18 Bab Pratinjau Di bab-bab sebelumnya, Anda menjelajah

dasar pemasaran.
Anda mengetahui bahwa tujuan pemasaran adalah untuk menciptakan nilai bagi
pelanggan untuk menangkap nilai dari mereka sebagai gantinya. Pemasaran bagus
perusahaan memenangkan, memelihara, dan menumbuhkan pelanggan dengan memahami pelanggan
kebutuhan, merancang strategi pemasaran berbasis pelanggan,
membangun nilai-memberikan program pemasaran, dan membangun pelanggan
dan hubungan mitra pemasaran. Dalam tiga bab terakhir,
kami akan memperluas konsep ini ke tiga area khusus: menciptakan persaingan
keuntungan, pemasaran global, dan pemasaran sosial dan lingkungan
keberlanjutan.
Dalam bab ini, kami menarik semua dasar pemasaran bersama-sama. Pengertian
Pelanggan merupakan langkah awal yang penting dalam pengembangan yang menguntungkan
hubungan pelanggan, tapi itu tidak cukup. Untuk mendapatkan keunggulan kompetitif,
perusahaan harus menggunakan pemahaman ini untuk merancang penawaran pemasaran
yang memberikan nilai lebih dari pada yang ditawarkan pesaing
memenangkan pelanggan yang sama Dalam bab ini, kita pertama-tama melihat pesaing
analisis-proses yang digunakan perusahaan untuk mengidentifikasi dan menganalisis pesaing.
Kemudian kami memeriksa strategi pemasaran yang kompetitif
perusahaan memposisikan diri melawan pesaing untuk meraih keuntungan terbesar
kemungkinan keunggulan kompetitif.
Mari kita lihat dulu produsen mobil Korea Hyundai (berima dengan hari Minggu).
Ketika resesi besar tahun 2008 mengalahkan industri otomotif,
Sebagian besar perusahaan mobil memangkas anggaran pemasaran mereka dan menjadi battened
turun menetas untuk mengatasi badai ekonomi. Tapi satu perusahaan-
Hyundai-justru sebaliknya. Ini meningkatkan belanja pemasarannya sebagai
saingannya memotong kembali Dan itu hanya menemukan proposisi nilai yang tepat
untuk perubahan zaman ekonomi dan pasar.

Hyundai: Menekan Accelerator Saat Pesaing Throttle Down

Pertimbangkan keadaan saat pemirsa menyetel
ke Super Bowl pada bulan Februari 2009. Bank
telah gagal, paket stimulus masih belum
telah diumumkan, dan pengangguran melonjak.
Pelarian adalah urutan hari, dan sebagian besar pengiklan
bermain tepat di sepanjang, dengan merek seperti Bud Lite dan Coke
menawarkan bahagia-bahagia, sukacita-sukacita iklan yang tersentak dengan kenyataan.
Ada satu pengiklan, bagaimanapun, itu tidak. Di ketiga
kuartal, dalam masalah standar, mobil-rolling-throughthe-
tempat lansekap, sebuah voice-over dibawa ke dalam terang
hari sesuatu yang kebanyakan orang tidak mau bicarakan.
"Sekarang finance atau sewa Hyundai baru, dan kalau kalah
Pendapatan di tahun depan, Anda bisa mengembalikannya tanpa dampak
kreditmu
Dengan pukulan berani itu, Hyundai-iya, Hyundai-an
pembuat mobil yang tidak dikenal secara historis karena pemasaran yang tak kenal takut,
mulai dengan sungguh-sungguh serangan frontal terhadap resesi
Tak hanya meredam antusiasme konsumen tapi juga tenggelam
saya t. Kemudian, sangat kontras dengan ekor-antara-kaki-kaki
modus saingan Hyundai, banyak di antaranya telah memangkas mereka
Anggaran pemasaran, produsen mobil Korea memasukkan pedal ke dalamnya
pemasaran logam dengan mengulangi Hyundai Assurance
berjanji pada sembilan titik profil teratas di jalan
Penghargaan akademi.

Strategi pemasaran agresif dan fokus pada Hyundai

Dalam menghadapi kemerosotan ekonomi menghasilkan hasil yang menakjubkan.
Program Hyundai Assurance beresonansi dengan
konsumen yang waspada, dan penjualan Hyundai meroket 59 persen
untuk Januari dan Februari 2009 dibandingkan dengan sebelumnya
tahun. Survei postgame Nielsen menunjukkan bahwa 43 persen peserta
yang melihat iklan tersebut memperbaiki opini Hyundai.
Program Hyundai Assurance, "membuat orang merasakan Hyundai
peduli dengan situasi mereka-bahwa mereka bersimpati, "kata
satu analis Iklan tersebut berkata, "Kami mendengarmu. Kami mengerti. Kita
dalam hal ini bersama-sama. "
Strategi pemasaran kompetitif Hyundai adalah tentang peluang,
agresivitas, dan kecepatan. Pada tahun 1986, maka hampir tidak diketahui
Hyundai memasuki pasar A.S. dengan ukuran kecil,
Hyundai Excel tingkat pemula, dengan harga sangat rendah $ 5.000.
Setelah beberapa kesuksesan awal, Hyundai menabrak bump kecepatan dengan desain
dan kualitas. Terlihat mobil, mesin underpowered,
dan rekayasa tipis membuat butt lelucon oleh
komik larut malam David Letterman pernah bercanda bahwa jika Anda ingin benar-benar menakut-
nakuti para astronot di
ruang, cukup tempatkan logo Hyundai di
panel kontrol antar-jemput.
Tidak terpengaruh, bagaimanapun, Hyundai melangkah
meningkatkan investasinya dalam kualitas, pengenalan model baru,
dan pemasaran. Pada akhir 1998,
Hyundai memperkenalkan industri pertama
10 tahun, garansi drivetrain 100.000 mil,
dan pada tahun 2007 telah meningkat secara substansial
baik kualitas dan reputasinya. Pada tahun 2008,
perusahaan tersebut mengenalkan Genesis terbarunya
sedan kelas atas - sebuah langkah maju dari penjualan larisnya
model Sonata menengah dan priciest
Hyundai pernah.

Lalu datanglah Resesi Besar dan

ledakan virtual industri otomotif A.S.
Tapi bukannya meluncur turun, Hyundai
tekan akselerator Sebagai saingan memotong
anggaran pemasaran mereka, sebuah oportunistik
Hyundai meningkatkan pembelanjaannya. Lebih banyak belanja,
Namun, berarti sedikit tanpa kebaikan
ide pemasaran Dengan turunnya ekonomi, apa yang bisa Hyundai
Bisa dikatakan konsumen akan enggan membeli lagi?
Joel Ewanick, chief marketing officer Hyundai, bertanya kepada konsumen
langsung. "Anda hanya bisa belajar banyak dengan membaca penelitian
angka, "katanya. "Ada hal lain yang bisa mereka lihat
Anda di mata dan katakan bagaimana perasaan mereka. "Dalam kelompok fokus, Ewanick
terus bertanya, "Kenapa kamu tidak membeli mobil sekarang? Kamu bilang
Anda ingin membelinya, tapi Anda tidak melakukannya. "Saat dia menekannya
Pertanyaannya, orang mulai membuka diri. "Kami sadar gajah itu masuk
Ruangan itu takut kehilangan pekerjaan Anda, "Ewanick menceritakan.
"Ini adalah resesi ketakutan."

Hyundai bertindak cepat dalam wawasan ini. Hanya dalam 37 hari,

itu telah membuat program Hyundai Assurance dan diproduksi
Iklan TV Ini membeli dua tempat di Super Bowl 2009, bersama
dengan mensponsori acara pregame, diikuti oleh sembilan lagu tersebut
Tempat Academy Award Langkah berani pemasaran ini dan
Nilai penawaran yang berfokus pada pelanggan Hyundai membantu
merek mengubah sudut persepsi pelanggan. Meskipun
hanya sekitar 100 pelanggan yang mengembalikan mobil mereka, Hyundai Assurance
Program meraih banyak perhatian Hyundai
dan niat baik. Iklan tersebut mengingatkan konsumen bahwa Hyundai berdiri di belakang
merek dan pembeli. "Gagasan memberi orang
pilihan untuk mengembalikan mobil jika mereka sedang berjuang. . . tampak
untuk membuat pelanggan nyaman dan meningkatkan pangsa pasar kami di Indonesia
Ekonomi seperti ini, "kata Ewanick.
Ke depan, meski ekonomi masih melambat,
Hyundai tidak menunjukkan tanda-tanda melambat. Pada tahun 2010, itu diperkenalkan
sebuah model mewah premium baru bernama Equus (dengan harga tertentu
tag sekitar $ 60.000), dirancang untuk bersaing dengan top-of-the-line
Model yang dipasarkan oleh Mercedes, BMW, danAudi itu berharga $ 20.000
lebih. Ini juga memperkenalkan
Sonata Hybrid dan
Model Turbo Sonata. Meskipun
itu melanjutkan
Program Hyundai Assurance
sampai 2010, sejalan
dengan perubahan ekonomi,
Iklan Hyundai yang lebih baru telah bergeser
dari "keamanan pembelian Hyundai
untuk keselamatan mengemudi satu. "Dan apapun
Perekonomian, Hyundai terus menuangkan
sumber daya dalam pemasaran

Pelanggan sepertinya akan mendapatkan yang baru

pesan tentang Hyundai "Lima tahun yang lalu,
Hyundai dikenal dengan harga murah, soso
kualitas, dan garansi daya kereta 100.000 mil, "kata seorang
pengamat industri "Hari ini,. . . Hyundai berdiri lebih lembut, lebih
kualitas positif seperti cerdas, segar, dan berteknologi tinggi. "Enam puluh persen
konsumen A.S. sekarang menyadari merek dan bersedia untuk membeli
Itu naik dari 40 persen dua tahun lalu. Dealer Hyundai terkalahkan
melihat perdagangan konsumen di Acura, BMW, dan bahkan Mercedes
kendaraan untuk model Hyundai Genesis dan Equus. "Kami benar-benar
mengikis merek lain, "gagak satu dealer.
Berkat hiruk pikuknya, kualitasnya membaik, dan agresif
taktik, Hyundai kini menjadi salah satu yang tercepat di dunia
produsen mobil utama. Pangsa pasar A.S. telah meningkat
4,3 persen, naik dari 3,1 persen tahun sebelumnya, menjadikannya negara
merek terbesar keenam dengan penjualan. Tahun lalu, Hyundai lewat
Ford pindah ke posisi keempat secara global. Apalagi Hyundai
menempati urutan ketujuh dalam Kualitas Awal Tahunan J.D. Power's Annual
Survei-tepat di atas sana bersama Honda dan Lexus dan juga
di depan Toyota. Dan untuk mengatasi hal-hal off, merek nomor peringkat
satu tahun lalu dalam loyalitas pelanggan Brand Key yang dihormati
peringkat, bahkan melampaui pelari terdepan Toyota dan Toyota
Honda. "Fans menunjukkan kesetiaan mereka dalam berbagai cara," kata salah satu
iklan. "Kami hanya membeli Hyundai lain."
Dengan demikian, Hyundai memiliki strategi pemasaran yang tepat
untuk pelanggannya,
perubahan ekonomi, dan
pasar yang kompetitif
"Hyundai itu nyata," tutupnya
seorang analis. "Pesaing
benci mereka Pelanggan
cintai mereka. "

mencintai mereka."
Pergaulan marketing Hyundai dan agresif kompetitif
Strategi pemasaran telah membuatnya menjadi yang tercepat di dunia
pembuat mobil utama Saat saingan mencekik
Pada pemasaran, Hyundai menabrak akselerator.

Tujuan GARIS BESAR

Diskusikan kebutuhan untuk memahami pesaing dan juga pelanggan melalui pesaing
analisis.
Analisis Pesaing (528-535)
Jelaskan dasar-dasar strategi pemasaran yang kompetitif berdasarkan pada menciptakan nilai
bagi
pelanggan.
Strategi Kompetitif (535-544)
Ilustrasikan kebutuhan untuk menyeimbangkan orientasi pelanggan dan pesaing untuk
menjadi benar-benar
organisasi yang berpusat pada pasar.
Menyeimbangkan Orientasi Pelanggan dan Pesaing (544-545)

Keunggulan kompetitif
Keuntungan dari pesaing yang diraih
menawarkan konsumen nilai lebih dari
pesaing melakukannya
Analisis pesaing
Proses identifikasi kunci
pesaing; menilai tujuan mereka,
strategi, kekuatan dan kelemahan, dan
pola reaksi; dan memilih yang mana
pesaing untuk menyerang atau menghindari.
Strategi pemasaran yang kompetitif
Strategi yang sangat memposisikan
perusahaan terhadap pesaing dan memberi
perusahaan itu sekuat mungkin
keunggulan strategis

Perusahaan hari ini menghadapi persaingan terberat mereka. Sebelumnya

bab, kami berpendapat bahwa untuk berhasil di pasar yang sangat kompetitif saat ini, perusahaan
harus beralih dari filsafat produk dan penjualan ke filosofi pelanggan dan pemasaran.
Bab ini menjelaskan secara lebih rinci bagaimana perusahaan dapat melakukan persaingan yang lebih
baik
untuk memenangkan, memelihara, dan menumbuhkan pelanggan. Untuk menang di pasar saat ini,
perusahaan harus
menjadi mahir tidak hanya dalam mengelola produk tapi juga dalam mengelola hubungan pelanggan
dalam menghadapi persaingan yang ditentukan dan lingkungan ekonomi yang sulit. Pengertian
pelanggan sangat penting, tapi itu tidak cukup. Membangun hubungan pelanggan yang menguntungkan
dan
Mendapatkan keunggulan kompetitif membutuhkan penyampaian nilai dan kepuasan yang lebih tinggi
pelanggan dari pesaing. Pelanggan akan melihat keunggulan kompetitif sebagai keunggulan pelanggan,
memberi perusahaan keunggulan dibanding pesaingnya.
Dalam bab ini, kami memeriksa strategi pemasaran yang kompetitif-bagaimana perusahaan
menganalisis
pesaing mereka dan mengembangkan strategi berbasis nilai pelanggan yang sukses untuk membangun
dan
mempertahankan hubungan pelanggan yang menguntungkan. Langkah pertama adalah analisis pesaing,
proses identifikasi, penilaian, dan pemilihan pesaing utama. Langkah kedua adalah berkembang
strategi pemasaran yang kompetitif yang sangat memposisikan perusahaan terhadap pesaing
dan memberikan keunggulan kompetitif terbesar.

Untuk merencanakan strategi pemasaran yang efektif, perusahaan perlu mencari tahu semua tentang
pesaingnya.
Ini harus terus membandingkan strategi pemasaran, produk, harga, saluran, dan
promosi dengan pesaing yang dekat. Dengan cara ini, perusahaan dapat menemukan bidang-bidang
yang potensial
keunggulan kompetitif dan kerugiannya. Seperti ditunjukkan pada Gambar 18.1, pesaing
Analisis melibatkan identifikasi dan penilaian pertama pesaing dan kemudian memilih pesaing mana
untuk menyerang atau menghindari.
Mengidentifikasi Pesaing
Biasanya, mengidentifikasi pesaing tampaknya merupakan tugas yang sederhana. Pada tingkat
tersempit,
sebuah perusahaan dapat menentukan pesaingnya sebagai perusahaan lain yang menawarkan produk
dan layanan serupa
untuk pelanggan yang sama dengan harga yang sama. Dengan demikian, Abercrombie & Fitch bisa
melihat Gap
sebagai pesaing utama, tapi bukan Macy's atau Target. Ritz-Carlton mungkin akan melihat Four Seasons
hotel sebagai pesaing utama, tapi tidak Holiday Inn, Hampton Inn, atau salah satu dari ribuan lainnya
Tempat tidur dan sarapan yang menandai bangsa.
Namun, perusahaan sebenarnya menghadapi pesaing yang jauh lebih luas. Perusahaan
mungkin mendefinisikan pesaingnya sebagai semua perusahaan dengan produk atau kelas produk yang
sama. Demikian,
Ritz-Carlton akan melihat dirinya berkompetisi melawan semua hotel lainnya. Bahkan lebih luas lagi,
pesaing mungkin termasuk semua perusahaan yang membuat produk yang memasok layanan yang
sama.

Mengidentifikasi pesaing tidaklah

semudah kelihatannya. Untuk
Contohnya, sekarang kebobolan
musik superstore Tower Menilai pesaing '
Catatan melihat toko musik lainnya Mengidentifikasi tujuan, strategi,
sebagai satu-satunya mayornya perusahaan kekuatan dan
pesaing. Tapi pesaing sebenarnya
pesaing kelemahan,
ternyata
diskon, seperti Best Buy dan
dan pola reaksi
Walmart, dan
layanan download digital, seperti
iTunes
Memilih yang mana
pesaing untuk
menyerang
atau hindari

Disini Ritz-Carlton akan melihat dirinya berkompetisi tidak hanya melawan hotel lainnya tapi juga
terhadap siapa pun yang memasok kamar untuk wisatawan yang lelah. Akhirnya, dan masih lebih luas
lagi, pesaing
mungkin termasuk semua perusahaan yang bersaing memperebutkan dolar konsumen yang sama. Di
sini
Ritz-Carlton akan melihat dirinya bersaing dengan layanan perjalanan dan liburan, mulai dari kapal
pesiar dan
rumah musim panas untuk liburan ke luar negeri.
Perusahaan harus menghindari "pesaing miopia." Acompany lebih cenderung "dikuburkan"
oleh pesaing laten dari yang saat ini. Misalnya, bukan pesaing langsung itu
mengakhiri bisnis telegram Western Union setelah 161 tahun; itu adalah ponsel dan
Internet. Superstore musik Tower Records tidak bangkrut di tangan tradisional lainnya
toko musik; itu menjadi korban pesaing tak terduga seperti Best Buy, Walmart,
dan iTunes dan layanan download digital lainnya. Lain
Contoh klasik dari miopia pesaing adalah Amerika Serikat
Layanan Pos (USPS): 2
 USPS kehilangan uang pada tingkat yang membingungkan -
miliaran dolar per tahun Tapi itu bukan pesaing langsung
seperti FedEx atau UPS yang menjadi masalah. Sebagai gantinya,
Ini adalah pesaing yang hampir tidak dimiliki oleh USPS
membayangkan satu setengah dasawarsa yang lalu-penggunaan
yang melonjak
e-mail pribadi dan bisnis dan transaksi online,
apa yang disebut USPS sebagai "pengalihan elektronik". Sebagai
Internet
Penggunaan surat kabar melonjak, surat pribadi dan bisnis
telah jatuh Tahun lalu saja, USPS menyampaikan sebuah
mata-muncul 25,6 miliar lembar surat lebih sedikit dibandingkan
dengan tahun sebelumnya. Itu miliar! Tanggapan USPS:
Usulan kenaikan harga cap perangko dan
pengurangan pengiriman lima hari ke pengiriman tiga hari,
Langkah yang hampir pasti akan mengurangi volume surat
lebih lanjut. Solusinya? Saat aku mengetahuinya, aku akan melakukannya
e-mail anda

Perusahaan dapat mengidentifikasi pesaing mereka dari sudut pandang industri. Mereka mungkin
melihat diri mereka berada di industri minyak, industri farmasi, atau industri minuman.
Sebuah perusahaan harus memahami pola persaingan di industrinya jika ia menginginkannya
menjadi pemain yang efektif dalam industri itu. Perusahaan juga dapat mengidentifikasi pesaing dari a
sudut pandang pasar. Di sini mereka mendefinisikan pesaing sebagai perusahaan yang berusaha
memuaskan
kebutuhan pelanggan yang sama atau membangun hubungan dengan kelompok pelanggan yang sama.
Dari sudut pandang industri, Pepsi mungkin melihat persaingannya sebagai Coca-Cola, Dr Pepper,
7UP, dan pembuat merek minuman ringan lainnya. Dari sudut pandang pasar, bagaimanapun,
pelanggan benar-benar menginginkan "haus quenching" -sebuah kebutuhan yang bisa dipuaskan oleh
air kemasan,
minuman berenergi, jus buah, es teh, dan banyak cairan lainnya. Begitu pula dengan Hallmark's Crayola
krayon bisa menentukan pesaingnya sebagai pembuat krayon dan gambar anak-anak lainnya
persediaan. Tapi dari sudut pandang pasar, itu akan mencakup semua perusahaan yang melakukan
rekreasi
dan produk edukasi untuk anak-anak. Secara umum, konsep pasar persaingan terbuka
mata perusahaan ke pesaing pesaing aktual dan potensial yang lebih luas.

Menilai Pesaing
Setelah mengidentifikasi pesaing utama, manajemen pemasaran sekarang bertanya: Apa itu
tujuan pesaing? Apa yang masing-masing cari di pasar? Apa itu masing-masing pesaing?
strategi? Berapakah kekuatan dan kelemahan pesaing, dan bagaimana masing-masing akan bereaksi
untuk tindakan yang mungkin dilakukan perusahaan?
Menentukan Tujuan Pesaing
Setiap pesaing memiliki gabungan tujuan. Perusahaan ingin mengetahui kepentingan relatifnya
bahwa pesaing menempatkan pada profitabilitas saat ini, pertumbuhan pangsa pasar, arus kas,
teknologi
kepemimpinan, kepemimpinan pelayanan, dan tujuan lainnya. Mengetahui campuran pesaing
Tujuan mengungkapkan apakah pesaing puas dengan situasi saat ini dan bagaimana hal itu
mungkin bereaksi terhadap tindakan persaingan yang berbeda. Misalnya, perusahaan yang mengejar
biaya rendah
kepemimpinan akan bereaksi jauh lebih kuat terhadap manufaktur pengurangan biaya pesaing
terobosan dibanding peningkatan iklan pesaing yang sama.
Perusahaan juga harus memantau tujuan kompetitornya untuk berbagai segmen. Jika
perusahaan menemukan bahwa pesaing telah menemukan segmen baru, ini mungkin sebuah
kesempatan.
Jika menemukan bahwa pesaing merencanakan pergerakan baru ke segmen yang sekarang dilayani oleh
perusahaan,
itu akan diperingatkan dan, mudah-mudahan, forearmed.
Mengidentifikasi Strategi Pesaing
Semakin strategi satu perusahaan itu menyerupai strategi perusahaan lain, semakin banyak kedua
perusahaan tersebut
bersaing. Di kebanyakan industri, pesaing bisa diurutkan ke dalam kelompok yang mengejar berbeda
strategi. Kelompok strategis adalah sekelompok perusahaan dalam industri yang sama atau sejenisnya
strategi di target pasar tertentu. Misalnya, di industri alat utama, GE dan
Pusaran air termasuk dalam kelompok strategis yang sama. Masing-masing menghasilkan penuh
line peralatan harga menengah yang didukung oleh pelayanan yang baik. Di
Sebaliknya, Sub-Zero dan Viking termasuk dalam kelompok strategis yang berbeda.
Mereka menghasilkan garis sempit peralatan berkualitas lebih tinggi, menawarkan a
tingkat layanan yang lebih tinggi, dan mengenakan harga premium.

Beberapa wawasan penting muncul dari identifikasi strategi

kelompok. Misalnya, jika perusahaan memasuki kelompok strategis, maka
anggota kelompok itu menjadi pesaing utamanya. Jadi, jika perusahaan
memasuki kelompok yang mengandung GE dan Whirlpool, ini bisa berhasil
hanya jika ia mengembangkan keunggulan strategis dibandingkan kedua perusahaan ini.
Meskipun persaingan paling ketat dalam kelompok strategis,
Ada juga persaingan antar kelompok. Pertama, beberapa kelompok strategis
dapat menarik segmen pelanggan yang tumpang tindih. Misalnya, tidak
apa strategi mereka, semua produsen alat besar akan melakukannya
pergi setelah apartemen dan homebuilders segmen. Kedua, pelanggan
Mungkin tidak banyak perbedaan dalam penawaran yang berbeda
 kelompok; mereka mungkin melihat sedikit perbedaan kualitas
antara GE dan
Pusaran air. Akhirnya, anggota satu kelompok strategis bisa
berkembang
ke segmen strategi baru. Jadi, GE's Monogram and Profile
jajaran peralatan bersaing dalam kualitas premium,
premiumumprice
line dengan Viking dan Sub-Zero.
Perusahaan perlu melihat semua dimensi yang diidentifikasi
kelompok strategis dalam industri ini. Ini harus mengerti
bagaimana masing-masing
pesaing memberikan nilai kepada pelanggannya. Perlu diketahui masing-masing
kualitas, fitur, dan campuran produk pesaing; layanan pelanggan;
kebijakan harga; cakupan distribusi; strategi tenaga penjualan; dan iklan
dan program promosi penjualan. Dan itu harus mempelajari detilnya
dari masing-masing R & D pesaing, manufaktur, pembelian,
keuangan, dan strategi lainnya.
Menilai Kekuatan Pesaing dan Kelemahan
Pemasar perlu menilai secara hati-hati setiap kekuatan dan kelemahan pesaing untuk menjawab a
Pertanyaan kritis: Apa yang dapat dilakukan pesaing kita? Sebagai langkah awal, perusahaan bisa
mengumpulkan data
setiap tujuan, strategi, dan kinerja pesaing selama beberapa tahun terakhir. Memang,
beberapa informasi ini akan sulit didapat. Misalnya, pemasar B-to-B merasa sulit

Benchmarking
Proses membandingkan perusahaan
produk dan proses dengan
pesaing atau perusahaan terkemuka di negara lain
industri untuk mengidentifikasi praktik terbaik dan
menemukan cara untuk meningkatkan kualitas dan
kinerja.

Analisis nilai pelanggan

Analisis dilakukan untuk menentukan apa
Manfaat target nilai pelanggan dan bagaimana
mereka menilai nilai relatif dari berbagai
penawaran pesaing.

untuk memperkirakan pangsa pasar pesaing karena mereka tidak memiliki data sindikasi yang sama
layanan yang tersedia untuk perusahaan barang kemasan konsumen.
Perusahaan biasanya belajar tentang kekuatan dan kelemahan pesaing mereka
data sekunder, pengalaman pribadi, dan kata dari mulut ke mulut. Mereka juga bisa melakukan yang
utama riset pemasaran dengan pelanggan, pemasok, dan dealer. Atau mereka bisa melakukan
benchmark sendiri terhadap perusahaan lain, membandingkan satu produk dan proses perusahaan
dengan perusahaan lain
pesaing atau perusahaan terkemuka di industri lain untuk mengidentifikasi praktik terbaik dan
menemukan cara untuk melakukannya
meningkatkan kualitas dan kinerja. Benchmarking telah menjadi alat yang ampuh untuk meningkat
daya saing perusahaan.
Memperkirakan Pesaing 'Reaksi
Selanjutnya, perusahaan ingin tahu: Apa yang akan dilakukan pesaing kita? Tujuan Acompetitor,
strategi, dan kekuatan dan kelemahan pergi jauh untuk menjelaskan kemungkinan tindakannya.
Mereka juga menyarankan kemungkinan reaksi terhadap pergerakan perusahaan, seperti potongan
harga, peningkatan promosi,
atau perkenalan produk baru. Selain itu, masing-masing pesaing memiliki filosofi tertentu
melakukan bisnis, budaya internal tertentu dan kepercayaan membimbing. Manajer pemasaran
Perlu pemahaman mendalam tentang mentalitas pesaing yang diberikan jika mereka ingin
mengantisipasi bagaimana caranya
pesaing akan bertindak atau bereaksi.

Setiap pesaing bereaksi berbeda. Beberapa tidak bereaksi dengan cepat atau kuat terhadap pesaing
pindah. Mereka mungkin merasa pelanggan mereka loyal, mereka mungkin lambat dalam
memperhatikan kepindahannya, atau mereka
mungkin kekurangan dana untuk bereaksi Beberapa pesaing hanya bereaksi terhadap jenis pergerakan
tertentu dan tidak
lainnya Pesaing lain bereaksi dengan cepat dan kuat terhadap tindakan apapun. Jadi, P & G tidak
mengizinkan
deterjen baru pesaing bisa masuk dengan mudah ke pasar. Banyak perusahaan menghindari persaingan
langsung
withP & Gand mencari mangsa yang lebih mudah, mengetahui bahwa P & Gwill bereaksi dengan keras
jika ditantang.
Di beberapa industri, pesaing hidup dalam harmoni yang relatif; Di tempat lain, mereka terus-menerus
bertengkar.
Mengetahui bagaimana pesaing utama bereaksi memberi petunjuk perusahaan tentang cara terbaik
untuk menyerang
pesaing atau cara terbaik untuk mempertahankan posisi saat ini.
Memilih Pesaing untuk Menyerang dan Menghindari
Perusahaan telah memilih sebagian besar pesaing utamanya melalui keputusan sebelumnya
target pelanggan, jalur distribusi, dan strategi bauran pemasarannya. Manajemen sekarang
harus memutuskan pesaing mana yang harus bersaing dengan paling kuat.
Pesaing Kuat atau Lemah
Perusahaan dapat fokus pada salah satu dari beberapa kelas pesaing. Sebagian besar perusahaan lebih
suka
bersaing dengan pesaing lemah. Ini membutuhkan lebih sedikit sumber daya dan sedikit waktu. Tapi di
Proses, perusahaan bisa sedikit bertambah. Anda bisa membantah bahwa perusahaan juga harus
bersaing dengan
Pesaing kuat mempertajam kemampuannya. Apalagi pesaing kuat pun punya beberapa
kelemahan, dan berhasil melawan mereka sering memberikan keuntungan lebih besar.

Alat yang berguna untuk menilai kekuatan dan kelemahan pesaing adalah nilai pelanggan
analisis. Tujuan analisis nilai pelanggan adalah untuk mengetahui manfaat yang menjadi target
pelanggan nilai dan bagaimana pelanggan menilai nilai relatif berbagai penawaran pesaing. Di
melakukan analisis nilai pelanggan, perusahaan pertama mengidentifikasi atribut utama itu
nilai pelanggan dan kepentingan pelanggan ditempatkan pada atribut ini. Selanjutnya, ia menilai
kinerjanya dan kinerja pesaingnya terhadap atribut-atribut yang berharga tersebut.
Kunci untuk mendapatkan keunggulan kompetitif adalah mengambil setiap segmen pelanggan dan
memeriksa. bagaimana tawaran perusahaan dibandingkan pesaing utamanya. Perusahaan
menginginkan untuk menemukan tempat di pasar di mana ia memenuhi kebutuhan pelanggan dengan
cara yang tidak dapat dilakukan oleh saingan. Jika
tawaran perusahaan memberikan nilai lebih besar dengan melebihi penawaran pesaing pada hal yang
penting. Atribut, perusahaan bisa mengenakan harga lebih tinggi dan mendapatkan keuntungan lebih
tinggi, atau bisa dikenai biaya
harga yang sama dan mendapatkan pangsa pasar yang lebih banyak. Tetapi jika perusahaan terlihat
tampil dia. Tingkat yang lebih rendah dari pesaing utamanya pada beberapa atribut penting, ia harus
berinvestasi
memperkuat atribut tersebut atau menemukan atribut penting lainnya di mana ia dapat membangun
keunggulan pada pesaingnya.

Pesaing Dekat atau Jauh

Sebagian besar perusahaan akan bersaing dengan pesaing terdekat - yang paling mirip dengan mereka -
lebih baik
daripada pesaing jauh. Dengan demikian, Nike bersaing lebih melawan Adidas daripada melawan
Timberland
atau Keen. Dan Target bersaing melawanWalmart daripada Neiman Marcus atau Nordstrom.
Pada saat yang sama, perusahaan mungkin ingin menghindari mencoba "menghancurkan" pesaing yang
dekat.
Misalnya, pada akhir 1970-an, Bausch & Lomb bergerak agresif terhadap pemain lunak lainnya
produsen lensa dengan sukses besar. Namun, ini memaksa pesaing lemah untuk menjualnya
perusahaan besar seperti Johnson & Johnson (J & J). Akibatnya, Bausch & Lomb kemudian menghadapi
banyak hal
pesaing yang lebih besar - dan itu menderita konsekuensinya. J & J mengakuisisi Vistakon, seorang nicer
kecil
dengan hanya $ 20 juta dalam penjualan tahunan. Didukung oleh kantong J & J yang dalam, kecil tapi
gesit
Vistakon mengembangkan dan memperkenalkan lensa sekali pakai Acuvue yang inovatif. Dengan
Vistakon
Menuju jalannya, J & J sekarang adalah pembuat lensa kontak A.S. yang dominan, sementara Bausch &
Lomb tertinggal
di tempat ketiga Dalam hal ini, keberhasilan dalam menyakiti saingan dekat membawa pesaing yang
lebih tangguh
Pesaing yang Baik atau Buruk
Acompany sangat membutuhkan dan mendapat manfaat dari kompetitor. Adanya hasil kompetitor
dalam beberapa manfaat strategis. Pesaing dapat berbagi biaya pengembangan pasar dan produk
dan membantu melegitimasi teknologi baru. Mereka mungkin melayani segmen yang kurang menarik
atau
menyebabkan diferensiasi produk lebih banyak. Akhirnya, pesaing dapat membantu meningkatkan
permintaan total.
Misalnya, Anda mungkin berpikir bahwa kedai kopi independen dikelilingi oleh Starbucks
toko mungkin mengalami kesulitan dalam berbisnis. Tapi itu sering tidak terjadi: 4

Pemilik kedai kopi di seluruh negeri telah menemukan bahwa perusahaan pengangkut uap perusahaan
Yang dikenal sebagai Starbucks sebenarnya bagus untuk bisnis mereka. Ternyata saat itu Starbucks
Datang ke lingkungan sekitar, hasilnya adalah petobat baru yang menonton latte-drink fold.
Ketika semua orang yang bertobat menguasai Starbucks lokal, orang-orang independen ada di sana
menangkap spillover Bahkan, beberapa pemilik toko mandiri sekarang sebenarnya coba buka
toko mereka di dekat Starbucks jika mereka bisa. Itu tentu bukan bagaimana kopi raksasa
merencanakannya "Starbucks sebenarnya berusaha menjadi kejam," kata pemilik sebuah kedai kopi
kecil
rantai di Los Angeles. Tapi "dalam strategi penempatan toko predatornya, Starbucks
Telah sama mematikannya dengan pembunuh seperti kelinci kelinci berbulu. "
Namun, perusahaan mungkin tidak melihat semua pesaingnya sebagai barang bermanfaat. Sebuah
industri sering
berisi pesaing bagus dan pesaing buruk. Pesaing yang baik bermain sesuai peraturan industri.
Pesaing buruk, sebaliknya, melanggar peraturan. Mereka mencoba membeli saham daripada mencari
itu, mengambil risiko besar, dan bermain menurut peraturan mereka sendiri.

Misalnya surat kabar tradisional bangsa

menghadapi banyak pesaing buruk akhir-akhir ini. Layanan digital
yang tumpang tindih dengan konten surat kabar tradisional tersebut
pesaing buruk karena mereka menawarkan untuk real-time gratis
isi surat kabar berbasis langganan dicetak
sekali sehari tidak bisa cocok Contohnya adalah Craigslist, online
komunitas yang memungkinkan pengguna lokal memposting sebagian besar gratis
 iklan Baris. Dimulai sebagai hobi sekitar 15 tahun yang
lalu oleh
Craig Newmark, Craigslist tidak pernah peduli dengan
semua itu
banyak tentang margin keuntungan, dan itu hampir sama
buruknya
Pesaing bisa mendapatkannya. Contoh lainnya adalah
Examiner
.com, "sumber orang dalam untuk segala hal lokal."
koran online hyperlocal ditulis oleh "pro-am
kontributor, "disebut sebagai" Pemeriksa, "siapa yang dibayar
berdasarkan tampilan halaman bukan tarif rata-rata per artikel.
Situs yang didukung iklan bebas untuk pengguna, dibandingkan dengan berlangganan
tarif yang dibebankan oleh surat kabar tradisional. Seperti itu
pesaing digital yang tidak ortodoks telah membantu menyetir
Banyak koran tradisional mengalami kebangkrutan baru-baru ini
tahun.

Menemukan Ruang Pasar yang Tidak Terobosan

Alih-alih bersaing berhadapan dengan pesaing mapan, banyak perusahaan mencari
keluar posisi kosong di ruang pasar yang tidak terbantahkan. Mereka mencoba menciptakan produk dan
layanan yang tidak ada pesaing langsung. Disebut "strategi samudra biru," tujuannya
adalah membuat persaingan tidak relevan: 5
Perusahaan telah lama terlibat dalam kompetisi head-to-head untuk mencari keuntungan
pertumbuhan. Mereka telah berbondong-bondong untuk keunggulan kompetitif, berjuang melawan
pangsa pasar, dan
berjuang untuk diferensiasi Namun di industri yang padat hari ini, headon yang bersaing
tidak menghasilkan apa-apa selain "samudra merah" berdarah yang bersaing memperjuangkan
keuntungan yang menyusut
kolam. Dalam buku mereka Blue Ocean Strategy, dua profesor pemasaran berpendapat bahwa
meskipun
kebanyakan perusahaan bersaing dalam lautan merah seperti itu, strateginya tidak mungkin
menciptakan pertumbuhan yang menguntungkan di masa depan. Perusahaan terkemuka besok tidak
akan berhasil
dengan melawan pesaing tapi dengan menciptakan "samudra biru" dari ruang pasar yang tidak
terbantahkan.
Langkah strategis semacam itu - disebut inovasi nilai - menciptakan nilai lompatan yang kuat
baik perusahaan maupun pembeli, menciptakan semua permintaan baru dan membuat saingan usang.
Dengan menciptakan dan menangkap samudera biru, perusahaan sebagian besar dapat mengeluarkan
saingan dari
gambar.
Salah satu contoh perusahaan yang memamerkan pemikiran samudera biru adalah Allegiant Air, yang
menguntungkan
maskapai bertarif rendah yang menghindari persaingan langsung dengan saingan maskapai besar
dengan menargetkan
pasar yang lebih kecil, terbengkalai dan selebaran baru. Allegiant "pergi ke tempat yang tidak mereka
sukai" (lihat Real Marketing
18.1). Contoh lainnya adalah Cirque du Soleil, yang menciptakan sirkus lebih tinggi
bentuk hiburan modern. Pada saat industri sirkus sedang menurun, Cirque du
Soleil berinovasi dengan menghilangkan unsur biaya tinggi dan kontroversial seperti tindakan hewan
dan malah terfokus pada pengalaman teatrikal. Cirque du Soleil tidak bersaing dengan itu
pemimpin pasar Ringling Bros. dan Barnum & Bailey; Itu sama sekali berbeda dari apapun
yang mendahuluinya. Sebagai gantinya, ia menciptakan ruang pasar baru yang tidak terbantahkan yang
telah ada
pesaing tidak relevan Hasilnya spektakuler. Berkat laut birunya
strategi, hanya dalam 20 tahun pertama, Cirque du Soleil meraih lebih banyak pendapatan daripada
Ringling
Brothers dan Barnum & Bailey diraih dalam 100 tahun pertamanya.

Merancang Sistem Intelijen Kompetitif

Kami telah menjelaskan jenis informasi utama yang dibutuhkan perusahaan tentang pesaing mereka.
Informasi ini harus dikumpulkan, ditafsirkan, didistribusikan, dan digunakan. Gathering kompetitif
Kecerdasan bisa menghabiskan banyak uang dan waktu, sehingga perusahaan harus merancang a
sistem intelijen kompetitif yang hemat biaya.
Sistem intelijen kompetitif pertama-tama mengidentifikasi jenis persaingan yang vital
informasi yang dibutuhkan dan sumber terbaik dari informasi ini. Lalu, sistem terus menerus
mengumpulkan informasi dari lapangan (tenaga penjualan, saluran, pemasok, riset pasar)
perusahaan, situs Web, dan asosiasi perdagangan) dan data yang dipublikasikan (pemerintah
publikasi, pidato, dan database online). Selanjutnya sistem memeriksa informasi
untuk validitas dan reliabilitas, menafsirkannya, dan mengaturnya dengan cara yang tepat. Akhirnya, itu
mengirimkan informasi penting kepada pembuat keputusan yang relevan dan menanggapi pertanyaan
dari para manajer
tentang pesaing
Dengan sistem ini, manajer perusahaan menerima informasi intelijen yang tepat waktu
pesaing dalam bentuk laporan, panggilan telepon, e-mail, buletin, dan buletin. Manajer
Bisa juga terhubung dengan sistem saat mereka perlu menafsirkan tiba-tiba pesaing
Bergeraklah, ketika mereka ingin mengetahui kelemahan dan kekuatan pesaing, atau kapan mereka
melakukannya
Perlu diketahui bagaimana pesaing akan menanggapi rencana pergerakan perusahaan.
Perusahaan kecil yang tidak mampu mendirikan kantor intelijen kompetitif formal
dapat menetapkan eksekutif tertentu untuk menonton pesaing tertentu. Jadi, manajer yang dulu
Bekerja untuk pesaing mungkin mengikuti pesaing itu erat; dia akan menjadi "inhouse
ahli "pada pesaing itu. Setiap manajer perlu mengetahui pemikiran yang diberikan
Peserta bisa menghubungi ahli in-house yang ditugaskan.
Pemasaran Real 18.1
Allegiant Air: "Pergi ke Mana Mereka Tidak"
Pada bulan Juli 2001, Maurice Gallagher ingin memulai sebuah maskapai baru Kebijaksanaan
konvensional disarankan bahwa, untuk menjadi sukses, dibutuhkan sebuah maskapai baru ikuti model
JetBlue: Investasikan banyak uang dan terbang dari pusat kota besar dengan banyak sekali
pesawat baru Perlu untuk memenuhi pesaing
head-on, gulat sering selebaran dari saingan
maskapai penerbangan di wilayah udara komersial yang kompetitif.
Sayangnya, Gallagher tidak memilikinya
banyak uang, dan dia hanya memiliki satu penuaan, pengejaran gas,
Pesawat MD-80 berkapasitas 150 kursi. Jadi dia
Diperlukan untuk menemukan model yang berbeda-lautan biru
strategi-itu akan membuatnya tidak terbantahkan
tempat di langit yang penuh sesak secara kronis.
Hasilnya adalah Allegiant Air, boleh dibilang hari ini
maskapai Amerika yang paling sukses Lebih
lima tahun terakhir, saat perusahaan penerbangan lain berjuang
melalui resesi terburuk akhir-akhir ini
sejarah, Allegiant telah melihat lima tahun berturut-turut
keuntungan-sesuatu yang tidak dapat diajukan oleh perusahaan penerbangan lain.
Tahun lalu saja, pendapatan Allegiant melonjak 11 persen
dan keuntungan lebih dari dua kali lipat, dengan operasi
margin 22 persen, yang tiga kali lipat
rata-rata industri. Seperti maskapai penerbangan lainnya
memotong kembali, udara Allegiant udara
meluncurkan 27 rute baru dan mengakhiri tahun ini
dengan 46 pesawat.

Jadi, apa yang membuat Allegiant berbeda? Dalam

industri yang penuh dengan kegagalan, inisiatif murah,
"Kami membutuhkan strategi yang murah
dan bisa menghasilkan uang dari hari pertama, "kata
Gallagher. "Perlahan, kita bisa menemukannya: Pergilah kemana
Mereka tidak. "Dengan" pergi ke tempat yang tidak, "Gallagher
berarti jenis maskapai baru-satu yang melayani
pelanggan sekarang terbengkalai oleh pesaing utama
dengan cara baru. Menurut seorang analis,
tidak seperti perusahaan penerbangan lain, Allegiant "menjauhkan diri dari bisnis
pelancong, penerbangan harian, bahkan layanan antara
kota besar. "Allegiant adalah" un-airline. "
Pertama, Allegiant Air terlihat tidak terbantahkan
Rute rumput terbengkalai lebih besar, lebih mapan
pesaing. Dalam upaya mereka untuk memotong biaya,
maskapai besar telah meninggalkan banyak
pasar yang lebih kecil, dan Allegiant sedang mengisi
celah. Ini dimulai dengan menghubungkan kota asalnya, Las
Vegas-dan kemudian tujuan wisata populer lainnya
seperti Los Angeles, Orlando, dan
Phoenix-dengan lusinan bandara kosong
di kota-kota string ketiga seperti Fresno, California;
Bozeman, Montana; Peoria, Illinois;
dan Toledo, Ohio. Pasar yang lebih kecil ini,
banyak yang dilayani tidak terjadwal lainnya
maskapai penerbangan, menyambut Allegiant dengan terbuka
lengan dan landasan pacu. "Kota-kota kecil ini punya
Sudah terbengkalai selama bertahun-tahun, "Gallagher
catatan. "Kami sirkus datang ke kota, tapi
kita tidak pernah pergi. "Akibat terbang
Dimana maskapai lain tidak, Allegiant punya langsung
persaingan hanya pada 7 dari 136 rutenya.
Kedua, Allegiant tidak hanya menargetkan
selebaran bisnis dan liburan biasa sering didambakan
oleh maskapai saingan. Sebagai gantinya, alih-alih mencoba
untuk mencuri penumpang pesaing, Allegiant
juga menargetkan pelanggan yang mungkin tidak sebaliknya
terbang - mereka yang terbiasa mengendarai a
jam atau dua untuk beberapa tempat liburan tapi sekarang
ingin pergi berlibur nyata Ide Allegiant
adalah untuk menarik orang itu di Peoria, siapa yang tidak
terbang sebanyak itu, untuk turun dari sofa dan mengambilnya
liburan akhir pekan di tempat yang lebih jauh,
seperti Las Vegas atau Orlando. Allegiant
juga menawarkan penerbangan charter, jadi Kiwanis setempat
Klub bisa menyewa pesawat terbang dan mengambil anggotanya
dan keluarga mereka dalam sebuah kelompok liburan.
Untuk menarik perhatian para pelancong yang lebih enggan ini,
Allegiant menawarkan harga terendah dan langsung
penerbangan. Ini "memberikan pengalaman perjalanan yang lengkap
dengan nilai yang besar dan tanpa semua Kerepotan, "kata maskapai itu. Allegiant memikat penumpang
on board dengan tarif teaser yang sangat rendah-
serendah $ 9. Tentu saja, Anda harus membayar ekstra
untuk memesan secara online atau menelepon call center. Kamu juga
harus membayar untuk memeriksa tas Anda, untuk prioritas
boarding, atau untuk kursi yang dipesan. Tapi tambahkan semuanya
up, dan Anda masih akan membayar lebih sedikit dari yang Anda mau
sebuah tiket di maskapai penerbangan yang bersaing. Dan Allegiant's
Struktur harga à la carte memberikan psikologis
keuntungan. "Jika saya mencoba menagih Anda
$ 110 di depan, Anda tidak akan membayarnya, "ungkapnya
Gallagher. "Tapi jika saya menjual tiket seharga $ 75 dan Anda
pilih sendiri sisanya, Anda akan melakukannya. "
Terlebih lagi, Allegiant tidak hanya menjual
tiket pesawat; Ini mendorong pelanggan untuk membeli
seluruh paket liburan di situs Web-nya. Terakhir
tahun, terjual 400.000 kamar hotel, bersama dengan
tambahan seperti mobil sewaan, tiket pertunjukan, dan
bahkan handuk pantai dan minyak berjemur. Ekstra ini
pendapatan per penumpang terdiri dari hampir onethird
dari bisnis perusahaan
Untuk mendukung tarif yang lebih rendah, Allegiant membanggakan
itu sendiri sebagai salah satu biaya terendah industri,
operator yang paling efisien. Meski sudah tua
MD-80 pesawat slurp gas, Allegiant membeli bekas
yang hanya sebesar $ 4 juta, sepersepuluh dari apa
Biayanya Southwest Airlines untuk membeli 737 baru.
Dan bukannya berlari tiga kali sehari
layanan ke pasar yang lebih kecil, Allegiant menawarkan
sekitar tiga penerbangan seminggu. Penumpang tidak
Tampaknya pikiran layanan yang kurang sering, terutama
karena mereka bisa terbang tanpa henti. Sedangkan terbang
Allegiant nonstop dari Peoria ke Las Vegas
Butuh waktu kurang dari tujuh jam, perjalanan yang sama

Strategi samudra biru Allegiant Air: "Pergilah ke tempat yang tidak mereka sukai" dengan melayani
pelanggan
terbengkalai pasar yang lebih kecil dengan cara yang sama sekali baru. menggunakan penerbangan lain
dengan penerbangan penghubung
(dan layovers) mungkin memakan waktu 19 jam - dan Anda
membayar lebih untuk tiket
Penerbangan yang kurang sering membuat lebih efisien
penggunaan armada Allegiant. Misalnya,
maskapai bertarif rendah melayani 40 destinasi dari Las
Vegas dengan hanya 14 pesawat, dengan tingkat hunian rata-rata
dari 90 persen. Hasil efisiensi lebih besar
di margin yang lebih tinggi, meski tarifnya lebih rendah.
Di bawah samudra biru "pergi ke tempat mereka
bukan "strategi, lebih baik Allegiant berkembang pesat dalam
sebaliknya lingkungan penerbangan supercompetitive.
Sedangkan maskapai besar sedang bertempur
itu satu sama lain untuk penumpang yang sama
di pasar utama, Allegiant telah menemukan
ruang sendiri tidak berantakan Dalam industri yang matang
Itu berjuang hanya untuk tetap di udara, Allegiant
telah menemukan tempat yang menguntungkan untuk mendarat. Menurut
ke Gallagher, Allegiant Air telah mengidentifikasi
300 rute potensial lainnya di United
Amerika, Kanada, Meksiko, dan Karibia.
Dan baru-baru ini sepakat untuk mengakuisisi 18 lagi
MD-80s dari maskapai lain.
"Mereka sangat mirip," kata
seorang analis maskapai penerbangan. Lupakan pembicaraan tentang memerah susu
pasar sekunder, memotong biaya, atau terbang allbut-
pesawat terbang vintage "Yang benar adalah, [Allegiant
Air] adalah model bisnis yang sama sekali baru. "
Sumber: Kutipan dan informasi lainnya dari Jerome Greer Chandler, "Menyerukan Kehadiran Allegiant
dari Un-
Airline, "Air Transport World, February, 2010, hlm. 60; Greg Lindsay, "Terbang untuk Kesenangan dan
Keuntungan," Perusahaan Cepat,
September 2009, hal. 48; Charisse Jones, "Airline Melayani Penumpang di Komunitas Kecil daripada
Bisnis
Pelancong, "USA Today, 19 Oktober 2009; "Keberhasilan Allegiant Air Dilengkapi Tanpa embel-embel,"
Edisi Pagi,
National Public Radio, 17 April 2009,
www.npr.org/templates/rundowns/rundown.php?prgId?3&prgDate?
4-17-2009; dan www.allegiantair.com, diakses pada bulan September 2010.
 Sekarang kita sudah teridentifikasi
pesaing dan tahu semua
tentang mereka, saatnya merancang a
strategi untuk mendapatkan persaingan
keuntungan.

Setelah mengidentifikasi dan mengevaluasi pesaing utamanya, perusahaan sekarang harus merancang
secara luas
strategi pemasaran yang kompetitif dimana ia dapat memperoleh keunggulan kompetitif melalui
keunggulan
Nilai pelanggan. Tapi strategi pemasaran luas apa yang mungkin digunakan perusahaan? Yang
Yang terbaik untuk perusahaan tertentu atau divisi dan produk perusahaan yang berbeda?
Pendekatan Strategi Pemasaran
Tidak ada strategi yang terbaik untuk semua perusahaan. Setiap perusahaan harus menentukan apa
yang membuat
paling masuk akal mengingat posisinya di industri dan tujuan, peluang, dan sumber dayanya.
Bahkan di dalam perusahaan, strategi yang berbeda mungkin diperlukan untuk bisnis yang berbeda atau
produk. Johnson & Johnson menggunakan satu strategi pemasaran untuk merek terkemuka di stabil
pasar konsumen, seperti BAND-AID, Tylenol, Listerine, atau produk bayi J & J, dan berbeda
strategi pemasaran untuk bisnis dan produk perawatan kesehatan berteknologi tinggi, seperti
Jahitan bedah monokristal atau implan sendi jari NeuFlex.
Perusahaan juga berbeda dalam bagaimana mereka mendekati proses perencanaan strategi. Banyak
yang besar
perusahaan mengembangkan strategi pemasaran kompetitif formal dan menerapkannya secara religius.
Namun, perusahaan lain mengembangkan strategi dengan cara yang kurang formal dan tertib. Beberapa
perusahaan,
seperti Harley-Davidson, Virgin Atlantic Airways, dan unit MINI Cooper BMW
berhasil dengan melanggar banyak aturan strategi pemasaran. Perusahaan semacam itu tidak
beroperasi
departemen pemasaran besar, melakukan riset pemasaran yang mahal, menguraikan secara terperinci
strategi bersaing, dan menghabiskan jumlah besar untuk iklan. Sebagai gantinya, mereka membuat
sketsa strategi
Dengan cepat, peregangan sumber daya mereka yang terbatas, tinggal dekat dengan pelanggan mereka,
dan menciptakan lebih banyak lagi
memuaskan solusi untuk kebutuhan pelanggan. Mereka membentuk klub pembeli, menggunakan buzz
marketing, dan
fokus pada memenangkan loyalitas pelanggan. Sepertinya tidak semua pemasaran harus mengikuti jejak
dari raksasa pemasaran seperti IBM dan P & G.
Sebenarnya, pendekatan terhadap strategi dan praktik pemasaran sering melewati tiga tahap:
pemasaran kewirausahaan, pemasaran yang diformulasikan, dan pemasaran intrepreneurial. •
Pemasaran kewiraswastaan: Sebagian besar perusahaan diawali oleh individu yang hidup dengan
mereka
akal. Sebagai contoh, pada awalnya, Robert Ehrlich, pendiri dan CEO Pirate Brands,
perusahaan makanan ringan, tidak percaya pada pemasaran formal - atau hal formal lainnya. Bajak laut
Merek memasarkan segelas penuh lemak, semua alami, trans lemak dan bebas gluten
makanan ringan, termasuk favorit seperti Pirate's Booty, Potato Flyers, Smart Puffs, dan Tings.
Selama dua dekade terakhir, pendiri Robert Ehrlich telah membangun Pirate Brands menjadi
perusahaan yang berkembang
Kekaisaran seharga $ 50 juta itu menjadi duri di kaki kudapan makanan ringan seperti Nabisco

Pemasaran kewirausahaan: Awalnya, pendiri dan CEO Pirate Brands Robert

Ehrlich membangun kerajaan $ 50 juta yang berkembang dengan sedikit atau tanpa pemasaran formal.
"Kami tidak melakukan pemasaran," dia biasa berkata dengan bangga. "Nol."

dan Frito-Lay. Tapi sampai beberapa tahun yang lalu, dia melakukannya
bahwa dengan hampir tidak ada pemasaran formal. Menurut
satu akun pada saat itu: 6
"Kami tidak melakukan pemasaran," kata Ehrlich dengan bangga.
"Zero." R & D produk baru? Itulah yang muncul
Kepala Ehrlich pada hari tertentu. Nama produk dan
taglines? Dia memasak semuanya sendiri saat mengemudi,
terbang, tidur-apa saja. Grup fokus? Adalah
kamu bercanda? Desain paket Ponsel Ehrlich adalah kartunis
chum dari majalah Mad dan mengatakan kepadanya
apa yang harus menggambar Kantong makanan ringan itu tampil dengan coretan
Itu mengingatkan kita pada pad doodle. Sebenarnya, Ehrlich
kemasan riang sedekat yang dimiliki perusahaan
Datang ke pemasaran formal, kecuali jika Anda menghitung
20 orang yang mempekerjakan Ehrlich di seluruh negeri
berdandan dengan kostum bajak laut dan membagikan tas gratis
keripiknya di toko bahan makanan. Ketika menyangkut pemasaran,
mengangkat bahu Ehrlich, "Saya dipengaruhi oleh banyak perbedaan
sesuatu. Tidak ada pemikiran nyata untuk itu. Kami bukan Exxon
Mobil, terima kasih banyak. Kami tidak mau. "
• Pemasaran yang diformulasikan: Seiring perusahaan kecil meraih kesuksesan, mereka pasti akan
bergerak maju
pemasaran yang lebih diformulasikan. Mereka mengembangkan strategi pemasaran formal dan
mematuhi
mereka erat. Sebagai contoh, saat Pirate Brands telah berkembang, sekarang dibutuhkan pendekatan
yang lebih formal
untuk pengembangan produk dan strategi hubungan PR dan distributornya. Ini juga
mengembangkan upaya penjangkauan pelanggan yang lebih formal, seperti halaman fitur lengkapWeb,
sebuah Facebook
halaman, "Booty Blog," dan Captain's Newsletter, yang menampilkan pembaruan produk,
kupon, penawaran khusus, dan daftar acara. Meski merek bajak laut tidak diragukan lagi akan tetap ada
kurang formal dalam pemasarannya daripada dunia pemasaran Frito-Lays, karena akan berkembang, itu
akan terjadi
mengadopsi alat pemasaran yang lebih berkembang.
• Intrepreneurial marketing: Banyak perusahaan besar dan dewasa terjebak dalam formulasi
pemasaran. Mereka membahas angka Nielsen terbaru, memindai laporan riset pasar,
dan mencoba menyesuaikan strategi dan program kompetitif mereka. Perusahaan-perusahaan ini
terkadang
kehilangan kreativitas dan semangat pemasaran yang mereka miliki sejak awal. Mereka sekarang perlu
membangun kembali dalam perusahaan mereka semangat kewirausahaan dan tindakan yang dilakukan
mereka sukses di tempat pertama. Mereka perlu mendorong lebih banyak inisiatif dan
"intrepreneurship"
di tingkat lokal. Mereka perlu menyegarkan strategi pemasaran mereka dan mencoba yang baru
pendekatan. Manajer merek dan produk mereka perlu keluar dari kantor, mulai tinggal
dengan pelanggan mereka, dan memvisualisasikan cara baru dan kreatif untuk memberi nilai tambah
bagi pelanggan mereka.
hidup.

Intinya adalah ada banyak pendekatan untuk mengembangkan persaingan yang efektif
strategi pemasaran. Akan ada ketegangan konstan antara sisi pemasaran yang diformulasikan
dan sisi kreatifnya. Lebih mudah mempelajari sisi pemasaran yang telah diformulasikan, yang telah
ditempati
Sebagian besar perhatian kami dalam buku ini. Tapi kita juga melihat bagaimana kreativitas pemasaran
dan semangat dalam strategi dari banyak perusahaan yang diteliti - apakah kecil atau besar,
baru atau dewasa-telah membantu membangun dan mempertahankan kesuksesan di pasar. Dengan ini
masuk
Pikiran, kini kita melihat strategi pemasaran kompetitif yang luas yang bisa digunakan perusahaan.
Strategi Kompetitif Dasar
Tiga dekade yang lalu, Michael Porter menyarankan empat strategi penentuan posisi kompetitif dasar
bahwa perusahaan dapat mengikuti-tiga strategi kemenangan dan satu kehilangan satu.7 Tiga
kemenangan
strategi adalah sebagai berikut:
• Kepemimpinan biaya keseluruhan: Disini perusahaan bekerja keras untuk mencapai produksi terendah
dan biaya distribusi. Biaya rendah membiarkan harganya lebih rendah dari pesaingnya dan menang
besar
saham. Texas Instruments dan Walmart memimpin praktisi strategi ini. • Diferensiasi: Di sini perusahaan
berkonsentrasi untuk menciptakan produk yang sangat berbeda
line dan program pemasaran sehingga tampil sebagai pemimpin kelas dalam industri ini.
Kebanyakan pelanggan lebih memilih untuk memiliki merek ini jika harganya tidak terlalu tinggi. IBM
dan
Caterpillar mengikuti strategi ini dalam layanan teknologi informasi dan konstruksi berat
peralatan, masing-masing.
• Fokus: Disini perusahaan memfokuskan usahanya untuk melayani beberapa segmen pasar dengan
lebih baik
daripada pergi setelah seluruh pasar. Misalnya, Ritz-Carlton fokus pada 5 persen teratas
dari perusahaan dan wisatawan. Tetra Food memasok 80 persen ikan tropis hewan peliharaan
makanan. Demikian pula, Hohner memiliki 85 persen pasar harmonika yang menakjubkan.
Perusahaan yang mengejar strategi yang jelas-salah satu dari yang di atas-kemungkinan akan tampil
dengan baik.
Perusahaan yang melakukan strategi terbaik akan menghasilkan keuntungan paling banyak. Tapi
perusahaan yang tidak
Ikuti strategi yang jelas-tengah-of-the-roader-lakukan yang terburuk. Sears dan Holiday Inn ditemui
Masa sulit karena tidak menonjol sebagai biaya terendah, paling tinggi dalam persepsi
nilai, atau terbaik dalam melayani beberapa segmen pasar. Middle-of-the-roader mencoba untuk
menjadi baik pada semua
jumlah strategis tapi akhirnya tidak begitu bagus dalam hal apapun.
Dua konsultan pemasaran, Michael Treacy dan FredWiersema, menawarkan lebih banyak
customercentered
klasifikasi strategi pemasaran yang kompetitif.8 Mereka menyarankan agar perusahaan memperoleh
keuntungan
posisi kepemimpinan dengan memberikan nilai lebih tinggi kepada pelanggan mereka. Perusahaan bisa
mengejar
salah satu dari tiga strategi - yang disebut disiplin nilai - untuk memberikan nilai pelanggan yang
superior.
• Keunggulan operasional: Perusahaan memberikan nilai lebih tinggi dengan memimpin industrinya di
Indonesia
harga dan kenyamanan Ini bekerja untuk mengurangi biaya dan menciptakan nilai tambah yang ramping
dan efisien
sistem. Ini melayani pelanggan yang menginginkan produk atau layanan yang andal dan berkualitas
tapi ingin mereka murah dan mudah. Contohnya termasuk Walmart, Costco, dan Southwest
Airlines.
• Keintiman pelanggan: Perusahaan memberikan nilai lebih tinggi dengan segmentasi yang tepat
memasarkan dan menyesuaikan produk atau jasanya agar sesuai dengan kebutuhan yang ditargetkan
pelanggan. Ini mengkhususkan diri dalam memuaskan kebutuhan pelanggan yang unik melalui
hubungan yang erat
dengan dan pengetahuan yang mendalam dari pelanggan. Ini membangun database pelanggan yang
terperinci
untuk segmentasi dan penargetan dan memberdayakan orang-orang pemasaran untuk merespons
cepat untuk kebutuhan pelanggan Perusahaan pelanggan-intim melayani pelanggan yang ada
bersedia membayar premi untuk mendapatkan apa yang mereka inginkan. Mereka akan melakukan
hampir semua hal
untuk membangun loyalitas pelanggan jangka panjang dan untuk menangkap nilai pelanggan seumur
hidup. Contoh
termasuk Nordstrom, Lexus, British Airways, dan Ritz-Carlton. Seperti yang kita pelajari dengan sangat
Bab pertama, pada peritel Web Zappos.com yang berkembang pesat, keintiman pelanggan dimulai
dengan a
obsesi yang mendalam dengan layanan pelanggan.
• Kepemimpinan produk: Perusahaan memberikan nilai lebih tinggi dengan menawarkan penawaran
yang berkesinambungan
arus produk atau layanan terdepan. Ini bertujuan untuk membuat sendiri dan bersaing
produk usang Pemimpin produk terbuka terhadap gagasan baru, tanpa henti mengejar solusi baru,
dan bekerja untuk mendapatkan produk baru ke pasar dengan cepat. Mereka melayani pelanggan yang
ingin produk dan layanan mutakhir, terlepas dari biaya dalam hal harga atau
kerepotan. Contohnya termasuk Apple dan Nokia. Beberapa perusahaan berhasil mengejar lebih dari
satu disiplin nilai pada saat bersamaan.
Sebagai contoh, FedEx unggul dalam keunggulan operasional dan keintiman pelanggan. Namun,
perusahaan semacam itu jarang; beberapa perusahaan bisa menjadi yang terbaik di lebih dari satu
disiplin ini. Oleh
Mencoba bersikap baik pada semua disiplin nilai, perusahaan biasanya akan menjadi yang terbaik, tidak
pada siapa pun.
Treacy dan Wiersema menemukan bahwa perusahaan terkemuka fokus dan unggul dalam satu nilai
disiplin, sementara memenuhi standar industri di dua lainnya. Perusahaan semacam itu mendesain
keseluruhannya
jaringan pengiriman nilai secara tunggal mendukung tatanan yang dipilih. Sebagai contoh,
Walmart tahu bahwa keintiman pelanggan dan kepemimpinan produk penting. Dibandingkan dengan
diskon lain, ia menawarkan layanan pelanggan yang sangat baik dan beragam produk yang sangat baik.
Meski demikian, layanan ini sengaja menawarkan layanan pelanggan yang kurang dan kedalaman
produk kurang dari pada Nordstrom atau
Williams-Sonoma, yang mengejar keintiman pelanggan. Sebagai gantinya, Walmart berfokus secara
obsesif
keunggulan operasional-untuk mengurangi biaya dan memperlancar proses pengiriman pesanan ke
pengiriman
Buatlah nyaman bagi pelanggan untuk membeli produk yang tepat dengan harga terendah. Dengan cara
yang sama, Ritz-Carlton ingin efisien dan menggunakan teknologi terbaru.
Tapi apa yang benar-benar membedakan rantai hotel mewah adalah keintiman pelanggannya. The Ritz-
Carlton menciptakan pengalaman yang dirancang khusus untuk memanjakan pelanggannya.
Mengklasifikasikan strategi kompetitif sebagai disiplin nilai sangat menarik. Ini mendefinisikan
pemasaran
strategi dalam hal pengejaran satu-satunya untuk memberikan nilai lebih tinggi kepada pelanggan.
Setiap disiplin nilai mendefinisikan cara spesifik untuk membangun hubungan pelanggan yang langgeng.
Posisi Kompetitif
Perusahaan yang bersaing di pasar sasaran yang diberikan, pada setiap titik waktu, berbeda dalam
tujuan mereka dan
sumber daya Beberapa perusahaan besar; lainnya kecil. Beberapa memiliki banyak sumber; yang lainnya
kekurangan dana Ada yang dewasa dan mapan; yang lain baru dan segar. Beberapa berusaha untuk
pertumbuhan pangsa pasar yang cepat; yang lain untuk keuntungan jangka panjang. Dan perusahaan-
perusahaan ini menempati berbeda
posisi kompetitif di pasar sasaran.

Pemimpin pasar
Perusahaan di industri dengan terbesar
saham.
Penantang pasar
Perusahaan runner-up yang berjuang keras untuk melakukannya
meningkatkan pangsa pasarnya di industri.
Pengikut pasar
Perusahaan runner-up yang ingin mempertahankannya
berbagi dalam industri tanpa goyang
perahu.
Pasar bagus
Perusahaan yang melayani segmen kecil yang
perusahaan lain di industri mengabaikan atau
mengabaikan.

Kami sekarang memeriksa strategi kompetitif berdasarkan peran perusahaan yang bermain sesuai target
pemimpin pasar, penantang, pengikut, atau lebih baik. Misalkan sebuah industri mengandung
perusahaan
ditunjukkan pada Gambar 18.2. Empat puluh persen pasar ada di tangan pemimpin pasar,
perusahaan dengan pangsa pasar terbesar. 30 persen lainnya berada di tangan penantang pasar,
perusahaan runner-up yang berjuang keras untuk meningkatkan pangsa pasar mereka. Lain
20 persen berada di tangan pengikut pasar, perusahaan runner-up lain yang ingin dipegangnya
bagian mereka tanpa mengayunkan kapal. Sisanya 10 persen ada di tangan pasar
nichers, perusahaan yang melayani segmen kecil yang tidak dikejar oleh perusahaan lain.
Tabel 18.1 menunjukkan strategi pemasaran spesifik yang tersedia bagi pemimpin pasar,
penantang, pengikut, dan pengikut nichers.9 Ingat, bagaimanapun, klasifikasi ini sering dilakukan
tidak berlaku untuk keseluruhan perusahaan tapi hanya untuk posisinya di industri tertentu. Perusahaan
besar
seperti GE, Microsoft, P & G, atau Disney mungkin menjadi pemimpin di beberapa pasar dan pasar
pada orang lain Misalnya, P & G mengarah ke banyak segmen, seperti deterjen dan sampo.
Tapi ini menantang Unilever di sabun tangan dan Kimberly-Clark di jaringan wajah. Seperti itu
Perusahaan sering menggunakan strategi yang berbeda untuk unit bisnis atau produk yang berbeda,
tergantung
pada situasi persaingan masing-masing.
Strategi Pemimpin Pasar
Sebagian besar industri mengandung pemimpin pasar yang diakui. Pemimpin memiliki pasar terbesar
berbagi dan biasanya memimpin perusahaan lain dalam perubahan harga, pengenalan produk baru,
distribusi
cakupan, dan belanja promosi. Pemimpin mungkin atau mungkin tidak dikagumi atau dihormati,
namun perusahaan lain mengakui dominasinya. Pesaing fokus pada pemimpin sebagai a
perusahaan untuk menantang, meniru, atau menghindarinya. Beberapa pemimpin pasar paling terkenal
adalah Walmart
(ritel), McDonald's (makanan cepat saji), Verizon (nirkabel), Coca-Cola (minuman), Microsoft
(perangkat lunak komputer), Caterpillar (peralatan pemindah tanah), Nike (sepatu atletik
dan pakaian jadi), dan Google (layanan pencarian Internet).
Kehidupan Aleader tidaklah mudah. Ini harus menjaga jam konstan. Perusahaan lain terus menantang
kekuatannya atau mencoba memanfaatkan kelemahannya. Pemimpin pasar bisa dengan mudah
Merindukan belokan di pasar dan terjun ke tempat kedua atau ketiga. Inovasi produk mungkin
ikut dan menyakiti pemimpin (seperti ketika Apple mengembangkan iPod dan mengambil pasar
memimpin dari perangkat audio portabel Sony Walkman). Pemimpin bisa tumbuh sombong atau
berpuas diri
dan salah menilai kompetisi
(seperti ketika Sears kehilangan keunggulannya ke Walmart).
Atau pemimpin mungkin terlihat tua
melawan baru dan peppier
 Setiap posisi pasar membutuhkan Pasar
strategi bersaing yang berbeda.
pemimpin
Sebagai contoh,
pemimpin pasar ingin memperluas 40%
permintaan total dan melindungi atau
memperluas kinerjanya Arket penantang
penantang
Bagikan. Market nichers mencari
30%
segmen pasar yang cukup besar
menguntungkan tapi cukup kecil untuk
menjadi perhatian kecil bagi pesaing Pasar pengikut pasar nhicers
utama.
20% 10%

saingan (seperti ketika Gap kehilangan tanah yang serius dengan merek ceruk bergaya seperti 7 untuk
semua umat manusia
dan American Apparel dan merek mal seperti Abercrombie & Fitch, Aeropostale, dan
J. Crew).
Untuk tetap menjadi nomor satu, perusahaan terkemuka dapat melakukan tiga tindakan. Pertama,
mereka bisa menemukannya
cara untuk memperluas permintaan total. Kedua, mereka dapat melindungi pangsa pasar mereka saat
ini
tindakan defensif dan ofensif yang baik. Ketiga, mereka bisa mencoba memperluas pangsa pasar mereka
lebih jauh,
Bahkan jika ukuran pasar tetap konstan.
Memperluas Total Permintaan
Perusahaan terkemuka biasanya mendapatkan keuntungan paling banyak saat total pasar berkembang.
Jika orang Amerika makan
lebih banyak makanan cepat saji, McDonald's berdiri untuk mendapatkan keuntungan maksimal karena
memegang lebih dari tiga kali
pangsa pasar makanan cepat saji pesaing terdekat Subway dan Burger King. Jika McDonald's
dapat meyakinkan lebih banyak orang Amerika bahwa makanan cepat saji adalah pilihan makan terbaik
di ekonomi ini
kali, itu akan menguntungkan lebih dari pesaingnya.
Pemimpin pasar dapat memperluas pasar dengan mengembangkan pengguna baru, penggunaan baru,
dan lebih banyak penggunaan
dari produknya. Mereka biasanya dapat menemukan pengguna baru atau segmen pasar yang belum
dimanfaatkan
tempat. Misalnya, Nutrisystem biasanya menargetkan program penurunan berat badannya
wanita. Baru-baru ini, bagaimanapun, ia meningkatkan upayanya untuk menarik pelanggan laki-laki
dengan beriklan
di media seperti ESPN dan Men's Health. Iklan tersebut menampilkan Dan Marino dan Don Shula, siapa
Berbicara tentang bagaimana mereka "makan seperti pria dan masih kehilangan berat badan" dengan
Nutrisystem. Perusahaan juga
Membuat fitur online khusus untuk pria, seperti chat room khusus. Sejak diluncurkannya
iklan yang ditargetkan, pangsa pria Nutrisystem melonjak dari 13 persen menjadi 32 persen.10
Pemasar dapat memperluas pasar dengan menemukan dan mempromosikan kegunaan baru untuk
produk.
Sebagai contoh, Nintendo sekarang berkembang menjadi kelas dengan Nintendo handheld yang populer

Membuat kegunaan baru: Nintendo sekarang berkembang menjadi kelas

dengan sistem permainan Nintendo DS genggam yang populer.

Agiggly kelas 32 anak kelas tujuh menggunakan pena plastik

kata mantra seperti "hamburger" dan "cola" disentuh
layar panel-fitur utama Nintendo DS-
mengikuti suara elektronik dari konsol genggam.
Ini semacam mantra ejaan berteknologi tinggi. Ketika
Siswa mendapat ejaan yang benar, kata yang bagus muncul
layar, dan siswa melanjutkan ke latihan berikutnya.
"Ini menyenangkan," kata seorang siswa berusia 12 tahun. Instruktur mengakui
bahwa dia belum pernah melihat jenisnya
Konsentrasi antusias kelas DS telah terinspirasi
di siswanya.
Nintendo, tidak pernah puas membuat produk game
Itu hanya untuk game, adalah mengambil sistem DS portabel
ke sekolah. Dengan menggunakan PC, guru bisa berinteraksi dengan siswa
melalui Wi-Fi, pertanyaan berseri, alat bantu visual, dan
informasi lain ke kartrid Kelas DS khusus di
perangkat genggam siswa. Guru dapat menerima tanggapan
Dari siswa secara real time, langsung dipantau
yang siswa menjawab dengan benar dan mana tertinggal. Sistem ini bahkan bisa membantu tes tingkat
tinggi saat terjadi, membiarkan siswa
lihat kinerjanya segera setelah menyelesaikan tes. Kelas Nintendo DS
akan dimulai tahun depan di Jepang, dengan 60 program mencakup segala hal mulai dari pengejaan
dan matematika untuk fisika dan kewarganegaraan untuk siswa sekolah dasar, sekolah menengah
pertama, dan sekolah menengah atas.
Menciptakan penggunaan kelas secara substansial memperluas pasar untuk pemimpin pasar Nintendo
produk game
Akhirnya, pemimpin pasar dapat mendorong lebih banyak penggunaan dengan meyakinkan orang untuk
menggunakan
produk lebih sering atau gunakan lebih per kesempatan. Misalnya, Campbell mendesak orang untuk
makan
sup dan produk Campbell lainnya lebih sering dengan menjalankan iklan yang berisi resep baru. Saya t
juga menawarkan hotline bebas pulsa (1-888-MM-MM-GOOD), dikelola oleh perwakilan resep hidup
yang menawarkan resep kepada koki terakhir yang kehilangan ide makan. Dan Campbell
Situs KitchenWeb (www.campbellskitchen.com) memungkinkan pengunjung mencari atau bertukar
resep,
buat kotak resep pribadi mereka sendiri, masuklah ke program Meal Mail setiap hari atau mingguan,
dan
Bahkan menonton klip video online koki tamu memasak salah satu dari 23 resep di Campbell's
TV Dapur
Melindungi Pangsa Pasar
Sambil mencoba memperluas ukuran pasar total, perusahaan terkemuka juga harus melindungi
bisnisnya saat ini
melawan serangan pesaing. Walmart harus terus-menerus waspada terhadap Target; Ulat
melawan Komatsu; dan McDonald's melawan Burger King.

Apa yang bisa dilakukan pemimpin pasar untuk melindungi posisinya? Pertama, harus mencegah atau
memperbaiki kelemahan
yang memberi peluang bagi kompetitor. Itu harus selalu memenuhi janji nilainya.
Harganya harus tetap konsisten dengan nilai yang pelanggan lihat di merek. Itu harus
bekerja tanpa kenal lelah untuk menjaga hubungan yang kuat dengan pelanggan yang berharga.
Pemimpin harus "menyambungkan
lubang "sehingga pesaing tidak masuk
Tapi pertahanan terbaik adalah pelanggaran yang baik, dan respon terbaik adalah inovasi yang
berkelanjutan.
Pemimpin pasar menolak untuk puas dengan cara apa adanya dan memimpin industri ini
produk baru, layanan pelanggan, efektivitas distribusi, promosi, dan pemotongan biaya.
Ini terus meningkatkan efektivitas dan nilai kompetitifnya bagi pelanggan. Dan saat diserang
oleh penantang, pemimpin pasar bereaksi dengan tegas. Misalnya di laundry
kategori produk, pemimpin pasar P & G telah terus-menerus melakukan pelanggaran terhadap para
penantang
seperti Unilever.
Dalam salah satu pertempuran pemasaran paling kuno abad yang lalu, P & G memenangkan cucian
perang karena lebih besar, lebih baik, lebih fokus, dan lebih agresif dibanding penantang
Unilever. Memasuki milenium ini, meskipun deterjen cuci A.S.
pangsa pasar lebih dari 50 persen, P & G tetap bertahan
Hujan deras di Unilever dan semua pendatang lainnya
dengan peluncuran produk yang ditingkatkan. Pada tahun 2007, P & G
adalah menguras habis pengeluaran media Unilever di A.S.
untuk merek laundry sebesar $ 218 juta sampai $ 25 juta.
Produk baru seperti Tide with Downey, Tide
Coldwater, dan Simple Pleasures yang terfokus pada aroma
lineup untuk Tide and Downey membantu P & G dengan mantap
mendapatkan satu atau dua poin per tahun, sehingga pada tahun 2008, itu
memiliki saham 62,5 persen dari persediaan cucian $ 3,6 miliar
pasar ke 12,9 persen Unilever (termasuk
Merek Unilever's All, Wisk, dan Surf). Itu punya
Bahkan timbal lebih besar dalam pelunak kain-66 persen
Unilever 8,4 persen (merek Unilever's Snuggle).
Secara global, P & G beralih dari binatu nomor dua
pemain di awal 1990an ke pasar yang dominan
pemimpin, dengan pangsa pasar global 34 persen
Unilever 17 persen. Dalam menghadapi serangan tanpa henti P & G,
Pada pertengahan tahun 2008, Unilever akhirnya melempar handuk
dan menjual bisnis deterjen Amerika Utara.12

Memperluas Pangsa Pasar

Pemimpin pasar juga bisa tumbuh dengan meningkatkan pangsa pasar mereka lebih jauh. Di banyak
pasar,
Peningkatan pangsa pasar kecil berarti kenaikan penjualan sangat besar. Misalnya, di A.S. digital
pasar kamera, kenaikan 1 persen pangsa pasar bernilai $ 66 juta; dalam berkarbonasi
minuman ringan, $ 739 juta!
Studi telah menunjukkan bahwa, rata-rata, profitabilitas meningkat dengan meningkatnya pangsa pasar.
Karena temuan ini, banyak perusahaan telah berusaha memperluas pangsa pasarnya untuk meningkat
profitabilitas GE, misalnya, menyatakan bahwa mereka ingin setidaknya menjadi nomor satu atau dua di
masing-masing
dari pasarnya atau keluar. GE melepaskan komputer, AC, peralatan kecil, dan
bisnis televisi karena tidak bisa mencapai posisi top-dog di industri tersebut.
Namun, beberapa penelitian menemukan bahwa banyak industri mengandung satu atau beberapa
barang
perusahaan besar yang menguntungkan, beberapa perusahaan yang menguntungkan dan lebih fokus,
dan sejumlah besar
perusahaan menengah dengan kinerja laba yang lebih buruk. Tampaknya profitabilitas meningkat
sebagai pangsa keuntungan bisnis relatif terhadap pesaing di pasar layanannya. Misalnya, Lexus
hanya memegang sebagian kecil dari total pasar mobil, namun menghasilkan keuntungan yang tinggi
karena itu adalah
merek terkemuka di segmen mobil berkinerja mewah. Dan itu telah mencapai pangsa yang tinggi ini
di pasar yang dilayani karena memang ada hal lain yang benar, seperti menghasilkan produk berkualitas
tinggi,
menciptakan pengalaman pelayanan yang baik, dan membangun hubungan pelanggan yang dekat.
Perusahaan tidak boleh berpikir, bagaimanapun, bahwa peningkatan pangsa pasar akan meningkat
secara otomatis
meningkatkan profitabilitas Banyak tergantung pada strategi mereka untuk mendapatkan peningkatan
pangsa.
Ada banyak perusahaan high-share dengan profitabilitas rendah dan banyak perusahaan dengan pangsa
rendah
dengan profitabilitas tinggi. Biaya untuk membeli pangsa pasar yang lebih tinggi mungkin jauh melebihi
tingkat pengembalian.
Saham yang lebih tinggi cenderung menghasilkan keuntungan lebih tinggi hanya jika biaya unit turun
seiring dengan kenaikan
pangsa pasar atau bila perusahaan menawarkan produk dengan kualitas unggul dan mengenakan premi
Harga yang lebih dari menutupi biaya menawarkan kualitas lebih tinggi.

Strategi Penantang Pasar

Perusahaan yang kedua, ketiga, atau lebih rendah dalam industri terkadang cukup besar, seperti
Mobilitas PepsiCo, Ford, Lowe, Hertz, dan AT & T. Perusahaan runner-up ini bisa mengadopsi salah satu
dari
dua strategi kompetitif: Mereka dapat menantang pemimpin pasar dan pesaing lainnya
sebuah tawaran agresif untuk pangsa pasar yang lebih banyak (market challenger). Atau mereka bisa
bermain bersama
pesaing dan tidak mengayuh sepedanya (market followers).
Penantang pasar pertama-tama harus menentukan pesaing mana yang harus menantang dan
strategisnya
objektif. Penantang bisa menyerang pemimpin pasar, berisiko tinggi namun berpotensi mendapatkan
keuntungan tinggi
strategi. Tujuannya mungkin untuk mengambil alih kepemimpinan pasar. Atau tujuan penantang itu
mungkin
hanya untuk merebut lebih banyak pangsa pasar.
Meskipun tampaknya pemimpin pasar memiliki paling banyak untuk itu, penantang sering
memiliki apa yang oleh beberapa ahli strategi disebut "keuntungan penggerak kedua." Penantang
mengamati apa
telah membuat pemimpin pasar berhasil dan meningkatkannya. Misalnya, Home Depot ditemukan
superstore perbaikan rumah. Namun, setelah melihat kesuksesan Home Depot
dua toko Lowe, dengan toko-tokonya yang lebih terang, gang yang lebih lebar, dan tenaga penjualan
yang bisa dibilang lebih bermanfaat
memposisikan dirinya sebagai alternatif ramah bagi Big Bad Orange. Selama 10 tahun terakhir, pengikut
Lowe secara konsisten tumbuh lebih cepat dan lebih menguntungkan daripada Home Depot.
Sebenarnya, penantang sering menjadi pemimpin pasar dengan meniru dan memperbaiki gagasan
dari prosesor perintis Sebagai contoh, Chrysler menemukan minivan modern dan memimpin dalam hal
itu
pasar selama lebih dari satu dekade. Namun, kemudian-pengikut Honda dan Toyota membaik di
konsep dan sekarang mendominasi pasar minivan. Demikian pula, McDonald's pertama kali meniru dan
kemudian
Menguasai sistem fast food yang pertama dipelopori oleh White Castle. Dan pendiri SamWalton
mengaku
bahwaWalmart meminjam sebagian besar praktiknya dari pelopor pelopor FedMart Sol Price
dan rantai Price Club dan kemudian menyempurnakannya untuk menjadi peritel dominan saat ini.14
Sebagai alternatif, penantang dapat menghindari pemimpin dan malah menantang perusahaan sendiri
ukuran atau perusahaan lokal dan regional yang lebih kecil. Perusahaan-perusahaan kecil ini mungkin
kekurangan dana dan tidak
melayani pelanggan mereka dengan baik. Beberapa perusahaan bir besar tumbuh sampai ukuran
sekarang
bukan dengan menantang pesaing besar tapi dengan menelan pesaing lokal atau regional kecil.
Jika penantang mengejar perusahaan lokal kecil, tujuannya adalah menempatkan perusahaan itu

diluar urusan. Poin penting tetap ada: Penantang harus memilih lawan-lawannya
hati-hati dan memiliki tujuan yang jelas dan dapat dicapai.
Bagaimana penantang pasar bisa menyerang kompetitor terpilih dan mencapai strateginya
tujuan? Ini bisa meluncurkan serangan frontal penuh, mencocokkan produk pesaing, iklan,
harga, dan usaha distribusi. Ini menyerang kekuatan pesaing dan bukan kekuatannya
kelemahan. Hasilnya tergantung pada siapa yang memiliki kekuatan dan daya tahan lebih besar. PepsiCo
Tantangan Coca-Cola dengan cara ini.
Jika penantang pasar memiliki sumber daya yang lebih sedikit daripada pesaing, bagaimanapun,
merupakan serangan frontal
tidak masuk akal Dengan demikian, banyak pendatang pasar baru menghindari serangan frontal, tahu
bahwa pemimpin pasar dapat mengusir mereka dengan blitz, perang harga, dan pembalasan lainnya.
Alih-alih menantang head-on, penantang bisa melakukan serangan tidak langsung terhadap pesaing
kelemahan atau kesenjangan dalam cakupan pasar pesaing. Ini bisa mengukir toeholds
Menggunakan taktik yang membuat pemimpin mengalami kesulitan untuk merespons atau
memilih untuk mengabaikan Misalnya, bandingkan strategi yang sangat berbeda
dua penantang Eropa yang berbeda-Virgin Drinks and Red
Bull-saat mereka memasuki pasar minuman ringan A.S. pada akhir 1990an
terhadap pemimpin pasar Coca-Cola dan PepsiCo.15
Virgin Drinks memimpin para pemimpin, meluncurkannya sendiri
cola, iklan berat, dan mencoba masuk ke semua ritel yang sama
gerai yang ditebar merek ternama. Pada peluncuran Virgin Cola,
CEO Virgin Richard Branson bahkan mengemudikan sebuah tangki melalui dinding
kaleng saingan di New York Times Square untuk melambangkan perang dia
ingin memberi upah pada saingan besar dan mapan. Namun, Coca-
Cengkeraman Cola dan PepsiCo di ruang simpan A.S. terbukti tidak mungkin
untuk Virgin Drinks untuk istirahat. Meskipun Virgin Drinks adalah
Masih sekitar, tidak pernah mendapatkan lebih dari satu persen pangsa
pasar cola A.S.
Red Bull, sebaliknya, menangani para pemimpin secara tidak langsung. Ini masuk
pasar minuman ringan A.S. dengan produk khusus: karbonat
Minuman energi ritel sekitar dua kali lipat dari apa yang akan Anda bayar
untuk Coke atau Pepsi. Ini dimulai dengan menjual Red Bull melalui tidak konvensional
gerai tidak didominasi oleh pemimpin pasar, begitulah
sebagai bar dan klub malam, di mana dua puluh somethings menelan ludah
minuman kaya kafein sehingga mereka bisa berdansa sepanjang malam. Setelah mendapatkan
Sebagai pengikut setia, Red Bull menggunakan tarikan margin tinggi
siku jalan ke toko sudut, di mana sekarang duduk di didinginkan
Tempat sampah di lengan panjang Coke dan Pepsi. Meski cepat
mengintensifkan persaingan di Amerika Serikat, Red Bull
menangkap 33 persen pangsa pasar minuman energi.

Strategi Pengurang Pasar

Tidak semua perusahaan runner-up ingin menantang pemimpin pasar. Pemimpin tidak pernah
mengambil keputusan
tantangan ringan Jika daya tarik penantang adalah harga yang lebih rendah, layanan yang lebih baik,
atau tambahan
fitur produk, pemimpin pasar dapat dengan cepat mencocokkan ini untuk meredakan serangan.
Pemimpin
mungkin memiliki daya tahan lebih dalam pertempuran habis-habisan bagi pelanggan. Misalnya,
beberapa tahun
lalu, saat Kmart meluncurkan kampanye "bluelight special" berbiaya rendah baru secara langsung
Menantang harga murah harian Walmart, ia memulai perang harga yang tidak dapat dimenangkannya.
Walmart
memiliki sedikit kesulitan menangkis tantangan Kmart, membuat Kmart lebih buruk untuk usaha itu.
Dengan demikian, banyak perusahaan lebih suka mengikuti daripada menantang pemimpin pasar.
Afollower bisa mendapatkan banyak keuntungan. Pemimpin pasar sering menanggung biaya yang
sangat besar
mengembangkan produk dan pasar baru, memperluas distribusi, dan mendidik pasar.
Sebaliknya, seperti halnya penantang, pengikut pasar bisa belajar dari pemimpin pasar
pengalaman. Ini bisa menyalin atau memperbaiki produk dan program pemimpin, biasanya dengan
apalagi investasi Meski pengikut mungkin tidak akan menyalip pemimpinnya, seringkali
bisa menguntungkan.

Berikut ini tidak sama dengan menjadi pasif atau salinan dari pemimpin pasar. Afollower
harus tahu bagaimana menahan pelanggan saat ini dan memenangkan bagian yang adil dari yang baru.
Itu harus
Temukan keseimbangan yang tepat antara mengikuti cukup dekat untuk memenangkan pelanggan dari
pasar
pemimpin tapi mengikuti cukup jauh untuk menghindari pembalasan. Setiap pengikut mencoba untuk
membawa
Keunggulan khas dari target pasar-lokasi, layanan, pembiayaannya. Afollower sering terjadi
target utama serangan oleh penantang. Karena itu, pelaku pasar harus tetap berproduksi
biaya dan harga rendah atau kualitas produk dan layanannya tinggi. Ini juga harus masuk baru
pasar saat mereka membuka diri.

Strategi Pasar Nicher

Hampir setiap industri mencakup perusahaan yang mengkhususkan diri dalam melayani ceruk pasar.
Dari pada
mengejar seluruh pasar atau bahkan segmen besar, perusahaan-perusahaan ini menargetkan
subsegment. Teringat
Seringkali perusahaan kecil memiliki sumber daya terbatas. Tapi divisi yang lebih kecil dari perusahaan
besar juga
mungkin mengejar strategi niching Perusahaan dengan saham rendah dari total pasar bisa sangat sukses
dan menguntungkan melalui smart niching.
Mengapa niching menguntungkan? Alasan utamanya adalah bahwa pasar lebih banyak akhirnya tahu
targetkan kelompok pelanggan dengan baik sehingga memenuhi kebutuhan mereka lebih baik daripada
perusahaan lain yang dengan santai
menjual ke ceruk itu. Akibatnya, biaya lebih tinggi dapat mengisi markup yang substansial karena biaya
dari nilai tambah Sedangkan pemasar massal mencapai volume tinggi, lebih baik
mencapai margin tinggi
Nichers mencoba menemukan satu atau lebih relung pasar yang aman dan menguntungkan. Sebuah
pasar yang ideal
Ceruk cukup besar untuk bisa menguntungkan dan memiliki potensi pertumbuhan. Ini adalah salah satu
yang bisa dilakukan perusahaan
melayani secara efektif Mungkin yang terpenting, ceruk itu sedikit diminati oleh pesaing utama.
Dan perusahaan dapat membangun ketrampilan dan niat baik pelanggan untuk mempertahankan diri
terhadap sesuatu yang besar
Pesaing sebagai niche tumbuh dan menjadi lebih atraktif. Misalnya komputer
mouse dan perangkat antarmuka pembuat Logitech hanya sebagian kecil dari ukuran Microsoft raksasa.
Namun, melalui niching terampil, ia mendominasi pasar mouse PC,
dengan Microsoft sebagai runner-upnya. Contoh lainnya adalah perusahaan asuransi hewan peliharaan
Veterinary Pet Insurance (VPI):
Asuransi kesehatan untuk hewan peliharaan? Sebagian besar perusahaan asuransi besar
Belum banyak memperhatikan yang masih kecil tapi cepat tumbuh
segmen. Dan itu menyisakan ruang untuk nichter yang terfokus seperti VPI.
Kepemilikan hewan peliharaan adalah bisnis besar. Secara kolektif, orang Amerika sendiri
sekitar 61 juta anjing, 69 juta kucing, 24 juta hewan kecil,
13 juta reptil, dan 14 juta kuda. Hewan peliharaan ini
sangat penting bagi kebanyakan pemilik. Lebih dari dua pertiga miliki
termasuk hewan peliharaan mereka dalam perayaan liburan, dan sepertiga
ciri hewan peliharaan mereka sebagai seorang anak. Sekitar 42 persen anjing sekarang
Tidurlah di ranjang yang sama dengan pemiliknya.
Orang Amerika menghabiskan $ 41 miliar per tahun untuk mereka
hewan peliharaan, lebih dari produk domestik bruto dari semua kecuali 64 negara
Di dalam dunia. Mereka menghabiskan $ 12,2 miliar untuk kesehatan hewan peliharaan
peduli. Prosedur medis hewan peliharaan bisa mahal. Jika tidak didiagnosis
Dengan cepat, bahkan infeksi telinga biasa pada seekor anjing bisa terjadi
Senilai $ 1.000 perawatan medis. Sepuluh hari menjalani perawatan dialisis
bisa mencapai $ 12.000, dan pengobatan kanker sebanyak
$ 40.000. Semua ini menambah banyak potensi pertumbuhan hewan peliharaan
asuransi kesehatan VPI meliputi sebagian besar anjing dan kucing tetapi juga a
menagerie makhluk eksotis lainnya, dari burung, kelinci, musang,
tikus, dan kelinci percobaan untuk ular, iguana, kura-kura, landak,
dan babi gendut. VPI tumbuh seperti anak anjing yang baru lahir
ceruknya, sekarang menyediakan lebih dari 60 persen dari semua asuransi hewan A.S.
kebijakan dan mengasuransikan lebih dari 460.000 hewan peliharaan. Bahwa
mungkin tidak banyak bagi orang seperti MetLife, Prudential,
atau Northwestern Mutual, tapi bisnisnya menguntungkan untuk VPI yang lebih baik. Dan ada ruangan
untuk tumbuh. Hanya sekitar 3 persen pemilik hewan peliharaan A.S. saat ini membeli asuransi hewan
peliharaan.16
Gagasan utama dalam niching adalah spesialisasi. Sebuah pasar nicher dapat mengkhususkan diri di
sepanjang salah satu
beberapa lini pemasaran pasar, pelanggan, produk, atau pemasaran. Misalnya, itu bisa mengkhususkan
dalam melayani satu jenis pengguna akhir, seperti ketika sebuah firma hukum mengkhususkan diri pada
bidang pidana, perdata, atau
pasar hukum bisnis Yang terbaik bisa mengkhususkan diri dalam melayani kelompok ukuran pelanggan
tertentu.
Banyak nichers mengkhususkan diri dalam melayani pelanggan kecil dan menengah yang terbengkalai
oleh
jurusan.
Beberapa nichers fokus pada satu atau beberapa pelanggan tertentu, menjual keseluruhan output
mereka ke single
perusahaan, seperti Walmart atau GM. Masih nichers lain yang mengkhususkan diri pada pasar
geografis, penjualan
hanya di wilayah tertentu, wilayah, atau wilayah dunia. Nichers harga kualitas beroperasi di
rendah atau high end dari pasar. Misalnya, HP mengkhususkan diri pada harga berkualitas tinggi dan
harga tinggi
dari pasar kalkulator tangan. Akhirnya, layanan nichers menawarkan layanan yang tidak tersedia dari
yang lain
perusahaan. Sebagai contoh, LendingTree menyediakan pinjaman online dan layanan realty, koneksi
pembeli rumah dan penjual dengan jaringan nasional pemberi pinjaman hipotek dan agen penjual yang
bersaing
untuk bisnis pelanggan. "Ketika kreditur bersaing," ia mengumumkan, "Anda menang."
Niching membawa beberapa risiko utama. Misalnya, ceruk pasar bisa mengering, atau itu
mungkin tumbuh ke titik yang menarik pesaing yang lebih besar. Itu sebabnya banyak perusahaan
praktekkan beberapa niching Dengan mengembangkan dua atau lebih relung, sebuah perusahaan
meningkatkan peluangnya
untuk bertahan. Bahkan beberapa perusahaan besar lebih memilih strategi niche untuk melayani total
pasar.
Misalnya, seperti yang dibahas di Bab 7, pembuat pakaian jadi lebih banyak pasar VF Corporation
Dari 30 merek gaya hidup di ceruk pasar mulai dari jeanswear, sportswear, dan kontemporer
gaya untuk outdoor gear dan imagewear (workwear). Misalnya, VF's unit Vans menciptakan
alas kaki, pakaian jadi, dan aksesoris untuk skateboard, selancar, dan snowboarder. Its 7 untuk Semua
Merek mankind menawarkan denim dan aksesoris premium yang dijual di butik dan departemen kelas
atas
toko. Sebaliknya, pakaian kerja perusahaan Red Kap, Bulwark, dan Chef Designs
merek menyediakan berbagai seragam dan pakaian pelindung untuk bisnis dan agen publik,
apakah itu perlengkapan polisi atau kru koki. Bersama-sama, ceruk terpisah ini
merek dikombinasikan untuk menjadikan VF sebagai pembangkit tenaga listrik senilai $ 7,6 miliar.17
Menyeimbangkan Pelanggan dan Pesaing
Orientasi (hal. 544-545)
Apakah perusahaan adalah pemimpin pasar, penantang, pengikut, atau orang lain, ia harus
memperhatikannya
pesaing erat dan menemukan strategi pemasaran yang kompetitif yang memposisikannya dengan paling
efektif.
Dan itu harus terus menyesuaikan strateginya dengan lingkungan persaingan yang cepat berubah.
Pertanyaan ini sekarang muncul: Dapatkah perusahaan menghabiskan terlalu banyak waktu dan
pelacakan energi
pesaing, merusak orientasi pelanggannya? Jawabannya iya. Acompany bisa jadi
Jadi pesaing berpusat bahwa ia kehilangan fokus yang lebih penting lagi untuk mempertahankan
keuntungan
Hubungan pelanggan.
Perusahaan yang berpusat pada pesaing adalah perusahaan yang menghabiskan sebagian besar
waktunya untuk melacak pesaing.
bergerak dan memasarkan saham dan mencoba menemukan strategi untuk melawannya. Pendekatan
ini
memiliki beberapa kelebihan dan kekurangan. Di sisi positifnya, perusahaan mengembangkan pesawat
tempur
orientasi, mengamati kelemahan dalam posisinya sendiri, dan mencari tahu pesaing-
kelemahan. Di sisi negatifnya, perusahaan menjadi terlalu reaktif. Alih-alih membawa
Dengan strategi hubungan pelanggannya sendiri, hal itu mendasarkan langkahnya sendiri pada
pergerakan pesaing.
Akibatnya, mungkin hanya cocok atau memperluas praktik industri daripada mencari
cara baru yang inovatif untuk menciptakan nilai lebih bagi pelanggan.
Perusahaan yang berpusat pada pelanggan, sebaliknya, lebih berfokus pada perkembangan pelanggan
dalam merancang strateginya. Jelas, perusahaan yang berpusat pada pelanggan berada pada posisi yang
lebih baik
untuk mengidentifikasi peluang baru dan menetapkan strategi jangka panjang yang masuk akal. Oleh
Melihat kebutuhan pelanggan berkembang, ia bisa memutuskan apa kelompok pelanggan dan apa yang
muncul
Kebutuhan adalah yang paling penting untuk dilayani. Maka itu bisa memusatkan sumber dayanya saat
mengantarkan
nilai superior untuk target pelanggan.

perusahaan yang berpusat pada pasar memahami pelanggan dan

cumpetitor bahwa mereka membangun hubungan pelanggan yang
menguntungkan dengan memberikan nilai lebih banyak daripada
pelanggan...

orientasi produk orientasi pelanggan

orientasi pesaing orientasi pasar

Perusahaan yang berpusat pada pasar

Sebuah perusahaan yang memberi perhatian seimbang
untuk pelanggan dan pesaing di
merancang strategi pemasarannya

Dalam praktiknya, perusahaan saat ini harus menjadi perusahaan yang berpusat pada pasar, mengawasi
keduanya
pelanggan mereka dan pesaing mereka. Tapi mereka tidak boleh membiarkan pesaing menonton buta
mereka untuk fokus pelanggan.
Gambar 18.3 menunjukkan bahwa perusahaan mungkin memiliki empat orientasi. Pertama, mereka
mungkin berorientasi pada produk, kurang memperhatikan baik pelanggan maupun pesaing. Berikutnya,
mereka mungkin berorientasi pada pelanggan, memperhatikan pelanggan. Pada orientasi ketiga, kapan
sebuah perusahaan mulai memperhatikan pesaing, hal itu menjadi pesaing yang berorientasi. Hari ini,
bagaimanapun,
perusahaan perlu berorientasi pasar, memberi perhatian seimbang pada pelanggan dan
pesaing. Alih-alih hanya menonton pesaing dan mencoba mengalahkan mereka saat ini
cara berbisnis, mereka perlu melihat pelanggan dan menemukan cara inovatif untuk membangun
keuntungan
hubungan pelanggan dengan memberikan lebih banyak nilai pelanggan daripada pesaing.

MENINJAU Tujuan DAN KUNCI Syarat

Perusahaan hari ini menghadapi persaingan terberat mereka. Pengertian
pelanggan merupakan langkah awal yang penting dalam pengembangan
hubungan pelanggan yang kuat, tapi itu tidak cukup. Untuk mendapatkan persaingan
Keuntungan, perusahaan harus menggunakan pemahaman ini
penawaran pasar desain yang memberikan nilai lebih dari penawaran
pesaing berusaha untuk menang atas pelanggan yang sama. Bab ini
memeriksa bagaimana perusahaan menganalisis pesaing dan desain mereka yang efektif
strategi pemasaran yang kompetitif.

Diskusikan kebutuhan untuk mengerti

pesaing serta pelanggan melalui
analisis pesaing. (hal 528-535)
Untuk mempersiapkan strategi pemasaran yang efektif, perusahaan harus mempertimbangkannya
kompetitornya serta pelanggannya. Membangun menguntungkan
Hubungan pelanggan membutuhkan kebutuhan konsumen yang memuaskan
lebih baik dari pesaing. Sebuah perusahaan harus terus menganalisa
pesaing dan mengembangkan strategi pemasaran yang kompetitif
posisi itu efektif melawan pesaing dan memberikannya
keunggulan kompetitif terkuat.
Analisis pesaing pertama melibatkan identifikasi perusahaan
pesaing utama, menggunakan basis industri dan pasar
analisis. Perusahaan kemudian mengumpulkan informasi tentang pesaing '
tujuan, strategi, kekuatan dan kelemahan, dan
pola reaksi Dengan informasi ini di tangan, bisa dipilih pesaing
untuk menyerang atau menghindari. Kecerdasan kompetitif harus dikumpulkan,
ditafsirkan, dan didistribusikan terus menerus. Perusahaan
Manajer pemasaran harus bisa mendapatkan informasi yang lengkap dan dapat dipercaya
tentang pesaing yang mempengaruhi keputusan mereka.

Jelaskan dasar-dasarnya
strategi pemasaran yang kompetitif berdasarkan
menciptakan nilai bagi pelanggan. (hlm. 535-544)
Strategi pemasaran yang kompetitif mana yang paling masuk akal tergantung
di industri perusahaan dan apakah itu pasar
pemimpin, penantang, pengikut, atau lebih baik. Pemimpin pasar harus
meningkatkan strategi untuk memperluas pasar total, melindungi pangsa pasar,
dan memperluas pangsa pasar. Penantang pasar adalah perusahaan yang mencoba secara agresif
untuk memperluas pangsa pasarnya dengan menyerang pimpinan, lainnya
perusahaan runner-up, atau perusahaan kecil di industri ini. Penantangnya
dapat memilih dari berbagai strategi serangan langsung atau tidak langsung.
Seorang pengikut pasar adalah perusahaan runner-up yang memilih untuk tidak melakukan rock
Perahu, biasanya dari rasa takut akan kehilangan lebih dari mungkin
mendapatkan. Tapi pengikut bukan tanpa strategi dan berusaha untuk menggunakannya
keterampilan khusus untuk mendapatkan pertumbuhan pasar. Beberapa pengikut menikmati a
tingkat pengembalian yang lebih tinggi daripada pemimpin di industri mereka. Sebuah pasar
Lebih baik adalah perusahaan kecil yang tidak mungkin menarik perhatian
perusahaan yang lebih besar Pasar nichers sering menjadi spesialis di akhirat
penggunaan, ukuran pelanggan, pelanggan tertentu, area geografis, atau layanan.

Ilustrasikan kebutuhan untuk menyeimbangkan

orientasi pelanggan dan pesaing untuk menjadi
sebuah organisasi yang berpusat pada pasar. (hal. 544-545)
Orientasi kompetitif penting di pasar saat ini, namun
perusahaan seharusnya tidak terlalu fokus pada pesaing. Perusahaan
lebih mungkin disakiti oleh kebutuhan konsumen yang baru muncul dan
pesaing baru dibanding kompetitor yang ada. Berpusat pada pasar
perusahaan yang menyeimbangkan pertimbangan pelanggan dan pesaing
sedang mempraktikkan orientasi pasar yang sesungguhnya.
Perusahaan yang berpusat pada pasar
Sebuah perusahaan yang memberi perhatian seimbang
untuk pelanggan dan pesaing di
merancang strategi pemasarannya.
Dalam praktiknya, perusahaan saat ini harus menjadi perusahaan yang berpusat pada pasar, mengawasi
keduanya
pelanggan mereka dan pesaing mereka. Tapi mereka tidak boleh membiarkan pesaing menonton buta
mereka untuk fokus pelanggan.
Gambar 18.3 menunjukkan bahwa perusahaan mungkin memiliki empat orientasi. Pertama, mereka
mungkin berorientasi pada produk, kurang memperhatikan baik pelanggan maupun pesaing. Berikutnya,
mereka mungkin berorientasi pada pelanggan, memperhatikan pelanggan. Pada orientasi ketiga, kapan
sebuah perusahaan mulai memperhatikan pesaing, hal itu menjadi pesaing yang berorientasi. Hari ini,
bagaimanapun,
perusahaan perlu berorientasi pasar, memberi perhatian seimbang pada pelanggan dan
pesaing. Alih-alih hanya menonton pesaing dan mencoba mengalahkan mereka saat ini
cara berbisnis, mereka perlu melihat pelanggan dan menemukan cara inovatif untuk membangun
keuntungan
hubungan pelanggan dengan memberikan lebih banyak nilai pelanggan daripada pesaing.