BAB I PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Di antara masalah utama yang dihadapi setiap organisasi/perusahaan adalah penentuan
struktur kompensasi yang memuaskan semua pihak, baik bagi karyawan maupun organisasi.
Struktur kompensasi sangat berpengaruh terhadap perilaku dan kinerja karyawan. Struktur
kompensasi dapat menarik orang supaya masuk bekerja pada organisasi/perusahaan
tertentu, memotivasi karyawan datang dan pulang bekerja tepat waktu, serta memotivasi
karyawan supaya bekerja lebih giat, disiplin, dalam mengembangkan kompetensinya. Oleh
karena struktur kompensasi pengaruhnya sangat besar terhadap kinerja pegawai maka
organisasi/ perusahaan perlu memberikan imbalan (reward) pada karyawan yang telah
mengorbankan waktu, tenaga, kemampuan, dan keterampilan sehingga karyawan merasa
puas. Hal itu karena usahanya dihargai. Dengan kata lain, sebagai bentuk penghargaan
terhadap penyerahan serta pemberian segenap hasil kerja (performance) karyawan kepada
organisasi/perusahaan maka organisasi memberikan kompensasi atau reward sebagai
sumber nafkah bagi karyawan yang bersangkutan. Berdasarkan dari pandangan demikian,
masalah kompensasi merupakan salah satu tantangan yang harus dihadapi oleh manajemen
suatu organisasi/perusahaan.
Disamping itu, saat ini kompensasi tidak hanya terbatas sebagai alat pemuas berbagai
kebutuhan material manusia, tetapi terkait dengan harkat serta martabat manusia. Ditinjau
dari sisi organisasi/perusahaan, pemberian kompensasi akan selalu dikaitkan dengan
kuantitas, kualitas, dan manfaat jasa yang dipersembahkan oleh karyawan bagi
organisasi/perusahaan tempatnya bekerja. Pemberian kompensasi kepada karyawan
tersebut akan mempengaruhi tujuan organisasi dapat dicapai, bahkan dapat mempengaruhi
kelangsungan hidup organisasi/perusahaan tersebut. Selain itu, harus pula diakui bahwa
penghasilan karyawan pada hakikatnya termasuk dalam komponen biaya sehingga perlu
dikendalikan dalam konteks minimizing cost dan ketercapaian efisiensi yang optimal. Dengan
demikian, sistem kompensasi yang baik adalah sistem yang mampu menjamin kepuasan
anggota organisasi/perusahaan yang pada gilirannya memungkinkan organisasi/perusahaan
memperoleh, memelihara serta mempekerjakan sejumlah karyawan yang berkinerja tinggi.
Karyawan mempunyai berbagai macam harapan dari organisasi/perusahaan, dan begitu juga
sebaliknya. Akhir-akhir ini, pertentangan antara organisasi dan karyawan dalam pemberian
kompensasi sering terjadi. Oleh karena itu, dalam pemberian kompensasi perlu
dipertimbangkan, antara lain apakah pemberian kompensasi tersebut didasarkan pada
kebutuhan karyawan atau nilai dari pekerjaannya? Bagaimana kepentingan yang saling
bertentangan dari karyawan, organisasi/perusahaan dan pelanggan dapat dipertemukan
dengan cara yang baik? Selanjutnya, bagaimana dapat ditetapkan nilai dari pekerjaan-
pekerjaan? Terakhir, unsur motivasi apa yang terdapat dalam kompensasi tersebut? Meski
demikian, kompensasi adalah faktor penting untuk mempertahankan karyawan dalam
organisasi/perusahaan. Hal tersebut karena suka atau tidak suka, disadari atau tidak, uang
yang merupakan bagian dari bentuk kompensasi adalah faktor penting dalam kehidupan yang
dapat meningkatkan motivasi. Meskipun hal itu sulit untuk bisa memuaskan manusia.
1.2 Rumusan Masalah
1. Apa kompensasi itu?
2. Bagaimana penerapan kompensasi di Perusahaan?
1.3 Tujuan
1. Mengetahui apa kompensasi
2. Mengetahui penerapan kompensasi di perusahaan
 BAB II PEMBAHASAN

2.1 Pengertian Kompensasi

Kompensasi tak hanya penting bagi para karyawan, melainkan juga penting bagi
organisasi itu sendiri. Hal ini dikarenakan program-program kompensasi merupakan cerminan
upaya organisasi untuk mempertahankan sumber daya manusia.
Kompensasi adalah segala sesuatu yang diterima para karyawan sebagai balas jasa untuk
kerja mereka. Kompensasi juga merupakan salah satu cara yang paling efektif bagi
departemen personalia guna meningkatkan prestasi kerja, motivasi serta kepuasan kerja
karyawan. Adapun pengertian kompensasi menurut Gary Dessler (2003, p349-350),
mengatakan bahwa kompensasi pegawai berarti semua bentuk penggajian atau ganjaran
yang mengalir kepada pegawai atau timbul dari kepegawaian mereka. Kompensasi adalah
total dari seluruh imbalan yang diterima para karyawan sebagai pengganti atas layanan
mereka. Kompensasi seringkali disebut sebagai penghargaan dan dapat didefinisikan sebagai
setiap bentuk penghargaan yang diberikan kepada karyawan sebagai balas jasa atau
kontribusi yang mereka berikan kepada organisasi (Pangabean, 2002:75). Menurut Hasibuan
(2001:133), kompensasi adalah semua pendapatan yang berbentuk uang atau barang
langsung maupun tidak langsung yang diterima karyawan sebagai imbalan atas jasa yang
diberikan perusahaan atau organisasi.

2.2 Fungsi Kompensasi

Dari pengertian di atas terlihat baha kompensasi merupakan alat pengikat perusahaan
terhadap karyawannya sekaligus faktor pendorong seseorang untuk menjadi karyawan.
Dengan demikian kompensasi mempunyai fungsi yang cukup penting di dalam memperlancar
jalannya roda perusahaan atau organisasi. Menurut Martoyo (1994), fungsi kompensasi
adalah:
1. Penggunaan SDM secara lebih efisien dan lebih efektif
Kompensasi yang tinggi pada seorang karyawan mempunyai implikasi bahwa organisasi
memperoleh keuntungan dan manfaat maksimal dari karyaan yang bersangkutan karena
besarnya kompensasi sangat ditentukan oleh tinggi rendahnya produktivitas kerja karyawan
yang bersangkutan.
2. Memberi stabilitas dan pertumbuhan ekonomi
Sistem pemberian kompensasi yang baik secara langsung dapat membantu stabilitas
organisasi dan secara tidak langsung ikut andil dalam mendorong stabilitas dan pertumbuhan
ekonomi. Sebaliknya pemberian kompensasi yang kurang baik dapat menyebabkan gejolak
di kalangan karyawan akibat ketidakpuasan.
2.3 Tujuan Kompensasi
Tujuan Pemberian Kompensasi Pemberian kompensasi dalam suatu organisasi harus
diatur sedemikian rupa sehingga merupakan sistem yang baik dalam organisasi. Dengan
sistem-sistem yang baik ini akan dicapai tujuan-tujuan pemberian kompensasi (Notoatmodjo,
2002:143), antara lain:
1. Menghargai prestasi kerja
Suatu organisasi menghargai prestasi kerja karyawannya dengan memberikan
kompensasi yang memadai. Hal ini mendorong perilaku-perilaku para karyaan sesuai
dengan yang diinginkan organisasi.
2. Menjamin keadilan
Masing-masing karyawan akan memperoleh imbalan yang sesuai dengan tugas, fungsi,
jabatan dan prestasi kerjanya. Perusahaan memberikan imbalan yang sepadan untuk hasil
karya atau prestasi kerja yang diberikan pada organisasi.
3. Mempertahankan karyawan
Dengan kompensasi yang baik, para karyawan akan betah atau bertahan bekerja pada
organisasi yang bersangkutan. Hal ini mencegah keluarnya karyawan dari organisasi
tersebut untuk mencari pekerjaan yang lebih menguntungkan.
4. Memperoleh karyawan yang berkualitas
Dengan sistem kompensasi yang baik akan menarik lebih banyak calon karyawan. Dengan
banyaknya pelamar atau calon karyawan akan lebih banyak peluang untuk memilih
karyawan yang bermutu tinggi.
5. Pengendalian biaya
Kompensasi dapat mengurangi seringnya melakukan rekruitmen akibat dari seringnya
karyawan yang keluar mencari pekerjaan yang lebih menguntungkan. Hal ini berarti
penghematan biaya untuk rekruitmen dan seleksi karyaan baru.
6. Memenuhi peraturan-peraturan
Sistem administrasi kompensasi yang baik merupakan tuntutan dari pemerintah (hukum).
Suatu organisasi yang baik dituntut adanya system administrasi kompensasi yang baik
pula. Kompensasi bertujuan untuk memenuhi peraturanperaturan legal seperti Upah
Minimum Rata-rata (UMR), Ketentuan Lembur, Jaminan Sosial Tenaga Kerja (Jamsostek),
Asuransi Tenaga Kerja (Astek) dan fasilitas lainnya.
2.4 Jenis-Jenis Kompensasi
Imbalan dapat berbentuk intrinsik (internal) dan ekstrinsik (eksternal). Imbalan intrinsik
antara lain pujian yang didapatkan untuk penyelesaian suatu pekerjaan atau berhasil
memenuhi beberapa tujuan kinerja. Cascio (1995:525) menyatakan baha kompensasi itu
dibagi menjadi dua, terdapat kompensasi langsung maupun kompensasi tidak langsung.
Kompensasi langsung terdiri dari gaji, uang transport, tunjangan hari raya, uang lembur dan
tunjangan langsung lainnya. Sedangkan kompensasi tidak langsung terdiri dari promosi
jabatan, asuransi, tunjangan jabatan dan mutasi. Mathis dan Jackson (2002:119) menjelaskan
komponen terukur dari program kompensasi terdapat pada dua jenis umum kompensasi,
seperti ditunjukkan pada tabel dibawah

2.5 Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Kompensasi

Tinggi rendahnya kompensasi dipengaruhi oleh banyak faktor. Secara garis besar
faktor-faktor tersebut terbagi menjadi tiga, yaitu faktor intern organisasi, pribadi karyawan
yang bersangkutan dan faktor ekstern pegaai organisasi.
Menurut Mangkunegara (2009:84) ada enam faktor yang mempengaruhi kebijakan
kompensasi, yaitu faktor pemerintah, penawaran bersama, standard dan biaya kehidupan,
upah perbandingan, permintaan dan persediaan, dan kemampuan membayar.
a. Faktor Pemerintah
Peraturan pemerintah yang berhubungan dengan penentuan standar gaiji minimal, pajak
penghasilan, penetapan harga bahan baku, biaya transportasi/angkutan, inflasi maupun
devalusasi sengan mempengaruhi perusahaan dalam menetukan kebijakan kompensasi
pegawai.
b. Penawaran Bersama antara Perusahaan dan Pegawai
Kebijakan dalam menentukan kompensasi dapat dipengaruhi pula pada saat terjadinya
tawar menawar mengenai besarnya upah yang harus diberikan oleh perusahaan kepada
pegawainya. Hal ini terutama oleh perusahaan dalam merekrut pegawai yang mempunyai
keahlian dalam bidang tertentu yng sangat dibutuhkan di perusahaan.
c. Standar dan Biaya Hidup Pegawai
Mempertimbangkan standar dan biaya hidup minimal pegawai perlu karena kebutuhan
dasar pegawai harus terpenuhi. Terpenuhinya kebutuhan dasar pegawai dan keluarganya,
 maka pegawai akan merasa aman. Selain itu juga berdampak dengan termotivasinya
pegawai untuk mencapai tujuan perusahaan.
d. Ukuran Perbandingan Upah
Kebijakan dalam menentukn kompensasi dipengaruhi pula oleh ukuran besar kecilanya
perusahaan, tingkat pendidikan pegawai, masa kerja pegawai. Artinya, perbandingan
tingkat upah pegawai perlu memperhatikan tingkat pendidikan, masa kerja, dan ukuran
perusahaan.
e. Permintaan dan Persediaan
Menentukan kebijakan kompensasi pegaai perlu mempertimbangkan tingkat persediaan
dan permintaan pasar. Artinya, kondisi pasar pada saat itu perlu dijadikan bahan
pertimbangan dalam menentukan tingkat upah pegawai.
f. Kemampuan Membayar
Perlu didasarkan pada kemampuan perusahaan dalam membayar upah pegawai. Artinya,
jangan sampai mentukan kebijakan kompensasi di luar batar kemampuan yang ada pada
perusahaan

2.6 Tantangan Yang Dihadapi Dalam Menetapkan Kompensasi

Metode penetapan gaji yang serasional apapun akan menghadapi tantangan tantangan,
seperti dikemukakan oleh Pangabean (2002:83), antara lain:
1. Standar gaji yang berlaku umum
Beberapa jabatan harus dibayar lebih dari yang seharusnya disebabkan oleh desakan
pasar terutama untuk jabatan yang sulit diisi lowongannya.
2. Kekuatan serikat buruh
Serikat buruh dapat menggunakan kekuatannya untuk memperoleh gaji yang sesuai
dengan relative jabatannya.
3. Produktivitas Perusahaan
harus memperoleh laba agar bisa tetap hidup, sebaliknya juga pegawai tidak akan
digaji lebih dari pada kontribusi yang diberikan kepada perusahaan.
4. Kebijaksanaan gaji dan upah
Beberapa perusahaan memiliki kebijaksanaan yang menyebabkan mereka harus
mengadakan penyesuaian terhadap gaji yang telah ditetapkan.
5. Peraturan pemerintah
Pemerintah turut campur dalam menentukan beberapa kebijakan yang berkaitan
dengan tenaga kerja seperti penentuan upah minimum rata-rata dan pembatasan usia
kerja.
6. Nilai yang sebanding dengan pembayaran yang sama
Setiap jabatan yang mempunyai nilai yang sama bagi organisasi harus dibayar
2.7 Latar Belakang Perusahaan dan Penerapan Kompensasi di PT. Coca-Cola
Perusahaan Coca-Cola merupakan salah satu perusahaan multinasional yang sukses.
Dengan cabang- cabang mendekati 200 negara dan lebih kurang 80 % lebih pendapatannya
datang dari bisnis di luar Amerika, Coca Cola diterima sebagai perusahaan global.
Bagaimanapun Coca cola, cenderung menggambarkan dirinya sebagai perusahaan
“multilokal” seperti yang terjadi pada kantor pusat di Atlanta tetapi kantor pusatnya dapat
berada dimana-mana yang menghadirkan image Coca cola dengan “wajah local” disetiap
Negara tempat mereka berbisnis. Philosophy Coca cola adalah “berpikir global dan bertindak
lokal” yang menggambarkan mentalitas manajemen coca cola. Strategi bisnis utama Coca
cola adalah kebebasan meniru operasional yang cocok sesuai dengan tingkah laku dari pasar
sasaran. Pada saat yang sama, perusahaan mencoba membangun pola pikir yang sama
tentang pembagian karyawan. Coca cola mengatur operasi globalnya melalui 25 divisi operasi
yang terorganisasi dibawah 6 kelompok regional: Amerika Utara, Eropa, Asia Pasifik, Timur
Tengah, Afrika dan Amerika Latin. Fungsi perusahahaan manajemen sumber daya manusia
adalah menyatukan semua divisi yang berbeda kedalam keluarga Coca cola. Pencapaian
manajemen sumber daya manusia perusahaan dengan dua cara: 1. Mempropagandakan
philosophi umum sumber daya manusia diantara perusahaan. 2. Membangun kelompok
internasional level eksekutif untuk tanggung jawab manajemen senior dimasa datang. Salah
satu misi kelompok sumber daya manusia perusahaan dengan membangun dan mendirikan
sebuah philosopi di seluruh dunia yang mana bisnis lokal dapat membangun pelatihan sumber
daya manusianya. Contohnya, untuk mendapatkan kebijakan standar kompensasi untuk
semua operasi nasional, coca cola memiliki philosopi kompensasi yang sama, total
kompensasi harus kompetitif dengan perusahaan terbaik di pasar lokal. Dua kali setahun
kelompok manajemen sumber daya manusia perusahaan juga menerapkan sesi pelatihan
manajemen sumber daya manusia dua kali seminggu untuk staff sumber daya manusia dari
setiap 25 divisi operasional. Sesi ini memberikan gambaran dari philosopi manajemen sumber
daya manusia perusahaan dan membicarakan bagaimana bisnis lokal bisa mengartikan
philosopi itu pada kebijakan manajemen sumber daya manusia. Coca cola menemukan
bahwa pembagian informasi adalah salah satu keuntungan yang baik dari membawa
manajemen sumber daya manusia professional secara bersama-sama. Contohnya, alat-alat
yang dikembangan di Brazil cocok dengan masalah spesifik dari manajemen sumber daya
manusia yang mungkin berguna juga di Australia. Sesi ini menyediakan sarana untuk
manajemen sumber daya manusia profesional berkomunikasi dan belajar satu sama lain, dan
memfasilitasi tukar informasi yang cepat dari inovasi dan alat nilai-nilai manajemen sumber
daya manusia dari regional ke regional. Sebanyak mungkin, coca cola menjalin hubungan
antara staff operasionalnya dengan staff lokal. Menurut seorang eksekutif senior: “kami
mencoba membatasi jumlah dari expatriat di suatu wilayah karena umumnya orang lokal
mempunyai persiapan yang lebih baik untuk melakukan bisnis di tempat lokasi mereka
sendiri.” Bagaimanapun, expatriat lebih dibutuhkan karena dua alasan utama: pertama, untuk
mengisi kebutuhan skill yang spesifik yang mungkin tidak ada di beberapa lokasi. Contohnya:
ketika coca cola memulai operasi di Eropa Timur, mereka membawa ekpatriat dari Chicago
untuk mengisi manajer keuangan. Alasan kedua, dengan menggunakan expatriat untuk
meningkatkan kemampuan dasar mereka sendiri. Coca cola percaya bahwa karena mereka
perusahaan global, manajer-manajer senior harus memiliki pengalaman internasional.
Kelompok manajemen sumber daya perusahaan memiliki lebih kurang lima ratus
manajer level atas yang terlibat dalam “program pelayanan global” karakter dari manajer Coca
cola ini sebagai seorang yang memiliki pengetahuan atas beberapa pengalaman mereka di
lapangan, ditambah pengetahuan tentang perusahaan, dan bisa melakukan dua hal di suatu
lokasi internasional, nilai tambah lainnya dengan pengalaman internasional yang mereka
bawa ke perusahaan mereka dapat membagi informasinya di perusahaan. Dari 500 peserta
program, sekitar 200 orang pindah setiap tahun. Untuk mengurangi biaya transfer untuk
karyawan ini, Coca cola memberikan program pelayanan global “sistem kompensasi dasar
Amerika”. Mereka dibayar menurut standar gaji dari Amerika, berlawanan dengan standar gaji
yang ditetapkan di Negara dimana mereka ditempatkan. Seperti, seorang manajer india pada
program ini yang bekerja di Inggris akan dibayar menurut standar gaji Amerika dan tidak
menurut standar gaji India maupun Inggris. Tujuan utama dari program ini adalah membangun
kader-kader eksekutif internasional yang akan menjadi manajer senior dimasa akan datang
pada perusahaan Coca Cola.
Untuk kompensasi di perusahaan ini, dalam hal ini pemberian upah atau gaji kepada
setiap karyawan berbeda jumlahnya berdasarkan grade (level) ketika bergabung dengan
perusahaan. Kemudian untuk kenaikan gaji juga setiap orang berbeda. Hal ini didasari pada
performance review atau penilainan kinerja. Jadi dalam penilaian kinerja yang dilakukan
menggunakan penilaian 360 derajat, akan menentukan seberapa baik kinerja karyawan
selama setahun yang di evaluasi dua kali. Dari hasil tersebut maka akan ditentukan berapa
persen kenaikan gaji karyawan tersebut. Untuk kenaikan gaji setiap tahun biasanya paling
tinggi 8%, rata-rata sebesar 5%. Dalam hal ini Pak Bogi memberikan contoh sebagai berikut:
“Misalnya Pak Lutfi dan Bu Arin yang bekerja pada satu divisi dengan jenis pekerjaan yang
sama, memiliki perbedaan jumlah gaji karena grade (level) berbeda hal ini dipengaruhi juga
oleh berapa lama karyawan bekerja di perusahaan. Semakin lama kerja semakin gajinya naik
walaupun jenis pekerjaanya sama dengan karyawan yang baru masuk.”
Untuk mendapatkan kebijakan standar kompensasi untuk semua operasi nasional, coca
cola memiliki philosopi kompensasi yang sama, total kompensasi harus kompetitif dengan
perusahaan terbaik di pasar lokal. Dua kali setahun kelompok manajemen sumber daya
manusia perusahaan juga menerapkan sesi pelatihan manajemen sumber daya manusia dua
kali seminggu untuk staff sumber daya manusia dari setiap 25 divisi operasional. Sesi ini
memberikan gambaran dari philosopi manajemen sumber daya manusia perusahaan dan
membicarakan bagaimana bisnis lokal bisa mengartikan philosopi itu pada kebijakan
manajemen sumber daya manusia. Coca cola menemukan bahwa pembagian informasi
adalah salah satu keuntungan yang baik dari membawa manajemen sumber daya manusia
professional secara bersama-sama. Contohnya, alat-alat yang dikembangan di Brazil cocok
dengan masalah spesifik dari manajemen sumber daya manusia yang mungkin berguna juga
di Australia. Sesi ini menyediakan sarana untuk manajemen sumber daya manusia
profesional berkomunikasi dan belajar satu sama lain, dan memfasilitasi tukar informasi yang
cepat dari inovasi dan alat nilai-nilai manajemen sumber daya manusia dari regional ke
regional. Sebanyak mungkin, coca cola menjalin hubungan antara staff operasionalnya
dengan staff lokal. Menurut seorang eksekutif senior: “kami mencoba membatasi jumlah dari
expatriat di suatu wilayah karena umumnya orang lokal mempunyai persiapan yang lebih baik
untuk melakukan bisnis di tempat lokasi mereka sendiri.” Bagaimanapun, expatriat lebih
dibutuhkan karena dua alasan utama: pertama, untuk mengisi kebutuhan skill yang spesifik
yang mungkin tidak ada di beberapa lokasi. Contohnya: ketika coca cola memulai operasi di
Eropa Timur, mereka membawa ekpatriat dari Chicago untuk mengisi manajer keuangan.
Alasan kedua, dengan menggunakan expatriat untuk meningkatkan kemampuan dasar
mereka sendiri. Coca cola percaya bahwa karena mereka perusahaan global, manajer-
manajer senior harus memiliki pengalaman internasional. Kelompok manajemen sumber daya
perusahaan memiliki lebih kurang lima ratus manajer level atas yang terlibat dalam “program
pelayanan global” karakter dari manajer Coca cola ini sebagai seorang yang memiliki
pengetahuan atas beberapa pengalaman mereka di lapangan, ditambah pengetahuan
tentang perusahaan, dan bisa melakukan dua hal di suatu lokasi internasional, nilai tambah
lainnya dengan pengalaman internasional yang mereka bawa ke perusahaan mereka dapat
membagi informasinya di perusahaan. Dari 500 peserta program, sekitar 200 orang pindah
setiap tahun. Untuk mengurangi biaya transfer untuk karyawan ini, Coca cola memberikan
program pelayanan global “sistem kompensasi dasar Amerika”. Mereka dibayar menurut
standar gaji dari Amerika, berlawanan dengan standar gaji yang ditetapkan di Negara dimana
mereka ditempatkan. Seperti, seorang manajer india pada program ini yang bekerja di Inggris
akan dibayar menurut standar gaji Amerika dan tidak menurut standar gaji India maupun
Inggris. Tujuan utama dari program ini adalah membangun kader-kader eksekutif
internasional yang akan menjadi manajer senior dimasa akan datang pada perusahaan Coca
Cola.
 BAB III REKOMENDASI

Dapat disimpulkan bahwa kompensasi dapat meningkatkan prestasi kerja dan

kepuasan kerja, apabila:
1. Karyawan merasakan adanya keadilan dalam penggajian.
2. Penghargaan yang diterima para karyawan dikaitkan dengan kinerja mereka.
3. Penghargaan yang diterima karyawan berkaitan dengan kebutuhan individu.
Penghargaan menjembatani kesenjangan antara tujuan organisasi dengan aspirasi serta
pengharapan karyawan, agar penerapan kompensasi efektif, kompensasi seharusnya :
1. Memenuhi kebutuhan dasar karyawan.
2. Mempertimbangkan adanya keadilan internal dan eksternal.
3. Pemberiannya disesuaikan dengan kebutuhan individu.
Sistem kebijakan staff dari coca cola adalah Pendekatan Geosentris Kebijakan staff
Geosentris menempatkan orang pada pekerjaan yang tepat di organisasi, tanpa melihat
kebangsaaan. Coca-Cola menggunakan karyawan lokal di Negara tempat mereka berbisnis.
Philosophy Coca cola adalah “berpikir global dan bertindak lokal” yang menggambarkan
mentalitas manajemen coca cola, yang dapat diartikan memiliki strategi yang global tetapi
dalam prakteknya menerapkan aturan-aturan lokal di suatu Negara. Strategi dari manajemen
sumber daya manusia Coca-Cola adalah berusaha untuk memasuki pasar sasaran dengan
menggunakan sumber daya yang ada di Negara sasaran tersebut karena umumnya pekerja
lokal lebih mengetahui mengenai situasi dan lebih siap dalam memasuki pasar yang ada.
Pemberian upah atau gaji kepada setiap karyawan berbeda jumlahnya berdasarkan grade
(level) ketika bergabung dengan perusahaan. Kemudian untuk kenaikan gaji juga setiap orang
berbeda. Hal ini didasari pada performance review atau penilainan kinerja. Untuk
mendapatkan kebijakan standar kompensasi untuk semua operasi nasional, coca cola
memiliki philosopi kompensasi yang sama, total kompensasi harus kompetitif dengan
perusahaan terbaik di pasar lokal. Dua kali setahun kelompok manajemen sumber daya
manusia perusahaan juga menerapkan sesi pelatihan manajemen sumber daya manusia dua
kali seminggu untuk staff sumber daya manusia dari setiap 25 divisi operasional. Sesi ini
memberikan gambaran dari philosopi manajemen sumber daya manusia perusahaan dan
membicarakan bagaimana bisnis lokal bisa mengartikan philosopi itu pada kebijakan
manajemen sumber daya manusia.
 DAFTAR PUSTAKA

Cascio, Wayne, 1995. Managing Human Resousces: Productivity, Quality of Work Life.
McGraw-Hill Inc. USA.
Hasibuan, Malayu, 2001. Manajemen Dasar, Pengertian dan Masalah. Edisi Kedua. PT.
Toko Gunung Agung. Jakarta.
Martoyo, 1994. Manajemen Kepegawaian. Mandar Maju. Bandung.
Mathis, Robert L., and John H. Jackson, 2002. Manajemen Sumber Daya Manusia (Buku
Kedua). Edisi Pertama. Salemba Empat. Jakarta.
Mondy, R. Wayne, 2008. Manajemen Sumber Daya Manusia (Jilid Dua). Edisi Kesepuluh.
Penerbit Erlangga. Jakarta.
Notoatmodjo, Soekidjo, 2002. Pengembangan Sumber Daya Manusia. Rineka Cipta.
Jakarta.
Pangabean, Mutiara, 2002. Manajemen Sumber Daya Manusia. Penerbit Ghalia Indonesia.
Jakarta.
Retnowati, Nova, 2011. Manajemen Kompensasi. Karya Putra Darwati. Bandung.
http://www.coca-cola.com/global/. Diakses 18 Nov 2018