I.

Pendahuluan
Dunia bisnis sekarang sangat kompetitif. Para pengambil keputusan bisnis
yang mengubah strategi mereka untuk mempertahankan dalam dunia bisnis yang
kompetitif. Dalam dekade terakhir, beberapa kerangka kerja strategis yang
populer untuk penciptaan model bisnis baru telah dikembangkan. Dengan cara ini,
model bisnis baru bernama BOS (Blue Ocean Strategy) telah diperkenalkan oleh
Kim dan Mauborgne (2004a)

BOS adalah sebuah konsep yang memungkinkan organisasi berpikir dan

menciptakan inovasi dalam bisnis mereka yang dapat membantu organisasi untuk
sektor keuangan dan ekonomi yang merupakan perhatian utama dari perusahaan
untuk menghasilkan keuntungan yang berkelanjutan.

BOS menawarkan pengguna kerangka untuk menciptakan pasar yang tidak

terbantahkan dan mengubah konsentrasi dari kompetisi saat ini untuk penciptaan
nilai inovatif dan permintaan di mana tradisional ROS (Red Ocean Strategy)
terbiasa untuk terlibat dalam kompetisi.

Tujuan khususnya adalah untuk mengetahui dampak dari pelaksanaan

BOS pada kinerja organisasi dan dengan demikian menunjukkan relevansi
menerapkan strategi pasar baru ini. Tujuan umum dari penelitian ini telah
diidentifikasi sebagai: untuk menggambarkan latar belakang sejarah dan
menunjukkan pro dan kontra dari BOS, untuk membandingkan BOS dan ROS
tradisional dan memberikan teori perbandingan, untuk menggambarkan relevansi
menerapkan BOS dalam organisasi untuk menghasilkan dan meningkatkan
organisasi kinerja, untuk melihat implikasi organisasi dunia nyata dari BOS, untuk
mengevaluasi dan mengukur nilai BOS di pencapaian tujuan organisasi, untuk
memberikan kritik aplikasi BOS dan rekomendasi untuk organisasi.
 II. Tinjau dari Sastra Terkait

II.1. Kinerja Organisasi & Inovasi Nilai

“Pengukuran Kinerja di bidang praktis dan teoritis telah menarik perhatian

tumbuh dalam beberapa tahun terakhir. Literatur efektivitas organisasi berisi
beberapa model termasuk tujuan, sistem, strategis-konstituen, bersaing-nilai dan
model ketidakefektifan”(Henri, 2004, hal. 3 & 34).

Bowlby (2012) mengatakan “penilaian kinerja organisasi adalah kerangka

kerja berbasis praktik yang dibangun di atas sinergi antara perencanaan dan
penilaian, dan hasil dalam penegasan dampak dan nilai” (p. 2). kinerja organisasi
diukur berdasarkan kuantitatif (profitabilitas, laba kotor, return on asset (ROA),
return on investment (ROI), return on equity (ROE), return on sale (ROS),
pertumbuhan pendapatan, pangsa pasar, harga saham, pertumbuhan penjualan,
pertumbuhan ekspor, likuiditas dan efisiensi operasional) dan kualitatif (kepuasan
kerja, komitmen organisasi, dan turnover karyawan) pendekatan yang disetujui
oleh banyak peneliti (Abu-Jarad, Yusof, & Nikbin, 2010).

II.2. Blue Ocean Strategy vs Kinerja Organisasi

Dengan bersaing di pasar yang ada, sulit bagi perusahaan membangun

ruang pasar baru dan mendapatkan keuntungan. Untuk mendapatkan bantuan dari
avowing terjebak di pasar lama, manajer perlu fokus pada menarik pelanggan
baru, memahami penciptaan pasar, berhenti berfokus pada premium dibandingkan
strategi biaya rendah, dan khawatir kurang tentang segmentasi (Kim &
Mauborgne, 2015, Maret).

Randall (2015) menyatakan BOS sebagai pendekatan pertama yang

mendapat persembahan pelanggan yang tepat dengan menghubungkan inovasi
nilai dan tersirat strategi BOS mendapat kebijaksanaan dalam merekonstruksi
batas-batas pasar dengan menjelajahi nonkonsumen bukan mencari yang sudah
ada.
 Agnihotri (2015) dalam studinya menyarankan batas-batas BOS
diperpanjang penerapan serta menganjurkan strategi kanvas untuk semua jenis
inovasi dan mengatakan BOS berlaku di pasar negara berkembang dan “dapat
diciptakan melalui inovasi radikal, inovasi mengganggu, inovasi hemat, dan murni
strategi diferensiasi dan strategi diferensiasi terfokus bukan hanya inovasi nilai”.
Ia juga menjelajahi pilihan yang lebih baik untuk profitabilitas BOS atau
keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Untuk membuat pendekatan strategis
yang cerdas yang penting terpusat, menciptakan Blue Ocean sesuai yang
membantu dalam menjajaki peluang di ruang pasar yang merupakan akar dari
pertumbuhan.

Borgianni, Cascini, & rotini (2012) disajikan dalam studi mereka kisah
sukses masa lalu bisnis menggunakan pendekatan BOS dari dimensi nilai inovasi
dan disebutkan strategi tertentu berdasarkan didirikan atau diabaikan kebutuhan
pelanggan pemenuhan memberikan penilaian pasar yang lebih besar.

Metodologi ini memungkinkan identifikasi dan implementasi langkah

strategis berdasarkan pada penciptaan nilai dan dengan demikian memungkinkan
perusahaan Blue Ocean menghasilkan keuntungan dan memperkenalkan 3
konstruksi operasional dan terukur dari

(i) kurva investasi menentukan jumlah aktual investasi memiliki

dampak pada KCSFs,
(ii) nilai yang dihasilkan oleh investasi berdasarkan kepentingan
relatif ditugaskan oleh pasar untuk KCSKs
(iii) rasio nilai / harga memiliki dampak pada posisi pasar
perusahaan berdasarkan elastisitas permintaan dan asumsi
perilaku pesaing diharapkan.
 II.3. BOS Implementasi Kasus & Dampak

Sebuah strategi yang baik dapat menempatkan organisasi di peta yang

kompetitif tapi eksekusi yang tepat dapat tetap di sana dan sebagian besar
perjuangan organisasi untuk implementasi karena mereka lebih bergantung pada
perubahan struktural seperti reorganisasi (Neilson, Martin, & Powers, nd).

Dalam bisnis kontemporer, untuk menjadi sukses, harus perlu untuk

menghasilkan penciptaan nilai kreatif untuk dan dari pelanggan yang dapat
dicapai dengan menggunakan BOS pada dasarnya digunakan untuk meningkatkan
akuisisi pelanggan, retensi dan pada gilirannya menghasilkan margin pelanggan
pada gilirannya membuat kontribusi yang signifikan terhadap laba perusahaan
(Yang & Yang, 2011).

Secara umum, para pemimpin tidak ingin kehilangan karyawan berbakat

yang isu utama dalam BOS yang mendasari. Hal ini mengamati bahwa gaya
kepemimpinan berfokus pada kualitas dan perilaku gaya karyawan yang
menghambat fokus organisasi pasar dan pelanggan harapan. Menggunakan
kepemimpinan Blue Ocean untuk terhubung ke pasar, orang-orang yang realitas
pasar wajah setiap hari diminta untuk masukan langsung mereka pada tindakan
dan kegiatan pemimpin mereka, dan apa yang mereka butuhkan dari pemimpin
mereka untuk secara efektif melayani pelanggan. Dengan demikian, manajer lini
depan akan menghabiskan lebih sedikit waktu mencoba untuk menyenangkan bos
dan lebih banyak waktu melayani pelanggan (Kim & Mauborgne, 2014, 13
November)
 III. Kerangka teoritis

III.1. Strategy

Strategi adalah penciptaan posisi yang unik dalam melaksanakan

serangkaian kegiatan yang memerlukan membuat pengorbanan dalam bersaing
untuk memilih apa yang tidak boleh dilakukan, dan melibatkan dalam
menciptakan fit antara kegiatan tersebut (Porter, 1996, November-Desember).

Aithal & Kumar (2015) mengatakan dalam manajemen strategis, ada

berbagai jenis strategi seperti ROS, BOS, Green Ocean Strategy, Purple Ocean
Strategy digunakan untuk keberlanjutan organisasi jangka panjang dan untuk
menyimpang dari kompetisi. Mereka umum strategi baru bernama Hitam Ocean
Strategy untuk beberapa organisasi terutama di negara-negara berkembang yang
berusaha untuk mencapai keberlanjutan dan untuk mendapatkan bantuan dari
masalah yang intens tinggi setidaknya untuk jangka pendek. Beberapa perusahaan
memiliki visi strategis yang jelas (Kim & Mauborgne, 2000).

III.2. Blue Ocean Strategy

BOS atau nilai manajemen inovasi adalah strategi yang reframes tantangan
strategis dari melibatkan dalam kompetisi untuk membuat kompetisi tidak relevan
dan menyediakan serangkaian pendekatan yang memaksimalkan peluang dan
meminimalkan risiko (Leavy, 2005).

BOS adalah dan apa yang mendorong keberhasilannya, kita biasanya

mendapatkan salah satu dari tiga jawaban. Beberapa melihatnya sebagai
fundamental tentang bagaimana untuk merekonstruksi batas-batas pasar dan
menawarkan lompatan nilai kepada pembeli. Orang lain melihat esensi dari BOS
sebagai sekitar unlocking inovasi model bisnis melalui harga strategis, sasaran
penetapan biaya, dan sejenisnya sehingga perusahaan dapat merebut pelanggan
baru menguntungkan. Dan yang lain melihatnya sebagai fundamental tentang
melepaskan kreativitas, berbagi pengetahuan, dan kerjasama sukarela dari orang
melalui pendekatan yang tepat untuk karyawan dan mitra. Ketiganya adalah
jawaban yang benar”(Kim & Mauborgne, 2015, Kindle Lokasi 2677-2682).

“Pendekatan baru yang disebut kepemimpinan laut biru ( Lihat Lampiran

3) dapat melepaskan laut bakat asri dan energi dalam organisasi. Ini melibatkan
proses empat langkah yang memungkinkan pemimpin untuk mendapatkan
pemahaman yang jelas tentang apa perubahan yang diperlukan untuk membawa
keluar yang terbaik pada orang mereka, sementara melestarikan sumber daya
mereka yang paling berharga: waktu, alat analitik, Pimpinan kanvas, pemimpin
menunjukkan apa kegiatan yang mereka butuhkan untuk menghilangkan,
mengurangi, meningkatkan, dan menciptakan untuk mengkonversi karyawan
tidak terlibat menjadi yang terlibat”

III.3. nilai Inovasi

Inovasi adalah driver pelopor bagi pertumbuhan bisnis jangka panjang

yang secara luas diakui (Buisson & Silberzahn, 2010). Kim & Mauborgne (1997,
Januari-Februari) menyelidiki beberapa perusahaan yang tumbuh tinggi dan
pesaing pertumbuhan yang rendah mereka di mana mereka menemukan bahwa
perusahaan yang tumbuh rendah diikuti strategi dengan cara tradisional untuk
mencapai keunggulan kompetitif yang kebanyakan perusahaan melakukan; di sisi
lain, perusahaan yang tumbuh tinggi dianggap selesai sebagai tidak relevan
melalui logika strategis yang penulis bernama inovasi nilai. Kim & Mouborgne
(2000, September-Oktober) mengatakan dalam studi mereka “inovasi-membentuk
pasar menang dengan menciptakan kolam pelanggan baru, tidak dengan
meningkatkan pangsa kolam renang pelanggan yang sudah ada” (hlm. 132).

III.4. Kinerja organisasi

Kinerja organisasi digunakan secara sinonim dengan produktivitas,

efisiensi, efektivitas, dan daya saing (Cooke, 2001). Sebagian besar organisasi
mengukur kinerja mereka dalam hal efektivitas dalam mencapai misi mereka,
tujuan dan tujuan; efisiensi dalam menyebarkan sumber daya; finansial, dan layak
relevan dengan pemangku kepentingan dan kebutuhan mereka berubah. Dalam
rangka Organisasi Assessment (OA), keempat aspek kinerja adalah dimensi kunci
untuk kinerja organisasi (DeLoach & Thomson, 2014, Februari; Mitchell, 2002,
Agustus). Ada sejumlah indikator dan variabel yang mencerminkan kinerja
termasuk strategi, kepemimpinan, karyawan, struktur, kualitas, pengukuran
kinerja, inovasi dan pengembangan, teknologi informasi, tata kelola perusahaan,
lingkungan eksternal dan lebih di mana frekuensi penggunaan indikator ini
seimbang langsung dengan kinerja organisasi (Gavrea, Ilieş, & Stegerean, 2011).

1. Kinerja tinggi Orientasi terhadap Nilai Cenderung

 Nilai dan reward kinerja individu dan prestasi; pelatihan nilai dan
pengembangan, ketegasan, daya saing, dan materialisme; mengambil
inisiatif, bonus dan imbalan keuangan; Anda melakukan lebih dari
yang Anda; menjadi langsung, eksplisit, dan ke titik dalam komunikasi
 Tekankan mencapai hasil lebih dari orang
 Berharap target menuntut
 Memiliki “bisa-melakukan” sikap, sistem penilaian kinerja pandangan
umpan balik yang diperlukan untuk perbaikan, pendekatan
monochromic ke waktu, rasa urgensi

2. Lebih rendah Kinerja Orientasi terhadap Nilai Cenderung

 Nilai sosial dan hubungan keluarga, selaras dengan lingkungan
daripada kontrol, “menghadiri sekolah yang tepat” sebagai kriteria
keberhasilan yang penting, ambiguitas dan kehalusan dalam bahasa
dan komunikasi, siapa Anda lebih dari apa yang Anda lakukan
 Tekankan loyalitas dan rasa memiliki; senioritas dan pengalaman;
tradisi
 Regard yang termotivasi oleh uang sebagai tidak patut
 kompetisi asosiasi dengan kekalahan dan hukuman
 IV. Sebuah Sekilas BOS

IV.1. Sejarah

Kreipke (2003) mengatakan Samudra Biru tidak harus sama sekali baru
(seperti dikutip dalam Straub, 2009, hal. V). BOS adalah konsep yang
diperkenalkan oleh W. Kim dan Renee Mauborgne pada tahun 2004 dengan
menerbitkan artikel dan buku baik dijual (2005) lebih dari 3,5 juta kopi dan
diterbitkan dalam memecahkan rekor 44 bahasa yang juga diberikan sebagai buku
bisnis terbaik tahun 2005 dan atas buku bisnis sepuluh tahun 2005 oleh
amazon.com. Buku ini didasarkan pada studi 150 langkah strategis yang
membentang lebih dari 100 tahun dan 30 industri. Menurut penulis, ia
menyediakan kerangka kerja analitis dan alat-alat untuk membuat dan memasuki
ruang pasar baru. Menggunakan BOS, setiap perusahaan harus dapat menemukan
cara yang unik untuk menemukan ruang pasar baru. Penting untuk catatan, apa
semua perusahaan memiliki kesamaan adalah bahwa mereka perlu fokus pada
non-pelanggan, dan juga perlu menyadari bahwa sebagian besar pasar biru sering
dibuat dalam dari samudra merah yang ada (Kim & Mauborgne, 2004a). Hal ini
juga untuk mempertimbangkan bahwa BOS dapat menggabungkan fitur
bermanfaat dari dua terpisah pasar yang sudah ada, untuk menciptakan produk
yang unik tunggal dengan keunggulan dibandingkan persaingan di pasar (Agadoni
& Agadoni, 2016). Dari penelitian mereka Kim dan Mauborgne (2004a)
mengembangkan model BOS mereka, yang menyediakan serangkaian alat dan
kerangka kerja sebagai pedoman bagi perusahaan untuk menciptakan strategi yang
unik untuk membuat dan menghasilkan pasar yang tidak terbantahkan mereka
sendiri.

IV.2. Ide dan Perbandingan antara ROS dan BOS

Ada dua jenis strategi - strukturalis (red ocean); asumsi bahwa lingkungan
operasi diberikan dan rekonstruksionis (blue ocean); dengan asumsi untuk
membentuk lingkungan - antara yang harus sesuai tergantung pada daya tarik
lingkungan, kemampuan organisasi memiliki, dan apakah ia memiliki orientasi
strategis untuk bersaing atau untuk berinovasi. Strategi strukturalis membutuhkan
orang-orang, nilai, dan keuntungan fokus biaya rendah atau diferensiasi di mana
strategi rekonstruksionis berfokus pada kedua (Kim, 2010). Ada dua strategi yang
berbeda untuk dunia bisnis - ROS dan BOS dengan pemikiran bahwa laut merah
adalah ruang pasar tradisional penuh sesak dikenal di mana industri ini dalam
batas tertentu dan ada rencana permainan kompetitif bagi perusahaan yang
melibatkan kompetisi untuk saingan mengungguli untuk menangkap permintaan
pasar yang membatasi kinerja tinggi serta make meningkatkan kompetisi berdarah
laut; dan sebaliknya, biru laut adalah arena pasar yang tak terlihat dari ruang pasar
yang tidak terbantahkan tanpa mengambil pesaing sebagai saingan atau membuat
kompetisi tidak relevan mencapai permintaan dan melanggar industri tradisional
batas menciptakan industri baru dalam industri yang ada di luar laut merah yang
merupakan gagasan baru ini industri di perairan dalam.

Fitur dari ROS termasuk cara tradisional mencapai kinerja organisasi

melalui persaingan yang ketat di pasar yang ada, mengalahkan saingan,
memanfaatkan permintaan yang ada, membuat nilai atau biaya trade-off,
menyelaraskan kegiatan proses fungsional perusahaan dengan pilihan strategis
untuk penerbangan murah atau diferensiasi. Di sisi lain, BOS memiliki fitur
kontemporer mendalam untuk mencapai kinerja organisasi meskipun memiliki
fokus jelas kuat, divergensi, tagline menarik, menciptakan ruang pasar yang tidak
terbantahkan, membuat persaingan tidak relevan, menciptakan dan menangkap
permintaan baru, melanggar nilai atau biaya trade-off, menyelaraskan seluruh
sistem kegiatan fungsional organisasi dalam mengejar diferensiasi dan biaya.
 V. Diskusi dan Kesimpulan

V.1. Kritik BOS

BOS entitles ke dalam gagasan bisnis yang luar biasa untuk

mempertahankan dalam dunia bisnis yang kompetitif. Tapi itu tidak bebas dari
kritik. Burke, Van Stel, & Thurik, (2009) dalam penelitian mereka menyebutkan
bahwa literatur dari BOS tidak memberikan perbedaan antara jangka pendek dan
horizon waktu strategis jangka panjang, validitas BOS tergantung pada prediksi
yang tidak relevan dan keyakinan di Blue Ocean Pasar yang cukup, BOS Lacks
bukti, Blue Ocean Pasar jarang murni yang tidak terbantahkan, definisi ambigu
inovasi ada di BOS. Herman (2008) mengatakan bahwa gagasan dasar tidak baru
dan dijelaskan menyesatkan Pelanggan dan Permintaan tidak diciptakan tetapi
ditangkap dari pasar lain, tidak ada pasar Blue Ocean dapat dihasilkan, persaingan
selalu hadir, dalam jangka panjang, BOS tidak mencapai hasil sempurna

V.2. Temuan

Studi ini menemukan bahwa BOS memberikan manfaat sebagian besar

untuk industri. BOS dapat digunakan dalam industri keuntungan, bukan untuk
industri keuntungan dan bahkan untuk sektor publik. Strategi ini didasarkan pada
studi panjang dekade lebih dari 150 langkah strategis yang membentang lebih dari
30 industri lebih dari 100 tahun. Ini berusaha untuk mematahkan tradeoff biaya
nilai dengan menghilangkan dan mengurangi faktor dan bersaing organisasi dan
menambah dan menghasilkan faktor organisasi tidak pernah ditawarkan yang
disebut inovasi nilai, menyediakan alat yang sistematis dan kerangka kerja untuk
melepaskan diri dari kompetisi dan menghasilkan biru lautan ruang pasar yang
tidak terbantahkan, mengikuti proses empat langkah untuk melepaskan diri
kompetisi dan menghasilkan samudra biru dari pertumbuhan yang
menguntungkan yang kuat,

permintaan. Tujuan dari BOS adalah untuk membuat kompetisi tidak relevan
dengan mereformasi batas-batas industri. Akibatnya, ada menciptakan ruang pasar
baru dan tidak terbantahkan permintaan baru dan pertumbuhan yang
menguntungkan yang tinggi.

V.3. Rekomendasi

Industri ini perlu mengikuti beberapa pertimbangan dasar sementara

mengadopsi BOS. Blue Ocean Strategy juga memberikan hak untuk beberapa
keterbatasan dan risiko. organisasi harus berpikir risiko ada dan keterbatasan
sementara menerapkan BOS. organisasi harus memiliki kredibilitas dan validitas
untuk penerimaan BOS membuat banyak asumsi tentang bagaimana perusahaan
saat ini beroperasi yang diperdebatkan. berdirinya sangat miskin sehingga
kredibilitasnya dipertanyakan serius. Organisasi-organisasi harus
mempertimbangkan kembali integritas alat analisis ada di BOS, berkonsultasi
dengan pakar bisnis untuk mengadopsi BOS, melakukan SWOT (Strengths,
Weakness, Opportunity, Threats) analisis untuk memutuskan apakah akan
mengadopsi BOS atau tidak, akhirnya BOS harus dibenarkan lagi untuk daya tarik
besar dalam dunia bisnis yang kompetitif saat ini.

V.4. Kesimpulan

BOS adalah sebuah pendekatan untuk mengembangkan kerangka kerja

yang menguntungkan berkelanjutan dan menciptakan pasar innovational dengan
mayoritas pelanggan baru. Ini adalah solusi sempurna untuk perusahaan hadir
untuk menjadi berkelanjutan sukses. Dari diskusi, sangat jelas bahwa BOS
memiliki dampak yang besar untuk mengambil organisasi di luar kompetisi
normal dan membuat organisasi yang unik. Selain keuntungan yang besar, ada
beberapa kelemahan juga. Itu sebabnya, kebutuhan organisasi untuk melakukan
analisis SWOT dan berkonsultasi dengan para ahli untuk mengevaluasi kelayakan
pelaksanaan BOS saat mengikuti BOS yang akan menjamin keberhasilan utama
untuk keberlanjutan organisasi dan jangka panjang.