian apabila ada peluang

untuk pindah ke perusahaan lain (Muljani 2002, h. 114).

b. Kompensasi Berdasarkan Keterampilan

Para akademisi dan konsultan menegaskan bahwa pembayaran

kompensasi berdasarkan jabatan dapat dengan mudah disalahgunakan

dan sudah tidak cocok lagi dengan kebutuhan pada dewasa ini. Menurut

Bridges (1994), Murlis dan Fitt (1991) dalam Schuler dan Jackson

(1999), pendekatan kompensasi berdasarkan jabatan yang konvensional

dapat menyebabkan berbagai hal berikut.

33
1) Mendukung organisasi hierarkis kaku yang menekan motivasi serta

kreativitas karyawan.

2) Beranggapan bahwa orang adalah komoditas yang dapat dibentuk

untuk cocok dengan berbagai peran yang telah ditentukan.

3) Tidak cocok untuk organisasi yang lebih ramping saat ini, dimana

beberapa tim kecil dan fleksibel yang terdiri dari berbagai orang

dengan aneka keterampilan, secara ekonomis lebih masuk akal

daripada sejumlah individu dengan satu keterampilan.

4) Tidak cocok dalam sektor jasa, di mana keberhasilan masa depan

terletak pada pengetahuan yang dimiliki pekerja daripada jabatan

yang diberikan kepada mereka.

Menurut Lawler (1983), alasan digunakannya keterampilan

sebagai dasar perhitungan kompensasi, yaitu:

1) Karyawan yang berkemampuan tinggi atau yang mampu

mengembangkan keterampilannya dapat menerima kompensasi yang

lebih tinggi walaupun jabatannya tetap.

2) Nilai individu akan lebih tersorot daripada nilai pekerjaan yang

dilakukannya.

Karyawan yang memiliki kemampuan dan keterampilan tentu

akan tertarik pada perusahaan yang memberikan kompensasi

berdasarkan kemampuan dan keterampilan, sebab pada umumnya

karyawan yang mempunyai keterampilan lebih mengharapkan

kompensasi yang lebih banyak pula.

34
 Perusahaan yang ingin mempertahankan karyawan yang

berprestasi baik, maka harus berani memberikan kompensasi yang lebih

besar daripada karyawan yang tidak atau kurang berprestasi. Apabila

perusahaan tidak melakukan hal ini, maka karyawan yang berprestasi

baik yang seharusnya dipertahankan oleh perusahaan akan

meninggalkan perusahaan. Mereka yakin akan bisa memperoleh

kompensasi yang lebih baik di tempat lainnya atau di perusahaan

lainnya. Hal ini berarti hanya karyawan yang tidak atau kurang

berprestasi yang akan tetap bertahan di perusahaan, kondisi ini tentunya

akan berdampak negatif bagi perusahaan.

Dalam sistem pembayaran kompensasi berdasarkan

keterampilan, tingkat pembayaran kompensasi awal bagi semua

karyawan adalah sama. Apabila terjadi peningkatan keterampilan, maka

setiap keterampilan baru yang mereka miliki dihargai satu tingkat lebih

tinggi. Jadi, kompensasi hanya akan mengalami kenaikan setelah

karyawan memperlihatkan kemampuannya dalam melakukan suatu

pekerjaan tertentu.

Hal ini sangat berbeda dengan sistem kompensasi berdasarkan

pekerjaan atau jabatan, kenaikan pembayaran akan terjadi secara

otomatis, biasanya pada interval waktu tertentu atau apabila terjadi

peningkatan jabatan. Pada kenyataannya, masih banyak perusahaan

yang memperhatikan jabatan seseorang bukan pada kemampuan yang

bersangkutan untuk mengembangkan keterampilannya. Secara

35
sederhana, keadaan ini dapat dijumpai pada bagian administrasi atau tata

usaha suatu perusahaan.

Bagi tenaga administrasi yang mampu menggunakan mesin ketik

elektrik atau komputer akan mendapatkan gaji yang sama dengan tenaga

administrasi yang hanya mampu menggunakan mesin ketik manual, dan

kenaikan gaji diberikan secara otomatis setelah kurun waktu tertentu,

misalnya satu tahun, dengan jumlah yang sama pula. Hal ini disebabkan

karena masih banyak perusahaan yang lebih menghargai jabatan,

dibanding kemampuan karyawan untuk mengembangkan

keterampilannya, sehingga pemberian kompensasi juga didasarkan pada

jabatan atau pekerjaannya dan bukan pada pengembangan keterampilan

karyawan.

Perbedaan lain antara sistem pembayaran kompensasi

berdasarkan keterampilan dengan sistem kompensasi berdasarkan

pekerjaan atau jabatan adalah berkaitan dengan senioritas. Secara

tradisional, senioritas atau lamanya bekerja di tingkat tertentu

memainkan peran besar, sehingga lebih lama dalam jabatan diasumsikan

lebih berpengalaman sehingga cocok untuk mendapatkan nilai yang

lebih besar. Dengan sistem berdasarkan keterampilan, nilai lebih

menyatu pada keterampilan daripada jabatan.

Selain itu, peluang promosi bagi karyawan yang mempunyai

ketrampilan juga lebih besar, karena lebih mudah bagi karyawan yang

memiliki ketrampilan untuk dipromosikan atau pindah dari satu

36
 pekerjaan kepada pekerjaan yang lain. Berkaitan dengan senioritas,

kondisi ini masih banyak dijumpai pada perusahaan maupun instansi

disini. Semakin lama seseorang bekerja pada suatu perusahaan, maka

akan semakin tinggi kompensasi yang diterimanya. Hal ini disebabkan

karena peningkatan kompensasi diberikan secara otomatis dalam kurun

waktu tertentu, sehingga sangat sulit bagi karyawan junior untuk

mendapatkan kompensasi yang lebih tinggi dibanding karyawan yang

senior, walaupun karyawan junior mempunyai kemampuan dan

ketrampilan yang lebih baik dibandingkan karyawan senior tersebut.

Menurut Schuler dan Jackson (1999), diperinci sembilan perbedaan

antara sistem pembayaran kompensasi berdasarkan ketrampilan dan

berdasarkan jabatan seperti pada tabel di bawah ini.

Tabel 1. Perbandingan Sistem Pembayaran Kompensasi Berdasarkan

Keterampilan dan Jabatan
Kompensasi Berdasarkan
Komponen
Ketrampilan
1. Penentuan nilai Dikaitkan dengan
evaluasi kelompok
keterampilan
2. Penetapan harga Sulit, karena seluruh
sistem pembayaran
dikaitkan dengan pasar
3. Rentang Sangat luas, satu rentang
pembayaran pembayaran untuk
seluruh kelompok
keterampilan
4. Evaluasi kinerja Tes kompetensi
5. Peningkatan gaji Dikaitkan dengan
penguasaan
keterampilan, karena
Kompensasi
Berdasarkan Jabatan
Dikaitkan dengan
evaluasi seluruh
jabatan
Lebih mudah, karena
pembayaran dikaitkan
dengan patokan
jabatan di pasar tenaga
kerja
Bisa bervariasi,
tergantung pada tipe
jabatan dan luasnya
tingkat pembayaran
Ukuran kinerja jabatan
Dikaitkan dengan
senioritas, rating,
penilaian kinerja atau

37
 diukur dengan tes hasil nyata
kompetensi
6. Peran pelatihan Diperlukan untuk Diperlukan karena
memperoeh fleksibilitas kebutuhan bukan
jabatan dan peningkatan karena keinginan
bayaran bagi semua
karyawan
7. Peluang Peluang lebih besar. Peluang lebih kecil,
pertumbuhan Siapapun yang lulus tes tidak ada kenaikan
bayaran kemampuan bisa maju pangkat apabila tidak
terbuka jabatan
8. Efek perubahan Bayaran tetap seperti Bayaran naik segera
jabatan biasa kecuali keahlian sesuai dengan jabatan
keterampilan meningkat baru
9. Administrasi Sulit, karena banyak Tergantung pada
pembayaran aspek rencana kompleksitas evaluasi
pembayaran yang jabatan dan rencana
menuntut perhatian alokasi pembayaran
(Schuler & Jackson 1999).

2.1.9 Proses Penentuan Kompensasi

Skema langkah dalam menentukan kompensasi, dapat dilihat pada

gambar dibawah ini.

Gambar 2. Proses Penentuan Kompensasi

38
 Sesuai dengan gambar 1, menurut Dessler (1997), langkah dalam

menentukan kompensasi, meliputi:

1) Menentukan nilai atau harga setiap pekerjaan.

Penilaian harga atau nilai suatu jenis pekerjaan merupakan tindakan

pertama yang dilakukan dalam menentukan besarnya kompensasi yang

akan diberikan kepada karyawan. Penentuan harga atau nilai pekerjaan

dapat dilakukan melalui evaluasi pekerjaan dengan menggunakan

informasi analisis pekerjaan untuk menjamin keadilan internal dan

survei harga pekerjaan (gaji dan upah) sejenis pada organisasi lain.

Survei harga pekerjaan ini bertujuan untuk menjamin keadilan secara

eksternal.

2) Mengelompokkan pekerjaan yang sejenis ke dalam tingkat upah yang

sama pula untuk menjamin employee equity (keadilan karyawan).

3) Menetapkan harga tiap tingkatan gaji dengan menggunakan garis upah.

4) Menyesuaikan tingkat upah dengan peraturan perundang-undangan

yang berlaku untuk menjamin bahwa gaji yang diterima karyawan

sudah layak dan sewajarnya.

2.2 Konsep Remunerasi

2.2.1 Definisi Remunerasi

Keberadaan remunerasi di dalam suatu organisasi atau perusahaan

tidak dapat diabaikan begitu saja. Sebab, akan terkait langsung dengan

pencapaian tujuan perusahaan. Remunerasi yang rendah tidak dapat

dipertanggungjawabkan, baik dilihat dari sisi kemanusiaan maupun dari

39
sisi kelangsungan hidup perusahaan. Karena itu, perlu adanya pemahaman

bagaimana sistem remunerasi dapat dikembangkan dan disesuaikan

berdasarkan kesepakatan melalui beberapa pendekatan yang lebih fleksibel.

Agar bisa melaksanakan sistem remunerasi dengan baik, maka perlu

diketahui tentang definisi remunerasi itu sendiri. Berikut ini akan

dipaparkan definisi remunerasi menurut beberarapa peraturan.

“Remuneration includes: wages or salaries-including retroactive

wages or salaries; total cash received by an employee for
commission; and draws against commission; bonuses including
stock bonus plans; extra pay for overtime; work pay for holidays,
vacations, or period sickness” (NCCI Rulers n.d.).

"Remuneration means any payment in money or in kind, or both in

money and in kind, made or owing to any person in return for that
person working for any other person, including the State” (New
BCEA Bill 2002).

“Remuneration refers to all kinds of monetary benefits awarded by

employers directly or indirectly on the basis of work. Remuneration
can be a reward for work already done or an incentive for the
future, as long as it is directly or indirectly related to work” (The
Finnish Equality Act &The Laws of the European Union n.d.).

Remuneration includes the ordinary, basic or minimum wage or

salary and any additional emoluments whatsoever payable directly
or indirectly, wheather in cash or in kind, by the employer to the
worker and arising out of the worker's employment” (C100 Equal
Remuneration Convention 1951).

Remuneration : reward for employment in the form of pay, salary,

or wage, including allowances, benefits (such as company car,
medical plan, pension plan), bonuses, cash incentives, and
monetary value of the noncash incentives (BusinessDictionary.com
2012).

Berdasarkan beberapa definisi remunerasi tersebut, dapat

disimpulkan bahwa remunerasi merupakan pembayaran berupa gaji,

40
insentif, dan bonus yang diberikan oleh pemilik organisasi atau perusahaan

kepada karyawannya atas dasar kinerja mereka dalam upaya meningkatkan

produktifitas organisasi.

Merujuk ke Ilmu Manajemen, menurut Robbi (2012) terdapat 3

konsep remunerasi yang biasa disebut dengan 3P, yaitu:

a. Position

Konsep position atau posisi yaitu pemberian remunerasi berdasarkan

posisi jabatan yang ditempati. Dengan kata lain, remunerasi yang

diberikan nilainya sama untuk setiap jabatan yang setingkat. Misalnya,

seluruh Kepala Bagian mendapat remunerasi sebesar 5 juta rupiah.

Artinya, bagus atau tidaknya pekerjaan seorang Kepala Bagian tetap

akan mendapat remunerasi senilai 5 juta rupiah. Kelebihan konsep ini

adalah sangat mudah dalam melakukan perhitungannya. Tetapi,

kelemahan konsep ini adalah tidak adanya penghargaan yang lebih,

dalam hal remunerasi terhadap Kepala Bagian yang berprestasi dalam

pekerjaannya. Remunerasi ini biasa disebut dengan Tunjangan Jabatan.

b. People

Konsep people atau orang adalah pemberian remunerasi kepada orang

yang memiliki keahlian atau pendidikan khusus yang sesuai dengan

pekerjaannya. Misalnya, terdapat perbedaan remunerasi antara Kepala

Bagian yang berpendidikan S2 dengan Kepala Bagian yang

41
 berpendidikan S1. Konsep ini menciptakan kasta yang berbeda

walaupan pada jabatan yang sama. Kelebihannya, konsep ini dapat

memotivasi Kepala Bagian yang lain agar memiliki keahlian atau

keterampilan khusus yang sesuai dengan pekerjaannya untuk

mendapatkan remunerasi yang sama. Walaupun dalam kenyataan,

keahlian dan atau pendidikan khusus tersebut tidak menjadi jaminan

Kepala Bagian tersebut memberikan nilai tambah (value added) bagi

organisasi. Remunerasi ini biasa disebut dengan Tunjangan Khusus.

c. Performance

Konsep performance atau kinerja adalah pemberian remunerasi yang

diberikan kepada karyawan berdasarkan kualitas kinerjanya. Artinya

tunjangan ini hanya diberikan kepada karyawan yang memiliki kinerja

tinggi (berkualitas) atau sesuai harapan yang telah ditetapkan. Konsep

ini lebih rumit dari dua konsep sebelumnya, tetapi memiliki tingkat

keadilan yang cukup tinggi. Dalam menentukan bahwa kinerja

karyawan tersebut sudah berkualitas tinggi atau belum, diperlukan tools

lain untuk membantu mengukur dan menentukan standarnya. Salah satu

tools yang paling banyak digunakan pada saat ini adalah Balanced

Scorecard. Remunerasi ini biasa disebut dengan Tunjangan Prestasi.

2.2.2 Fungsi Remunerasi

Menurut Herman (2011), remunerasi mempunyai beberapa fungsi

yang penting untuk diketahui, yaitu:

42
 a. Mendorong karyawan untuk bekerja dengan tekun sehingga segala

target yang dibebankan kepadanya dapat diselesaikan sesuai dengan

harapan organisasi.

b. Menjadi daya tarik bagi SDM yang berkualitas untuk bergabung dengan

organisasi.

c. Menjadi alat kontrol biaya.

d. Memotivasi semua anggota organisasi.

e. Memajukan kerja sama tim.

f. Menigkatkan fleksibilitas.

g. Mencapai prinsip keadilan.

2.2.3 Tujuan Remunerasi

Menurut Komite Remunerasi Rumah Sakit Islam Surabaya (n.d.),

tujuan remunerasi yang harus diketahui di antaranya sebagai berikut:

a. Membangun image yag baik dari organisasi (Building good image).

b. Menjamin kesejahteraan karyawan (Wellfare).

c. Memberikan motivasi terhadap kinerja karyawan (Motivations).

d. Mempertahankan keberadaan karyawan dalam organisasi (Retaining

personel).

2.2.4 Landasan Hukum Remunerasi

Menurut Suryana (2010), landasan hukum yang mendasari

remunerasi di antaranya sebagai berikut.

a. UU No. 28/1999 tentang penyelenggaraan negara yang bersih dan bebas

dari KKN.

43
b. UU No. 43/1999 tentang perubahan atas UU No. 8/1974 tentang pokok

kepegawaian. Salah satu substansinya menyatakan bahwa setiap

pegawai negeri berhak memperoleh gaji yang adil dan layak sesuai

dengan beban pekerjaan serta tanggung jawabnya (Pasal 7, UU No. 4

3/1999).

c. UU No. 17 tahun 2007, tentang Rencana Pembangunan Nasional jangka

panjang 2005-2025. Khususnya pada Bab IV butir 1.2, huruf E yang

menyatakan bahwa pembangunan aparatur negara dilakukan melalui

reformasi birokrasi untuk meningkatkan profesionalisme aparatur

negara dan tata pemerintahan yanq baik di pusat maupun di daerah, agar

mampu mendukung keberhasilan pembangunan di bidang bidang

lainnya.

d. Perpres No. 7/2005, tentang Rencana pembangunan jangka menengah

Nasional.

e. Konvensi ILO No. 100. Diratifikasi pada tahun 1999 yang berbunyi

‘Equal remuneration for jobs of equal value’ (Pekerjaan yang sama nilai

atau bobotnya harus mendapat imbalan yang sama).

f. UU No. 3 tahun 1992 tentang jaminan sosial tenaga kerja (Jamsostek)

yang merupakan bentuk perlindungan pemerintah terhadap tenaga kerja.

Kemudian dipertegas lagi oleh PP nomor 14 tahun 1993 tentang

Program Jamsostek yang meliputi empat program, yaitu :

1) Jaminan kecelakaan kerja (JKK)

2) Jaminan kematian (JK)
3) Jaminan hari tua (JHT)

44
 4) Jaminan pemeliharaan kesehatan (JPK)

Sesuai ketentuan UU nomor 3 tahun 1992 besarnya iuran atau

premi yang dibayarkan ke PT. Jamsostek adalah sebagai berikut :

Tabel 2. Program Jamsostek dan Iuran (UU No. 3 tahun 1992)

No. Program Iuran Beban Hak

1. JKK (0,24-1,74)% Pemberi Kerja Tenaga Kerja
2. JKM 0,3 % Pemberi Kerja Tenaga Kerja
3. JHT 5,7 % Pemberi Kerja Tenaga Kerja
4. JPK Lajang 3 % Pemberi Kerja Tenaga Kerja
Keluarga 6 %
(Pora 2011, h. 95).

2.2.5 Beberapa Prinsip Remunerasi

Menurut Pora (2011), prinsip dasar yang penting untuk diketahui

dalam penyusunan remunerasi, yaitu:

a. Adil dan Proporsional

Adil yang dimaksud tidak berarti bahwa setiap karyawan

menerima upah atau gaji yang sama, namun juga harus

mempertimbangkan dua sisi, yaitu kondisi perusahaan dan kebutuhan

pekerja. Di sisi perusahaan. adil dan proporsional berkaitan dengan

kondisi keuangan perusahaan dan kecenderungan pasar di masa

mendatang apakah prospeknya bagus atau trend-nya menurun,

sedangkan di sisi pekerja, adil adalah tercukupinya pendapatan yang

dapat memenuhi kebutuhan pekerja maupun keluarganya. Asas adil

sangat penting karena didapat lam rangka mewujudkan terciptanya

45
suasana yang harmonis, motivasi kerja, semangat, disiplin, dan stabilitas

perusahaan.

Adil merupakan obyektivitas dalam menetapkan nilai nominal

dan harus sesuai dengan proporsinya. Beberapa hal yang perlu

dipertimbangkan, antara lain:

1) Tanggung Jawab

Tanggung jawab merupakan hal yang penting dalam pertimbangan

penetapan nominal pada tenaga kerja. Karena jika tanggungjawab

tenaga kerja berat, maka nominalnya juga harus lebih besar dari

pekerja lain yang memiliki tanggung jawab lebih kecil terhadap

pekerjaannya.

2) Jabatan yang Diemban

Jika seseorang jabatannya lebih tinggi, maka tentu saja nominal yang

didapatkan akan lebih tinggi juga dari bawahannya karena jabatan

yang diemban juga mempengaruhi tanggung jawab yang diemban.

3) Jenis Pekerjaan

Jenis pekerjaan merupakan bentuk pekerjaan yang dikerjakan oleh

tenaga kerja, maka tentu saja jika jenis pekerjaan yang dilakukan

berbeda maka nominal yang didapat dari pekerjaan tersebut juga

berbeda.

4) Prestasi Kerja Karyawan

Prestasi kerja karyawan juga perlu dipertimbangkan dalam pemberian

remunerasi, karena jika karyawan memiliki prestasi lebih dari pekerja

46
 lain, tentu juga memiliki kemampuan lebih. Oleh karena itu, sebagai

apresiasi hal tersebut, maka nominal yang diberikan kepada

karyawan tersebut harus lebih besar juga.

5) Risiko Pekerjaan yang Dihadapi

Risiko pekerjaan yang lebih ekstrim atau berisiko tinggi tentu saja

mendapat nominal yang lebih dari pekerjaan yang biasa karena

sebagian tenaga kerja sebagian besar tidak mengambil pekerjaan

yang berisiko tinggi, sehingga harus diimbangi dengan nominal yang

tinggi juga.

b. Layak dan Wajar

Batasan pengertian layak dan wajar itu relative. Bisa saja di sisi pekerja

mengatakan bahwa remunerasi yang didapat belum memenuhi

kebutuhan pekerja dan keluarganya, sedangkan pihak pengusaha sudah

memastikan bahwa apa yang telah diberikan sudah memenuhi

kesejahteraan. Parameter yang digunaan untuk menetapkan remunerasi

karyawan di perusahaan, yaitu ketentuan normatif yang ditetapkan

melalui peraturan perundang-undangan. Ketentuan normatif yang

dimaksud adalah batasan minimal yang tidak boleh dilanggar dimana

pengusaha dilarang menetapkan remunerasi di bawah ketentuan

tersebut.

c. Tepat

Sebuah sistem pemberian remunerasi kepada pekerja berdasarkan

kinerja karyawan. Hasil kerja karyawan dievaluasi dan dinilai dengan

47
 mengacu pada parameter yang telah ditetapkan. Hasil penilaian tersebut

menentukan berapa seharusnya remunerasi yang tepat untuk diterima

karyawan tersebut.

d. Kompetitif

Dapat bersaing dengan perusahaan lain seperti perusahaan yang

menghasilkan produk sejenis atau lokasi perusahaan yang berdekatan

agar tidak terjadi saling cemburu di antara sesama pekerja.

e. Transparan

Adanya keterbukaan dalam penetapan remunerasi. Dalam menetapkan

syarat kenaikaan remunerasi harus diketahui dan mudah dipahami oleh

karyawan.

f. Legal

Sebagai bentuk kontrak kerja dengan perusahaan (kontrak manajemen)

dan merupakan kewajiban perusahaan kepada SDM-nya. Jadi, apa yang

sudah seharusnya didapat oleh tenaga kerja, maka harus diberikan

kepada tenaga kerja tersebut, tanpa adanya suatu kecurangan atau

ketidaksesuaian dengan apa yang seharusnya didapat.

2.2.6 Beberapa Macam Remunerasi

Menurut Pora (2011), remunerasi terdiri dari beberapa macam,

yaitu: gaji, insentif, dan bonus. Berikut penjelasannya:

a. Gaji

Gaji adalah imbalan finansial yang dibayarkan kepada karyawan

secara teratur, seperti tahun, catur wulan, bulanan atau mingguan.

48
 Pemberian gaji sifatnya tetap dan jumlahnya pasti sepanjang hubungan

kerja berlangsung. Gaji merupakan balas jasa dalam bentuk uang yang

diberikan perusahaan kepada karyawan atas tenaga, pikiran yang telah

disumbangkan dalam rangka memajukan atau mewujudkan tujuan

perusahaan.

Mengingat gaji merupakan alasan utama bagi seseorang bekerja

di sebuah perusahaan, maka selayaknya perlu dipahami bahwa tujuan

pemberian gaji bagi karyawan adalah sebagai berikut:

1) Sebagai bentuk kerjasama yang bersifat mengikat untuk

menyelesaikan tugas yang diberikan perusahaan pada pekerja,

sehingga pekerja bertanggungjawab menyelesaikan secara tuntas

tugas yang diberikan kepadanya sesuai dengan kesepakatan.

2) Memenuhi kebutuhan dan kesejahteraan pekerja serta keluarganya.

3) Sebagai sarana untuk memotivasi pekerja dalam menyelesaikan

pekerjaan.

4) Mendorong loyalitas dan semangat dedikasi kepada perusahaan.

b. Insentif

Menurut Ranupandojo dan Husnan (1984, h. 1), insentif

merupakan pengupahan yang memberikan imbalan yang berbeda karena

memang prestasi yang berbeda. Dua orang dengan jabatan yang sama

dapat menerima insentif yang berbeda karena bergantung pada prestasi.

Insentif adalah suatu bentuk dorongan finansial kepada karyawan

sebagai balas jasa perusahaan kepada karyawan atas prestasi karyawan

49
tersebut. Insentif merupakan sejumlah uang yang ditambahkan pada

upah dasar yang di berikan perusahaan kepada karyawan.

Insentif merupakan imbalan langsung yang dibayarkan kepada

karyawan karena kinerjanya melebihi standar yang ditentukan. Insentif

hanya dapat diberikan kepada karyawan apabila dapat menghasilkan

produk melebihi standar yang telah di tentukan. Pada sisi lain, insentif

bisa juga disebut kompensasi yang diberikan berdasarkan kinerja.

Program insentif sangat penting diterapkan karena merupakan salah satu

daya tarik bagi karyawan berkualitas.

Kebijakan memberikan insentif yang memadai dilakukan oleh

perusahaan tertentu akan membuat para karyawan yang bekerja

mengembangkan ilmu pengetahuan dan keahliannya. Tujuan diberikan

insentif adalah untuk memacu karyawan agar lebih berprestasi sehingga

memperoleh output yang dapat menguntungkan perusahaan. Pekerja

diharapkan untuk memberikan kontribusi lebih daripada hanya bekerja

hanya bekerja dalam standar minimal.

Perusahaan menerapkan program pemberian insentif hampir

pada semua jenis pekerjaan, yaitu:

1) Berdasarkan jumlah barang yang dihasilkan per unit (piecework).

Jika jumlah yang dihasilkan melebihi jumlah normal dalam satu

waktu yang ditentukan, maka akan diberikan insentif.

50
 2) Berdasarkan hasil kerja yang melebihi standar yang ditentukan dan

penyelesaian waktu yang lebih singkat, maka karyawan tersebut

mendapatkan bonus produksi (production bonus).

3) Berdasarkan jumlah barang yang terjual, jika hasil penjualan

melampaui target, maka karyawan akan mendapatkan insentif.

4) Karyawan yang sudah mencapai gaji maksimal karena berprestasi

juga mendapatkan insentif.

c. Bonus

Perusahaan memberikan bonus kepada pekerja merupakan

sesuatu yang tidak wajib, artinya boleh diberikan dan juga tidak

diberikan karena bukan hak normatif. Namun, bagi karyawan, bonus

merupakan pendapatan tambahan yang dapat meningkatkan

kesejahteraan pekerja. Manfaat memberikan bonus dapat dilihat dari dua

sisi. Dilihat dari sisi perusahaan, bonus dapat mendorong untuk bekerja

secara maksimal sehingga menigkatkan produktivitas. Sementara dari

sisi karyawan, bonus merupakan pendapatan tambahan diluar gaji.

Secara prinsip, pemberian bonus didasarkan pada beberapa

kriteria, seperti jabatan atau posisi, masa kerja, dan target hasil kerja.

Penentuan kriteria ini dianggap penting dan krusial karena sebagai

upaya untuk menghindari kecemburuan dan saling iri hati diantara

sesama pekerja. Pekerja dengan jabatan tinggi tentu saja mempunyai

tugas dan tanggung jawab yang lebih berat dibandingkan pekerja dengan

jabatan di bawahnya.

51
 Demikian pun dengan karyawan yang masa kerjanya lebih lama

dari karyawan baru tentu lebih tinggi bonusnya dari pekerja dengan

karyawan baru. Hasil yang dicapai juga menjadi pertimbangan penting

agar ada perbedaan antara pekerja rajin yang hasilnya lebih baik dari

pada pekerja yang biasa. Bentuk bonus bermacam-macam dan diberikan

sesuai kebijakan perusahaan atau berdasar kesepakatan. Dalam

praktiknya, pemberian bonus dapat berupa uang cash, umroh, naik haji

dan lainnya.

2.2.7 Sasaran Remunerasi

Sesuai dengan Undang-undang no. 17 tahun 2007, tentang Rencana

pembangunan Nasional jangka panjang 2005-2025 dan Peraturan Meneg

PAN Nomor: PER/15/M.PAN/7/2008, tentang Pedoman Umum Reformasi

Birokrasi, kebijakan remunerasi diperuntukan bagi seluruh Pegawai Negeri

di seluruh Lembaga Pemerintahan yang berdasarkan urgensinya,

dikelompokan berdasarkan skala prioritas ke dalam tiga kelompok, yaitu:

a. Prioritas pertama adalah seluruh Instansi Rumpun Penegak Hukum,

Rumpun Pengelola Keuangan Negara, Rumpun Pemeriksa dan

Pengawas Keuangan Negara, serta Lembaga Penertiban Aparatur

Negara.

b. Prioritas kedua adalah kementerian atau lembaga yang terkait dengan

kegiatan ekonomi, sistem produksi, sumber penghasil penerimaan

negara, dan unit organisasi yang melayani masyarakat secara langsung

termasuk Pemda.

52
 c. Prioritas ketiga adalah seluruh kementerian atau lembaga yang tidak

termasuk prioritas pertama dan kedua.

2.2.8 Faktor yang Mempengaruhi Remunerasi

Besarnya tingkat remunerasi untuk setiap perusahaan itu berbeda-

beda. Perbedaan tersebut disebabkan oleh beberapa faktor yang

mempengaruhinya. Menurut Thorpe dan Homan (2000), faktor yang

berpengaruh terhadap sistem remunerasi, yaitu:

a. Kondisi Lingkungan

1) Produk pasar

2) Tenaga kerja dan pasar

3) Teknologi dan metode produksi

4) Tingkat investasi

5) Struktur industri

6) Kebijakan pemerintah

b. Profil Perusahaan dan Struktur

1) Kepemilikan

2) Ukuran

3) Struktur organisasi

4) Manajemen, gaya, filosofi, kebijakan, dan tujuan

5) Pusat pengambilan keputusan kekuasaan

6) Tingkat konsultasi dan partisipasi aktif

7) Kinerja ekonomi terdahulu (sebelumnya)

8) Karakteristik angkatan kerja

53
 9) Kondisi kerja fisik

c. Design Skema yang Mendorong Implementasi

1) Jenis Skema

a) Inisiasi skema

b) Skema manajemen

c) Kesesuaian skema

d) Tanggung jawab untuk desain skema

2) Manajemen Usaha

a) Kedalaman dan luasnya konsultasi dengan karyawan

b) Disediakan oleh manajer dan supervisor tentang operasi skema

c) Jumlah waktu, tenaga dan sumber daya terhadap komitmen

untuk operasi skema.

d. Fitur Pekerjaan

1) Sifat pekerjaan

2) Dilakukan secara manual, menggunakan mesin, atau otomatis

3) Kualitas produk

4) Pemakaian bahan yang menghasilkan limbah

5) Pemeliharaan jam kerja

6) Manajemen waktu

e. Sistem Perilaku

1) Prestasi Kerja

2) Individu dan kelompok, meliputi sikap dan motivator

a) Manfaat yang dicari

54
 b) Tindakan nyata dari suatu pekerjaan

c) Sikap terhadap penentuan insentif

d) Sikap dalam bekerja, manajemen organisasi, dan terhadap pekerja

lain

f. Sistem Operasi

1) Jadwal dan arus kerja

2) Perbedaan pekerjaan, transfer, dan perekrutan

3) Tingkat saham, proses produksi barang, serta alokasi dan prosedur

kerja

g. Perubahan Produktivitas

1) Hubungan keluar-masuk

2) Peningkatan pekerjaan

3) Efek pada sifat pekerjaan, sistem perilaku, struktur atau lingkungan

4) Perubahan yang mendadak

5) Perubahan yang mempengaruhi produktivitas

h. Perubahan dalam Produksi

1) Satuan biaya langsung, meliputi: bahan, tenaga kerja, pemberdayaan

2) Biaya tidak langsung, meliputi saham, proses pemberdayaan,

peralatan suku cadang, dan iklan.

i. Perubahan lain dalam sistem manajemen operasi dan kontrol, yaitu:

1) Evaluasi pekerjaan

2) Pemeliharaan terpusat

3) Kelompok teknologi

55
 4) Dan lain-lain.

2.2.9 Desain Remunerasi

Menurut Thorpe dan Homan (2000), remunerasi terdiri dari 3 desain

yang merupakan hal penting dalam mencapai tujuan organisasi, yaitu:

a. Total keuntungan yang diharapkan terkait dengan pekerjaan atau jabatan

termasuk biaya dan manfaat berupa aspek pekerjaan. Desain ini

menentukan pekerjaan seseorang, yaitu setiap orang bekerja untuk

mendapatkan keuntungan yang diharapkan dengan semaksimal

mungkin. Diharapkan ini merupakan hal yang tidak pasti karena

terdapat faktor resiko dan keuntungan yang harus dipertimbangkan.

Keuntungan total yang diharapkan menentukan manajer untuk menarik

atau mempertahankan para karyawan atau bahkan mengeluarkan

karyawan.

b. Komposisi dari Paket Remunerasi

Desain ini melibatkan penentuan unsur remunerasi tiap individu,

misalnya jumlah kas yang diterima sebagai gaji, banyaknya risiko

pekerjaan bagi pekerja, saham tunai, uang pensiun, pelatihan, paket

honor, dan sebagainya. Pada para karyawan, komposisi remunerasi yang

tepat meningkatkan produktifitas kerja yang optimal, sedangkan bagi

organisasi tidak ada uang atau sumber daya yang terbuang dengan

memperhatikan faktor tersebut.

c. Hubungan antara Gaji dan Kinerja

56
 Desain ini mendefinisikan bahwa pekerja akan melakukan produktivitas

yang optimal jika pekerjaan yang dilakukan mendapat gaji yang

seimbang. Pemberian gaji ini harus disesuaikan dengan seberapa

karyawan tersebut bekerja keras dan produktivitas pekerja. Gaji ini bisa

dikatakan untuk motivasi karena dengan gaji yang sesuai akan membuat

para pekerja termotivasi untuk melakukan pekerjaan yang optimal.

Ketiga desain harus dikelola komite dengan baik karena akan ada

akibat dari setiap kebijakan yang diambil. Misalnya saja, para karyawan

akan meminta gaji setinggi-tingginya, namun dengan produktifitas kerja

yang rendah. Sedangkan para pemilik organisasi menginginkan memberi

gaji sekecil-kecilnya dan menuntukan kinerja pekerja yang optimal.

Dengan pengelolaan remunerasi yang tepat, maka perbedaan kepentingan

para pekerja dan pemilik organisasi dapat diselaraskan dan dapat

menghasilkan keuntungan secara efektif dan efisien.

2.2.10 Dasar Perhitungan Remunerasi

a. Indexing

Menurut Komite Remunerasi Rumah Sakit Islam Surabaya,

indexing merupakan teknik dalam menentukan besaran score individu

karyawan sesuai dengan beban kerjanya. Indexing dilakukan

berdasarkan beberapa hal berikut.

1) Basic index atau indeks dasar merupakan penghargaan dasar bagi

seluruh karyawan yang standarnya diadopsi dari gaji pokok

57
 karyawan yang bersangkutan dengan ketentuan berdasarkan krieria

perusahaan.

2) Kualifikasi atau capacity index adalah memberikan penghargaan

nilai kualifikasi atau capacity berdasarkan pendidikan karyawan

yang diakui oleh manajemen yang memiliki kriteria tersendiri pada

perusahaan.

3) Risk Index adalah nilai untuk risiko yang diterima karyawan akibat

pekerjaannya. Nilai resiko terbagi menjadi 3 (tiga) grade, yaitu:

a) Risiko grade I dengan nilai index 1 adalah kemungkinan terjadi

risiko kerja yang bersifat fisik, apabila karyawan yang

bersangkutan bekerja sesuai SOP.

b) Risiko grade II dengan nilai index 2 adalah kemungkinan terjadi

risiko kerja yang bersifat fisik dan kimiawi, apabila karyawan

yang bersangkutan bekerja sesuai SOP.

c) Risiko grade III dengan nilai index 3 adalah kemungkinan terjadi

risiko kerja yang bersifat fisik, kimiawi, dan radiasi ataupun

infeksius walaupun karyawan yang bersangkutan bekerja sesuai

SOP.

4) Emergency index adalah penilaian terhadap beban emergency yang

harus disegerakan. Terdiri dari 3 (tiga) grade, yaitu:

a) Kegawatan Rendah = grade I dengan nilai index 1.

b) Kegawatan Sedang = grade I dengan nilai index 2.

c) Kegawatan Tinggi = grade I dengan nilai index 3.

58
5) Position index adalah untuk menilai beban jabatan yang disandang

karyawan sesuai dengan SK direktur yang dipakai oleh organisasi

tersebut.

6) Performance index untuk mengukur hasil atau pencapaian kerja dari

karyawan. Kinerja dikaitkan dengan sistem akuntabilitas kinerja

(sistem manajemen kinerja). Nilai index kinerja adalah dua kali

hasil pencapaian kinerja. Performance Index ini diperhitungkan

terutama untuk pembagian insentif langsung unit kerja (bagian

kecil), sedangkan pembagian insentif tidak langsung (bagian besar)

dianggap sama karena belum ada standar penilaian kinerja yang

baku untuk setiap karyawan. Adapun nilai index yang dipakai

adalah 2. Dalam perencanaan selanjutnya, performance index akan

diperhitungkan dengan evaluasi presensi karyawan.

7) Setelah dilakukan indexing, maka dilakukan Rating, yaitu:

a) Basic Index = Rate 1

b) Kualifikasi Index = Rate 2

c) Risk Index = Rate 3

d) Emergency Index = Rate 3

e) Position Index = Rate 3

f) Performance Index = Rate 4

8) Score adalah nilai individu yang merupakan perkalian dari indeks

terhadap rating atau bobot.

59
 9) Total score individu adalah penjumlahan dari score basic,

kualifikasi atau capacity, risk, emergency, position, dan

performance.

10) Total score individu seluruh karyawan dijumlahkan menjadi total

score perusahaan.

b. Pola Distribusi

Menurut Tahir (2011), ketidaktepatan dan ketidaksesuaian

penggunaan program gaji dapat merugikan karyawan dan

membahayakan organisasi. Ketika gaji didistribusikan secara tidak

benar, maka beberapa karyawan akan memperoleh manfaat dan

sebagian yang lainnya akan menderita. Selanjutnya, organisasi akan

terancam. Pelaksanaan penggajian yang tidak baik biasanya

menimbulkan peningkatan karyawan yang pindah kerja, mengurangi

semangat kerja, dan memunculkan tindakan hukum untuk menuntut

organisasi.

Di dalam manajemen remunerasi terdapat mekanisme yang

dapat digunakan untuk mempelajari distribusi gaji individual di dalam

rentang tingkatan gaji. Jika suatu struktur gaji ditetapkan sehingga ada

empat subdivisi untuk setiap tingkatan gaji, ini dinamakan struktur

kuartil. Metode yang digunakan adalah untuk menghitung pola

distribusi yang menunjukkan berapa banyak orang yang memiliki gaji

dalam setiap skor di dalam setiap kuartil tingkatan tertentu. Ketika

angka tersebut diplot, hasilnya disebut suatu kurva maturitas.

60
 Ada dua cara untuk mengetahui tidak adanya diskriminasi

yang disengaja atau tidak disengaja, yaitu menggunakan variasi kurva

maturitas seperti yang dijelaskan sebelumnya. Pada kasus ini, harus

melihat pada distribusi gaji untuk nilai setiap tingkatan dan setiap

kelompok yang ingin diuji. Untuk menghitung distribusi, perlu

menetapkan satu query untuk setiap kategori. Kemudian merancang

tabel dengan tingkat gaji pada kolom pertama.

Kuartil 1 sampai 4 akan membentuk empat kolom berikutnya.

Setiap posisi kuartil pada tabel akan menunjukkan jumlah orang atau

persentase orang dari kategori di mana gaji masuk ke dalam posisi

tersebut. Untuk mengetahui apakah profil hasil distribusi itu wajar,

harus melakukan hal yang sama untuk beberapa kategori karyawan.

Cara yang lebih mudah untuk mengetahui apakah ada masalah adalah

dengan menggunakan gaji rata-rata atau faktor biaya karyawan untuk

setiap kelompok. Tetapi, ada kekurangan dalam menggunkan rata- rata.

Rata-rata menggabungkan semua gaji dan mengabaikan selisih antara

gaji tersebut. Sebagai hasilnya, rata-rata gaji akan tampak normal

padahal ada beberapa orang yang menerima gaji-remunerasi jauh dari

rata-rata yang ada.

61