Nama : Nurul Rusyida.

s
NIM : 1861201023
Kelas : 4B1
PEMBUATAN STRATEGI

A. Proses Pembuatan Strategi

Tahap pembuatan strategi adalah suatu tahap yang paling menantang dan sekaligus
menarik dalam proses manajemen strategik. Inti pokok dari tahap ini adalah
menghubungkan organisasi dengan lingkungannya dan menciptakan strategi-strategi yang
cocok untuk mencapai misi organisasi. Pembuatan strategi merupakan sesuatu hal penting
yang harus dikerjakan oleh para manajer puncak karena proses ini adalah yang
menentukan bagaimana organisasi mencapai tujuan-tujuannya. Dalam proses ini
perusahaan akan lebih memfokuskan diri pada para pesaing.

Proses pembuatan strategi terdiri dari empat elemen yaitu:

1. Identifikasi masalah-masalah strategik yang dihadapi oleh organisasi

2. Pengambangkan alternatif-alternatif strategik yang ada denagn
mempertimbangkan strategik generik serta variasinya
3. Evaluasi dari tiap alternatif
4. Penentuan/pemilihan strategi terbaik dan berbagai alternatif yang tersedia
(Wahyudi, 1996: 99).

Pada bab ini kita akan mencoba untuk memikirkan tentang bagaimana kita dapat
merumuskan sebuah rencana yang strategis atau sebuah rencana yang akan bersifat
jangka panjang, komprehensif, terintegrasi secara baik, berskala luas dan memiliki daya
tahan tinggi. Persoalan ini merupakan sebuah pertanyaan yaitu “How” atau “Bagaimana”
kita harus mengatur pikiran kita agar dapat memperoleh sebuah ranangan yang strategis
yang sesuai dengan situasi, kondisi serta keadaan lingkungan yang kita hadapi sendiri
pada perusahaan maupun masyarakat dan bangsa serta negara kia sendiri. Untuk
keperluan tersebut maka kita mengenal 4 macam cara berpikir atau yang sering disebut
sebagai pendekatan pikir untuk keperluan itu yaitu:
 1. Pendekatan Perkembangan yang Menguntungkan (Profitable Growth Approach)

Pendekatan ini merupakan cara berpikir yang paling mendasar dan merupakan
pandangan yang paling tua dalam rangka upaya untuk membentuk suatu rencana strategis.
Cara berpikir ini bertumpu pada upaya untuk menyusun suatu program kerja yang akan
mendatangkan laba atau keuntungan yang sebesar-besarnya. Yang dimaksud keuntungan
atau laba dalam hal ini tidaklah hanya bersifat mikro, akan tetapi keuntungan yang
bersifat makro yaitu yang disebut dengan “penghasilan” atau “income”. Manusia akan
selalu berupaya untuk memperoleh keuntungan makro yaitu penghasilan, begitu pula
suatu negara atau daerah (Propinsi, Kabupaten, dan sebagainya) juga ini memperoleh
penghasilan negara atau penghasilan daerah. Bagi suatu perusahaan yang bersifat mikro
maka penghasilan atau income itu dikenal sebagai laba, keuntungan atau profit. Oleh
karena itu maka kita harus menyusun suatu rencana kerja yang akan dapat memberikan
penghasilan yang lebih besar kepada diri kita, keluarga kita serta perusahaan kita.

Keuntungan atau penghasilan yang telah kita peroleh itu nanti haruslah kita usahakan
agar dapat menompang perkembangan kekayaan kita, sebab apabila kita tidak berhat-hati
keuntungan yang telah kita peroleh dapat hilang atau habis karena kita pergunakan untuk
keperluan yang bersifat konsumtif. Kita harus merancang kegiatan-kegiatan yang bersifat
menabung atau saving serta investasi yang berbentuktambahan aktiva baik aktiva kerja
maupun aktiva tetap.

Perkembangan yang menguntungkan akan dapat kita raih apabila kita dapat
mewujudkan adanya “Keseimbungan yang Menguntungkan”. Keseimbangan tersebut
adalah merupakan keseimbangan antara “sarana atau resources” yang kita miliki dengan
“Lingkungan atau Environment” yang kita hadapi. Hanya dengan membuat agar
resources yang kita miliki dapat mengimbangi lingkungan masyarakat yang pasti akan
memiliki berbagai kebutuhan. Apabila kita bisa membuat keseimbangan tersebut maka
kita akan dapat meraih keuntungan dan keuntungan tersebut harus kita pergunakan untuk
menopang pertumbuhan usaha kita dan jangan sampai justru kita pergunakan untuk hal-
hal yang bersifat konsumtif. Sebaliknya kita tidak akan dapat meraih keuntungan apabila
kita tidak mampu untuk menyeimbangkan sarana ptoduksi kita untuk memenuhi
kebutuhan lingkungan masyarakat yang akan menimbulkan permintaan terhadap berbagai
barang kebutuhan masyarakat itu.
 Jadi rencana strategis yang harus kita susun merupakan program untuk menciptakan
keseimbangan antara segala sarana yang kita miliki baik yang berupa sarana katausumber
daya alam yaitu tanah, pekarangan, kebun, rumah atau gedung-gedung yang kita miliki ;
sumber daya kapital yang berupa uang atau modal, maupun kapital yang berbentuk fisik
yaitu mesin-mesin dan peralatan yang kita miliki di dalam perusahaan kita. Semua
sumber daya yang kita miliki itu harus dapat kita rancang agar kita dapat menghasilkan
sesuatu produk, baik yang berwujud yang biasa disebut barang maupun yang tidak
berwujud yang biasa disebut jasa, yang dapat memenuhi berbagai kebutuhan lingkungan
masyarakat-baik yang berupa kebutuhan pokok sehari-hari, kebutuhan sekunder atau
perlengkapan rumah tangga, pendidikan anak, pendidikan anaknya sendiri dan
perlengkapan kerja atau perlengkapan pabrik, maupun kebutuhan tertier yang bersifat
kemewahan seperti rekreasi, mobil mewah, vila peristirahatan, dan sebagainya. Apabila
hal itu dapat kita wujudkan maka keseimbangan tersebut akan menimbulkan keuntungan
dan selanjutnya menciptakan pertumbuhan atau perkembangan usaha kita. Keseimbangan
tersebut dapat kita tunjukkan dengan gambar sebagai berikut.

Sarana Lingkung
an

PERKEMBANGAN
YANG

MENGUNTUNGKA
N

Untuk mewujudkan adanya keseimbangan tersebut di atas, kita harus melakukan

langkah-langkah sebagai berikut:

1. Analisis Terhadap kondisi lingkungan masyarakat

2. Analisis terhadapat sarana atau sumberdaya yang kita miliki
3. Mengidentifikasi adanya ketidakseimbangan
4. Menyusun rencana strategis untuk menseimbangkan (Gitosudarmo, Indriyo,
2001: 107-110).
 2. Pendekatan SWOT (SWOT Approach)

Pendekatan SWOT merupakan suatu pendekatan yang paling terkenal selama ini,
hampir tidak ada satu manajer pun yang tidak mengenal metode SWOT ini. Kata SWOT
merupakan perpendekan dari Strengths, Weaknesses, Opportunities, dan Treaths, yang
dapat diterjemahkan menjadi: Kekuatan, Kelemahan, Peluang dan Ancaman. Dalam
metode ini kita harus memikirkan tentang kekuatan apa saja yang kita miliki, kelamahan
apa saja yang melekat pada diri atau perusahaan kita dan kemudian kita juga harus
melihat kesempatan atau opportunity yang terbuka bagi kita dan akhirnya kita harus
mampu untuk mengetahui ancaman, gangguan, hambatan serta tantangan (AGHT) yang
menghadang di depan kita. Dari pengamatan kita tentang SWOT kita bahkan harus
mampu pula untuk melihat SWOTnya pesaing, agar kita dapat menyusun rencana kerja
yang strategis untuk memenangkan pertempuran bisnis yang kita lakukan.

Mengapa kita harus melakukan analisi SWOT ini, karena kita harus berusaha untuk
memenangkan pertandingan atau pesaingan bisnis itu. Kita harus berusaha agar dapat
mengalahkan lawan tanding atau pesaing bisnis kita, kalau kita tidak ingin terpuruk dan
terperosok ke dalam posisi bisnis yang lebih rendah. Kita harus dapat memenangkannya
dan kemudian dapat menguasai pasar.

B. Penyusunan Rencana Strategis

Menduduki posisi strategis. Oleh karena itu maka pendekatan SWOT ini sebagai
jawaban atas pertanyaan: How to win the game? How to win the competition?, How to
bid the enemy? How to bid the rival?.

Dengan melakukan analisa SWOT atau KEKEPAN maka kita dapat memperoleh
jawabannya. Aspek dalam analisa ini terbagi menjadi tiga aspek yang terdiri dari:

1. Aspek Global
2. Aspek Strategis
3. Aspek Operasional

Aspek Global merupakan aspek yang paling mendasar berjangka panjang yang
biasanya menyangkut sampai 25tahun. Aspek ini biasanya disebut sebagai Garis Besar
Haluan Organisasi. Kemudian aspek strategisnya adalah aspek yang berkaitan dengan
SWOT yang berdampak jangka menengah yang biasanya 5 tahunan atau biasa disebut
Rencana Pembangunan Lima Tahunan (REPELITA). Setelah itu dijabarkan ke rencana
jangka pendek atau tahunan yang biasa disebut RAPBN.

1. Aspek Global

Dalam aspek global ini kita harus mengetahu SWOT atau KEKEPAN kita yang
berkaitan dengan aspek yang bersifat garis besar, atau kadang bersifat internasional.
Aspek Global ini sangat berkaitan dengan Visi dan Misi yang harus dikembangkan oleh
perusahaan. Aspek global ini jika kita berpikir tentang perencanaan global dari suatu
negarabiasanya disebut Garis-Garis Besar Haluan Negara (GBHN). Dalam perencanaan
global tersebut harus dilihat SWOT dari negara itu dan dihubungkan dengan Visi dan
Misi yang diemban bangsa tersebut.

Rencana global harus dirancang dari SWOT yang dimiliki oleh perusahaan, sehingga
rencana tersebut akan dapat berjalan dengan baik karena akan sesuai dengan akar masalah
yang ada pada organisasi kita. Oleh karena itu kita harus melakukan analisis terhadap
faktor internal maupun faktor eksternal. Analisis faktor internal ditujukan untuk dapat
memperoleh kekuatan dan kelemahan yang ada pada organisasi kita. Kemudian kita juga
harus melakukan analisis terhadap faktor eksternal untuk memperoleh gambaran
mengenai kesempatan atau opportunities yang terbuka beserta ancaman, gangguan,
hambatan, serta tekanan yang akan menghimpit organisasi kita.

2. Aspek Strategis

Aspek strategis ini merupakan penjabaran yang lebih rinci ke dalam rencana kerja
yang lebih bersifat jangka menengah guna merealisasikan apa yang sudah dirumuskan
oleh rencana global. Dalam tahap strategis ini kita harus mampu untuk memikirkan
berbagai alternatif strategi yang dapat kita lakukan untuk merealisasikan rancangan
global, dengan tetap memperhatikan SWOT yang ada pada organisasi kita. Semakin
banyak alternatif yang dapat kita pertimbangkan akan semakin baik mutu perencanaan
kita. Oleh karena itu kita harus meningkatkan kemampuan dengan segala kreativitas kita
untuk mencari lebih banyak alternatif strategi yang dapat kita lakukan untuk
mengemudikan organisasi bisnis kita tersebut.

Setiap strategi pasti akan memiliki kebaikan dan keburukan masing-masing, juga
mengandung resiko yang berbeda-beda. Maka seorang manajer harus berani mengambil
keputusan untuk memilih suatu strategi yang dipandang memiliki resiko tertentu dengan
hasil yang memuaskan. Dalam mengambil keputusan manajer terdapat beberapa tipe
manajer yaitu:

a. Manajer tipe Risk Averter

Manajer yang menolak rencana kerja yang akan menanggung resiko tinggi.
b. Manajer tipe Risk Prefferent
Manajer yang menyenangi program kerja beresiko tinggi.
c. Manajer tipe Risk Neutral
Manajer yang memandang resiko merupakan sesuatu yang wajar, sehingga mereka
akan selalu memikirkan, menganalisa besarnya resiko yang ditanggung dengan
perhitungan yang cermat terhadap kemungkinan hasil.
1. Pendekatan Sistem (System Approach)
Pendekatan ini adalah pendekatan yang menitikberatkan pada pengertian
sistem dan kemudian mengembangkannya untuk membentuk perencanaan strategis.
Sistem adalah segala sesuatu yang terdiri dari berbagai komponen yang saling
berinteraksi diantara komponen-komponen dan interaksi tersebut akan timbul suatu
hasil atau keluaran atau output.
Sistem yang memiliki berbagai input atau komponen dibagi menjadi 3 macam
yakni : input dasar, input perlengkapan, dan input lingkungan. Ketiga input ini
berinteraksi dalam suatu proses. Sistem terdiri dari dua macam :
a. Sistem yang tertutup.
Adalah sistem dimana dalam sistem itu proses interaksi antar komponen-
komponen hanya terjadi dalam sistem itu sendiri dan tidak dipengaruhi oleh faktor
lain luar.
b. Sistem yang terbuka
Adalah sistem dimana proses interaksi antar input-input tersebut akan selalu
dipengruhi oleh faktor lain dari luar dan sebagai akibat dari pengaruh dari luar
maka sistem itu akan memiliki sifat yang disebut “Self Regulation”. Kedua
pemikiran tersebut menghasilkan dua bentuk rencana strategis :
a) Input planning adalah sebuah rencana yang mendasarkan diri dan bertumpu pada
masalah penyediaan inputnya.
b) Output planning mendasarkan diri pada produk atau output yang akan dihasilkan.
Jadi output inilah yang disebut sebagai perencanaan strategis yang harus
dipergunakan dalam menyusun rencana strategis.
2. Pendekatan Kesenajangan Perencanaan (Planning Gap).
Ini merupakan pendekatan baru, banyak pihak yang mencoba mempelajarinya dan
mencoba untuk menerapkannya.
a. Perencanaan Generasi Pertama (Frist Generation Planning)
Cara berfikir tradisional dalam melakukan perencaan pada umumnya dilakukan
dengan cara membuat “proyeksi masa depan” yang akan dihadapi oleh suatu
perusahaan. Cara berpikir tradisional yang seperti ini merupakan suatu cara dimana
berpikir untuk melihat apa yang akan terjadi dimasa depan terhadap perusahaan dan
mempersiapkan diri seraya menyusun perencanaan ataupun program kerja. maka pola
pikir ini disebut sebagai suatu bentuk “perencanaan generasi pertama” atau “first
generation planning”.
b. Perencanaan Generasi Kedua (Second Generation Planing)
Perencanaan kedua ini menuntut adanya semangat serta mental kerja lebih dari
sekedar “pasrah pada nasib” seperti yang terdapat dalam pola pikir perencanaan
gerenasi pertama. Maksudnya semangat serta mental kerja yang lebih dinamis, lebih
proaktif agar masa depan dapat dibentuk, diperbaiki, dan ditingkatkan melalui
berbagai upaya.

c. Kesenjangan Perencanaan (Planning Gap)

Di antara garis proyeksi dengan garis potensi usaha terdapat kesenjangan yang
menyebabkan munculnya sebuah pendekatan yang disebut “Pendekatan Kesenjangan
Perencanaan”. Kesenjangan ini merupakan gap yang bersifat positif yang harus
diusahakan untuk diperoleh agar kita dapat memperbaiki posisi bisnis di masa yang
akan datang. Kita harus menciptakan program kerja yang strategis (Gitosudarmo,
Indriyo, 2001: 137).

Cara mengisi kesenjangan tersebut adalah dengan tiga aspek:

1. Hi Tech
Dengan menggunakan teknologi tinggi, tentunya program kita tidak akan mudah
ditiru oleh pesaing dan menggunakannya sebagai barrier to entry, atau pelindung
bagi bisnis kita untuk tidak mudah dimasuki oleh pesaing-pesaing kita.
2. High Touch
 Adalah upaya untuk membubuhkan adanya sentuhan halus, artistic, estetika
tinggi. Dengan memberikan sentuhan seni budaya yang tinggi akan menambah
daya beda dibandingkan produk-produk pesaing kita.
3. Hi Thought
Adalah upaya untuk memberikan konsep yang tinggi terhadap produk kita
sehingga akan menciptakan image yang bagus dan bervisi-misi (Gitosudarmo,
Indriyo, 2001: 138-139).

Segitiga Belajar dalam Perencanaan Strategis

1. IPTEK (Ilmu Pengetahuan dan Teknologi)

Tanpa IPTEK, tentunya kita akan ketinggalan zaman dan kalah dengan produk
pesaing kita yang jelas lebih canggih. Kandungan IPTEK yang dimiliki oleh seorang
manajer pada umumnya merupakan suatu Daya Intelegensia yang dimiliki seseorang.
2. Kreativitas
Merupakan hal yang sebenarnya lebih penting daripada IPTEK yang harus
diterapkan bagi rencana strategis kita. Tanpa kreativitas, produk tidak akan menjadi
wahana aplikatif yang sifatnya inovatif melebihi produk para pesaing. Kreativitas
merupakan suatu bentuk imajinasi yang dimiliki oleh seseorang yang dapat
ditingkatkan ketajamannya dengan berlatih, yaitu meningkatkan Daya Kreativitas
sehingga mampu menghasilkan karya yang lebih tajam, lebih menggigit, dan lebih
strategis dibandingkan mereka yang kurang kreatif.

3. IMTAQ (Iman dan Taqwa)

Merupakan bentuk gambaran mental bagi seorang manajer dalam menerapkan
IPTEK serta kreativitas yang telah dilaksanakannya dalam perencanaan strategisnya.
Landasan mental dan moral sangat diperlukan karena terkadang kekurangan aspek
tersebut justru dapat membahayakan umat manusia. Oleh karena itu, menerapkan
perwujudan Moral Quotient itu juga penting. (Gitosudarmo, Indriyo, 2001: 139-142)

Berbagai Bentuk Isi Bagi Kesenjangan Perencanaan

Adapun bentuk kegiatan yang dapat kita rancang untuk mengisi gap, dalam
dunia bisnis dibagi menjadi tiga macam kegiatan. Mulai dari yang paling rendah sampai
paling sulit dengan resiko yang semakin tinggi, yaitu:
1. Pasar Baru (New Market)
Dengan mencari pasar baru adalah upaya paling mudah karena hal ini
hanyalah merupakan upaya untuk memanfaatkan idle capacity yang masih
menganggur. Biasanya perusahaan akan memiliki kapasitas produksi yang belum
digunakan secara maksimal. Ini seharusnya dapat digunakan untuk menghasilkan
produksi yang dapat digunakan untuk memasuki pasar baru, baik daerah yang baru
atau segmen pasar yang baru. Karena upaya ini dilaksanakan dengan mengintensifkan
penggunaan mesin yang dimilik, maka disebut juga sebagai strategi Intensive Growth.
2. Produk Baru (New Product)
Tingkat kesulitan dan resiko lebih besar. Diperlukan penelitian R&B supaya
dapat mengidentifikasi produk baru tersebut apakah cocok dan diterima baik oleh
konsumen atau tidak. Karena sarana, sumber daya, dan sumber dana yang dikeluarkan
untuk menciptakan produk baru juga tidak sedikit. Fokus kegiatan ini adalah
menciptakan pertumbuhan bisnis yang terintegrasi. Oleh karena itu, upaya ini disebut
pula sebagai Integrative Growth.
3. Bisnis Baru (New Business)
Merupakan upaya dengan kesulitan serta resiko tertinggi. Penciptaan bisnis
baru tentunya lebih kompleks daripada pembuatan produk baru yang pada umumnya
masih familiar dengan produk lama. (Gitosudarmo, Indriyo, 2001: 144-145)

Dalam dunia Kekuatan Persaingan Bisnis yang dapat Dikembangkan

Bisnis, kita mengenal adanya 3 macam kekuatan yang dipertimbangkan untuk

dikembangkan sebagai senjata dalam merancang rencana strategisnya yaitu:

a. Kekuatan di bidang perongkosan produksi

Perusahaan dapat mengembangkan kekuatan dalam bidang perongkosan produksinya

sedemikian rupa sehingga mereka memperoleh suatu kondisi yang membuat perongkosan
produksinya menjadi rendah. Produk yang dihasilkan dapat dikembangkan menjadi suatu
kekuatan strategis dengan cara menjaga serta selalu meningkatkan mutu produk yang kita
hasilkan. Selain itu melakukan penganekaragaman produk, dan juga mengembangkan dan
menciptakan produk-prouk yang memiliki keistimewaan tersendiri yang akan mampu
untuk membangkitkan image produk tersebut.

b. Kekuatan di bidang perdagangan

 Kekuatan di bidang perdagangan merupakan kekuatan yang berbentuk cara pelayanan
kita kepada konsumen. Cara pelayanan dapat kita tingkatkan agar para konsumen menjadi
semakinmudah untuk memperoleh produk yang kita sajikan kepada mereka, maka kita
dapat memilih cara distribusi yang cocok bagi konsumen kita.

B. Teknik –teknik Analisa pembuatan strategi

Ada lima teknik analisa yang dikembangkan untuk membuat para perencana
strategi dalam proses pembuatan strategi.

1. Analisa Kesenjangan (Gap Analysis)

Analisa kesenjangan memberikan suatu mekanisme untuk menyatukan
berbagai variasi produk dan bisnis dalam suatu perusahaan yang memiliki lebih
dari satu produk atau bisnis., cotohnya adalah Indofood.
Jika terjadi kesenjangan/perbedaan (gap) antara hasil yang telah dicapai
(titik C) dengan hasil yang diproyeksikan (titik B) maka mucul yang dinamakan
Kesenjangan Strategik (Strategic Gap). Ada beberapa langkah-langkah yang
dapat diambil untuk memperkecil kesenjangan ini :
a. Merubah strategi dari satu atau lebih SBU.
b. Merubah pengalokasian sumber-sumber daya diantara SBU.
c. Menambah bisnis baru untuk memperkuat bisnis yang ada.
d. Menghapuskan beberapa SBU yang ada.
e. Merubah tujuan dan sasaran perusahaan.
2. Matrik Startegi Umum (Grand Strategy Matrix)
Matrik Strategi Umum menjadi alat analisa yang terkenal dalam membuat
strtategi alternative. Prinsipnya adalah memposisikan SBU-SBU ke dalam salah
satu dari keempat kuadran yang dibentuk oleh garis horizontal dan vertical.
Setelah posisi SBU dapat diketahui maka pemimpin perusahaan dapat memilih
beberapa stategi alternatif yang cocok dengan posisi tersebut.

3. Grup Konsultan Boston (Boston Consulting Group)

Teknik ketiga yang dipakai dalam pembuatan strategi adalah BCG Matrix.
Prinsip dasar dari teknik ini adalah dengan membagi sebuah daerah dengan dua
garis yaitu garis vertikal dan horizontal menjadi empat daerah (kuadran). Keempat
kuadran tersebut yaitu (Wahyudi, Agustinus Sri, 1996: 101-103) :
 a. Bintang (Star)
Adalah sebuah produk atau SBU yang berada pada tingkat pertumbuhan
pangsa pasar yang tinggi dan menguasai pangsa pasar yang relatif besar.
b. Sapi Perah (Cash Cow)
Adalah SBU atau produk dengan tingkat pertumbuhan pasar yang rendah dan
menguasai pangsa pasar yang relatif tinggi. Posisi ini digunkan untuk
membiayai unit bisnis lain yang sedang tumbuh.
c. Tanda Tanya (Question Mark)
Adalah SBU atau produk yang berada pada tingkat pertumbuhan tinggi
dimana mereka hanya menguasai pangasa pasar yang rendah.
d. Anjing (Dog)
Adalah produk atau SBU yang berada pada tingkat pertumbuhan pasar yang
rendah dan relatif pangsa pasar yang kecil.

4. Matrik SWOT

Teknik keempat adalah dengan menggabungkan SWOT menjadi suatu matrik dan
kemudian diidentifikasikan semua aspek dalam SWOT. Dari kuadran tempat
bertemunya SWOT tersebut kemudian dibuat strategi yang sesuai dengan aspek-aspek
SWOT.

Strengths (S) Weaknesses (W)

1. 1.
2. Identifikasi 2. Identifikasi
3. Kekuatan 3. Kelemahan
4. 4.
5. 5.
Opportunities (O) SO Strategies WO Strategies
1. 1. 1.
2. 2. menggunakan 2. mengatasi
3. Identifikasi 3. kekuatan untuk 3. kelemahan dengan
4. Kesempatan 4. menangkap 4. mengambil
5. 5. kesempatan 5. kesempatan
Threats (T) ST Strategies WT Strategies
1. 1. 1.
2. 2. menggunakan 2. meminimalkan
3. Identifikasi 3. kekuatan untuk 3. kelemahan &
4. ancaman 4. menghindarkan 4. menghindarkan
5. 5. ancaman 5. ancaman

5. Analisa Daur Kehidupan Produk (Product Life Cycle)

Teknik terakhir analah analisa daur kehidupan produk yang biasanya

digunakan untuk membuat strategi pemasaran. Daur kehidupan produk ini
menganalisa suatu produk berdasarkan perubahan yang terjadi pada tingkat
penjualannya. Prinsipnya mengatakan bahwa suatu produk akan melalui siklus
kehidupan seperti halnya manusia yaitu kelahiran, pertumbuhan, dewasa, dan masa
tua.

a) Tahap Perkenalan (Introduction)

Dalam masa perkenalan sebuah produk, penjualan mulai dari nol dan
meningkat secara perlahan. Pada tahap ini, keuntungan akan menunjukkan jumlah
yang negatif karena besarnya biaya yang dikeluarkan untuk penelitian dan promosi
dan tidak dapat diimbangi oleh tingkat penjualan yang masih rendah. Strategi yang
cocok adalah fokus-diferensiasi.

b) Tahap Pertumbuhan (Growth)

Selama tahap ini penjualan meningkat secara cepat dan kemudian diikuti
dengan peningkatan yang rendah. Persaingan belum begitu ketat sehingga margin
yang dikenakan pada produk masih tinggi. Strategi yang cocok adalah diferensiasi.

c) Tahap Dewasa (Maturnity)

Pada tahap ini penjualan mencapai titik paling maksimal dan kemudian
menurun sehingga keuntungan yang diperoleh menjadi kecil. Hal ini munculnya
banyak pesaing yang menjual produk serupa. Di periode ini, perusahaan dapat
menggunakan strategi kepemimpinan biaya menyeluruh atau diferensiasi.

d) Tahap Menurun (Decline)

 Selama tahap ini baik penjualan maupun keuntungan akan turun terus sampai
akhirnya produk tersebut ditarik dari pasar. Untuk tahap ini dapat digunakan strategi
kepemimpinan biaya menyeluruh atau fokus-kepemimpinan biaya menyeluruh.

Setelah melakukan analisa dengan menggunkan beberapa teknik analisa di

atas dan membuat beberapa strategi yang dianggap cocok maka semua strategi
tersebut digabungkan dalam suatu laporan yang sering disebut sebagai Rencana Bisnis.
 BAB III

PENUTUP

A. Kesimpulan
Sebuah rencana strategis yang akan bersifat jangka panjang, komprehensif,
terintegrasi secara baik, berskala luas dan memiliki daya tahan tinggi maka ada empat
pendekatan yaitu pendekatan perkembangan yang menguntungkan, pendekatan SWOT
(SWOT Approach), pendekatan system (System Approach),pendekatan kesenajangan
perencanaan (Planning Gap).
Pendekatan perkembangan yang menguntungkan bisa dicapai apabila bisa
mewujudkan adanya “keseimbangan yang menguntungkan”. Keseimbangan ini adalah
keseimbangan antara “sarana atau source” yang dimiliki dengan “lingkungan atau
environment” yang dihadapi.
Pendekatan analisis SWOT ini perlu dilakukan karena kita harus berusaha
memenangkan pertandingan atau persaingan bisnis tersebut. Berusaha agar dapat
mengalahkan lawan tanding atau pesaing bisnis jika tidak ingin berada pada posisi bisnis
yang lebih rendah.
Dalam melakukan analisis SWOT atau KEKAPAN, terdapat tiga aspek yaitu aspek
global, aspek strategis,dan aspek operasional. Pendekatan sistem ini pendekatan
menitikberatkan pada pengertian sistem dan kemudian mengembangkannya untuk
membentuk perencanaan strategis. Sistem adalah segala sesuatu yang terdiri dari berbagai
komponen yang saling berinteraksi.
Pendekatan kesenjangan perencanaan dimulai dari cara berpikir yang tradisional di
dalam melakukan perencanaan dan kemudian dikembangkan dengan cara berpikir yang lebih
maju, lebih dinamis serta lebih proaktif.
Ada lima teknik analisa yang dikembangkan untuk membantu para perencana
strategi dalam proses pembuatan strategi yaitu, analisa kesenjangan, matrik, strategi umum,
matrik SWOT, analisa daur kehidupan produk.
Setelah melakukan analisa dengan menggunakan beberapa teknik analisa dan
membuat strategi yang dianggap cocok maka semua strategi tersebut digabungkan dalam
suatu laporan yang sering disebut dengan Rencana Bisnis (Business Plan). Saat ini organisasi
telah mempunyai suatu Rencana Bisnis yang terdiri dari kumpulan-kumpulan dokumen serta
strategi-strategi untuk mencapainya.