Strategi dan Analisis Manajemen Sumber Daya Manusia

1. Proses Manajemen Strategis

A. Proses Perencanaan Manajemen
Proses perencanaan manajerial dasar melibatkan penetapan tujuan,
membuat ramalan perencanaan dasar, meninjau rangkaian tindakan alternative,
mengevaluasi piihan terbaik dan kemudian memilih serta melaksanakan rencana
yang sudah ditetapkan. Sebuah perencanaan memperlihatkan rangkaian tindakan
yang selalu diarahkan pada sasaran.
a. Hirarki Sasaran
Biasanya sebuah perusahaan memandang sasaran dari puncak perusahaan
turun ke karyawan garis depan sebagai sebuah rantai atau hirarki sasaran.
b. Kebijakan dan Prosedur
Kebijakan dan prosedur memberikan pedoman sehari-hari yang
dibutuhkan karyawan untuk melaksanakan pekerjaan mereka yang dilakukan
secara konsisten pada rencana dan sasaran perusahaan tersebut.
B. Perencanaan strategis
Rencana strategis merupakan rencana keseluruhan perusahaan mengenai
bagaimana mereka akan menyesuaikan kekuatan dan kelemahan internal dengan
peluang dan ancaman eksternal yang bertujuan untuk mempertahankan
keunggulan kompetitif. Strategi adalah jalan tindakan yang dapat dikejar
perusahaan untuk mencapai sasaran strategisnya. Manajemen strategis adalah
proses untuk mengidentifikasi dan mengeksekusi rencana strategis organisasi
dengan menyesuaikan kemampuan perusahaan dengan menyesuaikan
kemampuan perusahaan dengan permintaan lingkungannya.
2. Jenis Strategi
Ada 3 jenis perencanaan straregis, berikut penjelasannya :
1) Strategi Korporat
Strategi Korporat merupakan Jenis strategi yang mengidentifikasi
portofolio bisnis yang secara total membentuk perusahaan dan cara bisnis-bisnis
ini berhubungan satu sama lain. Contoh, PepsiCo tidak hanya membuat Pepsi-
Cola. Sebaliknya, PepsiCo terdiri dari bisnis utama: Frito-Lay Amerika Utara,
PepsiCo Beverages Amerika Utara, PepsiCo International, dan Quaker Oats North
America, oleh karena itu PepsiCo membutuhkan strategi tingkat perusahaan.
2) Strategi Kompetitif
Strategi kompetitif adalah strategi yang mengidentifikasi cara membangun
dan memperkuat posisi kompetitif jangka panjang bisnis dalam pasar. Atas dasar
apa yang akan masing-masing bisnis bersaing. Sebuah perusahaan harus
memiliki strategi tingkat bisnis/kompetitif sendiri.
Contoh : Pizza Hut akan bersaing dengan Papa Johns. Maka Pizza Hut harus
memiliki keunggulan kompetitif. Keunggulan kompetitif merupakan semua
faktor yang memungkinkan sebuah perusahaan untuk membedakan produk atau
jasanya dari para pesaingnya untuk meningkatkan pangsa pasar.
3) Strategi fungsional
Strategi fungsional adalah strategi yang mengidentifikasi aktivitas-
aktivitas luas yang akan dikejar oleh setiap departemen untuk membantu bisnis
mencapai sasaran kompetitifnya. Strategi fungsional mengidentifikasi pedoman
luas bahwa masing-masing departemen akan mengikuti dalam rangka untuk
membantu bisnis mencapai tujuan kompetitif. Masing-masing departemen
strategi fungsional harus masuk akal dalam hal bisnis/strategi kompetitif.

C. Peran Manajer teratas dalam perencanaan strategis

Merancang rencana strategis adalah tanggung jawab manajemen puncak.
Top manajemen harus memutuskan apa bisnis perusahaan akan berada di dan di
mana, dan atas dasar apa yang akan bersaing.
D. Manajer Departemen peran perencanaan strategis
Manajer Departemen perusahaan (seperti untuk penjualan, manufaktur,
dan manajemen sumber daya manusia) juga memainkan peran dalam perencanaan
strategis. Khusus mereka membantu manajer atas menyusun rencana strategis,
merumuskan rencana yang fungsional dan departemen yang mendukung rencana
strategis secara keseluruhan dan kemudian melaksanakan rencana.
1) Manajer membantu merancang rencana strategis
Merancang rencana strategis hampir selalu sering melibatkan
pertemuan dan diskusi di antara dan di antara tingkat manajer. Manajer atas
kemudian bersandar berat pada informasi dari interaksi ini untuk palu rencana
strategis mereka. Misalnya, manajer sumber daya manusia berada dalam
posisi yang baik untuk memasok kecerdasan kompetitif. Rincian mengenai
rencana insentif pesaing, survei opini karyawan yang mendatangkan informasi
tentang keluhan pelanggan, dan informasi tentang undang-undang yang
tertunda seperti hukum ketenagakerjaan
2) Manajer merumuskan pendukung, fungsional/departmental strategi
Manajer Departemen juga harus menerjemahkan perusahaan pilihan
strategis (seperti menjadi biaya rendah pemimpin) ke dalam strategi
fungsional.
3) Manajer melaksanakan rencana sementara
Manajemen puncak untuk merancang rencana tanpa nasihat manajer
tingkat rendah, adalah mustahil bagi mereka untuk mengeksekusi rencana
tanpa perusahaan manajer lain. Kecuali di perusahaan terkecil, tidak ada
manajer atas pernah bisa berharap untuk melakukan semuanya sendirian.
Mereka mengandalkan para manajer bawahan mereka untuk melakukan
perencanaan, pengorganisasian, staf, memimpin, dan pengendalian yang
diperlukan untuk melaksanakan perusahaan dan masing-masing departemen
rencana dan tujuan.

E. Manajemen Sumber Daya Manusia Strategis

Manajemen sumber daya manusia yang strategis adalah merumuskan
dan menjalankan kebijakan dan aktivitas sumber daya manusia, manajer harus
memiliki tujuan untuk menghasilkan kompetensi dan perilaku karyawan yang
dibutuhkan perusahaan untuk mencapai tujuan strategisnya.
Gambar Piramida Strategi Perilaku Praktik

Uraian dari gambar diatas: Manajer merumuskan sebuah rencana

strategis dan sasaran strategis. Rencana dan tujuan ini merujuk pada pada
kebijakan dan praktik SDM spesifik sebagai strategi sumber daya manusia.
1) Strategi sumber daya manusia dalam tindakan
 Manajer menyebut kebijakan dan praktik pengelolaan sumber daya
manusia tertentu yang mereka gunakan untuk mendukung strategi strategis
sumber daya manusia. Pada dasarnya adalah bahwa dengan bekerja sebagai
rekanan dalam proses perancangan dan penerapan strategi, tim sumber daya
manusia tersebut membantu mengendalikan biaya dan meningkatkan layanan
pelanggan untuk mencapai sasaran strategisnya.
2) Alat-alat Manajemen Sumber Daya Manusia Strategis
Manajer menggunakan beberapa alat untuk menerjemahkan sasaran
strategis perusahaan kedalam kebijakan dan kegiatan manajemen sumber daya
manusia. Ada 3 alat yaitu :
1. PETA strategi
Peta Strategi merupakan sebuah alat perencanaan strategis yang
melihatkan gambaran besar mengenai rangkuman kinerja setiap departemen
berkontribusi untuk mencapai tujuan strategis secara keseluruhan.
2. HR Scorecard
HR Scorecard merupakan sebuah proses untuk menetapkan sasaran
atau metric financial dan non financial atau metrik untuk manajemen sumber
daya manusia terhadap rantai aktivitas yang diperlukan untuk mencapai tujuan
strategis perusahaan. Proses Scorecard komputerisasi membantu manajer
mengukur hubungan antara 1) aktivitas SDM (jumlah pengujian, pelatihan,
dan sebagainya), 2) perilaku karyawan yang dihasilkan (layanan pelanggan,
misalnya), dan 3) hasil dan kinerja strategis (seperti kepuasan dan
profitabilitas pelanggan).
3. Digital Dasboard
Digital Dasboard merupakan memberikan kepada manajer dengan
grafik dan grafik desktop, menunjukkan gambaran komputerisasi tentang
bagaimana perusahaan melakukan semua metrik dari proses HR Scorecard.

F. Metrik Sumber Daya Manusia dan Benchmaking

Mampu mengukur apa yang Anda lakukan adalah bagian integral dari
proses strategi SDM. Pertama, manajemen menerjemahkan rencana strategis
ke persyaratan tenaga kerja, dalam hal kompetensi pekerja terukur dan
perilaku. Mengingat persyaratan tenaga kerja ini, manajer sumber daya
manusia kemudian merumuskan strategi, kebijakan, dan praktik SDM yang
mendukung program pelatihan baru, yang dimaksudkan untuk menghasilkan
kompetensi tenaga kerja ini. Akhirnya, Manajer SDM mengambil tindakan
 untuk mengukur Apakah kebijakan dan praktik barunya menghasilkan
kompetensi dan perilaku karyawan yang diperlukan.

1) Meningkatkan Kinerja Melalui SDM

Metrik di sini mungkin termasuk kualitas karyawan baru dan sumber
rekrutmen yang menghasilkan karyawan yang paling baru. Cara untuk
melacak dan menganalisis data tersebut adalah dengan menggunakan sistem
pelacakan pemohon (ATS). Banyak vendor menyediakan ATSs. Vendor
termasuk vendor ATS khusus seperti Authoria, PeopleFilter, Wonderlic,
eContinuum, dan PeopleClick.
Terlepas dari vendor, menganalisis efektivitas perekrutan
menggunakan perangkat lunak mereka melibatkan dua langkah dasar.
1. Pimpinan dan vendor memutuskan bagaimana mengukur kinerja karyawan
baru.
2. Sistem pelacakan pemohon kemudian memungkinkan majikan untuk
melacak sumber rekrutmen yang berkorelasi dengan karyawan Superior.

2) Benchmarking dan Analisis Kebutuhan

Pembandingan metrik berbasis strategi dan strategi (membandingkan
satu perusahaan dengan metrik SDM lainnya) hanya menyediakan satu cara
untuk melihat bagaimana kinerja sistem manajemen sumber daya manusia
perusahaan, ini menunjukkan bagaimana performa sistem manajemen sumber
daya manusia Anda dibandingkan dengan kompetisi. Tenaga kerja dan
pengusaha penambangan data semakin menggunakan analisis tenaga kerja
(atau analisis talenta) aplikasi perangkat lunak untuk menganalisis data
sumber daya manusia mereka dan untuk menarik kesimpulan dari itu.
3) Strategi dan Metrik Berbasis Strategi
Benchmarking memberikan hanya satu perspektif mengenai
bagaimana sistem manajemen sumber daya manusia perusahaan anda bekerja.
Benchmarking memperlihatkan bagaimana kinerja sistem manajemen sumber
daya manusia anda dibandingkan dengan pesaing. Metrik Berbasis Strategi
berfokus mengukur aktivitas yang berkontribusi dalam pencapaian sasaran
strategis perusahaan.
a. Penambangan Data
 Upaya tersebut biasanya menggunakan teknik penambangan data.
Penambangan data adalah serangkaian aktivitas yang digunakan untuk
menemukan pola data yang baru, tersembunyi, atau tidak terduga. Sistem
penambangan data menggunakan alat seperti analisis statistik untuk
menyaring data yang mencari hubungan.
b. Meningkatkan Kinerja Melalui SISDM
Analitik angkatan kerja atau bakat data seperti biaya per perekrutan
adalah menarik tetapi relatif tidak berguna hingga diubah menjadi informasi.
Informasi adalah data yang dihadirkan dalam bentuk yang membuatnya
berguna untuk mengambil keputusan.
c. Audit Sumber Daya Manusia
Audit SDM adalah analisis yang digunakan organisasi untuk
mengukur dimana mereka berada dan menentukan apa yang harus mereka
capai untuk memperbaiki fungsi SDM. Satu praktisi menyebut audit SDM
suatu analisa yang mana suatu organisasi mengukur dimana saat ini berdiri
dan menentukan apa yang harus dicapai untuk meningkatkan fungsi SDM-nya
atau proses memeriksa kebijakan, prosedur, dokumentasi, sistem, dan praktik
sehubungan dengan organisasi fungsi HR yaitu mengkaji fungsi sebagian
besar aspek fungsi sumber daya manusia perusahaan seperti perekrutan,
pengujian, pelatihan, dan sebagainya, biasanya menggunakan daftar periksa
selain itu memastikan bahwa pemberi kerja mematuhi peraturan pemerintah
dan kebijakan perusahaan. Area yang luas untuk dibahas dengan audit SDM
meliputi:
1) Peran dan kepala menghitung seperti deskripsi pekerjaan, dan karyawan
dengan pengecualian/ tidak dibebaskan dan penuh/paruh waktu status
2) Masalah hukum seperti sesuai dengan federal, negara, undang-undang
terkait Ketenagakerjaan lokal
3) Perekrutan dan seleksi seperti termasuk alat seleksi, pemeriksaan latar
belakang, dan sebagainya
4) Kompensasi seperti kebijakan, insentif, prosedur survei, dan sebagainya
5) Hubungan karyawan seperti perjanjian persatuan, manajemen kinerja,
prosedur disiplin, pengakuan karyawan
6) Manfaat dimandatkan seperti jaminan sosial, asuransi pengangguran,
kompensasi pekerja, dan sebagainya
7) Manfaat kelompok seperti asuransi, waktu nonaktif, manfaat fleksibel, dan
sebagainya
8) Payroll seperti internal versus eksternal Payroll pilihan, FLSA kepatuhan
9) Dokumentasi dan pencatatan seperti sistem informasi SDM, file personil,
I-9 dan bentuk lainnya, dan seterusnya
10) Pelatihan dan pengembangan seperti orientasi karyawan baru,
pengembangan tenaga kerja, teknis dan keselamatan, perencanaan karir,
dan sebagainya
11) Karyawan komunikasi seperti Employee Handbook, newsletter, program
pengakuan
12) Komunikasi internal seperti kebijakan dan prosedur, dan sebagainya
13) Penghentian dan transisi kebijakan dan praktek

d. HR berbasis bukti dan cara ilmiah

Manajemen sumber daya manusia berbasis bukti adalah penggunaan
data, fakta, analisis, kekakuan ilmiah, evaluasi kritis, dan Penelitian/studi
kasus yang dievaluasi secara kritis untuk mendukung proposal, keputusan,
praktik, dan kesimpulan manajemen sumber daya manusia.
Dalam mengumpulkan bukti, manajer harus objektif, atau tidak ada
cara untuk mempercayai kesimpulan mereka. Menjadi ilmiah juga
memerlukan eksperimen. Percobaan adalah tes manajer mengatur sedemikian
rupa untuk memastikan bahwa ia memahami alasan untuk hasil yang
diperoleh. Sebaliknya, menerapkannya dengan kelompok eksperimental yang
mendapatkan rencana insentif, dan dengan kelompok kontrol kelompok yang
tidak mendapatkan rencana insentif. Melakukan hal ini akan membantu Anda
mengukur jika ada peningkatan kinerja yang berasal dari insentif atau dari
beberapa penyebab lain (seperti program pelatihan di seluruh perusahaan
baru).
Line adalah salah satu cara untuk meningkatkan kinerja adalah untuk
desain merekrut, seleksi, pelatihan, dan praktik SDM lainnya sehingga mereka
menghasilkan kinerja karyawan yang unggul kinerja tinggi sistem kerja.
Studi menunjukkan bahwa sistem kerja kinerja tinggi kebijakan dan
praktik sumber daya manusia yang berbeda dari yang kurang produktif.
Metrik sumber daya manusia adalah ukuran kuantitatif dari aktivitas
manajemen sumber daya manusia seperti pergantian karyawan, jam pelatihan
per karyawan, atau pelamar yang memenuhi syarat per posisi. Manajer
menggunakan metrik tersebut untuk menilai kinerja HR perusahaan mereka,
dan membandingkan satu kinerja companys dengan anothers. Kedua, hal yang
harus dilakukan pemberi kerja untuk memiliki sistem kinerja yang tinggi.
 Ketiga, tabel menunjukkan bahwa praktek kerja kinerja tinggi biasanya
bercita-cita untuk membantu pekerja untuk mengelola diri mereka sendiri.
Dengan kata lain, titik perekrutan, penyaringan, pelatihan, dan praktik sumber
daya manusia lainnya adalah untuk membina tenaga kerja yang berdaya,
termotivasi, dan fleksibel.
DAFTAR PUSTAKA

Dessler,Gary, Human Resource Management, Pearson, Thirteenth Edition, 2013