Manajemen Pendidikan

CRITICAL BOOK REPORT

Dosen Pengampu

Prof. Dr. Rosmala Dewi, M.Pd, Kons

OLEH

Helena Aprilia Lubis (1173151021)

REGULER B

Prodi Bimbingan dan Konseling

FAKULTAS ILMU PENDIDIKAN

UNIVERSITAS NEGERI MEDAN

2019

1
 KATA PENGANTAR

Puji dan syukur penulis ucapan kepada hadirat Tuhan Yang Maha Esa , karena atas
berkat dan Rahmatnya sehingga penulis dapat menyelesaikan tugas makalah mata kuliah
“Manajemen Pendidikan “ untuk tugas “Critical Book Report “ .

Kami juga menyadari bahwa tugas ini masih banyak kekurangan oleh karena itu saya
sebagai penulis terlebih dahulu mengucapkan kata maaf jika ada kesalahan dalam penulisan
dan penulisan juga mengharapkan kritik dan saran yang membangun guna kesempurnaan
tugas ini .

Akhir kata kami ucapkan terimakasih , semoga dapat bermanfaat dan bisa menambah
pengetahuan bagi pembaca .

Medan, September 2019

Penulis

2
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR...............................................................................................................2
DAFTAR ISI..............................................................................................................................3
BAB I.........................................................................................................................................4
PENDAHULUAN......................................................................................................................4
1.1 Latar Belakang Masalah...................................................................................................4
1.2 Rumusan Masalah............................................................................................................4
1.3 Manfaat.............................................................................................................................4
BAB II ISI BUKU......................................................................................................................5
2.1 Identitas Buku...................................................................................................................5
2.2 Ringkasan Buku...........................................................................................................7
Buku Pembanding 1.............................................................................................................13
Buku Pembanding 2............................................................................................................................

BAB III PEMBAHASAN........................................................................................................28

3.2 Perbandingan Isi Buku................................................................................................................28

3.1 Kelebihan Buku..............................................................................................................29

3.2 Kelemahan Buku............................................................................................................30
BAB IV PENUTUP................................................................................................................31
4.1 Kesimpulan.....................................................................................................................31
4.2 Rekomendasi..................................................................................................................31

3
 BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang Masalah

Kekuatan reformasi yang hakiki sebenarnya bersumber dari sumber daya manusia (SDM)
yang berkualiatas, serta memiliki visi, transparansi, dan pandangan jauh kedepan. Bekal
pengeatahuan dan keterampilan harus sejak dini dikelola dengan sebaik – baiknya. Dalam
rangka relevansinya dengan pendidikan adalah peningkatan SDM sebagai faktor penentu
keberhasilan pembangunan. Kualitas SDM harus ditingkatkan melalui berbagai program
pendidikan yang dilaksanakan secara sistematis dan terarah berdasarkan kepentingan yang
mengacu untuk mencapai tujuan yang telah ditentukan. Untuk itulah diperlukan manajemen
yang baik disetiap sekolah, perguruan tinggi sampai kepada pendidikan inklusi, agar apa yang
telah di tetapkan dapat terwujud.

1.2 Rumusan Masalah

Tujuan Critical Book Report ini adalah

1. Melatih mahasiswa menyusun paper dalam upaya lebih meningkatkan pengetahuan dan
kekreatifan yang dimiliki oleh mahasiswa.

2.Agar mahasiswa lebih memahami dan mendalami pokok bahasan khususnya mengenai
manajemen pendidikan .

1.3 Manfaat
Adapun manfaat dalam mengkritik buku ini adalah:

1. Untuk memenuhi tugas mata kuliah menyimak berupa pengkritikan buku.

2. Untuk menambah pengetahuan tentang bagaimana manajemen pendidikan itu

4
 BAB II
ISI BUKU

2.1 Identitas Buku

Buku Utama
1. Judul buku : Managing Further Education : Learning Enterprise
2. Pengarang : Jacky Lumby
3. Penerbit : Paul Chapman Publishing
4. Tahun Terbit : 2001
5. Kota Terbit : London
6. Editor : Tony Bush
7. ISSBN : 0 7619 6558 0

Buku Pembanding 1
1. Judul buku : Manajemen Berbasis Sekolah
2. Pengarang : Drs. E. Mulyasa, M.Pd
3. Penerbit : PT. Remaja Rosdakarya
4. Tahun Terbit : 2005
5. Kota Terbit : Bandung
6. Tebal Buku : 185
7. ISBN : 979-692-196-0

Buku Pembanding 2
1. Judul buku :Manajemen Pendidikan Inklusif
2. Pengarang Aldjon dapa, S.Pd, M.Pd dkk
3. Penerbit :Departemen Pendidikan Nasional
4. Tahun Terbit :2007
5. Kota Terbit :Jakarta
6. Tebal Buku :206 halaman
7. ISBN :−

5
6
 2.2 Ringkasan Buku

Ringkasan Buku Utama

BAB 1 Sektor Yang Beragam

Inti dari pendidikan lebih lanjut selalu, dan tetap bahwa siswa dan staf datang bersama
untuk mencapai pembelajaran dan yang memberikan kesinambungan. Namun, kepercayaan
pada perubahan dibenarkan, karena selain melihat pola pembelajaran yang sudah dikenal,
kunjungan atau akan melihat banyak hal yang baru : pusat pembelajaran berbasis sumber
daya, jajaran staf yang lebih luas yang bekerja dengan siswa, lebih sedikit pengajaran
berbasis kelompok dan banyak lagi pekerjaan individual, dan sebagainya. Mungkin
perubahan yang paling mendasar adalah tingkat minat apa yang ditunjukkan di perguruan
tinggi. Setelah hampir dekade tak terlihat dalam hal politik, kegiatan dan prestasi perguruan
tinggi telah pindah, jika tidak cukup panggung, tentu saja ke posisi dimana, bersama dengan
sekolah dan pendidikan tinggi, mereka diteliti karena menggunakan kepercayaan pada
pentingnya mereka.

BAB 2 PERGURUAN TINGGI TERKEMUKA

Harper (1997) berpendapat bahwa istilah 'pemimpin' jarang digunakan dalam

pendidikan lebih lanjut. Para manajer yang diwawancarai merefleksikan hal ini karena
mayoritas tidak perlu menganggap diri mereka sebagai pemimpin. Istilah 'manajer' bahkan
lebih problematis di sektor ini, setelah dikaitkan dengan 'manajerialisme', sebuah kritik yang
mengkarakterisasi sebagai manajer telah mengorbankan nilai-nilai pendidikan mereka pada
pendekatan rasional dan sumber daya yang tidak memiliki staf atau siswa di dalamnya.
Bab ini merefleksikan tanggapan manajer dan mengeksplorasi apakah pemahaman
mereka tentang kepemimpinan tampaknya sesuai dengan model teoretis tertentu, dan jika ada
hubungan antara bagaimana hal itu diberlakukan dan tingkat atau konteks peran manajemen.
Aspek teknis dan simbolik kepemimpinan berada di bukti. Ini mungkin berguna untuk
membedakan kepemimpinan pendidikan dan pedagogis dimana mantan pusat pada nilai-nilai
pendidikan dan yang terakhir pada metodologi pendidikan. Semua kepa sekolah/pemimpin
memiliki nilai-nilai pendidikan yang disampaikan sebagai bagian dari kepemimpinan mereka.

7
BAB 3 MENGELOLA ORANG/MENGELOLA PERSONALIA
Orang, mahasiswa dan staf, adalah jantung dari pendidikan lebih lanjut/pendidikan
lanjutan. Ketika mereka (perguruan tinggi) menjadi tergabung, mereka menyadari bahwa
mereka harus memiliki fungsi akun dan itu adalah prioritas utama. Mereka tidak menganggap
personel sebagai masalah nyata. Jika mereka tidak memiliki siapa pun dalam peran
personalia, mereka memutuskan untuk tidak menunjuk sama sekali atau bahwa yang mereka
butuhkan adalah administrator personalia. 
Tentu saja beberapa perguruan tinggi mungkin telah menunjuk seorang spesialis
sumber daya manusia di tingkat senior segera setelah penggabungan, tetapi bukti wawancara
mendukung pandangan Manajer Sumber Daya Manusia bahwa fokusnya sangat banyak pada
keuangan daripada pada orang-orang. Namun, mengimpor keterampilan manajemen sumber
daya manusia dari luar sektor ini telah membawa ketegangannya sendiri.  (1) Banyak orang
di dalam pendidikan merasa bahwa tidak ada orang yang datang dari luar sektor yang dapat
sepenuhnya memahami dan, oleh karena itu, mendukung pendidikan yang bertentangan
dengan nilai-nilai dan praktik bisnis. Karena itu mereka dianggap kurang pengalaman yang
'benar'. (2) Karena fungsi personel, setidaknya dalam periode pasca-penggabungan langsung,
tidak harus diangkat pada tingkat senior, jabatan tersebut mungkin tunduk pada apa yang oleh
Manajer Sumber Daya Manusia dianggap sebagai keangkuhan akademik dari jenis yang
secara historis melihat semua staf pendukung sebagai kurang terampil dan penting daripada
staf akademik.
Tugas manajemen sekarang adalah mengendalikan tingkat motivasi dan membuatnya
berkelanjutan. Manajer Sumber Daya Manusia 1 juga merasa bahwa meskipun ada kesulitan
besar, orang-orang dapat mengatasi dan mencapai titik perasaan yang sangat positif. Mungkin
rentang situasi dan pendapat tentang keberhasilan kebijakan dan praktik HRM menunjukkan
bahwa masing-masing perguruan tinggi menghadapi perpaduan tekanan finansial dan lainnya
yang sangat individual dan campuran sikap staf . Akibatnya, perguruan tinggi telah
mengambil jalur dan rentang waktu yang berbeda untuk mencoba mencapai pijakan yang
lebih stabil dan positif dalam hal mengelola orang.

8
BAB 4 MENGELOLA KEUANGAN

Bab ini berfokus pada pengalaman Inggris di mana dua mekanisme utama telah
dipilih untuk mencapai tujuan ini: pertama, membuka perguruan tinggi yang didanai negara
ke pasar atau quasi-pasar dan, kedua, menggunakan metodologi pendanaan sebagai tuas
untuk mencapai unit yang lebih rendah biaya secara bersamaan dengan tingkat yang lebih
tinggi dari partisipasi.
Semua perguruan tinggi menghadapi 'sumber daya yang terbatas dan permintaan yang
tak terbatas' (Mengelola keuangan 1) dan oleh karena itu harus membuat pilihan tentang
bagaimana menggunakan sumber daya yang tersedia. pilihan seperti mendasari adalah nilai-
nilai yang menetapkan prioritas, misalnya, untuk belajar siswa atau untuk bertahan hidup.
Pengelolaan keuangan di perguruan tinggi berpusat pada tema kembar membangun
sistem dimana organisasi dapat minimal bertahan hidup, dan bahkan mungkin berkembang,
tetapi juga menggunakan tuas kuat dari sumber daya untuk mempengaruhi budaya dan sikap.
Penganggaran memberikan jawaban implisit untuk pertanyaan-pertanyaan yang diajukan
dalam ayat di atas. Sistem terpilih menyediakan proses operasional tetapi juga
mengkomunikasikan pesan budaya.

BAB 5 MENGELOLA PEMASARAN

 Yang jelas adalah bahwa pasar pendidikan tidak berfungsi dengan cara yang sama
seperti pasar komersial dan karenanya menuntut teori alternatif. Penyedia tidak bebas
menawarkan produk apa pun yang mereka inginkan. Mereka mungkin dibatasi oleh faktor-
faktor praktis, seperti dana yang tersedia dan tidak adanya infrastruktur modal dan bangunan,
oleh faktor-faktor sosial seperti tujuan moral pendidikan dan otonomi relatif dari staf
profesional, dan oleh faktor-faktor politik, di mana undang-undang membatasi kebebasan
untuk berhubungan dengan pelanggan.  

Pada dasarnya, perguruan tinggi melakukan apa yang mereka selalu lakukan, berusaha
untuk mengembangkan kurikulum sebagian meskipun penghakiman dosen dan sebagian
dalam menanggapi kebutuhan diidentifikasi dengan anggukan sangat sedikit ke arah
kebutuhan ekonomi lokal. Beberapa bersaing lebih kuat, tapi ini tergantung pada sifat dari
lingkungan. Tampaknya ada tingkat yang lebih besar dari kesadaran dan keahlian dalam
teknik pemasaran yang diterapkan sebagian besar oleh staf atau spesialis senior yang unit.

9
Telah ada pergeseran dari produk-didorong untuk pendekatan customer-driven tetapi
perubahan ini belum meresap semua tingkatan. Bagi banyak perguruan tinggi.

BAB 6 MEMAHAMI KUALITAS

Semua manajer berkualitas yang diwawancarai sangat menyadari perlunya komitmen
dan dukungan yang kuat dari manajer senior. Manajer Kualitas 1 berusaha untuk mencapai:
'siklus perencanaan yang sangat jelas sehingga ada hubungan yang jelas antara ulasan tim dan
penilaian diri dan siklus perencanaan manajemen aktual, sumber daya, dll. Sehingga
keduanya bertepatan dan orang-orang melihat bahwa pekerjaan yang mereka lakukan dalam
rev tim baru dan penilaian diri tidak menghilang ke dalam lubang gelap '. Menutup lingkaran
antara mengumpulkan informasi dan mengambil tindakan sebagai respons adalah
penting. Perguruan tinggi ingin mencapai hubungan yang erat antara penilaian diri dan
perencanaan manajemen. Untuk mencapai ini mereka bereksperimen dengan penataan
organisasi, menempatkan mereka dengan tanggung jawab untuk mengkoordinasikan kualitas
di mana mereka dapat memiliki efek paling besar.

BAB 7 MENGUBAH STRUKTUR DAN PERAN

Bab ini akan mengeksplorasi sifat struktur, tekanan yang mengarah pada perubahan
struktural, termasuk perubahan peran, dan pengalaman perguruan tinggi saat ini dalam
membangun berbagai bentuk struktur. Frekuensi restrukturisasi menunjukkan tekanan
menegakkan struktur yang berubah, atau keyakinan dalam keberhasilan mencapai struktur
yang tepat untuk mendukung manajemen yang efektif. Tanggapan survei dan wawancara
dieksplorasi secara lebih rinci nanti dalam bab ini menunjukkan, dengan tekanan mengemudi
perguruan tinggi untuk merestrukturisasi, dan pilihan juga membuat secara sukarela untuk
pindah ke sistem yang berbeda. Bab ini akan mengeksplorasi sifat struktur, tekanan yang
mengarah ke perubahan struktural, termasuk peran berubah, dan pengalaman saat perguruan
tinggi dalam membangun berbagai bentuk struktur.

BAB 8 MENGELOLA INFORMASI DAN KOMUNIKASI

Di perguruan tinggi pendidikan lebih lanjut, sejumlah tekanan telah mengatasinya tren
global menuju fokus pada aspek teknologi informasi dan komunikasi. Sektor ini secara
keseluruhan telah tumbuh dengan jumlah siswa dan staf yang lebih besar, mengingat jumlah
pekerja paruh waktu yang terus meningkat, yang mengarah ke organisasi yang lebih besar

10
dan lebih kompleks, menuntut lebih canggih pencatatan. Permintaan eksternal untuk data
sangat besar. Komunikasi apa pun memiliki elemen mikropolitik. Kejelasan informasi dapat
dilihat sebagai tidak diinginkan oleh beberapa orang dalam beberapa situasi. Misalnya,
paparan drop-out tarif oleh subunit atau dosen individu dapat memiliki dampak yang
berpotensi dapat meningkatkan atau menyebabkan kemunduran lebih lanjut dalam pengajaran
dan pembelajaran, tergantung pada bagaimana publikasi informasi diterima dan dampaknya
motivasi. Kurang minat, kurang waktu, dan kurangnya keterampilan berhitung dosen dan
manajer membuat komunikasi terperinci tentang bentuk informasi sangat sulit untuk diraih.
Sumber daya yang dibutuhkan untuk mendukung kompilasi informasinya berat. Oleh karena
itu, manajer mungkin perlu keberanian untuk keyakinan dan pelatihan mereka untuk melawan
kekeliruan bahwa teknologi pasti akan memberikan jawaban kepada meningkatkan
komunikasi.

BAB 9 MENGAJAR DAN BELAJAR : BEKERJASAMA DENGAN SISWA

Perguruan tinggi perlu menemukan cara untuk memenuhi tujuan ganda membantu
siswa menjadi pembelajar mandiri dan mengurangi biaya. Masalahnya bukan hanya
mengatasi pengurangan dana. Cara-cara baru untuk belajar dan menilai permintaan
meningkatkan tingkat sumber daya. Penggunaan pembelajaran yang lebih fleksibel
tampaknya menawarkan harapan untuk memenuhi kebutuhan pendidikan dan keuangan.
Pembelajaran yang fleksibel telah menggantikan pembelajaran terbuka sebagai istilah yang
menunjukkan kisaran teknologi pengajaran dan pembelajaran yang terbuka untuk perguruan
tinggi: Pembelajaran terbuka datang untuk menyiratkan situasi di mana semua fitur dan
karakteristik program dan sistem pembelajaran yang mengurangi peluang dan akses,
diidentifikasi dan dimodifikasi untuk menghindari penutupan. Istilah yang lebih baru
'pembelajaran fleksibel' tampaknya menjadi cara untuk mengenali berbagai kemungkinan
yang terbuka bagi para pendidik, ketika ide-ide baru, prosedur baru, dan media baru muncul.

BAB 10 BEKERJA DENGAN ATASAN

Pelatihan diberikan agar karyawan memiliki kualitas yang baik dalam bekerja.
Karena dengan adanya pelatihan, maka karyawan akan semakin terampil dan memiliki
keahlian. Keterlibatan perguruan tinggi dengan pengusaha sangat penting.. Survei jumlah
majikan dengan mana setiap perguruan tinggi memiliki kontak menemukan bahwa jumlah
kontak per perguruan tinggi setiap tahunnya berkisar antara tujuh hingga 3.720. Kurangnya

11
keterlibatan timbal balik merusak hubungan dengan perguruan tinggi memberikan sedikit
bobot pada pentingnya belajar di tempat kerja dan majikan tidak terkesan oleh perguruan
tinggi pelatihan dapat menawarkan. Untuk menciptakan kerjasama yang baik maka perlu
diadakannya perencanaan, struktur dan pelaksanaan dan pembelajaran yang inovasi.

BAB 11 MENGEMBANGKAN BUDAYA

Ada keyakinan yang berkembang bahwa mengelola budaya adalah salah satu tugas
kepemimpinan yang paling. Bertentangan dengan sekolah dari pemikiran bahwa budaya
muncul dari lingkungan dan tidak dapat dimanipulasi pada tingkat tertentu, beberapa orang
menyarankan bahwa mengelola budaya adalah satu tugas kepemimpinan terpenting : Orang
bisa berpendapat bahwa satu-satunya hal yang sangat penting yang dilakukan para pemimpin
adalah menciptakan dan mengelola budaya dan bahwa bakat unik para pemimpin adalah
kemampuan mereka memahami dan bekerja dengan budaya. Jika seseorang ingin
membedakan kepemimpinan dari manajemen atau administrasi, orang dapat berpendapat
bahwa para pemimpin menciptakan dan mengubah budaya, sementara manajer dan
administrator tinggal di dalamnya. Tujuan mengembangkan budaya dalam pendidikan
bertujuan untuk mempermudah siswa jika melanjutkan pendidikan ke luar daerah atau luar
negeri. Dengan adanya pemahaman budaya, maka akan mempermudah siswa untuk
berinteraksi di daerah tersebut.

BAB 12 MENCARI MASA DEPAN : BELAJAR PERUSAHAAN

Dunia di mana perguruan tinggi berfungsi dan cara mereka mengelola miliki
perubahan dalam banyak hal. Bab-bab sebelumnya telah mengeksplorasi tekanan pada
perguruan tinggi untuk mengembangkan praktik dan budaya mereka. Sumber daya telah
berkurang, kompetisi telah meningkat bagi banyak orang dan kurikulum telah dikembangkan
sehingga sarana untuk menyampaikan pengajaran dan pembelajaran lebih beragam.
Meskipun ada kecenderungan umum dalam manajemen perguruan tinggi dan juga itu situasi
individu dan pendekatan masing-masing perguruan tinggi mungkin unik, yaitu, ada pola dan
tidak ada pola. Untuk menyoroti utas pola, ini Bab akan meninjau bagaimana perguruan
tinggi melihat misi mereka, apa yang mereka lihat sebagai ancaman dan peluang untuk masa
depan, dan bagaimana mereka akan mengatur keduanya dari kata tersebut.

Selain menyiapkan misi untuk masa depan, perguruan tinggi diminta untuk
mengidentifikasi apa yang mereka lihat sebagai ancaman signifikan dan peluang untuk masa

12
depan mereka. Setelah itu perguruan tinggi harus menimbang antara ancaman dan peluang
dan merealisasikannya dengan usaha. Manajemen perguruan tinggi pendidikan lanjut selalu
tentang mengelola pembelajaran.

Buku Pembanding 1

BAB I

Konsep Dasar Manajemen Berbasis Sekolah

Istilah manajemen sekolah acapkali disandingkan dengan istilah administrasi sekolah.

Berkaitan dengan itu terdapat tiga pandangan berbeda: pertama, mengartikan administrasi
lebih luas daripada manajemen pedidikan (manajemen merupakan inti dari administrasi);
kedua, melihat manajemen lebih luas daripada administrasi; ketiga manajemen yang identik
dengan administrasi. Namun pada hakikatnya manajemen berbeda dengan adminstrasi.

Gaffar (1989) mengemukkan bahwa manajemen pendidikan mengandung arti sebagai

suatu proses kerja sama yang sistematik dan komperensif dalam rangka menwujudkan tujuan
pendidikan nasional. Manajemen pendidikan juga dapat diartikan sebagai segala sesuatu
untuk mencapai yang berkenaan dengan pengelolaan, proses pendidikan untuk mencapai
tujuan yang telah ditetapkan, baik tujuan jangka pendek, menengah, maupun jangka panjang.
Manajemen atau pengelolaan tidak dapat dipisahkan dari proses pendidikan secara
keseluruhan. Alasannya adalah karena tanpa manajemen tidak akan mungkin tujuan
pendidikan terwujudkan secara optimal, efektif, dan efesien. Dalam keranka inilah tumbuh
kesadaran akan kewenangan penuh kepala sekolah dan guru dalam mengatur pendidikan dan
pengajaran, merencanakan, mengorganisasikan, mengawasi, mempertanggungjawabkan,
mengatur, serta memimpin sumber – sumber insani serta barang – barang untuk membangun
pembelajaran yang sesuai dengan tujuan sekolah.

Ada empat fungsi dalam manajemen yakni :

1. Perencanaan , merupakan proses yang sistematis dalam pengambilan keputusan

tentang tindakan yang akan dilakukan pada waktu yang akan datang. Perencaan juga
merupakan kumpulan kebijakan yang sistematik disusun dan dirumuskan berdasarkan
data yang dapat dipertanggungjawabkan serta dipergunakan untuk pedoman kerja.
Dalam pendidikan perencanan memiliki fungsi; pertama upaya sistematis yang

13
 menggambarkan penyususunan rangakaian tindakan yang dilakukan untukk\
mencapai tujuan yang telah ditentukan dengan memanfaatkan sumber – sumber yang
disediakan, kedua kegiatan untuk mengerahkan sumber – sumber yang terbatas
secara efesien untuk mencapai tujuan yang ditentukan
2. Pelaksanaan merupakan kegiatan untuk merealisasikan rencana menjadi tindakan
nyata dalam rangka mencapai tujuan secara efektif dan efesien.
3. Pengawasan dapat diartikan sebagai upaya untuk mengawasi, mengamati, sedara
sistemati dan berkesinambungan dengan berbagai hal serta memperbaiki hal yang
salah. Pengawasan merupakan keberhasilan dalam keseluruhan proses manajemen.
4. Pembinaan merupakan rangakaian pengendalia secara profesional semua unsur
organisasi agar berfungsi sebagaimana mestinya sehingga mencapai tujuan dapat
terlaksanaa secara efektif dan efesien.

Dalam manajemen pendidikan dikenal dua mekanisme pengaturan, yakni sentralisasi dan
desentralisasi. Dalam sistem sentralisasi segala sesuatu yang berkenaan dengan proses
pendidikan diatur dengan cara ketat oleh pemerintah pusat. Dalam pelaksanaan
manajemen berbasis sekolah pendekatan dengan sentralistik masih diperlukan, terutama
untuk menentukan kurikulum pendidikan nasional dan menetapkan anggaran agar dapat
dicapai kesamaan dan pemerataan diseluruh tanah air. Sedangkan desentralisasi,
wewenangan pengaturan diserahkan kepada pemerintah daerah. Implikasi desentralisasi
manajemen pendidikan adalah kewenangan yang lebih besar diberikan kepada kabupaten
dan kota untuk mengelola pendidikan sesuai dengan kebutuhan dan potensi daerahnya.

Manajemen Berbasis Sekolah merupakan salah satu wujud reformasi pendidikan,

yang menawarkan kepada sekolah untuk menyediakan pendidikan yang lebih baiik dan
memadai bagi para peserta didik. Dalam pelaksanannya di Indonesia, perlu ditekankan
bahwa kita tidak harus meniru secara persis model MBs dari luar negeri. Indonesia akan
banyak belajar dari pengalaman – pengalaman MBS di negara lain kemudian
dimodifikasi, merumuskan, dan meyusun model sesuai dnegan kondisi di Indonesia.
Tujuan dari MBS sendiri adalah untuk meningkatkan efesiensi, mutu, dan pemerataan
pendidikan. Manfaat MBS memberikan kebebasan dan kekuasaan yang beasar pada
sekolah disertai seperangkat tanggungjawab jadi sekolah lebih dapat meningkatkan
kesejahteraan guru dan mendorong profesionalisme stakeholder disekolah. Faktor –
faktor yang diperlu diperhatikan anatara lain kewajiban sekolah, kebijakan dan prioritas

14
pemerintah, peranan orangyua dan masyarakat, peranan profesionalisme, dan
pengembangan profesi.

Berikut adalah karaterisrik dalam manajemen berbasis sekolah anatara lain bagaimana
sekolah dapat mengoptimalkan kinerja organisasi seklah, proses belajar-mengajar,
pengelolaan sumberdaya manusia, dan pengeolalan sumberdaya dan administrasi.
Pemberdayaan dalam pendidikan merupakan cara kinerja sekolah agar dapat mencapai
tujuan secara optimal, efektiif, dan efesien. Dalam pemberdayaan pendididikan perlu
dilakukan pemberdayaan kepada peserta didik dan masyrakat setempat, disamping
mengubah paradigma pendidikan yang dimiliki oleh para guru dan kepala sekolah. MBS
sebagai pemberdayaan merupakan cara untuk membangkitkan kemampuan dan porntensi
peserta didik agar memilki kemampuan mengontrol diri dan lingkungnya untuk
dimanfaatkan bagi kepentingan peningkatkan kesejahteraan.

BAB II

Manajemen Komponen – Komponen Sekolah

Manajemen sekolah pada hakikatnya mempunyai pengertian yang hampir sama

dengan manajemen pendidikan. Namun demikian, manajemen pendidikan mempunyai
jangkuan yang lebih luas daripada manajemen sekolah Manajemen sekolah hanya
terbatas pada sekolah sedangkan manajemen pendidikan mencakup seluruh oendidikan
mulai dari sistem pendidikan, bahkan bisa menjagau sistem yang lebih luas secara
regional, nasional bahkan internasional. Ada sedikitnya 7 komponen sekolah yang dapat
dikelola dengan baik dalam angka MBS yakni :

1. Manajemen kurikulum dan program pengajaran

Manajemen kurikulum dan program pengajaran merupakan kegiatan perencanaa,
pelaksanaan, dan penilaian kurikulum. Umunya dilakukan oleh depertemen
pendidikan nasional pada tingkat pusat. Dan disamping itu sekolah juga bertugas
untuk mengembangkan kurikulum bermuatan lokal sesuai dengan kebutuhan
masyrakat. Untuk menjamin efektivitas pengembangan kurikulum dan program
pengajaran dalam MBS, kelapa sekolah sebagai pemgelola program pengajaran
bersama dengan guru –guru harus menjabarkan isi kurikulum secara lebih rnci dan
operasional dan program tahunan, cturwulan, dan bulanan.

15
2. Manajemen tenaga kependidikan
Bertujuan untuk mendayagunakan tenaga kependidikan secara efektif dan efesien
untuk mencapai hasil yang optimal secara efektif, dan efesien. Manajemen tenaga
kependidikan mencakup perencanaan pegawai, pengadaan pegawai, pembinaan
dan pegembangan pegawai, promosi atau mutasi, pembergentian pegawai,
kompesasi, dan penilaian pegawai. Kepala sekolah dituntut untuk mengerjakan
instrumen pengelolaan tenaga kependidikan seperti daftar absensi, daftar urut
kepangkatan, daftar riwayat hidpu, daftar riwyat pekerjaan, dan kondote pegawai
untuk membantu kelancaran MBS di sekolah yang dipimpinnya.
3. Manajemen kesiswaan
Untuk mengatur berbagai kegiatan dalam bidang kesiswaan agar kegiatan
pembelajaran disekolah dapat berjalan lancar, tertib, dan teratur serta mencapai
yujuan pendidikan nasional. Manjamen kesiswaan anatara lain; kehadiran murid
dalam sekolah, penerimaan, orientasim, evaluasi, program supervisi bagi murid,
pengendalian displin murid, program bimbingan dan konseling, kesehatan dan
pengamaman, penyesuaian pribadi, sosial dan emosional.
4. Manajemen keuangan dan pembiayaan
Merupakan pntensi yang sangat menentukan dan merupakan bahian tak
terpisahkan dalam kajian manajemen pendidikan. Dengan kata lain setipa kegiatan
yang dilakukan sekolah memerlukan biaya. Kepala sekolah bertindak sebagai
otorisator dan dilimpahi fungsi ordonator untuk memerintahkan pembayaran.
Namun tidak dibenarkan melakukan tugas pembendaharaan.
5. Manajemen sarana dan prasarana pendidikan
Manajemen saraa dan prasarana pendidikan bertugs mengatur dan menjada sarana
dan prasarana pendidikan agar dapat memberikan kontribusi secara optimal dan
berarti pada jalannya proses pendidikan.
6. Manajemen hubungan sekolah dengan masyarakat
Jika hubungan sekolah dengan masyarakat berjalan dengan baik, rasa
tanggungjawab dan partisipasi masyarakat untuk memajukan sekolah juga akan
baik dan bagus, sebagai contoh sekolah dapat melakukan openhouse, pameran,
kunjunagn kse sekolah, kunjungan kerumah, dll.

7. Manajemen layanan khusus

16
 Manajemen layanan khusus meliputi manajemen perpustakaa, kesehatan, dan
keamanan sekolah untuk peserta didik dan para guru dapat melaksanakan tigas
dnegan tenang dan nyaman.

BAB III

Implementasi Manajemen Berbasis Sekolah

Untuk mengimplentasikan manajemen berbasis sekolah secara efektif da efesien

kepala sekolah perlu memilki pengetahuan kepemimpinan, perencanaa, dan pandangan yang
luas tentang sekolah dan pendidikan. Wibawa kepala sekolah harus ditumbuhkembangkan
dengan meningkatkan sikap kepedulian, semangat belajar, displin kerja, keteladanan, dan
hubungan manusiawi sebagai modal perwujudan iklim kerja yang kondusif. Disamping itu
kepala sekolah juga harus melakukan tukar pikiran, sumbang saran, dan studi banding antar
sekolah untuk menyerap kita – kiat kepemimpinan dari kepala sekolah lain. Dalam hal ini
guru juga harus berkreasi dalam meningkatkan manajemen kelas. Oleh karena itu guru perlu
siap dalam segala kewajiban sampai pada perisapan materi ajaran. Agar MBS dapat
diimplementasikan secara optimal perlu adanya pengelompokkan sekolah berdasarkan tingkat
kemampuan manajemen masing – masing.

BAB IV

Efektivitas, Efesiesi, dan Produktivitas Manajemen Berbasis Sekolah

Efektivitas, efesiensi dan produktivitas MBS harus sejak awal ditetapkana gara dapat
diketahui dampaknya sejak ini terhadap pencapaian tujuan pendidikan pada umumnya,
efektifitas merupakan bagaiaman suatu organisasi bergasil mendapatkan dan memanfaatkan
sumber daya dalam usaha mewujudkan tujuan operasional. Efektivitas manajemen berbasias
sekolah diliat dari efektivitas manajemen pendidikan pada umumnya berdasarkan sistem
waktu dan dimensi. Efektivitas dapat berupa barometer untuk mengukur keberhasilan
pendidikan. Dalam upaya pengukuran terdapat dua istilah yang perlu diperhatikan yakni
validasi dan evaluasi. Validasi merupakan serangkaian tes dan penialaian yang dirancang
untuk mengetahui apakah tujuan sudah mencapai sasaran atau belum. Evaluasi mengecek
dalam 3 tahapan yakni perencanaan , pelaksanaan, dan pasca pelaksanaan. Jadi barometer
dalam efektivitas dapat dilihat dari kualitas program, ketepatan penyusunan, kepuasan,

17
keluwesan, adaptasi, semangat kerja, motivasi, ketercapaian tujuan, ketepatan waktu serta
ketepatan sumber belajar dalam meningkatkan kualitas pendidikan disekolah.

Efesiensi dalam meningkatkan efesiensi MBS, secara analisis serta pengkajian data
dan informasi perlu dilakukukan secara terus – menerus dan mendalam agar setiap uit kerja
disekolah dapat melaksanakan MBS yang efesien. melalui MBS pengambilan keputusan,
perencanaan, dan pengelolaan pendidikan diharapkan sesuai dengan kondisi sekolah dan
daerah yang paling mukhtahir. Produktivitas pendidikan berkaitan dengan tenaga kerja
kependidikan, guru, gaji guru, ahli ekonomi dan sekolah . untuk mendorong sekolah yang
produktif perlu diperhatikan moral, etika kerja, motivasi, jaminan sosial, sikap, displin,
kesehatan, kesempatan, berprestasi, lingkungan dan suasana kerja. Hal tersebut antara lain
untuk peningkatan jumlah dan kualitas kemampuan yang dimiliki oleh peserta didik setelah
mengikuti pembelajaran.

BAB V

Kepemimpinan dalam Manajemen Berbasis Sekolah

Kepemimpinan merupakan proses mempengaruhi kegiatan seseroang atau kelompok dalam

usaha kerarah pencapaian tujuan dalam situasi tertentu.( sutisna, 1993). Selain itu Soepardi
(1988) mendefenisikan kepemimpinan sebagai kemampuan untuk menggerakkan,
mempengaruhi, memotivasi, mengajak, mengarahkan, menasehati, membimbing,
menyuuruh, memerintah, melarang, dan menghukum serta membina dengan maksud agar
manusia sebagai media manajemen mau bekerja dalam rangka mencapai tujuan administrasi
secara efektif dan efesien. Dalam melalukan gaya kepemimpinan setidaknya ada 3 hal yang
perlu dilakukan antaranya; pendekatan sifat, perlilaku, dan situsional. Dalam rangka
melaksanakan MBS kepala sekolah sebagai pemimpin harus memiliki berbagai kemampuan
diantaranya yang berkaitan dengan pembinaan dispilin pegawai dan motivasi. Kinerja
kepemimpinan kepala sekolah dalam kaitannya dengan MBS adlah segala upaya yang
dilakukan dan hasil yang dapat dicapai oleh kepala sekolah dalam mengimplementasikan
MBS disekolahnya untuk mewujudkan tujuan pendidikan secara efektif dan efesien.
Sehubungan dengan itu, kepemimpinan kepala sekolah yang efektif dan efesien dalam MBS
dapat dilihat berdasarkan kriteria berikut :

1) Mampu memberdayakan guru – guru untuk melaksankan proses pembelajarn dengan

baik, lancar, dan produktif

18
 2) Dapat menyelesaikan tugas dan pekerjaan sesuai dnegan waktu yang telah ditetapkan.
3) Mampu menjalin hubungan dengan harmonis dengan masyarakat sehingga dapat
melibatkan mereka secra aktif dalam rangka mewujudkan tujuan sekolah dan
pendidikan
4) Berhasil menerapkan prinsip kepemimpinan yang sesuai dengan tingkat kedewasaan
guru dan pegawai lain diskolah
5) Bekerja dengan tim manajemen
6) Berhasil mewujudkan tujuan sekolah secara produktif sesuai dengan ketentuan yang
telah ditetapkan.

BAB VI

Koordinasi, Komunikasi, dan Supervisi dalam Manajemen Berbasis Sekolah

Pada hakikatnya koordinasi merupakan proses penyatupaduan kegiatan yang

dilakukan pegawai dan berbagai satuan lembaga sehingga dapat berjalan selaras dan serasi.
Dengan begitu, tujuan lembaga secara keseluruhan dapat diwujudkan secara optimal.
Koordinasi bukan merupakan upaya sesaat, tetapi merupakan upaya yang berkesinambungan
dan berlangsung terus – menerus untuk menciptakan dan mengembangkan kerjasama serta
mempertahankan keserasian dan keselarasan tindakan, antara pegawai maupun unit lembada
sehingga sarana – saran yang telah ditetapkan dapat diwujudkan sesuai dengan rencana.
Koordinasi sangat diperlukan dalam MBS untuk menyatukan kesamaan pandangan antara
berbagai pihak yang berkepentingan dnegan kegiatan dan tujuan sekolah, baik guru, kepala
sekolah, personil sekolah, orangtua, maupun masyarakat. Disamping itu koordinasi dalam
MBS bermanfaat untuk menghindari saling lempar kewajiban dan tanggungjawab dalam
melaksanakan tugas, dapat mencegah terjadinya kesimpangsiuran, dan dapat
mengembangakan prakarsa dan daya improvisasi tugas.

Yang kedua adalah komunikasi, komunikasi akan sangat berpengaruh terhadap

kelancaran, kemudahan, dan kenyamanan dalam melaksanakan MBS. Upaya dalam membina
komunikasi tidak sekedar untuk menciptakan kondisi yang menarik dan hangat, tetapi akan
medapatkan makna yang mendalam dan berarti bagi pendidikan dalam suatu sekoalh. Dengan
demikian, setiap personil dapat bekerja dengan tenang dan menyenangkan serta terdorong
untuk berprestasi lebih baik dan mengerjakan tugas mendidiknya dengan penuh kesabaran.

19
 Dalam hal supervisi pendidikan dapat dimaknai sebagai kegiatan pemantauan oleh
pembina dan kepala sekolah terhadap implementasi MBS termasuk pelaksanaan kurikulum,
penilaian kegiatan belajar – mengajar dikelas, pelurusan penyimpangan, peningkatan kadaan,
perbaikan program, dan pengembangan kemampuan. Pidarta ( 1988) mengutip pendapat
Jones, mengungkapkan bahwa supervisi merupakan bagian yang tidak terpisahkan dari
seluruh proses administrasi pendidikan yang ditunjukan terutama untuk mengembangkan
efektivitas kenierja personalia sekolah yang berhubungan dengan tugas – tugas utama
pendidikan. Dengan kata lain, dalam supervisi ada proses pelayanan untuk membantu atau
membina guru – guru, pembinanaan ini menyebabkan perbaikan atau peningkatan
kemampuan profesionalisme guru. Supervisi hendaknya melahirkam kepemimpinan yang
sanggup meningkatkan efekivitas dan efesiensi program sekolah secara keseluruhan serta
memperkaya lingkungan para guru. Teknik – teknik dalam supervisi antara lain: kunjungan
dan obeservasi kelas, pembicaraan individual, diskusi kelompok, demonstrasi kelas, dan
perpustakaan profesional. Disamping teknik – teknik tersebut untuk mencapai tujuan
supervisi secara optimal perlu digunakan beberapa teknik supervisi agar data dan infomasi
yang diperoleh dapat saling melengkapi dan menyempurnakan.

BAB VII

Dana Pendidikan dalam Konteks Manajemen Berbasis Sekolah

Dana merupakan salah satu sumber daya yang secara langsung menunjang efektivitas
dan efesiesi pengelolaan pendidikan. Dalam penyelenggaraan pendidikan, sumber dana
merupakan potensi yang sangat menentukan dan merupakan bagian yang tak terpisahkan
dalam kajian pengelolaan pendidikan. Fungsi dana dalam MBS pada dasarnya untuk
menunjang penyediaan sarana dan prasarana seperti tanah, bangunan, laboratorium,
perpusataan, media belaajr, operasi pengajaran, pelayanan administratif dan sebagainya.
Dama pendidikan sebenarnya tidak selalu indentik dengan uang, tetapi segala sesuatu
pengorbanan yang diberikan untuk setiap aktivitas dalam rangka mencapai tujuan
penyelenggaran pendidikan.

Dalam kaitannya dengan pendidikan, dana pendidikan dibagi menjadi 2 bagia

menuurt Thimas (1985) :

a) Dana langsung dan dana tidak langsung

20
 Dana langsung adalah dana yang berlangsung digunakan untuk operasional sekolah
dan langsung dikeluarkan untuk kepentingan pelaksanaan proses belajar- mengajar,
terdiri atas dana pembangunan dan dana rutin. Dana tidak langsnung ialah dana
berupa keuntungan yang hilang dalam bentuk kesempatan yang hilang yang
dikorbankan oleh peserta didik selama mengikuti kegiatan belajar dan mengajar.
Meliputi dana biaya hidup, transportasi, dan dana lainnya.
b) Dana masyarakat dan dana pribadi
Dana masyarakat ialah dana yang dikeluarkan masyarakat untuk kepentingan
pendidikan, baik dikeluarkan secara langusng maupun tidak langsung, berupa uang
sekolah, uang buku, dan dana lainnya. Dana pribadi ialah dana langsung yang
dikeluarkan dalam bentuk uang sekolah, uang kuliah, pembelian buk, dan dana hidup
setiap siswa.

Dalam manajemen keuangan sekolah perlu dilakukan; pengelolaan dana sekolah,

perencanaan pengelolaan dana, proses penyusunan anggaran, penyusunan rencana anggaran
pengeluaran belanja sekolah, dan proses pengaturan.

BUKU PEMBANDING 2

BAB I

PENDAHULUAN

Sasaran penulisan buku ini ialah untuk membantupara calon guru, dosan, bahkan
masyarakat secara umum dalam hal memahami dan mengenal lebih jauh tentang menejemen
pendidikan bagi ABK serta berbagai upaya strategis pelaksanaan program pendidikan
inklusif. Ruang lingkup buku ini ialah kajian mengenai Manajemen Pendidikan Nasional,
Pendidikan Anak Bagi Berkebutuhan Khusus, Paradigma Manajemen Pendidikan Khusus,
dan Manajemen Pendidikan Inklusif Dalam Pendidikan Anak Berkebutuhan Khusus. .

BAB II

MANAJEMEN PENDIDIKAN NASIONAL

Manajemen adalah suatu proses berbeda yang terdiri dari perencanaan,

pengorganisasian, pelaksanaan, dan pengawasan, dilakukan untuk menentukan dan
memenuhi sasaran hasil dengan menggunakan manusia dan sumber daya lainnya. Pengertian

21
manajemen mengandung berbagai aspek dan karakteristik, seperti yang dikemukakan oleh
Silalahi sebagai berikut:

 Manajemen sebagai suatu proses

 Manajemen sebagai suatu fungsi
 Manajemen sebagai kolektivitas orang−orang
 Manajemen sebagai suatu sistem
 Manajemen sebagai ilmu
 Manajemen sebagai seni
 Manajemen sebagai suatu profesi.

Adapun fungsi manajemen menurut GR. Terry ialah Planning, Organizing, Actuating,
Controlling. Dalam manajemen juga memiliki ciri−ciri yang mendasar yaitu: ada tujuan yang
hendak dicapai, ada pemimpin, ada bawahan, dan ada kerjasama. Hal ini merupakan dasar
kegiatan manajemen dan landasan tipe upaya kooperatif dari semua unsur manajemen. Jika
dihubungkan dengan pendidikan, maka fungsi manajemen adalah merencanakan,
mengorganisir, melaksanakan, mengontrol, serta mengevaluasi berbagai hal yang berkaitan
dengan pendidikan baik sumber daya manusia maupun bahan−bahan atau penunjang lainnya
untuk mencapai sasaran atau tujuan pendidikan.

Menurut Depdiknas, ada beberapa faktor yang menyebabkan mutu pendidikan tidak
meningkat secara merata, yaitu:

 Faktor kebijakan dan penyelenggaraan pendidikan nasional yang menggunakan

educational production function atau input output analysis yang tidak dilaksanakan
secara konsuken.
 Penyelenggaraan pendidikan nasional dilaksanakan secara birokratis sentralistik
sehingga menempatkan sekolah sebagai penyelenggara pendidikan sangat tergantung
pada keputusan birokrasi.
 Partisipasi warga sekolah khususnya guru dan partisipasi masyarakat khsuusnya orang
tua siswa dalam penyelenggaraan pendidikan selama ini sangat minim.

Ada lima pilar utama paradigma baru manajemen pendidikan di Indonesia yaitu:

1. Dari sentralistik ke desentralistik dan demokratisasi.

2. Dari orientasi pendekatan atas ke bawah menjadi pendekatan dari bawah keatas.

22
 3. Dari birokrasi berlebihan ke debirokratisasi.
4. Dari manajemen tertutup ke manajemen terbuka
5. Pengembangan dan peningkatan mutu pendidikan termasuk pembiayaan pendidikan.

Sekolah memiliki output yang diharapkan. Output adalah kinerja sekolah. Kinerja
sekolah adalah prestasi sekolah yang dihasilkan dari proses pendidikan. Kinerja sekolah
diukur dari kualitasnya, efektivitasnya, produktivitasnya, efisiensinya, inovasinya, kualitas
kehidupan kerjanya dan moral kerjanya.

BAB III

PENDIDIKAN ANAK BERKEBUTUHAN KHUSUS

Konsep tentang anak−anak dengan kebutuhan pendidikan khusus yang pada saat ini di
Indonesia lebih dikenal dengan sebutan anak luar biasa, terlebih dahulu perlu dipahami
tentang beberapa konsep yang memiliki makna yang sepadan untuk subjek yang sama. WHO
mengembangkan tiga istilah yang berbeda yaitu 1) Impairment, 2) Disability, 3) Handicap.

Sejalan dengan berkembangnya kajian di bidang pendidikan khusus, serta semakin

meningkatnya pemahaman dan penghayatan terhadap hal−hak asasi manusia maupun
demokratisasi dalam dunia pendidikan, muncullah istilah anak−anak dengan berkebutuhan
pendidikan khusus. Istilah anak yang berkebutuhan pendidikan khusus terdapa rentangan
anak−anak yang ditemukan dalma ketiga kategori di atas, mulai dari anak yang kekurangan
gizi, tenaga kerja anak dan faktor−faktor lain yang berhubungan dengan kemiskinan serta
kehidupan ekonomi baik bagi anak−anak yang mengalami gangguan dalam mobilitas,
pendengaran, bicara dan bahasa, penglihatan, kemampuan intelektual dan maslaah emosi,
serta kombinasi dari berbagai gangguan tersebut.

Memahami sindrom kebutuhan khusus dapat pula dilihat dari sudut pandang
kemampuan fungsional anak. Artinya, dengan adnaya kelainan dan kecacatan pada diri anak,
komponen−komponen apa saja yang tidak brfungsi secara maksimal dan komponen apa saja
yang dapat diberdayakan dan dikembangkan untuk menutupi kelemahan anak.

Penjelasan singkat mengenai berbagai jenis anak yang membutuhkan layanan

pendidikan khusus terseut dapat dikemukakan sebagai berikut ini:

1. Anak kesulitan belajar

23
 Kesulitan belajar merupakan suatu kondisi multidisipliner yang digunakan dilapangan
pendidikan psikologis dan kedokteran. Kesulitan belajar spesifik adalah suatu
gangguan dalam satu atau lebih dari proses psikologis dasar yang mencakup
pemahaman dan penggunaan bahasa ujaran atau bahasa tulisan, gangguan tersebut
mugnkin menampakkan diri dalam bentuk kemampuan yang tidak sempurna dalam
mendengarkan,berfikir, berbicara, membaca, menulis, mengeja atau menghitung.
Batasan tersebut meliputi kondisi seperti gangguan perseptual, luka pada otak,
disleksia dan afasia perkembangan.
ciri−ciri kesulitan belajar adalah memiliki intelegensi normal dn bahkan superior
tetapi memperoleh pretasi belajar jauh lebih rendah dari pada kapasitas
intelegensinya.
Ada banyak penyebab kesulitan belajar antara lain: −faktor genetik, −luka pada otak
yang disebabkan oleh trauma fisik atau kekurangan oksigen sebelum, pada saat, atau
segera sesudah kelahiran, −biokimia yang hilang, misalnya kimia yang diperlukan
untuk mengfungsikan sistem saraf pusat, −pencemaran lingkungan, misalnya
pencemaran timah hitam, dan pengaruh psikologis dan sosial.
2. Gangguan Perilaku
Anak yang tergolong memiliki gangguan perilaku digambarkan dalam istilah
penyimpangan dari norma−norma budaya yang beraneka ragam, sehingga sukar untuk
membuat definisi yang tepat mengenai gangguan perilaku. Batasan antara perilaku
yang tidak normal dan normal tidak jelas dan memerlukan pertimbangan yang
kompleks dalam banyak kriteria.
3. Anak dengan hambatan sensoris
Ada dua jenis hambatan sensoris yang paling nyata mengganggu proses belajar yaitu
1) gangguang penglihatan, 2) gangguan pendengaran. Anak yang terganggu
penglihatannya sering disebut tunanetra sedangkan yang terganggu pendengarannya
disebut tunarunggu.
4. Anak dengan gangguan memori
Ada anak yang memiliki gangguan memori jangka pendek dan ada yang memiliki
gangguan memori jangka panjang. Anak yang efisien secara otomatis menggunakan
strategi untuk mengingat berbagai informasi penting melalui berbagai cara. Anak
yang memiliki gangguan memori tidak mau menggunakan berbagai cara untuk
mengingat berbagai informasi penting melalui berbagai cara. Anak yang memiliki
gangguan memori tidak mau menggunakan berbagai cara untuk mengingat berbagai

24
 informasi yang sangat penting dalam kegiatan pembelajaran di sekolah. Berbagai cara
untuk mengingat informasi sebagai cara antara lain dengan cara; a) memikirkan
secara sungguh−sungguh informasi, b) mengucapkan informasi secara
berulang−ulang, c)menuliskan informasi, d) menvisulisasikan informasi, e) menggaris
bawahi informasi penting dalam buku teks, atau dengan cara, f) mengelompokkan
angka−angka seperti 4897535 menjadi 489. Gangguan memori umumnya terkait erat
dengan kemungkinan adanya disfungsi otak.
5. Anak dengan gangguan komunikasi
Komunikasi adalah pengiriman pesan atau informasi dari komunikator memberikan
defenisi mengenai komunikasi manusia yang lebih komprehensif sebagai berikut:
komunikasi manusia adalah suatu proses melalui mana individu dalam hubungannya,
dalam kelompok, dalam organisasi dan dalam masyarakat menciptakan, mengirimkan
dan menggunakan informasi untuk mengkoordinasikan lingkungannya dan orang lain.
Anak yang memiliki gangguan komunikasi
Anak yang memiliki gangguan komunikasi dan bahasa memerlukan pelayanan khusus
untuk hasil terbaik. Misalnya guru kelas bekerjasama dengan terapi dalam
merencanakan program yang di rencanakan oleh speech terapi yang
kegiatan−kegiatan antara lain sebagai berikut:
a. Memeriksa organ bicara anak yang baru masuk
b. Mencatat kelainan organ bicara
c. Memberikan senam lutut sebagai gerakan dara.
d. Melati membentuk suara
e. Memperbaiki ucapan
f. Menyusun laporan kamajuan latihan
g. Menggunakan alat dan memeliharanya.
6. Anak yang memiliki kelainan kronis
Yang dimaksud dengan anak yang memiliki masalah kesehatan kronis adalah anak
yang menderita penyakit yang sult disembuhkan, sifatnya permanen, atau sebentar
sakit sebentar lagi sembuh secara berulang−ulang. Anak yang memiliki kesehatan
kronis memerlukan perawatan kesehatan yang terus−menerus baik di rumah maupun
dirumah sakit. jenis−jenis penyakit kronis adalah epilepsy, diabetes, cystic fibrosis,
hemofilia, dan luka bakar.

25
 Pendidikan khusus bertujuan membantu peserta didik yang menyandang kelainan
fisik dan atau mental, perilaku dan sosial agar mampu mengembangkan sikap, pengetahuan,
dan keterampilan, sebagai pribadi maupun angota masyarakat dalam mengadakan hubungan
timbal balik dengan lingkungan sosial, budaya, dan alam sekitar serta dapat mengembangkan
kemampuan dalam dunia kerja atau mengikuti pendidikan lanjutan serta memiliki budi
pekerti.

Tanpa adanya layanan pendidikan khusus, potensi anak tidak dapat berkembang
optimal. Anak yang memiliki kapasitas yang jauh dibawah kapasitas anak lain pada
umumnya akan merasa sangat berat untuk memenuhi tuntutan kurikulum seragam.
Sebaliknya, anak yang memiliki kapasitas jauh lebih tinggi dari kapasitas anak lain pada
umumnya akan merasa terhambat oleh anak lain dalam menyelesaikan tugas−tugas
pembelajaran.

macam−macam bentuk layanan pendidikan khusus yaitu:

 Layanan pendidikan khusus pada jalur pendidikan sekolah. Ada dua jenis layanan
pendidikan khusus pada jalur pendidikan sekolah, yaitu di SLB dan di sekolah
reguler. Layanan pendidikan khusus di SLB terdiri dari empat jenjang yaituTKLB,
SDLB, SLTLB, dan SMALB.
 Layanan pendidikan khusus pada jalur pendidikan luar sekolah pada jalur pendidikan
luar sekolah layanan pendidikan khusus umumnya masih terbatas dirumah sakit atau
klinik−klinik psikologi. Anak yang mmbutuhkan layanan khusus ada yang sudah
masuk sekolah dan ada yang belum masuk sekolah.

BAB IV

PARADIGMA PENDIDIKAN KHUSUS

Model pendidikan segregatif merupakan model pendidikan khusus yang paling kuno.
Pada model ini layanan pendidikan khusus diberikan di sekolah−sekolah khusus, atau lebih
dikenal dengan Sekolah Luar Biasa (SLB) atau TKLB sampai SMALB. Karakteristik dari
sekolah ini antara lain adalah keterpisahan dari sekolah bagi anak normal, dengan kurikulum,
guru, media pembelajaran, dan sarana prasarana yang berbeda pula. Layanan pendidikan bagi
anak berkebutuhan khusus telah mengalami beberapa perkembnagan seiring dengan
berkembangnya pemaaman manusia tentang pentingnya pendidkan bagi anak berkebutuhan
khusus. Adapun pendidikan segregasi, yaitu sebagai berikut: Sekolah Luar Biasa (SLB),

26
Taman Kanak−kanak berkebutuhan khusus (TKLB), lama studi untuk setiap jenjang
pendidikan tersebut sama dengan pendidikan di kelas reguler, yaitu enam tahun untuk SDLB,
tiga tahun untuk (SLTPLB, dan tiga tahun untuk SMLB.

Adapun komponen manajemen atau administrasi yang dilaksanakan dalam pendidikan

dengan sistem segregatif dapat dilihat pada beberapa hal, antara lain sebagai berikut:

 Manajemen akademik
Yaitu penerimaan anak, perencanaan kelas dan jadwal, hari pertama masuk sekolah,
kegiatan belajar mengajar, upacara sekolah, kegiatan ekstrakulikuler, kegiatan dalam
liburan sekolah, administrasi program, susunan program pengajaran,
komponen−komponen kurikulum pendidikan luar biasa komponen terdapat dalam
kurikulum PLB
 Manajemen kesiswaan
Merupakan salah satu komponen dari keseluruhan administrasi pendidikan, termasuk
satuan pendidian luar biasa. Adapun ruang lingkup administrasi kesiswaan mencakup
hal−hal yang berkenaan dengan penerimaan siswa baru, pembinaan siswa, mutasi
siswa, dan pelaporannya.
 Manajemen sumber daya
Ruang lingkup masalah kepegawaian disini mencakup 1) perencanaan, pengadaan dan
pengangkatan seseorang menjadi pegawai, 2) hak dan kewajiban sebagai pegawai, 3)
masa kerja, 4) cuti, 5) kesejahteraan pegawai, 6)pemindahan, 7) pensiun, 8)
pemberhentian, 9) file pegawai.

BAB V

MANAJEMEN PENDIDIKAN INKLUSIF DALAM PENDIDIKAN ANAK

BERKEBUTUHAN KHUSUS

Pendidikan inklusif mulai dicanangkan pada konferensi internasional yang

diselenggarakan oleh UNESCO pada tanggal 7−10 Juni 1994 di Salamanca Spanyol. Istilah
inklusif brasal dari bahasa Inggris “Inclusive” yang artinya termasuk, memasukkan.
Pendidikan inklusif diartikan dengan memasukkan anak berkebutuhan khusus di kelas reguler
bersama dengan anak lainnya. Namun, secara lebih luas pendidikan inklusif berarti
melibatkan seluruh peserta didik tanpa terkecuali dalam pendidikan reguler. Pendidikan
inklusid adalah sebuah sistem pendidikan dimana semua murid berkebutuhan khusus diterima

27
di kelas reguler di sekolah yang berlokasi di daerah mereka dan mendapatkan berbagai
pelayanan pendukung dan pendidikan berdasarkan kebutuhan mereka. pendidikan inklusif
didasarkan pada persamaan hak untuk mendapatkan pendidikan tanpa diskriminasi.

BAB III
PEMBAHASAN
3.1 Perbandingan Buku

1. Pada bab 8 (Buku Utama) mengelola informasi dan komunikasi dan Bab 6 ( buku
pembanding 1) koordinasi, komunikasi, dan supervisi manajemen berbasis sekolah, dan
Bab V( Buku Pembanding 2) Manajemen Pendidikan Inklusif Dalam Pendidikan Anak
Berkebutuhan Khusus

Pada bab 8 menganalisis informasi dan komunikasi (buku utama) menjelaskan bahwa jika
informasi dan komunikasi berjalan dengan baik, maka perguruan tinggi akan semakin maju
dan berkualitas. Untuk menciptakan kedua itu, maka diperlukan suatu niat siswa dan dosen
dalam berkomunikasi dengan baik.

Sedangkan pada bab 6 menjelaskan bahwa dalam membina upaya komunikasi tidak sekedar
untuk menciptakan kondisi yang menarik dan hangat, tetapi mendapatkan makna yang
mendalam dan berarti bagi pendidikan disekolah. Dengan demikian semu personil sekolah
akan bekerja dengan tenang dan menyenangkan dan dapat mewujudkan tujuan yang telah
ditetapkan.

2. Pada bab 6 ( buku utama ) memahami kualitas, Bab 4 ( buku pembanding 1)

efektivitas, efesiensi, dan produktivitas MBS.

Pada bab 6 buku utama menjelaskan bahwa ada kewajiban dalam mencapai peningkatan
kualitas karena untuk memenuhi kewajiban profesional untuk memberikan pendidikan dan
pelatihan bagi siswa dan untuk mempertahankan harga diri mereka sendiri bagi seorang
pendidik. Maka mereka akan bereksperimen dengan penataan oraganisasi untuk
menempatakan mereka ke tempat yang tepat.

28
Sedangkan dalam buku pembanding 1 dijelaskan bahwa untuk mencapai efektivitas,
efesiensi, dan produktivitas harus ditetapkan dari awal agar dapat diketahui dampaknya
terhadap pencapaian tujuan. Jika ketikanya berjalan dengan baik maka mutu sekolah akan
semakin meningkat.

Dan pada bab V dijelaskan bahwa untuk mencapai efektivitas dan kualitas yang terbaik
dalam manajemen pendidikan inkluisi maka pendidikan inklusif didasarkan pada persamaan
hak untuk mendapatkan pendidikan tanpa diskriminasi.

3.2 Kelebihan Buku

 BUKU UTAMA
Buku ini membahas tentang bagaimana cara manajemen pendidikan di
perguruan tinggi. penjelasan dalam buku ini sangat mendalam dan lengkap bagi kita
yang ingin mengetahui cara mengatur/ mengelola pembelajaran diperguruan tinggi.
mulai dari manajemen kurikulum, kesiswaan, personalian, bahkan dibahas bagaimana
teknologi masuk kedalam manajemen yang terus merubah sistem pembelajaran dalam
perkuliahan tersebut. dalam buku ini dijelaskan bahwa tugas manajemen sekarang
adalah mengendalikan tingkat motivasi dan membuatnya berkelanjutan untuk
perguruan tinggi tersebut.

Didalam buku dibahas Pengelolaan keuangan di perguruan tinggi berpusat pada tema
kembar membangun sistem dimana organisasi dapat minimal bertahan hidup, dan
bahkan mungkin berkembang, tetapi juga menggunakan tuas kuat dari sumber daya
untuk mempengaruhi budaya dan sikap. Penganggaran memberikan jawaban implisit
untuk pertanyaan-pertanyaan yang diajukan dalam ayat di atas. Sistem terpilih
menyediakan proses operasional tetapi juga mengkomunikasikan pesan budaya.

 BUKU PEMBANDING 1
Buku ini sangat bagus untuk menjadi peganagan mahasiswa, guru, maupun
masyarakat yang ingin menambah pengetahuan bagaimana cara memanajemen
pendidikan disekolah. Buku sangat lengkap, jelas, dan terperinci penjelasannya.
Didalam buku ini dijelaskan satu – persatu tugas, fungsi, tujuan sampai dana yang
perlu digunakan untuk manajemen sekolah.

29
 Dalam buku ini juga dijelaskan apa sebenarnya MBS itu tersendiri, MBS adalah
paradigma baru yang diperlukan berbagai sumber yang dapat membantu para
pelaksana pendidikan. Buku MBS ini membantu para kepala sekolah, guru, dan
pelaksana pendidikan dalam mengimplementasikan konsep manajemen berbasis
sekolah disekolah masing – masing.

 BUKU PEMBANDING 2
Tidak jauh beda dengan kedua buku diatas, buku ini sangat bagus untuk
pegangan bagi para pelaksana pendidikan untuk menambah ilmu tentang manajemen
pendidikan. Secara keseluruhan buku ini menjelaskan mengenai manajemen dalam
pendidikan inkulusi khususnya bagi anak berkebutuhan khusus, buku ini sangat
menarik khususnya bagi saya yang berjurusan di bimbingan dan konseling. Didalam
buku juga manajemen pendidikan dijelaskan secara padat dan mudah dimengerti.
Mulai dari manajemen kelas, proses belajar, pembelajaran bagi anak berkebutuhan
khusus, serta adanya layanan – layanan khusus yang diberikan bagi anak
berkebutuhan khusus.

3.2 Kelemahan Buku

Dari ketiga buku yang sudah review, sangat sulit untuk menemukan kelemahan
didalam buku – buku tersebut. mulai dari materi sampai kepada tampilan. Buku buku tersebut
sudah sangat bagus, pembahasan materi yang mendalam serta terperinci. Buku – buku yang
sudah saya review ini memberikan banyak wawasan kepada saya dan orang – orang yang
membaca buku ini tentang manajemen disekolah, pendidikan inklusi, sampai pada
manajemen diperguruan tinggi. Namun, pada buku pembanding kedua tidak terdapat ISSBN
tapi tidak mengubah wawasan yang terkandung didalamnya.

30
 BAB IV
PENUTUP

4.1 Kesimpulan
Bekal pengeatahuan dan keterampilan harus sejak dini dikelola dengan sebaik –
baiknya. Dalam rangka relevansinya dengan pendidikan adalah peningkatan SDM sebagai
faktor penentu keberhasilan pembangunan. Kualitas SDM harus ditingkatkan melalui
berbagai program pendidikan yang dilaksanakan secara sistematis dan terarah berdasarkan
kepentingan yang mengacu untuk mencapai tujuan yang telah ditentukan. Untuk itulah
diperlukan manajemen yang baik disetiap sekolah, perguruan tinggi sampai kepada
pendidikan inklusi, agar apa yang telah di tetapkan dapat terwujud.

4.2 Rekomendasi
Buku ini sangat bagus sekali, dan diharapkan bagi kita para calon guru BK yang akan
menjadi pelaksana pendidikan agar dapat menerapkan manajemen pendidikan yang baik
disekolah.

31