UNIVERSITAS HASANUDDIN

FAKULTAS ILMU SOSIAL DAN ILMU POLITIK

JURUSAN ILMU ADMINISTRASI
PROGRAM SARJANA

SKRIPSI

PENERAPAN TRANSFER PENGETAHUAN

(SHARING KNOWLEDGE) PADA DIVISI
PELAYANAN PT. PLN (PERSERO) MAKASSAR
TIMUR

Oleh:

FEBRIANTI
E 211 08 008

Diajukan Sebagai Salah Satu Syarat Dalam Memperoleh

Gelar Sarjana Sosial Dalam Bidang Ilmu Administrasi

Makassar, 2012
 UNIVERSITAS HASANUDDIN
FAKULTAS ILMU SOSIAL DAN ILMU POLITIK
JURUSAN ILMU ADMINISTRASI
PROGRAM STUDI ADMINISTRASI NEGARA

ABSTRAK
Febrianti (E211 08 008), Penerapan Transfer Pengetahuan (Sharing
Knowledge) Pada Divisi Pelayanan di PT. PLN (Persero) Makassar Timur xiv
+ 83 halaman + 1 tabel + 7 gambar + 24 pustaka (1997-2011)

Knowledge Sharing merupakan salah satu proses utama di dalam Knowledge

Management (KM) yang selama ini lebih ditujukan untuk memaksimalkan
pemanfaatan pengetahuan melalui pendistribusian pengetahuan kepada anggota
organisasi yang membutuhkannya. Namun semakin pentingnya peran inovasi
sebagai faktor penentu daya saing, telah menyadarkan banyak organisasi bahwa
sekedar memaksimalkan pemanfaatan pengetahuan yang ada, tidak lagi
memadai. Perusahaan negara justru dituntut untuk secara kontinu menciptakan
pengetahuan baru agar tetap eksis dan memiliki masa depan. PT. PLN (Persero)
sejak tahun 2008 telah menerapkan manajemen pengetahuan dalam hal
peningkatan kualitas kinerja pegawai untuk menciptakan inovasi-inovasi baru
guna meningkatkan kualitas layanannya.

Metode yang digunakan dalam penelitian ini adalah metode penelitian kualitatif
yang bersifat deskriptif. Metode tersebut digunakan untuk mengetahui dan
menggambarkan kenyataan dari kejadian yang diteliti dengan mendeskripsikan
peristiwa yang ada dan mempelajari data serta informasi secara mendalam
mengenai masalah proses transfer pengetahuan dan hambatan-hambatan yang
didapatkan selama menerapkan budaya sharing knowledge di PT. PLN (Persero)
Makassar Timur.

Berdasarkan hasil penelitian maka dapat diketahui bahwa penerapan transfer

pengetahuan (sharing knowledge) pada divisi pelayanan di PT. PLN (Persero)
Makassar Timur belum efektif yang dinilai melalui empat model konversi
pengetahuan, karena masih kurangnya koordinasi serta hambatan-hambatan
seperti adanya faktor “gengsi” dan perbedaan pemahaman teknologi di PT. PLN
(Persero) Makassar Timur. Sehingga cukup mempengaruhi hasil pemahaman
yang didapatkan dalam menghasilkan pengetahuan yang baru.

Kata kunci: Transfer Pengetahuan/ Sharing Knowledge, Empat Model Konversi

Pengetahuan.

ii
 UNIVERSITAS HASANUDDIN
FAKULTAS ILMU SOSIAL DAN ILMU POLITIK
JURUSAN ILMU ADMINISTRASI
PROGRAM STUDI ADMINISTRASI NEGARA

ABSTRACT

Febrianti (E211 08 008), Application of Knowledge Transfer (Sharing

Knowledge) in Customer Service Division at PT. PLN (Persero) Makassar
Timur xiv + 83 pages + 1 table + 7 pictures + 24 references (1997-2011)

Knowledge Sharing is one of the main processes in Knowledge Management

(KM), which is more aimed at maximizing the utilization of knowledge trough the
dissemination of knowledge to members of the organization who need it. But the
growing importance of the role of innovation as determinants in competitiveness,
many organizations have been aware that simply maximizing the utilization of
existing knowledge is no longer adequate. The company states it is required to
continuously create new knowledge that still exist and have a future. PT. PLN
(Persero) since 2008th has been implementing knowledge management in terms
of improving the quality of employee performances to create new innovations and
improving the quality of its services.

In this research, writer used a qualitative method trough descriptive analysis. The
method used to determine and describe the reality of the events studied by
describing the events there and study the data an information in depth about the
issue of knowledge transfer process and the constraints obtained for
implementing knowledge-sharing culture in the PT. PLN (Persero) Makassar
Timur.

Based on this research it is known that the application of knowledge transfer

(Knowledge Sharing) on the division of customer service in PT. PLN (Persero)
Makassar Timur has not effectively assessed in all four models of knowledge
conversion, because it is still a lack of coordination and the obstacles as a factor
of “prestige” and the perception of technology in the PT. PLN (Persero) Makassar
Timur, so that is affecting the result to obtained in generating an understanding of
new knowledge.

Key words: Knowledge Transfer / Knowledge Sharing, Four Models of

Knowledge Conversion.

iii
 UNIVERSITAS HASANUDDIN
FAKULTAS ILMU SOSIAL DAN ILMU POLITIK
JURUSAN ILMU ADMINISTRASI
PROGRAM SARJANA

LEMBAR PERNYATAAN KEASLIAN

Saya yang bertanda tangan di bawah ini:

Nama : FEBRIANTI

NPM : E211 08 008

Program Studi : ADMINISTRASI NEGARA

Menyatakan bahwa Skripsi yang berjudul PENERAPAN TRANSFER

PENGETAHUAN (SHARING KNOWLEDGE) PADA DIVISI PELAYANAN DI PT.

PLN (PERSERO) MAKASSAR TIMUR benar-benar merupakan hasil karya

pribadi dan seluruh sumber yang dikutip maupun dirujuk telah saya nyatakan

benar.

Makassar, 21 Mei 2012

FEBRIANTI
E211 08 008

iv
 UNIVERSITAS HASANUDDIN
FAKULTAS ILMU SOSIAL DAN ILMU POLITIK
JURUSAN ILMU ADMINISTRASI
PROGRAM SARJANA

LEMBAR PENGESAHAN SKRIPSI

Nama : FEBRIANTI

NIM : E211 08 008

Program Studi : ILMU ADMINISTRASI NEGARA

Judul : PENERAPAN TRANSFER PENGETAHUAN (SHARING

KNOWLEDGE) PADA DIVISI PELAYANAN DI PT. PLN
(PERSERO) MAKASSAR TIMUR

Telah dipertahankan dihadapan Penguji Ujian Skripsi Program Sarjana Jurusan

llmu Administrasi Fakultas llmu Sosial dan llmu Politik Universitas Hasanuddin
pada hari Selasa, 22 Mei 2012.

Dewan Penguji Skripsi

Ketua Sidang : Dr. H. Badu Ahmad, M.Si (…………….....…)

Sekretaris Sidang : Drs. Lutfhi Atmansyah, MA (………….....……)

Anggota : Dr. Hamsinah, M. Si (………….....……)

Dr. Alwi, M.Si (………….....……)

Drs. H. Nurdin Nara, M.Si (…...………..……)

v
 UNIVERSITAS HASANUDDIN
FAKULTAS ILMU SOSIAL DAN ILMU POLITIK
JURUSAN ILMU ADMINISTRASI
PROGRAM SARJANA

LEMBAR PERSETUJUAN SKRIPSI

Nama : FEBRIANTI

NPM : E211 08 008

Program Studi : Ilmu Administrasi Negara

Judul : PENERAPAN TRANSFER PENGETAHUAN (SHARING

KNOWLEDGE) PADA DIVISI PELAYANAN DI PT. PLN
(PERSERO) MAKASSAR TIMUR

Telah diperiksa oleh Ketua Program Sarjana dan Pembimbing serta dinyatakan

layak untuk diajukan ke sidang Skripsi Program Sarjana Jurusan Ilmu

Administrasi Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik Universitas Hasanuddin.

Makassar, 21 Mei 2012

Disetujui Oleh,

Pembimbing I Pembimbing II

Dr. H. Badu Ahmad, M. Si Dr. Lutfhi Atmansyah, MA

Nip : 19621231 198903 1 028 Nip : 19621107 198803 1 002

Mengetahui,

Ketua Jurusan Ilmu Administrasi

Prof. Dr. Sangkala, MA

Nip : 19631111 199103 1 002

vi
 KATA PENGANTAR

“Assalamu Alaikum Warahmatullahi Wabarakatuh”

Alhamdulillah…Alhamdulillah…Alhamdulillahi Rabbil alamin Puji syukur

penulis panjatkan kehadirat Allah SWT, atas limpahan rahmat dan karunia-Nya

semoga kita senantiasa berada dalam lindungan-Nya. Teriring salam dan

shalawat pada junjungan Rasulullah SAW dan Keluarga yang dicintainya beserta

sahabat-sahabatnya, sehingga skripsi yang berjudul “Penerapan Transfer

Pengetahuan (Sharing Knowledge) Pada Divisi Pelayanan di PT. PLN

(Persero) Makassar Timur ” ini, dapat penulis selesaikan dengan baik dan tepat

waktu.

Penulis menyusun skripsi ini sebagai karya ilmiah yang merupakan

persyaratan memperoleh gelar kesarjanaan pada Program Studi Ilmu

Administrasi Jurusan Ilmu Administrasi Negara Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu

Politik Universitas Hasanuddin.

Sungguh banyak kendala yang penulis hadapi dalam rangka penyusunan

skripsi ini, sejak dari merencanakan awal menentukan judul, penelitian hingga

penyusunan laporannya. Namun berkat usaha, kerja keras, dukungan dan

bantuan berbagai pihak, akhirnya penulis dapat melewati kendala-kendala

tersebut.

Dan semua ini tiada artinya tanpa dukungan moril, kasih sayang, cinta, dan

do’a dari kedua orang tua tercinta, Ayahanda Serap Mannippi dan Ibunda

Nispudewa, serta saudara dan saudariku tersayang Maman Mannippi dan

vii
Winda Febrianawati Mannippi yang telah memberikan dorongan moril dan

materil yang tak terhitung bagi penulis, yang tidak mungkin penulis balas dengan

tunai.

Penyusunan skripsi ini tidak lepas dari bantuan berbagai pihak, karena itu

penulis menyampaikan ucapan terima kasih kepada :

1. Bapak Prof.Dr.dr. Idrus A. Paturusi, Sp.B.,Sp.BO selaku Rektor Universitas

Hasanuddin

2. Bapak Prof.Dr. Hamka Naping. Sebagai Dekan Fisip Universitas

Hasanuddin

3. Bapak Prof.Dr. Sangkala, MA. selaku Ketua Jurusan Ilmu Administrasi

Negara Fisip Universitas Hasanuddin

4. Ibu Dr. Hamsinah, M.Si selaku Sekretaris Jurusan Ilmu Administrasi Negara

Fisip Universitas Hasanuddin

5. Bapak Dr. H. Badu Ahmad, M.Si dan Bapak Drs. Luthfi Atmansyah, MA

Selaku pembimbing I dan pembimbing II yang telah banyak meluangkan

waktunya untuk mengarahkan penulis dalam penyelesaian skripsi ini.

6. Para dosen Jurusan Ilmu Administrasi atas ilmu yang telah diberikan dan staf

akademik yang banyak membantu penulis utamanya K’ Rini, K’ Aci, Bu Ani

dan Pak Lili yang juga selalu turut memberikan solusi dan bantuan yang

dihadapi penulis.

7. Untuk Kanda Chimie si Nakal, yang selalu memberi penulis semangat, doa,

dan motivasi dalam menyelesaikan skripsi ini, selalu mau mendengarkan

curhatan penulis dan memberi solusi yang paling efektif (hahaha). Makasih

Kanda nakal, do always love you ^~^

viii
8. Untuk Sahabat-sahabat Saya yang paling cantik dan perhatian: Zka si

“Botto” yang selalu mengalami masalah, kepanikan, serta kebahagiaan

bersama penulis juga menjadi pengingat dan penyemangat (^~^), Umbot dan

Kibot si kembar yang tak pernah berpisah, makasih atas semangat, motivasi,

serta sarannya yah say!! Love u all…^~^

9. Untuk D’Riechan sepupuku yang paling cerewet, yang tiada hentinya

bertanya “kapan skripsinya selesai?”..makasih Ari..

10. Untuk Wahyutong teman yang paling cerewet, pemarah, dan jahil…makasih

banyak Wahyu, tanpa Kamu mungkin skripsi serta sesajenan yang lain tidak

dapat selesai tepat waktu. Hehehe

11. Untuk Saudara-saudariku di Social Company Community (SCC) , terima

kasih banyak atas dukungan dan doanya yaahh…

12. Teman-teman seangkatan BRAVO 08 tanpa terkecuali terima kasih untuk

persahabatan, kebersamaan, dan semangat yang telah diberikan semua ini

pasti akan menjadi kenangan dan kesan yang tak terlupakan bagi penulis.

13. Untuk Kak Ichal, Immang, Hidri, Kak Budi, dan Ancha terima kasih telah

mau menyempatkan waktunya untuk ikut mengurangi stress Saya..hehehe.

14. Untuk Student Employee (SE) yang menjadi wadah bagi Saya untuk

berkembang menjadi orang yang lebih ramah dan bersahabat, banyak

pelajaran yang Saya dapatkan dan tentunya tidak akan pernah Saya

lupakan..

15. Untuk Kanda-kanda ATMOSPER 06, Adik-adik CIA 09, PRASASTI 010, dan

BRILIAN 011, serta tentu saja HUMANIS yang tercinta, terima kasih!!

16. Untuk Pak Nai dan Pak Hasan, terima kasih banyak pak atas doa-doanya..

ix
17. Untuk Pak Khaerullah, Mbak Nita dan Kak Ika, serta Pak Hasan dari PT.

PLN Makassar Timur, terima kasih banyak atas bantuan dan keramahan

yang telah diberikan kepada Saya selama melakukan penelitian.

18. Semua pihak yang tidak dapat penulis sebutkan satu persatu, yang telah

memberikan dukungan dan bantuan kepada penulis.

Akhir kata, penulis mengucapkan permohonan maaf atas segala

kekurangan dan kekhilafan. Semoga skripsi ini dapat memberikan manfaat dan

masukan bagi yang membacanya, amin.

Terima Kasih, Wassalamu Alaikum Warahmatullahi Wabarakatuh.

Makassar, Juni 2012

Febrianti

x
 DAFTAR ISI

LEMBAR JUDUL .................................................................................... i

ABSTRAK ............................................................................................... ii

ABSTRACT ............................................................................................ iii

LEMBAR PERNYATAAN KEASLIAN ...................................................... iv

LEMBAR PENGESAHAN SKRIPSI ........................................................ v

LEMBAR PERSETUJUAN SKRIPSI ....................................................... vi

KATA PENGANTAR ............................................................................... vii

DAFTAR ISI ............................................................................................ xi

DAFTAR GAMBAR ................................................................................. xiii

DAFTAR TABEL ..................................................................................... xiv

BAB I PENDAHULUAN .................................................................. 1

I.1 Latar Belakang .............................................................. 1
I.2 Rumusan Masalah ......................................................... 6
I.3 Tujuan Penelitian ........................................................... 6
I.4 Manfaat Penelitian ......................................................... 7

BAB II KAJIAN PUSTAKA ............................................................... 8

II.1 Konsep Pengetahuan .................................................... 8
II.1.1 Pengertian Pengetahuan ...................................... 8
II.1.2 Tingkatan Pengetahuan ........................................ 10
II.1.3 Keunggulan Pengetahuan ..................................... 12
II.1.4 Proses 10-Langkah untuk Membangun
Pengetahuan yang Bermanfaat ............................. 13
II.1.5 Faktor-faktor yang Mempengaruhi Pengetahuan ... 18
II.2 Konsep Manajemen Pengetahuan ................................. 20
II.2.1 Pengertian Manajemen Pengetahuan ................... 20
II.2.2 Karakteristik Manajemen Pengetahuan ................ 22
II.3 Implementasi Manajemen Pengetahuan ......................... 25
II.3.1 Faktor-faktor yang Menentukan Implementasi
Manajemen Pengetahuan ...................................... 28
II.4 Transfer Pengetahuan (Sharing Knowledge) ................. 32
II.4.1 Elemen-elemen Budaya Sharing Oleh Tobing ....... 32
II.4.2 Siklus Transfer Pengetahuan ................................. 32
II.4.2 Strategi Transfer Pengetahuan .............................. 34
II.4.3 Hambatan Dalam Proses Transfer Pengetahuan ... 36
II.5 Konsep Kualitas Pelayanan ........................................... 38

xi
 II.6 Kerangka Berpikir .......................................................... 41

BAB III METODOLOGI PENELITIAN ................................................ 42

III.1 Pendekatan Penelitian ................................................... 42
III.2 Lokasi Penelitian ............................................................ 43
III.3 Unit Analisis ................................................................... 43
III.4 Jenis Data Penelitian ..................................................... 43
III.5 Sumber Data Penelitian ................................................. 44
III.6 Teknik Mendapatkan Informan ....................................... 45
III.7 Teknik Pengumpulan Data ............................................. 45
III.8 Teknik Analisa Data ....................................................... 46

BAB IV DESKRIPSI LOKASI PENELITIAN ........................................ 47

IV.1 Sejarah Singkat Perusahaan ......................................... 47
IV.2 Visi dan Misi Perusahaan .............................................. 50
IV.2.1 Visi Perusahaan ................................................... 50
IV.2.2 Misi Perusahaan .................................................. 50
IV.2.3 Motto Perusahaan ............................................... 51
IV.2.4 Penerapan Nilai-Nilai Perusahaan ....................... 51
IV.3 Struktur Perusahaan ...................................................... 51
IV.4 Job Description ............................................................... 54

BAB V HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN ........................... 58

V.1 Proses Penerapan Transfer Pengetahuan Melalui Empat
Model Konversi Pengetahuan Pada Divisi Pelayanan
Pelanggan di PT. PLN (Persero) Makassar Timur ......... 58
V.1.1 Model Sosialisasi .................................................. 63
V.1.2 Model Eksternalisasi ............................................. 66
V.1.3 Model Kombinasi .................................................. 68
V.1.4 Model Internalisasi ................................................ 70
V.1.5 Hambatan-hambatan Transfer Pengetahuan ......... 71

BAB VI SIMPULAN DAN REKOMENDASI......................................... 73

VI.1 Simpulan ....................................................................... 73
VI.2 Rekomendasi ................................................................. 75

DAFTAR PUSTAKA ................................................................................ xv

LAMPIRAN ............................................................................................. xix

DAFTAR RIWAYAT HIDUP .................................................................... xxii

xii
 DAFTAR GAMBAR

Gambar 2.1 Level Operasional dari definisi knowledge 10

Gambar 2.2 Empat Model Konversi Knowledge (SECI
Process, Nonaka & Takeuchi 1995) 33
Gambar 2.3 Kerangka Berpikir 41
Gambar 4.1 Struktur Organisasi 53
Gambar 5.1 Forum Pembuatan Master Plan Pengembangan Sistem 60
Distribusi Tenaga Listrik Dan Data Capture (Survey)
Trase & Entry Data Jaringan Distribusi 20 KV
Gambar 5.2 Forum Transmisi ke-6 61
Gambar 5.3 Pelatihan MS. Office Tim KM Cabang Pinrang 62

xiii
 DAFTAR TABEL

Tabel 2.1 Penghambat Proses Transfer Pengetahuan

dan Cara Mengatasinya 37

xiv
 BAB I

PENDAHULUAN

I.1 Latar Belakang

Perkembangan zaman yang sangat cepat saat ini menuntut perusahaan

negara untuk meningkatkan pelayanan secara profesional sesuai dengan

bidangnya masing-masing. Perubahan teknologi dan arus informasi yang sangat

cepat telah mendorong perusahaan negara untuk menghasilkan produk atau

layanan yang dapat memenuhi kebutuhan dan keinginan konsumen, sehingga

konsumen merasa puas dengan apa yang telah mereka dapatkan dari

perusahaan. Banyak cara yang dapat dilakukan perusahaan dalam memenuhi

kebutuhan dan keinginan konsumen, salah satunya yaitu dengan memberikan

kesan/citra yang baik dalam hal produk maupun pelayanan kepada konsumen.

Pelayanan saat ini, merupakan suatu hal yang tidak dapat dilihat dengan

satu mata saja. Masyarakat menuntut untuk diberikan pelayanan yang

memuaskan terutama pelayanan dari lembaga-lembaga yang dimiliki oleh

negara. Hal ini disebabkan oleh masih buruknya citra pelayanan dari lembaga-

lembaga tersebut.

Berbicara mengenai pelayanan, menurut Sugiarto (2002) dalam Darmastria

(2011), pelayanan adalah upaya maksimal yang diberikan oleh petugas

pelayanan dari sebuah perusahaan industri untuk memenuhi harapan dan

kebutuhan pelanggan sehingga tercapai kepuasan.

Pelayanan di Indonesia telah diatur dalam Undang-Undang Nomor 25

Tahun 2009 tentang Pelayanan Publik. Dimana undang-undang tersebut

mengatur tentang prinsip-prinsip pemerintahan yang baik yang merupakan

efektifitas fungsi-fungsi pemerintahan itu sendiri. Pelayanan publik yang

dilakukan oleh pemerintahan atau korporasi yang efektif dapat memperkuat

demokrasi dan hak asasi manusia, mempromosikan kemakmuran ekonomi,

kohesi sosial, mengurangi kemiskinan, meningkatkan perlindungan lingkungan,

bijak dalam pemanfaatan sumber daya alam, memperdalam kepercayaan pada

pemerintahan dan administrasi publik. Bagi Negara Indonesia, negara

berkewajiban melayani setiap warga negara dan penduduk untuk memenuhi hak

dan kebutuhan dasarnya dalam kerangka pelayanan publik yang merupakan

amanat Undang-Undang Dasar Negara Republik Indonesia Tahun 1945.

Oleh karena itu Badan Usaha Milik Negara yang disingkat BUMN harus

dapat memberikan kepuasan kepada masyarakat selaku konsumen dan

memberikan citra yang baik di mata masyarakat dengan cara memberikan

pelayanan yang berkualitas. Melihat keadaan tersebut, pemerintah berupaya

agar BUMN berusaha dapat memperbaiki keadaan dengan memberikan

pelayanan yang terbaik kepada masyarakat. Dengan pelayanan yang baik,

diharapkan masyarakat akan merasa dihargai dan tidak merasa diabaikan

haknya dan akhirnya masyarakat sebagai pengguna atau pelanggan dari jasa

yang ditawarkan oleh perusahaan milik pemerintah tersebut akan merasa puas.

PT. PLN (Persero) merupakan salah satu Perusahaan Milik Negara yang

memberikan pelayanan kepada calon pelanggan dan masyarakat dalam

penyediaan jasa yang berhubungan dengan penjualan tenaga listrik satu-satunya

di Indonesia. Peningkatan kebutuhan listrik melonjak dengan tinggi dan cepat,

khususnya kebutuhan bagi industri dan diiringi pula dengan standar tingkat

kepuasan masyarakat menjadi lebih tinggi lagi sebagai akibat dari meningkatnya

pendapatan masyarakat yang maju dan modern. Dalam melakukan kegiatannya,

2
PT. PLN (Persero) menyediakan bagian pelayanan pelanggan yang tugasnya

memberikan pelayanan yang dibutuhkan oleh setiap pelanggan.

Pelayanan merupakan unsur yang sangat penting di dalam usaha

meningkatkan kepuasan konsumen. Pada dasarnya posisi pelayanan ini

merupakan fakor pendukung terhadap aktivitas pemasaran jasa PT. PLN

(Persero). Untuk itu PT. PLN (Persero) memberikan perhatian khusus kepada

kegiatan pelayanan dalam hal pemenuhan kebutuhan pelanggan agar dalam

pelaksanaannya dapat memuaskan pelanggannya.

PT. PLN (Persero) Makassar Timur merupakan Badan Usaha Milik Negara

(BUMN) yang melayani kepentingan umum dan bergerak di bidang pelayanan

pembayaran rekening listrik, pelayanan pemasangan baru dan perubahan daya,

pelayanan keluhan pelanggan mengenai pembacaan meter, dan sebagainya.

Demi terselenggaranya penyaluran aliran listrik, dibutuhkan sarana penghubung

berupa saluran transmisi, sedangkan jasa yang disalurkan berupa tenaga listrik.

PT. PLN (Persero) melaksanakan kegiatan pembangunan di segala bidang

dalam upaya meningkatkan kesejahteraan masyarakat, terutama dalam bidang

kelistrikan.

Namun berdasarkan hasil survei KPK mengenai Integritas Layanan Publik

tahun 2011 , pelayanan PT. PLN (Persero) Makassar Timur masih dibawah rata-

rata. Dan berdasarkan pernyataan kepala divisi pelayanan PT. PLN (Persero)

Makassar Timur untuk menyelesaikan permasalahan tersebut maka pada

tanggal 8 Maret 2012, PT PLN (Persero) Makassar Timur telah meresmikan

pelayanan berbasis front line atau dikenal dengan pelayanan Custumer Service

(CS) yang merupakan hasil kerja sama antara pihak PT. PLN (Persero)

Makassar Timur dan PT. Bank Mandiri (Persero).

3
 Tentamia yang merupakan Vice President PLN Pusat dalam Saviorz88

(2009) menerangkan bahwa sejak tahun 2008 PT. PLN (Persero) telah

menerapkan manajemen pengetahuan (KM) dalam sistem keorganisasiannya.

Dimana dalam Dinamika Organisasi terdapat apa yang disebut Siklus 10

tahunan, PLN menargetkan untuk bisa menjadi organisasi Pembelajar yang

mampu melaksanakan proses transformasi (berbagi) pengetahuan secara

berkelanjutan, dari “pengetahuan” pekerja menjadi “pengetahuan” organisasi,

untuk menumbuh-kembangkan aset pengetahuan perusahaan.

Pihak PLN wilayah Makassar Timur bekerjasama dengan PT. Bank Mandiri

Cab. Makassar, melakukan sharing knowledge atau transfer pengetahuan dalam

hal pelayanan prima kepada pelanggan. Sharing knowledge atau transfer

pengetahuan merupakan suatu proses pengubahan tacit knowledge menjadi

explicit knowledge agar dapat diterima dengan lebih mudah oleh pihak lain.

Transfer pengetahuan tersebut dapat dilakukan dengan cara melakukan

percakapan secara tatap muka, ikut dalam forum pengetahuan, dan lainnya.

Adapun dalam proses transfer pengetahuan yang dilakukan antara PLN dan

Bank Mandiri adalah melalui proses pelatihan. Dalam menghasilkan pegawai

custumer service yang piawai, para calon pegawai CS PLN diberikan pelatihan

selama kurang lebih tiga bulan dan dilaksanakan oleh pihak pelatih dari Bank

Mandiri. Kualitas dari pelatih itu sendiri tidak diragukan lagi, apalagi Bank Mandiri

yang merupakan organisasi perbankan dari sektor swasta telah memiliki

pengalaman dalam hal pemberian layanan yang excellent.

Hal yang perlu dikhawatirkan dari proses transfer pengetahuan itu sendiri

adalah apakah pengetahuan yang dibagikan selama pelatihan dapat diterima

dengan baik oleh calon pegawai customer service tersebut? Sehingga dari

4
pengetahuan tersebut dapat di aplikasikan nantinya dalam memberikan layanan

kepada pelanggan dan apakah mereka dapat mengolah pengetahuan yang

diterima sehingga dapat diseuaikan dengan kebutuhan layanan mereka nantinya.

Pada saat melakukan wawancara tahap awal dengan kepala divisi pelayanan

PT. PLN (Persero) Makassar Timur, penulis sempat memperhatikan proses

pelayanan dari customer service PLN wilayah Makassar Timur tersebut dan

melihat masih kurang optimalnya dalam memberikan layanan kepada pelanggan

seperti dalam hal menerapkan 3S yaitu salam, senyum, sapa.

Selain itu masalah internal lainnya adalah berbagi pengetahuan tersebut

masih dianggap hal yang biasa, problem solving yang masih berdasarkan

kedudukan yang lebih tinggi/ hierarki, forum-forum pengetahuan yang formal

masih menunggu putusan dari jadwal yang diterbitkan direksi, serta kurangnya

koordinasi berupa pemberian informasi yang masih beragam dari beberapa

pegawai.

Sedangkan masalah eksternal yang dialami oleh PLN wilayah Makassar

Timur setelah meresmikan pelayanan front line adalah sosialisasi kepada seluruh

masyarakat terutama kepada seluruh pelanggan PLN wilayah Makassar Timur

yang tentunya sangat banyak. Berdasarkan hasil wawancara tahap awal dengan

kepala divisi pelayanan PT PLN (Persero) Makassar Timur, masalah-masalah

yang menghambat proses sosialisasi tersebut adalah:

1. Finansial : membutuhkan dana yang tidak sedikit untuk melakukan

proses sosialisasi kepada seluruh pelanggan PLN,

2. Kesulitan dalam menghimpun seluruh pelanggan PLN dalam wilayah

Makassar Timur,

3. Waktu yang terbatas

5
 4. Kemampuan SDM dan mesin yang terbatas.

Untuk menciptakan suatu proses transfer pengetahuan yang optimal, maka

nilai yang ingin dicapai dari proses tersebut harus dapat mengarahkan

perubahan perilaku atau pengembangan ide-ide baru yang mengarah pada

bentuk perilaku baru. Sehingga nilai organisasi dapat menjadi lebih meningkat

dari sebelumnya dan menciptakan produk serta layanan yang lebih efisien

melalui problem solving yang cepat dan tepat.

Dari uraian diatas, penulis tertarik untuk melakukan penelitian dengan

judul “Penerapan Transfer Pengetahuan (Sharing Knowledge) Pada Divisi

Pelayanan di PT PLN (Persero) Makassar Timur”.

I.2 Rumusan Masalah

Berdasarkan uraian latar belakang, maka rumusan masalah yang

dikemukakan adalah :

1. Bagaimana proses penerapan transfer pengetahuan PT. PLN (Persero)

Makassar Timur dalam hal meningkatkan kualitas pelayanan?

2. Apakah terdapat hambatan-hambatan selama dalam menerapkan

transfer pengetahuan pada divisi pelayanan PT. PLN (Persero) Makassar

Timur?

I.3 Tujuan Penelitian

Berdasarkan permasalahan yang penulis paparkan, maka tujuan penelitian

ini adalah:

1. Untuk mengetahui proses penerapan transfer pengetahuan PT. PLN

(Persero) Makassar Timur dalam hal peningkatan kualitas pelayanan.

6
 2. Untuk mengetahui hambatan-hambatan yang timbul selama dalam

menerapkan transfer pengetahuan pada divisi pelayanan PT. PLN

(Persero) Makassar Timur.

I.4 Manfaat Penelitian

Diharapkan penelitian ini dapat berimplikasi dalam hal sebagai berikut :

a. Manfaat Akademis

1) Para peneliti, mahasiswa yang berminat mengkaji ulang tema yang

sama dapat memanfaatkan hasil penelitian ini sebagai sumber

informasi, khusus mengenai penerapan dari transfer pengetahuan.

2) Menambah referensi untuk dijadikan acuan pembelajaran dalam

memberi informasi kepada mahasiswa.

b. Manfaat Praktis

1) Pihak PT. PLN (Persero) Makassar Timur dapat memanfaatkan hasil

penelitian tersebut sebagai bahan informasi maupun sebagai bahan

masukan dalam rangka mengambil kebijakan dan pengembangan

program-program peningkatan layanan melalui proses transfer

pengetahuan kedepannya.

7
 BAB II

KAJIAN PUSTAKA

II.1 Konsep Pengetahuan

II.1.1 Pengertian Pengetahuan

Drucker (1988) dalam Tobing (2007: 16) mendefinisikan pengetahuan

sebagai:

“Informasi yang mengubah sesuatu atau seseorang, hal itu terjadi ketika
informasi tersebut menjadi dasar untuk bertindak, atau ketika informasi
tersebut memampukan seseorang atau institusi untuk mengambil
tindakan yang berbeda atau tindakan yang lebih efektif dari tindakan
sebelumnya.”

Menurut Garn B. Pojasek dan Papadopoulos dalam Budiani dan

Kosasih (2007: 7) Knowledge is information with the most value, and is

consequently the hardest form to manage, yang artinya pengetahuan adalah

informasi dengan nilai yang paling tinggi dan merupakan bentuk yang paling sulit

dikelola. Nilai-nilai itu berasal dari sebuah fakta bahwa seseorang telah

memberikan informasi, arti, dan terjemahan tertentu melalui perspektif definisi

yang telah diartikan sehingga orang lain dapat dengan mudah mengerti.

Sedangkan menurut Dr. Yogesh Malhotra dalam Budiani dan Kosasih

(2007: 7) knowledge is the potential for action based upon data, information,

insights, intuition and experience. Yang artinya pengetahuan adalah potensi

untuk tindakan yang berdasar pada data, informasi, wawasan, intuisi dan

pengalaman.

Dalam Wikipedia, pengetahuan adalah pelbagai gejala yang ditemui dan

diperoleh manusia melalui pengamatan akal. Pengetahuan muncul ketika

8
seseorang menggunakan akal budinya untuk mengenali benda atau kejadian

tertentu yang belum pernah dilihat atau dirasakan sebelumnya.

Pengetahuan adalah informasi yang telah dikombinasikan dengan

pemahaman dan potensi untuk menindaki; yang lantas melekat di benak

seseorang. Pada umumnya, pengetahuan memiliki kemampuan prediktif

terhadap sesuatu sebagai hasil pengenalan atas suatu pola. Manakala informasi

dan data sekedar berkemampuan untuk menginformasikan atau bahkan

menimbulkan kebingungan, maka pengetahuan berkemampuan untuk

mengarahkan tindakan. Ini lah yang disebut potensi untuk menindaki.

(Wikipedia.org)

Menurut Quin (1998) dalam Yuliazmi (2005: 4) knowledge dapat

didefinisikan ke dalam empat level operasional sebagai berikut:

a. Know what atau cognitive knowledge

Merupakan pengetahuan yang diperoleh melalui pelatihan,

pembelajaran dan kualifikasi formal. Level ini sangat penting bagi

perusahaan namun umumnya masih kurang mencukupi bagi keberhasilan

komersial.

b. Know how – merupakan level aplikasi praktis

Pada level ini apa yang telah didapat pada level I diterjemahkan dalam

pelaksanaan. Pada tahap ini merupakan area dimana knowledge

menambahkan nilai dalam suatu organisasi melalui kemampuan

menterjemahkan knowledge yang bersifat teoritis menjadi eksekusi yang

efektif.

9
 c. Know why disebut juga system understanding

Merupakan knowledge terdalam dari jaringan hubungan sebab akibat

yang ada pada suatu disiplin ilmu. Level ini memungkinkan profesional untuk

berpindah dari pelaksanaan kerja ke pemecahan masalah yang lebih besar

dan kompleks dan menciptakan solusi baru bagi permasalahan yang baru.

d. Care why – tahap lanjutan dari kreativitas diri (self-motivated creativity)

Merupakan level dimana inovasi radikal dapat terjadi melalui lompatan

imajinatif dan pemikiran lateral.

Gambar 2.1 Level Operasional dari definisi knowledge

Increasing
Value to the
Organization Care Why
Know Why

Know How

Know What

Increasing Human Capital

Sumber: DAVI (2003) dalam Yuliazmi (2005: 5)

II.1.2 Tingkatan Pengetahuan

Soekidjo Notoadmodjo dalam Caiwardana (2012) membagi

pengetahuan dalam 6 tingkat yaitu:

a. Tahu

Kemampuan untuk mengingat suatu materi yang telah dipelajari

sebelumnya.Termasuk kedalam pengetahuan tingkat ini adalah

10
 mengingat kembali suatu yang spesifik dari seluruh bahan yang di pelajari

atau rangsangan yang telah diterima. Tahu merupakan tingkatan

pengetahuan yang paling rendah.

b. Memahami

Kemampuan untuk menjelaskan secara benar tentang objek yang di

ketahui dan dapat menginterpretasikan materi tersebut dengan benar.

c. Aplikasi

Kemampuan menggunakan materi yang telah di pelajari pada situasi

atau kondisi areal. Aplikasi dapat berupa penggunaan hukum-hukum,

rumus metode, dan juga prinsip dan sebagainya dalam konteks atau

situasi yang lain. Misalnya mempraktekan teori dalam kehidupan yang

nyata.

d. Analisis

Kemampuan untuk menjabarkan suatu materi atau suatu objek dalam

komponen-komponen, tetapi masih didalam suatu struktur organisasi, dan

masih ada kaitannya satu sama lain. Kemampuan analisa ini dapat dilihat

dari penggunaan kata kerja, seperti dapat menggambarkan,

membedakan, memisahkan, dan mengelompokkan.

e. Sintesis

Menunjuk suatu kemampuan untuk meletakkan bagian-bagian di

dalam suatu bentuk keseluruhan yang baru. Dengan kata lain sintesis

adalah suatu bentuk kemampuan untuk menyusun formulasi baru dari

formulasi-formulasi yang sudah ada.

11
 f. Evaluasi

Berkaitan dengan kemampuan untuk melakukan justifikasi atau

penilaian terhadap suatu materi atau objek.Penilaian-penilaian itu di

dasarkan pada suatu kriteria yang di tentukan sendiri, atau menggunakan

kriteria-kriteria yang telah ada.

II.1.3 Keunggulan Pengetahuan

Stewart (1997) dalam Sangkala (2007: 56) mengemukakan keunggulan

pengetahuan sebagai berikut:

a. Non-substractive, artinya ketika seseorang berbagi pengetahuan dengan

orang lain, maka orang yang membagi pengetahuan tersebut tidak berarti

pengetahuannya akan berkurang.

b. Dapat dimiliki oleh banyak pihak, hal ini berarti pengetahuan mempunyai

sifat yang dapat disebarkan ke berbagai tempat dalam waktu yang

bersamaan.

c. Memiliki struktur pembiayaan yang berbeda dari produk lainnya, artinya

biaya untuk mereplikasi pembiayaannya, bahkan kadang-kadang jauh

berbeda dari biaya ketika pertama kali dibuat sehingga sangat murah dan

efisien.

d. Jarang memiliki skala ekonomi, artinya berapa banyak biaya yang

digunakan untuk memproduksi tidak dipngaruhi oleh berapa banyak orang

yang menggunakan produk dari pengetahuan tersebut.

e. Unpredictable, tidak ada korelasi yang sederhana antara pengeluaran

atas pengetahuan dengan produktivitas yang diperoleh.

12
 f. Karena ketidakpastian pengetahuan berarti pengetahuan memiliki nilai

yang tidak dapat ditaksir sampai pengetahuan tersebut benar-benar

sudah dimiliki.

g. Mengaburkan perbedaan antara produk dan layanan.

II.1.4 Proses 10-Langkah Untuk Membangun Pengetahuan yang

Bermanfaat

Stapleton (2003: 43) menjelaskan bahwa terdapat 10-langkah yang

dapat digunakan untuk mengubah informasi, data, riset, dan pendapat menjadi

pengetahuan yang berguna dan berdaya terap:

1. Cari, membangun pengetahuan dimulai dengan mencari informasi-

informasi yang dibutuhkan. Sumber-sumber informasi terdapat pada

banyak tingkat, di antaranya:

a. Sumber-sumber internal:

· Sistem ERP

· Kontak internal

· Kelompok sebaya (peer groups)

· Pemilik bisnis, manajemen senior, atau atasan

· Asisten, sekretaris, teman dekat, dan anggota dari grup-grup

sebelumnya

· Klien

· Survey klien formal

· Survey karyawan

· Basis data tentang praktik terbaik (best practices)

· Vendor

13
 · Kontraktor

· TEC (The Executive Committee) atau kelompok-kelompok

profesional lainnya.

b. Data dasar:

· Mailing list

· Riset tentang data-data inti

· Data-data keuangan yang telah diverifikasi (laporan keuangan)

· Kliping artikel

· Data ekonomi

c. Intelijen:

· Laporan industry

· Laporan analis

· Analisis isu

d. Riset:

· Riset industri

· Riset akademik

· Lamporan lembaga think-tank

· White papers

· Laporan dan artikel konsultan dan kantor konsultan

· Riset dan pengembangan (R&D) orisinil

e. Teknis:

· White paper

· Artikel kantor konsultan

· Informasi dan program dari asosiasi dagang

14
 f. Opini:

· Pendapat pakar

· Spesialisasi industri

· Artikel-artikel opini

· Komentar dari penasehat terpercaya

2. Dapatkan, jika Anda mendapatkan informasi dari suatu sumber, atau jika

Anda meminta orang lain untuk mengumpulkan informasi tertentu, Anda

harus memastikan bahwa informasi diserahkan ke Anda secara utuh.

Anda tidak boleh membiarkan individu yang menyusun informasi

menyediakan perspektif pribadi, berbasis interpretasi mereka atas

ekspektasi Anda atau berbasis perasaan pribadi mereka. Setiap distorsi,

betapapun kecilnya, akan mempengaruhi kualitas dari informasi.

Kumpulkan semua informasi, jangan hanya memilihnya.

3. Evaluasi, setiap potong informasi harus dievaluasi dari segi:

· Kualitas. Apakah informasi berasal dari sumber yang baik, sumber

yang sangat baik, atau sumber yang tidak pasti? Apakah Anda

mempercayai sumbernya?

· Kuantitas. Stephen King berkata bahwa seorang penulis harus

menunjukkan karyanya kepada 10 orang. Jika masing-masing orang

memiliki perspektif berbeda tentang apa yang salah, maka karya itu

mungkin cukup baik. jika ke-10 orang menunjukkan kelemahan yang

sama, maka karya tersebut memang mengandung kelemahan. Prinsip

umum disini adaah jika Anda mendengar tiga orang berbeda

memberikan suatu pendapat, pendapat tersebut perlu ditinjau. Anda

15
 biasanya boleh meremehkan perspektif satu individu tertentu kecuali

Anda menghormati individu tersebut.

· Konteks. Perspektif adalah segalanya dalam manajemen

pengetahuan. Seberapa cocoknya informasi dengan informasi-

informasi lain yang telah Anda susun?

· Umur. apakah informasi masih baru dan terkini? Informasi memiliki

masa manfaat yang relative pendek, dan bias berubah setiap saat.

Evaluasilah setiap informasi secara seksama. Seperti kata pepatah

lama, “percayalah pada setengah yang Anda liaht dan jangan percaya

apapun yang Anda dengar.”

4. Susun, ini berlaku tidak hanya untuk akurasi, tetapi juga interpretasi.

Yang pasti data, riset, pendapat, dan informasi mesti disalin dan disimpan

secara benar. Yang lebih penting, interpretasinya ditarik secara tepat dar

informasi yang tersaji.

5. Pahami, informasi tidak langsung memiliki arah. Informasi memiliki arti

bagi individu berbeda. Carilah arti-arti tersembunyi dalam pengetahuan

Anda. Apa yang diberitahu pengetahuan Anda? Apa yang diberitahu

pengetahuan tersebut kepada orang lain? Apa yang penting? Apa yang

tidak penting?

6. Analisis, kunci dari analisis adalah bersikap open-minded. Sangat sulit

bagi pikiran tertutup untuk menerima berbagai konsep dan perspektif

baru, informasi-informasi yang sebelumnya tidaka dapat diperhitungkan,

dan hubungan-hubungan baru.

7. Simpulkan, informasi harus dikonsolidasikan. Informasi-informasi mana

yang lebih penting? Perangkuman menentukan secara tepat berapa

16
 banyak informasi yang harus diserahkan kepada seorang pembuat

keputusan.

8. Sebarkan, informasi harus diterima oleh orang yang tepat. Meskipun

mendapatkan informasi dari tangan yang tepat memang sulit, adalah lebih

sulit untuk menyebarkan informasi dalam sebuah organisasi besar.

Informasi, khususnya informasi yang bersifat khusus, mungkin sangat

bernilai di dalam perusahaan, jadi informasi ini mungkin:

· Dilindungi

· Diperdagangkan

· Ditahan

· Disembunyikan

· Dihiasi

· Dibengkokkan (diubah susunannya)

Semua hal ini menciptakan arus internal yang mencegah modal

pengetahuan didistribusikan secara lancar, tanpa friksi, di dalam

organisasi. Belum lagi friksi yang dihasilkan oleh konflik perebutan

kekuasaan, perselisihan, dan konflik-konflik lain, di mana cara tercepat

untuk melemahkan pesaing internal adalah dengan mencegah mereka

melihat informasi penting.

Eksekutif-eksekutif yang bias dengan efektif mendistribusikan

pengetahuan ke pada stakeholder kunci memiliki keunggulan besar di

banding mereka yang kesulitan menyebarkan pesan mereka.

9. Bertindaklah berbasis pengetahuan,

10. Pelihara/ gabungkan. Pengetahuan bersifat dinamis, terus berubah, dan

mengalir bebas. Pengetahuan berubah akibat dua hal: pertama, karena

17
 berlalunya waktu, yang membuat basis pengetahuan berkurang

manfaatnya. Basis pengetahuan Anda harus dirawat dengan pendapat,

informasi, dan data yang paling segar dan terkini. kedua, setiap potongan

data baru, tiap pendapat baru, akumulasi pengetahuan Anda akan

berubah arah. Suatu potongan informasi, meski tampak tidak signifikan,

bias mengubah situasi secara total.

II.1.5 Faktor-faktor yang Mempengaruhi Pengetahuan

Pengetahuan seseorang dipengaruhi oleh beberapa faktor (Wikipedia,

org) diantaranya:

a. Pendidikan

Pendidikan adalah sebuah proses pengubahan sikap dan tata laku

seseorang atau kelompok dan juga usaha mendewasakan manusia melalui

upaya pengajaran dan pelatihan, maka jelas dapat kita kerucutkan sebuah

visi pendidikan yaitu mencerdaskan manusia.

b. Media

Media yang secara khusus didesain untuk mencapai masyarakat yang

sangat luas. Jadi contoh dari media massa ini adalah televisi, radio, koran,

dan majalah.

c. Informasi

Pengertian informasi menurut Oxford English Dictionary, adalah "that of

which one is apprised or told: intelligence, news". Kamus lain menyatakan

bahwa informasi adalah sesuatu yang dapat diketahui, namun ada pula yang

menekankan informasi sebagai transfer pengetahuan. Selain itu istilah

informasi juga memiliki arti yang lain sebagaimana diartikan oleh RUU

18
 teknologi informasi yang mengartikannya sebagai suatu teknik untuk

mengumpulkan, menyiapkan, menyimpan, memanipulasi, mengumumkan,

menganalisa, dan menyebarkan informasi dengan tujuan tertentu.

Sedangkan informasi sendiri mencakup data, teks, gambar, suara, kode,

program komputer, basis data. Adanya perbedaan definisi informasi

dikarenakan pada hakekatnya informasi tidak dapat diuraikan(intangible),

sedangkan informasi itu dijumpai dalam kehidupan sehari-hari, yang

diperoleh dari data dan pengamatan terhadap dunia sekitar kita serta

diteruskan melalui komunikasi.

Selain itu menurut Mubarak dalam Satria2008 (2011) ada tujuh faktor

yang mempengaruhi pengetahuan seseorang, yaitu :

a. Pendidikan, pendidikan berarti bimbingan yang diberikan seseorang

kepada orang lain terhadap suatu hal agar mereka dapat memahami.

Tidak dapat dipungkiri bahwa makin tinggi pendidikan seseorang semakin

mudah pula mereka menerima informasi, dan pada akhirnya makin

banyak pula pengetahuan yang dimilikinya. Sebaliknya, jika seseorang

tingkat pendidikannya rendah, akan menghambat perkembangan sikap

seseorang terhadap penerimaan, informasi dan nilai-nilai yang baru

diperkenalkan.

b. Pekerjaan, lingkungan pekerjaan dapat menjadikan seseorang

memperoleh pengalaman dan pengetahuan baik secara langsung

maupun secara tidak langsung.

c. Umur, dengan bertambahnya umur seseorang akan terjadi perubahan

pada aspek psikis dan psikologis (mental). Pertumbuhan fisik secara garis

besar ada empat kategori perubahan, yaitu perubahan ukuran, perubahan

19
 proporsi, hilangnya cirri-ciri lama dan timbulnya ciri-ciri baru. Ini terjadi

akibat pematangan fungsi organ. Pada aspek psikologis dan mental taraf

berfikir seseorang semakin matang dan dewasa.

d. Minat, sebagai suatu kecenderungan atau keinginan yang tinggi terhadap

sesuatu. Minat menjadikan seseorang untuk mencoba dan menekuni

suatu hal dan pada akhirnya diperoleh pengetahuan yang lebih

mendalam.

e. Pengalaman, adalah suatu kejadian yang pernah dialami seseorang

dalam berinteraksi dengan lingkungannya. Ada kecenderungan

pengalaman yang kurang baik seseorang akan berusaha untuk

melupakan, namun jika pengalaman terhadap obyek tersebut

menyenangkan maka secara psikologis akan timbul kesan yang

membekas dalam emosi sehingga menimbulkan sikap positif.

f. Kebudayaan lingkungan sekitar, apabila dalam suatu wilayah mempunyai

budaya untuk menjaga kebersihan lingkungan maka sangat mungkin

masyarakat sekitarnya mempunyai sikap untuk selalu menjaga

kebersihan lingkungan.

g. Informasi, kemudahan memperoleh informasi dapat membantu

mempercepat seseorang untuk memperoleh pengetahuan yang baru.

II.2 Konsep Manajemen Pengetahuan

II.2.1 Pengertian Manajemen Pengetahuan

Chun Wei Choo (2002) dalam Kasali (2010: 210) mengatakan:

“Knowledge management is framework for designing an organizaion’s

goals, structures and processes so that the organization can use
what it knows to learn and to create value for it’s customer and
community.”

20
 Adapun menurut Martinez (1998) dalam Ariani (2003: 215)

menggambarkan bahwa:

“Manajemen pengetahuan adalah mengenai dukungan individu untuk

mengkomunikasikan atau menyampaikan pengetahuan yang
dimilikinya dengan cara menciptakan lingkungan dan sistem untuk
pemahaman, pengorganisasian, dan penyebaran pengetahuan ke
seluruh organisasi.”

Sedangkan menurut Widayana (2005) dalam Harly Christy M. Siagian

(2009: 20) bahwa:

“Manajemen pengetahuan merupakan suatu sistem yang dibuat

untuk menciptakan, mendokumentasikan, menggolongkan dan
menyebarkan pengetahuan dalam organisasi. Sehingga pengetahuan
mudah digunakan kapan pun diperlukan, oleh siapa saja sesuai
dengan tingkat otoritas dan kompetensinya.”

Tannebaum (1998) dalam Sangkala (2007:8) mendefinisikan

manajemen pengetahuan dengan definisi yang lebih komprehensif sebagai

berikut:

a. Manajemen pengetahuan mencakup pengumpulan, penyusunan,

penyimpanan, dan pengaksesan informasi untuk membangun

pengetahuan.

b. Manajemen pengetahuan mencakup berbagi pengetahuan (sharing

knowledge).

c. Manajemen pengetahuan terkait dengan pengetahuan orang.

d. Manajemen pengetahuan terkait dengan peningkatan efektivitas

organisasi.

Definisi manajemen pengetahuan menurut Amrit Tiwana (2001) dalam

Tobing (2007: 23), yaitu:

“Pengelolaan knowledge perusahaan dalam menciptakan nilai bisnis

(business value) dan menghasilkan keunggulan kompetitif yang
berkesinambungan (sustainable competitive advantage) dengan
mengoptimalkan proses penciptaan, pengkomunikasian dan

21
 pengaplikasian semua knowledge yang dibutuhkan dalam rangka
pencapaian tujuan bisnis.”

II.2.2 Karakteristik Manajemen Pengetahuan

Selain mengumpulkan satu konsensus mengenai pengertian

manajemen pengetahuan Tannebaum juga memberikan penjelasan mengenai

karakteristik berbagai aktivitas manajemen pengetahuan. Manajemen

pengetahuan menurut Tannebaum (Sangkala: 2007: 10) paling tidak terdiri dari:

a. Pengembangan database organisasi mengenai pelanggan, masalah yang

bersifat umum dan serta pemecahannya;

b. Mengenali para ahli internal, memperjelas apa yang mereka ketahui, dan

mengembangkan kamus yang menjelaskan sumber daya internal kunci

dan mengenali bagaimana menemukannya;

c. Mendapatkan dan menangkap pengetahuan dari para ahli tersebut untuk

disebarkan ke yang lain;

d. Mendesain struktur pengetahuan yang membantu mengelola informasi

dalam suatu cara yang dapat diakses dan siap diaplikasikan;

e. Menciptakan forum bagi orang-orang yang ada di dalam perusahaan

untuk berbagi pengalaman dan ide, baik dalam bentuk tatap muka,

berkomunikasi melalui internet, website, chatting room, e-Mail, dan lain-

lain;

f. Memanfaatkan groupware sehingga memungkinkan berbagai macam

orang di lokasi yang berbeda dapat berkomunikasi untuk menyelesaikan

masalah secara bersama-sama, dan mencatat informasi di dalam suatu

domain pengetahuan yang telah diplilih;

22
 g. Bertindak mengenali, mempertahankan talenta orang-orang yang memiliki

pengetahuan yang diperlukan di dalam bidang kegiatan utama bisnis;

h. Mendesain pelatihan dan aktivitas pengembangan lainnya untuk menilai

dan membangun pengetahuan internal;

i. Menerapkan praktik penghargaan, pengakuan, dan promosi yang

mendorong berlangsungnya kegiatan berbagi informasi antar anggota

maupun antar unit dalam organisasi;

j. Membantu pekerjaaan serta menyediakan alat-alat yang mendukung

kinerja sehingga memungkinkan setiap orang menilai dan menerapkan

pengetahuan apabila diperlukan;

k. Memaknai database pelanggan, produk transaksi, atau hasil dengan

mengenali kecenderungan dan menggali informasi sebanyak mungkin;

l. Mengukur modal intelektual di dalam upaya mengelola pengetahuan yang

lebih baik;

m. Menangkap dan menganalisis informasi yang terkait dengan perhatian

pelanggan, pilihan-pilihan, dan kebutuhan dari lapangan, front line atau

personil bagian pelayanan didorong untuk mampu memahami dengan

lebih baik terhadap kecenderungan pelanggan.

Selain itu kutipan dalam Irfan46 (2011) memaparkan Core

process dari Knowledge Management yiatu :

1. Knowledge Identification: melakukan identifikasi knowledge

perusahaan secara lengkap, baik yang sudah dimiliki maupun

knowledge yang belum dimiliki tapi di butuhkan perusahaan. Pada

proses ini, tidak hanya mengidentifikasi knowledge tetapi juga

mengidentifikasi orang-orang yang berpotensi menjadi knowledge

23
 worker. Knowledge Identification sangat penting karena untuk

membangun sebuah Knowledge Management, terlebih dahulu harus

mengetahui apa saja knowledge yang sudah dimiliki oleh organisasi

(baik knowledge yang dimiliki perorangan maupun team/organisasi)

karena ini yang akan menjadi dasar untuk mencapai tujuan organisasi.

2. Knowledge Acquisition: setelah mengidentifikasi knowledge,

perusahaan perlu untuk melihat dan menyerap

eksternal knowledge yang dibutuhkan. Knowledge yang akan diserap

dan diterapkan tidak diterima secara menyeluruh tetapi terlebih dahulu

disesuaikan dengan budaya perusahaan. Knowledge Acquisition baik

dilakukan untuk memperkaya ide-ide/knowledge yang nantinya akan

sangat berguna untuk proses Knowledge Development.

3. Knowledge Development: knowledge yang sudah diidentifikasi

kemudian dikelola untuk dikembangkan dan menunjang penciptaan ide

baru,skill baru, produk baru, dan proses yang lebih efektif dan efisien.

Dengan Knowledge Development diharapkan knowledge didalam

organisasi dapat berkembang sehingga menciptakan ide-ide baru

dan knowledge baru yang mampu mendukung tercapainya tujuan

organisasi secara lebih efektif dan efisien.

4. Knowledge Sharing/ Distribution: setelah pengembangan, knowledge

yang sudah ada harus digunakan secara group dan perlu untuk

membangun budaya sharing knowledge melalui sistem yang ada di

dalam organisasi dan digunakan oleh pihak yang benar.

Dengan Knowledge Sharing sangat penting dalam membangun

sebuah Knowledge Management karena dengan sharing diharapkan

24
 knowledge tersebut tidak diam di tempat melainkan dapat membantu

perkembangan knowledge di dalam organisasi.

5. Knowledge Utilization: setelah proses sharing, kemudian dipastikan

bahwaknowledge dapat diimplementasikan dan berguna bagi

perusahaan. Dalam membangun sebuah Knowledge Management,

perlu untuk memastikan bahwa knowledge yang dimiliki dan yang akan

digunakan harus selaras dengan tujuan organisasi dan tidak

menyimpang dari tujuan organisasi.

6. Knowledge Retention: memastikan bahwa knowledge yang sudah di

miliki tidak hilang dan tetap ada dan digunakan dalam perusahaan.

Sebuah Knowledge Management akan tetap berjalan apabila

knowledge yang di miliki tetap berada di dalam organisasi sehingga

perlu untuk mempertahankannya.

II.3 Implementasi Manajemen Pengetahuan

Tobing (2007: 24) memaparkan bahwa perusahaan dapat memiliki

keunggulan kompetitif yang merupakan dampak dari penerapan manajemen

pengetahuan dalam berbagai bidang, yaitu:

a. Bidang Operasi dan Pelayanan

Peter F. Drucker menyebut suatu pekerjaan yang memiliki pekerja

yang dapat mengambil keputusan yang kompleks berdasarkan

pengertian dan pengetahuan yang dimiliki oleh pekerjanya dengan

sebutan knowledge work dan pekerjanya dengan sebutan knowledge

worker.

25
 Perusahaan yag memiliki knowledge worker adalah perusahaan

yang memiliki basis customer knowledge yang dikelola dengan baik.

Customer knowledge ini dapat diakses oleh pekerjanya serta dapat

membantu mereka dalam memberikan pelayanan terbaik kepada

pelanggannya. Knowledge worker sangat mengenal pelanggannya,

mereka mengetahui permasalahan yang dihadapai pelangggan dan

solusi yang sudah terbukti efektivitasnya serta mengetahui secara

proaktif kebutuhan pelanggannya karena semua itu tersaji dalam basis

customer knowledge perusahaan yang dikelola dengan prinsip-prinsip

manajemen pengetahuan (KM).

Akibat logis dari kondisi tersebut adalah, knowledge worker dapat

memberikan respon yang lebih cepat, penanganan klaim pelanggan

yang lebih baik,serta pelayanan yang lebih proaktif.

b. Bidang Pengembangan Kompetensi Personil

Proses utama dalam KM yaitu berupa proses-proses: knowledge

creation, knowledge retention, knowledge transfer/sharing, dan

knowledge utilization.

Knowledge transfer/sharing sebagai salah satu proses utama

dalam KM, pada hakekatnya adalah penciptaan kesempatan yang luas

untuk belajar (learning) kepada seluruh anggota organisasi sehingga

dapat meningkatkan kompetensinya secara mandiri. Namun demikian,

tersedianya bahan ajar atau knowledge dalam KM yang disimpan

memory perusahaan, belum tentu akan mendorong minat belajar

karyawan. Hal ini dapat terjadi karena dua faktor yaitu, pertama,

knowledge yang tersedia kurang relevan dengan tugas sehari-hari para

26
 pekerja. Kedua, para pekerja memang tidak memiliki motivasi dan daya

yang memadai untuk belajar secara mandiri.

Untuk mengatasi faktor penghambat belajar yang pertama,

perusahaan perlu secara terus menerus mengganti perkembangan

kebutuhan knowledge yang sesuai dengan tuntutan pekerjaan dan

melakukan updating knowledge yang tersimpan di dalam memory

perusahaan. Sedangkan untuk mengatasi faktor penghambat yang

kedua, pekerja perlu didorong untuk memanfaatkan knowledge yang

sudah tersimpan di memory perusahaan melalui pembelajaran yang

mandiri.

c. Bidang Pemeliharaan Ketersediaan Knowledge

Skill dan knowledge yang dimiliki oleh para pekerja dalam sebuah

perusahaan perlu dikelola oleh perusahaan untuk menjamin tidak

terjadinya knowledge loss. Knowledge loss adalah suatu kondisi

dimana perusahaan kehilangan knowledge yang dibutuhkannya, walau

knowledge itu sebenarnya sudah pernah dimiliki dan dipergunakan oleh

perusahaan tersebut.

Knowledge loss dapat terjadi ketika seorang pekerja keluar dari

perusahaan baik karena alasan pensiun atau pindah ke perusahaan

lain, sementara knowledge yang dimiliki oleh pekerja tersebut belum

ditransfer kepada memory perusahaan atau pekerja lainnya di dalam

perusahaan. Knowledge loss dapat mengakibatkan terganggunya

operasi perusahaan,bahkan dapat mengakibatkan gangguan yang lebih

serius jika perpindahaan atau keluarnya pekerja tersebut diikuti dengan

berpindahnya beberapa pelanggan ke perusahaan lain atau mengikuti

27
 pekerja tersebut menjadi pelanggan dari perusahaan yang baru

dimasukinya.

d. Bidang Inovasi dan Pengembangan Produk

Salah satu produk dari KM adalah proses pembelajaran yang

berimplikasi terhadap peningkatan kemampuan inovasi yaitu dengan

terciptanya knowledge baru. Inovasi yang dikombinasikan dengan

kebutuhan pelanggan menjadi solusi atau produk yang yang efektif

dalam mengatasi permasalahan yang dihadapi pelanggan.

Proses pengembangan produk merupakan proses yang bersifat

kolaboratif dan lintas fungsi. Artinya produk baru tidak dihasilkan oleh

unit atau fungsi tertentu dalam perusahaan, tetapi melibatkan berbagai

unit untuk menjamin bahwa produk yang dihasilkan tidak sekedar baru,

tetapi juga harus laku dan dapat diproduksi dengan semestinya.

II.3.1 Faktor-faktor yang Menentukan Implementasi Manajemen

Pengetahuan

a. Manusia

Pada hakekatnya knowledge berada di dalam pikiran manusia berupa

tacit knowledge. Carla O’Dell dalam Tobing (2007: 28) mengatakan

bahwa 80% knowledge adalah berupa tacit knowledge dan hanya 20%

berupa knowledge explisit (Girard, 2006). Disamping sebagai sumber

knowledge, manusia pada hakekatnya juga merupakan pelaku dari

proses-proses yang ada di dalam KM. Jika proses knowledge

sharing/transfer dan knowledge creation tidak dapat berjalan, maka

persoalan utamanya adalah karena tidak adanya kemauan dan

28
 kemampuan manusia untuk melakukannya. Semua proses-proses

tersebut dapat berjalan, selama manusia memang terdorong untuk

melakukannya, walaupun tanpa bantuan teknologi.

b. Leadership

Untuk suksesnya implementasi KM, para pemimpin harus

mengerahkan kapasitas intelektual dan sumber daya yang dibawah

kendalinya dalam menginspirasi, menyusus dan terjun langsung

mengkonduktori implementasi KM untuk mewujudkan visinya. Pada

hakekatnya pemimpin memiliki kapabilitas untuk memuali pembentukan

budaya atau tradisi baru dengan menggalang dan mengarahkan

partisipasi semua anggota organisasi dalam mewujudkan visinya.

Selain yang berkaitan dnegan pembentukan visi dan tingkat

keterlibatan dalam implementasi KM, kepemimpinan juga berkaitan

dengan proses pengambilan keputusan yang bersifat strategis, termasuk

keputusan yang menyangkut nilai-nilai, objektif, persyaratan knowledge,

sumber-sumber knowledge, prioritasi, dan alokasi sumber daya dari aset

knowledge organisasi. Para pemimpin juga sangat berperan dalam

menerapkan prinsip-prinsip dan teknik-teknik manajemen yang integrative

berbasis knowledge.

c. Teknologi

Perkembangan teknologi internet dengan berbagai aplikasi di

dalamnya membuat teknologi ini menjadi basis utama pengemabngan KM

Tool. Tujuan utama dari penggunaan teknologi internet dalam KM adalah

untuk mendistribusikan knowledge melalui internet/ intranet yang

memungkinkan knowledge yang dimiliki perusahaan dan karyawannya

29
 tersebar secara corporate wide dan menjadi milik kolektif perusahaan

atau organisasi.

Selain berfungsi sebagai media utama pendistribusian knowledge,

penggunaan teknologi IT dalam KM juga sangat berperan dalam

mengeksekusi berbagai proses di KM yaitu:

· Capture, generate atau akuisisi knowledge

· Kodifikasi knowledge

· Knowledge maintenance (validasi, pemeliharaan integritas knowledge)

· Security dari knowledge

· Memonitor pemanfaatan knowledge

d. Organisasi

Organisasi berkaitan dnegan penanganan aspek operasional dari

aset-aset knowledge, termasuk fungsi-fungsi, proses-proses, struktur

organisasi formal dan informal, ukuran dan indikator pengendalian, proses

penyempurnaan, dan rekayasa proses bisnis.

Organisasi yang suportif terhadap KM adalah organisasi yag

menghargai knowledge dan memilikinya. Organisasi ini sangat fleksibel

dan sangat mudah menyesuaikan diri dengan perubahan. Galbraith et al,

(2002) menyatakan bahwa reconfigurable organization (organisasi yang

dinamis) adalah organisasi yang mampu mengkombinasikan dan

mengkoordinasikan ulang skill, kompetensi, dan sumber daya organisasi

untuk merespon perubahan-perubahan lingkungan. Sehingga jenis

organisasi ini adalah berbasis knowledge.

30
e. Learning

Garvin (1998), mendefinisikan learning organization sebagai

keterampilan organisasi dalam lima aktifivitas utama, yaitu:

· Penyelesaian masalah secara sistematis

· Penguji cobaan pendekatan-pendekatan baru

· Belajar dari pengalaman masa lalu

· Belajar dari teknik terbaik

· Transfer/sharing knowledge secara cepat dan efisien ke seluruh

organisasi

Proses learning menjadi sangat penting dalam KM, karena melalui

proses inilah diharapkan muncul ide-ide, inovasi dan knowledge baru,

yang menjadi komoditas utama yang diproses dalam KM. untuk itu

perusahaan perlu mendorong dan memfasilitasi proses learning dengan

memastikan individu-individu berkolaborasi dan melakukan sharing

knowledge secara optimal. Pemimpin harus memperlengkapi organisasi

dengan lingkungan dan karakter-karakter yang dibutuhkan untuk

terbentuknya learning organization, serta memberikan solusi dalam

mengatasi hambatan belajar yang dihadapi organisasi.

Budaya transfer pengetahuan merupakan budaya yang perlu

ditumbuhkan dan dirangsang dalam sebuagh perusahaan yang ingin

menerapkan KM dengan efektif. Karena sharing merupakan fondasi bagi

proses learning, dan melalui sharing tercipta kesempatan yang lebih luas

untuk learning. Tanpa learning tidak akan ada inovasi, dan tanpa inovasi,

perusahaan tidak akan bertumbuh atau bahkan dapat bertahan.

31
II.4 Transfer Pengetahuan (Sharing Knowledge)

II.4.1 Elemen-elemen Budaya Sharing Oleh Tobing

Untuk suksesnya pembentukan budaya sharing sebagai inti dari KM,

Tobing berpendapat (2007: 13) bahwa perusahaan harus memenuhi berbagai

persyaratan organisasional atau kultural berikut:

· Peranan kepemimpinan berupa kemampuan merumuskan visi,

keterlibatan langsung, pemberian dukungan dan advokasi.

· Budaya perusahaan yang memberikan iklim kepercayaan dan

keterbukaan

· Adanya kemauan dari pimpinan organisasi untuk mempromosikan

knowledge sharing dan kolaborasi

· Perusahaan menghargai knowledge, pembelajaran dan inovasi

· Perusahaan memiliki struktur organisasi yang adaptif

· Adanya kemampuan organisasi dalam mengeksekusi proses transformasi

dengan mulus dan efektif.

II.4.2 Siklus Transfer Pengetahuan

Polanyi seorang ahli kimia merupakan orang pertama yang

memperkenalkan bahwa knowledge terdiri dari dua jenis yaitu tacit knowledge

dan explicit knowledge. Tacit knowledge merupakan konowledge yang diam di

dalam benak manusia dalam bentuk intuisi, judgement, skill, values, dan belief

yang sangat sulit diformulasikan dan di share dengan orang lain. Sedangkan

explicit knowledge adalah knowledge yang dapat atau sudah terkodifikasi

dalam bentuk dokumen atau bentuk berwujud lainnya sehingga dapat dengan

mudah ditransfer dan didistribusikan dengan menggunakan berbagai media.

32
Explicit knowledge dapat berupa formula, kaset/ cd video dan audio,

spesifikasi produk atau manual. (Tobing: 2007: 20)

Kedua jenis knowledge tersebut, oleh Nonaka dan Takeuchi (1995)

dalam Tobing (2007: 20) dapat dikonversi melalui empat jenis proses konversi

yaitu: Sosialisasi, Eksternalisasi, Kombinasi dan Internalisasi. Keempat jenis

konversi ini disebut SECI Process (S: Socialization, E: Externalization, C:

Combination, I: Internalization) seperti yang dilukiskan dalam gambar 2.b

berikut di bawah ini:

Gambar 2.2 Empat Model Konversi Knowledge

(SECI Process, Nonaka & Takeuchi 1995)

Tacit Knowledge Ke Explicit Knowledge

Tacit
Knowledge Sosialisasi Externalisasi

dari

Internalisasi Kombinasi
Explicit
Knowledge

Sumber: Tobing (2007:20)

1. Sosialisasi merupakan proses sharing dan penciptaan tacit knowledge

melalui interaksi dan pengalaman langsung.

2. Eksternalisasi merupakan pengartikulasian tacit knowledge menjadi

explicit knowledge melalui proses dialog dan refleksi.

3. Kombinasi merupakan proses konversi explicit knowledge menjadi

explicit knowledge yang baru melalui sistemisasi dan pengaplikasian

explicit knowledge dan informasi.

33
 4. Internalisasi merupakan proses pembelajaran dan akuisisi knowledge

yang dilakukan oleh anggota organisasi terhadap explicit knowledge yang

disebarkan ke seluruh organisasi melalui pengalaman sendiri sehingga

menjadi tacit knowledge anggota organisasi.

II.4.3 Strategi Transfer Pengetahuan

Yuliazmi (2005: 15) membagi beberapa strategi pembentukan sistem

untuk memperbaiki kegiatan saling berbagi dan transfer knowledge sebagai

berikut:

1. Knowledge map, memetakan dimana knowledge berada dalam

perusahaan, rincian tentang siapa mengetahui apa dan berada dimana.

2. Talk space, menyediakan tempat yang bertujuan untuk memberikan

kesempatan bagi pegawai untuk berbicara dengan yang lain dalam

suasana informal.

3. Smart office layout, merancang ruang kerja yang dapat memberikan

kontribusi bagi lingkungan yang efektif untuk kegiatan pembelajaran.

4. Dedicated Knowledge-Sharing event, mengadakan kegiatan “knowledge

fair” atau forum untuk saling berbagi knowledge. Memberikan kesempatan

bagi pegawai yang tidak pernah bertemu dalam kegiatan kerja sehari-hari

untuk saling bertukar. Dalam hal ini struktur yang tidak terlalu ketat paling

baik dalam konteks knowledge sharing, sehingga peserta dapat

menentukan cara masing-masing dalam memenuhi kebutuhannya.

5. Common language. Faktor utama keberhasilan kegiatan transfer

knowledge adalah memiliki “bahasa umum” dalam berkomunikasi dengan

seluruh pegawai dalam suatu perusahaan. Kegiatan ini dimulai dengan

34
 membentuk daftar kata dan perbendaharaannya, kemudian diterjemahkan

dalam bahasa yang di mengerti bersama.

6. Knowledge leader, menentukan pihak yang dapat menggunakan sumber

daya, menguasai logika dari knowledge-sharing, memonitor partisipasi

pegawai dan menjadi contoh dari sikap saling berbagi.

7. A change in culture. Menciptakan budaya dimana pegawai sangat ingin

membagi knowledge yang mereka miliki. Hal ini merupakan tantangan

mengingat sifat dasar dari saling berbagi adalah suka rela. Cara termudah

adalah dengan menghilangkan penghalang dari kegiatan penyebaran

knowledge.

8. Room for tension, disebut juga fusion, creative abrasion atau creative
tension. Menyatukan pegawai dari bagian yang berbeda untuk bersama-
sama menyelesaikan suatu permasalahan. Hal ini dibutuhkan karena
pembelajaran dan solusi inovatif kerap terjadi saat seseorang
dikondisikan untuk meluaskan pemikiran mereka dalam cara yang baru.

Dari pemaparan diatas, strategi yang dapat ditempuh untuk dapat

mencapai proses transfer pengetahuan yang efektif dapat dilakukan dengan cara

yang terstruktur maupun tidak terstruktur/spontanitas. Dengan menyediakan

beberapa area khusus dan kegiatan tertentu yang dapat digunakan para

karyawan untuk saling bertukar pikiran maka pengetahuan baru pun dapat

tercipta dalam organisasi tersebut.

II.4.4 Hambatan Dalam Proses Transfer Pengetahuan

Sangkala (2007: 144) menyatakan hambatan terbesar di dalam upaya

organisasi melakukan transfer pengetahuan, yakni adanya kultur penghambat

yang dinamakan dengan pertentangan (frictions). Pertentangan akan

35
memperlambat dan bahkan dapat mencegah berlangsungnya proses transfer

pengetahuan dan kemungkinan mengikis pengetahuan yang sudah ada.

Beberapa bentuk pertentangan dan cara mengatasinya dapat dilihat dalam tabel

2.1.

36
 Tabel 2.1
Penghambat Proses Transfer Pengetahuan dan Cara Mengatasinya

Pertentangan Kemungkinan jalan keluarnya

Kurangnya kepercayaan Membangun hubungan dan kepercayaan

melalui pertemuan dengan tatap muka

Perbedaan kultur, bahasa, referensi Menciptakan pemahaman yang sama

melalui pendidikan, diskusi, publikasi,

berkelompok, rotasi pekerjaaan

Tiadanya waktu dan tempat Menetapkan waktu dan transfer

pertemuan; ide sempit mengenai pengetahuan: pekan, ruangan percakapan,

bekerja produktif laporan konferensi

Status penghargaan terhadap pemilik Evaluasi kinerja dan menyediakan insentif

pengetahuan berdasarkan atas berapa yang dibagi

Kurangnya kapasitas menyerap dari Mendidik karyawan agar lebih fleksisbel;

penerima menyediakan waktu untuk belajar, menggaji

atas keterbukaan ide-ide

Kepercayaan bahwa pengetahuan Mendorong pendekatan non hierarki

merupakan hak-hak istimewa terhadap pengetahuan; kualitas ide lebih

kelompok tertentu penting daripada status sumber

Tidak toleran terhadap kesalahan atau Menerima dan menghargai kesalahan

kebutuhan membantu kreatif dan kolaborasi; tidak kehilangan

status karena tidak mengetahui segalanya

Sumber: Davenport dan Prusak (2000) Dalam Sangkala (2007: 144)

Transfer pengetahuan pada dasarnya mencakup dua tindakan, yaitu

transmisi (pengiriman atau memberikan pengetahuan kepada penerima yang

37
potensial) dan absorbsi (penyerapan) oleh seseorang atau kelompok. Jika

pengetahuan tidak diserap, berarti belum ditransfer.

Meskipun proses transmisi dan penyerapan pengetahuan berlangsung,

tidak akan mempunyai nilai jika pengetahuan baru yang diserap tersebut tidak

diarahkan kepada perubahan perilaku, atau kepada pengembangan ide-ide baru

yang mengarah kepada perilaku baru. Oleh karena itu tujuan transfer

pengetahuan tidak sekedar mentransmisi dan menyerap pengetahuan dari satu

pihak kepada pihak lain, tetapi lebih kepada terjadinya peningkatan kemampuan

organisasi untuk melakukan sesuatu, yang berarti bermuara pada peningkatan

nilai organisasi.

II.5 Konsep Kualitas Pelayanan

Faktor utama yang menentukan kinerja suatu perusahaan negara adalah

kualitas produk/barang dan jasa yang dihasilkan. Produk dan jasa yang

berkualitas adalah produk dan jasa yang sesuai dengan apa yang diinginkan

konsumennya. Oleh karena itu, merupakan hal yang krusial bagi suatu organisasi

untuk mengenal konsumen atau pelanggannya dan mengetahui kebutuhan dan

keinginannya. Beberapa pengertian kualitas menurut para ahli, diantaranya

menurut Feigenbaum (1991) dalam Ariani (2003: 8), yiatu:

“Kualitas merupakan keseluruhan karakteristik produk dan jasa dan

jasa yang meliputi marketing, manufacture, dan maintenance, dimana
produk dan jasa tersebut dalam pemakaiannya akan sesuai dengan
kebutuhan dan harapan pelanggan.”

Sedangkan menurut American Society for Quality Control dalam

Triswandari (2011: 25), kualitas adalah keseluruhan ciri-ciri dan karakteristik-

karakteristik dari suatu produk atau jasa dalam hal kemampuannya untuk

memenuhi kebutuhan-kebutuhan yang telah ditentukan atau bersifat laten.

38
 Adapun Tjiptono (2002: 2) membagi enam definisi kualitas, antara lain:

1. Kesesuaian dengan persyaratan / tuntutan,

2. Kecocokan untuk pemakaian,

3. Perbaikan / penyempurnaan berkelanjutan,

4. Bebas dari kerusakan / cacat,

5. Pemenuhan kebutuhan pelanggan semenjak awal,

6. Sesuatu yang bisa membahagiakan pelanggan.

Konsep kualitas pelayanan merupakan faktor penilaian yang merefleksikan

persepsi konsumen terhadap lima dimensi spesifik dari kinerja layanan. Konsep

kualitas pelayanan ini disebut sebagai konsep ServQual (singkatan dari service

quality) yang dikembangkan oleh Parasuraman, Zeithaml, dan Berry (1985, 1988,

1990, 1991, 1993, 1994). Pada awal konsep dimensi pelayanan ini

diformulasikan, terdiri dari 10 dimensi yaitu: reliabilitas, daya tanggap,

kompetensi, akses, kesopanan, komunikasi, kredibilitas, keamanan, kemampuan

memahami pelanggan, dan bukti fisik (Tjiptono : 2008: 108). Yang kemudian

disederhanakan menjadi lima dimensi pokok yaitu: tangible, reliability,

responsiveness, assurance, dan empathy. Kelebihan dari konsep ini adalah

karena didasarkan atas suatu riset yang sangat komprehensif, mudah dpahami

dan mempunyai instrumen yang jelas untuk melakukan pengukuran. (Irawan:

2002: 57)

Dimensi pertama dari kualitas pelayanan menurut konsep ServQual ini

adalah tangible. Karena suatu service tidak bisa dilihat, tidak bisa dicium dan

tidak bisa diraba, maka aspek tangible menjadi penting sebagai ukuran terhadap

pelayanan. Pelanggan akan menggunakan indera penglihatan untuk menilai

suatu kualitas pelayanan.

39
 Kepuasan pelanggan terhadap pelayanan juga ditentukan oleh dimensi

reliability, yaitu dimensi yang mengukur kehandalan dari perusahaan dalam

memberikan pelayanan kepada pelanggannya. Dimensi reliability terdiri dari dua

dimensi, pertama adalah kemampuan perusahaan untuk memberikan pelayanan

seperti yang dijanjikan. Kedua adalah seberapa jauh suatu perusahaan mampu

memberikan pelayanan yang akurat.

Dimensi yang ketiga adalah dimensi responsiveness, merupakan dimensi

kualitas pelayanan yang paling dinamis. Dimensi ini berdasarkan pada persepsi,

karena persepsi mengandung aspek psikologis lain, maka faktor komunikasi dan

situasi fisik di sekeliling pelanggan yang menerima pelayanan merupakan hal

yang terpenting dalam mempengaruhi penilaian pelanggan.

Keempat, dimensi assurance yaitu dimensi kualitas yang berhubungan

dengan kemampuan perusahaan dan perilaku front-line staf dalam menanamkan

rasa percaya dan keyakinan kepada para pelanggannya. Berdasarkan hasil riset

yang telah dilakukan oleh beberapa peneliti, dimensi assurance terdiri dari empat

aspek, yaitu keramahan, kompetensi, kredibilitas, dan keamanan.

Dimensi yang kelima, yaitu dimensi empathy. Secara umum, dimensi ini

memang dipersepsi kurang penting dibandingkan dengan dimensi reliability dan

responsiveness di mata kebanyakan pelanggan. Studi yang dilakukan Frontier

selama beberapa tahun terakhir untuk berbagai industri mengkonfirmasikan hal

ini. Akan tetapi, untuk kelompok pelanggan “the haves” dimensi ini bias menjadi

dimensi yang paling penting. Ini sesuai dengan teori perkembangan kebutuhan

manusia dari “Maslow”. Pada tingkat yang semakin tinggi, kebutuhan manusia

tidak lagi dengan hal-hal yang primer. Setelah kebutuhan fisik, keamanan dan

social terpenuhi, maka tersisa dua kebutuhan lagi yang akan dikejar oleh

40
manusia, yitu kebutuhan ego dan aktualisasi. Dua kebutuhan terakhir dari teori

Maslow inilah yang banyak berhubungan dengan dimensi empathy.

II.6 Kerangka Berpikir

Kerangka berpikir ialah penjelasan terhadap gejala yang menjadi objek

permasalahan kita. Kerangka berpikir disusun berdasarkan tinjauan pustaka dan

hasil penelitian yang relevan.

Agar apa yang diuraikan dalam penelitian ini dapat dipahami dengan jelas

maka penulis membuat kerangka berpikir sebagaimana tertera pada gambar di

bawah ini:

Penerapan Manajemen
Pengetahuan di PT. Transfer /Konversi Pengetahuan
PLN (Persero)
Makassar Timur

1. Sosialisasi
2. Internalisasi
3. Eksternalisasi
4. kombinasi

Peningkatan Kualitas
Penciptaan Produk dan Pelayanan di PT. PLN
Layanan baru (Persero) Makassar Timur

Gambar 2.3 Kerangka Berpikir

41
 BAB III

METODE PENELITIAN

III.1 Pendekatan Penelitian

Pendekatan penelitian yang digunakan oleh peneliti adalah pendekatan

kualitatif. Secara harfiah, sesuai dengan namanya, penelitian kualitatif adalah

jenis penelitian yang temuan-temuannya tidak diperoleh melalui prosedur

kuantifikasi, perhitungan statistik, atau bentuk cara-cara lainnya yang

menggunakan ukuran angka (Strauss dan Corbin, 1990 dalam Hoepfl, 1997 dan

Golafshani, 2003). Kualitatif berarti sesuatu yang berkaitan dengan aspek

kualitas, nilai atau makna yang terdapat dibalik fakta. Kualitas, nilai atau makna

hanya dapat diungkapkan dan dijelaskan melalui linguistik, bahasa, atau kata-

kata. Oleh karena itu, bentuk data yang digunakan bukan berbentuk bilangan,

angka, skor atau nilai; peringkat atau frekuensi; yang biasanya dianalisis dengan

menggunakan perhitungan matematik atau statistik (Creswell, 2002).

Penelitian kualitatif menempatkan manusia sebagai figur terpenting dalam

penelitian. Berbeda dengan penelitian kuantiatif yang menempatkan kuisener,

rumus matematika dan statistik sebagai instrumen pengumpulan dan pengolahan

data, penelitian kualitatif memposisikan manusia sebagai instrumen utama

penelitian. Peneliti sebagai manusia berhubungan langsung dan tidak dapat

dipisahkan dalam proses pengumpulan, analisis dan interpretasi data. Oleh

karena itu, realita yang berhasil digali dan ditemukan melalui penelitian kualitatif

sering dianggap bersifat subyektif, karena sangat tergantung dari kapasitas dan

kredibilitas pihak-pihak yang terkait, baik peneliti maupun partisipan yang terlibat

di dalamnya (Golafshani, 2003).

42
III.2 Lokasi Penelitian

Penilitian ini dilaksanakan di PT. PLN (Persero) Rayon Makassar Timur Jl.

Batara Bira No. 3 Badoka. Adapun subyek Penelitian adalah Kepala divisi

pelayanan PT. PLN (Persero) Makassar Timur, staf divisi operasional PT. Bank

Mandiri (Persero) Cab. Makassar dan Pegawai custumer service PT. PLN

(Persero) Makassar Timur.

III.3 Unit Analisis

Dalam penyusunan penelitian ini, penulis menggunakan unit analisis

individu sebagai objek dari proses penerapan transfer pengetahuan pada divisi

pelayanan di PT. PLN (Persero) Makassar Timur. Penentuan ini didasarkan pada

pertimbangan bahwa yang dikaji dalam penelitian ini adalah bagaimana proses

penerapan transfer pengetahuan dari manajer selaku pimpinan dari PT. PLN

(Persero) Makassar Timur yang kemudian dishare kepada seluruh

kepala/supervisor khususnya pada divisi pelayanan, staf-staf, serta pegawai-

pegawai lainnya baik berupa kegiatan formal dan informal serta hambatan-

hambatan yang ditemui saat menerapkan transfer pengetahuan tersebut.

III.4 Jenis Data Penelitian

Jenis data dalam penelitian ini adalah bersifat skematik, narasi, dan

uraian juga penjelasan data dari informan baik lisan maupun data dokumen yang

tertulis, perilaku subjek yang diamati di lapangan juga menjadi data dalam

pengumpulan hasil penelitian ini, dan berikutnya di deskripsikan sebagai berikut :

1. Rekaman Audio dan Video

Dalam melakukan penelitian ini, maka peneliti merekam wawancara

43
dengan beberapa pihak terkait yang dianggap perlu untuk dikumpulkan datanya,

dari data hasil rekaman tersebut maka dideskripsikan dalam bentuk transkrip

wawancara.

2. Dokumentasi

Data ini dikumpulkan dengan melalui berbagai sumber data yang tertulis,

baik yang berhubungan dengan masalah kondisi objektif, juga silsilah dan

pendukung data lainnya.

3. Foto

Ada dua kategori foto yang dapat dimanfaatkan dalam penelitian kualitatif,

yaitu foto yang dihasilkan orang dan foto yang dihasilkan oleh peneliti sendiri

(Bogdan dan Biklen, 1982 : 102).

III.5 Sumber Data Penelitian

Untuk memperoleh data guna kepentingan penelitian serta adanya hasil

yang representatif, maka sumber data penelitian sebagai instrumen kunci yaitu

peneliti sendiri yang terlibat langsung dalam penelitian dan diperlukan informan

yang memahami dan mempunyai kaitan dengan permasalahan yang sedang

diteliti.

Adapun informan yang dimaksud adalah:

- Manajer PT. PLN (Persero) Makassar Timur

- Kepala Divisi Pelayanan Pelanggan PT. PLN (Persero) Makassar Timur

- Staf Divisi distribusi PT. PLN (Persero) Makassar Timur

- Staf Divisi Keuangan Dan Administrasi PT. PLN (Persero) Makassar Timur

- Pegawai Divisi Pelayanan Pelanggan PT. PLN (Persero) Makassar TImur

44
III.6 Teknik Mendapatkan Informan

1. Purposive Sampling

Sesuai dengan namanya, sampel diambil dengan maksud atau tujuan

tertentu. Seseorang atau sesuatu diambil sebagai sampel karena peneliti

menganggap bahwa seseorang atau sesuatu tersebut memiliki informasi

yang diperlukan bagi penelitiannya. Dua jenis sampel ini dikenal dengan

nama judgement dan quota sampling.

2. Snowball Sampling

Cara ini banyak dipakai ketika peneliti tidak banyak tahu tentang

populasi penelitiannya. Dia hanya tahu satu atau dua orang yang

berdasarkan penilaiannya bisa dijadikan sampel. Karena peneliti

menginginkan lebih banyak lagi, lalu dia minta kepada sampel pertama untuk

menunjukan orang lain yang kira-kira bisa dijadikan sampel.

III.7 Teknik Pengumpulan Data

Untuk memperoleh data, sumber data yang digunakan dalam penelitian

ini melalui :

1. Observasi

Observasi (observation) atau pengamatan merupakan teknik

pengumpulan data yang paling utama dalam penelitian kualitatif. Menurut Bungin

dalam Satori (2007:115) Observasi adalah metode pengumpulan data yang

digunakan untuk menghimpun data penelitian melalui pengamatan dan

pengindraan.

45
2. Wawancara

Wawancara merupakan teknik pengumpulan data yang sering digunakan

dalam penelitian kualitatif. Melaksanakan teknik wawancara berarti melakukan

interaksi komunikasi atau percakapan antara pewawancara (interviewer) dan

terwawancara (interviewee) dengan maksud menghimpun informasi dari

interviewee. Interviewee pada penelitian kualitatif adalah informan yang

daripadanya pengetahuan dan pemahaman diperoleh.

2. Dokumentasi

Dokumentasi merupakan cara yang digunakan untuk mencari data

mengenai hal-hal atau variabel yang berupa catatan, transkip, buku, surat kabar,

majalah, agenda dan lain sebagainya.

III.8 Teknik Analisa Data

Analisis data merupakan proses pelacakan dan pengaturan secara

sistematis transkip-transkip wawancara, catatan lapangan, dan bahan-bahan lain

agar peneliti dapat menyajikan temuannya. Analisis data melibatkan pengerjaan

reduksi data yang dilakukan dengan jalan membuat abstraksi dan penyajian data

sampai pada tahap penarikan kesimpulan/verifikasi.

Data yang diperoleh dari lokasi baik data primer maupun data sekunder,

akan disusun dan disajikan serta dianalisis dengan menggunakan pendekatan

kualitatif berupa pemaparan yang kemudian di analisis dan di narasikan sesuai

masalah penelitian.

46
 BAB IV

DESKRIPSI LOKASI PENELITIAN

IV. 1 Sejarah Singkat Perusahaan

Pengusahaan ketenagalistrikan di kota Makassar dan sekitarnya sudah

ada sejak zaman penjajahan Belanda di Indonesia. Saat itu penyediaan tenaga

listrik dikelola oleh suatu lembaga yang disebut Electricitiet Weizen. Konon

pembangkit listrik di Kota Makassar yang pertama kali terpasang yaitu sekitar

tahun 1914 dengan menggunakan mesin uap yang berlokasi di Pelabuhan

Makassar. Sejalan dengan pertumbuhan kota yang diikuti dengan meningkatnya

kebutuhan akan tenaga listrik, pada tahun 1925 dibangun Pusat Listrik Tenaga

Uap (PLTU) di tepi sungai Jeneberang daerah Pandang-pandang,

Sungguminasa. PLTU tersebut berkapasitas 2000 KW. Sejarah mencatat bahwa

PLTU Pandang-pandang Sungguminasa ini hanya mampu beroperasi hingga

tahun 1957.

Selanjutnya pada tahun 1946 dibangun Pusat Listrik Tenaga Diesel

(PLTD) yang berlokasi di bekas lapangan sepak bola Bontoala. Kedua

pembangkit listrik tersebut yaitu PLTU Pandang-pandang, Sugguminasa dan

PLTD Bontoala dikelola oleh N.V. Nederlands Indische Gas Electriciteit

Maatschappy (N.V. NIGEM). Pada tahun 1949 seluruh pengelolaannya ini

dialihkan kepada N.V. Ovesseese Gas dan Electriciteit Maatschappy (N.V.

OGEM).

Menindaklanjuti momentum Proklamasi Kemerdekaan RI tanggal 17

Agustus 1945, sebagai dampak perkembangan politik pemerintahan Negara

47
Kesatuan RI, pada pertengahan tahun 1957 pengusahaan ketenagalistrikan di

kota Makassar dinasionalisasi. Pengusahaan ketenagalistrikan selanjutnya

diserahkan kepada Perusahaan Listrik Negara (PLN) Makassar. PLN Makassar

inilah yang kita kenal dewasa ini.

PLN Makassar memiliki wilayah operasi pengusahaan terbatas hanya di

kota Makassar. Adapun di daerah-daerah di luar kota Makassar antara lain kota

Majene, Bantaeng, Bulukumba, Watampone dan Palopo untuk pusat

pembangkitnya ditangani oleh PLN Cabang Luar Kota sedangkan

pendistribusiannya dilaksanakan oleh PT. Maskapai untuk Perusahaan-

perusahaan Setempat (PT. MPS).

Pada tahun 1961 PLN Pusat di Jakarta membentuk unit PLN Exploitasi VI

dengan wilayah kerja meliputi Provinsi Sulawesi Selatan dan Sulawesi Tenggara

yang berkedudukan di Makassar. Dengan dikeluarkannya Surat Edaran PLN

Pusat No. 078/PST/1967 tentang klasifikasi bagi Kesatuan-kesatuan Perusahaan

Listrik Negara maka PLN Cabang Luar Kota tidak dapat dimasukkan klasifikasi

dalam organisasi sebagai Cabang. Oleh karena itu berdasarkan Surat Keputusan

Pemimpin PLN Exploitasi VI No. 001/E.VI/1986 PLN Cabang Luar Kota

dibubarkan. Serentak dengan itu pengaturan segala sesuatunya diserahkan dan

ditangani PLN Exploitasi VI.

Dalam perkembangan selanjutnya PLN Exploitasi VI selain membawahi

beberapa unit PLTD juga membawahi unit PLN Cabang Makassar dan PLTU

Makassar yang diresmikan pada tahun 1971 oleh Presiden Soeharto. Sementara

PLN Cabang Makassar membawahi unit-unit kerja antara lain PLN Ranting

Sengkang, Watansoppeng, Kendari serta unit pengusahaan pembangkit yaitu

PLTD Bontoala.

48
 Tahun 1972 Pemerintah RI mengeluarkan PP. 18 tahun 1972 tentang

Perusahaan Umum Listrik Negara yang mempunyai arti penting bagi PLN karena

merupakan dasar hukum perubahan status dari Perusahaan Negara menjadi

Perusahaan Umum. Pada tanggal 21 Maret 1973 berdasarkan Peraturan Menteri

Pekerjaan Umum dan Tenaga Listrik No. 01/PRT/1973 tentang Struktur

Organisasi dan Pembagian Tugas Perusahaan Umum Listrik Negara, PLN

Exploitasi VI berubah namanya menjadi PLN Exploitasi VIII. Sebagai tindak lanjut

Peraturan Menteri tersebut, Direksi PLN mengeluarkan SK.No.050/DIR/1973

tanggal 20 Oktober 1973 tentang Struktur Organisasi dan Tugas-tugas Pokok

Perum Listrik Negara Exploitasi VIII yang di dalamnya terdapat unit pelaksana

yaitu Sektor Tello dan Cabang Makassar.

Pada tahun 1975, Menteri PUTL mengeluarkan Peraturan Pemerintah No.

013/PRT/1975 sebagai pengganti Peraturan Menteri No. 01/PRT/1973 yang di

dalamnya disebut bahwa “perusahaan mempunyai unsur pelaksanaan yaitu

Proyek dan PLN Wilayah”. Direksi Perum Listrik Negara juga menetapkan

reorganisasi dan sekarang membawahi delapan cabang, dua sektor dan satu

Area Penyaluran dan Pengaturan Beban (AP2B) Sistem Sulawesi Selatan dan

satu Area Pengaturan Distribusi (APD). Seiring dengan perkembangan dan

kebutuhan akan tenaga listrik, PLN Wilayah VIII semakin menetapkan diri

sebagai perusahaan yang handal dalam mutu dan pelayanan penyediaan tenaga

listrik.

Pada tahun 1994 Perusahaan Umum Listrik Negara diubah statusnya

menjadi Persero atau PT. PLN (Persero) berdasarkan PP No. 23 tahun 1994,

dengan perubahan tersebut PT. PLN (Persero) Wilayah VIII semakin dituntut

untuk dapat berkarya dan mengembangkan sayapnya dalam bidang

49
ketenagalistrikan di Kawasan Timur Indonesia (KTI) dan propinsi Sulawesi

Selatan dan Sulawesi Tenggara pada khususnya. Sejalan dengan kebijakan

restrukturisasi sektor ketenaga listrikan pada tahun 2001, PT PLN (Persero)

Wilayah VIII diarahkan menjadi Strategic Business Unit/Investment Centre dan

sebagai tindak lanjut, sesuai dengan Keputusan Direksi PT PLN (Persero) No 01.

K/010/DIR/2001 tanggal 8 Januari 2001, PT PLN (Persero) Wilayah VIII berubah

menjadi PT PLN (Persero) Unit Bisnis Sulawesi Selatan dan Tenggara 11.

Dan pada tahun 2006 saat Sulawesi Barat terbentuk yang awalnya

bersatu dengan Sulawesi Selatan maka PT. PLN (Persero) Wilayah Sulawesi

Selatan dan Sulawesi Tenggara berubah menjadi PT. PLN (Persero) Wilayah

Sulawesi Selatan dan Sulawesi Barat (Sulselrabar).

IV. 2 Visi dan Misi Perusahaan

IV. 2. 1 Visi Perusahaan

“Menjadi perusahaan yang dapat mewujudkan keinginan pelanggan

dengan cepat, mudah dan menyenangkan demi terwujudnya kesejahteraan

dan kemajuan kehidupan masyarakat.”

IV. 2. 2 Misi Perusahaan

1. Merubah pola pikir dan meningkatkan Sumber Daya Manusia yang

berkualitas den profesional demi terwujudnya kesejahteraan dan

kemajuan kehidupan masyarakat.

2. Membangun kepercayaan pelanggan dengan norma, etika dan

kualitas terbaik.

3. Mengutamakan kepentingan pelanggan.

4. Menjaga kerja sama tim yang solid

50
 IV. 2. 3 Motto Perusahaan

“Pelayanan Mudah dan Menyenangkan” Artinya “setiap waktu dan

setiap saat yang kami harus lakukan adalah melayani pelanggan dan

masyarakat lebih baik dari waktu ke waktu, yang dituntut ataupun belum

dituntut oleh pelanggan. Keinginan untuk melayani lebih baik adalah

keinginan yang penuh keikhlasan dan kepuasan pada saat melihat

pelanggan tersenyum puas dan bangga dengan pelayanan kami.”

IV. 2. 4 Penerapan Nilai-Nilai Perusahaan

1. Saling Percaya,

2. Integritas,

3. Peduli,

4. Pembelajar.

IV. 3 Struktur Organisasi PT. PLN (Persero) Makassar Timur

Di Indonesia, setiap organisasi baik organisasi yang sangat sederhana

maupun organisasi yang sangat luas dan kompleks, masalah penyusunan

organisasi menjadi hal yang penting dan sangat diperlukan. Hal ini dilakukan

agar setiap karyawan mengetahui tugasnya dan bertanggung jawab atas

pekerjaannya masing-masing.

Suatu organisasi yang jelas struktur informasinya biasanya digolongkan

organisasi formil, sedangkan keorganisasian informasi terjadi dengan adanya

jalinan hubungan kerja yang tidak ditetapkan dengan resmi dalam organisasi

tersebut.

51
 Dalam sebuah pemahaman umum, struktur organisasi setiap organisasi

terdapat beberapa unsur, yaitu :

1. Adanya sekelompok orang

2. Adanya sekelompok orang yang saling bekerja sama

3. Adanya suatu tujuan tertentu

4. Satu sama lain terkait secara formil

5. Mempunyai atasan dan bawahan

PT. PLN (Persero) Makassar Timur merupakan salah satu perusahaan

negara yang merupakan ranting/cabang dari PLN Wilayah SULSELRABAR yang

bertugas untuk menjalankan program-program dari PLN untuk wilayah Makassar

Timur. Untuk lebih jelasnya, akan digambarkan struktur organisasi PT. PLN

(Persero) Makassar Timur, sebagaimana terlampir pada gambar 4.1.

52
53
IV. 4 Job Description

PT. PLN (Persero) Makassar Timur dipimpin oleh seorang manajer yang

kemudian membawahi enam supervisor divisi. Uraian terhadap masing-masing

jabatan dituangkan dalam sebuah buku Pedoman Perusahaan. Dalam buku

tersebut telah dijelaskan secara rinci mengenai ikhtisiar jabatan dan tanggung

jawab dari masing-masing jabatan tersebut. Untuk lebih jelasnya akan diuraikan

ikhtisiar dari masing-masing jabatan tersebut, sebagai berikut :

1. Manajer Rayon/ Ranting

Merumuskan sasaran Rayon/ranting, mengkoordinasikan dan

mengendalikan kegiatan pelayanan pelanggan, pendistribusian dan

pembangkitan tenaga listrik sesuai kebijakan PLN Cabang/Wilayah.

2. Supervisor Pelayanan Pelanggan

Melaksanakan tugas dan fungsi pelayanan pelanggan Rayon untuk

meningkatkan kinerja pelayanan dan kepuasan pelanggan.

3. Junior Officer Administrasi Pelanggan

Melaksanakan tugas Administrasi Pelanggan Rayon untuk

meningkatkan kinerja pelayanan pelanggan.

4. Junior Officer Pelayanan Pelanggan

Melaksanakan tugas Pelayanan Pelanggan untuk meningkatkan kinerja

pelayanan pelanggan.

5. Supervisor Pendapatan

Merencanakan, melaksanakan dan mengendalikan aktifitas

pelaksanaan fungsi penagihan dan pendapatan dengan tugas pokok

dan fungsi unit kerjanya.

54
6. Junior Officer Pemutusan

Melaksanakan proses administrasi pemutusan sementara,

penyambungan kembali dan pemutusan rampung yang terkait dengan

tugas pokok dan fungsi unit kerjanya.

7. Junior Officer Penagihan

Melaksanakan proses administrasi penagihan yang terkait dengan tugas

pokok dan fungsi unit kerjanya.

8. Junior Officer Pengendalian Piutang

Melaksanakan proses administrasi pemutusan sementara,

penyambungan kembali dan pemutusan rampung yang terkait dengan

tugas pokok dan fungsi unit kerjanya.

9. Supervisor Cater dan Pengelolaan Rekening

Melaksanakan dan mengendalikan kegiatan pembacaan meter dalam

rangka mengamankan pendapatan perusahaan serta mengawasi

pembukuan rekening listrik dan pengirimannya ke Fungsi penagihan.

10. Junior Officer Pengawas Cater

Melaksanakan pengawasan pembacaan meter dan Rute Baca Meter

dalam rangka mengamankan pendapatan perusahaan.

11. Junior Officer Pengelolaan Rekening

Melaksanakan pengelolaan rekening listrik sesuai peraturan yang

berlaku.

12. Supervisor Operasi Distribusi

Melaksanakan koordinasi dan pengendalian kontinuitas pendistribusian

aliran listrik dan pencapaian target kinerja SAIDI.

55
13. Junior Engineer Penyambungan dan Pemutusan

Melaksanakan perpiketan untuk mempertahankan keandalan pasokan

listrik.

14. Junior Officer Administrasi Operasi Distribusi

Membuat administrasi dan dokumentasi kebutuhan material distribusi.

15. Supervisor APP

Mengkoordinir pengoperasian dan pemeliharaan APP, menjaga dan

keandalan APP sesuai standar yang ada/berlaku.

16. Junior Engineer Pengoperasian APP dan Tus Rampung

Melaksanakan proses pengoperasian dan pemutusan rampung APP

pelanggan yang melakukan tunggakan dan pelanggaran/penyalagunaan

listrik berdasarkan data dari Supervisori terkait.

17. Junior Engineer Pemeliharaan APP

Melaksanakan pemeliharaan/memeriksa APP, baik yang terpasang

pada pelanggan maupun untuk dilakukan perbaikan/rekondisi dan atau

dilakukan tera ulang.

18. Supervisor Keuangan dan Administrasi

Mengawasi, melaksanakan dan mengendalikan aktifitas pelaksanaan

fungsi administrasi perkantoran dan keuangan perbekalan, sekretariatan

yang terkait dengan tugas pokok dan fungsi unit kerjanya.

19. Junior Analyst Keuangan

Melaksanakan proses administrasi keuangan yang terkait dengan tugas

pokok dan fungsi unit kerjanya.

20. Junior Analyst Akuntansi

56
 Melaksanakan penyelenggaraan akuntansi kas/bank dan memorial yang

didukung pengelolaan buku pembantu utang piutang yang terkait

dengan tugas pokok dan fungsi unit kerjanya.

21. Junior Officer Administrasi Ranting

Mengagendakan surat masuk dan surat keluar.

22. Junior Officer Administrasi Umum

Melaksanakan Administrasi Umum antara lain penggadaan surat-surat

masuk dan keluar, mengetik konsep surat menyimpan arsip-arsip sesuai

dengan ketentuan TLSK.

23. Junior Officer Administrasi Material

Melaksanakan Administrasi perbekalan yang meliputi pencatatan,

pelaporan dan melayani penerimaan dan pengeluran barang sesuai

ketentuan yang berlaku.

57
 BAB V

HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN

Pada Bab ini akan diuraikan hasil penelitian selama melakukan penelitian

di PT. PLN (Persero) Makassar Timur, dengan mengambil salah satu divisi

sebagai objek penelitian yaitu Divisi Pelayanan Pelanggan. Bab ini menganalisis

tentang bagaimana proses penerapan dan hambatan-hambatan yang dialami

selama menerapkan transfer pengetahuan (sharing knowledge) di PT. PLN

(Persero) Makassar Timur.

Dalam pembahasan ini, penulis menggunakan teori dari Nonaka dan

Takeuchi yaitu teori SECI yang menjelaskan tentang empat model konversi

pengetahuan.

V.1 Proses Penerapan Transfer Pengetahuan Melalui Empat Model Konversi

Pengetahuan Pada Divisi Pelayanan Pelanggan di PT. PLN (Persero)

Makassar Timur

Dalam menerapkan manajemen pengetahuan dalam organisasi yang

dalam hal ini melalui transfer pengetahuan (sharing knowledge) untuk

menciptakan suatu produk maupun model layanan baru dapat ditinjau dari empat

model konversi pengetahuan yaitu sosialisasi, eksternalisasi, kombinasi dan

internalisasi. Dalam melakukan proses-proses tersebut dapat dilakukan melalui

beberapa metode baik dengan cara saling berbagi pengalaman, berdialog,

menerapkan metode atau mensimulasi produk dari pengetahuan yang

didapatkan, serta menjadikannya pengetahuan baru untuk setiap anggota

organisasi sehingga menjadi pengalaman pribadi.

58
 Demi terciptanya proses pembelajaran yang berkesinambungan baik

secara vertikal maupun horizontal, serta bottom-up khususnya dibidang

kelistrikan, PLN Makassar Timur melakukannya melalui metode sharing

knowledge.

Beberapa Knowledge Sharing yang telah dilakukan di PT. PLN

(Persero) SULTANBATARA yang juga diikuti oleh PT. PLN (Persero) Makassar

Timur adalah:

1. Sharing knowledge (berbagi pengetahuan) antara PLN Sulselrabar

utamanya AP2B dengan akademisi (Prof. Arief Dipl. Eng, ir. Sonny

Tanyadji ) yang merupakan guru besar Unhas sekaligus Konsultan Ahli

Lab.Rele dan Pengukuran Listrik), pada 20 Maret 2010. Dalam sharing

knowledge tersebut membahas khusus mengenai persiapan PLN

menghadapi sejumlah agenda besar seperti pemilu kada, penyebab

dan solusi terjadinya black out.

2. Sharing Knowledge “Pembuatan Master Plan Pengembangan Sistem

Distribusi Tenaga Listrik Dan Data Capture (Survey) Trase & Entry

Data Jaringan Distribusi 20 KV”. Pembuatan master plan

pengembangan sistem distribusi tenaga listrik tersebut sebagai upaya

memenuhi tuntutan kriteria pelayanan teknis–ekonomis sesuai standar

IEEE dan SPLN. (Quality, Reliability & Efisiensi). Disamping itu,

Rancangan menjamin dan berlaku untuk pertumbuhan beban dengan

jangka waktu pendek (5 tahun) dan jangka waktu panjang (10 tahun).

Karena arah pengembangannya mencakup Jangka Pendek (Berbasis

pada Peningkatkan Kualitas Tegangan dan Keandalan serta

Menurunkan Susut Energi Listrik Menerangi Bumi Sulselrabar Menuju

59
 Kejayaan Jaringan Distribusi melalui proses modifikasi pembebanan

dan konfigurasi jaringan kondisi Eksisting dan Jangka Panjang

(Berbasis pada Optimalisasi Konfigurasi Jaringan Distribusi yang

memenuhi kriteria pelayanan teknis–ekonomis sesuai standard IEEE

dan SPLN untuk pertumbuhan beban dengan jangka waktu minimum

10 tahun kedepan). Sharing Knowledge yang dilaksanakan pada 22

Juli 2010 tersebut menampilkan Prof. Ngapuli sebagai narasumber.

Gambar 5.1 Forum Pembuatan Master Plan Pengembangan Sistem

Distribusi Tenaga Listrik Dan Data Capture (Survey) Trase & Entry
Data Jaringan Distribusi 20 KV

Sumber: Data Internal PT. PLN (Persero) SULTANBATARA

3. Wujud knowledge sharing yang diadakan PLN Sultanbatara beragam.

Salah satunya melalui forum-forum. Seperti forum transmisi PLN Se-

Indonesia, sebagai wadah untuk menjembatani pemikiran,

menyamakan persepsi dalam pengelolaan transmisi. Forum transmisi

ke-6 tersebut digelar di kanwil PLN Sulselrabar dengan tema “Menjaga

Keandalan Sistem dengan Kondisi Keterbatasan Sumber Daya”. Hadir

pada acara forum transmisi tersebut Diropit Vickner Sinaga, GM PLN

60
 Sultanbatara Ahmad Siang besrta jajarannya, peserta forum transmisi

dari PLN se-Indonesia. Acara diawali presentasi dan Tanya jawab

makalah terpilih, dilanjutkan laporan ketua panitia . Forum transmisi

PLN tersebut merupakan agenda nasional yang dilaksanakan setiap

tahun sebagai wadah tukar menukar informasi, pengetahuan,

pengalaman sekaligus sebagai media silaturahmi antara unit pengelola

transmisi di seluruh Indonesia. Diharapkan mampu meningkatkan

pengetahuan, pengalaman serta meunjang kesiapan SDM bidang

operasi dan pemeliharaan transmisi untuk meningkatkan pelayanan

yang optimal kepada para pelanggan.

Gambar 5.2 Forum Transmisi Ke-6

Sumber: Data Internal PT. PLN (Persero) SULTANBATARA

4. Baik Ms. Word, Ms. Excel, maupun e-mail merupakan sarana yang

sering digunakan oleh pegawai PLN Cabang Pinrang. Dimana, dengan

adanya pelatihan seperti ini, dan tentu saja berkesinambungan, maka

61
diharapkan setiap pegawai akan jauh lebih familier terhadap aplikasi

Ms. Office yang ada. Serta dapat mengoperasikan dan menggunakan

e-mail untuk dapat berkomunikasi, baik antar cabang, maupun dari

cabang ke kantor wilayah di Makassar. Materi yang diberikan pada

sharing knowledge yang pertama memang sederhana dan bersifat

dasar saja, karena Tim KM cabang Pinrang memang menginginkan

start dari awal, mengingat masih ada beberapa rekan-rekan yang

masih awam tentang aplikasi-aplikasi Ms office teutama mengenai

tools-tools yang ada pada aplikasi tersebut. Untuk pelatihan E-mail,

para pegawai cabang pinrang diberikan materi tentang E-mail

coorporat. Terutama mengenai cara membuka E-mail, membuka dan

membaca surat masuk, serta mengirimkan email ke alamat email lain.

Termasuk bagaimana cara melampirkan file yang akan dikirim.

Gambar 5.3 Pelatihan MS. Office Tim KM Cabang Pinrang

Sumber: Data Internal PT. PLN (Persero) SULTANBATARA

62
 Adapun dari hasil wawancara serta data sekunder yang penulis dapatkan

selama melakukan penelitian, PT. PLN (Persero) Makassar Timur memiliki

beberapa program-program unggulan yang lahir dari hasil pembagian

pengetahuan yang diterima selama melakukan benchmarking dan mengikuti

forum-forum terutama forum yang diselesnggarakan oleh PLN pusat diantaranya

adalah:

1. Web 2 Sms
2. Call Back / Costumer Service
3. AP2M
4. Talk-Show / Costumer Education
5. Aplikasi Geografik Information Sistem (GIS)
6. Anjungan Mandiri / Sistem Informasi Digital (SINDI)
7. Klinik Keluhan Pelanggan

Dalam pembahasan ini, penulis hanya akan membahas salah satu dari

program unggulan diatas yaitu program Klinik Keluhan Pelanggan yang

merupakan salah satu program murni dari hasil penciptaan oleh PT. PLN

(Persero) Makassar Timur itu sendiri.

V.1.1 Model Sosialisasi

Melalui model sosialisasi, proses konversi pengetahuan tasit baru

dapat dilakukan melalui berbagi pengalaman, misalnya dengan bersama-

sama tinggal dalam lingkungan yang sama baik secara formal maupun

informal seperti interaksi sosial di luar jam kerja. Pengetahuan tasit bisa juga

diperoleh dari konsumen maupun suplaier dengan berinteraksi bersama.

Adapun sistem yang diciptakan oleh PT. PLN (Persero) Makassar

Timur dalam menciptakan suasana untuk saling berbagi pengetahuan (ide

63
dan pengalaman) baik secara horizontal (sesama pegawai) maupun vertikal

(pegawai dan pimpinan) sebagai berikut:

1. Melalui forum-forum yang diadakan setiap akhir bulan oleh PLN

Wilayah, yang diikuti oleh manajer staf-staf tertentu sesuai

bidang yang dibutuhkan dalam forum tersebut.

2. Melalui forum-forum diskusi yang diadakan setiap minggu oleh

manajer PT. PLN (Persero) Makassar Timur untuk menjabarkan

dan membagikan hasil dari forum wilayah kepada para

supervisor terkait.

3. Forum diskusi antara supervisor kepada seluruh staf yang

dibawahinya.

4. Briefing kepada seluruh staf pelayanan pelanggan yang

diadakan setiap pukul 07.30 pagi untuk mengevaluasi serta

menyelaraskan proses pelayanan pelanggan.

5. Selalu menyertakan staf-staf tertentu untuk ikut dalam diklat-

diklat yang sesuai dengan bidang masing-masing.

6. Serta diskusi-diskusi informal yang sering dilakukan melalui

interaksi diluar jam kerja untuk membahas secara rileks masalah

yang sedang dihadapi.

Adapun proses sosialisasi dari awal pembentukan Klinik Keluhan

Pelanggan oleh PT. PLN (Persero) Makassar Timur adalah:

1. Setelah mengamati kondisi yang dihadapi dalam melakukan

pelayanan kepada pelanggan berupa waktu yang dibutuhkan

untuk menangani beberapa keluhan, Manajer PT. PLN (Persero)

64
 Makassar Timur sesegera mungkin membuka rapat berupa forum

yang dihadiri oleh para Supervisor serta beberapa staf yang

dianggap kompeten untuk membahas masalah yang dihadapi

mengenai waktu dan bentuk pelayanan pelanggan yang dianggap

kurang efisien baik bagi pelanggan yang mengeluh maupun bagi

kenyamanan pelanggan lainnya. Dalam forum ini, seluruh

partisipan melakukan brainstorming dengan mengumpulkan

beberapa ide berupa masukan-masukan, pengalaman-

pengalaman pribadi pada individu, serta dari hasil benchmarking

dari beberapa organisasi lain.

Dari hasil wawancara dengan bapak KL selaku manajer PT. PLN

(Persero) Makassar Timur (Selasa, 15 Mei 2012), mengenai sistem sharing

knowledge yang diciptakan di PT. PLN (Persero) Makassar Timur

mengatakan bahwa :

Sistem yang digunakan di PLN selama ini diciptakan untuk

meningkatkan kinerja karyawan dan mempermudah sistem untuk saling
berbagi informasi. Seluruh karyawan disini saling bekerja sama demi
merealisasikan motto perusahaan kami yaitu “pelayanan mudah dan
menyenangkan”. Selain itu sistem yang diciptakan pun berbasis
kekeluargaan sehingga setiap pegawai dapat saling membagi ide dan
informasi yang berguna untuk perkembangan perusahaan tanpa harus takut
berbagi karena perbedaan tingkatan jabatan.

Sejalan dengan hal tersebut, menurut saudari HW selaku pegawai

pada divisi distributor (Selasa, 15 Mei 2011) bahwa:

Dengan adanya pimpinan yang visioner dan memiliki jiwa muda,

memudahkan Kami untuk selalu mengeluarkan pendapat dan ide. Inovasi-
inovasi pun gencar diciptakan karena kami memiliki pemimpin yang mengerti
akan kebutuhan karyawannya serta kebutuhan pelanggan.

65
 PT. PLN (Persero) Makassar Timur terkadang membentuk beberapa

tim yang juga disebut tim kreatif untuk even-even tertentu. Even-even yang

dimaksud disini bukanlah even untuk perayaan melainkan even antara

seluruh kantor PLN yakni Piala Direksi yang diselenggarakan oleh PLN

pusat di Makassar dalam hal pencapaian pelayanan yang memuaskan untuk

seluruh divisi yang ada dalam PLN cabang maupun rayon. Sehingga melalui

pembentukan tim kreatif tersebut terciptalah suasana saling berbagi

pengetahuan berupa ide-ide kreatif dari beberapa individu. Individu yang

terpilih disini pun adalah seluruh individu yang dianggap memiliki ide-ide

“lebih”, berpengalaman, dan kreatif.

V.1.2 Model Eksternalisasi

Model Eksternalisasi adalah proses mengungkapkan pengetahuan

tasit menjadi pengetahuan eksplisit. Setelah menjadi eksplisit, pengetahuan

mengkristal dan menjadi dasar bagi pengetahuan baru. Contoh proses ini

adalah pembuatan/ simulasi produk baru, metode maupun konsep yang

akan diterapkan.

Adapun proses Eksternalisasi setelah melakukan forum yang

dihadiri oleh beberapa supervisor dan staf pada PT. PLN (Persero)

Makassar Timur, tersebut tercipta salah program unggulan dari PT. PLN

(Persero) Makassar Timur yang murni merupakan hasil keputusan diluar dari

putusan direksi kantor wilayah PLN, yaitu program Klinik Keluhan

Pelanggan.

Program Klinik Keluhan Pelanggan, diciptakan untuk mencapai

pelayanan yang cepat dan memuaskan. Hal ini dimaksudkan agar keluhan-

66
keluhan yang tidak dapat secara tuntas diselesaikan pada pelayanan front

office yang hanya melayani pelanggan maksimal 15 menit dapat kemudian

diarahkan ke Klinik Keluhan Pelanggan, dimana pelanggan akan dilayani

secara maksimal untuk menjawab dan memberi solusi terbaik dari keluhan

pelanggan tersebut. Hal ini juga dapat mempercepat pelayanan yang ada di

PT. PLN (Persero) Makassar Timur agar kenyamanan dari pelanggan lain

yang telah mengantri pun tetap dapat terjaga dan mendapatkan pelayanan

yang sebagaimana mestinya.

Hasil wawancara dengan manajer PT. PLN (Persero) Makassar

Timur, KL (Selasa, 12 Mei 2012) menyatakan bahwa:

Selain itu dari hasil forum diskusi pada PT. PLN (Persero) Makassar
Timur juga tercipta klinik keluhan pelanggan, jadi apabila ada permasalahan
yang tidak bias diselesaikan sesuai aturan waktu selama 10-15 menit di front
liner maka pelanggan akan diarahkan ke klinik keluhan pelanggan yang tidak
dibatasi waktu pelayanan.

Kemudian beliau pun menambahkan produk-produk yang lahir dari

hasil diskusi forum baik dari rayon Makassar Timur itu sendiri, cabang serta

wilayah, yakni:

Adapula inovasi layanan Kami yang terbaru seperti SINDI (Sistem

Informasi Digital) yang memudahkan para pelanggan untuk mengetahui
inovasi-inovasi terbaru di PLN, ada juga GIS (Aplikasi Geographic
Information System) yang mempermudah kinerja para kru cater dalam hal
menganalisa masalah-masalah maupun proses kelistrikan hanya melalui
layar monitor.

Melalui pengetahuan baru yang didapatkan dapat menciptakan

suatu sistem, metode hingga produk baru yang dapat meningkatkan kualitas

layanan yang ada di PT. PLN (Persero) Makassar Timur.

67
V.1.3 Model Kombinasi

Model kombinasi merupakan proses mengubah pengetahuan

eksplisit menjadi lebih komplek dan sistematis. Pengetahuan eksplisit dari

dalam dan luar organisasi dikumpulkan dan dikombinasikan untuk

membentuk pengetahuan baru yang kemudian disebarkan kepada anggota

organisasi. Hal ini bisa difasilitasi dengan jaringan komunikasi

terkomputerisasi dan basis data yang besar.

Proses kombinasi yang dapat dilihat dari hasil sharing knowledge

PT. PLN (Persero) Makassar Timur yaitu penyebaran informasi produk yang

tercipta dari Supervisor kepada seluruh staf dan pegawai yang dibawahinya.

Pada proses ini, dilakukan melalui proses simulasi langsung sehingga para

pegawai yang memang ditugaskan dalam pelayanan ini dapat belajar

langsung dan juga diberi solusi jika terjadi hambatan-hambatan yang

kemungkinan dapat terjadi selama proses pelayanan tersebut nantinya akan

berlangsung.

Selain itu, seluruh pegawai dan divisi lainnya juga diberitahukan

mengenai program unggulan terbaru tersebut baik secara lisan maupun

tulisan dari para supervisornya, dan di PT. PLN (Persero) Makssar Timur

penyebaran informasi dan komunikasi juga melalui sistem web yang hanya

dapat di nikmati oleh seluruh pegawai PLN atau yang dikenal sebagai sistem

komunikasi sehingga mempermudah untuk mendapatkan informasi terbaru

yang kemudian disebarkan.

PT. PLN (Persero) Makassar Timur juga menerapkan metode

pembelajaran kepada para pegawainya dengan cara sering mengutus

beberapa pegawainya untuk ikut serta dalam diklat-diklat yang berkaitan

68
dengan peningkatan kinerja. Contohnya seperti saudari YN dari divisi

keuangan dan administrasi (Selasa, 15 Mei 2012) mengatakan bahwa:

Saya sudah 2 kali ikut diklat di Jakarta dan menurut saya

pengetahuan yang saya dapatkan pada saat pelatihan sangat bermanfaat
dalam bidang saya, contohnya dalam mengaudit data keuangan. Semua
pengetahuan yang belum saya ketahui akhirnya dapat diketahui setelah
mengikuti diklat tersebut.

Didukung juga oleh pendapat saudari HW pada divisi distributor

(Selasa, 15 Mei 2012) bahwa:

Saya sudah mengikuti diklat di Jakarta dan pada diklat tersebut

kami saling terbuka dalam berpendapat karena semua orang dalam diklat
tersebut ingin belajar. Dan juga banyak pengetahuan baru yang saya
dapatkan dan sangat bermanfaat bagi kinerja saya kedepannya.

Peran supervisor pun sangat penting bagi keberlangsungan kerja

pada divisi-divisi dalam organisasi. Contohnya dalam hal memberikan

dorongan kepada pegawainya agar selalu belajar selain di dalam organisasi.

Contohnya HS Supervisor Pelayanan Pelanggan , beliau memaparkan

dalam wawancara (Senin, 7 Mei 2012) bahwa:

Dalam mendorong pegawai untuk selalu berinteraksi dan belajar di

luar organisasi, Saya selaku supervisor selalu memotivasi pegawai sehingga
banyak ilmu yang bisa didapatkan dan selalu dapat berdiskusi dimana saja
sehingga masalah dapat cepat terselesaikan.

Namun selain dari dorongan atasan, minat dari pegawai yang terkait

itulah yang menentukan apakah pengetahuan baru yang diterimanya

tersebut dapat diterapkan kembali dalam rutinitas kerja serta minatnya untuk

saling berbagi pendapat dengan pegawai lain sehingga dapat terbantu

dalam hal menyelesaikan masalah secara bersama-sama.

69
V.1.4 Model Internalisasi

Model Internalisasi merupakan proses mewujudkan pengetahuan

eksplicit menjadi tacit. Melalui internalisasi pengetahuan eskplicit yang

terbentuk disebarkan ke seluruh organisasi dan diubah menjadi

pengetahuan tasit oleh tiap-tiap individu. Jadi, seluruh pengetahuan baru

yang telah diturunkan pimpinan kepada para pegawai kemudian diproses

serta disaring oleh masing-masing individu. Yang kemudian hasil

penyaringan itulah yang kemudian menjadi pengetahuan baru bagi individu

tersebut sehingga berbeda dan disesuaikan dengan kebutuhannya untuk

diterapkan dalam kegiatannya setiap hari dalam rutinitas kerja.

Model internalisasi yang diterapkan di PT. PLN (Persero) Makassar

Timur dalam melaksanakan, menerapkan dan menanamkan pengetahuan

baru mengenai program unggulan klinik keluhan pelanggan diterapkan

melalui simulasi langsung kepada pelanggan yang waktu pelayanannya lebih

dari 15 menit mengenai keluhan-keluhan terhadap berbagai produk dan

program PLN.

Diharapkan dengan menerima berbagai macam keluhan, orang,

dan kepribadian yang berbeda dari tiap pelanggan para pegawai yang

menangani hal tersebut dapat menciptakan berbagai pengetahuan baru

yang bervariasi dalam cara menangani pelanggan-pelanggan yang berbeda

setiap saat. Dan proses ini tentu saja berlaku bukan hanya untuk pegawai

yang berada dalam pelayanan klinik pelanggan tapi juga bagi seluruh

pegawai, dimana dengan mengetahui berbagai masalah baru yang timbul,

hal itu dapat menciptakan banyak solusi-solusi baru yang berbeda dari tiap

pegawai karena melihat dari sudut pandang yang berbeda sesuai bidangnya.

70
 Menurut pendapat HS selaku Supervisor Pelayanan Pelanggan

dalam wawancara (Senin, 7 Mei 2012) bahwa:

Pembelajaran yang dapat saya petik dari hasil benchmarking

dengan organisasi lain kemudian saya ajukan kepada Manajer, dan
berkumpul untuk berdiskusi dengan supervisor lainnya, setelah disetujui lalu
akhirnya saya bagikan dan diskusikan dengan seluruh pegawai pada divisi
pelayanan untuk menerapkan ilmu baru yang telah dibentuk guna
meningkatkan kualitas layanan di PT. PLN (Persero) Makassar Timur.

Diperkuat pula oleh salah satu pegawai pada divisi pelayanan CY

(Senin, 7 Mei 2012) bahwa:

Setiap pengetahuan baru yang saya dapatkan baik dari dalam

maupun luar organisasi, dan menurut saya baik, saya coba untuk
menerapkannya dalam pekerjaan saya. Hal tersebut sangat berguna jika kita
mendapatkan informasi dan pengetahuan yang berharga.

V.1.5 Hambatan-hambatan Dalam Menerapkan Transfer Pengetahuan

Hambatan-hambatan yang sering terjadi dalam proses transfer

pengetahuan dalam Sangkala (2007:144) terdapat 7 (tujuh) hambatan yang

mempengaruhi transfer pengetahuan diantaranya:

1. Kurangnya kepercayaan baik antara pegawai kepada sesama

pegawai maupun antara pegawai dengan pimpinan

2. Perbedaan kultur, bahasa, dan referensi

3. Tiadanya waktu dan tempat pertemuan

4. Status dan penghargaan terhadap pemilik pengetahuan

5. Kurangnya kapasitas menyerap dari si penerima

6. Kepercayaan bahwa pengetahuan merupakan hak-hak istimewa

kelompok tertentu

7. Tidak toleran terhadap kesalahan atau kebutuhan membantu

71
 Dari ketujuh hambatan tersebut, penulis melakukan wawancara

dengan Supervisor Pelayanan Pelanggan serta pegawai Pelayanan

Pelanggan. Dan hasil wawancara itu diantaranya, menurut HS (Senin, 7 Mei

2012) selaku Supervisor Yanpel yaitu:

Hambatan-hambatan yang sering dihadapi dari proses berbagi

pengetahuan, untuk segi kepercayaan menurut saya semua lapisan di PT.
PLN (Persero) Makassar Timur sangat tinggi sehingga tidak berpengaruh
sama sekali, begitu juga dengan perbedaan kultur tidak cukup
mempengaruhi, namun yang menjadi hambatan adalah tidak meratanya
pengetahuan serta kemampuan menyerap pegawai yang berbeda-beda
sehingga mempengaruhi hasil dari apa yang harusnya diserap, untuk waktu
dan tempat; Kami sering melakukan briefing setiap pagi pada pukul 07.30
untuk melakukan evaluasi kinerja untuk mensinergiskan proses pelayanan
pada hari itu, untuk soal tempat, kami sering berdiskusi diluar jam kantor
untuk membahas masalah-masalah yang tidak sempat untuk dibahas secara
formil, dan kami semua disini sama-sama belajar sehingga kesalahan-
kesalahan yang dapat ditolerir masih dapat dimaafkan dan diselesaikan
bersama.

Ada juga dari hasil wawancara yang penulis lakukan menyatakan

bahwa karena perbedaan umur dari orang yang dipimpin maupun yang

memimpin terkadang masih agak terhambat karena faktor usia. Jadi

sebenarnya ada sedikit faktor “gengsi” yang mempengaruhi proses saling

berbagi itu sendiri.

72
 BAB VI

SIMPULAN DAN REKOMENDASI

VI.1 Simpulan

Berdasarkan tinjauan dokumen dan kunjungan lapangan, terdapat

beberapa temuan-temuan yang dapat menentukan tingkat keberhasilan

penerapan transfer pengetahuan di PT. PLN (Persero) Makassar Timur

khususnya pada divisi pelayanan pelanggan.

Bahwa, dalam penerapan transfer pengetahuan yang dimana tujuan dari

penerapan sistem ini adalah:

1. Menghindari melakukan kesalahan yang sama

2. Menghindari mengulang proses penemuan (reinventing the wheel)

3. Mampu mengulang kesuksesan dan mempertahankannya

4. Mempersingkat siklus belajar

5. Membuat keputusan berdasar pengetahuan yang mendalam

6. Untuk mencapai effisiensi organisasi

7. Meningkatkan potensi organisasi

8. Untuk mengelola intellectual capital

9. Untuk menghadapi tantangan yang muncul dari persaingan global

10. Supaya menghasilkan pelayanan prima.

11. Agar tetap unggul dalam persaingan.

Dan ternyata hasil temuan dari penelitian ini mengenai proses penerapan

sharing knowledge dan hambatan-hambatan dalam menerapkan sharing

knowledge di PT. PLN (Persero) Makassar Timur adalah:

73
1. Proses penenerapan sharing knowledge di PT. PLN (Persero) Makassar

Timur:

Proses penerapan sharing knowledge di PT. PLN (Persero)

Makassar Timur dilakukan melalui beberapa cara diantaranya adalah

melalui forum-forum yang diciptakan baik dari kantor pusat dan wilayah PT.

PLN, forum-forum yang diciptakan di kantor PT. PLN (Persero) Makassar

Timur, briefing rutin yang dilakukan setiap pagi pada saat jam kantor,

pensimulasian produk dan program terbaru, serta pelatihan-pelatihan kilat

(DIKLAT) guna meningkatkan kualitas profesional pegawai PT. PLN

(Persero) Makassar Timur itu sendiri.

2. Hambatan-hambatan dalam menerapkan sharing knowledge di PT. PLN

(Persero) Makassar Timur:

1. Kurangnya koordinasi berupa keseragaman informasi yang diterima

penulis selama melakukan wawancara,

2. Adanya temuan bahwa kurangnya koordinasi tersebut karena

disebabkan oleh kurangnya kepercayaan serta faktor ”gengsi” sehingga

mempengaruhi proses transfer pengetahuan,

3. Data-data yang dibutuhkan oleh pihak luar yang dalam hal ini adalah

penulis ternyata belum tersedia secara sistematis dan kurang persiapan,

4. PT. PLN (Persero) Makassar Timur sepertinya terlalu memberi fokus

yang berlebih pada ”pelanggan”nya sehingga melupakan keteraturan

dan kesinergisan kinerja antara pegawai dan atasan,

74
 5. Ada pegawai yang ditempatkan tidak sesuai dengan tempatnya, karena

tidak bisa memutuskan apa yang seharusnya dilakukan sesuai jobdesc-

nya,

6. Keputusan yang terlalu hierarkis mempengaruhi efisiensitas proses

pengambilan keputusan,

7. Ada pemilah-milahan kepada siapa yang harus diajarkan untuk

beberapa inovasi tertentu karena hambatan pengetahuan teknologi yang

biasa dikenal dengan istilah ”gaptek”.

V.2 Rekomendasi

Adapun rekomendasi yang penulis usulkan untuk menjawab beberapa

permasalahan yang ditemukan selama melakukan penelitian, yaitu:

1. Perlu bagi seluruh pegawai untuk sering berkoordinasi mengenai

informasi penting mengenai perusahaan dengan setiap orang yang ada

dalam organisasi, agar tidak terjadi “pembengkokan” informasi

2. Mengurangi faktor “x” yang dapat menghambat proses saling berbagi

pengetahuan, sehingga semua kalangan umur maupun jabatan dapat

menyingkirkan ego-nya untuk sementara dalam kegiatan berdiskusi

guna lebih mempererat hubungan sehingga mempercepat terjadinya

proses problem solving.

3. PT. PLN (Persero) Makassar Timur, perlu untuk selalu menyiapkan

data-data perusahaan yang dapat digunakan untuk memperkenalkan

perusahaan baik kepada organisasi lain maupun kepada individu-

individu yang akan melakukan penelitian mengenai organisasi terkait.

75
4. Memperbaiki proses administrasi dan persuratan perusahaan yang

penulis anggap masih sangat buruk.

76
 DAFTAR PUSTAKA

Irawan, Handi: 2002. 10 Prinsip Kepuasan Pelanggan. Jakarta: PT. Elex Media
Komputindo.

Iqbal, Mohammad. 2007. Pelayanan yang Memuaskan: Kisah, Refleksi, Arti,

Strategi, SDM, dan Benang Merah Pelayanan. Jakarta: PT Elex Media
Komputindo.

Moleong, Lexy. 2002. Metodologi Penelitian Kualitatif Cetakan 16. Bandung :

PT. Remaja Rosdakarya.

Ph. D., Kasali, Prof. Rhenald. 2010. MYELIN: Mobilisasi Intangibles Menjadi
Kekuatan Perubahan. Jakarta: PT. Gramedia Pustaka Utama.

S.E., M.T., Ariani, Dorothea Wahyu. 2003. Manajemen Kualitas: Pendekatan Sisi
Kualitatif. Jakarta: Penerbit Ghalia Indonesia.

Sangkala. 2007. Knowledge Management: Suatu Pengantar Memahami

Bagaimana Organisasi Mengelola Pengetahuan Sehingga Menjadi
Organisasi Yang Unggul. Jakarta: PT. Rajagrafindo Persada.

Stapleton, James J. 2003. Executive’s Guide to Knowledge Management:

Puncak Keunggulan Kompetitif. Jakarta: Erlangga.

Satori, Djam’an. 2009. Metodologi Penelitian Kualitatif. Bandung: Alfabeta.

Tjiptono, Fandy. 2002. Prinsip-Prinsip Total Quality Service Edisi 2. Yogyakarta:

ANDI Offset.

Tjiptono, Fandy. 1997.Service Management: Mewujudkan Layanan Prima.

Yogyakarta: ANDI Offset.

Tobing, Paul L. 2007. Knowledge Management: Konsep, Arsitektur dan

Implementasi. Yogyakarta: Graha Ilmu.

Dokumen:

Dokumen Internal PT. PLN (Persero) SULTANBATARA. Listrik Menerangi Bumi

SULSELRABAR Menuju Kejayaan.2010

77
Peraturan Perundang-undangan:

UU Pelayanan Publik Nomor 25 Tahun 2009. 2009. New Merah Putih (Anggota
IKAPI): Yogyakarta.

Lainnya:

Alfi. 2011. Knowledge Management. http://blog.alfisatria.com/knowledge-

management.html. di unduh pada tanggal 18 Mei 2012 pukul 13.52 WITA

Budiani, Sri dan Natalia Kosasih. 2007. Skripsi Pengaruh Knowledge

Management Terhadap Kinerja Karyawan: Studi Kasus Departemen Front
Office Surabaya Plaza Hotel.
http://digilib.petra.ac.id/viewer.php?page=1&submit.x=0&submit.y=0&qual
=high&fname=/jiunkpe/s1/hotl/2007/jiunkpe-ns-s1-2007-33402043-7374-
knowledge-chapter2.pdf. Di unduh pada hari Selasa, 20 Maret 2012 pukul
15.32 WITA.

Institut Teknologi Telkom. 2011. Knowledge Sharing.

http://digilib.ittelkom.ac.id/index.php?option=com_content&view=article&id
=809:knowledge-sharing&catid=25:industri&Itemid=14. Di unduh pada
tanggal 18 Mei 2012 pukul 13.58 WITA

Irfan46. 2011. Sharing Knowledge.

http://irfan46.blogstudent.mb.ipb.ac.id/2011/10/04/paper-topm-sharing-
knowledge/. Di unduh pada tanggal 18 Mei 2012 pukul 13.55 WITA

Mariana Muhammad, Sri. 2011. Skripsi Analisis Balanced Scorecard (BSC) untuk
Evaluasi Kinerja Pada PT. PLN (Persero) Makassar.
http://repository.unhas.ac.id/bitstream/handle/123456789/413/Laporan%2
0Skripsi.pdf?sequence=3. Di unduh pada pukul 21.39 WITA tanggal 17
Mei 2012.

Media, Suara. 2010. Pentingnya Kolaborasi Serta Berbagi Pengetahuan Antar

Rekan. http://www.suaramedia.com/ekonomi-bisnis/strategi-bisnis/22173-
pentingnya-kolaborasi-serta-berbagi-pengetahuan-antar-rekan.html. Di
unduh pada tanggal 18 Mei 2012 pukul 13.49 WITA

Satria2008. 2011. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Pengetahuan.

http://id.shvoong.com/social-sciences/education/2183789-faktor-faktor-
yang-mempengaruhi-pengetahuan/#ixzz1peYU71Zr. Di unduh pada hari
Selasa, 20 maret 2012 pukul 18.52 WITA.

Saviorz88. 2009. KM di PLN di Wilayah Sulawesi.

http://saviourz88.blog.binusian.org/2009/06/12/mini-case-3-km-di-pln-di-
wilayah-sulawesi/. Di unduh pada hari Senin, 26 Maret pukul 23.04 WITA.

78
Triswandari, Uchik. 2011. Skripsi Analisis Pengaruh Kualitas Pelayanan Jasa
Terhadap Kepuasan Pelanggan Pada PT. PLN (Persero) Rayon
Makassar Timur.
http://repository.unhas.ac.id/bitstream/handle/123456789/911/SKRIPSI%2
0PDF.pdf?sequence=1. Di unduh pada hari Senin, 12 Maret 2012 pukul
21.34 WITA.

Wikipedia. http://id.wikipedia.org/wiki/Pengetahuan. Di unduh pada hari Senin, 26

Maret 2012 pukul 21.57 WITA.

Yuliazmi. 2005. Tesis Penerapan Knowledge Management Pada Perusahaan

Reasuransi: Studi Kasus PT Reasuransi Nasional Indonesia.
http://riyogarta.com/downloads/tesis_yuliazmi.pdf. Di unduh pada hari
Minggu 11 Maret 2012 pukul 01.23 WITA.

79
80
 DAFTAR PEDOMAN WAWANCARA

INDIKATOR PERTANYAAN
1. Bagaimanakah sistem yang diciptakan oleh PT. PLN

(Persero) Makassar Timur sehingga tercipta suasana

untuk saling berbagi pengetahuan (ide dan pengalaman)

antar-pegawai?
Sosialisasi
2. Bagaimanakah cara PT. PLN (Persero) Makassar Timur

memilih dan membentuk tim yang beranggotakan para

pegawai sehingga tercipta suasana saling berbagi

pengetahuan? Dalam kegiatan apa saja?

1. Apakah PT. PLN (Persero) Makassar Timur sering

mengutus pegawai untuk ikut serta dalam kegiatan Diklat

atau forum yang dapat meningkatkan kualitas layanan

organisasi?

2. Bagaimanakah peran supervisor pelayanan pelanggan

Eksternalisasi
dalam mendorong pegawainya untuk selalu berinteraksi

dan belajar di luar organisasi agar nantinya dapat

diterapkan di PT. PLN (Persero) Makassar Timur?

1. Bagaimanakah cara PT. PLN (Persero) Makassar Timur

mengaplikasikan pengetahuan-pengetahuan baru yang

didapatkan dari hasil interaksi dengan anggota serta

organisasi lain, sehingga dapat diterapkan dengan baik

Kombinasi
pada perusahaan nantinya?

2. Produk apa sajakah yang telah lahir dari hasil Diklat dan

interaksi di luar jam kerja lainnya yang dijadikan produk

dari PT. PLN (Persero) Makassar Timur atau kemudian

81
 dijadikan bahan pembelajaran untuk peningkatan kualitas

layanan bagi seluruh anggota pada divisi pelayanan

pelanggan?

1. Pengalaman atau pembelajaran apa sajakah yang

kemudian dijadikan standar kualitas pelayanan

Internalisasi pelanggan di PT. PLN (Persero) Makassar Timur,

terutama mengenai kultur sharing knowledge?

1. Apa sajakah hambatan-hambatan yang sering di hadapi

Hambatan PT. PLN (Persero) Makassar Timur dalam menerapkan

transfer pengetahuan hingga saat ini?

a. Kepercayaan yang kurang antar pegawai?

b. Kurangnya rasa saling memahami karena perbedaan

kultur, bahasa, maupun referensi yang dimiliki masing-

masing pegawai?

c. Kurangnya waktu serta tempat yang kondusif?

d. Kurangnya penghargaan yang diberikan kepada

pegawai?

e. Lemahnya kemampuan menyerap pegawai?

f. Kurang kemauan untuk berbagi pengetahuan karena

status jabatan?

g. Ketidaktoleran pimpinan kepada pegawai karena telah

berbuat kesalahan?

82
 DAFTAR RIWAYAT HIDUP

Nama : Febrianti
Tempat Tanggal Lahir : Bone, 13 Februari 1990
Alamat : BTP Blok M Nomor 592
Nomor Telepon : 085299901737
Nama orang tua :
Ayah : Serap Mannippi
Ibu : Nispudewa

Riwayat Pendidikan Formal

TK : TK Tellung Pocoe Tarreta Tahun 1995 – 1996
SD : SD INPRES II Koperapoka Tahun 2001 – 2002
SMP : SMP Negeri 2 Mimika Timur Tahun 2002 – 2005
SMA : SMA Negeri 1 Mimika Timur Tahun 2005 – 2008
Perguruan Tinggi : Universitas Hasanuddin Tahun 2008 – 2012

Pengalaman Organisasi

1. OSIS di SMP Negeri 2 Mimika Timur Periode 2003-2004

2. Anggota Divisi Kajian dan Keilmuan HUMANIS FISIP UNHAS periode 2010-
2011
3. Anggota UKM Seni dan Tari UNHAS
4. Anggota Student Employee (SE) UNHAS
5. Anggota Social Company Community (SCC)

83