City Bank

Pada November 1983, Mehli Mistri, Country Manager Citibank untuk Indonesia, dihadapkan dengan
situasi yang sulit. Dia baru saja menerima sebuah memorandum dari atasan langsungnya, David Gibson, kepala
divisi untuk Asia Tenggara, memberitahukan bahwa selama review mereka hanya-selesai dari anggaran
operasional, manajer Citibank di perusahaan telah mengangkat divisi SE-Asia 1984 setelah pajak tujuan
keuntungan dengan $ 4 juta. Mr Gibson, pada gilirannya, telah memutuskan bahwa pangsa Indonesia untuk
tujuan peningkatan ini harus antara $ 500.000 dan $ 1.000.000. Mr Mistri khawatir karena ia tahu bahwa
anggaran yang telah disampaikan sudah sangat agresif; itu termasuk beberapa pertumbuhan pendapatan dan
hanya sedikit penurunan keuntungan, meskipun prospek jangka pendek bagi perekonomian Indonesia, yang
sangat bergantung pada pendapatan minyak, pesimis.
Mr. Mistri tahu bahwa untuk memiliki harapan yang realistis menghasilkan keuntungan bagi 1984 lebih tinggi
daripada yang sudah termasuk dalam anggaran, ia mungkin akan harus mengambil satu atau lebih tindakan yang
ia ingin menghindari. Salah satu kemungkinan adalah untuk menghilangkan (atau mengurangi) partisipasi
Citibank dalam pinjaman kepada pemerintah prime atau perusahaan swasta, sebagai pinjaman ini tersedia
pengembalian jauh lebih rendah daripada yang diperoleh pada sisa portofolio. Namun, Citibank adalah bank
asing terbesar yang beroperasi di Indonesia, dan
gagal untuk berpartisipasi dalam pinjaman ini bisa memiliki biaya yang signifikan dalam hal hubungan dengan
pemerintah dan perdana pelanggan di Indonesia dan di tempat lain. Kemungkinan lain adalah untuk
meningkatkan jumlah total uang yang dipinjamkan di Indonesia, dengan semua peningkatan akan perusahaan
komersial. Tapi dengan kondisi yang memburuk di perekonomian Indonesia, Mr. Mistri tahu bahwa itu
mungkin bukan waktu yang baik untuk Citibank untuk meningkatkan eksposur. Juga, pemerintah tidak ingin
peningkatan yang signifikan dalam pinjaman luar negeri tersebut untuk sektor swasta saat ini karena dampaknya
yang merugikan mereka pada keseimbangan negara dari rekening pembayaran dan jasa.
Jadi, Mr. Mistri sedang memikirkan apa yang harus ia lakukan pada pertemuan mendatang dengan Mr Gibson.
Haruskah ia setuju untuk mengambil salah satu atau kedua tindakan yang diuraikan sebelumnya dalam rangka
meningkatkan 1984 keuntungan? Haruskah ia menerima kenaikan laba dan berharap bahwa perekonomian
berbalik dan / atau bahwa ia mampu mengembangkan beberapa baru, sumber yang sampai sekarang tak dikenal
pendapatan? Atau harus ia menolak termasuk kenaikan laba diperlukan divisi dalam anggarannya?

CITIBANK
Citibank, anak perusahaan operasi utama Citicorp, adalah salah satu lembaga keuangan terkemuka di dunia.
Bank ini didirikan pada tahun 1812 sebagai bank komersial kecil di New York City, dan selama bertahun-tahun
itu telah berkembang menjadi besar, perantara jasa keuangan global. Pada tahun 1983, bank memiliki
pendapatan hampir $ 5900000000 dan mempekerjakan lebih dari 63.000 orang di hampir 2.600 lokasi di 95
negara.
kegiatan Citibank yang diatur dalam tiga unit bisnis utama: perbankan institusional, perbankan individu, dan
kelompok pasar modal. Unit Institutional Banking memberikan pinjaman komersial dan jasa keuangan lainnya,
seperti perbankan elektronik, pembiayaan berbasis aset, dan valuta asing, untuk perusahaan dan lembaga
pemerintah di seluruh dunia. Unit Individual Banking, yang beroperasi di AS dan 18 negara lainnya, tersedia
transaksional, tabungan, dan jasa pinjaman kepada konsumen. Kelompok pasar modal disajikan sebagai
perantara dalam aliran dana dari penyedia kepada pengguna. Dengan staf 3.500, kelompok ini adalah salah satu
bank investasi terbesar di dunia. (Bukti 1 menunjukkan ukuran relatif kegiatan ini, dan pameran 2 menunjukkan
bagan organisasi perusahaan summary.)

MEHLI MISTRI
Mehli Mistri, petugas perusahaan negara Citibank untuk Indonesia, bergabung dengan Citibank sebagai
management trainee di kantor Bombay pada tahun 1960, hanya setelah menyelesaikan gelar BA di bidang
ekonomi dari University of Bombay. Antara tahun 1960 dan 1964, Mehli memperoleh pengalaman di sejumlah
tugas di kantor Bombay, dan pada tahun 1965 dia ditransfer New York bekerja di divisi analisis kredit. Ia
kembali ke Bombay pada tahun 1966, dan kemudian menjadi manajer cabang Citibank di Madras (1968),
Kalkuta (1969-1971), New Delhi (1972), dan Beirut (1973). Pada tahun 1974, ia dipromosikan menjadi manajer
regional dengan tanggung jawab untuk lima negara di Timur Tengah (Turki, Suriah, Irak, Yordania, Lebanon),
dan ia memegang posisi itu sampai tahun 1979 ketika dia diangkat kepala negara Indonesia. Dia tetap dalam
posisi sampai saat kasus ini. Pada tahun 1982, Mehli menghadiri Program Manajemen Lanjutan di Harvard
Business School.

PENGENDALIAN CABANG INTERNATIONAL

manajer Citibank digunakan dua proses manajemen formal untuk mengarahkan dan mengendalikan kegiatan
cabang internasional korporasi: ulasan limit risiko sovereign untuk setiap lokasi dan ulasan dari anggaran
operasi dan prestasi.

limit risiko sovereign

Setiap manajemen Citibank tahun menetapkan batas risiko sovereign untuk cabang internasional berdasarkan
analisis risiko negara. Risiko sovereign jangka sebenarnya mengacu pada spektrum yang luas dari kekhawatiran
bahwa akan mengganggu kemampuan bank untuk merebut kembali ibukota itu diinvestasikan di luar negeri. Ini
termasuk risiko makro ekonomi, devisa kontrol bahwa pemerintah negara tuan rumah mungkin menggunakan
yang akan membuat sulit bagi klien untuk membayar kewajiban mereka, atau, dalam ekstrim, perampasan aset.
Setelah Citibank telah membuka cabang diberikan, bagaimanapun, dimaksudkan untuk tetap terbuka, sehingga
ulasan risiko sovereign yang bersangkutan hanya dengan pengaturan batasan jumlah uang cabang
bisa meminjamkan dalam mata uang asing.

Risiko proses review sovereign dimulai pada pertengahan tahun dengan manajer negara mengusulkan batas
risiko sovereign. batas ini dibahas dengan divisi dan kelompok manajer dan akhirnya disetujui, pada jadwal
waktu terhuyung-huyung, dengan spesialis senior internasional pada staf perusahaan. Batas pinjaman mata uang
asing untuk Indonesia telah tumbuh secara substansial sebagai cabang telah tumbuh.
limit risiko sovereign ditetapkan selama ulasan ini adalah pedoman atas. Ketika kondisi ekonomi di suatu negara
berubah dalam periode antara ulasan sovereign risk, manajer negara kadang-kadang memilih untuk
mengoperasikan cabang mereka dengan selfimposed limit risiko sovereign yang berada di bawah batas yang
ditetapkan oleh manajemen di New York. manajer perusahaan mendorong perilaku ini karena mereka tahu
bahwa manajer di situs sering memiliki apresiasi yang lebih baik dari risiko di lingkungan setempat.

penganggaran belanja
Penganggaran di Citibank adalah proses bottom-up yang dimulai pada bulan Juli ketika markas mengirim
instruksi ke unit operasi menggambarkan waktu dan format pengiriman dan isu-isu yang perlu ditangani.
Instruksi tidak termasuk target spesifik untuk dimasukkan dalam anggaran, meskipun itu secara luas diakui
bahwa gabungan tujuan jangka panjang korporasi yang kurang lebih sebagai berikut:

Pertumbuhan 12 sampai 15% per tahun

Return on asset 1,25% (125 basis poin)
Return on equity 20%

Norma-norma di atas didirikan untuk Citibank secara keseluruhan, namun sejumlah cabang internasional,
termasuk Indonesia, secara tradisional melebihi norma-norma, dan entitas ini sering menetapkan target mereka
sendiri di tingkat yang lebih tinggi.
Pada saat manajer operasi menerima petunjuk anggaran, mereka akan memiliki hasil selama setengah tahun
(sampai akhir Juni), dan pada periode dari Juli sampai akhir September, mereka akan mempersiapkan perkiraan
untuk sisa tahun berjalan dan anggaran untuk tahun berikutnya. Titik awal untuk penyusunan anggaran adalah
proyeksi tentang masing-masing hubungan akun utama, dan diskusi berlanjut sampai penjumlahan dari proyeksi
hubungan akun bisa didamaikan dengan garis bawah pusat laba yang diinginkan. Kemudian biaya dianggap.
Formulir pengajuan anggaran termasuk semua item baris yang ditampilkan dalam pameran 3. Dalam beberapa
tahun terakhir, bank memiliki siap dua dan lima tahun proyeksi, namun jumlahnya terlihat sangat lembut dan
tidak sangat berguna.
ulasan formal dari anggaran tahunan diadakan sesuai dengan jadwal sebagai berikut:
Tingkat ulasan Timing
akhir Divisi September
Kelompok pertengahan Oktober
Kelembagaan Bank akhir Oktober

Jika review risiko sovereign untuk entitas tertentu belum digelar, anggaran diajukan dengan asumsi bahwa batas
resiko akan disetujui sebagaimana yang disampaikan. Jika asumsi ini terbukti tidak benar, anggaran harus
direvisi sebelum didirikan pada anggaran konsolidasi perusahaan.
Kinerja dimonitor dan dibandingkan anggaran setiap bulan sepanjang tahun. Setiap kuartal perkiraan baru untuk
sisa tahun ini dibuat. Apakah ini diperiksa secara resmi oleh manajer divisi bervariasi, tergantung pada gaya
divisi manajer. Beberapa manajer diadakan ulasan relatif resmi di tempat kinerja dan anggaran revisi, dan lain-
lain hanya berkomunikasi melalui surat atau telepon.
Mr. Mistri sangat nyaman dengan proses ulasan:
Setiap tingkat manajemen memiliki peran untuk bermain, dan ada banyak horsetrading dan memberi dan
menerima dalam proses peninjauan anggaran. Biasanya ada lebih revisi angka di tingkat manajemen yang lebih
rendah, tetapi revisi tidak berarti meningkat tujuan keuntungan. Saya telah melihat kasus di mana kepala divisi
pikir kepala negara itu menjadi terlalu agresif dan ia meminta anggaran yang akan diturunkan. Manajer duduk
jauh lebih obyektif, dan proses review yang konsultatif, kolegial, dan konstruktif.
Anggaran diambil sangat serius di Citibank, bukan hanya karena mereka dianggap termasuk langkah yang
paling penting dari keberhasilan, tetapi juga karena kompensasi insentif bagi manajer di Citibank terkait dengan
kinerja terkait anggaran. Untuk seorang manajer negara, kompensasi insentif bisa berkisar sampai kira-kira 70%
dari gaji pokok, meskipun penghargaan dari 30 sampai 35% lebih khas. Penugasan bonus didasarkan sekitar
30% pada kinerja perusahaan dan 70% pada kinerja individu, terutama kinerja terkait untuk meramalkan.
Langkah-langkah kunci untuk menilai baik perusahaan dan internasional-cabang kinerja yang pertumbuhan,
keuntungan, return on asset, dan return on equity. Namun, dalam analisis kinerja individu untuk tujuan
menetapkan kompensasi insentif, perawatan yang cukup diambil untuk membedakan laba dasar dari penghasilan
yang luar biasa (atau kerugian) yang manajer tidak harus bertanggung jawab

CITIBANK DI INDONESIA
Indonesia adalah negara yang relatif muda; mencapai kemerdekaan hanya pada tahun 1949 setelah bertahun-
tahun menjadi jajahan Belanda. Citibank telah beroperasi di Indonesia hanya sejak tahun 1968 ketika Presiden
Soeharto diperbolehkan delapan bank asing untuk mendirikan operasi di Jakarta. Dari sudut pandang pemerintah
Indonesia, peran bank asing adalah untuk membantu mengembangkan ekonomi muda dengan mentransfer
modal ke negara itu, membangun infrastruktur perbankan modern, menarik investasi asing, dan
mengembangkan orang-orang terlatih
Komunitas perbankan asing yang beroperasi di Indonesia dengan beberapa pembatasan penting. Kendala yang
paling serius adalah bahwa bank asing tidak diizinkan untuk membuka cabang di luar batas kota Jakarta, dan
pinjaman mata uang lokal bisa dibuat hanya untuk perusahaan dengan kantor pusat dan operasi utama dalam
batas kota Jakarta. Tapi, di sisi lain, pemerintah Indonesia tidak memerlukan kepemilikan lokal ekuitas; itu tidak
menetapkan kuota pinjaman untuk bank (mis persyaratan untuk meminjamkan jumlah uang tertentu untuk jenis
usaha tertentu pada tingkat yang menguntungkan); dan itu dihargai dan dipelihara sistem devisa bebas.
Dalam menjelaskan tujuan dari pemerintah sehubungan dengan bank asing, Mr. Mistri berkomentar:

Kita menganggap diri kita istimewa berada di Indonesia. Kami menyadari bahwa negara ingin mengembangkan
ekonomi, dan kita tahu bahwa pemerintah melihat kita dalam peran pengembangan dan agen perubahan,
menarik dan berkembang tidak hanya modal, tetapi juga baru keuangan produk, layanan dan teknik dan manajer
yang terlatih dan profesional untuk industri jasa keuangan. Pemerintah juga mengharapkan kita dan bank
internasional lainnya untuk berpartisipasi dalam pemberian kredit ke sektor publik dan swasta.
Citibank dan bank-bank asing lainnya yang tertarik beroperasi di Indonesia karena beberapa alasan: (1) untuk
melayani pelanggan internasional dan lokal mereka, (2) untuk membantu dalam pembangunan ekonomi negara,
dan (3) untuk berbagi dalam potensi keuntungan dan pertumbuhan ekonomi Indonesia yang ditawarkan.
Perekonomian Indonesia memiliki potensi yang sangat besar: negara itu kelima terbesar di dunia dalam hal
populasi, dan ekonomi telah menunjukkan pertumbuhan yang sangat baik selama bertahun-tahun, sebagai tokoh
yang ditampilkan dalam pameran 4 menggambarkan. Negara ini kaya akan bahan baku, khususnya minyak dan
timah, dan pemerintah Indonesia sangat tertarik untuk mengembangkan kegiatan industri di negara itu.
Pada tahun 1983, operasi Indonesia Citibank termasuk kegiatan di masing-masing tiga baris utama bisnis -
institusional, individual, dan pasar modal. Mehli Mistri adalah Negara Perusahaan Officer, dan dengan demikian
ia adalah juru bicara utama untuk semua kegiatan Citibank di Indonesia. garis tanggung jawab utama,
bagaimanapun, adalah aktivitas Institutional Banking yang disediakan jauh proporsi terbesar dari pendapatan
dan keuntungan. individu lainnya menuju kegiatan Individual Banking dan Pasar Modal di Indonesia, dan
mereka dilaporkan melalui saluran manajemen yang terpisah (lihat Exhibit 5).
Sejak awal, operasi Indonesia Citibank telah sangat sukses. pertumbuhan disejajarkan bahwa perekonomian
Indonesia.

SITUASI DI 1983
Pada tahun 1983, Mr Mistri khawatir tentang rasio pulang-risiko di cabang nya. Dia merasa nyaman dengan
prospek jangka panjang Indonesia, tapi negara, yang sangat bergantung pada pendapatan minyak, telah
menyelinap ke dalam resesi ketika harga minyak menurun secara signifikan. perhatiannya adalah apakah
pemerintah akan mengambil langkah-langkah yang cukup kuat untuk memperbaiki nya keseimbangan-of-
pembayaran masalah.
Di dalam bank, Mr. Mistri dihadapkan dengan masalah pergantian staf tinggi. omset tinggi telah menjadi
masalah bagi Citibank selama bertahun-tahun karena bank memberikan orang-orang dengan pelatihan yang
diakui sebagai mungkin yang terbaik di Indonesia, dan lembaga keuangan lokal telah memikat banyak orang
Citibank jauh dengan menawarkan murah hati. Ini terjadi begitu sering bahwa Citibank telah diberikan label
seperti "Citi-universitas" dan "Harvard-on-roda," dan pemerintah sering diadakan Citibank sebagai contoh bank
bagaimana asing bisa (dan harus) pasokan profesional terlatih untuk negara. Untuk mencoba untuk
mempertahankan lebih dari orang-orang yang terlatih, Citibank baru-baru ini meningkat tingkat kompensasi,
tetapi beberapa orang di cabang merasa bahwa bank tidak bisa bersaing atas dasar gaji karena keinginan untuk
menjadi menguntungkan, jaringan cabang domestik terbatas, dan peluang karir yang signifikan di tempat lain.

Tahun 1983 adalah sangat sulit dari sudut pandang pergantian staf, sebagai kerugian termasuk kepala Mr. Mistri
untuk staf dan dua perwira senior. Pada pertengahan tahun 1983, rata-rata pengalaman manajer account di
bawah dua tahun, dan ada tiga slot terisi pada tingkat manajemen. Mr. Mistri tahu bahwa pengalaman dan
orang-orang kekurangan di cabang juga kendala serius untuk pertumbuhan. Mengingat masalah yang signifikan,
Mr. Mistri berpikir bahwa anggaran dia kirimkan, yang diproyeksikan pertumbuhan moderat, harus dianggap
sebagai agresif. Dia ingin mengajukan anggaran agresif karena

kami adalah sebuah organisasi yang agresif. Kami ingin meregangkan karena kita merasa budaya perusahaan
kami dan kehendak dan keinginan dari orang-orang kami untuk berhasil dan excel bisa membuat perbedaan.

Dalam refleksi dari ketidakpastian yang cepat berubah dalam perekonomian dan masalah personel, namun, Mr.
Mistri memutuskan untuk beroperasi dengan limit risiko sovereign selfimposed yang sedikit lebih rendah
daripada yang telah resmi disetujui oleh manajemen di New York. Dia tahu bahwa tanggung jawabnya adalah
sebagai banyak untuk mengelola risiko untuk menghasilkan keuntungan.
Pada akhir Oktober tahun 1983, namun, anggaran untuk seluruh Bank Institutional ditinjau di kantor pusat, dan
set konsolidasi nomor tidak menunjukkan pertumbuhan yang manajemen puncak yang diinginkan. Hal ini
menyebabkan manajemen untuk menyarankan beberapa anggaran meningkat, dan kenaikan ini disajikan Mr.
Mistri dengan dilema yang dijelaskan dalam pendahuluan kasus ini