TheArt of HRD

it

i
ii j
., I!
i

I
i,i L

ltru, t,l
I ,I
l'
t.
.n
I
i',)
!i
!
I
How To bt Up And Run An EffectiveSy$em

Strategi Evaluasi Kefla dan Rem

,1
Bogoimono Meroncong don Menjolonkon Sistem Yong

ABFII Perbanas
il1ililililltrililtiltil
00000696r 2

FRANS POELS
 Thetur0f IIRD

JOB EIIITUATIOI{
And
REII l, II ERATIO]I $TNITEOI E$
STRATTGI EVAI.UASI KERJA DAN REMUNERASI

a
 {

Sanksi Pelanggaran Pasal 44:

Undang-undang Nomor l2Tahun 1997 tentang
P€rubahan atas Undang-Undang Nomor 6 Tahun 1982 tentang
Hak Cipta sebagalrnara T€lah Dlubal d€ngan Undang-Undang Nomor 7 Tahun
1987
1. Barangstapa dengan sengaja dan tanpa hak mengumumkan atau mem-
perbanyak suatu ctptaan atau mcmbcrl lztn untuk ltu, dlpldana dengan
pidana penjara pallng lama 7 (tujuh)tahun dan/ atau denda pallng banyak
Rp 100.000.0O0,00 (seratus Juta mpiah).
2. Barangstapa dengan sengaja menyiarkan, memamerkan, mengedarkan,
atau menjual kepada umum suatu ciptaan atau barang hasil pelanggaran
Hak Cipta s€bagaimana dimaksud dalam ayat ( l), dipidana dengan pidana
penjara pallng lama 5 (lima) tahun dan/atau denda paling banyak
Rp50.000.000,00 (lima puluh juta rupiah). I
I

i
I

I
 TheArtof HRD

J0B rllfltllflTl0tu

RIillIUIUTRITIOtll
STRATEG-TEIS
-ANEe-
How:ro Srr up ANo Rurrr
AN EFFEcrtvE SysrEM
STRATEGI IVAI.UASI KERJA DAN REMUilTRAST
BecerueNe MpneNceNc oaN MrN;ereuxeN
Srsrru yeNc Epsrrrr

FRANS POELS
,

Job Evaluatlon sld RcEutcratloE Stratcgics

How to Set up and Run an Efec ve System

Kogan Page Ltmtted

120 Penton}'tlle Road
London Nl gJN
@ Frans Poels, 1997

Stntcgl Evduasl trcrja da! Rcmulct8ll

Bagaimana Merancarg dan Menjalankan Ststemyang Efektlf
Allh bahasa: Bem. Hldayat
Pen,'untLng bahasa: Tlm Porta Santa Wrtting & Gmphlc deslgn
Perwajahan tsi: Ttm Porta Santa Wrlttng & Graphic deslgn
Hak cipta teiemahan bahasa Indonesia:
Penerbit PI. Bhuana Ilmu populer
Jl. Kebahagiaan No. I lA, Jakarta 1l140

Terbltan pertama edisi balasa Indonesia talun 2003

oleh Bhuana llmu Populer untuk Gramedia Dfect Selllng

Dilarang menguttp sebagian atau seluruh tsi buku ini tanpa iztn t€rtulis dart
Penerblt.

Dicetak oleh Percetakan PT Cramedia, Jakarta

Isl dl luar tanggungjawab Percetakan
Pengantar Edisi Indonesia

Penetapan struktur gaji dan remunerasi di Inggris (secara mikro

perusahaan) memang tidak dapat dilepaskan dari keadaan
makro di negara tersebut, antara lain faktor kepegawaian.
Karena itu, di dalam membaca buku ini perlu kiranya sedikit
memahami bagaimana sistem makro di Inggris -negara tempat
buku ini diterbitkan dan banyak mengambil contoh. Dan situasi
mikro ltu dibahas juga, walau sekilas, di dalam buku ini.
Sistem penggajian dan evaluasi peke{aan di Inggris sangat
menarik untuk dijadikan model di perusahaan lokal, sejauh
dijelaskan karakteristik apa saja yang menjadi prasyarat agar
sistem struktur gaji tersebut dapat diterapkan secara efektif,
baik kondisi objektif maupun subjektifnya.
Memang di dalam buku ini angka-angka remunerasi
dipertahankan dalam bentuk poundsterling, mata uang Inggris.
Jika dialihkan ke US dollar mungkin secara psikologis terasa
cukup ideal. Namun, jika dirupiahkan, tampak standar
penggajian (remunerasi) di sana beda jauh dengan Indonesia.
Agaknya penerbit melihat, poundsterling perlu dipertahankan
karena terkait dengan rumus-rumus dan perbandingan.
Para pembaca, khususnya mereka yang terkait dengan
penetapan remunerasi dan evaluasi pekerjaan, dapat menetap-
kan sendiri standar masing-masing, setelah mendapat pen-
cerahan dari buku ini.

Dr. Richardus Eko Indrajit

-ChieJ Executiue (CEO) Prime Consulttng lndonesio,Ketun Sekolah
Tinggi Manajemen lryformatika dan Komputer Perbanas .

vll
PENGANTAR EDISI INDONESIA
Daftar Gambar
i

Gambar 1.1 Model integrasi B

Gambar I.2 Pokok-pokok bahasan buku ini l0
Gambar 2. I Proses evaluasi pekerjaan -langkah-
langkah yang berurutan dalam proses
evaluasi pekerjaan l9
Gambar 2.2 Proses evaluasi peke{aan - tujuan-tujuan 23
Gambar 2.3 Proses evaluasi peke{aan -prosedur-
prosedur 28
Gambar 2.4 Proses evaluasi pekerjaan -komunikasi 32
Gambar 2.5 Proses evaluasi peke{aan - karakteristik
bisnis. 36
Gambar 2.6 Proses evaluasi pekerjaan -job description 45
a

Gambar2.7 Chart organisasi yang menunjukkan

hubungan-hubungan hierarkis dan
fungsional 49
Gambar 2.8 Wilayah akuntabilitas versus tugas-tugas 53
Gambar 2.9 Proses evaluasi peke{aan - analisis
pekerjaan 54
Gambar 2.10 Hubungan antara karakteristik Hay
Guide charts 56
Gambar 2. I Short profile 58
Gambar 2. l2 Perbandingan antara profil versus
skor total 60
Gambar 2.13 Proses evaluasi pekerjaan -evaluasi
pekeiaan 63
Gambar 2.14 modul Hay Xpert 73 i
I
i

vlll l
STRATEGI EVALUASI KERJA DAN REMUNERASI
Daftar Isi

Pengantar Edisi Indonesia vii

Daftar Gambar viii
Daftar Tabel xi
Prakata t
I.l Pendahuluan I
1.2 Untuk siapa buku ini? 6
1.3 Fungsi evaluasi ke{a dan remunerasi dalam
manajemen personalia 7
t
1.3. Prinsip-prinsip umum kebijaksanaan
penggajian t2
1.3.2 Kondisi-kondisi kebijaksanaan penggajian l3

BAGIAN IMENGEVALUASI PEKER.'AAN 15

2 Mengevaluasipekerjaan 15
2.I Pendahuluan I5
2.2 Tujuan-tujuan 24
2.3 Prosedur 27
2.4 Komunikasi 32
2.5 Karakteristik bisnis 37
2.6 Uraian pekerjaan 44
2.7 Menganalisis peke{aan 52
2.8 Mengevaluasi pekerjaan 62
2.8.1 Menyusun dan menggunakan tabel-tabel
evaluasi 62
2.8.2 Mengevaluasi pekerjaan dengan metode Hay 66
2.8.3 Prosedur evaluasi 70
2.8.4 Sistem-sistem evaluasi pekerjaan dengan
komputer 7l

v
DAITAR,ISI
I

I 2.8.5 Job level matrix 74

2.9 Pemeringkatan pekerjaan-pekerjaan 79
2.l0 Cheklist untuk evaluasi pekerjaan 81
3 Sistem-SistemEvaluasipekerjaan 84
3.1 Pendahuluan 84
3.2 Hay guide charts, hay management consultants 93
o.J Evaluation framework, Towers Perrin ll0
BAGIAN!I STRUKTUR.GA]I 156
4 Struktur Gaji 156
4.1 Pendahuluan 156
4.2 Susunan struktur gaji 160
4.3 Aplikasi struktur gaji r64
4.4 Parameter-parameter struktur gaji 171
4.5 Metode Evaluasi Pekerjaan Berganda 176
4.6 Mengimplementasikan kebijaksanaan
penggajian 179
4.7 Upah yang terkait kinerja 190
4.8 Prasyarat-prasyarat bagi struktur gaji baru 195
4.9 Mengembangkan srtuktur gaji fleksibel 196
4. I 0 Posisi gaji relatif: rasio compa 200
4.ll PerJormance-relqted paA yang dipadukan
kedalam srtuktur gaji 203
4. l2 Model remunerasi karier 210
4.13 Cheklist tentang remunerasi .tO,
5 Survei Gaji 226
5.1 Pendahuluan 226
5.2 Kondisi-kondisi dan syarat-syarat 23r
5.3 Survei-survei gaji 235
5.3.I Hay Management Consultants 235
5.3.2 Towers Perrin 239
5.3.3 Watson Wyatt 244
6 Ringkasan 25r
7 Definisi 256
Apendiks 267
Daftar Pustaka 320

vl
STRATEGI EVALUASI KER'A DAN REMUNERASI
Gambar 2.15 Proses evaluasi peke4aan DAFTAR GAMBAR ix
- pemeningkatan peke{aan. 81
Gambar 3.1 Layout dasar matrix table 90
Gambar 4:1 Bentuk gaji formal dari struktur 159
Gambar 4.2 Model tradisional dari struktur gaji 160
Gambar 4:3: Model tradisional struktur gaji 166
Gambar 4.4: Selisih kenaikan gaji setelah
ulasan/banding dan promosi l7l
Gambar 4.5: Parameter-parameter struktur gaji 172
Gambar 4.6: Parameter, slope, dan lntercept 173
Gambar 4.7: parameter-parameter: grade width and
pay range 177
Gambar 4.8: Bentuk darl pay practice line 179
Gambar 4.9: Struktur diagyam acak: skor-skor
clusters ofjob dan deviasi l8l
Gambar 4: l0: diagram acak: skor-skor individual
di dalam band +/- 20 persen 182
Gambar 4. I 1: Hubungan antara level penggajian paling
besar dengan yang paling kecil 186
Gambar 4.12: Penggajian yang praktis, skor-skor cluster
ofjob 186
Gambar 4.13: Pembayaran gaji praktis, struktur
proporsional dari $rades 187
Gambar 4. l4: Parameter-parameter untuk struktur
salary 189
Gambar 4.15: Bentuk performance-related pay 191
Gambar 4.16: Bangun struktur gaji yang fleksibel 197
Gambar 4. 17: Garis penyesuaian salary policy dalam
"struktur Yang terbuka": efeknYa
terhadap pembayaran gaji individual 2oo
Gambar 4.18 Bentuk performance-related pay yang
terintegrasi 2O3
tahunan
Gambar4.l9: Kineria penflaian 2o4
Gambar 4.20: Contoh perkembangan gaji individual 2Os

k
DATTARCAMBAR
Gambar 4.21: Bentuk dari model remunerasi karier 2t2
Gambar 4.22: CRM: steps sepanjang berbagai grades 219
Gambar 4.23: CRM: reevaluasi dan promosi dalam job
family yang sama 220
Gambar 5. 1: Arti konsep desil dan kuartil 230
ia
Gambar 5.2: Caji pokok semua partisipan (Hay) 239
Gambar 5.3: Gaji pokok Profit Centre Manager
berkaitan dengan sales (Hay) 240
Gambar 5.4: Manajer produk, ABS relatif terhadap
penjualan perusahaan 247
Gambar 7. l: Konsep deci-le dan quartiles 258
Gambar A.6. l:Struktur organisasi utama perusahaan 283
Gambar A.6.2:Market shares 288
Gambar A.6.3:Market shares 288
Gambar A.7. l:Chart organisasi sales departmen 293
Gambar A.8. l:Chart organisasi: departemen personalia 296

x
STRATEGI EVALUASI KEN,]A DAN REMUNERASI
Daftar Tabel

Tabel 2. I Karakteristik dan faktor-faktor/ aspek Hay

Guide Chart dan metoda Profil 55
Tabel2.2: Tabel simplified matrix M
Tabel 2.3: Tabel extensive matrix 65
Tabel 2.4: Chart know-how 68
Tabel 2.5 Contoh Job Family System 76
Tabel 2.6 Contoh Job Family System 77
Tabel2.7 Pemeningkatan peke{aan 80
Tabel 3.1 Berbagai metode job evaluation yang
diklasifikasikan menurut karakteristiknya 85
Tabel 3.2 Klasifikasi metode job evaluation yang
didiskusikan sesuai dengan karakteristik,
keuntungan, dan kelemaham 87
Tabel 3.3 Model analitis untuk membandingkan
sistem-sistem job evaluation 91
Tabel 3.4: Characteristic, factors /aspects Hay Guide
Chart dan Profile Method 93
Tabel 3.5: Evaluasi know-how l@
Tabel 3.6: Perbandingan job evaluation berdasarkan
pertimbangan dalam kaitannya dengan
yang lain (atau selektif dariljob evaluation 105
Tabel 3.7: Perbanding;an model untuk menilai validitas
skor know-how 106
Tabel 3.8 Karakteristik, faktor/aspek Framework ll0
Tabel 3.9: Contoh set-up Framework untuk
organisasi keuangan 111

,d
DAFTAR. TABET
Tabel 3. l0: Contoh set-up Framework untuk organisasi
retail tt2
Tabel 3.1 1: Contoh evaluasi yang menggunakan
Framework 123
Tabel 3. 12 Evaluasi sampel kedua 124
Tabel 3.13: Framework: Laporan-laporan yang tersedia r25
Tabel 3.14: Framework: factor points dan job profile r26
Tabel 3.15: Framework: Menambahkan atau mengubah
Job profiles 127
Tabel 3.16: Framework: Struktur gaji aktual dan usulan r28
Tabel 3.17: Framework: Ringkasan total points 129
Tabel 3.18: Karakterlstik, faktor/aspek EFP 130
Tabel 3.19: Tabel klasifikasi untuk pengetahuan
tentang pekerjaan t32
Tabel 3.20: Tabel klasifikasi untuk keahllan bisnis. r33
Tabel 3.21: Tabel klasifikasi untuk kapasitas problem
solving t34
Tabel3.22: Penggunaan waktu untuk tanggung jawab-
tanggung jawab terpenting 135
Tabel 3.23: Sampel chart organisasi 136
Tabel 3.24 Menu Utama r47 a
Tabel 3.25: Faktor-faktor yang dipilih 148
Tabel 3.26: Definisi aspek-aspek dari faktor A
(pengetahuan fungsional ) 149
Tabel 3.27 : D efinisi aspek-aspek faktor D
(Problem solving) 150
Tabel 3.28: Evaluasi impak tugas (area pengamh dan
skala waktu) l5l
Tabel 3:29: Hubungan-hubungan evaluasi r52
Tabel 3.30: Cek logika dan pelaporan 153
Tabel 3.31: Perbandingan jawaban-jawaban 154
Tabel 3.32: Comparison of job evaluations (report) 155
Tabel 4. l: Skala gaji - model tradisional l6l
Tabel4.2: Hubungan proporsional yang menunjukkan
skema gaji 165

)dl
STRATEGI EVATUASI KER]A DAN REMUNERAST
Tabel 4.3 Daftar job ranking r80
Tabel 4.4 Parameter-parameter skala salary r90
Tabel 4.5: Besaran gaji dalam grade I I pada tingkat
kinerja berlainan r94
Tabel 4.6: Contoh skala struktur yang terbuka 202
Tabel 4.7: Posisi gaji relatif: CompaRatio dari gaji
minimum 202
Tabel 4.8: CompaRatio perkaryawan dan bagi
keseluruhan departemen 202
Tabel 4.9: Selisih antara gaji maksimum dari garis-
garis penggajian dan progresi dalam grade 2t4
Tabel 4.10: Indikator-indikator tingkat dan contoh
ringkasan sebagai dasar bagi gambar 4.22
dar:4.23 215
Tabel 4.1l: Kemajuan seorang karyawan lewat
berbagai grades 218
Tabel 5.l: Bangun model untuk membandingkan
survei-survei gaji 228
Tabel 5.2: Model komparatif survei gaji oleh Hay
Management Consultants yang didasarkan
atas evaluasi pekerjaan 236
Tabel 5.3: Formula untuk menghitung posisi-posisi
individual pada garis kebijaksanaan
penggajian dari Gambar 5.2 237
Tabel 5.4: Perbandingan selisih remunerasi dari
bidang-bidang fungsional atau job families 238
Tabel 5.5: Model komparatif dari survei gaji oleh
Towers Perrin standar
-pekeiaan
Towers Perrin 24r
Tabel 5.6: Tabel perbandingan posisi 242
Tabel 5.7 Beberapa contoh job summaries yang
digunakan dalam survey Watson Wyatt 247
Tabel A.5. 1: Informal kuanfitatif 278
Tabel A.6.4: Isu-isu strategis 29r

,dll
DAFTARTABEL
I
J

I
I
I

i
1

Prakata

1.I PENDAHULUAN
Evaluasi peke{aan dan remunerasi adalah dua aspek lnti dari
bidang manajemen personalia yang sangat luas itu. Evaluasi
pekerjaan di sini didefinisikan sebagal proses meneliti, meng-
uraikan, dan mengevaluasi kandungan fungsi dan pemeringkat-
an dart fungsi-fungsi yang berkaitan. Remunerasi adalah proses
yang terjadi sesudah fungsi-fungsi yang diperingkat dan
kemudian bam disusun struktur gaji.
Kata putus mengenai remunerasi dan upah belum pemah
dicapai. Kita semua mengembangkan keyakinan-keyakinan dan
opini-opini kita sendiri karena subjek itu mempunyai kon-
sekuensi-konsekuensi personal langsung pada kita semua. Re-
munerasi merupakan unsur dasar yang penting dari eksistensi
kita, sebab remunerasi adalah unsur esensial dari kehidupan
ke{a kita dan mengatur eksistensi organisasi-organisasi.kita.
Sejauh ini remunerasi yang diterima oleh orang-orang di-
dasarkan atasj ob-spec!fir pag dengan bobot pekeriaan sebagai
salah satu faktor penentu. Dibutuhkan suatu kerangka ke{a
sistematis untuk mengelola perbedaan-perbedaan dalam upah
sedemlkian rupa, sehingga mendukung tujuan-tujuan organi-
sasi dan membuahkan remunerasi yang adil dan layak bagi
individu-individu. Sistem-slstem seperti ltu sekarang tersedia,
tetapi cara kerja sistem tersebut, kemungkinan-kemungkinan
dan keterbatasan-keterbatasannya bagi orang banyak, tidak
begitu jelas. Salah satu trend yang menarik adalah bahwa "em-
plogabi@," " potential," dar." competencles" memainkan peranan
yang semakin penting sebagai dastu remunerasi' Nilai pekerjaan

I
PENDAHULUAN
yang dilekatkan padanya atas dasar bobotnya ditingkatkan oleh
imbalan bagi emplogobilitg yang lebih luas dari karyawan yang
melakukan banyak pekerjaan. Selain itu, kompetensi-kom-
petensi yang didemonstrasikan oleh karyawan dan potensi yang
ia miliki menjadi semakin penting dan karenanya pantas diberi
imbalan lebih tinggi. Salah satu tantangan utama adalah bagai-
mana tingkat imbalan ini harus ditetapkan.
Untuk menyelaraskan kebijaksanaan remunerasi dengan
kultur organisasi dan perkembangan-perkembangan di pasar
tenaga ke{a, perbandingan-perbandingan harus dilakukan se-
cara teratur dan tingkat serta struktur upah harus dimodilikasi
jika perlu. Masalahnya, bagaimana perbandingan-perbandingan
ini dapat atau harus dilakukan?
Buku ini tidak menyediakan jawaban-jawaban siap pakai
atas pertanyaan-pertanyaan tersebut. Memang bukan itu tujuan
buku, apalagi hal itu mustahil dilakukan. Untuk sampai pada
beberapa solusi, pertama-tama kita harus menguasai teknik-
teknik dasar evaluasi pekerjaan dan remunerasi. Karena itu,
buku ini menyajikan teknik-teknik itu secara sistematis dan
mendiskusikan alat-alat untuk mengevaluasi pekerjaan, mem-
bangun struktur gaji, dan membandingkan gaji-gaji.
Di seluruh dunia, dipakai sejumlah metode substansial untuk
mengevaluasi pekerjaan. Sebagian besar di antara metode itu
dipasarkan oleh organisasi-organisasi yang beroperasi secara
komersial, tetapi beberapa perusahaan besar telah mengembang-
kan metode mereka sendiri. Beberapa perusahaan besar telah
membangun sistem internal bekerja sama dengan firma kon-
sultasi luar. Organisasi-organisasi lain mengembangkan meto-
dologi yang benar-benar berbeda, sebab metode-metode yang
diperoleh dari luar tidak cukup selaras dengan pandangan-pan-
dangan spesifik yang dianut dalam organisasi yang bersangkut-
an.
Sebuah pendekatan lain, yang di Inggris dipakai oleh Tho-
mas Cook, adalah dengan secara bertahap mert14ertJr" role eDalu-
otirrn" dengan Jbb eualautbn." Pendekatan yang didasarkan atas

2
STR.ATEGI EVALUASI KER)A DAN REMUNERASI
kompetensi ini berusaha menyelaraskan keterampilan-
keterampilan, krwwJtow, dan pelatihan yang dibutuhkan untuk
menjalankan fungsi tertentu dalam organisasi. Dengan
menentukan kandungan "role" ini dan membandingkannya
dengan profil si karyawan, bisa ditetapkan sejauh mana ia
memenuhi persyaratan-persyaratan. Remunerasi juga bisa di-
tangani dengan cara yang tidak begitu biasa. Daripada men-
dasarkan upah atas bobot tanggung jawab-tanggung jawab
utama dan tugas-tugas pekerjaan, lebih baik menganalisa
keterampilan-keterampilan yang dibutuhkan. Sebagai contoh:
r kualifikasi-kualifikasi profesional;
! sikap-sikap;
r kemampuan bekerja dalam tim;
r kepemimpinan;
r keterampilan-keterampilan komunikasi.

Apa pun metode yang digunakan, kebanyakan organisai mem-

pekerjakan spesialis evaluasi kerja. Para profesional SDM pada
umumnya tidak melakukan evaluasi kerja itu sendiri karena
pendidikan tradisional dalam bidang personalia dan manajemen
personalia di perguruan tinggi atau universitas tidak mencakup
subjek evaluasi kerja itu secara memadai.
Sejumlah sistem upah didasarkan atas bobot pekerjaan dan
tahun-tahun masa kerja pada pekerjaan yang bersangkutan.
Bobot pekerjaan ditentukan dengan sistem evaluasi kerja,
sementara masa kerja diterjemahkan dalam suatu rentang gaji
(solary band)yangmencantumkan gaji pokok. Bobot ihr dihitung
terutama melalui teknik-teknik matematis yang memper-
timbangkan konteks yang lebih luas. Berbeda dari aspek-aspek
manajemen personalia yang lain, urusan angka-angka dan
hubungan di antara angka-angka itu tidak memiliki dasar dalam
ilmu-ilmu perilaku. Tujuan operasi-operasi ini adalah untuk
memberikan suatu basis kuantitatif untuk dipakai sebagat dasar
bagi keputusan-keputusan kebijaksanaan. Dalam praktik'

3
PENDAHUTUAN
kalkulasi-kalkulasi dan teknik-teknik int tetap menjadi wilayah
para speslalis.
Situasi serupa terjadi dalam mengembangkan struktur gaji.
Di slni pun firma-firma luar memperoleh keahlian substanslal
yang sebetulnya bisa dikembangkan dalam organisasi- a

organisasi. Mengimplementasikan metode evaluasi keq'a (baru)

atau mendesain struktur gaji bukanlah tugas rutin seorang
profesional personalia.
Struktur gaji adalah sederet besaran gaji yang diperingkat,
yang didistribusikan dalam sejumlah kolom yang didasarkan
atas mmus-rumus matematis tertentu. Tanpa rumus seperti
itu, struktur gaji tidak mampu mengatasi ketentuan-ketentuan
penggajian yang telah disepakati dalam konteks suatu kebijak-
sanaan untuk pemerataan atau pemeringkatan pendapatan.
Ketentuan-ketentuan lain seperti memperluas atau memper-
pendek skala gaji bisa (secara tidak sengaja) menimbulkan
distorsi-distorsi dalam struktur gaji. Hal yang sedang aktual
sekarang ini, yang juga bisa menimbulkan masalah besar,
adalah bagaimana menetapkan tingkat gaji terendah.
Diperlukan fleksibilitas lebih besar sehubungan dengan
evaluasi ke4'a dan remunerasi. Apakah masih perlu untuk mem-
buat uraian formal mengenai masing-masing peke{aan? Dalam
literatur, konsep'Jobless organisation" telah diperkenalkan.
Apakah perlu setiap penetapan gaji dari masing-masing karya-
wan ditarik dari skala gaji yang dipergunakan? Ini adalah per-
tanyaan-pertanyaan yang selalu muncul dalam literatur
profesional sini pun sedang terjadi perkembangan-
-padahal di
perkembangan besar. Otomatisasi semakin menyebar luas dan
metode-metode alokasi manajemen tengah diperkenalkan.
Perkembangan-perkembangan ini juga akan dibahas.
Sebelum metode-metode evaluasi kerja bisa diterapkan, perlu
dikumpulkan informasl mengenai sistem-sistem yang tersedia
di pasar. Apa perbedaan-perbedaan di antara sistem-ststem lnl?
Apa yang akan diukur? Secara garts besar, metode-metode

4
STRATEGI EVALUASI KERJA DAN REMUNERASI
 evaluasi kerja bisa dipilah-pilah menjadi dua tipe utama
menurut sarana perbandingan yang digunakan.
t Metde-metde nonnnalllls di mana tugas-tugas diteliti dan
diperbandingkan, tanpa dianalisa menjadi bagian-bagian
konstituen atau unsur-unsumya;
r Metode-metode analitis di mana pekerjaan dianalisa dengan
merujuk pada satu atau lebih kriteria, faktor, atau aspek.

Sejauh ini, metode-metode analitis adalah sistem yang paling

banyak digunakan. Salah satu metode yang terkenal adalah
pointJactor method di mana bobot relatif pekerjaan direpresen-
tasikan oleh sebuah angka. Membandingkan suatu fungsi atas
dasar deskripsi mengenai tingkat atau pekerjaan standar
yang disebut reasoned comparisons- juga sudah menjadi
-
metode umum. Untuk membantu Anda membuat pilihan, buku
ini membandingkan sejumlah metode yang banyak dipakai.
Perbandingan ini juga akan membantu mengevaluasi manfaat
metode-metode yang tidak akan dibahas dalam buku ini bagi
organisasi.
Begitu pula, beberapa aspek dan masalah yang menyangkut
upaya membandingkan gaji-gaji perlu dijelaskan. Jika suatu
kebijaksanaan gaji perlu dikembangkan atau dimodifikasikan,
adalah penting untuk mengetahui seberapa kompetitif kebijak-
sanaan ini nantinya di pasar tenaga kerja. Secara kualitatif,
analisa gaji komparatif
-yang disebut salory suruey-
harus
diarahkan pada baik praktik penggajian maupun kebijaksanaan
penggajian, dua hal yang sering dicampuradukkan. Di antara
kedua itu, membandingkan praktik-praktik penggajian adalah
yang paling banyak dipakai. Bagaimana lembaga-lembaga
I
t konsultasi berusaha menjelaskan analisa ini (biasanya melalui
matematika) mungkin berbeda secara substansial. Akibatnya,
: hasil-hasilnya sedngkali Udak layak diperbandingikan dan perlu
a
diinterpretasikan dengan cermat. Selain itu, kualitas analisa-
! analisa yang sekarang ini tersedia di pasar perlu ditingkatkan.

5
PENDAHUTUAN
Karena itu, kami menguraikan parameter-parameter dan ken-
dala-kendala untuk menentukan tuntutan-tuntutan organi-
sasai dan pekerjaan-pekerjaan yang harus dicantumkan dalam
analisa itu maupun tuntutan-tuntutan yang harus dipenuhi
oleh lembaga yang melakukan analisa itu. Buku ini bertujuan
a
memberikan wawasan mengenai teknik-teknik dasar evaluasi
kerja (Bagian I) dan remunerasi (Bagian Illyang akan menghasi-
lkan sistem penggajian yang fleksibel. Untuk itu, bentuk
tradisional dari kedua unsur tadi akan dibahas, Ialu diikuti
oleh variasi-variasi masing-masing yang lebih fleksibel. Setiap
bagian ditutup dengan perbandingan mengenai metode-metode
evaluasi kerja utama dan analisa komparatif mengenai gaji-
gaji (salarU surueys). Kedua perbandingan memberikan
informasi dasar mengenai sistem-sistem yang sekarang tersedia
luas di pasar.

I.2 UNTUK SIAPA BUKU INI?

Berkali-kali tampak bahwa banyak manajer lini dan profesional,
khususnya profesional personalia, membutuhkan wawasan
yang lebih mendalam mengenai bidang remunerasi yang
kompleks itu. Program-program pelatihan yang dirancang
dengan cermat mengenai aplikasi evaluasi kerja, entah
berkaitan dengan para pemilik sistemnya entah tidak, biasanya
hanya memperoleh hasil marjinal. Hal ini terutama akibat
perspektif evaluasi kerja yang terlalu sempit. Dalam kasus-
kasus lain, para peserta tidak mempunyai akses yang memadai
untuk mendapatkan literatur yang relevan. Pada umumnya,
evaluasi kerja dibahas hanya dengan mempertimbangkan
aspek-aspek teknis remunerasi. Akibatnya, kekayaan dan
masalah yang sesungguhnya tidak terungkap.
Satu masalah lain: aspek-aspek telmis manajemen personalia
(yang meliputi evaluasi kerja, mendesain dan mengembangkan
struktur gaji dan membandingkan kebijaksanaan penggajian
perusahaan dengan pasar tenaga kerja luar) tidak diberi

6
STRATEGI EVATUASI KERIA DAN REMUNERASI
perhatian memadai dalam pendidikan perguruan tinggi. Karena
itu, buku ini dimaksudkan khususnya untuk praktisi personalia
yang ingin memperluas pengetahuan dan keterampilan-
keterampilannya mengenai teknik-teknik evaluasi kerja dan
remunerasi. Meskipun begitu, manajer lini yang tertarik, yang
ingin memperluas pengetahuannya, bisa mendapatkan sumber
informasi yang bermanfaat dari buku ini.

r.3 FUNGST EVALUAST KERIA DAN R.EMUNERAST

DALAM MANA' EMEN PER,SONALIA
Unsur-unsur utama darl kondisi-kondisi bagi keberadaan suatu
organisasi adalah:
t Aloson keberadaannga. Pertanyaan-pertanyaan penting:
Mengapa organisasi ini ada? Bagaimana organisasi int bisa
bertahan?
r Desain. Pertanyaan yang harus dijawab di sini: Bagaimana
pekerjaan dalam organisasi ini dipilah-pllah dan di-
koordinasikan?
t Kualitas kehrdupan kerya. Pertanyaan penting mengenai
kualitas kehidupan kerja: Lewat ukuran-ukuran organi-
sasional apa saja organisasi ini bisa dijadikan atraktif bagi
para stakehnlders, dan khususnya para karyawan, sehingga
mereka ingin memberikan komitmen mereka secara
permanen pada organisasi ini?

Gambar l.l menunjukkan peranan fungsi personalia dalam

interaksi di antara kondisi-kondisi ini demi tedaganya eksistensi
yang penuh makna. Alasan utama untuk mengacu pada visi
tentang organisasi ini adalah untuk menekankan fakta bahwa
ketiga unsur ini menjadi latar belakang untuk mencermati
desain, pengembangan, dan evaluasi fungsi-fungsi serta
pekerjaan-pekerjaan serta posisi mereka dalam organisasi.

7
PENDAHULUAN
 ASSIGNMENTS

7,FF:!6>trl
g &e&8 Bs P
!l (t o-D:, !{ .{ o

g
- c f,E'$
Etg gE !.
Bfi
Eg s
-9

! PERSONNEL&
o
!)
ORGANISATION
= o to
p lq ltE s
o o
{
eg
u'3 E
z 6, T
? o
o l
o
o
I
o IFFTd x
o6 ts z
il 8EFE9.
eeEgE Itrt
E €'tB
.) 3 o
8
a
a PERSONNEL a
q
ADMIMSTR]AiNON
o.

TASKS
TARGE'TS POLICY
NATIONAI.E

I
STRATEGI EVALUASI KERJA DAN REMUNERASI
 Hubungan antara desain dan rasional eksistensi organisasi
menentukan kandungan pekerjaan. Hubungan antara rasional
dana kualitas kehidupan kerja menjadi dasar dari kebijak-
sanaan penggajian. Dalam Gambar 1.1 cakupan total fungsi
personalia dibagi menjadi dua blok utama: penugasan
-tugas-
tugas utama fungsi personalia- dan administrasi personalia
administratif sebagai pendukung tugas utama. Akan
-tugas
jelas bahwa baik job description maupun job euoluatian me-
rupakan penugasan yang berlainan. Job description perlu
dipisahkan karena merupakan fungsi dasar yang melayani
penugasan-penugasan lain dan mungkin tidak sekadar di-
pandang sebagai bagian dari pekerjaan mengevaluasi.
Atas dasar "rnteg ratilse mdel dalam Gambar I . 1 kefiga unsur
keberadaan organisasi bisa didefinisikan dengan lebih tepat:

Rasional
Kumpulan tujuan dan strategi-strategi yang ditarik dari tujuan-
tujuan tadi yang menjadi dasar bagi desain dan kualitas
kehidupan ke{a organisasi.

Desain
Tujuan-tujuan diterjemahkan ke dalam tuntutan-tuntutan
pekerjaan yang menjadi dasar pekerjaan-pekerjaan bisa
dirancang. Sebaliknya, desain bisa digunakan untuk mengukur
kualitas kehidupan ke{a dalam organisasi.

Kualitas kefudupan kerja

Mengoptimalkan koordinasi antara pekeiaan, organisasi, dan
peke{a untuk mencapai tujuan-tujuan organisasi.

Gambar 1.2 mengilustrasikan aspek-aspek yang akan

dibahas. Ilustrasi itu menunjukkan bahwa aspek-aspek teknis
dari fungsi sumber daya manusia sangat tergantung pada opini-
opini yang dianut dalam lingkungan organisasi.

9
PENDAHUTUAN
 U B O U R M ARKETI C ON S U LIANr

E,
EE
OE co
tz d'q
EE
CE
Lu
ooo
a
Ei
(g6
o0,
>c
o:,
F
xLll tE:
JE
a!
-oo
o
o.o
.?
aq
z !
(r2t- o9
zJ- -o
z ttl o
AE o
frE +
EE =< o
8t- 8=
G
o
o*
n
t!
E
G
u
c C
J .9 o
6 E
zE o
Il
f
6 o
c
lJl o
.? o f
F
z ll
o
E
o
cr
-)

OBGA'V'SAT'O'V

l
I
I
l0 t.
i.
STRATEGI EVALUASI KERJA DAN REMUNERASI

l
 Dengan demikian, penting untuk mendapatkan gambaran
yangjelas mengenai pandangan-pandangan mana yang dianut
mengenai konsep-konsep umum maupun subjek-subjek spe-
sifik, khususnya oleh lembagalembaga konsultasi. Dengan
demikian, banyak perhatian harus diberikan pada definisi-
definisi dari berbagai konsep.
Sudah banyak buku dan artikel tentang bagaimana me-
ngembangkan strategi-strategi remunerasi; karenanya buku ini
tidak dimaksudkan untuk membantu memformulasikan suatu
kebiiaksanaan penggajian. Tujuannya adalah untuk membantu
menerjemahkan strategi integratif untuk berbagai bidang
fungsional ke dalam deskripsi-deskripsi yang jelas mengenai
pekerjaan-peke{aan dan tugas-tugas departemental, serta ciri-
ciri khas organisasi. Buku ini juga memberikan wawasan
mengenai peranan evaluasi kerja dalam manajemen personalia.
Buku ini akan membantu pembaca membuat job descnp-
ttons sebagai titik tolak untuk menganalisa dan mengevaluasi
peke{aan. Untuk itu, disajikan dua pekerjaan yang berbeda
kepala departemen personalia dan seorang sekretaris; yang
-
disebutkan pertama sebagai contoh fungsi pendukung (polrcy-
makmg), yang disebutkan belakangan sebagai contoh pekerjaan
operasional. Kedua deskripsi didasarkan atas syarat-syarat Hay
Guide Chart and Prolile Method. Berikutnya, dilakukan evaluasi
mengenai bagaimana metode-metode menganalisa dan
mengevaluasi pekerjaan. Setelah latihan praktis ini, sejumlah
metode evaluasi kerja dibahas secara lebih terperinci. Dengan
wawasan ini, pengurus personalia tadi harus bisa membahas
subjek ini secara signifikan dengan konsultan luar.
Bab 2
-Evaluasi
Ke{a- membahas subjek-subjek tujuan
studi evaluasi kerja, prosedur-prosedur, dan pendidikan.
Tuntutan akan aplikasi-aplikasi yang lebih fleksibel dari
i
evaluasi kerja sekarang semakin meningkat. Alasannya karena
I
manajemen ingin melakukan evaluasi kerja itu sendiri dengan
I
I
sedikit dukungan dari departemen personalia . JobJotnrlies dan
job leuel motrix jvga disajikan dalam bab ini.

I
II
PENDAHUTUAN
 Bab mengenai "Remunerasi" membahas teknik membangun
skala gaji. Pertanyaan-pertanyaan sentralnya: Parameter-pa-
rameter dan kendala-kendala mana yang menentukan
hubungan-hubung;an dalam suatu skala gaji? Bagaimana hasil-
hasil latihan evaluasi kerja bisa diterjemahkan ke dalam suatu
kebijaksanaan penggajian dan struktur gaji?
Salah satu aspek yang pantas diberi perhatian khusus dalam
memformulasikan kebijaksanaan penggajian adalah usaha
membandingkan kebijaksanaan ini dengan ttngkat gaji di pasar
tenaga keda luar. Untuk mengilustrasikan hal ini, beberapa
survei gaji luar akan dianalisa dan diperbandingkan. Apa arti
hasil studi-studi ini bagi kita? Apakah sekarang kita tahu berapa
gaji yang dibayarkan di pasar?

1.3.1 h*tdppdndp umum k$[abanaan penegalan

Kualitas kehidupan (ke{a) dalam suatu organisasi tergantung
tidak hanya pada memiliki pekerjaan-pekerjaan terkonstruksi
dengan misalnya, kebebasan sekadamya untuk mengambil
keputusan-keputusan ("empowerment" atau pemberdayaan),
tetapi juga pada hubungan-hubungan yang bisa diterima antara
gaji yang satu dengan yang lain. Dalam praktik, struktur gaji
rupanya seringkali hanya dekoratif, seperti bintang-bintang dan
strip-strip pada pakaian seragam. Skala sama dengan "pangkat"
dan mengekspresikan pengakuan serta penghargaan.
Jika karyawan ditempatkan di sebuah skala rendah sebagai
konsekuensi dari hasil-hasil baru suatu evaluasi kerja, misalnya
setelah suatu restrukturisasi besar-besaran, tidaklah selalu
memadai jika pil tadi dipermanis dengan mempertahankan gaji
yang lama (hak-hak yang telah diperoleh). Frustrasi muncul
karena sebuah strip dicopot dari lengan. Karyawan tahu bahwa
ia telah diturunkan ke pangkat lebih rendah.
Bisa dikatakan bahwa hubungan-hubungan yang diterima
secara umum dalam penggajian adalah lebih penting daripada
tingkat remunerasi absolut. Bagi dunia luar, penetapan gaji

t2
STRATEGI EVATUASI KERJA DAN REMUNERASI
biasanya dianggap sebagai dasar paling penting untuk mem-
bandingkan status dan prestasi.
Untuk mendapatkan pandangan yang lurus mengenai semua
aspek yang mempengaruhi perkembangan suatu kebijaksanaan
penggajian, kita mulai dengan pembahasan mengenai kondisi-
kondisi umum dari kebijaksanaan seperti itu. Dengan cara itu
kita menghindari situasi di mana, dalam tahap final, menjadi
nyatalah bahwa masalah-masalah dan aspek-aspek tertentu
telah dikesampingkan. Selain itu, hubungan dengan studi-studi
luar dan survei-survei gaji dengan demikian tidak akan di-
rintangi, karena unsur-unsur yang menentukan tingkat atau
status remunerasi belum ditanggapi dengan benar.

1.i.2 KondU*ondW Mlabanaan pencplan

Sekalipun buku ini mencantumkan sebuah checkltst untuk
evaluasi kerja maupun remunerasi, mungkin ada gunanya
dinyatakan di sini beberapa kondisi umum bagi keseluruhan
kebijaksanaan penggajian. Mengingat kondisi-kondisi ini
menentukan seluruh wilayah evaluasi kerja dan remunerasi,
mau tak mau hal-hal seperti itu menjadi latar belakang bagi
pembahasan-pembahasan dalam buku ini.
r Metodologinya harus secara logis sehat dan selaras dengan
tipe-tipe aturan lain dalam organisasi.
r Hubungan-hubungan internal organisasi harus tercermin
dalam perbedaan-perbedaan relatif dalam gaji yang
merupakan hasil dari kebijaksanaan penggajian yang
diberlakukan.
r Kebijaksanaan penggajiannya harus selaras dengan apa yang
dianggap,fair oleh karyawan.
r Metodologi yang akan dibangun harus mematuhl syarat-
syarat dan kewajiban-kewajiban hukum, misalnya kondisi-
kondisi kesepakatan tenaga kerja kolektil undang-undang
jaminan sosial, dan seterusnYa.

l3
PENDAHULUAN
! KebUaksanaan penggajiannya harus memberikan sumbang-
an pada rasional organisasi dan harus selaras dengan desain
dan kualitas kehidupan kerja organisasi. Selain itu, harus
dicamkan bahwa ongkos-ongkos personalia tidak boleh
melebihi kemampuan organisasi untuk menanggungnya.

Kondisl-kondisi itu akan menjadi panduan untuk pembahasan-

pembahasan seluruh buku ini.

t4
STRATEGI EVALUASI KERIA DAN REMUNERASI
2
Mengevaluasi Pekeriaan

2.I PENDAHULUAN
II, evaluasi kerja mengalami per-
Setelah Perang Dunia
kembangan-perkembangan yang mendalam. Ketika
pengalaman dalam bidang ini berkembang, kritik atas metode-
metode yang digunakan juga meningkat. Namun, dasar yang
ilmiah masih tetap belum ada, dan bidang itu mendapat
serangan gencar dari para akademisi terutama para psikolog.
Meski demikian, metode-metode evaluasi pekerjaan telah
berkembang dalam praktik dan nilai-nilai serta standar-standar
telah dikembangkan lewat trial and error. Akibatnya, disiplin
evaluasi pekerjaan menj adi bersifat selJ-afJirmatiue; ia
menghidupi dirinya sendiri. Organisasi-organisasi fleksibel dan
berubah secara agak teratur, dan ini membuat sistem-sistem
evaluasi kerja sulit untuk tetap up to date dan tidak merintangi
perkembangan-perkembangan lebih jauh. Akan tetapi, yang
disebutkan belakangan itu memang jarang te{adi. Jika kita
menerima evaluasi pekerjaan dalam pengertian sempit sebagai
suatu bentuk " ascertanirry job ana-lysls, " banyak waktu disia-
siakan untuk mendeskripsikan dan mengevaluasi pekerjaan
secara berulang-ulang. Meskipun begitu, analisis pekerjaan juga
bisa menjadi alat yang bermanfaat pada tahap-tahap awal
proses reorganisasi jika dipakai suatu pendekatan struktural
mengenai analisis pekerjaan. Tujuan dari analisis pekerjaan
dalam hal lnl bukan untuk mencatat situasi faktual (sesudah-
nya), melainkan untuk membuat model-model dan membantu
membentuk hasil yang dikehendaki di muka; bukan untuk
menginventarisasi peke{aan dengan mencantumkan sebanyak

l5
MENGEVALUASI PEKERIAAN
mungkin detail-detail, melainkan u{rtuk menyediakan deskripsi-
deskripsi pekerjaan yang ringkas dan berorientasi pada hasil
akhir.
Dalam menelusuri perkembangan metode-metode evaluasi
pekerjaan, penting untuk dicatat bahwa:
r Pada umumnya metode-metode telah disederhanakan secara
kontinyu sehingga metode-metode tersebut lebih mudah
dipahami oleh para karyawan individual;
I Yang makin sering te{adi adalah bahwa para pemilik sistem
menyesuaikan metode-metode mereka dengan tuntutan-
tuntutan dan kultur organisasi untuk siapa analisis peke{a-
an itu dilakukan (customisation);
r Perbedaan-perbedaan pandangan dijelaskan dan dipahami
dengan lebih baik;
r Metode-metode telah diuji dalam hal bias gender dan dimodi-
fikasikan seperlunya;
r Semakin banyak komputer personal digunakan untuk
mendukung proses evaluasi peke{aan;
I Semakin banyak karyawan yang menuntut hak menentukan
apa yang teiadi dalam organisasai dan karena itujuga dalam
evaluasi pekerjaan. Semakin banyak perhatian yang diberi-
kan pada proses evaluasi peke{aan dan bagaimana hal ini
dikomunikasikan pada para karyawan
r Bagaimana kapabilitas-kapabilitas individual dari para
karyawan bisa atau mesti dievaluasi sebagai salah satu unsur
dalam menentukan tingkat gaji sekarang betul-betul di-
cermati.

Walaupun masalah yang disebutkan paling belakang tadi

terpisah dari evaluasi suatu posisi yang terlepas dari orangnya,
hal itu akan menjadi faktor gaji utama di sejumlah besar
organisasi. Firma-firma konsultasi yang sama yang memper-

t5
STRATEGI EVATUASI KERJA DAN REMUNERASI
:

kenalkan metode-metode evaluasi pekerjaan di pasar akan

menanggapi masalah bagaimana kompetensi harus dihargai.
Sebagai konsekuensi dari pandangan-pandangan yang
berubah-ubah mengenai tempat manajemen SDM dalam
keseluruhan strategi orgairisasi, ada kecenderungan bahwa
manajemen lini memandang evaluasi pekerjaan sebagai
wilayahnya dan bukan wilayah departemen spesialis. Meskipun
begitu, strategi itu pada umumnya tidak men€gunakan
pendekatan biasa dan mengaplikasikan sistem-sistem pakar
sendiri, melainkan menggunakan metode-metode evaluasi
pekerjaan yang sudah diadaptasi. Karenanya, Job Famity Sys-
tems akan semakin banyak digunakan, tetapi metode-metode
evaluasi pekerjaan versi komputer juga membantu dalam
menyederhanakan praktik evaluasi pekerjaan. Kita akan
membahas hal ini nanti. Apakah pandangan-pandangan dan
pendekatan-pendekatan ini akan diterima dan digunakan
secara umum akan sangat tergantung pada kultur dan gaya
manajemen organisasi.
Di sebagian besar organisasi, evaluasi pekerjaan akan
dilakukan secara tradisional bahkan sampai di masa-masa
mendatang.
Metode-metode evaluasi pekerjaan secara garis besar bisa
dibagi menjadi dua kelompok besar:
r Metode-metode yang sudah dikembangkan dan diperkenal-
kan secara komersial oleh firma-firma luar;
r Metode-metode hasil pengembangan sendiri (Michael
Armstrong, Job eDaluation -4oirlg it Aourself no. 62 dan 63
dalam Pay & Benelit Briefing dalam Croner, September lgg4).

Keuntungan metode-metode luar adatah bahwa metode tersebut

diaplikasikan di sejumlah besar organisasi. Metode tersebut
harus fleksibel agar bisa diadaptasikan dengan perbedaan-
perbedaan dalam struktur organisasi, kultur, jenis pekedaan,
proses-proses bisnis, dan sebagainya. Metode_metode hasil

t7
MENGEVATUASI PEKERIAAN
pengembangan sendiri dipusatkan pada ciri-ciri khusus
organisasi individual, dan pada umumnya tidak memungkinkan
perbandingan-perbandingan eksternal. Keunggulan metode-
metode yang dikembangkan sendiri adalah bahwa metode itu
dikenal baik oleh para karyawan dan dengan demikian akan
lebih cepat diterima. Mengingat metode-metode dari firma-firma
konsultasi tengah diaplikasikan pada orang-orang yang ber-
lainan, firma-firma itu bisa mempertimbangkan perkembang-
an-perkembangan dalam masyarakat dan menyelaraskan
metode-metode mereka atau memperbaiki proses evaluasi
pekerjaan. Meskipun begitu, adalah mungkin bagi metode-
metode hasll pengembangan sendiri untuk mendapatkan
fleksibilitas juga. Serikat-serikat buruh tidak menyukai metode-
metode hasil pengembangan sendiri, pertama karena metode-
metode itu ttdak bisa selalu up to date, dan kedua karena akan
sangat sulit untuk menguji kecocokannya dengan konteks di
mana metode itu akan diterapkan. Kriteria testing yang me-
madai belum ada.
Evaluasi pekerjaan terdiri dari unsur-unsur berikut ini:
r Satu metode yang didefinisikan dengan jelas, yang meliputi
definisi-definisi tentang ciri-ciri dan entri-entri tabel;
r Pekerjaan-pekerjaan benchmark (pembandingan) yang telah
didefinisikan dan dievaluasi menurut tuntutan-tuntutan
metode tadi;
r Prosedur-prosedur, yang dengan jelas menguraikan alur
jalannya keseluruhan proses. Perhatian yang cermat perlu
diberikan pada prosedur banding (appeal);
r Komunikasi yang hrgas, mudah dipahami mengenai metode
tadi. Hambatan-hambatan terhadap metode-metode' pro-
sedur-prosedur, dan sebagatnya bisa lebth merugikan dari-
pada menguntun$kan. Pengetahuan dan wawasan me-
ningkatkan kepercayaan diri para karyawan.

l8
STRATEGI EVALUASI KER'A DAN REMUNERASI
.S Evaluasi pekerjaan adalah proses yang dilalui untuk
n menguraikan pekerjaan, kemudian dianalisis, dan akhirnya
ditimbang atau dievaluasi dengan suatu metode evaluasi
u pekerjaan. Hasilnya, skor total dalam poin-poin, menunjukkan
n bobot suatu pekerjaan dalam hubungan dengan peke{aan-
a pekerjaan lain. Dengan cara itu, suatu pekerjaan diperingkat.

t-
ganr
n
;i o(
n Pekerjaan-pekerjaan

Tujuan-tujuan
n
li Prosedur-prosedur

Komunikasi
Karakteristik-
ti karakteristik bisnis
Uraian pekerjaan
h
.n Analisis pekerjaan

lr Evaluasi Pekerjaan
,u
Pemeringkatan
pekerjaan
le
)-
1-
Gambar 2.1 Proses evaluasi pekerjaan -langkah-langkah yang berurutan
dalam proses evaluasi pekerjaan.

19
MENGEVALUASI PEKER]AAN
 !

Harus dicatat bahwa hasil ini hanyalah perkiraan, meskipun

itu adalah hasil dari suatu prosedur yang sistematis. Evaluasi
pekerjaan pada kenyataannya adalah suatu prosedur untuk
membuat suatu proses yang subjektif (diperkirakan) menjadi
objektif. Ini bukan sains, melainkan suatu instrumen yang telah
terbukti bermanfaat.
Evaluasi pekerjaan dengan demikian adalah suatu proses
yang terdiri dari beberapa tahap (lihat gambar 2.1). untuk
menjalankan proses ini dengan benar, tahap-tahap ini harus
dijalankan dengan cermat. Pekerjaan tidak berdiri sendiri-
sendiri; setiap pekerjaan pada akhimya bisa dirunut kembali
menuju tuj uan-tuj uan organisasi.

Organisasi

Pekeriaan

Karena pekerjarrtpekeriofit atau fungsi-fungsi adalah bagian

dari orgonisasi, evaluasi pekerjaan harus juga memper-
timbangkan semua unsur organisasi itu; apa yang menjadi
tanggung jawab dan wewenang satu departemen/pekerjaan
tidak boleh dilekatkan pada departemen/pekerjaan juga.
Koherensi dan antarhubungan, dengan demikian harus ditetap-
kan dengan jelas. Setelah itu, barulah mungkin untuk mem-
bandingkan dan mengukur bobot fungsi-fungsi.

Tuiuan-tuiuan

Sebelum penyelidikan dimulai, tttiuon-Aiuo:n penyelidikan itu

harus dirumuskan dengan jelas. Organisasi-organisasi sering
mengabaikan persyaratan ini, dan dengan demikian belakangan
harui menyimpulkan bahwa satu-satunya hasil jerih payah
mereka adalah bahwa yang bisa ditetapkan hanyalah
hubungan-hubungan yang ada di antara gaji-gaji' Salah satu
efek samping dari pendekatan yang sempit ini adalah bahwa

20
STRATEGI EVATUASI KERIA DAN REMUNERASI
ln kepentingan para karyawan dirugikan oleh evaluasi pekerjaan
rsi ini. Tidak ada usaha untuk memantapkan metode-metode
lk dalam manajemen personalia secara keseluruhan, yang wajib
di untuk mengembangkan dan memelihara kepentingan seperti
ft itu. Seksi 2.2 membahas beberapa aplikasi dari evaluasi
peke{aan yang harus dipertimbangkan dalam memformulasi-
es kan tujuan-tujuan proses ini.
rk
IS Prosedur-prosedur
:i-
rli Kesuksesan evaluasi peke{aan sangat tergantung pada adanya
prosedur-prosedur yangjelas (lihat seksi 2.3), karena prosedur-
prosedur ini memungkinkan karyawan atau wakil serikat buruh
untuk mengetahui proses itu dan mencek kemajuannya.
Prosedur-prosedur ini menjelaskan apa yang diharapkan dari
semua pihak.
Prosedur-prosedur tidak hanya menguraikan jalannya
ur proses, tetapi juga memberikan informasi mengenai kandungan
r- evaluasi pekerjaan, metode-metode dan praktik-praktiknya.
di Informasi ini sangat penting agar hasil-hasil evaluasi pekedaan
ln diterima.
,a.
p- Komunikasi
n-
Itulah sebabnya, komunrkasi menjadi unsur yang esensial (lihat
seksi 2.4).
Langkah berikutnya adalah mendapatkan informasi
mengenai organisasi. Dari awal penyelidikan, antar-hubungan
tu antara departemen-departemen dan fungsi-fungsi dalam
ng departemen perlu ditetapkan dengan tegas. Ini menghindarkan
an terulang-ulangnya diskusi mengenai tanggung jawab dasar,
ah alokasi tugas-tugas, dan sebagainya di luar pekerjaan dan
rh pekerja yang sedang diselidiki. Jika hal-hal ini belum dijelaskan
tu di tingkat departemen, bagaimana mungkin itu dilakukan di
NA tingkat pekeiaan individual?

2l
MENGEVATUASI PEKER'AAN
 Karakteristik bisnis

Karakteristik bisnis adalah salah satu instrumen yang bagus

untuk menjelaskan antarhubungan antara departemen-
departemen dan fungsi-fungsi mereka (lihat seksi 2.5).

Uraian pekeriaan Uob description)

Ketika antarhubungan dalam organisasi telah diidentifikasikan'

job descnptan individual bisa dibuat (lihat seksi 2.6). prosedur
yang ditunjukkan di atas berlaku terutama unh-rk mengfrasilkan
-job description.

Analisis pekerjaan

Langkah berikutnya adalah membuat analisis pekerjaan

berdasarkan kriteria dari metode yang digunakan (lihat seksi
2.7). Analis pekerjaan harus bisa menetapkan apakah, dan
sampai sejauh mana, pekerjaan itu mencerminkan berbagai
kriteria. Dokumen yang dihasilkannya adalah penghubung
antara uraian pekerjaan dengan uraian pekerjaan.

Evaluasi pekerjaan

Dengan hasil-hasil analisis pekerjaan, dan mengacu padajob

benchmarks dan analisis pekerjaan (sebagaimana tercermin
dalam tabel-tabel dan definis i-definisi metode evaluasi
pekerjaan), maka dilakukan euahnsipekery'aan dalam arti yang
sebenamya (lihat seksi 2.8). Evaluasi ini akhirnya menetapkan
bobot relatif Pekerjaan tadi.

Pemeringkatan Pekeriaan

22
STRATECI EVALUASI KER]A DAN REMUNER.ASI
 qant
IS
1-
Pekerjaan-pekerjaan

Tujuantujuan

n,
Prosedur-prosedur
-1r
rr Komunikasi
Karakteristik-
karakteristik bisnis
Uraian pekerjaan
an
:Si Analisis pekerjaan
IN
Evaluasi Pekerjaan
,ai
1g
Pemeringkatan
pekerjaan

Jb Cambar 2.2 Proses evaluasi pekerjaan - tujuan-tujuan.

in
Si
og
1n Setelah semua pekerjaan dievaluasi, peke{aan tersebut bisa
diperingkat menurut bobot. Pemenngkotan ini mengakhiri
proses evaluasi pekerjaan (lihat seksi 2.9). Kemudian hasil
akhirnya bisa digunakan sebagai dasar untuk mendesain
struktur gaji.

2t
MENCEVALUASI PEKER]AAN
 I
1

2.2 TUIUAN-TUIUAN
Di banyak organisasi, uraian pekerjaan digunakan secara eks-
klusif untuk mengevaluasi pekeqjaan (lihat Gambar 2.2). Alasan-
nya barangkali karena organisasi tidak menyadari kegunaan-
kegunaan lainnya. Biasanya, tujuan evaluasi pekeiaan terbatas
pada menciptakan suatu dasar bagi kebijaksanaan penggajian.
Selain itu, penugasan konsultan dari luar seringkali tidak
mencakup pertimbangan-pertimbangan atau aplikasi-aplikasi
tambahan. Jika pada tahap belakangan organisasi masih ingin
menggunakan uraian pekerjaan untuk tujuan-tujuan lain,
seringkali itu tidak sesuai atau desainnya hams dimodifikasi
dulu. Tetapi memodifikasi desain uraian peke{aan sebenamya
tidak begitu sukar. Jika desain uraian pekerjaan dipikirkan
masak-masak, deskripsinya sendiri bisa disesuaikan dengan
kebutuhan-kebutuhan baru.
Kemungkinan-kemungkinan evaluasi pekerjaan hanya bisa
sepenuhnya dimanfaatkan jika hasil-hasil proses penetapan
bobot itu tersedia untuk diperbandingkan.
Dalam konteks ini, perlu kiranya untuk menunjukkan
perbedaan-perbedaan antara uraian pekerjaan dengan uraian
tugas. Pertama-tama, kita berikan definisi mengenai konsep
job (peke{aan) dan definisi mengenai konsep task (tugas).

Pekerjaan adalah sekumpulan tugas yang

berhubungan dengan tanggung iawab-tanggung iawab
serta kompetensi tertentu.

Tugas adalah sekumpulan kegiaun'kegiaun yang

serupa.

Dengan demikian, uraian pekerjaan terutama ditujukan untuk

mencatat tanElEiun jawab-tanggung jawab dan kompetensi yang
dikandung dalam pekedaan itu. Informasi mengenai detail-de-
tail dan tugas hanya dicantumkan sebagai penjelasan.

24
STRATEGI EVATUASI KER'A DAN REMUNERASI
I
 Jika kita berkonsentrasi pada tujuan-tujuan suatu proyek
uraian pekerjaan, kita bisa memilih dari antara kemungkinan
t- berikut ini:
1-
1-
IS Remunerasi
1.
Remunerasi adalah tujuan paling umum dari pembuatan uraian
k pekeq'aan. Proses ini memberikan informasi dasar untuk me-
S
ngembangkan suatu kebijaksanaan penggajian. Kebanyakan
n
sistem remunerasi didasarkan atas perbedaan-perbedaan dalam
1,
bobot pekerjaan. Evaluasi pekerjaan mengekspresikan bobot-
Si
'a
bobot relatif ini dalam suatu peringkat tertentu.
Jika pekerjaan dan tingkat peke4'aan dikelompokkan dengan
n
saksama, kita mendapatkanjobJamilies yang bisa dihubungkan
n
dengan solary groups (kelompok gaji) (lihat Bab 7
-"Definisi-
,a
definisi").
n
Rekrutmen dan selelcsi
n
n Rekmtmen dan seleksi positifjika ulasan yang benar mengenai
p syarat-syarat pekerjaan bisa digunakan. Jika informasi ter-
perinci dari evaluasi pekerjaan juga sudah tersedia maka
persyaratan-persyaratan ini bisa semakin dibenarkan karena
petugas-petugas personalia mempunyai wawasan mengenai
tingkat pengetahuan yang dibutuhkan, keterampilan-
keterampilan sosial, dan sebagainya.

Pelatihan dan pengembangan

Hasil-hasil evaluasi personel bisa diperbandingkan dengan
rk tuntutan-tuntutan peke{aan yang telah ditetapkan dalam urai-
rg an peke{aan. Ini memberikan wawasan kedalam kesenjangan-
kesenjangan yang telah dijembatani lewat pelatihan dan
pengembangan bertarget.

25
MENGEVATUASI PEKER]AAN
Eualuasi penonel
Evaluasi peke{aan bisa digunakan untuk evaluasi personel
kuantitatif dan lebih khusus lagi untuk evaluasi kine{a, sekali-
pun bukan untuk evaluasi-evaluasi kualitatif. Uraian pekerjaan
mencatat "kontrak" antara bos dan karyawan: apa yang diharap-
kan dari kinerja karyawan dalam peke{aannya. Ini adalah titik
tolak yang sangat bagus bagi pembahasan mengenai kekurangan-
kekurangan/kesenjangan-kesenjangan dalam kine{a, kualitas-
kualitas menonjol karyawan, dan sebagainya.

Bimbingan karier dan perencanaan personalia

Jika karyawan menunjukkan minat pada aspek-aspek yang
berbeda dari pekerjaan yang serupa di tingkat yang lebih tinggi,
uraian pekerjaan sekali lagi menjadi alat yang sangat bagus
dan objektif untuk meneliti kesempatan-kesempatan untuk pe-
latihan dan pengembangan. Dengan cara ini, uraian pekerjaan
menjadi dasar yang sehat untuk bimbingan karier dan pe-
rencanaan personalia.

A n a lisis orga n isasion a I

Banyak orang sependapat bahwa membuat uraian pekerjaan
adalah alat yang bagus untuk menyelami suatu organisasi
secara total. Tetapi pengetahuan seperti itu terutama hanya
menyangkut detail-detail. Ketika berpartisipasi dalam proses
evaluasi, dibutuhkan wawasan mengenai hubungan-hubungan
antara fungsi-fungsi, atau tiadanya hubungan-hubungan itu.
Dengan cara itu, bisa ditetapkan apakah tanggung jawab atau
kompetensi tertentu betul-betul milik hanya satu peke{aan saja
dan dievaluasi dalam konteks perkerjaan tadi. Dengan meng-
ikuti alur pikiran lni, uraian pekerjaan bisa digunakan sebagai
titik tolak untuk menganalisis suatu organisasi.

26
STR,ATEGI EVAIUASI KERIA DAN REMUNERASI
 Pengetahuan umum mengenai evaluasi pekerjaan dan
el
wawasan mengenai metode-metode evaluasi yang sedang
digunakan adalah esensial bagi pendekatan yang lebih luas.
i-
Ada perbedaan besar antara apakah yang sedang dievaluasi
n
itu pekerjaan-peke{aan pendukung atau pekerjaan-pekerjaan
)-
k operasional. Karena itu, kadang-kadang digunakan metode-
l- metode evaluasi pekerjaan yang berlainan untuk tipe-tipe
;-
pekerjaan yang berlainan, misalnya satu metode untuk
pekerjaan tingkat tinggi dan metode lain untuk tingkat yang
lebih rendah. Namun, metode-metode yang berlainan int tidak
hanya digunakan untuk tujuan-tujuan remunerasi, tetapijuga
untuk tujuan-tujuan lain.
6
Dalam bagian ini, evaluasi peke{aan diulas dalam konteks
'b
yang jauh lebih luas daripada dalam bab-bab berikutnya.
I Penekanan buku ini adalah pada teknik evaluasi pekerjaan dan
ts
remunerasi, dan tidak bermaksud membeberkan aplikasi-
aplikasi lain. Evaluasi pekerjaan akan dibahas sejauh ber-
;
manfaat untuk mendesain dan mengembangkan struktur gaji.
Setelah mengambil pilihan ini, kita bisa bergerak ke tahap
berikutnya: prosedur-prosedur yang dibutuhkan untuk
menjalankan seluruh proses evaluasi peke4'aan dengan benar.
Prosedur-prosedur adalah masalah penting pada fase-fase awal
proses ini, sebab prosedur itu memberitahu karyawan tentang
.n
apa yang bisa mereka harapkan. Selain itu, prosedur-prosedur
si
ta
ini adalah subjek yang penting untuk diskusi-diskusi dengan
wakil-wakil (resmi) para karyawan.
}S
I
_1. 2.3 PROSEDUR
.u
Prosedur-prosedur untuk evaluasi pekerjaan terutama men-
ia
6- cakup dua masalah (lihat Gambar 2.3):
ai r implementasi sistem evaluasi pekerjaan dan
r mengajukan banding atas hasil evaluasi peke4'aan.

27
MINGEVAI.UASI PEKERIAAN
 r gant
o
Pekerlaan-pekerjaan

Tuiuantujuan

Prosedur-prosedur

Komunikasi
Karakeristik-
karakteristik bisnis
Uraian pekerjaan

Analisis pekerjaan

Evaluasi Pekerjaan

Pemeringkatan
pekeriaan

Cambar 2,3 Proses evaluasi pekeriaan -prosedur-prosedur.

Seperti pendidikan yang baik, prosedur yang tuntas sangat

penting bagi organisasi. Mengapa? Karena prosedur mem-
berikan kepastian pada karyawan mengenai posisi gaji tetap
mereka. Selain itu, prosedur juga menjadi ukuran kecermatan
untuk melakukan penelitian itu' Prosedur banding itu sangat
penting. Yang paling sering terjadi para karyawan tidak
mengatakan apa yang ada dalam benak mereka selama analisis

28
STRATEGI EVALUASI KERJA DAN REMUNERASI
 I

peke{aan. Setelah mereka diberitahu mengenai hasil-hasilnya,

barulah mereka memberikan reaksi. Betapapun cermatnya
analisis itu dikerjakan, pada saat itu si karyawan harus tahu
tahap apa yang telah ia capai dan bagaimana ia bisa meng-
ajukan banding mengenai hasil analisis tiu.
Prosedur-prosedur bisa sederhana tergantung pada tipe dan
besar-kecilnya organisasi, atau rumit dan komprehensif.
Prosedur untuk implementasi evaluasi pekerjaan harus
mencakup beberapa unsur yang didefinsiikan dengan cermat.
Prosedur-prosedur untuk melakukan penelitian-penelitian
dalam rangka mengevaluasi pekerjaan bisa berbeda menurut
besamya partisipasi dari karyawan yang bersangkutan dan
bosnya. Pada umumnya, prosedur dasar terdiri dari tahap-tahap
berikut ini:

Melengkapi kuesioner
Setiap karyawan yang pekerjaannya akan diteliti akan diminta
untuk mengisi sebuah kuesioner. Informasi dalam dokumen
ini memberikan beberapa gagasan mengenai kandungan
pekerjaan. Ini juga merupakan persiapan yang bagus untuk
wawancara dengan analis pekerjaan. Ketika uraian pekerjaan
dibuat oleh karyawannya sendiri, kuesioner itu menjadi
instrumen yang bagus untuk mendapatkan informasi yang perlu
secara sistematis.

Wawancara dengan pemegang pekeriaan (iob-holder)

at Berikutnya diselenggarakan wawancara dengan pemegang

n- peke{aan atau dengan wakil dari para pemegang jika pekerjaan
rp yang sama dike{akan oleh beberapa karyawan. Tujuan dari
Ln wav/ancara ini, yang didasarkan atas karakteristik-karakteristik
,at organisasi atau departemen dan pada kuesioner yang telah diisi,
1k adalah untuk memastikan agar analis peke4laan dan pemegang
iis pekerjaan mempunyal gambaran yang sama mengenai

29
MENGEVALUASI PEKER]AAN
peke{aan itu. Jika karyawan membuat sendiri deskripsi tentang
pekerjaannya, karakteristik-karakteristik organisasi maupun
departemennya memberikan informasi yang bermanfaat
mengenai hubungan-hubungan antara departemen dengan
peke4'aan. Ini bisa membuka wawasan yang jelas mengenai
batas-batas tanggung jawab dan kompetensi.

Uraian pekeriaan
Uraian pekerjaan harus mematuhi tuntutan-tuntutan
keseragaman. Penekanannya adalah pada representasi yang
benar dari sebagian besar karakteristik pekerjaan, tingkat
pekerjaan (bukan melalui deskripsi tentang pendidikan dan
pelatihan yang diwajibkanJ, arti penting kegiatan-kegiatan
untuk organisasl, dan hasil-hasil yang diincar oleh pekerjaan.

Percetuiuan rrrJ uraian pekeriaan

Mendapatkan persetujuan pada dasamya adalah mencapai
kesepakatan antara karyawan dan atasan langsungnya
mengenai apakah deskripsinya mendefinisikan kandungan
pekerjaan dengan benar atau tidak. Adalah penting bahwa
manajer departemen mengemban tanggung jawab tertinggi,
sebab struktur departemennya berhubungan rapat dengan
tanggungjawab bos untuk mencapai tujuan-tujuan dan hasil-
hasil terakhir. Di pihak lain, pemegang fungsi adalah orang
yang dihadapkan pada masalah-masalah harian dalam
pekerjaan yang dibebankan kepadanya. Pada akhirnya, bagian
dari prosedur ini harus membuat pemegang pekerjaan dan
atasan langsungnya menandatangani uraian pekerjaan
finalnya. Satu hal perlu dicermati. Sering atasan langsung
cenderung menyepakati uraian pekerjaan setelah yakin bahwa
deskripsi itu tidak mengandung kekebnun atau penghapusan.
Pemegang pekerJaan biasanya tidak ditanya apakah menurut
dia uraian pekerjaan tadt memberikan gambaran yang lengkap

30
STRATEGI EVALIIASI KER]A DAN REMUNERASI
J dan tepat mengenai pekerjaan itu dan tanElElung jawab-tanggung
1 jawab serta kompetensinya. Karena itu, dianjurkan agar uraian
t peke{'aanjuga ditandatangani oleh atasan lebih tinggi. Manajer
1 ini juga orang yang memutuskan apakah pemegang pekerjaan
i itu dan bosnya bisa mencapai kesepakatan mengenai uraian
peke{aan tadi atau tidak.

Analisis pekerjaan dan evaluasi pekerjaan

I Analisis dan evaluasi epkerjaan dilaksanakan oleh orang yang
telah ditunjuk, hasilnya adalah sebuah skor total dan klasifikasi
t dalam suatu tingkatan.
1

1
Prosedur banding
Menurut aturan-aturan yang telah ditetapkan, banding bisa
diajukan terhadap uaian peke4aan maupun tingkatan pekerja-
an. Banding itu bisa diajukan pada pejabat intern atau ekstem.
,i Banding intern biasanya mengikuti jalur yang digambarkan
1 dalam Apendiks 3 dalam buku ini. Tetapi dimungkinkan juga
1 bahwa berdasarkan ketentuan-ketentuan kesepakatan kolektif,
a karyawan individual akan melibatkan pakar-pakar dari serikat
buruh. Kemudian, suatu komite gabungan mempertimbangkan
:1 banding itu dengan syarat kedua phak sepakat untuk pihak
menerima keputusan dari komite tadi. Secara faktual, peng-
6
b aturan ini mungkin berbeda-beda antara negeri yang satu
n dengan lainnya.
n Selain itu, prosedur-prosedur perlu dijelaskan pada karya-
n wan. Apa tujuan dari tahap-tahap yang berlainan ini? Siapa
n yang bisa dimintai konsultasi jika karyawan tidak setuju dengan
b alur ttndakan itu? Prosedur juga mewajibkan ditetapkannya
a komite-komite, aturan-aturan dan ketentuan-ketentuan untuk
t.
komite-komite ini, formulir-formulir, dan sebagainya. Di sini
rt pendidikan yangi benar dan komunikasi sangat penting. Seksi
p
berikut memberikan beberapa panduan dan contoh.

3t
MENGEVALUASI PEKERIAAN
 gant
Pekerjaan-pekerjaan

Tujuan{ujuan

Prosedur-prosedur

Komunikasi

Karakteristik-
karakteristik bisnis
Uraian pekerjaan

Analisis pekerjaan

Evaluasi Pekerjaan

Pemeringkatan
pekerjaan

Gambar 2,4 Proses evaluasi pekeriaan -komunikasi.

2.4 KOMUNIKASI

Komunikasi yang memadai dengan demikian menjadi sangat

penting bagi suksesnya proyek evaluasi pekerjaan (lihat Gambar
2.4). Tujuan akhimya adalah untuk memastikan agar karyawan
mempunyai pemahaman yang benar mengenai keseluruhan
proses itu. Informasi blsa diberikan dalam pertemuan- I
i

32 ,i
STRATEGI EVATUASI KERJA DAN REMUNERASI l
 pertemuan pribadi, atau melalui suatu brosur yang berisi antara
lain:
r penjelasan mengenai mengapa evaluasi pekerjaan dilakukan
(tujuan-tujuan);
r keterangan ringkas mengenal metode-metode evaluasi
pekerjaan yang akan digunakan;
r instruksi mengenai bagaimana membuat uraian pekerjaan;
r model uraian peke{aau
r penjelasan mengenai bagaimana sistem evaluasi peke{aan
akan dilmplementasikan (lihat Apendiks I dan 2 berikut
formulir-formulirnya) ;
r uraian mengenai prosedur banding (lihat Apendiks 3);
r aturan-aturan dan ketentuan-ketentuan untuk komite-
komite pengawas (lihat Apendiks 4)'

Bisajuga disertakan sebuah kuesioner dan, jika mungkin' chort

evaluasi "kosong" dari metode evaluasi pekeriaan yangi akan
digunakan. Chart evaluasi kosong tidak berisi angka-angka yang
dipakai untuk menentukan bobot pekerjaan.
Dengan chart ini karyawan memang tidak bisa mengevaluasi
pekerjaannya sendiri, tetapi mempunyai gambaran sekadarnya
mengenai atas dasar apa pekerjaannya akan dievaluasi. Meng-
gunakan chart kosong sebagai ilustrasi biasanya merupakan
kompromi yang bisa diterimaiika pemilik metode itu tidak ingin
memberikan semua detail tentang metode tadi.
Baik besar maupun isi informasi tersebut tentu saja harus
It disesuaikan dengan karyawan yang bersangkutan. Panduan-
panduan yan$ bersifat umum tidak tepat dan tidak bermanfaat'
lr
Sertng pemilik sistem mempunyai dokumen yang memadai
n
n
untut di.ladikan dasar di dalam menyusun suatu brosur
informatif.
I-
E

?
tt
MENGEVALUASI PEKERIAAN
 Hal ini tentu saja tidak membuat proses komunikasinya
lengkap. Pengalaman mengajarkan pada kita bahwa hanya
sebagian kecil karyawan akan membaca brosur itu, setidak-
tidaknya sebelum proyek evaluasi mereka sendiri dimulai.
Dengan demikian, karyawan perlu dilibatkan sebanyak
mungkin dalam analisis-analisis sejak dari awal. Hasil terbaik
akan diperoleh melalui komunikasi lisan. Meskipun begitu,
komunikasi macam ini menuntut, dari pihak orang yang
mengurusi tugas ini, pengetahuan yang mendalam mengenai
metode evaluasi pekerjaan yang akan digunakan. Selain itu,
harus disadari bahwa bagi banyak orang evaluasi peke{aan
adalah subjek yang sulit. Masalah lain adalah bagaimana
evaluasi peke{aan bisa dibuat mudah dimengerti bagi berbagai
kelompok dan tingkat karyawan yang berlainan. Harus disadari
bahwa evaluasi pekeiaan bukanlah sains, melainkan suatu
teknik praktis. Selain itu, karyawan yang bersangkutan
biasanya tidak begitu berminat untuk betul-betul memahami
metode evaluasi pekerjaan. Biasanya mereka hanya tertarik
pada hasil-hasil penyelidikan dan analisis-analisisnya.
Karena itu, dalam proses komunikasi penekanan perlu
diberikan pada berbagai aspek cara pelaksanaan evaluasi
pekerjaan. Karena itu, pusatnya harus pada prosedur-prosedur
dan praktik-praktik yang harus menjamin agar analisis dan
evaluasinya dilakukan dengan secermat mungkin, sekaligus
juga cukup fleksibel untuk merespon pada masalah-masalah
dan pertanyaan-pertanyaan dari karyawan selama proses itu
berlangsung.
Hal-hal yang perlu diurusi oleh proses komunikasi tadi
meliputi:
r prosedur-prosedur dan praktik-praktik;
r komposisi dan tujuan-tujuan komite pengawas;
r penjelasan-penjelasan mengenai kuesioner dan fungsinya
bagi uraian peke{aau
r garis besar metode evaluasi peke{aan;

34
STRATEGI EVALUASI KER)A DAN REMUNERASI
 !

Ia r bagaimana hasil-hasil evaluasi pekerjaan tercermin dalam

Ia gaji individual.
k-
ri.
Proses komunikasi itu lebih baik dilakukan dalam kelompok-
IK
kelompok kecil karyawan, sebab dalam kelompok besar
ik karyawan individual hanya bisa mendengarkan dan tidak
u,
mempunyai kesempatan untuk mengajukan pertanyaan atau
1g
pendapat. Jika dalam pertemuan-pertemuan ini digunakan
.ai
ouerheod", ada baiknya memberlkan sallnan-salinannya kepada
u,
para peserta setelah Pertemuan.
tn
Berbagai kelompok yang memerlukan pelatihan dan
1a
komunikasi meliputi:
;ai
ri r petugas personalia;
tu r manajemen;
ln
TIi
r wakil-wakil (resmi) dari angkatan kerja dan/atau serikat
ik buruh;
r para karyawan dan kelompok karyawan yang bersangkutan;
lu r anggota-anggota komite pengawas proyek evaluasi pekerjaan.
rsi
ur
an Kelompok-kelompok dan individu-individu ini perlu diajak
US bicara pada tingkatan mereka sendiri, dengan mempertimbang-
ah kan peranan dan sumbangan mereka pada organisasi serta
.tu proses evaluasi pekerjaan. Jelaslah pemilik sistem akan
memberikan bantuan, khususnya yang menyangkut masalah-
tdi masalah teknik, tetapi harus disadari bahwa anggota-anggota
fungsi personalia adalah yang paling mengenal organisasi dan
para karyawannya. Komunikasi yang baik hanya mungkin jika
pemilik sistem dan manajer personalia bekerja sama sebagai
satu tim.
ya Beberapa kelompok mungkin membutuhkan pelatlhan dalam
menggunakan metode itu, tergantung pada sejauh mana
mereka akan dilibatkan dalam mengaplikasikan metode

35
MENGEVALUASI PEKER)AAN
 gant
Pekerjaan-pekeriaan

Tuluan{ujuan

Prosedur-prosedur

Komunikasi
Karakteristik-
karakteristik bisnis
Uraian pekerjaan

Analisis pekerjaan

Evaluasi Pekeriaan

Pemeringkatan
pekerjaan

Gambar 2.5 Proses evaluasi pekeriaan - karakteristik bisnis

evaluasi pekerjaan itu. Dengan demikian, dianjurkan agar wakil-

wakil (resmi) dari angkatan kerja dan anggota-anggota komite
pengawas diberi pengalaman tangan pertama dalam
menlevaluasi pekerjaan. Pada akhimya, mereka akan berada
dalam posisi lebih baik untuk menjalankan peran mereka dalam
proses evaluasi pekerjaan.
Seksi mengenai komunikasi dan pelatihan menutup pem-
bahasan tentang persiapan menghadapi proyek' Jika saran- J'
i

35 I.
STRATEGI EVAIUASt KER]A DAN REMUNERASI
I
 sarannya diikuti, semua kelompok dan individu yang ber-
sangkutan mestinya mengetahui tujuan proyek dan bagaimana
tujuan-tujuannya akan dicapai. Langkah berikutnya adalah
mendapatkan pemahaman yang menyeluruh mengenai
organisasi secara keseluruhan dan hubungan-hubungan antara
departemen-departemen dan aktivitas-aktivitas.

2.5 KARAKTERJSTIK BISNIS

Dalam seksi 1.3 kita membahas peranan evaluasi pekerjaan
dalam manajemen personalia. Pada titik itu, kita meng-
hubungkan rasional organisasi dengan kualitas kehidupan ke{a
di dalamnya melalui model integratif. Dalam seksi ini, kita akan
menjelaskan hubungan antara rasional itu dengan desain
organisasi. Hubungan antara kualitas kehidupan ke{a dan
desain juga mempunyai beberapa implikasi penting. Peke{aan
yang memberikan sumbangan pada kualitas kehidupan ke4'a
para karyawannya dibentuk melalui desain organisasi dengan
syarat rasionalnya tidak dipertaruhkan.
Ji,ka suatu pekerjaan yang atraktif dan menyenangkan
ternyata tidak efisien dan tidak efektil itu mungkin mem-
bahayakan rasional organisasi dan dengan demikian juga
membahayakan keseluruhan eksistensinya. Pekerjaan yang
tidak manusiawi atau mustahil dijalankan, dan di mana semua
perhatian dipusatkan pada keefektifan dan efisiensi, juga
membahayakan kelangsungan hidup organisasi.
t- Uraian mengenai karakteristik-karakteristik bisnis (lihat
_e
Gambar 2.5) dan uraian pekerjaan yang didasarinya, dengan
n demikian harus mencerminkan semua kondlsi eksistensinya
Ia secara berimbang. Jika rasional organisasi (produk-produk,
1t jasa-jasanya, pasar-pasar, target-targetnya, dan seterusnya)
diidentilikasikan secara eksplistt sebagai bagian dari karak-
l- teristik-karakteristlk bisnis, tujuannya, sasaran-sasaran, tugas-
1- tugas, proses-proses dan struktur-struktur, yang menjadi titik

37
MENGEVATUASI PEKERIAAN
tolak manajemen personalia, harus dicantumkan secara
implisit.
Berdasarkan kondisi-kondisi organisasi, kita mengarahkan
perhatian pada kualitas kehidupan kerja. Semua aplikasi lain
dari uraian peke{aan tidak sebegitu relevan dengan tujuan kita
dan dengan demikian tidak akan dibahas. Bahasan kita terbatas
pada pekerjaan dan imbalan finansial bagi usaha-usaha untuk
mencapai tujuan-tujuan pekerjaan tadi. Namun, desainnya
adalah titik tolak bagi pembenaran pekeriaan dan remunerasi-
nya. Dengan demikian, sangatlah penting untuk mengidentifi-
kasikan dan mencatat desain organisasi. Ini dilakukan dengan
dua deskripsi yang berhubungan erat satu sama lain: deskripsi
tentang karakteristik-karakteristik bisnis dan deskripsi tentang
karakteristik-karakteristik departemen.
Blasanya, organisasi dibagi menjadi departemen-departemen/
aktivitas-aktivitas, yang kemudian dipecah menjadi fungsi-
fungsi. Tujuarurya adalah untuk membentuk unit-unit, yang
masing-masing dengan caranya sendiri memberikan sumbang-
an pada tujuan-tujuan organisasi. Hal ini mengisyaratkan
bahwa organiasi tadi mampu beroperasi secara mandiri dan
bahwa organisasi yang bersangkutan dikoordinasikan untuk a

mengoptimalkan kegiatan-kegiatan yang ada. Evaluasi

pekerjaan adalah instrumen yang sangat bagus untuk meng-
analisis dan mencatat hubungan-hubungan ini, bukan hanya
menurut tugas mereka, tetapi juga tanggung jawab-tanggung
jawab mereka.
Organisasi biasanya mempunyai struktur yang kompleks'
Jika peke{aan-peke{aan dideskripsikan secara terpisah, kita
mungkin tidak melihat adanya ketergantungan di antara
mereka. Dengan demikian, sangat bermanfaat untuk meng-
identifikasikan secara sistematis karakteristik-karakteristik
organisasi, yang memvisualisasikan antarhubungan ini.
Survei mengenai karakteristik-karakteristik bisnis meliputi
informasi mengenai:
r Posisi organisasi saal ini;

38
STRATEGI EVALUASI KER}A DAN REMUNERASI
ra ! tujuan organisasi;
I arah organisasi.
an
rin Ulasan ini juga bisa dipakai sebagai dasar untuk survei
ita mengenai karakteristik-karakteristik departemen tertentu.
.as Survei tentang karakteristik-karakteristik bisnis, yang harls
uk dilakukan terpisah dari metode-metode khusus evaluasi pekerjaan
ya yang hendak digunakan, terdiri dari unsur-unsur berikut ini:
si-
ifi- Sejarah
an Sebuah paragraf pendek mengenai perkembangan-per-
lsi kembangan strategis penting dalam sejarah organisasi.
ng
Kegiaan -kegiatan uta ma
n/
Uraian mengenai kegiatan-kegiatan organisasi yang menonjol.
si-
Apa tujuan utama organisasi dan apa tujuan jangka panjang
.ng
kegiatan-kegiatannya.
1g-
an
Struktur organisasi
an
uk Struktur organisasi akan direpresentasikan melalui diagram
rsi atau chart organisasi (Gambar 2.2), yang meliputi bidang-bidang
1g- fungsional. Selain itu, ditunjukkan juga jumlah karyawan dari
lya masing-masing fungsi (personnelplan). Detail-detail organisasi
mg disajikan secara terpisah. Agar jelas, chart tidak boleh terlalu
r'mci atau rumut. Di bagian akhimya, dicantumkan uraian sing-
ks. kat tentang rasional dari masing-masing bidang fungsional.
ita dengan menunjukkan tanggung jawab-tanggung javrab utama-
lra nya, hubungan-hubungan antara berbagai bidang dan
ng-
sumbangannya pada pencapaian tujuan-tujuan organisasi.
;tik

uti Produk-produk dan pasar-pasar kunci

Dicantumkan juga sebuah garis besar tentang produk-produk/
jasa-jasa kunci yang merupakan hasil dari kegiatan-kegiatan

39
MENGEVALUASI PEKER}AAN
utama organisasi. Ini juga berisi informasi umum mengenai
lini-lini produk, teknologi yang diterapkan, trend-trend perti^ng,
pasar masa kini dan masa mendatang beserta pangsanya,
pelanggan prospekt( tingkat pertumbuhan yang yang diharap-
kan, industri yang bersangkutan, para pesaing, dan kekuatan-
kekuatan lingkungan lain.

Proses produksi
Dicantumkan juga deskripsi sistematis mengenai bagaimana
memerinci kegiatan-kegiatan utama organisasi. Kegiatan-
kegiatan ini dibagi menjadi subaktivitas-subaktivitas, disertai
uraian ringkas mengenai arus informasi dan arus barang/jasa.

Ma sa la h - m asa la h stra tegis

Masalah-masalah/tindakan-tindakan strategis sehubungan
dengan tujuan organisasi ditunjukkan dalam garis besar tadi.
Informasi ini bisa merupakan terjemahan atau ringkasan dari
rencana strategis.

Anggaran
Ringkasan ini menyajikan angka-angka penting dari anggaran
organisasi dan departemen-departemennya. Angka-angka ini
mencakup situasi masa kini dan jangka panjang.
Dalam Apendiks 6 disajikan contoh survei karakteristik-
karakteristik bisnis dari sebuah perusahaan penerbitan, anak
perusahaan sebuah kelompok penerbitan besar. Dalam seksi
2.6, pekerjaan Kepala Personalia Organisasi dalam perusahaan
ini diuraikan secara rinci.
Charts strategi (Gambar A6.4 dalam Apendiks 6), yang juga
disebut SWOT (Strengths, Weoknesses, Opporfunifies, Threats
Anclysis --SWOT), memberikan gambaran yang jelas mengenai
masalah-masalah yang dihadapi oleh organisasi.

,lO
STRATEGI EVALUASI KER]A DAN R.EMUNERASI
ai Survei karakteristik-karakteristik bisnis dalam contoh ini
6 mengasumsikan bahwa semua informasi dasar harus disatukan
a, untuk mendapatkan satu wawasan umum mengenai desain
p- organisasi, yang sangat penting untuk mengidentiJlkasikan atau
n- menyelidiki rasional organisasi. Ini memberikan wawasan
mengenai antarhubungan organisasi sebagai dasar bagi
peke{aan-pekerjaan individual.
Ketika perusahaan berkemban4ldan menjadi lebih kompleks,
akan ada kebutuhan untuk menjabarkan sasaran-sasaran
1a departemen yang dahulu ditetapkan kedalam karakteristik-
n- karakteristik departemental. Survei mengenai karakteristik-
:ai karakteristik bisnis, sebagaimana diuraikan di atas, bisa di-
ia. pandang sebagai dokumen dasar Departemen Personalia dan
Organisasi, yang kemudian bisa digunakan untuk pengembang-
an kebijaksanaan personalia dan rencana tenaga kerja.
Pendekatan menguraikan dan mensurvei organisasi juga akan
1n bermanfaat sebagai latar belakang uraian pekerjaan.
di. Perusahaan penerbitan tadi, Fiction, adalah bagian dari
rri sebuah kelompok besar, yang terdiri dari beberapa anak per-
usahaan yang berlokasi di sebuah negeri. Perusahaan seperti
itu lebih suka mengkoordinasikan sejumlah aktivitas dari mar-
kas besarnya. Alasan pertamanya hanyalah untuk mematuhi
kewajiban-kewajiban hukum yang menyangkut penerbitan
an laporan-laporan keuangannya, masalah-masalah pajak, dan
ini sebagainya. Dalam hal ini departemen personalia dan Orga-
nisasi sejauh tertentu bisa menarik manfaat dari koordinasi di
ik- bidang syarat-syarat kekaryaan dan kesepakatan tenaga kerja
ak kolektif, sebab tidak praktisjika berbagai bagian yang berlainan
ksi dari suatu organisasi merundingkan sendiri-sendlri masalah-
.an masalah itu dengan serikat-serikat buruh. Selain itu, tidak
adanya koordinasi seperti itu akan merintangi aliran karyawan
rga ke posisi-posisi lain yang lebih tinggi. Kapabilitas mereka juga
xts akan disia-siakan, dan mereka akan merasa terhambat dalam
xai pengembangan personal dan profesional mereka. Pembahasan
lebih lanjut mengenai subjek-subjek ini bisa diperoleh dari

4l
MENGEVALUASI PEKERIAAN
sejumlah besar buku-buku dan artikel-artikel lama' Kepala
Personalia dan Organisasi dari perusahaan penerbitan Fiction
tadi diwajibkan mematuhi aturan-aturan yang dirumuskan oleh
pusat mengenai kebijaksanaan personalianya dan khususnya
kebijaksanaan kekaryaannya. Den$an demikian, ada hubungan
fungsional antara peke{aan Kepala Personalia dan Organisasi
dengan kelompok tadi dan pekerjaan serupa dalam Fiction'
Informasi ini akan digunakan ketika kita membahas uraian
pekerjaan,
- analisis peke{aan, dan evaluasi pekerjaan'
Pada umumnya, uraian mengenai departemen akan berbeda
dari karakteristik-karakteristik bisnis, sebab kegunaannya lebih
terbatas, ini meliputi unsur-unsur sebagai berikut:

Tuiuan
Ini adalah paragraf pendek mengenai "rasional" departemen -
apa sumbingan departemen ini pada produk final atau hasil-
hasil akhir organisasi.

Organisasi
Chart organisasi mengenai departemen tadi, yang dihubungkan
dengan chart organisasi yang dicantumkan dalam survei tentang
karikteristik-kirakteristik bisnis. Ini meliputi setiap fungsi
dalam departemen dan jumlah karyawan yang bekerja dalam
masing-masing fungsi.

Aktivita*aktivias
Dengan mengacu pada sasaran-sasaran departemen, disajikan
sebriah *..rg.nai aktivitas-aktivitas kunci dan kinerja
"r*.i
departemen.

Angka'angka kunci
Selain anggaran departemen' data kuantitatif yang relevan
mengenai departemen itu bisa diberikan.

42
STR.ATEGI EVATUASI KERJA DAN REMUNERASI
 I

lnformasi spesifik
Penting bahwa survei mengenai karakteristik-karakteristik
bisnis dan uraian mengenai departemen ditandatangani oleh
kepalanya masing-masing. Dokumen-dokumen itu menjadi
dasar yang jelas untuk wawancara-wawancara yang kelak
diselenggarakan dan mencegah diskusi yang tidak relevan serta
pertikaian mengenai pendelegasian wewenang dan tan€gung
1 jawab. Proyek evaluasi yang baik dimulai dengan suatu diskusi
pengantar dengan manajemen yang harus menegaskan validitas
I survei karakteristik-karakteristik bisnis dan deskripsi
1 departemen-departemen.
Sejauh mana kedua dokumen mengenai karakteristik-karak-
teristik tadi digunakan, sangat tergantung pada kompleksitas
dan besar kecilnya organisasi. Dalam organisasi yang kecil,
cukuplah membuat survei komprehensif mengenai karak-
teristik-karakteristik bisnis untuk keseluruhan organisasi, yang
memberikan gambaran yang jelas mengenai asumsi-asumsi,
prinsip-prinsip, dan sasaran-sasaran dari berbagai unitnya.
Selain itu, organisasi yang lebih besar mungkin membutuhkan
profil ringkas mengenai berbagai departemennya. Proftl-profil
ini menerangkan tanggung jawab-tanggung jawabnya dan, jika
n
6
diperlukan, memberikan rincian lebih banyak mengenai
masing-masing bidang fungsional dalam bentuk survei
;l
karakteristik-karakteristik departemen. Dalam organisasi yang
n
sangat besar dan kompleks, tingkat detail dari ringkasan-
ringkasan organisasi, secara keseluruhan maupun dalam
bagian-bagiannya, mungkin sedemikian rupa sehingga bisa
dibuat perbandingan-perbandingan antara karakteristik-karak-
n teristik bisnis dengan karakteristik-karakteristik departemen,
a yang memang benar-benar perlu. Adalah esensial bahwa:

Deskripsi mengenai organisasi dimulai dari rasional organisasi,

dan kemudian menjelaskan desain dan struktur organisasi. Ini
memberikan kerangka kerja untuk mencermati pekerjaan-
n pekerjaan dalam organisasi ini dalam hubungan-hubungan mu-
tual mereka.

4t
l MENGEVATUASI PEKER,)AAN
Informasi yang diperoleh dari wawancara-wawancara tldak
boleh bertentangan dengan deskripsi organisasi yang diberikan
oleh survei karakteristik-karakteristik bisnis. Uraian pekeriaan,
yang akan kita bahas dalam seksi berikut, berkaitan erat dengan
karakteristik-karakteristik bisnis. Ini memberikan keuntungan
bahwa informasi dari karakteristik-karakteristik bisnis atau
departemen tidak perlu dicantumkan dalam uraian pekerjaan
itu sendiri. Dengan begitu, uraian pekerjaan itu akan ringkas
dan tidak merepotkan.

2.6 URAIAN PEKERIAAN

Uraian pekerjaan adalah dasar dan titik tolak proses evaluasi
pekerjaan (lihat Gambar 2.6). Uraian pekerjaan yang benar
betul-betul penting. Tidak boleh ada kesalahpahaman mengenai
isi uraian pekerjaan antara karyawan yang bersangkutan,
atasan langsungnya, dan orang-orang yang melakukan survei
dan evaluasi pekedaan.
Sebagaimana diimplikasikan dalam nama mereka, sistem-
sistem evaluasi pekerjaan diarahkan pada pekerjaan atau
kedudukan, bukan pada pribadi. Butir yang sangat penting ini
harus ditegaskan dalam mendeskripsikan pekerjaan.
Dalam menggariskan uraian pekerjaan, bagaimana
pemegang pekerjaan menge{akan pekerjaannya tidak akan
dievaluasi atau dibahas. Yang relevan dengan analisis hanyalah
unsur-unsur suatu peke{aan, yang harus dike{akan dengan
mengikuti tujuan-tujuan organisasi. Cara seseorang bekerja
sering mempunyai implikasl terhadap kualitas dan kuantitas
pekerjaan yang dikerjakan, juga mempengaruhi lingkungan di
mana pemegang pekerjaan itu menjalankan tugas-tugasnya.
Kualitas dan kuantitas pekerjaan yang dikerjakan dan sejauh
mana tugas-tugas (yang oleh si pekerja mungkin telah
ditingkatkan atau diturunkan dengan lnisiatifnya sendiri) tidak
akan dipertimbangkan dalam mendeskripsikan pekerjaan itu.

4+
STRATEGI EVATUASI KER]A DAN REMUNERASI
k
n
I,
gant
n
n
u
n Pekerjaan-pekerjaan
,S
Tujuan{ujuan

Prosedur-prosedur

Komunikasi
Si
Karakteristik-
I karakeristik bisnis
ai
1, Uraian pekerjaan
ei
Analisis pekerjaan
:l-
.u Evaluasi Pekerjaan
ni
Pemeringkatan
IA pekerjaan
tn
tI
ln Gambar 2.5 Proses evaluasi pekerjaan -job description.
ja
AS Tugas-tugas tadi hanya dipertimbangkan ketika mengevaluasi
di kinerja individual dalam konteks evaluasi personel atau merit
rating.
ft Pertanyaan yang sering diajukan adalah: "situasi mana yang
rh digambarkan di sini?" Apakah situasi faktual adalah situasi
* dasar, ideal, atau normatiP Jika situasi faktual dideskripsikan,
.u. hasilnya adalah uraian pekerjaan yang jelas bagi pemegang

45
MENGEVALUASI PEKER'AAN
pekerjaan. Jika tujuan proses deskripsi itu untuk sampai pada
iuatu standar bagi pekerjaan itu, harus dijelaskan bahwa
tuntutan-tuntutan pekerjaan tidak bisa dipenuhi tanpa evaluasi
mengenai bagaimana pekerjaan itu dilakukan dan tanpa
pelatifran atau pendidikan spesifik. Deskripsi pekerjaan faktual
akan menuntut penyesuaian lebih besar daripada deskripsi
pekerjaan standar, karena perubahan-perubahan- kecil dalam
peke4aan bisa menuntut agar deskripsi itu dimodifikasi' Dalam
deskripsi standar, penyesuaian hanya perlu jika organisasi itu
sendiri dan tempat pekerjaan di dalamnya diubah Dengan
demikian, organisasi harus lebih berhati-hati dengan deskripsi
pekerjaan standarnya. Para karyawan perlu dievaluasi sejauh
mani mereka memenuhi tuntutan-tuntutan pekerjaan' Proses
evaluasinya mungkin membuahkan pelatihan dan pendidikan
yang
dengan target tertentu untuk mencapai tingkat kinerja
diinginkan.kadang-kadang salah satu hasil evaluasinya berupa
tran-sfer ke pekerjian lain. Ta4pa evaluasi kinerja dan tingkat
pelatihan individual, deskripsi pekeriaan standar akan segera
kehilangan relevansinya bagi organisasi dan para karyawan
yang b;sangkutan. Akan jelas bahwa pendekatan standar
men]adi sulit jika tujuan proses evaluasi pekerjaan dirumuskan
terlalu semPit.
Memantau perbedaan antara pekerjaan dan pekerjanya
adalah tugas utama atasan langsung si pekerja' Pekerja dan
bosnya bersama-sama bertanggung jawab atas representasi
tugas-tugas, kompetensi-kompetensi dan tanEfiung jawab-
taiggung yang benar. Karena itu, dianjurkan agar evaluasi
p.t.4^"" aiturdatangani oleh atasan dan pekeria(-pekerja)'

Ini tidak berarti bahwa pekerja bisa menolak me-

laksanakan tugas-tugas yang belum dicantumkan dalam
deskripsi pekerjaan' atau memperoleh hak-hak dari itu'
kecuaii .lika hal itu memang sudah dinyatakan dengan
tegas.

+6
STRATEGI EVALUASI KER,]A DAN R.EMUNERASI
 Kebanyakan uraian pekerjaan tidak secara mendetail me-
nyebutkan semua yang diharapkan dari peke{a. Ini meliputi
beberapa unsur yang esensial b"€li evaluasi yang benar atas
tingkat pekerjaan.
Sebelum membahas uraian pekerjaan secara lebih terperinci,
ada baiknya untuk mengacu kembali pada karakteristik-
karakteristik bisnis, sebab ini adalah dasar bagi ekslstensi
pekerjaan itu. Harus diingat juga model integratif dari
organisasinya.
I Lauout uraian pekerjaan berbeda-berbeda sesuai dengan
i peke{anya. Tetapi dua unsur selalu dicantumkan:
I r tujuan pekerjaan dan
I t tempatnya dalam organisasi.
t
I Unsur-unsur berikut ini dibahas dahulu sebelum membahas
t berbagai unsur lain dari uraian peke{aan.
I
1

r Tujuan pekerjaan
1 Menguraikan tujuan suatu fungsi secara tepat adalah tugas
yang benar-benar sulit. Orang cenderung menganggap gampang
I dalam menguraikannya, atau membaginya menjadi beberapa
I bagian. Istilah "objektif'di sini harus diartikan sebagai: objek
;i Uang metljodi sasaran pkerjcnn gcng rundnk dicapiolehpekerja.
Untuk sampai pada uraian yang benar mengenai tujuan ini,
;i orang harus mempunyai gambaran yangjelas mengenai tujuan
dan sasaran-sasaran org.rnisasi atau bagian dari organisasi
yang mencakup pekerjaan tadi. Pekerjaan bukanlah unit yang
berdiri sendiri-sendiri, eksistensinya muncul dari sasaran-
sasaran organisasi. Ini berarti bahwa peke4'aan tidak terlepas-
kan dari upaya mencapai salah satu atau beberapa sasaran
organisasi. Prinsip lain adalah bahwa sasaran pekerjaan
sebagaimana diuraikan dalam uraian peke{aan harus sesuai
dengan hierarki yang ada. Dengan demikian, sasaran peke{aan

47
MENGEVALUASI PEKER]AAN
harus dikaitkan dengan sasaran pekerjaan berikut yang lebih
tinggi.
Dengan menguraikan sasaran-sasaran pekerjaan, rasional-
nya, atau alasan bagi eksistensinya, maka semuanya tercatat'
Tujuannya dinyatakan dalam beberapa kata secara singkat'
Ini tidak sama dengan uraian ringkas atau survei mengenai
pekerjaan itu.
Contoh uraian sasaran pekerjaan dari seorang direktur
administrasi dan staf departemen keuangan:

Menyediakan informasi finansial dan iaporanJaporan yang

memungkinkan Dewan Direksi merencanakan' mengelola
dan mengendalikan kinerja dan hasil-hasil keuangan per-
usahaan.

Sekadar sebagai contoh, berikut ini adalah uraian sasaran

pekerjaan seorang insin)'ur bangunan:

Menjamin bangunan yang kuat, ukuran-ukuran yang tepat'

danjnnbhmg yang tepat dari bangunan-bangunan yang akan
dikerjakan.

.Contoh uraian sasaran pekerjaan petugas surat menyurat:

Secara efisien mendistribusikan, memroses, mengkode' me-

ngelola, dan mengarsipkan dokumen-dokumen serta
menerima dokumen-dokumen untuk mengelola arus intern
dan memelihara dokumen.

Usahakan agar uraian sasaran itu ringkas dan tepat.

i
Tempat pekeriaan dalam organhasi
I
Uraian mengenai tempat suatu pekerjaan dalam organisasi
harus menjelaskan bagaimana pekeriaan itu selaras dan terkait

48
STRATEGI EVALUASI KERIA DAN REMUNERASI
 dengan organisasi secara keseluruhan. Setidak-tidaknya ini
menuntut wawasan mengenai lingkungan pekerjaan. Siapa yang
menjadi atasan langsung? Karyawan mana bertanggungjawab
pada atasan yang sama (cakupan manajerial posisi atasan atau
rentang kendali atasan)? Adakah pekerjaan yang beftanggung
jawab atas posisi yang digambarkan? Jika ada, yang mana
(cakupan manajerial pekerjaan)? Beberapa sistem evaluasi
peke{aan hanya menuntut satu pernyataan mengenai siapa
atasan langsungnya dan berapa bawahan bertanggung jawab
atas pekerjaan yang bersangkutan. Pada umumnya, informasi
ini kurang memadai untuk membentuk gambaran yang benar
mengenai situasinya. Cara terbaik untuk menggambarkan
tempat pekerjaan dalam organisasi adalah dengan
menggambarkan chort organisasi (lihat Gambar 2.7).

Cambar 2.7: Chart organisasi yang menunjukkan hubungan-hubungan

hierarkis dan fungsional.

Hubungan-hubungan hierarkis ini direpresentasikan oleh

sebuah garis, hierarki-hierarki fungsional atau profesional oleh
sebuah garis putus. Menambahkan informasi lebih besar tidak
akan membuat chart ini lebih mudah dibaca. Adalah lebih baik
untuk mencantumkan informasi tambahan dalam (survei)
I karakteristik-karakteristik bisnis.
i

I 49
MENGEVATUASI PEKER,]AAN
 Ini menutup pembahasan mengenai tempat pekerjaan dalam
organisasi. Sekarang kita maju ke pembahasan mengenai
perbedaan-perbedaan dalam uraian pekerjaan dari berbagai
sistem. Catatlah bahwa format uraian tidak akan ditentukan
oleh firma konsultasi yang melaksanakan proyek evaluasi
pekerjaan itu. Format dan isi uraian ini harus ditetapkan sendiri
oleh organisasi. Contoh berikut ini mengilustrasikan uraian-
uraian peke{aan yang dlgunakan oleh Hay sebagai standar.
Hay dan firma-firma konsultasi lain sangat fleksibel dan akan
mempertimbangkan setiap keinginan dan kebutuhan khusus
organisasi. Kadang-kadang dibuat perbedaan antara tipe uraian
pekerl'aan untuk posisi staf manajerial atau yang lebih tinggi
lagi di satu pihak, dan di pihak lain peke{aan-peke{aan lain
yang berorlentasi pada tugas dan bersifat operasional'

Uraian pekeriaan model Hay

In formasi kuan fi a tif relevan
Data mengenai pekerjaan terdiri dari informasi kuantitatif yang
mengemukakan perbedaan-perbedaan dengan pekerjaan-
pekerjaan serupa. Data tersebut memberikan wawasan
mengenai variabel-variabel yang dikendalikan oleh pekerjaan
tadi. Metode Hay tidak mengurusi risiko-risiko penguraian,
tetapi diarahkan untuk menelaah cakupan aktivitas-aktivitas
si pemegang pekerjaan, yaitu sejauh mana bidang itu secara
langsung atau tidak langsung berada di bawah kendali dan
pengaruhnya. Cakupan ini bisa diekspresikan secara moneter
atau dengan angka-angka, tergantung pada tipe pekerjaannya.
r Cakupan peke{aan penjualan akan ditentukan dari sudut
pandang penjualan, anggaran ongkos, dan nilai tambah.
r Cakupan pekeiaan dalam departemen Manajemen SDM
mungkin diutarakan melalui jumlah total upah, anggaran
pelatihan, dan jumlah karyawan.

50
STR,ATECI EVALUASI KERIA DAN REMI]NERAsI
m r Untuk seorang pembeli dalam departemen pembelian, cakup-
ai an pekerjaannya mungkin ditunjukkan oleh total nilai barang
ai dan jasa yang dibeli dan nilai inventaris.
.n
si Semua nilai dibuat tahunan. Mungkin ada gunanya tidak hanya
ri mencantumkan angka-angka untuk tahun yang sedang
1-
berjalan, tetapl juga untuk periode perencanaan berikutnya.
r. Ini bisa menunjukkan apakah pekerjaan itu telah mapan atau
rn
maslh berkembang.
IS
m
gi A ku n abilius-a ku n ta bilias u ta m a
in Ini adalah bagian paling sulit dari upaya membuat uraian
peke{aan. Metode Hay dipusatkan pada arti penting suatu
pekerjaan untuk mencapai (sub-)tujuan-tujuan perusahaan.
Dalam pendekatan ini, penekanan diberikan pada hasil-hasil
akhir yang diharapkan dari pekerjaan tadi. Hasil,hasil akhir
ini disebut akuntabilitas. Tidak penting seberapa banyak hasil-
hasil akhir ini dicapai; yang penting adalah isinya apa saja.
)g
Adalah penting bahwa jumlah akuntabilitas tetap terbatas. Jika
1-
tidak, duplikasi (penggandaan) bisa terjadi dan akuntabilitas-
.n
akuntabilitas temyata menjadi uraian ringkas tentang tugas-
tn
tugas dan tanggung jawab-tanggung jawab. Perhatian khusus
n,
harus diberikan pada perbedaan antara akuntabilitas dengan
IS
tugas. Apa yang membatasi pekerjaan? Bukan pelaksanaannya,
ra
tetapi hasil dari upaya-upaya mencapainya.
In
Untuk mengilustrasikan perbedaan ini, kami memberi contoh
er
tentang tugas-tugas dan akuntabilitas peke{aan seorang agen
a.
real estate (lihat Gambar 2.8).
.lt Akuntabllitas yang dirumuskan dengan baik memberikan
informasi lebih baik dan lebih banyak daripada ringkasan tugas-
M tugas yang terplsah.
tn Uraian tentang akuntabilitas terdiri dari tiga unsur:
l. Apa? Tindakan-tindakan apa yang perlu dilakukan?

51
MENCEVALUASI PEKER]AAN
2. Di mana? Dalam bidang akuntabilitas mana tindakan-
tindakan itu harus dilakukan?
3. Unhtk apo? Hasil-hasil apa yang harus dicapai oleh tindakan-
tindakan itu?

Untuk masing-masing akuntabilitas akan dibuat uraian

mengenai aktivitas-aktivitas utama. Hubungan langsung antara
aktMtas utama dan akuntabilitas memberikan representasi
yang tepat bagi pekerjaan itu, tanpa duplikasi apa pun.
Apendiks 7 menunjukkan contoh uraian peke{aan seorang
sekretaris departemen menurut metode Hay. Untuk menegas-
kan perbedaan antara pekerjaan rendah dan tinggi, Apendiks
8 mengandung uraian peke{aan Kepala Departemen Personalia
sebuah perusahaan penerbitan.

2. 7 MENGANALISIS PEKER]AAN
Dalam menganalisis suatu pekerjaan, kita menetapkan apakah
karakteristik-karakteristik atau persyaratan-persyaratan dari
metode yang diusulkan dapat diterapkan pada pekerjaan itu
atau tidak, dan jika dapat, sampai sejauh mana (lihat Gambar
2.9). Misalnya, tingkat pengetahuan mana (sebagaimana
didefinisikan oleh metode yang bersangkutan) dipelrukan untuk
melaksanakan pekerjaan tersebut? Catat bahwa kompetensi-
kompetensi individual dari peke{a tidak memainkan peran apa
pun. Pesiapan terbaik untuk menganalisis suatu pekerjaan
adalah dengan menguraikan sejauh mana karakteristik atau
persyaratan tertentu harus dipenuhi untuk melaksanakan
peke{aan itu secara memadai.
Hay Guide Chart and Profile Method
-metode Hay-
mengambil pendekatan yang agak berbeda, yang kita
ilustrasikan lewat contoh analisis peke{aan sekretaris pribadi
tadi.

52
STRATEGI EVATUASI KERJA DAN REMUNERASI
 I

1-
D-r
- Pbhg -' n ..rrr
o( TaCc to be
lr ..b id
br p.oFty
accomplbhod p..b.tn d rllth
u,rkodg p d.l hlyrs Ste IoO

:I -t&on quaat aurr.ytrc

FoF.ly rd d.ning
- if.I#l!e oo rr p.ht
wlthln the
d!h. pltp.rt on b.h.X cor ext ol
ad$r cL.!
- IlfiO c.rl o, rt
.n l(ltbE dt..d..rEnt
K6y actfuAhs on a do.rs !hd, .a a co0s€qu€oca
ra ol rlob, n .d b bo h oarbr to
f.qiau!- Partlcular rroa produc. tra arp..rrd €nd l6!ts
Si
- Eu'rhg tl.r hru/gt rl
.P9.o9.f. ro.rtlhg
cranpdgn i ct t ht a{r almed at ac hlevlng
1g b !.b.d
- ka.,ar!.lng porabt hrFs otth6
S- FmPr, h rlldr . r.y tnd Ul.
p.!b.hlQ, ol r'rt hg .t . !d€
d.3crfrl. tho lllco ..rivill.. thar
(s Th€ oreect d .flda it pGsiblo to rctk va lna
- tLeoldng m Ur qic. glnh .rE l.&lb .! vr6lla! Ul.
ia nl. llnl. .. q lh. dbrn tn ond reaults lnmadiaL knp&t on th6€ ond
o.!d lo acnhr. . rBui tn, L
rcc.ttabta b [i. .tant

Gambar 2.8 Wilayah akuntabilitas versus tugas-tugas.

Dalam metode ini, Hay Guide Chart and profile Method,

th karakteristik atau persyaratan "kraw-hnw" suatu pekeq'aan
Lri didefinisikan sebagai berikut:
tu
ar Knou-hou adalah jurnlah dari segala macam pengetahuan,
1a keterampilan dan pengalaman yang diperoleh dengan cara
1k apa pun, yang dibutuhkan untuk kinerja pekerjaan yang
ii- bisa diterima dengan standar tertentu.
la
ln Analisis mengenai pekerjaan sekretaris pribadi itu, menurut
lu metode Hay, menghasilkan pernyataan-pernyataan sebagai
tn berikut.
Seorang sekretaris pribadi melaksanakan semua tugas sek-
retariat standar untuk satu orang atau lebih yang biasanya
ta beroperasi di tingkat manajemen menengah. Ia melaksanakan
di aktivitas-aktivitas administratif standar dalam hubungan
dengan tugas-tugas sekretariat ini.

53
MENGEvAIUAII PEKERlall
--

ga

Pekerjaan-pekerjaan

Tujuan{ujuan

Prosedur-prosedur

Komunikasi
Karakteristik-
karakteristik bisnis
Uraian pekerjaan

Analisis pekerjaan

Evaluasi Pekerjaan

Pemeringkatan
pekerjaan

Gambar 2.9 Proses evaluasi pekerjaan - analisis pekerjaan.

Pekerjaan itu menuntut pertimbangan yang sehat dan man-

diri serta pengetahuan yang baik mengenai baagimana atasan
beke{a. Selain itu, pengalaman substansial sebagai seorang
sekretaris diperlukan. Di samping kelancaran berbahasa Inggris,
pengetahuan tentang bahasa asing (Jerman/Perancis) adalah
wajib.

54
STRATEGI EVALUASI KERJA DAN REMUNERASI
 Karakteristik-karakteristik peke{aan dan berbagai faktor
atau aspeknya menurut metode Hay bisa dikelompokkan
sebagaimana diilustrasikan dalam Tabel 2.1.

Karakteristik Faklor

Know-how Teknikal know-how

Napas dari manaiemen know-how
Keterampilan hu man rel ations

Problem solving Lingkungan pemikiran - kebebasan berpikir

Tantangan berpikir

Accountability Kebebasan untuk bertindak

Tabel 2.1 Karakteristik dan faktor-faktor/aspek Hay Guide Chart dan

metoda Profil

Sebagaimana tampak dalam tabel ini, hubungan-hubungan

di antara karakteristik-karakteristik ini relatif sederhana. Jika
lebih banyak karakteristik digunakan dalam menganalisis suatu
pekerjaan maka perlu diberikan perhatian lebih besar pada
hubungan-hubungan di antara berbagai karakteristik itu.

Filihan karakteristik-karakteristik peke{aan didasarkan atas

alasan sebagai berikut:
r hasil-hasil untuk apa pekerjaan itu dianggap
arcolultoble ---"+ ou@ri
r membutuhkan sejumlah knowhow '---+ irput
dan
n r pemrosesan knou*roro yang dipersyaratkan
6 untuk pekerJaan tadi melalui proses berpikir
i, sadar atau problem solving throughput
----+ atau
h
Processing

55
MENGEVALUASI PEKERIAAN
 untuk mencapai hasil-hasil akhir yang diharapkan.

Proses ini divisuallsaslkan dalam Gambar 2.10.

Sekalipun metode Hay tidak menggunakan faktor pembobot
untuk masing-masing karakteristik, hubungan antara aspek-
aspek ditentukan oleh perbandingan-perbandingan kuantitattf
(numbering pattern\ di atas chart evaluasi (Guide Chortsl.
Perbandingan-perbandingan kuantltatif atau rasio didasarkan
atas konsep Just nottceabb dfference" yang diambil dari Hukum
Weber. Just noticeable difference adalah selisih terkecil yang
bisa diamati oleh seseorang dalam derajat di mana suatu
karakteristik diperlukan bagi peke{aan.

INPUT OUTPUT
KH KNOW-HOW INPUT

KH ACC

PS PROBLEM SOLViNG IHROT'GHPUT

I

ACC ACCOUNTAEILITY OUIPUT

THROUGHPUT

Gambar 2,10 Hubungan antara karakteristik Hay Cuide charts

Ketika diterapkan pada pembobotan persyaratan-persyaratan

atau karakteristik-karakteristik pekerjaan, skor-skor berikut
ini diberikan pada selisih dalam karakteristik yang dibutuhkan
bagi dua pekerjaan yang sebanding:
. jltst noticeobb d!fference: pekerjaan-pekeiaan itu dianggap
terpisah satu langkah;
t clearlA notlceoble d!fiererce: pekerjaan-peke{aan itu dianggap
terpisah dua langkah;

56
STRATECI EVALUASI KER]A DAN REMUNERASI
 . quite euident difJerence: untuk karakteristik ini kedua
peke{aan itu dianggap terpisah tiga langkah atau lebih.

)t
Dalam metode Hay, jarak satu langkah dlanggap setara dengan
:-
selisih sebesar l5 persen. Selisih l5 persen ini menjadi dasar
if bagi " numbering pattem" perbandingan-perbandingan kuan-
). titatif dalam charts evaluasi.
n Selain karakteristik-karakteristik pekerjaan, metode Hay
n menggunakan apa yang dlsebut job profile. lni adalah per-
6
,b timbangan praktis menenai sifat peke{aan dalam hubungan
u dengan sasaran-sasaran dan hasil-hasil akhir yang hendak
dicapai dalam pekerjaan tersebut. Job projle digunakan:
r untuk mencek apakah evaluasinya benar;
r untuk memantau tlngkat keterlibatan pekerjaan dalam
proses-proses (primer) bisnis:
r sebagai sebuah instmmen untuk mempertimbangkan hu-
bungan-hubungan dan rasio-rasio dalam pekerj aan-pekerja-
an dan tingkat-tingkat karakteristik yang dipersyaratkan
yang telah ditemukan dalam proses evaluasi.

Metode itu menggunakan dua macam profil: short prorftIe dan

long projle.
Short profrle adalah rasio antara problem solurrg (PS) dan
cakupan akuntabilitas (ACC) sebagaimana diukur dalam
langkah{angkah metode Hay. Jika skor cakupan akuntabilitas
n (ACC) lebih tinggi daripada cakupan problem solutng (PS) maka
rt pekerjaan itu dikatakan memiliki A-profrle. Jika yang te{adi
n sebaliknya, hasilnya disebut P-proftle. Jika skor untuk kedua
karakteristik itu sama, profilnya disebut L'proJile (Leuell.
Sebagaimana diilustrastkan dalam Gambar 2.I I cakupan profil-
p profil yang bisa diperoleh adalah Al, A2, A3, A4, L, PI, P2, P3,
dan P4. Angka-angka l, 2, 3, dan 4 menunjukkan selislh antara
rp skor-skor untuk ACC dan PS, yang diekspresikan dalam
langkah{angkah senilai 15 persen.

s7
MENGEVALUASI PEKERIAAN
A-profiles
Dalam A-proJile, penekanan diberikan pada cakupan akun-
tabilitas. A-profrles yang menonjol (A4 dan A3) pada umumnya
menunjukkan bahwa pekerjaan-peke{aan itu berorientasi pada
tindakan dan mempunyai pengaruh kuat pada hasil-hasil akhir
yang ingin dicapai. Pekeiaan-pekerjaan manajerial cenderung
memiliki profil A3 atau A4. Pekerjaan-peke4aan operasional
dan pekerjaan yang mengawasi berbagai proses primer
perusahaan juga mempunyai A-profrles.
Profil A2 bisa ditemukan untuk pekerj aan-pekerj aan
manajerial di mana problem solutng menjadi salah satu
komponen utama. Contohnya adalah peke{aan memimpin
departemen staf atau fungsi pendukung (bagi manajemen lini).
Profil Al terutama ditemukan pada fungsi-fungsi pendukung
dan penasihat dan dalam pekerjaan-pekerjaan operasional
seperti sekretaris dan asisten administratif.

P-profiles
Penekanan P-profes terletak pada menangani dan memecahkan
masalah-masalah, tetapi cakupan akuntabilitasnya tidak begitu
menonjol. Pekerjaan-pekerjaan nonmanajerial dan individual
dalam Penelitian dan Pengembangan atau dalam rekayasa
biasanya cocok dengan Pprorftles. Profil P4 bisa ditemukan pada
pekerjaan-peke{aan yang sepenuhnya berada di lapangan riset
dasar. Peke{aan-pekerjaan yang memimpin unit-unit riset kecil
mungkin juga menunjukkan profil P.

sholt profile

P E A

4 3 2 1 0 1 2 3 4steps
Cambar 2.1 Shon profile.
(
5

58 I
STRATEGI EVATUASI KER]A DAN REMUNERASI
 L-profiles
1- Untuk pekerjaan-pekerjaan dengan profil L, jumlah langkah
ta untuk karakteristik "cakupan akuntabilttas" dan " problem solu -
la rng" sama. Peke{aan-pekerjaan dengan profil PI atau AI hanya
ir sedikit berbeda dari profil L. Banyak peke{aan pendukung,
rg misalnya posisi staf dan pekerjaan-peke{aan manajerial yang
1l terpusat pada aktivitas-aktivitas probbm soluttg, menunjukkan
tr profil-profil ini.
Dalam menetapkan "long profrles" atau persentase profil,
n pekerjaan dipandang secara keseluruhan untuk meneliti
u hubungan-hubungan antara ketiga karakteristik ini. Nilai dari
.n masing-masing karakteristlk dinyatakan sebagai persentase dari
0. skor total yang mungkin diperoleh. Misalnya:
rg HAY STEP VALUES
al
KH 400 points -> 44% 175
200 ---- 0 sTEPs
PS 200 points -> 22%
230--1"
ACC 304 points --> 34% 2U---2"
m
304--3"
_u
TOTAL 900 points -> 100% 350
al
400
ia Shod protile A3
460
la
et Long profile 44-22-34 etc
,l
Ca a u n m e ngena i shoft pr ofile
Selisih antara ACC dan PS mencapai tiga langkah, sementara
ACC mempunyai skor tertinggi. Dengan demikian, pekerjaan
itu mempunyai profll A3.

Ca u ta n m en gena i long pr oltle

Samakan skor total 904 dengan 100 persen. Dengan demikian,
bagian knou-hou (KH) 400 poin sama: (400/904) * 1gg = 44
E

6 59
MENGEVATUASI PEKERIAAN
i
F
persen. Begitu pula yang kita dapatkan untuk bagian pS 22
persen dan untuk ACC 34 persen.
Pekerjaan yang lebih khusus akan menunjukkan persentase
KH lebih tinggi, sementara persentase AC menurun jika
pekerjaan itu berada lebih rendah dalam hierarki. Rasio-rasio
dalam short prgftle dan long projle tidak terkait dengan skor.
Dalam Gambar 2. 12 dibuat perbandingan antara cont;h di atas
t;
dengan pekerjaan lain dengan skor lebih rendah, yang keduanya
mempunyai profil yang berlainan.

LOI.IG PROFIIE

KH,L*
Klt 65X

ACC r 916
PS 22'6
PS t6'9(
I
SHOfrT PROFILE
ACC 3416
I
A1 43 I

233 904
TOTAL SCORE
l'
Cambar 2.12 Perbandingan antara profil versus skor total.

Untuk komposisi profil bisa ditarik beberapa kesimpulan: I

r Dalam dua pekerjaan bawahan, peke{aan yang lebih tinggi

juga akan menunjukkan skor ACC lebih tinggi dalam long
prgfi.le. Skor ini mencerminkan bahwa pekerJaan yang lebih
tinggi itu "lebih accountable terhadap hasil-hasil akhir"
daripada pekerjaan yang lebih rendah.
I Ketika pekerjaan itu ditempatkan lebih rendah dalam
hierarki, persentase ACC menurun, sementara persentase
KH meningkat.

60
STRATECI EVALUASI KERIA DAN REMUNERASI
z r Komposisi long proJrue menunjukkan apakah suatu peke{aan
termasuk posisi staf atau lini. Jika pekerjaan lini, pe-
e nekanannya adalah pada ACC, sementara untuk pekerjaan
a staf persentase KH relatif tinggi.
l ! Seorang manajer di tingkat lebih tinggi mencatat persentase
lebih tin8igi untuk PS dan ACC, dan persentase lebih rendah
S
untuk KH daripada manajer di tingkat lebih rendah. Yang
a disebut di pertama lebih menyerupai seorang generalis,
sementara yang disebut belakangan lebih mendekati seorang
spesialis.
r Dalam pe kerj aan -pe kerj aan pendukung dan riset,
penekanannya ada pada KH dan PS. Skor persentase ACC
akan lebih rendah dalam pekerjaan-peke{aan ini.
I Cakupan pengaruh pekerjaan-pekerjaan pendukung atas
proses pembuatan keputusan dari manajemen lini (ko-
manajemen) dicerminkan dalam persentase untuk ACC dari
kedua tipe peke{aan itu.
I Normalnya, yang bisa digarap hanyalah rasio-rasio spesifik
dalam persentase untuk ACC dari pekerjaan-pekerjaan dalam
hierarki.
I Dalam organisasi-oprganisasi matriks dan dalam manajemen
proyek, persentase ACC akan lebih mendekati satu sama
lain daripada antara tingkat-tingkat hierarkis dalam
struktur-struktur organisasi klasik.

Setelah pertimbangan yang saksama, beberapa kesimpulan bisa

ii ditarik dari hasil-hasil evaluasi pekerjaan sehubungan dengan
q
hubungan-hubungan antara berbagai pekerjaan. Pengguna
:t yang berpengalaman (pemegang sistem) akan bisa memberikan
wawasan seperti itu. Tidak satu pun dari metode-metode yang
dibahas tadi menekankan aplikasi-aptikasi untuk menyusun
n profil dan membandingkan pekerjaan-peke{aan seeksplisit
e metode Hay. Dengan demikian, uraian yang lebih terperinci
mengenai metode Hay dimaksudkan untuk menunjukkan

6l
MENGEVATUASI PEKEN.IAAN
bahwa hasil-hasil evaluasl pekerjaan bisa diiadikan alat yang
bermanfaat bagi organisasi untuk menganalisis, menentukan
ciri-ciri, dan menghubungkan pekerjaan-pekerjaan. I

Analis hanya bisa membuat analisis yang benar jika ia

mengetahui semua karakteristik metodenya dan hubungan-
hubungan yang saling menguntungkan. Dengan demikian,
l,
setelah contoh tentang sekretaris tadi, seksi ini telah
mengarahkan pusat perhatian pada metode Hay. Informasi apa
yang dihasilkan oleh metode-metode ini dalam seksi ini harus
selaras dengan motivasi yang akan diberikan oleh upaya
mengevaluasi pengetahuan yang dibutuhkan bagi fungsi ini.
Berikutnya, setelah tabel entries dipertimbangkan dengan
cermat, maka bisa ditentukan entri yang tepat untuk pekerjaan
ini dalam tabel "knou.t-hotu".

2. 8 MENGEVALUASI PEKER]AAN

2,8.1 Menytsun dan menggamlean abcl'abel evaluasl I,

I

Mengevaluasi pekerjaan, sekaligus juga berarti memberikan

skor-skor pada berbagai karakteristik peke{aan yang tercantum
dalam metode yang sedang digunakan (lihat Gambar 2.13)'
Untuk menentukan skor karakteristik tertentu, analis perlu
memnentukan kode entri tertentu pada tabel evaluasi metode.
Kebanyakan metode yang menggunakan poin mempunyai tabel-
tabel dalam bentuk sebuah matriks (lihat Tabel 2.2)'
Entri-entri tabel dalam contoh ini telah dikodekan dengan
huruf-huruf a, b, c, dan d untuk kolom-kolom vertikal, dan
angka-angka l, 2, dan 3 untuk baris-baris horizontal. Jika kita
memilih kode entri b dan 2 dalam tabel ini' kita mendapatkan
skor 25 poin. Beberapa metode evaluasi pekeiaan, misalnya
metode Hay, tidak memungkinkan suatu nilai dipilih di antara
nilai-nilat yang dicantumkan dalam tabel. Metode-metode lain
memungkinkan interpolasi antara nilai-nilai yang diberikan.

62
STRATEGT EVALUASI KERJA DAN REMUNERASI

I
J Untuk kedua pendekatan itu bisa diajukan beberapa argumen
1 yang sahih. Jika kita memilih pendekatan yang disebut
belakangan, notasi-notasi skor yang disebutkan belakangan itu
1 bisa ditetapkan.

I
S gant
1

;
1 Pekerjaan-pekerjaan

Tujuantujuan

Prosedur-prosedur

Komunikasi
Karakteristik-
:l
karakteristik bisnis
n
t. Uraian pekerjaan
-l
Analisis pekerjaan

Evaluasi Pekerjaan
n
n Pemeringkatan
a pekerjaan
n
a
a
n Gambar 2.13 Proses evaluasi pekerjaan --evaluasi pekerjaan.
I.

63
MENGEVALUASI PEKER'AAN
 b/c atau b+2 skor = 28
b/c2 atau b+2 skor = 3I
b/c2/3 atau b+2+ skor = 38
b/c2/3 atau b+3- skor = 38

Catatlah bahwa kode-kode dan angka-angka itu dipilih secara

adil; tujuannya adalah untuk menunjukkan penggunaan tiPe-
tipe tabel ini.

TobelX 1 2
a 10 15 20

b 20 25 30
C 30 35 40

d 40 45 50

Tabel 2.2: Iabel simplified matrix.

Penting kiranya untuk menjelaskan bahwa aturan-aturan yang

jelas dttetapkan dalam kerangka notasi entri-entri tabel yang
perlu diinterpretasikan. Ini bukan sekadar masalah koordlnasi
antara para analis pekerjaan. Notasi itu juga mengandung
informasi bagi manajer personalia atau kepala departemen, yang
mungkln ia butuhkan untuk menjelaskan hasil-hasll evaluasi
pada para peke{a.
Dalam metode Hay, memberikan nilai-nilai yang dicantum-
kan dalam tabel tidak diizinkan sebab metode itu didasarkan
atas apa yang disebut konsep "steps." Menurut konsep ini, jarak
antara nilai-nilai yang berurutan didefinlsikan sebagat Just
noficeabte dlfference." Dalam definisi ini, suatu nilai di antara
dua step tidak bermakna. Sekalipun demikian, metode Hay
memungkinkan nuansa-nuansa dan penyesuaian-penyesuaian
kecil ketika memilih entri tabel, sebagaimana ditunjukkan oleh
contoh-contoh berikut ini. Seperti daldm Tabel 2.2, angka-angka
dalam contoh-contoh inl tidak perlu sesual dengan tabel-tabel
evaluasi faktual dari kedua metode. Kami hanya ingin me-

64
STRATEGI EVALUASI KER]A DAN REMUNERASI
 nunjukkan konstruksi dari tabel-tabel evaluasi faktual dan
mode. Menurut metode Hay, kita bisa menarik skor berikut ini
dari Tabel 2.3:

TabelX 1 2 3
I
A 5 l0 l5
l0 l5 20
l5 20 25

B l5 20 25
20 25 30
25 30 35

C 25 30 35
30 35 40
35 40 45

D 35 40 45
e 50 45 50
6 45 50 55
ii
g
Tabel 2.3: Iabel extensive matrix.
6
b
;i
B2 skor 25 b+2 skor 30
t- B+2- skor 25 b2+ skor 30
n C2+ skor 25 b-2 skor 20
k B-2 - skor 20*
;t B+2+ skor 30*
a
* Skor lrU tldak terkalt dengan apakah sckor ttu hasilnya sama, sepertt 'b-2'dan
b + 2".
v
n
h Dalam menginterpretasikan tabel-tabel dan definisi-deflnisi dari
.a suatu metode evaluasi peke{aan tertentu, pekerjaan acuan atau
3l bendtmarkjobs muflak harus dipakai. Dengan demikian, berrch-
mark jobs ini dipandang sebagal bagian integral dari metode

65
MENGEVAIUASI PEKER.]AAN
evaluasi pekerjaan tadi. Suatu benchmarkjob telah diuraikan'
dievaluasi dan dikomentari sedemikian rupa' sehingga suatu
kesepakatan telah sepenuhnya tercapai antara si pekerja
dengan pihak-pihak lain yang terkait.

2.8.2 Meryeralaad pckerlun dengan meade Hay

Sebagaimana telah dibahas di muka, metode Hay mengevaluasi
pekerjaan berdasarkan tiga karakteristik atau 'aspek': knou.t-
l.rrlw, problem soluing, darr rrccowrtobilifu. Kita mulai dengan chort
evaluasi (yang disebut 'Cuide Chort') untuk karakteristik 'knou;-
how', Chart ini membedakan tiga aspek atau faktor:
. technicnlknow-houi
r rentang manajemen know'how:
r keterampilan-keterampilan hubun$an manusia'

Untuk definisi-definisi mengenai entri-entri tabel mengenai chart

'know-how' silakan lihat Tabel 2.4.
Ketika mengevaluasi pekeriaan sekretaris dengan metode Hay
tadi, kita sampai pada entri C untuk specialbed knou-hour dan
tecfutical know how. Kttow'lww trti berkaitan dengan melaksana-
kan teknik-tetmik praktis, proses-proses dan prosedur-prosedur,
misalnya menulis teks-teks dengan steno, kegiatan mengetik
dengan teknik-teknik uord-processing, bekerja dengan kom-
puter, mengoperasikan printer, mesin tik dan mesin facsimile,
mengarsipkan dan memelihara buku harian kantor. Dalam
peke{aan inl wawasan mengenai metode-metode dan prosedur-
prosedur operasi teknis menyangkut pengetahuan dan wawasan
mengenai aktivitas-aktivitas (komersial) departemen yang
bersangkutan.
Dari definisi D, " adrsanced uocatwnol knowledge," akan jelas
bahwa dalam pekerjaan sekretaris ini tidak diperlukan"krutw-
horu khusus, secara umum non-teknis." Selain itu, pekerjaan

56
STR,ATEGI EVALUASI KERIA DAN N.EMUNERASI
 3

6
F (,
.0

t
i',iiii a I
'
]
o
z

t
fiii
lll.
,
I II

!ili I
! liili
!tl i
. r Ef : ttrlt !
r!iii
lltl; I
l
I

I I

rl
? rl
o !iir li I
iiiili :l
g
t , !iil I

v
lIiiiiili o
iliii I i
I

a
1
"l
iiit
( :iiiii I

I I ta
(,
l!I
iliiiiiiiiiir z
,
I
riI ti
n o lr
j
!il rfl
n
E
o o
= Z
li !ll
:fl
6
F
at
-I T
b -
o
it Siir ili
S
e
f
(,
o
z=
.o o
s3lnqrooud'frc[cwd
)-
T Y
n
67
MENGEVALUASI PEKERIAAN
 o UJ lt. 0 I

Io
t
o
I c

6
I ial
F
i

tr! rlilit liilr

IiI iiit it
tlt :lil
iili,
iiit
titll
iril iiiiii iiiii il!rl iii r

o UJ l! o r E
t
s3nowrc3J, (Esmp3ds i
s:Sndlcsto lYxolssr-luoad
ltoH- orx rY?lltHo3l lo 30l{w oNY til4to .
.t
1
68
STRATEGI EVATUASI KER]A DAN R.EMUNERASI

I
 tersebut tidak melibatkan "metode-metode dan proses-proses
khusus yang bisa dipelajari dalam waktu relatif pendek" (entri
C). Setelah memilih entri tabel, ada gunanya, tetapi tidak mutlak
harus, membaca dengan cermat definisi-definisi yang persis di
atas dan di bawah entri tadi. Setelah itu, barulah orang bisa
mengambll pilihan yang tepat dan menetapkan alasan-alasan
untuk pilihan tadi.
Karakteristik berikutnya adalah Manogerial SkiIIs. Seorang
sekretaris pribadl mempunyal peranan pendukung bagi orang-
orang yang didukungnya dalam pekerjaannya. Peke{aannya
mengandung unsur-unsur yang menyangkut seluruh depar-
temen. Serangkaian masalah yang menyangkut inisiatif pribadi
mempengaruhi efisiensi operasi-operasi departemen. Karena
alasan-alasan itu skor Managerial Skills adalah I dan bukan 0.
Akhimya, keterampilan-keterampilan SDM perlu dievaluasi.
Keterampllan-keterampilan SDM ini mengacu pada sejauh
mana orang-orang lain perlu dipengaruhi untuk mendapatkan
hasil-hasil yang diharapkan. Hubungan ke{a seorang sekretaris
dengan departemen dan lingkungannya biasanya bersifat
informatif. Dengan demikian, pilihannya adalah l.
Skor lengkap untuk 'Knouledge' dengan demikian:

Cllskor 115 po ln
Total skor adalah tt7 po tn Al-profil,65-16-19

Nilai rata-rata dari blok itu telah dipilih, karena tidak ada
nuansa-nuansa lebih jauh yang digunakan ketika menyeleksi
entri-entri. Membandingkan skor ini dengan skor menurut
metode latn tidak relevan karena adanya perbedaan kedalaman
evaluasi karakteristik, dalam arti bahwa metode Hay lebih
i mendalam dibandingkan metode-metode lain.
I
1
I
Kemudian, peke{aan Kepala Fungsi Personalia akan di-
I evaluasi dengan menggunakan metode Hay.
I
Untuk melaksanakan pekerjaan Kepala Personalia, yang ber-
sangkutan membutuhkan pelatihan dan pendidikan profesio-

59
MENGEVATUASI PEKEN.IAAN
nal, karena perlu memiliki wawasan mengenai dasar-dasar dan
hubungan-hubungan teoretis. Juga diperlukan sejumlah besar
abstraksi agar bisa memahami dan mengapresiasi proses-proses
t:
dalam organisasi seperti itu. Merancang dan merumuskan
I
suatu kebijaksanaan personalia atau suatu socicl plan mem- I
butuhkan pengetahuan dan keahlian profesional tingkat tinggi
dan pengalaman beberapa tahun dalam praktik. Kepala per-
sonalia mempunyai peranan pendukung dan penasihat penting
bagi manajemen dan terlibat dalam proses-proses pembuatan
keputusan yang diarahkan pada tujuan-tujuan jangka pendek I

dan jangka panjang yang hendak dicapai secara efisien dan I

efektif. Ada hubungan nyata antara kualitas berfungsinya
organisasi (rasionalnya) dengan nasihat Kepala Personalia yang
menyangkut desain dan kualitas kehidupan kerja dalam
organisasi itu.
Keterampilan-keterampilan SDM mana yang dibutuhkan
akan tergantung pada, antara lain, harapan bahwa pemegang
pekerjaan itu akan mampu meyakinkan dan memotivasi or-
ang-orang lain, seringkali berdasarkan argumen-argumen
nonrasional. Dalam situasi konflik, pemegang pekerjaan harus
mampu menengahi. Pertimbangan-pertimbangan ini
menghasilkan evaluasi sebagai berikut:

Skor EII 3 350 poin

Total skor adalah 657 poin A2-profil 53-20-27

2.8.3 Mar evaluul

Salah satu unsur penting dari metode evaluasi pekerjaan adalah
prosedur dan format proses evaluasi. Ketika evaluasi
dilaksanakan oleh pemilik sistem atau orang yang langsung
berada di bawah pengawasannya, hal itu mungkin mengarah
pada hasil-hasil yang berbeda dari hasil-hasil yang diperoleh
ketika organisasi itu sendiri bertanggung jawab atas evaluasi
pekerjaan-pekerjaan. Kedua pendekatan itu mempunyai

70
STRATEGI EVATUASI KER)A DAN REMUNERASI
tn keunggulan-keunggulan dan keku rangan- ke ku rangan
ar tersendiri.
ES Pendekatan yang disebutkan di depan, yang disebut'pen-
tn dekatan ekstemal,' sudah lama diterapkan dan masih disukai
o- oleh banyak organisasi. Pendekatan yang disebutkan itu lebih
gi cocok dengan pandangan-pandangan Hay Group dan disebut
r- 'pendekatan intemal.' Organisasi itu sendiri harus memutuskan
1g pendekatan mana yang ia sukai. Memilih pendekatan ekstemal
tn mengisyaratkan objekuvitas maksimum, karena pemilik sistem
rk tetap berada di luar organisasi dan akan memberikan prioritas
rn tertinggi pada kualitas evaluasi. Jika evaluasi pekerjaan
ta dilakukan oleh manajemen (departemen personalia), dengan
rg atau tanpa bantuan para pakar internal ataupun eksternal,
m I dari para manajer bisa diharapkan komitmen maksimum
menyangkut hasil-hasilnya. Karenanya, ini akan membuahkan
.n tingkat penerimaan yang tinggi terhadap temuan-temuannya.
rg Pendekatan internal biasanya dipilih untuk menekankan
r- bahwa organisasi menerima tanggung jawab atas proses
n evaluasi dan hasil-hasilnya.
IS
ri 2.8.4 Sbem#en ewluasl p*edaan dangan kotnpuer
Setelah membahas teknik bagaimana mengevaluasi pekerjaan
'dalam
empat seksi di depan, tiba saatnya untuk memberikan
ulasan ringkas mengenai perkembangan-perkembangan ter-
akhir di bidang ttu, khususnya penggunaan komputer dalam
mengevaluasi pekerjaan. Selain itu, sebagaimana bisa diharap-
kan dalam bidang ini, ada perbedaan-perbedaan dalam pan-
h dangan para pemilik ststem. Selaln itu, ptanti lunak standar
si yang tersedia di pasar tidak terbatas pada evaluasi pekerjaan
rg saja; dalam banyak hal informasi mengenai tingkat-tingkat gaji
h di pasar tenaga kerja dikaitkan dengan hasil-hasil proses
h evaluasi.
si Salah satu langkah pertama ketika mempertimbangkan
ri implementasi suatu sistem komputerisasi adalah melakukan

71
MENGEVALUASI PEKER]AAN
telaah tentang kemungkinan-kemungkinan sistem otomat
dengan mengingat tujuan-tujuan yang hendak dicapai dengan
bantuan sistem itu. Hasil-hasil perbandingan ini, dan hasilnya
yang berupa klasifikasi fungsi-fungst dalam kelompok peke4'aan
atau gaji, blsa merintangi penggunaan evaluasi pekerjaan,
misalnya analisis organisasional. Implementasi suatu sistem
komputerisasi bisa menuntut dipertimbangkannya kembali
kondisi-kondisi dan prinsip-prinsip yang telah diterima
mengenai evaluasi pekerjaan. Tidaklah bijaksana untuk
mengabaikan kondisi-kondisi seperti itu untuk meraup
keuntungan-keuntungan dari sistem-sistem otomat. Salah satu
keuntungan utamanya adalah konsistensi yang diperoleh
dengan menerapkan metode-metode ini. Dengan memadukan
apa yang disebut ualidity checks, data mput akan dicek dan
diperbandingkan dengan standar-standar yang telah ditentukan
sebelumnya. Selain itu, pengecekan seperti itu bisa memberi-
tahukan apakah jawaban tertentu atas pertanyaan tertentu
yang diajukan oleh sistem itu bertentangan dengan jawaban-
jawaban terdahulu.
Metode-metode komputerisasi memberikan peningkatan
sebab metode itu menghemat waktu dan meningkatkan kon-
sistensi dalam aplikasi metode-metode evaluasi pekerjaan.
Meskipun begitu, metode komputerisasi tidak otomatis ter-
masuk pendekatan yang berbeda terhadap evaluasi pekerjaan.
Salah satu contoh dari sistem komputerisasi yang dikaitkan
dengan informasi upah eksternal adalah sistem moduler
HayXpert dari Hay Management Consultants (lihat Gambar
2.14). Ini bukaanlah satu-satunya sistem yang tersedia di pasar
dan yang menggunakan struktur moduler.
Sistem HayXpert didasarkan atas dua unsur: 'potnts'dan
'reJerence' dan disusun atas empat buah modul untuk evaluasi
peke{aan; 'Charts,' 'Compartson,' dan 'Ques ttonnaire.'

72
STRATEGI EVATUASI KER'A DAN REMUNERASI
at
tn DAf,ABASE
CHART o
{a . JOB - INFORMATION )f,
u.l

=| o
m
n,
.
.
EMPLOYEE _ INFOHMATION
T= COMPABISON o
z
m
rli
.
ORGANISATION

EVALUATION -
- INFORMATION

INFOFMATION
i::t QUESTIONNAIRE
o
tr
J:f
. REMUNERATION - INFORMATION
COMPENSATION
la ADMINISTFATOR a
rk
rp
.
.
MARKET -
OUESTIONNAIRE
INFOBMAIION
+ COMPETENCY
ANALYSES
d)
o

tu
:h Cambar 2.14 modulHay Xpefi
m
m
m
Chart
i- Modul ini berisi database untuk merekam lnformasi pekerjaan,
,u evaluasi-evaluasi terdahulu dan pertimbangan terhadap skor-
1-
skor yang diberikan berdasarkan Hay Guide Chart.
Comparison
rn Comparison adalah pendekatan berbasis faktor untuk meng-
:l- evaluasi pekerjaan (atas dasar tiga faktor) dalam struktur grade
(kelompok pekerjaan) tertentu. Mengingat skala-skalanya di-
n.
r- sesuaikan dengan organisasi, tidak dibutuhkan pengetahuan
n.
spesifik mengenai metode Hay ini. Modul ini bisa digunakan
tn oleh manajemen dan memberikan wawasan substansial pada
er
para karyawan. Comparison meliputi Charts dan bisa di:
1r kembangkan untuk keluarga-keluarga pekerjaan lain.
:Ir
Questionnaire
m Berdasarkan kuesioner yang terstruktur, job leuel ditetapkan
si melalui suatu model aritmatis. Ouesticnnaire meliputi Charts
dan memungkinkan perbandingan-perbandingan eksternal
melalui benchmarkjobs dalam organisasi-organisasi
komersial.

73
MENGEVALUASI PEKERJAAN
2.8.5 Jd lercl matir
Selain pointrfactor methods, yang kadang-kadang disebut ex-
pert susterns (dalam kasus Hay, Framework, EEp), ada fenomena
lain yang semakin banyak diterima. Sejumlah perusahaan
konsultasi telah memperkenalkan metode-metode fleksibel
untuk evaluasi pekerjaan ke pasar, yang disebut Job Familg
Sgstems. Ini memberikan suatu metodologi yang bisa diterapkan
oleh seorang manajer nonspesialis. Meskipun begitu, sebagai-
mana dalam point Jactor metlnds, basis untuk menetapkan
hubungan saling menguntungkan antara unsur-unsur suatu
Job Fomily Sys tem adalah sebuah erpert sgstem, sebagaimana
dalam pointJactor systems. Dalam penggunaan sehari-hari, JFS
tidak membutuhkan point tables, melainkan suatu matriks atau
kisi-kisi. Karena JFS dibangun di atas suatu expert sAstem,
kelancaran untuk membuat perbandingan-perbandingan
eksternal terjamin. Expert sgstem ini digunakan untuk meng-
evaluasi serangkaian benchmark jobs yang sebaiknya mapan,
diuraikan dengan jelas, dan mudah dikenali di sleuruh
organisasi. Lebih baik lagi benchmarkybbs tidak dihubungkan
dengan individu tertentu dan tidak akan diubah secara sub-
stansial di masa mendatang. Persyaratan-persyaratan bench-
mark jobs ini memberikan dasar yang sehat untuk JFS dan
memungkinkan perbandingan-perbandingan eksternal.
Metodologi JFS mempunyai dua entri untuk mengklasifikasi-
kan pekerjaan: kombinasi tipe-tipe pekerjaan yang berlainan,
atau job Jamilies (baris) dan jumlah job leuels (kolom). (Lihat
Tabel 2.5). Sebagaimana tadi dinyatakan, JFS dikembangkan
dari suatu expert s}stem. Ini menguraikan dan menetapkan
nilai benchmark jobs (25 persen dari total job base). Uraian-
uraian sangat ringkas mengenai pekerjaan-pekerjaan ini
dibagi lebih lanjut menurut job Jamily- dicantumkan dalam -
JFS sebagai referensi untuk mengklasifikasikan pekerjaan-
pekerjaan lain. Untuk menentukan tingkat suatu pekerjaan,
ditetapkanlah apa yang disebut leuel irLdicators. Icuel indica-
tors ini mengaplikasikan karakteristik-karakteristik pekerjaan

74
STRATEGI EVATUASI KERJA DAN REMUNERASI
 umum yang sudah diringkas dan dirumuskan ke dalam
(- kelompok pekerjaan yang sama atau'grade.' Dengan cara ini,
.a
perbedaan-perbedaan antarajob leuels bisa ditetapkan dengan
n jelas. Kenyataannya, JFS adalah pengembangan lebih lanjut
tl dari apa yang disebutjob senes. Suatujob series mengandung
tingkat-tingkat dari pekerjaan yang sama, di mana masing-
u
masing tingkat mewakili suatu job grade. Misalnya,.lbb.r[arntly
n
i-
terdiri dari:
n
Sekretaris departemen Grade 4
u
Sekretaris Grade 5
ra
PA/Sekretaris Managing Director Grade 6
S
u
Untuk masing-masing peke{aan itu telah dibuat.ybb dcscnp-
1,
t rn standar, yang denganjelas menetapkan inti peke{aannya.
n Sejauh mana karyawan memenuhi pekerjaan yang telah
t-
, di(etapkan, menentukanjobrfamrly di mana ia diklasifl kasikan.
:1,
Tabel 2.5 dan 2.6 memberikan contoh-contoh tentang job
h leuel matices yang terstruktur. Sehubungan dengan level
.n indikator tertentu, Tabel 2.5 memberikan sampel uraian tentang
)- tingkat-tingkat aktivitas yang bersangkutan. Pekerjaan-
h- peke{aan lain d alamjobJomilg yang sama bisa diklasifikasikan
rn dengan membandingkannya dengan uraian-uraian sampel,
misalnya:
il-
n,
Kelompok keluarga'sales'pada level 5 memberikan uraian
at tipe aktivitas yang sesuai dengan uraian leuel indicator
tn
dalam heading tabel. Pekerjaan-peke{aan penjualan lain
tn
bisa dibandingkan dengan ini dan diklasifikasikan pada
n-
level yang sama, lebih tingEli, atau lebih rendah.

m
n-
n,
o-
ln

75
MENCEVALUASI PEKER}AAN
 I

Tabel 2.5 Contoh Job Family System

Lllrl I 5 6

Level indicdor Perlorns l€chdcal or PsfonE techi:i ot Pdonns spect s A€r-

specialst adiYiliec s0€ciirlst adiYles ationai advlies accor$

accordi,4o to ouiddines coflubho co{dhdjno, ino h gulrelines and wi[l

{]d h dtrcty sup€{- p.eparrory and opel& a lale deoree of aioft
Yised. Has poss$ly op€[" tod d€rncG. Has omy. Hes posribh o0or&
a ional resporBlMy lor oossbly qordiond tiomlrcspoNMiry tor
some amploy€cs carry- nsoonsibf,ily lor some some tectuical emdoy-
Ino ou routn opraliom o0crdiomlbcmal ees.
oflTloyeos.

Sempl€ descdplion Ybib orospoctive)

cu$0lrlec, chsss farF
8Jrc ,ctom lor b6 sdes sl
booh accordiq b
ouii€ftles

Sdlde d€scri$on Recods, co{flfE es Phm fP aclilitas ol ttE

and,nsw s wltat computet cartrB.
lllondhn possbb queslioN fom Tests ofiY apdiElbns,
iiErfid d odsnd irplcndt rsw mdDds.
lsers. Mawes UE Keels tlE deparunmal
Dllsffi,on sysrem d fE documen0tbn up h dde
Eoiect, $mG$ee6t
inO ol UE sysbn

Sam* desciption Pe ffms tE accouflting ls in charle of tE

d some pmduds, accounli{ ol tht ilietrBl
fhmr and Actootiin! choclG tP U[iE, tE receivabhs d{ payabhs.
b0es lor UE coltclion ol Pnssos lo( oubHrdino
ddb and pqdroots. paym6B. ftwides
Recomles tle suts manasernerl hlofindion.
accoonlho ard fE Sup€rvisss some
0ffrral Hoer ad employees.
prE?afts tu idrmal
rq(fts.

Sementara Tabel 2.5 memberikan deskripsi umum sebagai

leuelindicators, Tabel 2.6 menguraikan berbagaijob leuels dalam
job Jamilg Personalia. Susunan dan isi JFS tergantung pada
kebutuhan-kebutuhan spesifik organisasi.
Ketika mengklasifikasikan pekerjaan Kepala personalia,
uraian pekerjaan itu sesuai dengan level 8.

76
STRATEGI EVALUASI KER]A DAN REMUNER,ASI
 Tabel 2.6 Contoh Job Family System

IsYel 1 5 6 E

CotB Head ol Persormol Sectu P€[smn€l Head ol Tahino Chiol Perso B

Job Mmini$dion Mmaer and De1nloprndn oflicer

LeYel Advises m comda Prwarr3 psson El ftr!{rs polty proNs- Advisos ofl F&la[
indlcdor pmuems. Co{peafts pohy wihh desionated alshaspeciatrslfi€ld compary hnlootlp
b sorne o&rt lrifi dE, p.oi|* x{ fdds. Has d b golessbllaty bds of a prdqd
depafineflb and possibly
fuldonal ed nsponsiblo lor cofient fotessiord Osbe
discidines. Has posstty opddhrul and r€sul6. Has and lhs fnd l!.Frsi-
operdtional rsspoodbffies lor moo posslt y fundjonal bility concemilo
rcsponsblith6 lor (suts) coflUlq (suts) Bojeds responsitililhs lor comder issr6 ra
pmjecls or lor mamohg or is h clBrce ol sorne com €x 6ub-) pro,ecb reldionshFs
',fih t[
some enphyees. Bmployro6. or b h ciar!€ ol some coen d t}B curT(rly
omdoyees. pollcy or sdogy.Ilr
acl'Ytiss dr Fllrdy d
a rxdlcr hnovdE dd
cEdYe,!fir. b tsssi-
bly h cherlo ol r
deparhterf

Sam0i€ ls h dlale ol tp d€pal- Cortbues to tE de{el fomuldrs ip taiw gfa$€s aftiry

descnp- meflt ol pe$onnel info.- opmrr d sochl pollcy. and devdopmflt Flcy adviies in tE lh5 ol
tlxr mdon a( ialary llldsnerfs socH polcy ol tB ol[adsafun. orguisdod clBlce,
dminismion. ls in wi$h e seadoa Prcpaes trainh0 and corditions 8ndtrnE ol
chaue of prcpan'no (pssomelFmrru, dewhpmtll dans, erployIner( id
mafl aoemfi I inlormaliorl recruiinc|t seleclion, deYelops rn€ttpdolooies evaludjon. t?iri{ and
Caries out sorne cdl€ElivecofiflhN ard ud ddaclics. ls in devdopmc( cmpery
rcsearch ifl tt s f eld tsmindion). Adllos charye ol a team ol rvefiarP, p€rs n€i
arn kftmedabs in lremlhhing rnana0€rna( e.
case of bba,r coniicls. speoalisb. Prepans polcy on
ls hdwledatearn ot social ad ffldisdhrEl
snployees. issu€s lortlE Elim
co@rry. [lIG ard
coacl*s cha,{e
pmc€sses *ii a kle
impact on UE
or0$isddt

,ai Sebagaimana ketika meng€iunakan expert systems, beberapa

m syarat harus dipenuhi sebelum suatu job leuel matrix bisa
la diapltkasikan. Syarat-syarat ini menyangkut masalah bijaksana
atau tidak untuk mengimplementasikan suatu JFS pada waktu
a, tertentu. Serupa dengan pertimbangan-pertimbangan ketika
mempe rkenalk an automated sustems, muncul pertanyaan

77
MENGEVALUASI PEKERIAAN
 I

sejauh manajob lercl matnx menyumbang pada upaya mencapai

tujuan-tujuan asli dari proyek evaluasi pekerjaannya. Apakah
ini hanya dimaksudkan untuk tujuan-tujuan remunerasi,
ataukah evaluasi pekerjaan akan digunakan untuk tujuan-
tujuan lain yang lebih luas?
Peranan Personnel Flrnctton dalam mengaplikasikan JFS
berbeda dari peranan dalam erpert systems, dan dalam hal ini
lebih mirtp peranan penjaga sistem dan prosedur-prosedur serta
peranan coach daripada peranan suatu departemen yang
melaksanakan evaluasi atau meluluskan hasil-hasilnya. Syarat
pertama adalah bahwa Personnel Ftrnctircn dalam organisasi
dipercaya mampu menyesuaikan dan mengelola prosesnya. Selain
itu, ia harus mampu mengintervensi jika prosedur-prosedur tidak
diikuti dengan benar dan jika penyesuaian-penyesuaian atau
modifikasi-modifikasi (naintenonce) JFS diperlukan. Selain itu,
Persorurel Ftrnction harus juga mengambil tindakan jika proses
operasional mengklasiffkasikan pekerjaan-pekerjaan berdasarkan
pertukaran pandangan dan mengkomunikasikan hasil-hasil
klasifikasi itu kepada para karyawan dirintangi.
Syarat kedua adalah bahwa Personnel F\tnctton mempunyai
keterampilan-keterampilan profesional yang diperlukan untuk
menjalankan peranan (baru)-nya. Manajer yang memimpin harus
mempunyai integritas profesional memadai untuk membimbing
dan mendukung proses itu secara independen. Ini mengisyaratkan
bahwa pejabat personalia itu hanya bisa mempunyai peranan
penasihat dalam komite evaluasi. Personnel F\rnctirrn harus
menjaga jarak untuk menjaga posisi independen karena
independensi itu membuat ia bisa menjadi fasilitator dan pelatih
serta berpartisipasi dalam suatu komite barding.
Syarat ketiga adalah kualitas manajemen organisasi.
Sebagaimana sudah ditunjukkan, JFS dilaksanakan oleh
manajemen. Dengan demikian, ia harus memenuhi tuntutan-
tuntutan tertentu. Ia tidak hanya harus bersedia melaksanakan
tugas ini, tetapi juga harus memiliki kompetensi-kompetensi
yang diperlukan. Syarat-sayarat ini terutama menyangkut
keterampilan-keterampilan komunikasi, karena dalam JFS

78
sTRATEGI EVALUASI KER,)A DAN REMUNER,ASI
 !

proses
ri manajemen harus mengkomunikasikan hasil-hasil
h klasifikasi yang betingkat kepada para karyawan'
i, Akhirnya, diberikan sebuah ringkasan mengenai proses
t- implemeniasi suatu JFS. Proses ini terdiri dari delapan tahap:
r pendidikan/komunikasi;
S
Ii
r pilihan pekerjaan-pekerjaan inti dan seleksijob Janilies:
a r uraian dan pembobotan pekerjaan-pekerjaan inti;
6
b r menguii pemeringkatan pekerjaan-peke{aan dan mungkin
rt mengukur bobot peringkat-peringkat;
ii r menetapkan strukturjob./amiltes;
n
k r matriks pekeriaan, prosedur-prosedur klasifikasi dan band-
tt ing, penunjukan dan penlusunan komite klasifikasi:
[, r mengklasifikasikan pekerjaan-peke{aan;
S
r mengomunikasikanhasil-hasilnya.
n
il Salah satu keuntungan JFS adalah bahwa ia memberikan
wawasan mengenai p=ara karyawan dari berbagaiiob Jamilies
ri dan spesialisaii, sebab JFS memberikan gambaran tentang
k syarai-syarat dan tingkat-tingkat persyaratan berbagai
,S
p.t.4u"". Bagaimana Anda membandingkan suatu pekerjaan
6
,b
di departemen akuntansi dengan pekerjaan di bagian pe-
n melihiraan? Sebagaimana halnya dengan iob series yang
n dibahas di muka, JFS bisadipadukan secara sempuma dengan
,S
sistem-sistem remunerasi yang fleksibel' Kita akan membahas
meto
a hal ini secara lebih rinci dalam Bagian II' Terakhir' suatu
h dologi evaluasi yang konsisten dan diterima luas memberikan
kaitan penting antara JFS den$an sistem penggajian'
i.
h
I. 2.9 PEMERINGKATAN PEKER]AAN'PEKER'AAN
n Dari sudut pandang teknis, pembobotan pekerjaan adalah
;i semua
langkah finai dalam proses evaluasi pekeriaan' asalkan
rt l
pihit yang terlibat sepakat bahwa ranking itu dengan tepat
S I
*.rutitl liuUungan-nunungan dalam organisasi' Setelah itu'
79
MENGEVALUASI PEKERIAAN
 l

barulah bisa diasumsikan bahwa suatu basis telah ditetapkan

untuk mengembangkan suatu kebijaksanaan remunerasi.
Setelah dengan cermat mempertimbangkan daftar peringkat
dan khususnya kelompok-kelompok peke{aan dalam daftar itu,
mungkin akan kelihatan bahwa kedudukan beberapa pekerjaan
rupanya tidak logis (lihat Gambar 2.I5). Dalam hal seperti itu,
dianjurkan agar evaluasi pekerjaan tadi dicek dengan iaksama
dan dibandingkan dengan pekerjaan-pekerjaan ying langsung
mengitarinya ('cluster'). Setelah pengecekan terakhir dan
kelayakan penyesuaian-penyesuaian dilakukan, ranking itu
siap digunakan.
Setelah menguraikan beberapa konsep dasar dari struktur_
struktur penggajian, seksi 4.5 dan 4.6 akan membahas daftar
ranking sebagai titik tolak penyrrsunan struktur pengajian ,milik
sendiri.' Untuk contoh daftar peringkat pekerjaan:pekeq.aan,
lihat Tabel 2.7.
Tabel 2.7 Pemer i ngkata n pekerj aan.

Job evaluation Jobs

points

45 Cleaner
5l Delivery man
63 Driver
68 Typist
70 Receptionist
85 Deparmental secretary
89 Receptionist/exchange operator
105 Computer operator
121 Head of post room
136 Secretary
148 Calculatorkost accountant
159 Programmer
165 WaSe accountany'personnel administrator
193 Head of accounting
201 Marketing assistant
203 Sales representative
235 Systems manager
etc. etc. I
t'
l
I
80 n
STRATEGI EVALUASI KER]A DAN REMUNERASI .t
i
I
I

r gant
t
o
t

I Pekerjaan-pekerjaan
5

1 Tujuan-tujuan
I
Prosedur-prosedur

r Komunikasi
K
Karakeristik-
karakteristik bisnis
Uraian pekerjaan

Analisis pekerjaan

Evaluasi Pekerlaan

Pemeringkatan
pekerjaan

Cambar 2,15 Proses evaluasi pekerjaan - pemeringkatan pekerjaan.

2.lo GHEaKLIJTUNTUK EVALUAST PEKER.IAAN

Pada akhir bab ini, kami memberikan sebuah checkltst sebagai
alat untuk membuat pilihan-pilihan.

1. Evaluasi pekelaan jenis apa yang akan dilaksanakan?

. asceftainingjob sunreys, yang menguraikan situasi amsa
kini;

81
MENCEVALUASI PEKER.)AAN
 . normatiue iob surueys, di mana pekerjaan-pekerjaan
berdasarkan hubungan mutual dihubungkan menjadi
kumpulan yang saling terkait;
r strucfurtng surueus, yang dipusatkan pada masalah: Apa
situasi ideal untuk organisasi ini dalam hal tujuan-
tujuan, hasil-hasil, dan tanggung jawab-tanggung jawab
di satu pihak dan kesempatan-kesempatan pe-
ngembangan yang berkaitan dengan pekerjaan bagi
karyawan di pihak lain?
2. Seberapa valid karakteristik-karakteristik pekeriaannya?
Apakah karakteristik itu memberikan pembedaan yang
memadai dalam interpretasi definisi-definisi untuk
mencegah agar persyaratan yang sama tidak dievaluasi atau
diboboti dua kali?
3. Apakah hasil-hasilnya bisa dipakai kemball -bisakah pem-
benaran atas hasil-hasilnya dengan jelas dan berulang-
ulang ditarik dari definisi-definisi mengenai metodenya
sehingga suatu perbandingan yang tepat bisa dibuat jika
suatu re-evaluasi dianggaP Perlu?
4. Apakah metode itu mempunyai benchmark jobs yang me-
madai dan mudah dipahami bagi organisasi?
5. Pilihan-pilihan apakah yang dimiliki oleh organisasi jika
seorang karyawan tidak memenuhi persyaratan-persyaratan
yang digariskan dalamiob de scriptan?
6. Apakah organisasi bemiat meningkatkan atau mengembang-
kan keterampilan-keterampilan sendid dalam mengevaluasi
pekerjaan, ataukah ia lebih suka menggunakan para pakar
dari luar? Bagaimana penalaran untuk pilihan ini?
7. Tujuan-tujuan manakah yang hendak dicapai dengan
implementasi evaluasi peke{aan ini?
8. Apakah prosedur-prosedur telah disusun dengan cermat?
9. Bagaimana aspek-aspek proses evaluasi pekerjaan dik-
omunlkaslkan kepada para karyawan' wakil-wakil buruh,
dan manajemen?

82
STRATEGI EVALUASI KER]A DAN REMUNERASI
1n 10. Apakah organisasi mempunyai pengalaman
di masa lalu
rdi dalam evaluasi pekerjaan? Kendala-kendala atau
kekurangan-kekurangan apakah yang dihadapi oleh
pa organisasi?
n-
ab
e-
rgi

a?
1g
rk
1U

.t?
ik-
rh,

83
MENGEVALUASI PEKER'AAN
3
Sistem-S istem Evaluasi
t,
Pekeriaan

3.1 PENDAHULUAN
Bab sebelumnya diakhiri dengan sebuah checklist yang bisa
membantu membuat pilihan/pertimbangan yang tepat ketika
organisasi merencanakan untuk mengimplementasikan
evaluasi peke{aan atau untuk menggunakan metode lain. Akan
tetapi, sudah menjawab semua pertanyaan dalam checklist itu
tidak berarti bahwa proses seleksi itu telah berakhir atau bahwa i
suatu pilihan final bisa dibuat. Ini menuntut wawasan mengenai
metode-metode evaluasi pekerjaan yang sekarang ini ditawarkan
di pasar. Mendapatkan informasi yang diperlukan bukanlah
tugas yang mudah, temtama karena para pemilik sistem tidak
l,
memberikan akses menuju detail-detail metodenya sebelum
mereka mendapatkan penugasan yang serius dari organisasi.
Jika organisasi berhasil memperoleh informasi yang
komprehensif, perbandingan-perbandingan dihadapkan pada
kenyataan bahwa karakteristik-karakteristik satu model
ternyata lebih terperinci atau kurang terperinci dibandingkan
karakteristik-karakteristik dari model-model lain. Karena itu,
definisi-definisi dari berbagai metode sulit diperbandingkan.
Dl Eropa sekarang ini digunakan lebih dari 100 metode
evaluasi peke{aan yang berlainan. Sejumlah besar dari metode
I
tersebut dikembangkan secara khusus untuk perusahaan atau
organisasi tertentu, sedangkan yang lain ditawarkan ke pasar
oleh flrma-firma khusus. Yang lain lagi merupakan kombinasi
dari keduanya. Metode-metode itu bisa dibagi secara garis besar I
menjadi dua kelompok utama:

84
STRATEGI EVALUASI KER)A DAN REMUNERASI

I
 - metode-metode yang didasarkan atas evaluasi pekerjaan ber-
dasarkan points systems ;
- metode-metode yang menetapkan bobot pekerjaan dengan
membandingkan metode tersebut dengan suatu uraian
umum tentang tingkat-tingkat pekerjaan serupa (reasoned
comparison). Pendekatan yang lebih substll disajikan dalam
Tabel 3.1 dan 3.2.

Untuk membuat pertimbangan yang lebih terperinci mengenai

berbagai metode, telah dilakukan suatu suruei analitis ber-
dasarkanJeatures, yang juga meliputi uraian mengenai karak-
SA
teristik-karakteristik evaluasi yang digunakan dalam masing-
ka masing metode. Berikutnya, detail-detail dari berbagai karak-
1n teristik dari masing-masing metode diberikan. Akhimya, di-
an
beberkan informasi mengenai perspektif dari mana karak-
tu teristik-karakteristik evaluasi lni dibangun. Survei ini memang
,r'4
lai Tabel 3.1 Eerbagai metode job evalu ation yang diklasifikasikan menurut
an karakteristiknya.
ah
ak 2. Metoda menentukan tingkatan
tm
2a 2h 2c
si.
Ranking Meng0olongkan skala atau
ng pekeriaan pekeriaan matriks
da sesuai dengan
lel kelas
an
1. 1a Ranking per Penempatan
,u,
Karakteristik- Berbagai karaheristik per karakter
karakteristik karaKeristik (faKor per (point lactol
de atau seluruh bandingan)
de pekerjaan yang diingini

au 1b
Metode Metode
iar Hanya satu
karakteristik saja decision band time span
lsi '1c
iar Banking Klasirikasi
Pekerjaan secara
pekeriaan pekeriaan
berurutan

85
SISTEM.SISTEM EVALUASI PEKERJAAN
 I
I
tidak mendalam, hanya untuk memberlkan ulasan mengenai t.
t
aspek-aspek utama dari berbagai emtode evaluasi. Bilamana
perlu, suatu blok yang menggambarkan kondisl-kondisi kerja
bisa ditambahkan pada analisisnya.
Di bawah heading 'speciftc sgstem i4formation,' beberapa
informasi tambahan diberikan, termasuk:
t,
i'
r teknik sistem;
r prosedur-prosedur/implementasi;
r alat-alat/ dukungan komputer.

Pada akhir masing-masing metode, dlcantumkan beberapa

bagian representatif dari tabel-tabel gradfu atau evaluasi. Di
satu pihak, ini memberikan gambaran mengenai bagaimana
tabel itu disusun; di pihak lain, itu menunjukkan unsur-unsur
tipikal darl metode evaluasinya. Untuk memastikan agar infor-
masi mengenai berbagai metode dipahami dengan baik dan
diinterpretasikan dengan benar, kami telah menyodorkan
uraian-uraian mengenai metode-metode ini pada para pemilik
mereka untuk dikomentari. Khususnya menyangkut informasi L
di bawah heading 'specific sgstem i4formotion,' penulis meng-
gantungkan sepenuhnya pada data yang diberikan oleh pemilik- [,
pemilik sistem.
Semakin besarnya kemungkinan-kemungkinan, digunakan-
nya komputer, dan sistem evaluasi pekerjaan otomat yang
sudah ada, telah dibahas dalam bab terdahulu. Untuk memper-
oleh informasi lebih terperinci mengenai metode masing-masing,
penulis telah mengerjakan hal itu di bawah headng'sryclflc
sgstem i4formatinn.'
Aspek menonjol kedua adalah bahwa para pemilik sistem
semakin tanggap pada tuntutan-tuntutan pasar. Metode-
metode yang menggunakan beberapa 'leuels' ditawarkan, dari
yang sangat rumit hingga versi yang sederhana yang tidak
membutuhkan pengetahuan khusus di bidang iin. Meskipun
I
begitu, penyederhanaan seperti itu juga bisa memaksakan
hubungan yang erat attara'applier' (manajemen) dengan I

86
STRATECI EVALUASI KER]A DAN REMUNERASI
Ll Tabel 3.2 Klasifikasi metode job evaluation yang didiskusikan sesuai
dengan karakteristik, keuntungan, dan kelemahan.
ra
ia Tipe Karakleristik Keuntungan Kelemahan

No analytical
)a
Ranking Membanding pekeiaan Gampang digunakan Standar tak terdefinisi
yang diinoiniaoar dan mudah denoan baik dan
mencapai rankin0. dimengerti. karenanya sulit untuk
diielaskan dan
dipertahankan.

Paired Setiap pekeriaan Dapat dipercaya dan l\4elihat rankinq

conpa son dibandingkan dengan masuk akal
pekerjaan lain, skor
)a ditetapkan (misal: 0 =
)i lighter,
1 = equal
la 2 = heaviel
lr kemudian dijumlahkan
bersama untuk
f-
mendapatkan
m skor total untuk pekeriaan-
tn pekeriaan.

ik Grading/ Pada basis deskripsi l\4udah digunakan Sulit untuk

Si classitying standar dan/atau peringkat karena menyediakan mendapatkan hasil
job level (misal suatu interpretasi tin0katan-tingkatan yang diinoinkan
g-
faktor-fahor tertentu bagi masing-masing karena kompleksnya
k- seperti kebebasan, know- levelyan0 secara pekerjaan, belum agi
how, dsb.) dan se0ala praktis dan dapat karena deskripsi tugas
pekeriaan dibandingkan diuraikan dengan baik lidak cocok dan/atau
n-
denoan suatu standar dan contoh pekeriaan inlerpretasi dari
1g uraian pekeriaan atau itu sesuai dengan laktorrahor yano
,,f - tingkat pekerjaan. or0anisasi. digunakan dalam
perinqkat menjadi
g, sangat kom0leks dan
nL terlalu abstrak.

AnalylicaU Eeberapa laktor dipilih Mendelinisikan lahor Agak sukar untuk

m points yakni faktor yang dianooap secara jelas dan tidak diimplementasikan
e- penting untuk sub,ektil, dan dipelihara;
memantapkan beratnya memantapkan subjektif tak
ld pekeriaan; larena skor stabilitas (dan terhindarkan lagi
rk setiap faktor sangat kemapanan) memilah- ketika melakukan
ln menentukan dan sesudah milah pekerjaan. lni penskoran setiap
itu skor faktor-faktor sangat istimewa, laktor.
ln individual diteriemahkan karena ditetapkan
ln kedalam total skor dalam melaluiteknik-teknik
pekeriaan. observasi psikologi.

87
SISTEM.SISTEM EVALUASI PEKER'AAN
'spesialis' (eksternal atau internal) untuk menjamin konsistensi
dan komparabilitas dengan pasar eksternal.
Agar diperoleh pemahaman yang benar mengenai uraian
tentang metode-metode dan detail-detail yang diberikan, harus
diingat bahwa proses evaluasi pekerjaan terdiri dari beberapa
langkah:
1. Job analgsis. Proses menyelidiki kandungan pekerjaan dan
mencatat informasi yang relevan untuk mengevaluasi atau
grading pekerj aan tersebut.
2. Job eualuation method. Mengevaluasi/memeringkat atau
memboboti pekerjaan dengan instrumen evaluasi, pem-
bobotan atau pengukur.
3. Menguji ranking. Ranking ini adalah hasil dari mendaftar
pekerjaan-peke{aan menurut angka skor final mereka'
4. Menetapkan peringkat.lni dilakukan berdasarkan ranking list
dan scatter diagrctm sedemikian rupa, sehingga dalam
masing-masing job JamilA diperoteh kelompok-kelompok
pekerjaan yang serupa dalam bobot dan level.

Sebelum menganalisis / membandingkan sejumlah metode

evaluasi pekerjaan, kami memberikan penjelasan mengenai
aspek-aspek analisis/perbandingan ini. Sebagaimana dicatat
di muka, bab ini menyajikan suatu survei mengenai metode-
metode berdasarkarr Jeatures," characteristirs,' Jactors,' dan'as-
pects' model yang pada umumnya bisa diterapkan pada
-suatu
semua metode evaluasi pekerjaan. Keempat 'main cfaracteris-
tics'adalah:
t KrlowJ]rrw.
t Problem soluing.
r Bidang tanggungjawab
r Kondisi-kondisike{a.

Meskipun demikian, ada beberapa metode yang sulit dimasuk-

kan ke dalam model ini. Para pemilik sistem telah menunjukkan

88
STRATEGI EVALUASI KER]A DAN R,EMUNERASI
 bahwa apa yang untuk metode mereka dimasukkan sebagai
Jeatures' untuk keperluan pembandingan, sebenarnya
merupakan' characteristir' yang tipikal. Metode-metode lain
mengelompokkan sejumlah'characteristics' atau l/actors' di
bawah satu istilah kolektif, tanpa memberikan definisi yang
tegas mengenai istilah itu. Dengan demikian, profil dari
masing-maslng metode perlu dijelaskan dalam hubungan
dengan karakteristik-karakteristik, faktor-faktor dan aspek-
aspek utamanya.
Titik tolak model analisisnya adalah model berikut ini. Salah
satu karakterisfik metode terdiri dari satu..,faktor atau lebih, yang
pada gilirannya bisa dipilah-pilah menjadi aspek-aspek.
Misalnya:

Karakterlstik bidang/lenomena yang diamati

misalnya pengetahuan tentang pekerjaan

prcblem sharing

Fallor f eatureyperspektif -peBpektif/dimensi-

dimensl dari karakteristik utama

misalnya kompleksitas pengetahuan

kebebasan berpikir

Aspek tabel enrry atau level

misalnya pengetahuan spesialis

didelinisikan secara luas

Kebanyakan metode beroperasi dengan matrix tobles untuk

masing-masing karakteristik di mana poros horizontal dan
vertikalnya telah diberi nama dan didefinisikan. Poros-poros
(- ini disebut ractors,' yang mempunyai tingkatan berlainan dan
yang kita sebut'aspek.' Tingkatan-tingkatan ini, yang
JT

89
SISTEM"SISTEM EVATUASI PEKERJAAN
 FACTOR
7

CHARACTERISTIC
F
o
Lrl
L
U'

E
o
l-
o
t ASPECT
DEFINMON

t^
I

Gambar 3,1 Layout dasar matrix table

membentuk tabb entries (lihat Gambar 3.1) juga didefinisikan

secara terpisah.
Sebagaimana dinyatakan di muka, model ini tidak dapat diguna-
kan untuk semua metode evaluasi peke{aan; kadang-kadang
karakteristik-karakteristik utamanya belum didefinisikan.
Untuk mendapatkan wawasan mengenai metode-metode ini,
indikasi/nama yang lebih disukai oleh pemilik sistem ditulis
dengan tanda petik, setelah headw'charocteristic,' 'Jrtctor" dan
'aspect.'
Profil komparatif itu memberikan ringkasan "Jeatures"
pekerjaan yang dianalisis oleh metode itu, nama "characteds-
tics" sebagaimana digunakan oleh pemilik sistem, dan factors /
aspects" untuk masing-masing karakteristik. Profil ini telah di-

90
STRATEGI EVATUASI KERIA DAN REMUNERASI
 standarkan sedemikian rupa untuk memperlancar perbandlngan-
perbandingan. Semua metode evaluasi peke{aan yang dibahas
dalam bab ini telah ditata ulang agar sesuai dengan bangun
dalam Tabel 3.3. Metode-metode ini adalah:
Hay Hay Management Consultants
EFP Watson Wyatt
Framework Towers Perrin

Tabel 3.3 Model analitis untuk membandingkan sistem-sistem

job evaluation.

Features Characteristics Factors/Aspects

Know-how . know"hoMskills . know-how teoretikal/

. Aspek manaierial
. Keterampilan dalam
human relation
pen0alaman dalam
pekeriaan
. Skills, penoalaman di
dalam menggunal€n
peralatan, dan sebaoainya.
. Sanggup mengorganisasilcn
orang dan barang
. Kontak yang berbeda
. Keterampilan komunikasi
tulisan

rn Problem solving . Kerangka keria o Kebebasan berpikir untuk

Berpikir menemukan solusi

a-
. Kompleksitas pemecahan masalah
. Kreativitas . Pendapal analitis
1g . Tantangan berpikir
n.
Areas of responsibility . Level pembuat keputusan . Kebebasan berlindak
il, . Cakupan/luasnya . Realisasi proyek
iS
rn
lnconveniences . Monggunakan kekuatan
fisik
. Ancaman
S" . Risiko pribadi

s-
Catatan: Andalkan karaktertsttk pada kolom dt bawah lebth dart satu heodlng, hal lni
;/ mengindtkasikan bahwa karakterlsuk ltu bertst dtnensl-dirnensl yang cocok untuk
ti- beberapa deskdpst.

9t
SISTEM.SISTEM EVALUASI PEKERIAAN
Profilnya terdiri dari unsur-unsur sbb.:
I

Features. Untuk melaksanakan pekerjaannya, si pekerja t.

diwajibkan memiliki pengetahuan/properti/keterampilan yang
diperlukan untuk memecahkan masalah-masalah yang terjadi
dalam pekerjaan untuk mencapai tujuan-tujuan yang menjadi
t:
l-
tanggung ja\trab peke{aan itu.
Choracteristlos. Ini adalah unsur-unsur yang mendefinisikan
pengetahuan / hak milik / keterampilan-keterampilan utamanya,
antarhubungan juga mengindikasikan apa yang oleh metodenya
telah didefinisikan sebagai masalah-masalah utama pekerjaan
dan apa yang menjadi bidang tanggungjawabnya. Karateristik
juga menunjukkan bagaimana metode itu mengklasifikasikan
berbagai faktor/aspek serta menelaah antarhubungan-
hubungan.
Factors / aspects menunjukkan tingkat keandalan dan detail
dari metode yang bersangkutan. Yang lebih penting' faktor ini
menunjukkan apa yang ingin diukur dengan metode-metode
itu dalam suatu pekerjaan dan bagaimana mengukurnya'

92
STRATEGI EVATUASI KER'A DAN REMUNERASI
 3.2 HAYGUIDECHARTS,
HAY MANAGEMENT CONSU LTANTS
a
6 Tabel 3.4: Characteristic, factors/aspects Hay Cuide Chart
li dan Profile Method.

ti
Features Characteristics Factors/aspects

o Know-how e Know-how . Know-how teknilGl,

I, seperti:
- pendidikan keiuruan
a lanjutan
n - profesional dasar

k - profesionalyang
berpengalaman
n
t- o Luas manajemen know-
how seperti:
- aktivitas
il - heterogenitas
li . Keterampilan human
relation misalnya:
e - penting

Problem solvinO . Problem solving . Lingkungan berpikir-

kemerdekaan berpikir,
misalnya:
- lerslandarisasi
- terdelinisi denqan jelas
. Tantangan berpikir,
misalnya:
- terpola
- adaptil

Areas of responsibility . Akuntabilitas . Kemerdekaan bertindak,

misalnya:
- terregulasi
- terarah
. Area dan tipe dad impak,
misalnya:
- besamya

lnconveniences Usaha lisik da,V

atau keteganoan
lin0kun0an koria
Hazards

9t
stsTEM-stsTEM EVAtUASI PEKERIAAN
 Dalam model profil perbandingan metode-metode di bawah
heading "characteristics," teks "knou-howlskills" dimasukkan
ke dalam kotak gelap untuk menunjukkan bahwa karakteristik
ini akan ditelurusi dengan cermat menurut "Jactors" (abu-abu
agak gelap) dan table entries atau "aspects" (kelabu muda).
Terakhir, kami ingin menunjukkan bahwa profll-profil hanya
bisa dibuat secara mendetail berkat kerja sama sepenuh hati
para pemilik sistem dengan jalan memberikan semua informasi
tentang sistem.

Specific sy*em in formation

Sgstem technique
r Tidak ada bobot. "WetghfuJactors" dtnyatakan secara implisit
dalam nilai aspek-aspek relatif.
r Konsep dari masing-masing level "steps" pada chart evaluasi
dibert definisi dan penjelasan ringkas.
r MelaluijobprosfiIes, metode menjadi built-rt check atas hasil-
hasil evaluasi. Selain itu, profil-profil itu memberikan infor-
masi yang bermanfaat mengenai antarhubungan organisa-
sional, karakteristik pekerjaan, dan sebagainya.

Prosedur / implementas
r Metode Hay menganggap penentuan job leuels sebagai
tanggung jawab manajemen. Mengevaluasi pekerjaan [dalam
arti memberikan "nilai" pada pekerjaan) dilakukan oleh suatu
komite evaluasi di mana manajernen, personalia atas
-fungsi
dasar tanggungjawab fungsionalnya- dan wakil-wakil Hay
berpartisipasi untuk mendukung dan membimbing proses
itu dan memantau implemenfasi yang benar.
r Dalam proses implementasi Hay Group bertanggung jawab
atas aplikasi standar-standar yang benar atas metode Hay
dalam komparabllitas eksternal. Dukungan oleh pemilik

94
STRATEGI EVALUASI KER]A DAN REMUNERASI
/ah sistem selama fase penyesuaian juga tergantung pada
(an keterampilan-keterampilan dan kompetensi perusahaan itu
itik sendiri. Hay Group menganjurkan melakukan pengecekan
rbu tahunan atas standar-standar yang digunakan. Dalam hal
apa pun, Hay Group sendiri akan melakukan pengecekan
lya seperti itu ketika perusahaan berpartisipasi (setiap tahun)
tati dalam Hay Dynamic pay Survey.
.asl .

Alat o.lat / dukungan kompute r

r Hay group telah mengembangkan beberapa bentuk evaluasi
pekerjaan berbantuan komputer dengan nama kolektif
HRXpert. Tergantung pada permintaan perusahaan, sistem_
sistem ini bisa dipakai dalam kaitan dengan:
isit t kecepatan/ongkos implementasi/penyesuaian;
! dinamika perubahan organisasi/pekerjaan-pekeqiaau
asi
r metode-metode format di mana;bb dlaructeristbsharus dicapai;

ril- ! penetapan remunerasi mandiri. Sebagai altematif, ini bisa

or- digunakan sebagai bagian integral dari sistem manajemen SDM;
ia- r tingkat sentralisasi atau desentralisasi evaluasi peke{aan.

Characteristics Factors Aspec!

lai
lm Know-how
rtu
_as
Delnisi
ay
Knou-r*rou-r ialah sejumlah pengeffi uT, t<eterampilal,
ies
pengalaman yang dibutuhkan un r u k mencapai rliinefu
96
pekerjaan slandar yang dapat diterima. Xnow+i,fi;AiS
ab sejumlah pengetalruan (yang dipersyaratkan)iya{g
ay diperlukan dalam hubungannya dengan: : ; . -8,
tik

95
SISTEM.SISTEM EVALUASI PEKER]AAN
 €xcesss iuelg. Ini.termasuk mengombln
dengan beberapa Ungkatan dari perencanaan
elemen, mengorganis as ikan, memberika
.mengontrol, dan melakuka-n inovasi sefta melakukan
. , pen€hifungan atas ukuran, fungsional atau perluas.an
organisasional, dan skala waktu.
r'Syarat tntuk know-how agar bekerja dengan dan
r .melalul oralg {dengan orang di luar organisast).

Guide Chart for Know-How

Perencanaan, Pengorganisasian, Kontrol'

da luasnya manajemen know-how

0 t

Technicall Tugas Aktivitas Heterogenitas

Know-how 123 123 123

A Primary 38 43 50 50 57 66 87 100 115
43 50 57 66 76 100 1'15 132
50 66 66 76 87 115 132 152

E Basic 152 175 200

Professional 175 200 230
200 230 264

Ka te rampilan -kete ram pi lan H u m as

I . Dasar
I 2. Penting 3. Kritis

96
STRATEGI EVALUASI KERIA DAN REMUNERASI
 Contoh deflnisi : techniml know -how:

A. Primer

PekerJaan-peke{aan yang menuntut pendidikan sekunder;

ditambah indoktrinasi kerja.

Penjelasan tentang definisi untuk A:

Pekerjaan-peke{aan yang termasuk dalam slot ini sifatnya

sangat sederhana, dan dapat dipelajari dalam waktu beberapa
hari / minggu. Tidak dibutuhkan banyak pendidikan formal.

E. Profesional dasar

PekerJaan-peke{aan yang memerlukan keterampilan teknis,

ilmlah, atau bidang khusus yang memadai, yang didasarkan
atas pemahaman mengenai konsep-konsep dan prinsip-
prinsip yang biasanya diasosiasikan dengan kualifikasi
profesional atau akademis atau diperoleh melalui
keterlibatan dalam praktik-praktik dan prosedur-prosedur
yang terperinci.

Penjelasan tentang definisi untuk E:

Slot ini secara umum diwakili oleh pendidikan perguruan tinggi

dasar atau keterampilan-keterampilan kekaryaan tingkat maju
yang diperkuat dengan pengalaman ke{a beberapa tahun. Hal
ini mengasumsikan bahwa pekel'aan itu menuntut peke{a agar
mempunyai pengetahuan khusus seperti teknik, personalia,
manajemen produksi, unden urtting, pemberian kredit, dan
sebagainya.

l
97
SISTEM.SISTEM EVALUASI PEKERIAAN
I

Contoh definisi breadth

oJ managerfu kraw-how:
I Aktivitas

I(nerja
hal tujuan dalam
mengenai

Penjelasan tentang
definisi untuk I:
Tercakup dalam katesor
no,*".,u;.i"l #itffi'ffi I"LTIXI ilffi
L-,.ff*yl
III Heterogen

Penjelasan tentang
deflnisi untuk III:

t{#+Ati
It . mengelola i,ili#:,:Hi
sedikit_dikitnv
Bi.",*i}g;:,Tili:XilTo** t*'ionar
f;r;ru[runss
ion ar ya ns

dengan sirat
z. ,gi,
" reaneko-ragaman dalat
masinsu,oig"a"rfipfi,lfi'l#" akhir dari masing-
" mengarahkan fokus pacla tuntutan-tuntutan
ll.
oeftentangan. yang sating

Contoh delinisi keteranpilan-keterampilan

humott relations

98
STRAIEGI EVALUASI
KERJA DAN REMUNERASI
 2 Penting

Memahami, mempengaruhi, dan berkomunikasi dengan

orang-orang adalah pefilmbangan-pertimbangan yang
penting, tetapi bukan yang paling penting. :

Penjelasan mengenai definisi untuk 2:

Keterampilan-keterampilan HR bukanlah yang terpenting bagi

kesuksesan suatu penugasan. Akan tetapi, sopan santun nor-
n mal dan keefektifan dengan oang-orang tidak cukup untuk
r. menjalankan pekerjaan itu. Keterampilan-keterampilan HR
melibatkan hubungan yang bersifat kritis dengan bawahan dan
atasan. Ruang ini diberikan pada kedudukan-kedudukan yang
berhubungan dengan mengkoordinasikan di luar unit atau
organisasi perusahaan pekerj a yang bersangkutan.

Problem Solving
Definisi

Problem soh.:ittg ialah "sef startrE " thmkrrg yang dipersyarat-

kan oleh suatu pekcrjaan untuk menganalisis, meng-
evaluasi, menciptakan, mencari sebab, menarik dan meng-
rt gambarkan kesimpulan. Untuk memperluas pemikiran yang
diliputi oleh standar atau yang dicakup oleh preseden-
t- preseden, atau terkait dengan yang lain, problem solutng
dikurangi.
Problem soltsing mempunyai dua dimensi:
r Lingkungan di mana pemikiran mengambil tempat.
r Taiitangan yang dipresentasikan dengan berpikir untuk
bertindak.

99
SISTEM-SISTEM EVALUASI PEKER)AAN
 Guide chart problem solving

Tantangan berpikir

2 5
Kemerdekaan berpikir Tel?ola Variabel Tanpa chart

A Rutin 14% 19%

16% 22"/"

F, Oidetinisikan secara 66%

luas 43% 76%

Contoh definisi-definisi kebebason berpikir

A. Rutin

Berpikir dalam aturan-aturan-yang terpedncl, tnstruksi-

furslruksi dan /atau supervisi yang kaku.

Penjelasan mengenai definisi untuk A:

Aturan-aturan adalah hal yang sangat mendasar dan instruksi-

instruksi sangat spesifik (kebanyakan perintah lisan). Misalnya:
"Arsipkan hanya salinan berwarna merah"; kirimkan surat yang
siap padajam 3 dan 6 sore; kirimkan pos sesuaijadwal sesuai
kelas dan biaya per bobot; bersihkan aula depan dan kembali
lagi untuk menunggu peke{aan lebih lanjut.

F. Didelinisikan secara luas

Berpikir dalam kebijaksanaan-kebijaksanaan dan tujuan-

,tujuan luas, di bawah pengarahan umum.

q.
,
I
loo I
STRATEGI EVALUASI KER]A DAN R,EMUNERASI {
I
 Penjelasan tentang definisi untuk F:

Penetapan "apa yang harus dilakukan" dalam menerapkan

kebijaksanaan-kebijaksanaan yang luas untuk memecahkan
masalah kebanyakan diserahkan pada si pekerja. Meskipun
begitu, tujuan-tujuan itu sendiri biasanya dinyatakan secara
speslfik, misalnya mencapai ROI 10 persen.

Contoh definisi tantangan berpikir

2. Terpola

' Situaslsituasi serupa yang menuntut solusl dengan

nempertimbangkan pilihan dari hal-hal yang telah dipelajari.

Penjelasan tentang definisi untuk 2:

Di sini kita dihadapkan pada situasi mix and match (baurkan

dan cocokkan). Sebagian besar peke{aan non€xempt dtcakup
oleh hal ini. Misal: menyortir 20 buah bola kelabu ke dalam
tiga gradasi warna kelabu.
i-
l: 3. Variabel
g
ri Situasl-situasi berbeda yang menuntut identifikasi dan
li seleksi solusi-solusi melalui aplikasi pengetahuan y^ng

Penjelasan mengenai definisi untuk 3:

Interpolatif mengandung implikasi dihadapkan pada sejumlah

pertanyaan yang berlainan, yang masing-masing mempunyai
beberapa jawaban yang berlahan. Dengan kata lain, situasi
I ambil dan pilih. Keputusan-keputusan masih bisa dibuat
i

I
l0l
SISTEM.SISTEM EVATUASI PEKERIAAN

!
dengan agak cepat berdasarkan pengetahuan atau pengalaman,
bukan dengan menyesuaikan dengan sesuatu pola yang telah
ditetapkan, atau kebutuhan untuk mendefinisikan masalah dan
soluslnya secara lebih metodis.

Dukungan komputcr
HRXpert adalah piranti lunak yang digunakan dengan Hay
Guide Chart and Profile Method. Piranti ini dapat dipakai sebagai
satu sistem utuh atau dalam modul-modul, dengan manfaat
sebagai berikut:

I perbandingan/evaluasi pekerjaan (contoh display sudah

ditunjukkal);
r manajemen kine{a;
r analisis kompetensi;
r desain dan pelaksanaan perbandingan.

HRXpert adalah ptranti pendukung pembuatan keputusan yang

memungkinkan organisasi untuk menangani masalah-masalah
HR masa kini: perbandingan pekerjaan, administrasi kom-
pensasi, manajemen kine4a, perencanaan dan pengembangan
SDM. Sejauh menyangkut evaluasi peke{aan, modul-modul
HRXpert berikut ini sangat menarik:

Chart
Chart membantu Anda dalam pelaporan dan pemeliharaan
dokumen secara on{rne untuk dokumentasi dan evaluasi Hay
Guide Chart. Modul ini memberi Anda:
r Hay Guide Chart berbasis display yang disesuaikan untuk
organisasi Anda;
I piranti pengawasan data yang memberi Anda perbandingan-
perbandingan paling relevan dengan pekerjaan-peke{aan
atau kedudukan-kedudukan lain;
t bidang dokumentasi untuk mencatat data uraian ke-
dudukan, rasional-rasional evaluasi, dan informasi lain;

t02
STRATEGI EVATUASI KERJA DAN REMUNERASI
I, r kemampuan untuk mengevaluasi pekerjaan-pekerj aan,
h kedudukan-kedudukan, atau individu-individu dengan
n menggunakan multi model-model perbandingan ke{a.

Beberapa contoh display disajikan dalam Tabel 3.5, 3.6, dan

3.7.

v
ri
Perbandlngan
.t Perbandingan adalah suatu pendekatan berbasis faktor untuk
mengevaluasi pekerjaan. Piranti lunak inl bisa melengkapi
setiap metodologi evaluasi yang menggunakan seperangkat
1
faktor umum untuk evaluasi pekerjaan atau kedudukan.
Pendekatan ini membantu penetapan slot pekerjaan.
kedudukan, atau karyawan dengan cepat dengan latar belakang
serangkaian benchmorks yang didasarkan atas perbandingan-
perbandingan langsung untuk maslng-masing faktor yang
6 dipakai dalam proses perbandingan pekerjaan. Penggunaan
b
tl sampel benchmark yang komprehensif dan diterima
meminimalkan subjektivitas dalam penelaahan. Ini membantu
n
menjamin konsistensi dalam evaluasi sampai sejauh mungkin
rl
melalui suatu proses pengukuran yang bersifat intuitif dan
mudah. Perbandingan membantu dalam:
r evaluasi cepat dengan informasi peke{aan yang relevan dan
sudah tersedia;
r evaluasi oleh manajemen lini dengan bantuan HR, tanpa
n sepenuhnya memahami metode Hay;
v r evaluasi terdesenhalisasi terhadap posisi-posis i ranbenrhmotk.
k

:l

t03
SISTEM"SISTEM EVALUASI PEKER]AAN
 Tabel 3.5: Evaluasi know-how.

-.11..

_19-

:L.

tl
t I
.r..|<iE.#fu.h.
d^, ib { d!-'i., .
'rd'rr.dG

l-,a..roo Oe Srat

Kuesloner-kresloner
Hay merancan$ kuesioner-kuesioner pesanan khusus untuk
mendapatkan informasi pekerjaan atau peran yang relevan
untuk berbagai keperluan, misalnya mendefinisikan tingkat-
tingkat upah, mendukung pengembangan karyawan dan
penyesuaian karyawan dengan pekerjaan. Bab ini memberi
Anda tiga contoh tentang kuesioner penetapan tingkat
pekerjaan dan satu contoh tentang model mixed. Untuk
menetapkan tingkat pekerjaan Hay menyodorkan tiga
pendekatan: " comporison," "jobJamilg," dan "untuersal."

104
t^
STRATEGI EVALUASI KERJA DAN REMUNERASI

I
 Tabel 3.6: Perbandingan job evaluation berdasarkan penimbangan dalam
kaitannya dengan yang lain (atau selektif dari) job evaluation.

,
!
t. I
(! 2
t
{. ?
a' ,
t. i
a
,
t. :
t: 2
a. I
f, t
( :
a
l1
t.
',,lc
1
tr
a-

Contoh skala problem soluingl

k Problem solvingle'diri atas proses-proses mental yang meliputi berpikir tentang

n pekerjaan untuk dilakukan sebagaimana yang dituntut oleh organisasi di mana berpikir
itu mendapatkan tempat.
t-
n 4. Biasanya, instruksi-instruksi diberikan a0ak operator telepon A
ri lon00ar dengan mempertimban0kan variasi- Resepsioniyoperator swi tc hboa rd
rt variasi yang bertalian dengan proseduF File karyawan A
prosedur yang digariskan dalam
k situasitertentu.
;a
5

6. Pekeriaan-pekeriaan itu dikonf rontasikan Payroll karyawan A

dengan situasi-situasi pilihan ganda dan Karyawan umum A
melalui penceraharypengalaman Karyawan Akunting B
yang dipelajari di mana pilihan merupakan
solusi yang palin0 tepat.

105
SISTEM.SIS fEM EVALUASI PEKERIAAN

I
 Tabel 3.7: Perbandingan model untuk menilai validitas skor know-how.

Bagalmana kuesloner Comparlrcn dlorganlsaslkan?

Ketika suatu benchmork dievaluasi dengan metode evaluasi
pekerjaan dan profiling Hay, pekerj aan-pekerj aan yang
berurutan bisa dengan mudah dimasukkan kedalam slot-slot
dengan jalan mengarahkan pusat perhatian hanya pada knou-
hou, problem soluing, dan short prgftle. Kuesioner itu bisa
digunakan untuk meminta manajemen lini menunjukkan
tingkat-tingkat persyaratan know-how dan problem soluing serta
menunjukkan s hoft profrle yang tepat. Manajemen lini didukung
dalam tugas ini dengan menunjukkan pekerjaan-pekerjaan
mana yang sudah dlslot di tingkat tertentu. (Dari sinilah istilah
" comparison" itu ditarik.) Sebuah komite evaluasi mengulas

kembali hasil-hasilnya untuk menjamin ekuitas internal.

i
Bagalmana kuesloner lotsfamlly dlorganlsaslkan?
I
Kuesioner joblomily dipusatkan hanya pada seperangkat
I
pekerjaan-pekerjaan yang mempunyai tujuan peke4'aan umum
yang bisa dipenuhi di beberapa tingkatan, misalnya para teknisi.
I
t05
STRATEGI EVALUASI KERIA DAN REMUNERASI
i:
I
 Kuesioner job3family mungkin mempunyai perhatlan pada
pengembangan yang kuat: para teknisi yang beraspirasi bisa
melihat seperti apa anak tangga yang lebih tinggi di atas mereka.
Contoh isi kuesioner:
PertanAoan-Wrtongaan job-Jamifu :
l. Pengetahuan dan keahlian teknis.
2. Keluasan teknis.
3. lntegrasi disiplin-disiplin teknis.
4. Transfer pengetahuan.
5. Kompleksitas proyek-proyek.
6. Manajemen kekaryaan.
7. Komunikasi.
Pertang onn-WrtonAaan g enerik :
8. Analisis masalah.
9. Tingkat pemikiran.
10. Kerangka waktu.

Kombinasl-kombinasi jawaban yang tidak tidak mungkin bisa

ditelusuri melalui peringatan-peringatan komputer.
;i Contoh tentang skala transfer pengetahuan:
6
b
)t Pilihlah item yang paling baik menggambarkan sejauh mana pekeriaan
tersebut diharapkan memberi kontribusi pada hasil-hasil melalui transfer
)-
pengetahuan.
a
5. Pekerjaan itu bertanggung jawab mengomunikasikan pengetahuan yang
n mempengaruhi operasi-operasi bisnis dan alih pengetahuan denganialan
a mengajar anggota-anggota tim yang melaksanakan pekeriaan yang
6
,b bersangkutan.

n 6
h 7. Pekeriaan itu adalah suatu sumber daya konsultasi dalam alih teknologi
,S ke luar unit yang bersangkutan.
8.

9. Pekeriaan itu bertanggung jawab mengorganisasikan dan mengamankan

proses pengalihan know-how dalam skala besar dengan ialan me-
ngembangkan proses-proses dan prorgam-program yang sesuai untuk
tt komunikasi untuk meniamin hasil-hasil bisnis yang meningkat/
n berkesinambungan.
i.

t07
SISTEM.STSTEM EVALUASI PEKER,)AAN
Bagaimana kuesloner Ualversal diorganisasikan?
Kuesioner universal juga merupakan kuesioner yang dirancang
sesuai pesanan. Ia universal karena diarahkan pada peke{aan-
peke{aan perusahaan secara keseluruhan. Fokusnya yang luas
menuntut pertanyaan dalam jumlah lebih besar. Daftar di
bawah ini menunjukkan contoh tabel kandungan dan kaitan
pertanyaan-pertanyaan itu dengan Hay job evautation factor:

Item kuesioner Hay job evaluation factor

1. Fokus primer posisi saya Profil

2. Tujuan-tuiuan posisi Kebebasan untuk berlindak
3. Semua pengetahuan umum Kedalaman know-how
4. Pendidikan dan pengalaman Kedalaman know-how
(minimum)
5. Keterampilan komunikasi dan Keterampilan HR
interpersonal
6. Keterampilan pelayanan pelanggan Keterampilan HR
7. Keterampilan manajemen dan Keluasar know-how
perencanaan
8. Organisasi dan integrasi tugas-tugas Keluasan knoly-how
9. Tanggung jawab manajemen Keterampilan HR
Perbesaran/lmpak
'l
0. Tanggung jawab Iungsional/teknis Kedalaman know-how
11 . Tanggung jawab pelatihan dan Keterampilan HR
pengembangan
12. Pertimbangan dan keterampilan Lingkungan problem solving
Noblem solving
13. Kompleksitas masalah Tantangan problem solving
14. Tanggung jawab decision making Kebebasan untuk bertindak
15. Pengaruh langsung Perbesaran/lmpak
16. Pengaruh tidak langsung Perbesaran/lmpak

Di sini, sekali lagi, kombinasi-kombinasi jawaban yang tidak

masuk akal dapat ditelusuri melalui peringatan-peringatan
komputer.

108
STRATEGI EVATUASI KER'A DAN REMUNERASI

I
 Contoh skala tanggung jawab manajemen:
t
Silakan membaca masing-masing pemyataan di bawah ini dengan cermat
dan kemudian memilih pernyataan yang dengan sebaik-baiknya meng-
gambarkan bagaimana kedudukan itu memberi kontribusi pada peningkatan
i manajemen dan kinerja orang-orang lain. Harap diperhatikan bahwa
t pernyataan.pernyataan ini tidak diperingkat dengan urutan atau hierarki
tertentu.

1. Saya bertanggung jawab atas supervisi suatu kelompok atau tim dengan
laporan-laporan tetap. Saya menugaskan pekeiaan, memantau kemajuan
kerja dan menjamin kualitas dan ketepatan waktu hasil kerja.
2. Peranan saya adalah pemimpin tim proyek atau manajer proyek. Saya
tidak mempunyai laporan tetap yang langsung, tetapi saya be(anggung
jawab menjamin agar anggota-anggota proyek memahami pekerjaan yang
ditugaskan dan mendapatkan sumber-sumber yang memadai untuk
memenuhi tujuan.tujuan mereka. Anggota-anggota proyek bisa meliputi
konsultan-konsultan dar/atau kontraklor-kontraktor luar.
3. Meskipun tidakada karyawan yang melapolsecara langsung kepada saya,
saya bertanggung jawab membantu, membimbing, dan menasihati orang-
orang lain. Saya juga bisa memberikan pelatihan di tengah pelaksanaan
pekerjaan.

Bagaimana kuesioner Mixed diorganlsasikaa?

Kuesioner model mlred mengintegrasikan informasi yang perlu
untuk menetapkan besaran pekerjaan maupun menetapkan
tingkat-tingkat kompetensi yang dibutuhkan untuk
menyesuaikan karyawan dengan pekerjaan dan untuk
mendukung pengembangan personal. Pertanyaan-pertanyaan
yang menyangkut tingkat-tingkat kompetensi ditambahkan
pada pertanyaan-pertanyaan job-Jamily atau pertanyaan-
pertanyaan universal. Pertanyaan-pertanyaan ini bisa meliputi:
I I. Mempengaruhi orang-orang lain.
12. Kepekaan pada orang-orang lain.
13. Kepedulian pada kualitas.
14. Upaya memperoleh hasil-hasil.
15. Bersikap fleksibel.
16. Dan sebagainya.

109
SISTEM,SISTEM EVALUASI PEKER]AAN
 3.3 EVALUATION FR.AMEWORK, TOWERS PER.R,IN

Tabel 3.8 Karakteristik, faktor/aspek F ramework.

Features Cha rac te ri sti c s (basi c ) Factors/aspects

Know-how . pengetahuan dan ! dirancang sesuai

keterampilan-keterampilan denoan permintaan
. hurqn relations klien

Prcblen solving a Prcblen eolving

Bidang tang0un0 iawab . Kebebasan untuk bertindak Lihat contoh-contoh

r Akuntabilitas dari industri perbankan
dan retail.

In fo rm asi sistem spesi fr k

Teknik spes!fik
. Flaneuork adalah sebuah skema evaluasi pekerjaan'point
Jactor" yang dirancang sesuai dengan permintaan klien.
t Framework menggunakan kuesioner rancangan khusus
untuk mengumpulkan informasi mengenai faktor-faktor di
atas.
t FYamework menggunakan sistem komputer yang menyimpan
respon-respon kuesioner dan memungkinkan pengolahan
data secara mudah untuk:
r mencek data:
r menghitung tingkat-tingkat dan poin-poin faktor;
r melaporkanhasil-hasil.
r Dalam konteks FYamework, 'characterbtics" (lihat Tabel 3.8
di atas) terdiri dari sekelompok unsur-unsur lebih lebar
dalam arti tidak ada karakteristik yang didefinisikan dengan
baik atau "tetap" yang bisa dipecah menjadi faktor-faktor/
aspek-aspek yang sama. Contoh aplikasi rancangan khusus
ditunjukkan dalam Tabel 3.9 dan 3.10:

llo
sTRATEGI EVALUASI KER]A DAN REMUNERASI
 Tabel 3.9: Contoh set-up Framework untuk organisasi keuangan.

Know-how . penoetahuan dan Ar pendidikan, pengalaman

keterampilan-kelerampilan keterampilan-
keterampilan,
Pengelahuan, dan
keahlian
. tanogung iawab sumber Fr laporan langsung 0umlah
daya dan silat tanggung iawab)
I tim-tim proyeuad hoc
r kontak-kontak Cr tingkat dan sifat eksternal
I tingkat dan sifat internal

Problem solving . Problen solling B r kompleksitas masalah

Bidang tang0ung . kebebasan bertindak 0. kebebasan bertindak

iawab r akuntabilitas E. akuntabilitas atas
pengelolaan proyek-
proyek dan proses-
proses
..t r tang0ung iawab sumber F r finansial
daya
r impak G. internal

S . eksternal dan impak

bisnis
ti

n
n

8
r
n

t11
SISTEM.SISTEM EVALUASI PEKER,JAAN
 Tabel 3.10: Contoh set-up Framework untuk organisasi retail

Know-how r prolesional/teknis 1A pendidikan dan pengalaman

r keterampilan- 'lB tingkat keahlian
keterampilan dan
'lC keterampilan-keterampilan
pengetahuan pek€riaan sposilik
I tanggung iawab 5A iumlah karyawan
manaiemen 58 tingkat tangguno jawab
atas stal
. komunikasi 4A eksternal
komunikasi

Prcblem solving t kompleksitaspekerjaan 2A problem solving

28 kemandirian dan inisiatil

Bidang tanggung . pembuatan keputusan 3A k€putusan-ksputusan

pekeriaan sendiri
iawab
38 menasihatikeputusan-
keputusan orang lain
I tanggung iawab 5C tingkat tanggung iawab
manaiemen linansial
50 sifat tanogung iawab
linansial
r impak bisnis 6A impak positif potensial
68 impak negatil potensial

Pros edur -p ro s e dur / implefl tentas i

r Prosedur-prosedur ditetapkan setelah konsultasi dan dengan
bekerja sama dengan organisasi. Upaya mengamankan
keterlibatan maksimum dari para karyawan yang peduli dan
jika mungkin dari wakil-wakil pekerja dianggap layak karena
ini meningkatkan penerimaan dan dukungan.
r Masing-masing karakteristik dalam skema evaluasi peke{aan
bisa dibagi lagi menjadi faktor-faktor/ aspek-aspek dan
masing-masing faktor/aspek ini dipecah-pecah lagi menjadi
pertanlaan-pertanyaan r:nhrk kuesioner. Unhrk masing-mas[€
peke{aan yang sedang dievaluasi, sistem itu menggunakan
respon-respon terhadap masing-masingpertanyaan spesifik ini
i
dan menetapkan tingkat faktor yang diminta. l.
I
112 t-
STRATECI EVALUASI KERIA DAN X,EMUNERASI

I
 r Informasi mengenai peke{aan-peke{aan bisa dikumpulkan
melalui kuesioner atau wawancara terstruktur, tergantung
pada situasi dan proses yang telah disepakati untuk kegiatan
evaluasi pekerjaan itu.
r Dasar darl proses scoring diberikan oleh satu atau kombinasi
item-item berikut ini, yang telah dipilih dalam konsultasi
dengan klien:
r regresi multipel terhadap suatu daftar peringkat bench-
markjobs yang telah disepakati dengan klien;
r menggunakan pengetahuan Towers Perrin tentang
distribusi pembobotan tipikal dalam skema-skema;
r menyepakati seperangkat bobot inisial dengan klien
berdasarkan arti penting berbagai faktor;
r mulai dari basis pembobotan setara untuk masing-masing
faktor dan kemudian mencoba model-model alternatif
untuk menampilkan arti penting relatif yang lebih baik
daripada berbagai faktor.
t Modelling dipermudah dengan piranti lunak Framework.

Alat alat / dukung an kompute r

Pemrosesan kuesioner yang telah diisi sepenuhnya otomatis.
r Piranti lunak Framework adalah suatu paket lengkap untuk
evaluasi pekerjaan, kompetensi-kompetensi, dan remunerasi.
1 I Tersedia suatu generator laporan yang ekstensif, yang
'l memberikan seperangkat laporan-laporan standar dan
1 fasilitas untuk menciptakan laporan-laporan rancangan
I sendiri. Dengan generator ini bisa dibuat ringkasan-ringkasan
yang memberikan wawasan mengenai antarhubungan dan
I I
I
konsistensi evaluasi pekerjaan.
1 i

i i
Sampel-snmpel kuesioner, dari organisasl-organlsasi yang
J I
berlainan, yang diratrcang sesudah konsultasi dengan kllen
1 (termasuk sampel-sampel Response Tables):
j i

Pengetahuan dan keterampllan-keterampllan

I l3
SISTEM.SISTEM EVATUASI PEKER]AAN
4,. Tingkat pelatihanJormal/ okodemik

Pertimbangkan tingkat-tingkat pendidikan dan kualifikasi-

kualifikasi yang dituntut untuk peke{aan ini:
l. Bagaimanakah tingkat kualifikasi minlmum esenstalnya?
2. Apa yang dap at diharapkan atau tingkat kuallfikasi optimum?

Flesponse Table A
A PhD equivalent
B

D
E Three to five GCSES or equivatenvNvo tevel 2
F One to two GCSES or equivalenvNvo level 1
G
H

B. Pelatihan dan pengdamon gang fu rkaitan dengan pekerjaan

Sekarang pertimbangkan periode pengalaman kerja dan

pelatihan kerja masa lalu yang relevan dan perlu:
3. Berapa lama total periode minimum yang perlu dari
pengalaman kerja sebelumnya dan trainingf;
4. Apa yang diharapkan atau berapa total periode optimum dari
pengalaman kerja sebelumnya dan trainingf;

Response Table B
More than 5 years
B
c 7 - 12 months
D I
E Less than 1 month
I

Pengetahuan dan keterampllan.keterampltan

C. Ttttgkat kecokapan
Seksi ini difokuskan pada tingkat kecakapan yang diminta untuk
dengan sukses memegang kedudukan yang sedang dievaluasi.

114
STRATEGI EVALUASI KER)A DAN RTMUNERASI I
^l

:
 Tentukan ttngkat kecakapan suatu kedudukan dengan
menyesuaikan kemajuan karier..1ob;famlg yang bersang[utan pada
rsi-
Respnse Tabb B. Kedudukan ttngkat masuk perlama dalam.lob
.,;fomly (misalnya Akuntan Yunior) biasanya adalah tingkat "E,"
? Junlor Practicioner, tetapi bisa dI Ungkat "F, " Apprentice/Trainee.
m? Kedudukan-kedudukan bawahan dan supen'lsor mungkin
mempunyai tingkat kecakapan yang sama; jangan secara
otomatis memberikan respon lebih tinggi pada supeMsor.
Pertanyaan ini dimaksudkan untuk menelaah keahlian
teknls, bukan wewenang manajerial. Dalam kuesioner hal ini
dipertimbangkan di tempat lain.
Meskipun manajemen umum kadang-kadang dlanggap
sebagal salah satu job Jamilg, ini tidak akan wajar untuk
menentukan tingkat kecakapan mengingat posisi-posisi ini
biasanya dicapai hanya setelah pengalaman cukup besar dalam
salah satu bidang fungsional seperti pemasaran, produksl atau
'.on keuangan. Tinplkat kecakapan untuk General Manager
semestlnya ditentukan dalam konteks progresi karier normal
an yang mengarah pada posisi manajemen umum.
Pertanyaan ini menyangkut keahlian teknis, dan bukan
arl wewenang manajerial. Pakar yang diakui adalah orang yang
dianggap memiliki pengetahuan teknis terbesar di sesuatu
ari bidang harus manajer bidang tersebut.
-tidak
5. Dalam keluarga kedudukan, posisi ini menuntut tingkat
kecakapan yang sudah terbukti.

Tabel Respon C
A. Pakar kepala
-bertindak
sebagai sumber linal keahlian mengenai
salah satu bagian besar organisasi, atau pihak dari luar organisasi.
B

D --lekerja secara mandiri dalam penugasan-penugasan

P racticione r
dengan kesulitan standar untuk pekerjaan, profesi, pertukangan, atau
k6rajinan
E.
uk F. Apprentbe/hainee lugas-tugas pekerjaan memberikan pelatihan
si. dan pengembangan

115
SISTEM.SISTEM EVALUASI PEKER'AAN
 D. Keterampilan-keterompilanfisik / operasional
6. Pilihlah sebuah pemyataan dari A hingga E dalam Tabel
Respon
fans nairU tatt< menggambarkan kelerampilan-keterampilan
!
fisik/operasional yang dibutuhkan untuk peke4aan
Anda. F
l,
Tabel Respon O a
A. Keterampilan-keterampilan fisik mungkin digunakan, tetapi tidak
banyak pelatihan yang diminta
!
B
I
c t
D
E I
T.gcekatan dan keterampilan-keterampilan fisik tinokat tinooj
dibutuhkan untuk mengintepretasikan persyarata"lpir"v"l"['"
I
program datam tingkunganJingkung"n y"ng r'";;tri
lryi:io*l
Kecepatan, akurasi, adaptasi dan reaksi
terhadap siluasi;an kondisi
yang berubah dengan cepat.
F.

Problem soMng
E. PerrcarianJakta dan anolisa
Pencarian fakta dan analisis-analisis bisa mengkompromikan
bagian yang sangat kecil atau sangat besar dari siatu peke4aan.
Pemyataan-pernyataan dalarn seksi ini berusaha menetapkan
tingkat penemuan fakta dan analisis yang dibutuhkan
maupun
sifatnya.
ini menuntut penggunaan
Sel.(Si respon "A" hanyo satu kali.
.,
Untuk memperlancar penyelesaian seksi
p€myataan-pemyataan yang sesuai dengan respon "A,,
ini temukan
dulu.
gunakan respon-respon lain-yang sesuai; .espon
FTy^{r-",
"B," "C" dan "D" boleh digunakan lebih diri
situ kali.
pernyataan di bawah ini (7 sampai
. . Y"*I.T"r*g-masing
ll), pilihlah dari Tabel Respon E tingkat yang sesuai untuk
peke{aan ini.
7. Masalah-masalah secara komparatif familier
dan didefinisi
kan dengan baik, dan terutama dipusatkan pada fungsi
kerja tertentu. Biasanya,, sejumlah solusi yang mungkin
tampak jelas, terutama didasarkan atas presedei_preseden
dan/atau proses-proses yang sudah ,n"pr.r.

ll6
STRATEGI EVATUASI KERJA DAN REMUNERASI
 8.
9.
)n
ln 10. Masalah-masalah bersifat kompleks dan mungkin mem-
pengaruhi banyak unit bisnis. Kompleksitas problem solu-
ug bisa muncul dari: masalah-masalah yang bervariasi yang
ditemui dalam situasi-situasi yang berubah dengan sangat
cepat; atau sifat fundamental, jangka panjang, dan men-
dalam dari serangkaian masalah-masalah spesialis.
I l. Masalah-masalah sangat kompleks dan mencakup isu-isu
yang sangat luas di seluruh perusahaan. problem soluing
secara tipikal menuntut pemahaman yang menyeluruh
mengenai isu-isu bisnis yang kompleks dan saling berkaitan
di seluruh perusahaan.

Tabel Respon E
A Sangat bisa diterapkan.
B Bisa diterapkan pada banyak kesempatan.
C Bisa diterapkan pada beberapa kesempatan.
m
D Jarang atau tidak pernah bisa diterapkan.

n.
tn F. lrwuasi dan iniskrtiJ
tn
Seksi ini mencari informasi tentang tanggung jawab peke4aan
It. bagi pemikiran inooatlf. Banyak pekerjaan tidak menuntut
.n pemikiran inovatif sama sekali, tetapi ada beberapa yang
"1. menuntut. Misalnya, setiap peke{aan yang menuntut individu
In untuk mendesain produk-produk atau metode-metode baru,
menulis publikasi teknis informasional, melakukan riset di
ai bidang-bidang yang belum pernah diteliti, atau mencari cara-
Lk cara baru untuk meraup uang menuntut pemikiran inovatif.
Contoh-c.ontoh itu mempunaai satu cin umum: tidak adanga
i-
Wnduan otau prosedur-prosedstr gang harus diikutt.
Si
Satu dari keempat pemyataan yang ada harus dinilai "A,"
n sementara nilai "B," "C," dan "D" boleh dipakai sesering mungkin.
n Satu dari keempat pemyataan berikut ini harus dinilai ,,A."
Bacalah keempat pernyataan itu, pilihlah yang paling penting

117
SISTEM,SISTEM EVALUASI PEKER]AAN
bagi posisi yang bersangkutan dan tandai pernyataan itu
sebagai "A." Respon "B" "C" dan "D" boleh digunakan lebih dari
satu kali.

12. Pemikiran kreatif dibutuhkan untuk memvariasikan atau

menyesuaikan prosedur-prosedur standar untuk memenuhi
situasi dan kondlst yang berlainan.
13.
t4.
15. Pemikiran kreatif adalah suatu persyaratan fundamental
untuk realisasi perintah-perintah ringkas yang dUabarkan
secara luas. Bisa juga dipersyaratkan untuk menyelidiki
dan merunut cara-cara baru untuk mendukung dan
meningkatkan teknik-teknik yang sudah ada.
16. Inovasi dan pemikiran orisinal yang diperlukan untuk men-
cetuskan atau mengembangkan teori-teoil, prinsip-prinsip,
konsep-konsep, dan kebijaksanaan-kebijaksanaan baru serta
aplikasi masing-masing.

Tabel Respon F
A Sangat bisa diterapkan
B Bisa diterapkan pada banyak kosempalan
C Bisa diterapkan pada beberapa kesempatan
D Jarang atau tidak pernah bisa diterapkan

Contoh kuesioner lain:

Faktor 1 - Keterampilan-keterampilan dan pengetahuan
proJesinnol / teknb
Faktor 2- Kompleksilas pekerjaan

28: Kemandlrlan dan lnlslatlf

Seksi ini membahas tuntutan untuk bertindak secara mandiri
dan untuk menunjukkan inisiatif personal dalam pekerjaan.
Ini membahas baik tingkat dan sifat kemandirian. Apakah
pekerjaan itu didorong oleh prosedur-prosedur dan preseden-
preseden, dalam hal mana yang diperlukan adalah respon "A"

118
STRATEGI EVALUASI KER]A DAN REMUNERASI
 pada Q 18 atau 19? Ataukah pekerjaan di mana kreativitas dan
tu
inisiatif individual harus secara konstan diterapkan, peke{aan
lri
dengan tujuan mengetengahkan ide-ide dan pendekatan-
pendekatan baru, yang akan mengarah pada respon "A" pada
Q22 ataq terutama, Q23?
1U
; Ingatlah bahwa respon "A" harus digunakan hanya satu kali,
:hi
dan respon "B" tidak boleh lebih dari dua kali. Contoh tentang
pekerjaan berrchmork yang mencatat skor A pada Q23 adalah
Store Manager I, dan A pada Q22 adalah Store Manager II.
Pikirkanlah persyaratan tindakan mandiri dan penggunaan
!al inisiatif dalam upaya secara efektif menanggapi aktivitas-
1n aktivitas, isu-isu, dan masalah-masalah yang muncul dalam
tKl pekerj aan yang bersangkutan.
tn Berikan respon "A" pada tingkat kemandirian dan inisiatif
yang diuraikan di bawah dalam pertanyaan 18 hingga 23, yang
n- sangat bisa diterapkan pada pekerjaan yang bersangkutan.
lp, Gunakan respon ini hanya sekali saja.
ta Berikan respon "8" pada tingkat(-tingkat) kemandirian dan
inisiatif yang penting tetapi bukan yang paling dominan yang
dipersyaratkan bagi pekerja yang bersangkutan. Gunakan
respon ini tidak Lebih dari dua kali.
Akhirnya, berikan respon "C" dan "D" pada tingkat-tingkat
lain bilamana sesuai.

Q'18 Pekerjaan membutuhkan ketaatan tingkat tinggi pada praktik-praktik

dan prosedur-prosedur yang telah ditetapkan dan tunduk pada
pengarahan eksternalyang cermat. Tidak ada atau hanya ada sedikit
1n persyaratan inisiatif atau pertimbangan individual.
Q19
Q20 Pekerjaan mengikuti preseden dan prosedur-prosedur utama, dan
pengarahan eksternal tersedia. Penggunaan inisiatif sekadarnya
dipersyaratkan, misalnya dalam menyesuaikan praktk-praktik kerja
dan dalam menanggapi situasi dan kondisi yang tidak terduga.
.iri Q21 Panduan-panduan ada, tetapi ada kemandirian operasional yang
Ln. lumayan besar. Penggunaan inisiatif secara teratur dipersyaratkan,
misalnya dalam pengembangan metode-metode kerja yang telah
ah
ditingkatkan, dan memperkuat operasi-operasi yang sudah ada, yang
n- mempengaruhi pekerja dan mungkin kolega-kolega.
A"

tt9
SISTEM.SISTEM EVALTASI PEKER]AAN
 T

iD
Q23 Pekerjaan sangat mandiri dan di dalam panduan.panduan kebijak_
sanaan yang luas, dan yang diulas hanyalah hasil-hasil. lnisiatil dan
kreativitas tingkat tinggi dianggap esensial, misalnya dalam
mengimplementasikan kebijakan bisnis baru dan pendekatan-
pendekatannya dan di dalam mengembangkan ide_ide baru
untuk
mencapai tujuan perusahaan.

Tabel Respon

Kemandirian dan inisiatif

Persyaratan utama bagi kemandirian dan inisiatil yang sangat bisa

diterapkan pada pekerjaan (gunakan respon ini hanya satu iali).

B Aspek inisiatif dan kemandirian yang sekunder, penting, tetapi bukan

utama dipersyaratkan dalam pekerjaan itu (gunakan respon ini tidak
lebih dari dua kali).

C Kemandirian dan inisiatil sesekali dibutuhkan.

D Kemandirian dan inisiatif tidak djbutuhkan atau tidak signirikan bagi

pekerjaan yang bersangkutan.

Contoh organisasi keuangan

(Dalam contoh ini probbn sofirrrg dirancang sedemikian
rupa untuk
memenuhi kebutuhan-kebutuhan suafu organlsasi keuangan).

B: Problem solving
1. Pertimbangkan kompleksitas masalah-masalah yang harus ditangani
oleh pekerjaan itu.
2. Untuk masing-masing pertanyaan di bawah, pilihlah respon dari Tabel
respon yang paling sesuai untuk pekeriaan te6ebut.
3. Gunakan respon A dan B hanya satu kali (iangan menggunakan B sama
sekali jika tidak bertaku bagi pekerjaan ini) c
4. Gunakan respon A dan B hanya satu kali oangan menggunakan B sama h
b
sekali iika tidak bertaku bagi pekerjaan ini). Anda boleh menggunakan
respon C dan O sebanyak diperlukan. E
E
5. Lengkapilah semua kotak.
g

r
120
STRATECI EVATUASI KER'A DAN REMUNERASI
 Pemikiran orisinal dan kreativitas

Q10 Pekerjaan ini menuntut agar perintah-perintah yang jelas diikuti

dengan cakupan terbatas untuk inisiatit individual, pemikiran atau
tindakan orisinal.
Q11

Q12 Pemikiran kreatif adalah wajib untuk m€ngembangkan solusi-solusi

baru atau yang telah diperbaiki bagi serangkaian masalah tertentu
atau bagi bagian-bagian dari proses-proses dan prosedur-prosedur
yang sudah ada.

Q13 Pemikiran kreatif adalah wajib untuk mengembangkan solusi-solusi

atau metode-metode keria yang baru atau yang telah dipebaikidalam
aneka situasi dan kondisi atau untuk mengubah proses-proses dan
prosedur-prosedur yang sudah ada.

Q14

Ql5 lnovasi dan pemikiran kreatif tingkat tinggi diwajibkan. Pekerjaan

melibatkan msngembangkan konsep-konsep dan teori-teori baru di
bidang-bidang dengan aplikasi potensial luas dalam organisasi dan/
atau di luar organisasi, misalnya dalam pengembangan kebijasanaan
baru, atau menanggapiisu-isu operasionalyang unik, kompleks, dan
ruwet.

k Tab€l Respon: Problem solvlng

A Sangat bisa diterapkan.
B Bisa diterapkan pada banyak kesempatan.
C Bisa diterapkan pada beberapa kesempatan
D Jaiang atau tidak pernah bisa diterapkan.

Faktor 3 -Pembuaton kepuhson

Faktor 4 -Komunikasi-komunikosi

h Contoh organisasi retail

E
Faktor ini menyangkut sifat komunikasi dan kontak yang
P
dimiliki pekerja dengan orang-orang di dalam dan di luar
E
E
organisasi untuk melaksanakan pekerjaannya secara efektif.

121
5l5TEM-SlSTEM EVALUASI PEKERI,/A'AN
Ini meliputi semua komunikasi dan interaksi yang berkaitan
dengan bisnis, entah berkaitan secara tatap muka, lewat telepon
entah secara tertulis, yang relevan dengan peke{aannya. Faktor
ini mempertimbangkan sifat kontak-kontak dan keterampilan-
keterampilan komunikasi yang dibutuhkan dalam hubungan
dengan audiens dan kelompok-kelompok ekstemal maupun staf
intemal. Ketika menjawab semua pertanyaan, jangan lupa:
r mengesampingkan dari pertimbangan setiap kontak-kontak
yang mumi bersifat kebetulan, tidak berkaitan dengan bisnis,
misalnya di rehat-rehat makan siang;
r juga mengesampingkan kontak-kontak umum yang disukai
tetapi tidak esensiil bagi pelaksanaan pekerjaan, misalnya
staf tertentu didorong untuk beialan-jalan dan "dilihat" oleh
para pelanggan;
I juga mengesampingkan kontak-kontak dengan atasan
langsung dan bawahan pekerja, yang dianggap berada di
bawah faktor-faktor lain.

Dalam pernyataan-pernyataannya, hubungan didefinisikan

sebagai suatu kontak dalam jangka waktu lama.

4A: Konunikasi ekstenral

48: Komunikasi internal

Fsktor 5 -Tanggung jo:wab Manojerial

5A: Jumlah karyawan
58: Tingkat tanggungjawab untuk staf
5C: Tingkat tanggung jawab linansial
5D: Sifat tanggung jawab finansial

Faktor 6 -Impak bisnis

6A: Impak positlf potenslal
68: Impak Degatlf potenslal ,b

122 .6
STR,ATEGI EVALUASI KERJA DAN REMUNERASI
E
i
h
1 Hasil evaluasi, setelah penyelesaian kuesioner oleh hakim-
1 hakim yang berlainan, misabrya atasan, komite evaluasi, peke{a
r yang bersangkutan, diberikan dalam Tabel 3.l l di bawah ini.
Tabel 3.11 : Contoh evaluasi yang menggunakan Framework
I
f Pekerjaan: PA44 Karyawan publisitas Struktut: operasi
Jenjanl: 0p I
( s lc M0 Nonqr prolil t' 2 3

1. lde-ide komunikasi CEEE2 Akuntabilitas 170 259 268

2. Pelayanan dan saran C DE 2 Humas 56 89 75
3. Sumbor-sumber kBUangan A8C 2 Problsm solving IJf, 166 170
4. Sumber-sumber lisik BDBB2 Kobobasan bertindak 38 38
5. Supervisi stal BAAAl lmpak 44 38
I
I 10. Problem solving B 8DB2 Total poin 560 813 761
Proliler:
.l2. Nilai k€bebasan c cDcl 1 = Supervisor
2 = Committee
t 13. lmpak internal 0 DC D1 3 = lncumbent

i 14. lmpak eksternal E E DE 1

Kunci:
S = Supervisor M = Mode
I C = Commlttee l= lncumb€nt
D = Deviation
' = Authorised prolile

Yang disebut "up downcomparator" adalah pengecekan lain yang

dilakukan terhadap bagaimana satu pekerjaan merespon
peke{aan-pekerjaan lain dalam jobJamilu yang sama.
Masing-masing kolom respon pada laporan itu mewakili
respon-respon dari pekerjaan-pekerjaan yang terpisah. Kolom
pertama adalah pekerjaan yang posisinya sedang dievaluasi;
kolom-kolom sisanya berkaitan dengan para bawahan pekerja
yang bersangkutan.
Kolom petama menunjukkan nama pertanyaan. Jika
pertanyaan-pertanyaan digarisbawahi, ini berarti ada hubungan
yang tldak biasa antara respon-respon untuk pekerjaan yang
sedang dlevaluasi dengan respon-respon manajer dan/atau
bawahan. Biasanya ini berarti bahwa peke{a yang bersangkut-
I
!
E 123
i SISTEM.SISTEM EVALUASI PEKER'AAN
an mempunyai respon-respon pada tingkat yang lebih rendah
daripada para bawahannya, atau lebih tinggi daripada manajemya.
I
Seksi terakhir membandingkan poin-poin "faktor" pada seluruh
peke4aan yang sedang diperbandingkan. Ini memungkinkan I

pengguna mengidentjffkasikan faktor-faktor yang dinilai lain antara

peke{aan-peke{aan. Karena itu, uplown compantor adalah alat
yang sangat bermanfaat untuk mendesain peke{aan-pekerjaan
baru unfuk disesuaikan dalam hierarki peke4'aan yang sudah ada
atau untuk meneliti anoma.li-anomali dalam desain pekeq'aan.
Tabel 3.12 Evaluasi sampel kedua

Selektil Laporan Karyawan Publisitas Senior kepada Atasan/Kepalanya

Pekerjaan
Pekeriaan Profil
PA28 Kepala petugas Dublisitas 'lAnalis
PB36 Petugas publisitas senior 'lSupervisor
PA44 Petugas publisitas 'l Supervisor
Pedanyaan-pedanyaan pA P8 PA Poin-poin faktot PA PB PA
28 36 44 28 36 44
I 1 I
1. lde-ide komunikasi E D c Akuntabilitas 283 220 170
2. Pelayanan dan saran 0 D c Humas 77 60 56 'i
3. Sumber-sumberkeuangan c Problem solving 146 141 135
4. Sumber-sumber lisik c B B Kemerdekaan bertindak 38 38 21
5A Stal supervisi 0 c B lmpak 50 33 27
58 Jumlah stal D B I Ketorampilan dan 154 145 91 1
pen0etahuan
6A Supervisi-team ad hoc A B
68 Jumlah yang tercakup A A B Tolal 748 637 506
7A Kontak - departemen c c B
sendiri
78 Kontak - ar8a yang lain F c c
7C Kontak - percaluan dagang A A
8A Kontak - publik B B c
108 Problem solving c c B
10C PS-0ipengaruhi oleh A
preseden

118 CT - problsm yan0 B B c

dibatasi
1lE lnovatil D 0 0
14 lmpak ekst€rnal E D E

Kunci:
' = Authorised profile

t2+ L
Sl RATEGI EVALUASI KERJA DAN REMUNERASI

:
h Halaman-halaman berikut ini akan menunjukkan sejumlah
l. display untuk memberikan wawasan lebih luas mengenai desain
h piranti lunak Flameroork.
n
Tabel 3.13: Framework: LaporanJaporan yang tersedia.
a
Display ini menunjukkan berbagai laporan yang tersedia (sebagaimana
rt diilustrasikan dalam'sample/'). Organisasi-organisasi bisa
o mengembangkan laporanJaporan mereka sendiri dengan menggunakan
a piranti penulis laporan "Quest "

t9a

a3a

l
j
j
7

125
SISTEM.SISTEM EVALUASI PEKER]AAN
 Tabel 3.14: Framework: factor points dan job profile.
lni menunjukkan dua bidang utama di mana data disimpan (" lobs and
Profiles"J- Job profiles bisa ditantang untuk melihat bagaimanakah respon-
respon yang inkonsisten. Hanya satu profilbisa dijadikan profil "Master"
untuk pekerjaan yang bersangkutan, bahkan sekalipun yang dicatat adalah
multiple profiles.

r-l=-Tl oEL
tEirrsrFtnrrr
II
r5 II

I
I

r ranrr lcd-
t5

126
STRATECI EVAIUASI KER)A DAN REMUNER'ASI
 Tabel 3.15: Framework: Menambahkan atau mengubah job profiles.
lni adalah display di mana job profiles ditambahkan atau diubah. Display
ini memberitahu Anda tipe respon apa yang dibutuhkan (alfabetik,
numerik). lni memungkinkan analisis yang sangal cepat mengenai
perubahan-perubahan profil dengan menggunakan fungsi,,bagiimana
kalau." .lawaban-jawaban yang menyimpang ditengarai oleh sistem itu
ketika data dimasukkan.

roror E1_- 4@!il

.$@ 5S.1-
iP$-tr-.--, Icdr.,'i.rrto
rsr'I-1 ^
0
ffiIE^

c
EE-
^
-
r r--

127
SISTEM.SISTEM EVALUASI PEKER)AAN
 Tabel 3.16: Framework: Struktur gaii aktual dan usulan.
lni adalah display di mana struktur gaji akual dan usulan bisa dimasukkan.
Organisasi-organisasi bisa membuat grafik-grafik yang menunjukkan
strukur gaii yang didasarkan atas poin-poin evaluasi pekeriaan yang paling
baik dan ga.ii-gaji ahual/pasar. Selain itu, laporan-laporan costingbisa
dibuat untuk menunjukkan ongkos mengangkat para pekeria ke rentanB
gaji minimum yang diusulkan.

i*--f - E:

-
a

a
-.,* ilr.-.-
ItEt ---

128
STRATEGI EVATUASI KERIA DAN REMUNERASI
 Tabel 3.17: Framework: Ringkasan total Doints.
an Menunjukkan beberapa dari informasi dasar menienai pekeriaan-
pekerjaan. Menu-menu drop_down memungtlnkan
AnaJ-
tn 8 mengidentifi kasikan pekerjaan yang bersangkutan"."nirJi
I
taeirn arri
drvrsr/departemen mana, dan dialokasikan ke struktur gaii yarie
mana.
I lnformasi aktual dan yang dievaluasi disimpan ,rtrt U"rfijrl;"g! i*hraa
kemungkinan adanya pekerjaan yang menanggung ,irilio
be"sar atau
terancam.

t
I rTi. r strE@ E:E

129
SISTEM.SISTEM EVALUASI PEKER]AAN
tl

Tabel 3.18: Karakteristik, faktor/aspek EFP.

Features Characteristic Factors/aspects

Know-how . pengetahuan/ . Pengetahuan rgngenai pekeiaan

keteftnpilan - tingkat pengetahuan
- kompleksitaspengetanuan
- pelatihan dan pen0alaman
- kualifikasi khusus alas pekerjaan
- pengetahuan khusus
t Kecakapan bisnis
- tingkal pengetahuan
- skop penoetahuan
- pemahaman mengenai perusahaan
- pengetahuan tentang pasar
- penguasaan bahasa (3-6 tingkat)
- membuat catatan up t0 date (3-6 tiflgkat)
. Keterampilan sosial . kontak-kontak inlerpersonal
- internal
- eksternal
- kontak dengan orang di dalam dan di luar
lingkungan perusahaan
- keterampilafl komunikasi verbal
- keterampilan komunikasi tulisan
- memelihara relasi bisnis
(3-7 tingkat)
permintaan fisik t Koordinasi iata-tangan
linokat koordinasi mata-tangan (dari 3 tingkal)

Problem kapasitas problem r l,pa problem/situasi

solvinq solvin0 . kompleksitas problem/situasi
- tipe problem solvino
- kreativitas dan inovasi
- pengalaman dan tradisi
- menerima budaya manaiemen (3-6 linokat)

Areas ol r bertanggung jawab ! Iangqung iawab alami (sod)

responsibility atas sumber-sumber r Skop tanggung jawab
bisnis - benanggung iawab terhadap orang
- ahivitas-aktivitas supervisi
- tipe dan skop tanggung iarvab keuangan
- standar-slandar moniloring dan penilaran
(4-8 rinokar)
r Pengaruhnya terhadap r Pen0aruh a/ami
perusahaan r lrea pengaruh
- otoritas pembuat keputusan
- level keputusan
- perspehil waKu
- evaluasi dan manalemen risiko-risiko bisnis
- tipe dari pengaruh atas hasil-hasil akhir
- area pengaruh dan hasil-hasil akhir

lnconveniences r lingkaran-lingkaran rislko-risiko yang mungkin (darl lioa level)

dan permintaan fisik permintaa0 sehubunqan dangan tnvellino
(dari 3 level)

130
STRATECI EVALUASI KERIA DAN REMUNERASI
 Iaformasi sistem spesilik
?eknd< sistem
r Unsur senhal dari metode EFP adalah alokasi nilai-nilai pada
'faktor-faktor" atau aspek-aspek. Akibatnya, diperoleh
"pembobotan" yang berbeda setiap faktor, yang bisa dibandingkan
dengari faldor-faktor evaluasi. Perbedaan dalam'pembobotan"
sefiap faldor yang dialokasikan itu, menurut Watson Wyatt,
seharusnya dikaitkan dengan fujuan-fujuan sbate$s organisasi.
Dengan menggunakan pendekatan ini, manajer slstem bisa
menyesuaikan sistem itu dengan karakteristik-karakteristik
spesifik dan pengembangan-pengembangan perusahaan, dan
bisa menyusun struktur pekerjaan yang mencerminkan
hubungan intemal dengan baik. Butir terakhir ini dicapai oleh
Watson Wyatt dengan mengfrubunglran "pembobotan" p€r faktor
ifu dengan opini/sikap-sikap manajemen lokal.
r Metode ini menggunakan tabel-tabel sederhana.

0
ko s edur -pro s edur / implementasi
r Watson Wyatt bekerja dengan kuesioner-kuesioner
terstruktur, yang berhubungan dengan faktor-faktor metode
itu. Kuesioner-kuesioner ini dikerjakan oleh para pekerja
r) sendiri. Jawaban-jawabannya diproses dalam komputer.
r Kuesioner-kuesioner secara khusus disesuaikan dengan
karakteristik-karakteristik organisasi, dan berisi pertanyaan-
pertanyaan terstruktur yangl bisa dijawab oleh masing-
masing peke{a. Kuesioner-kuesioner bisa disiapkan secara
khusus untuk setiap komponen organisasi atau jobJamilg.

A/rl,talat / dukungan kompute r

r Jawaban-jawaban dari kuesioner-kuesioner tadi diproses
tis dalam komputer dan konsistensinya dicek.
r REWARD adalah sebuah sistem otomat yang dipakai oleh
pemilik sistem dan berisi aneka modul. REWARD mencakup
keseluruhan prosedur dari analisis pekerjaan sampai
perbandingan pasar dan penganggaran.

r3l
sl5 iEM-stsTEM EVAIUASt PEKERIAAN
 Karakteristik-karalrteristik Faktor-faktor Aspek-aspek

Penge ta h ua n te n ta ng p eke rjaa n

Dqfinist:

Pengetahuan yang berhubungan dengan aktivitas pekerjaan.

Peryjelasan:

Faktor ini mengukur tuntutan-tuntutan yang dihadapkan oleh

peke{aan sehubungan dengan pengetahuan yang menyangkut
tugas-tugas dan aktivitas-aktivitas yang berkaitan dengan
pekerjaan. Faktor ini diukur pada suatu hierarki tugas-tugas,
yang berkisar dari pengetahuan tentang tugas-tugas hingga
"teori dan praktik daripada lebih dari satu spesialisasi." Dalam
faktor ini, bidang subjek berhubungan dengan "keterampilan
atau keahlian teknis," sejauh aspek-aspek ini tidak
berhubungan dengan'keahlian bisnis."
Tabel 3.19: Tabel klasifikasi untuk pengetahuan tentang pekerjaan.

Tingkat Delinisi tingkat

1 Pekeriaan yang monuntut pengetahuan atas tqgas-tugas spesifik

iang dibatasl nomor kdpada suatu pek6rlaan'di dalam unitnim.
2

3 Pekerjaan yang menuntut pemahaman yang mendalam dari

konsep-konsep dan prinsip-prinsip atas spesialisasi/pen getahuan
yang berkaitan dengan area pemegang,abatan itu sendiri,
termasuk segala bentuk pengetahuan praktis yang berhubungan
dengan subjek area. Pekerjaan ini dapat diperoleh dari training
atau didapat melalui pengalaman keia. !

5 Pekerjaan yang meruntut pengetahuan luasrsorta dalam dari

a
smuanya atau semua pekerjaan prakis/area-area subjek relevan
dengan perusahaan.
€
b

132
STRATEGI EVALUASI KER'A DAN REMUNERASI
Keahlian bisnis
Deftnisi:

Pengetahuan mengenai organisasi dan pasar tempat

beroperasinya organisasi yang bersangkutan.

Penjelnsan:

Faktor ini mengukur tuntutan yang muncul dari peke{aan

sehubungan dengan pengetahuan yang menyangkut organisasi
dan pasar di mana organisasi itu beroperasi. Pengukuran
dilakukan terhadap suatu hierarki pengetahuan yang berklsar
dari pengetahuan tentang departemen si peke{a sendlri sampai
pengetahuan tentang keseluruhan sektor bisnis di mana
organisasi itu beroperasi.
Tabel 3.20: Tabel klasifikasi untuk keahlian bisnis.

Tingkat Definisi Tingkat

1 Pekerjaan menuntut sedikit pengetahuan dari alau pgmahaman

untuk tugas-tugas yang dialokasikan secara khi.isus berhubungan
dengan pekerjaan dari departemen lain, atau perusahaan secara
keseluruhan.
2 1... \
i\
3 Pekerjaan menuntut p€ngetahuan yang m6ny6luruh di mana unit
yang bersangkutan berinteraksi dengan unit lain dan bagaimana
hal itu mendukung tujuan-tujuan p€rusahaan. Pekerjaan itu juga
menuntut pemahaman sedikit mengenai sektor bisnis di mana
perusahaan itu beroperasi.

6 Pekeriaan itu menunlut pemahaman yang luaS mengenai seluk

beluk perusahaan dao sektor-sel(or bisnis, dan pengetahuan yang
Iuas dari sektor-sektor bisnis lain, termasuk p€mahaman yang
lengkap mengenai ekonomi, ke.uangan,.dan,Eiasalah-masalah
politik yang berpengatuh pada si:ktor bisnis di mana peruuihaan
itu berop€rasi.

13t
SISTEM.SISTEM EVALUASI PEKLRIAAN
Kapasitas problem solving

Deftnisi:

Keterampilan analitikal yang diperlukan unfuk memain-

kan sebuah peran.

Pe4jelasan:

Faktor ini mengukur tingkat masalah dan tipe "solusi masalah"

yang dibutuhkan dalam pekerjaan yang bersangkutan.
Tabel 3.21: Tabel klasifikasi untuk kapasitas problem solving.

Tingkat Delinisi tinqkat

1 Pekerjaan ini terdiri dari tugas-tugas dan kewaiiban-kewajiban
yang bisa mencakup penyampaian informasi secara langsung.
Pekerja menggunakan teknik-teknikatau metode-metode spesilik
a.,ntuk implementasi tugas-lugas, dan untuk memecahkan
masalah-masalah elementer yang didefinisikan dengan jelas.
Masalah-masalah yang lebih kompleks disampaikan pada orang-
orang lain,
2
Pekerjaan ini menyangkut bidang akivitas-aktivitas yang dalam
contoh pertama menuntut penelaahan faktual yang didasarkan
atas pengamatan terhadap situasi/analisis inlormasi. Masalah-
masalahnya mungkin didefinisikan oleh orang-orang lain, tetapi
pada umumnya penielasan lebih lanlut diperlukan sebelum
tindakan yang sesuai bisa diambil. Peketia diharapkan memilih
solusi torbaik untuk mengatasi situasi itu.
4

b Pekerjaan ini menuntut penggunaan keterampilan-keterampilan

konseptual dan visi, dengan tujuan untuk mengidentilikasikan
pertanyaan-pertanyaan yang sangat menentukan, .mengurutkan
pertanyaan-pertanyaan itu menurut prioritas, dan msngantisipasi
masalah-masalah, sehingga solusi-solusi bisa disodorkan. lni
menuntut penggunaan keterampilan-kelerampilan konsePtual dan
inteleklual yang semakin lama semakin abstrak untuk
mengembangkan din menetapkan stiategi-strategi dalam suat!
lingkungan yang tidak menentu.

1t4
STRATECI EVALUASI KER]A DAN REMUNERASI
Wa&on Wyatt, kuesioner-kuesioner European Factor Plan
(EFP)
Dari sudut pandang Watson Wyatt, kuesioner ini menempafi posisi
penting dalam penyusunan informasi pekerjaan yang relevan dan
evaluasi pekeq'aan. Kuesioner menggantikan j ob description
tradisional. Dengan latar belakang ini, berikut ini disajikan contoh-
contoh bempa seksi-seksi dari kuesioner yang dikembangkan oleh
Watson Wyatt untuk suatu organisasi tertentu. Salah satu titik
tolak penting dalam metode EFP adalah bahwa pekerja sendiri
menggarap kuesioner itu. Bagaimanapunjuga, pekeda itu adalah
orang terbaik yang tahu tentang kandungan aktual pekerjaannya.
Informasi itu diproses dengan menggunakan program komputer
REWARD, yang dikembangkan oleh Watson Wyatt.
Kuesioner itu dimulai dengan informasi umum mengenai
pekerjaan, pekerja, dan pendahuluan umum yang berisi
instruksi-instruksi untuk menggunakan kuesioner itu. Suatu
daftar isi terperinci melengkapi bagian awal kuesioner ini.
Pertanyaan pertama difokuskan pada upa mendapatkan
pemahaman mengenai tujuan utama pekerjaan itu.
Seksi umum kemudian dilanjutkan dengan penggunaan wakhr,
yang memberikan gambaran mengenai waktu yang digunakan
untuk menangani tanggung jawab-tanggung jawab terpenting.
Tabr{ 3.22i Penggunaan waktu untuk tangung jawab-tanggung jawab bryEnnng.
Tanggung jawab- Perkiraan waktu Aktivitas utama
tanggung jawab (mendekati 5%) dalam tiap lapangan
yang paling pokok
1 % 1

2 2

3 % 3

4 "/. 4

= 1OO'/

t35
SISTEM.SISTEM EVALUASI PEKER'AAN
Seterusnya, ditunjukkan lokasi tertentu dalam organisasi,
dalam bentuk chart organisasi, yang memberikan informasi garis
vertikal dan horizontal. Contoh berikut ini mempe4elas hal itu.
Tabel 3.23: Sampel chaft organisasi.

l\,lanager ol next level

lmmediale Llanager

Other jobs Youl Job Job relations

reporting within in the
the organisation organisation
lmmediate subordinates

Other subordinates

Kemudian kuesioner berkaitan dengan pertanyaan-

pertanyaan yang secara khusus diarahkan pada berbagai faktor
dari metodenya. Dalam prosedur ini, model yang diikuti
menggunakan pertanyaan di sisi kanan formulir, dengan
penjelasannya di sisi kiri.
Sebagaimana sudah disebutkan, pertanyaan-pertanyaan
diselaraskan dengan prosedur pemrosesan otomat dalam pro-
gram piranti lunak REWARD.

A. Pengetahuan dan keahllan blsnls

A1 . Pendidikan donpengdaman
Seksi ini bertanya tentang pengetahuan minimum yang
diperlukan untuk pekerjaan yang bersangkutan. Pengetahuan
ini bisa diperoleh dengan berbagai kombinasi pendidikan,
pelatihan. dan pengalaman.
Pendidikan resmi mewakili sertifikat-sertifikat formal'
Pengalaman kerja mewakili volume total pengalaman relevan
yang diperoleh di dalam dan di luar organisasi.

136
STRATEGI EVALUASI KERJA DAN N.EMUNERASI
:i, Kualilikasl-kualifikasi kekaryaan spesifik yang diperlukan
iS untuk pekerjaan itu kemudian didaftar.
"1. Pertanyaan:

Lingkari satu kombinasi angka-huruf yang secara jelas

dan paling dekat dengan pekeqaan Anda; ingat bahwa
jawaban itu harus mewakili persyaratan-persyaratan
kerja minimum, dan bukan profil diri pribadi Anda.

Ketika menjawab pertanyaan ini, gunakan definisi-definisi

berikut ini:
Definisi-definisi:

Persyaratan pengetahuan karyawan minimum: level notmal dari pendidikan

dasar yang diminta dalam iklan rekruitmen.

l- Contoh-contoh dari lingkat pendidikan khusus pada A., ialah:

)r - Level A: Pendidikan lanjutar menengah -pendidikan Menengah

ti Kejuruan;
Sekolah Teknik Menengah/
,n
Pendidikan di bidang Jasa

.n - Level B: Pendidikan laniulan ataS SMK:

l- STM/SM6A
- Level C: Pendidikan diploma Akademi:
TekniUakuntansi
- Level D: Pendidikan universiter
- Level E: Postgnduate

Pengalaman kumulatif dalam kaitanrya dengan pekerjan:

Semua pengalaman (termasuk lambahan pengalaman pada pekerjaan
rg
sebelumnya baik dalam maupun di luar organisasi) penting untuk mem-
.n fungsikannnya dengan baik dalam posisi saat ini.
:1,

I
JI

137
SISTEM.SISTEM EVALUASI PEKERJAAN
 Pengalaman kerk kumulatif minimum yang
be *a itan de n gan peke rjaan
Pe rsyaratan pe n d idi kan
syaral Dari Lebih
resmi minimum
dari
0-6 bln 1-2 thn
10 thn
Keterampilan-kelerampilan A1 A2 A3 A4 A5
dasar dalam sejumlah
subjek praklis I

B1 B3 B4 B5 B6

Kemampuan dalam suatu c1 c4 c6

subjek teknis dengan
tingkatan maju

Memahami teori-teori, D1 o2 D3 D4 D5 D6
prinsip-prinsip dan
teknik-teknik dalam
satu atau lebih bidang
teknlk, prolesional atau
akademik.

E1 E2 E3 E4 E5 E6

42. Kualifikasi-kualiJikasi spes!flk untuk pekerjaan Aong

bersangkutatt

Pertangctana:

Tandailah aneka profesional dari pen&dikan diploma dan/

atau sertifikasi yang diperlukan unfuk sebuah pekerjaan.
Bedakanlah antara kualfikasi 'vital" {tr/) dan 'yang patut
diinginkan" (D).

Jawabott a:

VD
Berl tanda hanya pada kotak yang tersedia

r38
STRATEGI EVALUASI KERJA DAN REMUNERASI
 1 . l'idak ada diploma kekaryaan dan/atau sertitikat 1 tr tr
2. 2 tr tr
3 tr tr
4. Kursus-kursus manajemen tingkat atas 4 tr tr
5. Diploma/sertif ikat kokaryaan teknis tingkat atas 5 tr tr
6. 6 tr tr
7. Kualifikasi spesialis pasca-doktoral 7 tr tr
8. Keanggotaan asosiasi profesional, iika secara
prolesional lebih disukai. I tr tr
o 9 tr tr

43. P eng etahuan spes ialis

Pertanyaan ini menyangkut pengetahuan spesialis yang

dipersyaratkan untuk penunjukan menangani pekerjaan yang
bersangkutan.

Pertangoan:

s Tandailah satu kotak yang terbaik yang, menggambarkan

pengetahuan minimum yang dipersyaratkan dalam
pekerjaan Anda.

Dejnisi:

Pengetahuan umum
- Untuk pekerjaan pada level ini, dipersyaratkan adanya kesadaran umum
mengenai prinsip-prinsip dasar dari subiek arsa

Pengetahuan praktis

Pengetahuan di luar pekerjaan utama namun berkaitan

- Untuk pekerjaan pada level jni, pemahaman faktual dari prinsip-prinsip
subjek area menjadi syarat untuk memungkinkan p€megang jabatan
menerapkan pengetahuan ini pada situasi-situasl yang dipertukan.

Peduasan pengetahuan

139
SISTEM.SISTEM EVALUASI PEKER]AAN
Definist
Lapangaa khusus yang m6ncakup area subjek atau area teknis, misalriya:
- persiapan produksi
- administrasi kredit
- administrasi penggajian

Seorang profesional yang disiplin mengkover sebuah ketompok yang lengkap

dari lapangan-lapangan sp6sialis atau area-area teknik, seperli:
- manajemen keuangan
- SDM
- teknologi informasi

Jausaban:

Tandai hanya satu kotak

1. Pengetahuan umum mengenai satu atau lebih

bidang spesialis dan/atau pengetahuan berbasis
1tr
luas di bidang administrasi atau provisi jasa.
2. 2 tr
3. Pengetahuan berbasis luas mengenai satu atau tr
lebih bidang spesialis.
4. 4 tr
5. Pengetahuan luas mengenai satu atau Iebih 5 tr
bidang spesialis.
6. b tr
7. Pengetahuan luas mengenai lebih dari satu 7 tr
disiplin protesional.

44. Meng ej ar p e rkembang an

Pertanyaan ini menyangkut sejauh mana pengetahuan esensiil
yang diperlukan untuk menduduki posisi ini mengikuti per-
ubahan, dan sumber-sumber apa yang tersedia dalam pekerjaan
itu untuk pelatihan in-seryice dan mengejar perkembangan
pengetahuan spesialis.

Pertangaan:
''Centanglah kotak yang paling baik yang
menggambarkan persyaratan-persyaratan untuk
pekerl'aan yang bersangkutan.

tlo
STRATEGI EVATUASI KERIA DAN REMUNERASI
 Jounban:

Untuk mengejar perkembangan di bidang profesional Tandai satu kotak saja

1. Perubahan-perubahan struktural ditangani sslama

kursus-kursus in-seNice, di tempat kerja. 1 tr
2. 2 tr
3. 3 tr
4. Perlu membaca darvatau mempelajari secara teratur 4 tr
seiumlah besar jurnal, bahan inlormasi profesional
dan leknis, dan mengikuti kursus-kursus pelatihan.
5. 5 tr

A5. Memahami orgonisast sendtri

Sesuai dengan pertanyaan di bawah ini, informasi berikut lni
diminta: sampai sejauh mana pekerja dtminta memiliki
pemahaman mengenai berbagai aktivitas bisnis dalam
organisasinya sendiri?

Pertangonn a: Pengetahuan proktis

Pertanycnn b: Pemahoman mendetoil

Defnisidefnisi:

Pang€tahuan praklisberarti Anda mempu nyal overview y ang beralasan dari

proses bisnis, prosedur-prosedur yang harus diikuti,dan prinsip"prinsip se(a
pertanyaan-pertanyaan yang muncul.
iil
r- Pemdhaman yang mendetailberarti Anda memiliki pengetahuan yarig
t
n lengkap dari proses bisnis, pros€dur yang harus diikuti dan prinsip/
n pertanyaan-pertanyaan yang muncul.

Skala dunia berkaitan dengan region geografis yang di dalamnya sebu'ah

organisasi beraktivitas. Misalnya, Eropa merupakan skala dunia.

141
SISTEM.SISTEM EVALUASI PEKER)AAN
Di bawah ini terdapat serangkaian pertanyaan dengan susunan
sama seperti AI sampai A4.

46. Pengetahuan tentang paso:r

Pertanyaan-pertanyaan ini menyangkut tingkat "pengetahuan
pasar" yang dibutuhkan untuk memenuhi pekerjaan Anda.

Peftangaon:

Menurut skala-skala di bawah ini, tunjukkan kedalaman

dan keluasan pengetahuan yang dipersyaratkan.
Kedalaman menunjukkan Ungkat pengctahuan dan
keahlian yang dimaksudkan, keluasan menyangkut
bidang atau lapangan pengetahuan.

Skala kedalaman Skala keluasan

1. l-idak perlu Pengetahuan tidak diperlukan 1. Tidak bisa diterapkan
2. Umum 2.
3. Praktis Perlu pemahaman yang sehat. o.
Pengetahuan tingkat ini
digunakan untuk memecahkan
masalah-masalah sehari-
hari, dan untuk menanggapi
pertanyaan-pertanyaan
tipikal tentang praktik
harian, dan memungkinkan
implementasi pekerjaan secara
rutin.
4. Luas 4. Pengelahuan
tentang berbagai
unsur yang
bedainan dalam
kalegori ini.
Pengetahuan
tentang semua
unsur dalam
kategod ini.
5. Ekstensif Pemahaman ekstensil 5.
dipersyaratkan. Pengetahuan
tingkat ini sebagai sumber
keahlian bagi orang-orang
lain dalam organisasi.

t+2
STRATEGI EVALUASI KERIA DAN REMUNERASI

I
Jaunbatt

Kedalaman Kategori Pengetahuan yang luas

(salah satu tipe dati (tipe varian dari
pengetahuan) pengelahuan)

Klien
12345 Lokal/nasional 1 2 34
'l 23 45 lnternasional 1 2 34
Kompetitor
12345 Lokal/nasional 1234
12345 lnternasional 1234

Kemudian diikuti sebuah tabel yang menyangkut pengetahuan

tentang produk.

A7. Pengetahuanfuluso

B. Situasi-situasi masalah

Pertanyaan-pertanyaan berikut ini menyangkut situasi-situasi

yang bisa te{adi dalam pekeq'aan Anda. Karena itu, masalah-
masalah harus dtpandang sebagai situasi-situasi masalah yang
muncul dalam pekerjaan Anda.

Sebutkan tiga situasi masalah penting Adakah instruksi atau

dalam pekerjaan Anda. prcsedur unluk memecahkn
situ asi - s ilu as i masal ah ini ?

1 tr ya tr tidak

2 ya tr tidak

3 tr ya tr tidak

143
SISTEM.SISTEM EVALUASI PEKER.IAAN
Jika Anda memilih "tidak," tunjukkan dalam tabel di bawah ini
tindakan apa yang akan Anda ambil:
1. Berkonsultasi dengan manajer Untuk masalah nomor 123
2. Berkonsultasi dengan Untuk masalah nomor 123
kolege/rekan karyawan.
3. Memeriksa manual Untuk masalah nomor 12 3
4. Mengembangkan solusi sendiri Untuk masalah nomor 1 23
(Lingkari nomor yang paling sesuai)

CotatanWqjektson:
Dalam seksi ini, partisipan harus sadar bahwa,
sebagaimana dalam setiap organisasi, sebagian besar
tugas-tugas bersifat sangat rutin.

De,finisi:

"Masalah" dalam konteks ini berhubungan dengan

pertanyaan-pertanyaan, kesulitan-kesulitan, dan situasi-
situasi teknis yang sangat menekan. (Hal-hal ini tidak perlu
secara otomatis dianggap negatifl.

BI. ?ipe situasi

B.2. Urau:tn situasi
F.3. Kreottuitos dan tnouasi
Pertanyaan ini menyangkut ide-ide dan perbaikan-perbaikan
yang mempengaruhl produk-produk, teknik-teknik, jasa-jasa'
prosedur-prosedur, atau bidang-bidang kebijaksanaan dalam
organisasi. Pertanyaannya menanyakan apakah perlu, dalam
pekerjaan, untuk menetapkan dan/atau memperkenalkan
perbaikan-perbaikan atau ide-ide.
PertanAofil:

Sesuai dengan angka-angka relevan (1, 2), tunjukkan

.iav/aban yarg:
I = sangat bisa diterapkan
2 = kurang bisa diterapkan

144
STRATEGI EVALUASI KER]A DAN REMUNERASI
Jawaban:

Pekeiaan mewajibkan 'l= sangat bisa diterapkan

2= kurung bisa diterapkan
,1
1 tr
2 Saya mencari metode-metode yang 2 tr
lebih baik untuk melaksanakan
pekerjaan; tetapi biasanya saya dapat
memperkenalkan sebagian besar
perubahan tanpa persetujuan karya$/an
senior.
3 tr
4 Pengembangan dan/atau penggunaan 4
ide-ide dari orang-orang lain untuk
menghasilkan pengetahuan baru,
produk-produk atau jasa-jasa berkualitas,
pasar-pasar baru, teknik-teknik baru,
prosedUr-prosedur baru, atau bidang-
bidang kebijaksanaan baru.
5 5

84. Keahlian don tradisi

85. Sdat manqjemen gang diterima
C, Tanggung jawab atas sumbcr-sumber perusahaar
D. Keterampilatr-kcterampilan soslal
E, Tuntutan-tuntutan dan kondlsi-kondisi flslk
F. Pengaruh

REWARD adalah sistem otomat yang mencakup keseluruhan

prosedur dari evaluasi peke{aan hingga perbandingan pasar
dan penganggaran.

r45
SISTEM.SISTEM tVALUASI PEKERIAAN
 Komponen-komponen sistem utamanya adalah:

Membuat parameter-parameter Data

(misalnya Sistem, Pasa( KaryawanPekeriaan
Pekeriaan, tingkat Organisasi, Struktur penggajian
Label, Keamanan, Spesifikasi Pasar (pemakaian pilihan)t
impor/ekspod Kuesioner (pemakaian pilihan)'

BEWABO

Benluk pelaporan Uruian lugas

Laporan standar
Grafis standar
Laporan ad hoc
(akses yang diminta)

Modul Data Pasar adalah salah satu feature sistem standar.

Istilah optional (pilihan) menunjukkan bahwa Anda dapat
menggunakan pendekatan evaluasi pekerjaan berbasis pasar
atau berbasis kuesioner.
Tampilan layar komputer berikut ini (lihat Tabel 3.24-3.32)
menunjukkan bagaimana REWARD mendukung EFP. Selain
itu, catatlah bahwa sebagaimana pendekatan-pendekatan dari
lembaga-lembaga konsultasi lain, REWARD memberikan suatu
sistem terpadu untuk menghubungkan hasil-hasil evaluasi
pekerjaan dengan:
r data tentang para karyawan;
! informasi mengenai remunerasi, baik di tingkat individu
maupun di tingkat kebijaksanaan upah;
r informasi kompensasi, termasuk sejarah;
! informasi evaluasi kine{a;
r informasi mengenai market rates;
r hasil-hasil evaluasi pekerjaan.
146
STRATECI EVAIUASI KERIA DAN R,EMUNERASI
 Sistem ini diawali dengan menu utama dari mana salah satu
modul dari yang sudah disebutkan di atas bisa dipilih. Dis-
plays berikut ini dibatasi pada pencatatan data dari evaluasi
pekerjaan. Setelah membuka displag EFP untuk masing-masing
karakteristik, sebuah displag terpisah bisa dibuka untuk
memasukkan d.isplays pendukung yang berisi definisi entri-entri
tabel.

Tabel 3.24 Menu Utama.

St,.
Edh $ndo* U.lp

ffi Lan rn ur.5..irr-F. a.t.

* hdrn!frr6at

E
@
l..l.irn

LiLi.rd!!.n
l'(r.air.an6-

r-.,ra..ha
6

da.
REYI/ARD," i& Librr .t qdr. Fb a.*raaion da.
.r. t'r!lq- CdnEr..lhr
Lriffir*sn @ l.t ldr|dslrtt mrtltr!tr.
at cadr tt ll cdrE rk.
ar i?' bsby. ra t4.r..i-dt $.t (lll
flr rrpdt rda .4dt rat.
2) E
in ld
Lri
tu C!l./rEn O 1 99..$ by $r$(rl $,\/d SonE. + CdhE.a.i.du.io t..r6

si NUl.,r

lu Dengan memilih angka dari tingkat yang diinginkan, skema

evaluasi diaktifkan. Sebagaimana contoh ditunjukkan disploy
pendukung untuk faktor A (pengetahuan fungslonal), D (prob'
lem soluingl dan G (keterampilan-keterampilan interpersonal).

1+7
SISTEM.SISTEM EVAtUASI PEKERIAAN
 Tabel 3.25: Faktonfaktor yang dipilih.

R"rard - Sho.t Dum r. Dol

Elc Edh F0mrl
& vo +
eufr
I E
Leion
trtr t t
,oO Ib
.?

001 lr'
tra s....
Iofirly 1
Ert o:r. Ldrri ll4'dr
F
Lrlrr,rn
I x-rr$ | r@,@ r-----i- IF2.-@,@ [-TEEE- t-T=6o -L
Err.I.5 Fa.ir PLr IlEt tprt qrtrr.i.
(cE lrE |ic. Foc..t!g tE f-ia b vb? tir dr$t rcs.l!.r h (iId)

il rr Fdcr A fu$o0d Frpriadgr

! rdd B hl!tl.! eqr&o

!
! l-. F-b. Oru.n son/he
E lru. al tld
_il Fdd
,1
F dor e ,rr ot rrlct
-rJ
! 1 f..tq G tth.!-rri Sli.

txaMPLt ErP- IroQtattt

1

1 gLUtrI
NUM SCA|- I

r48
STRATECI EVALUASI KERIA DAN REMUNERASI
 Tabel 3.26: Definisi aspek-aspek dari faktor A
@engetahu a n fu ngsi o n al ).

It Rcrgoracr to Frcbr A
-_--l
t- FACTORA:
& V o l. rcqtB IrD!'n q!d.tlacdn Eott tt! !5.!ltriorE
Jo!

t 001
ffil ollt! rra /t rn.
2 J.r,qr- 96od wdt! lEi/bq. or oir nai.d !E -d t
q,tdidrnr 6atL ot!. ol p.!c.irBr.t'!gbrE Er
iralii fy tdxh l't ur. ot C|, t t /irr,a .L. thrt I
! F

25-lrl$ 0.',r b rarrd !ru{h tfri.at! r cqntb.ra .r+itrE.. F 36.C(D,(E

3 Jo!.Fr!r tc n E-rE n ottr Ftrlaa r, corc.Cs
..td!d rrr'' oln 14.ct ,.r'rd!a.t r?. d ! ,icrtD
!E!&4. oi !..ay r*.d rlr.ct rc. tfry H.d. r!
'.vriC!!'i..| /rfil rr|. tH cjt r, b. .cq..,!d
!.. ol &'nh?.d
iJrr irurd aa..*. l6.nrd t{rtg (r .addr.E arrr.

! ( J.! rtqr- cqtF.Er. urt{n*! a,t rtEb! rd

,.46 h r ,! ralad i!.,

-el 'rErtt OR
! id ,qla ridr.4. ,i 6drar*!e r/0h o 3/{.d r-
b tr .drt ttr Ir l.b ioE ts . r.c.gra.d r.o..f h .
Flb.- ttsd l,n5 |tr orrrl&r.
_el
!g 1
5.,bb rqrrB.tEdbrrhrf, .dc.itF*srs.\,t ufertie
h .a d iEd ol ,! nrdE a r &ntsd rr!. |lbint b h?

L 6 rqrc, E!i/'.€r fld un aitr edn rr

I ,-
Jo!
lo t a ctnt tl! lob trlta 5 cdEualo ! ,guu rr'IFd
r. .td.sl,at*/rsl.cr'.i{.rDrU..nq/dilb*!
'!l rrdo.r
lEcqdl- wro CI&ra c arrl-. r r.b
Clo€a
*lu pop .p rldhSrt
d.a.!. ol tL lr<lr.

1+9
SISTEM.SISTEM EVALUASI PEKER]AAN
 Tabel 3.27: D efinisi aspek-aspek faktor D (Problem solving).

Short l. Dol
ilc E
Ra naca lo Facloa c
+ V o FACTOR D:
l. ..al!
Dfi
Ttr Fb crraaat
co En *rBe
dl. rrlnli d lr{lalawin l.d.. tna
rnt. *da lrdlEltlr, -tr F

2 nE,ct wqtr wl'. tta (btld ptE !ar!t wtl* Eqr. f 3!t(l),@
&r ol.ftrfiL addYot n. (bltl.d.&F.
3 D.Jd EsiE.-qr& orEtda tn.lrErrto (!.a h
it$na l4atttt hd o,t-lur hlc. tb.th
ira!1tl6wr{ rluGr. 'l!!.drib
,-] 1.tr I rlE Fbcsrr. . *lb rrEa ol -ffi! lht r.4r! dllllvo
jj r.7tr In -.rrtt ..d ,lllr -B ol ld.l AID l/a.lE
indr&r h q!a..hd -il r rrl au.tE !
! f.tr
! rltr 5 l}BFncodaawLbrrle0ls,lbtlnarqi8cul*r
iJda:rncd. !..81t drE lld,'tdrurr P'&B wl.tlta
il f,B .d lu - ,iov.tly. .rf.!dr. bd dr ot lar Edch

il r.E 6 It j.ioo!s.. rib rng. ol d -didi.tta t qrE

Ir4tlrrt tr, r.l&E d cI|c.6a ra6tt Lalc vlE
l_l r.Ttr 'r

@6IIiTE

ca
a at scSL

150
STRATEGI EVALUASI KERIA DAN REMUNERASI
 Tabel 3.28: Evaluasi impak tugas hrea pengaruh dan skala waktu).

I e
a
& vo +I E F
Rc-ard - B

d E
fcdl Conaft, l0 I

.E q t
aldll.r t{br Jot Ita c-a o a.i-t
10 r .lE I r---EI F
:!l
t s.dl rEca. r*do.r
It t{a rtrrrl..(rtd. fl lcl ., .i-!d .irtd.
L
f-T! or'r"
",cr,
r'+ SlrFaa
2 ElIn l ,l!ar.bd.pta.b,.dar.
t tr I r.l a H.r{tn
t. l! r,prslEi,rrolrt

AnA!n!.rr. ut tt{o{, ritt!

5.

l a
l d6 I' IXJ J.I T
NUg SCFL
la

l5l
SISTEM.SISTEM EVALUASI PEKERJAAN
 Tabel 3:29: Hubungan-hubungan evaluasi.

E: fc.rr b, I I
Blc
E V o +-
aufi.
E F
braoo ,.5 m.
d I tr g t

10 1 lE I TEhWtD f-tr F

[rifra- r.o. eFt!! rd trlt6tc. o, o.r.

f-l,k,'iT- I2.. Or.e Lrli.r.,udo.t (olE)
t-c-
r-E-
go.. Co To f .l.l Wrir. Odrl
I

Elr6pl. rf(.tk crrb

l l) lxl l.l I T.
NUM SCAL

ts2 a
STRATECI EVALUASI KER]A DAN REMUNERASI

:
 Tabel 3,30: Cek logika dan pelaporan.

Rcwad -

Soction : Comparison of Ans*E s a

m H
r--atEallo|| Ll
li 2 3 a 12!45G
E2

z2ll lrllrl
3312 lrll
3aa5 3l33aa
l I
-__l
2222
3312
222222
t!3t11
h T.t ErEiEr 3321 l1r'tll
__l 3321 ttrttl
__l
22lt tltttl

E .rrL .a Qr.tlq CdFl-

gEEE
E NU{ stnt-

153
SISTEM.SISTEM EVALUASI PEKEK)AAN
 I
I
f Tabel 3.31: Perbandingan jawaban-jawaban.

tr ga FACTOR COMPARI solt a

r
l--rl "rf*Y"/r
L.tt
g r-ir, t-.Ea t-rr, r-;a r(rlt.
Irz 0 l1 1t 2n
50 a 3i 8962?g
Cofiodu Mt. 113 {6 50 3t552?oJ
Co.*oaa 174 2t 9a E 178 2sfi
DcEM 6'l s 5a 51 76 2&.
a1 z z1 ta I 171

15 5l 7g a5 55 2X7

IIUI{ SCRL

t54
STRATECI EVALUASI KER]A DAN REMUNERASI
 I

Tabel 3.32: Comparison of job evaluations tepon)

RlY.rd - E: Commu Tc.h Conlrlb, l0 I

cotd!
t
+ v o +E E T 5 3 .g
ts
l,

eom.r k{ht J6b Itb

l0 r lE I ! F

.C'L | fi..lrl€ b1
) S.dbr CdrlllfitalIa
G
n
tlr l. .d ot H..!rd cdt.d. tE ldd o, .t(d..t dt.ct.
26
l--Tp m* rcn f-pc,l"r".-'
lal t. 2

El1 6drtd D.ol.rrirj cdt.d. / ..tiE.

tr$ kvc it5?f. I
&
17a 3.
A.lYiEPalLd. et1o{Y E!j.J
T7 'l

TT8-.c!.d ol 66 ,t
lu|,{ sBL
BL

Selain itu, REWARD meliputi modul-modul untuk

mengembangkan/menyesuaikan struktur gaji. Watson Wyatt
menyebutnya EasU Salary Structure Analgses.
Selama analisis, modul-modul itu membantu:

r membandingkan struktur-struktur gaji yang berlainan;

r membandingkan struktur gaji yang sudah ada dengan
struktur gaji yang sedang diusulkan;
I menyesuaikan grades dan rentang gaji (solary ronges).

155
SISTEM.SISTEM EVALUASI PEKERIAAN
4
Struktur Gaii

4.1 PENDAHULUAN

Konsep "upah" atau remunerasi terdiri atas dua unsur:

kebtJaksanaan penggajian dan instrumen-instrumen teknis
untuk merancang dan mengimplementasikan kebiJaksanaan
lni. Pada gilirannya, kebijaksanaan penggajian terdiri atas
keseluruhan paket tunjangan-tunjangan primer, sekunder, dan
tersier, serta kondisi-kondisi kekaryaan lain yang secara
bersama-sama merupakan imbalan (keuangan) bagi kinerja
karyawan.
Kondisi kekaryaan primer terpenting didefinisikan oleh
struktur gaji organisasi. Kondisi itu merupakan bahasan utama I
r
bab ini. Struktur gaji adalah suatu entitas angka-angka yang
koheren (besaran-besaran gaji moneter) yang menetapkan upah
individual menurut proporsi-proporsi tertentu (skala gaji) dan
menetapkan hubungan-hubungin dalam upah antara
pekerjaan dan pekerja dalam suatu unit organisasional. Selumh
struktur harus kompetitif terhadap lingkungan (pasar tenaga
kerja eksternal) yang dapat digunakan organisasi untuk
membandingkan dirinya sendiri. Hubungan-hubungan antara
gaji-gaji ini ditentukan oleh:
r tipe organisasi sehubungan dengan struktur dan kultur;
r persaingan di pasar tenaga kerja;
t hubungan antara gaji-gaji dan tunjangan-tunjangan;
r skala-skala (selisih/jarak yang diinginkan dalam upah antara
pekerjaan tertinggi dengan pekerjaan terrendah).

156
STRATEGI EVALUASI KER]A DAN REMUNERASI
 Dalam menentukan gaji dan struktur gaji, organisasi harus
mematuhi hukum-hukum dhn peraturan-peraturan yang
berlaku. Peraturan seperti itu misalnya Equal pay Act 1970,
Equal Pay (Amendment) Regulations lg83, Treaty of Rome, Ar-
ticle ll9, EC Directives on Equal pay and Equal Treatment,
pertimbangan-pertimbangan dan kasus-kasus hukum di Eu-
ropean Court of Justiee, serta Sex Discrimination Act lg75.
Belum lama lni, EU Commission menerbitkan A C,ode oJ prac-
tue on tle Implementation oJ @uol pagJor Work oJ @uol Vokrc
ur: Jor Women andMen (COM96 836).
nis Tentu saja, struktur gaji harus mematuhi hukum dan
.an peraturan-peraturan. Selaln itu, adalah waJar untuk ikutjuga
tas mempertimbangkan setiap perubahan yang mungkh terjadi
iarn dalam pemerlntahan. Sampai sekarang para pembuat undang-
tra undang tidak bersedia untuk secara resmi mengizinkan, atau
rja mengatur pengaruh atau partisipasi, para wakil pekerja dalam
mengimplementasikan sistem-sistem evaluasi pekerjaan,
.eh kebijaksanaan upah, dan jaminan-jaminan formal untuk
ma tingkat upah, misalnya bagi karyawan muda. Di negara-negara
,ng lain anggota Uni Eropa, masalah-masalah seperti itu biasanya
,ah diatur oleh hukum, yang mempunyai konsekuensi-konsekuensi
an penting bagi seluruh proses remunerasi dan peranan berpagai
rra pemain. Untuk mengilustrasikan hal ini dalam Apendiks ielah
uh dicantumkan sebuah ringkasan mengenai bagaimana masalah-
rga masalah sebagaimana telah dipecahkan di benua Eropa. Ini
uk bisa memberikan suatu titik tolak atau model unhrk pemndingan-
tra perundingan di masa mendatang antara para pekerja, wakil-
wakil pekerja, dan mungkin pemerintah. Ini juga bisa berfungsi
sebagai contoh-contoh mengenai bagaimana mengawali dan
mengarahkan proses-proses implementasi metode-metode
evaluasi pekerjaan dan struktur gaji yang didasarkan pada
metode-metode dalam organisasi. Dengan cara ini bisa dipasti-
tra
kan adanya penerimaan maksimum tingkat tinggi terhadap
kebijaksanaan oleh karyawan.

157
STRUKTUR CA)t
 Sebagaimana dalam kasus beberapa negara Eropa,
pemerintahan masa mendatang mungkin melembagakan
peraturan-peraturan spesifik mengenai remunerasi para
karyawan Anda. Sebagai dasar bagi perundingan upah dalam
industri-tndustri dan organlsasi-organisasi inldividual, lni bisa
menetapkan standar-standar bagi hubungan-hubungan antara
upah para karyawan muda dan para karyawan dewasa yang
sudah mendapatkan pelaUhan penuh. Dt satu pihak, peraturan-
peraturan seperti ltu bisa melindungi para karyawan muda dari
perlakukan yang tidak adil. Di pihak latx, pertaturan itu juga
dapat konteks program-program kekaryaan
-dalam
pemerintah- memberikan kesempatan-kesempatan bagi kaum
muda untuk te{un ke dunta kerja karena ttngkat gaji mereka
sesuai dengan tingkat produktivitas mereka. Pertimbangan-
pertimbangan seperti itu diilhami oleh apa yang dianggap bisa
diterima oleh masyarakat maupun faktor-faktor ekonomis.
Akan jelas bahwa struktur gaji sebuah jaringan retail besar
akan mempunyai desain yang berbeda dari struktur gaji sebuah
perusahaan hi-tech. Selain itu, kondisi-kondisi lokal turut
menjadi bahan pertimbangan, khususnya di tingkat pekerjaan-
pekerjaan operasional.
Wawasan mengenai struktur gaji yang sudah ada bisa
diperoleh melalui penelitian/analisa mengenai:
r motif-motil kendala-kendala dan situasi dan kondisi yang
membuahkan struktur yang sekarang ada;
r aspek-aspek teknis seperti tingkat grodes, fluktuasi kurva
gaji, rentang grodes, hubungan-hubungan antara gaji mini-
mum dan maksimum, dan seterusnya;
I karakteristik-karakteristik struktur, misalnya apa yang
sudah baku atau fleksibilitas;
r hubungan antara gaji dan tunjangan-tunjangan, antara gaji
tetap dan gaji variabel, antara bobot fungsi dan upah. (Lihat
juga pembahasan mengenai kendala-kendala kebuaksanaan
upah dalam seksi 1.3.2 dan "checklist masalah-masalah
remunerasi" pada bagian akhir bab ini.)

srRArEcr EVALuAs, Ll*1o r^* *rrr"r*r,

)4,
an
rra
1m
isa
a
,ng
rn-
ari
rga
an
lm
:ka
rn-
isa

lar
.ah
:ut
tn- Gambar 4: I Bentuk gaii formal dari ttruktur.

rsa Susunan formal struktur gaji, skata gaji, bisa diilustrasikan

oleh Gambar 4.1. Kotak-kotak persegi mewakili grcdes, yang
ng merupakan skala gaji total. Garis miring mewakili hubungan
primer antara berbagai grades sebagaimana ditentukan oleh
-va kebijaksanaan upah. Tahap-tahap perkembangan dalam suatu
ni- struktur gaji didasarkan atas gambar dasar ini.
Berikutnya, akan diteliti sejumlah variasi yang terutama
didasarkan atas model "skala-skala terbuka.' Akan tetapi,
ng
pertama-tama kita akan membahas bagaimana hubungan_
hubungan tipikal dalam suatu grode akan dibangun.
;aji Pembahasan ini akan didukung dan diilustrasikan dengan
rat grafik-grafik dan gambar-gambar yang juga mengacu pada
an peke{aan-pekerjaan sampel yang sama dalam Bab 2. Dalam
ah
menjelaskan teknik-teknik mendasar, kita perlu mengacu pada
sejumlah konsep aritmatis dan matematis. Bilamana perlu,
159
STRUKTUR GA]I
konsep-konsep ini akan dijelaskan secara agak rinci. pem-
bahasan teoretis yang luas mengenai konsep-konsep statistis !

dan matematis tidak dicantumkan. .l

4.2 SUSUNAN STRUKTUR. GAJI

Model tradisional masih merupakan skala gaji yang paling
umum. Model ini dengan demikian akan diperlakukan sebagai
basis untuk pembahasan-pembahasan lebih lanjut. Selain itu,
kami akan meneliti bagaimana pekerjaan-pekerjaan sampel
dalam Bagian I akan bertingkah dalam berbagai model.

.7

Gambar {.2 Model tradisional dai struktur gaji.

Dua hal menjadi ciri dari model tradisional (lihat Tabel 4. l ):

r masing-masing grade mempunyai tingkat-ungkat gajl
berbeda yang tergantung pada perbedaan-perbedaan dalam
tingkat-tingkat pekerj aan ;

160
STRATECI EVALUASI KER)A DAN REMUNERASI
Pem- r dalam masing-masing grade ada jumlah-jumlah tetap
rtistis (tataran) yang dilalul seorang karyawan bergerak naik dari
tlngkat gaji mlnimum ke makslmum.

Ciri utama model ini adalah kepastian dan kekakuan.

raling
bagai
n itu, E a- o-
rmpel
h.:
I
s a r.t o- E a a td s..I
a o- (a .5.
(.t
G{
J a
a a
R
{
c a g
.s Fi
tt! a
t a a- a
a
Eo
a 6{
E
I

s a
ts
s
q s
d
:
+ g a
E
5
Fj l-

F a

a a a-

E.

4.1):
gaji
(lt
alam

l6t
STRUKTUR CAll
I
l

:l
Skala gaji (lihat Tabel 4.1) adalah suatu kumpulan besaran-
besaran gaji yang secara sistematis menetapkan remunerasi
bagi pekerjaan-peke{aan, namun perlu diingat bahwa tidak
1

l
semua fungsi dalam organisasi diatur oleh struktur gaji ini.
Yang dikecualikan adalah gali para eksekutif dan anggota dewan
komisaris. Di beberapa industri, fungsi-fungsi tingkat tinggi
yang dikecualikan juga tidak dicantumkan dalam skema itu.
PekerJaan-peke{aan lain mungkin berada di luar pengaturan
ini juga; contoh pekerjaan seperti itu adalah pekerJaan di
departemen penjualan. Remunerasi peke{aan-pekerjaan seperti
ini blsa terdiri atas suatu gaji dasar ditambah kornisi; yangldisebut
belakangan itu bahkan bisa menjadi baglan utama dari
pendapatannya. Peke{aan-peke{aan yang sullt diisi lewat pasar
tenaga kerja (misalanya dulu di bidang otomatisasi mungki:n
menerima gaji yang berbeda dari tingkat-tingkat upah.
sebagaimana diatur oleh skala gaji tadi. Dalam seksi berikut kita
akan membahas fungsifungsi yang dicakup oleh skala gaji ini.
Pertama, dijelaskan beberapa konsep dengan contoh-contoh
dari struktur gaji dalam Tabel 4. I. Struktur ini terdiri atas 14
grades yang berlainan. Masing-masing grade mempunyai
tingkat gaji minimum dan maksimum. Selisih di antara besaran-
besaran itu disebut range (rentang) skala gaii (pag rongel.
Untuk grade 8 pag ronge adalah S26.549 - fl9.9I0 = S6.639
atau 25 persen dari besaran maksimum.
Selisih ini direpre s entas ikan sebagai persentase gaji
maksimum, sebab untuk menggunakan selisih ini dengan benar,
untuk memudahkan pekerjaan besaran maksimum diambil
sebagai titik tolak. Dalam hal ini, pertimbangannya adalah sbb:

Setelah beberapa waktu setiap karyawan, yang diberlaku-

kan skala gaji itu, mencapai tingkat gaji maksimum jika
peke{aannya dikerjakan dengan benar. Tingkat maksi-
mum tni disebut gaji maksimum (standar) atau kadang-
kadang midpoint salary.

162
STRATECI EVALUASI KERIA DAN REMUNERASI
an- Mengekspresikan hubungan dalam skala gaji sebagai
'asi persentase tingkat gaji maksimum (lihat Tabel 4.2) berarti
lak menyederhanakan usaha untuk patuh pada hubungan-
ini. hubungan ini. Persentase inl adalah bagian darl stn:I/ctu gqji.
la.Il Maksudnya, struktur gaji menentukan secara teknis hubungan-
ggi hubungan paling mendasar dalam skata gaji itu.
itu. Seflap skala gaji menyebutkan besaran kenaikan upah secara
ran berurutan. Besaran-besaran ini disebut besaran skah gqji
di (amowfs oJ the salnry smlel. Sebaliknya, steps orlthe sale adalah
erti nomor-nomor seri dari besaran (tetap) kenaikan gaji
but sebagaimana ditunjukkan dalam Tabel 4.I dalam kolom .step"
(0 sampai I0). Ini bisa dUelaskan sebagai berlkut:
ari
Besamya gaji gmdc 8, step 3 (B/B) adalah S2 t.898, besamya
sar
gajl 8/ 4 adalah f22.565, dst. Selisih antara step satu dengan
kin
rah
step berikutnya disebut kenaikan gaji. Dalam contoh ini
kenaikan gajinya sebesar f22.565 - S2l.B98 = f667. Sepanjang
iita
skala ini selisih-selisih kecil yang dibulatkan bisa terjadi.
rli. Kenaikan gajijuga bisa diekspresikan sebagai suatu persentase
toh
dari gaji maksimum. Dalam hal ini selisihnya sekitar 2,5 persen.
t4 Jika kita mengambil dua grodes yang berurutan, tampaklah
yai bahwa gaji maksimum dari satu skala lebih tinggi dari gaji nuni-
1n- mum grade berlkutnya. Selisih ini disebut ouerlctp. Jika besaran
maksimum grade 7 adalah X,23.582 dan besaran minimum skala
i39 ' 8 adalah f,19.9 10, maka ouerlap-nya adalah f 23.5g2 - f I9.910
= fl3.672. Karena itu, seorang karyawan yang telah mencapai
iaji . grade 7 dan kemudian dipromosikan ke grade g harus
IAI, dimasukkan kedalam skala step 8/6 dengan besaran gaji
rbil f23.890, sebab ini adalah besaran berikut yang lebih tinggi
bb: dalam grade 8. Jika karyawan itu diberi besaran minimum
dalam grade 8, promosi tadi akan memberikan dampak yang
bertentangan dengan apa yang dimaksudkan.
Terakhir ada konsep progresi. prorgesi mengacu pada selisih
antara besaran gaji maksimum dalam grades yang berurutan.
Progresi besaran maksimum skala 7 dan tl adalah (f.26.54g /
f,23.5821x I0O - 100 = 12,6 persen. Selisih antara atau progresi
antara besaran-besaran minimumnya adalah 6 persen. Selisih

163
STRUKTUR cAll
progresl antara besaran minimum dengan maksimum muncul
dari selisih jumlah steps dalam skala (8 steps dalam skala 7
versus l0 steps dalam grade 8). Gajl mtnlmum sebagai
persnetase dari gaji maksimum berbeda dalam kedua skala
(lihat Tabel 4.2).
Karena besaran makslmum dan minimum dari berbagal
groles pada awal mulanya ditentukan oleh progrest dan baru
sesudah itu oleh jumlah steps, selisth-selisih kectl yang i

dibulatkan bisa terjadl. Besarnya steps dalam gmde 8 bervartasi

antara Sl38 dan 3139. Sellsth yang dibulatkan ini praktis tidak
menimbulkan masalah.
Di berbagai industri dan perusahaan, minimum dan maksi-
mum struktur gaji bisa dttetapkan dengan cara latn. Alasan
bagi batas-batas tni adalah karena sifat pekerjaan dan rentang
grcde (misalnya dlnyatakan dalam poin-poin yang diambll dari
evaluasi peke{aan). Selain itu, jumlah grades dalam suatu skala
gaji bisa bervariasi. Struktur orglanisasi, kulturnya, opini-opini
dari pihak-pihak yang merundingkan kesepakatan kolektif dan
pengetahuan teknis petugas personalia adalah faktor-faktor
yang bisa mempengaruhi batas-batas ini maupun provisi-
provisinya.
Tambahan bagi struktur teknis skala gaji tradisional harus
ditetapkan agar struktur gaji itu bisa diaplikasikan dengan
benar. Atuiran-aturan ini juga ikut menentukan bentuk dan
struktur skala gaji.

4.3 APLIKAS! STRUKTUR GAlr

Setelah menjelaskan berbagai unsur skala gaji, kita akan
meneliti masalah-masalah yang mungkin akan kita temui dalam
mengaplikasikan skala itu. Dengan mencermati bagaimana
struktur-struktur gaji digunakan dalam praktik, konsep itu bisa
dengan mudah dipahami. Variasi-variasl ini blasanya disusun
untuk menanggapt kelemahan model tradlsional sebagai
instrumen untuk menentukan gaji yang memadai.

164
STRATEGI EVATUASI KER)A DAN REMUNERASI
uncul
iala 7
bagai
skala

bagai
bant
t- a e a
yang t\
ariasi
l'- a
tidak !s
bi t.- F. t- 5 a
t
qj
aksi-
.asan
t a
.i<
ltang t! t-
I dari
x
=
\
i,*
;kala E
E
opini s
n-
fdan x l.-- s; N

rktor e
.s a,j !a
r- a
rvisi-' rl
c\i
o

arus.
I
a.
u?
a a
lgan a
x3 .i Fi ai a
dan'
*s ia a F. a
t{ a
a
'A
F
F. a
.kan
am a Ai B
Iana
Cl
s
bisa
sun
lgai

t65
STRUKTUR GA'I
 II
,Z

a I
ZE I
a
ru Z
I

Gambar 4:3: Model truditional struktur gdli.

Aspek-aspek aplikasi yang dibahas dalam seksi ini difokuskan

pada bagaimana:
I pekerj aan-pekerjaan dimasukkan dalam skala gajit
I gaji-gaji berkembang dalam aturan-aturan struktur gaji.

Ke mana seorang karyawan diklasifikasikan dalam grode,

tergantung pada grade ke dalam mana pekerjaannya
dimasukkan menurut metodologi yang digunakan (biasa-
nya metode evaluasi peke{aan).

165
STRATECI EVALUASI KER]A DAN REMUNERASI
 Hal ini kedengarannya sudah jelas dan mungkin malah
berlebihan, tetapi ada gunanya untuk membeda-bedakan antara:
r penunjukan suatu peke{aan pada suatu grade;
r klasifikasi seorang karyawan pada suatu solary bond..

Tentu saja, ini berlaku bagi semua karyawan, khususnya dalam

organisasi-organisasl tempat evaluasi pekerjaan telah di-
implementasikan. Dalam kasus-kasus inl suatu pekerjaan
dimasukkan kedalam suatu grade berdasarkan pemeringkatan
pekeiaan yang dilakukan dengan metode evaluasi pekerjaan.
Lebar dari berbagai grades dinyatakan dalam poin dartjob ernlu-
o;tion pf/int ronge, misalnya:

GradeLebar grade
1 0-50
2 51-70
3 71-90
4 91-110
dst. dst.

Untuk tujuan-tujuan praktis, penunjukan salary bonds akan

sama seperti penunjukan job grades, misalnya menetapkan
suatu pekerjaan pada grade l biasanya akan mengakibatkan
klasifikasi gaji ke band l, dan seterusnya. Akan tetapi, mungkin
.(an
ada alasan-alasan untuk mengklasifikasikan seorang karyawan
ke suatu grade yangberbeda dari bancl di mana pekerjaannya
dulu dimasukkan.
Salah satu alasarmya ialah mungkin suatu peke{aan ataujob
,familg menerima imbaian lebih besar di pasar tenaga kerja luar
daripada yang dimungkinkan dalam grode yang bersangkutan.
L Selama bertahun-tahun inilah yang menjadi persoalan bagi
pekerjaan-peke{aan di bidang otomasi dan komputer.
Dalam menetapkan gaji seorang karyawan baru, penunjukan
peke{aan ke suatu grade jelas merupakan kriteria pertama yang
harus dicermati. Meskipun demikian, jika karyawan ini akan

167
STRUKTUR GA'I
l beke4'a datam suatu pekerjaan yang
belum dhuatkanjob grade
l
.1"
1"":.Tuk3 struktur gaji harus
mengenai klasifikasi provisional karyawan
memberikan keierangan
taai paaa sesuatu aona.
Dalam model tradisional ini dilamlan
aengariara".iiJr,
- pengalaman karyawan baru itu ",r.,
dalam pekerjaan serupa;
- pekerjaan-pekeiaan yang ada di sekitar
karyawan baru itu.

Jika suatu besaran gaji telah ditetapkan bagi

suatu peke{aan
tetentu, gaji itu harus dinaikkan ke t..r.rr,"U..ituifurrg
t.Uif,
tinggi dalam salary band.yang bersangkutan (lihai
conton at
bawah).

Grade
galary band I
Gaii awal yang diharapkan 8
e21.600
Gaii berikut dalam band
e21.898

menaikkan "gaji arval yang diharapkan"

,O.1.g"" ke "skala gaji,,
berlk:t yang lebih tinggi, si karlawan Uo" pr.t,
mengenai
posisinya dalam salory bond itu dan
bisa merunut kemajuan
gajinya sendiri. Metode untuk menentukan
gaji bagi suatu
"pekerjaan bam" adalah saiah satu
atasan tefoeniin! untut
terus menggunakan model tradisional inf
. Selain itu, tlryawan
telah diklasifikasikan pada suatu salary
band tertentu.
Untuk sejumlah besar karyau,an, cara ini
memantapkan per_
kembangah gaji mereka. Meskipun
n.gitr, Lu..nu plt.4uun_
pekerjaan berubah sebagai hasil dari
ditamitu o.guiirr.i utm
lelkelbang-an teknologi yang pesar yang aiatami otet
organisasi, dibutuhkan aturan-aturan taibahan untuk
menentukan gaji karyawan_karyawan lain.
Selaln itu,
karyawan-karyawan individual beriembang
Oan mern'perolefr
keterampilan-kererampilan baru dan p.rk;r;;";;
fn..ek"
mungkin harus tercermin dalam remunerasi
,n...'L". S.Urg"i
cpntoh kita.lihat pekerjaan Kepala personatra
ArJ Arb Z aan
xrra asumsikan bahwa kariernya berkembang
dalam organisasi

168
STRATECI EVALUASI KER]A DAN REMUNERASI
-ade yang sama. Sebagai manajer personalia muda, ia bertan€gung
gan jawab atas sektor tertentu dari organisasi itu dan harus
Ind. mengelola rekmtmen dan seleksi semua personil kecuali frmgsi-
as: fungsi yang lebih tinggi. Tanggung jawab atas rekrutmen dan
seleksi bagi para karyawan dari kelompok yang disebutkan
1
belakangan itu pada masa itu tetap di tangan Kepala personalia
itu. dan Organisasi. Ketika mulai dipekerjakan, pekerjaannya
diklasifikasik an ke grade g. Karena pekerja itu hanya
aan mempunyai pengalaman kerja beberapa tahun, ia ditawari gaji
)bih dalam grade 9 dengan 4 steps, yang mencapai f24.816. Selrtng
Idi dengan perjalanan waktu, ia menerima kenaikan gaji-kenaikan
gaji periodik biasa. Pengalamannya udak hanya meningkat,
tanggung jawab-tanggung jawab tambahan juga dibebankan
8 padanya. Karena ltu, setelah dievaluasi, pekerjaannya kemudian
0 dimasukkan dalam gro-de lO. Dalam situasi ini yang ditingkat-
I kan hanyalah bobot dari tugas-tugas yang sudah ada,
peke{aannya sendiri belum beranjak ke pekerjaan lain yang
Iaji" Iebih berat. Itu sebabnya, ini disebut re-evaluasi pekeiaan. Bisa
rnai dibenarkan jika pekerja itu mengharapkan gajinya disesuaikan.
_lan Terbukalah berbagai kemungkinan untuk penyesuaian seperti itu:
atu
tuk - gajinya dinaikkan ke besaran berikut yang lebih tingsi dalam
grode bant
van
pertama ditawarkan suatu kenaikan gaji periodik sesuai deirgan
ler- grade yang sudah ada; setelah itu gaji akhimya ditetapkan pada
an- besaran berikut )rarg lebih tinggi dalam grade baru.
tau
leh Bagaimanapun juga, hams diingat bahwa re-evaluasi pekerjaan
tuk sesunglgluhnya telah membuahkan prospek-prospek yang lebih
.tu, baik bagi pekeda ini. Dalam grade baru itu, si karyAwan bisa
rleh mengharapkan gaji maksimum yang lebih tinggi dan ini sudah
eka merupakan suatu imbalan. Mari kita asumsikan kemungkinan
€ai pertamanya. Misalkan gaji "lama"-nya sesual dengan skala step
lan 8 dalam grade g (9/8), dt mana gajtnya mencapai f,28,448.
;asi Dengan demikian, gaji barunya menjadt €29,928 (10/5).

169
STRUKTUR CAlt
 Sejauh ini, kita telah membahas apa yang pada
umumnya
terjadi jika, setelah suatu re_evaluasi, pit.4""".,
dimasukkan
dalam grod.e yang lebih tinggi. Bisajugi t.4"ai
Uut *u seorang
karyawan dipindah ke peke{aan yang iepenuhnya
berbeda dan
jauh lebih berat. promosi.seperti ini tisa
dalam profesi yang
sama atau ke suatu disiplin atau keahlian yang
Laru. Masih
dengan contoh klta tadi, mari kita misalkan
bahwa manaler
personalia itu, sebagai pengganti Kepala personalia
dan
Organlsasi, nalk dari grodc S /S ke grade 12, karenajelas
bagi
setiap oang bahwa pekerjaannya melibatkan
tanggung lawaU_
tanggung jawab leblh berat dibandingkan dengan
yang lama. iit.4r"r,rry"
Dalam kasus tr:l, promosinya tidak hanya terdiri
dari prospek_
prospck lebih baik, tetapt peke4.a itu jugaiarus
diberi kenaikan
gaji. BesamJa selisih tergantung paAa
sejumlah faktor selain
aspek-aspek teknis dari pembeiian kenaikan
itu. Salah satu
faktor itu misalnya, adalah hubungan antara gaji
baru itu
denga_n gaji pekerjaan-peke4.aan lain
lang sebandffi misalnya
controlley Berapa yang akan diputuskan sungat
te.ffirng praa
situasi dan kondisi spesifik dan dengan d;ikia;
tidak dapat
dibahas di sini.
Dari sudut pandang teknis dan dengan mempertimbangkan
apa yang mungkin akan terjadi ketika suatu pekerjaan
dire-
evaluasi, aturan atau prosedur berikut ini bisa
dilaksanatan.
Gaji yang sekarang mula-mula dinaikkan dengan
kenaikan gaji
periodik, dan kemudian pekerjaan itu dinaikkln
ke grade yang
baru. Dalam contoh kita tadi, gajinya dengan demikian
dinaikkan dari 9/8 ke 9/9 (dari SZS.aaS ie SZS.S62).
t<emuaian,
gaji itu ditetapkan pada besaran berikut yang
lebih tinggi dalam
grade baru, atau dari 9/9 ke t2/O
tdariSZS.SsZ?enlaai
S3l .66I ). Kebetulan ini juga gaji minimum skala
12. I
kita membandingkan kedua kemungkinan itu, selisih I
.Jika
gaji manajer personalia itu ditunjukkan
I

dala"m Gambar S.4.

agar tanggal tertentu dalam suatu tahun dipilih
fi.anjurkan I

untuk tanggal penyesuaian gajl_gaji, misalnya I Januari I

atau

170
STRATECI EVALUASI KER]A DAN REMUNERASI
nya I Juli. Wawancara-wawancara evaluasiakan dilakukan jika
kan hasil-hasilnya mungkin mempengaruhi tingkat penyesuaian
ang. gaji. Re-evaluasi atau promosi mungkin dilakukan pada tanggal
dan yang berbeda dari tanggal penyesuaian tahunan. Dengan cara
ang ini, tidak akan tampak seakan-akan suatu re-evaluasi atau
rsih ^ promosi ditawarkan hanya untuk memberikan kenaikan gaji.
aj er
Situasi ini mungkin terjadi ketika seorang karyawan saat ini
lan sudah mencapai grade maksimum.
)agi '
'ab- SITUASI SAAT INI REVIEWAPPEAL PROMOSI
nya
918 2A445
rck-
kan ANGKA KEMUDIAN YANG
1015 29328 9/9 29352
Iain LEBIH TINGGI
DALAM JENJANG GAJI
atu
itu KENAIKAN GAJI EKSTRA
I
12l0 31661
nya
ada
PERBEDAAN 883
I
3211
,pat

Gambar 4.4: Selisih kenaikan gaii setelah ulasan,/banding dan promosi.

kan
ire- Setelah menunjukkan semua aspek penting mengenai struktur
.an. gaji, dalam seksi berikut kita akan membahas teknik menpisun
gaji struktur gaji.
ang
ian
ian, 4.4 PARAMETER-PARAMETER. STR.UKTUR GA'I
lam Di bagian depan bab ini kita menyebutkan faktor-faktor yang
adi menentukan hubungan-hubungan dalam suatu struktur gaji.
Hubungan-hubungan ini bisa dinyatakan baik dalam bentuk
isih besaran-besaran nominal dan dalam persentase. Penggunaan
t. persentase lebih disukai, karena persentase'melestarikan"
ilih hubungan-hubungan itu setelah ditetapkan. Aspek-aspek yang
tau menentukan hubungan-hubungan dalam suatu struktur gaji

t7t
STRUKTUR GA'I
dtsebut Wrameter. Penyusunan struktur gaji diatur oleh pa-
rameter berikut lni:
r slope (kemlringan) garis kebijaksanaan pengupahan (salary
line atau garis gaji); l

r suatu konstan, atau titik tolak garis kebtjaksanaan peng- i.

I
upahan pada sumbu Y (di titlk 0 pada sumbu X);
t point range oJ grade (kadang-kadang disebut ruidth orf grade l

I
t.
atau lebar grade), yang biasanya dinyatakan dalam pon-poin
evaluasi pekerjaan;
t pag range oJgrad.e, atau selisih antara besaran tertingeii dan
terrendah d,alam grade; i

r jumlah grades.

r
I

<______>
Gambar 4.5: Parameter-parameter ttruktur gaii.

t72
STRATEGI EVATUASI KER]A DAN REMUNERASI
pa- Slope garis kebijaksanaan pengupahan dltandai dengan
huruf a, faktor kostan dengan huruf b. Dengan demtldan, kita
lary bisa menyatakan grafik di atas dengan formula:
S=axP+b;
)ng- S = besaran gajil
a = faktor kemiringan;
'ade P = potr:r-poin dari evaluasi peke{aaU
)oin ' b = konstan.

Gambar 4.6 mengilustrastkan apa yang ditunjukkan oleh

dan
berbagai parameter.
60000

50000

aoooo
TRe.ro UNE

300@ ....1....'.1.. ...1-..--

20mo
sLo Pra
2 10000

L
E I-
z
o 0
50 250 450 650 450 10s0 t50
Po,MrS

Gambar 4.6: Parameter, slope, dan intercept.

Dengan formula ini, gaji pada setiap titik pada garis kebijak-
sanaan penggaj ian atau pada garis praktik penggajian itu bisa
dikalkulasikan. Formula dasar yang sama digunakan dalam
analisa komparatif terhadap gaji-gaji. Dengan demikian, sangat-
lah bermanfaat untuk mengetahui bagaimana menerapkan for-
mula ini ketika membandingkan hubungan-hubungan struktur
gaji intemal dengan hubungan-hubungan upah di pasar tenaga
keqla.

173
STRUKTUR CA'I
 Formula itu juga merupakan instrumen penting ketika men_
desaln struktur gaji. Jumlah dan lebar gaji-gaji bisa dengan
mudah disesuaikan tanpa mempengaruhi poslsi garls
kebijaksanaan penggajian. Ini dimungkinkan karena setiap kali
lebar grade telah disesuaikan dengan poin-poin evaluasi
peke{aan, medio skala itu bisa ditetapkan kembali. Kemudian
tlngkat gaji yang sesuai bisa dihitung dengan formula itu.
Sebagai altematif, adalah mungkin untuk menyatakan medio
skala itu dalam poin-poin evaluasi pekerjaan untuk tingkat gaji
tertentu. Terakhir, formula ini bermanfaat untuk menghitung
gaji-gajl menengah jika, untuk dua poin pada garis kebijak_
sErna:rn penggajian itu, poin-poin evaluasi dan gaji_gaji yang
bersangkutan diberikan.
Persamaan pau policy tine itu sbb.:

S=f34.909xP+f,4364
Jika skala-skalanya dibangun seperti ditunjukkan pada sumbu
X dari grafik di atas, untuk grade yang dimulai dari 3SO poin
sampai 450 poin, besaran medio skala (400 poin) adalah:

S= f34,909 x f,350 + f4S0 + S4364 = f,18.360

2
Jika untuk kedua poin di garis tadi baik skor evatuasi pekerjaan
maupun besaran-besarannya sudah tertentu, formula umum-
nya juga bisa digunakan untuk menetapkan persamaan suatu
garis kebijaksanaan penggajian spesifik. Meskipun begitu,
prosedumya lebih rumit. Misalnya, jika tingkat gaji yang sesuai
dengan 1250 poin adalah f48.000 dan pada lS0 poin tinakatnya
f9.600, maka prosedumya sebagai berikut:
Aturan matematis terpenting yang harus kita patuhi di sini
adalah bahwa sebuah angka positif menjadi negatif dan seba.lik_
nya, jika angka itu (di sini misalnya fl9.091) ditransfer ke sisi
lain dari persamaannya: Jika kedua sisi dari suatu persamaan
adalah angka negatif, maka bisa digantikan dengan angka
positif.

t74
STRATEGI EVALUASI KERJA DAN REMUNERASI
en-
lan S = axP +b
ris . f48,000 = ax$1,250 +b
(ali g 9,600
= axfl50 +b
asi
'.
ian s38,400 = a:<Sf , f 00
tu. 938,400 = S34,909x I,I00
dio
lajr Untuk menetapkan b, nilai a yang telah kita temukan ($84.909)
mg dinyatakan dalam formula sebagai berikut:
rk-
mg 848,00 S34,909 x fI,1250+ b
s48,00 f43,636+ b
t48,00-s43,636= b
s 4,364 b

.bu
lin Akhimya, mungkin bahwa pay policg line dalam Gambar 4.6
bukan sebuah garis lurus, melainkan sebuah kurva. Dalam
hal itu spesialis yang bersangkutan bisa menggunakan
logaritma dan operasi-operasi matematis lain untuk mengubah
kurva-kurva seperti itu menjadi garis lums.
an Bagaimanapun juga, kebanyakan pejabat personalia ter-
m- paksa mengambil jalur yang agak lebih rumit namun sama-
rtu sama efektif. Setiap kui?a bish dipandang sebagai terdiri dari
[u, bagian-bagian kecil yang lurus. Untuk setiap bagian, operasi
rai matematis di atas bisa diterapkan untuk mengurangi masalah-
iya nya sehingga menjadi lebih mudah dikelola.
Keterampilan-keterampilan untuk menggunakan logaritma
ini dan teknik-teknik matematis sempa merupakan keunggulan
ik- tersendiri. Namun, jika ini diterapkan untuk "meluruskan"
isi kurva-kurva, kegunaannya akan berkurang banyak.
an Dua parameter berikutnya dari struktur gaji adalah pou
ka range d,al wldth oJ grodebeserta midpotnt-nya. Ini dlilustrasi-
kan dalam Gambar 4.7.

t7s
STRUKTURGAII
 Dalam menetapkan posisi grade (uidlh) sehubungan dengan
paA WltcA line, medio gradc yang dinyatakan dalam poln-poin
evaluasi biasanya merupakan titik tolak terbaik darl sudut
pandang teknis. Selain itu, posisi uridth dari suatu range oJ
grade, atar paA range, adalah sangat penting. Karena itu,
amatlah penting untuk mendefinisikan apa yang disebut mid-
potnt oJ grode sebagal berikut:

Midpoint oJ grote ditentukan oleh:

r tingkat gaji yang bisa dijangkau oleh setiap karyawan
yang menge{akan pekerjaannya secara "normal" dan
t medio gradc yang dihitung berdasarkan batas atas dan
batas bawah dari poin-poin evaluasinya.

"Kine{a normal" diartikan: mengerjakan pekerjaan sedemikian

rupa, sehingga hasil-hasilnya memenuhi syarat-syarat kualitatif
dan kuantitatif yang telah ditetapkan, dengan mempertimbang-
kan tuntutan-tuntutan akuntabilitas, kompetensi-kompetensi,
dan sebagainya, yang telah dUelaskan dalam uraian pekerjaan.
Dalam seksi berikut ini mtd.point adalah dalam masing-
masing kasus titik totak untuk hubungan-hubungan internal
dari suatu struktur gaji. Misalnya, gaji minimum dan maksi-
mum dari suatu grode akan dinyatakan sebagai suatu per-
sentase mi4point {= 100 persen) dan grade-nya.
Aspek-aspek lain dari kebijaksanaan upah yang bisa secara
tangsung dihubungkan dengan besaran gaji dalam praktikjuga
dinyatakan dalam hubungan dengan mtdpoint. Khususnya
dalam apa yang disebut sistem-sistem skala terbuka, rasio-rasio
terhadap midpoint ini menjadi salah satu ciri utama.

I
I
4.5 METODE EVALUASI PEKERJAAN BER.GANDA
Komplikasi latn bisa te{adi ketika suatu organisasi mengguna-
I
kan lebih dari satu metode evaluasi peke{aan untuk mem-
I
bedakan pekerjaan buruh dengan pekerjaan kaum berdasi.

176 l
STRATECI EVALUASI KER]A DAN REMUNERASI
ian Peke{aan Kepala Personalia dengan demikian bisa dievaluasi
lin melalui metode Hay, sementara peke{aan sekretaris diboboti
lut dengan Framework. Dalam hal seperti ini, praktis tak mungkin
oJ untuk membandingkan skor-skor hasil evaluasi pekerjaan
tu, sesuai dengan metode-metode yang berlainan ini.
td- 6@@

5@(b

,|0000
MIDPOINI
I
3oo@
PAY RI,IGE E
an
Ltif
I 20@o
r
rg-
si,
10000
_:_-
I

POr
tJ
/rs &a ,r6E

Jl. 0
0 20O ,too 6@ 800 IOOO t200 t{ql
ral PO'MTS
si-
)r- Gambar 4.7: parameter-parameter: grade width and pay range.

Sebagai salah satu aturan umum, membandingkan hasil-hasil

ra dari metode-metode evaluasi fekerjaan yang berlainan harus
qa dibatasi pada organisasi tertentu atau setidak-tidaknya pada
ya
lini bisnis yang sama. Penggunaan lebih dari satu metode
iio
evaluasi pekerjaan kadang-kadang menimbulkan berbagai
masalah di wilayah perbatasan antara metode-metode itu.
Masalah-masalah ini seringkali bisa dipecahkan dengan
mengevaluasi pekerjaan-pekerjaan dalam wilayah perbatasan
ini dengan kedua metode sekaligus untuk menetapkan skor
a- linal bagi masing-masing metode. Wilayah perbatasan ini perlu
n- dibuat cukup lebar sehingga memungkinkan perhitungan-
ii. perhitungan statistis yang memberikan dasar yang sehat dan

177
STRUKTUR CA]I
bisa diterima bagi perbandingan-perbandingan dalam organisasi
tertentu. Selain itu, adalah penUng untuk memastikan agar struk-
tur skor dari berbagai karakteristik metode yang bersangkutan I
dan khususnya entri-entrl tabel yang dipllih tidak menghasilkan
I
angka-angka yang bertentangan. t.
Misalkan pekerjaan Sekretaris diklasilikasikan dalam metode
A untuk karakteristik "knou-how" pada tingkat "pengetahuan
i
umum." Hasil seperti itu tidak cocok dengan skor untuk karak- I

teristik yang sama pada tirxgkat "professional "knoru-hou" jika i

pekerjaan ini dievaluasi menurut metode B. Perbedaan-per-
bedaan seperti ir:i memang Udak sepenuhnya mengelabui. Dalam
prakflk, hal ltu terjadi karena dalam menerjemahkan "karak- I

teristik" dari berbagai metode dalam "faktor-faktor/aspek-aspek" I

yang ada di dalamnya, pekerjaan-pekerjaan mungkln telah I

diinterpretasikan atau dipandang dengan cara lain.

Dengan demikian membandingkan hasil-hasil dari berbagai
metode evaluasi pekerjaan yangl berlainan melibatkan lebih dari
sekadar mencocokkan skor total. Jika organisasi tidak memiliki
keahlian yang memadai dalam bidang ini, mestinya ia mem-
bahas masalah ini dengan para pemilik sistem untuk mencari
formula konversi yang memuaskan.
Masalah lain yang akan ditemui ketika menggunakan dua
metode adalah selisih dalam width oJ salary ranges. Jika satu
metode menggunakan skala-skala geometris dan yang lain
skala-skala aritmatis, maka skor yang sama pada kedua salary
ronges menghasilkan gaji yang berbeda. Ini membuat skala-
skala itu tidak selaras, karena 20 poin pada deret geometris
mempunyai arti yang berbeda jauh dari 20 poin pada deret
aritmatis. Itu sebabnya, dalam metode Hay selisih sebesar 20
poin evaluasi pekerjaan antara pekerjaan lebih rendah
menandakan hubungan yang berbeda dari 20 poin evaluasi
peke{aan antara dua peke{aan lebih tinggi dalam hierarki yang
bersangkutan. Dalam metode Hay, selisih-selisih dinyatakan
sebagai persentase dengan menggunakan definlsl-definisi
sebagai berikut:

178
STRATECI EVALUASI KERIA DAN REMUNERASI
S Si
I5 persen = t step (selisih ttdak seberapa)
uk-
30 persen = 2 steps (seltsih cukup besar)
rtan
45 persen = 3 steps (seltsih sangat besar).
kan

ode . 4.6 MENGTMPLEMENTASTKAN KEBUAKSANAAN

uan PENGGA'IAN
'ak-
Untuk menentukan jumlah grades dibutuhkan pertimbangan
jika .
yang cermat mengenai bagaimana kebijaksanaan penggajian
per-
suatu organisasi akan diimplementaslkan. Di sini tersedia dua
lam
instmmen:
:ak-
rek" 1. daftar peringkat pekerjaan (lihat Tabel 4.3);
:lah 2. diagram acak (smtter diagram) (lihat Gambar 4.9).

rgai Daftar peringkat pekerjaan menunjukkan semua pekerjaan

lari dalam urutan naik menurut bobot masing-masing, yang
iliki
em-
cari
I
lua I T
atu tr I I
lain
,.ary TI u
T]
rla- T] n
T1
tris I tr
:ret I
-20
I tr
lah
rasi
ang
{an
risi
Gambar 4.8: Bentuk dari pay practice line.

179
STRUKTUR CA]I
dinyatakan dalam poin-poin evaluasi pekerjaan. Daftar ini
memberikan gambaran awal mengenai perbedaan-perbedaan
relatif, atau kesamaan atau kesetaraan relatif. Tetapi daftar
peringkat pekerjaan ini tidak memiliki dimensi kedua: gaji yang
sebenarnya dibayarkan. Hubungan antara skor evaluasi
peke{aan dengan gaji biasanya dinyatakan dalam apa yang
disebut diagram acak (scotter dlogranl.
Tabel 4.3 Daftar lob ranklng.

Poin-poin job evaluation Jobs

45 Cleaner
51 Tukang pos
63 Sopir
68 Tukang ketik
70 Resepsionis
85 Sekretaris departemen
89 Switchboard operator/resepsionis
't05 Operator komputer
121 Kepala ruang bagian pos
136 Sekretaris
148 Kalkulator/petugas anggaran
159 Programmer
165 Payroll/personel administrsi
193 Kepala akunting
201 Asisten marketing
203 Penvakilan Penjualan
235 Manajer sistem
dst. Dst.

Dari daftar peringkat pekerjaan dan diagram acak ini, "kasus-

kasus bermasalah" atau penyimpangan-penyimpangan (outli-
ers) dari pola "biasa" menjadi jelas. Selain itu, konsentrasi
pekerjaan di daerah tertentu (cluster) langsung ketahuan. Jika
suatu garis regresi diperhitungkan dan ditarik garis maksimum-
minimum tanpa ikut mempertimbangkan gaji-gaji yang
menyimpang dari garis kebijaksanaan penggajian, kita
mendapatkan grafik seperti yang diilustrasikan dalam Gambar
4. 10.

t80
STRATEGI EVAI.UAsI KERIA DAN REMUNERASI
ini 7(x)00
.an
tar 60000 a
I a
mg
s00@ I a
rsi
tr
ng .40000
aa
t
E
30000 qE a
a

i iri
20000 i'jr
:-; i !

-
;iii i'l
10000 .tt i

o
0 200 aoo 6(b 8d) 1lm 1N 't100

PO'MIS
: CLUSTER OLIruER

Gambar 4.9: Saukatr diagram

acak: skor-skor clusten of/ob dan deviasi,

Karena beberapa alasan, besaran

. . atau tingkat gaji tidak akan
dihitung.untuk setiap peke{aan
dengan skor ,.hitungan sendiri"
termasuk:

r hasil-hasil evaluasi peke{aan

tidak konklusif mengenai ting-
kat lungsi. Harus diingat bahwa
hasil-hasil evaluasi pekerja-
an hanyalah evaluasi (dengan sistem)
S- terhadap tingkat
pekerjaan-pekerjaan dalam
Ii- 6atas_batas yang dite;ima;
r selisih-selisih kecil dalam tingkat
pekerjaan fidak dirasakan
Si
oleh para pekerjanya, sehinfga
:a tia"t i..iu Jirkrt,d..rg".t
selisih gaji;
l- r tingkat peke{aan bukanlah satu-satunya
faktor penentu gaji;
6
b r dari sudut pandang administratif,
canggung dan makan
a "rng"i
waktu, khususnya dalam organisasi-organlilsi besar, untuk
tr memantau perkembangan gaji indivilual
secara terpisah
untuk masing-masing pekerjaan.

181
STRUKTURGAII
I
!

Cluster pekerjaan yang muncul dalam prakttk menunjukkan

bahwa skor evaluasi pekerjaan hanya mempunyai efek terbatas
pada selisih-selisih gaji yang kecil.
Jika kita berusaha membeda-bedakan upah pekerjaan, kita
harus sadar bahwa dalam pekerjaan lebih rendah selisih kecil
dalam bobot pekerjaan lebih cepat dirasakan daripada dalam
pekerjaan yang lebih tinggi. Karena itu, bagi posisi-posisi yang
lebih rendah dalam hierarki itu, grades yang relaflf kecil (dalam
poin-poin evaluasi pekerjaan) akan didesain sementara grades
untuk posisl-posisi lebih tinggi akan relatif lebih lebar. Tetapi
poin-poin ini bukanlah satu-satunya faktor yang menentukan
tingkat gaji dalam desain struktur baru tersebut.
Faktor penttng lain adalah tingkat upah di pasar tenaga keda
yang oleh organisasi yang bersanglkutan hendak dijadikan tolok
ukur. Pada umumnya organisasi itu akan mendekati sejumlah
lembaga konsultasi (lihat Bab 5). Sebagai altematif, penyelidikan
itu mungktn akan dilakukan sendiri oleh organisasi.
80000
+ iO9(

60000

'- 20%

E 40000
tr
tr
20000 tr

0
0 t00 m0 300 a@ 5(x) 600 700 8@ 900 1c00 m 1ax, i30o 1400
qmrEPs Polffrs
LJ
Gambar 4: I 0: diagram acak: skor.skor individuat di dalam band + /- 2O
pe$en.

182
STRATECI EVALUASI KERIA DAN REMUNERASI
kan Keuntungan pendekatan yang disebutkan terakhir itu adalah
rtas bahwa organisasi bisa memilih mitra-mitranya sendiri untuk
berpartisipasi dalam penelitian seperti itu. Sebagai imbalan bagi
kita ke{a sama mereka, mitra-mitra ini biasanya meminta akses
ecil menuju hasil-hasil penyelidikan. Dan ini biasanya menimbul-
lam kan berbagal masalah. Tidak setiap Departemen Personalia
ang mampu melakukan analisa yang secara teknis sehat mengenai
lam upah di pasar tenaga kerja. Bab 5 akan memberikan bantuan
des dalam memilih pendekatan yang paling sesuai. Juga dianjurkan
tapi agar parameter-paramter dan kendala-kendala untuk penelitian
kan gaji seperti itu dipertimbangkan secara cermat terlebih dulu.
Barulah kemudian studi komparatif itu akan bermanfaat dan
e{a memberikan hasil-hasil yang bisa dijadikan dasar bagi per-
rlok bandingan dalam studi-studi berikutnya.
,lah Ketika mengumpulkan informasi dari luar, organisasi sebaik-
kan ya tidak membatasi diri pada gambaran umum mengenai pasar
rsi. tenaga kerja. Informasi yang diperoleh harus mendetail dan
terstruktur sedemikian rupa sehingga informasi itu memberikan
wawasan mengenai hubungan-hubungan gaji dalam pekerjaan-
peke{aan individual danjob/amilies yang berlainan. Langkanya
personil komputer bebcrapa tahun yang lalu mengakibatkan
peningkatan gaji lumayan besar bagi pekerjaan ini. Jika dalam
mencermati pasar tenaga kerja kita tidak mempertimbangkan
l" efek-efek dari kondisi-kondisi seperti ini, pada akhirnya bisa
jadi kita malah menarik kesimpulan-kesimpulan yang keliru.
Ketika merumuskan kebijaksanaan pengupahan, mungkin saja
kita menetapkan gaji-gaji terlalu tinggi dan dengan demikian
meningkatkan ongkos-ongkos secara tidak perlu.
Perbedaan-perbedaan dalam tingkat upah di pasar tenaga
kerja dan dalam struktur gaji suatu organisasi tidak hanya
merupakan hasil dari perbedaan-perbedaan antara dan dalam
job Jamilies, tetapi juga disebabkan oleh pengaruh-pengaruh
1400
l'{Is regional, perbedaan-perbedaan antara pekedaan lebih tinggi
dengan pekerjaan lebih rendah, perbedaan-perbedaan dalam
) lini bisnis, perbedaan-perbedaan dalam penjualan, dan

183
STRUKTUR GA)l
sebagainya. Karena itu, organisasi harus hati-hati dalam
menguji kebijaksanaannya dengan informasi dari luar.
Satu masalah lagi disebabkan oleh "kesalahan-kesalahan"
organisasi di masa lampau. Memilih struktur gajt
mengisyaratkan pilihan-pilihan yang menyangkut
penyimpangan-penyimpangan individual dan kekecualtan-
kekecualian. Jika masalah-masalah dan pertimbangan-
pertimbangan indtvidual ini tidak atau tidak bisa dimasukkan
dalam struktur gaji, harus ditemukan solusi dalam aturan-
aturan untuk menerapkan struktur itu. Dalam banyak kasus,
selama lmplementasi struktur gaji baru, beberapa jaminan dan
provisl-provisi lain telah masuk dalam pertimbangan. Ini
mengandung prosedur-prosedur untuk menetapkan gajt-gaji
IrdMdual.
Faktor-faktor mana yang menentukan posisi kompetitif
organisaSi di pasar tenaga ke{'a? Salah satu indikasi pokok
adalah kebljaksanaan pengupdhannya sendiri, sebab
kebijaksanaan ini mencerminkan faktor-faktor seperti:
- struktur usia;
- masa kerja;
- harapan-harapan dan prospek-prospek, entah dihubungkan
dengan harapan-harapan karier entah tidak;
- menarik tidaknya organisasi bagi karyawan-karyawan baru;
- hubungan-hubungan antara gaji, tunjangan-tunjangan, dan
syarat-syarat kekaryaan lain.

Indikasi lain adalah apakah organisasi mempunyai proses-

proses binsis padat karya atau padat modal. Jika pertanyaan-
pertanyaan ini dijarvab dengan benar, menetapkan levet garis
kebijaksanaan pengupahan (garis yang menghubungkan titik-
titik mtdpotnls, lihat Gambar 4.7) bisa dimulai. Selain itu, garis I
r
kebijaksanaan penggajian adalah suatu instrumen untuk I
r
membuat perbandfurgan-perbandlngan dengan pasar tenaga
ke{a di masa mendatang, terlepas dari desaln struktur gaji i
yang senyatanya.
F

184
STRATECI EVATUASI KER'A DAN REMUNERASI
am Parameter-parameter berikut ini menentukan desaln dasar
struktur gaji (hal itu sudah dtbahas di muka; lihat Gambar 4.6
an" dat4.7l:
iaj i
(ut - salary band, (pay rangel:
- width oJJob grade gntt rangel;
an-
1n- - midpotnt;
(an - jumlah.ybb grades atau salory scales;

an-
- kemiringan (slope) dari garis kebijaksanaan penggajian;

us,
- distribusi gaji-gaji dalam scatter dWram (lthat Gambar 4.9).
lan
Parameter-parameter berlkut lni dipengaruht oleh unsur-unsur
Ini lnternal berikut lnl:
Iaji
- selisih antara skor polnt evaluasi terfinggi dan terrendah
-
itif titik A dan B dalam Gambar 4.1 l- dan jumlah gmdes. Ini
lok mempengaruhi widlh oJ range.
ab - Selisih gaji pada:
r skor tertin€Ei dan terrendah A-B;
r cluster tertinggi dan terrendah D-E; ini mempengaruhi
kemiringan paU policg line.
.an
r Terakhir kita menelaah selisih antara gaji yang sebenamya
dibayarkan pada skor/cluster tertinggi dan terrendah
sebagai dasar untuk menentukan salary range.
ru;
an
Menetapkan width oJ salary range adalah langkah pertama
dalam mengembangkan struktur gaji. Solary ranges disusun
karena sangat tidak praktis untuk menetapkan gaji untuk setiap
ls- poin evaluasi pekerjaan, sekalipun beberapa perusahaan
In-
memang melakukan hal ini. Mereka menggunakan formula di
ris mana jumlah job etnluation poiflts merupakan suatu variabel
ik- (lihat formula untuk menghitung pay policg linel. Hasilnya
I
ris adalah gaji dan salary range untuk skor itu.
uk E

Untuk menentukan u.ridth oJ salary ronge harus dilakukan

r
ga E analisa mengenai Gambar 4.11. Adalah perlu untuk men-
aJi P
definisikan clusters o;tjobs yang kurang lebih setara dengan
E

E mempertlmbangkan skor totalnya.

F

185
l STRUKTUR CAII
 r

700q)

@000

50000

I
30000
rt
20ooo

1moo

o
0 1@ an 300 ao 5@ 8oo 7@ 800 90o lo(x) llOO t2OO i$O t,rm
PO'MrS
Gambar 4. t l: Hubungan antara tevet penggaiian paling besar
dengan yang l
pa ng kecit.

700oo I

60000 I

50000

40000

30000

trt r!
20000

(
t 0000

t50 1m ,|80
1,00 200
0
0 100 200 8oo a@ soo 66 700 800 800 1@ t100 1200 I30o 1&O
POrr{rs
Gambar 4.12: Penggaiian yang praktis, skor-skor cluster of/ob. b
E
I
186
STRATEGI EVATUASI KERIA DAN REMUNERASI

!
 Mula-mula ini mengakibatkan definisi yang tidak begitu biasa
mengenai width oJ grad.es (lihat Gambar 4. l2). Kita menyebut
I

sederetan grades regler jlka jank antar:a grades yarqberlainan,

yang diukur secara nominal, secara proporsional atau udak
proporsional, mengikuti suatu jalur yang mulus (Gambar 4.13).
Akan jelas bahwa sebaran (spread) sebagaimana tampak
dalam Gambar 4,12 ltu tidak memuaskan dan bahwa suatu
distribusi yang berbeda dibutuhkan. Dan karena skor-skor pada
sumbu X telah ditentukan menurut metode Hay, makajelaslah
bahwa distribusi harus dicari dengan menEgunakan persentase.
Polnt range ditetapkan pada selisih 20 persen.
Salah satu pertimbangan penting dalam menentukan mrge
oJ grades adalahJumlah steps yang harus dualani oleh seorang
karyawan. Selain itu, harus ditetapkan apakah semua grades
1,t00
perlu mempunyai jumlah steps yang sama. Jumlah steps dalam
rs
suatu skala mencerminkan, antara lain, jumlah tahun-tahun
ng
masa ke{a sejauh tahun-tahun ini mempengaruhi pelaksanaan
700@

60000
I

50000
I

I
40000

{
30000

20000

10000

0
0 'l@ 200 300 400 5m @ 700 800 000 t@0 11(x) 1200 rm ia00
a& l FOOTTS
s
E Gambar 4.1 3: Pembayaran gali pnktis, struktur propofiional dad grades.

6 187
j STRUKTUR CA]I
 pekerjaan (meningkatkan pengalaman). pertimbangan lain
adalah usia rata-rata ketika karyawan mulai mengerjakan suatu
pekerjaan dan meninggalkannya. Untuk grades libih rendah
usia pemula mungkin ditetapkan 23 tahun, dan untuk grades
lebih tinggi ditetapkan usia yang sedikit lebih Unggi. penetapan
usia maksimum ditentukan oleh:
I
I
- informasi eksternal, yang mungkin diperoleh dari:
r studi-studi komparatif mengenai gaji;
r praktik umum dalam kesepakatan_kesepakatan kekaryaan;
- keinginan-keinginan organisasi.

Argumen-argumen harus dipertimbangkan dengan cermat, dan

harus mempertimbangkan kesepakatan-kesepakatan tenaga
ke{a kolektif, opini-opini dan sikap-sikap masayarakat umum,
hubungan-hubungan antara gaji kotor dan gaji bersih, dan
' antara pendapatan kelas barvah serta pendapatan kelas atas,
dan kebijaksanaan serta praktik penggajian dalam organisasi.
Butir paling belakang ini penting karena tingkat_tingtat ga.yi
individual bukanlah sesuatu yang berdiri sendiri, juga bukan
karena suratan takdir. Karenanya, dianjurkan agaipraktik_
praktik yang sudah ada dianalisa dengan cermat din dari ber_
bagai sudut pandang. Sekali lagi, informasi ekstemal memain_
kan peranan penting.
Apakah pekerjaari-pekerjaan inti dalam suatu organisasi?
Marilah kita lihat kembali perusahaan imajiner Fiction pub_
lishing Limited dari Bab 2 sebagai contoh. Dari karakteristik_
karakteristik bisnis, tampak bahwa pekerjaan Head of publish_
ing Group mestinya merupakan salah satu pekerjaan inti yang
sangat dekat dengan rasional organisasi itu. Dengan demikian
penting untuk mempelajari pasar untuk mendapatkan gambar-
an mengenai tingkat gaji bagi pekerjaan tipe ini. Sekalipun ini
adalah pekerjaan inti bagi perusahaan ini, hal itu tidak
mengisyaratkan bahwa pekerjaan tersebut harus diberi imbalan
dengan rate lebih tinggi atau lebih rendah daripada yang ada di
pasar. Benchmark-nya adalah berapa yang sekararg ini betul_

t88
STRATECI EVALUA5I KER]A DAN REMUNERASI
ain betul dibayarkan untuk pekerjaan serupa di pasar atau untuk
atu pekerjaan-pekerjaan sebanding dalam industri-industri lain.
lah Salah satu aspek penting lain adalah selisih antara gaji pokok
des dan apa yang disebut totat cash. Dengan kata lain, mana
)an komponen gaji variabel yang harus ditambahkan pada gaji
pokok itu untuk sampai pada suatu pendapatan total. Masalah
ini akan dibahas dengan lebih rinci dalam Bab 5.
Bila gambaran yang jemih mengenai semua hubungan ini
an; telah diperoleh, kita bisa jalan terus dengan mendesain
gambaran kasar dari struktur gaji, khususnya range dan widllt
dari berbagai grades, maupun jumlah grades dan slape oJ pag
lan policg line. Dengan demikian, kita kembali pada masalah_
rga masalah utama dari skala gaji tradisional yang sudah kita bahas
m, pada awal bab ini. Semua aspek dan unsur darl penyusunan
an skala gaji tradisional ini sekarang sudah pemah dibahas, kecuali
as, steps orf scale (lihat Gambar 4. l4).
,si. PAOGRESSTO /
.aji
an
ik-
POUCY UNE
)r-
n-
Ilo-
;i?
Mr'X]MUM SAI 4RY
l5
It
b- IE
k- *"
h- * A"'
G, I

1g
FI
tn
r-
ni
{l
rl MIOPOINT

rk ,,
MINIMUM SNARY
!n
li PO'IVIS R,qA'GE

l- Gambar 4.1 4: Parameter-parameter untuk straktur talary.

189
STRUKTUR CAll
! I
;
i

Besarnya steps dari suatu grade bisa mengikuti alur linier

atau nonlinier. Inl berarti jika mengtkuti alur linier (periodik),
semua kenaikan gaji dalam grade harus sama, sementara jika t.
mengikuti alur nonlinier kenaikan gajinya akan menurun.
Jika kita ambil grades ll, 12, 13, dan 14 dari skala gajt
tradisional dalam Tabel 4. I sebagai contoh, kita bisa menyrrsun
sebuah tabel (4.4) yang mengkuantiflkasikan parameter-param-
eter dari Gambar 4.14.
Sebagaimana telah kita saksikan, penyusunan suatu grade
berhubungan erat dengan praktik penggajian organlsasi (skor-
skor lndividual dan gaji-gajinya). Jika kita harus mengurusi
populast yang lebih besar, mungkin dibutuhkan usaha yang
lebih untuk menyusun optirnum grades berdasarkan skor-skor
dan gaji-gaji indMdual ini.
T allcl 4.4 Parameter-pa rameter skala salary.
:

Salary Point Minimum % Maximum Progression Overlap

Scale oI range salary salary
I

75-90 12907 88 14669 701 I

4 91-108 13968 85 16430 12 1708

5 109-130 '14722 80 18403 12 1766
't
6 3't - 156 16637 80 20794 13 I

11 500-600 27533 70 39331 7670

12 601-720 31661 70 45230 15 8822
13 721-864 36408 70 520't3 15 1 0143
14 865-'t037 41870 70 59813 15

4.7 UPAH YANG TERKAIT KINER]A

Beberapa unsur upah bersifat variabel, misalnya proJit-shor-
tng, g ain -shanng, bonus-bonus, insentif-insentif, premi-premi,
dan tentu saja upah yang terkait dengan kine{a (perJormance-
related pag). Di antara hal-hal di atas, petormance-related paA
khususnya bersifat individual dan biasanya dinyatakan sebagai

190
STRATECI EVALI.jASI KER]A DAN REMUNERASI
rier bagian dari besaran total gaji. Kadang-kadang ini denganjelas
ik), dikaitkan dengan skala gali, sehingga kemungklnan-
ika I
kemungkinan bisa dibaca secara langsung dari skala itu. Dalam
hal-hal lain, pe rJormance -related pay dinyatakan s ebagai
laj i persentase gaji menurut skalanya. Kedua versi itu akan dibahas.
iun'. Jika suatu organisasi lngin mengimplementasikan peStor-
rm- matrce-relaled pag, maka perlu dievaluasi berfungsinya para
karyawan. Dalam Bagian I kita telah menekankan arti penting
de job description yang benar; di tempat lain masalah evaluasi,
or- sistem-sistem evaluasi dan penghargaan telah dibahas $ecara
usi
rng
{or

rp

af-
ni,
ce-
aa
gai
Gambar {. t 5: Rentuk performance-reldted pay.

l9r
STRUKTUR GA'I
 panjang lebar. Dalam cakupan buku ini, cukuplah
menunjuk_
kan sejumlah prasyarat yang harus dipenuhi oLh setiap
sistem
evaluasi peke{aan. "Dalam setiap ststem peformance _related.
pag harus ditetapkan sampai sejauh mana karyawan
berhasil
menyelesaikan tugas-tugasnya dalam pertode terdahulu."
Untuk
ini, metode-metode dan pendekatan_pendekatan evaluasi laln
bisa digunakan, mlsalnya pengukuran kine{a (pe
formarce mea_
surementl dan evaluasi potensi karyawan.
Hastl-hasil penilaian kineq.a para karyawan individual
harus
dtte{emahkan ke alam lmbalan keuangan. Dalam kebanyakan
sistem evaluasl, individu ditempatkan pada satu level
kinerja
dari suafu deretan level-level yang mempunyat persentase tertentu.

Contoh:
0 persen - kinerja normcl; si karyawan memenuhi semua
syarat pekerjaan.
2 persen - karyawan berkinerja sedikit lebih baLk daripada I

yang diharapkan di bawah kondisi normal I

1
4 persen - tingkat kinerjanyaja uhlebih tinggt doripoda yottg
diharopkan dari karyawan itu di bawah kondisi norm-al.
7 persen - kinerja si karyawan melebihi rekan_rekannya.
10 persen - kinerja si karyawan jauh melebihi rekon_rekan_
nga dalam semua hal.

Istilah-istilah yang digunakan sebagai kriteria harus didefinisi-

kan sejelas mungkin dan harus terlihat dalam organisasi itu
sejelas mungkin. "Kinerja kurang memadai" atau isiilah_istilah
seperti ini semestinya tidak dipakai dalam suahr sistem
evaluasi,
karena perJormcurce -retated pog dimerksudkan untuk mengimbali
prestasi-prestasi, dan bukan untuk menetapkan 6
apakah se-
seorang telah berkarya secara kurang memadai. Dalam h
hal I
seperti ini yang lebih tepat dipakai adalah evaluast pekerjaan. E

Terlepas dari apa yang disebut b-potttt scok..p..ti 9

dul"rn
contoh di atas, dalam sejumlah kasus mungkin cukuplah ]I
untuk

192
SIRATEGI EVALUASI KERIA DAN REMUNERASI
f
I
 menggunakan skala S-poin. Penyaringan-penyaringan yang
menghasilkan skala 7-poln atau lebih mempunyai risiko bahwa
penilaiannya menelglunakan perbedaan-perbedaan yang lebih
rumlt daripada perbedaan-perbedaan nyata yang dilihat oleh
para karyawan sendiri dalam praktlk. Dalam hal tni, sistem lni
akan menyimpang dari tujuannya, karena sistemnya sendirl
dianggap lebth penting dartpada tujuannya: mengimbali kinerja
unggul. Karena itu, skala 3-poin blasanya lebih disukai.
Persentase-persentase yang berlainan -dalam contoh di atas
l,2, 4,7 , dan l0-juga harus dipilih sedemtklan rupa, sehlrgga
selaras dengan hubunglan-hubungan laln dalam kebijaksanaan
penggajlannya. Solust yang palingJelas adalah menghubungkan
persentase-persentase dengan besaran-besaran maksimum,
atau progresi dalam struktur gaji. Dalam beberapa hal, per-
sentase tertinggi dari bonus kinerja akan lebih tinggi daripada
. persentase progresinya. Hubungan-hubungan lain juga diguna-
kan. Bonus kine{a l0 persen dalam contoh tadi lebih rendah
daripada persentase progresi pag policy line dalam Tabel 4.6.
Perbedaan-perbedaan yang jelas dalam definisi-definisi'steps"
penting karena ini sangat menentukan apakah selisih-selisih
dalam gaji akan diterima dan dihargai. Dengan kata [ain, ouer-
aap antara solary band yang satu dengan di atasnya harus
dipertimbangkan dengan cermat.
Persentase-persentase dalam contoh di atas bisa dipadukan
dalam sebuah skala gaji yang tersendiri. Masing-masing grade
dari struktur gaji itu dipilah menjadi lima kolom (lihat Tabel
,l'
lt, 4.5). Untuk membandingkan persentase-persentase bonus
kinerja dengan tingkat gaji, satu kolom tambahan memberikan
0l'l
51,
grade 12 pada bonus kinerja 0 persen.
n
|li b
E
ie'
'r0l E

I
lr'
ll a

,[
193
STRUKTUR CA]I
 Tabel 4.5: Eesaran gaii dalam grede I I pade ttngkat klneria bedatnan.

Scale step 11 1D

o./" 2"/" 10% 0y.

0 27,533 28,085 28,637 29,462 30,288 31,661

1 28,709 29,285 29,285 30,720 3'l,579 33,014
2 29,890 30,490 3'1,090 31,982 32,880 34,373
31,070 31,694 32,314 39,245 34,'t76 35,791
4 s2,251 32,899 33,542 34,s07 35,477 37,085
5 33,432 34,104 u,771 35,n4 s6,778 38,443
6 34,608 35,304 3s,995 s7,o32 38,069 39,802
7 35,789 36,509 37,224 38,294 39,370 41 ,155
8 36,970 37,709 38,448 39,557 40,666 42,514
o 38,150 38,914 39,667 40,8'19 41,966 43,872
10 39,331 40,118 40,906 42,086 43,262 45,230

Dalam sistem-sistem pe rJo rmance -r elated pag seperti itu,

pertimbangan yang cermat harus diberikan pada aturan-aturan
yang akan diterapkan jika tingkat kinerja karyawan ternyata
menurun. Meski demikian, hal itu dapat dibantu dengan
menjawab pertanyaan-pertanyaan berikut ini:

Haruskah gaji karyawan berupa suatu besaran yang bisa

ditemukan dalam skala gaji?
Jika gajinya berupa besaran yang dicantumkan dalam skala,
bagaimana gaji barunya akan dihitungf
Bagaimana kenaikan gaji-kenaikan gaji berikutnya harus
ditentukanjika besaran gaji tidak perlu dicantumkan dalam
skala?
Apa konsekuensi-konsekuensinya bagi hak pensiun si
karyawan?

194
STRATEGI EVALUASI KER'A DAN REMUNERASI
 Dalam seksi berikut kita akan membahas salah satu versi yang
menyangkut masalah-masalah ini.

4.8 PR\SYAWT+R\SYAII,/AT RAGI STRUKruR, GA'I

BARU

Sistem penggajian tradisional cukup kaku dalam strukturnya,

4
dan karenanyajuga kaku dalam penggunaannya dalam praktik.
3
Perusahaan-perusahaan dengan proses produksi yang diatur
1
dengan ketat di mana sejumlah besar bonus dan tunjangan
5
yang berlainan digunakan, rnisalnya untuk peke{aan yang fldak
3
menyenangkan, akan beranggapan bahwa pendekatan itu
2
cukup pas, sebab memberikan kepastian lumayan besar.
Seorang karyawan biasanya bisa menghitung sendiri berapa
4
gajinya pada tanggal gajian mendatang atau setelah kenaikan
nanti.
o
Jika organisasi menginginkan bentuk pe5lorm ance-rdoted
pog yang lebih fleksibel, yang memberikan tanggungjawab lebih
besar pada para manajer (dari suatu departemen), ia hams
.u,
menggunakan atau mengembangkan pendekatan lain. Datam
an
rta contoh berikut ini sistem fleksibel yang digambarkan bukanlah
an satu-satunya solusi yang bisa diambil. Kita hanya ingin
memberikan suatu contoh bagaimana sistem penggajian yang
stdah ada dan kaku bisa diubah menjadi sistem yang fleksibel
SA
tanpa biaya tinggi.

la, Prasya ra tp rasya ra t sebua h sistem ba ru

US
Sebelum memulai pengembangan sistem baru, dianjurkan agar
im dirumuskan dahulu beberapa prasyarat yang harus dipenuhi
sistem baru itu nanti. Misalnya, sistem penggajian baru yang
si akan dikembangkan dalam seksi 4.9 harus memenuhi syarat-
syarat sebagai berikut:

195
STRUKTUR GA]I
I

l
a) Sistem penggajian baru tidak boleh menciptakan
rintangan yang terlalu banyak terhadap upaya me-
nyesuaikan gaji-gaji individual.
b) Blaya-biaya mengklasifikasikan suatu gaji harus
diusahakan serendah mungkin; suatu perubahan :
l
dalam gaji udak boleh mengakibatkan biaya yang lebih
tinggi daripada yang dulu dimaksudkan.
c) Jika alasan-alasan untuk memberikan kenaikan yang
berkaitan dengan kinerja sudah tidak ada, kenaikan
Itu harus dihentikan.
d) Dalam menciptakan suatu slstem penggajlan atau
memberikan bonus yang terkait dengan klnerJa,
konsekuensi-konsekuensi bagl hak-hak tunjangan lain I

juga harus dipertimbangkan.

e) Bonus-bonus yang dikaitkan dengan kine{a harus
dihubungkan dengan sifat kinerja itu dan periode
waktu di mana kinerja itu "diukur".
0 Pemberian bonus yang terkait dengan kinerja harus
didasarkan atas suatu penilaian atas bagaimana
karyarvan yang bersangkutan berfungsi.

Cototan: Prasyarat-prasyaiat di atas mungkin berlainan dalam

masing-masing organisasi. Hal itu dimaksudkan sebagai titik
tolak bagi upaya mengembangkan suatu struktur gaji yang
fleksibel yang akan dibahas dalam seksi berikut ini.

4.9 MENGEMBANGKAN STRUKTUR. GAII

FLEKSIBEL

Salah satu cara untuk mencari jalan pintas dalam menghadapi

kekakuan tahap-tahap mekanisme sistem penggajlan
tradisional yang ketat adalah dengan apa yang disebut ststem

196
STRATEGI EVALUASI KER)A DAN REMUNERASI
 'l
,l
I

skala terbuka. Pada prinsipnya, sistem skala terbuka terdlri

n l
dari tiga unsur untuk masing-masing grad.e:
l. gaji minimum;
2. gaJi makslmum;
3. kenatkan gaji rata-rata.

:I

Iam
itik .

1ng

Gambar 4.16: Eangan struktur gaii yang llel<sibel.

an

197
STRUKTUR GAJI
t
t.
I
i
Untuk
htnguu"
l0 dari sistem trasikan hal
s kala
in l, unsur-unsur itu untuk grade
terb uka itu sebagai
berikut
Gaji mini
m
G aj rnak lrrn i24, I 5 4
S irx
Ke nai u ms 4 5 0 2
k an gaj
ra ta ra t af I
,035

S al ah
Sa t
u k a ra
b a h Wa S k t e ri S t k S S t e m
e t ap t e rb u ka a d al ah
S ka a
be S aran
r
da t s
u a tu skala a n t a r (t
a aj i
mtnrmum da n maksimum
b S a d t e ri m a bagi
S t e nt t e ebu t
Dengan
424,r54 dau derni kian,
dalam conto h tadi,
dari skal a € 34,50 setiap besaran antara
itu. 2 bisa dian ggap sebagai
Sesu ai salah satu step
den
sistem skala 8an pra syarat
t erbuka yang disebut dalam seksi 4.8 itu,
r setiap be saran menerima
kan; gaii bagi
karyawan yang baru saja di peke{a-
! setiap p eu
ernp atarr
tanpa kem
Pe rlyes
uaian (k bali suatu pekerjaan pada grade lain
enaikan) besaran gaji;

I
srRArEcr
.u^.u^r, llio oAN REMUNERA'T
rade r sefiap penyesuaian garis (kebijaksanaan) upah, misalnya
tingkat upah organisasi sehubungan dengan tingkat upah
di pasar tenaga kerja (biasanya garis upah maksimum
organisasi), tanpa konsekuensi-konsekuensi apa pun bagi
gaji-gaji individual;
r setiap kenaikan gaji (berkala) dinyatakan sebagai persentase
dari kenaikan gaji rata-rata.
hwa
dan' Perlu ada ketentuan untuk menyesuaikan suatu gajljtka suatu
gaji peke4'aan dire-evaluasi atau karyawan diberi promosi. Ini bisa
i02- dilakukan, mlsalnya dengan menetapkan suatu persentase dari
:rsis selisth antara gajl makslrnum darl gmdes yang relelan (atau gmdes
dan berikubrya). Bisa jrrga menyatakan penyesualan gaji sebagai
lma persentase dafi kenaikan gajl rata-rata dari grade barunya.
nal, Dalam mengimplementasikan sistem skala terbuka,
nya dianjurkan agar mempertimbangkan apakah perlu menetapkan
lam batas:batas bagi kenaikan gaji. Sepintas lalu, ini seakan kembali
kan pada kekakuan sistem tradisional, tetapi ketentuan ini
gaji dimaksudkan untuk mencegah agar selisih-selisih kenaikan
gaji yang relatifbesar tidak terbakukan. Selain itu, dianjurkan
agar masing-asing kenaikan gaji berkala yang menyimpang
secara negatif atau positif dari kenaikan gaji rata-rata harus
tm dijelaskan pada karyawan yang bersangkutan secara tertulis.
Faktor-faktor lain menegaskan perlunya karyawan bergbrak
cepat sepanjang skala gajinya. Salah satu alasan terpenting
ara adalah situasi di pasar tenaga kerja. Misalnya, seorang karya-
tep
wan disalib oleh rekan kerjanya yang baru saja dipekerjakan,
tetapi bergaji lebih tinggi. Karyawan lama itu bisa saja merasa
tu, itu tidak adil, dan ini bisa dijadikan pendorong bagi karyawan
ini untuk dengan cepat mengejar ketertinggialannya dalam galt.
Dengan cara ini situasi "upah adil" dalam organisasi atau unit
la- tersebut dipulihkan.
Menoleh kembali pada apa yang telah dikatakan mengenai
ain sistem skala terbuka, tampaklah bahwa sistem itu memenuhi
dua prasyarat penting:

199
STRUKTUR CAJt
I
I

l - transfer suatu pekeriaan ke grade

yang berbeda adalah I

sistem't''"*'t'ui"""pl*..11,*
,T[:?H,til'a s":,
(baru) yang disetipkan
::,]T.Cii, di antara gajr makslmum
oan minimum darl qradl
angkutan' bisa diterlm a
urg, .i' i."*.ffi
i iffi"'"":f,bers r
Menyesuaikan kebUaksana:n
penggajian pada kondist r
berubah -ubah sekarans, yang
"u,r,'*"i.i, *rlu',iJ#,jil"nour, t'
menjaga agargajt individual
*::,O.lnr1l-nati
thggi darigaji minrmum dirt sama at-au rebih I
i skala gaii yang bersangkutan
Gambar 4.17). (lihat

4.lO postSr cArt RELATTF: RASTO COMPA

Ada kerugiannya j ika struktr_
v*s *,; d"d,;ffii*T",,:? lH:Hfi :ff ffff;
":1ffi
2s000
A" ktdvtdrrd lalqle! r!
acc.pt6d wltln tt.
.dapt.d po{cy

B. hdn/idud !e,arh! vel

to bo lu3tm.d
20000

15@o
t-
a

B
O/rent potiry
10000 AdQled polcy
o 2
1
3 4 5678
Gambar 4.rl: Garls penyesuaian GRADE

",t,r,r-ir,tii)'L'ili*'l:I;;!;;rr!;?,;f#ff:r*
200
STRATEGI EVAIUA:I KER]A DAN l
REMUNTRAST
i
 l

lalah tidak bisa merunut gaji individualnya dalam skala itu, ia tidak
r gaji bisa mencek apakah penyesuaian gaji yang diberikan padanya
sesuai dengan prinsip-prinsip sistem penggajian. Dalam praktik,
mum orang-orang yang mempunyai kedudukan tinggijuga menemui
)rima kesulitan untuk memahami penyesuaian gaji yang telah mereka
terima, khususnya jika penyesuaian ini terdiri atas beberapa
komponen, sepertl pada kasus peninjauan-ulang yang lengkap
yang terhadap gaji yang terdiri atas kenaikan gaji umum dan
.isasi kenaikan gaji inisial. Karenanya, perlu membuat penjelasan
lebih yang masuk akal mengenai hal itu.
.llhat Manajemen dan Kepala Departemen Personalia membutuh-
kan wawasan lebih luas dan harus mempunyai pemahaman
yangi benar mengenai hubungan-hubungan antara kebtJaksana-
an penggajian dan praktik penggajian. Salah satu instrumen
yang sangat bermanfaat untuk pemahaman ini adalah konsep
;teps posisi gaji relatif yang tepat, yang kita sebut CompaRatio.
lwan CompaRatio ini dihitung dengan menyatakan ga;i individual
sebagai persentase dari gaji (standar) maksimum (midpoint) dari
g rade y ang bersangkutan:

caiiaktual *,oo
compaRario =
Caji midpoinr

Posisi relatif suatu pekerjaan dalam hubungan dengan pekerja-

an-pekerjaan dan gaji-gaji lain divisualisasikan terpisah dari
grodes. Selain itu, CompaRatio individual bisa dibandingkan
dengan CompaRatio departemen seluruh organisasi. Misalnya,
substitusi "gaji" dalam formula besaran gaji (penuh-waktu) in-
dividual dan 'gaji (standar) maksimum' dengan besaran gaji
(standar) maksimum dari masing-masing karyawan departemen
ct
atau organisasi memberikan CompaRatio dari entitas yang di-
I berikan pada karyawan yang bersangkutan. Tabel 4.6 meng-
OE
hitung CompaRatio bagi sebagian skala gaji yang dibahas pada
awal bab ini (Tabel 4.1).

201
STRUKTUR CA)I
rll !
;
I

I
Tabel 4.6: Contoh skata struktur yang terbuk.
: Gtade 4 5 6 7 8 o
I
Minimum salary 13,968 14,722 16,637 18,797 19,910 21,187
i Midpoint salary '16,430 18,403 20,794 23,582 26,s49 30,264
Average increment 410 460 520 598 664 908
:

Tabel4.7t Poslsi gaii relatifr CompaRatto dai gali mtnimum.

i

Gtade 4 5 6 7 8 o
Minimum salary
. 100 8s
Midpoint salary
80 80 8o 75 70

Catatan; Mengacu kepada persentase pada Tabel 4.2

Tabel 4.8: CompaRatlo perkaryawan dan bagl keseluruhan departemen.

Karyawan Grade Salary Midpoint Compa

Aklual Ratio

4 't 4722 16430 90

B 4 1631 0 16430 99
C 7 21014 23582 89
D 25003 265499 4
E 8 22987 26549 87
F I 29290 30264 97

Total 129326 139804 93

Sebagaimana ditunjukkan oleh Tabel 4.7 dan 4.g, CompaRatio

juga merupakan alat yang bermanfaat untuk menganalisa
kebijaksanaan penggajian yang sedang dUalankan.

CompaRatio menyodorkan pengukuran komparatif bagi

posisi relatif suatu pekerjaan atau gaji, terlepas darl gmdc
karyawan yang bersangkutan.

202
STRATEGI EVALUASI KER]A DAN REMUNER,ASI
 I

I
4. I PERFORI'{ANCE-RE|ATED PAY Y ANc
I DTPADUKAN KEDALAM STRUKTU R cAIt
'187
264 Jika suatu organisasi memuh-rskan unfu k mengimplementasikan
908 suaht pt'ormarce-relnted pay, sedikit-dikitnya organiasi yang
bersangkutan harus memenuhi prasyarat c jika ingin menjaga
esensi sistem seperti ihr. (Prasyaratc: prJormore-relald..pag harus
dihentikan ketika alasan-alasan untuk memberikan kenaikan
I seperti itu sudah tidak ada). Prasyarat d dan e juga harus ikut
dipertimbangkan. (Prasyarat d: efek-efek dari pe rJormanre+etatd"
70
pag harus dipertimbangkan; pras yarat e: pet'ormance-rdold p<tg
harus dikaitkan dengan durasi dan sifat klnerjanya).

9n

atio
lisa

l-e

Gambar 4.1 8 Bentuk performance-related pay yang teintegrdsi.

203
STRUKTU R CA]I
 t
!

Gambar 4.20 menunjukkan bag aimana

perJormance_related.
pau btsa diberikan.
Perbedaan antara kine4.a kualitatifdan
kinerja kuantitatif dan
perbedaan dalam imbalan untuk
mastng_m"riir! u.rri,lt t
nyata. Untuk usaha_usaha kuantitatif ying "-,
bias'anya berdurast
Iebih.pendek, yang pas adatah imbatan
v"iJu.*ili r"ngsung,
misalnya dalam bentuk bonus atau tena*aiga;i
lebih darl satu
kali. Kenaikan gajt itu mungkin ketika y*g
sistem skala terbuka, tetapi harus aMjari"Uri,?,
[rgr""k* uaduh
nuiirri a"p"t
membuat sistem itu "berkarat,,, sehingga
tersumUai. f<ine4a
kualitatif brasanya dipertahankan d"h;p;;; ;til pan;ang
dan meltbatkan hal-hal seperti sikap,
kreativitas, irtsiatif, dan
sebagatnya. Misalnya, sikap posifli
terhadap p"t.l^"r, aun
organisasi kemungklnan besar sifatnya
tontiny,, ajn nutan
kebetulan. Kontinuitas kinerja dan faktor-faktor
. penentunya
pantas diberi lmbalan yang.lebih-
menekankan p.o.p'.t Ar.iprA,
imbalan pendapatan yanpibersifat Iangsung.

OEGAEE

H|GllEN
HGHEB INCREMENI

> coNnNl/ous....-...> PBOSPECTS

AVERAGEINCBEM€xT

> tNctoE\ar^t...........> oNEOFFBEIiAFO

MCRE
AOOTTKIiAI NCaEiTEM

Gambar 4.19: Kineria penilaian tahunan.

*..ry1gu ha.l lni, organisasi bisa menciptakan

^rlluOmelainkan, misalnya, ttdak hanya
satu, tiga gaji maksimurn rnrrrrg_
""1"t
20+
STRATECI EVALUASI KER'A DAN
REMUNERASI
 I

'-ted masing grade. Ini menciptakan situasl yang mirlp dengan model
tradisional dengan beberapa kolom untuk masing-m asfiiggmde
lan (lthat Tabel 4.5). Gaji-gaji maksimum dari masing-masinggrade
ms ini harus mempunyai hubungan yang tetap antara yang satu
.asi dengan yang laln, misalnya dengan mempunyai tiga garis
ng, kebtjaksanaan penggajian yang tersendtri (1, II, dan III). Mastng_
atu maslng garis kebijaksanaan penggajian mempunyal gaji
lah makslmum tersendiri; rasio dari makslmmum ini terhadap gaji
pat standar bisa sebagai berlkut:
)4a
rng Contoh I I=100 (standar) II=106 III=l l$
lan Contoh II I=100 (standar) II=107.5 H=l15
lan Contoh III I= 100 (standar) il=I10 III=120
ian
rya Raslo mana yang akan dipilih, diserahkan pada organisasi masing_
rda masing. Tergantung pada evaluasi raslo yang bersangkutan, gaji
para karyawan mengikuti garis penggajian I (normal), garis
penggajian II (agak lebih tinggi daripada normal) atau m (jauh
lebih tinggi daripada normal) (lihat Gambar 4.21).
IT
A SALARY LINE III

I
SALARY LINE II
cc lo,
,NT 5
SALARY LINE I
ct>
(STANDARD)

ot

tIENT

ya T|ME -------------->
,g- Gambar 4.20: &ntoh perlembangen gali lndlvldual.

205
STRUKTUR CAlr
 I
I
i

Ketika karyawan diberitahu di garis penggajian mana ia

ditempatkan berdasarkan kinerjanya, ia juga harus diberitahu
gaji maksimum yang bisa ia raih. Ini penting karena, ketika
kinerjanya dlharapkan tetap berada pada tingkatan yang lebih
tin€Ei (berorientasi ke depan), ia juga harus diberitahu mengenai
prospek-prospeknya (iuga berorientasi ke depan). Jika harapan-
harapan lni tidak lagi dipenuhi, konsekuensinya prospek-
prospek karyawan tadi dikurangi dalam arti gaji maksimum
yang ditempatkan pada garis penggajian baru tadi menjadi lebih
rendah. Selain diferensiasi dalam gaji maksimum, besaran
kenaikan gaji rata-rata juga bisa disesuaikan. Dalam kasus
grade l0 dari contoh di atas, inl bisa disusun sebagai berikut:

Gaji minimum 224,'t54 70%

Gaji maksimum I (standa0 e34,502 '100% midpoint
Gaji maksimum ll (standar) r37,952 110./"
Gaji maksimum lll (standar) t41,402 120%

Kenaikan gaji rata-rata I t1,035 3./"

Kenaikan gaji rata-rata ll t1,208 3.5%
Kenaikan gaji rata-rala lll t1,380 4yo

C.otalon; Persentase-persentase didasarkan atas gaji maksimum

I (standar atau midpoint).

Jika seorang karyawan dialihkan ke garis penggajian lebih

rendah, gaji aktualnya secara nominal tidak akan disesuaikan.
Jika gaji aktual terpaksa melebihi gaji maksimum dari garis
penggajian lebih rendah tadi, kelebihannya bisa diberikan
sebagai bonus individual (lihat juga Gambar 4.21). Garis-garis
putus menunjukkan alur-alur yang bisa diikuti oleh gaji seorang
karyawan individual.
Sebagaimana telah kita bahas di muka, harus ada sistem
evaluasi yang menetapkan bahwa alasan penempatan seorang
karyawan pada garis penggajtan dan grode tersebut cukup
beralasan dan ini dijelaskan kepadanya (prasyarat 0. Selain

206
STRATECI EVATUASI KER'A DAN REMUNERASI
 t

'

1ia itu, rasio-rasio yang menyangkut jumlah karyawan __dari

ahu
satu
tika ::,:i": l:o]l galam organisasi, Lukan untuk masing-masing
ditempatkan pada garis penggajlan tertentu
:bih i
?r*-,.Y^rgPisa
narus ortetapkan terleblh dahulu. Salah
I satu fiktor terpenting
lnai bagi rasio-rasio ini adalah jumlah garts penggajian
per grade.
)an-'_ l Garis-garis dalam jumlah terbatas
lebih dtsuf,ai karena tetika
rek- jumlah garisnya meningkat, tidak hanya
.um
evaluasi dan
akan menjadi lebih sulit, tetapi juga
:bih' ry].ir:":
sutlt untuk mengusahakan distribusi
menjadr tebih
karyawan yang nalar pada
ran penggajran tersebut. Oatam praktikf
I 9i1,1_91,t tiga garrs
sus penggajian dianggap memadat.
i
iut:
-bisaJlka organisasi memilih tiga garls penggajian,
menggunakan dstrtbusi seb"g"i
organisasi ttu
U.i-t,rt fCamiar 4.21):
I
- se.dtkit-dlkltnya ZS persen diri para karyawan harus
i
ditempatkan di garis penggajian I;
I - seDanyal(-banyaknya l0 persen dari para karyawan bisa
I o[emparkan di garis penggajian III;
I
': - rasio-rasio__yang berlainan juga bisa diterapkan, misalnya
80 persen (l) dan 5 persen (lll).

l^1.: j:.,r-u.
lm mungkin sudah diterapkan sedemikian rupa
._!n]rg8r'
.misalnya, 25 persen dari karyawan ditempatkan di
garis penggajian I, sementara 25 persen aitempatkan ai garis
penggajian II. Dalam hal ini,
rih tidakieo.ung prn dit.*patkan di
garis penggajian III. (Catatah:
tn. CompaRaIo selalu dinyatakan
ris 11,:1-nrol$an dengan maksimumnya garis pengga;ian r
M isa nya, conlpaRatio g z aaaiah ilrngri.,
Dagri:^11_i9:rnt.
an :.^':
I

Ketrga garis penggajian

ris di atas (lihatjuga Tabel 4.1l).
r€nguKuran tipe ini harus dikembangkan
ng dan diimplemen-
tasikan untuk-rnengelola dan mengontrol penilaian
dan sistem
evaluasinya. Jika ditemukan penyimpangan-penyimpangan,
m
:lg fT-11!i"9r."-penyimpangan itu bisa memaksa manalemen
untuk meninjau kembali penilaian terhadap para
rp karyawan.
hatnya seuap usulan, aianjurfan agar aspek-
in ^_YrC"iTlna
^aspek positif maupun negatif dari sistem yang
f,aru saia

207
STRUKTUR GA]t
I
I
I
l
1

diuraikan ini diringkas dan dicek berdasarkan prasyarat-

prasyarat yang telah dinyatakan. Evaluasi terhadap model ini
bisa membantu menyesuaikan model itu sendirl.
Aspek-aspek posttif dari model yang diuralkan sebagai berikut:

- Pengeataion gqji tanpa rinlangan gong dtllmbulkan olefu sistmr

itu sendirt (prosgarat o): Setiap besaran gajl mlnimum dan
maksimum dan. grole yang bersangkutan bisa diterima.
- Ongkosongkos peralihan (prasgarat b): Karena slstem itu
secara teknis memungkinkan besaran apa pun diberikan,
maka ongkos implementasi hampir tidak ada.
- Krneoa rrersus woktu (prasgarat e): Ada hubungan langsung
antara kinerja hasil dari ambisi/sikap dan prospek-prospek;
usaha-usaha lndivtdual bisa tercermi.n dalam gaji. Jika suatu :

kemajuan yang dipercepat sepanjang grade membuahkan

"tekanan" pada maksimum bagi para pekerja keras,
kesempatan-kesempatan untuk promosi perlu ditinjau
kembali (manajemen karierl.
- Membolikkan perJormance-related pag (prosyarat cl Perfur-
mance paA yang berorientasi pada masa depan dikaitkan
dengan prospek-prospek; penilaian negatif menghasilkan
pengurangan atau penghentian prospek-prospek untuk
mendapatkan gaji maksimum lebih tinggi dan kenaikan gaji
rata-rata lebih re ndah atau kemajuan lebih lambat menuju
gaji maksimum. Penilaian negatif tidak mengakibatkan gaji
aktual yang lebih rendah.
- Tqjangan-trtljotrgon (prasgomt d): Salah satu prinsip model
ini adalah bahwa tidak dibutuhkan pengurangan gaji jika
kine{anya melorot kembali. Dengan cara lni, konsekuensi-
konsekuensi bagi hak atas hmjangan-hmjangan akan dihindari.

Aspek-aspek negatif model lni:

- Metode ini tldak memberikan solusl final bagi keseluruhan

masalah perJormance-related pay. Metode ini hanya
mengilustrasikan bagaimana setiap bentuk perJormanrce -re -

208
STR,ATECI EVALI.IASI KERIA DAN REMUNERASI
 I
i

'at- &rfedpag bisa dipadukan kedalam sistem remunerasi. Metode

ini skala terbuka mempunyai keuntungan karyawan Udak lagi
perlu merunut besaran gaji dalam grade-nya.
:ut: - Harus ditetapkan syarat-syarat yang harus dipenulri oleh
sistem pe5formanc e-related pag .
em
Ian
- Sistem-sistem remunerasi fleksibel dipastikan akan gagal jika
organisasi tldak memiliki sistem informasi personalia yang
memadai. Sistem ini harus mampu menetapkan dan men-
itu .
demonstrasikan bagaimana sltem remunerasinya diimple-
rn,
mentasikan dan dioperasikan oleh organisasi.
mg - Sistem-sistem remunerasi fleksibel menuntut aplikasi yang
ek; berdisiplln. Beberapa organlsast keliru menganggap bahwa
rtu semua kemungkinan dari sistem itu harus diimplementasi-
an kan dan digunakan secepat mungkin. Dalam banyak kasus,
ls, hasilnya adalah bahwa rasio-rasio distribusi karyawan pada
au garis-garis penggajian langsung digunakan sepenuhnya. Ini
mengisyaratkan karyawan-karyawan baru tidak dapat
or- ditinjau kembali untuk ditempatkan ke garis penggajiarr yang
an lebih tinggi, dan akibatnya struktur ini kehilangan flek-
an sibilitasnya.
"rk - Besamya gaji seorang individu tidak dapat ditemukan dalam
aji grade. CompaRatio sulit dijelaskan pada banyak karyaqan.
ju
aji Sebagaimana telah dibahas dalam seksi ini, perJormance-reloted
pag terutama menuntut keberanian untuk mengomunikasikan
lel kabar buruk pada karyawan yang bersangkutan. Terlepas dari
ka fakta bahwa jika kineq'anya surut kembali, ini tidak akan meng-
si- akibatkan gajinya diturunkan, model ini tidak memberikan
ri. solusi terhadap status masalah itu. Ditempatkan ke garis
penggajian lebih tinggi, berarti ada kemajuan status. Ini adalah
masalah yang harus disadari oleh organisasi sebelum meng-
IN implementasikan model ini. Jika manajemen dan pejabat per-
{a sonalia yang bersangkutan mengabaikan hal ini maka step yang
'e- diambil barulah setengah step. Organisasi harus menilai,

209
STRUKTUR CAlr
II

apakah semua usaha itu perlu dan apakah garis penggajian

I
seperti itu benar-benar mencapai tujuannya.
t
Sebagaimana halnya sistem remunerasi, sebelum memulai
pengembangan sesuatu sistem per..formance -related paA, I
I
prasyarat-prasyarat tertentu harus sudah ditetapkan. Contoh-
contoh prasyarat perJormance-related pag berikut ini mungkin
blsa membantu:
I

- Atasan dari orang yang sedang dievaluasi harus men)'usun i

penjelasan tertulis mengenai penilaiannya. I

- Penilaian tertulis harus ditandatangani oleh atasan langsung I

orang yang sedang dintlai.

- Penllaian hams diberikan pada orang yang dtnilai. Ia harus
bisa mengungkapkan komentar-komentarnya dan meng-
ungkapkan setiap kritik.
- Atasan langsung dan pejabat personalia yang bersangkutan
harus selalu terlibat dalam menjawab komentar-komentar
karyawan yang dinilai.
- Jika karyawan sedang dinilai, setelah membahas penilaian-
nya dengan atasan langsungnya, masih menganggap penilaian
atas dir'rnya tidak adil, ia harus boleh menggunakan prosedur
banding yang dicantumkan dalam metode penilaiannya.

4.I 2 MODEL REMUNERASI KARIER

Dalam seksi 4.8 kita menyaksikan bagaimana struktur gaji
tradisional bisa diubah menjadi bentuk-bentuk remunerasi yang
lebih fleksibel. Itu sama sekali bukan satu-satunya ke-
mungkinan remunerasi yang fleksibel. Seksi 4.8 hanya mem-
bahas kemungkinan-kemungkinan struktur remunerasi fl ek-
sibel seJauh hal ltu menyangkut gaji. Tak ada yang dikomentari
tentang bagaimana suatu pekerjaan ditempatkan pada grade

2to
STRATECI EVALUASI KERIA DAN REMUNERASI
ajian tertentu. Sebagaimana ditunjukkan dalam Bab I, dalam bidang
ini tengah berlangsung perkembangan yang merupakan hasil
nulai dari matriks tingkat peke{aan. Ini adalah suatu matriks dengan
paa' jobJamiltes pada sumbu vertikal dan gra.des pada sumbu hori-
rtoh- zontal (lihat Tabel 2.6). Jika kita memadukan kemungkinan-
rgkin kemungkinan matriks tingkat pekerjaan dengan kemungklnan-
kemungkinan dari struktur remunerasi fleksibel, kita
mendapatkan sebuah instrumen dengan mana gaji para
usun karyawan sepanjang karier mereka bisa dikelola secara relatif
sederhana.
sung Model remunerasi karier ini mempermudah usaha me-
nempatkan para karyawan pada grades tertentu dan me-
netapkan gaji yang sesual. InlJuga menawarkan kemungkinan
LAruS
mengimbali prestasi-prestast kuantitatif maupun kualitatif.
reng-
Prasyarat utamanya adalah disiplin. Seperti pada usaha
memperluas aturan-aturan dan kemungkinan-kemungkinan
.utan lain, model remunerasi karier menuntut disiplin dalam
:ntar aplikasinya. Kita akan mengilustrasikan ini dengan contoh
pekerjaan Sekretaris.
aian- Pekerjaan Sekretaris bisa ditempatkan di grade 5 dari.ybb
laian Jamily sekretariat (lihat Tabel 4.10) yang merupakan bagian
;edur dari totallbbJcmdg motnx (JFM). Sebagaimana bisa dilihat dalam
tabel ini, pekerjaan-pekerjaan serupa ada di berbagai tingkat
yang berlainan, dalam contoh ini dalam grades 4, 5, 6, dan 7.
Dengan demikian, tidaklah perlu untuk membuat job descrip-
ti,on tersendiri untuk masing-masing tingkat. Dalam konsultasi
dengan karyawan dan atasan langsungnya, bisa ditetapkan
'gaji syarat-syarat pekerjaan itu apa saja dan ke grade mana
yang pekeg'aan itu harus ditempatkan. Tidak dibutuhkaniob descrip-
L ke- tion terpisah, grading, rapat komite evaluasi, ataupun pakar
nem- luar. Dalam hal inl, Departemen Personalia ini atau seorang
flek- spesialis dari kantor pusat bisa memantau keseluruhan proses,
ntari meng-update JFM sehingga sama seperti yang dipegang oleh
yade pemiliknya, dan bertindak sebagai penasihat.

2lt
STR,UKTUR GAII
 t fi
i
I
I

-
-- I

I
I
tr ,/ {

I
Gambar 4.21: Bentuk dai model remunerati kaier.

Jika kelak suatu pekerjaan menjadi jauh lebih berat atau

jika suatu posisi permanen telah lowong, harus ditetapkan
seberapa jauh seorang karyawan dari grade lebih rendah
memenuhi syarat-syarat kekaryaan yang telah ditetapkan dalam
JFM. Berikutnya, peke{a yang bersangkutan bisa ditempatkan
pada grode tertentu. Jelaslah bahwa karyawan itu diklasifikasi-
kan ke job grade leb:,}: tinggi hanya berdasarkan kuelifikasi-
kualifikasi personalnia, sekalipun dalam praktik masalah ini
cukup sering terjadi. Tentu saja, organisasi ingin menawarkan
pada setiap karyawan pekerjaan yang paling sesuai dengan
kualifikasi-kualifikasi dan kompetensi-kompetensinya, tetapi

srR.ArEcr EVALr.lAs,?li^ r^* *rrr"r*r,

 organisasi itu juga harus menghindari biaya-biaya gaji yang
tidak perlu. Selain itu, karyawan-karyawan lain munghn akan
memandang hal inl sebagai penganakemasan dan mulai
meragukan objektvitas prosedur penempatan itu. Dalam JFM,
karier bisa berkembang secara horizontal maupun vertikal.
Tahap berikutnya menyangkut menentukan remunerasinya
sesuai dengan grade di mana pekerjaan itu dltempatkan. (Lihat
juga seksi 4.8). Gambar 4.24 mengilustrasikan bagaimana

l seorang karyawan, berdasarkan kine{a individualnya, majq dari

gaji minlmum ke gaji maksimum dalam grode-nya. Contoh ini
diambil secara acak. Menempatkan suatu pekerjaan pada garis
penggajian yang lebih tinggi atau lebih rendah tidak perlu
mengikutl urut-urutan I > II > III atau sebaltknya. Jika seorang
karyawan yang, di dalam grade-nya, ditempatkan ke garis
penggajlan II atau III dialihkan ke grade lebih tinggi atau lebih
rendah, ia harus ditempatkan pada garis penggajian I di grode
baru tersebut.
Jika seorang karyawan ditempatkan ke suatu gradc baru,
sebuah penilaian baru mengenai kinerjanya harus dilakukan
berdasarkan persyaratan pekerjaan baru (yang biasanya juga
lebih tinggi) tersebut. Dengan demikian, menempatkan
karyawan ke garis penggajian I adalah step yang logis. Baik
karyawan maupun organisasi tidak bisa memberikan jaminan
tau yairg menyangkut tingkat kinerja baru si karyawan. Menilai
{an kinerja berdasarkan persyaratan pekeqaan adalah proses yang
lah berkesinambungan. Imbalan kinerja berlluktuasi sesuai dengan
i:rm hasil-hasil penilaian ini.
(an Dalam mendesain struktur gaji, fasilitas ini harus senantiasa
rsi- dipertimbangkan. Masalah-masalah bisa timbul jika progresi
rsi- dalam struktur gaji itu lebih rendah daripada selisih antara
ini gaji-gaji maksimum dari garis-garis penggajian yang berurutan.
ian lni diilustrasikan dalam Tabel 4.9.
lan
api

213
STRUKTUR GAlt
 Grade Minimum salaries
Grade Line I Grude Line ll Grude Line lll
100% 1200/"

4 16430 (100%) 18073 19760

(+ 12'k) I
18403 20243 22084
6 20794 (+ 13%) 22873 24953
7 23582 (+ 13%) 25940 28298

Tabel 4,9: Selisih antara ga/ maklmum dari garis-gais pengE{ian dan
progresi dalam grade.

Persentase (12 dan 13 persen) setelah jumlah f,18,403 dan

t2O,794 adalah selisih (progresi) dalam hubungan dengan
jumlah f 16,430.
Akan jelas bahwa seorang karyawan yang telah diklasifikasi-
kan ke garis penggajian III dari grade 5 dan telah mencapai gaji
maksimum S22,084 tidak akan puas jika ditempatkan ke grode
6 garis I sebab gaji maksimum di sana lebih rendah daripada
yang sudah ia capai dalam grade 5.
Sebagaimana ditunjukkan oleh Tabel 4.10, job;familg sek-
retariat mempunyai empat tingkatan yang berurutan. Semua
pekerjaan itu telah ditempatkan di grade 4, 5, 6, dan 7 yang
memungkinkan gajinya berkembang dari t13,968 (gaji mini-
mum grade 4) ke €28,298 (Saji maksimum grade 7, garis
penggajian III). Jika dalam contoh ini jumlah 813,968 itu
ditetapkan 100 persen maka prospek dalam deret besaran
fi28,298 ini sama dengan 195 persen, hampir dua kali lipat
dari besaran aslinya.

214
5TRATECI EVALUASI KER]A DAN R.EMUNERASI
 Tabel 4.1O: Indikator-lndikator tingkat den contoh ringkasan sebagai daar
bagl gambar 4.22 dan 4.23.

Job Fanlly Sekretarlat

Gnde 4 5 6 7

Lev€l Ahivilas Pekeriaan teknis Ahivilas Aktivihs spesialis

operasionalteknis denOan koordinasi, operasional den0an koordinasi,
menurut panduan elemen-elemen per spesialis sesuai elemen operasional
dengan indikator operasional . Dapat don0an panduan dan terutama
supervisi lan0sun0 melibatkan dengan otoritas persiapao operasi
ll, 0perasionaldapat karyawan- lebih besar. biasanya
m€libatkan karya'ran teknis 0perasional dapat melibatk2n
karyawan yan0 memberi melibalkan karyawan teknis.
membawa konsekuensi karyawan teknis.
konsekuensi aktivitas
aktivitas rutin. operasional.
darr
6all Sampel Peiom ng twin| Menyiapkan Menyaipkan tu0as Menyiakar tugas
wo* (dati dnlll berba0ai tuoas sekretariat secara kesekretariatan
dan tuoas rutin kesekretariatan penuh, seperti: secara penuh
a5i' sekretariat secara pekeriaan rutin, menqulan0i dengan
oaii singkat. Siapkan seperti:mengetik pekerjaan rutin bertan00uno jawab
tu0as administratit daridratt tanpa dibantu, dan dapat
ade yang dibatasi (beberapa bahasa berinisiatil mem- menyimpan rahasia
ada berkaitan dengan asing), lollow-up lindakan tugas, tanpa
ienis kerja, seperti: menyiapkan surat atasan, membuat bantuan, dalam
membuat rutin, seperti: catatan, membuat koridor yang baku.
el<' .
appointmnts, men0etik, surat tanpa Menginteryretasi
't0d melakukan tu0as membuat janii dan konsultasiden0an isu dan berlindak,
lilling, dan rencana yang lain. membuat
tn€. memlotokopi perjalanan, surat- Melakukan tugas subsislem bagi
ini- dokumen. menyurat, adminiskalil tugas khusus,
melakuakan dan slandar, seperti: membuat catatan
rris monanoani liles. mengetik, rin0kas, menulis
itu men0oleksidan surat (bisa dalam
:an merin0kas data bahasa asing).
sesuaiinstruksi. Men0or0aflisasikan
pat mendesain dan flEeting dan
mengatur file, perjalanan bisnis.
dapat menoamhkan oapat men0atur
iuru tik dan juru tik &n
sokretaris lain. sekr€taris hin.

215
STRUKTUR CAll
 Jika kita memadukan kemungkinan-kemungktnan JFM
dengan kemungkinan-kemungkinan struktur iemunerasl
fleksibel, lJta sampai pada suatu model yang bisa dtsebut model
remunerasi karler (CRM: career remunerallton model). Ketika
mempekerjakan seorang karyawan atau menempatkan atau
mere-evaluasi suatu peke{aan, akan dicek apakah orang atau
pekerjaan ltu memenuht krlteria yang telah digariskan untuk
masing-masing grade dalam JFM. Berikutnya, penilaian tni
dite{emahkan kedalam penempatan karyawan atau pekerjaan
ltu di salah satu dari keempat grade tadt. Tergantung pada
ttngkat karyawan dan persyaratan kerja pada awal bekerjanya,
pekerJaan ltu blsa dimasukkan kedalam flngkat mana pun
antara gajt mlnlmum grode 4 dengan gaji maksimum grode 7.
Satu-satunya syarat (sistem) gaji permulaan yang dlsepakati
adalah bahwa besarannya harus berada dalam rentang gaji dari
grade yang dipilih. Setelah itu, tidak perlu membuaievaluasi
danjob description baru pada masing-masing perubahan selama
sisa kariemya. Cukuplah jika dilakukan pengecekan apakah
persyaratan metode itu terpenuhi atau tidak ketika menyepakati
step berikutnya dalam kariernya bekerja dengan majikan.
Dengan metode ini langkah-langkah karier vertikal bisa di_
kelola. Metode ini juga bisa digunakan untuk menjelaskan di
mana dan mengapa suatu kemajuan (vertikal) lebih lanjut tidak
lagi mungkin. Berikutnya, tergantung pada adanya lowongan
posisi-posisi pernanen yang sesuai, kemungkinan-kemungkin_
an perkembangan karier horizontal bisa diselidiki.
Secara singkat, bisa dikatakan bahwa semuanya tergantung
pada ketersediaan posisi-posisi, kemajuan karyawan individual
sepanjang model remunerasi kariernya dikendalikan oleh:

tingkat peke{aan (lewlindimfors dan sample summcries).

evaluasi kinerja karyawan (garis penggajian).
evaluasi kinerja kuantitatif (pemberian satu kenaikan
gaji atau lebih).
I

216
STRATEGI EVALUASI KER}A DAN REMUNERASI
i
 I
t

JFM Tentu saja, CRM mempunyai aspek-aspek positif maupun

lrasi negatif yang sama dengan struktur gaji fleksibel sebagalmana
lodel diuraikan dalam seksl 4. I I.
rtika CRM menyodorkan fleksibilttas yang besar untuk pe_
atau ngembangan para karyawan, sementara di pihak lain seJumlah
atau evaluasl telah dllakukan untuk mengenali apa yang merintangi
rtuk kemajuan itu jika tedadi evaluasi negatif.
l ini Berikutnya, kita akan menguraikan prosedur untuk me_
iaan. nyesuaikan gaji dalam struktur skala terbuka dengan beberapa
rada garis penggajian, dalam konteks CRM sebagaimana ditunjukkaa
nya, dalam Tabel 4.1 I dan diilustrasikan dalam Gambar 4.22 darr
pun 4.28.
b7. Gambar 4.23 menunjukkan bagaimana seorang karyawan
kati bisa maju lewat berbagai gmdes. Berikut tni disajikan beberapa
dari pertimbangan mengenai "garis perkembangan" dalam Gambar
-rasi 4.23 d,an 4.24:
lma
kah Selisih antara dua grade berurutan relatif kecil, seperti
kati tampak dari leuel tndicators dan sample sumrnories dalam
Tabel 4.10. Ini mengisyaratkan bahwa step ke grade lebih
di- tinggi menjadi relatif lebih mudah.
rdi Jika seorang karyawan diklasifikasikan di grade yang lebih
lak tinggii, ia biasanya ditempatkan di garis penggajian I.
Jan Jika selisih antara dua grades yang berurutan relatif kecil,
iin- maka step ke grade berikut yang lebih tinggi bisa dipandang
sebagai suatu reevaluasi. Jika steps kaiier lebih besar,
rng misalnya ketika seorang karyawan dialihkan dari grode 5 ke
ual grade 7, ada selisih yang agak besar dalam bobot pirsyaratan
kerja. Dalam hal ini, steps seperti itu bisa disebut suatu
promosi.
Lcblh nyata unhrk menauarkan promosl dan bukan reevaluasi
pada seorang karyawan di garis penggajian III. Dalam
praktik,
reevaluasi lebih mungkin ketika karyawan ltu berada garis
di
penggajian I atau II. (Lihatjuga seksi 4.I I untuk persyaratan
penempatan pada salah satu garis penggajian).

217
STRUKTUR GA'I
1

Tabel 4. I I t Kema/uan seorang karyawan lewat befiagai grades.

Adin &ede 4 Gtade 5 Ca& 6 Ga& 7 ConN

Ralio
l,li'trg: Asslgnm€nt 13,968 85
h pay l|n€ 1

lncrgment 14,378 88
Asgonm{r{ ol 14,793 90
fi{rtor*r0:
esdorl b pey IE ll
hcnrnent 15,2(} 93
Ted]{ryrshb I5,703 85
nqftfiElts:
,sslgnb Crade 5
AsssssnH d 16,213 88
turEUoffS
rsslgn b pay tno ll

Iesflog &oalnsl hb 16,733 80

requirsmfits:
asslgn to orade 6

lncnm€nt 17,253
Assessmeflt of 17,89t 86
func{onlng:
asslgn to pay lne ll

hclefiEfit 18,413 89
AssassrrDrrt of 19,573 94
pslofinanco
gmnt 2 lnsem€rG

lncrem€nl 20,153 97

Tesling agalnsl lob 20,751 88 I

cquirsneflts:
l
assion to orade 7
I
Asses$st ol 21,947 92
perlfinance: l

gffit 2 hmm€nb
i
hclernert 22,545 96

Asses$teflt ot 23,355 96
I
Ir{Etddo$
osslol b p.y trc lll
i
lncr8oE tt 24,165 102

lncrcmont 24,975 106 I

218
STR,ATEGI EVALUASI KER)A DAN REMUNERASI
 - - > Fldh gr*tr tnou€h t6stno
10@0 {.ltt{rob ttqrr!.iai! lnd
gnantal paafortr-E, whlch
trly r.dt h Ptrc..nrnt oo I hh[F. MAK S IIF/
pay ha PAY I,JflE TI
9000 -----+ Prlett . $r.!{,gti t}E Orda oo tl. MAX. ST,lIFl/
h-dgasailstt ot PAY IIiE !
FahrrE1c6 g(e7

8000 gr.d6 8 PAY UNE I

E (sbndord)
5
g.d€
a 5
7000 MIN. S.A.I-^FY
Cr* {

6000

5000 r TIME'
NoA
,l ded
gn rrlh
tl.
ol
fta ho.borq.ao'rrnB ol
9le do id rgp.El
h aaLy, oltr r trftd h
ploaFcfr aa a aont€clrt6
proc..dfrg drcqh fr Cr*3

Gambar 4.22: CRM: steps sepaniang befiagai grades,

Dalam Gambar 4.24 suatu promosi divisualisasikan dari per-

sentase grade, gais penggajian llke grade 7 garis penggajian.
Ini menunjukkan bahwa karyawan itu siap menghadapi
tantangan baru, sebab selisih level antara grade b dan 7 cukup
besar. Seorang karyawan yang ditempatkan di garis penggajian
III bisa diharapkan mampu bekerja dengan baik pada tingkat
yang lebih tinggi itli di grode Z . Gambar 4.23 mengilustrasikan
apa yang teiadi dalam reevaluasi pekerjaan atau reassessment
pekerja.
Menggunakan CRM menyodorkan lebih banyak kesempatan
untuk memilah-milah remunerasi daripada struktur gaji tra-
disional. Kebutuhan untuk memilah-milah itu tergantung pada
perkembangan di pasar tenaga kerja untuk,Jbb,families tertentu
(lihat Tabel 5.4). Ntlai lebih tinggi (sementara) di pasar,
misalnya
untuk pekerjaan-pekerjaan di bidang otomatisasi, mungkin
menyebabkan pentngkatan dalam flngkat remunerasl total
dart
"kolom" ini dalam JFM yang relatif terhadap job
Jamilies lain.

snuilu?cerr
 Jika kenaikan irri tidak praktis lagi, karena di pasar gaji untuk
jobJamily ini sudah menurun ke ungkat yang sebanding dengan
gajl job Jomilies lain maka situasinya bisa kemball ke sttuasi
masa lalu. Ini bisa dicapai dengan menunda sementara kenaikan-
kenaikan gaji struktural dalam grade yang bersangkutan.
Kenyataannya, hal ini menambahkan dimensi-dlmensl baru
pada struktur gaJi, yang sekarang dalam total terdlri dari unsur-
unsur sebaqai berikut:
FlSL g. !t dyuEh E &E
10000 .9*d rob ttqulqnci. ard
aardmd[ oa padoonre, whlcrl
m3y rra, h phca.rd dl r gls MAC SALANY
Dar ItE PAY UNE gI

9000
--------+ FtEgrr- lrurgn ta 0.6 o.l 0to Lt 0( salnY
baab olalasrslt ol PAY UNE I
paaro(rlllE s.rd. 7
M X. S,rl.AnY
PAY UNE I
80oo 0'!d.6
(r (standard)

5
a s@5
7oo0 MIN. SALANY
grade 4

llote: Th€ horl:ootal s6gnEnE o{

6000
lhe dottsd lln€ do nol Bpr€a€nt
growth in satary, btn . lumC h
lh€ prospoctsI a cons€quoncg
ol poce€ding thmugh tna g.ades
5000
TIME'

Gambar 4,23: d'M: reevatuasi dan promosi datam lob family yang sama.

- solory grades dari bands yang ada;

- job leuels yang didasarkan atas standar-standar yang
digariskan dalam JFM (yang mengacu pada situasi ideal);
- kenaikan gaji-kenaikan gaji tambahan berdasarkan kine{a;
- selisih-selisih dalam tingkat gaji dari berbagai job;famrlires
yang tergantung pada situasi di pasar tenaga kerja.

220
STRATECI EVATUASI KER]A DAN REMUNERASI
rtuk Keunfrngan-keuntungan Carcer Remunendon Mdel
gan (CRM):
IASi
- model ini bisa dengan mudah menyerap kondisi yang berubah_
:an-
ubah di pasar tenaga ke{a (lihat seksi 4.9 mengenai prakondisi);
- model ini memperjelas bagi para karyawan prospek_prospek
aru' dan dan kemungkinan-kemungkhan apa yang ada untuk
iur-
berkembang dalam organisasi itu dan bagaimana pertumbuhan
dan perkembangan akan diremunerasikan secara teknis;
- model ini memberikan butir-bu r keputusan yangjelas dan
menentukan (lthat Gambar 4.23 dan 4.24)yang memungkin-
kan untuk mengelola perkembangan dan karler para
karyawan individual secara lebih tepat;
- model ini menyodorkan wawasan mengenai kesempatan_
kesempatan untuk perkembangan vertikal maupun horlzon-
tal serta mengenal prospek-prospek yang ditawarkan oleh
berbagaiJobjfamilres;
- model ini tidak memaksakan pengalihan_pengalihan grade
yang sudah ditetapkan terlebih dulu. Karena setiap peke{aan
soa
nt adalah bagian d anjobJamilg, pekeq'anya mungkin berangkat
dari grode lebih rendah daripada grade yangdimaksudkan.
d6s
Jika setelah suatu masa penilaian yang telah ditentukan si
karyawan bekerja dengan baik, ia bisa diklasifikasikan dalam
gradc y ang dimaksudkan.
d.

Model ini menawarkan kesempatan untuk memilah_milah

kebijaksanaan penggajian sesuai dengan perkembangan di
og pasar tenaga keda.

a Kemglan-kemglan CRI{
es Sebagatmana dengan seuap metode remunerasi atau klasifikasi
pekerjaan yang fleksibel, CRM menuntut disiplin dari
di pihak
si penilai. Kapabilitas-kapabilitas para karyawan individual
tidak hanya penting, tetapi juga jumlah posisi permanen
dan

22t
STRUKTUR CAlt
 !
I

desain posisi-posisi itu (kita juga mengacu pada apa yang telah
dikatakan dalam Pendahuluan di bawah heading "Rasional").

4.I 3 CHECKLIST TENTANG REMUNERASI

Checklist unhrk masalah remunerasi harus cukup luas agar men-
cakup semua pertimbangan sebagai dasar bagi pengembangan
kebijaksanaan penggajian yang seimbang. Selain ahrran-aturan
utama kekaryaan (remunerasi), checklist ini juga menyangkut
ahfan-aturan sekunder (tunjangan-tunjangan) dan tersier, sebab
semua ini merupakan bagian tak terpisahkan darl masalah
remunerasi.

Prinslp-pinslp dasar kebiiaksanaan remunerasi

- Bagatmana hubungan-hubungan mutual antara komponen-
komponen primer, sekunder, dan Iain-lainnya dari kebijak-
sanaan remunerasi yang ada? Unsur mana yang dianggap
paling penting
- Apa dasar struktur gajinya?
- Apakah organisasi ingin menggunakan kebijaksanaan
remunerasi otonom atau kebijaksanaan yang ditarik dari
kesepakatan-kesepakatan tenaga kerja kolektil?
- Apakah organisasi ingin menjalankan kebijaksanaan remu-
I

nerasi yang kaku atau yang lebih fleksibel? Seberapa besar

disiplin manajemen dalam menerapkan sistem-sistem?
- Apakah organisasi tengah mempertimbangkan meng-
implementasikan satu evaluasi pekerjaan baru atau lebih?
Seberapa akrab dan nyaman organisasinya dengan fenomena
evaluasi pekerjaan? Apa saja alasan untuk menyeleksi satu
metode tertentu atau lebih?
- Apakah organisasi tengah mempertimbangkan untuk meng-
I
implementasikan suatu sistem penilaian kineUa? Jlka-ya,
bagalmana hasil-hasil penilaian lrri akan mempihgaruhi
tingkat remunerasi para karyawan tndividual atau kelompok-
kelompok karyawan?

222
STRATEGI EVALUASI KER]A DAN REMUNERASI
:lah - Brgaimana seharusnya hubungan antara tingkat remunerasi
l" ). pekerJaan yang lebih tinggi dengan pekerjaan yang lebih
I
rendah? Apa saJa efek dari rasio upah kotor/bersih?
- Apakah kekecualian-kekecualian diperbolehkan dalam
remunerasi peke{aan-peke4aat atat job Jamrlies tertentu
ren- -
dalam perbandlngan dengan yang lain untuk mengikuti
gan ' perkembangan dl pasar tenaga kerja?
ran
kut .

5ab Dengan kriteria apa organisasi ingin mendasarkan selisih-

lah selisih gaji?
- Perbedaan-perbedaan apa}ah yarg ada dalam bobot pekerjaan?
- Apakah organisasai ingin mempromosikan pertumbuhan
dalam pekerJaan atau promosi?
en- - Perbedaan-perbedaan dalam pengalaman dan senloritas?
ak- - Apakah organisasl ingin, atau akan memungkinkan, per-
lap bedaan-perbedaan upah untuk satu pekerjaan yang sama?
Apakah organisasi menginginkan perbedaan-perbedaan
seperti itu pada semua tingkat pekerjaan?
an
ari
Bagaimana seharusnya sistem remunerasi dikomunikasikan?

lu- . - Apakah setiap karyawan memiliki akses menuju informasi

lar tentang struktur gaji atau aturan-aturan penggajian? '
- Apakah berguna/diinginkan untuk merumuskan aturan-
rg- aturar yang tegas untuk menjamin aplikasi yang tepat sistem
h? yang bersangkutan? Mestikah setiap karyawan mampu
na mencek aplikasi yang benar?
:tu
Penyusunan sistem
rg-
IA, - Apakah sistem penggajian berfungsi dengan baik?
Lhi - Apakah konsekuensi-konsekuensi finansial dari suatu pe-
rk- i
nunjukan kembalt ke grade lain (yang lebih tinggi atau lebih
rendah)? Apa yang dianggap sebagai re-evaluasl peke{aan?

223
STRUKTUR CAll
 Apa yang dianggap sebagai promosi? Haruskah
re_evaluasi
pekerjaan atau promosi menghasilkan selisih
dalam
remunerasi?
Apakah organisasl bernlat mengimplementaslkan
suatu
bentuk peform ance -related. pay dar bagatmana
imbalan_
lmbalan akan dthubungkan dengan stila galtZ
Seberapa
besarkah seharusnya selisih ant"o t to.4"
-""4inal dengan
klne{.a "unggulan,'? Berapa banyak "tingkat" iinerla
yang
ada dan apakah tingkat-tingkat ini sudah dtdeftnisitan
dengan jelas? Adakah suatu standar yang
dipakai sebagai
tolok ukur untuk mengukur kine{a?
Apa saja aturan-aturan untuk menerapkan remunerast
variabel?
Solusl apa yang akan dipilih untuk para karyawan yang
gajinya tldak sesuai dengan grade di mana mereka
di_
klasifikasikan?
Apakah aturan-aturan untuk aplikasi kebijaksanaan
peng-
gajian telah digariskan dalam suatu dokumen
berdasarkan
peraturan perundangan tentang remunerasi?
Bentuk-bentuk banding apakah yang terbuka bagi para
karyawan untuk mempertanyakan hasil_hasil eial.rasi
pekerjaan dan personnel assessment?

Pa ra m e te r-param e ter sistem gaii

- Haruskah suatu selisih dalam bobot pekerjaan, betapa pun
kecilnya, selalu menghasilkan selisih dalam gaji, atau
harus_
kah gaji pekerjaan-peke{aan itu tetap sama untuk jangka I

waktu tertentu (ouerlap dalam grodes)? Seberapa besarkah

oue rlap y ang diperbolehkan?
- Seberapa besarkah selisih remunerasi antara pekerjaan
tertinggi dengan pekerjaan terrendah? Apakah spread lni
dipandang adil? Berapa banyak grades harus ada antara gaji
tertinggi dengan gaji terrendah? Apakah garis antara gaji

224
STRATECI EVALUASI KER]A DAN REMUNERASI
rasi tertinggi dan terrendah tidak terputus atau haruskah ada
am "ruang hampa"?
Berapa besarkah selisih antara gaji minimum dan maksimum
atu dari suatu grade dan apakah selisih ini sama dalam semua
an- grodcs?
lpa Bagaimanakah progresl yang harus ada antara grades,
lan misalnya haruskah selisihnya suatu persentase antara (gaji-
mg gaji maksimum dari)grodes yang berurutan? Jika lebih dari
(an satu metode evaluasi pekeq'aan digunakan, seberapa jauh
gai hal itu selaras dengan perbedaan-perbedaan dalam,bobot
peke{aan menurut standar-standar dalam metode-metode
asl evaluasl peke{aan tersebut?
Adakah hubungan antara gaji minlmum dan maksimum
mg dalam berbagai grades dan usia karyawan? Misalnya, apakah
dl- gajl minimum untuk semua grades ditetapkan untuk usia
yang sama?
ng- Bagaimana gaji bergerak maju dalam suatu grade, misalnya
:an melalui steps ataukah melalui suatu sistem kenaikan gaji
fleksibel?
lra Jika suatu perJormce-related pag digunakan, seberapa
asi besarkah maksimum dari variabel gaji yang diperbolehkan
dalam hubungan dengan gaji (tetap) total?
Sejauh mana bagian variabel dari remunerasi dihitung me-
nurut aturan-aturan kekaryaan, misalnya basis pensiun?
Apakah mungkin mencegah hal ini?
un
ls-
ka
ah

an
lni
aji
aji

225
STRUKTUR CAll
 I
t

5
Survei Gaii

5.I PENDAHULUAN
survei pendapatan atay-€aji (perbandingan
dilakukaa oleh beberapa agensi -t.i"*p"iltelompok
remunerasi)
perusahaan, dan asosiasi
tt"rr.^iJi
mencakup sebagian
besar dari unsu.-*rru.
";T::iT:-ytt'tk:
fffi?i,,l;rf itLHt;xr,###H,#:t#
hubungan mutual mereka yang
bisa _.r;uai J".".
n."S".l i1rl dan pembandi_n'g* t. uUlt i"rrg r.t r,
!-1S1
suatu perusahaan. Beberapa *"""" ;r..nrr,..".,
agensi mengiitung nilai
tunlangan_
:*lTC*unruksampaipaoa[endapatin-i"L-#i'..]rrr..rr,
torat dari pekeiaan yang aisurvei.
lirma mengisyaratkan hinya.sampai
S;G,* b;rJ a"n
tunjangan tertenru digunakan.
se.liuh ,"* tuinJrngan
".j.n.i
menyodorkan suatu utik iolak
D.r!"r' .rr"'i r,, rn...k,
brg, p._rt"*p"_rilr*
ingin
.menetapkan apakah f..ui;it"r** ,*g
."'.r5n"1lo.o, or.,
peserta survei yang lain atau tra"t.
e..p".t,rpurl iuii_ ,urr,,
survei gaji j.uga memberikan
,u","ar"., _.ng..rui t rUr.rg"n
antara gaji (upah langsung) di
tunjangan di pihak lain. O"turn
satu pitrf,?r,i'triu.,g"n_
n"U ini ti',"
membandingkan r<onaisi_konJi'sllrri,
l3i-_rr"hi dan membahz "t"ii".tl"..ro".,
Jri"*,"in
remunerasi,
bangun yang m,,;;ffi;11,
Jfl il ;f:il .XTIS? : Jj:,rffi
o.
t:.U:: 1q.:.
r n,." d,p. J*a,r,r-r_ "'
yang berr ainan
\rrgantsasi mungkin memutuskan
untuk Eerpartisipasi
dalam sebuah ,r*.i ga.yi karena berbagai yarrg
paltng menoniol adalah agar bisa "l"s"rr.-aii".,
*J*u"nOin!L"n:ii.,gt at
gaiinya sendiri dengan tingiat g.;,
".!"",.".1-ffii.rrt tri.,.

226
5TRATECI EVALUASI KER)A DAN
REMUNERASI
 I

ubungan -hubungan antara gaji_gaj

h
:]:_g:
vang satu dibandingkaniengan
i dalam organisasi
gaji-'giifti# o're;sasi lain
lu.nStin
perbedaan
bermanfla t ta.eia u'effi ' *.r"i* ?lrorar"" -
dalam remune
serta
J,b*Tn&= tertentu
"d'ff.l"lTll[ijjerJaan-pekerlaan
Durvei gaji bisa dtbagi
menlidi dua kelompok besar:
- yang Atdasarkan atas poin_potn
- luryei
survei yang didasarkan atas j"b"t;,
evaluast pekerjaan;

:asi) clari pokok-pokok peke4aan. l;;;;;"I"n p.na"r

lpok
glan
:rta,
san
lam
hat
iffi-*f*:ffitl;ffi+j$-#{m.
"'r outKaran iabatan diikuu dengan ringkasan
ke$at; kegiatan
?sl y::ybtangunglawar ..ft .ingr,".'* rort.[" arn
lT"1iflpeKerJaan
ln- r::"Pdt "
dalam organisasi. Melalii proses matdtW
o,tetapkadah
asi
"bobot,, reratf
survei-suryei yarg !.kd;;;;;;r#i]i""*.0" a-
didasarkan atas poin_poin evaluasi pekeiaan,
an
I. *l
j"T}*.l*rbandingandibu",;;.d":;1;;Jio.i,*."n,,
"'."q,,,ya usla. seniorilas. penjualan, jumlah
karyiw an yang
ka
1g
,T$:l311,,,p.k.,1u- y*g
uur vcr gaJl menggunakan
u.i,-!.;i;; ".r'#;*
rri .-
Yang mungkin cukG rumir
model-model kalkulasi statistik
,u t, *1i. ";;;;"::l_:::T::'_l
s.rir!'nqrii##X1: :ntaraI ain tergantung pada tipe

n .,-.,a"'r"-#r,ui!ffi;:l::lfi Xffi::i:ll;ff
l- --" uPaKan :,f i::qil:'i::
"'1, salah satu aspek yangjelas
ii Perhatian lebih besar dari n pantas mendapatkan
1
i:,'#Hffi :Hlifl ;sI*:f,81fi ir:ryrii?:t'xf
:il
I

ffi$ffififfffi 227
suRVEtcAlr
 Dalam bab ini, kita akan membahas survei-survei gaji dari
firma-firma berlkut tni:
- Hay Management Consultants;
- Towers Perrin;
- Watson Wyatt.

Untuk memberikan wawasan maksimum mengenai arti dari

hasil survel-survei ini, survei-survei itu sendirl disimulaslkan.
Karena itu, kami telah meminta pada masing-masing flrma agar
dengan jelas menunjukkan bagaimana mereka memproses data
dan bagaimana kalkulasi-kalkulast dilakukan. Untuk
perbandtngan dl antara survei-survei ini kami mempunyai da-
tabase darl sekitar 2250 peke{a di sekitar 15 perusahaan.
Kalkulasi-kalkulasi yang perlu dflakukan dengan menggunakan
paket piranti lunak statistlk SPSS PC+. Berkat bantuan dari
departemen pendukung dari perusahaan piranti lunak ini, hlta
bisa mendapatkan wawasan yang sehat mengenai perbedaan-
perbedaan antara ketiga survei gaji itu.
Tabel 5.1 mendaftar unsur-unsur yang dipertimbangkan
dalam penyelidikan kami.
Tabel 5.1 : Bangtn model untuk membendingkan suruetturuei geji.

Unsur-unsur

Pekeriaan JEP
Survei berdasarkan poin-poin evaluasi pekeiaan
- Hasil-hasil evaluasi pekeriaan sebagaiiumlah total poin

JTS
Survei didasarkan alas job summary
- Jabatan dengan ringkasan kandungan pekerjaan
- Tngkat pertanggungiawaban
- Jumlah karyawan pemegang pekerjaan
- Syarat tingkat pendidikan

Pemegang Usia
pekerjaan tvtasa kerja keseluruhan (dalam tahun)
Masa kerja dalam pekeriaan sekarang
Lingkungan (faktor- Penjualan perusahaan
dalam perusahaan) Jumlah seluruh karyawan dalam organisasi
Iaktor Tipe organisasi: perusahaan induk domestik atau asing

228
STRATECI EVATUASI KERIA DAN REMUNERASI
lari Dalam survei-sruvei yang didasarkan atas jabatan (JTS), agensi
penyelenggara survei memberikan sebuah diagram yang
menunjukkan hubungan antara berbagai tipe pekerjaan maupun
konteks organisasional mereka. Akan tetapi, ini tidak mencegah
terjadlnya berbagai kekeliruan, khususnya dalam kasus
perusahaan-perusahaan dengan struktur dit'lsi, an€gota-anggota
lari dalam kelompok-kelompok organisasi dan unlt-unit btsnis.
an. Sehubungan dengan survei-survei yang didasarkan atas
gar poin-poln evaluasl pekerjaan (JEP), harus diingat bahwa
.ata berbagatjobJamrlies dan ltrt bisnis kadang-kadang dikelompok-
-uk kan secara serampangan, dengan alasan skor-skor yang serupa
da- akan membuat mereka layak diperbandlngkan. Deflnisi tentang
an. konsep-konsep yang digunakan penting untuk memastikan
masukan dan lnterpretasi yang benar mengenai hasil-hasilnya.
<an
Sayangnya, kandungan deflnisi-definisi ini bisa sangat ber-
lari
variasl antara pemiltk sistem yang satu dengan lainnya.
iita
Beberapa organisasi menggarlskan perbedaan antara komponen
an-
tetap dan komponen variabel dari keuntungan saham. Sebagai
contoh, setiap kali perusahaan menghasilkan keuntungan,
ian suatu persentase tetap dari gaji akan dibayarkan. Dengan
demikian, besarnya komponen-komponen variabel antara lain
tergantung pada besarnya keuntungan aktual. Jika sistem
seperti itu digunakan, bagian-bagian tetap dan variabel dari
proft-sharing itu perlu dialokasikan secara proporsional pada
gaji pokok dan penerimaan bersih.
rln
Tanpa terkecuali, semua firma menggunakan indikator-
indikator tingkat statistis berikut ini untuk pasar tenaga ke{a.

D9: desil kesembilan atau atas

Desil kesembilan adalah tingkat di mana I0 persen dari observasi-
observasi mempunyai skor atau nilai lebih tinggi daripada tingkat
itu dan 90 persen sisanya mempunyai tingkat lebih rendah.

Q1: Kuartil ketiga atau atas

Kuartil ketiga adalah ttngkat di mana 25 persen dari observasi-
observasi mempunyai skor atau nilai lebih tinggi daripada flngkat
s
itu dan 75 persen sisanya mempunyai tingkat lebih rendah.

229
suRvElcAll
M: Median
Median adalah observasi tengah.

A: Rata-rata
Rata-rata adalah medio aritmatis dari nllai atau skor observasi-
observasi.

Q l: Kuanil peruma atau bawah

Kuartil pertama adalah tingkat di mana 75 persen dari observasi-
observasi mempr:nyal skor atau nilai lebih tinggi darlpada tingkat
itu dan 25 persen sisanya mempunyai ting!<at lebih rendah.

D l: Desil perama atau bawah

Desil pertama adalah tingkat di mana 90 persen dari observasi-
observasi mempunyai skor atau nilai lebih tinggi daripada tingkat
itu dan l0 peisen sisanya mempunyai tingkat lebih rendah.

MAOMUM

lo%
UPPER DECILE o9

UPPEA
ouAnflt.E o3

MEOIAN
1r

75%

tolt/Ea Q1
auARTLt 50'!(

254
IOWER OEqlr D1
1096
MINIMUII MIN

Gambar 5.1 : Arti konsep desil dan kuanil.

2to
STRATECI EVALUASI KERIA DAN REMUNERASI
 Mungkin ada perbedaan-perbedaan dalam nama-n.rma yang
digunakan untuk konsep-konsep ini: desil/kuartil pertama
disebut yang desil/kuartll terbawah, sedangkan desil/kuartil
terbawah disebut desil/kuartll pertama.

rsi-
5.2 KONDISI-KONDISI DAN SYARAT.SYARAT
Mastng-masing agensi yang melaksanakan survei gaji menetap-
kan syarat-syarat parustpasi tersendlrt. Akan tetapt, tidak satu
lsi- pun agensi dengan tegas menuntut persyaratan yang harus
kat dipenuhi oleh penyelidikannya. Sekalipun demlklan, persyarat-
an tni sangat menentukan bagi kualitas survei ltu dan kredtbili-
tas hasil-hasilnya. Karena itu, kaml membertkan beberapa
contoh persyaratan bagt organisasi-organisasi peserta maupun
ISi-
pekerjaan-peke{aan yang dimasukkan dalam survei.
kat
Prasyarat-prasyarat yang harus dipenuhi sejauh mungkin
oleh organisasi pesefto:
t . Organisast peserta lebih baik dari hdustri atau lini bisnis
yang sama. Besarnya bisnis dan organisasi pesertajuga
merupakan faktor penting. Pekerjaan-pekerjaan oto-
matisasi daiam lirma-lirma piranti lunak dinilai /diimbali
berbeda dari, misalnya, perusahaan pembuat kertas.
Perbedaan antara perusahaan-perusahaan dengan
organisasi-organisasi nirlaba sangat penting.
2. Jika surveinyajuga ingin menyelidiki gaji dari pekerja-
an-pekerjaan yang lebih rendah dalam hierarki, ini
seyogyanya dilakukan di tingkat regional dan bukan di
tingkat nasional. Para karyawan untuk pekerjaan-
pekerjaan ini biasanya direkrut secara regional, bukan
secara nasional.
3. Perusahaan-perusahaan dalam survei, yang pada
umumnya membayarkan gaji yang relattf ttnggi, men-
jadi kurang penting bagi perusahaan-perusahaan
dengan tlngkat remunerasi yang relatif rendah.

231
SURVEICAIT
4. Komposisi paket upah total, dan kebijaksanaan yang
menyangkut hubungan-hubungan antara upah, tunjang-
an-tunjangan, dan provisl-provisi laln, mempengaruhi
hasil-hasil survei sedemlhian rupa, sehlrgga menimbul-
, kan penarikan kesimpulan-kesimpulan yang keliru.
5. Organtsasi-organlsast peserta seyogianya beke4a sama
di mana mungkin dan mengusahakan thgkat konsls_
tensi masukan yang setinggi mungkln. perubahan_
perubahan besar dalam populasi survei berpengaruh
besar pada hasil-hasil penyeltdikan.

Pras ayarat-prasyarat yang harus dipenutrl oleh pekefaanl

pemegang pekerjaon
l. Pekeq'aan itu harus representatif b agtjob
Jamily_nya.
Untuk masing-masingyob;family, pekerjaan_pekerjaan
dari berbagai tingkat harus dicantumkan.
2. Pekerjaan-peke{aan harus bisa dibandingkan dengan
pekerjaan di luar organisasi. Tidak cukup adil uniuk
mencantumkan pekerjaan-peke{aan yang hanya ada
di satu perusahaan saja, sebab ini tidak bisa dibanding_
kan dengan pekerjaan-pekerjaan lain atau hanya bisa
dibandingkan secara kebetulan.
3. Pekerjaan-pekerjaan harus relatif stabil. Fungsi-fungsi
yang isinya sering berubah atau pekerjaan_pekeq.aan
dengan tingkat perputaran (turnooer) tinggi adalah
bahan yangjelek untuk perbandingan. Tingkat remu-
nerasi untuk pekerjaan-pekerjaan ini sangat tergantung
pada hal-hal kebetulan.
4. Pekerjaan-pekerjaan harus sudah dideskrlpsikan
denganjelas dan lugas (misalnya dalam surveijabatan).
Jika tidak, perbandnrgan akan sulit dilakukan.
5. Jika dilakukan dengan konsisten dan terkendali,
evaluasi pekerJaan memberikan sumbangan yang
sangat berharga pada perbandingan_perbandingan.

232
STRATEGI EVALUASI KERJA DAN REMUNERASI
Prasyarat-prasyarat yang harus dipenuhi oleh ..;firma
pelaksona survei gaji.
1. Dalam survei yang didasarkan atas poin-poin evaluasi
peke{aan, konsistensi penggunaan evaluasi pekerjaan
harus dipantau dengan cermat. Inflasi pekerjaan bisa
mengakibatkan pergeseran-pergeseran dalam prakttk
remunerasi, sebagaimana akan ditunjukkan dalam
laporan int.
2. Dalam survei yang didasarkan atasjabatan danjob sum-
fil@rles, job s1.r./r1.,I1,0,ries harus dengan cermat diinterpre-
tasikan ketika diterapkan pada peke{aan-pekerJaan
partlsipan. Job sumrnaries harus bermutu tinggi agar
perbandingan-perbandingan bisa serifl mungBin. Btm-
blngan pribadi dari konsultan dari firma penyelenggara
survei adalah wajib. Selain itu, tempat peke{aan dalam
organisasi harus digariskan dengan tegas.
3. Bangun dan format laporan yang dikirimkan pada pe-
serta harus memungkinkan dilakukannya perbanding-
an-perbandingan selama beberapa tahun. Unsur-unsur
baru yang ditambahkan pada survei harus ditunjukkan
dengan jelas.
4. Untuk pengumpulan data, firma-firma konsultasi pada
umumnya menggunakan kuesioner. Praktik menunjuk-
kan bahwa kuesioner ini cukup sering berganti format.
Ini tidak hanya mengakibatkan perbedaan-perbedaan
interpretasi, tetapi juga membutuhkan usaha ekstra
dari organisasi peserta. Da.lam hal tertentu, mengendali-
kan diri itu penting.
5. Laporan harus dengan jelas memberikan wawasan
mengenai metode-metode kalkulasi statistik yang
pemah digunakan. Peserta harus bisa membandingkan
pekerjaan-pekerjaan (lain) dalam perusahaannya
dengan informasi dari survei ltu.
6. Grafik-grafik harus mudah dlbaca. penggunaan skala
logaritmis harus dibatasi pada apa yang benar-benar

233
:URVEICA)l
 perlu. Grafik hanya bermanfaat jika nilai-nilai pada
sumbu X dan Y dengan jelas ditunjukkan dan blsa
dibaca secara akurat. Tidak begltu penflng apakah
persyaratan ini menghasilkan garis lurus atau garis
melengkung.

Sejauh mana berbagat unsur persyaratan itu dipenuhi mem-

punyai dampak besar pada hasll-hastl penyelidikan dan survei-
survei gaji.
Sebagalmana telah ditunjukkan di muka, survei gaji bisa
dlsusun dan diimplementasikan dengan seJumlah cara:

sebagai survei yang didasarkan atas poin-poin evaluasl

peke{aan (JEP), atau yang dtdasarkan atasJabatan plusjob
summaries pekerjaan (JTS);
menambahkan unsur-unsur yang dianggap penting oleh si
peneliti karena alasan-alasan perbandingan;
ditujukan pada organisasi-organisasi peserta dan pekerjaan-
peke{aan yang berlainan.

Dalam melaksanakan survei gaji, agensi-agensi dan firma-firma

konsultasi mungkin menggunakan metode kalkulasi berikut
ini:

Menetapkan kuartil-kuanil
Untuk setiap pekerjaan (dalam survei yang didasarkan atas
jabatan plusybb summones) atau setiap poin pengukuran (dalam
survei yang didasarkan atas poln-poin evaluasi peke{aan) nilai
!
dari kuartil atas dan bawah serta median dari nilai-nilai (gaji- I
gaji) yang diperoleh dikalkulasikan. Dengan demikian, untuk
pekerjaan yang sama (atau untuk tingkat peke{aan yang sama), '(
semua nilai kuartil dikalkulasikan. I
t
i
I

2t4
STRATECI EVATUASI KERIA DAN REMUNERASI
 I

Analisa regresi linear atau multipel

Analisa regresi digunakan untuk menentukan dan menguji
hubungan-hubungan antara sejumlah unsur (varlabel bebas)
dan gaji (variabel tak bebas). Contoh diberikan oleh metode
Hay yang di sini memilih pendekatan yang didasarkan atas
kalkulus regresi ltnear untuk menentukan hubungan antara
m- skor evaluasi peke{aan dan gaji untuk setiap peserta individual.
'ei- Metode Towers Perrin memilih pendekatan regresi mulUpel non-
linear.
isa

Kalkulasi regresi yang dipaduken dengan penentuan nilai-

rsi nilai kuartl
'ob Untuk setiap organisasi peserta, ditentukan garis regresi (lin-
ear atau multipel). Untuk setiap poin pengukuran dalam survei
SI evaluasi pekerjaan, dihitung angka-angka kuartil dari semua
garis regresi. Di sini survei Hay mungkin juga bertindak sebagai
n contoh untuk presentasi hasil-hasil survei pada semua peserta;
dalam laporan survei itu mencakup garis kecenderungan
sentral.
na
ut
s.3 suRvEt-suRVEIcAll
5.J. I Hey Management &nsultant
Dalam laporan survei mereka, Hay Management Consultants
dengan jelas membedakan antara survei gaji mereka dengan
IS
apa yang disebu t " pckages comparisons. " Dalam po.ckages cf,lm-
m parisons ini, penekanarrnya terletak pada tunjangan-tunjangan
ai dan provisi-provisi tersier bagi para karyawan. Hay Remunera-
ii- Uon Survey biasanya disesuaikan dengan pesanan peserta yang
Lk menggunakan metode Hay untuk evaluasi peke{'aan danjob
r), profiling.
Dalam sejumlah "job Jamilies suruegs" digunakan pendekatan
lain. Di situ basis perbandingan-perbandingan adalah skor to-

235
SURVEICA]I
 tal pekerl'aan (dalam survei yang didasarkan atas evaluasi
peke{aan) yang ditentukan denganmetode Hay. proses
evaluasl
peke{aan- rralam organisasi-organisasi peserta dluji
oleh Hay
dengan tolok ukur evaluasf evaluasi standar. nenylmpangan_
penyimpangan dari standar lni disesuaikan sebelum
calon
peserta dlterlma untuk menglkuu survei.
Tabel 5.2: Model kompantif survei ga/t oteh Hay Managrment
Consultants yang dldasa*an atas evaluasl jekerlai.

Survei JEP
Pekerjaan S kor total mencakup faktorraktor seperti kandungan
peke rjaan, tingkat pendidikan tt/ajib, dan jumlah
karyawan
yang menangani p6keriaan.

Pekerja - fidak terssdia.

Konteks Skor total msnca kup laktorfaktor seperti penjualan,
besamya anggaran , tipe organisasi.

Inti dari survei gaji Hay terdiri atas sejumlah garfik yang men_
cerminkan situasi di pasar (Gambar 5.2). Grafik_graflk itu dibuat
untuk gaji pokok dan gaji total, dan membedakan antara peserta
dengan sistem remunerasi variabel dengan peserta tanpa sistem
seperti itu.
Esensi dari metode yang digunakan sebagai berikut. Untuk
setiap partisipan, garis regresinya dihitung, dievaluasi dan, jika
perlu, disesuaikan berdasarkan peninjauan total terhadap data
peserta. Hay menerapkan aturan-aturan yang tegas untuk
me-
tode penghitungan ini dan evaluasi hasilnya (garis regresi),
dengan memberikan perhatian khusus pada efek_efek yang di_
timbulkan oleh masukan peserta-peserta baru dalam survel itu.
Sejumlah besar perusahaan berpartisipasi dalam survel gaji
ini, yang mencakup puluhan ribu pekerjaan. Besarnya garis
regresi yang dlhastlkan oleh sekian banyak peserta ini akan
membuat graftk-graftk sulit dibaca dan susah dimengerti,
karena garis-garis peserta individual nyarls mustahil dibeda-
bedakan. Ihrlah sebabnya, Hay menglrltung persentil (desil atas,
kuartil atas, median, kuartil bawah dan desil bawah) untuk

srRArEcr E,ALUAs,?lio r^" *rrr"r*r,

 T

.asi serangkaian poin pengukuran tetap. Berikutnya, sebuah graftk

rasi disusun untuk setiap partislpan yang membandingkan garis
lay keb{laksanaan upah dari peserta tadl dengan persen l-persentil
ln- ini.
lon Hay membedakan antara peserta dengan slstem remunerasi
variabel dengan peserta yang tidak menggunakan slstem seperti
ini, sebab dalam praktlk hal ini menimbulkan perbedaan-
perbedaan dalam gaJi pokok. Masing-masing grafik dilengkapi
dengan sebuah tabel yang memberikan formula-formula untuk
'I
kuartil-kuartil dan median agar poin-poin sampel pada garis
'I regresi itu bisa dihitung. Formula-formula (lthat Tabel b.3)
diberlkan hanya untuk segmen-segmen garis dalam graftk (lihat
Gambar 5.2) karena garls-garts persentil ltu tidak lurus.
Untuk membuat perbandt€an-perbandlngan dengan hasil-
hasil survei gaji firma-firma lain, kami telah menggambarkan
sebuah grafik tersendiri untuk pekerjaan Proflt Centre Man-
:n- ager di mana praktik penggajian ditunjukkan baik berdasarkan
rat poin-poin yang diperoleh dengan metode Hay, maupun
1a berdasarkan penjualan.
:m Tabel 5.1: Formula untuk menghitung posisi-posisi individuat pada gan's
kebiiaksanadn penggaiian dari Gambar 5.2.
rk
Market llne Hay points Formula'
{a
ta 03 100-300 46.8P + 7654
e- 300-800 53.78P + 5559
i),
M 100-400 48.49P + 6798
ti-
400-800 45.31P + 8071
u. 800-900 87.26P + 25491
Ui 900-1000 32.98P + 23361
iS
,n
o 1100-400 44.41P + 5428
400-500 64.93P + 2778
.i, s00-600 22.25P + 18562
t- 600-700 71.37P - 10910
S,
+ Untuk jumlah Hay points harus dimasukkan.
k P

237
SURVEICAJI
 Detail_detail yang dicantumkan
dalam laporan I
itu adalah:
- perbandingan_perbandir
I

1.,",r,*tiil,;jffi;"r.sf.""tfi:,"0*danpenerimaan I

- daftar organisasi peserta;

. ffiffiilf,*-",,i};'ml*ti[m}l,{ix,
- selislh remunerasl anti
menengah, dan kecil;
- perbandingan_perband
Le.uagai uiiangffiil:lflXl.Tffi,Iii" totar untuk

Tabel 5.4: pefiandlngan *tblh r

btd" ne+H'
' "'i3'i!{f,!r0." ft
ns ,nsa *r
Area fungsional
<300 300-600
Semua pekedaan 100 (38) 600-tooo
r00 (41) >1000
General management 100 (46)
100 (48)
Keuangan/akunting/
r06 (48)
divisi kontrol 101 (37) 100 (3e)
Automasi ss (43)
103 (47)
Personel
97 (39) 98 (41)
Sales 99 (4s)
r 01 (47)
dan sebagainya.

Calalon: Usia rata-rata para p

Kurung. Angka_angka itu m
semua peserta dalam kategor
;[i..;xi:T:$]i]ixil,r.1l
Detail-detail juga diberikan
mengenai:
impak perbedaan usia;
trend di pasar tenaga kerja
J
penerimaan totar a"aram
perkembangan dalam pert
i#ilfiil:'lHfllllsaji pokok dan
tumbuhan gaii indrvidual
tersendiri); "-' (bab

238
SIRATEGI EVALUAST KER)A
DAN REMuNE[451
 I
I

- pertumbuhan gaji yang diharapkan dalam periode mendatang

dari 2 Juli tahun ini hingga I Juli tahun mendatarql.
lan

5.3.2 Towen Penln

Towers Perrin membuat dan menjual laporan yang berkonsentrasi
an; pada membandingkan kebUaksanaan penggajian dan praktik
ar, penggajian. Selain ifu, laporan lni mencantumkan perbandingan-
perbandtrgan dari serangkaian hmjangan-tunjangan dan provisi-
uk provisi tersier untuk para karyawan. Laporan itu Juga berisi
penJelasan yang [agak terlalu) ringkas mengenai metode-metode
analisa statistik yang digunakan oleh firma ini. Sebagai dasar
il untuk perbandingan-perbandlngan lni Towers perrin meng-
gunakan jabatan plus ringkasan kandungan pekerjaan. peserta
dan konsultan Towers Perrln bersama-sama menetapkan apakah
fungsi tertentu lebih rlngan, sederajat, atau lebth berat daripada
pekeiaan standar Towers Perrin.
)
* Kepala Departemen Personalia: skor 657 poin, gaji pokok
) s35,500.

4
) 6!000 o3

or
,,,
.i u r'
500@

,a 2
40000

qt "/-r/<
la 0l
al
s
300@

,4 2
'7
20000

100@
4_
v
n o
lm 200 s 4@ 500 €m ?m a,0 m0 1000
Iora, Points
b
Gambar 5.2: Gal pokok semua partlsipan (Hay).

2r9
SURVEIGA]I
 I

aoo@

60@

F
o
,
€
2o@o
n RNOVER BANI ;E 50 MM
r@ 5MM
COMPARI BtE SAI_ES
+
o
taolumlor00
Tolal Point!

Gambar 5.3: Gel pokok Prollt Centre Manager bed<aibn dengan sala (Hay).

Dalam surveinya yang didasarkan atasjabatan plusjob sum-

mariras, Towers Perrin mengikuti pendekatan yan6l agak berbeda,
yang menghubungkan posisi masing-masing pekerja turdividual
terhadap kondisi-kondisi pasar tenaga kerja (lihat Tabel 5.5).
Dengan menggunakan analisa regresi multipel ini, survei itu
sekaligus menyelidiki impak dari berbagai faktor remunerasi
individual dan kombinasi dari faktor-faktor ini. Secara khusus
analisa regresi multipel diterapkan pada faktor-faktor seperti:
- menentukan remunerasi pekerja-pekerja individual;
- mempengaruhi remunerasi yang sudah diramalkan.

Sebuah ringkasan total dalam bentuk grafik yang meng-

ilustrasikan posisi organisasi peserta dalam hubungan dengan
peserta-peserta lain biasanya diberikan hanya jika diminta.
Grafik sepertl itu menunjukkan perbedaan dalam nilai: upah
organisasl "sendiri" dan upah peserta-peserta lain. Dengan kata
lain, sumbq X dari grafik itu menunjukkan tingkat gaji dari
organisasl peserta, sementara sumbu Y menunjukkan tingkat
gaji peserta-peserta lain. Masih ada satu perbedaan lagi,
dibandingkan dengan survei-survei gaji lain. Data tentang

2q)
STRATEGI EVALUASI KERIA DAN REMUNERASI
 I
Tabel 5.5: Model komparatif dart swvet gaji oteh Towes penin
perrln.
-pekeriaan standar Towes

Survei JT

Pekerjaan Jabatan plus ringkasan kandungan pekerjaan. per.

bandingan-perbandingan d€ngan pekeriaan "sendiri'
dilakukan pada tiga tingkatan.
Tingkat pendidikan rvaiib bagi pokeriaan ini.
Tingkat pertanggung-jawaban pekeriaan.
Anggota Dewan Komisaris.
Jumlah karyawan yang menggarap pekerjaan ini.
Pongalaman intemasional.
Berhak (atau tidak) atas bonus.
Pekerja Usia.
t0@
Masa keria di perusahaan ini.
Masa keria dalam pekedaan ini.
y) Konteks Penjualan.
Jumlah total karyawan organisasi ini.
lnduslri atau lini bisnis.
n- Tipe organisasi, mis. anak perusahaan lokal, regional.
a,
al
t). organisasi "sendiri" dipisahkan dari data tentang peserta_
tu peserta lain. Dengan cara ini, posisi dari organisasi peserta bisa
si dengan jelas dikontraskan dengan posisi peserta-peserta lain,
IS tanpa mempengaruhi posisi peserta-peserta tadi.
i: Perbandingan pertama dalam laporan survei antara gaji
pokok dan penerimaan total didasarkan atas kalkulasi
Ol, M,
dan Q3 dengan besaran-besaran aktualnya. Tabel-tabel dibuat
"untuk semua peserta" dengan satu tabel terpisah untuk peserta
J- individual. Yang disebutkan belakangan ini menunjukkan posisi
.n masing-masing pekerjaan yang dicakup oleh survei itu.
t. Berikutnya, sebuah tabel (5.6) diberikan, di mana masl.ng-
h masing pekerjaan individual dari organisasi peserta dibandlng-
.a kan dengan tingkat pasar. Analisa-analisa regresi multtpel
ri digunakan untuk membandingkan posisi pekerja dengan
It tingkat pasar dan posisi peke{a itu sendirl dengan tingkat-
i, ttngkat pasar.
c

241
suRVErcAll
Bagian lain dari laporan survei itu memberikan:
- informai mengenai kegunaan sistem-sistem remunerasi
variabel sebagai bagian darl kebijaksanaan remunerasi dan
sebagai salah satu solusi praktis;
- proporsl gaji total yang diterima para peke{a sebagai bo-
nus, maupun Jumlah rata-rata dan persentase-persentase
bonus (dtberikan dalam tabel tersendiri untuk maslng-
masing jabatan);

Tabel 5.6: Tabel peftandingan posisi.

Towers P6nln Reruneraton Dabbase

Posltoo Sufimly T&le
All Par0dpanG Amlyses - Rcverue Gmup 2 E51 - E200 ililllon

Posilion tl[e: Prolit Cefltre Manager

Job code: 101
Toblcases: 7',1

Pay dala Yatr VaN 25%tlr Mean Medien 75%ltE

dab c3ses

Base pay (e) 48398 71 31607 37630 35376 42874

Acualbonus(E) 11715 59 5125 7510 6131 10644
ofier cash (E) 1343 59 iuA 671 671 1343
Tohl cash (E) 61457 71 55440 62348 64199 7 4297

Car value (!) 16790 EO 16790 16790 16790 15670 I

Last base %
increase 3 55 4 6 5 o

Monh $inc'e
AE a J
adjustnert 2 1 3

Taroet bonus ' 25 61 rvA 18 17 36

Madmum 25 61 wA rvA wA /A

Arud borus B 55 art digible

Sharc odidB E 4 arc elioible
oher LTI El 'I are ellglble

[rl]% of base

242
STRATECI EVALUASI KERIA DAN REMUNERASI
 Sc@ data
rrasi
Sahs (Etrl) 115 71 51 8l 88 125
dan. Employees 210 71 92 't25 134 251

hEutbdtt dah'
bo-
tasd. Aoe 48 71 37 43 43 47
tng- Yrac h s.lYlco 19 55 5 10 I 14
Yeas h poslton 6 59 1 1 4 6
EES sup€rvlsed 12 59 2 7 4 I
Job iflr{tsict dab

Bo.rd nfitefship I &rb$d Exec 0 Subsid Co 0 Coe Exec 0 Mdn I

RepoinoleYd -fils sIW 0RL1 1R[2 6RL3 5Rt4
Rc9ofilg lsld - bEl crladsdm ontl 0Rt2 0Rt3 0Rl_4
hEndood r6poGslbfrty 451{ono l2|ncldcrt osl0nifrc Malor 0
Job mahh 0an+ 18am-
informasi mengenai perkembangan harga-harga konsumen;
anggarAn untuk kenaikan gaji/peninjauan kembali;
ulasan mengenai kendaraan-kendaraan perusahaan yang
E
diberikan pada para pekerja maupun nilai rata-rata
kendaraan-kendaraan perusahaan;
informasi mengenai rekening biaya;
informasi mengenai aneka provisi dan fasilitas;
ulasan mengenai jabatan-jabatan dan uraian-uraian peke{dan.

Akhimya,'disajikan beberapa contoh mengenai uraian pekerja-

an yang digunakan oleh Towers Perrin dalam surveinya.

ERD - Capsule lob desalptlon

Kode pekerjaan 2l Quallty Assurance Manager
Jabatan alternatif Ouality Control Manager
Tujuan pekerjaan Untuk mempertahankan dan meningkatkan kualitas
proses-proses manulaktur dan produk-produk iadi
untuk msmenuhi tuntutan pelanggan/intemal.
Tanggung jawab tipikal Mengembangkan, mendefinisikan, dan mengaudit
standar-standar kualitas, ukuran-ukuran dan metode-

243
sURVEICA]I
 metode pada keseluruhan proses desain, pengadaan
barang dan manufaktur; menetapkan dan menjaga
prosedur-prosedur inspeksi dan kontrol; meningkatkan
kesadaran kualitas dalam fungsi manufaklur, misalnya
melalui pelatihan, inisiatif-inisiati, kualitas; mungkin
mempUnyai tanggung jawab atas program manajemen
kualitas total.
Struktur pelaporan Secara tipikal melapor pada Kepala ManufaKur atau
Manaier Pabrik; mengelola satu tim kecit teknisi eA;
tingkat pelaporan 3/4.
Pengalaman/pengetahuan Lulusan fakultas teknik: pengalaman delapan tahun di
minimum tipikal bidang terkait.

Kode pekerjaan 22 Manaler Teknlk

Jabatan altematil Manaler Teknlk ManulaKur
Tuiuan pekerjaan Untuk memberikan dukungan teknis pada proses-
proses produksi
Tanggung iawab tipikal Memberikan nasihat tentang metode-metode produksi,
kualitas dan prosedur-prosedur, perubahan-perubahan
d?n instalasi peralatan; mendef inisikan proses-proses
dan teknik-teknik produksi, termasuk menulis
dokumen-dokumen teknis perusahaan; berhubungan
dengan para pemasok dan firma konsultasi bilamana
perlu; lermasuk bertanggung jawab atas pemeliharaan
pabrik.
Struktur pelaporan Secara tipikal melapor pada Kepala Manufaktur atau
Manajer Pabrik; mengelola satu tim insinyur; tingkat
pelaporan 3/4.
Pengalaman/pengetahuan Lulusan perguruan linggi; insinyur yang memenuhi
minimum tipikal kualifikasi; pengalaman delapan tahun di bidang terkait.

5.3.J Waton Wntt

Salah satu ciri menonjol dari laporan Watson Wyatt adalah
luasnya informasi tentang teknik-teknik statistik yang di-
gunakan. Informasi ini bermanfaat di dalam memahami for-
mula-formula untuk menghitung dan menetapkan, misalnya,
gaji individual seorang eksekutif senior. Meskipun begitu,
laporan ini agak membingungkan, sebab dalam penjetasan

244
STRATECI EVALUASI KERIA DAN REMUNERASI
rdaan mengenai metode-metode kalkulasi dan contoh-contoh yang
niaga
disertakaffrya, dalam beberapa hal ditunjukkan pengaruh usia
atkan
alnya dan masa keqja, sementara dalam hal-hal lain tidak. Tidak ada
ngkin penjelasan. Selaln itu, usia dan seniorltas Udak dipertimbang-
emen kan dalam formula-formula yang dinyatakan dalam gralik-graftk
(Gambar 5.4). Dalam menghitung besaran gaji, formula-formula
alau
i QA;
lnl hanya mencantumkan faktor-faktor skala dan tingkat
hierarkds.
run di Semua pekerjaan yang dicantumkan dalam laporan ini
dinyatakan dalam bentuk tabel. Besaran-besaran dalam tabel
adalah besaran-besaran kuartil dan desil yang secara langsung
dihitung berdasarkan besaran gaJi aktual. Besaran gaji indi-
)ses- vidual dalam organisasi "sendfl" tidak dinyatakan dalam tabel-
tabel. Untuk bisa menentukan posisi yang benar dari organisasi
luksi,
itu sendiri dalam kaitan dengan fakta umum dalam laporan
ahan
oses
survei gaji Watson Wyatt, organisasi harus menyimpan
rulis masukan datanya sendiri dengan cermat.
lgan Format laporan sama untuk semua negara di mana Watson
lana Wyatt menerbitkan survei-survei gajinya.
raan
Laporan itu memberikan informasi mengenai upah dan
atau tunjangan-tunjangan langsung. Dasarnya adalah ringkasan
gkat uraian peke{aan yang juga menunjukkan dengan jelas posisi
pekerjaan dalam konteks organisasi. Untuk ini, laporan tersebut
n uhi
*ait. menggunakan model suatu chart organisasi yang mencakup
semua pekerjaan yang dicantumkan dalam survei itu.
Kandungan pekerjaan akan diklasifikasikan kedalam tiga
tingkat: A, B, dan C. Pekerjaan-pekerjaan individual dari
organisasi sendiri dipadankan dengan tingkat-tingkat ini unfuk
tah menetapkan tingkat spesifiknya. Dalam perhitun6lan dan
di- perbandingan yang menyangkut pekerjaan para eksekutif se_
br- nior, faktor-faktor seperti tingkat penjualan, umur, masa kerja
ya, dalam pekerjaan yang bersangkutan ikut dipertimbangkan.
tu, Praktlk penggajian faktual organisasi ditentukan melalui
an analisa-analisa regresi multpel.

245
suRvEI cA)l
 JT Survey
Pekeriaan Jabatan dengan uraian tingkas pada tiga tingkat: A, B, dan C
Pekerja Umur
Masa keia dalam pekeriaan yang bersangkutan
Konteks Penjualan

Intl dari laporan ini adalah tabel-tabel yang berisl lnformasi

untuk masir:lg-masing pekerjaan. Informasi ini memberikan
wawasan mengenai karakteristik-karakteristik berikut lni (llhat
Tabel 5.7):
t kamkteristik sanpel totoJ, termasuk detail-detail mengenai
penJualan, angkatan kerJa, umur dan masa kerJa dalam
pekerjaan yang bersangkutan;
t upoh langsung, yang memberikan detail-detail mengenai
praktik pengupahan untuk tiga tingkat secara keseluruhan
(A+B+C) dan untuk masing-masing tingkat tndividual;
r bonus-bonus dan komisi penjualon, jumlah orang yang
menerima bonus maupun tingkat bonus sebagai persentase
dari gaji. Informasi serupa diberikan mengenai komisi pen-
jualan.

Gaji pokok (yang oleh Watson Wyatt disebut annrnlbose saktry

atau ABS) sesuai dengan delinisi yang diberikan dalam bab ini.
Begitu juga penerimaan total [yang oleh Watson Wyatt disebut
annuo:l total remuneration atau ATR).
Laporan ini juga dimulai dengan informasi mengenai
orgar sasi-organisasi peserta survei, ulasan tentang trend-trend
dan perkembangan-perkembangan gaji dalam periode
terdahulu, dan ulasan mengenai prediksi kenaikan upah untuk
periode mendatang. Kendaraan-kendaraan perusahaan dibahas
dan detail-detail diberikan mengenai kendaraan-kendaraan
pribadi yang digunakan oleh perusahaan serta aneka tunjang-
an,

246
STRATEGI EVALUASI KER.IA DAN REMUNERASI
 10,00(}0
I IT
II
c I
I I
I II I LEVEI

I IT !I *tetg-c
G
5
a
a
D
- I.EYEL 8

asi
:an
lJl
a
dl
Il
zz
=
Il lt
-t-
=
-. 7

1at

tai
10000
10000
SALES TURNC)\/ERi
lt 100000
lm (.cr, - a2t a
1 OOO
L1'll a Log + 0,(x7a 0o9.dc) + 0,toa5
L.d B: l-09 (.&r, - aztA + 0,oa7a 0og ..t.s)
L/.l C: Log (3.1a, - 4,2123 + o,Oa?.t (lo9 .d6, - O,OO3|
rai
an
Gambar 5.4: Manajet produk, ABS rclatit terhadap penjualan perusahaan.

ng
Tabel 5.7 Beberapa contoh iob summaries yang d,gunakan dalam survey
n Watson Wyatt.

lndividual covered: 86 D1 M Q3 9A
ry Q1 D

ti.
Total sample characteristic
ut
Company sales I 12 14 20 58 24
ai Company total employment 100 140 190 250 550 237
rd Job holdre's age 34 s7 47 53 43
le Years in present position 1 'I 4 6 9 4
Lk
TS

n
t-

247
SURVEIcAJI
Dircct compensation

All levels
A=B+C ABS 29462 31829 35307 40969 49865 37221
ATR 38716 49023 60262 65213 50088

Level AABS 32633 43749 49112 52511 56086 46672

ATR 59833 60262 63653 65189 71 310 63983

Level BABS 26113 31829 37506 40969 48972 36729

ATB 29941 38716 47807 53158 56731 45693

Level CABS 28434 30853 32850 36548 39051 33562

ATR 33831 35612 38397 39214 46391 38689

Dlrckatr pemeenn
Posisi ini melapor langsung pada Chiejuceafin dengan tanggung
jawab mengajukan inisiatif, mengembangkan, mengkoordinasi-
kan, dan melaksanakan kebijaksanaan-kebijaksanaan dan pro-
gram-program pemasaran, menetapkan kesempatan-kesempatan
pemasaran dan permintaan. Mungkin juga mempunyai tanggung
jarvab mengawasi hubungan dengan agen-agen, riset pasar,
promosi penjualan, periklanan, humas, dan pengembangan
anggaran p€masaran. Jika juga bertanggung jawab mengarahkarr
jajaran penjual lapangan dan pencapaian target penjualan,
pekerjaan itu mestinya sepadan dengan Direktur Penjualan.

Tinekat A
Pemegang jabatan inl bertanggung jawab memasarkan pada
skala intemasional atau dalam suatu organisasi yang sangat
besar atau organisasi yang didiversifikasi. Biasanya mengawasi
suatu tim besar, entah secara langsung entah ttdak langsung,
dan mempunyai pengaruh menentukan pada kinerja per-
usahaan.

248
STRATECI EVALUASI KERJA DAN REMUNERASI
 Tinekat B
Pemegang jabatan memlmpin pemasaran untuk pasar domestik
1 dalam sebuah organisasi besar. Biasanya, membawahi tim
3 ukuran menengah.
2

3 Tinekat C

, Pemegang J abatan memtmpin pemasaran dalam operasl skala

l leblh kecil. Mungkin membawahi sebuah tim kecll staf
pendukung pemasaran.
I
)
Qual@ Control Manager
Posisi lnl biasanya melapor langsung pada Direktur Manufaktur
dan juga bisa disebut Qualifu Assurarrc e Matuger. Tanggung
Jawabnya mengawasi semua prosedur pengendallan kualitas
mc dan mengimplementasikan kebijaksanaan-kebijaksanaan
rsi- sebagaimana diarahkan oleh manajemen senior untuk me-
ro- mastikan kepatuhan pada spesifikasi-spesifikasi dan standar-
tan standar hukum atau korporat. Membawahi inspeksi dan
mg prosedur-prosedur pengujian dan merekomendasikan tindakan
ar, korektif bilamana perlu.
;an
:an
Tingkat A
ln,
Pemegang jabatan ini bertanggung jawab tidak hanya atas
pengendalian kualitas, tetapijuga atas penjaminan kualitas (qual-
ttg assurance), yaitu antisipasi peraturan-peraturan dan standar-
standar yang akan diterapkan di masa mendatang dan memulai
da tindakan korektif sebelum dimulainya kegiatan produksi utama.
lat Produk biasanya sangat sensitif (misal bahan-bahan kimia).
rsi
rg, Tingkat B
:r-
Pemegang jabatan ini mengepalai kendali mutu dalam semua
operasi manufaktur, dengan tanggungjawab penuh atas semua

249
SURVEI GAJI
tahap kegiatan kendali mutu. Mungkin membawahi sebuah tim
besar para peneliti mutu, yang mengurusi rentang produk
teknis.

Tingkat C
Pemegang jabatan bertanggung j awab atas kendali mutu yang
terbatas pada tahap final saJa, misalnya menguji dan
mengesampingkan produk-produk jadi substandar. Mungkin
melapor pada Manajer Manufaktur pada thgkat ini.

250
STRATECI EVALUASI KER)A DAN REMUNERASI
 !l

tim
r

duk 6
Ringkasan
ang'
Can
Tiga kelompok staketolders dalam organisasi menunjukkan
lkin.
perlunya berkomunlkasl mengenai kebijaksanaan remunerasl
dan bagian-bagiannya. Semakin nyata bahwa manajemen lini
perlu tahu banyak tentang semua aspek teknis dari evaluasi
peke{aan dan remunerasi. Sesudah itu, barulah manajemen
lint bisa mengapresiasi dan merestul kebiJaksanaan yang
diusulkan. PeJabat personalia perlu menguasat aspek-aspek
teknis ini agar dapat mengembangkan proposal-proposal yang
sehat bagi unsur penting dari kebijaksanaan personalia ini.
Para karyawan dan wakil-wakil mereka perlu menyepakati
kebijaksanaan remunerasi yang diusulkan, yang mengisyarat-
kan bahwa mereka pun harus akrab dengan aspek-aspek teknis
dan konsep-konsep.
Para karyawan, wakil-wakil serikat buruh (dan di beberapa
negara Eropa dewan-dewan perwakilan pekerja resmi) pada
umumnya sama sekali bukan pakar dalam hal-hal seperti ini.
Para karyawan perlu membentuk opini dan menyepakati unsur-
unsur tertentu diri kebilaksanaan pengupahan.
Seringkali semua pihak kurang begitu paham mengenai
berbagai teknik yang dibahas dalam buku ini, terlepas dari
kenyataan bahwa pengetahuan ini sangat penting untuk sampai
pada pertimbangan-pertimbangan yang sehat. Dengan demikian
buku ini menjelaskan, langkah demi langkah, teknik
mengevaluasi pekerjaan dan merancang struktur gaji.
Memperlngkat peke4'aan-pekeq'aan dan mengklasifikasikan
peke{a, menuntut wawasan tentang unsur-unsur yang me-
nentukan bobot pekerjaan. Selaln itu, pekerjaan-pekeiaan
dalam bidang-bidang dan disiplin-disiplin yang sepenuhnya

25t
RINGKASAN
berbeda perlu ditimbang bobobrya dalam hubungan satu sama
latn ---suatu proses yang agak abstrak. Cara menimbang bobot
pekerjaan-pekerjaan cukup mirip dalam sebagian besar metode.
Menelaah pengetahuan atau knora-hotu waJib, misalnya, bisa
ditemukan dalam hampir setiap metode. Bagaimana
karakteristik pekerjaan bisa diteq'emahkan kedalam sejumlah
poin tertentu telah ditunjukkan melalui sejumlah contoh. Selain
itu, dalam metode-metode di mana pekerjaan-pekerjaan
ditimbang bobotnya dengan perbandingan-perbandingan uraian
tingkat peke{aan, "pengetahuan" adalah salah satu bahan per-
timbangan utama dalam evaluastnya. Metode-metode lni juga
mengemukakan perbedaan-perbedaan dalam knoro*tour dalam
sejumlah poin.
Tiga metode evaluasl pekerjaan (dengan bantuan komputer)
telah diperbandingkan, dalam setlap kasus dengan
menggunakan perlakuan terhadap "pengetahuan" atau "knoro-
hour" sebagai contoh utama, selain karakteristik yang mem-
berikan ciri pada masing'-masing metode. Kita mengharapkan
pendekatan ini akan memberikan wawasan mengenai berbagai
versi di satu pihak, dan di pihak lain kemiripan-kemiripan yang
pada prinsipnya mereka miliki bersama. Pemahaman yang sehat
mengenai karakteristik-karakteristik peke{aan yang dievaluasi
dan ditimbang bobotnya menjadi sangat penting. Sesudah itu,
barulah pejabat personalia atau konsultan mampu merancang
uraian yang jelas mengenai apa yang disebut Leuel tndtcators
dan ibb summaries. Instrumen-instrumen ini digunakan, misal-
nya, dalamjob leuel matrlr. Akan tetapi, orang-orang yang tidak
bertanggung jawab atas desain suatujob leuel matrix juga bisa
memperoleh manfaat dari pemahaman mengenai aspek-aspek
teknis ini. Dengan mengembangkaniob leuel matra, kekakuan
sesuatu evaluasi pekerjaan bisa diatasi hingga cukup tuntas.
Ini bukan hanya karena job leuel matrlt menyederhanakan
pemeringkatan dan pengklasifikasian pekerjaan-pekerjaan,
tetapi juga karena denganjob ernht,;fion matrix organisasi tidak
harus mulai dari situasi yang sudah ada dengan terlebih dulu

252
STRATEGI EVATUASI KERJA DAN REMUNERASI
.ma mengkaji job analyses (analisa pekerjaan). Job leuel matrtx
,bot adalah metode yang sifatnya agak normaflf; dengan metode ini
de. tugas-tugas, tanggung jawab-tanggung jawab, dan akun-
)lsa ' tabilitas-akuntabilitas diperflmbangkan dari perspekfif yang
tna secara logis koheren terhadap organisasi secara keseluruhan.
lah- Titik tolaknya bukanlah apa yang dlkerjakan oleh pemegang
iain' jabatan, melainkan apa yang seharusnya ia ke{akan. pemegang
lan jabatan dievaluasi sejauh mana ia memenuhi tuntutan-tuntut_
.ian . an peker1'aan; metode itu menetapkan target-target yang dipakai
)er- untuk mengukur kinerja. Langkah logis berikutnya adalah
uga penyusunan struktur, di mana pekerjaan dtevaluasi atas dasar
iam tuntutan-tuntutan yang ditetapkan oleh organisasi dalam
situasi-sltuasi spesifik. AkanJelas bahwa metodologl penyusun_
ter) an struktur ini akan kembali lagi pada alasan keberadaan
lan organisasi itu sendiri. Untuk apa organisasi itu ada? Bagaimana
ow- pekeqjaan dalam organisasi bisa dibagi-bagi dan dikoordinasi-
lm- kan? Job leuel matrk betul-betul cocok untuk pendekatan
(an struktur seperti ini.
€ai Evaluasi pekerjaan tidak hanya perlu lebih fleksibel dalam
mg desainnya; ia juga perlu terkait dengan mulus dengan kebijak-
hat sanaan remunerasi. Perubahan dalam kebijaksanaan remu_
rasi nerasi menuntut pengetahuan dan wawasan mengenai teknik
itu, . yang mendasarinya, sehingga suatu desain yang pas bisa dibuat.
mg Buku ini memberikan alat-alat yang diperlukan untuk
:ors merancang dan mengembangkan struktur gaji.
;al-' Memberikan imbalan tidak sekadar berarti menetapkan
1ak jumlah gaji. Seluruh bidang pendapatan dalam tahun_tahun
)isa terakhir menjadi lebih terbuka untuk dibahas. Gaji-gaji indi_
lek vidual dan skala-skala gaji di masa lampau biasanya hanya
lan diketahui oleh individu yang bersangkutan atau sepenuhnya
.as. dirahasiakan. Sekarang skala-skala gaji diketahui oleh umum,
(an tergantung pada bisnis atau organisasinya. para karyawan ingin
an, membandingkan klasifikasi mereka ke dalam grades dan garis
lak upah lni atau itu. Meskipun demikian, relatif baru segelintir
ulu manajer tahu bagaimana suatu skala ga.li dibuat dan apa saja

253
RINGKASAN
komponen-komPonennya. Apa saja aturan-aturannya?
Bagaimana komitmen kuat pada organisasi bisa dibuat menjadi
menarik?
Beberapa organisasi mendapatkan keuntungan terbesar dari
skala gaji tradisional. Skala lni memberikan kepastian pada
karyawan, sedangkan manajer linl tinggal membacakan besaran
gaji yang menjadi hak seorang karyawan pada skala ltu. Akan
tetapi, bukan berarti bahwa tanggung iawab atas remunerasl
karyawan lantas dialihkan pada manajemen' Struktur skala
terbuka yang kita bahas dalam Bab 4 dan yang membentuk
dasar bagi struktur gaji fleksibel adalah salah satu langkah
pertama untuk menggeser tanggung jawab int darl departemen
personalia ke manajer lini. Kemudian, manajer llnl harus
menjelaskan selisih-selisih dalam upah batk pada bawahannya
maupun atasannya, khususnya jika selisih-selisih tnt dikaitkan
dengan evaluasi terhadap para karyawan.
Jika perJormance'relatedpg menjadi salah satu unsur yang
dipadukan ke dalam struktur gaji, seorang manajer mau tidak
mau harus mengevaluasi kinerja karyawan sebelum ia bisa
memutuskan berapa tingkat gajinya yang riil. Ini menimbulkan
konflik inheren antara fleksibilitas evaluasi pekerjaan dengan
stmktur gaji tradisional. Karena itu, struktur-stmktur remu-
nerasl fleksibel dikombinasikan dengan job leuel motrix dalam
suatu metodologi baru.
Bab 4 diakhiri dengan pembahasan mengenai apa yang
disebut model remunerasi karier (CRM, career remuneration
model). Model ini menyodorkan fleksibilitas dalam memeringkat
pekerjaan-pekerjaan dan menetapkan gaji-gaji. Dalam menetap-
kan tingkat-tingkat perJormance-related pay, model ini
membedakan antara komitmen kuantitatif dengan komitmen
kualitatif yang mendasari pencapaian mereka. Selain itu, ia
memberikan kesempatan untuk membeda-bedakan remunerasi
sesuai dengan perkembangan di pasar tenaga kerja.
Dengan CRM itu, nilai tambah yang dlsodorkan seorang
karyawan pada organisasi bisa dihargai dengan imbalan' Nilai

254
STRATEGI EVALUASI KERJA DAN REMUNERASI
rya? tambah ini tercipta ketika si karyawan mendapatkan
rjadi pengetahuan, keterampilan-keterampilan atau kompetensi-
kompetensi yang bermanfaat, yang melebihi syarat-syarat yang
dari' ditetapkan dalam pekerjaannya. Pada saat yang sama, CRM
bisa digunakan untuk mengelola perkembangan karier dalam
'ada
tran- hal gaji baik secara vertikal maupun horizontal.
kan' Meskipun begitu, model ini juga memungkinkan
rasi mempeke{akan seorang karyawan pada gro.de lebih rendah
<ala . (dalam rangkai an job Junlly-rrya) daripada jika diatur dengan
.tuk aturan-aturan yang baku. Pengaturan-pengaturan yang
kah menyangkut keterampilan-keterampilan untuk memenuhi
nen syarat-syarat peke{aan dan bantuan yang ditawarkan bisa
rus dlbuat untuk memberikan kejelasan mengenai prospek-
nya prospek.
<an Variasi-variasi dimungkinkan, dan tidak semua kemungkin-
an CRM perlu dieksploitasi sekaligus. Tentu saja, fleksibilitas
mg kebijaksanaan remunerasi menjadi pusat perhatian. Akan
lak tetapi, ini tidak berati bahwa setiap orang tahu bagaimana
risa memanfaatkan atau bahkan mengurusi fleksibilitas ini. Dengan
(an demikian, yang dUadikan titik tolak kebUaksanaan remunerasi
mestinya adalah prasyarat-prasyarat yang telah dirumuskan
lan
'lu- oleh organisasi.
am

mg
ion '
{at
rp-
ini
en
ia
lsl

ng i

lai

255
RINCKASAN
7
Definisi

Absolute maximum salary (gaii makslmum absolut)

Pada umumnya ini adalah jumlah yang bisa dicapai seorang
karyawan ketika ia bekerja "dengan sangat baik" atau "melebihi
yang laln." Jka penilaian (terbatas) atau kinerja mengakibatkan
gajl itu lebih tinggi dari 100 persen, maka gajt maksimum
absolutnya adalah jumlah gajl standar plus bonus klne{a.

Age-related pay
Dalam gradc tertentu, gaji yang dibayarkan menurut usia.

Assessment increment
Lihat P erJormance tncr ement.

Base salary @aii pokok) I

Gaji standar yang telah disepakati plus komponen-komponen

remunerasi tetap (dijamin), misalnya tarhbahan penyesuaian
regional, tdmbahan pekerjaan, pembayaran terjamin yang tidak
dikaitkan dengan kinerja, bonus tetap, tetapi tidak termasuk
lembur, premi gilir ke{a, tambahanjam kerja nonsukarela. Jika
komponen-komponen tetap lain menjadi bagian dari gaji pokok, I

organisasi perlu menunjukkan hal itu dengan jelas dalam

l

kuesioner survei gajinya.

i
Benchmark iob (pekerjaan pembanding)
i
Pekerjaan yang bisa berfungsi sebagal contoh bagi sejumlah
besar pekerjaan dalam, misalnya, fungsi, keahlian, disiplin, unit
T
6

256
STRATEGI EVALUASI KERJA DAN REMUNERASI
 atau tingkat organisasional tertentu, dan sebagainya. Kedua
belah pihak, majikan dan karyawan, telah menyepakati uraian
dan evaluasi pekerjaan benchmark.

Bonus
Pembayaran satu kali saJa yang diberikan sebagai pengha{gaan
atas usaha ekstra. Dalam beberapa organisasi dibuat kesepakat-
an-kesepakatan di muka mengenai Ungkat usaha yang diperlukan.

eng
Deciles/quar-tiles
rihi
<an D9: Upper or ninth decile (Desil 9 atau desit aas)
um Desil atas atau kesembilan adalah tingkat di mana lO persen
dari observasFobservasi mempunyai skor atau angka leblh tnggi
daripada tlngkat ttu dan 90 persen latnnya mempunyai skor
atau angka lebih rendah dari ttngkat itu.

Qi: Upper or third quartile (Kuanil j atau kuanit aus)

Kuartil ketiga atau kuartil atas adalah tingkat di mana 2b persen
dari observasi-observasi mempunyai skor atau angka lebih tinggi
dari tingkat itu dan 75 persen lainnya mempunyai skor atau
angka lebih rendah dari tingkat itu.

en M: Median
1n
Median adalah angka observasi menengah.
ak
.rk
(a A: Average
k, Average adalah medio aritmatis dari angka-angka atau skor-
m skor observasi.
I
!
Q l: Lower or fim quaftile (Kuanit perama atau kuaftil
a
bawah)
i Kuartil pertama atau kuartil bawah adalah tingkat di mana 7b
h
it persen dari observasi-observasi mempunyai skor atau angka

257
DEFIN IS I
lebih rendah dari tingkat itu dan 25 persen lainnya mempunyai
angka atau skor lebih tinggi dari tingkat itu.

D I:
Lower or first decile (Desil peruma atau desil bawah)
Desil pertama atau desil bawah adalah tingkat di mana 90
persen dari observasi-observasl mempunyai skor atau angka
lebih tinggi dari tingkat ttu dan l0 persen lainnya mempunyai
angka atau skor lebih rendah dari Ungkat itu.
Konsep-konsep desll dan kuartil diilustrasikan dalam
Gambar 7. L

Eualuasi
Menetapkan bobot relatif peke{aan-pekerJaan, secara slstemats
menggunakan suatu instrumen penimbang atau pengukur.

MAXMUM MAX

l0%
UPPEF DECILE D9

UPPER
OUARNLE
ol]

MEDIAX M
100%

75%

LOVJER
Q1
ouAan[r 50%

25%
LO/VEn DEqtr D1

lo%
MINIMUT/l MIN

Gambar 7.1: Konsep declle dan quartlles.

258
STRATECI EVALUASI KER]A DAN REMUNERASI
ryai General (initial) pay rise (kenaikan upah pertama umum)
Istilah ini mengacu pada kenaikan gaji pokok yang pada
prinsipnya diterima oleh setiap karyawan. Biasanya, kenaikan-
?h)
kenaikan ini adalah hasil dari perundingan-perundingan
90 (kolektif) dengan serikat-serikat buruh atau wakil-wakil
gka' karyawan lain. Inkremennya bisa dibeda-bedakan menurut
ryai bobot dan tingkat hierarkis pekerjaan. Tetapi jika kenaikannya
diterapkan secara seragam, ini disebut initial pag nse atau
am' kenaikan gaji pertama.

General once-only bonus (bonus umum tungga|

Bonus sepertt tnl biasanya adalah hasil dari tawar menawar
rtis kolektif dan mempunyal bentuk suatu jumlah kotor dan/atau
persentase dari gaji pokok. pembayaran aktualnya berslfat
insidental dan dilakukan hanya satu kalt. Berbeda dan proJit
sharing dan bonus, ini tidak dianggap sebagai bagian dari gaji
pokok.

Geometric scale (skala geometris)

Selisih antara dua angka berurutan dalam suatu deret
dinyatakan sebagai persentase dari angka di depannya.
Misalnya, dalam deret 100, l12, 136 dan IS0 diubah menjadi
skala geometris l, I.12, 1.21, l.l.
10096.

Grade, iob
Grade adalah sekelompok pekerjaan yang diterima sebagai
bertingkat serupa dan karena itu menerima remunerasi yang
sempa,

Grading
Lrhat Euahntittg.

259
DEFINISI
l

l
Individual lncrement (kenaikan individual)
(

I
Kenaikan gajl yang ditambahkan pada general (inltral) WA rtse.
l
Inl meliputl lnkremen-lnkremen perlodik (kenaikan-kenaikan
I
berkala) atau s cale step lncrements, assessrnent increments, dan
perJormance lrnrements. Biasanya, ttngkat kenaikannya blsa
bervarlasl untuk masing-masing karyawan. Selatn itu, dalam
organisasl-organisasi yang tidak mengenal general (tnttial) paa
rtse, inkremen indil'idual bisa berarti kenaikan total gaji untuk
maslng-maslng karyawan.

Increment (kenaikan)
Jumlah dengan mana gaji pada umumnya akan dinaikkan
sampal mencapai gaji makslmum datl grade yang tercapai.
Kenaikan berkala pada umumnya diberikan setiap tahun' Lihat
j uga Indiuidual increments.

lnitial salary rise (kenaikan gaii peftama)

Lihat Generol (initial) PaV rise.

Job (pekeriaan)
Seperangkat tugas-tugas yang dihubungkan dengan tanggung
jawab-tanggung jawab dan kompetensi-kompetensi'

Job analysis (analisk Pekerlaan)

Proses dengan mana kandungan suatu pekerjaan dianalisis dan
informasi yang relevan untuk mengevaluasi/grading peke{aan-
pekerjaan dikumpulkan dan direkam.

Job characteristic (karakteistik pekeriaan) i

I

Karakteristik yang relevan untuk menentukan tingkat suatu

!

i
pekerjaan. Kandun$an dan arti penting suatu karakteristik i
I
peke4aan didefinisikan dengan metode evaluasi pekerjaan'

260
STRATEGI EVALUASI KERIA DAN REMUNERASI
 Job description (Uraian pekerjaan)
tse. Uraian tentang pekerjaan yang tidak terlalu mendetail, tetapi
(an secara luas menguralkan tuntutan-tuntutan dan aspek_aspek
lan' pekerjaan yang digunakan dalam metode evaluasi pekerjian
risa dan yang memberikan wawasan mengenai faktor-faktor yang
am' menentukan bobot pekerjaan.
,ou
-uk Job hmily
Sejumlah peke{aan yang sebanding dalam hal kandungan dan
teknik-teknik yang digunakan. Suatu job;tamil-g bisa
dikelompokkan berdasarkan fungst atau aisipltn (misalnya,
:an penjualan, akuntansl, produksi) di safu pthak atau berdasarkan
'ai. slfat pekerJaan (misalnya, pekerJaan sekretarial) di pihak lain.
lat
Job sertes
Serangkaian pekerjaan d,ari job Jamil.y yang sama yang
membentuk suatu deret logis dalam hal kandungpn dan bobot.

Line iobs (pekeriaan lini)

Pekerjaan-peke{aan yang bertanggung jawab dan akuntabel
ng atas output yang diharapkan akan diwujudkan oleh bagian
tertentu organisasi.

Logarithmic scale (skala logaritmb)

tn Angka-angka berurutan dari skala itu adalah suatu faktor yang
n l0 lebih besar dari pendahulunya.

Maximum salary (gaii maksimum)

Gaji maksimum yang diperoleh seorang karyawan j ika ia beke{a
.u pada tingkat "bagus sesuai standar." Gaji maksimum ini, yang
ik kadang-kadang disebut standard. salory atau gaji standar atau
mtdpotttt sdnry, disamakan dengan l0O persen; gaJi individual,
gaji minimum d an ohsolule maximum saiary dinyitakan
sebagai

261
DEIINISI
persentase dari gaji maksimum ini. Gaji standar (100 persen)
bisa dianggap sebagai bencfunatk (patokan) untuk perbandingan-
perbandingan.

Metdcal scale (skala metrtkel)

Angka-angka berurutan pada suatu skala mempunyai jarak
sama antara satu dengan lainnya. Contohnya adalah panjang
meteran.

Mdpoint
Midpolnt atau titik tengah suatu grade adalah jttmlah gaji yang
dicapai setiap karyawan jika ia menJalankan peke{aannya
secara normal. Dari sudut pandang bobot peke{aan, midpolnt
adalah titik tengah grade, yang dinyatakan dalam job etnlttrl'
tion pornts (poin-poin evaluasi pekerjaan).

Minimum salary @aii minimum)

Gaji pemula bagi seorang karyawan dewasa dalam suatu grade
atau skala gaji tertentu. Pada umumnya, hanya gaji untuk
karyawan muda yang bisa lebih rendah dari gaji minimum ini'

PoinU range
Batas-batas suatu grode, yang blasanya dinyatakan dalamjob
ewluation points, dengan mana peke{aan-pekerjaan dari tingkat
yang sama dikelomPokkan.

Oveilap
Selisih antara gaji maksimum grade x dan gaji minimum grade
di atasnya (x+l).

Pay line (garis upah dalam salary band yang sama)

Garis di mana gaji seseorang bergerak menuju maksimumnya
dalam sal,ary bcnd yang bersangkutan sesuai dengan penilaian
atas kinerjanya.

262
STRATEGI EVALUASI KER}A DAN REMUNERA5I
en) Pay policy line (garis kebipksanaan pengupahan)
an-
Garis yang menghubungkan gaji-gaji midpoint atau, dalam
beberapa organisasi, gaji-gaji maksimum dari g rad.egradeyang
berurutan.
:ak
Pay practice line (garis prakik penggajian)
rng
Garts yang menunjukkan hubungan antara, misalnya, skor total
job ewluatton points dan gajl penuh-waktu yang dlbayarkan
secara faktual. Sebagai ganttJbb eoaluatan pints, ukuran laln
juga bisa digunakan. Garis yang mewalitli hubungan statistis
ng
rya
ini juga disebut regressbn line (garis regrest).
,tnt
Kl- Pay range (renang upah)
Selisih antara gaji minlmum dan maksimum dalam suatu
salary band.

de Performance increment
,rk Lihat P e rJormance -relate d pag.
ri.
Pe rform a n c e - re la te d pay
Remunerasi (ekstra) yang diterima seorang karyawan sebagai
tb penghargaan atas kinerja lebih tinggi daripada yang Uisa
at
diharapkanjika suatu pekerjaan dikerjakan secara normal. pada
umumnya, remunerasi ini ditentukan sebagai persentase dari
skala gaji dan diberikan selama kinerja tebih tinggi itu terwujud.
Kadang-kadang, sejumlah uang akan dibayarkan setelah itu
le untuk usaha-usaha ekstra selama periode tertentu. Bentukper-
Jormance-relatedpay ini kadang-kadang disebut bonus.

Progression in a salary scale

'a
Selislh antara tingkat gaji-gaji dalam grades yang berurutan.
n Progresnya biasanya dinyatakan sebagai pesentasi dari selisih
antara Jumlah gajl maksimum.

263
DETINISI
ProspecB
Jarak antara gaji faktual dan maksimum grade dl mana
karyawan yang bersangkutan diklasifikasikan. Prospekjuga bisa
mengacu pada kesempatan-kesempatan kemajuan bagi gaji
seorang karyawan lewat berbagai grades (misalnya, sebagai hasil
dari suatu re-evaluasi atas pekerjaannya).

Ran king (pemeringka ta n )

Menetapkan pekerjaan-pekerjaan dalam urut-urutan menurut
bobotnya, yang dlnyatakan dalam Jumlah total job etsahntlon
points.

Re m u n e ra tion po licy (keb lia ka na a n re m u n e ra si)

Serangkaian gaji-gaji standar atau gaji-gaji midpoint yang telah
ditetapkan untukgrades atau skala yang berurutan. "Pag polby
line," yang dibentuk oleh rangkaian gaji-gaji standar atau md-
potnt ini, bisa digunakan untuk perbandingan-perbandingan
eksternal. "Pag proctrce line" ditentukan dengan cara yang sama,
tetapi tidak dihitungl berdasarkan gaji standar atau gaji mid-
pornt, melainkan dari gaji yang diberikan secara faktual.

Salary band
Bidang yang dibentuk oleh gaji-gaji dari pekerjaan-pekerjaan
yang mempunyai tingkat ljob gradel serupa. Seperangkat sal-
ary bands yang koheren disebut salary sccle.

Salary practice (praktik penggaiian )

Gaji kotor yang secara berkala dibayarkan pada karyawan
penuh waktu. Batas-batas untuk gaji ini biasanya ditetapkan
gaji minimum dan gaji maksimum absolut. Llhat Pag practbe
lirw.

264
STRATECI EVALUASI KER.)A DAN REMUNERASI
 Salary rke, across the board (kenaikan gaii umum)
na Ini mengacu pada peningkatan gaji yang pada prinsipnya
isa berlaku bagi semua karyawan.
aji
.sil .
Salary rbe, promotion (kenaikan gaji promosil
Kenaikan gaji sebagai akibat dari karyawan ditempatkan pada
peke{aan yang lebih berat, yang dltempatkan ke grade yang
lebih tinggt.

ut Salaty scale
on
Seperangkat besaran gaji yang secara sistematis dihubungkan
pada satu sama lain. SaIory scale terdiri dart beberapa grades.

Salaty scale amount

th
Besaran gaji antara gaji minimum dan maksimum dari suatu
)a
grade yang diberikan pada seorang karyawan. Dalam struktur
c-
penggajian tradisional, jumlah gaji ini dihubungkan dengan
in
suatu scale step.
a,
)- Salary structure (struktur gaii)
Hubungan "teknis" mutual yang dijadikan dasar bagi suatu
salary scole. Hubungan teknis ini adalah seperangkat paiam-
eter yang menentukan besaran-besaran gali dalam salary scole.
n
l- Scale step
Nomor berurutan yang mengacu pada besaran tetap antara gaji
minimum (scale step 0l dan gaji maksimum (scale step xl.

:l Supponing positions (iaba ten -iaba tan pen dukung)

'l
Pekerjaan.pekerj aan yang diciptakan untuk memberikan
pengetahuan spesialis di bidang tertentu dan mempunyai tugas
mendukung manajemen lini dalam mengembangkan dan

265
DETINISI
mengimplementasikan kebiJaksanaan-kebijaksanaan dan
membuat keputusan-keputusan.

System formula (formula sistem)

Formula yang mendefinisikan hubungan antara flngkat-tingkat
remunerasi dalam deretan grades yang berurutan.

System holder (pemilik sistem)

Organisasi yang memiliki metode evaluasi pekerjaan dan karena
itu bertanggung jarvab atas apllkasi yang benar dari metode
itu.

Task (tugas)
Seperangkat kegiatan yang serupa atau saling berhubungan.

Total cash
?otal cash adalah gaii pokok plus semua komponen remunerasi
variabel (tidak-terjamin). Ini tidak termasuk semua bentuk
tambahan biaya sebab komponen-komponen secara formal
bukan bagian dari remunerasi. Contoh-contoh remunerasi
variabel: bonus, prorftt-sh aring, gain shartng, emoluments, dan
sebagainya.

Weigh ing factors (faktor pembobot)

Kelipatan-kelipatan dalam suatu metode evaluasi pekerjaan
yarig dapat menyatakan nilai relatif suatu karakteristik
peke{aan.

Wdth of grade
LihatJob...headings.

I
266
STRATECI EVALUASI KER}A DAN REMUNERASI
lan

Apendik 1

kat

:na Permohonan untuk analisa pekerjaan

Kepada: Oepartemen Personalia
rde
Dari: KepaladepartemeMungsyunit-..=_.---
Tanggal:

Saya mohon agardilakukan suatu analisa mengenaipekeiaan bedkut, tentang

tr uraian lugas belum pemah dibuat (peketiaan barul
:l tr uraian lugas pemah dibuat (pekeriaan sekaruni

Pekefuan fum
tr Pekerjaan ini belum pernah diisi.
rsi tr Peker,aan ini (akan) dikerjakan oteh
rk Nama :
tal Deparlemen/Unit
Lsi Tugas-tugas pekeriaan ini (akan) dikerjakan di bawah pengawasan:
ln Nama: ,
Departemen/Unit:

Pekerfaan sekarang
Pekeriaan ini sekarang dikerjakan oleh
Nama :
ln
Departemen/Unit:
ik Job title4abatan:
Kode pekerjaan:
Dalam kondisi sekarang, uraian tugas yang ada sudah tidak mencerminkan
kandungan pekeriaan lagi karena alasan sbb.:

Tanda tangan pemohon:

267
APENDIKS
Apendiks 2

Permohonan pengaiuan bandlng terhadap hasll-hasll evaluasi pekerlaan

Nama:
Departemen/Unit:
Jabatan:
Kode pekerjaan:

lsl bandlng
(Dengan jelas tuniukkan apakah banding itu ditujukan pada kandungan uraian
tugas atau pada pemeringkatan atau penunjukan pekerjaan. Jika mungkin,
tunjukkan apakah ada data yang dihilangkan, kekeliruan yang dibuat tentang
uraian tugas, atau pemeringkatan, atau penunjukan pekerjaan menurut Anda
tidak betul dengan mempertimbangkan pemeringkatan/penunjukan pekerjaan.
pekerjaan lain. Tunjukkan mengapa Anda berpikiran demikian.)
Tanda tangan Tanggal

Komentar alasan
(Atasan diharapkan memberikan pendapat tidak hanya mengenai keluhan itu
sendiri, tetapi iuga mengenai alasan-alasan mengapa keluhan itu diajukan.)
Tanda tangan Tanggal

Komenlar Departemen Personalia

(Keismpulan, keputusan, pengaturan, dsb.)

Pejabat yang menangani:

Untuk dipertimbangkan dan diisi setelah keluhan-keluhan ditangani oleh

Departemen Personalia. i
I

Karyawan minta menyerahkan keluhannya kepada komisi pengawas: I

tr Ya tr
Tidak i
I
_ Karyawan minta diberi kesempalan untuk menjelaskan keluhannya secara
pribadi kepada komisi banding: I

tr Ya tr fidak I
I

268
STR,ATEGI EVATUASI KERJA DAN REMUNERASI
 Untuk dipertimbangkan dan diisi setelah keluhan diperiksa oleh komisi.

Karyawan meminta menysrahkan keluhannya kepada komlsi banding:

tr Ya trTidak

Komisi banding diminta mencatat temuan-temuannya secara lsrlulis dan

melampirkannya pada lormulir ini:

Umum
ln Oiterima oleh Departemen personalia _._.-
Oiterima oleh Komisi banding
Pekedaan t6tap ditempatkan atau akan dialihken ke grade: _
Pemohon banding diberitahu pada (tanggal)

m
n,
r9
la
1-

269
APENDIKS
Apendiks 3

Aatran-aatnn Nnlnlauan kembali dan bandlng

Pasal I
Karyawan hanya boleh mengajukan permohonan penlnjauan
kembali terhadap hasil-hasil evaluasi pekerjaan setelah
dlberltahu oleh Kepala Departemen Personalia mengenal hasil-
hasil ini dan mengenai posisi pekerjaan yang bersangkutan
dibandingkan dengan pekerjaan-pekeriaan serupa.

Pasal 2
Permohonan peninjauan kembali harus dibuat secara tertulis
oleh karyawan yang bersangkutan, harus menyatakan alasan-
alasan mengapa peninjauan kembali itu harus dilakukan, dan
harus diserahkan pada Kepala Departemen Personalia dalam
waktu dua bulan setelah tanggal karyawan diberitahu secara
tertulis mengenai hasil-hasil evaluasi pekerjaan.

Pasal J
Agat 1

Permohonan peninjauan kembali harus diperiksa oleh komisi

pengawas proyek evaluasi. Jika mungkin, keputusan harus
diambil dalam wakhr tiga bulan setelah permohonan ini diajukan.
Pemohon harus diberitahu mengenai keputusan itu dan alasan-
alasannya secara tertulis.

270
STRATEGI EVALUASI KER]A DAN REMUNERASI
 r
I

Ayat2
Suatu banding terhadap keputusan komisi pengawas mungkin
diajukan pada komisi banding, secara tertulis, dalam waktu
dua bulan. Sebelum mengambil keputusan, komisi banding
akan memberi komisi pengawas kesempatan untuk didengar.
Selama pembahasan-pembahasan mengenai banding itu
seorang angElota komisi pengawas bisa hadir.

AyatS
Bilamana mungkln komisi banding akan memutuskan band-
tan
ing tni dalam waktu tiga bulan setelah pengajuan bandlng secara
ah
tertulis ini dan menyatakan alasan-alasan untuk keputusan
ril-
ini.
an

Pasal4
Jika, sebagai suatu konsekuensi dari suatu peninjauan kembali
atau suatu keputusan dari komisi banding, suatu pekerjaan
direevaluasikan dan ditempatkan pada grode yang berbeda,
lis
maka setiap penyesuaian gaji akan dihitung mundur sampai
n-
periode di mana gaji itu seharusnya dibayarkan sesuai dengan
an
peninjauan kembali atau keputusan komisi.
rm
Prosedur banding ini hanya berlaku bagi banding-banding
ra
intern. Dalam beberapa hal akan diperlukan suatu prosedur
bagi banding di hadapan sesuatu lembaga luar, misalnya ke
hadapan gabungan komite majikan dan serikat buruh.
Selain prosedur implementasi evaluasi pekerjaan dan
pengajuan banding, banyak organisasi menciptakan suatu
komisi pengawas. Tugas komisi seperti ini adalah mengawasi
isi implementasi yang benar dan tepat waktu dari prosedur-
-ls prosedur yang telah disepakati dan memberikan nasihat pada
n. pihak-pihak yang terlibat jika dimlnta.
n-

271
APENDIKS
 t
I
I
I

l
I

Apendiks 4 I

Agar komisi itu btsa berjalan dengan benar, dianjurkan agar

I
j

aturan-aturan dan ketentuan-ketentuan dituliskan, di mana

dltetapkan komposisi, tujuan-tujuan, tugas-tugas dan kom-
petensi, dan sebagainya. Contoh aturan-aturan dan ketentuan-
ketentuan seperti lnl diberikan dalam Apendlks 4.
Aturan-aturan dan ketentuan-ketentuan Komisi Pengawas
evaluasi pekerjaan

Pasol I: De;ftnis idefnis a

Dalam aturan-aturan dan ketentuan-ketentuan ini berlaku

definisi-definisi sebagai berikut:
r Perusahaan: Fiction Publishing Limited
t Manajemen: Dewan Direksi dan Pemimpin Umum Fiction
Publishing Limited
r Komisi: Komisi Pengawas evaluasi pekerjaan
I Pakar: Para spesialis yang ditunjuk oleh Perusahaan, yang
melaksanakan proyek evaluasi pekerjaan itu untuk ke-
perluan perusahaan ini

P as al 2 : P enunjukan Komis i
2. I Suatu Komisi Pengawas akan ditunjuk selama berlangsung-
nya proyek evaluasi pekerjaan' Jumlah anggota-anggota
Komisi akan tergantung pada besarnya perusahaan atau
anak perusahaannya.
2.2 Anggota-anggota Komisi akan dipilih sebagian dari wakil-
wakil karyawan yang bersangkutan dan sebagian dari

272
STRATEGI TVATUASI KERIA DAN REMUNERASI
 I
i

manajemen. Selain itu, anggota-anggota yang dipilih oleh

para karyawan dan ditunjuk oleh manaJemen akan ber-
sama-sama menunjuk salah seorang spesialis yang
melaksanakan proyek sebagal penasihat Komisi. Kornist akan
dibubarkan pada saat berakhlrnya proyek evaluasi pekerJaan.
2.3 Jika seorang anggota mengundurkan dlri dari Komisi, pihak
yang diwakili oleh anggota tadi memilih atau menunjuk
Iar seorang anggota baru dalam waktu dua bulan.
na 2.4 Anggota-anggota Komisi harus matang dalam disiplin atau
m- keahlian mereka dan telah beke{a di perusahaan itu selama
11-
sedikit-dikibrya dua tahun. Anggota-anggota Komisi harus
siap untuk mengambil bagian dalam suatu program
AS
pelatihan khusus.
2.5 Keanggotaan Komtsi berakhir:
r setelah proyek evaluasi pekerjaan selesai;
(u r ketika tidak lagi bekerja pada perusahaan;
! karena mengundurkan diri;

)n r jika wakil-wakil para karyawan dan manajemen secara

bersama-sama memutuskan untuk mengakhiri ke-
anggotaan seseorang atas dasar bahwa ia tidak ber_
tindak sesuai dengan semangat kerja sama yang di-
rg
perlukan untuk mencapai tujuan-tujuan proyek ini.
e

Pasol 3: Tujtnn Komisi

Untuk mengawasi dan memantau persiapan, implementasi dan
penyelesaian proyek evaluasi pekerjaan dan prosedur-prosedur
t-
yang dibutulkannya sedemikian rupa, sehingga penerimaan dan
:a
ketaatan pada hasil-hasilnya oleh para karyawan yang ber-
u sangkutan bisa seluas mungkin.

Pas aI 4 : kewghan-keuajiban dan kompetenst-kompetensi

ri Komisi

27J
APENDIKS
I

4.1 Komisi akan memantau dan mendukung persiapan,

implementasi dan penyelesaian proyek evaluasi peke{aan
I
sehubungan dengan metode-metode, prosedur-prosedur,
i
perencanaan dan kemajuannya. Komisi mempromosikan
komr:nikasi informasi yang efektif mengenai sistem dan teknik-
tekniknya pada para karyawan yang bersangkutan. Komisi
memberikan sumbangan pada kemajuan yang mulus dari
proyek tersebut dengan mencegah, mengisyaratkan atau
meluruskan kesalahpahaman dan tnformasi yang tidak tepat.
4.2 Komisi memainkan peranan pemantauan/penasihatan
dalam menangani keluhan-keluhan mengenai prosedur-
prosedur dan/atau perbedaan-perbedaan opini antara para
karyawan yang bersangkutan, kepala departemennya, dan/
atau para pakar sehubungan dengan uraian tugas-tugas.
Dengan melakukan hal ini, Komisi tidak akan mencampuri
kewenangan manajemen departemen.
4.3 Komisi membentuk opini mengenai pemeringkatan
pekerjaan yang disiapkan oleh para pakar sebagai dasar
perbandingan-perbandingan. Komisl bisa menasihati para
pakar untuk melakukan penyelidikan lebih lanjut jika
Komisi tidak dapat menyepakati pemeringkatan pekerjaan
ini. Para pakar tetap bertanggungjawab atas pemeringkatan
final terhadap pekerjaan-pekerjaan yang akan diajukan
pada manajemen.
4.4 Komisi mempunyai akses menuju semua data dan rekaman I
yang bisa memberikan \r,awasan mengenai proses im-
plementasinya dan harus diberitahu mengenai ketuhan-
keluhan sehubungan dengan proses ini agar bisa membuat
pertimbangan yang bebas dan objektif. Informasi yang
diberikan harus dirahasiakan.
4.5 Komlsi berkompetensi untuk mendengarkan pihak-pihak
yang terlibat dalam pertikaian-pertikaian dan untuk
mendapatkan nasihat dari pihak-pihak ketiga.
4.6 Proposal-proposal perubahan dalam pendekatan, implemen-
tasi, prosedur-prosedur, perencanaan, dsb. dari proyek

27+
STRATEGI EVALUASI KERIA DAN REMUNERASI
pan' tersebut bisa diserahkan pada Komisi oleh anggota-anggota_
jaan nya, Departemen Personalia, dan para pakar. Keputusan-
,dur, keputusan Komisi bersifat mengikat bagi pihak-pihak yang
ikari bersangkutan sejauh keputusan-keputusan itu mengakui
mik- kompetensi dan tanggung jawab manajemen departemen
,mlsi dan manajemen pemilik sistem.
dari'
ttau Posal 5: Afuranaturan ropat Kombi
:pat..
5.1Komisi menunjuk seorang ketua dari antara anggota_
rtan
anggotanya.
lur-
5.2 Komisi mengadakan rapat sedikit-dikitnya satu kali setiap
)ara
dua bulan atau lebih sering jika diperlukan selama ber-
aII/
langsugnya proyek.
gas.
5.3 Komisi bisa mengundang pakar-pakar untuk menghadiri
lurl
rapatnya.
tan
rsar PasaL 6: Keralusiaon
,ara
6.I Anggota-angEiota Komisi dan para penasihatnya harus
ika menjaga kerahasiaan semua informasi yang mereka peroleh
1an dalam kapasitas mereka sebagai anggota-anggota atau
tan penasihat-penasihat Komisi, kecuali jika secara eksplisit
(an
dinyatakan lain.
6.2 Sumpah kerahasiaan tidak hilang bersamaan dengan
lan terhentinya keanggotaan komisi karena alasan apa pun.
m-
1n- Pasal 7: PerLindungon
rat
Manajemen perusahaan menjamin agar anggota_anggota Komisi
mg
tidak akan dirintangi dalam hak-hak mereka, atau dirugikan
Lak
dalam posisi mereka dalam perusahaan, sebagai akibat dari
uk keanggotaan mereka dalam Komisi.

)n- Posal : lnterpretasi tentang dtn aturan<tturon perubahan

8

ek oturan <;hfion don ketentuan-ke te nbJo:n

275
APENDIKS
8.1 Jika terjadi pertikaian-pertikaian mengenai aplikasi dan
interpretasi tentang aturan-aturan dan ketentuan-ketentu-
an ini, manajemen dan delegasi para karyawan memutus-
kan secara bersama-sama setelah mendengarkan pihak-
pihak yang bersangkutan.
8.2 Aturan-aturan dan ketentuan-ketentuan ini bisa diubah
atau ditambah dengan suatu keputusan bersama antara
manaJemen dan anggota-anggota delegasi para karyawan'

276
STRATECI EVALUASI KERIA DAN REMUNERASI
lan
rtu-
us-
ak- Apendik 5
>ah
ara
tn
Kusloner untuk analls pekefaan
Sebagaimana telah ditunjukkan di muka, kuesioner adalah
instrumen yang sangat bagus untuk mengumpulkan informasi
yang relevan mengenai pekerjaan-pekerjaan yang akan
dianalisa. Ini juga sangat bermanfaat sebagai persiapan unhrk
wawancara dengan analis peke{aan. Struktur kuesioner harus
sesuai dengan metode evaluasi pekerjaan yang akan digunakan.
Selain itu, format kuesioner harus disusun sedemikian rupa
sehingga mampu mengumpulkan informasi yang memadai
menyangkut pekerjaan staf maupun pekerjaan operasional.
Dianjurkan agar suatu penjelasan pendek diberikan mengenai
masing-masing pertanyaan. Contoh berikut ini berisi esensi
kuesioner-kuesioner yang digunakan oleh metode Hay.

Nama perusahaan: ... .. ... .... ..

Nama sektor/departemen: .

Nama pekerja: ..
Melapor pada ffabatan): ..........
Tanggal:

Charc organisasi
Gambarlah sebuah "chart organisasi" yang dengan jelas
menunjukkan posisi pekerjaan Anda. Tunjukkan apakah
pekerjaan-pekerjaan subordinat melapor pada pekerjaan Anda
dan jika ya, pekerjaan-pekerjaan mana yang melapor pada

277
APENDIKS
atasan langsung yang sama dengan Anda. Selain itu, jelaskan
setiap hubungan dengan pekerjaan fungsional apa pun. Dalam
chcrt organlsasi itu gunakan garis penuh untuk hubungan-
hubungan hlerarkis dan garis patah untuk hubungan-hubung-
an fungsional.

Informasi kuantiutif yang relevan

Tunjukkan beberapa dari bidang-bidang yang dipengaruhi oleh
pekerjaan Anda secara langsung atau tidak langsung.
Kuantifikasikan bidang-bidang yang dipengaruhi oleh peke{aan
Anda sejauh mungkin dengan angka-angka, besaran-besaran,
persentase-persentase, dsb. Dalam Tabel A.5.1 Anda akan
menemukan beberapa contoh.
TabelA.5.l : lnfomei kuantlutlf.

Tahun lalu Tahun ini Dalam 3 tahun

Jumlah ba\ryahan

Penjualan tahunan
I I

i
Anggaran biaya

Ongkos tenaga kerja

Nilai tambah

Anggaran investasi modal

Apa saia kegiatan-kegiatan utama?

Apakah kegiatan-kegiatan utama yang diharapkan dari Anda?
Sebutkan juga alasan-alasannya.

lkhtisar bidang fungsional

Berikan ikhtisar pendek mengenai pekerjaan Anda dan bidang
kegiatan-kegiatannya. Anda diharap mempertimbangkan
masalah-masalah seperti: tipe dan sifat peke{aan dan kegiatan-

278
STRATECI EVALUASI KERJA DAN REMUNERASI
{an kegiatan; karakteristik-karakteristik paling penting dari bidang
.am fungsional itu; ciri-ciri dan karakteristik-karakteristik yang
an- membedakari bidang int dari btdang-bidang fungsional lain
ng- dalam organisasl, dan sebagainya.

Keterampilan-keterampilan komunikasi dan sumber daya

manusta
leh
:lg, Tunjukkan kontak-kontak dan hubungan-hubungan intemal
ran
maupun eksternal utama yang perlu Anda pelihara dalam
ln, kapasitas pekerjaan Anda. Jelaskan fungsi / departemen /
organlsasi dengan siapa Anda memelihara hubungan-hubrmgan
an
dan uraikan sifat serta tujuan darl kontak-kontak ini. Berikan
perkiraan mengenai frekuensi dart kontak-kontak ini.
Dalam kapasitas pekerjaan Anda, Anda mungkln menjadi
seorang anggota dari satu komisi dan lembaga penasihat atau
lebih. Dari lembaga mana Anda nienjadi anggota berkat
peke{aan Anda itu? Apa peranan Anda dalam lembaga{embaga
itu? Sebutkan nama lembaga-lembaga ini, sifat, tujuan, dan
frekuensi pertemuan mereka.
Apakah Anda harus menggunakan bahasa asing dalam
pekerjaan Anda?

Pera nyaan -pefta nyaa n kh usus

Akuntob ilitas Jung s io nal
Tunjukkan pekerjaan-pekerjaan dari mana Anda menerima
instruksi-instruksi dan penugasan langsung dan atas mana
t? atasan langsung Anda tidak mempunyai kewenangan, seperti
dalam proyek-proyek, atau dalam beberapa tugas Anda sebagai
seorang spesialis. Berikan uraian ringkas mengenai sifat dan
tujuan kegiatan-kegiatan ini.
td Kep emtmpinan hle rarkis
n Dalam pekerjaan Anda, apakah Anda membawahi karyawan?
l- Jika ya, sebutkan pekerjaan-pekerjaan itu, berikan uraian

279
APENDIKS
ringkas mengenai hasil-hasil yang diharapkan dari pekerjaan-
pekerjaan itu dan apa sumbangan Anda untuk mencapai hasil-
hasil tersebut.
I

Kompleks itas mas alah-mosolalt

Bagaimana sifat masalah-masalah dan isu-isu yang perlu Anda
I

pecahkan? Bagalmana sifat solusi-solusi yang diharapkan dari

Anda?
Mas alnh-masalah spesifi k
Sebutkan dua isu kontroversial yang solusinya diharapkan
datang dari Anda.
Instruksi dcn k endnla-kerdala
Aturan-aturan dan kendala-kendala apakah yang harus Anda
taatl dalam melaksanakan pekerJaan Anda? (Mtsalnya' harga-
harga, diskon-dlskon, anggaran-an8€laran, sistem-sistem, kode-
kode, laporan-laporan, prosedur-prosedur' dsb). Keputusan-
keputusan mana yang harus Anda serahkan pada atasan
langsung Anda?
Ke te r amprlan -kete r ampilan spes frk
Apakah Anda harus mengoperasikan peralatan khusus?
Apakah Anda harus menggarap atau memproses bahan-bahan
khusus? Jika ya, sebutkan.
Apakah pekerjaan Anda menuntut perhatian, akurasi' atau
presisi istimewa? Jika ya, dalam pengertian bagaimana?
Apakah dibutuhkan kemampuan-kemampuan khusus
(penciuman, rasa, kemampuan membedakan warna-warna,
dsb.)? Jika ya, sebutkan.
Aktntabilitos
Jelaskan hasil-hasil utama yang diharapkan akan Anda capai.
Kami tidak ingin Anda menguraikan berbagai kewajtban dan
kegiatan, tetapi hanya menginginkan ikhtisar pendek tentang
hasil-hasil utama. Apa tang€lungiawab-tanggung jawab utama
Anda? Bagaimana tingkat-tingkat yang harus dicapai?
Sasaranpkeriaan
Cobalah menguraikan dengan ringkas dan tepat (dalam satu
atau dua kalimat) sasaran pekerjaan Anda. Apa yang

280
STRATECI EVALUASI KER]A DAN REMUNERASI
an- disumbangkan pekerjaan Anda pada organisasi secara
sil- keseluruhan; bagaimana bagian hasil-hasll Anda dalam
kegiatan-kegiatan total organisasi?
Gangguangangguan
rda Apakah pekerjaan Anda meliputi kegiatan-kegiatan yang
ari menuntut tenaga fisik besar? Jika ya, sebutkan.
Apakah pekerjaan Anda meliputi kegiatan-kegiatan yang
menuntut posisi yang terpaksa dan tidak alami? Jika ya,
an sebutkan.
Dalam pekerjaan Anda, apakah Anda menghadapi rlsiko terkena
penyakit atau mengalami kecelakaan?
da
la- Dalam kuesioner inl, item-ltem lain blsa Juga dicantumkan,
le- tergantung pada metode evaluasi peke{aan yang digunakan.
n- Perbedaan-perbedaan itu tidak esensiil, tetapi bisa membantu
ln dalam memeringkat suatu pekerjaan atau dalam memllah lebih
lanjut "karakteristik-karakteristik" yang digunakan oleh
metodenya untuk mengkaji "faktor-faktor atau aspek-aspek."
Dianjurkan agar kuesionernya dimulai dengan pertanyaan-
tn pertanyaan terperinci mengenai pekerjaan yang bersangkutan
dan secara bertahap mengarah ke uraian-uraian final mengenai
u sasaran-sasaran dan tangung jawab-tanggung j awab pekerjaan
itu.
LS Kuesioner di atas meliputi item-item yang tipikal'bagi
i pekerjaan-pekerjaan pendukung atau penasihat (pekerjaan-
pekerjaan stafl; item-item lain tebih berlaku bagi kegiatan-
kegiatan operasional. Mungkin ada baiknya untuk merancang
satu kuesioner untuk kedua kategori pekerjaan dan kemudian
n membuat kuesioner khusus untuk kelompok pekerjaan
6 tertentu.
6
a

-1

281
APENDIKS
Apendiks 6

Kankerlsilk-karaktedsdk blsnb Flcdon fublbltW Llmtted

(dokumen dasar untuk Departemen Personalia)

Sejarah
Fiction Publishing Limited didirikan pada 1948. Blsnis asalnya
adalah menerbitkan buku-buku sekolah untuk pendidikan dasar.
Setelah beberapa kali mengakuisisi perusahaan-perusahaan
lebih kecil antara 1981 dan 1982 kegiatan-kegiatannya diperluas
secara substansial. Pada pertengahan tahun'80-an perusahaan
penerbitan ini mempunyai daftar judul-judul yang luas yang
dimaksudkan untuk pendidikan profesional tingkat lanjut dan
untuk para profesional praktisi tingkat atas. Berkat posisinya
yang kuat di kedua segmen pasar itu, perusahaan itu dibeli oleh
pemsahaan penerbitan INFO pada 1990.

Kegiatan utama
Fiction Publishing Limited memproduksi (secara intelektual dan
teknis) dan memasarkan produk-produk penerbitan edukasional
dan informasional tingkat unggi, khususnya di bidang pemasaran,
personalia, hukum sosial, dan asuransi serta pensiun.
Produk-produk itu didistribusikan oleh perusahaan saudara
kembarnya (Distrifiction).

Struktur organlsasi
Struktur organisasinya berorientasi ke pasar dan departemen-
departemen produk/pasar telah dipisahkan dari departemen-

282
STRATECI EVALUASI KER]A DAN REMUNERASI
 departemen pendukung. Departemen-departemen produk/
pasar adalah unit-unit bisnis yang bertanggung jawab atas
penjualan dan maiin keuntungan. Departemen-departemen
ini dipimpir:l oleh Kepala Departemen Penerbitan (lihat Gambar
!.6.1). Secara bersama-sama kepala-kepala departemen
membentuk apa yang disebut tim eksekutif, yang diketuai oleh
Pemimpin Umum (managing dtector). Secara keseluruhan Fic-
,d tion Publishing Company mempekerjakan sekitar 280 orang.
Bidang-bidang fungsional utamanya adalah sbb:

ya
.
lt EES IO EES
1n
AS
udi u{ B
ln
1g 20 EES ! EEs l5 35 EES

tn Gambar A.6.'l: Struktur org isasi urima perutahaan.

TA
:h
Depaftemen Penerbitan
Tujuan departemen penerbitan adalah mengembangkanr dan
mewujudkan produk-produk dan rangkaian-rangkaian produk
yang mentrinsfer informasi terarah pada segmen-segmen pasar
n
tertentu. Ini harus dilakukan secara komersial, dengan cara yang
1l
menjamin kelangsungan hidup perusahaan dan menyimbang
I,
pada upaya mencapai tujuan-tujuan jangka pendek maupun
jangka panjangnya. Pada tingkat operasional ini melibatkan
a
tanggung jawab bersama atas pengembangan sistematik
terhadap produk-produk yang memenuhi kebutuhan-kebutuhan
informasi dari segmen pasar target. Ini menuntut upaya:

mengembangkan suatu rencana strategis untuk departemen-

departemen penerbitan, yang difokuskan pada sasaran-

283
APENDIKS
 sasaran jangka-panjang dalam hal retur atas investasi
dan
pan€sa pasar, dengan mempertimbangkan
trend-trend dan
perkembangan-perkembangan di pasar;
- merancang anggaran tahunan, rencana pemasaran,
dan
anggaran untuk mengembangkan, memproduksi I
memasarkan produk_produk (baru);
dan t.
I
- memantau trend-trend dan perkembangan_perkembangan I
di pasar-pasar yang terkait aan merigumpulkan serta I
menglnterpretasikan informasi pemasaran
untuk menemu-
kan kesempatan-kesempatan baru bagi pertumbuhan I
pangsa pasar lebih lanjut;
- mengimplementaslkan rencana_rencana, mengelola
anggar-
I

an dan mewujudkan sumbangan yang dihirapkan

bagt I
penjualan dan laba; setelah berkonsultasi
dengan d.pr.t._..,
pemasaran, merumuskan rencana-rencana
investasi modal
bagi pasar-pasar baru, proyek-proyek penerbitan,
program_
program pemasaran, desain pioduk_produk,
dan sebagainya.
I

Departenten Editorial
Tugas utama departemen editorial adalah mengedit
dan
mengatur ga1,a selingkung naskah_naskah dan
mJnyiapkan
naskah-naskah itu untuk produksi dan pencetakan.
Imbal-balik
harus dilakukan antara biaya-biaya peisiapan
dan produksi di
satu pihak dengan, -di pihak lain_ keinginan penerbit
dan
pengarang maupun ciri-ciri teknis. Staf
editorial bertanggung
jarvab atas distribusi yang berimbang
antara teks dan ilustrasi
dan atas struktur serta keruntutan ieks_teks,
sekaligus men_
jamin pemeliharaan dan peningkatan gaya peierbitan
perusahaan dan mencek teks_teks dalam
hd e]aan dan rulutan-
rujukan. Staf editorial mewakili perusahaanialam .
berurusan
dlngan.para pengarang dan mengkoordinasikan
tugas-tugas
editorial, produksi dan pemasaran. Selain itu,
stai editorial
memantau dan mengelola biaya proyek_proyek penerbitan.

284
sTRATEGI EVATUASI KER]A DAN REMUNERASI
 T
!

dan Departemen Penjualan

dan
Tugas-tugas dan tanggung jawab-tanggungjawab departemen
penjualan meliputi:
lan
lan
- mengimplementasikan rencana pemasaran, yang harus
menghasilkan pertumbuhan pangsa pasar, penjualan
produk-produk penerbitan, dan pentngkatan profitabilitas;
lan - meningkatkan posisi pasar dari unit-unit bisnls melalul riset
rta
pasar, merancang proposal-proposal yang menyangkut
0u-
kombinasi produk/pasar dan program-program pemasaran
ran
untuk segmen-segmen pasar;
ar-
- mengembangkan rencana-rencana penjualan untuk produk_
produk dan jasa-jasa perusahan ini dan memulai, meng-
agi
implementasikan dan mengkoordlnaslkan program-program
ren
promosional;
lal
m-
- secara sistematis meningkatkan hubungan-hubungan antara
unit-unit bisnls dan kelompok-kelompok target mereka
{4.
melalui humas dan komunikasi pemasaran.

Depaftemen Produl<si
ln
Tujuan dan tugas-tugas departemen produksi adalah:
tn
ik
merencanakan, mengimplementasikan, dan mengelola
di
proses transformasi dari naskah menjadi produk penerbitan
tn
final. Prosesnya meliputi merancang ilustrasi, pembelian,
pencetakan, dan penjilidan buku, dan lithos serta kertas dari
Si
pihak-pihak ketiga. Departemen produksi bertanggungjawab
l-
atas penganggaran dan pembiayaan proyek.
n
mengajukan perhitungan untuk kebutuhan-kebutuhan
pembelian tahunan, meneliti ciri-ciri teknis, kualitas dan
n
harga-harga yang disodorkan oleh para pemasok, menyiapkan
S
kontrak-kontrak pembelian;
rl
mempelajari dan menasihati unit-unit bisnis mengenai per_
kembangan-perkembangan teknis, databas.r, ..di" b"*,
piranti lunak penerbitan, dan sebagainya.

28s
APENDIKS
Departemen Keuangan dan Akuntansi
Tujuan utama departemen Keuangan dan Akuntansi adalah
untuk menciptakan dan meningkatkan kondisi-kondisi
keuangan dan sistem-sistem informasi manajemen yang
dibutuhkan perusahaan untuk mencapai tujuan-tujuan jangka-
pendek dan jangka-panjangnya. Ini meliputi:

mendukung pengembangan rencana-rencana strategis dan

menterjemahkan rencana-rencana ini kedalam rencana-
rencana dan anggaran-anggaran tahunan;
memberikan nasihat dalam masalah-masalah keuangan dan
akuntansi (akuislsi, reorganisasi, pengkajian-pengkajian,
tnformasi bisnis ekstemal);
merancang dan memelihara sistem akuntansi yang benar,
termasuk sistem akuntansi keuangan dan sistem informasi
manajemen, yang memberikan pernyataan-pemyataan dan
laporan-laporan keuangan yang tepat waktu dan akurat
untuk mengelola operasi-operasi bisnis dan posisi keuangan
perusahaan;
mengelola sumber-sumber keuangan perusahaan;
memastikan kepatuhan pada standar-standar akuntansi
(kontrol intemal);
memberikan informasi dan jasa-jasa komputer dalam
mendukung tujuan-tujuan perusahaan.

Departemen Personalia
Tujuan utama Departemen Personalia yang didesentralisasi
adalah untuk menciptakan atau untuk menyumbang pada
',
kondisi-kondisi organisasi dan personalia yang secara efektif
dan efisien mendukun$ upaya mencapai tujuan-tujuan jangka-
pendek dan jangka-panjang perusahaan. Ini menuntut:

- memadukankebijaksanaanpersonalia kedalamkeseluruhan
kebijaksanaan dan strategi perusahaan sedemikian rupa

286
STRATEGI EVALUASI KER]A DAN REMUNERASI
 sehingga tercapai keseimbangan kapabilitas-kapabilitas,
llah harapan-harapan, keinginan-keinginan, dan kepentingan-
disi kepentingan orang-orang dalam perusahaan dengan tujuan-
ang tujuan keuangan dan komersialnya;
merancang dan mengimplementasikan kebijaksanaan per_
lka-
sonalia yang didukung oleh seperangkat instrumen mana-
jemen (personalia) yang terpadu dan sistem-sistem pe-
lan ngembangan dan pelatihan personalia;
(berpartisipasi dalam upaya) mengembangkan struktur
na-
organisasi;
lan dalam konsultasi dengan para manajer lini, melaksanakan
an, kegiatan-kegiatan penasihat, pendukung, operaslonal dan
pengendalian dt bidang manajemen personalia;
tar, mengembangkan dan mengimplementasikan administrasi
personalia.
tasi
1an
rat Produk-produk dan pasar
Produk-produk utama, sistem-sistem penyerahan (deliuery) dan
lan
pasar-pasar diringkas dalam Gambar A.6.2.
Penerbitan-penerbitan berkala konvensional didistribusikan
nsi . lewat pos dalam frekuensi yang berkisar antara dwi-mingguan
hingga dwi-bulanan. Penerbitan-penerbitan lepas bersifat
tm. suplementer bagi berbagai penerbitan lain.
Sekarang ini penekanan di konperensi-konperensi penerbitan
dan organisasi adalah pada kesempatan kerja dan undang_
undang tenaga kerja serta hubungan-hubungan industrial,
dengan kesehatan dan keamanan sebagai satu_iatunya bidang
isr
pertumbuhan riil. Sebagai salah satu konsekuensi dari bidan[
da
subjek ini, pasar perusahaan terutama adalah Inggris (gS persen
.tif
..4- dari penjualan).
t1.p"t awal 1989 pengembangan pasar produk_produk
.bersifat insidental dan hanya dari kegiatan-kegiatan penerbitan
perusahaan. Dalam waktu empat tahun sejak peruiahaan
tn itu
diakuisisi oleh INFO Group, hanya duajudul biru dikembang_
la
kan dan diluncurkan.

287
APENDIKS
 I

PRODUCTS DEUVERY MARKETS PROFE9SIONAU

SYSTEMS EDUCATIONAL
LEVEL
a@K;
roosE r.! Fs
JO{FMLS
cD.aoil i
NS/SITTIEf,S I
PiOFESSIOTIAL IN:
INSURANCE PAOFTESECTOfi
PETSTONS NON.PAOFrI.SECTOF ACTDEMTC
GOVENNUEXT PROFES SIONAL

UREGT M l! coltsutIANcY
s^tEs FoBcE

Gambar A.6.2t Marl<et

shares.

PRODUCTS TARGET GROUPS

8@KS CONSULTANTS
35.0* a.2a
INDUSTBY
20.6*
JOURNAIS
20.0*

co-RoM GOVERNMEM
1.0* 8.31

OThERS
SCHOO!S
6.3l.
TOOS€ L€,TFS 3.3r

Gambar A.5.3: Market shares.

Dalam strategi perusahaan baru yang sekarang tengah di-

kembangkan, suatu pendekatan yang lebih sistematik terhadap
pengembangan produk baru dan akuisisi-akuisisi akan dipakai.
Sebagai langkah pertama dalam strategi ini suatu evaluasi yang
cermat akan dilakukan terhadap posisi pasar sekarang dan
kesempatan-kesempatan pertumbuhan pasar di masa men-
datang di pasar-pasar kunci. Meskipun begitu, strategi baru
itu baru dapat sepenuhnya diimplementasikan setelah struktur
editorial baru berhasil dirampungkan (periode anggaran
berikutnya) dan menunggu kedatangan manajer pemasaran
baru yang telah dipilih karena pengetahuan dan keterampilan-
keterampilannya dalam riset pasar.
288
STRATEGI EVALUASI KTR}A DAN REMUNERASI
JAU Proses produl<si
\L
Isi sebagian besar penerbitan Fiction diproduksi secara inter_
nal oleh staf editorial dan riset. Sumbangan-sumbanganrfea-
fure dan studi-studi kasus tn-depth ditulis setetah riset yang
ekstensif, termasuk wawancara-wawancara dan surat-menyurat
dengan sumber-sumber yang berpengaruh dalam industri
tersebut, pemerintahan, serikat buruh, konfederasi-konfederasi
majikan, dan juga para akademisi. Memproduksl teks-teks ini
menuntut kombinasi keterampilan-keterampilan, penguasaan
seni dan teknik-teknik jurnalisme investigatif, keatrlian dalam
subjek yang bersangkutan, keterampilan-keterampilan riset
menyeluruh serta kedekatan dengan sumber-sumber informasi,
yang dalam banyak hal juga menjadi pelanggan. Akurasi,
kredibilitas, dan diplomasi adalah syarat-syarat esensiil.
Selatn menulis sumbangan-sumbangan./eafu re dan mencek
isinya pada sumber-sumber luar, proses produksi meliputi
langkah-tangkah sebagai berikut:

- Perencanaan editorial. Ini menghasilkan tema untuk

sumbangan-sumbangan -,feature, studi-studi kasus, dan
Iaporan-laporan investigatif indepth masa mendatang.
- Wawancara-wawancara dengan sumber-sumber kunci Oleh
periset/editor yang kemudian mengemas kisah dan mencek
i- . pada para penasihat dan kontak-kontak lain.
p - Editonal copg. Ini ditulis dan diedit
i.
-untuk gaya selingkung
dan panjangnya teks- oleh editor produksi.
6 - Menggambar dan menyiapkan copy untuk tgpesettitrg luar,
n dilakukan oleh departemen produksi.
t- - T\peset copg dibuat hingga taraf prooJ-read.y oleh stafedito-
u rial dan departemen produksi.
r - Copy koreksi diset-ulang, halaman-halaman disepakati, dan
i] copy dikirim ke percetakan.
1 - Buku cetakan dikirim langsung dari percetakan ke para
pelan€Elan dan pembeli menurut daftar alamat pengiriman
yang diberikan oleh departemen penjualan.
289
APEND IKS
Proses produksi editorial meliputi kegboardtng (dengan mesin
tik atau komputer) dan re-keging serta tupesetting yang
dilakukan di dalam. Perundingan-perundingan tengah
berlangsung dengan serikat pekerja editor untuk menyiapkan
otomatisasi proses produksi editorial dan penghapusan re-keg-
rrg. Sekarang ini baru sedikit keuntungan yang dimanfaatkan
dari teknologi canggih, tetapi diancangkan bahwa dalam waktu
dekat seluruh proses itu akan di-recnguTeering.
Dengan penerbitan-penerbitan frekuensi tinggi dan proses-
proses produksi yang padat tenaga itu, jadwal menjadi ketat
dan orang-orang selalu beke{a di bawah tekanan. Beberapa
rates biaya internal dibuat tinggi karena menekankan
kebutuhan akan kualitas dan waktu daur yang cepat.
Biaya-biaya dan investasi-investasi penelitian dan pengem-
bangan tidak digarap secara terpisah, tetapi dimasukkan
kedalam anggaran editorial dan pemasaran umum. Diperkira-
kan bahwa litbang menghabiskan kurang dari 1,5 persen
penjualan kotor. Situasi ini mirip dengan para pesaing. I

Sebagaimana bisa diharapkan dengan hubungan-hubungan

i
yang erat antara staf editorial dan para pelanggan, saluran
penjualan paling efektif adalah tlirect marketing
-pesanan-
pesanan diterima sebagai respon terhadap promosi lewat pos.
Tergantung pada segmen pasar, daftar penerbitan dan
produk individual, Fiction Pubtishing Limited menggunakan
aneka teknik pemasaran dan penjualan: tawaran-tawaran
premi, potongan harga, ta$'aran percobaan dan kopi-kopi I

sampel. Salah satu tantangan utamanya adalah terus berusaha

menemukan pendekatan-pendekatan baru untuk pasar yang
sudah matang. Tantangan ini menjadi semakin penting
mengingat penjualan ke pelanggan silang adalah pendekatan
yang paling costejfectiue dalam bisnis ini.
Dalam pasar untuk para profesional, kebijaksanaan harga
Fiction Publishing Limited merupakan masalah yang sulit dan
tak kunjung terpecahkan, di mana jawaban yang sederhana
tidak ada. Akibat kurangnya riset dalam elastisitas pasar,

290
STRATECI EVALUASI KER]A DAN REMUNERASI
nesin kebijaksanaan harga ini menjadi tidak sistematik dan tidak
yang ilmlah, dan karena itu cenderung konservatif.
ngah Komponen-komponen utama cost price produk-produknya
pkan adalah sebagai berikut:
>kea' Penerbitan berkala:
rtkarr Kertas cetak / fupesetting
raktu Distribusi
Fee untuk sumbangan editorial luar
cses- Staf editorial
ketat Promosi pemasaran/penjualan
:rapa Konperensi:
rkan lokasi/pembicara
Staf
lem- Promosi/pemasaran
ikan
rira- Lebih darl seperempat dari penjualan total dihasilkan oleh
rsen p€nerbitan-penerbitan dan seperempat oleh konperensi-konperensi.

€an. Tabel A.6.4: Isu-ku strategb.

tran Angka-angka keuangan dasar
lan- . Rekening rugi-laba 1996 2000
?os.
Penjualan total 45.0 51.0
dan-
kan Nilai tambah 4.5 6.0
ran Laba operasi 2.0 2.8
ropi- Neraca
aha
Asettotal 40.0 45.O
mg
Modal terpakai I 1.0 12.o
ing
tan Modal kerja 13.0 19.0
Jumlah karyawan 25O 280
rga
lan Isu-isu strategis
rna Bagian dari karakteristlk-karakteristik bisnis ini memberikan
ar, detail-detail anallsa SWOT (lihat Tabel A.6.4).

291
APENDIKS
Tujuan perusahaan
r Sejumlah usaha yang signilikan akan dilokuskan pada peningkatan laba
untuk meningkatkan pendapatan operasi monjadi 12 Persen dari peniualan
dalam waktu 3 tahun mendatang-
r Berinvestasi dalam produk-produk dan lini'lini produk (elsktronlk) yang
menawarkan kesempatan-kesempatan laba tertinggi dan pemangkasan
di bidang-bidang yang sekarang berkembang lambat' dan m€ngambil sikap
mempertahankan tingkat yang sekarang ada.
. Membangun bisnis pelanggan.

Kesempatan-kesempatan Kekuatan-kekuatan relatil

r kemajuan-kemajuan rtim manaiemen yang kuat
teknologis dalam pelalatan dongan seniorilas yang
dan prosedur-prosedur signifikan di Ficlion
r otomatisasi rreputasi baik untuk
r ekspansi cepat dalam m€mProduksl Produk-
kesehatan, undang-undang produk bermutu tinggi
sosial dan asuransi r arsip pelanggan per pos
yang luas dan r€sPonsif
r kshadiran yang kuat dan
Ancaman-ancaman reputasi baik di Pasar-
. peraturan-peraturan pasar yang diwakili oleh I
pemangkasan biaya Fiction r
Pemerintah Yang mengurangi
I

uang yang beredar

. berkurangnya jumlah Kelemahan-kelemahan relatif
profesional Pemelihara . sangat tergantung pada
kesehatan, dan satu Pasal untuk
r semakin sengitnya peniualan dan laba
persaingan . erosi basis Pelanggan
untuk produk-Produk Yang
sudah mapan
Faktor-laKor kesuksesan utama
r reputasi yang baik di Pasar
. kesulitan dalam
membangun bisnis-bisnis
rumah sakit dan asuransi baru dan memenuhi
. pendekatan ruang Pasar
tuiuan-tu,uan Ptolil
r teknologi terkemuka

Tindakan-tindakan strategis
. dengan cermal menyeimbangkan pengembangan produk-Produk baru dan
pert;mbuhan khususnya dalam produk-produkelektronikdengan investasi
dalam produk-produk yang sudah ada
r pertumbuhan peniualan yang mantap
. mengulangi ketergantungan pada administrasi kesehatan dan melakukan
ekspansi dalam kesehatan, asuransi, undang-undang sosial
r membangun kehadiran di Pasar hukum

292
STRATEGI EVALUASI KER)A DAN REMUNERASI
t
l
APENDIKS 7

Perusahaan: Fiction Publishing Limited

Departemen:Penjualan
Jabatan: Sekretaris

Tu/uan pekeriaan:
Memberikan, dengan cara-cara yang efektif dan elislen
kesekretariatan penuh pada kepala dan staf departemen sehlr4ga
mereka mampu melaksanakan tugas-tugas mereka, dengan
menggunakan waktu dan sumber-sumber seefisien mungkin.

Chan organkasi
Marksting
and Sales
Director

Secrelary

Marketing Manager Sales

Manager Marksting Manager
SeMces

Markoting Customar Telesales Representative

Ex€cutivo Uaison
Oficer

Gambar A.7.1 : Chart organisasi sales departmen.

293
APENDIKS
I n formasi kua n tita ti f ya ng rele va n :
Penjualan 1995:
i
Anggaran departemental :

Aku ntabi I itas re I ev an : I

Komunlkasi
Memastikan komudkasi intemal yang efisien, khususnya dgng;an
mencatat dan menyampaikan pesan-pesan dan jadwal pertemuan

Kegiotan*eglatanutama:
- menerima (Jika mungkin, menyar-ing) dan menyampaikan
panggilan telepon untuk kepala dan staf;
- menangani masalah-masalah rutln (misalnya memberikan
turformasi mengenai basis data yang tersedia):
- memelihara buku harian kantor, mengkoordinasikan dan
memantau jadwal pertemuan kepala dan staf;
- memesan tempat di hotel dan agen perjalanan berdasarkan
instruksi/ keinginan kepala dan staf.

Korespondensi
Secara efektif memroses dan merekam informasi dan peng-
aturan-pengatulan bisnis.
Keg iatan-ke g intan intt:
menyeleksi surat keluar dan masuk untuk kepala dan staf;
menyaring distribusi utama pada kepala dan staf;
menangani korespondensi departemen berdasarkan
panduan-panduan dan instruksi-instruksi:
r membuat catatan dan merancang surat-surat dan laporan-
laporan, yang mungkin bersifat teknis atau rahasia;
I secara mandiri menangani korespondensi rutin yang tidak
perlu diserahkan pada kepala staf (pernyataan terima
kasih, jadwal pertemuan, informasi, dokumentasi);

294
STRATECI EVATUASI KERIA DAN REMUNERASI
 ! menulis draft surat-surat dan memintakan tanda tangan
kepala atau staf;
r mencek dan mengoreksi ejaan dan gaya teks-teks.

Manaiemen dan pemrosesan in formasi

Informasi yang tersedia dan boleh diakses bagi kepala dan staf.

m Kegiotan*egiaton utamo:
n
mengelola surat-surat dan arsip dokumentast, yang mellputi
bahan-bahan rahasia;
memberlkan data pada orang-orang lain atas permlntaan
n
kepala atau staf;
memlnta informasi dari sumber-sumber luar/dalam atas
n
permintaan kepala atau staf;
mengumpulkan dan memroses data berdasarkan instruksi
n
yangjelas;
mengumpulkan data untuk rapat-rapat, mendistribusikan
1
dokumen-dokumen sesual instmksi, membuat catatan dan
menulis draft laporan atau notulen rapat, menyerahkan draft
untuk mendapatkan persetujuan dan membagikan notulen;
menulis draft dokumen-dokumen khusus sesuai dengan
instruksi yang jelas dari kepata.

Lain-lain
Memberikan dukungan yang akurat untuk tugas-tugas spesifik
departemen.

Kegiatan*egiotan utama:
- menerima dan menemani tamu-tamu;
- menangani tugas-tugas administratif yang berkaitan dengan
peke{aan sekretariat.

295
APENDIKS
Apendiks 8
It
I
I

Perusahaan: Fiction Publishing Limited

Departemen: Personalia
Jabatan: Kepala Personalia

Tu/uan pekerjaan:
Mengembangkan dan, setelah mendapatkan persetujuan, meng-
implementasikan serta mengelola kebijaksanaan jangka pendek
dan jangka panjang perusahaan yang menyangkut personalia
dan organisasi, termasuk instrumen-instrumen manajemen
personalia, dengan cara sedemikian rupa sehingga pengorgani-
sasian tenaga kerja yang efektif dan efisien dibangun dan di-
pelihara dengan biaya-biaya yang bisa diterima.

Chart organisasi

Managing Direclor Corporate HRM Director

HRM Manager

Secretary

Personrid O,fficer Payroll Sup€rvisor Training Officer

Gambar A.8. I : Chart organisasi: departemen penonalia,

I
I

296
3
SIRATEGI EVATUASI KERJA DAN REMUNERASI
 In fo rmasi kua n tiu tif rele ua n
Jumlah karyawan:
Total besarnya gajt:
Anggaran pelatihan:
Penjualan:

Akun tabilius-akun tabilitas yang releva n :

Ke b iia ksa n a a n p e Ron a lia
Kebijaksanaan personalia yang telah disetujui untuk organisasi
meliputi prinsip-prinsip, panduan-panduan, dan prosedur-
prosedur manajemen pesonalla yang ditujukan untuk meng-
gerakkan tenaga keia secara optimum.

€- Ke glotan-ke gintan utama :

ek
Iia memantau pengembangan rencana-rencana jangka me-
3n
nengah perusahaan, dengan mempertimbangkan isu-isu
-
personalia pada umumnya, undang-undang dan peraturan
li- hukum yang relevan, dan trend-trend di pasar tenaga kerja;
menerjemahkan informasi ini kedalam implikasi-implikasi
bagi personil dan manajemen personalia dalam perusahaan;
mengembangkan dan menyesuaikan (unsur-unsur) kebijak-
sanaan personalia;
l mendapatkan persetujuan manajemen untuk kebijaksanaan
personalia.

Rencana dan anggaran tahunan

Rencana dan anggaran tahunan yang telah disetujui untuk
kegiatan-kegiatan yang menyangkut isu-isu personalia dalam
perusahaan, yang menyebutkan tujuan-tujuan, program-pro-
gram, kegiatan-kegiatan, dan sumber-sumber yang tersedia
untuk tahun mendatang dalam konteks korporat dan rencana-
rencana jangka menengah perusahaan.
;

9
297
APENDIKS
Kegintan*e g iatan utama :
- mene{emahkan rencana-rencana jangka menengah yang
telah disetuJui kedalam target-target yang akan dicapai dalam
tahun mendatang;
- merancang rencana ke$atan-kegiatan tahunan yang meltputi
anggaran biaya, dengan memperhitungkan tahun-tahun
yang akan datang;
- menyerahkan rencana anggaran tahunan untuk mendapat-
kan persetujuan.

Syarat-syarat keria
Mengembangkan dan mendapatkan persetujuan bagi paket
kondisi-kondisi dan syarat-syarat ke{a yang kompetitif dan
proporsional dengan berbagai peke4aan dengan bobot berlainan
dalam perusahaan.

Ke giatan -keg iatan utamo:

memantau dan memastikan aplikasi yang benar dari metode

evaluasi peke4'aan; memantau posisi-posisi dan bobot-bobot
peke4aan yang relatif sebagai dasar untuk mengembangkan
paket syarat-syarat dan kondisi-kondisi kerja;
berupaya mengikuti perkembangan-perkembangan di pasar
yang menyangkut syarat-syarat kerja untuk pekerjaan-
pekerjaan yang terkena maupun tidak terkena dampaknya;
menganalisa posisi perusahaan di pasar tenaga kerja ber-
dasarkan informasi dari survei-survei gaji;
mengarahkan perhatian departemen hubungan tenaga kerja
perusahaan pada masalah-masalah yang perlu dipertimbang-
kan dalam tawar menawar kolektif:
menyusun proposal-proposal yang menyangkut unsur-unsur
dari paket syarat-syarat kekaryaan untuk berbagal kelompok
pekedaan dan mendapatkan persetujuan dari fungsi Per-
sonalia perusahaan.

298
STRATECI EVALUASI KER'A DAN REMUNERASI
 Rekrutmen, seleksi, dan pemutusan hubungan
keia
yang
Metode-metode yang efektif untuk rekrutmen
alam dan seleksi para
kandidat untuk posisi-posisi yang lowong dalam p€rusahaan
dan untuk para karyawan yang akan meninggatkan pekeqaan
iputi
yang mendukung keputusan-teprtusan
rhun l:.:ku, manajemen
lini dan menopang kesinambungan penemiatan posisi_pcisi
hi.
pat-
Keglatan+egiatan utwa:
- menyelidiki tuntutan-tuntutan tenaga kerja kualttatf dan
kuantitafif masa kint dan masa mendatang;
- membangun proftl perusahaan dl pasar tenaga ke4a; me_
rket melihara hubungan-hubungan dengan pasar_lasar
tenaga
dan keqia;
nan - mengimplementastkan kegiatan-kegiatan rekrutmen,
ter_
masuk mengatur iklan-lklan lowongan;
- memantau dan memastikan apllkasi yang seragam dari
prosedur-prosedur seleksi dan pemutusan
trufunlan te4a
oleh manajer-manajer lini;
rde
- atas_ permintaan manajemen lini, mendukung dan me-
bot
nasihati proses seleksi;
.an
- melaporkan penyimpangan-penyimpangan syarat_syarat
kerja pada manajemen puncak aan nun[si peisonalia,,per_
;ar
usahaan dan, jika perlu, mengatur tes_tei
n- kepribadian.dan
,ai kemampuan;
:r-
- merancang surat_surat penunjukan/pemutusan hubungan
kerja dan meminta tanda tangan untuk surat_surat
ini dari
manajemen puncak;
ja
6-
- merancang, memperkenalkan, dan mengimplementasikan
program-program percobaan;

lr
- menyimpulkan, mengelola dan memantau kontrak-kontrak
dengan agen-agen tenaga kerja untuk mendapatkan
k personil
sementara; memantau ditaatinya kontrak_kontrak
oleh
manajemen lini;

299
APENDi(S
 - ikut menandatangani kontrak-kontrak yang mempekeqjakan
karyawan-karyawan sementara dan memantau ditaadnya
peraturan-peraturan hukum yang menyangkut pemutusan
hubungan ke{a.

Penilaian
Metode-metode yang efektif untuk menilai karyawan dalam
mendukung manajemen lint dan yang ditujukan pada wawasan
mengenal kualitas personil.

Keglotwt*eg tolan damt

- memantau dan memasflkan aplikasi prosedur_prosedur
penilaian yang seragam oleh manajemen lini;
- memulai dan mengawasi daur penilaian tahunan sebagai
dasar untuk penyesuaian syarat-syarat keda, program_pro_
gram pelatihan dan perencanaan karier;
- atas permintaan manajemen lini atau karyawan, memberikan
dukungan dan nasihat mengenai proses penilaiani
- mengisyaratkan dan melaporkan pada manajemen puncak
penyimpangan-penyimpangan dan keadaan_keadaan abnor-
mal dalam penilaian-penilaian yang telah dirampungkan.

Pelatihan
Pendekatan dan pengorganisasian yang efektif dari program_
program pelatihan untuk para karyawan yang ditujukan untuk
mengoptimalkan organisasi kerja pada jangka pendek dan
panjang.

Kegiatan-kegiatan inti:
- memantau dan memastikan aplikasi prosedur_prosedur
pelatihan yang seragam oleh manajemen lini;
- mencatat kebutuhan-kebutuhan dan keinginan_ketnginan
para karyawan akan pelatihan serta memberikan nasihat;
- memelihara kontak dengan lembaga{embaga pelatihan luar;

300
STRATEGI EVALUASI KER]A DAN REMUNERASI
{an - mengorganisir pelatihan dalam kursus-kursus perusahaan
:Iya dengan bekerja sama dengan manajemen lini.
;an
Pengembangan manajemen dan perencanaan kaier
Pendekatan dan implementasi yang efektif dari pengembangan
manajemen dan perencanaan karier yang ditujukan untuk
1m menopang kelangsungan penempatan yang secara kualitatif
an sehat dari posisi-posisi manajemen di perusahaan penerbitan
ini baik sekarang maupun di masa mendatang.

Keginlan-keg iatan inti:

ur - mencatat permintaan-permintaan dan tuntutan-tuntutan
posisi manajemen masa mendatang di perusahaan;
Iai
'o-
- menilai (atau telah menilai) potensi yang dibutuhkan dan
tersedia dalam perusahaan;
- menilai (atau telah menilai) keinginan-keinginan karier para
Ln
karyawan;
- menulis draft proposal-proposal penyesuaian-penyesuaian
rk
atau ukuran-ukuran umum jika potensi dan bakat yang di-
r-
butuhkan di masa mendatarg tjdak tersedia dan menyerahkan
proposal-proposal ini pada manajemen puncak;
- memastikan implementasi langkah-langkah yang sudah di-
setujui, jika perlu dengan beke{a sama dengan pengembang-
l- an Manajemen staf perusahaan.
k
n Sya ra tsya ra t k e rja,/p e ra tu ra n -p e ra tu ra n h uku m te na ga
keria
Syarat-syarat kerja dan kondisi-kondisi kerja yang memadai
dan betul, termasuk program-program kesehatan dan ke-
r amanan, sesuai dengan kontrak-kontrak kerja kolektif dan
undang-undang tenaga ke4a, peraturan-peraturan pemerintah,
1 dan program-program yang memadai untuk karyawan yang
sakit.

30r
APENDIKS
Kegiatan-kegiatonntx

berusaha menglkuti perkembangan dalam undang-undang

dan peraturan-peraturan hukum yang menyangkut tenaga
kerja, keamanan dan kesehatan, serta partisipasi para
pekerja;
mengimplementaslkan langkah-langkah untuk mematuhi
undang-undang dan peraturan-peraturan hukum ini;
memelihara hubun5lan dengan serikat-serikat buruh dan
wakil-wakil para karyawan;
memelihara hubungan dengan karyawan yang sakit,
memberikan fasilltas masuk kerja kembalt dan pengaturan-
pengaturan pasca-kesembuhan.

Pelaporan manaiemen
Laporan-laporan manaje4en berkala mengenai masalah-
masalah personalia (data kuantitatif dan kualitati0 menurut
panduan-panduan yang sudah ditetapkan oleh perusahaan,
yang bisa digunakan sebagai informai pengarah bagi mana-
jemen.

Kegntankegkttanintt:

mengoperasikan sistem informasi personalia (arsip pribadi

para karyawan, karyawan sakit, perputaran karyawan, dsb.);
secara berkala mengumpulkan informasi yang relevan
tentang masalah-masalah personalia;
merancang, menjelaskan, dan menyajikan laporan-laporan
manajemen pada manajemen Puncak.

302
STRATEGI EVALUASI KER]A DAN REMUNERASI
mg
rga' Apendiks 9
tra

rhi

an KODE PRAKTIK MASYAR.AKAT EROPA

KOMISI MASYARAKAT EROPA
it,
n-
Brussels, 17.07.1996
COM(96)336ftnal

INFORMASI MENGENAI KODE PRAKNKTENIANG IMPLEIVIEN-

h- TASI UPAH SAMA UNTUK PEKERJAAN YANG BERNII/,I SAMA
ut BAGI WANITA DAN PRIA DI
n, MASYARAKATEROPA
7-
IIGITISAR

PENDAHULUAN

BAGIAN I: PIHAK.PIHAK YANG TERLIBAT

1i A Organisasi-organisasi
'B Mitra-mitra
); dalam perundingan
n C Individu-individu

n BAGIAN II: Ii{NDUNGAJV STRUI(ruR-,STRUK0UR GAJI

A Informasi yang relevan
B Mengevaluasi informasi umum
C Aspek-aspek khusus dari sistem upah

KESIMPULAN

303
APENDIKS
PENDAIIULUAN
Prinsip upah sama untuk pria dan wanita untuk peketaan yang
bernilai sama didasarkan pada pasal I lg Treaty of Rome dan
pada petunjuk (directiuel lgTS mengenai penerapan prinsip
upah sama untuk pria dan wanlta.
Terlepas dari kenyataan bahwa provisi-provisi hukum
Masyarakat Eropa telah diadopsl dan dituangkan kedalam
peraturan perundangan Negara-negara Anggota 20 tahun yang
lalu, perbedaan-perbedaan dalam upah antara wanita dan pria
tetap cukup besar.
Selain itu, ditandaskan bahwa perbedaan-perbedaan upah
ini bahkan leblh besar untuk pekerJa-pekerja nonmanual
daripada pekerja-pekerja manual, yang mencermlnkan keaneka
ragaman tipe-tipe peke{aan yang tersedia dan kecenderungan
bagl pria-pria untuk menduduki posisi-posisi manajerial serta
wanita-wanita untuk menjadi sekretaris, sementara dalam
kasus pekerja-pekerja manual, distribusi pekerjaan dan
karenanya distribusi upah adalah lebih terbatas.
Perbedaan antara pendapatan wanita dan pria adalah karena
banyak faktor dan khususnya:

karena segregasi pekerjaan secara vertikal dan horizontal

yang dipegang oleh wanita dan pria (yang disebut pekerjaan
wanita pada umumnya masih dibayar lebih rendah),
karena banyaknya sektor-sektor ekonomi di mana terutama
pria bekerja, menawarkan upah ekstra, bonus waktu kerja,
dsb. yang kesemuanya memperlebar kesenjangan upah di
antara sektor-sektor di luar upah minimum (base rates),
karena diferensiasi upah yang cukup besar sebagai akibat
dari pe4'anjian-pe4'anjian kolektif yang dihubungkan dengan
pengakuan terhadap keterampilan-keterampilan, dengan tipe
bisnis dan tipe industri atau sektor. Segregasi g"rder-"p"-
cgftc dalam pengerahan tenaga kerja berlaku bagi seuap divisi
itu, meningkatkan potensi terjadinya dlferensiasi seperti
tersebut di atas, I
I

304 .:
STRATECI EVALUASI KERJA DAN REMUNERASI
 karena sistem-sistem perjanj ian kolektif yang memungklnkan
ng struktur-struktur gaji mencerminkan kekuatan berunding
an kelompok-kelompok pekerja yang berlainan. Aklbatnya,
rip qranita-wanita biasanya menjadi lebih lemah dalam
pen-rndingan-perundingan.
tm
rm 'Directive (EEC)N.75l I l7 of the Council OJ N.L.45, 19.2.1975.
ng p.l9'
la
Untuk membantu mengurangi perbedaan ini, Komisi telah
fi memutuskan untuk mengadopsl hukum praktik lni sebagai
al tindak lanJut dari Memorwtdum on Equnl PagJor Work oJ F4uoJ
(a Volue yarq diputuskan oleh Komisi Juga dan dipublikasikan
ul dalam bulan Juni 1994.
ta Kode ini bertujuan memberikan nasihat konkret pada para
m maJikan dan mitra-mitra tawar menawar kolektif di tingkat
n bisnis sektoral atau intersektoral untuk memastikan agar
prinsip kesamaan antara wanita dan pria yang mengerjakan
IA pekerjaan yang bemilai sama diterapkan pada semua aspek
upah. Khususnya Kode ini bertujuan menghapuskan diskri-
minasi seksual setiap kali struktur-sttruktur upah didasarkan
rI atas sistem-sistem evaluasi dan klasifikasi pekerjaan.
n Sifat dari pendekatan-pendekatan dan langkah-langkall yang
diuraikan dalam Kode ini bukannya tuntas ataupun secara
a hukum mengikat, melainkan memberikan model-model bagi
t, tindakan-tindakan yang bisa dibawa dalam bidang yang ber-
ti sangkutan. Kode ini seyogianya dibaca bersama-sama dengan
memorandumnya, yang mengilustrasikan prinsip upah sama
t dengan mempertimbangkan keputusan-keputusan Mahkamah
I Masyarakat Eropa.
Kode-kode praktik diterapkan secara lebih luas dan efektif
jika dicetuskan dalam kerja sama yang erat dengan para peng-
guna yang ditujunya. Itulah sebabnya, Komisi berkonsultasi
dengan mitra-mitra masyarakat mengenai isi dan perancanElan
kode ini. Adalah esensiil bagi Kode ini untuk mencerminkan
I
I

i 505
i APENDIKS
sejauh mungkin pendekatan yang diajukan oleh mitra-mitra
masyarakat, yaitu bahwa Kode ini seyogianya pendek,
penggunaannya bersifat sukarela dan efektif dan bahwa ia harus
bisa digunakan selama tahap-tahap yang berlalnan dari ta\rrar
menawar kolektlf.
Pada ha}dkatnya, Kode ini mengetengahkan dua hal:

r bahwa rencora tntuk firdak laryut harus disusun dari dan

berdasarkan suafu analisls tentang ststem rernunerasi dan
mengevaluasi data yang dibutuhkan untuk mendeteksi
diskriminasi jenis kelamin dalam struktur upah sehingga
pemecahan-pemecahan bisa ditemukan,
I bahwa para perunding di semua tingkat, entah di pihak
majtkan entah serikat buruh, yang terlibat dalam penentuan
sistem-sistem upah, seyogyanya diperhatikan.
! yang diimplementasikan untuk menghapuskan setiap diskri_
mi:rasi seksual yang tampak dalam struktur-struktur upah.
'COM (94) 6 final

BAGIAN I
PI HAK,PI HAK YANG TERJ,I BAT

A. Oryanlsasloryanlsasl
Kode ini pada prinsipnya ditujukan pada para majikan terlepas
dari apakah mereka dari sektor publik atau swasta karena
prinsip upah sama untuk pekerjaan yang bernilai sama harus
p€rtama-tama diterapkan oleh para majikan, yang dituntut
untuk membayarkan upah sama setiap kali pekerjaan yang
bemilai sama dikerjakan oleh para pekerja pria dan wanita dan
setiap kali suatu selisih dalam upah tidak dapat dijelaskan atau
dibenarkan selain atas dasar jenis kelamin peke{anya.
Pantas dicatat peranan sangat pen ng yang dimainkan oleh
otoritas publik seperti majikan. Sungl6;uh, aplikasi sepenuhnya

306
STRATECI EVALUASI KER)A DAN REMUNERASI
tra dari prinslp upah sama di sektor publik akan memiliki nilai
rk, tambah dengan bertindak sebagai contoh yang baik.
1IS Perusahaan-pemsahaan tentu saja dihimbau, dalam ke-
Iaf sepakatan dengan staf dan/atau wakil-wakil mereka, untuk me-
nerapkan langkah-langkah yang dikemukakan dalam Kode ini,
dengan cara yang paling sesuai dengan ukuran dan skuktur mereka.

an
B. Mlra-nltra dalam pemndlngan
an
isi Kode ini secara langsung menargetkan mitra-mitra masyarakat.
ga Sungguh, kebanyakan skala upah adalah hasil dari tawar
menawar kolektif di tingkat sektoral atau inter sektoral.
rk Mahkamah Masyarakat Eropa Juga telah menyatakan pada
ln seJumlah kesempatan bahwa perjanJian-perjanjtan kolektif
harus menghormati prinsip upah sama untuk pekerjaan sama
!i- atau pekerjaan yang bernllai sama.
-l Tugasnya dengan demikian adalah membantu pihak-pihak
dalam perundingan-perundingan upah untuk menghilangkan
semua diskriminasi langsung maupun tidak langsung dari
perjanjian-perjanjian kolektif yang bersangkutan, sehingga
dengan demikian mendapatkan pengakuan sama atas
peke{'aan wanita dan pria ketika syarat-syarat kerja yang harus
dipenuhi sama.
Akan sungguh menyenangkan jika pada tingkat ini dan tunduk
. pada penyesuaian-penyesuaian yang dipandang perlu, tipe
S pendekatan yang dikemukakan juga bisa diterapkan dalam
a hubungan dengan analisis strukhr upah dan tindak-tindak lanjut.
S

it C lndluldu-lndlvidu
6
b Terakhir, Kode ini juga bertujuan membantu wanita dan pria
1 yang percaya pekerjaan mereka dihargai kurang dari semestinya
I karena diskriminasi seksual untuk mendapatkan informasi
yang diperlukan untuk memecahkan masalah mereka melalui
1 perundlngan atau, sebagai pilihan terakhir, membawa masalah
I ini ke pengadilan nasional.

307
APENDIKS
 Harus dlcatat bahwa dalam hal lni masalah upah sama tldak
hanya berhenti pada sekadar penelitian tentang struktur upah
dalam setlap perusahaan, sektor atau kelompok sektor. Inijuga
menuntut tindakan di tingkat nastonal ttdak hanya dari pihak
para majikan dan asosiasi-asosiasl majikan tetapi Juga
pe merintah-pemerintah.

BAGIAN II
KANDUNGAN STR.UKTUR.STRUKTUR UPAH
Pengkajian tentang kandungan struktur-struktur upah
bertuJuan mengungkapkan setiap penghargaan yang kurang
memadai bagl pekerJaan yang biasanya dilakukan oleh wanita
dalam perbandingan dengan pekerjaan yang blasanya
dilakukan oleh pria, dan sebaliknya. Untuk itu majikan harus
iirenentukan, lebih baik dalam kesepakatan dengan staf dan/
atau wakil-waki.lnya, informasi mana yang bermanfaat untuk
dikumpulkan dan kemudian mengevaluasi informasi ini untuk
melihat apakah ada tanda-tanda bahwa suatu prosedur dan
praktik yang berkaitan dengan upah menjadi penyebab dari
terjadinya diskriminasi.
Pengkajian ini seyogianya terdiri dari tiga fase. Pertama
informasi yang relevan harus dikumpulkan dan kemudian
dievaluasi dalam dua tahap. Tahap pertama adalah menyusun
sebuah tabel umum yang menunjukkan jenis kelamin dan upah
pekerja-pekerja, dan kemudian tahap kedua akan terdiri dari
menganalisis unsur-unsur yang berkaitan dengan upah dan
yang diidentifikasikan sebagai berpotensi diskriminatif.

A. lnformasl rclevan
Informasl yang relevan untuk tujuan analisls harus dikumpul-
kan dari keseluruhan jajaran pekeria organlsasi. Analisis upah
dalam satu lembaga atau dalam struktur tawar menawar atau
pemeringkatan individual tidak memadai sebab masalah- .1
0

308 i
STRATEGI EVALUASI KER]A DAN REMUNERASI
tak masalah diskriminasi seksual mungkin sekali muncul antara
ah karyawan yang bekerja di tempat-tempat yang sama atau
ga terpisah, antara struktur peringkat yang satu dengan latnnya,
ak atau dalam unit-unlt tawar menawar yang berlalnan. Fokus
ga lnformal yang dikumpulkan akan bervarlasl menurut struktur
perusahaan dan sistem pengupahannya. Beberapa dari infor-
masl yang diuraikan di bawah tldak akan relevan bagi beberapa
organisasi. Organisasi sendirilah yang harus memutuskan,
bersama-sama dengan para karyawannya, tnformasi apa yang
relevan dan perlu untuk analisisnya.
rh
1g l. Pengaturan dan kebfakanaan upah
ta Informasi mengenal pengaturan-pengafuran, kebtJaksanaan-
TA kebijaksanaan dan praktik-prakflk pengupahan harus diperoleh
IS darl aturan-aturan, panduan-panduan dan perjanjian-
r/ pe{anjian kolektiforgantsasl. Inl akan bervarlasl dari organisasi
rk ke organisasi, tetapi mungkin meltputi:
rk - uraian tugas-tugas ljob descriptions)
.n - sistem-sistem pemeringkatan, klasifikasi dan evaluasi
ri - kriteria pemeringkatan/klasifikasi
- provisi-provisi upah dari perjanjian-pedanjian kolektif
a - aturan-aturan tentang hak atas upah dan keuntungan-
n keuntungan lain seperti tertulis dalam kontrak
n - sistem evaluasi pekerjaan
h - , buku pegangan upah menurut kinerja (termasuk kompetensi-
ri kompetensi, sistem-sistem berbasis keterampilan)
n - aturan-aturan tentang pemberian bonus dan skema-skema
insentif
- pengaturan upah berdasarkan pekerjaan borongan atau
peke{aan kontrak
- informasi mengenai situasi pekerjaan-pekerjaan individual
di pasar bilamana relevan.
1

I
Juga pentng unfuk memperoleh tnformasi mengenai pengahran-
pengaturan upah dan praktik-praktik pengupahan yang

309
:
APENDIK5
mengikuti adat kebiasaan dan praktik maupun aturan-aturan
formal.

2. Karyawan
Informasi mengenai karyawan harus diperoleh dari rekaman-
rekaman daftar gaji dan personalla untuk menunjukkan:
- gender
- grade(peringkat)
- jabatan
- Jam ke{a (tidak termasuk rehat)
- unit tawar menawar atau pe{anjian kolektif
- kualifikast waJib untuk penerimaan karyawan
- kualiflkasi-kualifikasi lain yang relevan
- masa kerJa bersama organisasi
- masa kerja bersama organisasi-organisasi lain yang relevan
- gaji pokok
- pembayaran tambahan dan tunjangan-tunjangan sesuai
kontrak.

Informasi ini harus meliputi staf sementara maupun orang-

orang yang terdaftar dalam kontrak-kontrak permanen dan
setiap karyawan yang bekerja sebagai pekerja rumah atau
pekerja luar.

B. Mengrualuasl lnfotmasl umum

Tahap pertama dari evaluasi informasi adalah menetapkan
suatu gambaran umum mengenai gender dan upah. Analisis
mungkin mengungkapkan sistem pengupahan memberikan
imbalan pada para karyawan dengan merujuk pada kualifikasi-
kualifikasi. Mungkin kualifikasi-kualifikasi yang diberi imt'alan
tidak mencerminkan kualifikasi-kualifikasi informal yang telah
diperoleh wanlta. Misalnya, di beberapa Negara Anggota
keterampilan menjahit mungkin tidak menarik untuk diberi

3t0
STRATEGI EVATUASI KERIA DAN REMIINERASI
an sertlfikat tetapi operator mesin jahit tidak dapat menangant
pekerjaan itu tanpa keterampllan-keterampilan seperti ltu.
Deflnisl kualifikasi-kualifikasi mungkin perlu dittnjau kembali
dan dalam beberapa hal diperluas. Apakah kualifikasi_
tn- kualifikasi itu perlu bagi peke{aan-pekerjaan yang dilakukan?
Mesldpr:n sebuah organlsasi besar mempunyai strukfur upah
yang kompleks (struktur-struktur berlalnan untuk ttngkat-
tingkat atau job Juniltes yang berlainan), alur ttndakan yang
jelas untuk menangani diskriminast yang telah diidentiflkastkan
munglidn tidak ada. Dengan demikian, struktur upah harus
transparan.
Gambaran umumnya akan memberikan pandangan sekilas
mengenai pengaturan-pengaturan upah dan akan membantu
dalam identiflkasl bidang-btdang yang perlu diberi perhatan
utama. Aspek-aspek tertentu darl sistem pengupahan akan
rn menuntut analisis yang lebih mendalam.
Contoh indikator-indikator kunci bagi potensial bias seks
:ll adalah sebagai berikut:

- u/anita memperoleh pendapatan rata-rata lebih rendah

daripada pria dengan jabatan yang sama.
n
- wanita memperoleh pendapatan rata-rata lebih rendah
J daripada pria dalam grade yang sama.
- wanita dalam pekerjaan-pekeqaan tanpa keterampilan yang
didominasi pekerja wanita dibayar lebih rendah daripada
upah terendah dalam pekerjaan tanpa keterampilan yang
didominasi pria.
I - pekerjaan-pekerjaan yang terutama diduduki oleh para wanita
diperingkat atau dinilai lebih rendah daripada pekerjaan-
peke{aan yang terutama diduduki oleh pria di tingkat usaha,
keterampilan, atau tanggung jawab yang sama.
- wanita dibayar lebih rendah daripada pria dengan kualifikasi
entri dan masa kerja setara.
- jika te{adl pengaturan-pengaturan tawar menawar yang
terpisah dalam satu organisasi, kelompok penawaran yang

3tI
APENDIKS
 didominasi oleh pria menerima upah lebih tinggi daripada
kelompok penawaran yang dtdominasi oleh wanita.
mayoritas pria dan wanita dlsegregasikan oleh pemedngkat-
an, klasifikasi dan sistem-sistem evaluasi peke{aan yang
berlalnan.
peke{a-pekerja paruh waktu atau sementara, yang terutama
wanlta, memperoleh akses lebih sedikit dalam hal upah dan
tunjangan-tunjangan kontraktual.
pengaturan-pengaturan bonus yang berlainan, tlngkat harga
borongan dan sistem-sistem "pembayaran berdasarkan hasil
kerja" lain diberlakukan di bidang-bidang produksl berlalnan
yang mempengaruhi satu gender secara tidak proporslonal.
perhitungan-perhitungan bonus, nilal borongan dan "pem-
bayaran berdasarkan hastl kerja" laln diberlakukan pada
pekerjaan-peke{aan yang berlainan dalam departemen yang
sama tetapi mempengaruhi satu gender secara tidak pro-
porsional.
tingkat pembayaran upah lembur yang berlainan diberlaku-
kan di departemen-departemen yang mempengaruhi satu
gender secara tidak proporsional.
hak-hak liburan bervariasi antara pekerjaan-pekerjaan
dalam grade yang sama yang mempengaruhi satu gender
secara tidak ProPorsional.

Meskipun temuan-temua-n di atas itu sendiri Udak berarti bahwa

ada diskriminasi seks yang melanggar hukum dalam sistem
upah, temuan-temuan itu pantas diselidiki lebih lanjut. Masing-
masing unsur dalam struktur upah atau hak atas upah serta
tunjangan-tunjangan kontraktual tain perlu dianalisis untuk
memastikan agar ada pertimbangan objektif yang tidak
dipengaruhi oleh jenis kelamin para pekerja dan yang
menjelaskan perbedaan-perbedaan dalam upah'

ll2
STRATEGI EVALUASI KER'A DAN REMUNERASI
rda C. Aspek-aspek tctfrnfri dad slstem upah
Praktik-praktik akan bervariasi dari organisasi yang satu
at- dengan yang lain dan lni akan mempengaruhi hasil analisisnya.
ng Di bawah ini adalah contoh paktik-praktik yang mungkin
terbukti diskriminatif, serta panduan mengenai bagaimana
na mengatasi praktik-praktik seperti ttu. Meskipun begitu, harus
an ditekankan bahwa praktik-praktik ini tidak hanya disebutkan
sebagai contoh, dan sama sekali tidak diisyaratkan bahwa
ga praktik-praktik itu pasti ditemukan dalam semua organisasi.
sil
tn l. Gaji pokok
rl. - Wanita secara konsisten dttempatkan dt titik-tiflk leblh
1- rendah dalam skala upah daripada prta.
la - Wanita dibayar lebth rendah daripada prta yang digantikan_
rg nya dalam pekerjaan.
)- - Wanita bergerak lebih lambat dalam skala inkremental dan/
atau jarang mencapai poin-poin lebih tinggi.
t-
- Pria dibayar lebih tinggi, dengan penambahan atau dengan
u
pemeringkatan yang lebih tinggi, karena masalah-masalah
"rekrutmen dan retensi. "
1
r 2. Bonus, Upah per Hasit Keria, dan llpah Borongan
- Pekerja-pekerJ'a manual wanita dan pria menerima gaji pokok
yang sama tetapi pekerja pria memperoleh akses ke pen_
dapatan-pendapatan bonus.
- Upah per hasil ke4a (perJormance pa:gl hanya tersedia bagi
pos-pos senior atau pekerja penuh waktu atau karyawan
yang dicakup oleh sistem penilalan yang ada.
- Wanita secara konsisten menerima tingkat pembayaran upah
per hasil ke{a lebih rendah daripada pria.

J. Tu nja nga n 4unia nga n upa h

Persentase wanita yang dicakup oleh tunjangan-tunjangan
upah
organisasi leblh kecil daripada pria.

31t
APENDIKS
4. Pekerja paruh wakru
Pekerja-pekerja paruh waktu menerlma tingkat upah per Jam
lebih rendah atau mereka dikesampingkan dari bonus-bonus
dan tunjangan-tunjangan.

5. Sistem Klasifrkasi, Pemeringkatan, Evaluasi Keria dan

Sistem Berbasb Keterampilan/Kompetensi
Sistem-sistem evaluasi pekerjaan, pemeringkatan pekerjaan dan
slstem-sistem berbasls keterampilan / kompetensl adalah meka-
nisme-mekanisme yang digunakan dalam beberapa Negara
Anggota untuk menentukan hlerarki atau hierarlid-hierarki
peke{aan dalam organisasi atau kelompok usaha sebagai dasar
untuk sistem-sistem penggajtan. Komentar-komentar berikut
ini dlmaksudkan untuk membantu organisasi-organlsasi yang
menggunakan skema-skema seperti itu untuk menganalisa
mereka mencek apakah mereka tidak secara tak sengaja
melakukan diskriminasi terhadap pekerja wanita khususnya.
Sistem-sistem penggajian yang didasarkan atas skema-skema
seperti itu mungkin telah diterapkan dalam organisasi-organi-
sasi selama bertahun-tahun tanpa pernah ditinjau kembali dan
banyak yang memasukkan hal-hal tambahan yang memberikan
sumbangan pada penilaian rendah terhadap pekerjaan yang
dilakukan oleh wanita.

A. Sifat Organkasi
Apa h4juan orgonisasi? Bogaimara siJotrrya? Jasajasa I produk'
produk apo gang io berikan?
Mengajukan pertanyaan-pertanyaan ini akan menyumbang
pada upaya menentukan apakah desain skemanya mencermin- b
kan prioritas-prioritas organisasi. Mungktn akan terlihat bahwa
dengan menghargal unsur-unsur tertentu dalam pekerjaan
prloritas organisasi menjadi tidak tercermin. Misalnya, suatu
9

skema di sebuah rumah sakit yang sama sekali tidak meng- a

€

314
STRATECI EVALUASI KER]A DAN REMUNERASI
 hargai perawatan pasien tetapi terlalu menekankan
lm keterampilan-keterampilan dan tanggung jawab-tanggung
US jawab ftnansial atau teknis mungkin perlu dithjau kembali.

B. Tipe Skema
Apkah skenwga mampu menguktr w$urltusur Aarlg bedoirwt
dalam arwka Wkerjaan atou apakah skemonga memertqkat
pekerj aan-peke i aan tanpa Wnllaian s epe rti ifu?

Apkoh pekerjaottpkerjaan gong fu rlrriu:totr dimkup oteh slcarr:.-

skema gang berbinan, mlsalngo sotu skemc untuk pekerJa-
Wkeia manual dst satu skema lah wtuk pekerjopkerjo. ad-
mllr.istuf{, atau apokdt semua pekerjaan dtmla1o oteh skenu
yang samo? Dalam kasus gang disebutkan belakangan itu,
opkolt sistemngo mampu mengeuollrast serr;m adit pekerjaan
gang dilakukan oleh kelompok-kelompok karyanuan gang
futlstwl?
Apakah skema itu sesuai untuk pekerjaon-pekerjasn Aang
dbakupnga?

Akibat segregasi gender di pasar tenaga kerja dan argumen

bahwa evaluasi pekerjaan tradisional dan skema-skema
klasifikasi tidak mampu mengklasifikasikan pekerjaan yang
secara inheren berlainan secara seragam, maka seringkali tidak
ada alat ukur y'ang bersifat umum untuk mengukur peke4aan-
pekerjaan yang tipikal pekerjaan wanita dan pekerjaan pria.
Skema-skema yang tidak mencakup tipe-tipe tertentu dari
peke{aan yang tipikalnya didominasi wanita rupanya tidak
I
dapat menentukan apakah pekerjaan seperti itu sama beratnya,
mesklpun dalam hal-hal yang berbeda, dengan pekeqiaan pria.
8 Konsep upah sama untuk pekerjaan yang bernilai sama
menuntut pengukuran aneka pekerjaan dengan merujuk pada
suatu standar umum. Meskipun pendekatan ini tidak umum,
I
beberapa organisasi tengah berusaha untuk memasukkan
a
;4 peke{aan-pekerjaan manual dan adminsitratif kedalam sistem-

315
APENDIKS
sistem yang terpadu. Jika skema seperti itu diterapkan, ini
membantu penghapusan bias seks yang blasanya dikaitkan
dengan struktur-struktur upah yang dlsegregasi oleh gender.

C. Jabaan
Apkahjafutanjohton Aong btlabw dtfu tikarlpdo pkerj aon-
pekerjaan gang sama?

Jabatan-jabatan yang berlalnan mungkin dtberlkan pada

peke{aan-peke{'aan yang sama atau serupa yang dibedakan
hanya oleh gender pekerJanya, misalnya penunggu Toko,
Pembantu Toko. Ini mungkln mengandung lmpllkaslimplikasi
bagl status dan tingkat upah.

D. Kandungan Pekerjaan
Aytkoh uraian-umian tugos $ob descriptions) menguraikan sqnua
pekerj aan d.an khu*s ny o peke rj aan w onila?

Apakah uraian-uraian pekerjaan secara akurat menguraikan

kandungan tugas-tugas yang dilakukan? Khususnya, apakah
pekerjaan yang secara tradisional merupakan peke{aan wanita
dicakup secara memadai? Adakah perhatian yang diarahkan pada
aspek-aspek pekerjaan wanita yang dulu tidak diperhattkan?

Apokah kandung an kerja peke rj oan-peke rjaan diuraikan s ecara

koruststen?

Uraian-uraian tugas seharusnya konstan dalam format, terlepas

dari jenis kelamin orang yang mengerjakan pekerjaan itu.
Seringkali ada inkonsistensi dalam bagaimana pekerJ'aan wanita
dan pekerjaan pria diuraikan.

E. Faktor-faktor
Faktor dalam skema evaluasi pekerjaan formal adalah suatu
unsur pekerjaan yang didefhisikan dan diukur, misalnya

3t6
STRATEGI EVALUASI KERIA DAN REMUNERASI
 rnl keterampilan atau usaha mental. Suatu faktor bisa dipilah-
(an pilah lebth lanjut menjadi subrfaktor yang sifatnya
lebih rlnci
3r lagt. Pekerjaan-pekerjaan yang akan dievaluasl seyogianya
dlevaluasi berdasarkan faktor-faktor dan sub_sub faitor yang
telah dtptlih.
an
Adokah suafu ciri pekertaan gang telott dllwpuskan?

da felerana faktor mungkin lebih menyukasi hanya satu jents

1n kelamin. Harus dipastikan bahwa faktor_faktor mencakupbaik
.o, peke{aan pria maupun wantta.
rsi Iaktor-faktor yang lebih mungkin ada pada pekerJaan-
pekerJaan wanlta mungktn tidak diidentiftkastkan
sama sekali
oleh suatu skema dan karena itu ttdak dlntlat sama sekali,
misalnya keterampilan-keterampllan dan tanggung jawab_
tanggung jawab merawat, keterampilan hubungan ianusia,
la keterampilan-keterampilan atau tanggung
laiab-tanggung
jawab organisasional, kecekatan manual dan/atau
koordinasi,
n dsb. Mengkategorikan pekerjaan-pekerjaan dengan mengacu
h pada pekerjaan berat atau ringan atau faktor-fakior pembobot
a yang berlainan tanpa mempertimbangkan unsur-unsur
la[n
a.
dalam pekerjaan wanita sebagaimana dibedakan dari peke{aan
pria akan merugikan bagi wanita.

1 Apakah klaslf1r:asi pekerjaon gang didasarkan atas

Jaktor_Jaktor.
otau pernlnbotwtJaktor-Jaktor ini. menenllTi knterb.
AstW iA@rq?

Mengklasifikasikan pekerjaan dengan mengacu pada

kualiftkasi-kualifikasi formal saia dala'm beberafia
hal bisa
meruglkan wanita. Ada keterampilan_keterampilan
yang tidak
btsa di.pe lajari lewat pengalaman saja, tetapi juga
ditunjang oleh
pendidikan formal dan kualifikasi-kualifikasi.
ietapi haifitrasi
kualifikasi atau keterampilan-keterampilan yang
teUfr Aiperotett
banyak wanita seringkali Udak diidenUilkasikan"seUagar
Iruatitas
yang dinilai positif ketika mengklasilikasikan
peke4alan di pasar

3t7
APENDIKS
 I
I

tenaga kerja. Misalnya, keterampilan-keterampilan merawat,

membersihkan dan memelihara mung;kin diasumsikan dalam
tipe-tipe pekerJaan tertentu dan tidak diberi imbalan dalam
sistem upah. Pelatihan seorang perawat taman kanak-kanak
mungkin berbasis sekolah dan karena itu kurang dihargai
daripada pekerjaan-pekeiaan yang tiptkal prta yang mungkin
berbasis magang.
Kualifikasi-kualifikasi formal biasanya diberi imbalan tetapi
kualifikasi-kualifikasi yang diperoleh lewat proses lain seringkali
dtabaikan. Misalnya, pengalaman yang diperoleh di rumah atau
lewat contoh dari pekerja lain mungkin tidak dihargai dalam
sistem upah. Dengan demikian dasar di atas mana pelatihan
dan kualifikasi-kuallllkasi dlberi irnbalan perli ditinjau kembali.
Lebih jauh lagi, penentuan Ungkat-tingkat upah yang harus
diberikan pada akhlr evaluasi pekerjaan harus mencermlnkan
relativitas dari tuntutan-tuntutan aktual peke{aannya, bukan
"tingkat pekerjaan" yang mungkin dipengaruhi oleh asumsi-
asumsi tradisional tentang nilai yang berbasis seks. Dengan
demikian, wanita harus di setarakan ke tingkat-tingkat upah
yang dinikmati oleh pekerjaan-pekerjaan pria dengan demikian
pekerjaan mereka menjadi setara.

KESIMPULAN

Tujuan Kode ini adalah sebagai suatu piranti kerja bagi

sebanyak mungkin pelaku sosial yang mungkln berada dalam
posisi untuk memajukan prinsip upah sama untuk wanita dan
pria bagi pekerjaan yang bernilai sama.
Inisi;tif ini dengan demikian harus dipandang sebagai bagian.
dari suatu latihan tindak lanjut yang dinamis yang melibatkan
manajemen dan karyawan dan pihak-pihak lain yang terlibat
di semua tingkatan yang mampu memastikan baik penyebar
luasan maupun penggunaan Kode ini secara efektif'

318
STRATECI EVALUASI KER]A DAN REMUNERASI
'at, Di tingkat Uni Eropa dan dalam konteks Forth Community
1m Action Programme mengenai kesempatan sama bagi pria dan
lm wanlta (1996-2000), yang dladopsi oleh Council Decision 95/
ak 593/EEC, kehendak untuk mengerahkan semua pthak yang
Iai dengan serius memberlkan perhatian pada masalah-masalah
iin ekonomi dan soslal kehidupan sehari-hari maupun mereka yang
bekerja dl bidang hukum untuk mengarahkan fokus pada
rpi masalah inl telah dtkemukakan dengan jelas.
ali Dengan merujuk pada rekomendasi-rekomendasi parlemen
tu Eropa dalam Report on the Memorandum on Equal pay for Work
m of Equal Value (PE 2l3.16l/final), yang dtadopst pada 2l
ln Desember 1995, Komtsi dengan bekerJa sama dan/atau
li. bersama-sama mltra-mitra sosial dan otoritas-otorltas laln akan
ls mampu lebih jauh mengembangkan dan/atau mendukung
m inisiatif-tntslatf yang ditujukan pada upaya mempromoslkarr
,n skema-skema seperti:
i-
n kampanye-kampanye untuk membangkitkan kesadaran dan
h memberikan informasi mengenai upah sama bagi pekedaan
n yang bernilai sama, khususnya yang menargetkan para
majikan, pekerja dan/atau wakil-wakil mereka, maupun
pihak-pihak yang terlibat dalam tawar menawar kolektif;
pelatihan para pakar yang bisa mempelajari dan mengusul_
kan solusi-solusi praktis untuk memecahkan maialah_
masalah yang mempengaruhi upah sama;
keterlibatan yang lebih besar dari para wanita dalam proses-
,i proses penyelesaian masalah upah yang dirundingkan secara
I kolektif;
I ldentifikasi, penelittan dan pertukaran praktik terbalk yang
mungldn akan memperkaya Kode ini denganjalan memberitan
y.ntohlogtoh konkret mengenai flpe langkahlangkah yang
dikemukakannya maupun Implementasr prakflsnyal

3OJ L 335,
30.I2.1995 p37

319
APENDIK5
 I
I
i

Daftar Pustaka
I

Allen, K.R. (1990) Compensation in context: adaptlng to the

needs of nineties, in Benerftts & Cnmpensafion lntematronol,
December.
Armstrong, M. (1995) A handbook oJ persorvlelmotwgefient prac'
ttce, Kogan Page, london.
Armstrong, M. and Brown, A. (1995) The iob er:altto:tlon hand'
book, Institute of Personnel Development, London.
Armstrong, M. and Murlis, H. (1994) Reward Manogement: a
handbook oJ remuneratton strategg and" practrce, Kogan Page'
[,ondon.
Arvey, R.D. *xbias njob eualualan procedures, Personnel Psy-
chology. 39, pp. 35-335.
Bowey, A.M. and Lipton, T. Prof. (1982) Managing salary and
uoge sUsterns, Gower Publishing Group, Aldershot.
CBI EEnt pag Jor work oJ equal ualue' Report of the CBI Equal I

Value Group, London.

CBI (1985) Job eualuation schemes Jree oJ sex bias, Equal Op-
portunities Commission, London.
Commission of the European Communities (1996) A code oJ
practice on the implementatbn oJ equol pagJor work oJ eqtnl
uolueJor women and man, COM (96) 336 final' Brussels'
Dessler, G. (1994) Human resource monagement' Prentice Hall'
Englewood Cliffs, New JerseY.
EC 92 (1990) tue your compensation programs ready? In EC 92
The impact on pay deliuery tn B. Brooks, M'C' Haller and
J.R. ViguiJ Beneits & Compensation lntemahonal' January / i
February.

320
STRATEGI EVALUASI KERJA DAN REMUNERASI
 Flannery, T.P., Hofrichter, D.A. and Platten, P.R. (1996) Peopfia,
perJormance atrd pay,'Ihe Hay Group, New York.
Foulkes, F.K. ( 199I) Executtrc mmpensallon, Harvard Business
School Press, Boston.
Gross, S.E. ( 19951 CompensationJor teams,Tlte Hay Group, New
York.
Henderson, R.l. (1994) Compensation MaruganerX, prentice Hall,
Bnglewood, New Jersey.
he
Hewitt Associates (1990) Total compensafion management,
tl Blackwell Publishers, Offord 1991.
Lawler, E. (1990) Strategrc pau, Jossey-Bass, publishers, San
tc-
Fransisco.
Lawler, E. (1984) The strategic design of reward systems, in
c- E.A. Fombrun Stratqlc Huur:r.nResotue Managenteft ,Wltey
I
& Sons, New York.
a Pog andbenelts sourcebak, Croner publications Ltd, Kingston
e, I upon Thames.
Rock, M.L. and L.A. Berger (1991) The compensationhandhook,
Mc-Grawhill, Inc., New York.
I Spencer, L.M. and Spencer S.M. (l9gg) Competence al work,
d I John Willey & Sons Inc., New york.

f
I

i
i

t21
DATTARPUSTAKA
 1

#
PtinitiAS *A T.lk
o {
I
\

i:i! lii \ r-r !

I
:lii I

I
I
I
- -:. 'rt ':i I 1

1
"j'r 1 t l
1
1
-+i- -'-l''_-*r=**