RESUME MATA KULIAH – PERTEMUAN 06

AKUNTANSI MANAJEMEN LANJUTAN

Dosen Pengajar Dr. Dwi Suhartini, Mak, CMA

Activity-Based Cost Systems

GALUH TIARAMURTI – NPM 19062020002

PROGRAM STUDI MAGISTER AKUNTANSI FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

 UNIVERSITAS PEMBANGUNAN NASIONAL “VETERAN” JAWA TIMUR

TAHUN 2019 – 2020

Activity-Based Cost System

1. Traditional Manufacturing Costing Systems

Dalam bab ini, kami membahas sistem yang menetapkan biaya produksi untuk
produk. Sistem penetapan biaya produk penting karena volume dan campuran
produk menjelaskan persentase besar dari biaya yang dikeluarkan
perusahaan. Jika perusahaan ingin mempengaruhi biaya mereka, mereka harus
memahami hubungan antara volume dan campuran produk yang mereka
hasilkan dan biaya yang mereka keluarkan. Biaya produk menyediakan
jembatan antara biaya operasional dan output produksi. Jika produk yang
dirancang dengan buruk. Jika sistem melaporkan biaya roduk yang tidak akurat,
perusahaan dapat membuat keputusan yang buruk pasokan sumber daya,
bauran produk, harga, penerimaan pesanan, dan hubungan pelanggan.
Sistem penetapan biaya produk dimulai dengan menetapkan biaya tenaga kerja
langsung dan bahan langsung untuk produk. Aspek ini mudah dan telah
dilakukan dengan cukup baik sekitar satu abad. Untuk bahan dan tenaga kerja,
akuntan biaya atau insinyur industry melakukan perhitungan berikut:
 Hitung biaya per unit (pound, kilogram, atau meter persegi) dari setiap
bahan
digunakan oleh suatu produk dan biaya per jam dari setiap jenis tenaga
kerja langsung itu memproses produk.
 Untuk setiap unit produk yang dibuat, tentukan jumlah (jumlah pound,
kilogram, atau meter persegi) dari setiap jenis bahan yang digunakan dan
jumlahnya (jumlah jam) yang diperlukan untuk setiap jenis pekerjaan.
 Untuk setiap jenis tenaga kerja dan material, kalikan biaya per unit (atau
jam) dengan jumlah yang digunakan per produk, seperti yang ditunjukkan
oleh persamaan berikut:
Biaya bahan / unit Jumlah bahan / unit output Biaya per unit bahan
Biaya / unit tenaga kerja Jumlah jam kerja / unit biaya output per jam kerja
 Tambahkan semua bahan individual dan biaya tenaga kerja untuk
mendapatkan total tenaga kerja dan biaya bahan setiap unit produk.
Selama catatan yang akurat dipelihara tentang waktu kerja dan penggunaan
material standar, dan tentang harga standar atau aktual dari setiap jenis bahan
dan tenaga kerja, standar perusahaan akan memiliki pengetahuan yang baik
tentang biaya tenaga kerja langsung dan materialnya input untuk setiap produk
yang dihasilkannya. Fokus utama perhatian kami dalam bab ini adalah pada
penugasan tenaga tidak langsung penses ke produk. Biaya tidak langsung
termasuk biaya mesin operasi, jadwal uling, kontrol kualitas, pembelian,
pemeliharaan, pengawasan, dan pabrik umum dukungan (termasuk depresiasi
gedung, asuransi, utilitas, dan tata graha). Biaya tidak langsung juga disebut
biaya bersama atau umum karena mereka mendukung program semua produk
dan mereka tidak mudah dilacak ke masing - masing produk dalam cara
sederhana yang mengarahkan bahan dan biaya tenaga kerja langsung. Secara
historis, perusahaan manufaktur menetapkan biaya tidak langsung, yang sering
kali mereka alami disebut "overhead", untuk departemen produksi dalam
proporsi sederhana untuk tenaga kerja langsung jam kerja di setiap departemen,
atau terkadang melalui alokasi yang lebih akurat.

Sebagai contoh sistem akuntansi biaya produk sederhana, pertimbangkan satu

es krim pabrik di Madison Dairy. Pabrik awalnya hanya memproduksi dua
produk. produk, es krim vanilla dan cokelat, dan menikmati margin keuntungan
lebih dari 15% penjualan. Beberapa tahun yang lalu, manajer pabrik telah
melihat peluang untuk memperluas bisnis dengan memperluas lini produk
menjadi rasa baru yang menghasilkan harga jual premium. Madison telah
memperkenalkan es krim stroberi, yang membutuhkan produksi dasar yang
sama.tetapi teknologi ini dapat dijual dengan harga 10% lebih tinggi dari vanili
dan cokelat. Tahun lalu, perusahaan memperkenalkan es krim mocha-almond,
yang dijualnya dengan harga premium yang lebih tinggi. Dengan meningkatnya
variasi produk muncul peningkatan dalam biaya overhead pabrik. Biaya ini
dialokasikan untuk produk berdasarkan konten tenaga kerja rect. Saat ini,
angkanya adalah 240% dari dolar tenaga kerja langsung.

Christine Lee, pengendali Madison, kecewa dengan keuangan baru-baru ini

kinerja pabrik. Tampilan 5-1 menunjukkan laporan laba rugi lini produk untuk
bulan terbaru dan representatif untuk operasi pabrik. Stroberi baru dan rasa
moka menguntungkan, tetapi rasa vanilla dan cokelat volume tinggi baru saja
impas dan margin keuntungan keseluruhan sekarang kurang dari 2% dari
penjualan. Setelah mengurangi biaya umum dan administrasi pabrik (tidak
diperlihatkan), pabrik memiliki dioperasikan pada kerugian. Lee bertanya-tanya
apakah perusahaan harus menekankan vanili komoditas dan produk cokelat dan
terus memperkenalkan spesialisasi baru rasa, yang setidaknya memiliki laba
operasi positif. Manajer manufaktur Madison berkomentar tentang bagaimana
pengenalan rasa baru telah mengubah lingkungan produksinya:
Lima tahun lalu, hidup jauh lebih sederhana. Kami hanya memproduksi vanilla
dan es krim cokelat dalam proses produksi yang lama, dan semuanya berjalan
lancar anpa banyak intervensi. Kesulitan dimulai ketika kami memperkenalkan
rasa strawberry. Kami harus membuat lebih banyak pergantian untuk
menghentikan produksi vanila atau cokelat, kosongkan tong, bersihkan semua
sisa-sisa sebelumnya rasa, dan kemudian mulai produksi rasa
stroberi. Membuat coklat itu sederhana — kami bahkan tidak perlu
membersihkan sisa dari lari sebelumnya jika kita hanya membuang sirup cokelat
yang cukup untuk menutupinya naik. Namun, untuk stroberi, jejak kecil dari
citarasa lain menciptakan kualitas masalah itu. Dan karena moka-almond
mengandung kacang, yang banyak orang memiliki reaksi alergi yang parah, kita
harus melakukan sterilisasi lengkap dari tong setelah setiap mocha dijalankan.
Kami juga menghabiskan lebih banyak waktu untuk pembelian dan penjadwalan
dan hanya melacak di mana kita berdiri pada saat ini, menumpuk, dan pesanan
masa depan. Saya prihatin dengan rumor bahwa rasa dapat diperkenalkan
dalam waktu dekat. Saya tidak berpikir kita punya lagi kemampuan untuk
menangani kebingungan dan kompleksitas tambahan dalam operasi kami.
Produksi es krim di pabrik es krim Madison melibatkan persiapan dan
pencampuran bahan untuk setiap rasa dalam tong besar. Pada tahap
selanjutnya, es krim campuran itu dikemas ke dalam wadah menggunakan
mesin semi otomatis. Kemasan akhir dan tahap pengiriman dilakukan secara
manual. Setiap produk memiliki bill of material yang mengidentifikasi jumlah dan
biaya langsung bahan dan tenaga kerja yang dibutuhkan untuk produk. Dari
informasi ini, mudah untuk mengatur biaya bahan langsung dan biaya tenaga
kerja langsung untuk setiap rasa. Madison biaya tidak langsung bulanan (sekitar
$ 34.000 per bulan) di pabrik terdiri dari

Sistem biaya Madison menetapkan biaya tidak langsung pabrik untuk produk-
produk pada dasar biaya tenaga kerja langsung setiap produk. Tingkat overhead
sistem biaya saat ini adalah 240% dari biaya tenaga kerja
langsung. Kebanyakan orang di pabrik mengingat bahwa tidak terlalu banyak
tahun lalu, sebelum rasa khusus baru (stroberi dan moka-almond) Setelah
diperkenalkan, tingkat overhead kurang dari 140% dari biaya tenaga kerja
langsung.
2. Activity Based Costing
Setelah melakukan penelitian, dia mengetahui bahwa pendekatan seperti itu
baru-baru ini
diperkenalkan, di bawah nama penetapan biaya berbasis aktivitas ( TDABC ,
atau berdasarkan waktu)
didorong ABC). 2 Sistem biaya baru membutuhkan estimasi dua parameter,
seperti untuk
tenaga kerja dan bahan:
 Parameter pertama adalah tingkat biaya untuk setiap jenis sumber daya
tidak langsung. Pertama, identify semua biaya yang dikeluarkan untuk
memasok sumber daya itu (seperti mesin, tidak langsung karyawan
produksi, sistem komputer, ruang pabrik, gudang, atau truk). Kedua,
identifikasi kapasitas yang disediakan oleh sumber daya itu. Kapasitas
akan menjadi jam kerja yang disediakan oleh mesin atau karyawan
produksi, atau ruang yang disediakan oleh gudang atau truk. Untuk
sebagian besar sumber daya (orang, peralatan, dan mesin), kapasitas
diukur dengan waktu yang disediakan. Itu tingkat biaya sumber daya
dihitung dengan membagi biayanya dengan kapasitas yang
disediakannya, biasanya dinyatakan sebagai biaya per jam atau biaya per
menit. Untuk gudang, ruang duksi, dan truk, tingkat biaya akan diukur
dengan biaya per kuadrat kaki (atau meter persegi) dari ruang yang dapat
digunakan. Untuk memori komputer, biaya sumber daya rate akan
menjadi biaya per megabyte atau gigabyte.
 Parameter kedua adalah perkiraan seberapa besar kapasitas masing-
masing sumber daya (Seperti waktu atau ruang) digunakan oleh kegiatan
yang dilakukan untuk menghasilkan berbagai produk dan layanan (dan
pelanggan, seperti yang akan kita bahas di bab berikutnya). Dengan
perkiraan dua parameter ini untuk setiap sumber daya dan produk,
biayanya penugasan dapat dilakukan secara sederhana dan serupa
dengan yang dilakukan untuk bahan langsung dan biaya tenaga kerja:

Misalnya, ambil karyawan produksi tidak langsung yang berspesialisasi dalam

perubahan lebih dari mesin dari satu produk ke produk lainnya. Total
kompensasi karyawan adalah $ 4.800 per bulan. Karyawan memiliki sekitar 120
jam tersedia untuk melakukan pergantian setiap bulan. Angka ini diperoleh dari
muncul untuk bekerja sekitar 20 hari per
bulan, dibayar untuk 7 1 ⁄ 2 jam per hari, kurang dari 90 menit per hari digunakan
untuk istirahat, kereta api
ing, rapat berkualitas, dan perawatan mesin rutin. Ini menyisakan 6 jam per hari
tersedia untuk menyiapkan mesin untuk menjalankan produksi
berikutnya. Karyawan setup tingkat biaya kapasitas adalah $ 40 per jam ($
4.800 per bulan / 120 jam per bulan). Mempertimbangkan sekarang produk yang
diproduksi tiga kali selama sebulan, dengan waktu setup untuk setiap proses
produksi memakan waktu 1,5 jam. Produk ini menggunakan 4,5 jam dari proyek
tidak langsung ini mengurangi waktu karyawan dan akan diberi $ 180 biaya ($
40 / jam 4,5 jam) bulan ini untuk penggunaan waktu karyawan tidak langsung
ini. Lee memutuskan untuk menerapkan pendekatan ini di pabrik es krim
Madison Dairy.
Menghitung Tarif Biaya Kapasitas Sumber Daya
a. Tunjangan
Lee mulai dengan tunjangan pinggiran dan segera menyadari bahwa ini
benar-benar bagian dari
biaya sumber daya tenaga kerja langsung dan tidak langsung. Manfaat
pinggiran dari $ 6.517 mewakili
mengirim 25% dari $ 26.068 upah yang dibayarkan untuk tenaga kerja
langsung dan tidak langsung. Dia memutuskan untuk biaya tunjangan
sebagai markup sederhana 25% untuk semua biaya tenaga kerja langsung
dan tidak langsung

b. Indirect Labor
Selanjutnya Lee beralih ke biaya tenaga kerja tidak langsung. Madison
memiliki tujuh em- produksi karyawan yang melakukan pekerjaan yang
sebenarnya menghasilkan es krim dan semua pekerjaan dukungan
produksi. Sistem akuntansi biaya standar memperlakukan karyawan sebagai
"tenaga kerja langsung" ketika mereka menjalankan proses produksi dan
"tidak langsung" ketika mereka melakukan segalanya, seperti mengubah
garis mesin dari satu kali produksi ke selanjutnya, penjadwalan produksi
berjalan, memesan dan menerima bahan baku, dan menyimpan catatan
tentang berbagai produk. Sistem akuntansi biaya pabrik memperkirakan
waktu kerja langsung yang dibutuhkan setiap bulan untuk volume aktual dan
campuran produk diproduksi dan diperlakukan semua waktu yang tersisa
sebagai "tidak langsung."
Madison membayar karyawan produksi gaji tetap per bulan $
3.724. Leemenambahkan tunjangan pinggiran sebesar 25% (sama dengan $
931) untuk mendapatkan total kompensasi bulanan $ 4.655 per karyawan
produksi. Selama sebulan rata-rata, dia memperkirakan itu seorang
 karyawan datang untuk bekerja sekitar 19 hari. 4 Karyawan dibayar selama 8
jam bekerja per hari, tetapi tidak semua waktu tersedia untuk pekerjaan
produktif. Istirahat, pelatihan, dan rapat menghabiskan sekitar 1 jam per hari
dari waktu karyawan, menyisakan 7 jam per hari tersedia untuk
bekerja. Dengan demikian, setiap karyawan tersedia untuk 133 jam kerja
masing-masing bulan, mengarah ke perhitungan berikut

c. Permesinan ($15.400)
Pabrik es krim memiliki dua jalur produksi yang identik. Ini disewakan semua
mesin pada saluran dari pemasok luar, dan memiliki total pembayaran sewa
bulanan saat ini persen dari $ 15.400. Mesin produksi tersedia setiap hari
kerja bulan, atau sekitar 22 hari per bulan. Perusahaan beroperasi dengan
satu jam sehari delapan jam bergeser. Perawatan preventif normal dan
perbaikan kecil dilakukan untuk satu jam setiap hari, menyisakan tujuh jam
untuk pekerjaan produktif pada setiap produksi baris. Dengan demikian total
kapasitas yang tersedia per lini mesin adalah 22 hari 7 jam per hari atau 154
jam per bulan. 5 Dengan dua garis mesin, pabrik memiliki waktu mesin yang
tersedia mampu selama 308 jam setiap bulan. 6 demikian,

Kelemahan Sistem Akuntansi Biaya Tradisional

Hal-hal yang tidak diberitahukan oleh sistem akuntansi biaya tradisional kepada
manajemen banyak sekali. Akuntansi biaya tradisional memberi sedikit ide kepada
manajemen pada saat harus mengurangi pengeluaran pada waktu yang mendesak.
Sistem tersebut hanya memberikan laporan manajemen dengan menunjukkan dimana
biaya dikeluarkan dan tidak ada indikasi apa-apa yang menimbulkan biaya.
Sistem biaya tradisional memang memperhatikan biaya total perusahaan, akan tetapi
mereka mengabaikan “below the line expenses”, seperti penjualan, distribusi, riset, dan
pengembangan serta biaya administrasi. Biaya-biaya ini tidak dibebankan ke pasar,
pelanggan, saluran distribusi, atau bahkan produk yang berbeda. Banyak manajer
yang percaya bahwa biaya-biaya ini adalah tetap. Oleh sebab itu, biaya-biaya “below
the line” ini diperlakukan secara sama dengan mendistribusikannya kepada pelanggan.
Padahal, sekarang ini beberapa pelanggan jauh lebih mahal untuk dilayani
dibandingkan dengan yang lain dan sebenarnya beberapa biaya tersebut adalah biaya
variabel. (Amin, 1992: 22).
Dengan berkembangnya dunia teknologi, sistem biaya tradisional mulai dirasakan tidak
mampu menghasilkan produk yang akurat lagi. Hal ini disebabkan karena lingkungan
global menimbulkan banyak pertanyaan yang tidak dapat dijawab sistem akuntansi
biaya tradisional, antara lain:
1. Sistem akuntansi biaya tradisional terlalu menekankan pada tujuan penentuan harga
pokok produk yang dijual. Akibatnya sistem ini hanya menyediakan informasi yang
relatif sangat sedikit untuk mencapai keunggulan dalam persaingan global.
2. Sistem akuntansi biaya tradisional untuk biaya overhead terlalu memusatkan pada
distribusi dan alokasi biaya overhead daripada berusaha keras untuk mengurangi
pemborosan dengan menghilangkan aktivitas yang tidak bernilai tambah.
3. Sistem akuntansi biaya tradisional tidak mencerminkan sebab akibat biaya karena
seringkali beranggapan bahwa biaya ditimbulkan oleh faktor tunggal misalnya
volume produk atau jam kerja langsung.
4. Sistem akuntansi biaya tradisional menghasilkan informasi biaya yang terdistorsi
sehingga mengakibatkan pembuatan keputusan yang menimbulkan konflik dengan
keunggulan perusahaan.
5. Sistem akuntansi biaya tradisional menggolongkan biaya langsung dan tidak
langsung serta biaya tetap dan variabel hanya mendasarkan faktor penyebab
tunggal misalnya volume produk, padahal dalam lingkungan teknologi maju cara
penggolongan tersebut menjadi kabur karena biaya dipengaruhi oleh berbagai
macam aktivitas.
6. Sistem akuntansi biaya tradisional menggolongkan suatu perusahaan kedalam
pusat-pusat pertanggung jawaban yang kaku dan terlalu menekankan kinerja jangka
pendek.
7. Sistem akuntansi biaya tradisional memusatkan perhatian kepada perhitungan
selisih biaya pusat-pusat pertanggungjawaban tertantu dengan menggunakan
standar.
8. Sistem akuntansi biaya tradisional tidak banyak memerlukan alat-alat dan teknik-
teknik yang canggih dalam sistem informasi dibandingkan pada lingkungan teknologi
maju.
9. Sistem akuntansi biaya tradisional kurang menekankan pentingnya daur hidup
produk. Hal ini dibuktikan dengan perlakuan akuntansi biaya tradisional terhadap
biaya aktivitas-aktivitas perekayasaan, penelitian dan pengembangan. Biaya-biaya
tersebut diperlakukan sebagai biaya periode sehingga menyebabkan terjadinya
distorsi harga pokok daur hidup produk.

Activity Based Costing Sistem adalah suatu sistem akuntansi yang terfokus pada
aktivitas-aktifitas yang dilakukan untuk menghasilkan produk/jasa. Activity Based
Costing menyediakan informasi perihal aktivitas-aktivitas dan sumber daya yang
dibutuhkan untuk melaksanakan aktivitas-aktivitas tersebut. Aktivitas adalah setiap
kejadian atau transaksi yang merupakan pemicu biaya (cost driver) yakni, bertindak
sebagai faktor penyebab dalam pengeluaran biaya dalam organisasi. Aktivitas-aktivitas
ini menjadi titik perhimpunan biaya. Dalam sistem ABC, biaya ditelusur ke aktivitas dan
kemudian ke produk. System ABC mengasumsikan bahwa aktivitas aktivitaslah, yang
mengkonsumsi sumber daya dan bukannya produk.
Dalam penerapannya, penentuan harga pokok dengan menggunakan sistem ABC
menyaratkan tiga hal:
a. Perusahaan mempunyai tingkat diversitas yang tinggi
Sistem ABC mensyaratkan bahwa perusahaan memproduksi beberapa macam produk
atau lini produk yang diproses dengan menggunakan fasilitas yang sama. Kondisi
yang demikian tentunya akan menimbulkan masalah dalam membebankan biaya ke
masing-masing produk.
b. Tingkat persaingan industri yang tinggi
Yaitu terdapat beberapa perusahaan yang menghasilkan produk yang sama atau
sejenis. Dalam persaingan antar perusahaan yang sejenis tersebut maka perusahaan
akan semakin meningkatkan persaingan untuk memperbesar pasarnya. Semakin
besar tingkat persaingan maka semakin penting peran informasi tentang harga pokok
dalam mendukung pengambilan keputusan manajemen.
c. Biaya pengukuran yang rendah
Yaitu bahwa biaya yang digunakan system ABC untuk menghasilkan informasi biaya
yang akurat harus lebih rendah dibandingkan dengan manfaat yang diperoleh.
Penerapan ABC sistem akan relevan bila biaya overhead pabrik merupakan biaya yang
paling dominan dan multiproduk. Dalam merancang ABC sistem, aktivitas untuk
membuat dan menjual produk digolongkan dalam 4 kelompok, yaitu:
1. Facility sustaining activity cost: biaya yang berkaitan dengan aktivitas
mempertahankan kapasitas yang dimiliki perusahaan. Misal biaya depresiasi, biaya
asuransi, biaya gaji pegawai kunci
2. Product sustaining activity cost: biaya yang berkaitan dengan aktivitas penelitian dan
pengembangan produk dan biaya untuk mempertahankan produk untuk tetap dapat
dipasarkan. Misal biaya pengujian produk, biaya desain produk
3. Bacth activity cost: biaya yang berkaitan dengan jumlah bacth produk yang
diproduksi. Misalnya biaya set-up mesin
4. Unit level activity cost: biaya yang berkaitan dengan besar kecilnya jumlah unit
produk yang dihasilkan. Misalnya biaya bahan baku dan biaya tenaga kerja
5. Penggolongan aktivitas menjadi empat ketegori diatas disebut cost
hierarchy (struktur biaya).
Langkah-langkah ABC sistem:
1. Tahap pertama pengelompokan biaya overhead ke dalam kelompok biaya yang
homogen. Kelompok biaya homogen merupakan kumpulan overhead yang
variasinya dapat dijelaskan oleh satu faktor penyebab (cost driver). Untuk
menentukan mana kelompok biaya yang homogen, dapat melihat biaya yang
mempunyai rasio konsumsi sama untuk seluruh produk.
2. Tahap kedua alokasi biaya overhead pabrik:
Alokasi biaya overhead = Tarif kelompok x Dasar pembebanan yang dikonsumsi
Pembebanan Biaya Overhead pada Activity Based-Costing
Pada Activity-Based Costing meskipun pembebanan biaya-biaya overhad pabrik dan
produk juga menggunakan dua tahap seperti pada akuntansi biaya tradisional, tetapi
pusat biaya yang dipakai untuk pengumpulan biaya-biaya pada tahap pertama dan
dasar pembebanan dari pusat biaya kepada produk pada tahap kedua sangat berbeda
dengan akuntansi biaya tradisional.
Activity-Based costing menggunakan lebih banyak cost driver bila dibandingkan
dengan sistem pembebanan biaya pada akuntansi biaya tradisional. Sebelum sampai
pada prosedure pembebanan dua tahap dalam Activity-Based Costing perlu dipahami
hal-hal sebagai berikut:
1. Cost Driver adalah suatu kejadian yang menimbulkan biaya. Cost Driver merupakan
faktor yang dapat menerangkan konsumsi biaya-biaya overhead. Faktor ini
menunjukkan suatu penyebab utama tingkat aktivitas yang akan menyebabkan
biaya dalam aktivitas aktivitas selanjutnya.
2. Rasio konsumsi adalah proporsi masing-masing aktivitas yang dikonsumsi oleh
setiap produk, dihitung dengan cara membagi jumlah aktivitas yang dikonsumsi
oleh suatu produk dengan jumlah keseluruhan aktivitas tersebut dari semua jenis
produk.
3. Homogeneous Cost Pool merupakan kumpulan biaya dari overhead yang variasi
biayanya dapat dikaitkan dengan satu pemicu biaya saja. Atau untuk dapat disebut
suatu kelompok biaya yang homogen, aktivitas-aktivitas overhead secara logis harus
berhubungan dan mempunyai rasio konsumsi yang sama untuk semua produk.

4. Masalah Implementasi

Kurangnya Tujuan Bisnis yang Jelas

Seringkali, proyek ABC dimulai dari departemen keuangan atau akuntansi dan disebut-
sebut sebagai "sistem biaya yang lebih akurat." Tim proyek mendapatkan sumber daya
untuk proyek tersebut. dll, membangun model ABC awal, dan kemudian menjadi
kecewa dan kecewa
ketika tidak ada orang lain yang melihat atau menindaklanjuti informasi biaya dan
profitabilitas ABC yang baru. Untuk menghindari sindrom ini, semua proyek ABC harus
diluncurkan dengan bisnis khusus. Tujuan ness dalam pikiran. Tujuannya bisa untuk
mendesain ulang atau meningkatkan proses, untuk meningkatkan fasih membuat
keputusan desain produk, merasionalisasi bauran produk, atau memberikan yang lebih
baik baseline untuk keputusan penentuan harga. Dengan mendefinisikan tujuan bisnis
di awal, tim akan mengidentifikasi manajer lini atau departemen yang perilakunya dan
diduga berubah sebagai konsekuensi dari informasi. Pengambil keputusan bisa saja
manajer manufaktur atau operasi (untuk perbaikan proses), insinyur manajer (untuk
keputusan desain produk), organisasi penjualan (untuk mengelola pelanggan
hubungan tomer), atau departemen pemasaran (untuk keputusan tentang harga dan
produk campuran). Penting juga untuk tidak menjual lebih banyak apa yang mampu
dilakukan sistem ABC. Beberapa tim proyek, terbawa oleh antusiasme mereka, berjanji
bahwa ABC akan menyelesaikan semuanya masalah biaya dan keuangan
perusahaan. ABC adalah sistem penetapan biaya strategis itu menyoroti biaya proses,
dan biaya dan profitabilitas produk, dan Tomers. Ini bukan sistem yang baik untuk
memberikan umpan balik jangka pendek pada proses dan efisiensi dan perbaikan
sebagian.
Kurangnya Komitmen Manajemen Senior
Jebakan terkait dengan masalah pertama muncul ketika departemen keuangan
melakukan proyek tanpa mendapatkan dukungan dan dukungan manajemen
senior. Saat ini terjadi pena, sisa organisasi memandang proyek yang dilakukan oleh
dan untuk orang-orang keuangan; akibatnya, tidak ada orang di luar departemen
keuangan yang memperhatikannya. Karena di departemen keuangan tidak
diberdayakan untuk membuat keputusan tentang proses, tanda-tanda, bauran produk,
harga, dan hubungan pelanggan, tidak ada tindakan yang bermanfaat diambil yang
mengarah pada peningkatan profitabilitas. Proyek ABC paling sukses terjadi ketika ada
tujuan bisnis yang jelas membangun model ABC dan ketika tujuan ini dipimpin (atau
setidaknya dipahami dan didukung penuh) oleh manajer lini senior di
organisasi. Komite pengarah dari
manajer senior dari berbagai kelompok fungsional dan unit bisnis menyediakan
panduan
ance dan pengawasan, rapat bulanan untuk meninjau kemajuan proyek, membuat
saran
bagaimana meningkatkan model, dan mempersiapkan keputusan yang akan diambil
setelah itu
model telah selesai. Bahkan ketika proyek ABC dimulai dari grup keuangan, multifungsi
tim proyek harus dibentuk. Tim harus menyertakan, selain seorang analis biaya atau
perwakilan kelompok keuangan lainnya, anggota dari operasi, pemasaran / penjualan,
teknik, dan sistem. Dengan cara ini, keahlian dari berbagai kelompok dapat
dimasukkan ke dalam desain model, dan setiap anggota tim dapat membangun
dukungan untuk proyek dalam departemen dan grupnya.
Mendelegasikan Proyek kepada Konsultan
Beberapa proyek telah gagal ketika mereka di-outsourcing ke perusahaan konsultan
eksternal. Konsultan mungkin memiliki pengalaman yang cukup dengan ABC tetapi
tidak yang dibutuhkan miliarity dengan operasi perusahaan dan masalah
bisnis. Mereka juga tidak bisa membangun konsensus manajemen dan dukungan
dalam organisasi baik untuk membuat keputusan. dengan informasi ABC atau untuk
memelihara dan memperbarui model. Lebih buruk lagi, beberapa perusahaan berpikir
mereka bisa mendapatkan sistem ABC dengan membeli paket perangkat lunak
ABC.Perangkat lunak ini menyediakan templat untuk memasukkan, memproses, dan
melaporkan informasi, tetapi ia dapat tidak memberikan pemikiran yang diperlukan
untuk membangun model ABC yang hemat biaya.
Konsultan ABC dan perangkat lunak ABC dapat memainkan peran berharga bagi
banyak perusahaan, tetapi mereka bukan pengganti untuk mengatasi dua perangkap
pertama. Proyek ABC yang sukses ect memerlukan kepemimpinan dan sponsor
manajemen puncak dan berdedikasi, multi-tim proyek internal fungsional. Fungsi-fungsi
ini tidak dapat dilewati hanya karena
konsultan eksternal dan perangkat lunak yang sudah dikemas juga telah dibeli.
Desain Model ABC yang Buruk
Terkadang, bahkan dengan dukungan manajemen dan sponsor yang kuat, tim proyek
hilang dalam detail dan mengembangkan model ABC yang keduanya terlalu rumit
membangun dan memelihara serta terlalu rumit untuk dipahami dan ditindaklanjuti oleh
manajer. Di lain kasus, model ini menggunakan alokasi sewenang-wenang — sering
kali dalam persentase, bukan kapasitas perkiraan lisasi — untuk memetakan biaya dari
sumber daya ke produk dan pelanggan. Arbi alokasi yang tidak wajar menciptakan
distorsi dalam model dan menghancurkan kredibilitasnya di antara lini
manajer. Seringkali, model membutuhkan fungsi organisasi lain untuk menyediakan
yang baru data dan informasi secara teratur, meningkatkan beban kerja mereka tanpa
menyediakan manfaat yang sesuai. Di bawah beban desain yang buruk, sistem ABC
segera mengumpulkan terselip di bawah beratnya sendiri dan diabaikan. Seperti
disebutkan, desain model ABC harus seperti desain atau proyek rekayasa. Tim proyek
dapat memulai dengan prototipe tingkat tinggi yang sederhana, Versi 1.0. Setelah
berbagai orang di dalam perusahaan memiliki kesempatan untuk meninjau hasil dari
memodelkan dan mempelajari asumsi yang dibuat di gedungnya, tim proyek dapat
melakukan lebih banyak analisis terperinci dan perluasan model di mana Versi 1.0
terlalu sederhana. Lebih waktu, desain model akan meningkatkan dan mendapatkan
kredibilitas di seluruh perusahaan. Sebagai salah satu wakil presiden penjualan
bersikeras, sambil melayani di komite penasehat untuk Tim proyek ABC: Kami benar-
benar membutuhkan nomor yang kredibel dan valid jika kami ingin memiliki diskusi
yang jujur Sions dengan pelanggan kami yang paling tidak menguntungkan. Angka
biaya yang baik juga akan membantu kami tumbuh dan meningkatkan hubungan
dengan pelanggan kami yang paling menguntungkan. Tim proyek ABC harus
mengingat pengguna akhir dengan jelas, dapatkan saran yang baik dari komite
pengarah manajemen seniornya, dan membuat desain hemat biaya yang baik
keputusan di sepanjang jalan. Keputusan-keputusan ini dapat membantu menghindari
masalah memiliki sistem biaya berlebih atau tidak transparan.
Perlawanan Individu dan Organisasi terhadap Perubahan
Tidak semua manajer menyambut solusi yang unggul secara teknis. Individu sering
menolak
ide dan perubahan baru, dan organisasi memiliki kelembaman besar. Hambatan
terhadap yang baru
Model ABC mungkin tidak terbuka. Manajer dapat dengan sopan duduk melalui
presentasi ABC
tentang profitabilitas produk dan pelanggan tetapi terus berperilaku seperti yang
mereka lakukan
masa lalu; atau mereka akan meminta tim proyek untuk menguji kembali model,
menggunakan yang lebih baru periode atau di situs perusahaan lain. Namun,
terkadang perlawanan lebih terbuka.
Manajer mungkin berpendapat bahwa perusahaan telah berhasil di masa lalu dengan
keberadaannya sistem biaya; mengapa perlu pendekatan baru? Atau, jika telah
menjadi proyek yang dipimpin keuangan ect, mereka dapat menuduh orang keuangan
ingin menjalankan perusahaan atau tidak memahami kompleksitas bisnis.
Orang Merasa Terancam
Perlawanan individu dan organisasi muncul karena orang merasa terancam oleh saran
bahwa pekerjaan mereka dapat ditingkatkan. Kita mungkin tidak berpikir itu model
biaya dapat menghasilkan resistensi seperti itu, tetapi pada kenyataannya, model
penetapan biaya yang lebih akurat dapat sapi muda berikut ini:
• Produk tidak menguntungkan.
• Kegiatan dan proses yang tidak efisien.
• Kapasitas tidak terpakai yang substansial.
Manajer yang bertanggung jawab atas masalah ini bisa merasa malu dan terancam
oleh wahyu manajemen yang jelas terlihat selama menonton mereka. Daripada kecuali
validitas model ABC dan upaya untuk memperbaiki masalah (yang mungkin terjadi
karena ketidakmampuan dalam sistem biaya sebelumnya, bukan negli Gence atau
ineptitude), mereka dapat menolak validitas pendekatan dan pertanyaan baru motif
orang-orang yang berusaha memimpin perubahan. Perilaku defensif seperti itu akan
menghambat setiap tindakan efektif. Bab 9 mencakup diskusi tentang masalah perilaku
yang muncul ketika mengimplementasikan Menting kontrol biaya baru, pengukuran
kinerja, dan sistem kontrol manajemen Tems. Perlawanan tidak unik untuk ABC. Itu
bisa muncul dari pengenalan yang baru pengukuran atau sistem manajemen atau,
memang, inisiatif perubahan manajemen. Namun, sebagai inovasi penetapan biaya,
sistem ABC adalah kandidat utama untuk memicu tanggapan negatif individu dan
organisasi terhadap inisiatif perubahan. Berurusan dengan respons semacam itu
dibutuhkan keterampilan untuk mengenali dan mengatasi perilaku defensif. Atau,
keterampilan yang mungkin tidak diajarkan oleh para manajer dalam studi akademis
mereka atau dalam keahlian mereka tugas pekerjaan awal