Organization Development and Change 7.en - Id

Rapuh dan Kuat-Jaringan Perubahan
di Toyota Motor Corporation

Sebuah plikasi 22,3
Toyota Motor Corporation adalah salah satu perusahaan mobil mesin dan semua lini produksi untuk P-katup. Toyota memperkirakan
terbaik di dunia. Hal ini efisien, fleksibel, dan secara rutin bahwa lebih dari dua minggu akan diperlukan hanya untuk
menghasilkan banyak mobil terbaik direkayasa di dunia dengan mengembalikan mesin penggilingan beberapa produksi parsial, dan
biaya terendah di industri. Namun, Toyota tidak satu perusahaan enam bulan untuk memesan mesin-mesin baru.
tetapi Jepang keiretsu, sekelompok sekitar 200 perusahaan
bersatu dalam memasok Toyota dengan segala sesuatu dari Pada saat itu, tanaman auto Toyota beroperasi pada kapasitas
dashboard ke lampu. jaringan terintegrasi dengan Sistem Toyota penuh untuk memenuhi permintaan domestik yang kuat dan
Production (TPS), koleksi total manajemen mutu, sistem melayani pasar AS. Sekitar 30 jalur produksi yang memproduksi
persediaan just-intime, dan proses concurrent engineering yang lebih dari 15.000 mobil sehari. Rabu, 5 Februari semua produksi
telah diadopsi oleh sebagian besar perusahaan-perusahaan telah berhenti. Di seluruh zona Kobe industri, tanaman Toyota
Jepang dan Amerika. Tapi sistem Toyota berbeda karena erat sendiri, dan fasilitas dan pekerja memasok mereka, ditutup.
budaya keluarga yang mendukung TPS dan menjelaskan Ekonom memperkirakan bahwa penutupan Toyota akan merusak
mengapa biaya disimpan begitu rendah untuk memastikan daya output industri tahunan Jepang 0,1 persen setiap hari.
saing global. Anggota keiretsu secara rutin personil pertukaran, Kerapuhan dari sistem untuk seperti poin kegagalan relatif kecil
kekayaan intelektual berbagi, dan saling membantu pada biaya untuk kerapuhan jaringan dan organisasi jaringan.
waktu dan sumber daya mereka sendiri, semua tanpa
persyaratan kontrak formal atau pencatatan rinci. Salah satu keiretsu
anggota, Aisin Seiki, menghasilkan P-katup, bagian yang
membantu untuk mencegah penyaradan dengan mengontrol
Namun kecepatan dengan mana sistem merespon dan pulih juga poin untuk
tekanan pada rem belakang. Tinju ukuran P-katup tidak rumit,
ketahanan dan adaptasi dari jaringan. Meskipun banyak ahli berpikir Toyota tidak bisa
tetapi membutuhkan presisi manufaktur di fasilitas khusus
pulih selama beberapa minggu atau bulan, pabrik mobil yang mulai naik lagi dalam
menggunakan latihan yang dirancang khusus dan pengukur
waktu lima hari setelah kebakaran, dan oleh Kamis berikutnya, 36 pemasok yang
karena peran mereka sangat penting untuk keselamatan. Pada
berbeda, dibantu oleh lebih dari 150 subkontraktor lainnya, memiliki hampir 50 baris
tahun 1997, Aisin memproduksi semua tapi 1% dari P-katup
yang terpisah memproduksi batch kecil dari P-katup. Begitu Kamis, Februari 6, dua
untuk Toyota 20 tanaman karena efisiensi, biaya, dan kualitas.
tanaman Toyota telah dibuka kembali, dan oleh Senin berikutnya, sedikit lebih dari
hanya P-valve pabrik manufaktur Aisin ini, tanaman Kariya,
diproduksi 32.500 katup sehari, dan karena keberhasilan sistem seminggu setelah krisis mulai, produksi hampir 14.000 mobil sehari telah dipulihkan.
just-in-time mereka, Toyota diadakan antara empat jam dan dua Seminggu setelah itu, volume harian kembali tepat pada tingkat pra-bencana-nya.
hari senilai P-nilai dalam saham. Produksi di pabrik Kariya, oleh Kecepatan pemulihan sangat menakjubkan mengingat bahwa tidak satupun dari
karena itu, elemen penting dari rantai pasokan Toyota. Sebagai perusahaan individu dalam kelompok Toyota yang membantu Aisin telah memiliki
Duncan Watts ringkas menyatakan, “Tidak ada pabrik, tidak ada kemampuan untuk melakukannya. Sangat sedikit perusahaan yang menjadi produsen
P-katup. Tidak ada P-katup, tidak ada rem. Tidak ada rem, tidak darurat dari P-katup, atau perusahaan yang terlibat secara tidak langsung sebagai
ada mobil. pemasok, punya pengalaman sebelumnya membuat katup, mereka juga tidak memiliki
akses ke jenis alat khusus yang telah hancur dalam kebakaran. Pertanyaan yang
menarik, oleh karena itu, tidak mengapa mereka tahap pemulihan begitu dramatis, tapi
bagaimana? Aisin dan Toyota manajer segera menyadari bahwa tugas pemulihan itu
di luar kemampuan mereka Pertanyaan yang menarik, oleh karena itu, tidak mengapa
mereka tahap pemulihan begitu dramatis, tapi bagaimana? Aisin dan Toyota manajer
segera menyadari bahwa tugas pemulihan itu di luar kemampuan mereka Pertanyaan
yang menarik, oleh karena itu, tidak mengapa mereka tahap pemulihan begitu
dramatis, tapi bagaimana? Aisin dan Toyota manajer segera menyadari bahwa tugas
pemulihan itu di luar kemampuan mereka
Pada Sabtu, Februari 1, 1997, pabrik Kariya terbakar. dengan

09:00 SAYA, api telah menghancurkan sebagian besar pabrik yang
506 sangat khusus
BAB 22 Transorganizational Ganti 581
sebagai perusahaan individu dan di luar kemampuan pemasok keluarga. “Itu penting karena kita tahu satu sama lain, kami tahu
langsung mereka. Sebuah upaya yang lebih luas akan diperlukan, wajah orang-orang,” kata Mr Ikebuchi. Misalnya, Masakazu Ishikawa,
dan satu di mana mereka akan memiliki kontrol langsung sedikit. mantan manajer Toyota yang divisi harus dirancang Toyota P-katup,
Sebelum api itu keluar, pejabat Aisin diselenggarakan sebuah sekarang Wakil Presiden Eksekutif Somic Ishikawa Inc, pemasok
komite untuk menilai kerusakan, memberitahu pelanggan dan bagian rem dan sendi bola suspensi. Pak Ishikawa disebut insinyur
serikat buruh dan, mengikuti adat Jepang, kunjungan tetangga untuk produksi atas Somic dan meminta mereka untuk bertemu di kantor
meminta maaf. Lebih dari 300 telepon seluler, 230 saluran telepon pada jam 8:00 SORE Minggu. Mereka tinggal di sana sampai setelah
tambahan, dan beberapa lusin kantong tidur diperintahkan. pada tengah malam merencanakan untuk menyewa beberapa pekerjaan
08:00 SAYA, Aisin meminta Toyota untuk bantuan. Kosuke Ikebuchi, pabrik mereka saat ini untuk membebaskan mesin untuk membuat
seorang managing director senior yang Toyota, mendirikan “ruang bagian-bagian Toyota. pada 06:00 SAYA Senin, Somic empat desainer
perang” di kantor pusat Toyota untuk mengarahkan operasi mulai proses desain delapan tahap. Begadang 40 jam, para insinyur
kerusakan-control. Toyota juga mengirim lebih dari 400 insinyur dirancang jig, dan kemudian mereka disebut dalam beberapa nikmat
untuk Aisin. Pagi itu, setelah mendirikan sebuah kantor pusat dari rantai Somic ini pemasok. Misalnya, Somic mendapat pembuat
mesin-alat, Meiko Machinery Co, menolak perintah lain dan
tanggap darurat, Aisin mengirimkan panggilan darurat ke lainnya keiretsu
anggota, mendefinisikan masalah secara luas dan meminta menempatkan 30 pekerja pada round-the-clock bergeser untuk
bantuan. Dalam beberapa jam, mereka mulai membuat cetak biru membuat jig yang dibutuhkan. Somic disusun staf teknis dan
untuk katup, improvisasi sistem perkakas, dan menyiapkan lini administratif untuk membantu manusia mesin. Pada tanggal 6
produksi darurat. Februari, sesuai jadwal, itu disampaikan P-katup pertama untuk
Toyota.
Pada hari Sabtu sore, Toyota dan Aisin mengundang beberapa

pemasok bagian utama mereka ke ruang perang kedua, di kantor Contoh di atas memberikan sekilas penting ke dalam banyak
pusat Aisin. Dengan cepat menjadi sebuah adegan sibuk, kegiatan pemecahan masalah dan jaringan-terkait yang berbeda
dengan para pejabat berteriak keluar untuk salinan cetak biru yang terjadi. Contoh lain termasuk Taihō Kogyo Co, pembuat
dari P-katup yang berbeda sementara Toyota eksekutif bantalan yang dicari nasional untuk peralatan mesin khusus dan
membagi-tugas katup pembuatan. Meskipun pertemuan tatap masih disampaikan 500 P-katup pada hari Kamis, dan Bruder,
muka beberapa perusahaan, yang membantu itu tidak mudah. pembuat jahit dan mesin fax yang pernah membuat bagian
Perusahaan-perusahaan yang terlibat dalam upaya pemulihan mobil, yang menghabiskan sekitar 500 pria -hours refitting mesin
kekurangan alat dan keahlian khusus untuk produksi P-valve. penggilingan untuk membuat hanya 40 katup sehari. Di awal
Akibatnya, mereka dipaksa untuk menciptakan prosedur minggu setelah kebakaran, bahkan Toyota Mr. Ikebuchi
manufaktur baru secara real time, dan untuk memecahkan kedua meragukan tujuan melanjutkan produksi di semua tanaman
masalah desain dan produksi secara bersamaan. Untuk Jumat. Namun kelompok pemasok datang melalui. Truk bantalan
membuat hal buruk, keahlian Aisin bertumpu sebagian besar pertama
dengan proses sendiri; itu sering sedikit membantu dalam
mengatasi kendala teknis. Dan akhirnya, Aisin menjadi sangat
sulit untuk kontak. 1.000 yang dapat digunakan P-katup digulung pada akhir Rabu. Pada hari
Kamis, 3.000 lebih tiba, dan pada hari Jumat,
5.000. Perlahan-lahan, jalur perakitan Toyota mulai naik lagi.
Cerita pemulihan menunjukkan bagaimana semua pengalaman

bertahun-tahun dengan TPS lunas. Semua perusahaan yang terlibat
memiliki pemahaman yang sama tentang bagaimana masalah harus
didekati dan diselesaikan. Bagi mereka, desain simultan dan rekayasa
Sayangnya, kapasitas kelompok awal ini pemasok tidak cukup. adalah suatu kegiatan sehari-hari, dan karena Aisin tahu ini, mereka
Jadi Toyota pejabat beli disebut lebih pembuat bagian untuk mampu untuk menentukan kebutuhan mereka ke tingkat minimum
pertemuan Minggu sore. Para pejabat ini, seperti mereka yang detail, memungkinkan calon pemasok lintang kemungkinan terbesar
telah bertemu pada hari Sabtu, yang juga merupakan bagian dari dalam memutuskan bagaimana
Toyota
582 BAGIAN 6 Perubahan Strategis Intervensi
memproses. Bahkan lebih penting, sementara situasi tertentu Akibatnya kemudian, perusahaan dari kelompok Toyota berhasil
adalah asing, gagasan bekerja sama tidak. Karena banyak melakukan dua upaya pemulihan secara bersamaan. Pertama, mereka
perusahaan yang terlibat dalam upaya pemulihan sebelumnya didistribusikan stres kegagalan besar dari satu perusahaan untuk
telah bertukar personil dan informasi teknis dengan Aisin, dan ratusan perusahaan, sehingga meminimalkan kerusakan salah satu
juga satu sama lain, mereka bisa memanfaatkan jalur anggota kelompok. Dan kedua, mereka digabungkan sumber daya
komunikasi, sumber daya informasi, dan ikatan sosial yang perusahaan-perusahaan yang sama di beberapa konfigurasi yang
sudah mapan. Mereka memahami dan dipercaya sama lain, berbeda dan asli untuk menghasilkan output setara dengan P-katup.
pengaturan yang difasilitasi tidak hanya penyebaran informasi Mereka melakukan semua ini tanpa menghasilkan apapun kerusakan
yang cepat (termasuk tujuh deskripsi dari kesalahan mereka) tambahan, dengan sangat sedikit arah pusat, dan hampir sepenuhnya
tetapi juga mobilisasi dan komitmen sumber daya. dengan tidak adanya kontrak formal. Dan mereka melakukannya
hanya dalam tiga hari.
RINGKASAN
Dalam bab ini, kita menggambarkan intervensi perubahan transorganizational yang bergerak di luar organisasi tunggal
untuk menyertakan penggabungan, bersekutu, atau jaringan dengan organisasi lain. program perubahan ini memungkinkan
organisasi untuk memperluas batas-batas mereka untuk mengikuti lingkungan yang sangat kompleks dan cepat berubah.
Mereka membantu organisasi menciptakan dan mempertahankan multiorganization hubungan. Karena intervensi
transorganizational melampaui satu organisasi, perhatian diarahkan pada strategi, tujuan, struktur, dan proses dari dua
atau lebih saling tergantung organisasi. Hal ini menimbulkan lingkup dan kompleksitas perubahan dan membutuhkan
praktisi OD untuk mengembangkan konsep-konsep baru, keterampilan, dan keahlian.
Merger dan akuisisi intervensi melibatkan menggabungkan dua atau lebih organisasi untuk mencapai
tujuan strategis dan keuangan. Mereka umumnya melibatkan tiga fase: precombination, kombinasi hukum,
dan kombinasi operasional. M & A proses telah didominasi oleh kekhawatiran keuangan dan teknis, tapi
pengalaman dan penelitian sangat mendukung kontribusi para praktisi OD dapat membuat M & A sukses.
organisasi intervensi aliansi bantuan strategis menciptakan kemitraan dengan organisasi lain untuk
berbagi sumber daya dan kemampuan untuk keunggulan kompetitif. Mereka termasuk perjanjian lisensi,
waralaba, kontrak jangka panjang, dan usaha patungan. Pengembangan aliansi strategis umumnya
mengikuti proses perumusan strategi, pemilihan mitra, aliansi penataan dan start-up, dan operasi aliansi dan
penyesuaian.
Intervensi jaringan harus mengatasi dua jenis perubahan. Pertama, karena multiorganization sistem
cenderung underorganized, pengembangan awal jaringan mengikuti tahapan perubahan terencana relevan
dengan sistem underorganized: identifikasi, konvensi, organisasi, dan evaluasi. Kedua, manajemen
perubahan dalam jaringan juga harus mengakui sifat didistribusikan dari pengaruh dan mengadopsi metode
perubahan yang mengandalkan hukum dari beberapa, kekuatan konteks, dan faktor lengket.
CATATAN
1. A. Inkpen dan E. Tsang, “Social Capital, Jaringan, dan Transfer (Mei-Juni 1978): 43-59; T. Brush, “Diprediksi Perubahan Opera
Pengetahuan,” Academy of Management Review 30 (2005): tional Synergy dan Kinerja Pasca Akuisisi Bisnis Acquired,” Manajemen
146-65; B. Teng, “Kegiatan Perusahaan Kewirausahaan melalui Journal Strategis 17 (1996): 1-24; dan P. Zweig dengan J. Perlman,
Aliansi Strategis: Sebuah Berbasis Sumberdaya Pendekatan S. Anderson, dan K. Gudridge, “Kasus Terhadap Merger,” Minggu
terhadap Keunggulan Kompetitif,” Jurnal Studi Manajemen 44 Bisnis ( 30 Oktober
(2007): 119-42; dan F. Kuglin dengan
1995): 122-30. Penelitian ini mencakup studi AT Kearney dari 115
J. Hook, Membangun, Memimpin, dan Mengelola Aliansi Strategis ( New bernilai miliaran dolar, merger global antara 1993 dan 1996 di mana
York: AMACOM, 2006). 58% gagal menciptakan “hasil yang sangat berarti bagi para
2. H. Aldrich, Organisasi dan Lingkungan ( New York: Prentice-Hall, pemegang saham,” diukur dengan return nyata dalam bentuk dividen
1979). dan apresiasi harga saham; penelitian Mercer Management
Consulting dari semua merger 1990-1996 dimana hampir setengah
3. O. Williamson, Pasar dan Hierarki ( New York: Free Press, 1975);
“menghancurkan” nilai pemegang saham; studi
M. Jensen dan Meckling W., “A Theory of Firm: Perilaku
PriceWaterhouseCoopers dari 97 perusahaan pembeli yang
Manajerial, Biaya Agency dan Kepemilikan Struc mendatang,” Jurnal
penawaran senilai $ 500 juta atau lebih 1994-1997 dan di mana dua
Ekonomi Keuangan
pertiga dari saham pembeli dijatuhkan di pengumuman transaksi dan
3 (1976): 305-60; O. Williamson, Lembaga Ekonomi Kapitalisme ( New
“setahun kemudian” sepertiga dari pecundang masih yang tertinggal
York: Free Press, 1985); dan J. Barney dan W. Ouchi, Ekonomi
tingkat selesai saham peer-perusahaan atau pasar saham secara
Organisasi ( San Francisco: Jossey-Bass, 1986); K. Eisenhardt,
umum; dan studi Eropa 300 perusahaan yang menemukan bahwa
“Badan Theory: Penilaian An dan Review,” Academy of Management
perencanaan untuk restrukturisasi buruk dipikirkan dan kekurangan
Review
dana. Demikian pula, meskipun jumlah besar menulis pada subjek,
14 (1989): 57-74.
sebagian besar perusahaan yang terlibat dalam merger belum
4. P. Kenis dan D. Knoke, “Bagaimana Organisasi Bidang Jaringan
mendapatkan pesan bahwa integrasi postmerger adalah kunci
Shape Interorganizational TieFormation Tarif,” Academy of
keberhasilan. Sebagai contoh, dalam studi AT Kearny, hanya 39%
Management Review 27 (2002): 275-93.
dari kasus telah membentuk tim manajemen dalam seratus hari
pertama dan hanya 28% memiliki visi yang jelas dari tujuan
5. T. Cummings, “Transorganizational Pembangunan,” di Penelitian perusahaan saat akuisisi dimulai.
di Perilaku Organisasi, vol. 6, Eds. B. Staw dan L. Cummings
(Greenwich, Conn .: JAI Press, 1984), 367-422.
6. B. Gray, “Kondisi Memfasilitasi Interorgani zational Kolaborasi,” Hubungan

manusia 38 (1985): 911-36; 11. T. Galpin dan M. Herndon, Panduan Lengkap untuk Merger dan
K. Harrigan dan W. Newman, “Basis Interorganization Kerjasama: Akuisisi: Proses Alat untuk Dukungan M & A Integrasi di Setiap Level ( San
Pro pensity, Power, Ketekunan,” Jurnal Mengelola Studi ment 27 Francisco: Jossey-Bass,
(1990): 417-34; Cummings, “Transorganizational Pembangunan”; 2007); Sherman dan Hart, Merger dan akuisisi;
dan R. Chisholm, H. Vantrappan dan P. Kilefors, “A User Guide to M & As Sukses,” Prisma
Mengembangkan Organisasi Jaringan: Belajar dari Praktek dan Teori ( Membaca,
2 (2005): 35-51; Marks dan Mirvis, Bergabung Angkatan; R.
MA: Addison-Wesley, 1998).
Ashkenas, L. DeMonaco, dan S. Francis, “Membuat Real Deal:
7. T. Galpin dan D. Robinson, “Merger Inte Gration: The Ultimate Bagaimana GE Capital Mengintegrasikan Akuisisi,” Ulasan Bisnis
Change Management Challenge,” Harvard ( Januari-Februari 1998); dan D. Jemison dan S. Sitkin,
Merger dan akuisisi 31 (1997): 24-29. “Perusahaan Acquisi tions: Sebuah Proses Perspektif,” Akademi
8. M. Marks dan P. Mirvis, Bergabung Angkatan: Membuat One Mengelola ment Ulasan 11 (1986): 145-63.
Plus One Sama Tiga di Merger, Akuisisi, dan Aliansi ( San
Francisco: Jossey-Bass, 1998); dan
A. Sherman dan M. Hart, Merger dan Akuisisi dari A sampai Z, 2d 12. R. menipu dan D. Srinivasan, “Kebiasaan Acquirers tersibuk,” McKinsey
ed. (New York: AMACOM, 2006). Keuangan 20 (Musim Panas
9. A. Capaldo, R. Dobbs, dan J. Suonio, “Mengatasi Membuat pada tahun 2007: 2006): 8-13; Ashkenas, DeMonaco, dan Francis, “Membuat Real
Apakah M & A Boom Over?” McKinsey Keuangan Deal”; dan G. Ledford, C. Siehl,
20 (Musim Dingin 2008): 8-13. M. McGrath, dan J. Miller, “Mengelola Merger dan Akuisisi” (kertas
10. Berbagai penelitian telah mempertanyakan apakah kegiatan kerja, Pusat Efektif Organisasi, University of Southern California,
merger dan akuisisi benar-benar menghasilkan manfaat bagi Los Angeles, 1985).
organisasi atau pemegang saham, termasuk M. Porter, “Dari
Keunggulan Kompetitif Strategi Korporat,” ulasan Bisnis Harvard 13. J. Perry dan T. Herd, “Merger dan Acqui sitions: Mengurangi M
& A Risiko Melalui Peningkatan Karena
584 BAGIAN 6 Perubahan Strategis Intervensi
Ketekunan," Strategi dan Kepemimpinan 32 (2004): 12-19; Ledford Ventures, 2d ed. (New York: Oxford University Press,
et al, “Mengelola Merger dan Akuisisi”.; 2005); O. Shenkar dan J. Reuer, eds., Handbook of Aliansi
A. Buono, J. Bowditch, dan J. Lewis, “Ketika Budaya Collide: The Strategis ( Thousand Oaks, CA: Sage Publications, 2005); J.
Anatomy of a Merger,” Hubungan manusia 38 (1985): 477-500; dan Reuer, ed., Aliansi Strategis: Teori dan Bukti ( New York: Oxford
D. Tipton, “Understanding Views Karyawan Mengenai akan segera University Press, 2004); A. Arino, J. de la Torre, dan P. Ring,
terjadi Merger untuk Minimalkan Integrasi Kekacauan” (tesis tidak “Relational Kualitas: Mengelola Trust di Aliansi tingkat Corpo,” Ulasan
diterbitkan master, Pepperdine University, 1998). Manajemen California 44 (2001): 109-31; dan M. Hitt, R. Irlandia,
dan R. Hoskisson,
14. menipu dan Srinivasan, “Kebiasaan Acquirers tersibuk”; Marks
dan Mirvis, Bergabung Angkatan; dan Ashkenas, DeMonaco, dan Manajemen Strategis ( Cincinnati, Ohio: SouthWestern Tinggi
Francis, “Membuat Real Deal.” Publishing, 1999).
26. R. Blair dan F. Lafontaine, Ekonomi Waralaba ( New York:
15. D. Harding dan S. Rovit, “Building Deal pada Bedrock,” Ulasan Oxford University Press,
Bisnis Harvard ( September 2004): 1-8; B. Brunsman, S. 2005).
Sanderson, dan M. Van de Voorde, “Bagaimana Mencapai Nilai 27. K. Harrigan, Joint Ventures, Aliansi, dan Strategi tingkat Corpo ( New
balik Deal Selama Merger Integration,” Minyak dan Gas Journal 96 York: Beard Books, 2003).
(1998): 21-30; dan M. Sirower, “Membangun Basis Sinergis 28. J. Bamford, B. Gomes-Casseres, dan M. Robinson,
Penawaran Premier,” Merger dan akuisisi 32 (1998): 42-50. Menguasai Alliance Strategi ( New York: John Wiley and Sons, 2002).
29. J. Collins, Good to Great ( New York: HarperCollins, 2001).

16. Sirower, “Membangun Basis Sinergis.”
17. J. Perry dan T. Herd, “Merger dan tions Acquisi”; Ledford et al., 30. B. Gomes-Casseres, Mengelola Aliansi Internasional:
“Mengelola Merger dan Akuisisi.” Kerangka Konseptual, 9-793-133 (Boston: Harvard Business
18. S. Elias, “Due Diligence,” http: //www.eliasondeals. com / School, 1993); dan J. Anak dan
duedilig.html 1998. D. Faulkner, Strategi Koperasi tion: Mengelola Aliansi, Jaringan, dan
19. Brunsman, Sanderson, dan Van de Voorde, “Bagaimana membangun struktur Joint Ven ( New York: Oxford University Press,
Mencapai Nilai.” 1998).
31. Bamford, Gomes-Casseres, dan Robinson,
20. Galpin dan Herndon, Panduan Lengkap; Sherman dan Hart, Merger
dan akuisisi; Vantrappan dan Kilefors, “A User Guide”; dan Menguasai Aliansi Strategi.
Ashkenas, DeMonaco, dan Francis, “Membuat Real Deal.” 32. Arino, de la Torre, dan Ring, “Rela tional Kualitas.”
33. C. Rousseau, S. Sitkin, R. Burt, dan C. Camerer, “Tidak Jadi
21. Ashkenas, DeMonaco, dan Francis, “Membuat Real Deal”; dan Berbeda Setelah Semua: A Cross-Disiplin View of Trust,” Academy of
Brunsman, Sanderson, dan Van de Voorde, “Bagaimana Mencapai Management Review 23 (1998): 395.
Nilai.” 34. M. Hutt, E. Stafford, B. Walker, dan P. Reingen, “Studi Kasus
22. Galpin dan Robinson, “Merger Integration.” Mendefinisikan pekerjaan Sosial Bersih dari Aliansi Strategis,” Sloan
23. R. Chanmugam, W. Schill, dan D. Mann, “Menguasai Seni Management Review 41 (Musim Dingin 2000): 51-62.
Nilai-Capture di Merger dan Akuisisi,” Outlook Journal ( Februari
2005): 1-4; 35. Marks dan Mirvis, Bergabung Angkatan; dan Anak dan Faulkner, Strategi
D. Harding, S. Romit, dan A. Corbett, “Hindari Merger Meltdown: Kerjasama.
Pelajaran dari Merger dan Akuisisi Pemimpin,” Strategi dan Inovasi 36. K. McQuade dan B. Gomes-Casseres, “Xerox dan Fuji Xerox-,”
( 2004): 3-5; A. Burt, 9-391-156 (Boston: Harvard Business School, 1991).
T. MacDonald, dan T. Herd, “Dua Merger Integrasi Imperatif:
Urgensi dan Eksekusi,” Strategi dan Kepemimpinan 31 (2003):
37. Aplikasi ini diadaptasi dari M. Miller,
42-49; Galpin dan Robinson, “Merger Integration”; Galpin dan
S. Fitzgerald, K. Murrell, J. Preston, dan R. Ambekar, “Appreciative
Herndon, Panduan Lengkap; Sherman dan Hart, Merger dan
Inquiry dalam Membangun Transcultural Aliansi Strategis:. Kasus
akuisisi; Vantrappan dan Kilefors, “A User Guide”; Ashkenas,
dari Aliansi Biotech Antara multinasional AS dan Bisnis Keluarga
DeMonaco, dan Francis, “Membuat Real Deal”; dan K. Kostuch, R.
India” Journal of Applied Behavioral Ilmu 41 (2005): 91-111.
Malchione, dan
I. Marten, “Post-Merger Integrasi: Membuat atau Menghancurkan

38. R. Chisholm, “Mengembangkan Interorgani zational Networks,” di Handbook
Nilai?” Dewan perusahaan 19 (1998): 7-11.
of Pengembangan Organisasi, ed.
24. Kostuch, Malchione, dan Marten, “Post-Merger Integrasi.”
T. Cummings (Thousand Oaks, CA: Sage Publication,
2008): 629-50; S. Klein dan A. Poulymenakou, eds.,
25. J. Anak, D. Faulkner, dan S. Tallman, Strategi Kerjasama: Mengelola Dinamis Networks: Perspektif Organisasi Teknologi
Mengelola Aliansi, Jaringan, dan Joint Diaktifkan Kolaborasi Inter-Firm ( New York:
Springer, 2006); dan R. Chisholm, Mengembangkan Organisasi Jaringan 46. E. Trist, “Referent Organisasi dan Pengembangan
( Membaca, MA: Addison-Wesley, 1998). Interorganizational Domain” (makalah yang disajikan pada
39. Chisholm, Mengembangkan Organisasi Network. pertemuan tahunan Academy of Management, Atlanta, Agustus
1979).
40. D. Watts, Six Degrees ( New York: WW Norton dan Co, 2003).
47. Cummings, “Transorganizational Mengembangkan ment.”
41. S. Strogatz, “Menjelajahi Jaringan Complex,” 48. Ibid.

Alam 410 (Maret 2001): 268-76. 49. Raben, “Membangun Kemitraan Strategis”;
42. Cummings, “Transorganizational Mengembangkan ment”; C. Baldwin dan K. Clark, “Mengelola di Era Modularity,” di Mengelola
C. Raben, “kapal Building Mitra Strategis: Membuat dan Mengelola di Era Modular, eds.
Efektif Joint Ventures,” di R. Garud, A. Kumaraswamy, dan R. Langlois (Malden, MA:
Organisasi Arsitektur, eds. Nadler et al. (San Francisco: Blackwell Publishing Ltd, 2003): 149-60.
Jossey-Bass, 1992): 81-109; B. Gray, 50. P. Anderson, “Kompleksitas Teori dan Ilmu Organisasi,” Ilmu
Kolaborasi: Mencari Common Ground untuk Multipihak Masalah ( San organisasi 10 (1999): 216-32.
Francisco: Jossey-Bass, 1989); Harrigan dan Newman, 51. H. Simon, “The Arsitektur Kompleksitas,” di
“Basis Interorganization Mengelola di Era Modular, eds. R. Garud,
Kerja sama"; P. Lorange dan J. Roos, “Analytical Langkah-langkah A. Kumaraswamy, dan R. Langlois (Malden, MA: Blackwell
dalam Pembentukan Aliansi Strategis,” Publishing Ltd, 2003): 15-37.
Jurnal Manajemen Perubahan Organisasi 4 (1991): 60-72;
52. P. Senge, Kelima Disiplin ( New York: Doubleday, 1990); dan B.
Gomes-Casseres, “Mengelola Aliansi nasional Inter”; D. Boje dan
Lichtenstein, “Emergence sebagai Proses Self-Organizing: Asumsi
M. Hillon, “Transorganizational Pembangunan,”
Baru dan Wawasan dari Studi Linear Non-Dynamic Systems,” Jurnal
di buku tangan dari Organisasi
Manajemen Perubahan Organisasi
Pengembangan, ed. T. Cummings (Thousand Oaks, CA: Sage
Publication, 2008): 651-63.
13 (2000): 526-46.
43. Cummings, “Transorganizational Deve lop ment.”
53. Senge, Kelima Disiplin.
44. D. Boje, “Menuju Teori dan Praksis Pembangunan
54. Watts, Six Degrees.
Transorganizational: Stakeholder Networks dan mereka Habitat”.
55. P. Monge dan N. Kontraktor, Teori Jaringan Komunikasi ( New
(Kertas kerja tidak ada 79-6, Perilaku dan Ilmu Organisasi Pusat
York: Oxford University Press, 2003).
Studi, Graduate School of Management, University of California,
Los Angeles, Februari 1982);
56. Bagian ini bergantung pada informasi dalam M. Gladwell,
B. Gricar, “The Legitimasi Konsultan dan Stakeholder di The Tipping Point ( Boston: Little, Brown, 2000).
Interorganizational Masalah” (makalah yang disajikan pada 57. B. Gricar dan D. Brown, “Konflik, Power, dan Organisasi dalam
pertemuan tahunan Academy of Management, San Diego, CA, Komunitas Berubah,” Hubungan manusia 34 (1981): 877-93.
Agustus 1981);
T. Williams, “Konferensi Cari di Perencanaan Adaptive Aktif,” Journal 58. P. Shaw, Mengubah Percakapan di zations organi: Sebuah Kompleksitas
of Applied Behavioral Ilmu 16 (1980): 470-83; dan B. Gray dan T. Pendekatan Perubahan ( London: Routledge,
Hay, “Batas Politik untuk Interorganizational Konsensus dan 2002).
Perubahan,” Journal of Applied Behavioral Ilmu 22 (1986): 95-112. 59. Diadaptasi dari materi yang disampaikan di D. Watts, Six Degrees; dan
V. Reitman, “Toyota Motor Shows keberanian Its Setelah Api Rusak
Bagian Tanaman,” Wall Street Journal ( 8 Mei 1997): A-1.
45. Cummings, “Transorganizational Deve lop ment.”
s kasus terpilih
Teks tidak tersedia karena pembatasan hak cipta

KASUS DIPILIH 587

588 BAGIAN 6 Strategis Intervensi Perubahan

KASUS DIPILIH 589


KASUS DIPILIH 591


KASUS DIPILIH 593


KASUS DIPILIH 595


s kasus terpilih

KASUS DIPILIH 599


KASUS DIPILIH 601


KASUS DIPILIH 603


KASUS DIPILIH 605


KASUS DIPILIH 607


KASUS DIPILIH 609


KASUS DIPILIH 611


7
bagian 7
Aplikasi Khusus Organisasi
Pengembangan
C ab 23 Pengembangan organisasi di Global Settings
Bab 24 Pengembangan organisasi di nonindustrial Pengaturan:

Kesehatan, Sekolah Systems, Sektor Publik, dan Bisnis
Keluarga Milik
Bab 25 Arah Masa Depan dalam Pengembangan

Organisasi
Kasus integratif BR Richardson Timber Products Corporation
Membangun Lembah Organisasi Cuyahoga

Sungai
Black & Decker Internasional: Globalisasi Line Hardware

Arsitektur
23
Pengembangan organisasi di
Global Settings
Bab ini menjelaskan praktek pembangunan tion organiza- Penelitian menunjukkan bahwa kegagalan untuk beradaptasi
dalam pengaturan internasional. Ini menyajikan kontinjensi intervensi OD untuk ini kontinjensi budaya dan ekonomi dapat
dan isu-isu praktek terkait dengan OD dalam organisasi di menghasilkan hasil bencana. 2
luar Amerika Serikat, dalam organisasi di seluruh dunia, dan Misalnya, seve konsep OD ral, termasuk dialog, kebenaran,
dalam organisasi perubahan sosial global. The dan kinerja manusia-agement, tidak selalu bekerja di semua
cability-penerapan dan efektivitas OD di negara dan budaya negara. 3
di luar Amerika Serikat adalah subyek perdebatan yang Dialog mengasumsikan bahwa “semua perbedaan bisa
intens, namun. Karena OD dikembangkan didominasi oleh dijembatani jika Anda mendapatkan orang bersama-sama dalam
Amerika dan praktisi Eropa Barat, praktek dan metode yang konteks yang tepat.” Namun, mediasi, arbitrase, atau negosiasi
sangat dipengaruhi oleh ues val- dan asumsi budaya industri. tradisional lebih diterima di beberapa budaya. Demikian pula,
Dengan demikian, pendekatan tradisional untuk perubahan kebenaran kegenapan, sangat Amerika Utara gagasan, adalah
terencana dapat mempromosikan praktik manajemen yang relativistik budaya dan sebagai nilai tergantung pada apakah
bertentangan dengan nilai-nilai dan asumsi dari masyarakat Anda Amerika, Asia, Timur Tengah, atau dari beberapa budaya
lain. nilai-nilai budaya Will Cina, misalnya, dipertahankan lainnya. Akhirnya, proses dan isi evaluasi kinerja juga dapat
atau dipertahankan sebagai peningkatan jumlah Eropa dan bergantung pada budaya. 4
organisasi Amerika membentuk operasi dalam negara-
mencoba? Bagaimana seharusnya OD dilakukan di sebuah
perusahaan India yang beroperasi di Amerika Serikat? Di sisi Dalam organisasi di seluruh dunia, manajer dapat menggunakan OD
lain, beberapa praktisi percaya bahwa OD dapat untuk bantuan perusahaan beroperasi di beberapa negara. Disebut
menghasilkan perbaikan organisasi dalam setiap sebagai perusahaan internasional, global, multinasional, atau
kebudayaan. 1 Meskipun sudut pandang yang berbeda tentang transnasional, perusahaan-perusahaan ini harus sesuai strategi mereka
topik ini, praktek OD di tings set-internasional dapat organisasi, struktur, dan proses untuk budaya yang berbeda. OD dapat
diharapkan untuk memperluas secara dramatis. Pesatnya membantu anggota mendapatkan keterampilan organisasi dan
perkembangan ekonomi asing dan perusahaan, bersama pengetahuan yang dibutuhkan untuk mengoperasikan melintasi
dengan evolusi pasar global, adalah menciptakan kebutuhan batas-batas budaya, meningkatkan organisasi ness efektif- melalui
organisasi dan peluang untuk perubahan. penyelarasan yang lebih baik dari orang-orang dan sistem dengan
strategi internasional.
Akhirnya, OD memainkan peran yang tant semakin impor-

dalam perubahan sosial global. Praktisi menggunakan pendekatan
yang sangat partisipatif adalah influ- encing pembangunan
Dalam merancang dan mengimplementasikan perubahan negara-negara berkembang, memberikan suara untuk kelas sosial
yang direncanakan untuk organisasi yang beroperasi di luar yang kurang terwakili, dan menjembatani kesenjangan antara
Amerika Serikat, praktik OD harus memperhitungkan dua budaya menghadapi isu-isu sosial yang sama. Penerapan proses
kontinjensi penting: keselarasan antara nilai-nilai budaya dari perubahan yang direncanakan dalam pengaturan ini merupakan
negara tuan rumah dan nilai-nilai OD tradisional, dan tingkat salah satu daerah ing terbaru dan paling excit- dari OD.
negara tuan rumah pembangunan ekonomi. Pendahuluan
BAB 23 Pengembangan Organisasi di Global Settings 615
ORGANISASI PEMBANGUNAN DI LUAR AMERIKA SERIKAT
pengembangan organisasi sedang dipraktekkan semakin dalam organisasi di luar Amerika Serikat. 5 Survey
intervensi umpan balik telah digunakan di Air New Zealand dan di Air Emirates (United Arab Republic);
intervensi desain pekerjaan telah dilaksanakan di Gamesa (Mexico); intervensi besar-kelompok telah
digunakan dalam Vitro (Mexico); intervensi struktural telah selesai di Neusoft Corporation (Cina); dan merger
dan integrasi akuisisi intervensi telah digunakan di Akzo-Nobel (Belanda). 6 Ini difusi internasional atau
diperoleh OD dari tiga tren penting: pesatnya perkembangan ekonomi asing, meningkatnya ketersediaan di
seluruh dunia sumber daya teknis dan keuangan, dan munculnya ekonomi global. 7
Restrukturisasi dramatis ekonomi sosialis dan komunis dan pertumbuhan ekonomi yang cepat dari
negara-negara berkembang yang mati rasa dalam lingkup dan dampak. Perkiraan pemerintah AS bahwa dunia
produk domestik bruto akan tumbuh rata-rata sekitar
3,1% antara tahun 2005 dan 2017, dari 36,1 $ triliun menjadi $ 52,2 triliun. tingkat pertumbuhan
diproyeksikan di Asia Timur dan Pasifik dan Asia Selatan tetap kuat. Uni Eropa terus mendorong untuk
integrasi melalui kebijakan fiskal, penerimaan negara baru, dan rasionalisasi standar ekonomi. transformasi
politik di Timur Tengah, China, Rusia, dan Afrika Selatan akan menghasilkan baik ketidakpastian dan
ekonomi growthoriented baru.
Organisasi yang beroperasi di ekonomi-ekonomi diremajakan atau baru muncul semakin beralih ke praktik OD
untuk merangkul peluang dan meningkatkan efektivitas. Di Cina, misalnya, reformasi ekonomi memecah “unit
kerja” - unit bisnis operasional terorganisir dengan perumahan, perawatan kesehatan, pendidikan, pelayanan
makanan, dan organisasi-infrastruktur lain yang digunakan untuk mendominasi perekonomian Cina. Sebagai unit
kerja ini dibubarkan sehingga unit operasional dapat mengatasi “Pasar menghadapi” masalah, struktur sosial dari
China sangat terkejut. Berbagai lembaga swadaya masyarakat (LSM) telah dibentuk untuk membantu China
mengembangkan “masyarakat sipil.” Banyak dari organisasi ini, seperti Global Village of Beijing, Friends of the
Earth, dan Relawan Bumi Hijau, yang menggunakan intervensi penyelidikan apresiatif untuk mengidentifikasi
praktek-praktek terbaik dan proses pengembangan kapasitas. Cara bekerja sama sedang dikembangkan dan
jaringan LSM ini datang bersama-sama untuk membantu para tunawisma, membangun kesadaran lingkungan,
dan memberikan anak. intervensi lain, termasuk desain pekerjaan, umpan balik survei, dan pengembangan
kepemimpinan, merupakan upaya untuk meningkatkan kepemilikan, komitmen, dan produktivitas dalam
organisasi Tionghoa.
Kecenderungan kedua yang berperan dalam aplikasi OD di pengaturan global adalah ketersediaan belum
pernah terjadi sebelumnya dari sumber daya teknologi dan keuangan pada skala dunia. Perkembangan Internet
dan e-commerce telah meningkat pemerintah asing dan organisasi akses ke sumber daya yang sangat besar
informasi dan memicu pertumbuhan dan perkembangan. Ketersediaan peningkatan modal dan teknologi,
misalnya, dikutip sebagai alasan utama bagi kebangkitan perusahaan Chili pada 1980-an. 8 teknologi informasi,
khususnya, membuat dunia “lebih kecil” dan saling bergantung lagi. Sebagai organisasi di luar Amerika Serikat
mengadopsi teknologi baru, kesempatan meningkat untuk menerapkan teknik yang memfasilitasi perubahan
terencana. intervensi OD dapat memperlancar transisi ke struktur pelaporan baru, memperjelas peran dan
hubungan, dan mengurangi ketidakpastian berkaitan dengan penerapan teknik dan praktek baru.
Kecenderungan akhir pengisian bahan bakar aplikasi OD internasional adalah munculnya ekonomi global. 9 Pertumbuhan
lanjutan dari ekonomi China, penyebaran terorisme di dasar di seluruh dunia, dan dampak pemanasan global
tepat menunjukkan bagaimana saling tergantung pasar dunia telah menjadi. Banyak organisasi asing jatuh tempo
dan berkembang dengan memasukkan komunitas bisnis global. hambatan Menurunkan perdagangan,
deregulasi, dan privatisasi membantu ekspansi internasional ini. hubungan yang didirikan
616 BAGIAN 7 Aplikasi Khusus Pengembangan Organisasi
dan pengetahuan lokal yang pernah disukai hanya sejumlah kecil organisasi di seluruh dunia tidak lagi hambatan untuk
masuk ke berbagai negara. 10 Sebagai organisasi memperluas secara global, mereka dihadapkan dengan struktur
beradaptasi, sistem informasi, proses koordinasi, dan praktik sumber daya manusia untuk operasi di seluruh dunia
dalam berbagai negara. Hal ini telah menyebabkan intervensi OD diarahkan untuk perubahan yang direncanakan di
seluruh berbagai budaya dan ekonomi.
Keberhasilan OD dalam pengaturan di luar Amerika Serikat tergantung pada dua kontinjensi kunci: konteks budaya
dan pembangunan ekonomi. Pertama, OD intervensi harus responsif terhadap nilai-nilai budaya dan adat istiadat
organisasi dari negara tuan rumah jika perubahan yang untuk menghasilkan jenis hasil positif yang ditunjukkan di Amerika
Serikat. 11 Sebagai contoh, intervensi tim-bangunan di negara-negara Amerika Latin bisa gagal jika ada terlalu banyak
penekanan pada pengungkapan pribadi dan hubungan interpersonal. Amerika Latin biasanya nilai maskulinitas dan
pengabdian kepada keluarga, konflik menghindari, dan statusnya sadar. Mereka mungkin curiga intervensi proses
manusia yang berusaha untuk membangun kepercayaan, keterbukaan, dan kesetaraan, dan akibatnya mereka mungkin
menolak mereka secara aktif. nilai-nilai budaya yang lebih suatu negara sesuai dengan nilai-nilai tradisional OD, semakin
kecil kemungkinan itu adalah bahwa intervensi akan harus diubah. Kedua, pembangunan ekonomi suatu negara dapat
mempengaruhi keberhasilan intervensi OD. 12 Sebagai contoh, organisasi yang beroperasi di negara-negara dengan tingkat
yang moderat pembangunan ekonomi mungkin perlu intervensi berorientasi bisnis lebih dari jenis OD perubahan.
Memang, sedikit dapat diperoleh dari penanganan konflik interpersonal dalam sebuah tim top-manajemen jika organisasi
telah kesulitan mendapatkan produk dikirim atau memberikan layanan.
Konteks budaya
Para peneliti telah mengusulkan bahwa menerapkan OD di berbagai negara membutuhkan “contextbased” pendekatan untuk
perubahan terencana. 13 Ini melibatkan pas proses perubahan konteks budaya organisasi, termasuk nilai-nilai yang dipegang
oleh anggota di negara atau wilayah tertentu. Keyakinan ini menginformasikan orang-orang tentang perilaku yang penting
dan dapat diterima dalam budaya mereka. Nilai-nilai budaya memainkan peran utama dalam membentuk kebiasaan dan
praktek-praktek yang terjadi dalam organisasi juga, mempengaruhi bagaimana anggota bereaksi terhadap fenomena yang
berkaitan dengan kekuasaan, konflik, ambiguitas, waktu, dan perubahan.
Ada semakin banyak pengetahuan tentang keragaman budaya dan efeknya pada praktek organisasi dan
manajemen. 14 Para peneliti telah mengidentifikasi lima nilai kunci yang menggambarkan budaya nasional dan
mempengaruhi kebiasaan organisasi: orientasi konteks, jarak kekuasaan, penghindaran ketidakpastian,
orientasi prestasi, dan individualisme (Tabel 23.1). 15
konteks Orientasi Nilai ini menggambarkan bagaimana informasi disampaikan dan waktu dihargai dalam suatu
budaya. Dalam budaya konteks rendah, seperti Skandinavia dan Amerika Serikat, informasi dikomunikasikan secara
langsung dalam kata-kata dan frase. Dengan menggunakan lebih banyak kata tertentu, makna dinyatakan. Selain
itu, waktu dipandang sebagai diskrit dan linear-sebagai sesuatu yang dapat dihabiskan, digunakan, disimpan, atau
terbuang. Dalam konteks budaya tinggi, di sisi lain, media komunikasi mencerminkan pesan lebih dari kata-kata, dan
waktu adalah konsep cairan dan fleksibel. Sebagai contoh, isyarat-isyarat sosial di Jepang dan Venezuela
menyediakan sebanyak, jika tidak lebih, informasi tentang situasi tertentu daripada kata-kata do saja. praktek bisnis
dalam budaya konteks tinggi menekankan upacara dan ritual. Misalnya, mengetahui bagaimana untuk bertukar kartu
nama, berpartisipasi dalam resepsi, atau melakukan perjamuan di Cina menghormati klien dan memfasilitasi
hubungan bisnis. Bagaimana satu berperilaku adalah sinyal penting dari dukungan dan kepatuhan dengan cara
melakukan sesuatu. Struktur yang kurang formal dalam budaya tinggi-konteks; ada beberapa kebijakan dan
prosedur tertulis untuk memandu perilaku. Karena budaya tinggi-konteks melihat waktu sebagai cairan, ketepatan
waktu untuk janji kurang prioritas daripada yang mempertahankan hubungan.
[Tabel 23.1]
Nilai Budaya dan Organisasi Bea Cukai
ORGANISASI BEA SAAT NILAI YANG

MERUPAKAN SALAH SATU EXTREME NEGARA
NILAI DEFINISI REPRESENTATIVE
Konteks Sejauh mana kata-kata Upacara dan rutinitas yang Tinggi: negara-negara Asia dan
membawa makna pesan; umum. Amerika Latin
bagaimana waktu dipandang Struktur kurang formal; kebijakan tertulis Rendah: negara-negara
sedikit ada. Orang-orang sering terlambat Skandinavia, Amerika Serikat
untuk
janji.
Jarak Sejauh mana anggota Pengambilan keputusan adalah otokratis. Tinggi: Amerika Latin dan
kekuasaan masyarakat menerima bahwa Atasan menganggap bawahan sebagai bagian Eropa Timur negara
kekuasaan didistribusikan tidak dari kelas yang berbeda. Bawahan yang erat
merata dalam suatu organisasi Rendah: negara-negara
diawasi. Karyawan tidak Skandinavia
mungkin untuk
tidak setuju.
orang-orang berkuasa berhak untuk
hak istimewa.
Penghindaran Sejauh mana anggota Para ahli memiliki status yang / otoritas. peran Tinggi: negara-negara Asia
ketidakpastian organisasi mentolerir asing yang jelas lebih disukai. Konflik tidak Rendah: negara-negara
dan tak terduga diinginkan. Perubahan yang menolak. praktik Eropa
konservatif lebih disukai.
Berorientasi pada Sejauh mana nilai anggota Prestasi tercermin dalam kekayaan Tinggi: negara-negara Asia dan
pencapaian organisasi ketegasan dan dan pengakuan. Ketegasan dihargai. Amerika Latin, Afrika Selatan
akuisisi barang-barang Yang lebih besar dan lebih cepat lebih
material baik. peran gender jelas Rendah: negara-negara
Skandinavia
dibedakan.
Sejauh individualisme dimana inisiatif pribadi didorong. Waktu adalah Tinggi: Amerika Serikat
orang percaya bahwa mereka berharga untuk individu. Saing diterima. Rendah: Amerika Latin dan
harus bertanggung jawab untuk Otonomi sangat dihargai. Eropa Timur negara
diri mereka sendiri dan keluarga
mereka
Jarak kekuasaan Nilai ini menyangkut cara orang melihat otoritas, perbedaan status, dan pola pengaruh.
Orang-orang di daerah kekuasaan jarak tinggi, seperti Amerika Latin dan Eropa Timur, cenderung menerima
distribusi yang tidak merata kekuasaan dan pengaruh, dan praktek pengambilan keputusan akibatnya otokratis
dan paternalistik adalah norma. Organisasi dalam budaya kekuasaan-jarak yang tinggi cenderung terpusat,
dengan beberapa tingkatan hirarkis dan sebagian besar personil pengawasan. Bawahan dalam
organisasi-organisasi ini mewakili kelas sosial yang lebih rendah. Mereka berharap akan diawasi ketat dan
percaya bahwa pemegang kekuasaan berhak untuk hak-hak istimewa. Praktek-praktek seperti akan pantas di
daerah daya jarak rendah, seperti Skandinavia, di mana pengambilan keputusan partisipatif dan metode egaliter
menang.
Penghindaran ketidakpastian Nilai ini mencerminkan preferensi untuk praktek konservatif dan situasi akrab dan dapat
diprediksi. Orang-orang di daerah ketidakpastian-avoidance tinggi, seperti Asia, lebih memilih rutinitas stabil selama perubahan
dan bertindak untuk mempertahankan status quo. Mereka tidak suka konflik dan percaya bahwa peraturan perusahaan tidak
boleh rusak. Di daerah di mana penghindaran ketidakpastian rendah, seperti di banyak negara Eropa, ambiguitas kurang
mengancam. Organisasi dalam budaya ini cenderung mendukung aturan yang lebih sedikit, tingkat yang lebih tinggi dari
partisipasi dalam pengambilan keputusan, struktur yang lebih organik, dan lebih pengambilan risiko.
Berorientasi pada pencapaian Nilai ini menyangkut sejauh mana budaya nikmat akuisisi kekuasaan dan
sumber daya. Karyawan dari budaya yang berorientasi pada prestasi, seperti Asia dan Amerika Latin,
menempatkan nilai tinggi pada kemajuan karir, kebebasan, dan pertumbuhan gaji. Organisasi dalam budaya ini
mengejar tujuan yang agresif dan dapat memiliki tingkat stres yang tinggi dan konflik. keberhasilan organisasi
diukur dalam hal ukuran, pertumbuhan, dan kecepatan. Di sisi lain, pekerja dalam budaya di mana pencapaian
kurang dari nilai mengemudi, seperti yang di Skandinavia, hadiah aspek sosial pekerjaan, termasuk kondisi
kerja dan pengawasan, dan biasanya mendukung kesempatan untuk belajar dan tumbuh di tempat kerja.
Individualisme Nilai ini berkaitan dengan melihat keluar untuk diri sendiri yang bertentangan dengan kelompok atau
organisasi seseorang. Dalam budaya tinggi individualisme, seperti Amerika Serikat dan Australia, inisiatif pribadi dan
daya saing dihargai sangat. Organisasi dalam budaya individualistis sering memiliki tingkat turnover tinggi dan
individu daripada kelompok proses pengambilan keputusan. pemberdayaan karyawan didukung ketika anggota
percaya bahwa hal itu meningkatkan kemungkinan keuntungan pribadi. budaya ini mendorong inisiatif pribadi, daya
saing, dan otonomi individu. Sebaliknya, di negara-negara individualisme yang rendah, seperti Cina, Jepang, dan
Meksiko, kesetiaan kepada kelompok seseorang adalah yang terpenting. Organisasi yang beroperasi di budaya ini
cenderung mendukung kerjasama antar karyawan dan loyalitas kepada perusahaan.
Pertumbuhan ekonomi
Selain konteks budaya, sebuah kontingensi penting yang mempengaruhi keberhasilan OD internasional adalah
tingkat negara pembangunan industri dan ekonomi. Sebagai contoh, meskipun lama dianggap sebagai ekonomi
industri, transformasi politik dan ekonomi Rusia, dan meningkat bersamaan di ketidakpastian atas infrastruktur,
korupsi, arus kas, dan nilai tukar, memiliki radikal asumsi berubah mendasari praktik bisnis. Dengan demikian,
pembangunan ekonomi dapat dinilai dari perspektif sosial, ekonomi, dan politik. 16 Sebagai contoh, dapat
tercermin dalam kemampuan manajemen suatu negara yang diukur dengan sistem informasi dan keterampilan;
pengambilan keputusan dan tindakan pengambilan kemampuan; proyek perencanaan dan kemampuan
mengorganisir; evaluasi dan kontrol teknologi; kepemimpinan, motivasi, dan sistem penghargaan; dan tingkat
seleksi, penempatan, dan pembangunan manusia. Program Pembangunan Manusia PBB telah menciptakan
Indeks Pembangunan Manusia yang mengaji pembangunan ekonomi suatu negara dalam hal harapan hidup,
tingkat pendidikan, dan pendapatan riil disesuaikan.
Ekonomi subsisten Negara-negara seperti Pakistan, Nepal, Nigeria, Uganda, dan Rwanda memiliki derajat
yang relatif rendah pembangunan dan ekonomi mereka terutama berbasis pertanian. populasi mereka
mengkonsumsi sebagian besar dari apa yang mereka hasilkan, dan surplus setiap digunakan untuk barter untuk
barang dan jasa yang diperlukan lainnya. Sebagian besar penduduk tidak familiar dengan konsep “kerja.”
Bekerja untuk orang lain dalam pertukaran untuk upah tidak umum atau dipahami, dan akibatnya beberapa
organisasi besar ada di luar pemerintah. Dalam ekonomi subsisten, intervensi OD menekankan perubahan
sosial global dan fokus pada menciptakan kondisi untuk kemajuan sosial dan ekonomi yang berkelanjutan.
Metode perubahan ini dijelaskan dalam bagian terakhir dari bab ini.
industrialisasi Ekonomi Malaysia, Venezuela, India, Turki, Filipina, Iran, dan Republik Rakyat China sedang
dikembangkan dan cenderung kaya sumber daya alam. Sebuah memperluas basis manufaktur yang
menyumbang peningkatan jumlah pertumbuhan ekonomi bahan bakar produk domestik bruto negara itu.
Munculnya manufaktur juga berkontribusi terhadap pembentukan sistem kelas termasuk huruf besar, kelompok
menengah, dan rendah-pendapatan. Organisasi yang beroperasi di negara-negara ini umumnya berfokus pada
efisiensi operasi dan pertumbuhan pendapatan. Akibatnya, intervensi OD mengatasi masalah desain strategis,
struktural, dan bekerja. 17 Mereka membantu organisasi mengidentifikasi pasar domestik dan internasional,
mengembangkan tujuan yang jelas dan tepat, dan struktur sendiri untuk mencapai kinerja yang efisien dan
pertumbuhan pasar.
Ekonomi industri negara sangat maju, seperti Swedia, Jepang, Perancis, dan Amerika Serikat, menekankan
industri nonpertanian. Dalam ekonomi ini, barang-barang manufaktur yang diekspor dan diperdagangkan
dengan negara-negara industri lainnya; dana investasi yang tersedia baik secara internal maupun eksternal;
tenaga kerja yang terdidik dan terampil; dan teknologi sering diganti untuk tenaga kerja. Karena intervensi OD
yang dijelaskan dalam buku ini dikembangkan terutama di negara industri, mereka dapat diharapkan untuk
memiliki efek terkuat mereka dalam konteks tersebut. Keberhasilan mereka terus tidak dapat dipastikan,
namun, karena negara-negara ini maju dengan cepat dengan kondisi pascaindustri. Di sini, OD intervensi
akan perlu untuk masuk ke dalam ekonomi didorong oleh informasi dan pengetahuan, di mana outpaces
layanan manufaktur,
Bagaimana Budaya Konteks dan Pembangunan Ekonomi Mempengaruhi OD

Praktek
Kontinjensi dari konteks budaya dan pembangunan ekonomi dapat memiliki efek yang kuat pada cara OD dilakukan di
berbagai negara. 18 Mereka dapat menentukan apakah perubahan berlangsung perlahan-lahan atau cepat; melibatkan
sedikit atau banyak anggota; diarahkan oleh otoritas hirarki atau dengan konsensus; dan fokus pada bisnis, masalah
organisasi, atau proses manusia. Misalnya, direncanakan proses perubahan di Rusia membutuhkan lebih banyak
kejelasan dalam peran, pengembangan pemahaman umum, perubahan bagaimana visi organisasi dikomunikasikan,
dan berwawasan penggunaan simbol-simbol dan sinyal. 19 Ketika dua kontinjensi dianggap bersama-sama, mereka
mengungkapkan empat pengaturan internasional yang berbeda untuk praktek OD, seperti yang ditunjukkan pada
Gambar 23.1. Ini situasi yang berbeda mencerminkan sejauh mana cocok budaya suatu negara dengan nilai-nilai OD
tradisional komunikasi langsung dan jujur, kekuatan berbagi, dan meningkatkan efektivitas dan sejauh mana negara
ini ekonomis dikembangkan. 20
Pada Gambar 23.1, tingkat pembangunan ekonomi dibatasi untuk industrialisasi dan sangat industri daerah.
ekonomi subsisten tidak termasuk karena mereka mampu sedikit kesempatan untuk berlatih OD tradisional; dalam
konteks tersebut, strategi yang lebih tepat adalah perubahan sosial global, dibahas kemudian dalam bab ini.
Secara umum, bagaimanapun, semakin maju perekonomian, semakin OD diterapkan pada masalah proses
organisasi dan manusia dijelaskan dalam buku ini. Dalam situasi yang kurang berkembang, OD berfokus pada
masalah bisnis, seperti pengadaan bahan baku, memproduksi efisien, dan pemasaran berhasil. 21 Di sisi lain, ketika
budaya negara itu mendukung nilai-nilai OD tradisional, proses perubahan yang direncanakan dapat diterapkan
untuk masalah proses organisasi dan manusia dengan hanya penyesuaian kecil. 22 Semakin banyak budaya
konteks berbeda dari profil nilai-nilai tradisional OD, semakin proses perubahan yang direncanakan akan perlu
dimodifikasi agar sesuai situasi.
Rendah Budaya Fit, Industrialisasi Moderat konteks ini setidaknya cocok untuk praktik OD tradisional. Ini mencakup
ekonomi industrialisasi dengan nilai-nilai budaya yang menyelaraskan buruk dengan nilai-nilai OD, termasuk banyak
negara Timur Tengah, seperti Irak, Iran, dan Amerika
[Gambar 23.1]
Budaya dan Ekonomi Konteks dari International OD Praktek
FIT BUDAYA DENGAN

Rendah Tinggi
NILAI OD
Moderat
Pasifik Selatan India
Afrika Selatan
PEMBANGUNAN
Amerika Selatan
Timur Tengah
TINGKAT
EKONOMI
Amerika Tengah
Eropa Timur
United Kingdom Skandinavia
Asia Amerika Serikat

Tinggi
Republik Arab; wilayah Pasifik Selatan, termasuk Malaysia dan Filipina; dan negara-negara Amerika Selatan
tertentu, seperti Brazil, Ekuador, Guatemala, dan Nikaragua. Daerah ini sangat tergantung pada sumber daya
alam mereka dan memiliki basis manufaktur yang relatif kecil. Mereka cenderung budaya konteks tinggi dengan
nilai-nilai jarak kekuasaan yang tinggi dan orientasi prestasi dan penghindaran ketidakpastian moderat. Mereka
tidak cocok buruk dengan nilai OD karena budaya ini cenderung ke arah tingkat sedang atau tinggi kolektivisme,
terutama dalam kaitannya dengan keluarga.
Pengaturan ini memerlukan proses perubahan yang sesuai adat istiadat setempat dan bahwa masalah bisnis
alamat. Seperti bisa diduga, sedikit yang ditulis pada penerapan OD di negara-negara, dan ada laporan bahkan
lebih sedikit dari praktek OD. nilai-nilai budaya jarak kekuasaan yang tinggi dan prestasi yang tidak konsisten
dengan kegiatan OD tradisional yang menekankan keterbukaan, kolaborasi, dan pemberdayaan. Selain itu, para
eksekutif di industrialisasi ekonomi OD sering menyamakan dengan intervensi proses manusia, seperti team
building, pelatihan, dan manajemen konflik. Mereka menganggap OD sebagai terlalu lembut untuk memenuhi
kebutuhan bisnis mereka. Sebagai contoh, manajer Mesir dan Filipina cenderung otokratis, terlibat dalam
pengambilan keputusan berlarut-larut, dan fokus pada masalah ekonomi dan bisnis. Akibatnya, perubahan
organisasi lambat mondar-mandir, terpusat dikendalikan, 23
Pasukan kontekstual ini tidak mempengaruhi semua organisasi dengan cara yang sama. Sebuah studi baru-baru ini
20 intervensi besar-kelompok di Meksiko menunjukkan bahwa budaya mungkin tidak membatasi seperti yang telah
dihipotesiskan. 24 Demikian pula, dalam pengecualian jelas aturan, presiden Semco S / A (Brazil), Ricardo Semler,
dirancang sebuah organisasi yang sangat partisipatif. 25 Sebagian besar karyawan Semco mengatur jam kerja sendiri dan
menyetujui karyawan dan promosi. Informasi mengalir ke bawah melalui hirarki relatif datar, dan keputusan strategis
yang dibuat secara partisipatif oleh suara seluruh perusahaan. nilai-nilai budaya Brasil tidak sekuat pada jarak
kekuasaan dan maskulinitas seperti di negara-negara Amerika Latin lainnya, dan yang mungkin menjelaskan
keberhasilan nyata dari organisasi keterlibatan tinggi ini. Ini menunjukkan bahwa intervensi OD dapat diterapkan dalam
konteks budaya ini ketika sangat didukung oleh manajemen senior.
Tinggi Budaya Fit, Industrialisasi Moderat konteks internasional ini termasuk industrialisasi ekonomi dengan
budaya yang menyelaraskan dengan nilai-nilai OD tradisional. Seperti itu
pengaturan mendukung jenis proses OD dijelaskan dalam buku ini, terutama intervensi technostructural dan
strategis yang fokus pada pengembangan bisnis. Menurut data pada pembangunan ekonomi dan nilai-nilai budaya,
relatif sedikit negara sesuai dengan konteks ini. basis industri India dan masyarakat demokratis yang berkembang
pesat dan mungkin cocok kontingensi ini. Demikian pula, perubahan politik dan budaya Afrika Selatan
menjadikannya salah satu pengaturan yang paling menarik di mana untuk berlatih OD. 26
Afrika Selatan adalah ekonomi industrialisasi. kota-kota utama adalah hub manufaktur ekonomi, meskipun
pertanian dan pertambangan masih mendominasi di daerah pedesaan. nilai-nilai negara berada dalam masa
transisi dan dapat menjadi lebih konsisten dengan nilai-nilai OD. Afrika Selatan lazim telah disukai orientasi
rendah konteks; tingkat yang relatif tinggi jarak kekuasaan; dan moderat tingkat individualisme, penghindaran
ketidakpastian, dan orientasi prestasi. Organisasi biasanya telah birokrasi dengan manajemen otoriter,
didirikan jalur karir, dan keamanan kerja terutama bagi karyawan Kaukasia. Nilai-nilai ini dan kondisi organisasi
berubah, namun, seperti politik dan pemerintahan struktur bangsa diubah. Sebelumnya, kebijakan apartheid
mengurangi ketidakpastian dan perbedaan kekuasaan didefinisikan antara warga negara. Hari ini, pemilihan
umum yang bebas dan penghapusan apartheid telah meningkatkan ketidakpastian drastis dan mendirikan
kesetaraan hukum antara ras. Perubahan ini cenderung bergerak nilai-nilai Afrika Selatan lebih dekat kepada
mereka OD yang mendasari. Jika demikian, intervensi OD harus menjadi semakin relevan dengan organisasi
yang bangsa.
Sebuah studi dari perusahaan Afrika Selatan yang besar menunjukkan arah yang OD kemungkinan untuk mengambil dalam pengaturan itu. 27 Studi
ini mewawancarai praktisi OD internal yang tentang tanggapan organisasi kunci untuk perubahan politik di negara, seperti pemilihan bebas dari
Nelson Mandela, penghapusan apartheid, dan Program Rekonstruksi dan Pembangunan. inisiatif perubahan di Spoornet, Eskom, dan Telkom,
misalnya, berpusat di sekitar dua isu strategis dan organisasi. Pertama, perubahan politik membuka pasar internasional yang baru, memberikan
akses ke teknologi baru, dan terkena organisasi-organisasi ini untuk persaingan global. Akibatnya, perusahaan-perusahaan ini diprakarsai upaya
perubahan yang direncanakan untuk membuat visi perusahaan dan mengidentifikasi strategi untuk memasuki pasar baru dan memperoleh
teknologi baru. Kedua, perubahan politik memaksa perusahaan untuk memodifikasi sumber daya manusia yang spesifik dan praktik organisasi.
Perubahan yang paling menarik diamanatkan kuota affirmative action. Pada Spoornet, Eskom, dan Telkom, apartheid menyeluruh tertanam
dalam struktur organisasi, kebijakan, dan pengaturan fisik. Dengan demikian, perubahan terencana difokuskan pada merevisi kebijakan dan
praktik sumber daya manusia. Demikian pula, struktur organisasi yang memiliki fit baik dalam lingkungan yang stabil apartheid yang ketinggalan
zaman dan terlalu kaku untuk memenuhi tantangan kompetitif dari pasar internasional. perubahan yang direncanakan untuk restrukturisasi
perusahaan-perusahaan ini dilaksanakan sebagai bagian dari strategi jangka panjang untuk mengubah budaya perusahaan terhadap nilai-nilai
yang lebih egaliter dan pasar-driven. perubahan terencana berfokus pada merevisi kebijakan dan praktik sumber daya manusia. Demikian pula,
struktur organisasi yang memiliki fit baik dalam lingkungan yang stabil apartheid yang ketinggalan zaman dan terlalu kaku untuk memenuhi
tantangan kompetitif dari pasar internasional. perubahan yang direncanakan untuk restrukturisasi perusahaan-perusahaan ini dilaksanakan
sebagai bagian dari strategi jangka panjang untuk mengubah budaya perusahaan terhadap nilai-nilai yang lebih egaliter dan pasar-driven.
perubahan terencana berfokus pada merevisi kebijakan dan praktik sumber daya manusia. Demikian pula, struktur organisasi yang memiliki fit
baik dalam lingkungan yang stabil apartheid yang ketinggalan zaman dan terlalu kaku untuk memenuhi tantangan kompetitif dari pasar
internasional. perubahan yang direncanakan untuk restrukturisasi perusahaan-perusahaan ini dilaksanakan sebagai bagian dari strategi jangka panjang untuk mengubah budaya perusahaan
Rendah Budaya Fit, tinggi Industrialisasi pengaturan internasional ini termasuk negara-negara industri dengan
budaya yang sesuai buruk dengan nilai-nilai OD tradisional. Banyak negara di Amerika Tengah, Asia Timur, dan
Eropa Timur sesuai dengan deskripsi ini. Ulasan praktek OD di daerah tersebut menunjukkan bahwa perubahan
yang direncanakan mencakup semua empat jenis intervensi yang dijelaskan dalam buku ini, meskipun proses
perubahan itu sendiri disesuaikan dengan kondisi setempat. 28 Sebagai contoh, Meksiko, Venezuela, Cina, Jepang,
dan Korea adalah budaya konteks tinggi di mana pengetahuan laku lokal, adat istiadat, dan ritual diperlukan untuk
memahami makna dari informasi yang dikomunikasikan. Untuk fungsi dalam pengaturan seperti itu, praktisi OD
harus tahu tidak hanya bahasa tetapi kebiasaan sosial juga. Demikian pula, nilai-nilai budaya yang menekankan
tingkat tinggi jarak kekuasaan, penghindaran ketidakpastian, dan organisasi asuh orientasi prestasi di mana peran,
perbedaan status, dan kondisi kerja yang jelas; dimana keputusan otokratis dan paternalistik diharapkan; dan di
mana akuisisi kekayaan dan pengaruh dengan kuat adalah
diterima. intervensi OD yang fokus pada proses sosial dan pemberdayaan karyawan tidak disukai secara alami
dalam konteks budaya ini dan akibatnya perlu dimodifikasi agar sesuai dengan situasi.
organisasi Jepang dan Korea, seperti Matsushita, Nissan, Toyota, Fujitsu, NEC, dan Hyundai, memberikan contoh
yang baik bagaimana intervensi OD dapat disesuaikan dengan pengaturan global ini. Perusahaan-perusahaan ini
terkenal untuk perbaikan dan TQM praktek terus menerus; mereka beradaptasi intervensi ini agar sesuai dengan budaya
Asia. Peran dan perilaku yang diperlukan untuk menerapkan TQM sangat ditentukan, sehingga memegang
ketidakpastian ke tingkat yang relatif rendah. Teamwork dan konsensus pengambilan keputusan praktik yang
berhubungan dengan proyek-proyek perbaikan kualitas juga membantu untuk mengelola ketidakpastian. Ketika sejumlah
besar karyawan yang terlibat, informasi menyebar dengan cepat dan anggota diberi informasi tentang perubahan yang
terjadi. Manajemen mengontrol proses perubahan dengan mengatur pelaksanaan saran yang dibuat oleh kelompok
pemecahan masalah. Karena intervensi ini fokus pada proses kerja, kerja tim dan keterlibatan karyawan tidak
mengancam struktur kekuasaan. Selain itu, TQM dan perbaikan terus-menerus tidak mengubah organisasi secara radikal
tapi menghasilkan kecil, perubahan tambahan yang dapat menambahkan hingga keuntungan yang mengesankan dalam
jangka panjang produktivitas dan pengurangan biaya.
Dalam budaya ini, praktisi OD juga penjahit proses perubahan itu sendiri untuk menyesuaikan kondisi lokal.
perusahaan Meksiko, misalnya, mengharapkan praktisi OD untuk bertindak sebagai ahli dan menawarkan saran
konkret tentang bagaimana meningkatkan organisasi. Untuk menjadi sukses, praktisi OD memerlukan status yang
cukup dan legitimasi untuk bekerja dengan manajemen senior dan bertindak dalam peran ahli. 29 Status biasanya
dikaitkan dengan kemampuan akademis, pengalaman manajemen senior, judul tingkat tinggi, atau rekomendasi oleh
eksekutif yang sangat ditempatkan dan administrator. Seperti yang diharapkan, proses perubahan di Amerika Latin
adalah otokratis dan didorong ke bawah dari puncak organisasi. Bawahan atau status yang lebih rendah orang
umumnya tidak termasuk dalam kegiatan diagnostik atau pelaksanaan karena inklusi mungkin menyamakan
perbedaan kekuasaan dan mengancam status quo. Selain itu, norma-norma budaya mencegah karyawan dari
berbicara atau terang-terangan mengkritik manajemen. Ada relatif sedikit resistensi terhadap perubahan karena
karyawan siap menerima perubahan didikte oleh manajemen.
Di Asia, OD adalah proses yang teratur, didorong oleh konsensus dan menantang tujuan kinerja.
perubahan organisasi dilaksanakan secara perlahan dan metodis, sehingga kepercayaan membangun dan
ketidakpastian terkait perubahan berkurang. Berubah terlalu cepat dipandang sebagai arogan, memecah
belah, dan mengancam. Pada Asosiasi China untuk Pertukaran Internasional Personalia, bergerak dari biro
pemerintah untuk sebuah organisasi “-menghadapi pasar” telah secara bertahap tetapi konsisten. Manajer
telah didorong untuk menghubungi organisasi yang lebih dan lebih asing, untuk mengembangkan hubungan
dan kontrak, dan untuk belajar pemasaran dan pengembangan keterampilan organisasi. Karena nilai-nilai
Asia mempromosikan budaya hati-hati bahwa hadiah konsensus, martabat, dan rasa hormat, OD cenderung
impersonal dan fokus terutama pada perbaikan alur kerja.
Aplikasi 23,1 menggambarkan sebuah proyek penelitian tindakan di Cina yang dirancang untuk meningkatkan
kapasitas sumber daya dan pelatihan departemen manusia. Para praktisi OD, yang berasal dari Swiss, dan para
peserta melaporkan pembelajaran mereka sebagai akibat dari program. Ketika Anda melihat desain dan
pelaksanaan program, apa yang Anda lihat sebagai pro dan kontra dari pekerjaan mereka? 30
Tinggi Budaya Fit, tinggi Industrialisasi Pengaturan terakhir ini termasuk negara-negara industri dengan konteks
budaya yang cocok dengan nilai-nilai OD tradisional. Banyak dari praktik OD dijelaskan dalam buku ini dikembangkan
dalam situasi ini, terutama di Amerika Serikat. 31 Untuk memperluas pembelajaran kita, kita akan fokus pada bagaimana
OD dipraktekkan di negara-negara lain dalam pengaturan global, termasuk negara-negara Swedia, Norwegia
Skandinavia,
Sebuah plikasi 23,1
Modernisasi China Pengembangan Sumber Daya
Manusia dan Pelatihan Fungsi
Perubahan ekonomi, politik, dan budaya menyapu Republik dalam membawa tentang perkembangan kelembagaan
Rakyat Cina (RRC) yang kompleks baik dalam lingkup dan organisasi masing-masing. Dalam merancang program, mitra
luasnya. Cina telah berkembang dari negara terisolasi dan Cina dan Swiss harus memastikan bahwa keterampilan dan
terbelakang untuk mesin pertumbuhan ekonomi. Sejak tahun pengetahuan sumber daya manusia dan pengembangan
1979, PDB China telah lebih dari empat kali lipat sebagai akibat organisasi akan ditransfer tidak hanya untuk para peserta tetapi
dari transisi ke ekonomi “-menghadapi pasar”. Meskipun niat juga untuk sistem administrasi dan lembaga pelatihan yang
yang jelas untuk melakukan transisi cara-cara yang terlibat dalam program ini. Berdasarkan pengamatan dan
menghormati, dukungan, dan memperkuat budaya Cina, wawancara dengan para pejabat China pemerintah, anggota
menyeimbangkan perubahan ini tidak mudah. Sebagai contoh, partai komunis, anggota staf pengajar di lembaga pendidikan
70.000 BUMN telah dipaksa untuk menemukan kembali diri Cina yang berbeda, dan pelatihan dan manajer sumber daya
mereka sendiri melalui restrukturisasi keuangan, perampingan manusia dalam organisasi Cina, praktisi OD direkomendasikan
besar-besaran, dan meningkatkan kompetensi karyawan kombinasi tindakan belajar
mereka. Pada pertengahan 1990-an, kemampuan untuk
mengelola konsekuensi sumber daya manusia memecah unit
kerja lama, perampingan berbagai bagian dari organisasi, dan (Sebuah daratan penelitian tindakan ( AR) metode. AR dan AL dipandang sebagai
mengembangkan manajer hanya tidak ada di dalam negeri. teknik yang tepat karena mereka tidak pernah dicoba sebelumnya di Cina,
departemen pelatihan dan pengembangan sumber daya manusia menawarkan alat yang layak untuk mengembangkan kapasitas internal untuk
China yang sakit siap untuk merespon tuntutan tersebut. Sebagai perbaikan terus-menerus dan intervensi bertingkat systemwide, dan terpusat prihatin
konteks untuk OD, Cina merupakan seperangkat nilai-nilai dengan mentransfer kapasitas untuk sistem klien. pendekatan berbasis tindakan ini
budaya yang sangat berbeda dari Eropa dan Amerika Utara. merupakan upaya perintis know-how mentransfer internasional. Selama tahap
Dalam upaya untuk membantu dalam pengembangan kapasitas persiapan awal antara September 1993 dan Maret 1994, 60 peserta yang dipilih diberi
pengembangan sumber daya manusia China, praktisi OD dari kursus bahasa Inggris intensif. Kemudian, dimulai pada Maret 1994, program ini
Pusat Pengembangan Sosial Eco-Nomic (CSEND) di Swiss dimulai dengan serangkaian “belajar diprogram” lokakarya diikuti dengan “aplikasi
dipanggil untuk bertindak sebagai penasihat teknis untuk sebuah tempat kerja” pengalaman. Siklus pembelajaran diprogram dan aplikasi tempat kerja
unit dari Partai Komunis China (PKC ) Departemen Organisasi. kemudian diulang. Berikut setiap periode aplikasi tempat kerja, konferensi
Sebuah lembaga pelatihan terpisah yang disebut Cina Training diselenggarakan untuk meninjau pekerjaan proyek dan temuannya, untuk bertukar
Center untuk Senior Manajemen Personalia Pejabat pengalaman, dan untuk merefleksikan pembelajaran yang dihasilkan. Dua siklus
(CTCSPMO) didirikan dan upaya pembangunan institusi awal diselesaikan pada bulan Desember 1996. lokakarya belajar yang diprogram tertutup 10
dibiayai oleh Program Pembangunan PBB (UNDP). daerah topik yang berbeda, seperti administrasi komparatif publik, manajemen sumber
daya manusia, teori organisasi dan pengembangan, teori-teori pembelajaran orang
dewasa dan metode, dan manajemen pelatihan. Topik-topik ini diajarkan di kelas oleh
para ahli asing di Beijing. Proyek-proyek aplikasi kerja yang terlibat menciptakan
kelompok peserta dari daerah provinsi yang sama atau tanggung jawab fungsional ke
alamat sumber daya manusia yang sebenarnya, pelatihan dan lokakarya belajar
diprogram tertutup 10 daerah topik yang berbeda, seperti administrasi komparatif
Salah satu output dari CTCSPMO adalah proyek Sino-Swiss publik, manajemen sumber daya manusia, teori organisasi dan pengembangan,
bilateral (SSBP), sebuah program yang dirancang untuk teori-teori pembelajaran orang dewasa dan metode, dan manajemen pelatihan.
meningkatkan kapasitas kelembagaan administrator publik Cina Topik-topik ini diajarkan di kelas oleh para ahli asing di Beijing. Proyek-proyek aplikasi
untuk mengelola perubahan. Strateginya adalah untuk bekerja kerja yang terlibat menciptakan kelompok peserta dari daerah provinsi yang sama atau
dengan sekelompok kecil manajer pelatihan berpengalaman dan tanggung jawab fungsional ke alamat sumber daya manusia yang sebenarnya,
pelatih untuk menerapkan konsep dan teknik pelatihan pelatihan dan lokakarya belajar diprogram tertutup 10 daerah topik yang berbeda,
manajemen modern dan pengembangan organisasi. Para peserta seperti administrasi komparatif publik, manajemen sumber daya manusia, teori
Cina adalah untuk membentuk barisan depan generasi baru Cina organisasi dan pengembangan, teori-teori pembelajaran orang dewasa dan metode,
pelatih manajemen publik dan manajer HRD dan untuk bertindak dan manajemen pelatihan. Topik-topik ini diajarkan di kelas oleh para ahli asing di
sebagai katalis Beijing. Proyek-proyek aplikasi kerja yang terlibat menciptakan kelompok peserta dari
daerah provinsi yang sama atau tanggung jawab fungsional ke alamat sumber daya manusia yang sebenarnya, pelatiha
pengembangan, atau perubahan organisasi masalah. Organisasi • untuk menghadapi bias budaya mereka sendiri dalam lingkungan
proyek berkonsultasi dengan organisasi mitra China, CTCSPMO, asing yang memiliki logika sendiri dalam menyelesaikan sesuatu;
untuk menyetujui berbagai proyek belajar, termasuk desain ulang
program pengembangan manajemen untuk para pejabat senior • untuk menemukan cara untuk bekerja sebagai tim dengan fasilitator Cina,
partai di Beijing, mengembangkan program pelatihan bagi manajer yang memiliki cara yang berbeda dari yang berkaitan;
membimbing proyek infrastruktur besar, dan penelitian tentang
manusia sumber daya dan praktek motivasi dalam perusahaan • untuk menahan diri dari mengambil tanggung jawab untuk mitra
milik negara. Cina;
• untuk memfasilitasi daripada mendominasi; dan
Selain pekerjaan proyek, kelompok aplikasi kerja diperintahkan • untuk mempertahankan kepentingan dan komitmen dari
untuk memenuhi setiap dua minggu baik tatap muka atau melalui CTCSPMO dan fasilitator untuk penelitian tindakan dan tindakan
telepon. Praktis, sebagian besar pertemuan itu melalui telepon pendekatan pembelajaran. Reaksi dari para pemangku
karena jarak fisik. Tujuan dari pertemuan ini adalah untuk kepentingan yang berbeda, termasuk Deputi Direktur
merefleksikan kemajuan proyek, review bagaimana topik dari departemen organisasi provinsi PKC, Wakil Komisaris Komisi
lokakarya belajar sedang diterapkan, dan untuk menangkap Negara Nasionalitas, Dekan Akademik Sekolah Partai Pusat,
pembelajaran pribadi. Para peserta juga diminta untuk membuat dan Direksi Pelatihan Departemen Personalia dan Komisi
jurnal dan kelompok ditugaskan fasilitator untuk bekerja dengan Ekonomi dan Perdagangan negara, berada di positif umumnya.
mereka. Dalam meninjau dua putaran pertama pembelajaran dan Mereka menemukan hasil informatif penelitian tindakan dan
tindakan, beberapa pengamatan dilakukan. Pertama, peserta solusi yang disarankan membantu. Tingkat dilaporkan tinggi
Cina belajar: pelaksanaan rekomendasi proyek kemudian diverifikasi oleh tim
pemantau internasional, dan evaluasi proyek akhir yang
dilakukan pada bulan Oktober 1997 menegaskan penilaian
positif awal.
• untuk berpartisipasi aktif dalam proses belajar dan mengambil
tanggung jawab untuk relevansi pembelajaran mereka;
• untuk mendefinisikan kembali peran “baik” pelatih / guru;

• mempertanyakan satu sama lain dan pernyataan pelatih / guru sebagai
“fakta”, “pendapat,” atau “kebenaran”;
Program SSBP diizinkan pemerintah China dan PKC untuk
• untuk menantang kepercayaan bahwa “burung yang mengangkat

memperoleh ujung tombak pengetahuan dalam pengembangan
kepalanya akan ditembak pertama”; dan

manajemen dan pelatihan. Pada saat yang sama, mereka mampu
• untuk memahami proses sosial dan dinamika kelompok belajar untuk meninjau berbagai program pelatihan yang disediakan untuk
sebagai bermanfaat, tidak kacau atau kurang disiplin. pejabat senior pemerintah, eksekutif perusahaan, dan pejabat partai
di Cina. Berdasarkan temuan dari proyek-proyek tindakan belajar,
departemen pelatihan dari PKC revisi persyaratan pelatihan mereka,
Selain itu, praktisi OD belajar: disesuaikan pendekatan pelatihan mereka, dan menambahkan lebih
• untuk pertanyaan dan untuk merefleksikan asumsi mereka banyak topik berbasis keterampilan untuk kurikulum.
sendiri tentang budaya Cina, organisasi, hubungan manusia,
dan teori-teori manajemen;
Finlandia, dan Denmark-dan negara-negara dengan warisan Inggris yang kuat, seperti Inggris, Irlandia Utara,
Australia, dan Selandia Baru.
Skandinavia menikmati standar hidup yang tinggi dan pembangunan ekonomi yang kuat. Karena nilai-nilai
budaya mereka paling cocok yang secara tradisional dianut dalam OD, praktek organisasi sangat partisipatif
dan egaliter. Praktek OD cenderung mencerminkan nilai-nilai ini. Berbagai pemangku kepentingan, seperti
manajer, serikat, dan staf
personil, secara aktif terlibat dalam semua tahap proses perubahan, dari entri dan diagnosis untuk intervensi dan
evaluasi. Tingkat keterlibatan jauh lebih tinggi dari yang biasanya terjadi di Amerika Serikat. Ini hasil dalam proses
perubahan yang sangat berorientasi pada kebutuhan peserta toko-lantai. hukum perburuhan Norwegia, misalnya,
memberikan hak untuk berpartisipasi dalam inovasi teknologi yang dapat mempengaruhi kehidupan pekerjaan
mereka serikat. hukum tersebut juga mandat bahwa semua karyawan di negara itu memiliki hak untuk
bentuk-bentuk diperkaya kerja.
Mengingat konteks budaya ini, tidak mengherankan bahwa perusahaan Skandinavia dirintis intervensi
sosioteknikal untuk meningkatkan produktivitas dan kualitas kehidupan kerja. Swedia Saab dan Volvo
direstrukturisasi mobil manufaktur di seluruh kelompok kerja swakelola. Kantor Paten Denmark dan Norwegia Shell
Oil menunjukkan bagaimana antara serikat dan manajemen proyek koperasi dapat meningkatkan keterlibatan
karyawan di seluruh organisasi. Dalam banyak kasus, pemerintah nasional terlibat berat dalam proyek-proyek
perubahan ini dengan mensponsori upaya perbaikan industrywide. Pemerintah Norwegia, misalnya, berperan penting
dalam memperkenalkan demokrasi industri untuk perusahaan yang bangsa. Ini membantu serikat pekerja dan
manajemen di industri yang dipilih melaksanakan proyek percontohan untuk meningkatkan produktivitas dan kualitas
kehidupan kerja. Hasil percobaan ini sosioteknikal kemudian disebarkan di seluruh ekonomi Norwegia. Dalam banyak
hal, negara-negara Skandinavia telah pergi lebih jauh dari daerah global lainnya dalam menghubungkan OD dengan
nilai-nilai dan kebijakan nasional.
Negara-negara yang berhubungan dengan Inggris cenderung memiliki nilai-nilai yang konsisten dengan orientasi
rendah konteks, sedang individualisme yang tinggi dan orientasi prestasi, dan sedang jarak daya rendah dan
menghindari ketidakpastian. Ini hasil pola budaya dalam hubungan pribadi yang sering tampak tidak langsung ke
Amerika. Sebagai contoh, seorang bawahan Inggris yang diceritakan untuk berpikir tentang proposal benar-benar
diberitahu bahwa saran telah ditolak. Nilai-nilai ini juga mempromosikan kebijakan organisasi yang direndam dalam
formalitas, tradisi, dan politik. sejarah panjang Kerajaan Inggris cenderung untuk memperkuat status quo, dan
akibatnya ketahanan terhadap perubahan tinggi.
praktik OD di Inggris sejajar dengan pola budaya yang dijelaskan di atas. Di Inggris, misalnya, teori sistem
sosioteknikal dikembangkan oleh praktisi di Tavistock Institute of Human Relations. 32 Aplikasi seperti
kelompok kerja swakelola, bagaimanapun, tidak mudah tersebar dalam organisasi Inggris. Nilai-nilai
individualistis dan sifat inheren politik budaya ini cenderung bertentangan dengan intervensi menekankan
pemberdayaan karyawan dan kerja sama tim. Sebaliknya, budaya Skandinavia jauh lebih mendukung praktek
sosioteknikal dan telah berperan dalam menyebarkan ke seluruh dunia.
Munculnya Uni Eropa telah menjabat sebagai katalis untuk perubahan di banyak organisasi. Perusahaan
seperti Akzo Nobel, Unilever, BMW, dan Credit Lyonnais secara aktif terlibat dalam intervensi perubahan
strategis. Di L'Oreal, CEO Lindsay OwenJones menerapkan strategi agresif mengakuisisi dan
mengintegrasikan perusahaan kosmetik, mendorong bisnis internasional, dan membangun merek. 33 intervensi
yang lebih terbatas, seperti team building, resolusi konflik, dan desain ulang pekerjaan, sedang dilaksanakan
di organisasi seperti Carrefour dan British Telecom.
WORLDWIDE ORGANIZATION DEVELOPMENT

Tren penting yang dihadapi banyak perusahaan bisnis adalah munculnya pasar global. Didorong oleh
tekanan kompetitif, hambatan perdagangan diturunkan, dan kemajuan dalam teknologi informasi, jumlah
perusahaan yang menawarkan produk dan jasa di beberapa negara meningkat dengan cepat. Pertumbuhan
organisasi dan kompleksitas yang terkait dengan operasi di seluruh dunia mengelola menantang. Eksekutif
harus memilih orientasi strategis yang tepat untuk beroperasi di seluruh budaya dan geografis
lokasi, dan di bawah persyaratan pemerintah dan lingkungan yang beragam. Mereka harus mampu beradaptasi
kebijakan dan prosedur perusahaan untuk berbagai kondisi lokal. Selain itu, tugas-tugas pengendalian dan
koordinasi operasi di negara-negara yang berbeda menempatkan tuntutan berat pada informasi dan sistem kontrol
dan keterampilan manajerial dan pengetahuan.
pengembangan organisasi di seluruh dunia berlaku untuk organisasi yang beroperasi di beberapa batas-batas
geografis dan budaya. Ini kontras dengan OD dalam organisasi yang beroperasi di luar Amerika Serikat, tetapi
dalam konteks budaya dan ekonomi tunggal. Bagian ini menjelaskan praktek yang muncul dari OD dalam organisasi
di seluruh dunia, daerah yang relatif baru tapi penting dari perubahan yang direncanakan.
Di seluruh dunia Orientasi Strategis

organisasi di seluruh dunia dapat didefinisikan dalam tiga aspek kunci. 34 Pertama, mereka menawarkan produk atau jasa di
lebih dari satu negara dan secara aktif mengelola investasi langsung yang cukup besar di negara-negara. Akibatnya,
mereka harus berhubungan dengan berbagai tuntutan, seperti persyaratan unik produk, tarif, pajak pertambahan nilai,
peraturan pemerintah, undang-undang transportasi, dan perjanjian perdagangan. Kedua, perusahaan di seluruh dunia
harus menyeimbangkan produk dan kekhawatiran fungsional dengan masalah geografis jarak, waktu, dan budaya.
perusahaan rokok Amerika, misalnya, menghadapi masalah teknologi, moral, dan organisasi dalam menentukan apakah
akan rokok pasar di negara-negara berkembang, dan jika mereka melakukannya, mereka harus memutuskan bagaimana
mengintegrasikan manufaktur dan distribusi dalam skala global. Ketiga, perusahaan di seluruh dunia harus melaksanakan
kegiatan terkoordinasi melintasi batas-batas budaya menggunakan berbagai personil, termasuk ekspatriat, jangka pendek
dan pelancong bisnis diperpanjang, dan karyawan lokal. Pekerja dengan latar belakang budaya yang berbeda harus
dikelola dengan cara-cara yang mendukung tujuan secara keseluruhan dan citra organisasi. 35 Perusahaan karena itu harus
beradaptasi kebijakan dan prosedur sumber daya manusia untuk menyesuaikan budaya dan mencapai tujuan operasional.
Dari perspektif manajerial, memilih eksekutif untuk kepala operasi di luar negeri adalah sebuah keputusan penting dalam
organisasi di seluruh dunia.
Bagaimana tiga aspek tersebut dari produk / jasa, organisasi, dan personil diatur memungkinkan perusahaan untuk
bersaing di pasar global. 36 organisasi di seluruh dunia dapat menawarkan produk atau jasa tertentu di beberapa negara
dan tidak pada orang lain; mereka dapat memusatkan atau desentralisasi operasi; dan mereka dapat menentukan
bagaimana bekerja dengan orang-orang dari budaya yang berbeda. Meskipun banyak kemungkinan kombinasi
karakteristik, para peneliti telah menemukan bahwa dua dimensi yang berguna dalam membimbing keputusan tentang
pilihan orientasi strategis.
Seperti ditunjukkan dalam Gambar 23.2, manajer perlu menilai dua faktor kunci keberhasilan: derajat yang
ada kebutuhan untuk integrasi global atau untuk tanggap lokal.
integrasi global mengacu pada apakah bisnis atau tidak sukses memerlukan koordinasi yang ketat dari orang,
tanaman, peralatan, produk, atau pelayanan di seluruh dunia. Misalnya, “pabrik global” Intel desain chip di
beberapa negara, memproduksi chip di berbagai lokasi di seluruh dunia, merakit dan menguji produk jadi di
berbagai negara, dan kemudian kapal chip untuk pelanggan. Semua kegiatan ini harus dikoordinasikan
dengan hati-hati. tanggap lokal, di sisi lain, adalah sejauh mana keberhasilan bisnis tergantung pada produk
menyesuaikan, layanan, dukungan, kemasan, dan aspek lain dari operasi dengan kondisi setempat.
Berdasarkan informasi itu, organisasi di seluruh dunia umumnya menerapkan salah satu dari empat jenis
orientasi strategis: internasional, global, multinasional, atau transnasional. Tabel 23.2 menyajikan orientasi ini
dalam hal kerangka diagnostik dijelaskan dalam Bab 5. Setiap orientasi strategis diarahkan untuk pasar
tertentu, teknologi, dan persyaratan organisasi. intervensi OD yang mendukung masing-masing orientasi juga
termasuk dalam Tabel 23.2.
[Gambar 23.2]
Integrasi-Responsiveness Kerangka
Tinggi
Orientasi Orientasi
global transnasional
Perlu Global
Integrasi
Orientasi Orientasi
Internasional multinasional
Rendah
rendah Perlu untuk lokal Responsiveness Tinggi
Orientasi Internasional Strategis

Orientasi internasional ada ketika faktor kunci keberhasilan integrasi global dan tanggap lokal rendah. Ini adalah
label umum paling diberikan kepada organisasi membuat upaya pertama mereka di beroperasi di luar pasar
negara mereka sendiri. Sukses memerlukan koordinasi antara perusahaan induk dan jumlah kecil dari penjualan
asing dan kantor pemasaran di negara-negara yang dipilih. Demikian pula, tanggap lokal rendah karena ekspor
organisasi produk dan layanan yang sama yang ditawarkan di dalam negeri. Ketika sebuah organisasi telah
memutuskan untuk memperluas internasional, telah paling sering ditentukan bahwa:
• negara-pasar lain muncul untuk menawarkan keuntungan tertentu yang cukup besar untuk melebihi biaya
berwujud dan tidak berwujud menerapkan strategi baru, produk, jasa, dan proposisi nilai organisasi yang
• cukup kuat untuk menangkal kerugian awal yang beroperasi di lokasi yang asing, dan kemampuan
organisasi ada untuk nilai ekstrak dari operasi asing lebih dari kontrak sederhana atau lisensi teknologi,
• produk, atau jasa organisasi di lokasi asing. 37
Karakteristik Desain Internasional Tujuan dari orientasi internasional adalah untuk meningkatkan total penjualan dengan
menambahkan pendapatan dari pasar non-domestik. Dengan menggunakan produk / jasa yang ada, kapasitas operasi
domestik diperpanjang dan leveraged. Akibatnya, sebagian besar perusahaan dalam negeri akan masuk pasar internasional
dengan memperluas lini produk pertama mereka ke negara-negara terdekat dan kemudian memperluas ke daerah-daerah
terpencil. Sebagai contoh, perusahaan yang berbasis di AS yang paling pertama menawarkan produk mereka di Kanada atau
Meksiko. Setelah jangka waktu tertentu, mereka mulai mendirikan operasi di negara lain.
Untuk mendukung tujuan dan operasi ini strategi, sebuah “divisi internasional” diberi tanggung jawab untuk
pemasaran, penjualan, dan distribusi, meskipun mungkin dapat mendirikan usaha patungan, perjanjian lisensi,
wilayah distribusi / waralaba, dan dalam beberapa kasus, tanaman manufaktur . organisasi pada dasarnya
mempertahankan struktur aslinya
[ Tabel 23.2]
Karakteristik dan Intervensi untuk Seluruh Dunia Orientasi Strategis
WORLDWIDE
STRATEGIS SISTEM INFORMASI SUMBER DAYA OD INTERVENSI
ORIENTASI STRATEGI STRUKTUR MANUSIA
Internasional Produk yang ada Terpusat divisi Longgar Sukarelawan Antar budaya
Tujuan dari internasional perencanaan
peningkatan pelatihan
pendapatan Strategis
asing
Global produk Gol Terpusat, Resmi seleksi Karir perencanaan

standar seimbang, dan etnosentris Peran klarifikasi
efisiensi terkoordinasi keterlibatan
melalui kegiatan divisi Karyawan tim
volume yang produk global manajemen Senior
pengelolaan gedung
Konflik
multinasional produk Gol operasi profit center Regiocentric Antarkelompok

disesuaikan respon desentralisasi; atau seleksi hubungan tim
lokal melalui perencanaan sentris poli manajemen lokal
spesialisasi terpusat divisi membangun
geografis manajemen sistem
global pengembangan
Reward aliansi
strategis
antar bangsa produk Gol Desentralisasi, Halus, kontrol seleksi pilihan yang luas dan
disesuaikan koordinasi seluruh berorientasi geosentris pengembangan
pembelajaran dan dunia matrix global clan- Budaya rotasi
responsif melalui atau jaringan hubungan
integrasi antarkelompok
Membangun visi
corporat
dan praktek operasi. Sistem informasi yang mengatur pembagian biasanya lebih longgar, namun. Sementara
mengharapkan pengembalian investasi, organisasi mengakui kebaruan usaha dan memberikan divisi
internasional beberapa “kebebasan” untuk membangun kehadiran internasional.
Akhirnya, peran di divisi internasional baru yang dikelola dengan relawan dari perusahaan induk, sering
dengan seseorang yang memiliki pelatihan bahasa asing yang sesuai, pengalaman tinggal di luar negeri, atau
keinginan untuk tugas internasional. Sedikit pelatihan atau orientasi untuk posisi yang ditawarkan sebagai
organisasi umumnya tidak menyadari persyaratan untuk menjadi sukses dalam bisnis internasional.
Menerapkan Orientasi Internasional Mengubah dari dalam negeri ke sebuah organisasi internasional merupakan
pergeseran bertahap dalam lingkup bagi kebanyakan perusahaan, dan biasanya ditangani sebagai perpanjangan
sederhana dari strategi yang ada ke pasar baru. Meskipun logika pemikiran tersebut, pergeseran ini tidak inkremental
atau sederhana dan OD dapat memainkan peran penting dalam membuat transisi halus dan lebih produktif.
perencanaan strategis, technostructural, dan intervensi sumber daya manusia dapat membantu untuk
melaksanakan orientasi internasional. Manajer dapat menggunakan terintegrasi perubahan strategis atau proses
desain ulang organisasi untuk merancang dan mengelola transisi dari orientasi strategis yang lama ke yang baru.
scan lingkungan, analisis pesaing, dan studi pasar dapat dilakukan untuk mengkalibrasi harapan tentang tujuan
pendapatan dan menentukan tingkat investasi yang diperlukan untuk mendukung divisi. membangun tim dan
kelompok besar intervensi, seperti konferensi pencarian, dapat membantu proses melalui mana eksekutif senior
mengumpulkan informasi yang tepat tentang pasar internasional, kompetensi khas, dan budaya, dan kemudian
memilih orientasi strategis. Demikian pula, manajer dapat menerapkan intervensi technostructural untuk
merancang struktur organisasi yang tepat, untuk mendefinisikan tugas-tugas baru dan peran kerja, dan untuk
memperjelas hubungan pelaporan antara kantor pusat perusahaan dan unit berbasis asing. Berdasarkan
keputusan ini, intervensi OD dapat membantu organisasi untuk menerapkan perubahan.
Manajer dan staf juga dapat menerapkan intervensi manajemen sumber daya manusia untuk melatih dan
mempersiapkan para manajer dan keluarga mereka untuk tugas internasional dan untuk mengembangkan metode seleksi
dan sistem reward yang relevan dengan operasi internasional. 38
Karena ini adalah pengalaman pertama organisasi dengan bisnis internasional, praktisi OD dapat
mengingatkan manajer kunci dan calon potensial untuk tugas internasional untuk kebutuhan pelatihan budaya.
Calon dapat diarahkan untuk korban outsourcing pada keterampilan lintas budaya, adat istiadat negara
setempat, dan hukum / kondisi peraturan. praktisi OD juga dapat membantu organisasi sumber daya manusia
untuk merancang atau memodifikasi kompensasi dan manfaat paket yang ada, atau menyiapkan kebijakan di
sekitar perumahan, schooling, dan biaya lain yang terkait dengan relokasi.
Gerakan awal ini ke arena internasional memungkinkan organisasi domestik untuk belajar tentang
tuntutan pasar global, sehingga memberikan pengetahuan dan pengalaman penting dengan persyaratan
untuk sukses dalam strategi yang lebih canggih. praktisi OD harus membantu organisasi yang dibentuk
praktik dan sistem komunikasi pembelajaran sehingga informasi tentang pengalaman internasional bersama
dengan orang lain, terutama manajer senior.
Orientasi Strategis Global

orientasi ini terjadi ketika kebutuhan untuk integrasi global tinggi tetapi kebutuhan untuk tanggap lokal rendah.
Orientasi global yang ditandai dengan strategi pemasaran produk standar di berbagai negara. Ini merupakan
orientasi yang tepat ketika ada alasan ekonomi sedikit untuk menawarkan produk atau jasa dengan fitur-fitur
khusus atau pilihan yang tersedia secara lokal. Produsen peralatan kantor, barang-barang konsumen,
komputer dan semikonduktor, ban, dan kontainer, misalnya, dapat menawarkan produk dasar yang sama di
hampir setiap negara.
Karakteristik Global Design Tujuan efisiensi mendominasi orientasi ini. efisiensi produksi yang diperoleh
melalui penjualan volume dan sejumlah kecil pabrik besar, dan efisiensi manajerial dicapai dengan
memusatkan desain produk, manufaktur, distribusi, dan keputusan pemasaran. integrasi global didukung oleh
kedekatan fisik dekat kelompok fungsional utama dan sistem kontrol formal yang input keseimbangan,
produksi, dan distribusi dengan permintaan di seluruh dunia. Banyak perusahaan Jepang, seperti Honda,
Sony, NEC, dan Matsushita, digunakan strategi ini pada 1970-an dan awal 1980-an untuk tumbuh dalam
perekonomian internasional. Di Eropa, Nestlé memanfaatkan skala ekonomi dalam pemasaran dengan iklan
nama-nama merek terkenal di seluruh dunia. Itu
peningkatan jumlah microwave dan dua-pendapatan keluarga, misalnya, memungkinkan Nestlé untuk mendorong nya
Nescafé kopi dan Lean masakan rendah kalori beku makan malam untuk posisi pangsa pasar dominan di Eropa, Amerika
Utara, Amerika Latin, dan Asia. Demikian pula, Korea pembuat mie, Nong Shim Perusahaan, menghindari krisis keuangan
tahun 1999 oleh tinggal berfokus pada efisiensi. Yoo Jong Suk, kepala Nong Shim strategi, pergi melawan rekomendasi
untuk diversifikasi dan menyatakan, “Semua yang kita inginkan adalah untuk global diakui sebagai pembuat Ramyon.” 39
Dalam orientasi global, organisasi cenderung terpusat dengan struktur produk global. Presiden setiap
laporan kelompok produk utama untuk CEO dan membentuk organisasi garis. Masing-masing kelompok
produk ini bertanggung jawab untuk operasi di seluruh dunia. sistem informasi dalam orientasi global yang
cenderung sangat formal dengan unit lokal melaporkan penjualan, biaya, dan data lainnya secara langsung
kepada presiden produk. Dominan mengintegrasikan kebijakan sumber daya manusia orang ke dalam
organisasi melalui seleksi dan staf praktek etnosentris. Metode ini berusaha untuk mengisi posisi-posisi kunci
asing dengan personil dari negara asal dimana markas perusahaan berada. 40 pekerjaan manajerial kunci pada
Volvo, Siemens, Nissan, dan Michelin, misalnya, sering ditempati oleh Swedia, Jerman, Jepang, dan warga
negara Perancis, masing-masing. kebijakan etnosentris mendukung orientasi global karena manajer asing
lebih mungkin dibandingkan warga negara tuan rumah untuk mengenali dan mematuhi kebutuhan untuk
pengambilan keputusan sentralisasi dan standarisasi proses, keputusan, dan hubungan dengan perusahaan
induk. Meskipun banyak produsen mobil Jepang desentralisasi produksi, strategi global Nissan telah
mempertahankan ketat, kontrol terpusat dari desain dan manufaktur, memastikan bahwa hampir semua
manajer asing senior adalah Jepang, dan bahkan keputusan tingkat rendah muncul dari wajah-to- pertemuan
tatap di Tokyo.
Menerapkan Orientasi global intervensi OD dapat digunakan untuk memperbaiki dan mendukung orientasi
strategis global serta membantu dalam transisi dari orientasi internasional.
1. Rencana Perubahan Orientasi global. Beberapa intervensi OD mendukung pelaksanaan orientasi ini.
perencanaan karir, kejelasan peran, keterlibatan karyawan, manajemen konflik, dan SMA tim manajemen
gedung bantuan organisasi mencapai peningkatan efisiensi operasional. Sebagai contoh, intervensi
klarifikasi peran, seperti pengayaan pekerjaan atau penetapan tujuan, dan manajemen konflik dapat
memformalkan dan standarisasi kegiatan organisasi. Hal ini memastikan bahwa setiap individu tahu
rincian spesifik tentang bagaimana, kapan, dan mengapa pekerjaan yang perlu dilakukan. Akibatnya,
kegiatan yang diperlukan dijelaskan dan transaksi yang efisien dan hubungan diciptakan. Demikian pula,
Intel telah menggunakan intervensi pelatihan untuk memastikan implementasi yang konsisten dari
berbagai praktek bisnis perusahaan-standar, seperti protokol rapat, proses manajemen kinerja, dan
pelaporan akuntabilitas.
Senior membangun tim manajemen dapat meningkatkan kualitas keputusan strategis. kebijakan terpusat
membuat organisasi sangat tergantung pada kelompok ini dan dapat membesar-besarkan kesalahan pengambilan
keputusan. Selain itu, konflik interpersonal dapat meningkatkan biaya koordinasi atau menyebabkan kesalahan
koordinasi yang signifikan. Proses intervensi pada tingkat ini dapat membantu untuk meningkatkan kecepatan dan
kualitas pengambilan keputusan dan meningkatkan hubungan interpersonal.
Karir perencanaan dapat bantuan personil rumah-negara mengembangkan jalur ke manajemen senior
dengan memasukkan anak pengalaman asing dan tugas lintas fungsional sebagai kualifikasi yang
diperlukan untuk kemajuan. Di tingkat negara, perencanaan karir dapat menekankan bahwa kemajuan luar
operasi regional terbatas untuk warga negara tuan rumah. OD dapat membantu di sini dengan
mengembangkan tepat
jalur karir dalam organisasi lokal atau di teknis, daerah non-manajerial. Akhirnya, pemberdayaan
karyawan dapat mendukung tujuan efisiensi dengan melibatkan anggota dalam upaya di pengurangan
biaya, standarisasi kerja, dan minimalisasi biaya koordinasi.
2. Transisi ke Orientasi global. Selain fine tuning orientasi strategis ini, OD dapat membantu transisi
organisasi dari internasional ke orientasi strategis global. Pengalaman organisasi dengan orientasi
strategis internasional telah membantu untuk membangun pengetahuan dasar dan keterampilan dalam
bisnis internasional. Transisi sukses untuk strategi global mengasumsikan bahwa manajer percaya
integrasi global lebih penting daripada tanggap lokal dan bahwa organisasi memiliki kemampuan operasi
terpusat yang kuat. Jika salah penilaian faktor kunci keberhasilan atau kompetensi organisasi yang
akurat, implementasi akan lebih sulit dan kinerja akan menderita.
Keputusan untuk mendukung integrasi global lebih tanggap lokal harus berakar pada keyakinan
yang kuat bahwa pasar di seluruh dunia relatif homogen dalam karakter. Artinya, produk dan jasa,
dukungan, distribusi, atau kegiatan pemasaran dapat dibakukan tanpa negatif mempengaruhi penjualan
atau loyalitas pelanggan. Keputusan ini tidak boleh dilakukan ringan, dan praktisi OD dapat membantu
untuk struktur perdebatan yang ketat dan analisis faktor kunci keberhasilan ini.
Selain informasi tentang pasar, organisasi harus memperhitungkan kompetensi khas mereka ketika
memilih strategi global. Kompetensi organisasi dan operasional kunci yang diperlukan untuk sukses
dalam strategi global adalah kemampuan untuk mengkoordinasikan kompleks, organisasi di seluruh
dunia. Strategi global difasilitasi ketika budaya dan kompetensi inti yang lebih cocok untuk pengambilan
keputusan terpusat, ketika organisasi memiliki pengalaman dengan manajemen rantai pasokan, dan
ketika itu nyaman dengan sumber daya perusahaan dan proses perencanaan sumber daya material.
Sentralisasi nikmat orientasi global karena orientasi nikmat ketat, koordinasi global.
Setelah perusahaan mengembangkan orientasi strategis untuk bersaing secara internasional, mereka
membuat desain organisasi untuk mendukungnya. Informasi seperti yang ditemukan dalam Tabel 23.2 berguna
untuk struktur merancang, sistem informasi, dan praktik personel untuk orientasi strategis tertentu. praktisi OD
dapat membantu untuk desain program perubahan manajemen untuk menerapkan fitur ini.
Aplikasi 23,2 menjelaskan bagaimana satu organisasi menghadapi tantangan menerapkan strategi global. 41 Mereka mencoba
untuk menemukan keseimbangan yang tepat antara kontrol kantor pusat yang kuat dan responsif lokal. Praktisi OD dalam
kasus ini menggambarkan data yang dia, tindakan, dan hasil. Apakah Anda melakukan sesuatu yang berbeda?
The Multinasional Orientasi Strategis

Orientasi strategis ini ada ketika kebutuhan untuk integrasi global rendah, namun kebutuhan untuk tanggap
lokal yang tinggi. Ini merupakan strategi yang secara konseptual sangat berbeda dari orientasi strategis
global.
Karakteristik Desain Multinasional Sebuah strategi multinasional ditandai dengan lini produk yang disesuaikan
dengan kondisi lokal dan paling cocok untuk pasar yang bervariasi secara signifikan dari daerah ke daerah atau
negara ke negara. Pada American Express, misalnya, pemasaran kartu kredit dilengkapi dengan nilai-nilai lokal dan
selera. The “Jangan meninggalkan rumah tanpa itu” dan “Keanggotaan memiliki hak istimewa” Tema dilihat di Amerika
Serikat harus diterjemahkan ke “Ketenangan pikiran hanya untuk anggota” di Jepang karena konotasi negatif
“meninggalkan rumah” dan “ hak istimewa." 42
Orientasi multinasional menekankan desentralisasi, struktur divisi global. Setiap daerah atau negara
dilayani oleh organisasi divisi yang beroperasi secara mandiri
Menerapkan Strategi Global: Mengubah
Budaya Kerja di Cina Barat
Sebuah plikasi 23.2
Cina memiliki budaya yang kuat, tapi satu yang memungkinkan, yang proporsional dengan jumlah kematian akibat itu. Proyek ini berbeda. Tidak hanya
paradoks, ide-ide lain asimilat dan filosofi. Sebagai contoh, ada ada kematian, tidak ada cedera yang lebih serius daripada jari dipotong.
Buddhisme telah ditambahkan ke Konfusianisme selama Subkontraktor diharuskan memakai topi keras, sepatu baja berkuku, kacamata, dan
heydays Jalan Sutra dan China telah disesuaikan dengan seperti, dan tidak semua orang menyukainya. Salah satu subkontraktor berjalan di luar
globalisasi cepat sejak dimulai reformasi pasar di awal 1990-an. pekerjaan percaya peralatan keselamatan terlalu memberatkan. Sekitar 30 ekspatriat
Bagi banyak perusahaan memasuki Cina, pertanyaannya adalah, dibawa untuk mengelola situs. Mereka mengalami karyawan perusahaan dari empat
Will Cina mengasimilasi cara budaya Barat dari perusahaan budaya yang berbeda: Malaysia, Filipina, Kosta Rika, dan Amerika Serikat.
multinasional yang masuk, atau akan mereka bersikeras proses Kebanyakan adalah Malaysia; sangat sedikit orang Amerika. karyawan lokal pertama
budaya Cina melakukan bisnis? Aplikasi ini menjelaskan proses yang disewa adalah personil dukungan sumber daya manusia, akuntansi, dan
satu perusahaan teknologi Amerika memanfaatkan strategi di pembelian. Mereka dilatih dalam pekerjaan mereka dalam cara bahwa perusahaan
seluruh dunia global yang digunakan dalam membuka pabrik diharapkan mereka untuk bekerja. Para pekerja pabrik Cina pertama adalah bagian
manufaktur di provinsi Cina barat. Kisah ini diceritakan dari dari Tim Keterlibatan Awal (EIT), dan mereka dikirim ke yang lain pabrik perusahaan
perspektif konsultan OD internal yang yang didakwa dengan untuk mempelajari proses yang benar dan perilaku yang diperlukan untuk menjalankan
tanaman dukungan start-up. lini produksi. Ketika EIT kembali, mereka mengajarkan generasi berikutnya karyawan.
Sementara pelatihan ini dapat dianggap hanya belajar pekerjaan, itu juga perubahan
budaya bagi orang-orang yang pernah bekerja di sebuah pabrik berteknologi tinggi
Barat. Ramping pabrik ini untuk produksi diperlukan bahwa kita menyewa dan
Pada tahun 2003, sebuah perusahaan multinasional tanah mengintegrasikan 100 sampai 200 orang per bulan; 70% dari mereka yang mulai
utama AS bangkrut untuk satu set baru pabrik di “lapis kedua” bekerja adalah lulusan perguruan tinggi. Sebagai manajer OD, pekerjaan saya adalah
kota China Chengdu. Sebuah kota berpenduduk lebih dari untuk mengatur sistem untuk mengirimkan budaya dan mengembangkan pemimpin,
sepuluh juta orang di Cina Barat, Chengdu benar dianggap manajer, dan tim. Saya mulai dengan situs Visi, Misi, dan Guiding Principles. Untuk
sebagai jantung dari budaya Cina dengan tradisi kuat Taoisme membantu tim memulai proses, Saya mendefinisikan Visi sebagai “yang terbaik yang
dan santai, budaya ramah. Sebaliknya, perusahaan teknologi kita bisa,” Misi sebagai “perintah-apa marching kami korporasi diharapkan dari kita”
multinasional datang ke China barat dengan berpusat bisnis, dan Prinsip-Prinsip Panduan sebagai “bagaimana kita membuat keputusan dan
“hanya mendapatkan hasil,” budaya AS yang kuat. Sementara memperlakukan satu sama lain.” Kami dimanfaatkan dua sesi off-situs dengan
organisasi memiliki fasilitas di seluruh dunia, dan beberapa di “seluruh sistem di dalam ruangan.” proses inklusif mempekerjakan latihan dan
Cina, belum mulai-up tanaman greenfield benar sebagai MNC percakapan tentang apa yang penting bagi orang-orang yang digunakan untuk
pertama di kota di lebih dari tahun sepuluh. Sesuai dengan merumuskan pernyataan dimulai. Setelah kami memiliki satu set pernyataan
strategi global perusahaan, kantor pusat perusahaan diharapkan rancangan, saya membentuk tim kecil dari para pemimpin Cina yang diperdebatkan
setiap tanaman untuk mengintegrasikan mulus dengan tanaman unsur Visi, Misi, dan Guiding Principles. Tim datang ke konsensus untuk setiap
lain dalam rantai pasokan. pernyataan untuk memastikan bahwa baik bahasa Inggris dan ”Proses Inklusif
mempekerjakan latihan dan percakapan tentang apa yang penting bagi orang-orang
yang digunakan untuk merumuskan pernyataan dimulai. Setelah kami memiliki satu
set pernyataan rancangan, saya membentuk tim kecil dari para pemimpin Cina yang
diperdebatkan unsur Visi, Misi, dan Guiding Principles. Tim datang ke konsensus
untuk setiap pernyataan untuk memastikan bahwa baik bahasa Inggris dan ”Proses
Pertama kali saya melihat situs pabrik di Chengdu itu tanah Inklusif mempekerjakan latihan dan percakapan tentang apa yang penting bagi
kosong dengan angin bertiup debu atas apa yang telah ladang orang-orang yang digunakan untuk merumuskan pernyataan dimulai. Setelah kami
petani. Bahkan sebagai bangunan keluar dari tanah-gedung memiliki satu set pernyataan rancangan, saya membentuk tim kecil dari para
perkantoran, satu pabrik dan kemudian lain, sebuah gudang pemimpin Cina yang diperdebatkan unsur Visi, Misi, dan Guiding Principles. Tim
besar, dan pelatihan pusat-budaya lokal dari Chengdu sedang datang ke konsensus untuk setiap pernyataan untuk memastikan bahwa baik bahasa
ditantang dalam cara berpikir tentang keselamatan. Di Cina, Inggris dan
proyek konstruksi memiliki algoritma tradisional untuk

keselamatan: jutaan Yuan (mata uang lokal) dihabiskan di
konstruksi
kata Cina kami menggunakan budaya Cina tercermin dan berbicara program pembangunan, saya ditempatkan sesi luar ruangan
dengan cara yang cocok Cina proses berpikir. Kami membongkar sebelumnya sehingga manajer Cina akan mengerti perilaku
setiap pernyataan menggunakan metafora Cina untuk memberikan manajerial yang diperlukan segera. Kami akhirnya lulus lebih dari
kedalaman makna. Pada dasarnya, kami mendefinisikan budaya 50 manajer dengan dua-pertiga dari mereka menerima promosi
tertentu situs, yang sementara kongruen dengan korporasi, adalah dalam waktu satu tahun selesai. organisasi memiliki sejumlah kunci
khusus untuk situs ini dan nilai-nilai yang dipilih. Ketika selesai, dianut nilai-nilai budaya, termasuk kualitas, keamanan, dan
laporan kembali ke pimpinan situs untuk diratifikasi. Untuk keunggulan praktik bisnis. Ini adalah nilai utama dan bisa diganggu
menyebarluaskan Visi, Misi, dan Prinsip-Prinsip Panduan, setiap gugat. Sementara yang mungkin tampak keangkuhan
pemimpin, apakah ekspatriat atau lokal Cina, mengambil tanggung sewenang-wenang dari multinasional asing, saya menemukan
jawab untuk air terjun pesan ke tim mereka menggunakan dialog bahwa karyawan Cina dihargai tiga nilai tersebut, terutama
untuk mengeksplorasi makna pernyataan untuk tim. Itu tidak cukup keamanan. Seperti disebutkan di atas, Cina memiliki catatan buruk
untuk memiliki poster di dinding, atau hanya memberitahu keselamatan kerja. Ketika ditanya tentang nilai ini, banyak orang
orang-orang apa yang mereka. Orang perlu berbicara melalui makna menjawab bahwa “kekuatiran perusahaan untuk hidup saya.”
dan datang ke beberapa kesimpulan untuk diri mereka sebagai Daripada melihatnya sebagai pemaksaan nilai budaya asing, Renqing
keyakinan mereka sendiri. Selain itu, orang perlu melihat atau heartedness manusia. Perusahaan juga mempekerjakan enam
kepemimpinan yang mempraktekkan apa yang mereka dianut. Jadi, nilai-nilai sebagai dasar untuk budaya. perilaku Namun, nilai-nilai ini
ketika keputusan situs penting dibuat, cocok dengan Prinsip benar-benar diharapkan, seperti disiplin, pengambilan risiko, dan
Membimbing secara terbuka dikomunikasikan. Ketika inisiatif menjadi terbuka dan langsung. Dalam pekerjaan saya di Chengdu,
tertentu dimulai, seperti pelatihan manajemen, itu diikat ke situs saya merancang dan menerapkan proses untuk mengembangkan
Vision. Hanya karena orang bisa melihat Prinsip Visi, Misi, dan
nilai-nilai tersebut sebagai bagian dari perilaku yang diharapkan
Guiding dalam praktek apakah mereka menjadi nyata.
dari situs. Saya telah belajar bahwa “telling-mengajar,” atau
menempatkan poster di dinding, tidak sangat efektif dalam budaya
ini, jadi saya terlibat kader relawan “duta” untuk setiap nilai. Mereka
menggunakan pendekatan positif menangkap orang “melakukannya
dengan benar” dan penghargaan mereka dalam sebuah upacara
Sebelum bangunan pertama berada di bawah konstruksi, saya publik dengan “bintang dari Chengdu Budaya” penghargaan. Untuk
datang ke Chengdu untuk melakukan penelitian budaya awal untuk membuat umum memahami masing-masing nilai, kita lagi
situs. Saya mewawancarai mahasiswa, pemimpin ness busi, dan digunakan proses interaktif dan partisipatif. Kami menyediakan
budayawan Cina di Chengdu. Saya menemukan perbedaan antara bahan-bahan yang memungkinkan dan mendorong setiap manajer
bagaimana manajer menengah dilihat manajemen dan untuk memiliki percakapan dengan tim mereka mengenai arti dari
kepemimpinan dan apa muda, mahasiswa ingin di manajer. Karena nilai tersebut. Kami berusaha untuk membuat bahan yang relevan
ini adalah organisasi multinasional pertama di Chengdu, sebagian untuk penonton Cina menggunakan cerita dan situasi Cina untuk
besar manajer menengah kami menyewa dari perusahaan milik menggambarkan arti dari nilai. Namun, tidak semua nilai-nilai ini
negara dengan budaya yang sangat top-down, hirarkis. Mahasiswa cocok dalam budaya Cina, dan ini menciptakan dilema budaya bagi
diharapkan gaya Barat, konsensual pengambilan karyawan Cina. Bersikap terbuka dan langsung adalah salah satu
keputusan-ketidakcocokan jelas bahkan dalam budaya Cina. contoh dari nilai yang tidak cocok. Umumnya, organisasi berbicara
pelatihan manajemen dan pembinaan akan diperlukan untuk tentang menjadi terbuka dan langsung dalam hal “konfrontasi yang
membantu manajer menengah belajar untuk bekerja dengan cara konstruktif,” dimana karyawan Cina disingkat menjadi “con con.”
yang konsensual. Dalam wawancara saya, saya menemukan bahwa nilai ini adalah
kedua yang paling sulit dan paling tidak dipraktekkan. Karyawan
Cina terkait con con kurangnya harmonis daripada metode
Untuk mencapai itu, kami terlibat pemimpin situs ekspatriat sebagai pemecahan masalah secara langsung dan mudah.
guru dan mentor dalam program pengembangan manajemen
sembilan bulan yang termasuk dua outdoor “petualangan-gaya”
sesi. Program pertama ditempatkan sesi luar ruangan awal setelah
empat bulan kegiatan. Saya menemukan bahwa di dalam kelas,
manajer Cina bisa “bicara bicara,” tapi ketika kita menempatkan
mereka di tim situasi pengambilan keputusan dari sesi outdoor,
mereka tidak dapat membuat keputusan yang produktif. Dalam
manajemen kedua
karyawan Cina yang belajar untuk berlatih con con di tempat kerja Sistem sambil mempertahankan nilai-nilai tradisional Cina?”
menemukan diri mereka keluar dari langkah ketika perilaku tersebut Sementara banyak pekerjaan di Nilai, Misi, dan Guiding Principles
digunakan dengan keluarga dan teman-teman di luar pabrik mereka. Pada diterima dengan baik dan dipahami, para pekerja Cina dalam situasi
dasarnya mereka harus membagi dlm dua cabang hidup mereka, belajar ini mengalami kesulitan menempatkan con con ke dalam kerangka
untuk menjadi salah satu cara dalam organisasi dan cara di luar yang lain. yang dapat digunakan yang bekerja di lingkungan sosial mereka
Ketika saya bertanya orang apa yang mereka hilang dengan datang ke karena tidak selaras dengan nilai Cina harmoni. Sejak con con adalah
pekerjaan di pabrik, karyawan sering mencatat bahwa mereka telah perilaku / nilai dasar bagi perusahaan, ketidakcocokan seperti
kehilangan beberapa teman karena mereka sekarang berbeda dengan mengungkapkan kurangnya asimilasi nyata ke dalam budaya
budaya Cina pada umumnya. Berlatih con con adalah bagian besar dari perusahaan. Beberapa ratapan Cina bahwa Cina kehilangan tradisi
itu. Mereka juga mengatakan kepada saya dari banyak contoh di mana budaya sebagai negara menjadi bagian dari ekonomi global.
mereka muncul ke ekspatriat seolah-olah mereka sedang berlatih con con, Setidaknya di Chengdu, saya tidak menemukan bahwa untuk menjadi
padahal sebenarnya mereka sedang berlatih harmonis. Mereka merasa kenyataan. Orang menggambarkan diri mereka sebagai tradisional
harmoni itu adalah solusi jangka panjang yang lebih baik untuk masalah Cina yang berlatih budaya mereka sendiri dan berjuang dengan
yang dihadapi daripada menciptakan situasi di mana sesama pekerja proses-proses organisasi yang tidak sesuai dengan budaya Cina.
kehilangan “wajah. ”Mereka berbicara tentang menemukan‘jalan Mereka terus mencari jalan tengah yang memungkinkan mereka
tengah’untuk melakukan bisnis yang memungkinkan pemecahan masalah untuk mempertahankan nilai-nilai budaya Cina mereka saat bergerak
tetap mempertahankan hubungan yang harmonis. Jika perbedaan budaya ke masa depan yang kapitalistik. Sama seperti China berasimilasi
nyata dapat mencegah orang berasimilasi ke dalam sebuah organisasi, be Buddhisme ke dalam praktek Konfusianisme mereka milenium lalu,
pertanyaan datang, “Apakah para pekerja Cina terampil benar-benar mereka melihat nilai asimilasi beberapa praktek Barat dalam cara
berasimilasi ke dalam budaya pabrik, atau apakah mereka hanya muncul mereka melakukan bisnis, tetapi masih akan kapitalisme dengan
untuk menerapkan nilai organisasi wajah-jalan tengah Cina.
dan laporan ke kantor pusat. Ini hasil dalam struktur perusahaan yang sangat dibedakan dan longgar
terkoordinasi. keputusan operasional, seperti desain produk, manufaktur, dan distribusi, yang
terdesentralisasi dan terintegrasi di tingkat lokal. Sebagai contoh, produsen sabun cuci menawarkan formula
produk, kemasan, dan strategi pemasaran yang sesuai dengan peraturan lingkungan yang berbeda, jenis
mesin cuci, kesadahan air, dan saluran distribusi di masing-masing negara. Di sisi lain, kegiatan perencanaan
sering terpusat di kantor pusat perusahaan untuk mencapai efisiensi penting yang diperlukan untuk
koordinasi di seluruh dunia muncul teknologi dan alokasi sumber daya. Sebuah sistem kontrol profit center
memungkinkan otonomi daerah selama profitabilitas dipertahankan. Contoh perusahaan multinasional
termasuk Hoechst dan BASF Jerman, IBM dan Procter & Gamble dari Amerika Serikat, dan Fuji Xerox
Jepang. Masing-masing organisasi ini mendorong anak lokal untuk memaksimalkan efektivitas dalam wilayah
geografis mereka.
Orang-orang yang diintegrasikan ke dalam perusahaan multinasional melalui kebijakan personil polisentris atau
regiocentric karena perusahaan-perusahaan ini percaya bahwa warga negara tuan rumah dapat memahami budaya asli
yang paling jelas. 43 Dengan mengisi posisi dengan warga lokal yang mengangkat dan mengembangkan staf mereka sendiri,
organisasi aligns kebutuhan pasar dengan kemampuan anak perusahaan untuk menghasilkan produk dan layanan yang
disesuaikan. Perbedaan antara polisentris dan proses seleksi regiocentric adalah salah satu fokus. Di sebuah
kebijakan seleksi polisentris, anak perusahaan hanya mewakili satu negara; dalam kebijakan seleksi
regiocentric, perspektif yang sedikit lebih luas diambil dan posisi kunci yang diisi oleh warga daerah (yaitu,
orang-orang yang mungkin disebut orang Eropa, sebagai lawan Belgia atau Italia).
Menerapkan Orientasi Multinasional Orientasi multinasional yang terdesentralisasi dan lokal dikoordinasikan
menunjukkan kebutuhan untuk satu set kompleks intervensi OD. Ketika diterapkan pada operasi anak
perusahaan di suatu negara atau wilayah tertentu, proses OD dijelaskan sebelumnya dalam bab ini untuk
organisasi di luar Amerika Serikat relevan. Kuncinya adalah penjahit OD agar sesuai dengan konteks budaya
dan ekonomi tertentu di mana anak itu berada.
1. Rencana Perubahan Orientasi multinasional. Ketika OD diterapkan di berbagai daerah dan negara,
intervensi harus memperhitungkan perbedaan dalam kondisi budaya dan ekonomi yang dapat
mempengaruhi keberhasilannya. intervensi yang tepat untuk perusahaan multinasional termasuk
antarkelompok hubungan, membangun tim manajemen lokal, seleksi manajemen canggih dan
praktek-praktek pembangunan, dan perubahan sistem reward. membangun tim tetap merupakan
intervensi penting. Tidak seperti team building untuk tim manajemen senior dalam orientasi global, tim
manajemen lokal memerlukan perhatian di perusahaan multinasional. hadiah ini tantangan bagi praktisi
OD karena kebijakan seleksi polisentris dapat menghasilkan tim manajemen dengan budaya yang
berbeda pada setiap anak. Dengan demikian, program yang dikembangkan untuk satu anak perusahaan
mungkin tidak bekerja dengan tim yang berbeda pada anak perusahaan lain,
Antarkelompok intervensi untuk meningkatkan hubungan antara anak perusahaan lokal dan perusahaan induk juga
penting bagi perusahaan multinasional. pengambilan keputusan desentralisasi dan pemilihan regiocentric dapat regangan
hubungan perusahaan-anak perusahaan. tim manajemen lokal, yang beroperasi dengan cara yang sesuai dengan
konteks budaya mereka, mungkin tidak dipahami oleh para manajer perusahaan dari budaya lain. praktisi OD dapat
membantu kedua kelompok memahami perbedaan-perbedaan ini dengan menawarkan pelatihan dalam keragaman
budaya dan apresiasi. Mereka juga dapat memperlancar hubungan orangtua-anak dengan berfokus pada sistem kontrol
profit center atau kriteria lain sebagai sarana untuk memantau dan mengukur efektivitas anak.
seleksi manajemen, pengembangan sistem, dan reward juga memerlukan perhatian khusus di
perusahaan multinasional. seleksi manajerial untuk anak lokal atau regional membutuhkan mencari teknis
dan manajerial orang yang kompeten yang juga memiliki kompetensi interpersonal yang diperlukan untuk
antarmuka dengan kantor pusat perusahaan. Karena orang-orang ini mungkin sulit untuk menemukan,
program pengembangan manajemen dapat mengajarkan keterampilan lintas budaya yang diperlukan dan
kemampuan. Program-program tersebut biasanya melibatkan bahasa, kesadaran budaya, dan pelatihan
teknis; mereka juga dapat mencakup manajer dan staf dari anak perusahaan dan kantor-kantor perusahaan
untuk meningkatkan komunikasi antara kedua daerah. Akhirnya, sistem reward perlu disejajarkan dengan
struktur desentralisasi. proporsi yang signifikan dari jumlah kompensasi manajer dapat dikaitkan dengan
kinerja laba lokal,
2. Transisi ke Multinasional. kegiatan pengembangan organisasi juga dapat membantu untuk

memfasilitasi transisi dari internasional ke orientasi multinasional. Banyak aktivitas direkomendasikan
dalam transisi ke orientasi global yang berlaku di sini juga, kecuali bahwa hal itu harus disesuaikan
dengan masalah yang dihadapi strategi multinasional. Misalnya, transisi sukses untuk strategi
multinasional mengasumsikan bahwa manajer percaya tanggap lokal lebih penting daripada integrasi
global dan bahwa organisasi nyaman dengan ambiguitas mengelola operasi desentralisasi.
Keputusan untuk mendukung tanggap lokal lebih integrasi global harus dilakukan dengan ketelitian
analitik yang sama dijelaskan sebelumnya. Dalam hal ini, analisis harus mendukung keyakinan bahwa pasar
di seluruh dunia relatif heterogen dalam karakter. Artinya, bahwa produk dan layanan, dukungan, distribusi,
atau kegiatan pemasaran harus disesuaikan dan lokal untuk mendorong penjualan secara keseluruhan.
Demikian pula, organisasi harus memiliki kompetensi manajerial, teknis, dan organisasi untuk mencapai
margin keuntungan dari perusahaan yang beroperasi di seluruh dunia. Strategi multinasional difasilitasi ketika
budaya dan kompetensi inti yang lebih cocok untuk pengambilan keputusan desentralisasi, dan ketika
organisasi dapat mengelola jumlah tinggi ambiguitas dan kompleksitas.
Setelah perusahaan mengembangkan orientasi strategis untuk bersaing secara internasional, mereka
membuat desain organisasi untuk mendukungnya. Informasi seperti yang ditemukan dalam Tabel 23.2
berguna untuk struktur merancang, sistem informasi, dan praktik personel untuk orientasi strategis tertentu.
praktisi OD dapat membantu untuk desain program perubahan manajemen untuk menerapkan fitur ini.
Orientasi Transnasional Strategis

orientasi ini terjadi ketika kebutuhan untuk integrasi global dan tanggap lokal keduanya tinggi. Ini merupakan
orientasi strategis yang paling kompleks dan ambisius di seluruh dunia dan mencerminkan keyakinan bahwa
produk atau layanan dapat dibuat di mana saja dan dijual di mana-mana. 44
Karakteristik Desain Transnasional The menggabungkan strategi transnasional disesuaikan produk dengan baik operasi
yang efisien dan responsif; tujuan utama adalah belajar. Ini adalah orientasi kompleks yang paling di seluruh dunia strategis
karena transnasional dapat memproduksi produk, melakukan penelitian, ibukota kenaikan gaji, membeli persediaan, dan
melakukan banyak fungsi lainnya di mana pun di dunia pekerjaan dapat dilakukan secara optimal. Mereka dapat bergerak
keterampilan, sumber daya, dan pengetahuan untuk daerah di mana mereka dibutuhkan.
Orientasi transnasional menggabungkan yang terbaik dari orientasi global dan multinasional dan
menambahkan atribut-ketiga kemampuan untuk sumber mentransfer baik di dalam perusahaan dan melintasi
batas-batas nasional dan budaya. Otis Elevator, sebuah divisi dari United Technologies, mengembangkan lift
diprogram baru menggunakan enam pusat penelitian di lima negara: kelompok US ditangani integrasi sistem;
Jepang dirancang drive bermotor khusus yang membuat lift naik lancar; France menyempurnakan sistem pintu;
Jerman menciptakan elektronik; dan Spanyol menghasilkan komponen kecil-diarahkan. 45
Contoh lain dari perusahaan transnasional termasuk General Electric, Asea Brown Boveri (ABB), Motorola,
Electrolux, dan HP.
perusahaan transnasional mengorganisir diri ke dalam matriks dan jaringan struktur global sangat cocok
untuk memindahkan informasi dan sumber daya untuk penggunaan terbaik mereka. Dalam struktur matriks,
divisi lokal mirip dengan struktur multinasional disilangkan dengan kelompok produk di kantor pusat. jaringan
memperlakukan struktur masing-masing kantor lokal, termasuk kantor pusat, kelompok produk, dan fasilitas
produksi, sebagai node selfsufficient yang saling berkoordinasi untuk memindahkan pengetahuan dan
sumber daya ke tempat mereka yang paling berharga. Karena komunikasi yang berat dan tuntutan logistik
yang dibutuhkan untuk mengoperasikan struktur ini, perusahaan-perusahaan transnasional memiliki sistem
informasi yang canggih. Negara-of-the-art teknologi informasi digunakan untuk memindahkan informasi
strategis dan operasional seluruh sistem dengan cepat dan efisien.
Orang-orang yang diintegrasikan ke dalam perusahaan transnasional melalui kebijakan seleksi geosentris yang posisi kunci staf
dengan orang-orang terbaik, terlepas dari kebangsaan. 46 Praktek kepegawaian ini mengakui bahwa kompetensi khas dari perusahaan
transnasional adalah kapasitasnya untuk mengoptimalkan
alokasi sumber daya di seluruh dunia. Tidak seperti perusahaan global dan multinasional, yang menghabiskan lebih banyak
waktu pelatihan dan mengembangkan manajer untuk menyesuaikan strategi, upaya perusahaan transnasional untuk
mempekerjakan orang yang tepat dari awal. Merekrut di salah satu lokasi asing HP, misalnya, disaring tidak hanya untuk
kualifikasi teknis tetapi untuk kepribadian ciri-ciri yang sesuai nilai-nilai budaya perusahaan.
Menerapkan Orientasi Transnasional Ada dua perspektif tentang perubahan strategi transnasional.
1. Rencana Perubahan Orientasi Transnasional. perusahaan transnasional memerlukan intervensi OD yang dapat
meningkatkan kemampuan mereka untuk mencapai integrasi global yang efisien di bawah yang sangat
terdesentralisasi kondisi pengambilan keputusan. Intervensi ini termasuk praktek-praktek yang luas seleksi
manajemen dan pengembangan dalam mendukung kebijakan geosentris yang dijelaskan di atas, antarkelompok
hubungan, dan pengembangan dan komunikasi dari visi perusahaan yang kuat dan budaya. intervensi manajemen
pengetahuan membantu mengembangkan repositori di seluruh dunia informasi yang memungkinkan pembelajaran
anggota.
perusahaan transnasional yang efektif telah berkembang dengan baik visi dan misi yang
mengkomunikasikan nilai-nilai dan keyakinan yang mendasari budaya perusahaan dan memandu
keputusan operasional. Pernyataan misi ABB, misalnya, pergi melalui penulisan ulang multikultural ketika
perusahaan mengakui bahwa berbicara tentang keuntungan adalah suatu kegiatan tidak nyaman dalam
beberapa kebudayaan. 47 OD memproses bahwa partisipasi anggota peningkatan konstruksi atau
modifikasi laporan ini dapat membantu anggota memperoleh kepemilikan mereka. Penelitian ke dalam
pengembangan kredo perusahaan di produsen komputer Inggris ICL, SAS, dan Apple Computer
menunjukkan keberhasilan yang lebih fungsi dari keterlibatan berat banyak manajer daripada kualitas
laporan sendiri. 48
Setelah visi dan misi yang dibuat, pelatihan manajemen dapat fokus pada menjelaskan maknanya, nilai-nilai mereka
mengungkapkan, dan perilaku yang diperlukan untuk mendukung nilai-nilai tersebut. Proses mendapatkan makna
bersama dan mengembangkan budaya yang kuat memberikan dasar untuk kontrol sosial. Karena transnasional
membutuhkan fleksibilitas dan koordinasi, mereka tidak bisa hanya mengandalkan laporan formal penjualan, biaya, atau
permintaan untuk memandu perilaku. Informasi ini sering membutuhkan waktu terlalu banyak untuk mengkompilasi dan
mendistribusikan. Sebaliknya, visi dan budaya perusahaan menyediakan manajer transnasional dengan penalaran dan
pedoman mengapa dan bagaimana mereka harus membuat keputusan.
Bentuk dukungan kontrol sosial upaya OD untuk meningkatkan seleksi manajemen dan
pengembangan, hubungan antarkelompok, dan perubahan strategis. Proses seleksi geosentris dapat
dilengkapi dengan kebijakan personel yang berputar manajer melalui wilayah geografis yang berbeda
dan bidang fungsional untuk berbaur orang, perspektif, dan praktek. Pada organisasi seperti GE, ABB,
Coca-Cola, dan Colgate, kader manajer dengan pengalaman luar negeri yang luas sedang
dikembangkan. Rotasi seluruh organisasi juga meningkatkan kemungkinan bahwa ketika dua unit
organisasi harus bekerja sama, personil kunci akan mengenal satu sama lain dan membuat koordinasi
lebih mungkin. Visi dan budaya perusahaan juga dapat menjadi alat penting dalam membangun proses
lintas fungsional atau antardepartemen untuk mentransfer pengetahuan, sumber daya, atau produk.
Bahkan,
2. Transisi ke Orientasi Transnasional. Selain menerapkan perubahan yang direncanakan yang

mendukung pengembangan orientasi transnasional, OD dapat membantu perusahaan membuat transisi
kompleks untuk strategi transnasional. Meskipun banyak perusahaan mengambil orientasi internasional,
yang jauh lebih kecil
jumlah perusahaan yang cukup besar untuk menjadi global atau multinasional. Persyaratan untuk
berhasil beroperasi integrasi orientasi-global yang transnasional dan lokal respon-yang cukup ketat dan
menuntut bahwa hanya sebagian kecil dari organisasi harus mengejar strategi ini. Akibatnya,
pengetahuan tentang transisi ke transnasional masih terus dikembangkan.
Global dan organisasi multinasional cenderung berkembang menjadi orientasi transnasional karena
perubahan lingkungan, pasar, atau teknologi organisasi. 49 Dalam orientasi global, misalnya, perubahan
lingkungan dapat menantang logika operasi terpusat dan efisien. Sebagai contoh, keberhasilan produsen
mobil Jepang menggunakan strategi global yang disebabkan penurunan lapangan kerja di industri otomotif
AS dan ketidakseimbangan perdagangan secara keseluruhan. reaksi konsumen dan pemerintah dipaksa
perusahaan-perusahaan Jepang untuk menjadi lebih responsif terhadap kondisi lokal. Sebaliknya,
perubahan preferensi konsumen dapat mengurangi kebutuhan untuk produk disesuaikan dan manajemen
lokal responsif yang merupakan ciri khas dari strategi multinasional. Respon khas adalah untuk
memusatkan banyak keputusan dan kegiatan.
Dengan demikian, evolusi untuk orientasi transnasional merupakan upaya perubahan strategis kompleks
yang membutuhkan akuisisi dua kemampuan tambahan. Pertama, organisasi global perlu belajar untuk
percaya operasi yang jauh, dan organisasi multinasional perlu menjadi lebih baik koordinasi. Kedua, kedua
jenis organisasi perlu mendapatkan kemampuan untuk sumber mentransfer efisien di seluruh dunia. Banyak
kesulitan dalam berkembang ke kebohongan strategi transnasional dalam mengembangkan kemampuan
tambahan.
Dalam transisi dari global untuk orientasi transnasional, perusahaan harus memperoleh pengetahuan untuk
mengoperasikan sebuah organisasi desentralisasi dan belajar untuk mentransfer pengetahuan, keterampilan, dan
sumber daya di antara unit-unit organisasi yang berbeda yang beroperasi di berbagai negara tersebut. Dalam situasi
ini, tantangan administrasi adalah untuk mendorong kreatif atas pemikiran terpusat dan membiarkan setiap area
fungsional beroperasi dengan cara yang paling sesuai konteksnya. Misalnya, jika pasar internasional memerlukan
semakin khusus produk, kemudian manufaktur kebutuhan untuk mengoperasikan tanaman lokal dan sistem
pengiriman yang fleksibel yang dapat bergerak bahan baku ke tempat mereka dibutuhkan, ketika mereka dibutuhkan.
intervensi OD yang dapat membantu transisi ini mencakup upaya pelatihan yang meningkatkan toleransi perbedaan
dalam praktek manajemen, sistem kontrol, penilaian kinerja, dan kebijakan dan prosedur; pahala sistem yang
mendorong kewirausahaan dan kinerja pada masing-masing anak perusahaan asing; dan organisasi yang efisien
desain di tingkat lokal.
Orientasi global yang berusaha untuk mencapai efisiensi melalui sentralisasi dan standarisasi produk
dan praktek. Dalam kasus sistem organisasi, ini bekerja melawan pembentukan kebijakan yang sangat
khusus dan fleksibel dan menolak gerakan pengetahuan, keterampilan, dan sumber daya. Pelatihan
intervensi yang membantu manajer mengembangkan apresiasi untuk cara yang berbeda bahwa
efektivitas dapat dicapai akan membantu memindahkan organisasi global terhadap transnasionalisme.
Perubahan dalam sistem reward juga dapat membantu berevolusi perusahaan global. Dengan
mengubah dari, terpusat, karakteristik yang sangat kuantitatif bayar-untuk-kinerja sistem orientasi global,
organisasi dapat pahala orang-orang yang juara ide-ide baru dan memberikan insentif bagi desentralisasi
unit bisnis. sistem reward yang lebih fleksibel ini mempromosikan koordinasi antar anak perusahaan, lini
produk, dan kelompok staf. Selain itu, transisi ke orientasi transnasional dapat dibantu oleh praktisi OD
bekerja dengan unit bisnis individu, bukan dengan manajemen senior di kantor pusat. Bekerja dengan
masing-masing anak perusahaan pada isu-isu yang berkaitan dengan struktur dan fungsi sendiri
mengirimkan pesan penting tentang pentingnya operasi desentralisasi.
Akhirnya, mengubah kebijakan kepegawaian sinyal penting kepada anggota organisasi yang transisi
terjadi. Di bawah orientasi global, kebijakan etnosentris didukung kegiatan standar. Dengan
kepegawaian posisi kunci dengan orang-orang terbaik, daripada membatasi pilihan untuk hanya individu
orangtua-negara, simbol perubahan yang jelas dan imbalan untuk mendukung orientasi baru terlihat.
Dalam bergerak dari multinasional untuk orientasi transnasional, produk, teknologi, dan kendala peraturan
bisa menjadi lebih homogen dan memerlukan operasi yang lebih efisien. Kompetensi yang dibutuhkan untuk
bersaing secara transnasional, bagaimanapun, mungkin terletak di banyak daerah geografis yang berbeda.
Kebutuhan untuk menyeimbangkan respon lokal terhadap kebutuhan untuk koordinasi antar unit organisasi
baru untuk perusahaan-perusahaan multinasional. Mereka harus membuat saling ketergantungan di antara
unit-unit organisasi melalui aliran suku cadang, komponen, dan barang jadi; aliran dana, keterampilan, dan
sumber daya lainnya yang langka; atau aliran kecerdasan, ide, dan pengetahuan. Misalnya, sebagai bagian
dari transisi Ford untuk sebuah perusahaan transnasional, desain ulang mobil Tempo diberikan kepada satu
orang di Inggris. Dia dikoordinasikan semua fitur dari mobil baru untuk kedua sisi Atlantik dan menggunakan
platform yang sama, mesin, dan bagian lain. Ford menggunakan telekonferensi dan komputer link, serta
perjalanan udara yang luas, untuk mengelola tugas kompleks meshing perusahaan mobil di dua benua. 50
Dalam situasi seperti itu, OD merupakan kegiatan penting karena saling ketergantungan yang kompleks
memerlukan mekanisme koordinasi yang canggih dan non-tradisional. 51 intervensi OD, seperti tim-bangunan
antarkelompok atau kesadaran budaya dan pelatihan keterampilan interpersonal, dapat membantu
mengembangkan hubungan komunikasi yang diperlukan untuk koordinasi sukses. Selain itu, secara inheren
“matrixed” struktur perusahaan di seluruh dunia dan konteks lintas budaya melakukan bisnis di berbagai negara
cenderung menciptakan konflik. intervensi OD, seperti peran klarifikasi, konsultasi pihak ketiga, dan teknik
mediasi, dapat membantu untuk memecahkan masalah tersebut.
Transisi ke sebuah perusahaan transnasional sulit dan mengancam status quo. Di bawah orientasi
multinasional, masing-masing anak perusahaan didorong dan dihargai untuk kreativitas dan kemandirian.
perusahaan transnasional, bagaimanapun, adalah efektif bila secara fisik atau geografis unit organisasi yang
berbeda mengkoordinasikan kegiatan mereka. Transisi dari independen untuk unit bisnis saling bergantung
dapat menghasilkan konflik sebagai persyaratan koordinasi bekerja melalui. praktisi OD dapat membantu
mengurangi ketidakpastian yang terkait dengan perubahan dengan memodifikasi sistem reward untuk
mendorong kerjasama dan mengeja dengan jelas perilaku yang diperlukan untuk sukses.
GLOBAL PERUBAHAN SOSIAL

Aplikasi yang paling menarik terbaru dan mungkin dari pengembangan organisasi dalam pengaturan
internasional yang terjadi dalam organisasi perubahan sosial global (GSCOs). 52
Organisasi-organisasi ini umumnya tidak mencari keuntungan dan non-pemerintah. Mereka biasanya dibuat
di tingkat akar rumput untuk membantu masyarakat dan masyarakat mengatasi masalah-masalah penting
seperti pengangguran, hubungan ras, pembangunan berkelanjutan, tunawisma, kelaparan, penyakit, dan
ketidakstabilan politik. Dalam pengaturan internasional, GSCOs banyak terlibat di negara-negara
berkembang. Contohnya termasuk World Conservation Union (IUCN), Proyek Kelaparan, Nature
Conservancy, Gunung Forum, Dokter Internasional untuk Pencegahan Perang Nuklir, dan Koalisi Asia untuk
Reformasi Agraria dan Pembangunan Pedesaan (ANGOC). Banyak praktisi yang membantu menciptakan
dan mengembangkan GSCOs ini datang dari latar belakang OD dan telah beradaptasi keahlian mereka untuk
menyesuaikan yang sangat kompleks, situasi global.
Perubahan Global Organisasi Sosial

organisasi perubahan sosial global adalah bagian dari gerakan inovasi sosial untuk mendorong munculnya
peradaban global. 53 Mereka ada di bawah berbagai nama, termasuk organisasi pembangunan (Dos), lembaga
swadaya masyarakat internasional (LSM), organisasi gerakan sosial (Smos), organisasi sukarela swasta
internasional, dan organisasi menjembatani. 54 Mereka ada untuk mengatasi masalah sosial yang kompleks,
termasuk kelebihan penduduk, degradasi ekologi, meningkatnya konsentrasi kekayaan dan kekuasaan, kurangnya
infrastruktur manajemen untuk memfasilitasi pertumbuhan, dan kurangnya hak asasi manusia. Upaya banyak
GSCOs untuk meningkatkan kesadaran dan sumber daya memobilisasi menuju pemecahan masalah ini
memuncak dalam Konferensi PBB tentang Lingkungan dan Pembangunan di Rio de Janeiro pada bulan Juni 1992,
di mana para pemimpin dari kedua negara-negara industri dan kurang berkembang bertemu untuk membahas
pembangunan berkelanjutan. 55 Baru-baru ini, Protokol Kyoto dan Global Compact telah memfokuskan perhatian
pada pemanasan global dan tanggung jawab sosial dan bagaimana negara-negara dan organisasi dapat bekerja
sama untuk mengatasi masalah ini.
GSCOs memiliki karakteristik sebagai berikut: 56
• Mereka menegaskan, sebagai tugas utama mereka, komitmen untuk melayani sebagai agen perubahan dalam
menciptakan lingkungan dan sosial berjangka dunia yang berkelanjutan; misi transformasional mereka
diartikulasikan sekitar kebutuhan nyata masyarakat dan bumi. Mereka telah menemukan dan memobilisasi
• arsitektur sosial-organisasi inovatif yang memungkinkan kerjasama manusia di seluruh sebelumnya polarisasi
atau sewenang-wenang membatasi batas.
• Mereka memegang nilai-nilai pemberdayaan, atau bentuk tindakan, dalam pencapaian misi perubahan
global mereka orang-berpusat, menekankan peran sentral orang baik sebagai sarana dan tujuan dalam
setiap proses pembangunan.
• Mereka secara global dan lokal terkait dalam struktur, keanggotaan, atau kemitraan dan dengan demikian ada,
setidaknya dalam identitas dan praktek (mungkin belum secara hukum), sebagai entitas di luar negara-bangsa.
• Mereka multiorganizational dan sering lintas sektoral. Mereka bisa menjadi bisnis, pemerintah, atau tidak
untuk keuntungan. Memang, banyak perubahan yang paling signifikan global yang mengorganisir inovasi
melibatkan multiorganization kemitraan menjembatani batas-batas sektoral dalam bentuk hibrida baru bisnis,
antar pemerintah, dan sektor sukarela swasta.
Oleh karena itu GSCOs berbeda dari tradisional untuk-profit perusahaan pada beberapa dimensi. 57 Pertama,
mereka biasanya menganjurkan misi sosial perubahan-pembentukan dan pengembangan masyarakat dan
komunitas yang lebih baik. “Lebih baik” biasanya berarti lebih hanya (Amnesty International, Hunger Project),
damai (International Physicians for the Prevention of Nuclear War), atau ekologis sadar (Nature Conservancy,
Global Village of Beijing, Gunung Forum, IUCN, World Wildlife Fund) . Kedua, misi ini didukung oleh struktur
jaringan. Kebanyakan aktivitas GSCO terjadi pada batas atau pinggiran antara dua atau lebih organisasi. 58 Tidak
seperti perusahaan industri yang paling yang fokus pada efektivitas internal GSCOs diarahkan pada mengubah
konteks lingkungan mereka. Misalnya, World Vision mengkoordinasikan upaya lebih dari seratus organisasi
untuk mengatasi konsekuensi manusia pemerintah Rumania Ceausescu ini. Ketiga, GSCOs umumnya memiliki
nilai-nilai yang kuat dan ideologi yang membenarkan dan perilaku organisasi memotivasi. Ini “penyebab”
memberikan imbalan intrinsik kepada anggota GSCO dan cetak biru untuk tindakan. 59 Posisi ideologis yang
hak-hak dasar manusia termasuk tempat penampungan telah mengarahkan Habitat for Humanity untuk tegak
murah rumah di berbagai komunitas terbelakang. Keempat, GSCOs berinteraksi dengan berbagai konstituen
eksternal dan sering bertentangan. Untuk membantu miskin, GSCOs sering harus bekerja dengan
kaya; untuk menyimpan ekologi, mereka harus bekerja dengan pengembang; untuk memberdayakan massa, mereka harus bekerja dengan
beberapa kuat. tempat ini banyak tekanan pada GSCOs untuk mendamaikan mengejar tujuan mulia dengan realitas politik kekuasaan dan
kekayaan. Kelima, pengelolaan tersebut konstituen eksternal beragam sering menimbulkan konflik organisasi yang signifikan. Di satu sisi, GSCOs
perlu membuat departemen khusus untuk melayani dan mewakili pemangku kepentingan tertentu. Di sisi lain, mereka sangat enggan untuk
birokrasi dan keinginan budaya mencari kolegial dan konsensus. Perspektif yang saling bertentangan dari para pemangku kepentingan,
departemen dibedakan, dan dasar ideologis misi organisasi dapat menghasilkan lingkungan internal diperdebatkan. Sebagai contoh, Badan
Bantuan dan Pembangunan Internasional diciptakan untuk mempromosikan proyek-proyek swadaya di negara-negara Dunia Ketiga
menggunakan sumber daya yang disumbangkan dari negara-negara Dunia Pertama. Sebagai lembaga tumbuh, departemen diciptakan untuk
mewakili pemangku kepentingan yang berbeda: kelompok penggalangan dana ditangani donor, departemen proyek bekerja di Dunia Ketiga,
paparan media yang departemen hubungan masyarakat diarahkan, dan departemen informasi kebijakan melobi pemerintah. Setiap departemen
disesuaikan agar sesuai dengan perannya. Penggalang dana dan pelobi berpakaian lebih formal, mengambil posisi politik yang lebih moderat,
dan dikelola kurang partisipatif daripada proyek departemen. Perbedaan-perbedaan ini sering ditafsirkan dalam hal politik dan ideologi,
menciptakan konflik internal yang cukup besar. Sebagai lembaga tumbuh, departemen diciptakan untuk mewakili pemangku kepentingan yang
berbeda: kelompok penggalangan dana ditangani donor, departemen proyek bekerja di Dunia Ketiga, paparan media yang departemen hubungan
masyarakat diarahkan, dan departemen informasi kebijakan melobi pemerintah. Setiap departemen disesuaikan agar sesuai dengan perannya.
Penggalang dana dan pelobi berpakaian lebih formal, mengambil posisi politik yang lebih moderat, dan dikelola kurang partisipatif daripada
proyek departemen. Perbedaan-perbedaan ini sering ditafsirkan dalam hal politik dan ideologi, menciptakan konflik internal yang cukup besar.
Sebagai lembaga tumbuh, departemen diciptakan untuk mewakili pemangku kepentingan yang berbeda: kelompok penggalangan dana ditangani
donor, departemen proyek bekerja di Dunia Ketiga, paparan media yang departemen hubungan masyarakat diarahkan, dan departemen informasi
kebijakan melobi pemerintah. Setiap departemen disesuaikan agar sesuai dengan perannya. Penggalang dana dan pelobi berpakaian lebih
formal, mengambil posisi politik yang lebih moderat, dan dikelola kurang partisipatif daripada proyek departemen. Perbedaan-perbedaan ini sering ditafsirkan dalam hal politik dan ideologi, m
Tahapan aplikasi
organisasi perubahan sosial global prihatin dengan menciptakan perubahan berkelanjutan di masyarakat dan
masyarakat. Hal ini memerlukan suatu bentuk perubahan terencana di mana praktisi sangat terlibat, banyak pemangku
kepentingan didorong dan diharapkan untuk berpartisipasi, dan “teknologi pemberdayaan” yang digunakan. Sering
disebut sebagai “penelitian aksi partisipatif,” 61 perubahan terencana di GSCOs biasanya melibatkan tiga jenis kegiatan:
membangun efektivitas organisasi lokal, menciptakan jembatan dan hubungan dengan organisasi terkait lainnya, dan
mengembangkan hubungan vertikal dengan pembuat kebijakan.
Membangun Organisasi Lokal Meskipun GSCOs prihatin terutama dengan mengubah lingkungan mereka,
isu kritis dalam proyek-proyek pembangunan mengenali potensi masalah yang melekat dalam GSCO itu
sendiri. Karena fokus perubahan lingkungan mereka, anggota GSCOs sering menyadari kebutuhan untuk
pengembangan internal. perubahan Selain itu, pengaturan organisasi yang kompleks dari jaringan membuat
direncanakan di GSCOs terutama menantang.
praktisi OD fokus pada tiga kegiatan dalam membantu GSCOs membangun diri menjadi organisasi yang
layak: menggunakan nilai untuk membuat visi, mengakui bahwa konflik internal sering merupakan fungsi dari
kondisi eksternal, dan memahami masalah kesuksesan. Untuk kepemimpinan untuk berfungsi secara efektif,
tujuan luas dari GSCO harus jelas dan berkaitan erat dengan ideologi anggotanya. Satu tujuan dapat
diperoleh dari memanfaatkan aspek menarik dari nilai-nilai dan prinsip-prinsip bahwa GSCO mewakili.
Sebagai contoh, Amerika Latin Divisi Nature Conservancy diadakan retret dua hari tahunan. Setiap peserta
mempersiapkan kertas putih mengenai daerah nya tanggung jawab: isu, tantangan, dilema besar atau
masalah, dan ide-ide untuk arah divisi bisa mengambil. Selama retret, peserta aktif dibahas masing-masing
kertas. Mereka memiliki kebebasan yang luas untuk menantang status quo dan mempertanyakan keputusan
sebelumnya. Pada akhir retret, diskusi menghasilkan pernyataan yang jelas tentang kursus bahwa
pembagian akan mengambil untuk tahun berikutnya. Orang meninggalkan dengan peningkatan kejelasan
tentang dan komitmen terhadap tujuan dan visi dari divisi. 62
Mengembangkan visi bersama dapat menyelaraskan nilai-nilai individu dan organisasi. Karena sebagian besar
kegiatan terjadi pada batas organisasi, anggota sering tersebar secara geografis dan tidak dalam komunikasi satu sama
lain. Sebuah visi jelas dibuat memungkinkan orang di daerah-daerah yang berbeda dan posisi untuk mengkoordinasikan
kegiatan mereka. Pada Proyek Kelaparan, misalnya, praktisi OD meminta anggota organisasi, “Apa pekerjaan Anda atau
tugas dalam organisasi ini?” Presiden GSCO menjawab, “Itu sederhana. pekerjaan saya adalah untuk membuat akhir
kelaparan ide yang saatnya telah tiba.” Resepsionis menjawab, “Tugas saya dalam organisasi ini adalah untuk
mengakhiri kelaparan. Saya tidak hanya menjawab telepon atau mengatur pertemuan. Dalam semua yang saya lakukan,
saya bekerja untuk mengakhiri kelaparan.” 63
Karena perspektif beragam pemangku kepentingan yang berbeda, GSCOs sering menghadapi beberapa konflik.
Dalam bekerja melalui mereka, visi organisasi dapat digunakan sebagai titik kumpul yang penting untuk menemukan
bagaimana memberikan kontribusi peran setiap orang untuk tujuan GSCO ini. Komponen afektif dari visi GSCO
memberikan tujuan hidup anggota dan pekerjaan.
Cara lain untuk mengelola konflik adalah untuk mencegah kejadian tersebut. Pada Hunger Project, “pendengar
berkomitmen” dan proses “terobosan” memberikan anggota GSCO kesempatan untuk mencari bantuan sebelum konflik
menjadi disfungsional. Setiap anggota organisasi memiliki orang yang ditunjuk yang bertindak sebagai pendengar
berkomitmen. Ketika hal-hal tidak berjalan dengan baik, atau seseorang merasa frustrasi dalam kemampuan mereka untuk
mencapai tujuan, mereka dapat membicarakannya dengan rekan ini. Peran pendengar berkomitmen adalah
mendengarkan dengan penuh perhatian, untuk membantu individu memahami isu-isu, dan berpikir tentang framing atau
mendekati masalah dengan cara baru. perspektif baru ini disebut “terobosan” -a solusi kreatif untuk situasi yang berpotensi
konflik.
Akhirnya, sukses GSCO dapat menciptakan sejumlah masalah. Sangat pemenuhan misinya dapat
mengambil alasan untuk keberadaan, sehingga menyebabkan krisis identitas. Misalnya, GSCO yang berhasil
menciptakan lapangan kerja bagi kaum muda yang kurang mampu dapat dibubarkan karena pendanaannya
diarahkan menuju organisasi yang belum memenuhi tujuan mereka, karena tujuannya berubah, atau hanya
karena telah dicapai tujuannya. Selama masa ini, peran sosial penting bahwa organisasi ini memainkan
kebutuhan ditekankan. GSCOs sering mewakili jembatan antara yang kuat dan berdaya, antara kaya dan
miskin, dan antara elit dan tertindas, dan karena itu mungkin perlu dipertahankan sebagai bagian yang sah
dari masyarakat.
Masalah lain dapat terjadi ketika GSCO sukses menghasilkan tuntutan tambahan untuk lebih besar formalisasi.
orang baru harus dipekerjakan dan berakulturasi; lebih besar kontrol atas pendapatan dan pengeluaran harus
dikembangkan; keterampilan dan perilaku baru harus dipelajari. Kebutuhan untuk sistem yang lebih formal sering
bertentangan dengan prinsip-prinsip ideologis otonomi dan kebebasan dan dapat menghasilkan resistensi yang
mendalam terhadap perubahan. partisipasi karyawan selama diagnosis dan pelaksanaan dapat membantu mereka
berkomitmen untuk sistem baru. Selain itu, kesempatan kerja baru, peningkatan tanggung jawab pekerjaan, dan
kemampuan ditingkatkan untuk melaksanakan misi GSCO dapat digunakan untuk mendorong komitmen dan
mengurangi resistensi terhadap perubahan.
Atau, organisasi dapat mempertahankan otonomi melalui pengaturan struktural. Gerakan Pembangunan
Tabungan (SDM) dari Zimbabwe adalah upaya akar rumput untuk mengatur tabungan klub, hasil yang
membantu petani membeli benih dalam volume. Keberhasilannya dalam menciptakan klub dan membantu
petani menurunkan biaya mereka menyebabkan organisasi untuk tumbuh sangat pesat. Pemimpin memilih
untuk memperluas SDM tidak dengan menambah staf tapi dengan bekerja dengan Kementerian Pertanian
untuk memberikan dukungan teknis kepada klub dan dengan Departemen Pengembangan Masyarakat dan
Urusan Perempuan untuk memberikan pelatihan. Penghematan klub tetap otonom dan dikelola secara lokal.
Hal ini mengurangi kebutuhan untuk sistem formal untuk mengkoordinasikan klub dengan instansi
pemerintah. Staf kantor SDM tidak tumbuh, tetapi organisasi tetap katalis, 64
Membuat Hubungan Horisontal proyek perubahan sosial yang sukses sering membutuhkan jaringan organisasi lokal
dengan pandangan dan tujuan yang sama. proyek-proyek seperti menciptakan masyarakat sipil di Cina, mengubah
tanggung jawab untuk pemeliharaan dan kontrol atas sistem irigasi kecil untuk pengguna air lokal di Indonesia, atau
keterampilan mengajar kepemimpinan di Afrika Selatan mengharuskan beberapa organisasi berinteraksi. Akibatnya, aktivitas
perubahan yang direncanakan penting dalam GSCOs adalah menciptakan hubungan horizontal yang kuat untuk organisasi
dalam komunitas atau masyarakat di mana proyek pembangunan berlangsung. The Cina Singkat
(http://www.chinadevelopmentbrief.com), misalnya, menerbitkan newsletter yang menggambarkan kegiatan LSM yang
berbeda difokuskan pada lingkungan, kesejahteraan anak, dan isu-isu lainnya. LSM yang berpikiran kemudian dapat
menghubungi satu sama lain dan mendukung kepentingan bersama. Demikian pula, GSCOs ditujukan untuk pengembangan
pekerjaan tidak hanya harus merekrut, melatih, dan potensi pasar pelamar kerja tetapi juga harus mengembangkan
hubungan dengan penyedia kerja lokal dan pemerintah. The GSCO harus membantu organisasi-organisasi ini berkomitmen
untuk visi GSCO ini, memobilisasi sumber daya, dan membuat kebijakan untuk upaya pengembangan dukungan.
Kemampuan GSCOs untuk mempertahankan diri mereka sendiri tergantung pada membangun hubungan dengan organisasi-organisasi lain
yang kerjasama adalah penting untuk melestarikan dan memperluas usaha mereka. Sayangnya, anggota GSCOs sering melihat pejabat
pemerintah daerah, tokoh masyarakat, atau organisasi nirlaba sebagai bagian dari masalah. Daripada berinteraksi dengan para pemangku
kepentingan, GSCOs sering “melindungi” diri mereka sendiri dan ideologi mereka dari kontaminasi oleh pihak luar tersebut. upaya perubahan
yang direncanakan untuk mengatasi myopia ini mirip dengan intervensi pembangunan transorganizational dibahas dalam anggota Bab 2. GSCO
dibantu untuk mengidentifikasi, mengadakan, dan mengatur organisasi-organisasi ini eksternal kunci. Sebagai contoh, akibat gempa di Mexico
City pada tahun 1985, Komite Korban Gempa didirikan untuk mencegah pemerintah dan tuan tanah dari mengusir penyewa berpenghasilan
rendah dari perumahan mereka hancur. Panitia membentuk hubungan dengan GSCOs lain yang terkait dengan pengorganisasian yang buruk
atau dengan menanggapi bencana. panitia juga terkait dengan gereja-gereja lokal, perguruan tinggi, organisasi amal, dan organisasi lingkungan
miskin perkotaan. Hal tawar-menawar dengan pemerintah dan mengimbau media untuk menjegal upaya proses penggusuran luas. Tekanan ini
memuncak dalam perjanjian sekitar seperangkat prinsip untuk rekonstruksi di Mexico City. organisasi amal, dan organisasi lingkungan miskin
perkotaan. Hal tawar-menawar dengan pemerintah dan mengimbau media untuk menjegal upaya proses penggusuran luas. Tekanan ini
memuncak dalam perjanjian sekitar seperangkat prinsip untuk rekonstruksi di Mexico City. organisasi amal, dan organisasi lingkungan miskin
perkotaan. Hal tawar-menawar dengan pemerintah dan mengimbau media untuk menjegal upaya proses penggusuran luas. Tekanan ini
memuncak dalam perjanjian sekitar seperangkat prinsip untuk rekonstruksi di Mexico City. 65
Mengembangkan Hubungan Vertikal GSCOs juga harus membuat saluran komunikasi dan mempengaruhi ke
atas untuk proses pengambilan keputusan pemerintah dan kebijakan-tingkat. keputusan tingkat tinggi ini sering
mempengaruhi penciptaan dan keberhasilan akhirnya kegiatan GSCO. Sebagai contoh, Global Village of Beijing
(GVB) adalah organisasi nonpemerintah yang menimbulkan kesadaran lingkungan dari orang di Cina. GVB
memanfaatkan hubungan dengan wartawan dan pemerintah untuk menghasilkan serial televisi mingguan pada
saluran pemerintah untuk membahas dan mempromosikan praktek ramah lingkungan, seperti daur ulang, dan
untuk mengekspos orang-orang China untuk proyek-proyek lingkungan di berbagai negara. Ketika pemerintah
China mengusulkan peraturan lingkungan baru dan kebijakan sebagai bagian dari proses penerimaan
Organisasi Perdagangan Dunia, GVB membantu menilai proposal. 66 Baru-baru ini, pendiri GVB ini, Liao Xiaoyi,
duduk di sukses musim panas 2008 Komite Olimpiade Beijing dan menyusun “gerakan Olimpiade hijau”
proposal yang ditujukan kekhawatiran tentang polusi Beijing. 67
hubungan vertikal juga dapat dikembangkan dengan membangun pada catatan yang kuat sukses. Institut
Urusan Kebudayaan (ICA) yang bersangkutan dengan “penerapan metode pembangunan manusia kepada
masyarakat dan organisasi di seluruh dunia.” Dengan lebih dari 100 kantor di 39 negara, kereta ICA dan
berkonsultasi dengan kelompok-kelompok kecil, masyarakat, organisasi, dan asosiasi sukarela, selain memberikan
pelatihan kepemimpinan bagi pemimpin desa, melakukan program pendidikan masyarakat, dan menjalankan
proyek-proyek pelestarian ekologi. reputasinya telah menyebabkan pengakuan dan kredibilitas:
Itu diberikan status konsultatif oleh PBB pada tahun 1985, dan memiliki status yang kategori II dengan
Organisasi Pangan dan Pertanian, status bekerja kaitannya dengan Organisasi Kesehatan Dunia, dan status
konsultatif dengan UNICEF.
Aplikasi 23,3 menggambarkan karya Floresta dan memberikan penjelasan singkat tentang bagaimana organisasi
beroperasi, termasuk proses perubahan dan perkembangan. 68 Pembukaan Floresta ini Program Mexico memberikan
petunjuk penting tentang perkembangan hubungan vertikal dan horizontal dan bagaimana pekerjaan GSCOs dalam visi
yang jelas.
Peran Change Agent dan Keterampilan

perubahan terencana dalam organisasi perubahan sosial global adalah aplikasi yang relatif baru dari
pengembangan organisasi dalam pengaturan internasional. Jumlah praktisi kecil tapi tumbuh, dan keterampilan dan
pengetahuan yang diperlukan untuk melaksanakan OD dalam situasi ini sedang dikembangkan. Akar rumput, sifat
politik, dan ideologi dari banyak GSCOs internasional membutuhkan perubahan peran agen dan keterampilan yang
cukup berbeda dari yang dalam pengaturan yang lebih formal, domestik. 69 GSCO agen perubahan biasanya
menempati peran kepengurusan dan bridging. Itu pelayan Peran atau diperoleh dari ideologi dan akar rumput
kegiatan yang berhubungan dengan GSCOs. Ia meminta agen perubahan untuk menjadi co-pelajar atau co-peserta
dalam mencapai perubahan sosial global. Jenis perubahan adalah “berkelanjutan,” atau ekologis, politik, budaya,
dan ekonomi seimbang. Agen perubahan harus, karena itu, bekerja dari basis nilai eksplisit yang diselaraskan
dengan kegiatan GSCO. Misalnya, agen perubahan biasanya tidak bertanya, “Apa mandat Anda untuk
melaksanakan proyek ini?” Sebaliknya, praktisi bertanya, “Apakah Anda berbagi nilai-nilai kita?” atau “Apa yang
Anda pikirkan nasib rakyat kita melayani?” Stewardship menyiratkan orientasi terhadap pengembangan solusi
berkelanjutan untuk masalah lokal dan global.
Kedua peran, menjembatani, atau diperoleh dari akar rumput dan kegiatan politik banyak GSCOs. Bridging adalah
judul yang tepat untuk peran ini karena metaforis mencerminkan kegiatan inti GSCOs dan agen-agen perubahan yang
bekerja dengan mereka. Kedua terutama berkaitan dengan menghubungkan dan mengintegrasikan berbagai elemen
masyarakat dan komunitas terhadap perubahan yang berkelanjutan, dan dengan mentransfer ide-ide antara
individu-individu, kelompok, organisasi, dan masyarakat.
Melaksanakan steward dan peran menjembatani membutuhkan komunikasi, negosiasi, dan jaringan
keterampilan. Komunikasi dan negosiasi keterampilan penting untuk agen GSCO perubahan karena basis
kekuasaan asimetris yang masih ada dalam upaya pembangunan akar rumput. GSCOs relatif berdaya
dibandingkan dengan pemerintah, kelas atas kaya, dan organisasi formal. Mengingat sistem sosial yang beragam
yang terlibat, ada sering ada konsensus tentang tujuan sebuah GSCO ini. Selain itu, konstituen yang berbeda
mungkin memiliki kepentingan yang berbeda, dan mungkin ada sejarah antagonisme antara kelompok-kelompok
yang membuat diundangkannya proyek pembangunan sulit. Pelayan dan peran menjembatani membutuhkan
artikulasi persuasif ideologi dan tujuan GSCO ini setiap saat, di bawah berbagai kondisi, dan untuk semua orang
yang terlibat.
Agen perubahan juga harus mahir kompromi politik dan negosiasi. 70

konteks kekuasaan asimetris merupakan tantangan yang kuat untuk pelayanan dan bridging. Untuk mencapai
perubahan yang berkelanjutan, penting trade-off sering diperlukan. Agen perubahan yang efektif perlu memahami
unsur-unsur ideologi yang bisa dan tidak bisa dikorbankan dan kapan harus melawan atau berjalan jauh dari
situasi.
jaringan keterampilan merupakan bagian penting dari proses penelitian tindakan seperti yang diterapkan dalam
pengaturan GSCO. Jaringan berlangsung di dua tingkat. Pertama, dalam peran pengurus, praktisi membawa ke GSCO
tertentu pengetahuan tentang pemecahan masalah, teknologi pemberdayaan menggunakan proses yang secara sosial
membangun dan masuk akal dari kondisi sekitarnya, dan desain organisasi. 71 Para peserta membawa pengetahuan lokal
dari pemain politik, sejarah, budaya, dan ekologi. Sebuah “dialog cogenerative” atau “refleksi kolektif” proses muncul
ketika dua kerangka acuan ini berinteraksi untuk menghasilkan ide-ide baru,
Sosial dan Lingkungan Perubahan di Floresta
Sebuah plikasi 23,3

Floresta adalah organisasi nonpemerintah yang didirikan pada premis bahwa banyak Lebih dari 300 keluarga telah memperoleh manfaat atau manfaat
masalah lingkungan dan sosial dapat diatasi secara efektif dengan memanfaatkan dari program Floresta di Republik Dominika. Dari jumlah tersebut,
kekuatan ekonomi dasar. Misinya adalah untuk menyerang masalah ekonomi di 20 telah menyelesaikan pembayaran kembali pinjaman mereka dan
negara-negara yang menyebabkan dan disebabkan oleh deforestasi berkembang. sekarang memiliki mandiri, 6-acre agroforestry peternakan yang
Deforestasi dapat berasal jika ekonomis menguntungkan bagi orang untuk mengubah memproduksi di beberapa kali tingkat mantan pertanian subsisten
praktik mereka dan menjaga lingkungan mereka. Demikian pula, kemiskinan dapat mereka. Mereka tidak lagi memiliki kewajiban untuk Floresta, dan
diatasi secara optimal dengan memberikan kesempatan jangka panjang bagi orang uang yang dipinjamkan kepada mereka sekarang tersedia untuk
untuk mengubah situasi mereka sendiri. Floresta membawa harapan dan jangka petani membutuhkan lainnya. Para petani, bagaimanapun, sering
panjang kesempatan kepada orang yang terkena masalah ini melalui, program sangat ingin melanjutkan hubungan mereka dengan Floresta karena
berbasis usaha teknis yang tepat yang mengarah pada swasembada. Visi mendasar jasa pemasaran Floresta dan semangat komunitas yang
ini tetap tidak berubah selama 17 tahun. Awalnya dikembangkan untuk memenuhi menimbulkan Floresta. prestasi petani memvalidasi model Floresta,
lingkungan, ekonomi, dan kebutuhan spiritual dari masyarakat pedesaan Republik mendukung dengan sukses kehidupan nyata. Scott Sabin, direktur
Dominika, Floresta menyediakan petani lokal dengan pinjaman masing-masing eksekutif Floresta, dijelaskan pendekatan untuk perubahan sosial
beberapa ribu dolar selama periode tujuh tahun melalui Agroforestry Revolving Loan dan lingkungan sebagai ia membawa program ke Mexico:
Fund. Pinjaman ini digunakan untuk membangun agroforest yang terdiri dari cepat
tumbuh pohon yang dipanen untuk produk kayu, serta pohon buah-buahan dan
tanaman jangka pendek yang lebih tradisional. Pinjaman ini tidak handout. Para petani
mulai membayar kembali pinjaman mereka dengan panen pohon pertama mereka.
uang yang digunakan untuk memasukkan lebih petani dalam program ini. Proses ini
Saya pertama kali bertemu orang-orang di desa Mixtec dari
menawarkan keuntungan ekonomi yang signifikan kepada petani (sering peningkatan
El Oro pada tahun 1996, dan selama setahun terakhir tim
hingga 500% atau 600% pendapatan) sementara penyembuhan bekas luka
kami telah bekerja sama dengan mereka untuk
lingkungan. Meskipun dana pinjaman adalah jantung dari program Floresta ini, petani
juga menerima pelatihan teknis dan bantuan pemasaran. Sebagai contoh, agroforestry
mendiagnosa beberapa masalah ekonomi dan lingkungan
berbeda dari pertanian tradisional, dan melibatkan lebih dari sekedar menanam pohon.
daerah, dan untuk mulai mengembangkan solusi. Kami telah
Setiap petani harus belajar untuk tanaman, merawat, dan akhirnya panen nya pohon
menjadi cukup nyaman dengan banyak orang lokal dan
secara berkelanjutan. Selain itu, petani menerima pelatihan dalam perawatan tanah,
beberapa dari mereka biasanya menemani kami karena
panen, dan pemasaran serta bantuan perencanaan keuangan untuk surplus uang
kami mengunjungi beberapa desa-desa lain di kotamadya
pertama yang mereka peroleh. Akhirnya, masalah umum yang dihadapi oleh petani
Santo Domingo Nuxaa. Make up dari tim bervariasi, tapi
subsisten adalah akses pasar. Penerima individu harus memiliki tidak hanya pasar biasanya terdiri dari perwakilan dari AMEXTRA, kantor
untuk produk-nya tetapi juga merupakan cara yang ekonomis untuk mendapatkan kehutanan pemerintah, kota lokal, dan beberapa konsultan
produk mereka ke pasar tersebut. Floresta menyediakan layanan di kedua daerah lainnya. Saya mewakili Floresta. Selama dua tahun terakhir
tersebut. petani menerima pelatihan dalam perawatan tanah, panen, dan pemasaran dan banyak kunjungan, kami telah membangun cukup
serta bantuan perencanaan keuangan untuk surplus uang pertama yang mereka perasaan persahabatan. Floresta bermitra dengan lembaga
peroleh. Akhirnya, masalah umum yang dihadapi oleh petani subsisten adalah akses Meksiko, AMEXTRA, untuk membawa tim ini bersama-sama
pasar. Penerima individu harus memiliki tidak hanya pasar untuk produk-nya tetapi dan untuk memastikan bahwa program agroforestry Floresta
juga merupakan cara yang ekonomis untuk mendapatkan produk mereka ke pasar di Oaxaca akan dipikirkan dengan baik dan yang sesuai.
tersebut. Floresta menyediakan layanan di kedua daerah tersebut. petani menerima Floresta memiliki pengalaman yang cukup di Republik
pelatihan dalam perawatan tanah, panen, dan pemasaran serta bantuan perencanaan Dominika, tapi pegunungan Meksiko yang sama sekali
keuangan untuk surplus uang pertama yang mereka peroleh. Akhirnya, masalah berbeda ekologis, ekonomis, dan budaya. Ini adalah
umum yang dihadapi oleh petani subsisten adalah akses pasar. Penerima individu kesalahan besar untuk menganggap bahwa solusi yang
harus memiliki tidak hanya pasar untuk produk-nya tetapi juga merupakan cara yang identik dapat bekerja di mana-mana. Bekerja dengan
ekonomis untuk mendapatkan produk mereka ke pasar tersebut. Floresta orang-orang dari El Oro, kami mempelajari
menyediakan layanan di kedua daerah tersebut. masalah-masalah lokal dari kedua
dipilih, satu-satunya solusi mereka dapat memilih, memimpin

menuju kematian utama mereka sendiri dan penghancuran gunung
di sekitar mereka. Artinya, merupakan penyebab penting deforestasi
di daerah tropis adalah petani subsisten yang harus terus bergerak
untuk mencari tanah yang subur dan yang menjual kayu untuk
bahan bakar. Deforestasi merupakan produk putus asa dan
kelaparan, bukan keserakahan. Petani dihadapkan setiap hari
dengan kebutuhan untuk memotong pohon untuk kelangsungan
hidup mereka segera. Dengan cepat menjadi lingkaran setan,
karena lereng bukit berpohon mengikis pada tingkat yang
mengkhawatirkan dan mencemari tanah lapisan atas sungai dan
sungai. Tanpa vegetasi, bukit air terus tidak lagi dan dengan cepat
menjadi tidak produktif. keluarga pedesaan sering tersisa dengan
tidak ada alternatif tetapi migrasi ke kota-kota penuh sesak. Setiap
solusi untuk deforestasi harus memenuhi kebutuhan mereka
pertama.
Kayu bakar dan arang adalah sumber terbesar pendapatan bagi
sebagian besar desa-desa. Sebagai contoh, saya pernah
mengamati dan mewawancarai lima anggota keluarga, mulai usia
pertengahan 60-an untuk
Dalam Mixteca, Floresta telah membantu komunitas El Oro untuk
6, pembuatan arang. Ini adalah sumber utama pendapatan bagi
membangun sembilan agroforestry peternakan demonstrasi,
keluarga. Mereka memiliki tanaman, juga, tapi dalam beberapa
pembibitan pohon masyarakat, dan Komite Pengembangan
tahun ketika ada kekeringan, mereka dipaksa untuk lebih
Agroforestry. Hal ini juga membangun hubungan antara gereja
mengandalkan arang. Mereka mampu menjual tas 25-kilogram
lokal dan gereja-gereja di Amerika Serikat. Sebuah sawmill dan
arang untuk 14 peso tas, atau kurang dari dua dolar
reboisasi berbasis masyarakat dan pengelolaan hutan rencana
masing-masing. Mereka membuat 30 kantong arang pada satu
sedang dilaksanakan. Ini akan menggantikan konsesi yang saat
waktu dan mereka melakukannya sekitar tiga kali setahun.
ini sedang dijual ke perusahaan kayu besar. Bersama-sama
Kira-kira dihitung, keluarga ini lima hidup dari sekitar 160 dolar
dengan orang-orang Mixtec, yang sudah menyadari sifat genting
per tahun.
situasi, Floresta membantu untuk diversifikasi dan meningkatkan
ekonomi pedesaan.
Masalah yang dihadapi oleh keluarga adalah salah satu dari
kemiskinan, dan tragis, solusi yang mereka miliki
pembangunan lainnya yang tidak begitu beruntung selalu membuat saya tidak nyaman.
ingin terus bekerja dengan kami. Sejauh ini kita telah melewati semua orang dengan suara bulat, tapi cerita dari pekerja
Mereka juga cenderung sangat komunal, dan setiap langkah di sepanjang jalan mereka sebagai apakah atau tidak mereka
kemungkinan, dan wawasan. 72 Ketika kedua praktisi dan peserta berkontribusi solusi berkelanjutan, peran
itu sendiri ke dalam pengumpulan data dan penyelidikan. Misalnya, orang-orang Mixtec cenderung berhati-hati luar sekitar.
kepengurusan puas.
Kedua, dalam peran menjembatani, jaringan keterampilan menciptakan kondisi yang memungkinkan beragam pemangku
GSCO, sosial, dan tingkat global. Ini adalah masyarakat dan perspektif teknis. Kami bekerja untuk menggabungkan komunitas
kepentingan untuk berinteraksi dan memecahkan masalah umum atau masalah alamat umum. Agen perubahan harus
mampu
pemikiran olehmenemukan kesamaan
individu untuk melihat sehingga konstituen
hal-hal dengan carayang
baru berbeda dapat bekerja
dapat memberikan sama. Jaringan
dorongan ini membutuhkan
untuk perubahan di kelompok,
kemampuan untuk memanfaatkan berbagai sumber informasi dan perspektif, sering berada di daerah pemilihan yang sangat
berbeda.
pemikiran. Aksi menjadi
Ide adalah bahanmungkin melalui
bakar yang kuatjaringan ini.
dalam proyek-proyek pembangunan akar rumput internasional. Terobosan
Tapi menjembatani juga menyiratkan pembuatan hubungan antara individu, kelompok, GSCO, dan tingkat sosial
ditunjukkan oleh Bono dan US Treasury sekretaris U2, Paul O'Neill selama tahun 2002 kunjungan mereka untuk memahami
dan mengembangkan solusi untuk kemiskinan di Afrika. Agen perubahan dalam pengaturan GSCO internasional harus
memainkan berbagai peran dan menggunakan banyak keterampilan. Jelas, pelayanan dan bridging peran penting dalam
memfasilitasi GSCO prestasi. peran dan keterampilan lainnya kemungkinan akan muncul dari waktu ke waktu. Agen
perubahan, misalnya, yang menemukan itu semakin penting untuk mengembangkan “melek imaginal”
keterampilan-kemampuan untuk melihat kemungkinan, daripada kendala, dan kemampuan untuk mengembangkan solusi yang
berkelanjutan dengan pergi di luar kotak untuk membuat ide-ide baru. 73
RINGKASAN
Bab ini telah meneliti praktek pengembangan organisasi internasional di tiga wilayah. Dalam organisasi di
luar Amerika Serikat, pendekatan tradisional untuk OD perlu disesuaikan agar sesuai dengan konteks
pengembangan budaya dan ekonomi di mana mereka diterapkan. Pendekatan adaptasi ini mengakui bahwa
praktik OD mungkin budaya-terikat: Apa yang bekerja dalam satu budaya mungkin tidak di negara lain.
Konteks budaya wilayah geografis yang berbeda diperiksa dalam hal lima nilai: orientasi konteks, jarak
kekuasaan, penghindaran ketidakpastian, orientasi prestasi, dan individualisme. Pendekatan ini juga
mengakui bahwa tidak semua intervensi OD mungkin tepat. Situasi ekonomi yang berlaku mungkin sangat
mendukung lebih intervensi proses-berorientasi berorientasi bisnis. Proses OD dalam kondisi budaya dan
ekonomi yang berbeda juga dijelaskan, meskipun deskripsi yang tentatif. Sebagai OD matang, metode akan
menjadi lebih dibedakan dan mudah beradaptasi.
kegiatan OD untuk meningkatkan orientasi strategis internasional, global, multinasional, dan transnasional
semakin dalam permintaan. Masing-masing strategi merespon kondisi lingkungan, teknologi, dan ekonomi
tertentu. Intervensi dalam organisasi di seluruh dunia memerlukan perspektif strategis dan organisasi tentang
perubahan kepada orang-orang menyelaraskan, struktur, dan sistem.
Akhirnya, proses OD dalam organisasi perubahan sosial global dibahas. Ini aplikasi yang relatif baru dari
OD mempromosikan pembentukan peradaban global. posisi ideologis yang kuat mengenai adil dan distribusi
kekayaan, sumber daya, dan bahan bakar listrik gerakan ini. Dengan memperkuat organisasi lokal,
membangun hubungan horizontal dengan lainnya seperti hati GSCOs, dan mengembangkan hubungan
vertikal dengan organisasi pembuatan kebijakan, agen perubahan dapat membantu GSCO menjadi lebih
efektif dan mengubah konteks eksternal. Untuk mendukung peran penatalayanan dan bridging, agen
perubahan perlu komunikasi, negosiasi, dan jaringan keterampilan.
CATATAN
1. S. Camden-Anders, dan T. Knott, “Kontras dalam Budaya: Develo pment, vol. 3, Eds. R. Woodman dan W. Pasmore
Berlatih OD global,” di Global dan Pengembangan Organisasi (Greenwich, Conn .: JAI Press, 1989), 1-38; R. Marshak, “Lewin
Internasional, eds. P. Sorensen, Bertemu Konfusius: A Re-View dari OD Model Perubahan,” Journal
T. Head, T. Yaeger, dan D. Cooper-rider (Chicago: stipes of Applied Behavioral Ilmu 29 (1997): 400-2; A. Chin dan C. Chin, Internasionalisasi
Publishing, 2001). OD: Pengalaman Lintas Budaya Of Anggota NTL
2. L. Bourgeois dan M. Boltvinik, “OD di lintas budaya Pengaturan:
Amerika Latin,” Ulasan Manajemen California 23 (Musim Semi 1981):
(Alexandria, VA .: NTL Institute, 1997); A. syebat, “Berlatih OD
75-81; L. Brown, “Is Organisasi Pengembangan Budaya Bound?” Academy

dengan Global Company Technology-driven,” OD Praktisi 33 (2001):
Of Management Terakhir ( Musim dingin 1982); P. Evans, “Organisasi 28-35.

Mengembangkan ment di Transnational Enterprise,” di Penelitian 3. syebat, “Berlatih OD.”
dalam Perubahan Organisasi dan 4. R. Kjar, “Waktu Transisi: Pelajaran Global OD dari Firm Jepang
Sukses,” Organisasi
pengembangan Journal 25 (2007): 11-17; J. Schmuckler, Budaya,”di Perilaku Manajemen Internasional, 3d ed., Eds. H.
“Cross-budaya perfor Mance Feedback,” OD Praktisi 33 (2001): Lane, J. DiStefano, dan M. Maznevski, 4th ed. (Cambridge:
15-20. Blackwell, 2000); F. Kluckhohn dan
5. T. Yaeger, T. Head, dan P. Sorensen. Global Development Organization: F. Strodtbeck, Variasi Nilai Orientasi ( Evanston, IL .: Peterson,
Mengelola Belum pernah terjadi sebelumnya Perubahan. ( Greenwich, CT: 1961); F. Trompenaars, Riding Gelombang Kebudayaan ( London:
IAP, 2006); Sorensen et al., Eds., Ekonom Press, 1993).
Global dan Organisasi Internasional 16. J. Sachs, The End of Poverty ( New York: Penguin Books,
Pengembangan. 2005); A. Sen, Pembangunan sebagai Freedom ( New York: Jangkar
6. B. Moore, “Layanan Laba Rantai-A Tale of Two Airlines” (tidak Books, 1999); K. Murrell, “Manajemen Infrastruktur di Dunia
dipublikasikan master tesis, Ketiga,” di Manajemen Bisnis global di tahun 1990-an, ed. R. Moran
Pepperdine University, 1999); Contoh lain berasal dari (New York: Beacham, 1990); S. Fukuda-Parr, N. Woods, dan
proyek-proyek kerja lapangan di Guru Pepperdine University of
Science dalam program Pengembangan Organisasi. N. Birdsall, Laporan Pembangunan Manusia 2002 ( New York: United
Nations Development Programme, 2002) (http: // www.undp.org).
7. T. Friedman, Dunia itu datar ( New York: Farrar, Straus dan

Giroux, 2006); T. Peters, “Prometheus Nyaris Unbound,” Akademi 17. B. Webster, “Pengembangan Organisasi: Sebuah Perspektif
Manajemen Eksekutif 4 (1990): 70-84; Evans, “organi lisasi Internasional” (tesis tidak diterbitkan master, Pepperdine
Pembangunan,” 3-23; University, 1995).
L. Thurow, Masa Depan Kapitalisme ( New York: Morrow, 18. Jaeger, “Pengembangan Organisasi dan Kebudayaan Nasional.”
1996).
8. C. Fuchs, “Organisasi Pembangunan Under Politik, Ekonomi, 19. S. Michailova, “Kontras dalam Budaya: Rusia dan Perspektif
dan Alam Krisis,” di Sorensen et al., Eds., Global dan Barat dalam Organisasi Perubahan,”
Pengembangan Organisasi Internasional, 248-58. Akademi Manajemen Eksekutif 14 (2000): 99-112.
20. kelangkaan deskripsi empiris diterbitkan dari OD di negara-negara
9. J. Bhagwati, Dalam Pertahanan Globalisasi ( New York: Oxford dan organisasi-organisasi tertentu memerlukan fokus regional.
University Press, 2004); Friedman, Dunia adalah Flat. Risikonya adalah bahwa deskripsi ini mungkin generalisasi terlalu
banyak. Praktisi harus berhati-hati dalam menerapkan pengamatan ini
10. “Sebuah Survei Perusahaan Multinasional: Big Is Back,” untuk situasi tertentu.
Ekonom 24 (Juni 1995).
11. Evans, “Pengembangan Organisasi,” 8-11; Brown, “Is 21. Woodworth, “Privatisasi di Belarussia.”
Organisasi Pengembangan Budaya Bound?”; Borjuis dan Boltvinik, 22. K. Johnson, “Memperkirakan Kebudayaan Nasional dan
“OD di lintas budaya Settings”; W. Ouchi, Teori Z ( Membaca, MA: Nilai OD,”di Sorensen et al., Eds., Global dan Pengembangan
Addison-Wesley, 1981). Organisasi Internasional, 329-44; Jaeger, “Pengembangan
Organisasi dan Kebudayaan Nasional.”
12. T. Kepala dan J. Cicarelli, “Peran Pengembangan Ekonomi 23. A. syebat, “Praktik Pengembangan Organisasi di Israel,” di
sebuah Coun mencoba di Implementasi organi lisasi Pembangunan,” Sorensen et al., Eds.,
di Sorensen et al., Eds., Global dan Pengembangan Organisasi Global dan Pengembangan Organisasi Internasional,
Internasional, 25-34; 237-41; W. Fisher, “Pengembangan Organisasi di Mesir,” di Global
W. Woodworth, “Privatiza tion di Belarussia: dan Pengembangan Organisasi Internasional, 3d ed., Eds.
Perubahan Organisasi di Mantan Uni Soviet,” Sorensen et al., 241-49.
Pengembangan Organisasi Journal 3 (1993): 53-59. 24. M. Manning dan J. Delacerda, “Membangun Perubahan
13. E. Schein, Budaya Organisasi dan Kepemimpinan, 2d ed. (San Organisasi dalam Berkembang Ekonomi: Perubahan Sistem
Francisco: Jossey-Bass, 1992); Evans, “Pengembangan Menggunakan Metode Kelompok besar di Meksiko,” di Penelitian
Organisasi,” 11. dalam Perubahan Organisasi dan Pengembangan, vol. 14, Eds. W.
14. G. Hofstede, Konsekuensi kebudayaan ( Beverly Hills, Pasmore dan R. Woodman (Oxford, Inggris: JAI Press, 2003), 51-97.
California .: Sage Publications, 1980); A. Jaeger, “Pengembangan
Organisasi dan Budaya Nasional: Di mana Fit?” Akademi 25. R. Semler, Maverick ( New York: Random House,
Mengelola ment Journal 11 (1986): 178-90; A. Francesco dan B. 2001); R. Semler, Tujuh Hari Weekend: Mengubah Cara Kerja
Emas, Pekerjaan ( New York: Penguin Books,
International Perilaku Organisasi, 2d ed. (Upper Saddle River, NJ: 2004).
Prentice-Hall, 2004); R. Hodgetts, 26. J. Preston, L. DuToit, dan I. Barber, “A Model Potensi
F. Luthans, dan J. Doh. Inter Manajemen nasional: Budaya, Transformational Perubahan Terapan ke Afrika Selatan,” di Penelitian
Strategi, dan Perilaku, ed-6. (New York: McGraw-Hill, 2005). dalam Perubahan Organisasi dan Pengembangan, vol. 9, Eds. R.
Woodman dan W. Pasmore (Greenwich, Conn .: JAI Press, 1998); G.
15. Hofstede, Konsekuensi kebudayaan; E. Hall dan Sigmund, “Masalah di Korporasi Afrika Selatan sekarang: Sebuah
M. Hall, “Konsep Kunci: Pemahaman Struc membangun struktur dari
Internal OD Perspektif”(tesis tidak diterbitkan master, Pepperdine keberuntungan / ceo / artikel / 0,15114,372136,00.html Diakses pada 18
University, 1996). November 2003.
27. Sigmund, “Current Issues.” 34. C. Bartlett, S. Ghoshal, dan J. Birkinshaw,

28. Webster, “Pengembangan Organisasi”; I. Perlaki, Manajemen transnasional, 4th ed. (New York: McGraw-Hill, 2004).
“Pengembangan Organisasi di Eropa Timur,”
Journal of Applied Behavioral Ilmu 30 (1994): 297- 312; J. Putti, 35. H. Lancaster, “Manajer global Perlu Tanpa Batas Sensitivitas,
“Organisasi Mengembangkan Adegan ment di Asia: The Case of Rugged Konstitusi,” Wall Street Journal
Singapore,” di Sorensen et al, eds,.. (13 Oktober, 1998): B1.
Global dan Pengembangan Organisasi Internasional, 36. Bartlett, Ghoshal dan Birkinshaw, Manajemen nasional trans; D.
275-84; I. Nonaka, “Menciptakan Organisasi Order Out of Chaos: Heenan dan H. Perlmutter, Multinasional Pengembangan
Self-Renewal di Perusahaan Jepang,” Organisasi ( Membaca, MA: AddisonWesley, 1979); Evans,
Ulasan Manajemen California ( Musim semi 1988): 57-73; “Pengembangan Organisasi,” 15-16; C. Bartlett, Y. Doz, dan G.
K. Johnson, "Pengembangan organisasi di Hedlund, Mengelola Kantor global ( London: Routledge, 1990).
Venezuela,”di Sorensen et al., Eds., Global dan Pengembangan
Organisasi Internasional, 305-10; Fuchs, “Pengembangan
37. Bartlett, Ghoshal, dan Birkinshaw, Trans Manajemen nasional.
Organisasi”; R. Babcock dan T. Head, “Pengembangan Organisasi
di Republik China (Taiwan),” di Global dan Pengembangan
38. H. Lee, “Faktor-faktor yang Mempengaruhi Expatriate Kegagalan:
Organisasi Internasional, 3d ed., Eds. Sorensen et al, 285-92.; R.
Marshak, “Pelatihan dan Konsultasi di Korea,” OD Praktisi 25
Wawancara Study, International Journal of
(Musim Panas 1993): 16-21.
Pengelolaan 24 (2007): 403-15; L. Littrell, E. Salas,
K. Hess, M. Paley, dan S. Riedel, “Expatriate Persiapan: Sebuah
Analisis Kritis dari 25 Tahun lintas budaya Pelatihan Penelitian,” Pengembangan
29. Johnson, "Pengembangan organisasi";
Sumber Daya Manusia Ulasan 5 (September 2006): 355-89;
A. Mueller, “Sukses dan Gagal Intervensi OD di Venezuela
Perbankan organi lisasi: Peran Budaya” (tesis tidak diterbitkan
R. Tung, “Expatriate Tugas: Meningkatkan Sukses dan
master, Pepperdine University, 1995).
Meminimalkan Kegagalan,” Akademi Manajemen Eksekutif (Musim
Panas 1987): 117-26; A. Mamman, “Expatriate Penyesuaian:
30. Aplikasi ini didasarkan pada bahan Menangani Sikap Host dalam Tugas Luar Negeri,” Jurnal
R. Saner dan L. Yiu, “ikatan Building internal Capaci untuk Perubahan di
Pengembangan Manajemen Transisi 1 (1995).
Cina,” di Belajar Aksi Seluruh Dunia: Pengalaman Kepemimpinan dan
organi Pembangunan zational,
39. M. Ihlwan, “Melakukan Bang-up bisnis,” Minggu Bisnis ( 18 Mei
ed. J. Boshyk (New York: Plagrave Macmillan,
1999): 50.
2002), 293-310; dan L. Yiu, dan R. Saner, “Penggunaan Aksi
40. Heenan dan Perlmutter, Multinasional Pengembangan Organisasi, 13.
Learning sebagai kendaraan untuk Capacity Building di Cina,” Peningkatan
Kinerja Triwulanan 11, 1 (1998): 129-48.
41. Aplikasi ini dikembangkan dan disampaikan oleh Dr. Nora L.
31. Webster, “Pengembangan Organisasi”; Hughes, dan didasarkan pada disertasi doktoralnya berjudul
B. Gustavsen, “Program LOM: Sebuah Networkbased Strategi Mengubah Wajah: Sangat Terampil Pekerja Cina dan Budaya
Pengembangan Organisasi di Swedia,” di Penelitian dalam Adaptasi Diperlukan untuk Kerja di MNC Asing, disertasi doktor
Perubahan Organisasi dan Pengembangan, vol. 5, Eds. R. tidak dipublikasikan, Fielding Institute, Santa Barbara, CA. 2007.
Woodman dan
W. Pasmore (Greenwich, Conn .: JAI Press, 1991), 285-316; P.
Sorensen Jr, H. Larsen, T. Head, dan 42. J. Utama, “Bagaimana Go Global-Dan Mengapa,” Nasib
H. Scoggins, “Organisasi Deve lopment di (28 Agustus, 1989): 76.
Denmark,”di Sorensen et al., Eds., Global dan Pengembangan 43. Heenan dan Perlmutter, Multinasional Pengembangan Organisasi, 20.
Organisasi Internasional, 95-112;
A. Derefeldt, “Organi lisasi Mengembangkan ment di
44. Thurow, Masa Depan Kapitalisme.
Swedia,”di Sorensen et al., Eds., Global dan Pengembangan
45. A. Borrus, “The Stateless Corporation,” Minggu Bisnis ( 14 Mei
Organisasi Internasional, 113-22.
1990): 101-3.
32. E. Trist, “On Sosial Teknis Sistem,” di Perencanaan
46. Heenan dan Perlmutter, Multinasional Pengembangan Organisasi, 20.
Perubahan, 2d ed., Eds. W. Bennis, K. Benne, dan R. Chin (New
York: Holt, Rinehart & Winston,
47. T. Stewart, “A Way untuk Mengukur Sukses Di seluruh dunia,” fortune
1969), 269-72; A. Cherns, “Prinsip-prinsip sosioteknikal Design,” Hubungan
manusia 19 (1976): 783-92; E. Jacques, Mengubah Budaya dari ( 15 Maret 1999): 196-98.
Pabrik 48. Evans, “Pengembangan Organisasi.”
(New York: Dryden, 1952). 49. J. Galbraith, Merancang Global Corporation ( San Francisco:
33. R. Tomlinson, “L'Oreal Global Makeover,” Jossey-Bass, 2000); C. Bartlett dan
fortune ( 15 Agustus 2002): http://www.fortune.com/ S. Ghoshal, “Pengorganisasian untuk Efektivitas Seluruh Dunia:
The Transnasional Solution,” Ulasan Manajemen California ( Jatuh Pemecahan Masalah di Afrika dan Asia,”di Cooperrider dan
1988): 54-74. Dutton, eds., Dimensi organisasi Perubahan Global, 139-67.
50. Main, “Bagaimana Go Global,” 73.
51. Evans, “Pengembangan Organisasi di Transnational 59. F. Westley, “Tidak pada kami Watch,” di Cooperrider dan
Enterprise.” Dutton, eds., Dimensi organisasi Perubahan Global, 88-113.
52. P. McMichael, Pembangunan dan Perubahan Sosial: Sebuah

Perspektif Global ( Thousand Oaks, CA: Pine Forge Press, 2007); L. 60. Brown dan Covey, “Pengembangan Organisasi.”
Brown dan J. Covey, “Pengembangan Organisasi dan
Pengembangan Organisasi: Menuju suatu Paradigma diperluas 61. P. Alasan dan H. Bradbury, eds., SAGE Handbook of
untuk Pengembangan Organisasi,” di Penelitian dalam Perubahan Penelitian Tindakan, 2d ed. (Newbury Park, CA: Sage Publications,
Organisasi dan Pengembangan, vol. 1, Eds. R. Woodman dan 2007).
62. Johnson dan Cooperrider, “Menemukan Jalan,” 240-41.
W. Pasmore (Greenwich, Conn .: JAI Press, 1987), 59-88; P. Tuecke,
“Pedesaan Inter Pembangunan nasional,” di Menemukan Common
63. Ibid., 237.
Ground, ed. M. Weisbord (San Francisco: Berrett-Koehler, 1993).
64. M. Bratton, “Non-Governmental Organizations di Afrika: Bisakah Mereka
Mempengaruhi Kebijakan Publik?” Pembangunan dan Perubahan 21 (1989):
53. P. Freire, Pedagogi Kaum Tertindas ( Harmondsworth, Inggris:
81-118.
Penguin, 1972); D. Bornstein, Cara Mengubah Dunia:
65. S. Annis, “Apa Tidak Sama tentang Miskin Perkotaan: Kasus
Wirausahawan Sosial dan Kekuatan Ide Baru ( New York: Oxford,
Mexico City,” di Penguatan Masyarakat Miskin: Apa yang Telah
2004); T. Kidder,
Kita Pelajari? ed. J. Lewis (Washington, DC: Overseas
Pegunungan luar pegunungan ( New York: Random House, 2003);
Development Council,
H. Perlmutter dan E. Trist, “Paradigma untuk Masyarakat Transisi,” Hubungan
1988), 138-43.
manusia 39 (1986): 1-27; F. Westley, “Bob Geldof dan Live Aid: The
Affective Side of Innovation Sosial Global,” Hubungan manusia 44 66. Komunikasi pribadi dengan anggota Global Village of Beijing,
(1991): 1011-1036; D. Cooperrider dan 28 Maret 2000.
67. Pasal diposting di Cina Singkat situs Web,
W. Pasmore, “Global Perubahan Sosial: Sebuah Agenda Baru http://www.chinadevelopmentbrief.com/brief. sebagai bagian 112,
untuk Ilmu Sosial,” Hubungan manusia 44 (1991): 1037-1055; H. dan diakses pada tanggal 5 Juni 2003.
Perlmutter, “Di Rocky Road ke Global Pertama Civilization,” Hubungan68. Informasi untuk aplikasi ini diambil dari pengalaman pribadi
manusia 44 (1991): 897-920; E. Boulding, dengan organisasi, situs Web mereka, http://www.floresta.org, dan
“Lama dan Baru link ke berbagai artikel.
Transnasionalisme: Sebuah Evolusi Perspektif,”
Hubungan manusia 44 (1991): 789-805; P. Johnson dan 69. Bornstein, Mengubah dunia; L. Brown dan
D. Cooperrider, “Mencari Jalan dengan Hati: Perubahan Global Sosial J. Covey, “Penelitian Tindakan untuk Pembangunan Akar Rumput:
Organisasi dan Tantangan mereka untuk Bidang Pengembangan Refleksi Kolektif dan Mengembangkan LSM ment di Asia”
Organisasi,” di Penelitian dalam Perubahan Organisasi dan (presentasi di Akademi Manajemen, Miami, 1990).
Pengembangan, vol. 5, Eds.
R. Woodman dan W. Pasmore (Greenwich, Conn .: JAI Press,
70. R. Saner dan L. Yiu, “Porous Batas dan Power Politik: Kendala
1991), 223-84.
Kontekstual Organisasi Pengembangan Perubahan Proyek di
54. D. Cooperrider dan T. Thachankary, “Bangunan yang Global Organisasi PBB,” Gestalt Ulasan 6 (2002): 84-94.
Civic Culture: Membuat Our Lives Hitung,” di Sorensen et al, eds,.. Global
dan Pengembangan Organisasi Internasional, 282-306; Brown dan
Covey, “Pengembangan Organisasi.”
71. D. Cooperrider dan S. Srivastva, “appre ciative Kirim di
Organisasi Life,” di Penelitian dalam Perubahan Organisasi dan
55. E. Smith, “Pertumbuhan vs Environment,” Minggu Bisnis ( 11 Pengembangan, vol. 1, Eds.
Mei 1992): 66-75. R. Woodman dan W. Pasmore (Greenwich, Conn .: JAI Press,
56. D. Cooperrider dan J. Dutton, eds., Dimensi organisasi 1987), 129-69; Cooperrider dan Dutton,
Perubahan Global ( Newbury Park, California .: Sage Publications, Dimensi organisasi Perubahan Global.
1999), 12. 72. Brown dan Covey, “Penelitian Tindakan”; M. Elden dan M. Levin,
57. L. Brown, “Bridging Organisasi dan “Cogenerative Learning: Membawa Partisipasi dalam Penelitian
Pembangunan berkelanjutan," Hubungan manusia 44 (1991): Tindakan,” di Participatory Action Research, ed. W. Whyte (Newbury
807-31; Johnson dan Cooperrider, “Menemukan Path”; Park, California .: Sage Publications, 1991), 127-42.
Cooperrider dan Thachankary, “Membangun Budaya Sipil global.”
73. E. Boulding, Membangun Global Civic Culture: Pendidikan untuk
58. LD Brown dan D. Ashman, “Modal Sosial, Mutual Pengaruh, saling bergantung Dunia ( Syracuse, NY: Syracuse University Press,
dan Belajar Sosial di Intersectoral 1988).
24
Pengembangan organisasi
di nonindustrial Pengaturan: Kesehatan, Sistem
Sekolah, Sektor Publik, dan Bisnis Keluarga Milik
pengembangan organisasi dapat dipraktekkan dalam untuk bab ini. Untuk edisi ini, kami meminta Jean Ann
berbagai jenis organisasi baik di swasta dan sektor publik. Larson, kepala belajar di Beaumont Rumah Sakit di metro
Dalam beberapa tahun terakhir, kami juga telah melihat Detroit, untuk exam- OD ine dalam perawatan kesehatan.
pertumbuhan applica- tions dari OD di industri jasa seperti Linda Purrington dan Paul Sparks dari Pepperdine
seluruh sektor ini terus tumbuh. Secara historis, bahan University Graduate School of Education dan Psikologi
yang paling diterbitkan pada OD telah difokuskan pada setuju untuk menggambarkan bagaimana OD diterapkan
aplikasi dalam organisasi industri dan manufaktur. Ada dalam sistem sekolah. Ray Patchett dan Val Brown dari
beberapa bukti bahwa aplikasi tradisional OD mungkin Kota Carlsbad, California, membahas aplikasi OD di
perlu dimodifikasi jika mereka melampaui model industri sektor publik, dan Otis Baskin, sor guru besar manajemen
baris nar-. Namun, ada kemungkinan benar bahwa di Pepperdine University Graziadio Sekolah Bisnis dan
aplikasi dari OD perlu dimodifikasi agar dapat diperluas ke Manajemen, laporan tentang OD dalam bisnis keluarga.
setiap industri baru atau pengaturan organisasi yang unik Setiap penulis menekankan persamaan dan perbedaan
atau situasi. antara bagaimana OD secara tradisional dipraktekkan
dalam organisasi industri dan bagaimana hal itu berlaku di
pengaturan ini nonindustrial. kesimpulan mereka
Bab ini menyajikan aplikasi luas OD dalam pengaturan menyarankan perlunya keragaman yang lebih besar dari
nonindustrial. Dalam tions edi- sebelumnya buku ini, diag- nostic metode, intervensi,
seseorang dengan pengetahuan dan pengalaman dalam OD
dalam jenis tertentu dari organisasi diminta untuk
berkontribusi seksi
ORGANISASI PEMBANGUNAN DI KESEHATAN *

perawatan kesehatan adalah dinamis dan industri yang kompleks mengalami pertumbuhan yang signifikan dan
perubahan. Pada tahun 2006, pengeluaran perawatan kesehatan menyumbang 16% dari PDB di Amerika Serikat
dibandingkan dengan sekitar 9% dari PDB pada Organisasi lain untuk Pembangunan Ekonomi (OECD) negara. Selain
memiliki salah satu persentase tertinggi dari PDB, tingkat tahunan AS meningkat hampir dua kali lipat dari negara-negara
paling maju. Pengeluaran tersebut juga sangat terkonsentrasi. Sebagai contoh, di Amerika Serikat, populasi kecil
* Ditulis oleh Jean Ann Larson, kepala belajar di Beaumont Rumah Sakit di metro Detroit.
menanggung bagian yang tidak proporsional dari biaya perawatan kesehatan; sekitar 5% dari pemboros perawatan kesehatan account untuk
hampir setengah pengeluaran perawatan kesehatan.
Perdebatan yang mempengaruhi definisi akhirnya perawatan, pemberian perawatan, pembiayaan, dan akses ke
perawatan ditahan di lorong-lorong Kongres dan di ruang rapat pengusaha besar dan kecil, dan menemukan dalam
interaksi sehari-hari yang tak terhitung jumlahnya antara penyedia layanan dan orang yang mereka layani . Pada bulan
Agustus 2007, Kaiser Family Foundation Tracking Kesehatan Poll meminta responden untuk memilih dua isu yang paling
penting bagi pemerintah untuk alamat. perawatan kesehatan adalah masalah kedua yang paling dikutip di 27% setelah
perang Irak. 1
Industri perawatan kesehatan merupakan konteks menantang di mana untuk berlatih OD. Misalnya, dibandingkan
dengan industri lain, seperti pengembangan perangkat lunak, manufaktur, atau eceran, berbeda perawatan kesehatan
bersama beberapa dimensi:
• Meskipun mulai perubahan, konsumen sering terisolasi dari konsekuensi ekonomi dari keputusan besar mereka
perawatan kesehatan, termasuk pilihan gaya hidup, kebiasaan kesehatan, rumah sakit mana untuk pergi ke, dan di
mana untuk mendapatkan layanan rawat jalan. Akses ke sistem perawatan kesehatan dan biaya perawatan sebagian
besar ditentukan oleh asuransi disediakan melalui Medicare (program yang didanai pemerintah federal untuk orang tua
dan cacat), Medicaid (a / federal yang program gabungan yang didanai negara untuk orang miskin), atau asuransi
swasta, mayoritas yang disediakan melalui majikan.
• Penyedia utama perawatan tidak semua terhubung melalui perjanjian kerja. Rumah sakit atau pengaturan lain di mana
perawatan disampaikan tidak biasanya menggunakan dokter. Sebaliknya, sebagian besar pengasuh, dengan pengecualian
spesialisasi tertentu, seperti radiologi, patologi klinik, atau pengobatan darurat, harus mengajukan permohonan untuk “hak
istimewa” untuk bekerja di sebuah rumah sakit atau pengaturan perawatan lainnya. Dokter sering tidak secara eksklusif
bekerja di salah satu rumah sakit atau fasilitas rawat jalan. Mereka berperilaku lebih sebagai pelaku bisnis independen. Dalam
beberapa kasus, mereka bersaing langsung dengan rumah sakit, klinik, dan fasilitas rawat jalan lainnya untuk pasien dan
pendapatan.
• Rumah sakit, komponen kunci dari sistem perawatan kesehatan, terutama bukan untuk keuntungan dan menghadapi
beberapa tantangan yang berkaitan dengan kemampuan mereka untuk menciptakan pendapatan yang berkelanjutan untuk
mendukung operasi. Mereka sangat diatur oleh pemerintah dan bergantung pada itu untuk basis pendapatan mereka.
Misalnya, Medicare menyumbang rata-rata 38% dari pendapatan rumah sakit, sementara Medicaid menyumbang tambahan
13%. Di beberapa daerah pedesaan, Medicare dan Medicaid account untuk hampir 70% dari pendapatan rumah sakit, efektif
menjabat sebagai rencana asuransi kesehatan nasional.
• Selain itu, hukum mengharuskan rumah sakit untuk merawat semua pasien terlepas dari kemampuan mereka untuk membayar,
mendorong kebutuhan untuk meningkatkan pendapatan di daerah lain. Rumah sakit dikenakan denda jika mereka tidak melayani
pasien ini, dan mereka membayar biaya set, terlepas dari biaya yang dikeluarkan dalam mengobati pasien.
• Selain itu, permintaan sering melampaui kapasitas fasilitas di banyak daerah geografis dan spesialisasi medis. Di banyak
negara, belanja modal sering diatur oleh Surat Keterangan Need (CON) undang-undang, sehingga bahkan jika organisasi
memiliki modal, kapasitas tambahan yang tidak dapat disediakan dengan mudah atau cepat. Situasi ini menyebabkan
masyarakat marah dan dokter sebagai pasien harus bertahan hidup lama menunggu di lorong-lorong untuk tempat tidur
yang tersedia, atau ambulans ditangguhkan karena kepadatan penduduk.
Tren Perawatan Kesehatan

praktisi kesehatan dan pemimpin mengakui beberapa tren penting. Tren termasuk erosi asuransi kesehatan
yang komprehensif dan akses ke perawatan, gerakan menuju catatan medis elektronik, stabilisasi hubungan
dokter-rumah sakit, ketergantungan yang tumbuh di filantropi, dukungan majikan perawatan kesehatan
konsumen diarahkan, hilangnya bayi-boomer pengasuh dan manajer, meningkatnya kebutuhan untuk
mengelola
BAB 24 Pengembangan Organisasi di nonindustrial Pengaturan 653
teknologi baru klinis, dan kualitas sebagai keharusan strategis dan regulasi. Banyak dari tren ini mempengaruhi tidak hanya
industri perawatan kesehatan tetapi juga masyarakat secara keseluruhan.
Erosi Asuransi Kesehatan Komprehensif dan Akses Pelayanan Amerika Serikat adalah negara industri
hanya besar tanpa perawatan kesehatan universal. Meskipun kekayaan dan komitmen dari 16% dari produk
domestik bruto untuk perawatan kesehatan dua kali pengeluaran per kapita dari khas industri bangsa-hampir
47 juta orang Amerika tidak memiliki asuransi kesehatan. 2 Konsekuensi dari kesenjangan dalam asuransi
kesehatan dalam sistem kesehatan yang didorong pasar menjadi jelas. Sebuah scorecard baru pada
sistem perawatan kesehatan AS menemukan bahwa akses, kualitas, dan efisiensi yang berhubungan erat. 3
Kegagalan untuk memastikan partisipasi yang universal stabil dalam sistem perawatan kesehatan mengarah ke kematian dapat
dihindari, peluang untuk mencegah penyakit dan komplikasi, produktivitas ekonomi kehilangan, dan biaya administrasi yang tinggi
terjawab. 4 Sebuah artikel terbaru di Wall Street Journal
menceritakan kisah tragis seorang wanita didiagnosis dengan kanker payudara yang jatuh melalui semua celah-celah, dan bahkan
dengan penjaga yang aman bagi mereka tanpa sarana keuangan, tidak mampu untuk mendapatkan perawatan penyakitnya
diperlukan. Banyak dokter yang mengkaji kisahnya merasa bahwa dalam keadaan yang lebih baik dan cakupan asuransi perawatan
kesehatan yang memadai, ada kemungkinan bahwa dia masih akan hidup hari ini, atau setidaknya tidak akan memiliki penderitaan
seperti yang berpengalaman di akhir hidupnya. Cerita membangkitkan gairah editorial tentang sistem yang memungkinkan sesuatu
seperti ini terjadi. 5
Bergerak Menuju Electronic Medical Record penyedia layanan kesehatan ditantang untuk terus meningkatkan produktivitas
proses dan praktek mereka, bahkan saat mereka diminta untuk menghabiskan lebih banyak waktu mendokumentasikan dan
melaporkan perawatan yang mereka berikan. Mereka secara efektif dan efisien harus memenuhi tuntutan sering-bertentangan
pembayar, regulator, dan pasien. Tekanan ini tidak hanya mempengaruhi cara penyedia menggunakan waktu mereka, tetapi juga
kesehatan keuangan mereka dan kemampuan mereka untuk memberikan pelayanan kesehatan berkualitas tinggi.
Mengingat lingkungan yang kompleks ini, janji catatan medis elektronik (EMR) disebut-sebut sebagai bagian
besar dari solusi. Konsep ESDM adalah semua orang sederhana-yang dirawat oleh penyedia perawatan kesehatan
telah riwayat kesehatan mereka dimasukkan ke dalam database elektronik yang dapat ditransfer ke lokasi setiap
kali kebutuhan pasien peduli. Harapan awal dari suatu sistem tersebut juga sederhana. Dengan akses yang lebih
mudah, transkripsi manual kurang informasi, dan informasi lebih klinis di titik perawatan, harus ada pengurangan
yang signifikan dalam biaya perawatan kesehatan dan meningkatkan keselamatan pasien dan hasil. Kurang terlihat
pada awalnya, tapi sama-sama signifikan, adalah penghapusan duplikat potensial tes dan peluang untuk lebih
akurat produktivitas klinis coding, ditingkatkan, dan dokumentasi klinis yang lebih lengkap. 6
Stabilisasi Dokter-Rumah Sakit Hubungan Perubahan dalam industri perawatan kesehatan, seperti penggantian
yang lebih rendah dan teknologi kurang-invasif yang lebih baru, yang menyebabkan sejumlah besar kecemasan di
antara dokter dan pemimpin perawatan kesehatan karena perubahan ini mempengaruhi di mana dan bagaimana
dokter memberikan layanan. Misalnya, peralatan diagnostik semakin kecil dan lebih mudah untuk digunakan, lebih
mudah bagi dokter untuk memberikan modalitas ini di kantor mereka bukan di rumah sakit. Pada saat yang sama,
penggantian biaya untuk teknologi canggih semakin kecil, mengurangi profitabilitas menyediakan layanan di setiap
tempat. Selain itu, perubahan ini akan terus menempatkan tekanan pada hubungan sering-sudah-tegang antara dokter
dan rumah sakit. 7 Untuk tahun sepuluh terakhir, metodologi penggantian telah mengadu rumah sakit dan dokter
terhadap masing-masing, pendapatan sering menggeser lain dari satu kelompok ke kelompok lain karena penurunan
keseluruhan anggaran kesehatan pengeluaran pemerintah federal dan negara. Dalam beberapa kasus, untuk terus
anggaran keadaan konstan, tidak hanya uang pindah dari perawatan kesehatan, bahkan dolar yang tersisa dalam
perawatan kesehatan dialihkan antara dokter dan rumah sakit dari satu tahun ke tahun berikutnya. Misalnya, satu
tahun, rumah sakit akan diganti pada tingkat yang lebih tinggi dengan mengorbankan pembayaran dokter (yaitu,
dokter menerima
tingkat penurunan pembayaran), sedangkan siklus anggaran berikut membalikkan nasib relatif dokter dan rumah
sakit. Dalam dekade berikutnya, bagaimanapun, ketidakseimbangan pembayaran kepada rumah sakit dan dokter
yang telah mempengaruhi kontrak sosial antara dokter dan rumah sakit akan mulai stabil. Dokter akan memilih untuk
berinvestasi dengan rumah sakit di proyek joint-venture di mana masing-masing akan memiliki kesempatan untuk
berpartisipasi dan untuk membuat keputusan manajemen. Win-win hasil yang mungkin sebagai setiap sisi akan
memiliki kepemilikan. 8
Sebuah Tumbuh Ketergantungan pada Filantropi filantropi perawatan kesehatan sedang mengalami perubahan
yang signifikan sebagai bidang perawatan kesehatan menghadapi dua tantangan mendefinisikan: ketergantungan
meningkatnya rumah sakit pada filantropi ke alamat kekurangan modal dan pengawasan tinggi tidak-untuk-keuntungan
rumah sakit hadapi mengenai status bebas pajak mereka. Rumah sakit semakin tergantung pada filantropi ke alamat
menurun marjin operasi, perbaikan modal yang dibutuhkan, dan kurangnya pemahaman antara masyarakat lokal, pers,
dan politisi. Untuk bertahan hidup dalam lingkungan ini, petugas berhasil pengembangan, pejabat eksekutif kepala dan
petugas keuangan kepala mendefinisikan ulang peran filantropi dalam hubungan rumah sakit-yayasan. Singkatnya,
mereka menghitung pada filantropi untuk menutupi lebih dan belanja modal lebih. 9
Majikan Dukungan perawatan Consumer-Directed Kesehatan Biaya sistem perawatan kesehatan AS meningkat
setiap tahunnya hampir dua kali lipat tingkat inflasi secara keseluruhan, dan ada sedikit bukti bahwa tren ini akan
menurun. pengeluaran perawatan kesehatan diperkirakan akan mencapai 20% dari produk domestik bruto pada tahun
2015. Pengusaha dimengerti prihatin tentang biaya-biaya yang terus meningkat. 10 Peningkatan biaya-sharing adalah
salah satu yang paling tindakan umum bahwa pengusaha telah diambil untuk biaya kontrol dan memberikan karyawan
dan tanggungan mereka saham keuangan dalam keputusan perawatan kesehatan. Responden survei “Futurescan”
setuju hampir bulat (98%) bahwa majikan akan terus menyusuri jalan ini. 11
Pengusaha semakin percaya bahwa rencana kesehatan baru, seperti rencana kesehatan konsumen diarahkan yang
mendorong perawatan pencegahan dan membutuhkan karyawan untuk berbagi biaya keputusan perawatan kesehatan mereka,
dapat menjadi penangkal konsumen dengan keinginan tak terbatas, termasuk orang-orang yang mencari solusi medis untuk
miskin pilihan gaya hidup. Pengusaha akan terus mendukung inisiatif yang bertujuan memberdayakan konsumen. Lewatlah
sudah hari-hari ketika pasien diharapkan dokter untuk membuat semua keputusan dalam perawatan mereka. Ini adalah salah
satu alasan pengusaha mendorong penyedia layanan kesehatan, asuransi, dan pejabat pemerintah untuk membuat biaya dan
kualitas informasi yang tersedia untuk umum. 12 Selain itu, pembayar utama mengancam untuk tidak membayar hasil negatif yang
disebabkan kepada pasien oleh mereka tinggal di rumah sakit, seperti infeksi nosokomial, jatuh, dan isu-isu yang dihasilkan dari
kesalahan medis.
Hilangnya Baby-Boomer Pengasuh dan Manajer Meskipun prevalensi luas obesitas, baby boomer sebagai generasi
yang sehat daripada orang tua atau kakek-nenek mereka. Mereka cenderung untuk melanjutkan atau bahkan
mempercepat tren 25-tahun-panjang menurun morbiditas antara orang-orang di atas 65, yang Kenneth Manton dan
lain-lain telah didokumentasikan. 13
Sistem perawatan kesehatan AS saat ini didukung oleh baby boomer. Usia rata-rata dari perawat terdaftar di Amerika
Serikat adalah 47. 14 Beberapa 38% dari dokter lebih dari 50. 15 Seluruh kader senior manajemen kebanyakan rumah
sakit dan sistem kesehatan boomer yang lebih tua. Kebanyakan pengasuh bayi-boom akan telah pindah keluar dari
penyediaan perawatan langsung sebelum gelombang permintaan perawatan kesehatan boomer-driven tiba di depan
pintu rumah sakit. Meskipun rencana pensiun mereka mungkin sulit untuk dijabarkan, pengasuh bayi-boom dan
manajer sudah mencari pekerjaan kurang stres daripada berjaga OR rumah sakit, ICU, dan ER, dan menjadi
panggilan 24 jam sehari. 16 Resolusi ketidaksesuaian antara pelayanan kesehatan menuntut dan pasokan profesional,
teknisi, dan manajer dari generasi ini akan menentukan tidak hanya kesehatan ekonomi masa depan, tetapi juga, dan
lebih krusial, apakah dapat memenuhi tuntutan populasi yang menua ketika mereka lakukan tiba.
Peningkatan Kebutuhan untuk Mengelola Teknologi Baru Klinis Pengenalan dan penggunaan teknologi baru
telah menyumbang 20-40% dari kenaikan tahunan dalam perawatan kesehatan AS menghabiskan sejak tahun
1960. 17 teknologi klinis sering dikutip sebagai pendorong utama meningkatnya pengeluaran di seluruh dunia.
Pengamat dan peneliti ciri tren ini sebagai keharusan teknologi: pasien dan dokter mereka menuntut, atas nama
kualitas, akses ke peralatan dan prosedur terbaru dan, untuk sebagian besar, pembayar pihak ketiga yang
bersedia untuk kaki tagihan. Penelitian menunjukkan bahwa ini meningkat menghabiskan lebih bagian terakhir
dari abad kedua puluh telah memberikan nilai wajar diukur dalam hal peningkatan harapan hidup. 18 Namun,
karena meningkatnya biaya produk baru dan kegagalan Medicare penggantian untuk bersaing dengan
biaya-biaya, kehadiran teknologi klinis dapat mengakibatkan impas operasi jika tidak kerugian bagi penyedia
layanan kesehatan.
Kualitas sebagai Strategis dan Regulatory Imperatif Laporan terbaru pada keadaan sistem perawatan kesehatan
menunjukkan bahwa selama lima tahun terakhir, dan meskipun penting teknologi, kita telah mendapatkan sedikit di
bidang kualitas dan keamanan. Terlalu sering, pasien dirugikan oleh kelalaian perawatan dan kesalahan medis
dihindari. Di antara 19 negara-negara industri, Amerika Serikat peringkat 15 pada “kematian dari kondisi setuju untuk
perawatan kesehatan”, yang didefinisikan sebagai kematian sebelum 75 yang berpotensi dicegah dengan tepat waktu,
perawatan yang efektif. Pada saat yang sama, perkiraan jumlah kematian akibat kesalahan medis tampaknya bahkan
lebih tinggi dari yang dilaporkan di Institut Obat menggembleng laporan Untuk Err adalah Manusia. 19 Orang dewasa
yang khas memiliki sekitar 50-50 kesempatan menerima perawatan medis direkomendasikan. 20 Minoritas menerima
perawatan berkualitas rendah untuk kedua perawatan medis rutin dan perawatan khusus, bahkan setelah disesuaikan
untuk perbedaan status asuransi dan tingkat pendapatan. 21
Banyak pembayar, pembuat kebijakan, dan para pemimpin kesehatan mulai untuk mengatasi situasi dan menempatkan di tempat
blok bangunan yang diperlukan untuk memobilisasi dan mempertahankan perubahan. Medicare sekarang membujuk hampir setiap
rumah sakit di negara ini untuk melaporkan secara terbuka data pada mutu klinis dengan mengikat peningkatan pembayaran 0,4%
untuk partisipasi dalam pelaporan. Bayar-untuk-kinerja telah menjadi diterima dan diadopsi secara luas strategi untuk insentif
menyelaraskan untuk mengurangi biaya dan meningkatkan kualitas pelayanan. 22
Peluang untuk Pengembangan Organisasi Praktek

Meskipun, atau beberapa mungkin mengatakan, karena, negatif signifikan dan tren yang sulit yang dihadapi industri, praktisi OD
dapat secara positif mempengaruhi proses dan hasil dari perubahan dalam lingkungan perawatan kesehatan. Peluang termasuk
menciptakan budaya yang efektif; mendukung dan mengembangkan sekarang dan masa depan para pemimpin; menciptakan
sistem dan layanan yang kebutuhan biaya-efektif membedakan dan bertemu; mendesain ulang pekerjaan dan proses untuk
memaksimalkan penggunaan efektif keahlian; dan memulihkan kepercayaan dalam dan di antara para pemangku kepentingan.
Membuat Budaya Efektif Fokus masa lalu dekade merger dan aliansi masih memerlukan beberapa integrasi budaya,
pengembangan sistem manusia, dan perbaikan proses kerja. Namun, fokus sekarang perlu bergeser ke menciptakan
budaya yang efektif yang menarik dan mempertahankan para pemangku kepentingan utama, melibatkan karyawan, dan
mempromosikan keselamatan pasien. Kekurangan tenaga kerja dan kebutuhan untuk mengembalikan kepercayaan yang
cepat perlunya memperhatikan budaya yang menyambut, dukungan, dan terlibat komitmen dari seluruh pemangku
kepentingan. sistem kesehatan yang memungkinkan konsumen, dokter, dan karyawan merasakan rasa memiliki dan
kepercayaan akan mencapai keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Keselarasan rekrutmen, orientasi, manajemen
kinerja, dan sistem lain dengan budaya akan sangat penting untuk keberhasilan.
artikel terbaru tentang tantangan tenaga kerja mengutip pentingnya perhatian terhadap budaya. Sebuah
American Hospital Association (AHA) komisi mempelajari tenaga kerja
Masalah menyarankan bahwa perubahan budaya dan mendorong pekerjaan yang berarti sama pentingnya sebagai kompensasi
untuk jangka panjang. 23 Ide untuk membuat yang terbaik dari sumber daya yang langka termasuk penciptaan profesional tingkat
menengah dan meningkatkan desain kerja sama tim. Rekomendasi dari tengara “Magnet Rumah Sakit” studi tahun 1980 oleh
American Academy of Nursing, yang diuraikan pendekatan bahwa rumah sakit yang sukses menggunakan untuk melayani sebagai
“magnet” untuk menarik dan mempertahankan perawat yang berkualitas, sedang dikutip sebagai relevan dan dibutuhkan saat ini.
Semua kecuali dua berhubungan dengan peluang bagi OD, termasuk berikut:
• Sebuah filosofi kepedulian dari manajemen puncak yang meliputi lingkungan perawatan pasien
• Pemimpin yang terlihat dan dapat diakses

• manajemen partisipatif dengan perawat berlatih terlibat dalam pengambilan keputusan di unit, tingkat
departemen, dan rumah sakit
• Direksi yang berinteraksi sering dengan staf perawat program perbaikan satu-satu Kualitas yang
• mengidentifikasi dan administrasi Keperawatan situasi masalah tekad yang mengakui otonomi
• perawat Kepemimpinan profesional yang mendorong perawat dalam melanjutkan pengembangan diri
• mereka. 24
Menumbuhkan budaya keterbukaan dan belajar, sebagai lawan menyalahkan, penting untuk mengatasi fokus peningkatan
pada keselamatan pasien dan kualitas. Semua pengasuh perlu merasa didorong untuk kualitas kenaikan gaji dan keselamatan
masalah, dan untuk menemukan solusi yang tepat untuk melestarikan keselamatan pasien, tanpa sengaja menghancurkan
bermaksud baik pengasuh dan kehilangan kesempatan untuk belajar dan untuk meningkatkan proses.
Tinggi Kualitas, Biaya-Efektif Sistem Sumber Daya Manusia praktisi OD dapat berkontribusi pada penciptaan sistem
dan layanan yang memperkuat kemampuan perawatan kesehatan pengusaha untuk menarik dan mempertahankan pekerja
berkualitas. Hal ini dapat mencakup program-program yang kuat dan unik pelatihan dan pengembangan, trek karir yang
memberikan kesempatan pelatihan dan kerja memungkinkan peningkatan tanggung jawab, mentoring program untuk
mendukung karyawan baru, pekerjaan / program keluarga, kebijakan yang ramah-keragaman, dan penjadwalan fleksibel
dan / atau pilihan tugas pekerjaan. Upaya dan program yang ditujukan untuk sosialisasi yang efektif dari karyawan baru
yang sangat penting dalam retensi.
Melayani permintaan pasien meningkat di tengah-tengah manusia, fasilitas, dan keterbatasan kapasitas
keuangan hasil yang signifikan, biaya negatif kepada orang-orang yang terlibat. Meskipun stres, kelelahan, dan
pemutusan sukarela sering topik di industri jurnal hari ini, manusia dan isu-isu sosial moral, kepuasan kerja,
komitmen, kualitas kehidupan kerja, dan produktivitas pekerja dan kinerja sama-sama penting. 25 Sebagai contoh, satu
studi menemukan bahwa 68% dari eksekutif perawatan kesehatan melihat burnout sebagai masalah serius, 64%
opine bahwa orang-orang mendapatkan secara fisik lelah pada akhir hari, dan 58% mengatakan kelelahan emosional
adalah umum. 26 Lingkungan kerja untuk praktik keperawatan telah lama disebut sebagai salah satu yang paling
menuntut di semua jenis pengaturan kerja dan semakin digambarkan sebagai sangat stres dan profesional tidak
memuaskan. 27 Kualitas kehidupan kerja bagi orang-orang dalam perawatan kesehatan sedang diserang intens, dan
prestasi kerja dapat menjadi korban dari perubahan industri. intervensi OD bahwa keterlibatan peningkatan karyawan
dan membantu anggota dalam mengatasi stres akan jelas terus dibutuhkan.
Desain Pekerjaan efektif dan Pekerjaan Menurut sebuah survei nasional, nomor satu keprihatinan perawat adalah peningkatan
beban kerja mereka sehari-hari. 28 Survei lain pada retensi pekerja menunjukkan bahwa alasan utama mengapa orang meninggalkan
adalah ketidakmampuan untuk menggunakan keterampilan dan kemampuan mereka. 29 desain ulang pekerjaan mungkin diperlukan
untuk pekerjaan penjahit untuk tenaga kerja penuaan dan satu dengan tuntutan pekerjaan / keluarga beberapa; untuk mengatasi
beban kerja yang semakin menantang; dan untuk memungkinkan penggunaan yang paling efektif keahlian. redesign kerja dan
proses desain ulang juga akan penting untuk perubahan alamat yang mungkin terjadi dengan adopsi teknologi klinis atau informasi
baru. Cukup mengotomatisasi pendekatan yang ada untuk
pekerjaan tidak akan mencapai manfaat optimal dari modal dan biaya manusia akuisisi teknologi. praktisi OD dapat
memberikan kontribusi yang signifikan dalam memastikan bahwa pekerjaan perampingan di satu daerah (misalnya,
farmasi) tidak meningkatkan beban kerja di tempat lain (misalnya, menyusui). pengembangan tim juga akan semakin
penting untuk mengatasi permintaan pasien tinggi dan isu-isu seputar keselamatan pasien.
Mengembalikan Kepercayaan Dalam dan Di antara Stakeholder Kepercayaan memiliki dampak yang
signifikan pada hubungan kerja dan kinerja. hubungan yang sehat membutuhkan kepercayaan, dan kuat
tingkat kepercayaan, semakin kuat hubungan. 30 Kepercayaan yang dibutuhkan untuk hubungan yang
konstruktif antara para pemangku kepentingan (misalnya, dokter, perawat, papan, kepemimpinan, pembayar,
pasien, anggota masyarakat, dan sebagainya) dan untuk mengembalikan kepercayaan publik dalam
organisasi perawatan kesehatan. Hal ini penting untuk membuka dialog tentang potensi daerah konflik dan
pada ide-ide yang dibutuhkan untuk masalah-masalah keamanan alamat pasien dan keputusan strategis.
Individu yang percaya satu sama lain lebih cenderung untuk berbicara secara terbuka tentang masalah yang
sulit. dialog terbuka memfasilitasi komitmen, akuntabilitas, dan, akhirnya, kinerja yang lebih besar dan hasil.
Kepercayaan juga penting untuk memanfaatkan pengetahuan dan kontribusi semua pekerja, terutama di
tengah-tengah kekurangan tenaga kerja. 31
praktisi OD dapat berkontribusi dengan menilai keadaan saat ini hubungan dan dengan membantu di permukaan dan
menyelesaikan perbedaan. Keterampilan dalam resolusi konflik dan pemulihan kepercayaan akan sangat penting untuk
mengatasi tantangan dari interaksi masa lalu, untuk memaksimalkan penggunaan efektif bakat terbatas, dan untuk mengatasi
isu-isu sosial ketidakpercayaan di lembaga-lembaga publik.
Prinsip Sukses untuk OD di Perawatan Kesehatan

Sebuah seperangkat prinsip dan keyakinan yang menggambarkan intervensi OD efektif dan praktisi OD dalam perawatan kesehatan
yang diajukan sebagai tantangan masa depan untuk praktek dan praktisi OD dalam perawatan kesehatan.
Menunjukkan Relevansi dari Tunduk Kinerja Strategis Sebuah perdebatan sentral dalam OD adalah apakah itu
harus hanya terfokus pada kualitas-of-kerja-kehidupan masalah atau jika kinerja dan perbaikan sistem isu harus
sama pentingnya. Tantangan menjaga dengan permintaan, sementara menyikapi kekurangan tenaga kerja dan
kondisi keuangan renggang, sangat menunjukkan bahwa para pemimpin perawatan kesehatan dan dokter akan
memberi label setiap intervensi organisasi yang tidak terkait dengan kinerja strategi sebagai “tidak relevan.” Dengan
demikian, dalam industri perawatan kesehatan, intervensi OD harus dikaitkan secara jelas dengan isu-isu dari
organisasi kinerja-orang yang strategis hal yang membantu organisasi mencapai dan mempertahankan keunggulan
kompetitif, seperti posisi biaya, keunggulan klinis, dan pangsa pasar. intervensi OD harus dilihat sebagai relevan
dan diperlukan untuk hal-hal hidup dan mati dalam mengoperasikan sebuah organisasi perawatan kesehatan. Jika
tidak, praktisi OD tidak akan kredibel dan tidak akan diundang untuk menjadi bagian dari tim eksekutif di mana
mereka dapat memiliki pengaruh positif pada kesehatan organisasi. Dalam beberapa situasi di mana OD praktisi
tidak yakin eksekutif dari kemampuan mereka untuk menambah nilai organisasi, praktik OD menjadi dilihat sebagai
mewah sembrono dan tidak bertahan putaran pertama pemotongan anggaran.
Mengaitkan upaya OD dengan isu-isu penting dan strategis akan membutuhkan dua hal: kemampuan
praktisi untuk memahami bisnis perawatan kesehatan dan bagaimana OD keterampilan dan pengetahuan dapat
mempengaruhi kinerja organisasi dan identifikasi hati-hati dan kemampuan untuk berbicara secara profesional
tentang isu-isu yang dipilih untuk tindakan . hubungan yang semakin terhubung antara strategi eksternal,
integrasi struktural, dan peningkatan sistem manusia harus menjadi domain diperluas praktisi OD dalam
perawatan kesehatan. Ironisnya, dalam menghadiri dengan inisiatif strategis organisasi,
kualitas kehidupan kerja bagi karyawan juga dapat sering ditingkatkan melalui menerjemahkan strategi ke tingkat
karyawan untuk pemahaman yang lebih baik dari apa yang di dalamnya bagi mereka.
Menunjukkan Pentingnya Kedalaman untuk Keberlanjutan Perawatan kesehatan ini hidup-anddeath fokus,
ditambah dengan krisis kapasitas tidak cukup (yaitu, manusia, fasilitas, dan keuangan) untuk merawat permintaan
pasien meningkat bisa minat cepat dalam perbaikan atau reaksi cepat daripada lebih tahan solusi sistemik dan holistik.
praktisi OD harus mampu membuat kasus yang menarik untuk memperhatikan masalah yang lebih dalam sistemik
untuk perubahan berkelanjutan seperti budaya dibangun atas dasar kepercayaan dan belajar, daripada shorterterm
“merasa baik” pelatihan dan pengembangan. Sering kali, inisiatif jangka panjang terjadi secara paralel dengan kegiatan
jangka pendek yang mungkin tampak lebih penting untuk profesional non-OD.
menunjukkan Kompetensi Perubahan yang terjadi dalam perawatan kesehatan akan membutuhkan reevaluasi konstan
dan redefinisi kompetensi di bidang tertentu atau disiplin. Ini akan menjadi sebagai benar bagi para profesional medis dan
manajer pelayanan kesehatan seperti untuk praktisi OD. Yang mungkin termasuk peningkatan pengetahuan dan
keterampilan bagi para pemimpin dalam teknologi intervensi, paparan tren bisnis penting dan masalah peraturan, dan
praktek dalam prinsip-prinsip perubahan skala besar. sistem kesehatan terkemuka dan rumah sakit sudah memberikan
keterampilan dan pelatihan kesadaran untuk manajer di bidang kepemimpinan, strategi, restrukturisasi perawatan klinis,
sumber daya manusia masalah, dan manajemen perubahan. 32
Memfasilitasi integrasi antara dan antara Bagian Beragam Sistem

Sebuah tema universal praktek OD dalam perawatan kesehatan saat ini adalah integrasi antara kelompok-kelompok
pemangku kepentingan tradisional dan non-tradisional. Misalnya, tenaga medis, kantor dokter, lembaga masyarakat, dan
perusahaan asuransi biasanya tidak tersentuh oleh proses OD. Sekarang, selain peluang baru untuk meningkatkan
kesehatan dan kinerja dalam masing-masing kelompok, upaya yang signifikan diperlukan untuk memfasilitasi integrasi
mereka untuk meningkatkan penyediaan layanan kesehatan dan sumber daya secara efektif menyebarkan terbatas. Sebuah
contoh yang baik adalah dalam praktek pembangunan masyarakat, yang saat ini sedang berjalan di antara kelompok
stakeholder seperti praktek medis, warga, pengusaha, dan rumah sakit. Tujuan dari intervensi ini adalah untuk membangun
visi bersama untuk apa yang merupakan kesehatan bagi seluruh masyarakat, di semua penyedia layanan kesehatan.
praktisi OD secara unik memenuhi syarat untuk membantu dalam mengembangkan visi seperti itu. Banyak memiliki
keterampilan dan pengetahuan untuk bekerja di pengaturan kompleks dengan beragam pemangku kepentingan dan mereka
memiliki teknologi intervensi besar-kelompok untuk membuat proses tersebut.
kesimpulan
Industri perawatan kesehatan menawarkan tantangan belum pernah terjadi sebelumnya dan peluang. praktisi OD
dapat mempengaruhi pertumbuhan dan perkembangan yang positif dengan menghubungkan upaya mereka untuk
strategi organisasi, menunjukkan kompetensi dan integritas, dan mampu memfasilitasi integrasi orang dan proses di
departemen tradisional dan batas-batas organisasi.
Kesempatan ini datang dengan tantangan. Pada saat setiap dolar dan setiap sumber daya dalam perawatan
kesehatan sedang erat diteliti, nilai yang melekat pada pendekatan OD sedang diuji validitas. Klien, di bawah tekanan
untuk menunjukkan manfaat dari kegiatan utama, akan, pada gilirannya, praktisi subjek OD dan intervensi perubahan
mereka untuk pengujian yang sama. Praktisi harus mencari keseimbangan antara respon dan relevansi tetap menjaga
komitmen terhadap nilai-nilai inti yang telah didefinisikan OD-yaitu sama pentingnya kebutuhan manusia dan
penciptaan lingkungan kerja yang memungkinkan pertumbuhan, pemenuhan, dan kinerja. 33 Pada akhirnya, kemampuan
praktisi OD pengaruh pemimpin perawatan kesehatan dan pemangku kepentingan memiliki potensi untuk perawatan
kesehatan bantuan bertahan hidup dan berkembang dan positif akan mempengaruhi individu, masyarakat, dan
masyarakat.
ORGANISASI PEMBANGUNAN DI SEKOLAH SISTEM **

Pencarian sejarah bagi yang berarti dalam pendidikan AS telah bergeser di antara tujuan yang berbeda dan nilai-nilai, termasuk
disiplin akademik, efisiensi sosial, pengembangan individu, kompetensi kejuruan, kebebasan, kesetaraan, dan masyarakat.
Freeman Butts dijelaskan tujuan ini sebagai. . . “Berpotongan, bersaing, tumpang tindih, kabur di sekitar tepi, jika tidak di pusat. . .
Kita tidak bisa melarikan diri mereka dengan istilah apa pun yang baru atau inovatif kita mungkin bermimpi. Kita harus bergulat
dengan mereka, mencoba untuk menyortir mereka, melihat apa yang mereka maksud untuk waktu kita, dan mencoba untuk
memutuskan mana layak prioritas di tahun-tahun mendatang.” 34
Bergulat kita miliki, dan paling sering tanpa manfaat dari, sistemik, atau bahkan kebijakan saat ini
terintegrasi dengan make rasa tujuan pendidikan. Banyak institusi pendidikan di Amerika Serikat sedang
dikritik karena terus melayani tujuan yang tidak lagi ada pada cara-cara yang tidak lagi relevan. Berakar pada
era industri, konsep perakitan pendidikan masih tertanam di banyak sekolah meskipun keadaan di mana
konsep-konsep ini didasarkan telah menghilang atau berubah secara dramatis. Bahkan, sistem pengiriman
dan hasil pendidikan terkait mereka sedang menjalani pengawasan sosial yang luar biasa. Ketidakpuasan
dengan status quo telah mengakibatkan kompetisi belum pernah terjadi sebelumnya, seperti sekolah swasta
dan home schooling. 35
Dalam menanggapi stres keadaan berubah dan meningkatnya persaingan, “. . . sistem telah muncul kecepatan pada
jalur perakitan-melakukan apa yang selalu dilakukan hanya lebih cepat dan lebih keras. Sementara ini mungkin
menghasilkan sedikit lebih output, kita semua-siswa, guru, dan orang tua-harus bertanya apakah atau tidak itu
menghasilkan lebih banyak belajar.” 36
Pendidikan: Akar Industri-Age

Dipandu oleh praktek-praktek industri abad kesembilan belas, model pendidikan tradisional yang dirancang untuk
menghasilkan standar produk-tenaga kerja untuk kerja memperluas pernah-. Asumsi yang sama bahwa dipandu
pengoperasian pabrik AS yang diterapkan untuk sekolah: “sentralisasi, standardisasi, manajemen hirarkis
top-down, rasa kaku waktu, dan akuntabilitas berdasarkan kepatuhan terhadap sistem” 37 Seperti jalur perakitan,
sistem diselenggarakan pada tahap diskrit. Anak-anak segregrated dan dikelompokkan berdasarkan usia. Semua
orang pindah bersama-sama dari satu tahap ke tahap berikutnya. Guru erat diawasi setiap tahap. Kelas diorganisir
menjadi unit-unit 20-40 siswa dan ditugaskan untuk bertemu untuk waktu yang ditentukan dalam satu hari
dijadwalkan ketat. Lonceng dan peluit diatur jadwal waktu yang kaku dan mempertahankan kecepatan yang
seragam operasi untuk seluruh sekolah. 38
Abad kesembilan belas telah datang dan pergi; era industri telah memberikan cara untuk era informasi. Tujuan
untuk sekolah telah bergeser dan model pabrik telah menjadi tidak valid-namun masih ada dan beberapa akan
mengatakan itu masih berlaku. Banyak sekolah hari ini di Amerika Serikat terlihat sangat mirip dengan
sekolah-sekolah dari akhir abad kesembilan belas. praktek Model pabrik telah menjadi mengakar kuat dan sangat
tahan terhadap upaya perubahan skala besar. Dua upaya, dijelaskan di bawah ini, mencoba untuk menggeser
tempat dan praktik pendidikan. Keunggulan Gerakan tahun 1980 gagal, dan Gerakan Restrukturisasi diluncurkan
pada tahun 1990-an bukan tanpa kritik dan belum menunjukkan manfaat apapun. 39
Mengubah Kondisi Penyebab Stres

Berbagai perubahan, termasuk gagal dan upaya reformasi yang salah arah, telah menyebabkan orang
mempertanyakan model pendidikan tradisional. Pertama, kondisi bersejarah yang pernah mendukung model pabrik
tidak lagi ada dan tanda-tanda kerusakan di jalur perakitan
* * Ditulis oleh Dr Linda Purrington dan Dr Paul Sparks dari Pepperdine University Graduate School of Education dan Psikologi.
Konsep sekolah yang jelas. Sebagai contoh, asumsi pasar tenaga kerja perempuan captive untuk guru telah
menghilang sebagai perempuan telah mengejar lebih luas karir. Selain itu, harapan untuk sertifikasi guru
telah meningkat, kondisi mengajar menjadi lebih menuntut (terutama di perkotaan), dan membayar belum
sejalan dengan profesi lain. Keadaan ini telah mengakibatkan lebih dari setengah dari guru baru
meninggalkan profesi dalam tiga tahun pertama mereka dan mengangkat keprihatinan serius tentang kualitas
guru.
Kedua, perubahan teknologi dan struktur keluarga tradisional telah berinteraksi untuk mengubah hubungan
orangtua-guru dan ketersediaan pengetahuan. Struktur keluarga tradisional, salah satu orang tua bekerja dan satu
orang tua tinggal di rumah, telah digantikan oleh yang dengan dua orang tua yang bekerja atau orang tua tunggal.
Tanggung jawab untuk perawatan anak sekarang bersama oleh sekolah-sekolah, dan orangtua adalah sebanyak fokus
percakapan antara orang tua dan guru seperti akademisi. Selain itu, siswa, sebagai hasil dari komunikasi dan teknologi
media, memiliki banyak akses ke informasi dengan orang tua dan guru mereka. teknologi pendidikan baru tidak hanya
menyediakan campuran menyenangkan dan belajar dengan cara yang ruang kelas tidak dapat cocok, tapi teknologi
pembelajaran ini dikendalikan oleh siswa. Mereka dapat mengakses mereka ketika mereka siap dan diperbolehkan
untuk berinteraksi dengan rekan-rekan mereka dengan cara saling menarik. “Perubahan struktur keluarga telah
diberikan teknologi ini terutama berpengaruh, karena mereka sering mengisi kesenjangan sebagai pengganti orang
tua.” 40
Ketiga, melemahnya sistem pendidikan tradisional diwujudkan dalam ketidakpuasan pada bagian dari siswa,
administrator, dan orang tua dan telah mengakibatkan kompetisi belum pernah terjadi sebelumnya. kekuatan
politik, ekonomi, dan agama yang kuat telah melahirkan sejumlah sekolah pilihan, masing-masing dengan
ideologi yang unik, kurikulum, dan praktek mereka. Mereka yang mampu membelinya memilih untuk pilihan lain,
termasuk sekolah swasta, sekolah piagam, dan home schooling. Opsi ini tidak tersedia untuk keluarga yang
kekurangan sumber daya. Memang belajar telah pindah dari sekolah dan ruang kelas sama sekali ke dunia
maya dibantu oleh alat komunikasi kolaboratif baru. format baru termasuk game serius, museum online, dan
komunitas pembelajaran global menantang status quo.
Keempat, globalisasi telah mempengaruhi secara signifikan harapan majikan untuk pekerja. Baik maju mendengarkan
dan kemampuan komunikasi, kemampuan belajar kolaboratif, berpikir kritis, produksi kreatif, dan berpikir sistem
dipandang sebagai penting untuk tempat kerja, seperti tingkat yang lebih tinggi dari melek huruf dan kemampuan untuk
beradaptasi dengan perubahan yang cepat. “Baru” ekonomi menuntut tingkat pendidikan yang lebih tinggi untuk
persentase yang jauh lebih besar dari pekerja dari cerobong tua dan ekonomi berbasis pertanian. 41
Kelima, siswa saat ini lebih beragam etnis, budaya, dan bahasa dari sebelumnya. kebutuhan dan
kepentingan mereka memerlukan praktik kultural lebih responsif yang membutuhkan sekolah untuk menguji
kembali pemahaman mereka tentang pertama dan kedua bahasa akuisisi dan hubungan antara bahasa,
budaya, identitas, kinerja sekolah, hubungan masyarakat, dan penjangkauan; dan untuk menantang asumsi
bias / rasis tentang peserta didik yang tidak Eropa di latar.
Akhirnya, kesenjangan ekonomi antara siswa dengan sumber daya dan mereka yang tidak melebar. tekanan yang
lebih besar sedang ditempatkan pada sekolah untuk “tingkat lapangan bermain” dan ke alamat yang lebih baik
kebutuhan siswa yang mengalami kemiskinan mendalam atau generasi. Selain itu, kesenjangan digital yang signifikan
juga telah berkembang antara siswa dengan akses ke teknologi dan mereka yang tidak.
Mengecewakan Upaya Reformasi

Tren ini, banyak yang mulai tahun yang lalu, dipengaruhi dorongan dari dua upaya reformasi sekolah skala
besar selama 30 tahun terakhir: Gerakan Excellence dan Gerakan Restrukturisasi. Gerakan Excellence
merupakan tanggapan terhadap
penilaian-of-pendidikan laporan, A Nation at Risk, oleh Komisi Nasional Keunggulan dalam Pendidikan pada
bulan April tahun 1983. 42 komisi terkait kekhawatiran atas keamanan nasional untuk pendidikan di bawah
standar di sekolah-sekolah publik Amerika dan dihasilkan perdebatan. Menanggapi laporan tersebut, ratusan
gugus tugas negara dan nasional bermunculan dalam tindakan untuk menyelidiki kondisi pendidikan publik AS.
Sayangnya, Gerakan Excellence yang ditawarkan tidak ada arah baru. Inisiatif terkait dengan gerakan ini
digambarkan sebagai “lebih sama,” termasuk hari-hari sekolah lagi dan tahun-tahun sekolah lagi. Roland Barth
tepat digambarkan beberapa upaya ini sebagai tidak lebih dari memindahkan furnitur yang sama di dalam
ruangan yang sama. 43 Dalam lima tahun Gerakan Excellence telah datang dan pergi.
Pada tahun 1989, Presiden George HW Bush mengadakan gubernur bangsa untuk pertemuan puncak
pada pendidikan. Gubernur telah diselenggarakan tiga kali sebelumnya dalam sejarah bangsa untuk
mempertimbangkan satu topik. Strategi dua bagian muncul dari puncak: panggilan untuk tujuan pendidikan
nasional dan standar dan sistem ujian nasional. Hasil KTT itu identifikasi tujuan nasional untuk pendidikan, gol
2000, dan penekanan baru pada reformasi berbasis situs. Upaya berikutnya kemudian dikenal sebagai Gerakan
Restrukturisasi dan termasuk beberapa fitur umum: manajemen berbasis situs dengan otoritas yang berarti lebih
kepegawaian, program dan anggaran; bersama pengambilan keputusan; tim staf dengan sering, waktu perencanaan
bersama dan tanggung jawab bersama untuk instruksi mahasiswa; multi-tahun instruksional atau kelompok penasihat; dan
heterogen pengelompokan dalam mata pelajaran inti.
optimisme yang besar dikaitkan dengan Gerakan Restrukturisasi. Istilah menyarankan transformasi
desain ulang dan sistemik komprehensif dari sekolah. Sederhana, lebih-of-the-sama pendekatan digantikan
oleh pikiran-set bahwa perubahan mendasar yang diperlukan jika sekolah adalah untuk mengembangkan
kapasitas untuk berhasil mengatasi tantangan yang signifikan dengan yang mereka disajikan. Roland Barth
menulis, “Munculnya gerakan restrukturisasi membawa keyakinan mendadak yang guru dan kepala sekolah,
dengan bantuan orang tua dan siswa, bisa mendapatkan sekolah mereka sendiri dalam rangka.” 44
Harapan Gerakan Restrukturisasi belum terealisasi. Penelitian tentang gerakan restrukturisasi menyarankan
bahwa sebagian besar sekolah difokuskan pada perubahan marjinal bukan pada isu-isu inti dari pengajaran dan
pembelajaran. Ini meninggalkan proses belajar mengajar sebagian besar tidak berubah. 45 Newmann dan Wehlage
menyarankan bahwa istilah “restrukturisasi” digunakan begitu luas dan ambigu yang segera hilang tertentu saja,
universal dipahami artinya. 46
Dufour dan Eaker ditawarkan lima alasan mengapa upaya reformasi ini gagal untuk menghasilkan
perubahan yang berarti di sekolah-sekolah. 47 Masing-masing menyediakan pembelajaran penting serta
peluang untuk penerapan OD dalam pengaturan pendidikan. Lima alasan adalah (1) kompleksitas tugas, (2)
fokus salah tempat, (3) kurang dari kejelasan tentang hasil yang diharapkan, (4) kegagalan untuk menghargai
dan hadir untuk proses perubahan, dan (5) kurang dari perserverance. Perubahan sulit dalam organisasi
apapun, tetapi mengubah sesuatu yang kompleks seperti sistem pendidikan di Amerika Serikat adalah tugas
yang sangat menantang. Lima puluh negara beroperasi ribuan lebih dari kabupaten sekolah yang relatif
otonom. kabupaten ini melayani jutaan siswa dan diatur oleh anggota dewan sekolah setempat. Konstituen
mungkin setuju bahwa pendidikan merupakan masalah nasional, tapi tidak setuju tentang kualitas sekolah di
komunitas mereka. Sementara beberapa guru, siswa,
upaya reformasi Sebelum belum langsung ditangani kualitas belajar siswa. Mereka telah bukannya
berfokus pada isu-isu perifer di luar kelas. Meskipun tampaknya ada kesepakatan umum bahwa sistem
pendidikan perlu perbaikan, ada sedikit konsensus tujuan untuk perbaikan, apa yang merupakan
keberhasilan, dan bagaimana keberhasilan harus diukur. Kebutuhan ada untuk mengalihkan fokus dari upaya
reformasi
dari perubahan marjinal isu-isu inti dari pengajaran dan pembelajaran dan strategi yang telah terbukti efektif.
Selanjutnya, perlu ada untuk menjelaskan dan mengartikulasikan hasil yang diinginkan dalam hal yang berarti.
Kegagalan untuk menghargai dan hadir dengan proses perubahan yang terkait dengan reformasi
organisasi dan sistem telah menghasilkan upaya dangkal, berumur pendek, dan gagal. Proses perubahan
membutuhkan perencanaan terampil dari awal upaya untuk “mempertahankan” hasil yang diinginkan.
Top-down dan perubahan bottom-up dimulai cenderung bertemu dengan resistensi bila tidak didukung
sepenuhnya. Praktisi di sekolah-sekolah yang mengalami tak ada habisnya reformasi “du jour” yang
diprakarsai satu saat dan ditinggalkan berikutnya enggan untuk bertahan dan mencurahkan waktu dan energi
untuk apa yang mungkin dianggap belum iseng lain. “Ini pun akan berlalu” menjadi pemikiran meresap dan
guru menutup pintu dan pergi tentang bisnis mereka seperti biasa.
perspektif lain mengenai upaya reformasi gagal berkaitan dengan suatu kurangnya perhatian ke fitur yang
membedakan sekolah dari bisnis lain. Bisnis di sekolah yang berbeda dari tempat lain bisnis. 48 Pertama,
pendidikan adalah lembaga industri-usia lebih murni daripada bisnis. Meskipun bisnis dipinjam dan
diimplementasikan ide industrialage, itu tidak diciptakan dengan ide-ide ini. Sekolah modern, di sisi lain,
dikandung dengan model pabrik di pikiran dan telah berkembang ke dalam sistem sekolah yang kita kenal
sekarang.
Kedua, sistem sekolah jauh lebih erat tertanam dalam sistem sosial yang lebih besar daripada bisnis. masing-masing sekolah
yang bersarang di dalam kabupaten setempat, yang pada gilirannya bersarang di dalam departemen negara bahwa kebijakan set
dan standar. Akibatnya, sekolah-sekolah secara langsung dan segera dipengaruhi oleh perubahan kebijakan. Sekolah adalah
bagian dari masyarakat dengan cara yang berbeda daripada bisnis. Orang tua memainkan peran penting dalam pemerintahan
sekolah. Mereka tidak hanya memiliki tujuan untuk apa dan bagaimana belajar anak-anak mereka, tetapi mereka juga
mempengaruhi operasional sekolah secara keseluruhan.
Ketiga, Senge menunjukkan bahwa sejauh mana kehidupan sekolah industri-usia di masing-masing dari
kita dapat menjadi kesadaran dari sudut pandang inovasi dan adaptasi. Dia menyarankan bahwa kita mulai
dengan menantang asumsi industri-usia belajar seperti berikut ini: Anak-anak kekurangan dan sekolah
memperbaikinya; pembelajaran terjadi di kepala, bukan di tubuh secara keseluruhan; semua orang belajar
atau harus belajar dengan cara yang sama; pembelajaran terjadi di dalam kelas, tidak di dunia; dan ada
anak-anak yang cerdas dan anak-anak bodoh. Senge juga merekomendasikan bahwa kita menantang asumsi
industrialage berikut tentang schooling dalam rangka menciptakan kondisi dan yayasan untuk perubahan:
Sekolah dijalankan oleh spesialis yang mempertahankan kontrol, pengetahuan inheren terfragmentasi, sekolah
berkomunikasi kebenaran, belajar terutama individualistis,
Sebuah Metafora Baru untuk Sekolah
Menanggapi perubahan zaman, metafora baru bagi sekolah telah muncul. masyarakat belajar menggantikan
model lama sekolah sebagai pabrik pengetahuan atau organisasi. “Kedua organisasi dan cincin metafora
masyarakat benar untuk aspek-aspek tertentu dari bagaimana sekolah berfungsi. Tapi itu membuat dunia
perbedaan mana dari dua menyediakan frame menyeluruh.” 49 Daripada menekankan dipaksakan secara
eksternal aturan, peraturan, pemantauan, pengawasan, dan sistem evaluasi untuk mempertahankan kontrol atas
guru, metafora baru menyiratkan konstruk yang sangat berbeda. masyarakat belajar yang dibangun di sekitar
hubungan dan ide-ide bersama. Hubungan di masyarakat yang dekat, informal, koperasi, dan trusting- mirip
dengan hubungan yang ditemukan dalam keluarga
dan kelompok lain dari orang yang memiliki hubungan dekat. nilai-nilai bersama, sentimen, dan keyakinan menyatukan
orang-orang di masyarakat di sekitar penyebab umum. Kepemimpinan dalam masyarakat muncul dari akar moral dan
adalah hamba di alam. Kepemimpinan dimulai dari “banyak kursi yang berbeda,” termasuk kepemimpinan pada bagian dari
siswa, orang tua, dan anggota masyarakat. 50 Hal ini pada gilirannya membangun kapasitas kepemimpinan sekolah secara
keseluruhan. Tim dibentuk dengan kebutuhan masyarakat dan bakat individu dan kekuatan dalam pikiran. Upaya yang
dilakukan untuk mendistribusikan pekerjaan antara mereka yang paling cocok. Membangun komunitas kekuatan berbasis
adalah mindscape yang menggantikan gagasan defecit memperbaiki individu dan kelemahan. masyarakat belajar yang
regulary terlibat dalam belajar dan penyelidikan dengan fokus pada hasil dan perbaikan terus-menerus jauh lebih mirip
dengan strategi OD.
Konsep sekolah sebagai komunitas pembelajar berpusat muncul pada 1990-an dan terus berkembang. Peter
Senge digambarkan sekolah sebagai organisasi belajar dalam bukunya Kelima Disiplin, dan istilah membuat jalan
dari literatur bisnis untuk literatur pendidikan. 51 Pada tahun 1992, Sergiovanni diterjemahkan salah satu dari
Senge lima prinsip-tim belajar-untuk konteks pendidikan: gagasan sekolah sebagai komunitas pembelajaran,
menunjukkan keterhubungan seperti keluarga, erat di antara anggota. 52 Berbagai penulis telah mengusulkan
karakteristik dan praktik yang mencerminkan komunitas belajar, termasuk tindakan dan berorientasi pada hasil
fokus; perbaikan terus-menerus; kepemimpinan yang mendukung dan berbagi; bersama tujuan, misi, visi,
nilai-nilai, dan tujuan; dialog reflektif dan penyelidikan kolektif; dan berbagi tanggung jawab untuk belajar siswa. 53
Pada tahun 2000, The Licensure Konsorsium Interstate Sekolah Pimpinan (ISLLC) mengembangkan standar enam bagi para
pemimpin dan efektivitas sekolah membimbing: 54
1. Memfasilitasi pengembangan, artikulasi, pelaksanaan, dan pengelolaan visi pembelajaran yang dibagi
dan didukung oleh komunitas sekolah Advokasi, memelihara, dan mempertahankan budaya sekolah dan
2. kondusif Program instruksional untuk pembelajaran siswa dan staf pertumbuhan profesional
3. Memastikan manajemen organisasi, operasi, dan sumber daya untuk lingkungan belajar yang aman,
efisien, dan efektif
4. Berkolaborasi dengan keluarga dan anggota masyarakat, menanggapi kepentingan masyarakat yang beragam dan
kebutuhan, dan memobilisasi sumber daya masyarakat Bertindak dengan integritas, keadilan, dan dengan cara yang
5. etis, dan
6. Memahami, menanggapi, dan mempengaruhi konteks yang lebih besar politik, sosial, ekonomi, hukum,
dan budaya.
Pada tahun 2004, Alan Blankenstein dan rekan dari HARAPAN yang (Memanfaatkan Optimisme dan Potensi
melalui Pendidikan) Yayasan disintesis penelitian dari sumber-sumber di atas, penelitian tentang sekolah yang
efektif, kriteria Departemen AS untuk sekolah sangat baik, dan praktek mereka sendiri di lapangan, dan suling
esensi dari masyarakat belajar menjadi enam prinsip: 55
Prinsip 1. Umum misi, visi, nilai-nilai, dan tujuan

Prinsip 2. Memastikan prestasi bagi semua siswa: menciptakan sistem untuk pencegahan dan
intervensi
Prinsip 3. teaming Collaborative berfokus pada pengajaran dan pembelajaran Prinsip 4. Dengan menggunakan data
untuk memandu pengambilan keputusan dan perbaikan terus-menerus prinsip 5. Mendapatkan keterlibatan aktif dari
keluarga dan masyarakat prinsip 6. Bangunan kapasitas kepemimpinan yang berkelanjutan.
Keenam prinsip memberikan kerangka kerja yang sangat baik untuk aplikasi OD. Kebutuhan ada untuk mengalihkan fokus
dari upaya reformasi dari perubahan marjinal isu-isu inti dari pengajaran dan pembelajaran dan strategi yang telah terbukti
efektif di sekolah-sekolah.
Peluang masa depan untuk OD Praktek

Sekolah dapat menyebut diri mereka masyarakat belajar, tapi benar-benar sedikit yang dalam praktek. Ini bukan untuk
mengatakan bahwa banyak sekolah tidak mengambil langkah-langkah ke arah yang benar. transformasi sekolah adalah
proses yang sulit dan berkembang. Menjadi sebuah komunitas pembelajar berpusat otentik membutuhkan perubahan yang
mendalam dalam teori dan budaya untuk sekolah tradisional. Menganut konsep sekolah sebagai pusat untuk penyelidikan
di mana anak-anak dan orang dewasa membangun pemahaman mereka sendiri dari dunia di mana mereka hidup
panggilan untuk perubahan yang signifikan di mindscape. 56 praktik OD dapat menginspirasi paling menjanjikan dari
praktek-orang perbaikan sekolah tempat penekanan pada guru, ruang kelas, dan pola interaksi yang ada antara guru dan
antara administrator dalam sekolah. 57
Membangun kepercayaan Langkah pertama yang penting dalam menjadi sebuah komunitas pembelajaran otentik adalah
bangunan kepercayaan relasional. Sebuah studi sepuluh tahun prestasi dalam matematika dan literasi di 12 Chicago
sekolah umum oleh Pusat Perbaikan Sekolah di University of Chicago mengungkapkan bahwa sekolah melaporkan tingkat
kepercayaan positif yang kuat tiga kali lebih mungkin untuk meningkatkan dalam membaca dan matematika dibandingkan
dengan yang buruk laporan kepercayaan. 58 OD berbasis nilai prinsip-prinsip latihan (hormat, inklusi, kolaborasi, keaslian,
selfawarenesss, pemberdayaan) yang selaras dengan empat komponen kepercayaan relasional yang berhubungan dengan
masyarakat belajar profesional: menghormati pentingnya peran dan sudut pandang seseorang, kompetensi peran kelola
seseorang , hal pribadi untuk orang lain, dan integritas dalam kata-kata, tindakan, dan etika. praktik OD dapat membantu
sekolah mengidentifikasi sifat dan kualitas hubungan dan sejauh mana norma-norma budaya mempromosikan perbaikan
sekolah. praktik OD dapat membimbing sekolah dalam pekerjaan penyelidikan di sekitar jenis hubungan yang timbal ke
sekolah dan keberhasilan siswa dan bagaimana hubungan tersebut dapat dibentuk dan dipertahankan.
pengaturan Strategi Empat blok bangunan membentuk dasar-dasar masyarakat profesional belajar: misi, visi, nilai-nilai, dan
tujuan. 59 praktik OD dapat mendukung sekolah dalam pengembangan pernyataan misi dan visi yang efektif. praktik OD juga
dapat memandu upaya sekolah berkaitan dengan nilai-nilai mengklarifikasi dan penetapan tujuan. Eaker, Dufour, dan
Burnette merekomendasikan bahwa empat pertanyaan kritis dibahas dalam pernyataan misi komunitas belajar profesional:
(1) Jika kita mengharapkan siswa untuk belajar, apa itu kita mengharapkan mereka untuk belajar? (2) Bagaimana kita akan
tahu jika mereka belajar itu? (3) Apa yang akan kita lakukan ketika mereka tidak? dan (4) Bagaimana kita melibatkan para
siswa dalam pembelajaran mereka sendiri? 60
praktik OD juga dapat membantu masyarakat belajar profesional mengembangkan pernyataan visi yang efektif
melalui proses kolaboratif yang mempromosikan kepemilikan dan kesatuan. Proses-proses ini dapat memastikan
bahwa pernyataan visi didasarkan pada informasi latar belakang yang relevan dan penelitian dan bahwa mereka
memperjelas arah dan prioritas. pengembangan visi OD-didukung dapat menghasilkan laporan yang diinginkan,
layak, kredibel, dan mudah untuk berkomunikasi. praktik OD dapat menantang anggota komunitas belajar profesional
untuk mengidentifikasi sikap tertentu, perilaku, dan komitmen mereka harus menunjukkan untuk menerjemahkan visi
menjadi kenyataan. Mereka juga dapat membantu masyarakat untuk menetapkan tujuan, menentukan
langkah-langkah perlu diambil pertama, penetapan waktu, dan mengidentifikasi ukuran keberhasilan.
Desain pembelajaran Merancang sistem pendekatan untuk pembelajaran yang menganggap hati-hati
kebutuhan semua siswa dan termasuk pencegahan, intervensi, dan langkah-langkah perbaikan memberikan
kesempatan ketiga untuk latihan OD. Menutup kesenjangan prestasi di sekolah telah menjadi keharusan moral.
Mendapatkan komitmen staf untuk tugas, mengembangkan filosofi pemersatu, dan menciptakan sistem yang
komprehensif dukungan hadir tantangan besar dan peluang untuk transformasi sekolah.
Kolaborasi Pusat keberhasilan sekolah berprestasi adalah budaya kolaboratif terfokus pada pengajaran dan pembelajaran. 61 praktik
OD dapat membantu sekolah-sekolah untuk memberikan kesempatan untuk kolaborasi untuk meningkatkan pengajaran dan
pembelajaran. Secara khusus, praktik OD bisa
membantu dengan strategi untuk organisasi yang efektif tim, membangun tim, pengambilan keputusan, mengelola
pertemuan, berbagi beban kerja, mengembangkan komitmen anggota tim, mengidentifikasi protokol komunikasi, dan
pemantauan kemajuan tim.
aksi Penelitian Mengumpulkan dan menggunakan data untuk memandu pengambilan keputusan adalah pilihan yang kelima
untuk praktek OD ke sekolah-sekolah bantuan menjadi lebih berorientasi pada hasil. Data apa ada, apa yang harus
dikumpulkan data, bagaimana seharusnya data yang digunakan, dan siapa yang harus terlibat adalah pertanyaan penting
bahwa sekolah perlu menjawab agar berhasil menggunakan data untuk mendorong perbaikan terus-menerus dan
meningkatkan prestasi siswa. 62 Semakin baik data, sekolah yang lebih mampu untuk membuat rencana perbaikan. Data
kualitas perlu datang dari berbagai sumber dan mewakili berbagai perspektif. Ini harus relevan, tepat waktu, perwakilan,
akurat, dan dipilah. praktik OD dapat membantu sekolah-sekolah menggunakan data untuk mendorong keputusan,
menetapkan tujuan, intervensi sasaran, inisiatif dukungan perubahan, perbaikan panduan, dan kemajuan memantau.
Pertunangan Komunitas The pendidikan mengidentifikasi penelitian keluarga dan masyarakat dukungan dan
keterlibatan sebagai dasar untuk prestasi siswa di sekolah. praktik OD dapat membantu sekolah dalam
memperoleh keterlibatan aktif dari keluarga dan masyarakat melalui pembangunan hubungan keluarga dan
komunitas yang positif, secara efektif melibatkan keluarga di sekolah, dan menjangkau keluarga dan anggota
masyarakat. Induk Guru Nasional Asosiasi penawaran enam standar nasional untuk program keterlibatan
keluarga, bersama dengan praktek-praktek yang dapat memberikan kerangka untuk dukungan OD. 63
daerah standar meliputi komunikasi, orangtua, siswa belajar, relawan, pengambilan keputusan sekolah dan
advokasi, dan berkolaborasi dengan masyarakat.
Kepemimpinan Sebuah kesempatan ketujuh untuk praktek OD di sekolah berkaitan dengan pengembangan sumber
daya manusia dari masyarakat belajar sehingga kesuksesan yang berlangsung baik di luar pelaksanaan awal upaya
perbaikan sekolah. Membangun kapasitas kepemimpinan yang berkelanjutan di masyarakat belajar profesional
memerlukan pengembangan disengaja kepemimpinan bersama dan didistribusikan. Dalam masyarakat profesional
belajar, tujuan bersama, komitmen, dan anggota ikatan aksi bersama dalam mempercayai dan hubungan peduli dan
mengikat mereka dengan nilai-nilai penting, tujuan, dan tanggung jawab. Kepemimpinan adalah kegiatan kelompok
yang terkait dengan praktek daripada kegiatan individu terkait dengan seseorang. Pertimbangan untuk situasi dan
kemampuan menentukan siapa mengasumsikan kepemimpinan yang tanggung jawab. 64 OD praktek kaleng kapasitas
bantuan sekolah membangun kepemimpinan yang outlives individu dan menopang peningkatan.
Teknologi Peran Unik di Sekolah OD

Ledakan teknologi komunikasi di akhir abad kedua puluh telah memaksa pemikiran ulang kompetensi mengajar dan
siswa. Pada tahun 2003, Kemitraan bagi Keterampilan abad ke-21, bekerja sama dengan para pemimpin bisnis,
mengusulkan satu set baru kompetensi yang diperlukan untuk keberhasilan siswa. 65 Kompetensi ini mencerminkan
kompleksitas tempat kerja saat ini dan termasuk kesadaran global, kreativitas dan inovasi keterampilan, literasi
media, dan kepemimpinan / tanggung jawab. Sementara struktur pendidikan masa lalu tampaknya tidak layak untuk
tugas itu, perkembangan terakhir, dimungkinkan oleh teknologi, yang berdampak Keterampilan abad ke-21. Global
akses ke informasi, ruang virtual kolaboratif, teknologi mobile, kemudahan media digital authoring, dan game
multiplayer online menawarkan kesempatan belajar baru yang kaya independen dari sekolah tradisional.
Misalnya, ruang virtual kolaboratif dan teknologi mobile telah membuka saluran alternatif yang kaya bagi
pendidik yang inovatif untuk bekerja dengan siswa secara online. E-mail pekerjaan rumah, topik diskusi di
newsgroup, dialog menggunakan chat atau IM, kerja kelompok posting di blog, dan berbagi video secara real time
adalah beberapa contoh. Home schooling adalah cepat tumbuh, struktur pendidikan non-tradisional lain yang
sangat difasilitasi oleh teknologi baru. 66
Komunitas Belajar Online Ini dirancang untuk memungkinkan pengguna dengan kepentingan umum untuk
membentuk ruang virtual mereka sendiri untuk berbagi dokumen, komentar, dan informasi kontak. Kurang formal
terstruktur dari pengaturan sekolah dan independen dari geografi, mereka menyediakan kolaborasi virtual kuat dan
pembelajaran. Popularitas mereka dapat diukur oleh puluhan ribu kelompok dan jutaan pengguna di situs seperti
43things.com, Meetup.com, dan kelompok Google.
mentoring online adalah bagian penting dari pembelajaran komunitas online. Banyak sekolah, perusahaan, dan
organisasi profesional menawarkan mentoring online untuk anggota masyarakat yang baru. Memang, banyak gereja
dan organisasi swadaya menawarkan ruang komunitas online virtual untuk anggota dukungan. Teknologi didukung,
praktek masyarakat muncul sebagai pesaing layak untuk kursus dan kelas. Anggota masyarakat berkomitmen untuk
bekerja sama untuk memecahkan masalah umum dan dalam informasi yang berharga proses berbagi dan
menciptakan masyarakat yang langgeng. alat-alat online kolaboratif membuat ini mungkin sebagai orang-orang
dengan pekerjaan yang sama sering geografis didistribusikan membatasi interaksi yang berguna.
Media Pembelajaran Berbasis Ini adalah seluruh industri penyedia konten yang telah berkembang untuk mendukung
organisasi dengan konten yang umum, seperti pelatihan etika. organisasi profesi juga mensponsori pembuatan konten
dan pengiriman melalui modul pembelajaran terfokus. Hampir semua baru saja menambahkan perangkat kolaborasi
dengan dikemas belajar untuk lebih memperkuat pembelajaran.
Media dan pembuatan konten telah menjadi begitu diakses bahwa alat-alat baru yang muncul yang memungkinkan
peserta didik untuk berbagi secara langsung dengan satu sama lain. TeacherTube (http: // www. Teachertube.com), lepas
landas dari youtube populer, diciptakan untuk memungkinkan guru untuk belajar dari satu sama lain dengan berbagi video
dan dialogue.Wikipedia adalah ensiklopedia online kolaboratif dikelola dan digunakan oleh berpotensi semua orang dengan
Internet mengakses. Alat-alat media yang kuat jelas memiliki implikasi untuk struktur sistem pendidikan dirancang untuk
memberikan pengetahuan.
Lingkungan game Mereka mewakili teknologi transformasi berbasis lain. Keberhasilan video game dan belajar
yang kompleks namun usaha yang terkait dengan mereka menyarankan belum strategi pembelajaran lain yang kuat
selain dari sekolah. Banyak peneliti mengklaim permainan belajar alter sama sekali-apa yang harus dipelajari dan
bagaimana.
Seberapa keras ini besar karya kohort baru, bagaimana mereka mencoba untuk bersaing, bagaimana mereka masuk ke tim, bagaimana mereka
mengambil risiko-semua berbeda dalam cara-cara statistik diverifikasi. Dan perbedaan-perbedaan yang didorong oleh satu faktor sentral:
tumbuh dengan video game. 67
Quest Atlantis adalah permainan multiplayer online 3-D yang didanai oleh NSF untuk menerapkan permainan untuk
pendidikan. Siswa dan guru berkolaborasi pada pembelajaran quests dalam lingkungan komitmen sosial. 68 efektivitas
untuk pendidikan formal sedang diuji saat ini di sekolah-sekolah Carolina Selatan, tetapi efektivitasnya sebagai strategi
pembelajaran tidak diperdebatkan di pasar.
Ini adalah contoh utama dari bagaimana teknologi komunikasi baru memungkinkan strategi pembelajaran lebih
menarik. Kemampuan lembaga pendidikan untuk merangkul mereka akhirnya akan memutuskan masa depan mereka.
Bahkan, Ksatria menunjukkan bahwa organisasi pendidikan tradisional mungkin sendiri telah ketidakmampuan belajar,
dilihat dari ketidakmampuan mereka terus-menerus mengubah dalam menghadapi teori baru dan teknologi. 69
Menariknya, fitur umum dari strategi belajar yang muncul ini adalah prinsip OD keterlibatan masyarakat.
David Cavalo, direktur Pusat untuk Masa Depan Learning di MIT, telah mendorong untuk model pembelajaran
baru yang disebut “desain muncul.” desain membutuhkan pengembangan masyarakat dari tujuan yang sama
untuk membangun desain pembelajaran. Dia mengatakan, “desain dan implementasi teknologi-enabled
perubahan organisasi belum memainkan peran penting dalam membimbing pemikiran pendidikan.” 70
Mungkin sudah saatnya.

kesimpulan
Tujuan dan praktik terbaik dari pendidikan terus menjadi kompleks dan hangat diperdebatkan. Secara
historis, pengembangan organisasi pendidikan tradisional telah bergeser di antara berbagai nilai-nilai dan
tujuan sebagian besar tanpa bantuan prinsip-prinsip OD. Baru-baru ini, fokus telah di akademisi dan
pengembangan pribadi dan sosial. 71 Kebutuhan saat ini untuk terhubung, pekerja teknologi-cerdas dengan
Keterampilan abad ke-21 dan lebih memperhatikan praktik OD telah melahirkan sebuah komunitas belajar
strategi-profesional yang baru. masyarakat belajar mandiri telah tumbuh di sekitar game online dan komunitas
online lainnya. Apakah sistem sekolah dapat sistematis merangkul perubahan mendasar ini masih menjadi
pertanyaan.
Peluang untuk praktek OD di sekolah-sekolah untuk mendukung transformasi mereka terhadap masyarakat belajar profesional
termasuk membantu sekolah membangun kepercayaan relasional; mengembangkan dan mempertahankan misi bersama, visi,
nilai-nilai, dan tujuan; merancang sistem pendekatan untuk belajar yang mencakup pencegahan dan intervensi; berkolaborasi untuk
meningkatkan pengajaran dan pembelajaran; menggunakan data untuk pengambilan keputusan panduan dan perbaikan
terus-menerus; memperoleh keterlibatan aktif dari keluarga dan masyarakat; dan membangun kapasitas kepemimpinan yang
berkelanjutan.
Membentuk budaya organisasi adalah kunci untuk mengembangkan kapasitas sekolah untuk berfungsi
sebagai sebuah komunitas belajar profesional. Perubahan dapat dicapai dan dipertahankan hanya ketika praktik
OD kunci menjadi tertanam dalam budaya sekolah. Permintaan kolektif, tim kolaboratif, orientasi ke arah
tindakan, dan fokus pada hasil adalah elemen penting dari sebuah komunitas belajar profesional. berbagi teratur
nilai-nilai, terlibat dalam dialog reflektif, bertukar cerita yang mencerminkan budaya, dan merayakan kemajuan
dan prestasi yang strategi yang diperlukan untuk membentuk budaya.
Tiga Cs, komunikasi, kolaborasi, dan budaya, adalah kunci untuk mempertahankan inisiatif perbaikan. Kolaborasi
membutuhkan kerja sama tim, waktu, tujuan eksplisit, pelatihan dan dukungan, dan komitmen individu dan kolektif pada
bagian dari semua anggota komunitas belajar. tanggung jawab kepemimpinan tertentu merupakan kunci untuk memandu
upaya perubahan yang berhasil yang melibatkan sekolah-sekolah dalam perubahan yang mendalam dengan fokus nuous
Conti pada perbaikan sekolah. upaya perubahan dalam masyarakat belajar terlibat guru, administrator, siswa, dan orang tua
dalam penyelidikan. Kirim melibatkan menantang asumsi yang mendasari, keyakinan, dan nilai-nilai. masyarakat belajar
secara teratur terlibat dalam penyelidikan, dan penyelidikan memiliki potensi memimpin individu dan organisasi untuk
cara-cara baru dan lebih baik menjadi.
PENGEMBANGAN ORGANISASI DI SEKTOR

PUBLIK ***
organisasi sektor publik, seperti federal, negara bagian, dan pemerintah daerah, beroperasi di lingkungan
kompleks bersaing kekuatan politik, sosial, dan ekonomi. Panggilan bagi pemerintah untuk menjadi lebih warga
negara fokus dan untuk beroperasi dengan cara yang lugas lebih umum. Undang-undang dan program yang
bertujuan untuk meningkatkan akuntabilitas pemerintah, kualitas, dan efektivitas sedang diperkenalkan dan
diadopsi di semua tingkat pemerintahan. 72 Sebagai contoh, Kemitraan Nasional untuk Pemerintah Reinventing
(sebelumnya National Performance Review 1993) inisiatif yang dibuat oleh mantan Presiden Bill Clinton dan
dijalankan oleh mantan Wakil Presiden Al Gore meminta lembaga nasional untuk mengubah diri menjadi lebih
efektif, berkualitas tinggi, berfokus pada pelanggan penyedia jasa. 73 Ini diuraikan rekomendasi untuk perbaikan
yang telah menghasilkan $ 108 miliar penghematan untuk periode TA 1995-1999. 74 Di tingkat negara, inisiatif untuk
mengekang
* * * Ditulis oleh Raymond R. Patchett, manajer kota, Kota Carlsbad, California, dan Val Brown, Departemen Komunikasi,
Kota Carlsbad.
pendapatan pemerintah atau otoritas pajak, seperti California Proposition 13 (diadopsi oleh pemilih pada tahun
1978) dan Proposisi 218 (diadopsi oleh pemilih pada tahun 1996), terus diperkenalkan.
Selain itu, organisasi sektor publik menghadapi tantangan yang semakin kompleks dan signifikan dalam merespon warga,
kerajinan kebijakan publik, dan memberikan pelayanan publik. Bertentangan kebijakan publik di federal, negara bagian, dan
tingkat lokal, ditambah dengan mandat yang tidak didanai dan pendapatan terbatas, lebih rumit lingkungan di mana mereka
beroperasi. rekor mereka berhasil merespon telah jerawatan di terbaik, dengan kepercayaan pemerintah federal jatuh secara
dramatis. Pada tahun 1964, 75% orang Amerika mengatakan bahwa mereka percaya pemerintah federal untuk melakukan hal
yang benar “hanya tentang selalu” atau “sebagian besar waktu.” Pada tahun 1999, persentase itu turun menjadi 29%. 75 Organisasi
Gallup telah melakukan jajak pendapat serupa tentang kepercayaan dalam pemerintahan sejak 1972. Gallup telah menemukan
bahwa “Hampir setengah dari orang Amerika, 51%, mengatakan mereka memiliki 'great deal' atau 'cukup' kepercayaan
pemerintah federal untuk menangani masalah-masalah internasional . Kurang dari setengah orang Amerika, 47%, sekarang
memiliki 'great deal' atau 'cukup' kepercayaan pemerintah federal untuk menangani masalah-masalah domestik. Dan hanya 32%
'berpikir yang dapat Anda percaya pemerintah di Washingtion untuk melakukan apa yang benar. . .' 'Hanya tentang selalu' atau
'sebagian besar waktu.' Sebaliknya, hanya lebih dua pertiga mengungkapkan kepercayaan pemerintah negara bagian dan lokal
mereka sendiri.” 76
Dalam menghadapi terorisme, perang, dan turbulensi ekonomi dan sosial global, angka-angka ini di tingkat federal
tidak mungkin untuk meningkatkan. Demikian pula, partisipasi publik, sekali ciri khas dari proses demokrasi Amerika,
adalah penderitaan. Jumlah pemilih dalam pemilihan presiden telah menurun dari lebih dari 62% pada tahun 1964
menjadi 51% pada tahun 2000. 77
Jumlah pemilih terus menurun di seluruh papan dengan hanya 41,4% dari pemilih yang berhak memberikan suara pada tahun 2006. 78
Akibatnya, organisasi sektor publik yang terlibat dalam berbagai upaya difokuskan pada peningkatan partisipasi warga
dan keterlibatan dengan harapan membangun kepercayaan publik yang lebih besar dan kepercayaan pada pemerintah
karena mereka bergerak lebih jauh ke dalam abad kedua puluh satu.
Sebagai contoh, banyak pemerintah yang mendukung pembangunan masyarakat dan inisiatif keterlibatan
lingkungan seperti Menghubungkan Komunitas, tempat dan Roh konferensi belajar di Carlsbad, California,
dan Blok oleh Blok Program keterlibatan lingkungan di Clearwater, Florida. Pada saat yang sama, mereka
berusaha untuk menjadi lebih produktif, efisien, dan efektif dengan perampingan dan privatisasi pelayanan
publik dan memperkenalkan teknologi untuk meningkatkan efektivitas dan produktivitas. 79 Permintaan untuk
layanan publik tertentu secara 7/24 membuat perlu bagi instansi pemerintah untuk beradaptasi dan
memberikan mereka dengan cara baru. Asosiasi Kota / Kabupaten Manajemen Internasional
(www.ICMA.org) telah memperkenalkan pengukuran kinerja dan manajemen intitiative nasional yang
bertujuan untuk meningkatkan dan membuktikan efektivitas publicsector. Aliansi untuk Inovasi
(www.transformgov.org) telah memperkenalkan inisiatif nasional untuk mendorong tumbuhnya inovasi di
semua tingkat pemerintah daerah yang juga menghasilkan budaya perbaikan terus-menerus dan
pembelajaran. pemerintah kota, seperti Phoenix, Arizona, dan San Diego, California, bersaing dengan sektor
swasta melalui program kompetisi berhasil. kota-kota lain, seperti Carlsbad dan Irvine, California,
menerapkan kinerja sistem kompensasi manajemen bahwa karyawan imbalan berdasarkan kompetensi dan
pencapaian tujuan. Semua perubahan ini sedang diperkenalkan untuk menerjemahkan mandat legislatif
menjadi hasil yang terukur dan hasil, seperti kepuasan warga negara dan kualitas layanan.
jenis perubahan menunjukkan peran OD vital dan penting di sektor publik. Direncanakan upaya
perubahan organisasi dalam konteks ini bisa berhasil seperti orang-orang di organisasi swasta, 80 dan OD
intervensi menjadi lebih umum dan diterima dalam pemerintahan. Sebagai contoh, proses
masyarakat-Visioning sedang dilakukan kepada pemerintah connect dengan warganya; Teknologi telah
menjadi landasan indespinsable untuk membantu pemerintah beroperasi secara lebih efektif; membangun tim
adalah makhluk
ditanamkan pada pejabat terpilih dan staf di semua tingkat organisasi; dan manajemen kinerja dan kompensasi
program yang sedang dilaksanakan. perubahan budaya intitiatives juga menemukan cara mereka ke dalam
program sektor publik sebagai sarana untuk memperkuat pengetahuan bersama tentang nilai-nilai, misi, dan visi
organisasi. Intervensi OD tersebut, dan lain-lain termasuk dalam buku ini, membantu sektor publik organisasi
merespon warga negara dan mengubah diri menjadi warga negara yang berfokus,, organisasi sektor publik yang
berorientasi pada hasil berorientasi pelanggan.
Meskipun aplikasi sektor publik OD menjadi lebih umum, mereka menghadapi situasi yang unik, termasuk
lingkungan politik dan operasional yang kompleks. Intervensi sering dilakukan di arena publik antara sejumlah
pemangku kepentingan, yang masing-masing memiliki sah berdiri dalam pembuatan kebijakan proses-dan
sering dalam proses pengambilan keputusan. Iklim dan dukungan untuk OD rumit lebih lanjut oleh struktur
organisasi sektor publik. Meskipun arena legislatif dan politik saling bergantung dengan domain administrasi
dan staf, sangat tidak mungkin bahwa kedua akan terlibat dalam intervensi OD yang sama. Jika mereka,
setiap domain memiliki peran yang berbeda dan beroperasi berdasarkan pada nilai-nilai yang berbeda dan
kadang-kadang bersaing. Untuk melakukan inisiatif perubahan yang direncanakan secara efektif, praktisi OD
harus mengakui dan menghargai perbedaan-perbedaan ini. Bagian ini menyoroti beberapa perbedaan utama
antara publik dan sektor swasta dan membahas beberapa implikasi untuk menerapkan OD dalam organisasi
sektor publik.
Membandingkan publik-dan Swasta-Sektor Organisasi

Publik-dan organisasi sektor swasta berbeda bersama empat dimensi kunci: nilai-nilai dan struktur, banyaknya
pengambil keputusan, keragaman stakeholder dan akses, dan sejauh mana hubungan antar pemerintah.
Masing-masing dari perbedaan ini dibahas bersama dengan implikasi untuk praktek OD. Diskusi ini mengacu
pada penulisan dan penelitian Bob Golembiewski, John Bryson, H. George Frederickson, dan John
Nalbandian.
Nilai-nilai dan Struktur Publik-dan organisasi sektor swasta berbeda dalam cara yang penting sehubungan
dengan nilai-nilai dan struktur mereka. Dalam perusahaan swasta, nilai-nilai kunci profitabilitas dan
penciptaan keunggulan kompetitif. Dewan direksi, yang mewakili pemegang saham, dan tim manajemen,
yang bertugas melaksanakan strategi, berbagi nilai-nilai ini. Meskipun organisasi sektor publik berbagi
susunan struktural yang sama representasi dan implementasi, ada perbedaan penting dalam tujuan dan
peran yang memegang implikasi penting untuk praktek OD.
Berbeda dengan sektor swasta, tujuan menyeluruh organisasi sektor publik adalah untuk mengatur arah
yang baik publik yang lebih besar dan menunjukkan tanggap terhadap keinginan dan kebutuhan masyarakat.
Kepentingan publik ditujukan melalui adopsi hukum dan kebijakan dan pembentukan pelayanan publik dan
program yang mendukung array yang luas dari warga yang butuh itu keharusan, oleh hukum, dibahas dan
diadopsi dalam pertemuan publik yang terbuka. Responsiveness tercermin dalam tuntutan representasi,
efisiensi, hak-hak individu, dan keadilan sosial. 81 Dalam layanan nilai-nilai ini dan tujuan, organisasi sektor
publik juga mengadopsi bentuk struktur representasi-implementasi. Fungsi perwakilan dikenal sebagai domain
politik atau legislatif, dan fungsi pelaksanaan dikenal sebagai domain administrasi.
The sektor publik struktur politik-administrasi mencerminkan nilai-nilai dan peran yang melekat dalam
organisasi pemerintah. Dalam teori klasik administrasi publik, domain politik dipimpin oleh wakil-wakil terpilih
yang lulus undang-undang dan ketetapan Mengusulkan dalam pelayanan barang publik. Pada gilirannya,
mereka mendelegasikan pelaksanaan program dan anggaran dasar badan-badan administratif. 82 Domain
politik meliputi pejabat terpilih dan politik ditunjuk, dan grup administratif meliputi pegawai negeri sipil
berdasarkan jasa dan eksekutif tertentu, seperti manajer kota, yang diangkat atas dasar
kriteria profesional daripada politik. 83 Struktur ini cermin perbedaan sektor swasta antara dewan direksi dan
manajemen.
Tidak seperti organisasi sektor swasta, namun, tujuan dan nilai-nilai dalam organisasi sektor publik tidak
dibagi tentu dengan fungsi politik dan administrasi. Misalnya, politisi melayani di kesenangan publik.
Meskipun anggota dewan sektor swasta terpilih wakil dari pemegang saham, pemilihan mereka yang tidak
terbuka dan publik adalah dari pemegang jabatan politik. Politisi harus bersaing untuk dipilih dan terus postur,
dan bersaing untuk mendapatkan terpilih kembali. Akibatnya, nilai-nilai politik responsif, representasi,
keadilan sosial, dan efisiensi, dan selalu hadir nilai survival politik tercermin dalam proses yang terbuka dan
publik di mana kepentingan tertentu dan nilai-nilai dari beragam rangkaian konstituen dibawa bersama-sama
untuk menghasilkan pandangan umum dari publik. Jelas, 84
Selain itu, fungsi politik bertanggung jawab untuk pembentukan dan pengawasan organisasi administratif
yang dirancang untuk melaksanakan hasil dari proses legislatif. Umumnya, misi fungsi administrasi adalah
pelaksanaan dan penegakan hukum dan pelayanan publik atau barang. Legislatif mandat, aturan, dan
prosedur yang ditetapkan ke alamat keinginan publik dan kebutuhan membuat organisasi sektor publik
kurang fleksibel daripada organisasi sektor swasta yang paling dan membatasi kemampuan mereka untuk
bertindak di luar kerangka kerja legislatif mereka. Dengan demikian, fungsi administrasi nilai netralitas
partisan; seleksi dan promosi atas dasar merit, spesialisasi, dan keahlian; penggunaan informasi untuk
menganalisis isu-isu kebijakan publik; pencatatan untuk tujuan kontinuitas; penerapan etos kerja; dan
pembenaran keputusan berdasarkan efisiensi (mencapai produktivitas yang paling untuk uang yang tersedia)
atau ekonomi (mencapai tingkat tertentu produktivitas untuk uang sesedikit mungkin) atau keduanya. 85 Ketika
pejabat terpilih merespon warga negara atau pengaturan kebijakan, nilai-nilai domain politik yang responsif
dan representasi dapat menimpa nilai-nilai administrasi keahlian fungsional dan ekonomi. Ketika konflik nilai
seperti itu terjadi, administrator sering terjebak dalam ketegangan antara politik dan mandat mereka untuk
menjalankan organisasi yang efisien.
Perbedaan nilai ini, bersama dengan peran regulasi dan perpajakan pemerintah, telah memberi kontribusi
pada persepsi pemerintah sebagai birokrasi, yang hanya mengacu pada administrasi pemerintahan melalui
biro staf dengan pejabat tak terpilih. Persepsi birokrasi sering negatif, bagaimanapun, dan termasuk orang
acuh tak acuh daya berolahraga melalui ketaatan kebijakan tidak fleksibel, aturan, dan prosedur. Selain itu,
nafsu makan pemerintah untuk risiko mengakibatkan sangat rendah di sejumlah aturan dan peraturan
dipupuk untuk meminimalkan kemungkinan sesuatu yang tidak beres.
Meskipun organisasi publik-dan sektor swasta dapat mengambil karakteristik birokrasi, seperti
departementalisasi, proses pengambilan keputusan vertikal, dan banyak aturan formal dan prosedur,
karakteristik lebih diucapkan dalam organisasi pemerintah. Alasan penting untuk fenomena ini adalah bahwa
organisasi pemerintah undangkan menjadi ada, memberikan organisasi atau instansi hidup sampai itu
undangkan dari keberadaan. Akibatnya, organisasi menerima dana yang menopang keberadaannya terlepas
dari kinerja. Meskipun anggaran di semua tingkat pemerintahan ditinjau dan diadopsi setiap tahun,
penghapusan lengkap dari lembaga sektor publik atau organisasi jarang. Efeknya adalah bahwa organisasi
sektor publik, meskipun tujuan mereka,
Sifat politik dari proses legislatif dan representasi dan ahli dan efisiensi orientasi fungsional dari proses
administrasi menghasilkan ketegangan penting dalam organisasi sektor publik. praktisi OD harus menyadari
ketegangan ini dan implikasi yang mereka miliki untuk praktek OD. Pertama, praktisi OD harus memahami
bahwa misi utama organisasi sektor publik, tidak seperti organisasi sektor swasta, adalah set oleh hukum, dan perubahan
besar dapat terjadi hanya melalui tindakan legislatif tambahan. Meski begitu, pejabat yang ditunjuk dan staf memiliki banyak
fleksibilitas dan kebijaksanaan tentang bagaimana menerapkan layanan dan program-program pemerintah. Implikasi untuk
OD adalah bahwa banyak dari intervensi yang digunakan untuk organisasi sektor swasta bantuan, seperti pengaturan
strategis tujuan, rekayasa ulang proses bisnis, manajemen kualitas total, intervensi besar-kelompok, dan team building,
dapat digunakan dengan sukses di sektor publik.
Kedua, intervensi sektor publik sering membutuhkan persetujuan dan pendanaan dari papan terpilih. Ini
meningkat probabilitas bahwa desain, terutama untuk inisiatif lingkungan yang berfokus citizenand, akan
diteliti dan menantang untuk memastikan kemanjurannya. praktisi OD harus siap untuk memberikan bukti
keberhasilan intervensi tertentu dalam organisasi sektor publik.
Ketiga, OD memproses bahwa dukungan para pejabat terpilih di warga yang berfokus inisiatif atau dalam
memberlakukan kebijakan harus mempertimbangkan lingkungan masyarakat di mana mereka sedang dilakukan.
organisasi sektor publik tunduk akses yang lebih besar langsung masyarakat, liputan media, dan array yang lebih
luas dari tanggung jawab dan kekuasaan lebih terdistribusi daripada kebanyakan organisasi sektor swasta.
Akibatnya, sebagian besar OD kebijakan-tingkat dan aplikasi warga yang berfokus akan dilakukan di depan
umum. praktisi OD harus memilih proses yang menciptakan lingkungan yang konstruktif di satu sisi dan
memungkinkan untuk partisipasi publik dan review di sisi lain. Selain itu, OD intervensi harus memperhitungkan
kerentanan yang terpilih pejabat, dan kadang-kadang administrator publik, pengalaman. Sebagai contoh, hasil
proses masyarakat Visioning dapat berfungsi sebagai platform politik untuk calon mencari jabatan publik yang
sama yang mapan memimpin proses Visioning saat ini memegang. praktisi OD perlu menyadari kemungkinan ini
sebagai intervensi dirancang dan diimplementasikan.
Keempat, nilai-nilai dari domain politik mungkin berbeda dari nilai-nilai OD tradisional. Dinamika menang-kalah yang
berhubungan dengan meloloskan undang-undang, mediasi kepentingan bersaing dan politik trade-off, dan
menyeimbangkan sumber daya yang langka bisa bertentangan dengan nilai-nilai OD kolaborasi, kerja sama tim, dan
efisiensi. Meningkatkan efektivitas organisasi adalah nilai OD sering bertentangan dengan proses politik. Terakhir, nilai
administratif dan nilai-nilai OD lebih mungkin untuk disejajarkan daripada salah satu dari nilai-nilai dengan domain politik.
Agar efektif, seorang praktisi OD harus menghargai ketegangan ditemukan di perbedaan-perbedaan ini.
Multiplisitas Pengambil Keputusan Sektor publik beroperasi dalam lingkungan akses sebagian besar terbatas ke
beberapa pengambil keputusan otoritatif, fenomena yang dirancang untuk memastikan bahwa “bisnis publik akan
melihat dari berbagai perspektif.” 86 publik mengharapkan akses penuh dan sah untuk semua pembuat keputusan
pemerintah di setiap tingkat. Akibatnya, akses ke proses pengambilan keputusan yang lebih luas dan akuntabilitas
lebih tersebar daripada di organisasi sektor swasta, di mana akses tersebut jarang terjadi dan tanggung jawab yang
lebih jelas. 87 Selanjutnya, fragmentasi pemerintah mempersulit proses pengambilan keputusan sektor publik, di mana
itu adalah umum untuk lembaga publik yang berbeda bertanggung jawab untuk langkah-langkah yang berbeda
dalam proses pemerintahan. fragmentasi seperti itu sering membuat membingungkan dan sulit bagi warga, klien,
pelanggan, dan bahkan pejabat publik dan staf untuk memahami siapa yang bertanggung jawab atas keputusan apa
dan bertanggung jawab atas produk apa.
Selain itu, Golembiewski mencatat bahwa pengambilan keputusan oleh pejabat publik “cenderung mendukung pola
delegasi yang memaksimalkan sumber-sumber informasi dan meminimalkan kontrol yang dilakukan oleh bawahannya.” 88
Secara khusus, tujuannya adalah untuk memiliki semua keputusan dibawa ke tingkat tindakan dan ulasan. Meskipun hal
ini mungkin telah terjadi di masa lalu, sebagian besar organisasi sektor publik saat ini hanya sebagai terlibat sebagai
sektor swasta dalam tugas berkembang dari struktur pengambilan keputusan perintah-dan-kontrol ke salah satu pekerja
diberdayakan. Dalam keterbatasan mandat hukum dan peraturan yang mengatur organisasi, pejabat publik dapat
mendelegasikan tanggung jawab pengambilan keputusan
dan akuntabilitas kepada pekerja publik paling dekat dengan warga dan pelanggan jika mereka ingin dan jika berada dalam
keselarasan dengan filosofi kepemimpinan mereka. Implikasinya adalah bahwa nilai-nilai OD yang berusaha untuk memperluas
pekerja pengarahan diri sendiri dan bergerak pengambilan keputusan yang paling dekat dengan titik layanan yang konsisten dengan
berbagai upaya transformasi pemerintah saat ini sedang berjalan.
Ini multiplisitas pengambil keputusan dan hasilnya fragmentasi pemerintah dalam implikasi tambahan untuk
intervensi OD. Pertama, beberapa pembuat keputusan membuat sulit untuk menentukan identitas klien dan hasil
yang diharapkan. Sebagai contoh, sebuah badan legislatif dapat mengadopsi kebijakan, seperti membayar untuk
kinerja, dan staf langsung ke desain dan melaksanakan program. Dalam contoh ini, kedua badan legislatif dan
staf bertanggung jawab dan bertanggung jawab untuk bagian yang berbeda dari intervensi. Karena kebijakan
dan proses pengambilan keputusan administratif saling bergantung, praktisi OD mungkin tidak dapat
memperoleh tingkat yang sama kejelasan tentang siapa yang klien, otoritas mereka, dan pemahaman tentang
tanggung jawab mereka yang mungkin di sektor swasta.
Kedua, dukungan dan persetujuan pendanaan untuk intervensi OD mungkin lebih sulit untuk mendapatkan
daripada di sektor swasta. Implikasi bagi para praktisi OD, ketika beroperasi di beberapa baris departemen dalam
organisasi yang sama, adalah yang paling langsung ketika memasuki dan kontraktor. Proyek ini mungkin
memerlukan dukungan staf untuk intervensi dan persetujuan legislatif dan pendanaan untuk proyek tersebut.
Sebagai hasil dari proses persetujuan masyarakat, praktisi OD harus mampu menjelaskan proses dan hasil yang
diharapkan dan harus ingat bahwa masyarakat atau politisi menolak proyek tersebut dapat menantang kemanjuran
intervensi (s).
Stakeholder Access Seperti dijelaskan sebelumnya, pemangku kepentingan adalah setiap kelompok atau
individu yang dipengaruhi oleh atau yang dapat mempengaruhi kebijakan dan operasi dari sektor publik
organisasi-warga, pelanggan, partai politik, perusahaan, karyawan, pemerintah lain, kelompok-kelompok
kepentingan, kritikus, dan sebagainya. 89 Berbeda dengan industri swasta, sektor publik melakukan bisnis di
rapat-rapat umum terbuka dan melibatkan “berbagai besar individu dan kelompok dengan set yang berbeda
dan sering saling eksklusif kepentingan, struktur penghargaan, dan nilai-nilai.” 90 Selain itu, warga dan
kelompok-kelompok kepentingan memiliki akses penuh ke laporan publik, dokumen, rencana, dan informasi
latar belakang lainnya melalui catatan publik, pemberitahuan publik, dan Internet. praktisi OD harus mengakui
bahwa semua pemangku kepentingan, yang sebagian besar membawa nilai-nilai yang berbeda, tujuan, atau
solusi yang diusulkan untuk isu-isu publik, memiliki entri yang sah ke dalam kebijakan publik dan proses
administrasi. Sebagai contoh, para pemangku kepentingan mendukung tujuan yang melekat di Amerika
dengan Disabilities Act harus bersaing untuk pendanaan dengan para pemangku kepentingan mendukung
tujuan yang melekat dalam Species Act Endangered dan program-programnya. kepentingan yang
bertentangan tersebut dan akses membuat array yang luas dari tantangan untuk OD.
Siapa pun yang ingin, warga dan bahkan non-penduduk (legal atau tidak), dapat mempengaruhi proses
pembuatan kebijakan. akses luas seperti itu mungkin ada di sektor swasta sehubungan dengan jenis
informasi tertentu, tetapi kemampuan untuk keputusan perusahaan mempengaruhi dan kegiatan jauh lebih
terbatas. Apa tingkat akses publik tidak untuk proses pembuatan kebijakan-adalah mempersulit dan
mempolitisir peran dan tanggung jawab politisi dan administrator. Dengan demikian, tuntutan peran seorang
pejabat terpilih adalah jauh lebih luas daripada tuntutan peran anggota dewan sektor swasta. Selain itu,
administrator publicsector, yang bertanggung jawab untuk melaksanakan kebijakan publik, memiliki tugas
untuk merespon kepada warga, pejabat terpilih, dan staf yang bekerja untuk mereka. Setiap orang harus
listenened ke dan tidak ada yang bisa diabaikan.
permintaan untuk terlibat dalam proses di hampir setiap tingkat organisasi publik dan kemungkinan adalah
bahwa individu atau kelompok harus berdiri sah untuk melakukannya.
Selain itu, karyawan sektor publik merupakan pemangku kepentingan sebagai akibat dari hak hukum mereka untuk
membentuk serikat pekerja untuk mewakili mereka pada hal-hal yang menyangkut upah, jam, dan kondisi kerja. Karena
hukum tawar-menawar kolektif yang terstruktur untuk mengelola perbedaan pendapat, tantangan bagi praktisi OD, jika
terlibat, adalah untuk membantu memfasilitasi proses dengan cara di mana semua pihak memandang kepentingan
mereka telah dipertimbangkan dan merasa didengarkan. Lingkungan hubungan kerja miskin dan miskin moral karyawan
akan membuat sulit, jika bukan tidak mungkin, untuk menerapkan OD intervensi berhasil. Ini akan menjadi sangat sulit
jika serikat pekerja memutuskan untuk terlibat politik dalam mendukung atau menentang pemilihan kembali atau
pemilihan calon (s). Yang penting, praktisi OD harus memahami bahwa, berbeda dengan sektor swasta, sulit untuk
mengatur kepentingan dan harapan di balik tujuan bersama stakeholder. Meski begitu, praktisi harus menghargai bahwa
“perhatian kekhawatiran pemangku kepentingan sangat penting karena kunci sukses dalam organisasi publik dan nirlaba
adalah kepuasan pemangku kepentingan utama.” 91
Hubungan Antar Pemerintah dirancang untuk fokus kedua fungsi dan kekuasaan, dan paradoks, kekuasaan
membubarkan dan fungsi sehingga tidak ada satu pemerintah atau lembaga adalah semua-kuat. Akibatnya,
“pemerintah” terdiri dari kisi-kisi dari lembaga independen atau departemen yang menyediakan pelayanan publik
yang berbeda kepada warga yang sama dan pelanggan. Hasilnya adalah lingkungan hubungan antar pemerintah di
mana federal, negara bagian, dan pemerintah daerah berbagi kekuasaan, tanggung jawab, dan, dalam beberapa
kasus, sumber daya. 92 Hubungan-hubungan antar pemerintah menaikkan beberapa pertimbangan untuk aplikasi OD
sektor publik.
Pertama, masalah koordinasi dan kekuatan mungkin muncul dari pembagian tanggung jawab di
organisasi sektor publik dalam penyediaan layanan publik. Meskipun layanan mungkin tampak disediakan
oleh “pemerintah,” kenyataannya adalah bahwa sejumlah organisasi masyarakat sering bertanggung jawab
untuk aspek yang berbeda dari pelayanan publik yang sama. Misalnya, menyediakan sistem transportasi
yang terintegrasi membutuhkan federal, negara bagian, distrik khusus, pengembang swasta, dan partisipasi
pemerintah daerah. Pemerintah federal dan kabupaten khusus bekerja sama untuk menyediakan kereta api
dan layanan bus. Karya-karya negara dengan pemerintah federal dan lokal untuk menyediakan antar dan
negara jalan raya. pemerintah daerah membangun sistem jalan lokal dengan bantuan keuangan dari
badan-badan pembangunan, federal, dan negara.
Kedua, pemerintah daerah harus menerapkan federal dan negara hukum dan kebijakan yang sering bertentangan
satu sama lain. Dalam kasus tersebut, itu adalah umum untuk menemukan bahwa kebijakan federal, seperti Air Bersih
Act atau Endangered Species Act, set tujuan dan sasaran untuk organisasi pemerintah negara bagian dan lokal, tujuan
yang bertentangan langsung. Akibatnya, sering jatuh ke pemerintah daerah untuk mengimbangi kebijakan bersaing
untuk mematuhi semua mandat. pertanyaan yang dihasilkan untuk yang lembaga memiliki kekuatan yang paling, yang
bertanggung jawab untuk yang jasa atau program, dan apa adalah tingkat gaji pemerintah untuk layanan-layanan atau
program memiliki implikasi OD penting. Sebagai contoh, sebuah intervensi pembangunan jaringan akan mengenali
sistem transorganizational yang ada dan membantu semua lembaga, masing-masing dengan tingkat yang berbeda dari
kekuasaan, mencapai kesepakatan yang wajar dalam menangani tujuan legislatif dan isu-isu implementasi. Seperti
dengan sektor swasta, bagaimanapun, mencapai kesepakatan sering melibatkan negosiasi perdebatan di mana posisi
berbeda ditangani, dapat diterima trade-off yang ditemukan, dan konflik dikelola dan diselesaikan. Sejak tingkat
pemerintahan yang berbeda memiliki derajat yang berbeda kekuasaan, praktisi OD bisa memfasilitasi hasil positif pada
proses dengan mendapatkan kesepakatan awal antara organisasi tentang bagaimana pengambilan keputusan dan
Konflik akan dikelola. intervensi tersebut adalah kompleks, namun, karena instansi pemerintah cenderung mempertahankan
kekuasaan mereka dan melindungi kepentingan mereka di hampir semua biaya sementara membatasi tanggung jawab
keuangan dan sumber daya mereka. Apresiasi untuk hubungan misi dan kekuasaan di antara lembaga-lembaga sangat
penting dalam merancang efektif intervensi pembangunan jaringan.
Jelas, ada perbedaan penting antara organisasi publik dan swasta, dan dalam banyak kasus organisasi
sektor publik lebih kompleks. Selain itu, salah satu harus menghargai perbedaan antara domain politik dan
domain administrasi untuk berkonsultasi atau bekerja di organisasi publik. Dengan pemahaman ini dan
apresiasi dari arena politik di mana organisasi publik beroperasi, penerapan program OD dan teknik bisa
sukses.
Penelitian dan Inovasi dalam Public-Sektor Pengembangan Organisasi Terbaru
Perbandingan antara publik dan sektor swasta yang dijelaskan di atas menunjukkan bahwa OD memiliki
peran dalam pemerintahan dan tidak-untuk organisasi nirlaba. praktisi OD perlu menghargai perbedaan yang
melekat dan memahami bahwa aplikasi OD di sektor publik dilakukan dalam lingkungan politik dan organisasi
yang kompleks. Selain itu, fitur unik dari organisasi-masyarakat nilai-nilai dan struktur, banyaknya pengambil
keputusan, keragaman stakeholder, dan hubungan antar pemerintah lingkungan-make aplikasi OD
menantang tetapi tidak mustahil.
Meskipun tantangan ini dengan praktek OD di sektor publik, ada bukti yang berkembang bahwa intervensi
OD dalam pemerintahan yang sukses, bahkan jika dibandingkan dengan upaya perubahan di industri swasta.
Satu review dari 574 aplikasi OD di dua sektor menunjukkan pola yang sama dari hasil didominasi positif baik
pemerintah dan industri swasta. 93 Studi lain dari 154 intervensi lingkaran berkualitas di organisasi publik dan
swasta menyimpulkan bahwa, meskipun tingkat keberhasilan tertinggi terjadi di perusahaan-perusahaan
swasta, tingkat keberhasilan keseluruhan yang substansial di kedua sektor. 94
Sebuah tinjauan baru-baru dan khususnya ketat dari 52 intervensi OD di pemerintahan dan industri dikonfirmasi
kesimpulan ini. Temuan menunjukkan bahwa intervensi OD yang sama sukses di dua sektor, dan memimpin
peneliti menyimpulkan bahwa hasil “berfungsi untuk bertentangan dengan pengertian umum bahwa perubahan
yang direncanakan cenderung kurang berhasil di sektor publik.” 95
Selain temuan menjanjikan, inovasi terbaru dalam titik pemerintah untuk pertumbuhan dan keberhasilan
OD di sektor publik. Di tingkat federal, misalnya, baik Kongres dan undang-undang administrasi diberlakukan
Clinton dan reformasi untuk menciptakan pemerintahan-abad dua puluh yang dirancang untuk “mendapatkan
hasil Amerika peduli” dengan tujuan menyeluruh untuk “memulihkan kepercayaan dalam pemerintahan
Amerika.” Pada tahun 1993, mantan Presiden Bill Clinton menciptakan National Performance Review (NPR),
yang kemudian berganti nama sebagai Kemitraan Nasional untuk Pemerintah Reinventing. Program ini
dihentikan pada awal tahun 2001, namun hasil yang mengesankan, termasuk penciptaan lebih dari 4.000
standar layanan pelanggan, pengenalan Hammer Award untuk pegawai federal yang diciptakan kembali
bagian mereka dari pemerintah, dan bagian dari 34 hukum memberlakukan rekomendasi membutuhkan
undang-undang. Selain itu, ada penghematan biaya lebih dari $ 136 miliar, lebih dari 16.000 halaman
peraturan berkurang, pengurangan 351.000 posisi, dan 83.000 hukum memberlakukan rekomendasi NPR. 96 Hasil
ini telah dicapai melalui intervensi yang bertujuan menciptakan organisasi belajar (Bab 21) dan organisasi
keterlibatan tinggi (Bab 15), rekayasa ulang proyek yang bertujuan menyederhanakan mengalir kerja dan
waktu respon (Bab 14), dan, mungkin yang paling sulit dari semua, upaya untuk mengubah sistem pelayanan
sipil sehingga tenaga kerja federal yang lebih fleksibel, pengembangan berorientasi, dan kinerja didorong.
Reformasi nasional memiliki pelengkap mereka di pemerintah negara bagian dan lokal. Menghadapi tekanan mirip
dengan reformasi, menjadi lebih terfokus pada warga dan pelanggan, dan beroperasi dengan cara yang lebih praktis,
negara bagian dan pemerintah daerah memperkenalkan inisiatif untuk menjadi lebih produktif dan efisien sambil
memberikan layanan berkualitas top. Sebagai contoh, sebuah survei nasional 987 lembaga negara menemukan bahwa
60% dari mereka menggunakan beberapa jenis perencanaan strategis. 97 survei nasional lain menemukan bahwa semua
kecuali tiga negara memiliki persyaratan anggaran berbasis kinerja, 98 dan hampir setiap negara bagian telah
memberlakukan penghargaan kualitas berdasarkan Hammer Award dan kriteria Malcolm Baldrige National Quality
Award. 99 Selain itu, pemerintah daerah telah melakukan berbagai kegiatan OD, seperti team building, pengembangan
kepemimpinan, intervensi besar-kelompok, dan jumlah program manajemen mutu, untuk menjadi lebih efektif. 100
Akhirnya, LSM yang bekerja untuk membantu meningkatkan pemerintah. Inovasi Nasional di Amerika
Choice Pemerintahan, disponsori oleh Ford Foundation, John F. Kennedy School of Government di Harvard
University, dan Dewan untuk Keunggulan dalam Pemerintahan, mengakui contoh pemecahan masalah
secara kreatif di sektor publik. Nasional Civic Liga All-America Kota Award mengakui teladan pemecahan
masalah masyarakat dan diberikan kepada masyarakat yang kooperatif mengatasi tantangan dan mencapai
hasil. Aliansi untuk Redesigning Pemerintah National Academy of Administrasi Publik adalah jaringan
nasional untuk semua level pemerintahan yang berbasis kinerja advokat, hasil-driven pemerintahan.
kesimpulan
aplikasi OD telah terbukti efektif dalam organisasi sektor publik. Dihadapkan dengan banyak tekanan yang
sama seperti industri swasta dan beberapa yang unik untuk pemerintah, organisasi publik akan terus
menggunakan aplikasi OD dan ventions antar untuk mengubah diri menjadi citizen- dan berorientasi
pelanggan, kinerja tinggi, organisasi resultsoriented. Tetapi untuk menjadi efektif, praktisi membantu
pemerintah harus menghargai perbedaan incumbent dalam nilai-nilai sektor publik dan struktur organisasi;
perbedaan publik dan organisasi swasta; dan pikiran-set pejabat terpilih dan pekerja pemerintah. praktisi OD
perlu memahami organisasi sektor dan intervensi penjahit publik-cocok sangat beragam, situasi dipolitisir di
mana pejabat terpilih dan birokrat perjuangan dengan bergerak menuju penekanan baru pada perbaikan
terus-menerus, kerja sama tim, fokus pelanggan, pengembangan karyawan, dan pembelajaran. Meskipun
sektor publik OD sulit dan menantang, keberhasilan dikutip dalam bab ini menggambarkan bahwa OD adalah
alat yang sangat berharga dalam membantu organisasi sektor publik memberikan layanan berkualitas top.
PENGEMBANGAN ORGANISASI DALAM BISNIS KELUARGA MILIK ****
bisnis keluarga, seperti Levi Strauss, Cargill, dan Kikkoman (didirikan pada 1630), adalah umum paling dan
jenis paling sedikit dipahami dari organisasi bisnis. Sering dianggap sebagai “ibu dan pop” operasi, lebih dari
sepertiga dari Nasib 500 perusahaan yang dimiliki atau dikendalikan oleh anggota keluarga. Selain itu, bisnis
keluarga terdiri dari tunggal terbesar demografi segmen-antara 65 dan 80% dari semua di seluruh dunia
bisnis-dan
* * * * Ditulis oleh Dr Otis W. Baskin, profesor manajemen, Pepperdine University Graziadio Sekolah Bisnis dan Manajemen.
mereka menghasilkan setengah dari produk domestik AS dan mempekerjakan 50% dari angkatan kerja. 101
Satu studi terbaru menunjukkan bahwa sepertiga dari S & P 500 perusahaan yang dikontrol keluarga dan mereka mengungguli perusahaan
yang dikendalikan secara terbuka. 102
Sementara penasihat profesional, seperti akuntan, pengacara, dan perencana keuangan, telah melayani pasar ini
selama bertahun-tahun, mereka sering bingung dengan kompleksitas hubungan dalam organisasi tersebut. praktisi
pengembangan organisasi baru-baru ini mulai menyadari bahwa kemampuan mereka untuk memahami dinamika
hubungan manusia dan keluarga dapat mengatasi banyak kebutuhan dalam konteks ini. Bagian ini membahas definisi
dan model dari sistem bisnis keluarga, menguraikan isu-isu kritis yang dihadapi perusahaan-perusahaan keluarga, dan
menggambarkan proses perubahan yang direncanakan khas.
Keluarga Sistem Bisnis

Definisi yang paling umum dari bisnis keluarga adalah sebuah organisasi di mana kepemilikan dan / atau
kontrol manajemen sisanya dengan keluarga (atau keluarga). 103 Definisi ini mencakup berbagai dari kecil,
bisnis yang dikelola pemilik perusahaan Ford Motor, di mana keluarga Ford memiliki minoritas saham tetapi
tetap voting kontrol melalui sistem yang kompleks saham voting. Beberapa keluarga mempertahankan 100%
kepemilikan sementara mempekerjakan “manajemen profesional” untuk menjalankan bisnis mereka. Cargill
adalah agribisnis raksasa global yang dominan dengan sekitar $ 60 miliar dalam penjualan tahunan,
mempekerjakan 79.000 orang di 65 negara dengan kepemilikan dipegang oleh hanya 80 anggota keluarga. 104 Bahkan
ketika pendiri keluarga tidak lagi memiliki manajerial atau voting kontrol mereka mungkin masih menjadi
kekuatan yang signifikan dalam proses pengambilan keputusan perusahaan. Banyak yang percaya bahwa
alasan utama mengapa dewan Hewlett-Packard gagal pada akhirnya mendukung CEO Carly Fiorina di
strateginya untuk merger HP-Compaq adalah kegagalan dia untuk mengakui pengaruh Hewlett dan Packard
keluarga di luar suara mereka di papan tulis. Bahkan di perusahaan yang sudah lama hilang semua
keterlibatan saat ini keluarga, nilai-nilai, dan visi dari pendiri keluarga dapat menjadi kekuatan yang kuat.
Kemampuan Johnson & Johnson untuk bertahan hidup kapsul poisoningof Tylenol umumnya dikaitkan
dengan penerapan CREDO perusahaan awalnya ditulis ketika itu milik keluarga.
Umumnya, perusahaan keluarga dipahami untuk memiliki beberapa keunggulan kompetitif potensial yang
organisasi publik-atau swasta-ekuitas yang dimiliki tidak (Tabel 24.1). Ini termasuk loyalitas tinggi karyawan (keluarga
dan non keluarga), kemampuan untuk dengan cepat bergerak masuk dan keluar dari ceruk pasar karena bentuk
mereka yang fleksibel organisasi, jangka panjang mereka (vs jangka pendek) orientasi, dan kemampuan untuk
menyimpan informasi tentang bisnis dari pandangan publik dan pesaing mereka. Ketika keluarga mengendalikan
memiliki bisnis, bahkan jika anggota keluarga tidak aktif dalam manajemen, “pasien modal,” mereka minat komunitas
mereka, dan kesatuan tujuan dapat menghasilkan kemampuan khas yang pesaing tidak dapat mencocokkan. 105
Sebuah keluarga model sistem bisnis ditunjukkan pada Gambar 24.1 yang mendefinisikan tiga komponen
dasar dari organisasi bisnis keluarga. Ini membantu untuk memahami perbedaan antara perusahaan
keluarga dan bisnis yang lebih tradisional, dan bagaimana praktek OD harus dimodifikasi. Sistem bisnis
keluarga terdiri dari tiga subsistem yang berbeda: bisnis, pemilik, dan keluarga. Untuk setiap subsistem ada
pemahaman implisit tujuan, dan praktik terbaik keluarga-perusahaan ada rencana yang jelas yang
menggambarkan bagaimana tujuan akan dicapai dengan struktur pemerintahan yang mewakili rakyat dalam
sistem itu. Dalam kasus generasi pendiri dari bisnis ownermanaged, ketiga sistem ini dapat benar-benar
tumpang tindih dengan pasangan yang sudah menikah baik yang bekerja dalam bisnis dan berbagi
kepemilikan.

[Gambar 24.1]
Tiga Sistem di Bisnis Keluarga
Keluarga Nilai Pernyataan, Perjanjian Pemegang Saham

Misi, Visi (Hukum)
(Nilai) Kepemilikan
Keluarga Bisnis
FB Protocol / Kebijakan ( aturan)
SUMBER: Diadaptasi dari Tagiuri dan Davis, 1996. R. Tagiuri dan J. Davis, “bivalen Atribusi dari Kantor Keluarga.” Kertas Kerja, Harvard Business
School, Cambridge, MA. dicetak ulang Keluarga Business Review, 9 (musim panas,
1996): 49.
Bisnis, Kepemilikan, dan Sistem Keluarga Salah satu keuntungan utama dari bisnis keluarga adalah
potensi peningkatan untuk kesatuan tujuan dan tindakan antara pemilik dan manajemen. 106 Kurangnya
kesatuan ini dalam bisnis publik milik disebut “biaya agen” dan pertama kali dijelaskan oleh Adam Smith di The
Wealth of Nations:
“(B) eing para pengelola uang orang lain selain mereka sendiri, itu tidak baik diharapkan bahwa (manajer dari
perusahaan publik) harus mengawasi (kekayaan investor publik) dengan kewaspadaan cemas yang sama
dengan yang mitra dalam co pribadi -partnery sering mengawasi mereka sendiri.” 107
Itu sistem bisnis dapat terdiri (tergantung pada tahap perkembangan) dari keluarga dan manajer non
keluarga, rencana bisnis strategis, dan struktur pemerintahan termasuk dewan direksi dan kadang-kadang
dewan penasehat non keluarga. Rencana strategis harus menguraikan tujuan bisnis, tujuan, strategi, dan
desain organisasi. Dewan direksi dan penasihat nasihat pada implementasi strategi, bentuk organisasi, dan
keputusan kebijakan bisnis utama lainnya pemimpin bisnis (s). Hal ini tidak biasa untuk menemukan bisnis
keluarga dengan nonfunctioning papan terdiri dari pendiri dan pasangan dan kadang-kadang termasuk
pengacara dan akuntan dipercaya. Ini “nominal” papan seringkali tidak memiliki pertemuan dan hanya
menandatangani dokumen hukum yang diperlukan. Namun, ketika saudara atau sepupu memiliki bisnis di
mana beberapa pemilik adalah manajer dan lain-lain tidak bekerja dalam bisnis,
Itu sistem kepemilikan terdiri dari bisnis pemilik (keluarga dan non keluarga), perjanjian pemegang saham
(sebaiknya dokumen hukum), dan struktur pemerintahan yang dapat diwakili dalam pertemuan pemegang
saham formal. Perjanjian pemegang saham harus menguraikan pemilik tujuan bisnis dan tujuan termasuk
toleransi risiko, diharapkan pengembalian investasi, tujuan likuiditas, dan mekanisme jual-beli. Pertemuan
pemegang saham dapat memberikan struktur untuk pemilik untuk bertemu untuk mengembangkan dan
mengawasi kepentingan bersama mereka dalam bisnis. asumsi pemegang saham, termasuk perjanjian jual-beli,
suksesi kepemilikan, kebijakan dividen, dan pilihan investasi untuk hasil bisnis, adalah topik yang relevan untuk
forum ini. Pemegang Saham bertanggung jawab untuk meninjau rencana perusahaan keluarga (dibahas di
bawah) dan menentukan relevan
tujuan dan kebijakan untuk berkomunikasi dengan dewan direksi / penasehat. Ini merupakan langkah penting
yang menentukan bisnis keluarga terpisah dari perusahaan publik, kemampuan pemilik, direksi, manajemen harus
sejajar dalam visi untuk bisnis.
Akhirnya, sistem keluarga Mei terdiri dari semua anggota keluarga, termasuk mereka yang telah menikah
dengan keluarga, rencana perusahaan mereka, dan sering struktur tata kelola yang sering disebut sebagai
dewan keluarga. Rencana perusahaan keluarga menguraikan keluarga filosofi, tujuan, dan sasaran untuk
bisnis serta fungsi keluarga terkait lainnya, seperti pelayanan masyarakat, pertemuan keluarga, dan filantropi.
Dewan Keluarga sering tubuh yang mewakili kelompok yang relevan anggota keluarga (orang-orang yang
bekerja dalam bisnis dan mereka yang tidak) dan rencana untuk diskusi tentang topik-topik seperti mendidik
anggota keluarga kepemilikan bertanggung jawab, mengembangkan kebijakan tentang partisipasi keluarga
dalam bisnis, komunikasi dan resolusi konflik, dan pendidikan keuangan yang diperlukan untuk memahami
kinerja bisnis.
Tahapan Bisnis Keluarga Developmental

Kebijaksanaan konvensional dari bisnis keluarga di seluruh dunia sering diringkas sebagai “Kekayaan tidak
melampaui generasi ketiga.” Hal ini dapat ditunjukkan dengan penelitian yang menunjukkan kurang dari sepertiga
dari bisnis keluarga mampu membuat transisi kepemilikan ke generasi kedua dan hanya 12% dari semua bisnis
keluarga bertahan hidup ke generasi ketiga kepemilikan. 108 Sementara beberapa telah menunjuk statistik ini sebagai
bukti bahaya bisnis keluarga, mereka perlu dipahami dalam konteks yang lebih luas dari bisnis pada umumnya.
Misalnya, perkiraan umur dari sebuah perusahaan dalam daftar S & P 500 hanya sepuluh tahun. 109 Bahkan, tingkat
kelangsungan hidup perusahaan yang terdaftar di Dow Jones Industrial Average dari pendiriannya pada tahun 1886
sampai 1996 adalah tentang sama dengan statistik untuk bisnis keluarga dengan satu-sepertiga dari perusahaan asli
menghilang setiap 25 tahun. 110 Namun, tidak dapat dipungkiri bahwa bisnis keluarga menghadapi beberapa
tantangan yang unik sebagai bisnis dan perubahan keluarga dari waktu ke waktu.
Tantangan transisi generasi dalam bisnis keluarga diperumit oleh pemisahan peran utama Kepemilikan
bisnis, dan Keluarga. Pada generasi pendiri, di mana salah satu atau kedua orang tua memiliki dan mengelola
bisnis, peran ini diwujudkan dalam orang yang sama. Namun, sebagai orang tua mulai membuat rencana
untuk pensiun dan melakukan perencanaan perumahan, mereka sering meninggalkan anak-anak mereka
sama kepemilikan bisnis yang mereka buat. Biasanya salah satu saudara kandung akan dipilih untuk menjadi
CEO berikutnya. Dalam kasus tersebut, harapan adalah sering bahwa penggantinya akan menjalankan bisnis
“seperti ayah” karena telah menjadi model yang sukses. Jika pada kenyataannya kepemilikan bisnis telah
beralih dari pendiri (s) untuk anak-anak mereka, konflik dapat timbul jika upaya generasi berikutnya untuk
memimpin jalan pendiri lakukan. Saudara bisa sangat cepat untuk membiarkan seorang saudara atau saudari
tahu bahwa mereka tidak memiliki hak yang sama orang tua mereka lakukan.
Ketika sekelompok saudara memiliki bisnis bersama-sama mereka membutuhkan proses tata kelola
pengambilan keputusan dan bahwa para pendiri akan menemukan hanya rumit dan boros. Hal ini terutama
berlaku jika tidak semua pemilik dipekerjakan dalam bisnis. Isu akan timbul tentang jumlah suara seorang pemilik
yang tidak mengelola bisnis harus memiliki cara aset mereka sedang dikerahkan. Juga, pertanyaan
pengembalian investasi (ROI), dividen pemegang saham atau distribusi dibandingkan bonus untuk manajemen,
dan reinvestasi dalam bisnis dapat menjadi topik dipanaskan. Ketika upaya bisnis untuk transisi ke generasi
ketiga dari kepemilikan (sepupu), isu representasi dan suara dalam pengambilan keputusan bisa menjadi lebih
eksplosif tanpa proses tata kelola yang dirancang dengan baik di tempat. 111 Potensi konflik tentang bisnis juga
dapat membuat perpecahan berlangsung dalam keluarga kecuali perencanaan yang cukup berlangsung untuk
mempertahankan dan membangun pada hubungan kepercayaan yang melekat dalam sistem keluarga.

Organization Development and Change 7.en - Id

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Organization Development and Change 7.en - Id

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Rapuh dan Kuat-Jaringan Perubahan

di Toyota Motor Corporation

pemulihan itu di luar kemampuan mereka

Pada Sabtu, Februari 1, 1997, pabrik Kariya terbakar. dengan

Pada hari Sabtu sore, Toyota dan Aisin mengundang beberapa

Cerita pemulihan menunjukkan bagaimana semua pengalaman

6. B. Gray, “Kondisi Memfasilitasi Interorgani zational Kolaborasi,” Hubungan

29. J. Collins, Good to Great ( New York: HarperCollins, 2001).

I. Marten, “Post-Merger Integrasi: Membuat atau Menghancurkan

41. S. Strogatz, “Menjelajahi Jaringan Complex,” 48. Ibid.

Teks tidak tersedia karena pembatasan hak cipta

Teks tidak tersedia karena pembatasan hak cipta

Teks tidak tersedia karena pembatasan hak cipta

Teks tidak tersedia karena pembatasan hak cipta

Teks tidak tersedia karena pembatasan hak cipta

Teks tidak tersedia karena pembatasan hak cipta

Teks tidak tersedia karena pembatasan hak cipta

Teks tidak tersedia karena pembatasan hak cipta

Teks tidak tersedia karena pembatasan hak cipta

Teks tidak tersedia karena pembatasan hak cipta

Teks tidak tersedia karena pembatasan hak cipta

Teks tidak tersedia karena pembatasan hak cipta

Teks tidak tersedia karena pembatasan hak cipta

Teks tidak tersedia karena pembatasan hak cipta

Teks tidak tersedia karena pembatasan hak cipta

Teks tidak tersedia karena pembatasan hak cipta

Teks tidak tersedia karena pembatasan hak cipta

Teks tidak tersedia karena pembatasan hak cipta

Teks tidak tersedia karena pembatasan hak cipta

Teks tidak tersedia karena pembatasan hak cipta

Teks tidak tersedia karena pembatasan hak cipta

Teks tidak tersedia karena pembatasan hak cipta

Teks tidak tersedia karena pembatasan hak cipta

Teks tidak tersedia karena pembatasan hak cipta

Teks tidak tersedia karena pembatasan hak cipta

Teks tidak tersedia karena pembatasan hak cipta

C ab 23 Pengembangan organisasi di Global Settings

Bab 24 Pengembangan organisasi di nonindustrial Pengaturan:

Bab 25 Arah Masa Depan dalam Pengembangan

Kasus integratif BR Richardson Timber Products Corporation

Membangun Lembah Organisasi Cuyahoga

Black & Decker Internasional: Globalisasi Line Hardware

Akhirnya, OD memainkan peran yang tant semakin impor-

ORGANISASI PEMBANGUNAN DI LUAR AMERIKA SERIKAT

ORGANISASI BEA SAAT NILAI YANG

Bagaimana Budaya Konteks dan Pembangunan Ekonomi Mempengaruhi OD

FIT BUDAYA DENGAN

Pasifik Selatan India

United Kingdom Skandinavia

Asia Amerika Serikat

daya manusia, teori organisasi dan pengembangan, teori-teori pembelajaran orang

diprogram tertutup 10 daerah topik yang berbeda, seperti administrasi komparatif

• untuk mendefinisikan kembali peran “baik” pelatih / guru;

• untuk menantang kepercayaan bahwa “burung yang mengangkat

kepalanya akan ditembak pertama”; dan

WORLDWIDE ORGANIZATION DEVELOPMENT

Di seluruh dunia Orientasi Strategis

rendah Perlu untuk lokal Responsiveness Tinggi

Orientasi Internasional Strategis

Global produk Gol Terpusat, Resmi seleksi Karir perencanaan

multinasional produk Gol operasi profit center Regiocentric Antarkelompok

Orientasi Strategis Global

The Multinasional Orientasi Strategis