111 21 PB PDF

Gambar yang dijadikan sebagai sampul pada edisi
kali ini adalah visualisasi rumah sakit swasta tertua

di Indonesia, yakni Rumah Sakit PGI Cikini. Berdiri
pada 12 Januari 1898, kini RS PGI Cikini telah genap
berusia 116 tahun. Berlokasi di Jalan Raden Saleh
Nomor 40, Cikini, Jakarta Pusat, di atas tanah seluas
5,6 Ha, RS PGI Cikini menempati sebuah bangunan
bergaya gothic-moors yang dahulu adalah milik
seorang pelukis naturalis kenamaan Indonesia,
yakni Raden Saleh (Huis van Raden Saleh).
Cikal bakal RS PGI Cikini telah dimulai sejak 15

Maret 1895 saat Dominee Cornelis de Graaf yang
merupakan seorang misionaris Belanda beserta
sang isteri Adriana J. de Graaf Kooman mendirikan
Vereeniging Voor Ziekenverpleging In Indie atau
perkumpulan orang sakit di Indonesia. Lalu, balai
pengobatan sebagai wadah pelayanan kesehatan
berbagai golongan masyarakat tanpa memandang
kedudukan dan untuk semua suku, bangsa, serta
agama pun dibuka di Gang Pool (di dekat Istana
“Doeloe, Sachsen Coburg-Gotha, Ratu Victoria, Negara) pada 1 September 1895.
Johannes van den Bosch, dan Herman Willem
Daendels memesan lukisan emas dari pemilik Dominee dan Adriana lalu mencari dana untuk
istana gothic - moors ini” mengawali pekerjaan pelayanan kesehatan tersebut
hingga pada akhirnya mereka pun memperoleh
sumbangan senilai 100.000 gulden dari Ratu Emma yang merupakan Ratu negeri kincir angin saat itu. Dari sumbangan
tersebut, maka dibelilah istana megah milik Raden Saleh (Huis van Raden Saleh) pada Juni 1897 dan kegiatan pelayanan
kesehatan pun dialihkan ke gedung ini. Diketahui, Nirin Ninkeulen yang berasal dari Depok adalah pribumi pertama yang
bekerja sebagai tenaga medis di RS Ratu Emma tersebut. Kemudian, pada 1 Agustus 1913, nama Rumah Sakit Ratu Emma
diubah menjadi Rumah Sakit Tjikini.
Pada masa pendudukan Jepang, RS Cikini dijadikan sebagai Rumah Sakit Kaigun (Angkatan Laut Jepang). Lalu, pasca
pendudukan Jepang (Agustus 1945-Desember 1948), RS Tjikini dioperasikan oleh RAPWI (Rehabilitation of Allied Prisoners of
War and Internees) dan selanjutnya oleh Dienst van Volksgezondheld (DVG) sebagai Dinas Kesehatan Rakyat Hindia Belanda
hingga pada akhir 1948, RS Cikini dikembalikan pengelolaannya kepada pihak swasta dan dipimpin oleh R.F. Bozkelman.
Kemudian, pada tahun 1957, pengelolaan Stichting Medische Voorziening Koningen Emma Ziekenhuis Tjikini pun diserahkan
kepada DGI (Dewan Gereja-gereja di Indonesia) dengan Prof. Dr. Joedono sebagai pimpinan sementara hingga diangkatlah dr.
H. Sinaga sebagai direktur pribumi pertama RS Tjikini. Seiring dengan berjalannya waktu, Yayasan Stichting Medische
Voorziening Koningen Emma Ziekenhuis Tjikini diubah namanya menjadi Yayasan Rumah Sakit DGI Tjikini. Sehubungan
dengan penyempurnaan ejaan dalam Bahasa Indonesia, maka Yayasan RS DGI Tjikini diubah menjadi Yayasan Kesehatan PGI
Cikini pada 31 Maret 1989. Kini, Yayasan Kesehatan PGI Cikini membawahi Rumah Sakit PGI Cikini, Akademi Perawat RS PGI
Cikini (Akper Cikini), Pusat Pelatihan dan Pengembangan Sumber Daya Manusia RS PGI Cikini (PPSDM), dan Balai Kesehatan
Masyarakat di Tanjung Barat.
Lambat laun, RS PGI Cikini dikenal khususnya pada bidang pelayanan medis ginjal. Adapun Unit Penyakit Dalam Ginjal dan
Hipertensi (PDGH) dirintis oleh alm. Prof. R.P. Sidabutar dan tim medis tersebut merupakan penyelenggara transplantasi ginjal
pertama di Indonesia. Kini, sebagian besar transplantasi ginjal di Indonesia dilakukan di RS Cikini oleh tim PDGH dan Urologi.
Terkait dengan keunggulan tersebut, RS PGI Cikini telah menciptakan gelar MURI (Museum Rekor Indonesia) sebagai rumah
sakit penyelenggara transplantasi ginjal dengan pasien hidup yang paling lama. Selain pelayanan medis ginjal, RS PGI Cikini
juga menyediakan pelayanan neurologi, medical check up, catheterisasi laboratorium, IGD/emergency, rawat jalan, rawat
inap, rawat intensif, bedah/ operasi, farmasi, radiologi, laboratoratorium kesehatan, diagnostik lain, fasilitas umum, dan juga
rumah duka. Berdasarkan visi “Pelayanan Kesehatan Holistik dengan Sentuhan Kasih”, RS PGI Cikini terus berupaya dalam
rangka memberikan pelayanan yang terbaik bagi pasien/masyarakat dengan berasaskan kemanusiaan yang berdasarkan
Ketuhanan YME sebagai wujud jawaban dan kesaksian iman dalam rangka pembangunan dan peningkatan derajat kesehatan
yang optimal.
Sumber: Tropical Museum Amsterdam (http://www.amsterdammuseum.nl), “100 Tahun RS PGI Cikini, dengan Sentuhan Kasih” buah kary a
Dr. Poltak Hutagalung, Amir L. Sirait, & Moxa Nadeak. Gambar merupakan buah karya: Charls, Van Es, & Co.NV.
Jurnal Administrasi Rumah Sakit Indonesia Volume 2 Nomor 2 Februari 2016

e-ISSN 1446008136 ISSN 2406 9108
Penanggung Jawab Umum

Dr. Ede Surya Darmawan, SKM, MDM
CHAMPS
(Center for Health Administration and Policy Studies) FKM UI
Dewan Redaksi
Ketua Dewan Redaksi
Prof. Amal Chalik Sjaaf, SKM, Dr.PH
Universitas Indonesia
Wakil Dewan Redaksi

Dr. Adib A. Yahya, MARS
PERMAPKIN
(Perhimpunan Manajer Pelayanan Kesehatan Indonesia)
Anggota Dewan Redaksi

Jurnal ARSI Prof. Dr. dr. Adik Wibowo, MPH
Universitas Indonesia
(Administrasi Rumah Dr. Supriyantoro, Sp.P, MARS
Sakit Indonesia) merupa- Prof. Tjandra Yoga Aditama, Sp.P(K), DTM&H, MARS. DCTE
Badan Penelitian & Pengembangan Kesehatan
kan jurnal ilmiah yang menyajikan artikel
orisinal tentang pengetahuan dan Dr. dr. Anwar Santoso, Sp.JP(K)
ARSPI
informasi riset tentang pengembangan Asosiasi Rumah Sakit Pendidikan Indonesia
terkini di bidang kesehatan, khususnya
terkait dengan isu mengenai administrasi Dr. Widodo J. Pudjiraharjo, MS, MPH, Dr.PH
Universitas Airlangga
rumah sakit. Jurnal ini diterbitkan 3 kali (3
nomor) dalam 1 tahun (1 volume). Adapun Dr. Syahrir A. Pasinringi, MS
artikel atau naskah ilmiah yang dimuat Universitas Hasanuddin
dalam Jurnal ARSI mencakup ranah Dr. Suprijanto Rijadi, MPA, Ph.D
penelitian, studi kasus, atau konseptual PERMAPKIN
yang masing-masing mengusung pilar Perhimpunan Manajer Pelayanan Kesehatan Indonesia
corporate governance, clinical governance,
atau keduanya (bridging).
Redaktur Pelaksana
Penerbit: Vetty Yulianty Permanasari, S.Si, MPH
Pusat Kajian Administrasi Kebijakan Kesehatan drg. Masyitoh, MARS
(AKK) FKM UI& Perhimpunan Manajer Pelayanan
Kesehatan Indonesia (PERMAPKIN) Puput Oktamianti, SKM, MM
Alamat Redaksi:
Gedung G Lt. 3 R. 312
FKM UI Depok 16424
Tlp. 021-80736060
Sekretaris Redaksi
Fax. 021-7867370 Anita P. Lubis, SKM
Hp. 085211003451
E-mail: jurnalarsi@gmail.com

e-ISSN 1446008136 ISSN 2406 9108
1. Jurnal ini memuat naskah dalam bidang ilmu Administrasi Rumah Sakit. Contoh bentuk referensi:
2. Naskah yang diajukan dapat berupa artikel penelitian, artikel telaahan, dan Artikel Jurnal Penulis Individu:
makalah kebijakan yang belum pernah dipublikasikan.
Zainuddin AA. Kebijakan Pengelolaan Kualitas Udara Terkait Transportasi di Provinsi DKI
3. Komponen artikel penelitian, yaitu: Jakarta. Kesmas Jurnal Kesehatan Masyarakat Nasional. 2010; 4 (6): 281-8.
Artikel Jurnal Penulis Organisasi:

 Judul ditulis maksimal 15 patah kata
Diabetes Prevention Program Reaserch Group. Hypertension, Insulin, & Proinsulin in Partici-
 Identitas penulis ditulis di bawah judul terdiri dari nama, alamat korespodensi,
pants with Impaired Glucose Tolerance. Hypertension. 2002: 40 (5): 679-86
nomor telepon, dan email Buku yang Ditulis Individu:
Murray PR, Rosenthal KS, Kobayashi GS, Pfaller MA. Medical Microbiology. 4th ed. St. Louis:
 Abstrak ditulis dalam bahasa Indonesia dan bahasa Inggris maksimal 200 kata, Mosby; 2002.
dalam satu alinea mencakup masalah, tujuan, metode, hasil, disertai dengan 3-5
Buku yang Ditulis Organisasi dan Penerbit:
kata kunci.
Royal Adelaide Hospital; University of Adelaide, Department of Clinical Nursing. Compendium
 Pendahuluan berisi latar belakang, tinjauan pustaka secara singkat dan relevan of Nursing Research & Practice Development, 1999-2000. Adelaide (Australia): Adelaide
University; 2001.
serta tujuan penelitian
Bab dalam Buku:
 Metode meliputi desain, populasi, sampel, sumber data, teknik atau instrumen
Derrida, J. (1979) “Living on Border Lines,” trans. J.Hulbert, in Deconstruction & Criticism, New
pengumpul data, dan prsedur analisis data. York: Continuum, pp. 75–176.
 Hasil adalah temuan penelitian yang disajikan tanpa pendapat. Materi Hukum atau Peraturan:
UU No. 32 Tahun 2004 tentang Pemerintahan Daerah (Lembaran Negara Republik

 Pembahasan menguraikan secara tepat dan juga argumentatif hasil penelitian Indonesia Tahun 2004 Nomor 125, Tambahan Lembaran Negara Republik
dengan teori dan temuan terdahulu yang relevan. Indonesia Nomor 4437) sebagaimana telah diubah dengan Undang-Undang
Nomor 12 Tahun 2008 tentang Perubahan Kedua Atas UU No. 32 Tahun 2004
 Tabel diketik 1 spasi dan diberi nomor urut sesuao dengan penampilan dalam
tentang Pemerintahan Daerah (Perda) (Lembaran Negara Republik Indonesia
Tahun 2008 No. 59, Tambahan Lembaran Negara Republik Indonesia Nomor
teks. Jumlah maksimal 6 tabel dan atau gambar dengan judul singkat. 4844).
 Kesimpulan dan saran menjawab masalah penelitian dengan tidak melampaui CD-ROM:
kapasitas temuan. Saran mengacu pada tujuan dan kesimpulan dibuat dengan LeBlanc, Susan, and Cameron MacKeen. "Racism and the Landfill." The Chronicle-Herald 7
berbentuk narasi, logis, dan tepat guna. Mar. 1992: B1. CD-ROM. SIRS 1993 Ethnic Groups. Vol. 4. Art. 42.
4. Rujukan sesuai aturan Harvard dengan urut sesuai dengan pemunculan dalam Artikel Jurnal di Internet:
keseluruhan teks, dibatasi 25 rujukan dan diutamkan rujukan jurnal terkini.. Nielsen, Laura Beth. "Subtle, Pervasive, Harmful: Racist and Sexist Remarks in Public as Hate
Speech." Journal of Social Issues 58.2 (2002): 265.
5. Naskah masksimal 20 halaman A4 spasi ganda, ditulis dengan menggunakan
program computer Microsoft Word dan PDF. Dikirm via email ke alamat Buku di Internet:
jurnalarsi@gmail.com, CD/unggah melalui web www.champs.fkm.ui.ac.id/
Foley KM, Gelband H, Editors. Improving Palliative Care For Cancer [Monograph on The
content/manuscript. internet]. Washington: National Academy Press; 2001 [cited 2002 Jul 9]. Available from:
<http://www.nlm.nih.gov/medlineplus/encyclopedia.html>.
6. Hardcopy naskah dikirim melalui pos disertai dengan surat pengantar yang
ditandatangani penulis dan akan dikembalikan jika ada permintaan secara Ensiklopedia di Internet:
tertulis.
Duiker, William J. "Ho Chi Minh." Encarta Online Encyclopedia. 2005. Microsoft.
7. Naskah dikirim kepada : Redaksi Jurnal ARSI (Administrasi Rumah Sakit 10 Oct. 2005. <http://encarta.msn.com/encyclopedia_761558397/
Ho_Chi_Minh.html>.
Indonesia) Gedung G Lt.3 R.312 FKM UI Depok 16424, Tlp.021-80736060
Fax.021-7867370, Hp.085211003451. Situs Internet:
8. Substansi naskah terdiri dari 5% abstrak, 10%pendahuluan, 15% tinjauan Gearan, Anne. "Justice Dept: Gun Rights Protected." Washington Post. 8 May 2002.
teoritis, 10% metodologi penelitian, 35% hasil dan pembahasan, 25% SIRS. Iona Catholic Secondary School, Mississauga, ON. 23 Apr. 2004 <http://
www.sirs.com>.
kesimpulan dan saran terhitung dari jumlah halaman naskah.

e-ISSN 1446008136 ISSN 2406 9108
Jurnal arsi
(Administrasi rumah sakit Indonesia)
Daftar Isi
Artikel Analisis Pelayanan Kemoterapi Peserta Badan Penyelenggara Jaminan Sosial di Rawat
Singkat Anyelir Rumah Sakit Kanker “Dharmais” dengan Metode Lean Tahun 2015 …… 84
Agung Julipriohadi
Analisis Kebutuhan Tenaga Perawat Unit Pelayanan Intensif Berdasarkan Beban Kerja
dan Kompetensi di Unit Pelayanan Intensif Rumah Sakit Dr Oen Solo Baru Tahun 2015
…………………………………………………………………………………………………..…. 98
Antonny Halim Gunawan
Penyusunan Rencana Strategis Rumah Sakit Pertamina Jaya Tahun 2017-2022 ……….. 115
Budi Karmawan
Analisis Efektivitas Biaya Laparoskopik Herniotomy dan Open Herniotomy pada Pasien
Hernia Inguinalis Unilateral di Rumah Sakit Gading Pluit Jakarta Utara Tahun 2014 ...… 127
Dewi Saputra Tjitra
Faktor-Faktor yang Berhubungan dengan Motivasi Kerja Pegawai Tetap di Rumah Sakit
Umum Daerah Kabupaten Penajam Paser Utara Kalimantan Timur Tahun 2014 ……..… 139
Sisvana Damayanti
Analisis Faktor-Faktor yang Berhubungan dengan Keinginan Pindah Kerja Perawat Ru-
mah Sakit X Balikpapan Tahun 2014 ………………………………………………………….. 150
Susila Indrayani
Pengembangan Model Instrumen Penilaian Kinerja Dokter Spesialis Obsgyn Melalui

Analisis Kinerja di Rumah Sehat Ibu Dan Anak Budi Kemuliaan ……………..…………... 162
Titi Setyorini

Jurnal Administrasi Rumah Sakit Volume 2 Nomor 2
Analisis Pelayanan Kemoterapi Peserta Badan Penyelenggara Jaminan

Sosial di Rawat Singkat Anyelir Rumah Sakit Kanker “Dharmais” dengan
Metode Lean Tahun 2015
Analysis of BPJS’s Chemotherapy Patients in Anyelir(One Day Care) in Dharmais Cancer

Hospitals with Lean Method, Year 2015
Agung Julipriohadi
1
Program Studi Pasca Sarjana Kajian Administrasi Rumah Sakit
Departemen Administrasi dan Kebijakan Kesehatan
Fakultas Kesehatan Masyarakat Universitas Indonesia
*Email: agungjulipriohadi.aj@gmail.com
ABSTRAK
Rumah Sakit Kanker “Dharmais” (RSKD) sebagai pusat rujukan penanganan penyakit kanker nasional di
Indonesia, mulai menerapkan Lean Management dalam rencana strategi 5 tahun periode 2015-2019. RSKD
menyusun agenda perubahan proses bisnis internal, salah satunya dengan proyek mengatasi waktu tunggu
pelayanan kemoterapi peserta Badan Penyelenggaran Jaminan Sosial (BPJS) khususnya di ruang rawat singkat
Anyelir (One Day Care). Value Stream Mapping digunakan untuk memperlihatkan situasi serta mengidentifikasi
kegiatan yang Value Added dan yang Non-Value Added berdasarkan perspektif pasien. Dengan usulan perbaikan,
Projected Value Perfomance memperlihatkan peningkatan efisiensi aktifitas pasien hingga 43,1%, memangkas
waktu hingga 48%, dan jarak tempuh hingga 71,8% dalam sehari.
Kata kunci: Lean Management; Perbaikan berkelanjutan; Projected Value Perfomance; Non-value added; Value
added; Value Stream Mapping.
ABSTRACT
Rumah Sakit Kanker “Dharmais” (RSKD) as a cancer referral centers nationwide in Indonesia, trying to implement
a culture of continuous improvement. Lean methods provide analytical approach to the problem of organizing the
queue chemotherapy participant of Badan Penyelenggaran Jaminan Sosial (BPJS), particularly in Anyelir ward
(One Day Care). Cross-functional Flowchart, Value Stream Mapping, Fishbone diagram, and 5 Why's were used
to show the situation and identify activities that Value Added and Non-Value Added based on the patient's
perspective. With the proposed improvements, Projected Value Perfomance showed increased activity efficiency
up to 43,1%, save the time up to 48%, and cut the mileage up to 71.8% of one patient in a day.
Keywords: Continuous Improvement; Lean Management; Non-Value Added; Projected Value Performance; Value
Added; Value Stream Mappin.
PENDAHULUAN “Rumah sakit dan sistem kesehatan akan berusaha

untuk membuka wawasan terhadap proses-proses
Dunia kesehatan tidak pernah berhenti berinovasi baru, kolaborasi, dan teknologi ketika mereka akan
setiap saat untuk mempersembahkan kualitas pelayanan memasuki era baru pelayanan kesehatan; yang penuh
terbaik demi kepentingan para pelanggan yang dengan pergerakan radikal pembayaran dan penjaminan
membutuhkan pertolongan atas penyakit dan biaya, permintaan tata kelola keuangan yang lebih baik,
kenyamanan dalam merawat kesehatan. dan pertumbuhan yang dibutuhkan untuk
meningkatkan data demi memahami biaya dan
Jurnal ARSI/Februari 2016 84

kualitas yang lebih baik dalam keberlangsungan terutama di pelayanan kesehatan pemerintah
pelayanan” kata Wolfskill dalam artikel 10 revenue mempergunakan sistem INACBGs yaitu sistem
cycle improvement ideas from HFMA’s MAP Award pembiayaan berbasis kelompok diagnosis, termasuk di
winners (Anonim, 2013). Rumah Sakit Kanker “Dharmais”. Sesuai dengan
mandat Menteri bahwa paket manfaat Jaminan
Perbaikan yang tiada henti juga bertujuan untuk Kesehatan Nasional harus juga mencakup diagnosis
mengembangkan siklus bisnis agar tetap eksis dan pengobatan kanker di rumah sakit (Kemenkes RI,
melayani masyarakat, meskipun pelayanan kesehatan 2013).
adalah bisnis yang penuh dengan resiko (Fillingham,
2007). Industri pelayanan kesehatan telah mencoba Laporan yang diberikan oleh Jamkesmas tahun 2012
untuk mengaplikasikan berbagai macam teknik dan menyatakan bahwa penyakit kanker telah menghabiskan
metodologi dalam meningkatkan efisiensi, produksi, dana sekitar Rp.144.700.000.000, yang membuat kanker
dan kepuasan pelanggan. Salah satu yang digunakan menempati urutan ke-2 setelah hemodialisa (Kementrian
oleh banyak industri pelayanan beberapa dekade Kesehatan Republik Indonesia, 2015). Data Badan
belakangan khususnya industri pelayanan kesehatan Penyelenggaran Jaminan Sosial (BPJS) mengungkapkan
adalah metode Lean. Lean adalah sebuah metodologi bahwadalamtahunperdanaimplementasiperiodeJanuari-
yang menciptakan peningkatan efsiensi pelayanan Juni 2014, pelayanan rawat jalan penyakit kanker
dengan cara mengurangi pemborosan (waste) proses menghabiskan dana sebesar Rp.124.700.000.000 untuk
dan meningkatkan produktifitas melalui analisis value 88.106 kasus, dan membuat kanker rawat jalan menjadi
dan perbaikan berkesinambungan. Di Inggris pun urutan ke-2. Sedangkanuntukkasuspenyakit kankerrawat
sudah banyak yang sudah menaruh kepercayaan inap, penyakit kanker telah menghabiskan dana sekitar
terhadap Lean (Burgees & Radnor, 2013). Rp.313.100.000.000 untuk 56.033 kasus (Kementrian
Kesehatan Republik Indonesia, 2015)
Strategi Lean Healthcare mempengaruhi kompetensi
dasar rumah sakit secara tidak langsung sebagai pusat Sesuai keputusan Menteri Kesehatan Republik
pelayanan medis di Thailand dalam menghadapi Indonesia (Menkes RI, 2007) pelayanan rawat sehari
ASEAN Economic Community melalui manajemen (One Day Care) adalah pelayanan pasien untuk
kualitas internal. observasi, diagnosis, pengobatan, rehabilitasi medik,
dan atau upaya pelayanan kesehatan lain dan
Kanker merupakan penyakit tidak menular yang menempati tempat tidur kurang dari 24 (dua puluh
menyebabkan kematian terbanyak kedua setelah empat) jam. Banyaknya pasien kanker yang dilayani
penyakit jantung dan pembuluh darah di dunia. Data dan keterbatasan jumlah fasilitas yang tersedia
Riskesdas tahun 2013, menunjukkan angka prevalensi menjadikan antrian pelayanan semakin panjang
kanker di Indonesia adalah 1,4 per 1.000 penduduk. sehingga waktu tunggu untuk pelaksanaan kemoterapi
Angka ini tidak jauh berbeda dengan laporan Global menjadi semakin lama. Menurut data antrian ruang
Burden Cancer tahun 2012 yang menyatakan insiden rawat singkat, kapasitas pelaksanaan kemoterapi yang
kanker di Indonesia sebesar 134 per 100.000 penduduk dapat dilaksanakan di ruang rawat singkat dalam sehari
(Kementrian Kesehatan Republik Indonesia, 2015). adalah sekitar 30 tempat tidur. Dengan sistem perjanjian,
Besarnya angka kejadian kanker di Indonesia antrian pelaksanaan kemoterapi membutuhkan waktu
sangatlah membutuhkan perhatian yang lebih baik lagi. antara 48 jam hingga 72 jam per pasien (data olahan
Setiap tahunnya, 12 juta orang di dunia terdeteksi Ruang Rawat Singkat Rumah Sakit Kanker
menderita kanker, dan 7,6 juta di antaranya meninggal “Dharmais”, 2015).
dunia atau hampir setengahnya saja yang dapat tetap
hidup. Angka tersebut diperkirakan akan terus Keberhasilan penerapan Lean sebagai metode untuk
meningkat hingga 2 kali lipat dalam 20 tahun ke depan perbaikan kualitas dan efisiensi di berbagai rumah sakit
(Kementrian Kesehatan Republik Indonesia, 2015). di dunia dalam beberapa dekade belakangan ini,
diyakini juga cukup mampu mengurangi permasalahan
Dengan diberlakukannya sistem jaminan sosial dalam pelayanan kemoterapi di Rumah Sakit Kanker
nasional per tanggal 1 Januari 2014 di seluruh “Dharmais”. Dengan semangat Kaizen (continuous
Indonesia, semua pembiayaan pelayanan kesehatan improvement), proses perubahan proses bisnis internal

Agung Julipriohadi,. Analisis Pelayanan Kemoterapi Peserta Badan Penyelenggara Jaminan Sosial di Rawat Singkat Anyelir Rumah Sakit
Jurnal Administrasi Rumah Sakit Kanker “Dharmais” dengan MetodeVolume
Lean Tahun 20152
2 Nomor
akan dilakukan. Proses dimulai dengan visual berdasarkan perspektifpelanggan sambil menggunakan
management, membuat Value Stream Mapping sumber daya yang lebih sedikit dengan memanfaatkan
(VSM), memetakan keadaan saat ini kemudian dicari ilmu pengetahuan dan kemampuan sumber daya
akar masalahnya agar mampu menemukan solusi atas manusia sepenuhnya guna melakukan pekerjaan.”
masalah inti dan mengidentifikasi pemborosan,
kemudian memangkas dan menghilangkan berbagai Berpikir secara Lean berarti berusaha berfikir sistemik
pemborosan yang ditemukan, lalu membuat rencana- (Hlubocky, Brummond, & Clark, 2013) dengan cara
rencana perbaikan. sebaik mungkin memberikan pelanggan apa yang
mereka inginkan dengan mengurangi penggunaan
Atas potensi yang dimiliki oleh Lean dalam sumber daya manusia, mengurangi pemakaian alat
menghadapi tekanan kepada rumah sakit untuk yang tidak perlu, mengurangi waktu yang tidak
memenuhi tuntan kualitas, safety, pelayanan, dan penting, mengurangi jarak, serta mengurangi ruang
standar yang sesuai, Rumah Sakit Kanker “Dharmais” yang memperlambat pekerjaan.
mulai menerapkan Lean Management dan
menuangkannya ke dalam rencana strategis bisnis Lean adalah sebuah sistem terintegrasi antara
rumah sakit tahun 2015-2019 dalam bentuk agenda- pengembangan sumber daya manusia, alat-alat teknis,
agenda perubahan baik proses bisnis dan manajemen pendekatan manajemen, dan filosofi yang menciptakan
rumah sakit. budaya organisasi Lean. Ohno (1988) (disajikan pada
gambar 1) menyebutkan arti Lean dalam dua pilar
TINJAUAN PUSTAKA Lean (“Two Pillars”) yang tercantum dalam buku
“Toyota Production System: Beyond Large-Scale
Rumah sakit merupakan tempat pelayanan kesehatan Production”, bahwa Lean adalah tentang pemusnahan
yang memiliki fungsi kemanusiaan dengan berupaya “waste” (pemborosan) secara terus menerus yang
memberikan pelayanan paripurna berupa upaya diartikan sebagai upaya pengembangan
preventif, promotif, kuratif, dan rehabilitatif. Sifat jasa berkesinambungan dan menunjukkan penghargaan
pelayanan yang diberikan rumah sakit berupa hal-hal (“respect to people”) yang mengubah pemikiran para
berwujud (tangible) seperti obat-obatan serta pemimpin organisasi dari yang bersifat instruktif dan
pemeriksaan medis, dan hal-hal yang tidak berwujud kontrol menjadi bersifat lebih mendengarkan dan
(intangible) berupa rasa percaya terhadap pelayanan, memberikan dorongan serta tantangan untuk melakukan
hilangnya penderitaan, serta kesembuhan. Rumah pekerjaan yang lebih baik (Ohno, 1988) (disajikan pada
sakit yang memberikan pelayanan kesehatan dengan gambar 2). Oleh karena itu, penting sekali membangun
baik menjadikan pasien sebagai unsur utama dalam organisasi pembelajar (Balle & Reigner, 2007).
upaya pengembangan. Segala aspek yang akan Tujuan dan target Lean ini menjadi indikator sebuah
direncanakan untuk kemajuan rumah sakit haruslah pelayanan apakah sudah bermutu prima atau justru
berorientasi pada kebutuhan pasien/pelanggan. Filosofi tidak berhasil mencapai harapan.
dan budaya organisasi mempengaruhi para karyawan 1. Quality / Kualitas
dalam melakukan pekerjaannya, melayani pasien, Mempersembahkan kualitas terbaik harus menjadi
memperlakukan lingkungan, dan memperlakukan prioritas utama. Pelanggan tidak akan datang
peralatan yang dipergunakan dalam melakukan kembali jika kualitas yang kita berikan tidak baik
pekerjaannya. (disajikan pada gambar 3).
2. Cost / biaya
Lean adalah sebuah metodologi perubahan budaya Lean mengamankan profit dengan menggunakan
organisasi yang menerapkan efisiensi dan produktifitas prinsip Pengurangan Biaya (Cost Reduction).
yang menghasilkan produk berkualitas dengan biaya Untuk menjaga margin dan profit, kita harus terus
yang hemat (Tsasis & Bruce-Barrett, 2008). Graban menyingkirkan pemborosan dan mengurangi biaya.
(2012) menyebutkan definisi singkat tentang Lean 3. Lead Time /Produktifitas
yang seringkali digunakan oleh para Instruktur di Lean Lean mengurangi tahap-tahap yang tidak
Enterprise Institute, “Lean adalah sepaket antara mengandung nilai dalam pekerjaan. Proses yang
konsep, prinsip, dan alat-alat yang digunakan untuk rumit dan banyak belum tentu memberikan hasil
menciptakan dan mengantarkan nilai tertinggi yang sesuai. Pengurangan aktifitas yang tidak perlu

akan mempersingkat waktu pekerjaan, sehingga Tingginya biaya inventori menyebabkan

akan lebih banyak yang dapat dihasilkan dalam pengeluaran tinggi. Biaya gudang dan pergerakan.
rentang waktu bekerja. 5. Over-Produksi
4. Safety/Keamanan Melakukan tindakan berlebihan yang tidak
Meningkatkan keamanan lingkungan kerja dibutuhkan oleh pasien.
berdampak menurunkan kejadian cedera ketika 6. Over-Proses
seseorang melakukan sesuatu di luar kebiasaannya, Melakukan pekerjaan yang tidak memiliki nilai,
ketika wilayah kerja tidak teratur, atau ketika akibat definisi kualitas yang tidak sejalan dengan
pekerjaan sedang mengalami kesulitan. Keamanan kebutuhan pasien.
tidak boleh dikorbankan demi produktivitas. Oleh 7. Defek/Cacat/Pengulangan
karena itu diperlukan standar operasional dan Menghabiskan waktu untuk melakukan pekerjaan
membiasakan 5R (Ringkas, Rapi, Resik, Rawat, secara salah, menginspeksi kesalahan, atau
Rajin) setiap hari oleh semua orang (Delisle & memperbaiki kesalahan.
Freiberg, 2014). 8. Potensi Sumber Daya Alam
5. Moral Kesalahan yang timbul akibat tidak mendengarkan
Seluruh karyawan diharapkan untuk memberikan karyawan, tidak mendengarkan ide-ide mereka,
kontribusi kreatif dan positif. Perbaikan yang mendukung karir mereka.
berkesinambungan menghargai kreativitas dan
kemampuan pemecahan masalah dari seluruh Menurut Gaspersz dan Fontana dalam Graban
karyawan. Kepemimpinan dibutuhkan untuk (Graban, 2012), terdapat lima prinsip dasar Lean yaitu
memfasilitasi pengetahuan, pengalaman, dan (Disajikan pada gambar 4):
kreativitas seluruh karyawan. Dengan bagitu, para 1. Mengidentifikasi nilai (value) produk (barang dan
karyawan akan memperoleh harga diri dan atau jasa) berdasarkan perspektif pelanggan
penghargaan. Akan terjadi perubahan sosio- dimana pelanggan menginginkan produk yang
budaya pada seluruh perawat ketika berkualitas dengan harga yang kompetitif dan
mengimplementasikan Lean (White, Wells, & penyerahannya tepat waktu.
Butterworth, 2013). 2. Mengidentifikasi value stream process mapping
untuk setiap produk (barang dan / atau jasa)
Berdasarkan metodologi Lean, ada tiga aturan dasar 3. Menghilangkan pemborosan yang tidak bernilai
yang harus dipenuhi agar sebuah aktivitas dikatakan tambah dari semua aktivitas sepanjang proses value
memiliki nilai (Value Added), yaitu : stream itu.
1. Pelanggan rela membayar untuk aktivitas yang 4. Mengorganisasikan agar material, informasi, dan
diperolehnya. produk mengalir secara lancar dan efisien
2. Aktivitas tersebut harus mampu mengubah suatu sepanjang proses value stream dengan
produk atau jasa menjadi sesuatu yang lain. menggunakan sistem tarikan (pull system).
3. Aktivitas yang dilakukan haruslah dilakukan secara 5. Terus menerus mencari berbagai teknik dan alat
benar sejak awal. peningkatan (improvement, tools and techniques)
untuk mencapai keunggulan dan peningkatan terus
Terdapat 8 waste (pemborosan) yang wajib diingat menerus hinggamencapai kesempurnaan (perfection).
untuk memulai memahami Lean, yaitu:
1. Transportasi PDSA memainkan peranan yang penting dalam
Pergerakan yang tidak perlu dari sebuah produk impelentasi Lean di fasilitas kehatan (Miller, 2005).
(pasien, specimen, material) di dalam system. Dimana PDSA adalah:
2. Menunggu 1) Plan: mencobamenciptakan proses yangsempurna
Menunggu untuk kejadian berikutnya datang. 2) Do: implementasi rencana perbaikan dalam skala
3. Pergerakan kecil
Pergerakan karyawan berjalan di dalam system 3) Study: mengukur kinerja dan membandingkan
atau alur. hasil yang sekarang dengan hasil yang ideal
4. Inventori 4) Act : memperbaiki proses untuk menjadi lebih
stabil dan bertahan.

Lean Tahun 20152
2 Nomor
Setelah selesai implementasi proses yang baru, tugas perjanjian kemoterapi registrasi, kemoterapi (disajikan
berikutnya adalah terus mengawasi dan mengukur pada gambar 5).
proses tersebut. Petakan proses kembali untuk
memastikan proses tersebut masih efektif atau sudah Penelitian ini menyoroti tahapan kemoterapi saja
tidak efektif, kemudian berikan dorongan kepada para khususnya yang mendapatkan kamar di Anyelir 1,
petugas untuk melakukan mengembangan dan meskipun dalam prosesnya tidak lepas dari pengaruh
menguji desain pelayanan yang baru. Tujuan tahapan-tahapan yang lain. Peneliti memulai dengan
pekerjaan ini bukanlah mewujudkan kesempurnaan membuat pemetaan proses kemoterapi peserta Badan
singkat, akan tetapi melakukan upaya menuju Penyelenggara Jaminan Sosial (BPJS) berdasarkan
kesempurnaan secara terus menerus dalam jangka persepektif para pasien.
waktu yang tidak terbatas. Aspek kepemimpinan
dibutuhkan dalam setiap langkah untuk dukungan agar Terdapat 7 unit yang berperan dalam pelayanan
program dapat berjalan dengan baik (Laureani, Brady, kemoterapi, yaitu Intalasi Administrasi Pasien Jaminan,
& Antony, 2013), karena ide yang sangat baik pun Unit Diagnostik Terpadu, Anyelir, Farmasi lantai 2,
dalam pelaksanaannya akan menemui hambatan baik gudang logistik kemoterapi, ruang produksi, apotek
dari dalam proses pelayanan atau pun dalam proses lantai 1, dan penata rekening.
persiapan (Punnakitikashem, 2014).
Terjadi banyak variasi dalam persektif pasien,
METODE PENELITIAN kemudian penelti membuat pemetaan berdasarkan
proses yang paling sering dilalui. Pertama, dibuatlah
Penelitian ini dilakukan dengan studi kualitatif, Diagram Spageti untuk melihat alur secara umum
observasi langsung (pengamatan) dan wawancara (disajikan pada gambar 6).
terhadap informan. Penelitian dilakukan di Rumah
Sakit Kanker “Dharmais” khususnya pelayanan pasien Untuk proses pelayanan, kemoterapi dimulai dari saat
rawat singkat Anyelir (One Day Care) yang menjalani pasien BPJS datang mengantri mengambil nomor
penanganan kemoterapi pada bulan Mei 2015 sampai antrian AF (kode antrian untuk pasien Rawat Singkat)
dengan Juli 2015. Sumber data yang digunakan berasal dari mesin pencetak nomor antrian di Instalasi
dari data primer (hasil wawancara dan pengamatan Administrasi Pasien Jaminan (IAPJ) yang mulai pukul
langsung) dan dokumen-dokumen prosedur yang 7 pagi. Dari wawancara dengan pasien, beberapa dari
telah ada. Informan diperolah dengan cara purposive. mereka mengantri nomor sejak 6 jam sebelumnya,
Informan yang akan digunakan dibagi 2 kelompok bahkan ada pula yang rela datang mengantri sejak 12
(kelompok petugas rumah sakit dan kelompok pasien). jam sebelumnya. Selesai mendapatkan antrian, pasien
Kelompok petugas rumah sakit terdiri dari Kepala yang tiba gilirannya akan melakukan registrasi,
Instalasi Rawat Jalan (1 orang); Kepala Instalasi dipanggil oleh petugas sambil menunjukkan berkas-
Farmasi (1 orang); Kepala Instalasi Admisi (1 orang); berkas yang harus disiapkan. Selesai pemeriksaan
Kepala Rawat Singkat (1 orang); Petugas Gudang berkas, petugas akan memasukkan data pasien ke
Farmasi (1 orang); Petugas Admisi Rawat Singkat (1 dalam sistem komputer administrasi kemudian
orang); Kepala Komite Mutu Rumah Sakit (1 orang); mencetak gelang pasien dan mencetak Surat Eligibiltas
Penanggung Jawab Penata Rekening (1 orang); Peserta yang terbuat dari kertas 3 ply (Putih, Merah, &
Dokter (2 orang); Perawat Rawat Singkat (1 orang); Kuning). Surat tersebut dibawa oleh pasien untuk pergi
sedangkan kelompok pasien berjumlah 10 orang. ke ruang selanjutnya.
Penelitian ini mengunakan alat analisis berupa visual
management, value assessment, dan 5R, yang mana Para pasien Anyelir 1 yang telah mendapat resep Alat
telah menjadi standar analisis penerapan Lean kesehatan & barang habis pakai ketika kontrol terakhir
Hospital. dengan dokter spesialis onkologi segera menuju ke
Farmasi lantai 2 untuk menebus resep tersebut.
HASIL DAN PEMBAHASAN Sehingga para pasien tersebut dapat segera masuk ke
Dalam alur pelayanan kemoterapi, pasien akan kamar Anyelir 1 setelah keluarga mereka datang
menjalani 3 tahapan, yaitu proses pre konsultasi/ membawa Alat kesehatan & barang habis pakai yang
pemeriksaan diagnostik, konsultasi hsail diagnostik & telah ditebus. Sedangkan bagi pasien yang tidak

membawa resep, baginya harus mengambil resep Dengan pembuatan Value Stram Mapping (disajikan
terlebih dahulu di ruang rawat singkat kemudian diisi pada gambar 8), segala pemborosan diidentifikasi,
oleh dokter umum di ruang poli Unit Diagnostik kemudian dilakukan perampingan dengan cara
Terpadu (UDT), kemudian ke Farmasi di lantai 2 untuk eliminasi atau pun memperbaiki cara kerja. Perubahan
mendapatkan alat kesehatan. Setelah mendapatkan alat yang dilakukan antara lain pengadaan floor stock,
kesehatan di farmasi lantai 2, pasien kembali ke ruang perubahan waktu penyiapan obat kemoterapi,
rawat singkat untuk dipasangkan infus dan menunggu penggunaan resep elektronik, perubahan layout, dan
obat kemoterapi datang. Ada pun beberapa barang penggunaan sistem e-scheduling.
habis pakai yang tidak termasuk paket kemoterapi,
harus dibeli oleh pasien di apotek lantai 1 terlebih Dalam Current State Value Stream Mapping (CS-
dahulu sebelum infus dipasang oleh perawat. VSM) terlihat betapa rumit dan kompleksnya sebuah
pelayanan kemoterapi dalam satu hari. Pasien harus
Setelah obat kemoterapi datang, obat diberikan kepada menempuh jarak sekitar 1 kilometer dalam sehari
pasien melalui infus. Ketika selesai diberikan, pasien untuk dapat pelayanan kemoterapi. Semua berjalan
mengurus surat pulang rawat ke ruang penata rekening secara manual, yang menggunakan sistem informasi
untuk meminta paraf dan stempel. Kemudian kembali rumah sakit elektronik hanya billing saja.
ke ruang rawat singkat untuk mengembalikan surat ke
admisi sebelum pulang. Dalam Practical Future State Value Stram Mapping
(Practical FS-VSM) (disajikan pada gambar 9), jarak
Peneliti melakukan pencatatan aktifitas, jumlah waktu dan waktu dipangkas dengan memindahkan waktu
per aktifitas, dan jarak tempuh untuk melakukan penyiapan obat, mengubah layout ruang penyiapan
aktifitas-aktifitas tersebut, kemudian membuatnya obat farmasi, dan membuat floor stock di ruang Anyelir
dalam bentul tabel value assessment. Di samping itu, tanpa mengubah sistim informasi rumah sakit
peneliti juga mendokumentasikan berkas-berkas elektronik. Diperkirakan akan mampu memangkas
dokumen dan layout serta penunjuk arah sebagai jarak tempuh pasien menjadi 473 meter.
pemberi informasi (disajikan pada gambar 7).
Dalam Ideal Future State Value Stream Mapping
(Ideal FS-VSM) (disajikan pada gambar 10), telah
Langkah selanjutnya membuatkan Current State
dilakukan perubahan layout Anyelir, penggunaan
Value Stream Mapping agar dapat memperlihatkan
registrasi perjanjian dengan sistem informasi rumah
kerumitan proses yang terjadi. Dalam gambar 8, terlihat
sakit yang telah terintegrasi, dan pembuatan kasir tunai
bahwa proses yang terjadi dalam pelayanan
di Anyelir. Sehingga terwujudnya pelayanan
kemoterapi tidak hanya pasien saja yang bergerak, dan
kemoterapi yang terintegrasi dan dapat dijadikan
para petugas rumah sakit juga memiliki proses sendiri-
pelayanan unggulan rumah sakit. Jarak tempuh
sendiri.
menjadi 342 meter. Adapun tabel 1 menyajikan value
assesment pasien kemoterapi peserta BPJS Anyelir 1.
Kondisi yang berjalan adalah pada saat pasien datang
menebus resep di farmasi lantai 2,di saat itu adalah satu
KESIMPULAN DAN SARA
informasi bagi unit produksi untuk menyiapkan
logistik obat. Kemudian, ketika pasien kembali ke
Kesimpulan
ruang Anyelir membawa alat kesehatan untuk
persiapan pasang infus, saat itulah merupakan
Proses penelitian alur proses pelayanan kemoterapi
informasi bahwa ruangan akan membuat lembar
pasien BPJS di ruang rawat singkat Rumah Sakit
amprah untuk order pembuatan obat kemoterapi bagi
Kanker “Dharmais” ini memberikan kesimpulan :
unit produksi.
1) Dalam pembuatan Current State Value Stream
Peneliti menggunakan contoh kasus tindakan Mapping, rangkuman value assessment menunjukkan
kemoterapi Vincristin sebagai data pelengkap berupa bahwa pasien melalui waktu yang banyak, jarak
waktu ketika pasien menunggu obat kemoterapi telah yang jauh, dan melakukan aktifitas yang non-value
diberikan hingga selesai tindakan. added. Apabila Rumah Sakit Kanker “Dharmais”
melakukan perbaikan dengan metode Lean,
perampingan dan pembuangan pemborosan dari

Lean Tahun 20152
2 Nomor
proses pelayanan kemoterapi pasien BPJS, maka DAFTAR PUSTAKA

akan diharapkan memberikan hasil :
a. Berkurangnya aktivitas yang dilakukan oleh Anonim.(2013,Oktober).10revenuecycleimprovementideasfromHFMA'sMAPAward
winners.HealthcareFinancialManagement,hal.70.
pasien dan petugas. Art of Lean.Inc. (n.d.). Basic Handbook Toyota Production System. Retrieved from
b. Penghematan tenaga untuk pasien berjalan kaki www.artoflean.com:
www.artoflean.com/files/Basic_TPS_Handbook_v1.pdf
di rumah sakit . Balle,M., &Reigner, A. (2007). Leanasa LearningSystemin aHospitalWard. Leadership
c. Penghematan waktu pasien per hari. inHealthServices,20(1),33-41.
Burgees, N., & Radnor, Z. (2013). Evaluating Lean in Healthcare. International Journal of
2) Banyakya aktifitas yang dilakukan menyebabkan HealthCare,26(3),220-235.
cost yang dikeluarkan menjadi begitu besar. Delisle, D. R., & Freiberg, V. (2014). Everything is 5S : A Simple yet Powerful Lean
Improvement Approach Applied in a Preadmissio Testing Center. The
Karena semakin lama pasien rawat singkat berada QualityManagementJournal,21(4),10-22.
di rumah sakit, maka biaya operasional yang Fillingham, D. (2007). Can lean save lives ? Leadership in Health Services, 20(4), 231-241.
Diambil kembali dari Institute of Indusrial Engineers: http://www.
diperlukan menjadi semakin tinggi. Dengan iienet.org/uploadedFiles/SHS/Lean%20Sigma%20Deployment%20Colu
penerapan Lean, kita dapat menghitung dengan mbus%20Regional%20Hospital%20Charles%20Johnson.pdf
Graban, M. (2012). LEAN HOSPITAL : Improving Quality, Patient Safety, and Employee
Activity Based Costing dan membandingkan cost Engagement(2ed.).BocaRaton:CRCPress.
sebelum dan setelah implementnasi Lean Hospital Hlubocky, J., Brummond, P., &Clark, J. S. (2013). Pharmacypractice model change: Lean
thinkingprovidesaplacetostart.AmericanJournalHealthSytemPharmacy,
berjalan. 70,845-847.
3) Penggunaan SIRS akan memperkecil eror di KemenkesRI. (2013). Peraturan Menteri Kesehatan Republik Indonesia Nomor 71 Tahun
2013tentangPelayananKesehatanpadaJaminanKesehatanNasional.Berita
dalam sistem, sehingga akan menjaga keselamatan Negara Republik Indonesia tahun 2013. Jakarta: Menteri Hukum dan Hak
pasien dan petugas di rumah sakit, yang juga akan AzasiManusia.
Kementrian Kesehatan Republik Indonesia. (2015, Februari 4). Menkes canangkan
mengefisiensi pekerjaan sehingga timbul value Komitmen Penanggulanan Kanker di Indonesia. Retrieved from
bagi pasien. www.depkes.go.id:
http://www.depkes.go.id/article/view/15020400003/menkes-canangkan-
4) Perubahan budaya produktif dan efisien Lean komitmen-penanggulangan-kanker-di-indonesia.html
Hospital akan membuat para karyawan merasa Laureani, A., Brady, M., & Antony, J. (2013). Applications of Lean Six Sigma in an Irish
Hospital.LeadershipinHealthServices,26(4),322-337.
lebih dihargai atas ide dan prestasinya. Miller, D. (2005). Going Lean in Healthcare : Inovation Series 2005. Dipetik Februari 11,
2015,dariwww.ihi.org
Ohno, T. (1988). Toyota Production System : Beyond Large-Scale Production. Portland:
Saran Productivity,Inc.
Ponanake, P., Limnararat, S., Pithuncharurnlap, M., & Sungwanee, W. (2014). Creating
Hospitals' Core Competencies with Lean Healthcare Strategies Entering the
Usulan yang agak radikal dalam menerapkan Lean ASEAN Economic Communitiy. Journal of Economics and Behavioral
Management kadang kala dibutuhkan jika hasilnya Studies,6(9),700-708.
Punnakitikashem,P.(2014).TheImpact ofLeanPracticesand OragnizationalCommitment
berdampak baik dalam menciptakan lebih banyak onOperationalPerformanceinHospital.Atlanta:pomsmeeting.org.
value. Dibutuhkan kajian analitik dalam menghitung Tsasis,P.,&Bruce-Barrett,C.(2008).OrganizationalChangethroughLeanThinking.Health
ServicesManagementResearch,21,192-198.
dampak dan biaya sebagai penilaian perubahan yang White, M., Wells, J., & Butterworth, T. (2013). Leadership, a Key Element of Quality
telah dilakukan. Dibutuhkan diskusi lebih lanjut Improvement in Healthcare. Results from a literature review of "Lean
Healthcare"andtheProductiveWard :ReleasingTimetoCareInitiative. The
mengenai pembuatan standar prosedur pelayanan InternationalJournalofLeadershiinPublicServices,9(3/4),90-108.
kemoterapi terkait ide jangka panjang yang terlihat dari
FS-VSM. Dibutuhkan komitmen para pemimpin
untuk dapat selalu memperkenalkan budaya perbaikan
berkesinambungan, dan selalu mengenali pemborosan
tanpa blaming.

Gambar 1. Budaya Organisasi Lean – Toyota Triangle

Sumber : Ohno,Taiichi, Toyota Production System : Beyond Large Scale Production, 1988
Gambar 2. Toyota Lean House

Sumber : Ohno,Taiichi, Toyota Production System : Beyond Large Scale Production, 1988
Gambar 3. Rantai Deming tentang Kualitas

Sumber : TPS Handbook, (Art of Lean.Inc)

Jurnal Administrasi Rumah Sakit Kanker “Dharmais” dengan MetodeVolume 2 Nomor
Lean Tahun 20152
Gambar 4. Prinsip Implementasi Lean
Gambar 5. Siklus Kemoterapi di Rumah Sakit Kanker “Dharmais”
Gambar 6. Alur Perjalanan yang Dilakukan oleh Pasien – Kondisi Sekarang

Gambar 7. Cross-Functional Flowchart Pelayanan Kemoterapi Anyelir 1 Peserta BPJS

Agung
Jurnal Administrasi Julipriohadi,.
Rumah Sakit Analisis Pelayanan Kemoterapi Peserta Badan Penyelenggara Jaminan Sosial di Rawat Singkat Anyelir Rumah Sakit Kanker “Dharmais” dengan Metode
VolumeLean Tahun2 2015
2 Nomor
Gambar 8. Current State Value Stream Mapping Pasien Kemoterapi Vincristin ruang Anyelir

Gambar 9. Practical Future State Value Stream Mapping Pasien Kemoterapi Vincristin Ruang Anyelir

Jurnal Administrasi
Agung Rumah Sakit Analisis Pelayanan Kemoterapi Peserta Badan Penyelenggara Jaminan Sosial di Rawat Singkat Anyelir Rumah Sakit Kanker “Dharmais” dengan Metode
Julipriohadi,. VolumeLean Tahun22015
2 Nomor
Gambar 10. Ideal Future State Value Stream Mapping Pasien Kemoterapi Vincristine ruang Anyelir

Tabel 1. Value Assement Pasien Kemoterapi Peserta BPJS Anyelir 1

CS Practical FS Ideal FS
REKAPITULASI AKTIFITAS PASIEN
JUMLAH % JUMLAH % JUMLAH %
VA 14 24% 9 26% 8 24%
NVA-UN 23 9 8
NVA-N 21 17 17
TOTAL NVA 44 76% 26 74% 25 76%
TOTAL AKTIFITAS 58 35 100% 33 100%
REKAPITULASI WAKTU PASIEN JUMLAH JUMLAH JUMLAH
% % %
(menit) (menit) (menit)
VA 184 57% 183 57% 183 57%
NVA-UN 397 128 128
NVA-N 37 10 11
TOTAL NVA 434 43% 138 43% 139 43%
WAKTU TOTAL 618 100% 321 100% 322 100%
REKAPITULASI JARAK TEMPUH PASIEN JUMLAH JUMLAH JUMLAH
% % %
(meter) (meter) (meter)
VA 26 2% 19 4% 16 5%
NVA-UN 897 424 237
NVA-N 294,5 37 90
TOTAL NVA 1191 98% 460 96% 327 95%
JARAK TOTAL 1217 479 100% 343 100%

Analisis Kebutuhan Tenaga Perawat Unit Pelayanan Intensif Berdasarkan

Beban Kerja dan Kompetensi di Unit Pelayanan Intensif Rumah Sakit Dr
Oen Solo Baru Tahun 2015
Analysis of Nursery Needs of Intensive Services Units Based on Work Loads and
Competency in Intensive Services Units in Dr. Oen Solo Baru Hospital, Year 2015
Antonny Halim Gunawan
Program Studi Pasca Sarjana Kajian Administrasi Rumah Sakit Indonesia

*Email: antonnyhalim.dr@gmail.com
ABSTRAK
Perawat, sebagai SDM tenaga kesehatan memberikan kontribusi besar terhadap pelayanan kesehatan di rumah
sakit dalam hal pelayanan langsung kepada pasien. Pelayanan keperawatan Unit Pelayanan Intensif merupakan
pelayanan keperawatan yang saat ini perlu untuk dikembangkan di Indonesia, sejalan dengan perkembangan
teknologi dibidang perawatan intensif. Oleh karena itu, demi efisiensi kebutuhan tenaga dan kompetensi perawat
Unit Pelayanan Intensif perlu dikonsentrasikan. Penelitian ini membahas tentang analisa kebutuhan tenaga
keperawatan di Unit Pelayanan Intensif RS dr Oen Solo Baru berdasarkan beban kerja (menggunakan time and
motion study kepada 7 perawat kemudian diolah dengan Metode Ilyas) dan kompetensi kerja berdasarkan Aditama
2007 dan Ilyas (depth interview kepada tiga informan dengan fokus kepada pengetahuan seputar pekerjaan ,
keterampilan dan sikap ). Hasil penelitian ini menyatakan waktu produktif sebesar 81.56 %, beban kerja 6.88
jam/shift, belum memenuhi standard an kompetensi yang ada, dan dibutuhkan 51 perawat.
Kata kunci: Beban kerja, kompetensi kerja, perawat, unit pelayanan intensif.
ABSTRACT
Nurses, as human resources for health also contribute greatly to the health services in hospitals and to provide
services directly to patients. Nursing services at Intensive Care Unit has to be developed along with the technology
development. Therefore, there is a need to concern the effieciency of nurses in term of quantity and competencies.
This research discussed about the needs analysis nursing staff in the Intensive Care Unit of dr. Oen Solo Baru
Hospital based on workload (using time and motion technique to 7 nurses then processed by Ilyas Methods) and
work competencies based on Aditama 2007 and Ilyas (depth interview to three informants with a focus on job
knowledge, skills and attitudes). Results of this research show that productive time amounted to 81.56%, the lack
of standards and competencies, and it need 51 nurses.
Keywords: workloads, work competency, nurses, intensive care unit.
PENDAHULUAN sakit baik pemerintah, swasta dan asing akan semakin

keras untuk merebut pasar yang semakin terbuka bebas.
Suatu yang menarik mengamati ancaman pasar bebas di Selain itu, masyarakat menuntut rumah sakit harus dapat
sektor kesehatan yang sedang dan akan kita hadapi pada memberikan pelayanan dengan konsep one step quality
era global. Terbukanya pasar bebas berakibat tingginya services. Artinya, seluruh kebutuhan pelayanan kesehatan
kompetisi di sektor kesehatan. Persaingan antar rumah dan pelayanan yang terkait dengan kebutuhan pasien harus

dapat dilayani oleh rumah sakit secara mudah, cepat, dipertanggungjawabkan untuk memberikan pelayanan
akurat, bermutu, dengan biaya terjangkau. Disamping itu, keperawatan secara optimal dalam mengatasi kegawatan
arus demokratisasi dan peningkatan supremasi hukum pasien di ruang perawatan intensif.
dengan diberlakukannya undang-undang perlindungan
konsumen menuntut pengelolaan rumah sakit lebih Permasalahan yang ada saat ini adalah ketersediaan tenaga
bertanggung jawab, bermutu dan memperhatikan keperawatan yang memiliki kompetensi dibidang
kepentingan pasien dengan seksama dan hati-hati (Ilyas, keperawatan ICU belum memadai. Hasil evaluasi di 18
2004). rumah sakit di 9 propinsi pusat regional tahun 2007,
didapatkan gambaran berdasarkan pendidikan sebagai
Dengan mengetahui secara baik cara perhitungan beban berikut (D3 keperawatan 79,7% , SPK 14,2% , S1
kerja diharapkan dapat lebih rasional dalam merencanakan Keperawatan 4,5%, diluar S1 Keperawatan 1,6%) . 77%
jumlah dan jenis tenaga yang dibutuhkan. Metode Ilyas Rasio perawat dengan pasien tidak sesuai, 22% perawata
merupakan salah satu metode yang digunakan untuk melakukan tindakan tidak sesuai prosedur, 58% perawat
menghitung beban kerja yang akurat dan mudah ICU yang belum mendapatkan pelatihan dan 65%
diterapkan. Perencanaan SDM bukan saja menyangkut perawat bekerja tidak sesuai dengan kemampuan
jumlah tenaga yang dibutuhkan, tetapi juga kompetensi (Kemenkes 2011).
(pengetahuan, ketrampilan, sikap dan nilai) SDM yang
dibutuhkan oleh fungsi dan tugas yang harus dilaksanakan Rumah Sakit dr Oen Solo Baru sebagai salah satu
agar organisasi berproduksi sesuai dengan perkembangan penyedia pelayanan kesehatan yang mempunyai fungsi
pengetahuan dan demand konsumen (Ilyas, 2011). rujukan harus dapat memberikan pelayanan intensif yang
profesional dan berkualitas dengan mengedepankan
Perawat, sebagai SDM tenaga kesehatan memberikan keselamatan pasien. Pada Unit Pelayanan Intensif,
kontribusi yang juga besar terhadap pelayanan kesehatan perawatan untuk pasien dilaksanakan dengan melibatkan
di rumah sakit dalam hal pelayanan langsung kepada berbagai tenaga profesional yang terdiri dari multidisiplin
pasien. Pelayanan keperawatan adalah esensial bagi ilmu yang bekerja sama dalam sebuah tim. Pengembangan
kehidupan dan kesejahteraan pasien oleh karena itu profesi tim multidisiplin yang sangat kuat sangat penting dalam
keperawatan harus akuntabel terhadap kualitas asuhan meningkatkan keselamatan pasien. Selain itu dukungan
yang diberikan. Pengembangan ilmu dan teknologi sarana, prasarana serta peralatan juga diperlukan dalam
memungkinkan perawat untuk mendapatkan informasi rangka meningkatkan pelayanan unit pelayanan intensif.
yang dibutuhkan dalam rangka menerapkan asuhan bagi Oleh karena itu, mengingat diperlukan tenaga – tenaga
pasien dengan kebutuhan yang kompleks. Untuk khusus, salah satunya perawat unit pelayanan intensif
menjamin efektifitas asuhan keperawatan pada pasien, maka demi efisiensi, kebutuhan tenaga dan kompetensi
harus tersedia kriteria dalam area praktek yang perawat Unit Pelayanan Intensif perlu dikonsentrasikan.
mengarahkan keperawatan mengambil keputusan dan Jumlah perawat unit pelayanan intensif saat ini berjumlah
melakukan intervensi keperawatan secara aman 38 orang yang difungsikan dalam 3 shift kerja, yaitu pagi
(Kawonal, 2006). jam 07.00 – 14.00, sore jam 14.00 – 21.00, dan malam jam
21.00 – 07.00, dengan 9 orang perawat pada shift pagi, dan
Pelayanan keperawatan UPI merupakan pelayanan 8 perawat pada shift siang, shift malam dan shift pada saat
keperawatanyangsaatinisangatperluuntuk dikembangkandi hari libur. Jumlah bed saat ini adalah 20 bed, dengan dibagi
Indonesia,sejalandenganperkembanganteknologi dibidang 2 wing, yaitu wing utara dan wing selatan. Dari data unit
perawatan intensif. Pelayanan keperawatan UPI bertujuan pelayanan intensif bulan januari 2013 sampai dengan
untuk memberikan asuhan bagi pasien dengan penyakit desember 2013, dengan BOR 78,04 % setiap hari rata –
berat yang membutuhkan terapi intensif dan potensial rata menerima 5 pasien baru dan rata – rata menangani 16
untuk disembuhkan, memberikan asuhan bagi pasien pasien yang dirawat di unit pelayanan intensif.
berpenyakit berat yang memerlukan observasi atau
pengawasan ketat secara terus menerus, untuk mengetahui Penelitian ini ingin mengetahui berapa lama waktu yang
setiap perubahan pada kondisi pasien yang membutuhkan diperlukan oleh perawat unit pelayanan intensif pada
intervensi segera. Kondisi ini membutuhkan perawat yang waktu bekerja dalam melakukan tindakan keperawatan
professional yang memiliki kompetensi di bidang dan non keperawatan, mengetahui beban kerja perhari
perawatan intensif yang bersertifikasi, sehingga dapat perawat unit pelayanan intensif RS dr Oen Solo Baru,

Antonny H. G., Analisis Kebutuhan Tenaga Perawat Unit Pelayanan Intensif Berdasarkan Beban Kerja an Kompetensi di Unit Pelayanan
Jurnal Administrasi Rumah Sakit Intensif Rumah Sakit Dr. Oen SoloVolume 2 Nomor
Baru Tahun 20152
mengetahui kompetensi perawat Unit Pelayanan Intensif atau rangkaian kegiatan pada praktek keperawatan yang
RS dr Oen Solo Baru dan didapatkannya kebutuhan diberikan kepada klien pada berbagai tatanan pelayanan
jumlah perawat yang dibutuhkan oleh unit pelayanan kesehatan dengan menggunakan proses keperawatan,
intensif RS dr oen solo baru berdasarkan beban kerja dan berpedoman pada standar keperawatan, dilandasi etika dan
kompetensi. etiket keperawatan. Asuhan keperawatan ditujukan untuk
memandirikan dan atau mensejahterakan klien, berikan
TINJAUAN PUSTAKA sesuai dengan karakteristik ruang lingkup keperawatan,
dikelola secara profesional dalam konteks kebutuhan
Menurut Dessler (1997) yang dikutip oleh Soeroso (2003) asuhan keperawatan (Gartinah, 1993).
fungsi dasar yang dijalankan oleh manajemen pada
hakikatnya merupakan dasar dari manajemen sumber Pengertian tentang perawat berdasarkan PPNI 2010
daya manusia. Fungsi dasar manajemen tersebut adalah adalah seseorang yang telah menyelesaikan program
sebagai berikut. pendidikan keperawatan baik di dalam maupun di luar
1. Planning (P) atau perencanaan, yaitu menetapkan negeri yang diakui oleh Pemerintah Republik Indonesia,
apa yang harus dilakukan. teregister dan diberi kewenangan untuk melaksanakan
2. Organizing (O) atau pengorganisasian, yaitu praktik keperawatan sesuai dengan peraturan perundang –
penugasan kelompok kerja serta penstafan atau undangan. Perawat dibagi 2:
penyusunan personalia. a. Perawat vokasional adalah seorang yang mempunyai
3. Actuating (A) atau pengarahan yang terdiri atas kewenangan untuk melakukan praktik dengan batasan
kepemimpinan, motivasi, dan manajemen konflik tertentu dibawah supervise langsung maupun tidak
4. Controlling (C) atau pengendalian. langsung oleh Perawat Profesional dengan sebutan
Licensed Vocational Nurse (LVN).
Perencanaan SDM adalah proses estimasi terhadap b. Perawat professional adalah tenaga kerja professional
jumlah SDM berdasarkan tempat, keterampilan, dan yang mandiri, bekerja secara otonom dan berkolaborasi
perilaku yang dibutuhkan untuk memberikan pelayanan dengan yang lain dan telah menyelesaikan program
kesehatan. Dengan kata lain kita meramalkan atau pendidikan profesi keperawatan, terdiri dari ners
memperkirakan siapa mengerjakan apa, dengan keahlian generalis, ners spesialis dan ners konsultan. Jika telah
apa, kapan dibutuhkan dan berapa jumlahnya. Melihat lulus uji kompetensi yang dilakukan oleh badan
pada pengertian di atas, perencanaan SDM rumah sakit regulatori yang bersifat otonom, selanjutnya disebut
seharusnya berdasarkan fungsi dan beban kerja pelayanan Registered Nurse (RN).
kesehatan yang akan dihadapi dimasa depan. Hal ini
dimaksudkan agar fungsi rumah sakit dapat berjalan Untuk Perawat professional dibagi 3:
dengan baik, maka kompetensi SDM seharusnya sesuai a. Ners adalah seseorang yang telah menyelesaikan
dengan spesifikasi SDM yang dibutuhkan rumah sakit program pendidikan sarjana di tambah dengan
(Ilyas, 2004). pendidikan profesi (Ners).
b. Ners Spesialis adalah seseorang yang telah menyelesaikan
Hasil Lokakarya Nasional Keperawatan tahun 1983 program pendidikan pasca sarjana (S2) dan atau ditambah
mencangkan beberapa konsep pengertian penting antara pendidikanspesialiskeperawatan1.
lain : Keperawatan adalah suatu bentuk pelayanan c. Ners Konsultan adalah orang yang telah menyelesaikan
profesional yang merupakan bagian integral dari program pendidikan pasca sarjana (S3) dan atau
pelayanan kesehatan, didasarkan pada ilmu dan kiat ditambah dengan pendidikan spesialis keperawatan 2.
keperawatan, berbentuk pelayanan bio-psiko-sosio-
kultural-spiritual yang komprehensif, ditujukan kepada Beban kerja tenaga kesehatan didefinisikan sebagai
individu,keluargadanmasyarakat baiksakit maupun sehat banyaknya jenis perkerjaan yang harus diselesaikan oleh
yang mencakup seluruh proses kehidupan manusia. tenaga kesehatan dalam waktu satu tahun dalam
Pelayanan keperawatan merupakan bantuan, diberikan organisasi/pelayanankesehatan (Ilyas,20011dan Kementrian
karena adanya kelemahan fisik dan mental, keterbatasan Kesehatan, 2004).
pengetahuan, serta kurangnya kemauan menuju kepada
kemampuan melaksanakan kegiatan hidup sehari-hari Terdapat beberapa teknik yang dapat digunakan untuk
secara mandiri. Asuhan keperawatan adalah suatu proses menghitung beban kerja, yaitu:

1. Metode Work sampling merupakan suatu teknik 1. Waktu Standar

hitung beban kerja yang digunakan untuk menghitung
besarnya beban kerja yang didapatkan dalam suatu Menurut ILO (1983), waktu standar adalah jumlah
unit, bidang atau instalasi tertentu. Dengan menghitung waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan suatu
menggunakan work sampling, didapatkan gambaran pekerjaan menurut prestasi standar, yaitu isi kerja,
kegiatan seperti berikut: Jenis aktivitas yang dilakukan kelonggaran untuk hal-hal tak teduga karena kelambatan,
selama jam kerja ; Kaitan aktivitas tenaga kesehatan waktukosongdankelonggaran gangguan , bila terjadi.
berkaitan dengan fungsi dan tugasnya dalam waktu
jam kerja ; Proporsi waktu kerja yang digunakan untuk Ketentuan dari Departemen Tenaga Kerja (2003),
melakukan kegiatan produktif dan tidak produktif ; sesuai dengan Undang-undang No. 13 Tahun 2003
Pola beban kerja personel dikaitkan dengan waktu dan Tentang Tenaga Kerja, untuk yang bertugas selama 7
schedule jam kerja jam sehari dan 40 jam perminggu adalah 6 hari kerja
2. Metode Time and Motion Study merupakan teknik dalam seminggu, sedangkan yang bertugas selama 8
perhitungan beban kerja dengan memperhatikan jam perhari dan 40 jam perminggu adalah 5 hari kerja
kegiatan apa saja yang dilakukan oleh sampel. dalam seminggu. Setiap melaksanakan pekerjaan 4
Kelebihan teknik ini adalah kita mampu sekaligus jam terus menerus pekerja mendapatkan waktu
menilai kualitas kinerja dari sampel sambil istirahat selama 30 menit. Ketentuan ini telah
menghitung beban kerjanya (Ilyas, 2011) merupakan ditetapkan oleh Pemerintah dalam Undang-Undang
tehnik untuk mengumpulkan informasi aktifitas kerja No.13 Tahun 2003, Pasal 77.
dimana pengamatan dilakukan secara terus menerus
terhadap setiap jenis kegiatan perawat dan dicatat 2. WaktuProduktif
secara terperinci serta dihitung lamanya waktu untuk
melakukan suatu tugas tertentu. Idealnya satu Menurut ILO (1975) yang dianggap ruang lingkup waktu
pengamat mengamati satu subjek. Itu sebabnya produktifdantidakproduktifadalahsebagaiberikut:
penelitian ini tak bisa untuk subjek yang besar/banyak a. WaktuProduktif
jumlahnya (Finkler, S, 2000). 1. Waktu kerja dasar, yaitu waktu kerja minimum
3. Metode Daily Log merupakan bentuk dari work mutlak yang dibutuhkan untuk menghasilkan
sampling yang lebih sederhana, karena memberikan suatu kegiatan yang dilaksanakan sesuai dengan
kesempatan kepada sampel untuk menuliskan sendiri perencanaan dan tidak dapat diperkecil ataupun
kegiatan dan waktu yang dihabiskan dalam melakukan diperbesar. Secara teoritis waktu kerja ini dapat
pekerjaannya. Teknik ini sangat bergantung kepada dikemukakan namun dalam kenyataannya
kejujuran sampel. Sebagai tahapan, peneliti membuat dilapangan hampir tidak pernah terjadi, bahkan
terlebih dahulu pedoman dan formulir isian untuk para diperlukanwaktutambahan.
sampel. Penjelasan dasar mengenai cara pengisisan 2. Waktu kerja tambahan yaitu, waktu yang
formulir harus dilakukan oleh peneliti terlebih dahulu dibutuhkan karena adanya kelemahan dalam
sebelum sampel dibolehkan untuk mulai mengisinya peraturan, termasuk kelemahan metode, tidak
sendiri. Yang diutamakan dalam penelitian ini adalah adanyaprosedurdanlainlain.
kegiatan, waktu, dan lamanya kegiatan (Ilyas, 2011).
Data yangtelah didapatkan dari para sampel kemudian b. Waktu Kerja Non Produktif
diolah untuk menghasilkan analisa mengenai beban
kerja tertinggi dan jenis pekerjaan yang membutuhkan Waktu kerja yang terbuang, yang menyebabkan
waktu terbanyak. terhentinya suatu proses atau operasional
kegiatan, akibatnya:
Menurut ILO ( International Labour Office, 1983), 1. Kelemahan pimpinan dalam menjalankan
pengukurankerjaadalahpenerapan teknikyangdirencanakan fungsimanajemensepertidalamperencanaan,
untuk menetapkan waktu bagi pekerja yang memenuhi pelaksanaandanpengawasan.
syarat untukmenyelesaikan pekerjaan tertentu padatingkat 2. Sikap pekerja yang kurang baik, tidak
prestasi yang telah ditetapkan. Adapun berbagai macam masuk kerja, terlambat datang, ngobrol,
waktu yang digunakan dalam pengukuran kerja adalah: aktifitas rendah dan sebagainya.

Jurnal Administrasi Rumah Sakit Volume
Intensif Rumah Sakit Dr. Oen Solo 2 Nomor
Baru Tahun 2
2015
Lawlor (1998) membagi waktu kerja dalam Productive 3. Formula Intensive Care Unit
Work (pekerjaan produktif), Ancillary Work (pekerjaan Untuk Penghitungan pada instalasi ICU, pada
pendukung), Idle Work (waktu menggangur) dan Lost prinsipnya memperhatikan julah tempat tidur yang
Time (waktu yang hilang). Menurut ILO (1983) bahwa digunakan oleh pasien setiap harinya, angka sensus
para pekerja tidak dapat terus menerus bekerja, tetapi ada harian pada ICU menentukan tingkat beban kerja pada
kelonggaran yang diperbolehkan untuk mengadakan instalasi ini. Dengan mengetahui waktu asuhan
interupsi di dalam jam kerja sebesar 15% dari waktu kerja keperawatan dan nilai sensus harian maka kita dapat
yang seharusnya. Angka tersebut diperoleh dari rata-rata menggunakan formula untuk menghitung tenaga pada
perkenaan tetap untuk keletihandasar dan keletihan pribadi ICU.
sebesar 10% serta perkenaan penundaan untuk hal-hal
yang tidak terduga sebesar 5%. Dengan demikian, waktu Kompetensi adalah pengetahuan, ketrampilan, sikap dan
kerja produktif adalah sebesar 85% yang diperoleh dari “judgement”/pertimbangan yang terintegrasi yang harus
total waktu kerja 100%. Ilyas (2004), menyatakan bahwa dimiliki/dipersyaratkan untuk melakukan tindakan secara
waktu kerja produktif yang optimum berkisar sekitar 80% aman dalam lingkup keperawatan individu. Kompetensi
dari total waktu yang tersedia, karena tidak mungkin sumber daya manusia diidentifikasi dari pengetahuan,
mengharapkan pekerja bekerja secara maksimum. ketrampilan, dan sikap sebagai landasan dalam
melaksanakan suatu pekerjaan. Terdapat perbedaan
Terdapat banyak metode ataupun formula untuk substansial antara pengetahuan dan ketrampilan. Konsep
menganalisa kebutuhan tenaga. Pada dasarnya metode- pengetahuan lebih berorientasi pada intelejensi, daya pikir,
metode yang telah dikembangkan untuk menghitung dan pengetahuan ilmu serta luas sempitnya wawasan yang
tenaga rumah sakit berakar pada beban kerja personel: dimiliki seseorang.
1. Metode WISN (Workload Indicator of Staf Need) Ilyas (2011) dan Aditama (2007) menyatakan bahwa
Metode ini biasanya digunakan untuk menghitung perencanaan sumber daya manusia harus juga
jumlah kebutuhan tenaga dalam skala yang besar, berdasarkan soft skill yang nantinya harus seimbang
misalnya di kantor dinas kesehatan dan rumah sakit dengan jumlah. Perencanaan sumber daya manusia yang
tingkat propinsi, kabupaten/kota dan telah disahkan dimaksudkan, yaitu:
melalui Keputusan Menteri Kesehatan RI No.81/
MenKes/SK/2004 (Kementrian Kesehatan, 2004). 1. Skill inventory
Metode ini mudah diterapkan secara teknis dan Skill inventory adalah data rinci yang mencakup
sifatnya holistik. Adapun kelemahan metode WISN penjelasan terkait semua karyawan yang dimiliki
menurut Depatemen Kesehatan adalah sangat dalam suatu organisasi.
mengandalkan kelengkapan pencatatan data karena 2. Job analysis
akan digunakan sebagai dasar untuk input data yang Job analysis adalah uraian dari tugas dan tanggung
selanjutnya akan menentukan besaran jumlah hasil jawab dari masing- masing pekerjaan personel,
penghitungan kebutuhan ketenagaan. mencakup juga karakteristik pribadi yang diperlukan
dan sesuai dengan jabatan atau kedudukan untuk
2. Metode Ilyas mampu memberikan prestasi yang optimal.
Dalam perkembangannya, metode Ilyas dikenal 3. Replacement chart
sebagai metode perhitungan beban kerja yang relatif Replacementchartadalahdiagramyang menggambarkan
cepat dengan keakuratan yang tinggi sehingga mampu personel dalam suatu organisasi berikut jabatan yang
menghasilkan informasi yang akurat untuk dijadikan diembannya termasuk juga proyeksi ke depan
dasar dari pengambilan keputusan manajemen (Ilyas, personel tertentu untuk antisipasi kemungkinan
2011). Dasardari metodeini adalah melaui pendekatan penggantian posisi untuk jabatan tersebut.
demand, yang maksudnya adalah metode ini 4. Expert forecast
digunakan untuk menghitung beban kerja berdasarkan Expert forecast adalah ramalan oleh ahli dengan
kepada permintaan atas dihasilkannya suatu beberapa teknik tertentu (misalnya 3 steps of Delphi
produk/unit yang dibutuhkan. Dengan kata lain, beban Technique).
kerja secara spesifik tergantung kepada transaksi bisnis
yang dilakukan setiap unit kerja.

Berdasarkan PPNI 2010, standar kompetensi perawat Standar Pelayanan Keperawatan ICU di Rumah Sakit
merefleksika atas kompetensi yang diharapkan dimiliki berdasarkan standar yang dikeluarkan oleh Kemenkes
oleh individu yang akan bekerja di bidang pelayanan tahun 2011, kualifikasi perawat yang bertugas di ICU:
keperawatan. Menghadapi era globalisasi, standar tersebut a. Perawat pelaksana: Minimal D3 keperawatan,
harus ekuivalen dengan standar-standar yang berlaku pada memiliki sertifikat pelatihan ICU, dengan pengalaman
sektor industry kesehatan di negara lain serta dapat berlaku klinik minimal 2 tahun di lingkup keperawatan.
secara internasional. b. Ketua Tim (Penanggung Jawab Shift): Minimal D3
Keperawatan, dengan pengalaman kerja di ICU
Standar kompetensi disusun dengan tujuan: minimal 3 tahun, memiliki sertifikat ICU dan sertifikat
a. Bagi lembaga pendidikan dan pelatihan keperawatan: pelatihan tambahan.
- Memberikan informasi dan acuan pengembangan c. Perawat Kepala Ruangan ICU Primer dan Sekunder:
programdankurikulum pendidikan keperawatan. Ners dengan pengalaman sebagai ketua Tim ICU
- Memberikan informasi dan acuan pengembangan minimal 3 tahun dan memiliki sertifikat manajemen
program dan kurikulum pelatihan keperawatan. keperawatan. ICU Tersier: minimal Ners atau S2
b. Bagi dunia usaha/industri kesehatan dan pengguna, keperawatan, memiliki pengalaman sebagai ketua tim
sebagai acuan dalam: ICU minimal 3 tahun dan memliki sertifikat
- Penetapan uraian tugas bagi tenaga keperawatan. manajemen keperawatan, serta sertifikat ICU.
- Rekruitmen tenaga perawat.
- Penilaian untuk kerja. Semua perawat yang memberikan pelayanan/asuhan
- Pengembangan program pelatihan yang spesifik. keperawatan di ICU mempunyai SIP, SIK dan sertifikat
c. Bagi institusi penyelenggara pengujian dan sertifikasi pelatihan yang berkaitan dengan ICU.
perawat: Rasio perawat setiap jaga (shift)
a. Rasio perawat dan pasien pelayanan ICU Primer
Adapun acuan dalam merumuskan paket-paket program adalah 1 perawat : 2-3 pasien
sertifikasi sesuai dengan kualifikasi dan jenis-jenis b. Rasio perawat dan pasien pelayanan ICU sekunder
pelayanan UPI berdasarkan Kemenkes tahun 2011, dapat adalah 1 perawat : 1-2 pasien
diklasifikasikan menjadi 3 (tiga) yaitu: c. Rasio perawat dan pasien pelayanan ICU tersier adalah
1. ICU Primer 1-2 perawat : 1 pasien
Ruang Perawatan Intensif primer memberikan
pelavanan pada pasien yang memerlukan perawatan METODE PENELITIAN
ketat (high care). Ruang Perawatan Intensif mampu
melakukan resrnitasi jantung paru dan memberikan Penelitian yang dilakukan merupakan penelitian deskriptif
ventilasi banfu 24 – 48 jam. kualitatif dengan menggunakan Time and Motion Study,
2. ICU Sekunder dimanaaktifitas 7perawat intensif yangdipilihberdasarkan
Pelayanan ICU sekunder pelayanan yang khusus jenis kelamin (1 orang laki-laki dan 1 orang perempuan),
mampu memberikan ventilasi bantu lebih lama, pengalaman kerja (1 orang <5 tahun dan 1  5 tahun), yang
mampu melakukan bantuan hidup lain tetapi tidak mewakili hari senin sampai minggu. Perawat Unit
terlalu kompleks. Pelayanan Intensif diamati dan diteliti (crossectional) di
3. ICU Tersier ketiga shift, yaitu shift pagi 07.00 - 14.00 WIB, shift siang
Ruang perawatan ini mampu melaksanakan semua 14.00 - 21.00 WIB, dan shift malam 21.00 – 07.00 WIB.
aspek perawatan intensif, mampu memberikan Penelitian dilakukan selama2 bulan yaitu bulan April 2015
pelayanan yang tertinggi termasuk dukungan atau dan Mei 2015. Masing-masing jenis kegiatan di ruang
bantuan hidup multi sistem yang kompleks dalam intensif diamati. Hasil pengamatan dalam satuan (menit)
jangka waktu yang tidak terbatas serta mampu kemudian digunakan untuk menghitung kebutuhan
melakukan bantuan renal ekstrakorporal dan perawat dengan Formula Unit Pelayanan Intensif.
pemantauan kardiovaskuler invasif dalarn jangka Selanjutkan disesuaikan dengan data kepegawaian
waktu yang terbatas perawat di unit pelayanan intensif.

Baru Tahun 2
2015
Pengukuran menggunakan Time and Motion Study Formula Unit Pelayanan Intenisf oleh Ilyas, yaitu
menjadi pilihan karena kegiatan di ruang intensif proses menghitung jumlah kebutuhan tenaga
cenderung homogen, sehingga variasi dalam setiap kesehatan berdasarkan volume transaction dan time
tahapan cenderung minimal. Selanjutnya, wawancara transaction.
mendalam dilakukan untuk mengkaji lebih dalam
kebutuhan perawat terkait kompetensi kerja (pengetahuan, 3. Analisis matriks dari ketiga narasumber untuk
ketrampilan, dan sikap) kepada 3 orang responden di unit menyimpulkan kebutuhan tenaga keperawatan yang
pelayanan intensif yang dipilih secara purposing sampling dibutuhkan oleh unit pelayanan intensif terkait dengan
berdasarkan pengetahuan, pengalaman, dan lamanya pengetahuan, keterampilan, dan sikap.
narasumber bekerja di RS dr Oen Solo Baru. Responden
tersebut adalah kepala UPI, kepala perawat UPI, HASIL DAN PEMBAHASAN
Penanggung Jawab Pelayanan Medis UPI. Hasil dari
wawancara mendalam tersebut disajikan dalam bentuk Hasil
matriks.
Data karakteristik perawat di unit pelayanan intensif
Tenaga pengamat dalam penelitian adalah peneliti sendiri disajikan pada tabel 1. Berdasarkan data karakteristik yang
(berjumlah 1 orang). Adapun instrumen yang digunakan diperoleh, dapat diketahui bahwa berdasarkan jenis
dalam penelitian ini antara lain: kelamin, 84,21% (32 orang) tenaga perawat Unit
1. Formulir pengamatan dengan teknik Time and Motion Pelayanan Intensif adalah perempuan dan 15,79% (6
Study orang) adalah laki laki. Berdasarkan pengalaman kerja
2. Stopwatch yang dilihat dari lamanya bekerja di RS dr Oen Solo Baru,
3. Alat perekam suara diketahui bahwa,10,52% (4 orang) baru bekerja kurang
4. Alat tulis berupa log book dan pensil dari 5 tahun, sedangkan sisanya sebesar 89,48% ( 34
orang) telah berkerja lebih dari 5 tahun. Berdasarkan
Setelah semua data terkumpul, dilakukan rekapitulasi data- pendidikan, 100% (38 orang) adalah lulusan D III
data di Unit Pelayanan Intensif RS drOenSolo Baru terkait Keperawatan. Berdasarkan pendidikan non formil ,
dengan gambaran karakteristik tenaga kesehatan, hari diketahui bahwa, 71,05% (27 orang) mengikuti pelatihan
kerja, dan waktu kerja. Analisis kebutuhan tenaga perawat kompetensi BHD, 26,31% (10 orang) mengikuti pelatihan
Unit Pelayanan Intensif RS dr oen Solo Baru kemudian kompetensi ICU Dasar, 26,31% (10 orang) mengikuti
dilakukan dengan tahapan sebagai berikut: pelatihan kompetensi ACLS, 18,42%(7 orang)mengikuti
pelatihan kompetensi Kardiologi Dasar, 2,63% (1 orang)
1. Perhitungan proporsi kegiatan setiap perawat di shift mengikuti pelatihan kompetensi BACLS, 5,26% (2
pagi, siang, dan malam. orang) mengikuti pelatihan kompetensi Mini ICU, 5,26%
a. Dari hasil pengamatan tercantum dalam formulir (2 orang) mengikuti pelatihan kompetensi EKG, 2,63% (1
Time and Motion Study, kegiatan perawat orang) mengikuti pelatihan kompetensi PPGD, 10,52% (4
kemudian dikategorikan menjadikan kegiatan orang) mengikuti pelatihan kompetensi Ventilasi
produktif dan non produktif di shift pagi, shift siang Mekanik, 2,63% (1 orang) mengikuti pelatihan
dan shift malam. kompetensi PICU Dasar, 5,26% (2 orang) mengikuti
b. Penyajian data setiap kegiatan yang terjadi di Unit pelatihan kompetensi Terapi Cairan .
Pelayanan Intensif RS dr Oen Solo Baru dalam
bentuk tabel Prosedur masuk Unit Pelayanan Intensif : pasien yang
c. Penyajian data dalam bentuk tabulasi terkait beban masuk Unit Pelayanan Intensif dikirim oleh dokter disiplin
kerja yang diterima oleh tenaga perawat selama lain diluar Unit Pelayanan Intensif maupun oleh dokter
melakukan kegiatan. jaga Unit Pelayanan Intensif yang saat itu waktu bertugas.
Pasien dikirim dari Instalasi Gawat Darurat, ruang rawat
2. Menghitung jumlah kebutuhan perawat yang dibutuhkan inap, dan kamar operasi RS dr Oen Solo Baru.
oleh Unit Pelayanan Intensif. Untuk melakukan Transportasi pasien ke Unit Pelayanan Intensif masih
perhitungan jumlah perawat, hasil pengamatan yang dalam tanggung jawab dokter pengirim. Transportasi di
dilakukan dengan menggunakan penedekatan Time bantu perawat dari ruangan tempat mengirim pasien.
and Motion Study dijadikan dasar perhitungan Sebelum masuk Unit Pelayanan Intensif, Pasien dan atau

keluarga telah diberi penjelasan tentang indikasi masuk Dari hasil perhitungan, didapati total hari kerja efektif
ICU, tata tertib ICU, biaya dan segala konsekuensinya perawat Unit Pelayanan intensif sebesar 253,25 hari/tahun
dengan menandatangani informed consent (surat . Selanjutnya setiap variabel dimasukan dalam Metode
persetujuan). Ilyas untuk menghitung beban kerja dan dapat dihitung
kebutuhan jumlah perawat Unit Pelayanan Intensif RS dr
Indikasi masuk Unit Pelayanan Intensif : Seperti Oen Solo Baru dengan FormulaIntensiveCareUnit, yaitu:
dikemukakandalam definisi Unit Pelayanan Intensif maka
indikasi masuk Unit Pelayanan Intensif adalah pasien yang 1) Menghitung jumlah perawatan perhari / sensus
dalam keadaan terancam jiwanya sewaktu-waktu karena harian
kegagalan atau disfungsi satu/ multiple organ atau system
dan masih ada kemungkinan dapat di sembuhkan kembali Data BOR Unit Pelayanan Intensif bulan April dan
oleh perawatan, pemantauan dan pengobatan intensif. Mei 2015 disajikan pada tabel 5. Berdasarkan data
Selain itu indikasi masuk Unit Pelayanan Intensif ada yang diperoleh, jumlah TT di ruang Unit Pelayanan
indikasi sosial yaitu masuknya pasien ke Unit Pelayanan Intensif adalah 20 TT. Dari perhitungan diatas,
Intensif karena ada pertimbangan sosial. didapatkan jumlah perawatan yang dibutuhkan
perawat Unit Pelayanan intensif perhari adalah =
Kriteria keluar Unit Pelayaan Intensif: pasien tidak perlu 60,42% x 20 = 12.08.
lagi mendapat perawatan di Unit Pelayanan Intensif bila
meninggal, tidak ada kegawatan yang mengancam jiwa 2) Menentukan Jumlah Perawat Unit Pelayanan
sehingga bias dirawat di ruang biasa dan atas permintaan Intensif yang dibutuhkan dengan Formula Unit
keluarga bila ada informed consent khusus dari pasien atau Intensive Care Ilyas
keluarga pasien. ( dengan memperhatikan hubungan
pasien dengan yang mengajukan pulang paksa dan diberi Berdasarkan perhitungan, didapatkan hasil bahwa
informasi tentang resiko dari keputusan pasien atau jumlah perawat pada Unit Pelayanan Intensif yang
keluarga). dibutuhkan ialah sebanyak 51 orang (perhitungan
disajikan pada tabel 6).
Data proporsi waktu produktif dan non produktif sampel
disajikan pada tabel 2. Berdasarkan data yang diperoleh, Dalam proses menggali informasi, peneliti melakukan
total waktu yang dihabiskan oleh perawat Unit Pelayanan wawancara mendalam (sesuai dengan panduan depth
Intensif RS dr Oen Solo Baru dalam 7 shift adalah sebesar interview yang ada), setelah pendekatan kuantitatif berupa
3542 menit dengan waktu produktif sebanyak 2889 menit penghitungan jumlah perawat yang dibutuhkan di Unit
atau sebesar 81.56% dan non produktif sebanyak 653 Pelayanan Intnesif RS dr Oen Solo Baru selesai dilakukan.
menit atau sebesar 18.44 % ( perbandingan antara waktu Adapun informan yang dipilih oleh peneliti adalah Kepala
produktif dan non produktif adalah 4,42 : 1 ). Diketahui Bagian Unit Pelayanan Intensif RS dr Oen Solo Baru;
pula dari tabel bahwa rata – rata waktu kegiatan produktif yang merupakan dokter umum, Kepala Perawat Unit
masing – masing responden adalah sebesar 412,71 menit Pelayanan Intensif RS dr Oen Solo Baru, dan Kepala
atau 6,88 jam dan kegiatan non produktif adalah sebesar Bidang Keperawatan RS dr Oen Solo Baru. Rangkuman
93,29 menit atau 1,55 jam. alokasi waktu wawancara mendalam untuk masing-
masing informan disajikan pada tabel 7.
Data proporsi jumlah kegiatan produktif dan non produktif
sampel disajikan pada tabel 3. Berdasarkan data yang Dalam pelaksanaan wawancara mendalam, peneliti tidak
diperoleh, diketahui bahwa rata-rata jumlah kegiatan menemui kesulitan untuk menemukan waktu yang sesuai
produktif masing responden selama 7 shift adalah sebesar untuk bisa melakukan wawancara dengan ketiga
152 kegiatan atau 73, 43 % dari total kegiatan dan jumlah informan. Wawancara dapat dilakukan tanpa menganggu
kegiatan non produktif adalah sebesar 55 kegiatan atau aktivitas ketiga informan yang padat, dan dapat berjalan
26,57 % dari total kegiatan. dengan baik karena sudah melakukan perjanjian dari jauh
hari.
Jumlah hari pelayanan Unit Pelayanan Intensif adalah 365 1. Pengetahuan Seputar Pekerjaan
hari, tiap hari terdapat 3 shift kerja. Hasil perhitungan total Dari pernyataan para informan tersebut dapat disimpulkan
hari kerja efektif perawat pertahun disajikan pada tabel 4. pendidikan formal minimal D3 keperawatan dan

Baru Tahun 20152
pendidikan non formal Bantuan Hidup Dasar dan oleh Kepala Keperawatan Unit Pelayanan Intensif pada
Pelatihan ICU merupakan faktor yang penting di Unit awal penelitian. Hal ini menurut peneliti terjadi karena jam
Pelayanan Intensif RS dr Oen Solo Baru dan secara kerja perawat melebihi batas yang telah ditetapkan,
pengetahuan perawat Unit Pelayanan Intensif RS dr sehingga perawat yang sudah bisa pulang tetapi tidak bisa,
oen Solo Baru belum cukup dikarenakan belum dikarenakan masih melakukan tindakan keperawatan.
semua mengikuti pelatihan yang diharuskan dan Berdasarkan Keputusan Menteri Tenaga Kerja dan
sekarang memfokuskan ke patient safety. Transmigrasi No. 102 / MEN / VI / 2004 Tentang Waktu
Kerja Lembur dan Upah Kerja Lembur, waktu lembur
2. Keterampilan didefinisikan sebagai waktu kerja yang melebihi 7 jam
Menurut ketiga informan, kegiatan pelayanan Unit sehari dan 40 jam seminggu untuk 6 hari kerja dalam
Pelayanan Intensifsampai saat ini sudahberjalan engan seminggu, dengan demikian jam kerja yang dibebankan
baik. Menurut informan AS dikarenakan sebagian kepada perawat unit pelayanan intensif telah melewati
besar perawat Unit Pelayanan Intensif sudah berkerja batas maksimum untuk pekerja dengan 6 hari kerja. Untuk
lebih dari 5 tahun, selain itu adanya program pelatihan itu, diketahui bahwa waktu kerja perawat unit pelayanan
eksternal dan internal secara berkala untuk meningkatkan intensif yang mencapai 6,88 jam telah melewati batas
dan mengingatkan kembali keterampilan yang sudah waktu kerja normal. Lebih lanjut dalam pasal 4 ayat 1
ada. Dalam pembagian tugas perawat unit pelayanan dalam keputusan yang sama dijelaskan bahwa ada
intensif di atur berdasarkan ketrampilan, yang kewajiban bagi pengusaha untuk membayar lembur para
dianggap keterampilan tinggi adalah yang memiliki tenaga kerjanya yang bekerja melebihi waktu kerja. Untuk
lama kerja yang lebih lama. Selain itu sistem kerja itu peneliti mempertimbangkan akan adanya kebutuhan
dalam bentuk tim.Perpaduan anggota dalam tim diatur pemberian bonus atau tambahan kepada para perawat
semikian rupa agar pelayanan operasi dapat berjalan dengan tujuan mempertahankan performa atau
optimal. memberikan pelayanan perawatan maksimal dalam Unit
Pelayanan Intensif.
3. Sikap
Dari pernyataan diatas sikap perawat berdampak besar Berdasarkan pengamatan peneliti, perawat lebih bekerja
dalam terutama hubungan perawat dengan pasien, kurang efisien, banyak melakukan tindakan keperawatan
selanjutnya dengan rekan sekerjanya, atasannya, dan untuk menulis status. Untuk 1 pasien, perawat bisa menulis
dokter. Karena itu perawat juga diharapkan untuk status keperawatan hingga 2 kali di kertas yang berbeda.
selalu menjalin hubungan yang baik. Hubungan Berdasarkan pengalaman peneliti pada waktu melakukan
perilaku yang baik dengan pasien dan perawat yang kunjungan ICU di RS Mount Novena Singapore pada
lain dalam tim memberikan dampak yang baik pula tanggal 9 November 2013 dan ICU di Bangkok Hospital
terhadap kualitas pelayanan yang diberikan. Thailand pada tanggal 17 April 2015, kedua RS ini
menerapkan sistem e-status yangmemungkinkan perawat
Pembahasan untuk menginput data 1 kali dengan hasil yang lebih efisien
dan data pasien lebih rapi. Tetapi untuk melaksanakan
Berdasarkan hasil penelitian yang telah dijabarkan dipastikan butuh dana yang cukup banyak.
sebelumnya, diketahui bahwa proporsi waktu produktif
yang dihabiskan responden dalam 7 shift adalah sebesar Dengan menggunakan formula intensive care Yaslis
81,56 %. Hal ini mengindikasikan bahwa perawat unit didapatkan tenaga perawat intensif yang dibutuhkan oleh
pelayanan intensif RS dr Oen Solo Baru telah berdasarkan Unit Pelayanan Intensif RS dr Oen Solo Baru sebanyak 51
waktu melewati titik optimum karena telah melewati 80% orang. Peneliti memilih formulaintensive care karena pada
(Ilyas 2011). Untuk itu menurut peneliti perlu ICU kondisi pasien relatif homogen, critical care, yang
dipertimbangkan perekrutan tenaga kerja baru. membutuhkan waktu keperawatan relatif sama (Ilyas,
2013).. Berdasarkan panduan yang dikeluarkan Direktorat
Berdasarkan pembagian waktu produktif dan non Bina Pelayanan Keperawatan & Keteknisan Medik pada
produktif yang telah dijabarkan dalam hasil penelitian, tahun 2011 tentang Standar Pelayanan Keperawatan
diketahui bahwa beban kerja yang dimiliki oleh perawat di ICU di Rumah Sakit bahwa Unit Pelayanan Intensif RS dr
Unit Pelayanan Intensif RS dr Oen Solo Baru cenderung Oen Solo Baru termasuk dalam kategori ICU primer.
tinggi. Hal ini sejalan dengan informasi yang diberikan Peneliti melihat bahwa Unit Pelayanan Intensif RS dr Oen

Solo Baru sudah mengarah ke kategori ICU sekunder, hal terlihat sebagian besar perawat Unit Pelayanan Intensif RS
ini dibenarkan oleh pernyataan Kepala Unit Pelayanan dr Oen Solo Baru telah bekerja lebih dari 5 tahun. Dari
Intensif dan Kepala Perawat Unit Pelayanan Intensif. pernyataan para informan tersebut didapatkan pendidikan
Sehingga untuk memaksimalkan pelayanan terhadap terutama pendidikan formal D3 keperawatan dan sudah
pasien, rasio perawat dan pasien harus mengacu ke pernah bekerja di ruangan lain, serta pendidikan informal
pelayanan ICU sekunder yang mana rasio pelayanan ICU seperti BHD dan ICU merupakan standar dasar yang
sekunder adalah 1 perawat: 1-2 pasien, dengan jumlah 20 sangat diperhatikan di Unit Pelayanan Intensif RS dr Oen
tempat tidur, kebutuhan perawat adalah tiap shift Solo Baru. Sebenarnya menjadi salah satu tugas bagian
berjumlah 10-20 orang tiap shiftnya, karena sehari ada 3 pendidikan dan pelatihan di suatu instansi untuk bisa
shift dibutuhkan 4 team perawat dalam sehari, dengan memberikan pengembangan karyawan melalui berbagai
asumsi 3 tim bertugas dalam sehari 1 tim cuti, jadi perawat pendidikan dan pelatihan yang nantinya akan memperkaya
yang dibutuhkan sebanyak 40-60 orang. Sedangkan pengetahuan menuju pengembangan karyawan yang
dalam Intensive Care Society menetapkan bahwa rasio nantinya akan menjadi investasi yang tidak ternilai dari
pelayanan ICU adalah 1 perawat: 1 pasien. Tenaga yang instansi tersebut. (Nurhalis, 2007). Bagian pendidikan dan
tersedia di Unit Pelayanan Intensif sekarang berjumlah 38 pelatihan RS dr Oen Solo Baru sudah menjalankan fungsi
orang, jadi berdasrkaan formula intensive care didapat pendidikannya dengan memberikan wadah yang cukup
kekurangan tenaga sebanyak 13 orang. Peneliti sendiri untuk setiap tenaga manusianya dalam pengembangan
akan memilih untuk menambah tenaga kerja perawat, kemampuan dan pengetahuan dengan melakukan
dengan pertimbangan murni hanya kepada analisa beban pelatihan internal dan eksternal, walaupun ada beberapa
kerja (peneliti tidak mempertimbangkan cost and benefit di kendala dalam melaksanakan pelatihan eksternal seperti
rumah sakit apabila dilakukan penambahan tenaga kerja waktu yang tidak jelas oleh pihak penyelenggara, dan
baru atau membandingkan antara pemberian insentif seringnya penuh waktu akan mendaftarkan perawat.
dengan penambahan tenaga kerja baru). Sebelum Menurut Hasibuan (2007), pendidikan berhubungan
dilakukan penambahan tenaga kerja baru, pihak dengan peningkatan pengetahuan umum dan pemahaman
manajemen rumah sakit memperhatikan anggaran dan atas lingkungan secara menyeluruh. Menurut peneliti,
prioritas rumah sakit. Pemenuhan tenaga kesehatan di pendidikan dan pelatihan merupakan usaha yang harus
rumah sakit juga harus dilakukan secara berkesinambungan dimiliki oleh setiap orang dalam mengembangkan potensi
berdasarkan kepada perubahan pola demand pasien dan dirinya. Jadi perawat Unit Pelayanan Intensif sudah
juga situasi internal rumah sakit, terutama keuangan. Tidak semestinya juga mengembangkan dirinya sendiri dengan
selalu kekurangan perawat diikuti dengan rekruitmen mengikuti pendidikan dan pelatihan di luar walaupun
tenaga baru karena kebijakan untuk memenuhi dengan biaya sendiri. Terpenuhinya sarana pendidikan dan
kekurangan tenaga perawat dilakukan secara bertahap dan kesadaran akan kebutuhan pendidikan yang dimiliki oleh
disesuaikan dengan kondisi rumah sakit. Tujuannya Kepala Perawat Unit Pelayanan Intensif RS dr Oen Solo
adalah agar keseimbangan antara anggaran belanja barang Baru, menurut peneliti adalah sebuah langkah yang baik
dan pegawai dapat tercapai. Karena itulah, tidak ada ada untuk menjadikan meningkatkan pelayanan kesehatan yang
salahnya jika rumah sakit memiliki tenaga kesehatan yang diberikan dan juga meningkatkan produktivitas tenaga
sifatnya belum tetap/kontrak (Sriwastuti dalam Andini manusianya. Sesuai dengan hasil penelitian yang
2013). dilakukan oleh Nurhalis (2007) terhadap kinerja pegawai
dan karyawan badan Diklat Provinsi Nanggroe Aceh
Untuk Analisa Hasil Wawancara Mendalam pada Faktor Darussalam, pendidikan dan pelatihan secara bersama-
Pengetahuan, Informasi yang ingin didapatkan dalam sama merupakan faktor yang sangat berpengaruh terhadap
wawancara mendalam dalam faktor pengetahuan ini produktivitas kinerja para pegawainya. Hal ini pun sesuai
bertujuan untuk menggali kebutuhan tenaga perawat dengan penelitian yang dilakukan oleh Niven (2002)
terkait pendidikan di Unit Pelayanan Intensif menurut dalam Goel (2002), yangmenyebutkan bahwapendidikan
ketiga informan tersebut. Pengetahuan yang dimaksud merupakan satu dari lima faktor yang meningkatkan
peneliti adalah pendidikan yang didapatkan oleh perawat kinerja, sepanjang pendidikan merupakan satu dari lima
Unit Pelayanan Intensif baik secara formal maupun faktor yang meningkatkan kinerja, sepanjang pendidikan
informal terkait dengan pelayanan unit pelayanan intensif. tersebut merupakan pendidikan yang bersifat aktif (berasal
Saat ini perawat Unit Pelayanan Intensif RS dr Oen Solo dari penggunaan buku-buku, informasi dan keaktifan
Baru seluruhnya adalah lulusan DIII Keperawatan. Dapat mencari informasi). Dalam penerapannya di Unit

Baru Tahun 2
2015
Pelayanan Intensif RS dr Oen Solo Baru, pendidikan ini dikatakan para responden bahwa keterampilan perawat
juga bisa didapatkan dari pelatihan eksternal dan pelatihan Unit Pelayanan Intensif yang diperlukan adalah
internal tentang prosedur pelaksanaan perawatan terhadap keterampilan tentang bantuan hidup dasar,ICU, bisa
pasien di Unit Pelayanan Intensif yang dilakukan secara menggunakan alat elektromedik yang tersedia. Hal ini
berkala, seperti standar operasional perawatan terhadap sesuai dengan Standar pelayanan perawat Unit Pelayanan
pasien, teknologi alat medis, komputer, dan lain–lain. Intensif menurut Kementrian Kesehatan (2011) bahwa
Menurut peneliti sendiri, pendidikan akan menghasilkan perawat Unit Pelayanan Intensif minimal D3 Keperawatan,
pengetahuan yang lebih luas akan suatu hal, sehingga memiliki sertifikat pelatihan ICU, dengan pengalaman klinik
makin banyak pengetahuan yang dimiliki oleh seseorang, minimal2tahundilingkup keperawatan.Menurutresponden
akan memberikan pandangan yang lebih luas pula, baik juga bahwa keterampilan dapat diperoleh dengan sering
secara positif maupun negatif. Semakin tinggi pendidikan berlatih dan pengalaman dalam bekerja seperti yang
yang dimiliki oleh seseorang, maka akan semakin baik dikatakan oleh Sulistiani dalam Yanty Sari (2005) bahwa
penilainnya akan sesuatu atas dasar keilmuan yang ketrampilan adalah kemampuan operasional bidang
dimilikinya. Hal ini sejalan dengan hasil penelitian oleh tertentu dan diperoleh dari proses belajar dan berlatih. Dan
Krisna (2012) yang lebih lanjut menyatakan bahwa seperti yang dikatakan Rahmika Putri (2009) Faktor
pendidikan sangat mempengaruhi produktifitas tenaga pelatihan sangat mempengaruhi kompetensi perawat.
kerja karena memiliki kemampuan intelektual yang lebih
tinggi.Dari adanya perbedaan kebutuhan akan pendidikan Untuk Faktor Sikap Menurut ketiga responden, perawat
yang sebaiknya dimiliki oleh perawat menurut ketiga Unit Pelayanan Intensif memiliki sikap yang baik terutama
responden, peneliti mengambil kesimpulan bahwa ketiga terhadap pasien. Selain itu dengan sikap positif pasti akan
responden juga mengutamakan perawat yang sudah memberikan kontribusi positif bagi yang lain. Karena di
mendapat pelatihan BHD dan ICU dasar. Hal ini dalam perkerjaannya perawat Unit Pelayanan Intensif
dikarenakan setiap harinya perawat akan lebih sering berkerja dalam tim karena itu dibutuhkan sikap yang dapat
menangani kasus pasien intensif dibandingkan dengan berkerjasama dengan baik. Sebaliknya jika perawat
kasus lain yang lebih umum ditemui oleh perawat di memiliki sikap yang bersifat provokatif tentu akan
bagian lain misalnya perawat di Instalasi Gawat merusak kesatuan tim. Seperti yang dikatakan oleh
Darurat/Rawat Jalan/Rawat Inap. Lebih lanjut dikatakan Hasibuan (2002) bekerja dalam tim membutuhkan kerja
oleh Nurhalis (2007), pendidikan yang secara spesifik sama, kerja sama dalam penilaian prestasi kerja
diberikan kepada seseorang dalam rangka mempersiapkan merupakan penilaian tentang bagaimana kesediaan
orang tersebut dibidang terkait akan lebih meningkatkan karyawan berpartisipasi dalam bekerjasama dengan
kemampuan dan produktifitas kerja karena tidak terbagi karyawan lain secara vertikal atau horizontal di dalam
perhatian dengan hal yang lain. Hal ini dikatakan oleh maupun di luar pekerjaan sehingga hasil pekerjaan akan
Nurhalis (2007) sebagai salah satu dari tujuan diadakannya semakin baik. Juga menurut para responden, seorang
pendidikan dan pelatihan, yaitu untuk meningkatkan perawat Unit Pelayanan Intensifharus memiliki sikap yang
hubungan antara atasan dengan bawahan. mau berkorban dan motivasi yang besar yang artinya mau
bertanggung jawab dan menikmati akan pekerjaannya.
Untuk Faktor Keterampilan, wawancara mendalam Hal ini menentukan prestasi kerja perawat. Seperti yang
kepada ketiga informan terkait dengan ketrampilan untuk dikatakan Sunusmo, (2004) dalam Yanty Sari (2005),
menggali sejauhmana keterampilan yang dibutuhkan oleh bahwa prestasi kerja dipegaruhi oleh pelatihan, tingkat
seluruh perawat di Unit Pelayanan Intensif RS dr Oen Solo pendidikan, dan motivasi sebesar 71,2 %. Motivasi dapat
Baru menurut ketiga informan. Keterampilan yang memacu karyawan untuk bekerja keras sehingga dapat
dimaksud oleh peneliti adalah keterampilan yang mencapai tujuan mereka. Sikap atau perilaku merupakan
didapatkan oleh perawat Unit Pelayanan Intensif RS dr dampak dari kebiasaan yang terpolakan misalnya tepat
Oen Solo Baru baik secara formal maupun informal terkait waktu atau disiplin. Akan memberikan implikasi positif
dengan perawatan Unit Pelayanan Intensif. Menurut pada perilakunya dalam bentuk tanggung jawab untuk
Nurhalis (2007) dan Ilyas (2011), pelatihan merupakan menepati aturan dan kesepakatan (Sulistiani, 2003 dalam
proses yang dilakukan secara sistematis untuk mengubah Yanti Sari, 2005).
tingkah lakuseseorang untuk mencapai tujuan perusahaan.
Pelatihan dapat dikaitkan dengan keahlian dan keterampilan
seseorang untuk melakukan pekerjaannya.Seperti yang

KESIMPULAN DAN SARAN Meningkatkannya dengan cara pelatihan non formil

seperti Bantuan Hidup Dasar, ICU, Kardiologi, ACLS,
Kesimpulan dan sebagainya yang berhubungan dengan perawatan
intensif. Sikap Perilaku yg mutlak harus dimiliki seorang
Karakteristik perawat Unit Pelayanan Intensif memiliki perawat Unit Pelayanan Intensif adalah mengetahui dan
variasi. Berdasarkan jenis kelamin, lebih banyak perawat perhatian dari segala kondisi pasien. Kerjasama sebagai 1
yang berjenis kelamin perempuan. Berdasarkan lama tim sangat diperlukan dalam melaksanakan pelayanan
bekerja, mayoritas perawat Unit Pelayanan Intensif telah intensif secara optimal. Sejauh ini perawat Unit Pelayanan
memiliki pengalaman setidaknya satu tahun di luar Intensif memiliki sikap yang baik terutama dalam
pengalaman kerjanya di Unit Pelayanan Intensif. penanganan terhadap pasien.
Berdasarkan pendidikan, belum ada perawat Unit
Pelayanan Intensif yang meraih gelar sarjana dan secara Secara keseluruhan dapat disimpulkan bahwa perawat
non formil belum meratanya pendidikan yang harus Unit Pelayanan Intensif masih kurang dan belum memiliki
didapatkan oleh perawat Unit Pelayanan Intensif. Aktivitas kompetensi yang merata dan sesuai dengan yang
di Unit Pelayanan Intensifcendreunghomogen.Tingginya diperlukan oleh RS dr Oen Solo Baru dan juga belum
beban kerja yang diemban oleh perawat Unit Pelayanan sesuai dengan Standar pelayanan perawat Unit Pelayanan
Intensif disebabkan oleh waktu kerja yang lebih panjang Intensif yang ditetapkan oleh Kementrian Kesehatan 2011
dari seharusnya. Dapat disimpulkan dengan waktu dan PPNI 2010.
produktif dalam satu shift setiap individu perawat adalah
6.88 jam menunjukkan aktivitas Unit Pelayanan Intensif Saran
cukup padat sehingga beban kerja dirasakan cukup besar.
Dari perhitungan beban kerja perawat Unit Pelayanan Bagi RS dr Oen Solo Baru : Hasil penelitian ini diharapkan
Intensif dengan metode time and motion study yang menjadi masukan penetapan jumlah sumber daya perawat
kemudian dengan Formula Intensive Care Unit dapat berikutnya di ruang yang sama maupun ruang yang lain.
diketahui jumlah perawat yang dibutuhkan di Unit Menambah jumlah pelatihan dan simposium dengan
Pelayanan Intensif RS dr Oen Solo Baru adalah sebanyak biaya yang seminimal mungkin atau nol bagi perawat
51 orang. Apabila dilihat dari jumlah perawat intensif yang terutama perawat Unit Pelayanan Intensif, baik yang
ada di Unit Pelayanan intensif RS dr Oen Solo Baru perawat junior maupun perawat senior karena teknologi
sebanyak 38 orang, maka dapat dikatakan jumlah yang selalu berkembang. Jenis pelatihan sebaiknya mampu
tersedia masih kurang dari jumlah yang dibutuhkan. mengakomodir kebutuhan perawat di lapangan. Memberikan
suatu jenjang karir kepada perawat senior sebagai perawat
Berdasarkan hasil wawancara mendalam , pengetahuan pendidik bagi perawat Unit Pelayanan Intensif yang lain.
harus dimiliki oleh seorang perawat Unit Pelayanan Memberikan tambahan insentif lembur untuk perawat di
Intensifsecaraformal adalahDIIIKeperawatan,dan secara Unit Pelayanan Intensif sebagai penghargaan atas
non formil adalah Bantuan Hidup Dasar dan ICU dasar kinerjanya yang melewati batas jam yang telah ditentukan.
Namun pengetahuan non formil bagi perawat unit
pelayanan intensif lebih penting, karena pengetahuan non Bagi Unit Pelayanan Intensif RS dr Oen Solo Baru:
formil itu tampak kompetensi sebagai perawat unit menetapkan sistemasi pembagian jatah pelatihan dan
pelayanan intensif secara khusus. Contoh pengetahuan symposium yang jelas, sehingga seluruh perawat dapat
non formil: Bantuan Hidup Dasar, ICU Dasar, mengembangkan potensi diri. Mengefektifkan tenaga
ECG,BACLS Patient Safety , dan sebagainya. Secara profesi perawat intensif dalam memberikan pelayanan
pengetahuan baik formil maupun nonformil perawat Unit intensif di Unit Pelayanan Intensif RS dr Oen Solo Baru
Pelayanan Intensif RS dr Oen Solo Baru belum dengan pembagian jadwal yang lebih seimbang. Sebagai
memenuhi kompetensi. Namun dalam pencapaian bahan pertimbangan dalam memberlakukan sistem bonus
kompetensi secara pengetahuan ini, perawat Unit untuk perawat yang telah bekerja dengan baik melewati
Pelayanan Intensif mendapat pendidikan dan pelatihan jam kerjanya. Membentuk satu wadah yang mampu
secara internal dan eksternal di dalam waktu tertentu bersifat informal sekaligus formal untuk bisa saling
Keterampilan yang didapat melalui proses belajar dan mengedukasi atau bertukar fikiran atau meningkatkan
berlatih. Keterampilan perawat Unit Pelayanan Intensif insensitas antartenaga kesehatan di Unit Pelayanan Intensif
belum merata, sehingga perlu terus dikembangkan.

Baru Tahun 2
2015
sendiri dan dengan pihak di luar ruangan Unit Pelayanan PengelolaandalamUpayaMeningkatkanMutuAsuhanKeperawatandiRumah

Sakit.Jakarta.
Intensif. Gillies, D.A. 1996. Nursing Management: A System Approach. Third Edition Philadelphia: WB
Saunders.
GoelSL, KumarR,ThakurCP.2002.ManagementofHospitals.4thvolume.HospitalManagerial
Bagi peneliti selanjutnya : Melanjutkan penelitian Services.DeepandDeepPublication.NewDelhi.
mengenai cost and benefit penambahan tenaga perawat Ilyas,Yaslis.2002.Kinerja:Teori,PenilaiandanPenelitian.PusatKajianIlmuKesehatanFKM-UI.
Jakarta,CVUsahaPrima.
pada Unit Pelayanan Intensif RS dr Oen Solo Baru. Ilyas,Yaslis.2011.PerencanaanSDMRumahSakit,Teori,MetodadanFormula.PusatKajianIlmu
Melanjutkan penelitian terkait dengan kualitas kinerja dan KesehatanFKM-UI.Jakarta.CVUsahaPrima.
Ilyas,Yaslis.2013.PerencanaanSDMRumahSakit,Teori,MetodadanFormula.PusatKajianIlmu
performa dari Unit Pelayanan Intensif RS dr Oen Solo KesehatanFKM-UI. Jakarta.CVUsahaPrima.
Baru menggunakan standard operational procedur dan Intensive Care Society. 2007. Standards for Intensive Care. United Kingdom. sitasi dari
http://www.ics.ac.uk/ics-homepage/guidelines-and-standards/
atau asuhan keperawatan sebagai salah satu instrument Ismani,Nila.2001.Etika Keperawatan.Jakarta:WidyaMedika
penilaian. Ivancevich.1995,Organisasi,alihbahasaNunukAdiarni,edisiKedelapan.Jakarta:BinarupaAksara
Kawonal, Y.2006. Standar Praktik Keperawatan Profesional di Indonesia. Perawat Nasional
Indonesia(PPNI).Jakarta.
DAFTAR PUSTAKA Kementerian Kesehatan. 2010. Keputusan Menteri Kesehatan Republik Indonesia Nomor
1778/Menkes/SK/XII/2010.Jakarta
Kementerian Kesehatan. 2010. Peraturan Menteri Kesehatan Republik Indonesia Nomor
Aditama,TjandraYoga.2007.ManajemenAdministrasiRumahSakit. Jakarta.PenerbitUniversitas 340/Menkes/Per/III/2010.Jakarta
Indonesia KementerianKesehatan.2012. PedomanTeknisRuangPerawatanIntensifRumahSakit.Jakarta
Alspach,GrifJoAnn.2006.CoreCurriculumforCriticalCareNursing6th.UnitedStatesAmerika, Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigrasi. 2004. Keputusan Menteri Tenaga Kerja dan
SoundersElsevier. Transmigrasi no. 102/MEN/VI/2004 Tentang Waktu Kerja Lembur dan Upah
KerjaLembur.Jakarta
Koch, S.H. 2010. Integrated Information Display to Support ICU Nurses at the bedside :
Anandita, Widya.2011. Beban Kerja dan Kebutuhan Tenaga Instalasi Farmasi Rumah Sakit Ethnographic Observation, Design, and Evaluation. Department of Biomedical
Hermina Depok tahun 2011. Program Pascasarjana Fakultas Kesehatan Informatics,TheUniversityofUtah
MasyarakatUniversitasIndonesia. Lawlor, A. 1998. Manual Peningkatan Produktivitas. Lembaga Sarana Informasi Usaha dan
Andini, S. 2013. Analisa Kebutuhan Tenaga Keperawatan di Instalasi Hemodialisa RSUP Produktivitas.Jakarta
Persahabatan Berdasarkan Beban dan Kompetensi Kerja. Tesis. Program Nurhalis. 2007. Pengaruh Pendidikan dan Pelatihan Terhadap Kinerja Pegawai Badan Diklat
PascasarjanaFakultasKesehatanMasyarakatUniversitasIndonesia. ProvinsiNanggroeAcehDarusalam.JurnalIchsanGorontalo,vol2.No.1Februari
Barnes,Ralph.M.1980.MotionandTimeStudy,DesignandMeasurementofWork;JohnWiley& –April2007,pp.563-571.BandaAceh.
Sons,Inc,NewYork,AS. PPNI,2010.StandarProfesi&KodeEtikPerawatIndonesia.Jakarta
Bersten,Andrew.Soni,Neil.2009.Oh’sIntensiveCareManual6thed.London,Butterworth. Rahmika, P. 2009. Gambaran Kompetensi Perawat ICUdan HCU serta hubungannya dengan
Biro Hukum dan Organisasi Sekretariat Jenderal Kementerian Kesehatan. 2013. Pedoman Pendidikan ,Pelatihan dan Pengalamandi Rumah Sakit IslamJakarta Cempaka
PelaksanaanAnalisisBebanKerjadiLingkunganKementerianKesehatan.Jakarta Putih Tahun 2009. Tesis. Program Pascasarjana Fakultas Kesehatan Masyarakat
Bray,Kateetall.2009.StandardsforNurseStaffinginCriticalCare.BACCN,British. UniversitasIndonesia.
Debergh,D P;Colardyn,F;Myny,D.2012.MeasuringthenursingworkloadpershiftintheICU. RektorUniversitasIndonesia.2008.PedomanTeknisPenulisanTugasAkhirMahasiwaUniversitas
GhentUniversityHospital,Belgium Indonesia.Jakarta
Direktorat Bina Pelayanan Keperawatan & Keteknisan Medik, .2011. Standar Pelayanan RSdr.OenSoloBaru.2011.BukuPedomanPenyelenggaraanUnitPelayananIntensif.Sukoharjo
KeperawatanICUdiRumahSakit.Jakarta Sari, Yanty.2005. Analisis Faktor-Faktor Kompetensi Tenaga Asistensi Bedah Mata Jakarta Eye
Finkler,S.A,2000.FinancialManagementforNurseManagersandExecuives.W.B.Saunders. Center. Tesis Program Pascasarjana Ilmu Kesehatan Masyarakat Universitas
Forsyth,D.R.,Elliott,T.R.,&Welsh,J.A.1999.Thefunctionsofgroups:Apsychometricanalysisof SumateraUtara
thegroupresourcesinventory.InternationalJournalofActionMethods,52,1-14. Siagian,SP.2007.ManajemenSumberDayaManusia.Jakarta.BumiAksara.
Gartinah, T. 1995. Berbagai Model Pemberian Asuhan Keperawatan yang Dapat Digunakan Soeroso, Santoso.2003. Manajemen Sumber Daya Manusia di Rumah Sakit Suatu Pendekatan
Dalam Upaya Meningkatkan Mutu Asuhan Keperawatan Simposium Sistem.PenerbitBukuKedokteranEGC.Jakarta..
Keperawatan dan Diskusi Panel tentang Pengembangan Organisasi dan

Tabel 1. Karakteristik Perawat Unit Pelayanan Intensif

No. Nama Jenis Kelamin Lama Kerja (Tahun) Pendidikan Kompetensi
1 AS Laki – laki 20 D III Keperawatan ICU Dasar ACLS
BHD
2 H Perempuan 19 D III Keperawatan
ICU Dasar
BHD
3 AS Perempuan 18 D III Keperawatan ICU Dasar
BHD
4 P Perempuan 18 D III Keperawatan
ICU Dasar
BHD
5 HES Perempuan 18 D III Keperawatan
ICU Dasar
BHD
6 EH Perempuan 18 D III Keperawatan
ICU Dasar

BHD
7 T Perempuan 18 D III Keperawatan
ICU Dasar
BHD
8 YP Perempuan 17 D III Keperawatan
Kardiologi Dasar
BHD
9 JS Perempuan 17 D III Keperawatan
ICU Dasar
BHD
10 SH Perempuan 16 D III Keperawatan
Kardiologi Dasar
11 SH Perempuan 15 D III Keperawatan BHD PICU Dasar
PICU Dasar
BHD ICU Dasar
13 EJ Perempuan 13 D III Keperawatan
BHD
14 S Perempuan 13 D III Keperawatan
BACLS
BHD
15 EDH Perempuan 12 D III Keperawatan
Mini ICU
Kardiologi Dasar
16 SS Perempuan 10 D III Keperawatan
ACLS
Kardiologi Dasar
17 NA Perempuan 10 D III Keperawatan
ACLS
18 WPS Perempuan 10 D III Keperawatan ICU Dasar
19 UH Perempuan 9 D III Keperawatan PPGD
Kardiologi Dasar
20 EL Perempuan 8 D III Keperawatan
ACLS
21 DH Perempuan 8 D III Keperawatan BHD
Kardiologi Dasar
22 WTA Laki – laki 8 D III Keperawatan
ACLS
23 RN Perempuan 8 D III Keperawatan BHD
BHD
24 IR Perempuan 7 D III Keperawatan
Ventilasi Mekanik
25 WT Laki – Laki 7 D III Keperawatan BHD
Kardiologi Dasar
26 SM Perempuan 7 D III Keperawatan
ACLS
BHD
28 LIT Perempuan 6 D III Keperawatan
Terapi Cairan
29 RK Perempuan 5 D III Keperawatan BHD
BHD
30 DKP Perempuan 5 D III Keperawatan
Mini ICU
31 NTR Perempuan 5 D III Keperawatan BHD
32 RP Perempuan 5 D III Keperawatan BHD
BHD
33 IY Laki – Laki 5 D III Keperawatan
Ventilasi Mekanik
BHD
34 NFE Laki – Laki 5 D III Keperawatan
Ventilasi Mekanik
EKG
35 KS Perempuan 3 D III Keperawatan
ACLS
36 APR Perempuan 3 D III Keperawatan BHD
EKG
37 RCD Perempuan 1 D III Keperawatan ACLS
Terapi Cairan
38 ASM Laki – Laki 1 D III Keperawatan BHD
Sumber: Unit Pelayanan Intensif RS dr Oen Solo Baru

Baru Tahun 2
2015
Tabel 2. Karakteristik Perawat Unit Pelayanan Intensif

1 AS Laki – laki 20 D III Keperawatan ICU Dasar ACLS
BHD
ICU Dasar
BHD
3 AS Perempuan 18 D III Keperawatan ICU Dasar
BHD
4 P Perempuan 18 D III Keperawatan
ICU Dasar
BHD
5 HES Perempuan 18 D III Keperawatan
ICU Dasar
BHD
6 EH Perempuan 18 D III Keperawatan
ICU Dasar

BHD
7 T Perempuan 18 D III Keperawatan
ICU Dasar
BHD
8 YP Perempuan 17 D III Keperawatan
Kardiologi Dasar
BHD
9 JS Perempuan 17 D III Keperawatan
ICU Dasar
BHD
10 SH Perempuan 16 D III Keperawatan
Kardiologi Dasar
11 SH Perempuan 15 D III Keperawatan BHD PICU Dasar
PICU Dasar
BHD ICU Dasar
13 EJ Perempuan 13 D III Keperawatan
BHD
14 S Perempuan 13 D III Keperawatan
BACLS
BHD
15 EDH Perempuan 12 D III Keperawatan
Mini ICU
Kardiologi Dasar
16 SS Perempuan 10 D III Keperawatan
ACLS
Kardiologi Dasar
17 NA Perempuan 10 D III Keperawatan
ACLS
18 WPS Perempuan 10 D III Keperawatan ICU Dasar
19 UH Perempuan 9 D III Keperawatan PPGD
Kardiologi Dasar
20 EL Perempuan 8 D III Keperawatan
ACLS
21 DH Perempuan 8 D III Keperawatan BHD
Kardiologi Dasar
22 WTA Laki – laki 8 D III Keperawatan
ACLS
23 RN Perempuan 8 D III Keperawatan BHD
BHD
24 IR Perempuan 7 D III Keperawatan
Ventilasi Mekanik
25 WT Laki – Laki 7 D III Keperawatan BHD
Kardiologi Dasar
26 SM Perempuan 7 D III Keperawatan
ACLS
BHD
28 LIT Perempuan 6 D III Keperawatan
Terapi Cairan
29 RK Perempuan 5 D III Keperawatan BHD
BHD
30 DKP Perempuan 5 D III Keperawatan
Mini ICU
31 NTR Perempuan 5 D III Keperawatan BHD
32 RP Perempuan 5 D III Keperawatan BHD
BHD
33 IY Laki – Laki 5 D III Keperawatan
Ventilasi Mekanik
BHD
34 NFE Laki – Laki 5 D III Keperawatan
Ventilasi Mekanik
EKG
35 KS Perempuan 3 D III Keperawatan
ACLS
36 APR Perempuan 3 D III Keperawatan BHD
EKG
37 RCD Perempuan 1 D III Keperawatan ACLS
Terapi Cairan
38 ASM Laki – Laki 1 D III Keperawatan BHD
Sumber: Unit Pelayanan Intensif RS dr Oen Solo Baru

Tabel 3. Proporsi Jumlah Kegiatan Produktif Dan Non Produktif Sampel

Jumlah Kegiatan Jumlah Kegiatan
No. Responden Total
Produktif Non Produktif
1 NA 24 10 34
2 WPS 23 4 27
3 WTA 23 7 30
4 SH 18 10 28
5 ASM 19 8 27
6 UH 23 9 32
7 NTR 22 7 29
Total 152 55 207
Tabel 4. Waktu Kerja Perawat Unit Pelayanan Intensif RS dr Oen Solo Baru tahun
2015
No Faktor Jumlah Keterangan
A Hari Kerja 365 Hari/Tahun
B Cuti tahunan 12 Hari/Tahun
C Hari Libur Nasional 15 Hari/Tahun
Waktu kerja 7
Jam / hari
Total Hari Kerja 365-(12+15) x ¾
Hari/tahun
A-(B+C) = 253,25
Tabel 5. BOR Unit Pelayanan Intensif Bulan April dan Mei 2015
BOR UPI (%)
Tanggal
April 2015 Mei 2014
1 64.28 59.52
2 68.73 63.09
3 77.38 59.52
4 60.71 51.19
5 47.62 65.48
6 58.33 59.52
BOR UPI (%)
Tanggal
April 2015 Mei 2014
7 47.62 54.76
8 51.19 47.62
9 48.81 47.62
10 72.62 51.19
11 72.62 47.62
12 72.62 67.85
13 50.00 51.19
14 71.43 40.48
15 63.09 50.00
16 82.14 65.48
17 67.85 64.28
18 72.62 53.57
19 60.71 48.81
20 48.81 55.95
21 40.48 69.05
22 57.14 76.19
23 65.48 80.95
24 46.43 88.09
25 41.66 73.81
26 54.75 82.14
27 58.33 64.28
28 54.76 48.81
29 55.95 55.95
30 47.62 77.38
31 82.14
Rata – rata 59.45 61.40
60.42

Baru Tahun 20152
Tabel 6. Perhitungan Jumlah Perawat Unit Pelayanan Intensif yang dibutuhkan dengan Formula Unit
Intensive Care Ilyas
TENAGA PERAWAT =. A x B x 365 .
HARI KERJA EFEKTIF x JAM KERJA/HARI
20,64 x 12,08 x 365

=
253,25 x 7
91005,89
=
1772,75
= 51,33 Orang
Dibulatkan menjadi 51 orang
Keterangan:
A = Jam perawatan / 24 jam
= 6,88 jam/ shift X 3
= 20,64 jam
B = Sensus harian (BOR x Jumlah tempat tidur)
Tabel 7. Jadwal Wawancara Mendalam

Nama Tanggal Tempat Waktu
Informan Depth interview Depth Interview Depth Interview
Ruang Dokter Jaga Unit Pelayanan
ER 28 Mei 2015 Intensif Pk.11.15 – pk 11.40
RS dr Oen Solo Baru
Ruang Pertemuan Unit Pelayanan
AS 29 Mei 2015 Intensif Pk.11.09 - pk.11.32
RS dr Oen Solo Baru
J 29 Mei 2015 Ruang Kepala Perawatan Pk.12.15 - pk.12.42
RS dr Oen Solo Baru

Penyusunan Rencana Strategis Rumah Sakit Pertamina Jaya

Tahun 2017-2022
Strategic Plan Development of Pertamina Jaya Hospital, Year 2017 - 2022
Budi Karmawan

*E-mail: budi_karmawan@yahoo.com
ABSTRAK
Fokus dari Tesis ini adalah bagaimana mengembangkan perencanaan strategis untuk rumah sakit, dengan studi
kasus RS Pertamina Jaya yang merupakan RS swasta Kelas C. Penelitian ini adalah penelitian kualitatif dengan
desain deskriptif. Hasil penelitian menunjukkan bahwa faktor-faktor lingkungan baik eksternal maupun internal
rumah sakit menempatkan RS Pertamina Jaya pada posisi Growth and Build pada Matriks IE dan posisi Internal
Fix-It pada Matriks TOWS. Alternatif strategi terpilih adalah melakukan Penetrasi Pasar disertai perbaikan pada
faktor-faktor yang merupakan kelemahan rumah sakit untuk menangkap peluang yang dimiliki. Rencana
Implementasi disusun agar sejalan dengan upaya pencapaian Visi rumah sakit yaitu menjadi Institusi Kesehatan
yang mampu bersaing di era globalisasi dengan Pelayanan Berstandar Internasional Tahun 2020.
Kata kunci: perencanaan strategis, analisis SWOT, kesehatan, rumah sakit.
ABSTRACT
The focus of this study is how to develop strategic planning for hospitals, with case studies of Pertamina Jaya
Hospital which is a class C private hospital. This research is qualitative research with descriptive design. The
results showed that environmental factors both external as well as internal hospital put the Pertamina Jaya
Hospital on the position of Growth and Build on IE Matrix and Internal Fix-It on TOWS Matrix. An alternative
strategy is doing market penetration accompanied improvements in hospital weaknesses to capture opportunities.
Implementation plan was drawn up in order to be in line with the achievement of Hospital Vision to be come a
Healthcare Organization which can compete in the era of globalization with International-standard Services by
2020.
Keywords: strategic planning, SWOT analysis, health, hospital.
PENDAHULUAN berstandar internasional. Peningkatan trend

pembangunan RS kelas atas ini, dipicu oleh masuknya
Era globalisasi telah mendorong perubahan yang cukup investor asing, perkembangan populasi kelas menengah
besar di semua sektor industri. Dibukanya pasar bebas atas, membaiknya tingkat pendapatan per kapita dan
dunia telah memberikan akses yang luas bagi pelaku semakin kritisnya masyarakat dalam menjaga kesehatan
bisnis dari luar negeri untuk menanamkan modalnya di dan memilih tempat untuk berobat (Azhary, 2009).
berbagai sektor industri termasuk industri di bidang
layanan kesehatan. Intensitas persaingan semakin Tekanan persaingan menuntut para pelaku industri
meningkat dengan semakin banyaknya Rumah Sakit layanan kesehatan untuk lebih proaktif dan selalu
(RS) baru khususnya RS swasta. Bahkan RS yang baru memikirkan cara-cara beradaptasi dan mengatasi
dibangun belakangan ini mengklaim sebagai RS lingkungan yang selalu berubah. Rumah sakit, sebagai

industri jasa kesehatan tidak dapat terlepas dari perubahan penting yang dapat membantu organisasi dalam
tersebut. Perubahan lingkungan yang begitu kompleks, melakukan tugasnya dengan lebih baik, memfasilitasi
membawa perubahan pandangan stakeholder RS, dan perkembangan strategi dan implementasi, serta organisasi
selanjutnyaberdampakpadaperubahanparadigmadalam menjadi lebih sensitif terhadap kebutuhan pelanggan dan
pelayanan jasa rumah sakit di Indonesia. (Assauri, 2004). pasar. (Obeng dan Ugboro, 2008). Perencanaan strategik
(strategic planning) vital bagi organisasi dalam
RS di Indonesia menghadapi situasi persaingan global mempertahankan kelangsungan hidupnya. (Wheelen dan
dengan berbagai situasi yang penuh tantangan dan Hunger, 2004).
kompetisi, antara lain dalam pelaksanaan Jaminan
Kesehatan Nasional (JKN), Digital Hospital dan Dengan melihat bahwa selama ini RSPJ belum memiliki
Akreditasi Nasional/International. Dalam era JKN yang Rencana Strategis yang mengacu kepada pencapaian visi
dimulai tahun 2014 dan era Masyarakat Ekonomi Asean dan misi organisasi, penulis ingin melakukan penyusunan
(MEA) yang dimulai tahun 2015, rumah sakit di Rencana Strategis RSPJ tahun 2017-2022. Dari penelitian
Indonesia harus terus berbenah diri agar tetap menjadi ini diharapkan akan dihasilkan Perencanaan Strategis
rumah sakit pilihan bagi masyarakat yang memerlukan yang komprehensif dan implementatif agar RSPJ dapat
layanan kesehatan. Untuk menjadi rumah sakit pilihan mencapai visinya untuk menjadi korporasi bisnis
memangtidak mudahtetapi dapat diwujudkan bila semua kesehatan terdepan dan terpercaya yang memiliki
pimpinan dan staf dalam organisasi memiliki komitmen keunggulan bersaing berkelanjutan di pasar domestik dan
untuk melakukan Continuous Improvement dalam pasar global.
rangka meningkatkan mutu dan kualitas layanannya
secara berkesinambungan. METODE PENELITIAN
RS Pertamina Jaya adalah rumah sakit milik PT. Penelitian ini akan dilakukan di Rumah Sakit Pertamina
Pertamina Bina Medika yang merupakan anak Jaya dengan melakukan analisis SWOT melalui 5
perusahaan Pertamina. RS Pertamina Jaya memiliki visi tahapan, yaitu Analisis Situasi Internal dan Eksternal, Input
untuk menjadi Institusi Kesehatan Yang Mampu Stage, Matching Stage,Decision StagedanImplementation
Bersaing di Era Globalisasi dengan Pelayanan Berstandar Stage. Pengambilan keputusan dalam dalam setiap
Internasional Tahun 2020. tahapan menggunakan metode Consensus Decision
Making Group (CDMG). Adapun keuntungan tehnik
Namun selama ini RS Pertamina Jaya belum memiliki CDMG adalah pihak manajemen mengetahui dan terlibat
Rencana Strategis jangka panjang untuk mencapai visi langsung dalam proses pengambilan keputusan. Teknik
dan misinya. Perencanaan yang dilakukan saat ini lebih ini juga menghilangkan bias dari peneliti.
berfokus pada perencanaan tahunan untuk memenuhi
target KPI yang ditetapkan oleh korporasi (Pertamedika). Tahap Analisis Situasi adalah tahap mengumpulkan data
Perencanaan seperti ini lebih bersifat jangka pendek dan dan menganalisa faktor-faktor yang mempengaruhi
tidak memberikan arah yang jelas untuk pencapaian visi kesuksesan (Critical Success Factor) baik internal
dan misi yang sudah ditetapkan. maupun eksternal rumah sakit. Variabel yang dipilih
untuk mewakili kondisi situasi eksternal rumah sakit
Menurut Kotler (2004), bila perusahaan ingin mampu adalah faktor geografis, demografis, sosioekonomi,
bersaing di pasar global salah satunya adalah dengan epidemiologi, politik dan kebijakan pemerintah, teknologi,
berkomitmen untuk menciptakan dan mempertahankan pelanggan, pemasok dan pesaing. Variabel yang dipilih
pelanggan serta harus mampu beradaptasi dengan pasar untuk mewakili kondisi situasi internal rumah sakit adalah
yang terus berubah, dengan menjalankan perencanaan faktor struktur organisasi, SDM, keuangan, pemasaran,
strategis yang berorientasi pasar. sarana dan prasarana, produk layanan dan sistem
informasi.
Perencanaan strategik memungkinkan perusahaan untuk
mengantisipasi kondisi yang selalu berubah-ubah, dan Input stage adalah tahapan untuk mengelompokkan
menyediakan peta perjalanan dan arah yang dituju serta faktor-faktor yang mempengaruhi kesuksesan (Critical
cara mencapainya (Jauch dan Glueck, 2004). Success Factors) ke dalam faktor Peluang, Ancaman,
Perencanaan strategik merupakan perangkat manajemen Kekuatan atau Kelemahan. Critical Success Factors dari

Jurnal Administrasi Rumah Sakit Budi Karmawan., Penyusunan Rencana Strategis Rumah Sakit Pertamina Jaya Volume 2 Nomor
Tahun 2017 - 20222
faktor Kekuatan (Strengths), Kelemahan (Weaknesses), secara bersamaan. Matriks TOWS merupakan matching
Peluang (Opportunities) dan Ancaman (Threats) yang tool yang penting untuk membantu para manager
sudah diputuskan melalui CDMG, dimasukkan kedalam mengembangkan empat tipe strategi. Keempat tipe
Matriks External Faktor Evaluation (EFE) dan Matriks tersebut meliputi: Strategi SO (Strengths-Opportunities),
Internal Faktor Evaluation (IFE). Matriks EFE Strategi WO (Weaknesses-Opportunities), Strategi ST
merupakan matriks yang digunakan untuk mengevaluasi (Strengths-Threats), strategi WT (Weakness-Threats).
faktor ekternal perusahaan atau organisasi. Sedangkan Terdapat empat kuadran dalam Matriks TOWS yaitu
Matriks IFE digunakan untuk mengevaluasi faktor-faktor Kuadran 1 (Future Quadran), Kuadran 2 (Internal Fix-It),
internal perusahaan atau organisasi. Pada tahap ini juga Kuadran 3 (External Fix-It) dan Kuadran 4 (Survival
dilakukan pembobotan dan skor pada masing-masing Quadran).
Critical Success Factors untuk menghasilkan total nilai
EFE dan IFE. Pada Decision Stage ditetapkan strategi terpilih yang
benar-benar layak diimplementasikan dari sejumlah
Matching stage adalah tahapan positioning rumah sakit strategi altematif yang telah dihasilkan pada matching
untukmenentukanalternatifstrategiyangdirekomendasikan. stage sebelumnya.
Pada tahap ini digunakan 2 alat/tools untuk menetapkan
positioning rumah sakit yaitu Matriks Internal External Tahapan terakhir dari penelitian ini adalah merumuskan
(IE) dan Matriks Threat – Opportunity – Weakness - rencana Implementasi yang efektif meliputi peran dan
Strength (TOWS). Matriks IE bermanfaat untuk melihat tanggung jawab masing-masing fungsi terkait, sasaran
posisi RS Pertamina Jaya saat ini, dimana data dari hasil khususdanhasilyangdiharapkan,perincianlangkah-langkah
tahap sebelumnya disandingkan ke dalam matriks yang tindakan yang spesifik serta relevan, jadwal, kebutuhan
terdiri dari sembilan sel dengan memperhatikan nilai total sumber daya, proses komunikasi, peninjauan ulang,
EFE & IFE. Matriks IE terdiri atas dua dimensi yaitu total pengawasan dan koreksi prosedur pertengahan
skor dari matriks EFE pada sumbu X dan total skor dari pelaksanaan dan laporan pertanggungjawaban.
matriks IFE pada sumbu Y. Pada sumbu Y dari matriks
IE memiliki 3 kategori skor, yaitu: 1,0 – 1,99 menyatakan HASIL DAN PEMBAHASAN
bahwa posisi internal lemah, skor 2,0 – 2,99 posisinya
sedang dan skor 3,0 – 4,0 adalah kuat. Pada sumbu X dari A. Verifikasi Visi dan Misi
matriks IE juga memiliki 3 kategori skor, skor 1,0 – 1,99
adalah posisi eksternal rendah, skor 2,00 – 2,99 adalah Visi RS Pertamina Jaya adalah Menjadi Institusi
posisi eksternal sedang dan skor 3,0 – 4,0 adalah posisi Kesehatan Yang Mampu Bersaing di Era Globalisasi
eksternal tinggi. Hasil penyandingan nilai skor IFE dan dengan Pelayanan Berstandar Internasional Tahun
IFE, akan menempatkan posisi rumah sakit pada salah 2020. Menurut Wibisono (2006), sebuah visi yang
satu dari sembilan sel yang tersedia. Kesembilan sel baik memiliki beberapa kriteria sebagai berikut:
tersebut mempunyai tiga implikasi strategi yang berbeda,  Menyatakan cita-cita atau keinginan perusahaan
yaitu: Posisi pada sel I, II dan IV digolongkan sebagai di masa depan.
posisi Growth and Build. Alternatif strategi yang cocok  Singkat, jelas, fokus, dan merupakan standard of
untuk posisi ini adalah strategi intensif seperti market excellence.
penetration, market development dan product  Realistis dan sesuai dengan kompetensi
development, atau strategi terintegrasi seperti backward organisasi.
integration, forward integration dan horizontal  Atraktif dan mampu menginspirasi komitmen
integration. Posisi pada sel III, V dan VII digolongkan serta antusiasme,
sebagai posisi Hold and Maintain. Alternatif strategi yang  Mudahdiingatdandimengertiseluruhkaryawanserta
cocok untuk posisi ini adalah strategi market penetration mengesankanbagipihakyangberkepentingan.
dan product development. Posisi pada sel VI, VIII dan IX  Dapat ditelusuri tingkat pencapaiannya.
digolongkan sebagai posisi Harvest atau Divestiture.
Strategi yang umum digunakan adalah divestiture, Visi RS Pertamina Jaya menggambarkan keinginan,
liquidation, harvesting dan retrenchment. Matriks TOWS harapan dan cita-cita organisasi di masa depan.
digunakan untuk mendapatkan strategi altematif dengan Sebagai RS swasta kemampuan berkompetisi
menggabungkan faktor-faktor internal dan eksternal merupakan hal yang mutlak untuk menjamin

kelangsungan hidup RS. Visi ini dapat diukur dan ada di sekitarRS. Menurut Kotler (2014), Lokasi
memiliki target jangka waktu pencapaian sehingga yang strategis merupakan faktor eksternal yang
seluruh komponen organisasi memiliki pandangan dapat menunjang kegiatan pemasaran suatu
sama dan tanggung jawab terhadap cita-cita atau organisasi karena promosi secara tidak langsung
harapan yang harus dicapai dalam kurun waktu berjalan tanpa henti. Dari hasil penelitian
yang telah ditentukan. Namun pencantuman tahun diketahui bahwa lokasi RS Pertamina Jaya
2020 sebagai target pencapaian visi terutama yang terletak di pinggir Jalan Jenderal Ahmad Yani
berhubungandenganPelayananBerstandar Internasional yang merupakan jalur lalu lintas yang padat serta
dirasakan kurang tepat. Bila mengkaji dan juga dilalui oleh Tol Lingkar Dalam Jakarta. Hal ini
menghubungkan Pelayanan Berstandar Internasional merupakan suatu keuntungan. Para pelanggan
dengan persyaratan yang harus dipenuhi menurut terutama pelanggan baruakanmudahmengetahui
Permenkes No. 653 Tahun 2009 tentang Rumah lokasikeberadaannyaRSdanmudah menjangkau-
Sakit Indonesia Kelas Dunia, maka sulit bagi RS nya. Jalan Jenderal Ahmad Yani merupakan
Pertamina Jaya untuk mencapainya di tahun 2020. jalan penghubung 3 kota yaitu Jakarta Pusat,
Perlu diingat bahwa syarat sebuah Visi adalah Jakarta Timur dan Jakarta Utara. Kondisi Jalan
Realistis dan sesuai dengan kompetensi organisasi. Ahmad Yani sangat lebar dengan kondisi jalan
Apalagi selama ini belum disusun Rencana Strategis yang baik. Angkutan umum yang melintasi RS
yang mengacu kepada pencapaian Visi tersebut. Pertamina Jaya cukup banyak dan bervariasi.
Letak rumah sakit yang berada di tengah
Misi RS Pertamina Jaya adalah sebagai berikut: kepadatan perumahan, apartemen, perkantoran,
1. Menciptakan kondisi keuangan yang sehat dan sarana pendidikan dan pusat perbelanjaan
dapat dipercaya. merupakan peluang bagi rumah sakit dalam
2. Membangun kepuasan dan loyalitas pelanggan upaya menangkap pasar potensial. CDMG
dengan standarpelayanan nasional/internasional. menyepakati bahwa letak strategis adalah faktor
3. MemberikanLayananPRIMAsecara komprehensif, yang menguntungkan dan merupakan peluang
efektif, efisien dan fokus pada keselamatan bagi RS.
pasien yang ditunjang sistem informasi rumah
sakit yang terintegrasi. 2. Demografi
4. Membangun SDM handal dengan pembelajaran Demografi adalah faktor ekstemal yang penting
berkesinambungan. dan harus dinilai secara komprehensif. Menurut
Hunger dan Thomas (2002), salah satu faktor
MenurutWheelensebagaimanadikutipolehWibisono lingkungan eksternal yang dapat menjadi
(2006), Misi merupakan rangkaian kalimat yang peluang bagi sebuah organisasi adalah jumlah
menyatakan tujuan atau alasan eksistensi organisasi penduduk yang bertambah. Dari hasil penelitian
yang memuat apa yang disediakan oleh perusahaan diketahui beberapa hal sebagai berikut: Jumlah
kepada masyarakat, baik berupa produk ataupun penduduk di kota Jakarta Pusat adalah sebesar
jasa. Jadi dapat disimpulkan bahwa misi adalah 914.182 jiwa, dengan laju pertumbuhan
pernyataan tentang apa yang harus dikerjakan oleh penduduk sebesar 0,42 %. Proyeksi jumlah
lembaga dalam usahanya mewujudkan visi. Misi penduduk kota Jakarta Pusat pada tahun 2020
RS Pertamina Jaya sudah cukup baik, dimana adalah sebesar 931.366 jiwa atau bertambah
dalam misi itu dimuat apa yang harus dikerjakan sebanyak 17.184 jiwa dalam kurun waktu 5
untuk mencapai visi yang diharapkan serta tahun. Kota Jakarta Pusat memiliki tingkat
memberikanpetunjukgarisbesarcara pencapaiannya. kepadatan penduduk sebesar 18.994 jiwa/km2.
Perbandingan jumlah penduduk berdasarkan
B. Analisis Situasi Jenis Kelamin relatif seimbang antara Laki-laki
dan Perempuan. Perbandingan jumlah
1. Geografi penduduk berdasarkan usia, didominasi oleh
Faktor geografi memberikan gambaran tentang usia angkatan kerja (15 – 59 tahun) dengan
rumah sakit dari segi letak, kemudahan akses persentase sebesar 67 % dari total jumlah
dan kedekatan dengan potensial market yang penduduk. CDMG menyepakati bahwa jumlah

Jurnal Administrasi Rumah Sakit Budi Karmawan., Penyusunan Rencana Strategis Rumah Sakit Pertamina Jaya Volume 2 Nomor
Tahun 2017 2
- 2022
penduduk yang besar dan terus bertambah kesehatan setiap bulannya sejak tahun 2013
merupakan peluang bagi RS. sampai 2015 terus mengalami peningkatan.
Berdasarkan data 10 penyakit terbanyak yang
3. Sosioekonomi ada baik di rawat inap maupun rawat jalan
Kondisi sosial yang akan ditinjau dalam penelitian rumah sakit yang ada di Jakarta Pusat terdapat
ini adalah kondisi sosial yang mempengaruhi perbedaan dengan 10 penyakit terbanyak yang
kemampuan daya beli masyarakat. Indikator yang ada di RS Pertamina Jaya. Untuk layanan rawat
dipilih untuk menggambarkan kondisi sosial jalan di sebagian besar rumah sakit di wilayah
tersebut antara lain jumlah dan persentase Jakarta Pusat masih didominasi oleh penyakit
penduduk miskin, distribusi pendapatan dan gini Infeksi Saluran Pernafasan Atas (ISPA) dan
ratio, jumlah angkatan kerja dan tingkat penyakit infeksi lainnya. Untuk layanan rawat
pengangguran terbuka. Indikator dari kondisi inap didominasi oleh penyakit Diare serta
perekonomian suatu wilayah antara lain adalah penyakit menular seperti Demam Berdarah
pendapatan per kapita, laju pertumbuhan Dengue dan Demam Tifoid. RS Pertamina Jaya
ekonomi serta tingkat inflasi. Berdasarkan hasil yang sebagian besar pasiennya adalah pasien
penelitiandiketahui beberapa hal sebagai berikut Pensiunan Pertamina berusia lanjut (lansia), 10
: Jumlah Angkatan Kerja di wilayah DKI penyakit terbanyak yang dilayani didominasi
Jakarta adalah sebesar 5.092.220 jiwa atau oleh penyakit-penyakit degeneratif seperti
sebesar 66,4 % dari total jumlah penduduk DKI hipertensi dan diabetes melitus. Namun ada
Jakarta, sedangkan jumlah penduduk yang kemiripan pola penyakit yang dilayani baik
bekerja adalah sebesar 4.724.030 jiwa atau rawat inap maupun rawat jalan di rumah sakit
sebesar 48,8 % dari total jumlah penduduk DKI yang ada di wilayah Jakarta Pusat dengan RS
Jakarta. Jumlah pengangguran di wilayah DKI Pertamina Jaya yaitu Hipertensi. Berdasarkan
Jakarta adalah sebesar 368.200 jiwa atau sebesar pola penyakit yang ada saat ini menunjukkan
7,2 % dari total jumlah penduduk DKI Jakarta. adanya pergeseran pola dari penyakit infeksi
Jumlah penduduk miskin di DKI Jakarta adalah menular kearah penyakit degeneratif. Data diatas
sebesar368.700jiwaatausebesar3,6%dari total menunjukkan bahwa masih diperlukan layanan
jumlah penduduk DKI Jakarta. 56,2 % kesehatan yang dapat melayani kebutuhan
penduduk DKI Jakarta memiliki penghasilan masyakarat untuk tetap sehat dan produktif.
tinggi, 29,7 % berpenghasilan sedang dan 14,1 CDMG menyepakati epidemiologi sebagai
% berpenghasilan rendah. Gini Ratio Distribusi peluang RS.
Pendapatan atau kesenjangan pendapatan di
wilayah DKI Jakarta adalah sebesar 0,5. 5. Teknologi
Pendapatan per kapita masyarakat DKI Jakarta Perkembangan Teknologi Kedokteran yang
rata-rata sebesar Rp 194,87 juta per tahun atau sangat pesat berdampak pada selera konsumen.
sebesar 16,2 juta per bulan. Laju Pertumbuhan Pelanggan yang selektif akan memilih RS yang
Ekonomi di wilayah DKI Jakarta adalah sebesar memiliki peralatan modern dan muktahir. Hal
5,88 %, dengan tingkat inflasi sebesar 3,3 %. ini menyebabkan pengadaan alat dan teknologi
Upah Minimum Regional (UMR) wilayah kedokteran yang modern menjadi faktor untuk
DKI Jakarta tahun 2016, ditetapkan sebesar 3,1 meningkatkan daya saing. Bagi RS yang
juta per bulan. Dengan tingkat pendapatan per memiliki permodalan kuat dan flexible dalam
kapitayangcukuptinggi,persentasepenggangguran mengambil keputusan berinvestasi tentunya hal
kecil serta jumlah angkatan kerja yang besar, ini menjadi peluang dalam memenangkan
CDMGmenyepakati bahwakondisi sosioekonomi persaingan. Namun bagi RS swasta yang tidak
masyarakat di sekitar rumah sakit merupakan didukung permodalan kuat atau RS pemerintah
faktor Peluang. yang harus melalui jalur birokrasi yang panjang
dalam pengadaan investasi alat, hal ini dapat
4. Epidemiologi menjadi ancaman. RS Pertamina Jaya didukung
Dari hasil penelitian diketahui bahwa penduduk oleh basis keuangan korporasi yang kuat dan
DKI Jakarta yang mengalami gangguan flexible dalam melakukan investasi alat

kedokteran terkini menganggap bahwa faktor obat, namun hubungan dengan pemasok masih
Teknologi merupakan suatu peluang. cukup baik. CDMG memutuskan bahwa faktor
pemasok adalah Peluang bagi RS.
6. Pelanggan
RS PertaminaJaya memiliki keuntungan karena 8. Politik dan Kebijakan Pemerintah
memiliki Captive Market. Sebagai anak Dengan semakin ketatnya regulasi yang mengatur
perusahaan PT. Pertamina (Persero), RS penyelenggaraan pelayanan kesehatan, membuat
Pertamina Jaya melayani kesehatan karyawan pelayanan kesehatan di Indonesia menjadi
dan pensiunan PT. Pertamina (Persero) dan 16 semakin efektif, efisien, bermutu dan aman.
anak perusahaannya. Hal ini merupakan modal Namun di sisi lain, dengan banyaknya berizinan
utamabagi RS PertaminaJaya dalam mendapatkan yang harus dibuat ditambah dengan kewajiban
pendapatan secara berkesinambungan. Ditambah mengikuti Akreditasi RS, akan menambah biaya
lagi kunjungan BPJS mengalami trend yang pengeluaran bagi RS. Regulasi yang cukup
terus meningkat. Saat ini komposisi pelanggan memberatkan bagi RS Pertamina Jaya adalah
RS Pertamina Jaya didominasi oleh Pensiunan Permenkes No. 64 Tahun 2016 Tentang
Pertamina dengan persentase sebesar 59%, Standar TarifPelayanan Dalam JKN yang dapat
Karyawan Pertamina Aktif sebesar 10 % dan berpotensi merugikan bagi bagi rumah sakit
Pasien BPJS Kesehatan sebesar 10%. Sisanya karena tidak menutup cost yang sudah
adalah pelanggan jaminan asuransi dan dikeluarkan. Aturan lain yang dirasakan cukup
perusahaan non pertamina ditambah pelanggan memberatkan bagi RS Pertamina Jaya adalah
yang membayar sendiri atau pasien cash. Permenkes No. 653 Tahun 2009 tentang
CDMG memutuskan faktor pelanggan masih Rumah Sakit Indonesia Kelas Dunia, dimana
merupakan peluang bagi RS, dengan catatan pada butir-butir pasal yang menyebutkan
bahwa RS Pertamina Jaya harus melakukan persyaratan yang harus dipenuhi untuk
optimalisasi pelanggan yang sudah ada dalam mendapatkan Akreditasi Internasional tidak
bentuk upaya peningkatan mutu layanan yang memungkinkan bagi RS Pertamina Jaya untuk
berfokus pada kepuasan pelanggan (costumer memenuhinya di tahun 2020 sesuai dengan
satisfaction) dan keselamatan pasien (patient amanat Visi dari rumah sakit. CDMG
safety), melakukan upaya retensi pelanggan menyepakati faktor kebijakan sebagai ancaman.
dalam bentuk pelayanan berbasis pendekatan
individu (personal care) serta melakukan upaya- 9. Pesaing
upaya untuk menarik pelanggan baru. Sarana kesehatan seperti rumah sakit, Puskesmas
maupun sarana pelayanan kesehatan lainnya
7. Pemasok adalah faktor yang akan menentukan berhasil
Wheelen dan Hunger (2004) menyatakan tidaknya pembangunan kesehatan di bidang
bahwa salah satu faktor eksternal yang dapat kesehatan. Pertumbuhan sarana kesehatan yang
menjadi peluang bagi sebuah organisasi adalah tidak begitu pesat di Jakarta Pusat membuka
hubungan baik dengan pemasok. Kerjasama peluang bagi RS Pertamina mengembangkan
yang dijalin dengan pemasok dalam memenuhi pangsa pasamya. Namun dalam radius kurang
kebutuhan seperti obat, alat medis, peralatan non dari 10 km,RS PertaminaJaya memilikipesaing
medis dan lain-lain harus dibina dengan baik. yaitu RS Islam Jakarta dan RS Omni Pulomas.
Banyaknya jumlah pemasok merupakan Bila membandingkan fasilitas dan jenis layanan
keuntungan bagi RS untuk dapat memilih yang tersedia, RS Pertamina Jaya kalah
dengan leluasa dan tanpa tekanan untuk dibandingkan dengan para pesaingnya. Namun
mendapatkan produk berkualitas dengan harga RS Pertamina Jaya sebenarnya memiliki
yang kompetitif. RS Pertamina Jaya menjalin keunggulan tersendiri dibandingkan para
hubungan yang cukup baik dengan banyak pesaing terdekatnya, yaitu lokasi yang lebih
pemasok besar. Meskipun sering terjadi strategis dan lebih mudah diakses, menyediakan
keterlambatan pembayaran karena kekacauan layanan Dokter Gigi Spesialis yang lebih
cashflowsehinggaseringmenyebabkankekosongan lengkap dan memiliki 16 Klinik Satelit yang

Jurnal Administrasi Rumah Sakit Budi Karmawan., Penyusunan Rencana Strategis Rumah Sakit Pertamina Jaya Volume
Tahun 2017 - 20222
2 Nomor
berfungsi sebagai feeder clinic untuk layanan Bisnis selama ini sudah sangat baik dan
rumah sakit. Dalam hal kerjasama dengan BPJS memberikan sumbangan pendapatan tambahan
Kesehatan, RS Pertamina Jaya yang tergolong yang cukup besar dari project-project
kelas C memiliki keunggulan sebagai Fasilitas pemasaran. Sinergi dengan Pertamina dan Anak
Kesehatan Tingkat Lanjutan (FKTL) Tingkat Perusahaan lainnya merupakan modal utama
Dua. Ini berarti RS Pertamina Jaya menjadi dalam mendapatkan project seperti Medical
tempat rujukan awal untuk pasien yang dirujuk Check Up untukkaryawan dan calon karyawan,
oleh Fasilitas Layanan Tingkat Pertama (FKTP) Program CSR bidang kesehatan, dan lain
yang berada di sekitar wilayah kerja rumah sakit. sebagainya. Menyandang brand Pertamina juga
Sedangkan Pesaing terdekatnya yaitu RS Islam memberikan keuntungan tersendiri dalam
Jakarta, yang juga sudah bekerjasama dengan mengikutitenderataukerjasamadenganperusahaan
BPJS Kesehatan, bertindak sebagai FKTL lain diluar Pertamina. Selain ditugaskan untuk
Tingkat 3 yang berarti hanya dapat melayani meningkatkan pendapatan melalui project-
pasien BPJS yang dirujuk oleh FKTP Tingkat 2 project pemasaran, Manajemen Bisnis juga
seperti RS Pertamina Jaya. Hal ini sesuai dengan memiliki tugas untuk melakukan upaya promosi,
ketentuan rujukan berjenjang BPJS Kesehatan. namun target kinerjanya belum ditetapkan.
Setelah menimbang semua data diatas, CDMG Akibatnya Manajemen Bisnis selama ini lebih
tetap memutuskan faktor Pesaing sebagai berfokus kepada pencapaian target keuangan
ancaman dan oleh karena itu perlu dilakukan dan upaya promosi Layanan baik RS maupun
langkah-langkah untuk melakukan antisipasi Klinik Satelit selama ini menjadi tidak terkelola
dalam menanggapi ancaman tersebut. dengan baik. Tidak adanya target kerja untuk
upaya promosi menyebabkan Manajemen Bisnis
10. Struktur Organisasi tidak memberikan upaya optimal. Berdasarkan
Struktur organisasi dalam suatu organisasi uraian diatas, CDMG sepakat menilai bahwa
seperti Rumah sakit mempunyai pengaruh yang faktor Pemasaran masih merupakan Kekuatan
sangat penting dalam implementasi strategi. dengan catatan harus memperbaiki sistem
Strukturorganisasisangatmenentukanbagaimana penilaian kinerja untuk Manajemen Bisnis,
proses pengambilan keputusan dalam rumah terutama yang berhubungan dengan upaya
sakit dan juga mendorong terjadinya kontrol promosi.
yang baik dalam pelaksanaan strategi itu sendiri.
Struktur Organisasi dan Tata Kelola RS 12. Produk Layanan
Pertamina Jaya saat ini sudah tersusun dengan Produk adalah titik berangkat keberhasilan
baik. Uraian tugas dan wewenang masing- strategi pemasaran suatu perusahaan atau
masing fungsi memiliki kejelasan serta berjalan organisasi. Menurut Kuncoro (2006), perkembangan
tanpa konflik. CDMG memutuskan bahwa penjualan produk harus memenuhi keinginan
faktor Struktur Organisasi merupakan dan kebutuhan pembeli, sehingga bila tidak,
Kekuatan. maka berbagai upaya promosi ataupun
11. Pemasaran pemasaran tidak akan memacu peningkatan
penjualan.Produk layanan di RS PertaminaJaya
Menurut Kotler (2014) pemasaran dibedakan dikembangkan sesuai dengan keinginan dan
menjadi dua definisi yaitu definisi sosial dan kebutuhan pelanggan. Kotak saran dan Survey
definisi manajerial. Kegiatan pemasaran Kepuasan Pelanggan yang dilakukan rutin 3
merupakan kegiatan terpadu dengan target pasar bulan sekali menjadi salah satu alat dalam
yaitu pasien, dokter dan pemakai institusi mengembangkan produk layanan baru atau
(perusahaan, asuransi). Peranan pemasaran memperbaiki produk layanan yang ada. Produk
semakin meningkat pada kebanyakan Rumah layanan di RS Pertamina Jaya sangat bervariasi,
sakit seiring dengan persaingan industri baik layanan di RS maupun layanan di Klinik
perumahsakitan. Dari hasil penelitian diketahui Satelit. Utilisasi produk layanan juga cukup baik.
bahwa tugas dan fungsi pemasaran diserahkan CDMG memutuskan faktor Produk Layanan
kepada Manajemen Bisnis. Kinerja Manajemen sebagai Kekuatan.

13. SDM untuk membeli dan menggunakan produk jasa

Fungsi Manajemen SDM menurut David yang ditawarkan. Unsur-unsur yang termasuk
(2010) meliputi lima aktivitas dasar yaitu dalam lingkungan fisik meliputi bangunan fisik,
perencanaan, pengorganisasian, memotivasi, peralatan, perlengkapan dan barang- barang lain
penyusunan dan pengawasan. Dalam hasil yang disatukan dengan service, selain dari
penelitian belum terlihat fungsi manajemen penunjang lain seperti tata ruang, aroma dan lain-
SDM berjalan sempurna. Beberapa hal yang lain. Berdasarkan hasil penelitian semua faktor
menjadi catatan dari data penelitian yang lingkungan fisik sudah cukup baik. Namun
didapatkan adalah jumlah SDM sangat besar salah satu yang menjadi kendala adalah
sehingga membebani biaya pengeluaran keterbatasan ruangan dan lahan parkir. CDMG
melebihi 50% dari total pengeluaran. Ditambah memutuskan bahwa faktor Sarana dan
lagi, Pendistribusian SDM belum berjalan Prasarana sebagai Kelemahan.
dengan baik. Dengan jumlah SDM yang besar,
masih banyak posisi struktural yang kosong 16. Sistem Informasi
sehingga pekerjaan dirangkap oleh fungsi lain Sistem Informasi di RS Pertamina Jaya masih
yang menyebabkan penyelesaian suatu memiliki kendala yang cukup besar. Akibat
pekerjaan menjadi lama. Sistem Pengangkatan tidak stabilnya Sistem Informasi di RS
Karyawan juga tidak memiliki kejelasan menyebabkan lamanya proses penyediaan dan
sehingga menyebabkan tingginya turnover validitasdatauntukBilling,sehinggamenghambat
tenaga medis. CDMG Memutuskan faktor kinerja keuangan terutama manajemen piutang.
SDM merupakan Kelemahan. CDMG memutuskan faktor Sistem Informasi
sebagai Kelemahan.
14. Keuangan
David (2010) berpendapat: “Keadaan keuangan C. Input Stage
bergantung pada banyak faktor termasuk
keputusan manajemen dan sistem informasi Critical Success Factors yang telah ditentukan pada
manajemen”. Dari hasil penelitian didapatkan tahap sebelumnya kemudian dievaluasi dengan
bahwa fungsi keuangan belum didukung menggunakan matriks EFE dan matriks IFE.
dengan sistem informasi manajemen yang Seluruh komponen dalam CDMG menentukan
handal sehingga menyebabkan lamanya proses bobot dan rating untuk masing-masing faktor kunci
penagihan dan menyebabkan kekacauan cash untuk mendapatkan nilai skor EFE. Hasil
flow. Hal ini juga diperparah dengan sistem konsensusEFE dan IFE yang diperoleh disajikan
Kapitasi untuk pembiayaan pelayanan kesehatan pada tabel 1 dan tabel 2.
pensiunan Pertamina. RS Pertamina Jaya
mengalami kerugian yang cukup besar karena D. Matching Stage
Anggaran Kapitasi yang diterima tidak
mencukupi Biaya Pengeluaran. Namun dari sisi Berdasarkan hasil pada tahapan sebelumnya
kemampuan berinvestasi, RS Pertamina Jaya diperoleh total skor EFE adalah 3,10 dan total skor
juga memiliki keuntungan yaitu didukung oleh IFE adalah 2,85. Hasil pemetaan pada matrik IE
keuangan yang kuat dari korporasi. Dengan menunjukkan posisi RS Pertamina Jaya berada
dukungan keuangan dari korporasi, RS pada Sel II yang termasuk dalam strategi Growth
Pertamina Jaya memiliki opsi yang luas untuk and Build. Adapun strategi yang direkomendasikan
melakukan investasi dan pengembangan RS. pada sel ini adalah Market Penetration, Market
CDMG memutuskan bahwa faktor Keuangan Development, Product Development, Backward
adalah Kelemahan RS. Integration, Forward Integration dan Horizontal
Integration.
15. Sarana dan Prasarana
Kotler (2014) berpendapat bahwa sarana dan Berdasarkan hasil pada tahapan sebelumnya
prasarana fisik merupakan suatu hal yang secara didapatkan hasil bahwa unsur peluang memiliki 7
nyata turut mempengaruhi keputusan pelanggan buah variabel, ancaman 2 buah variabel, kekuatan 3

Jurnal Administrasi Rumah Sakit Budi Karmawan., Penyusunan Rencana Strategis Rumah Sakit Pertamina Jaya Tahun
Volume2017 - 20222
2 Nomor
buah variabel dan kelemahan 4 buah variabel Strategi W-O (Internal Fix-It) adalah strategi untuk
sehingga bila dimasukkan dalam matriks TOWS mengatasi, mengurangi dan juga memperbaiki
akan terlihat posisi RS Pertamina Jaya berada pada kelemahan untuk menangkap peluang. Oleh karena
kuadran II (Intemal Fix-It). Kuadran ini itu, strategi ini difokuskan untuk memperbaiki
menawarkan rekomendasi strategi yaitu related kelemahan yang ada. Dari hasil penelitian didapatkan
diversification, vertical integration, market development, beberapa kelemahan yang memerlukan rencana
product development, retrenchment dan enchancement. implementasi untuk perbaikan, yaitu pada fungsi
Kuadran II pada matriks TOWS mengharuskan logistik, pemasaran, SDM, keuangan, sarana dan
organisasi untuk berusaha meminimalkan ataupun prasarana serta sistem informasi manajemen rumah
memperbaiki kelemahan internal dan memanfaatkan sakit.
kesempataneksternal.
KESIMPULAN DAN SARAN
E. Decision Stage
Dari hasil penelitian, diketahui bahwa yang menjadi faktor
Tahap pengambilan keputusan (Decision Stage) Peluang bagi RS Pertamina Jaya adalah faktor Geografis,
dilakukan dengan CDMG untuk bersama-sama Demografis, Sosioekonomi, Teknologi, Epidemiologi,
memutuskan alternatif terbaik dari semua pilihan Pelanggan dan Pemasok. Sedangkan untuk faktor
alternatif strategi yang sudah dihasilkan pada tahap Ancaman bagi RS Pertamina Jaya adalah faktor Politik
Matching Stage. Pada tahap Decision Stage ini para dan Kebijakan Pemerintah serta Pesaing.
unsur CDMG sepakat bahwa Market Penetration
yang dibarengi dengan Strategi W - O (Memperbaiki Dari hasil penelitian, diketahui bahwa yang menjadi faktor
atau mengurangi kelemahan untuk menangkap Kekuatan bagi RS Pertamina Jaya adalah faktor Struktur
peluang) adalah pilihan terbaik. Organisasi, Pemasaran dan Produk Layanan. Sedangkan
untuk faktor Kelemahan bagi RS Pertamina Jaya adalah
F. Implementation Stage faktor SDM, Keuangan, Sarana dan Prasarana serta
Sistem Informasi Manajemen RS.
Strategi Market Penetration yang dipilih pada tahapan
Dari hasil penelitian diketahui positioning RS Pertamina
sebelumnya akan difokuskan pada Pengembangan
Jaya yang dianalisis menggunakan IE Matrix berada pada
Klinik Satelit, dengan alasan sebagai berikut:
posisi sel II dan termasuk dalam Strategi Growth and
 Klinik Satelit memiliki opsi pengembangan Build dengan pilihan alternatif strategi Market Penetration,
yang lebih luas dan flexibel, sedangkan RS Market Development, Product Development, Backward
masih terkendala dengan ketersediaan ruangan. Integration, Forward Integration dan Horizontal
 Selama ini Klinik Satelit telah menyumbangkan Integration. Positioning menggunakan TOWS Matrix
60% dari pendapatan total. menempatkan posisi RS Pertamina Jaya pada kuadran 2
 Potensi pasar terbuka luas untuk Klinik Satelit, yang termasuk Internal Fix-It dengan alternatif strategi
terutama di tahun 2019 dimana seluruh rakyat related diversification, vertical integration, market
Indonesia diwajibkan menjadi peserta BPJS development, product development, retrenchment dan
merupakan peluang yang harus ditangkap sedini enchancement.
mungkin.
Pada tahap Decision Stages, para unsur CDMG sepakat
Strategi Market Penetration yang akan dikembangkan bahwa Market Penetration yang dibarengi dengan
adalah membuka Klinik Satelit baru di lokasi Strategi W-O (Memperbaiki/mengurangi kelemahan
strategis yang selama ini belum dijangkau oleh untuk menangkap peluang) adalah pilihan terbaik.
Layanan Klinik Satelit RSPJ. Fokus utama
pembukaan Klinik-klinik Satelit baru ini adalah Market Penetration yang akan dikembangkan adalah
untuk menangkap pasar BPJS 2019. Target yang membuka Klinik Satelit baru di lokasi strategis yang
ditetapkan adalah pembukaan 3 Klinik baru per selama ini belum dijangkau oleh Layanan Klinik Satelit
tahun yang berarti 1 Klinik untuk masing-masing RSPJ. Fokus utama pembukaan Klinik-klinik Satelit baru
Kepala Area per tahun. ini adalah untuk menangkap pasar BPJS 2019. Target
yang ditetapkan adalah pembukaan 3 Klinik baru per

tahun yang berarti 1 Klinik untuk masing-masing Kepala a. Memperbaiki sistem penilaian kinerja untuk
Area per tahun. Strategi W - O (Internal Fix-It) adalah Manajemen Bisnis, terutama yang berhubungan
strategi untuk mengatasi, mengurangi atau memperbaiki dengan upaya promosi dan pengembangan
kelemahan untuk menangkap peluang. produk.
b. Melakukan riset pemasaran di wilayah yang
Rencana Strategis RS Pertamina Jaya yang akan potensial untuk dilakukan pengembangan dan
dilaksanakan harus mendapat dukungan kebijakan dan penetrasi pasar.
komitmen pelaksanaan mulai dari jajaran menajemen, 5. SDM
kelompok fungsional dan stake holder. a. Melakukan Workload Analysis (WLA) agar
dapat memetakan kebutuhan SDM di semua
Disarankan untuk menghilangkan “Tahun 2020” pada lini organisasi baik medis maupun non medis.
pernyataan Visi agar target yang ditetapkan lebih realistis b. Melakukan distribusi pekerja sesuai dengan
dan dapat dicapai (achievable) sesuai dengan kompetensi hasil WLA.
organisasi. c. Memperbaiki Sistem Penilaian Kinerja yang
ada agar lebih objektif, sebagai dasar untuk
Pengembangan strategi yang dihasilkan dalam Tesis ini
jenjang karir dan pengangkatan pegawai.
harus dijabarkan lebih aplikatif dalam rencana kegiatan
d. Memperbaiki Sistem Pengangkatan Karyawan
tahunan sehingga rencana strategis yang dihasilkan dapat
dengan prosedur dan kriteria yang jelas.
bermanfaat secara nyata bagi RS Pertamina Jaya.
e. Melakukan perencanaan untuk pendidikan dan
Dari hasil penelitian didapatkan beberapa kelemahan di pelatihan pekerja dalam rangka peningkatan
dalam internal rumah sakit yang memerlukan perbaikan. kompetensi dan keahlian pekerja sesuai
Untuk itu diusulkan hal-hal sebagai berikut: bidangnya baik medis maupun non medis,
secara komprehensif dan berkesinambungan.
1. Melakukan optimalisasi pelanggan yang sudah ada 6. Keuangan
dalam bentuk : a. Mengembangkan Sistem Informasi Manajemen
a. Upaya peningkatan mutu layanan yang RS baru yang handal agar dapat mendukung
berfokus pada kepuasan pelanggan (costumer kinerja baik pelayanan maupun keuangan.
satisfaction) dan keselamatan pasien (patient b. Memperbaiki kinerja manajemen piutang dengan
safety). melakukan desentralisasi proses penagihan untuk
b. Upaya retensi pelanggan dalam bentuk pelayanan mempercepat billing.
berbasispendekatanindividu(personalcare). 7. Sarana & Prasarana
c. Pengembangan produk layanan yang sesuai a. Menjalin kerjasama pengelolaan parkir dengan
dengan kebutuhan pelanggan. hotel Patra Jasa yang bersebelahan dengan RS
2. Melakukan upaya-upaya untuk menarik pelanggan Pertamina Jaya.
baru dalam bentuk : b. Membangun gedung parkir dan kantor
a. Melakukan promosi yang efektif di wilayah manajemen di lahan belakang RS.
sekitar RS, terutama wilayah yang memiliki 8. Sistem Informasi Manajemen
potensial market seperti apartemen, perkantoran a. Mengembangkan Sistem Informasi Manajemen
dan pusat perbelanjaan. baru yang handal dan juga terpercaya untuk
b. Memperkuat jaringan rujukan BPJS dengan mendukung kinerja pelayanan dan manajemen.
menjalin kerjasama dengan PPK 1 BPJS yang b. Mengembangkan Website RS sebagai sarana
berada di sekitar RS. promosi dan kemudahan akses layanan RS.
3. Logistik c. Tahap berikutnya, Sistem Informasi Manajemen
a. Memperbaiki kinerja keuangan untuk kelancaran harus terus dikembangkan agar dapat berbasis
pembayaran kepada supplier agar ketersediaaan web sehingga dapat lebih mendukung pelayanan
obat tetap lancar. agar lebih efektif dan efisien.
b. Melakukan renegosiasi perjanjian kerjasama
dengan para supplier terutama masalah termin DAFTAR PUSTAKA
pembayaran.
4. Pemasaran Assauri, Sofjan (2004), Tantangan Pimpinan Rumah Sakit
Menghadapi Paradigma Baru Usahawan. Jurnal

Jurnal Administrasi Rumah Sakit Budi Karmawan., Penyusunan Rencana Strategis Rumah Sakit Pertamina Jaya Tahun
Volume2017 - 20222
2 Nomor
Manajemen Usahawan Indonesia Vol. XXXIII, hal. 50- Kuncoro, Mudrajad. (2006). Strategi: Bagaimana Meraih
55. Keunggulan Kompetitif. Jakarta: Erlangga.
Ayuningtyas, Dumilah (2013). Perencanaan Strategis Untuk Obeng, Kofi & Ugboro, Isaiah. (2008). Effective Strategic Planning
Organisasi Pelayanan Kesehatan. Jakarta: Rajawali in Public Transit Systems. Transportation Research
Pers. 2008. Hal. 420-439.
Azhary, M. Emil (2009). Potret Bisnis Rumah Sakit Indonesia. Pearce, John & Robinson, Richard (2014). Strategic Management
Economic Review No. 218, Desember 2009. (14th Ed). New York: McGraw-Hill Education
David, Fred R. (2010). Strategic Management (13th Ed). New Purnomo, Setiawan Hari & Zulkiflimansyah (2007). Manajemen
Jersey: Prentice Hall. Strategi. Jakarta: Lembaga Penerbit Fakultas Ekonomi
Griffin, Ricky W. & Ebert, Ronald J. (2007). Business Essentials Universitas Indonesia.
(6th Ed). Pearson Education Ltd. Rangkuti, Freddy (2006). Analisis SWOT: Teknik Membedah Kasus
Gamble, John E; Peteraf, Margaret A. ; Thompson Jr, Arthur A. Bisnis. Jakarta: PT. Gramedia Pustaka Utama.
(2013). Essentials of Strategic Management. The Quest Salusu, J. (2015). Pengambilan Keputusan Stratejik Untuk
for Competitive Advantage. (4th Ed). New York: Organisasi Publik dan Organisasi Non Profit. Jakarta:
McGrawill International Education. PT. Grasindo
Jatmika, Rahmad Dwi (2004). Manajemen Stratejik. Malang: UMM Solihin, Ismail (2012). Manajemen Strategik. Jakarta: Penerbit
Press Erlangga.
Jauch, Lawrence R. & Glueck, William F. (2004). Strategic Swayne, Linda E; Duncan, W. Jack; Ginter, Peter M. (2008).
Management and Business Policy (9th Ed). New York: Strategic Management of Health Care Organizations.
McGraw-Hill. San Fransisco: Jossey-Bass.
Kaplan, Robert S. & Norton, David (2009). The Balanced Wheelen, Thomas L. & Hunger, David J. (2004). Concepts in
Scorecard: Translating Strategy into Action. Boston: Strategic Management and Business Policy. New Jersey:
Harvard Business School. Prentice Hall.
Kerzner, Harold (2001), Project Management: A System Approach Wibisono, Dermawan (2006). Manajemen Kinerja. Jakarta:
to Planning, Scheduling and Controlling. New York: Penerbit Erlangga.
John Wiley.
Kotler, Philip. & Amstrong, Gary. (2014). Principles of Marketing
(10th Ed). New Jersey: Prentice Hall.

Tabel 1. EFE Matrix

CRITICAL SUCCESS
NO BOBOT RATE SCORE
FACTOR
PELUANG
1 Lokasi geografis yang strategis 0,15 4 0,60
2 Jumlah Penduduk yang besar 0,06 3 0,18
Kondisi sosioekonomi masyarakat yang
3 0,06 3 0,18
memiliki daya beli
Penggunaan teknologi kedokteran terkini dapat
4 0,10 3 0,30
meningkatkan daya saing.
Masih dibutuhkan layanan kesehatan yang
5 mampu memenuhi kebutuhan masyarakat untuk 0,08 3 0,24
tetap sehat dan produktif.
6 Memiliki Captive Market 0,20 4 0,80
Kerjasama dengan pemasok masih terjalin
7 0,10 2 0,20
dengan baik
ANCAMAN
Kebijakan pemerintah dengan aturan yang ketat 0,10 3 0,30
1 memberikan beban tambahan baik waktu, tenaga
dan biaya
Pesaing yang memiliki jenis layanan dan 0,15 2 0,30
2
fasilitas yang lebih lengkap
TOTAL NILAI EFE 1,00 3,10
Tabel 2. IFE Matrix

NO CRITICAL SUCCESS FACTOR BOBOT RATE SCORE
KEKUATAN
Struktur Organisasi yang kejelasan tugas dan
1 0,10 2 0,20
wewenang
Kinerja pemasaran cukup baik sehingga dapat
2 0,20 4 0,80
memberikan tambahan pemasukan
Produk Layanan yang ditawarkan cukup
3 0,20 3 0,60
bervariasi dengan utilisasi yang baik
KELEMAHAN
Jumlah Pekerja yang besar menyebabkan biaya
1 0,15 3 0,45
tinggi disertai distribusi yang buruk.
Pengelolaan piutang buruk menyebabkan
2 0,15 2 0,30
kekacauan cashflow.
3 Kecilnya lahan parkir dan ketersediaan ruangan. 0,10 3 0,30
Sistem Informasi Manajemen RS masih belum

4 0,10 2 0,20
bisa dihandalkan
TOTAL NILAI IFE 1,00 2,85

Analisis Efektivitas Biaya Laparoskopik Herniotomy dan Open Herniotomy

pada Pasien Hernia Inguinalis Unilateral di Rumah Sakit Gading Pluit
Jakarta Utara Tahun 2014
Cost Effectiveness Analysis of Laparoscopic Herniotomy and Open Herniotomy in Patients
with Unilateral Inguinalis Hernia at Gading Pluit Hospital - North Jakarta, Year of 2014
Dewi Saputra Tjitra

*
*Email: pinkzdewi@gmail.com
ABSTRAK
Tesis ini merupakan suatu evaluasi ekonomi dengan metode kuantitatif dan desain penelitian cross sectional,
bersifat observational dengan melakukan studi perbandingan (comparative study) antara 2 teknik pembedahan
herniotomy. Tesis ini bertujuan untuk menganalisis efektivitas biaya antara pasien yang menjalani teknik
Laparoskopik Herniotomy dengan pasien yang menjalani teknik Open Herniotomy pada pasien hernia inguinalis.
Penelitian ini menggunakan perhitungan Activity Based Costing dengan simple distribution untuk mendapatkan
total cost lalu dibandingkan dengan output, sehingga didapatkan Cost Effectiveness Ratio (CER). Nilai CER
kemudian dibandingkan dan mana yang lebih kecil adalah yang lebih efektif. Hasil penelitian menunjukkan bahwa
teknik Open Herniotomy menghasilkan nilai CER yang lebih kecil dibandingkan dengan teknik Laparoskopik
Herniotomy. Maka dapat disimpulkan bahwa teknik Open Herniotomy lebih efektif dibandingkan dengan teknik
Laparoskopik Herniotomy.
Kata kunci: Analisis Efektivitas Biaya; Activity Based Costing; herniotomy.
ABSTRACT
This thesis is an economic evaluation with a cross sectional quantitative method design, observational and using
comparative studies between two herniotomy techniques. The aim of this thesis is to analyze the cost effectiveness
between patients with Laparoscopic Herniotomy and patients with Open Herniotomy of the inguinal hernia. This
research is using Activity Based Costing with simple distribution to achieve total cost and then compared with the
output, therefore cost effectiveness ratio (CER) is achieved. The CER is then compared to understand which is the
lesser cost therefore is more effective. The research result shows that Open Herniotomy gives a smaller CER than
the Laparoscopic Herniotomy. Therefore it is found that Open Herniotomy is more effective compared with
Laparoscopic Herniotomy.
Keywords: Cost Effectiveness Analysis, Activity Based Costing, herniotomy.
PENDAHULUAN pembiayaan kesehatan dapat lebih mengoptimalkan hasil

pengobatan dengan pendanaan yang terbatas.
Saat ini, pelayanan kesehatan belum dinikmati secara
merata oleh para penduduk di Indonesia. Para pakar Dalam kurun waktu tujuh tahun, belanja kesehatan per
beranggapan bahwa evaluasi ekonomi untuk efisiensi kapita Indonesia meningkat tiga kali lipat. Di sisi lain,
inovasi dan perkembangan di bidang teknologi kedokteran

serta obat-obatan juga berkembang pesat sehingga biaya merupakan biaya yang tertuang dalam cost effectiveness
pengobatan yang mahal harus ditanggung pasien. ratio. Dua aspek yang merupakan konsekuensi dalam
Mendapati kondisi yang demikian, harus dilakukan evaluasi ekonomi yaitu efektivitas dan utility dimana
evaluasi ekonomi yang tepat agar menghasilkan kebijakan keduanya dikaitkan dengan cost effectiveness analysis dan
kesehatan yang sesuai. “Untuk dapat memenuhi kebutuhan cost utility analysis.
kesehatan yang berkualitas dan cost effective, kebijakan
kesehatan sebaiknya melalui evaluasi ekonomi yang tepat. CEA merupakan suatu metoda yang didesain untuk
membandingkan antara outcome kesehatan dan biaya
Hernia merupakan kondisi keluarnya sebagian usus dari yang digunakan untuk melaksanakan program tersebut
rongga perut hingga memben tuk tonjolan yang bisa terlihat atau intervensi dengan alternatif lain yang menghasilkan
dan teraba dari luar. Secara umum hernia sering terjadi pada outcome yang sama.
orang yang sudah lanjut usia, karena pada usia lanjut
dinding otot polos abdomen sudah lemah, sehingga sangat Biaya kesehatan adalah pengorbanan sumber daya yang
berpeluang terjadinya hernia. diukur dalam nilai moneter untuk mencapai tujuan (output)
pada kurun waktu tertentu. Output atau produk yang
Hernia abdominalis yang paling banyak terjadi adalah dimaksud berupa jasa pelayanan kesehatan. Pengorbanan
hernia inguinalis sekitar 75% dan sekitar 50 persennya bisa berupa jasa, uang, barang, tenaga, waktu, atau
merupakan hernia inguinalis lateralis. Diperkirakan 15% kesempatan.
populasi dewasa menderita hernia inguinal, 5-8% pada
rentang usia 25-40 tahun dan mencapai 45% pada usia 75 Kelompok alternatif berdasarkan efektivitas biaya disajikan
tahun. Hernia inguinalis dijumpai 25 kali lebih banyak pada pada tabel 1. Jika suatu intervensi kesehatan yang
pria dibanding wanita. Satu-satunya cara untuk menawarkan efektivitas yang lebih rendah dengan biaya
penyembuhan hernia adalah dengan tindakan operatif, baik yang lebih rendah pula (Kolom A) atau sebaliknya,
terbuka maupun laparoskopik. menawarkan efektivitas yang lebih tinggi dengan biaya
yang lebih tinggi, untuk melakukan pemilihan perlu
Di Rumah Sakit Gading Pluit – Jakarta Utara hernia memperhitungkan RIEB/ICER. Dengan RIEB dapat
inguinalis masih menduduki 3 kasus terbanyak pada diketahui besarnya biaya tambahan untuk setiap perubahan
operasi bedah digestif dikarenakan keluhan ketidak satu unit efektivitas-biaya.
nyamanan,gangguanaktivitasdenganangkakekambuhan yang
cukup tinggi. Casemix merupakan salah satu metode atau alat yang
memungkinkan upaya menetapkan ekuiti, efisiensi dan
Grafik jumlah tindakan hernia di kamar bedah RS Gading kualitas suatu rumah sakit dengan melakukan identifikasi
Pluit pada tahun 2012 – 2014 disajikan pada gambar 1. dari bauran dan jenis kasus / pasien yang dirawat dan
Peningkatan jumlah kasus setiap tahunnya juga berdampak identifikasi dari seluruh sumber daya yang digunakan.
pada tingginya biaya kesehatan untuk penanganan kasus Sistem ini didasarkan pada keadaan yang menggambarkan
hernia. berbagai tipe (“mix”) kondisi pasien atau penyakit
(“cases”) selama berobat/dirawat di rumah sakit.
TINJAUAN PUSTAKA
DRGs adalah suatu sistem pemberian imbalan jasa
Evaluasi ekonomi didefinisikan sebagai perbandingan pelayanan kesehatan pada penyedia pelayanan kesehatan
antara konsekuensi dari dua atau lebih rangkaian alternatif (PPK) yang ditetapkan berdasarkan pengelompokkan
dari suatu keputusan. Biaya yang terjadi merupakan biaya diagnosa penyakit. Dalam menentukan DRGs, langkah-
yang digunakan untuk menjalankan aktivitas yang langkah yang dilakukan adalah menegakkan diagnosa
merupakan implementasi dari suatu keputusan yang akan utama (lihat rekam medis) dan tentukan MDC berdasarkan
menghasilkan outcome. diagnosa utama oleh dokter atau bidan, berdasarkan ICD-
10 saat pasien pulang, lihat tindakan yang dilakukan dan
Keseluruhan biaya yang terjadi tersebut dihitung dan evaluasi apakah dilakukan tindakan yang signifikan
dijumlahkan dan hal ini merupakan biaya yang terjadi (operasi atau tindakan medis), umur pasien, diagnosa
dalam pelayanan kesehatan secara keseluruhan. Biaya ini sekunder (bila ada), lama hari rawat, utilisasi (identifikasi

Dewi S. T., Analisis Efektivitas Biaya Laparoskopik Herniotomy dan Open Herniotomy pada Pasien Hernia Inguinalis Unilateral di Rumah
Jurnal Administrasi Rumah Sakit Sakit Gading pluit JakartaVolume
Utara Tahun 2014
2 Nomor 2
kelas perawatan, tindakan medis, pemeriksaan penunjang, METODE PENELITIAN

obat-obatan, alkes, dan jasa medis paramedik).
Penelitian ini adalah suatu evaluasi ekonomi dengan
Clinical pathway adalah dokumen perencanaan pelayanan metode kuantitatif yang bersifat observasional dengan
kesehatan terpadu yang merangkum setiap langkah yang melakukan studi perbandingan (Comparative Study) antara
dilakukan pada pasien mulai masuk RS sampai keluar RS dua alternatif yang ada. Desain penelitian ini bersifat cross
berdasarkan standar pelayanan medis, standar asuhan sectional dengan menganalisis tindakan herniotomy pada
keperawatan, dan standar pelayanan tenaga kesehatan jangka waktu tertentu. Penelitian ini bertujuan untuk
lainnya yang berbasis bukti dengan hasil yang dapat diukur. menganalisis efektivitas pembiayaan antara tindakan
Tujuan clinical pathway antara lain memfasilitasi herniotomy secara Laparoskopik Herniotomy dengan
penerapan clinical guide dan audit klinik dalam praktek Open Herniotomy.
klinik, memperbaiki komunikasi dan perencanaan
multidisiplin, mencapai atau melampaui standar mutu yang Data yang didapat berupa data primer diambil dari
ada, mengurangi variasi yang tidak diinginkan dalam observasi langsung ke Rumah Sakit Gading Pluit – Jakarta
praktek klinik, memperbaiki komunikasi antara klinisi dan Utara berupa pengamatan terhadap tindakan yang
pasien, meningkatkan kepuasan pasien, identifikasi dilakukan dan wawancara mendalam kepada dokter
masalah, riset dan pengembangan. bedah, kepala instalasi kamar bedah, dan bagian logistik
sehubungan denganprosedur,tindakanmaupundokumentasi
Cost of treatment adalah perhitungan biaya yang terkait keuangan. Data yangdikumpulkan merupakan datasekunder
dengan biaya langsung dan biaya tidak langsung yang dari status pasien rawat inap, data harga obat diambil dari
dibutuhkan untuk melakukan perawatan/tindakan layanan harga jual obat di instalasi farmasi, data biaya investasi,
kesehatan per penyakit terhadap pasien yang sesuai clinical operasional, dan pemeliharaan diambil dari bagian
pathwaysnya. Perhitungan biaya dengan mempergunakan keuangan.
Activity Based Costing untuk biaya langsungnya yang
dimodifikasi dengan Simple Distribution Method untuk Output yang diukur dalam penelitian tindakan herniotomy
biaya tidak langsungnya (Rivany, 2006). Dummy table dihitung melalui:
disajikan pada tabel 2. 1. Jumlah cakupan/pasien;
2. Lama tindakan pembedahan;
Hernia merupakan protusi atau penonjolan isi suatu rongga 3. Lamanya masa perawatan;
melalui defek atau bagian lemah dari dinding rongga 4. Jumlah perdarahan saat tindakan;
bersangkutan. Pada hernia abdomen, isi perut menonjol 5. Hilangnya nyeri post tindakan;
melalui defek atau bagian lemah dari lapisan muskulo – 6. Waktu pemberian minum post tindakan; dan
aponeurotik dinding perut. Hernia terdiri dari cincin, 7. Pemberian makan post tindakan.
kantong, dan isi hernia. Gejala dan tanda klinik hernia
banyak ditentukan oleh keadaan isi hernia. Pada hernia Analisis data dengan perhitungan ABC dengan simple
reponibel keluhan satu-satunya adalah adanya benjolan di distribution yaitu melakukan distribusi biaya-biaya yang
lipat paha yang muncul pada waktu berdiri, batuk, bersin, dikeluarkan di pusat biaya penunjang langsung dan tidak
atau mengedan, dan menghilang setelah berbaring. langsung ke berbagai pusat biaya produksi. Lalu dilakukan
perhitungan CER masing-masing alternatif dihitung
Nyeri adalah pengalaman sensorik dan emosional yang dengan cara membandingkan antar biaya dari masing-
tidak menyenangkan akibat dari kerusakan jaringan yang masing alternatif dan tiap efektivitas atau output. Selanjutnya
aktual atau potensial. Nyeri adalah alasan utama seseorang perhitungan CEA dilakukan dengan membandingkan CER
untuk mencari bantuan perawatan kesehatan. Nyeri terjadi kedua alternatif dimana CER terkecil merupakan alternatif
bersama banyak proses penyakit atau bersamaan dengan yang lebih cost effective.
beberapa pemeriksaan diagnostik atau pengobatan. Nyeri
sangat mengganggu dan menyulitkan banyak orang
dibanding suatu penyakit manapun (Smeltzer, 2001).
Adapun penilaian nyeri menurut JCI (2010) disajikan pada
gambar 2.

HASIL DAN PEMBAHASAN 2. Ketidaklengkapan pencatatan inventarisasi di beberapa

unit sehingga perlu dilakukan penyesuaian data.
Hasil Penelitian 3. Pencatatan rekam medis kurang sistematis dan terdapat
data yang tidak dicantumkan pada form rekam medis
Pada tahun 2014 didapatkan 77 operasi herniotomy sehingga ada beberapa data yang dapat dijadikan output
didapatkan 46 operasi herniotomy dilakukan dengan tetapi tidak dapat digunakan. Pencatatannya kadang
metode Laparoskopik Herniotomy dan 31 lainnya terlihat kurang jelas sehingga kesulitan dalam
menggunakan metode Open Herniotomy. Dalam interpretasi data.
penelitian yang telah dilakukan, hasil wawancara tidak 4. Penggunaan proporsi berdasarkan data yang ada.
terstruktur perbandingan efektivitas 2 metode tindakan Terutama untuk data-data yang tidak diketahui jelas
herniotomy disajikan pada tabel 3. secara rinci berasal dari bagian mana data tersebut
karena hanya ada totalnya saja.
Berdasarkan data yang didapatkan, efektivitas dari tindakan
herniotomy baik yang menggunakan metode Pembahasan hasil perhitungan dan analisis tindakan
Laparoskopik Herniotomy maupun Open Herniotomy Laparoskopik Herniotomy dan Open Herniotomy pada
merupakan hasil dari output kedua pilihan alternatif pasien hernia inguinalis unilateral sebagai berikut:
tindakan tersebut. Efektivitas dari Open Herniotomy lebih 1. Output tindakan Laparoskopik Herniotomy dan Open
baik dibandingkan Laparoskopik Herniotomy karena nilai Herniotomy pada pasien hernia inguinalis unilateral.
CER dari Open Herniotomylebih kecil pada 4 dari 7 output 2. Biaya total tindakan Laparoskopik Herniotomy dan
yang ada, seperti lamanya masa perawatan, jumlah Open Herniotomy pada pasien hernia inguinalis
perdarahan saat operasi, hilangnya rasa nyeri pasca operasi, unilateral.
dan waktu pemberian makan pasca operasi. Adapun data 3. Efektivitas biaya tindakan Laparoskopik Herniotomy
mengenai Cost Effectiveness Ratio (CER) Tindakan Herniotomy pada dan Open Herniotomy pada pasien hernia inguinalis
Hernia Inguinalis Unilateral disajikan pada tabel4.
unilateral.
4. Analisis simulasi perhitungan total biaya pada tindakan
Pembahasan
Laparoskopik Herniotomy dan Open Herniotomy
Data-data pasien didapatkan dari rekam medis dan data- pada pasien hernia inguinalis unilateral.
data biaya didapat dari data keuangan, data instalasi kamar 5. Analisis efektivitas/output tindakan herniotomy antara
bedah, data dari bagian penunjang baik alat maupun bahan Laparoskopik Herniotomy dan Open Herniotomy
habis pakai yang digunakan. Observasi langsung dilakukan pada pasien hernia inguinalis unilateral.
untuk mengklarifikasi dan mengetahui aktivitas yang
dilakukan pada tindakan herniotomy secara langsung. Biaya investasi yang memiliki proporsi terbesar yaitu pada
Wawancara tidak terstruktur pun dilakukan terkait dengan biaya investasi gedung sebesar Rp. 663.608,42 pada
aktivitas selama tindakan. Laparoskopik Herniotomy sedangkan pada Open
Penelitian ini merupakan penelitian deskriptif yang Herniotomy sebesar Rp. 612.437,57. Tingginya biaya
menggunakan data sekunder tahun 2014, sehingga hasil investasi gedung dikarenakan kenaikan harga tanah per
yang diperoleh tidak dapat menilai hubungan sebab akibat meter di daerah kelapa gading sangat tinggi dibandingkan
tetapi dapat memberikan gambaran komponen biaya yang harga investasi alat. Beda halnya dengan penelitian
mempengaruhi serta besarnya peranan dari komponen terdahulu mengenai analisis efektivitas biaya tindakan
biaya tersebut. Dalam penellitian ini menghitung total biaya haemorrhoidektomy di RS St. Elisabeth – Bekasi tahun
dari tindakan Laparoskopik Herniotomy dan Open 2011 (Renny, 2013) dimana investasi alat menduduki
Herniotomy pada pasien hernia inguinalis unilateral untuk posisi pertama. Dapat dijelaskan karena pada saat itu nilai
mengetahui metode manakah yang paling cost effective. investasi gedung telah mengalami depresiasi atau
penyusutan terhadap investasi yang cukup besar.
Beberapa keterbatasan penelitian sebagai berikut:
1. Data yangdigunakan merupakan data sekunder selama Proporsi dari setiap komponen pada biaya operasional,
satu tahun periode perawatan, dimana validitas data maka kedua metode tersebut menunjukkan pola distribusi
sangat tergantung pada pencatatan dan pelaporan dari yang sama, dimana biaya operasional komponen terbesar
tiap-tiap unit yang terlibat dalam operasi ini. yaitu pada biaya ATK, bahan habis pakai, dan obat-obatan.

Utara Tahun 20142
2 Nomor
Nilai proporsi padaLaparoskopik Herniotomy56,81% dan jauh melebihi dari perhitungan total biaya yang didapatkan.
pada Open Herniotomy 53,34%. Hasil yang sama juga Dapat dikatakan sampai saat ini RS Gading Pluit masih
didapatkan pada penelitian lain yang menyerupai yaitu memperoleh keuntungan untuk tindakan herniotomy yang
analisis efektivitas biaya pengobatan simptomatik penderita dilakukan. Diantara kedua metode tindakan herniotomy
Ischialgia di poliklinik saraf RS Duren Sawit tahun 2004 persentase keuntungan yang didapatkan lebih tinggi pada
(Solichien, 2004) dimana biaya pemakaian bahan habis Open Herniotomy dibandingkan dengan Laparoskopik
pakai menduduki posisi tertinggi dalam komponen biaya Herniotomy.
operasional.
Melalui penelitian yang telah dilakukan, didapatkan nilaiCost
Analisis komponen biaya pemeliharaan terlihat bahwa Effectiveness Ratio pada tindakan laparoskopik herniotomy dan open
biaya pemelihaaran gedung dan AC pada metode herniotomy pada pasien hernia inguinalis unilateral (disajikan pada tabel 7).
Laparoskopik Herniotomy lebih besar dibanding metode Secara garis besar, Open Herniotomy memiliki nilai CER
Open Herniotomy. Namun sebaliknya pada pemeliharaan lebih rendah sebanyak 4 dari 7 output yang ada, di mana
alat, pada metode Open Herniotomy lebih besar teori menyatakan nilai CER terkecil lebih banyak adalah
dibandingkan dengan metode Laparoskopik Herniotomy. yang lebih efektif. Dapat diartikan pada operasi herniotomy,
Hal ini disebabkan karena tindakan Laparoskopik alternatif Open Herniotomy akan lebih efektif
Herniotomy lebih lama dibandingkan Open Herniotomy dibandingkan dengan Laparoskopik Herniotomy.
sehingga pemakaian gedung (kamar bedah) lebih lama
sehingga pemeliharaan gedung dan AC juga menjadi lebih Selain itu, berdasarkan datapenelitian, dapat pula disimpulkan
besar. Penelitian terdahulu yang serupa pada analisis bahwa perbandingan nilai CER lebih kecil yang didapat
efektivitas biaya cholesistektomy di RS Immanuel – pada Laparoskopik Herniotomy memiliki selisih nilai yang
Bandung tahun 2001 (Surijadi, 2002) juga didapatkan sedikit dibandingkan bila nilai CER Open Herniotomy
biaya pemeliharaan gedung atau ruang menempati posisi yang lebih kecil. Sehingga dapat ditarik kesimpulan juga
terbesar dari komponen biaya pemeliharaan. Data bahwa Open Herniotomy jauh lebih cost effective
mengenai proporsi total biaya pada tindakan laparoskopik dibandingkan Laparoskopik Herniotomy.
herniotomy dan open herniotomy pasien hernia inguinalis
unilateral dilihat dari komponen biaya investasi, biaya Hasil dari simulasi sensitivitas biaya operasi herniotomy
pemeliharaan, dan biaya tidak langsung disajikan padatabel pada pasien hernia inguinalis unilateral didapatkan nilai
5. CER metode Open Herniotomy tetap lebih kecil
dibandingkan dengan Laparoskopik Herniotomy. Cost
Pada kedua alternatif baik menggunakan metode Effectiveness Ratio (CER) pada tindakan herniotomy yang
Laparoskopik maupun Open Herniotomy pada tabel menggunakan metode Laparoskopik Herniotomy dan
diatas, terlihat bahwa persentase biaya operasional terhadap Open Herniotomy adalah dengan melakukan perbandingan
keseluruhan biaya merupakan yang terbesar dibanding antara biaya yang dikeluarkan dengan hasil output yang
biaya investasi dan biaya pemeliharaan. dihasilkan oleh kedua alternatif metode tindakan
herniotomy (Bootman, 1991). CER merupakan indikator
Data didapatkan 92,4% pada Laparoskopik Herniotomy apakah pengobatan ini efektif atau tidak, dimana nilai CER
dan 90,78% pada Open Herniotomy merupakan biaya terendah merupakan pilihan yang lebih efektif.
operasional pada operasi herniotomy. Hal ini sama dengan
penelitian mengenai analisis efektivitas biaya kasus ICER dihitung dengan tujuan untuk mengetahui besarnya
pneumonia di puskesmas MTBS dan Non MTBS (Ida, biaya tambahan untuk setiap perubahan satu unit
2004) dimana proporsi biaya operasional dibandingkan efektivitas-biaya, dalam hal ini perubahan teknik operasi
dengan komponen biaya lain menempati posisi terbesar. dari Laparoskopik Herniotomy ke Open Herniotomy.
Adapun data analisa perbandingan total biaya tindakan ICER tidak dihitung untuk semua biaya dan semua
herniotomy dengan tarif Rumah Sakit Gading Pluit efektivitas yang ada. Hanya pada yang memiliki biaya
disajikan pada tabel 6. rendah dan efektivitas rendah atau sebaliknya yang
memiliki biaya tinggi dan efektivitas yang tinggi juga.
Berdasarkan data pada tabel 6, dapat disimpulkan bahwa Kelompok alternatif berdasarkan efektivitas – biaya
tarif tindakan herniotomy di RS Gading Pluit saat ini masih disajikan pada tabel 8.

Dari perhitungan yang dilakukan, dapat disimpulkan Dari data rekam medis hal diatas disebabkan karena:
penambahan biaya untuk perubahan alternatif metode 1. Dari segi kosmetik, luka operasi lebih kecil, sehingga
tindakan dari Open Herniotomy ke Laparoskopik Laparoskopik Herniotomy lebih dipilih dan tidak
Herniotomy adalah Rp. 278.847,85 untuk setiap cakupan, menimbulkan bekas luka yang besar. Hanya data
Rp. 204.488,42 untuk setiap menit dari lamanya tindakan, diatas tidak tercantum/tercatat besar luka operasi (cm)
dan Rp. 3.067.326,35 untuk setiap jam waktu pemberian sehingga tidak bisa dilakukan perhitungan CER pada
minum pasca tindakan. Berdasarkan hasil penelitian, kedua teknik herniotomy.
didapatkan data mengenai perbandingan cost of treatment 2. Berdasarkan kemajuan teknologi yang ada, teknik
vs tarif BPJS pada pasien kelas III (disajikan pada tabel 9). minimal bedah invasif saat ini dijadikan pilihan utama
Dari data yang didapatkan, dapat disimpulkan bahwa tarif dalam setiap teknik pembedahan yang dilakukan.
BPJS yang berlaku sekarang sangar rendah bila Sehingga baik dokter bedah dan pasien juga akan
dibandingkan cost of treatment Rumah Sakit Gading Pluit, memilih teknik minimal bedah invasif yaitu secara
sehingga kedepannya perlu dilakukan penyesuaian biaya Laparoskopik Herniotomy.
dalam rangka menjelang BPJS. 3. Dari uraian nomor 2 diatas, kompetensi dokter bedah
saat ini juga mengacu pada perkembangan teknik
Penyesuaian tarif yang mungkin bisa dilakukan dengan minimal bedah invasif sehingga dokter bedah lulusan
mengurangi biaya operasional, dimana biaya operasional terbaru pun akan memperdalam teknik minimal
menduduki proporsi tertinggi pada tindakan herniotomy bedah invasif.
(diatas 90%) terutama dalam pemakaian ATK, BHP, dan 4. Kemajuan alat untuk pembedahan juga akan
obat-obatan. Salah satunya dengan mengganti obat-obatan mengarah ke teknik minimal bedah invasif.
yangdigunakan menjadi obat generik, penghematan dalam
penggunaan ATK. Proporsi terbesar kedua pada biaya gaji, KESIMPULAN DAN SARAN
dalam rangka menjelang BPJS mungkin perlu dilakukan
penyesuaian jasa dokter untuk tindakan herniotomykhusus Kesimpulan
pasien BPJS, diluar pasien BPJS tarif yang berlaku seperti
sebelumnya dalam rangka subsidi silang. Dari uraian hasil penelitian dan pembahasan hasil penelitian
tindakan Laparoskopik Herniotomy dan Open Herniotomy
Dalam rangka penyesuaian tarif dengan BPJS dapat pada pasien hernia inguinalis unilateral di RS Gading Pluit
dipertimbangkan untuk investasi alat tambahan (terutama tahun 2014, dapat disimpulkan sebagai berikut:
alat Laparoskopik) diperhitungkan dengan metode cost 1. Komponen biaya dibagi menjadi biaya langsung dan
benefit analysis (CBA) yang dapat memberi keuntungan biaya tidak langsung, dimana biaya langsung terdiri
bagi Rumah Sakit Gading Pluit. dari biaya investasi, biaya operasional, dan biaya
Pasien BPJS tidak dapat dilakukan tindakan herniotomy pemeliharaan.
dengan metode Laparoskopik Herniotomy dikarenakan 2. Persentase komponen biaya langsung tertinggi
tarif yang berlaku untuk pasien BPJS juga sesuai dengan terhadap keseluruhan total biaya baik pada tindakan
tindakan Open Herniotomy dan anestesi spinal. Pada Laparoskopik Herniotomy dan Open Herniotomy
metode Laparoskopik Herniotomy, anestesi diharuskan yaitu pada biaya operasional, menyusul biaya
dengan anestesi umum sehingga menambah biaya untuk investasi dan biaya pemeliharaan.
tindakan tersebut. Karena metode Open Herniotomy yang 3. Untuk biaya investasi dari kedua alternatif metode
akan digunakan bisa juga menggunakan anestesi lokal tindakan herniotomy didapatkan biaya investasi
dalam rangka penghematan biaya. gedung merupakan biaya yang paling banyak lalu
biaya alat kesehatan, dan terakhir biaya alat non
Pada tahun 2014 tercatat jumlah pasien yang kesehatan.
menggunakan teknik Laparoskopik Herniotomy lebih 4. Untuk biaya operasional dari kedua alternatif metode
banyak dibandingkan teknik Open Herniotomy yaitu 46 tindakan herniotomy, biaya ATK, bahan habis pakai,
pasien berbanding 31 pasien. Hal ini disebabkan dari segi obat-obatan pada posisi tertinggi diikuti biaya gaji, dan
kenyamanan untuk pasien sendiri, kecuali pasien-pasien selanjutnya biaya air, listrik telepon.
yang tidak dapat dilakukan anestesi umum, Open 5. Untuk biaya pemeliharaan tertinggi pada biaya
Herniotomy tetap menjadi pilihan. pemeliharaan gedung/ruangan kemudian biaya

Utara Tahun 20142
2 Nomor
pemeliharaan AC, dan selanjutnya biaya pemeliharaan Saran

alat-alat pada kedua alternatif metode tindakan
herniotomy. 1. Sosialisasi clinical pathway dapat meningkatkan
6. Hasil perhitungan efektivitas – biaya pada operasi efektivitas dan efisiensi pengobatan, karena biaya
herniotomy, paling efektif dengan menggunakan dapat terkontrol dan tidak berlebihan dari segi
metode alternatif Open Herniotomy dibandingkan pengobatan dapat terpantau lebih mudah sehingga
Laparoskopik Herniotomy dimana didapatkan 4 dari dapat meningkatkan mutu pelayanan pengobatan
7 nilai CER lebih kecil didapatkan pada Open dari tindakan herniotomy di rumah sakit.
Herniotomy. 2. Penggunaan clinical pathway dengan baik juga dapat
7. Perbandingan perhitungan total biaya dengan tarif membuat pencatatan dalam rekam medis menjadi
tindakanRS GadingPluit yangadamasihmelampaui lebih sistematis dan ringkas dan tidak memerlukan
(RS Gading Pluit masih memiliki keuntungan), banyak berkas yang disimpan.
dimana keuntungan lebih banyak diperoleh dari 3. Mengingat kemajuan teknologi dan ilmu pengetahuan
tindakan dengan metode Open Herniotomy saat ini mengenai tindakan bedah minimal invasif,
dibandingkan Laparoskopik Herniotomy. perlu dilakukan penyesuaian total biaya perawatan
8. Biaya tindakan herniotomysaat ini dibandingkan tarif herniotomy dengan teknik Laparoskopik agar tidak
INA-CBGs dalam Era BPJS masih terlalu tinggi memerlukan biaya yang terlalu besar.
sehingga rumah sakit perlu melakukan penyesuaian 4. Bila diperlukan penambahan investasi alat bisa
dimana biaya yang bisa dikurangi pada biaya dilakukan perhitungan Cost Benefit Analysis (CBA).
operasional (ATK, obat-obatan, dan gaji) disamping 5. Dapat dilakukan analisis efektivitas biaya terhadap
menggunakan anestesi lokal dan metode Open tindakan pembedahan lainnya.
Herniotomy.
9. Dilihat dari efektivitas yang didapatkan selama DAFTAR PUSTAKA
perawatan untuk tindakan herniotomy lebih baik BagianAdministrasiRSGadingPluit.2015.TarifTindakanHerniotomy.Jakarta.
menggunakan metode Laparoskopik Herniotomy BagianPersonaliaRSGadingPluit.2014.JumlahSumberDayaManusia.Jakarta.
dibandingkan Open Herniotomy karena lebih BagianRekamMedisRSGadingPluit.2012-2014.LaporanKegiatanTahunan.Jakarta.
BagianSekretariatRSGadingPluit.2014.StrukturOrganisasi.Jakarta.
memberikan kenyaman untuk pasien dinilai dari segi Baker,J.J.1998.Activity-BasedManagemenetforHealthCare.AspenPublishers.Inc,Maryland.
kosmetik karena luka operasi yang lebih kecil serta Bastian,I.2008.AkuntansiKesehatan.Jakarta:Erlangga.
Blocher,E.J.dkk.1999.CostManagement–AStrategicEmphasis.USA:McGraw–Hill.
seiring dengan kemajuan teknologi yaitu teknik -------. 2000. Manajemen Biaya dengan Tekanan Strategik. Salemba Empat McGraw – Hill
minimal bedah invasif, baik dokter maupun pasien Companies,Inc.
Bodenheimer,T,etal.2005.UnderstandingHealthPolicyAClinicalApproach(4thed).SanFransisco:
akan mengikuti kemajuan teknologi pada tindakan McGraw–Hill.
pembedahan yang akan dijalaninya. BPJSKesehatan.2014.PerubahanTarifINA-CBGs.EdisiVII.Jakarta.
Bustami,dkk.2009.AkuntansiBiayaMelaluiPendekatanManajerial.Jakarta:MitraWacanaMedia.
10. Simulasi perhitungan yang dilakukan dengan CCH.2012.ClinicalCasemixHandbook.2011–2012.
mengeluarkan biaya pendaftaran, registrasi rawat DeJong,W.&Sjamsuhidajat,R.2000.BukuAjarIlmuBedah.EdisiRevisi.Jakarta:EGC.
Departemen Kesehatan RI. 2003. Pemantauan Utilisasi dalam Pelayanan Kesehatan Terkendali.
inap, administrasi pulang, dan biaya pendaftaran DirektoratJenderalBinaKesehatanMasyarakat.
rawat jalan serta dilakukan juga simulasi perhitungan Dewi, I.M. 2014. Tesis : Price Analysis Tarif Rumah Sakit dan Tarif INA-CBGs pada Tindakan
HerniotomyKelasIIIdenganPerhitunganCostofTreatmentBerbasisClinicalPathwaydi
dengan menggunakan cakupan yang sama. Hasil RumahSakitPMIBogorTahun2013.
yang diperoleh adalah tindakan Open Herniotomy Drummond,M.F.dkk.1997.MethodsforTheEconomicEvaluationofHealthcareProgrammes(2nd
edition).Oxfors,NewYork:OxfordUniversityPress.
lebih efektif pada pasien hernia inguinalis unilateral, -------.2000.EconomicEvaluationinHealthCare:MergingTheorywithPractice.Oxford,NewYork
karena nilai CER yang didapat lebih kecil dibandingkan :OxfordUniversityPress
Elliott, R. & Payne, K. 2005. Essentials of Economic Evaluation in Healthcare. London: Chicago:
dengan tindakan Laparoskopik Herniotomy. PhamaceuticalPress.
11. Incremental Cost Effectiveness Ratio (ICER) dari Gani,A.1997.AnalisisBiayaRumahSakit(Pedoman-pedomanPokokAnalisisBiayaRumahSakit).
Disajikan pada Pelatihan Penyusunan Pola Tarif Rumah Sakit Pemerintah di Lingkungan
suatu perubahan teknik tindakan dari Open DirjenPelayananMedikTahunAnggaran1996/1997.Bogor.
Herniotomy ke Laparoskopik Herniotomy dapat -------.2004.Tehnik,KegunaandanPersyaratanAnalisaBiayaRumahSakit.PusatKajianEkonomi
Kesehatan.UniversitasIndonesia.Depok.
mengetahui besarnya biaya tambahan dari perubahan Gold, M.R., et al. 1996. Identifying and Valuing Outcomes. Dalam Marthe R. Gold, et al (ed). Cost
teknik tindakan yang dilakukan. EffectivenessinHealthandMedicine.OxfordUniversityPress:NewYork.
Graham, B. 2005. Cost Concern. Available from: http:// www.dotpharmacy
/Tpdateoneconomics.htm

Grosse, D.S. 2000. Developing Implementing and Population Intervention Genetics and Prevention ProfilRSGadingPluit.2014.Availablefrom:http://www.gadingpluit-hospital.com/.
Effectiveness.GeneticsandPublicHealthin21stCentury:OxfordUniversityPress. Rivany,R.2005.HubunganClinicalPathwaydenganDRGs,Casemix,INA-version.
Hankins, R.W, Baker, J.J. 2004. Management Accounting for Health Care Organization. -------.2008.LaporanAnalisisBiayaBerbasisPaketDiagnosaRelatedGroup(DRGs).
Massachusetts:JonesandBarlettPublishers. Sabarguna,B.S.2007.SistemBantuKeputusanUntukFasilitasRumahSakit.Jakarta:SagungSeto.
ICD-10.2010.InternationalStandaritation. -------.2007. Manajemen Keuangan Rumah Sakit. Yogyakarta: Konsorsium Rumah Sakit Jateng –
IHPA. 2012. AustralianRefined DiagnosisRelated GroupsVersion6.x.UniversityofWollongong: DIY.
Australia. Setiawati,E.P.2009.EvaluasiEkonomipadaPelayananKesehatan
InstalasiKamarBedahRSGadingPluit.2014.LaporanTindakanOperasi.Jakarta. Sitorus,R.M.2013.Tesis:AnalisisEfektivitasBiaya HaemorrhoidektomyStapleddanKonvensional
Kementerian KesehatanRI. 2012.Surat Keputusan MenteriKesehatan Republik Indonesia Nomor padaPasienHemoroidInternaGrade3-4diRSSt.ElisabethBekasiTahun2011.
440/MENKES/SK/XII/2012tentangTarifRumahSakitBerdasarkanIndonesiaCaseBased Smith,H.L&Fotler,M.D.1985.ProspectivePayment:ManagingforOperasionalEffectivenessan
Group(INA-CBGs). AspenPublication.Maryland:UnitedStateofAmerica.
--------. 2013. Pedoman Penerapan Kajian Farmakoekonomi. Jakarta : Direktorat Jenderal Bina Sorkin,A.L.1977.HealthEconomics–AnIntroduction.Toronto,London:LexingtonBooks.
KefarmasiandanAlatKesehatan. Subanegara, H.P. 2009. Materi Presentasi Teori Biaya, Pentarifan Rumah Sakit Pricing Policy, Unit
Mulyadi. 2003. Activity Based Cost System. Sistem Informasi Biaya untuk Pengurangan Biaya. Cost,danSistemRenumerasi.SmartPlusConsulting.
Yogyakarta:UPPAMPYKPN. Tjiptoherijanto,P.&Soesetyo,B.1994.EkonomiKesehatan.Jakarta:RinekaCipta.
-------.2009.AkuntansiBiaya.Edisi5.Yogyakarta:STIEYKPN. UndangUndangNomor44Tahun2009tentangRumahSakit.
Nord, E. 2001. QALYs and DALYs. Avalaible from: http://www.eriknord.no/ Vogenberg, R.F. 2001. Introduction to Applied Pharmacoeconomics. New York: McGraw – Hill.
engelsk/health/QALYDALY.htm. Medical Publishing Division. Avalaible from: http://journal.unnes.ac.id/sju/index.php
PermenkesNomor27 Tahun2014 tentangPetunjukTeknisSistem IndonesianCase Base Groups /ujph/article/viewFile/3545/3186.
(INA-CBGs). Waters, H, et al. 2000. Can Activity-Based Costing Work in Developing Countries?. Operations
Permenkes Nomor 59 Tahun 2014 tentang Standar Tarif Pelayanan Kesehatan dalam Program ResearchResultsTheQualityAssuranceProject(QAP),USAID.
JaminanKesehatan. Wikipedia.2013.InguinalHernia.Availablefrom:https://en.wikipedia.org/wiki/Inguinal_hernia.
Permenkes Nomor 69 Tahun 2013 tentang Standar Tarif Pelayanan Kesehatan pada Fasilitas -------.2015.Hernia.Availablefrom:http://en.wikipedia.org/wiki/Hernia.
Kesehatan Tingkat Pertama dan Fasilitas Kesehatan Tingkat Lanjutan dalam
PenyelenggaraanProgramJaminanKesehatan.

Utara Tahun 2014
2 Nomor 2
Gambar 1. Jumlah Tindakan Hernia di Kamar Bedah RS Gading Pluit Tabel 1.

Kelompok Alternatif Berdasarkan Efektivitas Biaya
JUMLAH TINDAKAN
HERNIA DI KAMAR BEDAH
RS GADING PLUIT
90
80
70
60 77
50
40 56
30 36
20
10
0
Tahun 2012 Tahun 2013 Tahun 2014
Tabel 1. Kelompok Alternatif Berdasarkan Efektivitas Biaya
Tabel 2. Dummy Table
Gambar 2. Penilaian Nyeri Menurut JCI (2010)

Tabel 3. Hasil Wawancara Tidak Terstruktur Perbandingan Efektivitas 2 Metode

Tindakan Herniotomy
Metode tindakan herniotomy
Efektivitas
Laparoskopik Open
Lamanya
1. 45 – 60 menit 30 – 45 menit
tindakan
Lebih lama
Lebih cepat karena
Lamanya masa karena luka
2. luka operasi lebih
perawatan operasi lebih
kecil
besar
Jumlah
3. perdarahan saat Lebih sedikit Lebih banyak
tindakan
Penilaian rasa Lebih nyeri
Minimal karena luka
4. nyeri pasca karena luka
operasi kecil
tindakan operasi besar
Waktu
5. pemberian Langsung diberikan Lebih lama
minum pasca op
Lebih lama
Lebih cepat karena
Waktu karena pasien
pasien cepat
6. pemberian lambat
mobilisasi karena
makan pasca op mobilisasi
tidak terlalu nyeri
karena nyeri
Tabel 4. Cost Effectiveness Ratio (CER) Tindakan Herniotomy pada Hernia Inguinalis
Unilateral
Alternatif
Uraian Laparoskopik Open
Herniotomy Herniotomy
1 Berdasarkan cakupan
a Total biaya 12.790.480,33 9.723.153,98
b Efektivitas 38 27
c CER 336.591,59 360.116,81
2 Berdasarkan lamanya tindakan operasi
a Total biaya 12.790.480,33 9.723.153,98
b Efektivitas 60 45
c CER 213.174,67 216.070,09
3 Berdasarkan lamanya masa perawatan
a Total biaya 12.790.480,33 9.723.153,98
b Efektivitas 3 4
c CER 4.263.493,44 2.430.788,50
4 Berdasarkan jumlah perdarahan saat operasi
a Total biaya 12.790.480,33 9.723.153,98
b Efektivitas 20 50
c CER 639.524,02 194.463,08
5 Berdasarkan hilangnya rasa nyeri pasca operasi
a Total biaya 12.790.480,33 9.723.153,98
b Efektivitas 1 2
c CER 12.790.480,33 4.861.576,99
6 Berdasarkan waktu pemberian minum pasca operasi
a Total biaya 12.790.480,33 9.723.153,98
b Efektivitas 4 3
c CER 3.197.620,08 3.241.051,33
7 Berdasarkan waktu pemberian makan pasca operasi
a Total biaya 12.790.480,33 9.723.153,98
b Efektivitas 8 10
c CER 1.598.810,04 972.315,40

Sakit Gading pluit Jakarta 2 Nomor
Utara Tahun 2
2014
Tabel 5. Proporsi Total Biaya pada Tindakan Laparoskopik Herniotomy dan Open
Herniotomy Pasien Hernia Inguinalis Unilateral
Laparoskopik Open
No Komponen biaya
Jumlah % Jumlah %
1 Biaya investasi 848.712,4 6,64 781.924,6 8,04
2 Biaya operasional 11.818.605,43 92,4 8.826.956,48 90,78
3 Biaya pemeliharaan 99.063,4 0,77 91.303,9 0,94
Biaya tidak
4 24.099,1 0,19 22.969 0,24
langsung
Total biaya 12.790.480,33 100 9.723.153,98 100
Tabel 6. Analisa Perbandingan Total Biaya Tindakan Herniotomy dengan

Tarif Rumah Sakit Gading Pluit
Biaya tindakan
Jenis tindakan Tarif Persentase
Perhitungan total biaya
RS Gading Pluit (%)
Laparoskopik Herniotomy 12.790.480,33 23.870.000 186,62
Open Herniotomy 9.723.153,98 21.710.000 223,28
NB :
Tarif RS Gading Pluit hanya tarif tindakan herniotomy saja, tidak termasuk biaya kamar, obat-obatan, alat kesehatan, dan
jasa dokter merawat
Tabel 7. Nilai Cost Effectiveness Ratio pada Tindakan Laparoskopik Herniotomy dan
Open Herniotomy pada Pasien Hernia Inguinalis Unilateral
Alternatif (CER)
No. Uraian Laparoskopik Open
1. Berdasarkan cakupan 336.591,59 360.116,81
2. Berdasarkan lamanya tindakan 213.174,67 216.070,09
3. Berdasarkan lamanya masa perawatan 4.263.493,44 2.430.788,50
4. Berdasarkan jumlah perdarahan saat tindakan 639.524,02 194.463,08
5. Berdasarkan hilangnya rasa nyeri pasca tindakan 12.790.480,33 4.861.576,99
6. Berdasarkan waktu pemberian minum pasca tindakan 3.197.620,08 3.241.051,33
7. Berdasarkan waktu pemberian makan pasca tindakan 1.598.810,04 972.315,40
Tabel 8. Tabel Kelompok Alternatif Berdasarkan Efektivitas – Biaya
Sumber: Kemenkes, 2013

Tabel 9. Cost of Treatment Vs Tarif BPJS pada Pasien Kelas III

Cost of treatment Tarif BPJS (INA-CBGs)
Laparoskopik Open
Ringan Sedang Berat
12.790.480,33 9.723.153,98 4.877.700 6.046.100 13.628.700

Faktor-Faktor yang Berhubungan dengan Motivasi Kerja Pegawai Tetap

di Rumah Sakit Umum Daerah Kabupaten Penajam Paser Utara
Kalimantan Timur Tahun 2014
Factors Connected With Employee Employment Motivation In General Hospital Regional

North Paser Regional East Kalimantan, Year 2014
Sisvana Damayanti
Program Pasca Sarjana Kajian Administrasi Rumah Sakit
*Email: dsisvana@yahoo.co.id
ABSTRAK
Penelitian bertujuan untuk mengetahui hubungan antara karakteristik pegawai tetap, faktor satisfiers dan faktor
dissatisfiers terhadap motivasi kerja pegawai tetap di Rumah Sakit Umum Daerah Kabupaten Penajam Paser
Utara. Penelitian dilakukan pada Mei hingga Juni 2014 menggunakan instrumen kuesioner dengan pertanyaan
tertutup. Analisis dilakukan pendekatan kuantitatif dengan desain studi cross sectional. Sampel dari penelitian
adalah 138 orang dari 181 total populasi. Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa sebanyak 57,2% responden
memiliki motivasi kerja kurang baik, dan 42,8% responden memiliki motivasi kerja baik, serta variabel yang
paling dominan dengan motivasi kerja adalah variabel keamanan kerja. Disarankan Rumah Sakit memiliki
kebijakan khusus tentang keamanan kerja pegawai tetapnya seperti mengadakan transportasi antar jemput
karyawan, rutin melakukan pemeriksaan kesehatan pegawai tetapnya dan mengkalibrasi alat-alat kesehatan di
Rumah Sakit Umum Daerah Kabupaten Penajam Paser Utara.
Kata Kunci: Motivasi kerja, Pegawai Tetap, Rumah Sakit.
ABSTRACT
The study aims to determine the relationship between the characteristics of a permanent employee, factors
satisfiers and dissatisfiers factors on employee motivation remains in District General Hospital North Penajam
Paser. The study was conducted in May and June 2014 using a questionnaire with closed questions. Analyses
were performed quantitative approach with a cross-sectional study design. The sample of the study was 138 from
181 people of the total population. The results of this study indicate that as many as 57,2% of respondents have
less motivation to work better, and 42,8% of respondents have a good motivation to work, as well as the most
dominant variable with a variable work motivation is job security. Hospitals are advised to have a specific policy
about job security as permanent employees holding shuttle transportation employees, routine health check and
calibrate its permanent employee health equipment in the District General Hospital North Penajam Paser.
Keywords: Work motivation, Permanent Employee, Hospital.
PENDAHULUAN Masyarakat semakin kritis dan menuntut kualitas

pelayanan yang lebih baik sehingga strategi pelayanan
Era globalisasi ekonomi yang disertai dengan pesatnya kesehatan terutama rumah sakit saat ini berorientasi
perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi, kepada kepuasaan. Pelayanan kesehatan yang bermutu
berdampak pada sangat ketatnya persaingan. Cepatnya dan berkualitas akan dapat memberikan kepuasan
perubahan yang terjadi menuntut kualitas sumber daya kepada pengguna jasa pelayanan sehingga diharapkan
manusia mempunyai keterampilan dan keahlian kerja. komplain akan dapat diminimalisir (Maryam, 2009).

Umum Daerah Kabupaten Penajam Paser Utara,

Tingginya angkaGDR (GrossDeathRate)danNDR (Net dimana terdapat 2 unsur yang bernilai tidak baik yaitu
Death Rate) menunjukan bahwa kualitas pelayanan unsur kecepatan pelayanan dan kenyamanan
Rumah Sakit Umum Daerah Kabupaten Penajam lingkungan (Ortal, 2012). Berdasarkan jabaran tersebut
Paser Utara Kalimantan Timur masih rendah. Kualitas di atas, peneliti tertarik untuk meneliti dan mengambil
pelayanan rumah sakit juga ditentukan oleh pelayanan judul penelitian mengenai “Faktor-Faktor Yang
yang diberikan oleh petugas pemberi pelayanan di Berhubungan Dengan Motivasi Kerja Pegawai Tetap
Rumah Sakit Umum Daerah Kabupaten Penajam Di Rumah Sakit Umum Daerah Kabupaten Penajam
Paser Utara Kalimantan Timur. Kinerja dan produktiftas Paser Utara Kalimantan Timur Tahun 2014”.
pelayanan oleh petugas pemberi layanan dipengaruhi
oleh motivasi kerja petugas pemberi layanan tersebut Rumusan Masalah
dalam memberikan pelayanan kesehatan kepada pasien Sebagai pegawai tetap harus mematuhi peraturan-
(Aswat, 2010). peraturan yang berlaku, namun kenyataannya banyak
pegawai tetap di Rumah Sakit Umum Daerah
Rumah Sakit Umum Daerah Kabupaten Penajam Kabupaten Penajam Paser Utara Kalimantan Timur
Paser Utara Kalimantan Timur adalah rumah sakit milik yang tidak mematuhi peraturan-peraturan yang ada di
daerah. Rumah sakit ini adalah rumah sakit satu-satunya rumah sakit, seperti tidak mengikuti apel pagi ataupun
di Kabupaten Penajam Paser Utara dan telah berdiri apel siang, datang ke kantor terlambat, pulang kantor
sejak tahun 2007. Seiring waktu berjalan Rumah Sakit lebih cepat, bahkan hanya datang ke rumah sakit hanya
Umum Daerah Kabupaten Penajam Paser Utara 3 hari dalam 1 minggu, padahal mereka semua adalah
Kalimantan Timur banyak membenahi dirinya. Namun pegawai negeri sipil yang harus mentaati peraturan yang
tetap saja komplain pasien banyak yang datang berlaku mengenai disiplin pegawai negeri sipil. Seperti
mengkritik pelayanan di rumah sakit. Salah satunya data yang didapatkan dari Balikpapan Post 28
mengenai pelayanan di rumah sakit tentang layanan Desember 2012, dilakukan sidak apel pagi oleh
dokter tidak tepat waktu (Tribun Kaltim, 2013), disiplin Inspesktur Inspektorat terdapat 50 orang yang tanpa
pegawai negeri sipil masih rendah (Balikpapan Pos, keterangan, serta data absensi tahun 2014 yang
2012; Tribun Kaltim, 2010), petugas keamanan di bersumber dari kepegawaian RSUD Kab. PPU pada
rumah sakit yang kurang (Kaltim Post, 2013), kinerja bulan April ada 2 orang tanpa keterangan masing-
perawat yang kurang (Kaltim Post, 2012), petugas yang masing 16 hari dan 12 hari, bulan Mei ada 3 orang
tidak ramah, petugas yang tidak berada di tempat, angka masing-masing 2 hari, 1 hari, 1 hari. Faktor-faktor apa
rujukan yang tinggi dikarenakan petugas yang tidak saja yang berhubungan dengan motivasi kerja pegawai
berada di tempat (survei pengaduan masyarakat, 2008), tetap di Rumah Sakit Umum Daerah Kabupaten
bila melanggar aturan disiplin akan dikenai sanksi Penajam Paser Utara Kalimantan Timur tahun 2014
berupa pemotongan insentif bagi pegawai negeri sipil di belum diketahui. Oleh karena itu peneliti bermaksud
lingkungan pemerintah daerah Kabupaten Penajam untuk meneliti faktor-faktor apa saja yang berhubungan
Paser Utara (Kaltim Post, 2010; Balikpapan Pos, 2010). dengan motivasi kerja pegawai tetap di Rumah Sakit
Umum Daerah Kabupaten Penajam Paser Utara
Rumah Sakit Umum Daerah Kabupaten Penajam Kalimantan Timur Tahun 2014.
Paser Utara Kalimantan Timur yang diwakili oleh
Direktur melakukan janji perbaikan layanan yang Tujuan Penelitian
disaksikan oleh Bupati Penajam Paser Utara, Dewan
Perwakilan Rakyat Kabupaten Penajam Paser Utara, Tujuan Umum
Lembaga Swadaya Masyarakat Tahun 2009, namun Diketahuinya faktor-faktor apa saja yang berhubungan
masihsaja petugas sering tidak berada di tempat, padahal dengan motivasi kerja pegawai tetap di Rumah Sakit
mereka adalah pegawai tetap di rumah sakit, bekerja Umum Daerah Kabupaten Penajam Paser Utara
sebagai pegawai negeri sipil daerah di Kabupaten Kalimantan Timur Tahun 2014.
Penajam Paser Utara. Survei juga pernah dilakukan oleh
Organisasi dan Tatalaksana Sekretariat Kabupaten Tujuan Khusus
Penajam Paser Utara mengenai Indeks Kepuasan 1. Diketahuinya hubungan antara karakteristik (jenis
Masyarakat tentang pelayanan publik di Rumah Sakit kelamin, umur, pendidikan, lama kerja) pegawai

Sisvana Damayanti., Faktor-Faktor yang Berhubungan dengan Motivasi Kerja Pegawai Tetap di Rumah Sakit Umum Daerah Kabupaten
Penajam Paser Utara Kalimatan Timur 2Tahun
Nomor 2
2014
tetap dengan motivasi kerja pegawai tetap di Rumah Kedua: faktor pemeliharaan menyangkut kebutuhan
Sakit Umum Daerah Kabupaten Penajam Paser psikologis seseorang. Kebutuhan ini meliputi
Utara Kalimantan Timur. serangkaian kondisi instrinsik, kepuasan pekerjaan (job
2. Diketahuinya hubungan antara faktor satisfiers/intrinsic content) yang apabila terdapat dalam pekerjaan akan
(prestasi, penghargaan atau recognition, pekerjaan itu menggerakkan tingkat motivasi yang kuat yang dapat
sendiri atau work it self, tanggung jawab atau menghasilkan prestasi pekerjaan yang baik (Sedarmayanti,
responsibility, kesempatan untuk maju atau the 2014).
possibility of growth) terhadap motivasi kerja
pegawai tetap di Rumah Sakit Umum Daerah Jika kondisi ini tidak ada, tidak akan menimbulkan rasa
Kabupaten Penajam Paser Utara Kalimantan ketidakpuasan yang berlebihan. Serangkaian faktor ini
Timur. dinamakan satisfiers atau motivators yang meliputi
3. Diketahuinya hubungan antara faktor dissatisfiers/ (Notoadmodjo, 2009):
ekstrinsik (kondisi kerja fisik, hubungan interpersonal,
kebijakan dan administrasi perusahaan, pengawasan, Notoadmodjo (2007; 2009) faktor-faktor satisfiers atau
gaji, keamanan kerja) terhadap motivasi kerja pegawai motivators yang meliputi;
tetap di Rumah Sakit Umum Daerah Kabupaten 1. Prestasi (achievement).
Penajam Paser Utara Kalimantan Timur. 2. Penghargaan (recognition).
4. Diketahuinya factor-faktor yang paling dominan 3. Tanggung jawab (responsibility).
berhubungandenganmotivasi kerjapegawai tetap di 4. Kesempatan untuk maju (possibility of growth).
Rumah Sakit Umum Daerah Kabupaten Penajam 5. Pekerjaan itu sendiri (work itself).
Paser Utara Kalimantan Timur.
Notoadmodjo (2009) faktor-faktor dissatisfier atau
TINJAUAN PUSTAKA Hygiene yang meliputi;
1. Kondisi kerja fisik.
Menurut Herzberg, orang menginginkan dua macam 2. Hubungan interpersonal.
faktor kebutuhan, yaitu: Pertama: kebutuhan akan 3. Kebijakan dan administrasi perusahaan.
kesehatan atau kebutuhan akan pemeliharaan atau 4. Pengawasan.
maintenance factors. Maintenance factors (faktor 5. Gaji.
pemeliharaan) berhubungan dengan hakikat manusia 6. Keamanan kerja.
yang ingin memperoleh ketentraman dan kesehatan
badaniah. Kebutuhan kesehatan merupakan kebutuhan Kerangka konsep ditampilkan dalam gambar 1.
yang berlangsung terus menerus karena kebutuhan ini
akan kembali pada titik nol setelah dipenuhi. Misalnya METODOLOGI PENELITIAN
orang lapar akan makan, kemudian lapar lagi, lalu
makan, dan seterusnya. Hilangnya faktor pemeliharaan Rancangan Penelitian ini adalah penelitian kuantitatif
dapat menyebabkan timbulnya ketidakpuasan (dissatisfiers dengan desain studi Cross Sectional (Dahlan, 2012)
= faktor higienis) dan tingkat absensi serta turnover dimana peneliti ingin melihat motivasi kerja pegawai
pegawai akan meningkat. Ketika orang merasa nyaman tetap serta faktor-faktor yang berhubungan. Penelitian ini
dengan pekerjaan mereka, mereka cenderung untuk dilaksanakan di Rumah Sakit Umum Daerah
menyebutkan faktor-faktor instrinsik yang timbul dari Kabupaten Penajam Paser Utara Kalimantan Timur,
pekerjaan itu sendiri, seperti pencapaian, pengakuan, dan Kalimantan Timur. Penelitian adalah data primer yang
tanggung jawab. Disisi lain, ketika mereka merasa tidak diperoleh dari kuesioner yang diisi oleh 138 orang
puas dari konteks pekerjaan, seperti kebijakan dan responden yaitu pegawai tetap yang bekerja di Rumah
administrasi perusahaan, pengawasan, hubungan Sakit Umum Daerah Kabupaten Penajam Paser Utara.
antarpribadi, dan kondisi kerja (Robbins, Coulter, 2010). Penelitian dilakukan di Rumah Sakit Umum Daerah
Faktor-faktor pemeliharaan perlu mendapat perhatian Kabupaten Penajam Paser Utara pada tanggal 19 Mei
yang wajar dari pimpinan, agar kepuasan dan 2014 s/d tanggal 9 Juni 2014 atau sekitar 18 hari kerja.
kegairahan bekerja bawahan dapat ditingkatkan. Jenis data yang digunakan dalam penelitian ini adalah
data primer. Data primer diperoleh dari kuesioner yang
dibagikan dan diisi oleh responden. Kuesioner motivasi

kerja menggunakan teknik pengukuran skala peringkat signifikan dengan motivasi kerja pegawai tetap. Untuk
(rating scale). Sebelum penelitian dilakukan terlebih variabel karakteristik tidak ada yang signifikan
dahulu dilakukan uji coba kuesioner penelitian kepada berhubungan dengan motivasi kerja pegawai tetap,
sekitar 30 responden yang berbeda dari sampel sedangkan dari faktor satisfiers tanggung jawab,
penelitian untuk mengetahui validitas dan reliabilitas dari kesempatan untuk maju dan pekerjaan itu sendiri
kuesioner yang telah dibuat. Analisis data dilakukan memiliki hubungan yang signifikan dengan motivasi
melalui penghitungan statistik berdasarkan jawaban kerja. Faktor dissatisfiers yaitu variabel kondisi kerja
kuesioner dari responden. Untuk kepentingan analisis fisik, hubungan interpersonal, pengawasan, gaji,
data, data dikategorikan sebagai berikut: keamanan kerja memiliki hubungan yang signifikan
dengan motivasi kerja pegawai.
Untuk menilai variabel satisfiers dan dissatisfiers beserta
aspek-aspeknya, dikategorikan sebagai berikut: -2 Log likelihood=155,585a Likelihood Ratio
a. Persepsi Baik, bila total skor jawaban responden > p-Value=0,000
cut of point ( median) Berdasarkan Tabel 3 terlihat signifikansi log likelihood
b. Persepsi Kurang baik, bila total skor jawaban (0,000)<α(0,05)mengindikasikan bahwamodel adalah
responden ≤ cut of point (median). signifikan. Model regresi logistik di atas adalah: Log p
(PPP) = -1,481 (kat-pekerjaan itu sendiri(1)) -1,000
Kemudian dilakukan analisis statistik untuk melihat (kategori hubungan interpersonal jawab(1)) -0,955
hubungan antara variabel-variabel penelitian, dengan (kategori keamanan kerja (1)).
melakukan uji data sebagai berikut: Analisis dilakukan
melalui tiga tahap yaitu analisis univariat dengan Nilai R Square model diatas 0,284 artinya, pengaruh
distribusi frekuensi, analisis bivariat chi square untuk faktor motivasi bersama-sama terhadap motivasi kurang
melihat hubungan variabel independen terhadap baik pada pegawai tetap RSUD sebesar 28,4. Secara
variabel dependen, serta analisis multivariat untuk parsial yang berpengaruh terhadap motivasi kurang baik
melihat variabel independen yang paling dominan pada pegawai tetap RSUD adalah kategori pekerjaan itu
berpengaruh terhadap variabel dependen, dengan regresi sendiri, hubungan interpersonal, keamanan kerja.
logistik ganda. Dari hasil analisis multivariat didapatkan variabel yang
berhubungan dengan motivasi kerja adalah pekerjaan
HASIL DAN PEMBAHASAN itu sendiri, hubungan interpersonal dan keamanan
kerja. Untuk melihat variabel mana yang paling
Karakteristik Responden dominan dapat dilihat dengan nilai OR pada tabel 6.46
Berdasarkan nilai OR variabel yang paling dominan
Hasil penelitian univariat karakteristik responden: jenis pengaruhnya terhadap motivasi kerja pegawai tetap di
kelamin 73,9 % perempuan & 26,1 % laki-laki, umur ≤ Rumah Sakit Umum Daerah Kabupaten Penajam
30 thn 34,8 % & > 30 thn 65,2%, tindgkat pendidikan Paser Utara adalah Variabel keamanan kerja.
SMU 3,6 %; D3 67,4 %; D4/S1 26,1 %; S2/Spesialis
2,9 %, serta lama bekerja, ≥ 2 thn 97,1 % & ,< 2 thn Pengaruh Karakteristik Individu, Faktor Satisfier,
2,9%. Pada penelitian ini motivasi kerja yang paling Faktor Dissatisfiers Terhadap Motivasi Kerja
besar adalah responden dengan motivasi kerja kurang
baik yaitu sebesar 54,3%, sedangkan responden dengan a. Jenis Kelamin
motivasi kerja baik sebesar 45,7% (ditampilkan dalam Pria dengan beban keluarga tinggi berhubungan
tabel 1). dengan peningkatan jam kerja yang lebih tinggi
dibandingkan dengan pria yang beban keluarganya
Pada penelitian ini motivasi kerja yang paling besar rendah. Sebaliknya, efek yang berlawanan terjadi
adalah responden dengan motivasi kerja kurang baik pada wanita karena beban keluarga yang tinggi akan
yaitu sebesar 54,3%, sedangkan responden dengan mengurangi jam kerja perminggu, sedangkan beban
motivasi kerja baik sebesar 45,7%. keluarga yang rendah akan meningkatkan jam kerja
Dari table 2 diketahui bahwa persepsi pegawai tetap (Shye, 1991 dalam Ilyas, 2012). Weisman dan
terhadap faktor karakteristik, satisfiers, dan dissatisfiers Teitelbaum 1987 dalam Ilyas, 2012) menemukan
secara keseluruhan mempunyai hubungan yang bahwa perbedaan efek dari variabel keluarga pada

Jurnal Administrasi Rumah Sakit Penajam Paser Utara Kalimatan
Volume
Timur 2Tahun
Nomor2014
2
pria dan wanita adalah komponen utama dalam organisasional. Misalnya dikaitkan dengan
keseluruhan perbedaan jenis kelamin dalam jam produktifitas. Sering seorang manajer beranggapan
kerja per minggu. Pada penelitian ini didapatkan bahwa semakin lama seseorang berkarya dalam
bahwa tidak ada hubungan signifikan jenis kelamin suatu organisasi yang semakain tinggi pula
terhadap motivasi kerja. Hal ini sesuai dengan produktifitasnya karena ia semakin berpengalaman
penelitian Aswat (2010). dan keterampilannya menyelesaikan tugas yang
dipercayakan kepadanya “dengan sendirinya”
b. Pendidikan semakin tinggi pula. Tetapi berbagai penelitian yang
Tingkat pendidikan yang dilalui seseorang amat dilakukan oleh para ilmuan belum memberikan
mempengaruhi motivasi kerja yang bersangkutan. bukti yang konsklusif bahwa memang demikianlah
Seorang pegawai yang mempunyai pendidikan halnya. Artinya, asumsi manajer seperti itu belum
lebih tinggi biasanya akan lebih mudah termotivasi, dapat dibuktikan secara ilmiah. Lagi pula tidak ada
karena ia sudah mempunyai pengetahuan dan hal yang terjadi “dengan sendirinya” dalam suatu
wawasan yang lebih luas dibandingkan dengan organisasi. Robbins (2006)dalam Dewi (2010) yang
pegawai yang berpendidikan lebih rendah. menyatakan bahwa masa kerja dan kepuasan sering
(Kadarisman, 2013). Pada penelitian ini didapatkan berkaitan positif, semakin lama seorang bekerja,
bahwa tidak ada hubungan signifikan pendidikan maka akan semakin terampil dan berpengalaman
terhadap motivasi kerja. Hal ini sesuai dengan pula dalam melaksanakan suatu pekerjaannya.
penelitian Aswat (2010). Penelitian ini sesuai dengan penelitian Aswat
(2010), dimana penelitian Aswat menyatakan tidak
c. Umur ada hubungan yang signifikan antara lama bekerja
Tingginya beban kerja personel rumah sakit dapat dengan motivasi kerja.
berefek penurunan terhadap prestasi kerja. Hal ini
dapat terjadi terutama bila naiknya beban kerja tanpa e. Prestasi
diikuti dengan peningkatan imbalan. Artinya, Menurut peneliti, berdasarkan data yang diperoleh
peningkatan produktivitas tidak berefek secara bahwa pencapaian prestasi dalam diri pegawai tetap
finansial terhadap personel: kalau demikian buat apa di rumah sakit belum maksimal, padahal salah satu
rajin rajin lebih baik tetap pada prestasi sebelumnya tujuan pemberian pemberian motivasi kepada para
dengan penerimaan imbalan yang tetap. Bila ini karyawan adalah meningkatkan prestasi kerja.
dibiarkan terus terjadi dapat berefek kepada Dengan demikian, dapat dikemukakan bahwa pada
penurunan motivasi kerja yang selanjutnya berefek pegawai sebagai manusia, biasanya keinginan untuk
pada produtifitas kerja personel. Penurunan motivasi mendorong pegawai yang bersangkutan untuk
kerja dan prestasi bermuara kepada penurunan melakukan pekerjaan. Adapun pencapaian prestasi
tingkat kepuasan kerja personel, dapat berefek (achievement) dalam melakukan pekerjaan akan
langsungmaupun tidak langsung terhadap kepuasan menggerakkan pegawai yang bersangkutan untuk
kerja (Ilyas, 2013). Telah diketahui bahwa terdapat melakukan tugas-tugas berikutnya. Dengan demikian,
korelasi antara kepuasan kerja dengan usia seorang prestasi yang dicapai dalam pekerjaan akan
karyawan. Artinya, kecenderungan yang sering menimbulkan sikap positif, sikap yang selalu ingin
terlihat ialah bahwa semakin lanjut usia karyawan, melakukan pekerjaan dengan penuh tantangan.
tingkat kepuasan kerjanya pun biasanya semakin Sebaiknya, jika seorang pegawai gagal meraih
tinggi. Pada penelitian ini didapatkan bahwa tidak prestasi, akan menimbulkan rasa frustasi dan tidak
ada hubungan umur terhadap motivasi kerja. Hal ini puas dalam diri seseorang. Hal ini akan berakibat
berbeda dengan penelitian Aswat (2010), dimana timbulnya kecenderungan konflik di dalam
penelitian Aswat menyatakan ada hubungan yang lingkungan pekerjaan. Oleh sebab itu, seorang
signifikan antara umur dengan motivasi kerja. pimpinan harus selalu mencoba mendorong
d. Lama Bekerja bawahannya agar mempunyai prestasi yang baik.
Masa kerja seseorang dalam organisasi perlu Prestasi yang dicapai pegawai bukan saja
diketahui karena masa kerja itu dapat merupakan meningkatkan motivasi bagi yang bersangkutan,
salah satu indikator tentang kecenderungan para tetapi juga menguntungkan organisasi dalam
pekerja dalam berbagai aspek/segi kehidupan

usahanya meningkatkan produktifitas (Kadarisman, bersangkutan karena kesediaan memanfaatkan

2013). berbagai kesempatan itu akan dipandang oleh
berbagai pihak lain, seperti alasan dan kepegawaian,
f. Penghargaan sebagai manifestasi keinginan yang bersangkutan
Menurut peneliti, ini berarti bahwa penghargaan di untuk tumbuh dan berkembang (Siagian, 2012).
rumah sakit belum maksimal dijalankan, seperti
responden yang tidak boleh mengajukan usul i. Pekerjaan Itu Sendiri
kepada atasan demi kemajuan di rumah sakit. Menurut peneliti ini berarti bahwa, pengembangan
Penghargaan baik finansial maupun non finansial kemampuan di rumah sakit masih belum dilakukan
sebaiknya diberikan ketika penghargaan tersebut dengan baik dan juga alat dan perlengkapan tertentu
sangat didambakan dan ini harus ditunjukkan yang menunjang pekerjaan belum tersedia.
kepada setiap anggota tim. Pemberian tanggung Berbagai penelitian dan pengalaman banyak orang
jawab berarti menerima risiko dan kepercayaan, menunjukkan bahwa kebosanan dalam pekerjaan
tetapi banyak pemimpin enggan memberikan mempunyai dampak-dampak negatif yang sering
sejauh ini (Ilyas, 2003). Perlu dicatat bahwa menampakkan diri dalam keletihan, kesalahan dalam
tanggung jawab merupakan motivator yang pelaksanaan tugas dan kecelakaan. Cara terbaik untuk
berproses sangat kuat karena komponen ini mengatasi berbagai hal negatif tersebut adalah
menggambarkan suatu penghargaan terhadap dengan variasi dalam cara penyelesaian tugas
kemampuan dan kompetensi (Ilyas, 2003). seseorang. Contoh variasi tersebut adalah pemberian
keleluasaan kepada para pekerja untuk menentukan
g. Tanggung Jawab sendiri tingkat kecepatan penyelesaian tugasnya, asal
Menurut peneliti ini berarti bahwa di rumah sakit saja target yang telah ditetapkan untuk satu kurun
masih terdapat pembagian tanggung jawab waktu tertentu, misalnya satu minggu
pekerjaan yang tidak jelas, perlu dicatat bahwa tercapai. Biasanya penggunaan teknik ini
tanggung jawab merupakan motivator yang berakibat pada meningkatnya motivasi kerja serta
berproses sangat kuat karena komponen ini memperbesar rasa percaya diri pada diri sendiri di
menggambarkan suatui penghargaan terhadap kalangan para pekerja (Siagian, 2012).
kemampuan dan kompetensi (Ilyas, 2003).
j. Kondisi Kerja Fisik
h. Kesempatan Untuk Maju Menurut peneliti ini berarti bahwa sarana penunjang
Menurut peneliti, ini berarti bahwa pengembangan seperti kantin belum ada di rumah sakit, serta
potensi individu di rumah sakit masih belum kurangnya dukungan sarana dan prasarana yang
terlaksana dengan baik. Telah berulang kali baik dalam melaksanakan pekerjaan di rumah sakit.
ditekankan bahwa pada akhirnya tanggung jawab Kondisikerjafisik atau lingkungan kerjasangat besar
dalam mengembangkan karier terletak pada berpengaruh terhadap motivasi kerja yang dapat
masing-masing pekerja. Semua pihak lain, seperti menghasilkan produktifitas kerja. Lingkungan kerja
pimpinan, atasan langsung, kenalan dan para yang tidak baik, lingkungan kerja yang tidak
spesialis di bagian kepegawaian, hanya berperan kondusif merupakan beban kerja tambahan bagi
memberikan bantuan. Berarti terserah kepada tenaga kerja atau karyawan. Banyak faktor yang
pegawai yang bersangkutan apakah akan terlibat dalam lingkungan kerja, baik lingkungan
memanfaatkan dengan berbagai kesempatan sosio-psikologis yang harus dipelihara sehingga
mengembangkan diri sendiri atau tidak. Berbagai kondusif atau berpengaruh positif terhadap kesehatan
kesempatan tersebut, seperti keikutsertaan dalam dan juga kecelakaan kerja karyawan, antara lain:
program pelatihan, melanjutkan pendidikan di luar Pencahayaan dan penerangan, kebisingan, penyejuk
jam kerja atau berusaha supaya dialihtugaskan, tempat kerja, bebas serangga, bau-bauan, peralatan
apabila secara sukarela dimanfaatkan, maka akan kerja, alat pelindung diri (Notoatmodjo, 2009).
berakibat secara positif bukan hanya berupa
keuntungan bagi diri sendiri, akan tetapi juga bagi k. Hubungan Interpersonal
organisasi. Di samping manfaat professional, ada Menurut peneliti ini berarti bahwa masih ada
pula manfaat psikologis bagi pegawai yang hubungan dengan atasan yang tidak baik di rumah

Penajam Paser Utara Kalimatan Timur 2Tahun
Nomor 2
2014
sakit, dan hubungan dengan rekan kerja yang tidak tercermin dalam sikap individual dan aktifitas
baik. Hal ini dapat mempengaruhi motivasi kerja organisasional karyawan yan bersangkutan. Makin
pegawai tetap di rumah sakit. Dengan memperbaiki baik kondisi keamanan dan kesehatan karyawan,
hubungan kerja ke arah yang lebih harmonis dan makin positif sumbangan mereka bagi organisasi
bersahabat, serta mengusahakan terpenuhinya atau perusahaan. Pada umumnya, organisasi atau
kebutuhan jasmani dan rohani dalam bekerja, maka perusahaan memerhatikan masalah keamanan dan
akan meningkatkan motivasi kerja (Kadarisman, kesehatan karyawan justru untuk memungkinkan
2013). terciptanya kondisi kerja yang lebih baik dalam
pemeliharaan kesehatan karyawan. Hal ini penting
l. Kebijakan Administrasi Rumah Sakit sekali, terutama bagi bagian-bagian organisasi yang
Menurut peneliti, berdasarkan data tersebut di atas, memiliki tingkat kecelakaan yang tinggi (Kadarisman,
bahwa rumah sakit belum merevisi standar prosedur 2012).
operasional, bahkan tidak memiliki standar prosedur
operasional. Keharusan organisasi mentaati berbagai KESIMPULAN DAN SARAN
peraturan perundang-undangan. Di semua negara,
yang sudah maju maupun yang sedang Kesimpulan
berkembang, selalu ada berbagai peraturan
perundang-undangan yang diterbitkan oleh instansi Berdasarkan hasil penelitian, analisis dan pembahasan,
yang tugas fungsionalnya mengatur pengelolaan maka dapat diambil kesimpulan sebagai berikut:
sumber daya manusia. Semua jenis organisasi 1. Hasil penelitian univariat karakteristik responden:
berkewajiban mentaati berbagai ketentuan normatif jenis kelamin 73,9 % perempuan & 26,1 % laki-
tersebut seperti misalnya menyangkut upah laki, umur ≤ 30 thn 34,8 % & > 30 thn 65,2%,
minimum, larangan memperkerjakan anak-anak, tindgkat pendidikan SMU 3,6 %; D3 67,4 %;
hak cuti karyawan, perlakuan yang sama antara D4/S1 26,1 %; S2/Spesialis 2,9 %, serta lama
karyawan dan lain sebagainya, semua kebijakan ini bekerja, ≥ 2 thn 97,1 % & ,< 2 thn 2,9%.
akan mempengaruhi motivasi kerja karyawan 2. Hasil penelitian univariat satisfiers dan
dalam bekerja di organisasi tersebut (Siagian, 2012). dissatisfiers: prestasi kerja 62,3% kurang baik,
m. Pengawasan 37,7% baik; penghargaan 52,9% kurang baik,
Pengawasan atau supervisi oleh atasan terhadap 47,1% baik; tanggung jawab 63,0% kurang baik,
bawahan adalah alat untuk memotivasi kerja 37,0% baik; kesempatan untuk maju 55,1%
karyawan, apabila caranya tepat (Notoatmodjo, kurang baik dan 44,9% baik; pekerjaan itu sendiri
2007; 2009). 57,2% kurang baik, 34,8% baik; kondisi kerja fisik
65,2% kurang baik; 34,8% baik; hubungan
n. Gaji interpersonal 58,0% kurang baik, 42,0% baik;
Menurut peneliti, bahwa pegawai tetap di rumah kebijakan administrasi rumah sakit 65,9% kurang
sakit mendapatkan insentif/jasa pelayanan, namun baik, 34,1% baik; pengawasan 66,7% kurang
tunjangan insentif atau jasa pelayanan itu tidak baik, 33,3% baik; gaji 60,1% kurang baik, 39,9%
dibayarkan setiap bulan, sehingga ini dapat baik; keamanan kerja 76,1% kurang baik; 23,9%
mempengaruhi motivasi kerja pegawai tetapnya. baik.
Dari banyak penelitian membuktikan bahwa faktor 3. Pada penelitian ini motivasi kerja yang paling besar
gaji merupakan faktor yang dominan dalam adalah responden dengan motivasi kerja kurang
mencapai kepuasan kerja bagi seorang pegawai baik yaitu sebesar 54,3%, sedangkan responden
(Notoatmodjo, 2007; 2009). dengan motivasi kerja baik sebesar 45,7%.
4. Ada hubungan yang bermakna antara tanggung
o. Keamanan Kerja jawab dengan motivasi kerja pegawai tetap di
Menurut peneliti, bahwa rumah sakit tidak Rumah Sakit Umum Daerah Kabupaten Penajam
menyediakan transportasi antar jemput bagi Paser Utara, karena pembagian tugas dan
karyawannya, serta tidak rutin mengkalibrasi alat- tanggung jawab pekerjaan yang belum jelas di
alat kesehatannya. Kondisi aman dan sehat dari RSUD Kab. PPU.
seseorang karyawan/anggota organisasi/perusahaan

5. Ada hubungan yang bermakna antara a. Agar rumah sakit memiliki kebijakan khusus
kesempatan untuk maju dengan motivasi kerja tentang keamanan kerja bagi pegawai tetapnya
pegawai tetap di Rumah Sakit Umum Daerah seperti mengadakan transportasi antar jemput
Kabupaten Penajam Paser Utara, karena masih karyawan, maka rutin melakukan pemeriksaan
adanya keterbatasan kesempatan untuk kesehatan pegawai tetapnya, mengkalibrasi alat-
mengembangkan untuk pegawai tetapnya. alat kesehatan, merevisi dan menyusun Standar
6. Ada hubungan yang bermakna antara pekerjaan Prosedur Operasional dalam setiap pekerjaan di
itu sendiri dengan motivasi kerja pegawai tetap di rumah sakit sehingga memberikan kepastian,
Rumah Sakit Umum Daerah Kabupaten keamanan dalam melaksanakan pekerjaan oleh
Penajam Paser Utara, karena masih adanya yang pegawainya di Rumah Sakit Umum Daerah
merasa pekerjaan yang tidak menyenangkan, Kabupaten Penajam Paser Utara.
jenjang karier yang tidak jelas, pengembangan b. Melakukan pengawasan melekat yang
kemampuan pegawai tetap dilakukan dengan berfungsi mendisiplinkan pegawai terhadap
tidak baik, tidak tersedianya sarana dan prasarana tanggung jawab yang dibebankan kepadanya,
di tempat kerja. seperti melakukan pre dan post conference
7. Ada hubungan yang bermakna antara kondisi sebelum memulai melakukan pekerjaan dan
kerja fisik dengan motivasi kerja pegawai tetap di setelah melakukan pekerjaan pada hari tersebut.
RumahSakit Umum Daerah Kabupaten Penajam c. Melaksanakan sistem remunerasi di rumah sakit
Paser Utara, karena kondisi kerja fisik di rumah sehingga gaji atau imbalan pada pegawainya
sakit yang masih kurang baik yang dirasakan oleh dirasakan merata dengan cara yang adil, dan
pegawai tetapnya. sistem imbalan/penghasilan dapat diberikan
8. Ada hubungan yang bermakna antara hubungan dalam bentuk lain selain materi seperti pelatihan,
interpersonal dengan motivasi kerja pegawai tetap pemeriksaan kesehatan rutin, penghargaan,
di RSUD Kab. PPU, karena masih ada hubungan kesempatan untuk mengembangkan diri dan
interpersonal yang kurang baik diantara sesama kondisi kerja fisik yang lebih menyenangkan
pegawainya. sehingga dapat memotivasi pegawainya dalam
9. Ada hubungan yang bermakna antara bekerja.
pengawasan dengan motivasi kerja pegawai tetap 2. Bagi Pegawai Tetap di Rumah Sakit Umum Daerah
di RSUD Kab. PPU, karena tidak berjalannya Kabupaten Penajam Paser Utara:
pengawasan di rumah sakit oleh pimpinanan di Mengetahui dengan persis apa yang menjadi hak
rumah sakit tersebut. dan kewajiban sebagai pegawai tetap di Rumah
10. Ada hubungan yang bermakna antara gaji dengan Sakit Umum Daerah Kabupaten Penajam Paser
motivasi kerja pegawai tetap di RSUD Kab.PPU, Utara, yaitu melakukan pembenahan dan juga
karena insentif yang sering terlambat diterima oleh pembaharuan sistem manajemen pembinaan pegawai
pegawai tetapnya. negeri sipil menurut tahap-tahap: (1) penyiapan
11. Ada hubungan yang bermakna antara keamanan roadmap; (2) penyiapan peraturan perundang-
kerja dengan motivasi kerja pegawai tetap undangan di bidang kepegawaian; (3) sosialisasi; (4)
signifikan mempengaruhi motivasi kerja pada pelembagaan nilai-nilai dalam PP No. 53 Tahun 2010
pegawai tetap RSUD Kab.PPU, karena alat-alat secara optimal dengan menjadikannya sebagai bagian
kesehatan yang tidak dikalibrasi. melekat dalam diri PNS.
12. Faktor yang paling dominan berhubungan dengan 3. Bagi Peneliti:
motivasi kerja pegawai tetap di Rumah Sakit Melakukan penelitian lanjutan yang lebih eksploratif
Umum Daerah Kabupaten Penajam Paser Utara untuk mengetahui motivasi pegawai tetap di
adalah faktor keamanan kerja. Rumah Sakit Daerah Kab. PPU.
Saran DAFTAR PUSTAKA
Arikunto,Suharsimi,2002,ProsedurPenelitianSuatuPendekatanPraktek,RinekaCipta,Jakarta.
Berdasarkan hasil penelitian dan kesimpulan, maka Arikunto,Suharsimi,2010,ProsedurPenelitianSuatuPendekatanPraktek,EdisiRevisiRineka
disarankan: Cipta,Jakarta.
Azwar,A.2010.PengantarAdministrasiKesehatan.Ed.3;BinarupaAksara,Jakarta.
1. Bagi Direktur dan Manajemen Rumah Sakit Azwar, Saifuddin, 2007, Sikap Manusia Teori Dan Pengukurannya, Ed. 2, Pustaka Pelajar.
Umum Daerah Kabupaten Penajam Paser Utara: Yogyakarta.

Jurnal Administrasi Rumah Sakit Penajam Paser Utara Kalimatan Timur2Tahun
Volume Nomor2014
2
Aswat,Bustanul,2010,Faktor-FaktorYangBerhubunganDenganMotivasiKerjaPerawatDi Ilyas, Yaslis, 2012, Perencanaan SDM Rumah Sakit, Teori, Metoda dan Formula, FKMUI,
UnitRawatInapRSUDPuriHusadaTembilahanKabupatenInderagiriHilirRiau Jakarta
Tahun2010,Tesis,FKMUI,Depok. Jogya Bangkit Publisher, 2014, Undang-Undang No.5 Tahun 2014 Aparatur Sipil Negara,
Budiarto,Eko,2002,BiostatiskauntukKedokterandanKesehatanMasyarakat,EGC,Jakarta. Undang-UndangNo.13 Tahun2013Ketenagakerjaan, Undang-Undang No.24
Budiarto,Eko,2004,MetodologiPenelitianKedokteranSebuahPengantar,EGC,Jakarta. Tahun 2011 Badan Penyelenggaraan Jaminan Sosial ( BPJS), Galangpress,
Bagian Organisasi Tata Laksana Kabupaten Penajam Paser Utara, 2012, Survey Indeks Yogyakarta.
KepuasanMasyarakatTerhadapRumahSakit,Kab.PenajamPaserUtaraKaltim. Kadarisman,2013,ManajemenPengembanganSumberDayaManusia,RajagrafindoPersada,
Bagian Perencanaan, 2013, Profil Rumah Sakit Umum Daerah Kabupaten Penajam Paser Jakarta.
UtaraKalimantanTimur,RSUDKab.PenajamPaserUtara. Kadarisman,2012,ManajemenKompensasi,RajagrafindoPersada,Jakarta
Bupati Penajam Paser Utara, 2011, Surat Keputusan Bupati Penajam Paser Utara Tentang Kementrian Kesehatan RI Direktorat Jendral Bina Upaya Kesehatan, 2011, Petunjuk Teknis
Penetapan Penerapan Status Pola Pengelolaan Keuangan Badan Layanan SistemInformasiRumahSakit.Jakarta.2011.
UmumDaerahKabupatenPenajamPaserUtaraNomor445/206/2011. Komisi Akreditasi Rumah Sakit, 2012, Sertifikat Akreditasi Rumah Sakit Bersyarat Tingkat
BupatiPenajamPaserUtara,2009,PeraturanBupatiTentangTugasPokok,FungsiDanTugas Dasar.
Rumah Sakit Umum Daerah Kabupaten Penajam Paser Utara Kalimantan Kaltim Post, 6 Desember2010, SanksitegasUntuk Tingkatkan Disiplin Pegawai BolosKerja,
TimurNomor35Tahun2009. PotongInsentif.
Bupati Penajam Paser Utara, 2012, Penetapan Visi, Misi Rumah Sakit Umum Daerah KaltimPost,2012,KringBupati,
KabupatenPenajamPaserUtaraKalimantanTimurNomor445/90/2012. KaltimPost,Senin,2012,KringBupati,
BalikpapanPost,15Desember2010,PerbupDukungPPNo53/2010. Lapau, 2013, Metode Penelitian Kesehatan; Metode Ilmiah Penulisan Skripsi, Tesis, Dan
Cahayani, Ati, 2005, Strategi dan Kebijakan Manajemen Sumber Daya Manusia, PT Indeks, Disertasi.YayasanPustakaOborIndonesiaJakarta
Gramedia,Jakarta. Lestari, Puji, 2008, Analisis interaksi motivasi kerja pegawai dan kepemimpinan atasan yang
Cribbin, J James, 1990, Kepemimpinan Strategi Mengefektifkan Organisasi, PT Pustaka dipersepsikan pegawai PT Pertamina (persero) melalui pendekatan model
BinamanPressindo,JakartaPusat. HerzbergdanBass,UniversitasIndonesia,Jakarta
Dale, Timpe, 2002 , Memotivasi Pegawai, Seni Manajemen Sumber Daya Manusia, PT Lubis, Elynar, 2009, Pengaruh Karakteristik Individu Dan Motivasi Ekstrinsik Terhadap
Gramedia,Jakarta. Kinerja Dokter Dalam Kelengkapan Pengisian Rekam Medis Pasien
Dale,Timpe,2002,Kinerja,SeniManajemenSumberDayaManusia,PTGramedia,Jakarta. RawatInap Di Rumah Sakitpt Perkebunan Nusantara IV (Persero) Tahun
Dahlan, Sopiyudin, 2013, Statistik Untuk Kedokteran dan Kesehatan, Edisi kelima, Salemba 2008,Tesis,USU.
Medika,Jakarta. Maryam, Dewi, 2009, Hubungan Antara Penerapan Tindakan Keselamatan Pasien Oleh
Dahlan, Sopiyudin, 2013, Besar sampel dan Cara Pengambilan Sampel, Cetakan kedua, PerawatPelaksanadenganKepuasanPasienDiRSUDr.SoetomoSurabaya
SalembaMedika,Jakarta. Tahun200,.Tesis,ProgramPascaSarjana,UniversitasIndonesia.Depok,2009.
Dahlan,Sopiyudin,2012,Langkah-LangkahMembuatProposalPenelitianBidangKedokteran Menteri Kesehatan Republik Indonesia, 2008, Pemberian Izin Penyelenggaraan Rumah Sakit
DanKesehatan,SagungSeto,Jakarta. Umum Daerah Dengan Nama “Rumah Sakit Umum Daerah Kabupaten
Dewi, Rika Puspita, 2010, Hubungan Pengetahuan Mengenai Akreditasi Rumah Sakit dan Penajam Paser Utara Kalimantan Timur” Provinsi Kalimantan Timur-
KarakteristikIndividuDenganKinerjaPerawatRumahSakitZahirahTahun2010, SamarindaNomor07.06/III/2757/08.
Tesis,FKMUI,Depok. Menteri Kesehatan Republik Indonesia, 2010, Penetapan Kelas Rumah Sakit Umum Daerah
Ety et all, 2007, Metodologi Penelitian Bisnis Dengan Aplikasi SPSS, Mitra Wacana Media, Kabupaten Penajam Paser Utara Kalimantan Timur Milik Pemerintah
Jakarta. Kabupaten Penajam Paser Utara Provinsi Kalimanttan Timur Nomor
Hasibuan, Malayu, 2005, Manajemen Sumber Daya Manusia, Edisi Revisi, Bumi Aksara, 074/Menkes/SK/I/2010.
Jakarta. Notoatmodjo,Soekidjo,2007,PromosiKesehatandanIlmuPerilaku.RinekaCipta,Jakarta.
Hasibuan, Malayu, 2013, Manajemen Sumber Daya Manusia, Edisi Revisi, Bumi Aksara, Notoatmodjo,Soekidjo,2009,PengembanganSumberDayaManusia,RinekaCipta,Jakarta.
Jakarta. Rivai,Veithzal,2004,KiatMemimpinDalamAbadKe-21,Edisi1,RajagrafindoPersada,Jakarta.
Hafizurrachman,2009,ManajemenPendidikandanKesehatan,SagungSeto,Jakarta. Riduwan,2004,StatistikaUntukLembaga&InstansiPemerintah/Swasta,Alfabeta,Bandung.
Hastono, Sutanto Priyo, 2006, Modul Pertama: Pengolahan Data Uji Instrumen, FKMUI, Robbins,Coulter,2010,Manajemen,EdisiKesepuluh,Jilid2,Erlangga,Jakarta.
Depok. Sabarinah,Iwan(2008),BiostatistikDasarUntukRumahSakit,DepartemenKependudukandan
Hastono, Sutanto Priyo, 2007, Analisis Data Kesehatan, Fakultas Kesehatan Masyarakat Biostatistik,FKMUI,Depok,Jakarta.
UniversitasIndonesia,Depok. Sedarmayanti,2014,ManajemenSumberDayaManusiaReformasiBirokrasidanManajemen
Handoko,Hani,2009,Manajemen,BPFE-Yogyakarta,Yogyakarta. PegawaiNegeriSipil,RefikaAditama,Bandung.
Ilyas,Yaslis,2003,KiatSuksesManajemenTimKerja,GramediaPustakaUtama,Jakarta. Siagian,Sondang,1995,TeoriMotivasidanAplikasinya,RinekaCipta,Jakarta.
Ilyas,Yaslis,2012,Kinerja,Teori,PenilaiandanPenelitian,EdisiRevisi,FKMUI,Jakarta. Wibowo,Adik,2014,MetodologiPenelitianPraktisBidangKesehatan,RajawaliPers,Jakarta.

Penajam Paser Utara Kalimatan 2 Nomor
Timur Tahun22014
Gambar 1. Perpaduan Teori Ketahanan Motivasi (Herzberg)
Variabel Independen
Variabel Dependen
Karakteristik Individu :
1. Jenis kelamin
2. Umur
3. Pendidikan
4. Lama bekerja
Satisfier/Motivator/Instrinsik
1. Prestasi
2. Penghargaan
3. Tanggung jawab Motivasi Kerja Pegawai Tetap
4. Kesempatan untuk maju
5. Pekerjaan itu sendiri
Dissatisfier/Hygiene/ekstrinsik
1. Kondisi kerja fisik
2. Hubungan interpersonal
3. Kebijakan dan administrasi RS
4. Pengawasan
5. Gaji
6. Keamanan Kerja
Sumber: Rivai (2004); Handoko (2009); Winardi (2011); Aswat (2010)
Tabel 1. Distribusi Variabel Univariat Satisfiers dan Dissatisfiers
Variabel % baik % kurang baik

Prestasi 37,7 62,3
Penghargaan 47,1 52,9
Tanggung jawab 37,0 63,0
Kesempatan Untuk Maju 44,9 55,1
Pekerjaan itu sendiri 42,8 57,2
Kondisi Kerja fisik 34,8 65,2
Hubungan interpersonal 42,0 58,0
Kebijakan administrasi rumah sakit 34,1 65,9
Pengawasan 33,3 66,7
Gaji 39,9 60,1
Keamanan kerja 23,9 76,1
Motivasi Kerja 42,8 57,2
Tabel 2. Hubungan Antara Karakteristik Pegawai Tetap, Faktor Satisfiers dan

Faktor Dissatisfiers Dengan Motivasi Kerja Pegawai Tetap
OR
Subvariabel/Variabel Motivasi kerja Responden Total Sig. (95%CI)
N (P Value)
Kurang baik Baik
n % n %
Jenis Kelamin:
Perempuan 61 59,8 41 40,2 102 0,307 1,488
Laki-laki 18 50,0 18 50,0 36 (0,693-3,194)

Umur :
≤ 30 tahun 29 60,4 19 39,6 48 0,582 0,819
> 30 tahun 30 55,6 40 44,4 90 (0,402-1,670)
Pendidikan :
SMU 4 80,0 1 20,0 5
D3 50 53,8 43 46,2 93 0,521 0
D4/SI 22 61,1 14 38,9 36
S2/Spesialis 3 75,0 1 25,0 4
Lama Kerja :
≥ 2 tahun 78 58,2 56 41,8 134 0,186 4,179
< 2 tahun 1 25 3 75 4 (0,424-41,224)
Prestasi : 1,102
Kurang baik 50 58,1 36 41,9 86 0,785 (0,550-2,207)
Baik 29 55,8 23 44,2 52
Penghargaan :
Kurang baik 46 63,0 27 37,0 73 0,147 1,652
Baik 33 50,8 32 49,2 65 (0,837-3,261)
Tanggung Jawab :
Kurang baik 57 65,5 30 34,5 87 0,010 2,505
Baik 22 43,1 29 56,9 51 (1,233-5,089)
Kesempatan Untuk Maju
Kurang baik 52 68,4 24 31,6 76 0,003 2,809
Baik 27 43,5 35 56,5 62 (1,399-5,640)
Pekerjaan itu sendiri
Kurang baik 58 73,4 21 26,6 79 0,000 4,998
Baik 21 35,6 38 64,4 59 (2,408-10,373)
Kondisi kerja fisik
Kurang baik 59 65,6 31 34,4 90 0,007 2,665
Baik 20 41,7 28 58,3 48 (1,297-5,474)
Hubungan Interpersonal
Kurang baik 55 68,8 25 31,3 80 0,001 3,117
Baik 24 41,4 34 58,6 58 (1,540-6,306)
Kebijakan Adminstrasi Rumah

Sakit 57 62,6 34 37,4 91 0,075 1,905
Kurang baik 22 46,8 25 53,2 47 (0934-3,887)
Baik
Pengawasan
Kurang baik 62 67,4 30 32,6 92 0,001 3,525
Baik 17 37,0 29 63,0 46 (1,681-7,393)
Gaji
Kurang baik 55 66,3 28 33,7 83 0,009 2,537
Baik 24 43,6 31 56,4 55 (1,259-5,113)
Keamanan Kerja
Kurang baik 68 64,8 37 35,2 105 0,001 3,676
Baik 11 33,3 22 66,7 33 (1,607-8,405)
Tabel 3. Hasil Analisis Regresi Logistik Ganda dengan Backward
Variabel B S.E. Wald Sig. Exp(B)

Pekerjaan itu sendiri -1,481 0,393 14,217 0,000 0,227
Hubungan interpersonal -1,000 0,394 6,423 0,011 0,368
Keamanan Kerja -0,955 0,459 4,336 0,037 0,385
Constant 1,630 0,338 23,225 0,000 5,104

Analisis Faktor-Faktor yang Berhubungan dengan Keinginan Pindah

Kerja Perawat Rumah Sakit X Balikpapan Tahun 2014
Analysis of Factors Associated With Desire to Move Work Nurse Hospital X Balikpapan,
Year 2014
Susila Indrayani
Program Pasca Sarjana Kajian Administrasi Rumah Sakit Indonesia

Departemen Amdminsitasi dan Kebijakan Kesehatan
*Email: Susila_indrayani@yahoo.com
ABSTRAK
Penelitian ini merupakan penelitian deskriptif analitik dengan desain kuantitatif kualitatif yang bertujuan
mengetahui dan menggambarkan faktor – faktor yang berhubungan dan yang berhubungan paling dominan
dengan keinginan pindah bekerja (turnover intention) perawat di Rumah Sakit X di Balikpapan. Penelitian
dilaksanakan metode cross sectional dengan menggunakan kuesioner terhadap 199 orang responden yaitu
perawat, serta melakukan wawancara mendalam kepada 5 orang informan dari pihak manajemen, 1 orang kepala
bagian dan 1 orang sekretaris komite keperawatan di rumah sakit X di Balikpapan. Dari penelitian kuantitatif
didapatkan faktor pengembangan karir, kompensasi dan komunikasi yang berhubungan dengan keinginan pindah
bekerja, dan faktor komunikasi yang paling dominan berpengaruh terhadap keinginan pindah bekerja. Sedangkan
penelitian kualitatif menunjukkan faktor komunikasi antara pihak manajemen dan perawat kurang begitu baik.
Disarankan pihak manajemen membentuk meeting khusus perawat sebagai forum menampung aspirasi perawat
guna meningkatkan rasa keterlibatan karyawan perawat yang berdampak pada menurunnya keinginan pindah
kerja.
Kata kunci: perawat, niat untuk pindah.

ABSTRACT
This is a descriptive analytical study with quantitative and qualitative design aim to descripe and analysis factors
related to move out of nurses at the X hospital Balikpapan. The study collected using questionnaire to 199 nurses,
followed by in-depth interviews to 5 senior management, 1 chief ward and 1 secretary of nursing committe of
hospital. Career development, compensation, and communication are the mean factors related to the intention
to move out, communication is the most factor influencing the intention to move out. Qualitative methode validated
the important communication between the management and the nurses which is not in a good condition. The
management should formed a special meeting for nurses to collect the aspiration nurses in order to increase the
sense of involvement which decrease the desire to move out.
Keywords: nurses, intention to move out.
PENDAHULUAN penanganan respons manusia, dan advokasi dalam

pelayanan individu, keluarga, masyarakat, dan populasi
Keperawatan merupakan salah satu pilar dalam sistem (Potter dan Perry, 2009).
pelayanan rumah sakit. American Nurses Association
(ANA) (2003) mendefinisikan keperawatan sebagai Suatu usaha dalam memenuhi kebutuhan perawat yang
perlindungan, promosi, dan optimalisasi kesehatan, dan dapat melaksanakan perannya sesuai definisi perawat
kemampuan, pencegahan penyakit dan cedera, sebagai suatu profesi adalah proses recruitment. Dalam
meringankan penderitaan melalui diagnosis dan hubungan dengan rekrutmen ini, maka keberadaan

perawat tentunya menjadi penting apabila ternyata Berikutnya 3 perawat rawat inap mengatakan ingin
dilapangan terjadi fenomena banyaknya perawat yang pindah karena karena kurangnya komunikasi dengan
pindah bekerja (turnover) Ini juga didukung pernyataan manajemen dan tidak adanya keterlibatan mereka
Kreitner dan Kinicki (2003) bahwa turnover sangat dalam tiap pengambilan keputusan untuk tiap masalah
penting bagi manajer karena turnover mengganggu yang timbul. 2 orang perawat ruang Hemodialisis
keberlangsungan organisasi dan sangat menghabiskan mengatakan ingin pindah bekerja karena tidak adanya
biaya. Hal ini yang dijadikan alasan utama oleh Siagian peran rumah sakit untuk melakukan pelatihan pada para
(2012) mengapa seorang manajer perlu menjaga agar perawat Hemodialisis. Terakhir hampir keseluruhan
para pekerjanya tetap bekerja diperusahaannya dengan perawat yang diwawancara mengatakan keinginan
menekan sekecil mungkin angka turnover. Turnover pindah bekerja berhubungan dengan ketidakjelasan
menurut Indriantoro dalam Chairunisa (2010) dalam jenjang karier yang mereka dapatkan.
Muchtar (2014) menyatakan intensi turnover mengacu
pada hasil evaluasi individu mengenai kelanjutan Menurut Sulastri dan Supriyanto (2003) dalam
hubungannya dengan organisasi dan belum diwujudkan Hasanah (2013) faktor-faktor yang mempengaruhi
dalam tindakan pasti meninggalkan organisasi. turnover perawat dibagi 2 yaitu karakteristik perawat
(umur, jenis kelamin, latar belakang keluarga,
Dalam penelitian Kipnis (2007) bahwa hasil penelitian pengalaman kerja, motivasi, tipologi perawat dan
American Association of College of Nursing tahun persepsi diri) dan faktor lingkungan internal Rumah
2005, menyebutkan bahwa, dari 138 perawat yang Sakit yaitu manajemen SDM (rekrutmen dan seleksi,
direkrut di rumah sakit, didapatkan jumlah rata-rata sosialisasi, pelatihan dan pengembangan, penilaian
turnover perawat adalah 13,9% dan tingkat kekosongan prestasi kerja, sistem reward, promosi, mutasi, dan
perawat 16,1%. Sebagai contoh, rumah sakit Harapan pemutusan hubungan kerja), budaya organisasi dan
Bunda sebagai salah satu rumah sakit swasta di Batam kenyamanan kerja.
menghadapi kendala dimana angka turnover tenaga
perawatnya tinggi yaitu mencapai angka 13% pada Berdasarkan data-data tersebut diatas peneliti ingin
tahun 2005, dan 23 % pada tahun 2006. Bahkan mengetahui faktor-faktor yang berhubungan dengan
dibanding dengan para pekerja professional lain, keinginan pindah kerja (turnover intention) pada
diwilayah barat tingkat turnover perawat merupakan perawat di rumah Sakit X Balikpapan yang peneliti
yang tertinggi (Suryadi, 2002) (ditampilkan dalam tabel harapkan dapat digunakan sebagai pertimbangan yang
1). efektif untuk menurunkan angka turnover di rumah
sakit. Maka tujuan mengidentifikasi dan menganalisis
Angka turnover diatas memang masih rendah apabila faktor – faktor yang berhubungan dengan keinginan
dibandingkan dengan angka turnover yang dianggap pindah kerja (turnover intention) perawat di rumah sakit
normal menurut Gillies (2000) seorang ahli X Balikpapan.
menyatakan bahwa suatu kantor perwakilan bertujuan
untuk suatu angka pengunduran diri 5% – 10% TINJAUAN PUSTAKA
pertahun. Namun terdapat pertimbangan lain
berdasarkan studi pendahuluan yang dilakukan oleh Menurut Abelson dalam Andini (2006) turnover
peneliti dengan wawancara langsung pada 20 perawat intention adalah keinginan berpindah mencerminkan
middle yaitu perawat dengan masa kerja lebih dari 8-12 keinginan individu untuk meninggalkan organisasi dan
tahun, dengan status pegawai tetap di 5 unit yang mencari alternatif pekerjaan lain. Tindakan penarikan
berbeda yaitu ICU, ruang bedah, IGD, Hemodialisis, diri terdiri atas beberapa komponen yang secara
dan rawat inap menunjukkan hasil yang cukup stimulan muncul dalam individu berupa adanya pikiran
signifikan, yaitu 3 orang perawat ICU mengatakan untuk keluar, keinginan untuk mencari lowongan
ingin pindah kerja karena kompensasi yang didapatkan pekerjaan lain, mengevaluasi kemungkinan untuk
tidak sesuai dengan beban kerja, kemudian 4 perawat menemukan pekerjaan yang layak di ternpat lain, dan
ruang bedah mengatakan ingin pindah karena adanya keinginan untuk meninggalkan organisasi.
ketidakjelasan perhitungan kompensasi yang diterima Menurut Robbins dalam Suwandi dan Indrianto (1999)
berdasarkan jam lembur yang mereka jalani. turnover intention adalah penarikan diri secara sukarela
(voluntary turnover) atau tidak sukarela (avoluntary

Susila
Jurnal Indrayani,.
Administrasi Analisis
Rumah Faktor-Faktor Berhubungan dengan Keinginan Pindah Kerja Perawat Rumah Sakit X Balikpapan
Sakit VolumeTahun 20142
2 Nomor
turnover) yang merupakan keputusan karyawan untuk Dari segi faktor keorganisasian Mobley (1987)
meninggalkan organisasi yang disebabkan oleh dua menyatakan faktor yang berpengaruh adalah sebagai
faktor yaitu kurang menarik pekerjaan saat ini dan berikut:
tersedianya alternatif pekerjaan lain. 1. Kategori-kategori jabatan: pergantian karyawan lebih
banyak terdapat diantara tenaga kerja kasar daripada
Berdasarkan penelitian sebelumnya tersebut terdapat tenaga kerja halus, tingkat-tingkat ketrampilan yang
teori yang mendukung tentang faktor -faktor apa saja lebih rendah dikalangan tenaga kerja kasar, kategori
yang berhubungan dengan keinginan pindah kerja yangbukan manajerial (Price, 1977).
diantaranya yaitu faktor demografik menurut Mobley 2. Besar kecilnya organisasi (komunikasi) : organisasi-
(1986) dalam Suryadi (2002) meliputi: organisasi yang lebih besar akan mengalami tingkat
1. Usia dimana karyawan yang lebih muda mungkin pergantiankaryawan yanglebihtinggi yangdisebabkan
mempunyai kesempatan yang lebih banyak untuk karena persoalan-persoalan komunikasi, tingkat
mendapatkan pekerjaan baru dan memiliki keterpaduan kelompok yang lebih rendah, serta
tenggung jawab kekeluargaan yang lebih kecil berkurangnya tingkat keleluasaan pribadi dan birokrasi
sehingga dengan demikian lebih mempermudah yanglebih baik
mobilitas pekerjaan. 3. Penggajian: faktor yang terpenting dalam menentukan
2. Jenis kelamin, hubungan antara jenis kelamin dan variasi-variasi antar industri dalam hal pelepasan
penggantian karyawan tidak didapatkan adanya pola sukarela ialah tingkat penghasilan yang relatif rendah.
yang sederhana, agaknya jenis kelamin berinteraksi Pergantian karyawan ada pada tingkat tertinggi dalam
dengan variable-variabel lain, sebagaimana juga jabatan industri yangmembayarrendah (Swailes and Al-Fahdi,
dan tanggung jawab keluarga 2010)
3. Lama kerja, semakin lama seseorang berada dalam 4. Beban kerja yang sulit dan berlebihan adalah penyebab
pekerjaan, semakin kecil kemungkinan ia akan stres karyawan (Hasibuan, 2013), dampak stres yang
mengundurkan diri (Mangione dalam Hasanah, mungkin muncul diantaranya adalah dampak
2013) organisasi: keabsenan, pergantian karyawan, rendahnya
4. Tingkat pendidikan, Karyawan dengan tingkat produktivitas, keterasingan dari rekan kerja, serta adanya
pendidikan lebih rendah lebih puas daripada ketidakpuasan kerja (Cox 1978 dalam Purwati 2008).
karyawan dengan tingkat pendidikan yang lebih 5. Tingkat pergantian karyawan tinggi dalam kelompok–
tinggi. Karena biasanya karyawan yang lulusan kelompok kerja dimana mandornya acuh tak acuh,
perguruan tinggi mempunyai harapan yang lebih tanpa mempedulikan tingkat strukturnya (Kular et.al,
tinggi dibandingkan karyawan yang hanya lulusan 2008).
SMA atau sederajat. 6. Sentralisasi: tingkat dimana kekuasaan dipusatkan pada
satu sistem sosial menghasilkan tingkatan pergantian
Faktor lain yang merupakan bagian dari karakteristik karyawan yangtinggi (Kmec, 2007).
individu yang mempengaruhi munculnya turnover
menurut Wening dalam Salim (2013) adalah status Para ahli yang lain mengemukakan faktor penyebab
kepegawaian dalam hal ini berhubungan dengan rasa munculnya keinginan pindah kerja sebagai berikut:
aman terhadap pekerjaan. Rasa tidak aman merupakan 1. Faktor pengembangan karir, menurut Rowley dan
kondisi ketidakmampuan mempertahankan Jackson (2012) bahwa pengembangan karier
kesinambungan pekerjaan yang diinginkan dalam sebagai pergerakan seseorang melalui sebuah
situasi kerja yang mengancam. Menurut Mbah dan urutan pekerjaan-pekerjaan selama hidupnya atau
Ikemefuna (2012) karyawan yang terampil yang masih kearah mana yang akan dituju seseorang di dalam
menjadi tenaga kontrak biasanya mempunyai angka masa bertugasnya. Tanggung jawab organisasi
turnover yang tinggi. Alasan mereka keluar tidak terlalu didalam pengembangan karier karyawan adalah
mengada-ada. Pada kategori ini karyawan tidak menyediakan model-model perencanaan karier,
memiliki status permanen dan akibatnya tidak menyediakan pelatihan dan penyuluhan,
menikmati kondisi yang sama dari layanan seperti menyediakan program pelatihan keahlian dan
rekannya yang berstatus pekerja tetap, akibatnya kesempatan pengembangan yang ada pada saat
mereka meninggalkan organisasi untuk memilih bekerja. Menurut Sastrohadiwiryo (2005) salah satu
pekerjaan yang lebih menguntungkan. manfaat pendidikan dan juga pelatihan bagi suatu

perusahaan adalah pengurangan keterlambatan berisi pertanyaan seputar variabel karakterstik

kerja, kemangkiran serta perpindahan tenaga kerja responden yakni umur, jenis kelamin, lama bekerja, dan
2. Faktor kepuasan kerja, menurut Wagner (2004) tingkat pendidikan, variabel keorganisasian yakni
prinsip-prinsip kunci dari kepuasan kerjayang pengembangan karir, kompensasi dan komunikasi serta
diidentifikasi dalam tinjauan literatur, dan juga keinginan pindah kerja. Analisa untuk penelitian
pengaruh kepuasan kerja pada perputaran kuantitatif dilakukan dengan uji univariat, bivariat, dan
merupakan sebagian besar pertanyaan dalam alat multivariat. Sedangkan penelitian kualitatif dilakukan
survei, termasuk kepuasan dengan gaji, rekan kerja, dengan wawancara mendalam kepada 6 informan dari
kesempatan promosi, supervisi, dan lingkungan kalangan manajemen, kepala unit dan sekretaris komite
kerja. komitmen untuk organisasi, prospek jangka keperawatan. Data informan yang diwawancara
panjang, kepuasan kerja,stres, dan keadilan juga ditampilkan dalam tabel 2.
berkontribusi dengan tingkat turnover dan retensi
3. Faktor iklim organisasi, Ada indikasi lain yang Data yang didapatkan kemudian digunakan untuk
berperan dalam peningkatan tingkat turnover mendukung data kuantitatif yang telah didapatkan
karyawan yaitu dari internal perusahaan yang sebelumnya.
disebut iklim organisasi. Iklim organisasi adalah
hasil dari interaksi antar struktur organisasi, sistem, HASIL DAN PEMBAHASAN
budaya, tingkah laku pimpinan dan kebutuhan-
kebutuhan psikologis karyawan (Pareek, 1989 Uji validitas dan reliabilitas kuesioner dilakukan terlebih
dalam Srivastav, 2006). dahulu sehingga didapatkan bentuk kuesioner yang
4. Faktor motivasi kerja, Hasibuan (2012) yaitu salah memenuhi syarat untuk kemudian digunakan sebagai
satu tujuan motivasi adalah mempertahankan alat dalam pengumpulkan data.
kestabilan karyawan perusahaan. Ini artinya
pemberian motivasi kepada karyawan dapat Berdasarkan tabel 3 disimpulkan perawat RS X
mencegah karyawan tersebut untuk berniat pindah sebagian besar (55,7%) menyatakan tidak ingin pindah
kerja ke tempat lain. kerja, sebanyak (66,3%) berstatus pegawai tetap, rata-
5. Faktor lingkungan kerja, Menurut (Robbins dan rata berumur 29-30 tahun, sebagian besar (67,8%)
Coulter, 2010) menyatakan istilah lingkungan berjenis kelamin perempuan, masa kerja kerjanya
eksternal merujuk pada faktor–faktor dan kekuatan hampir sama antara yang lebih dari 2 tahun (45,2%) dan
yang berada di luar organisasi namun mempengaruhi diatas 5 tahun (46,2%), tingkat pendidikan terbanyak
kinerjaorganisasi (81,4%) adalah DIII keperawatan, sebagian besar
(57,8%) mempunyai persepsi tentang pengembangan
Kerangka konsep karir kurang baik, sebanyak (66,3%) mempunyai
Berdasarkan teori yang dikemukakan oleh para ahli persepsi tentang kompensasi kurang baik, demikian
dengan mempertimbangkan data yang didapatkan juga sebagian besar (60,8%) mempunyai persepsi
dilapangan pada waktu studi pendahuluan maka tentang komunikasi kurang baik.
peneliti menyusun kerangka konsep ditampilkan dalam
gambar 1. Berdasarkan tabel 4 dan tabel 5 dapat disimpulkan
perawat dengan umur 29 tahun kebawah rata-rata
METODOLOGI PENELITIAN menyatakan keinginan pindah kerja, sedangkan
perawat dengan umur 30 tahun keatas tidak demikian.
Desain penelitian ini menggunakan desain potong
lintang (cross sectional) dengan pendekatan kuantitatif Pembahasan yang dapat dijelaskan berdasarkan tabel
dan kualitatif. Penelitian dilakukan selama bulan bivariat diatas adalah, Ada hubungan bermakna antara
agustus hingga september 2014 dengan sampel umur dengan keinginan pindah kerja dibuktikan
penelitian kuantitatif sebanyak 215 orang perawat yang dengan nilai p value 0,048<α. Rata-rata umur perawat
diambil dengan metode total sampling, dengan jumlah yang ingin pindah kerja adalah umur 29 tahun dengan
akhir responden sebanyak 199 orang karena ada standar deviasi 4,411 tahun. Sedangkan untuk perawat
beberapa responden yang sedang dalam masa cuti. Data yang tidak ingin pindah kerja rata-rata umurnya 31
dikumpulkan dengan menggunakan kuesioner yang tahun dengan standar deviasi 6,59 tahun. Hal ini sesuai

Susila
Jurnal Indrayani,.
Rumah SakitFaktor-Faktor Berhubungan dengan Keinginan Pindah Kerja Perawat Rumah Sakit X Balikpapan
Volume Tahun 2014
2 Nomor 2
dengan teori yang dikemukakan Hasibuan (2005) yang kerja lebih singkat, panjangnya masa kerja adalah faktor
menyatakan bahwa karyawan yang umurnya lebih tua peramal pergantian karyawan yang terbaik. Data dari
kondisi fisiknya kurang, tetapi bekerja ulet, tanggung informan mengatakan beberapa perawat dengan masa
jawabnya besar serta absensi dan turnover – nya rendah. kerja lebih dari tahun belum mendapatkan kejelasan
Karyawan muda umumnya mempunyai fisik yang status sebagaimana yang seharusnya yang tertuang
lebih kuat, dinamis, dan kreatif, tetapi cepat bosan, dalam buku Perjanjian Kerja Bersama, hal inilah yang
kurang bertanggung jawab, cenderung absen, dan diasumsikan menjadi salah satu penyebab perawat
turnover–nya tinggi. Asumsi serupa ini tidaklah dengan masa kerja lebih dari 2 tahun menyatakan ingin
mengherankan, karena makin tua seorang karyawan pindah kerja.
makin kecil alternatif untuk memperoleh kesempatan
pekerjaan lain. Lebih lagi karyawan yang lebih tua ini Dari 44,3% yang menyatakan ingin pindah kerja
biasanya telah bekerja lebih lama, memperoleh gaji tersebut terbanyak (36,7%) dari perawat dengan latar
yang lebih besar, cuti liburan yang dibayar dan berbagai belakang DIII, demikian juga dari (55,7%) bagian
keuntungan lainnya (Muchlas, 1994) perawat yang tidak ingin pindah terbanyak (44,7%) dari
perawat dengan latar belakang pendidikan DIII. Tidak
Perawat wanita yang menyatakan ingin pindah kerja ada hubungan yang bermakna antara pendidikan
lebih sedikit (28,6%) dibanding yang menyatakan tidak dengan keinginan pindah kerja yang dibuktikan dengan
ingin pindah kerja (39,2%). Tidak ada hubungan pvalue 0,67>α. Hasil analisis dalam uji ini sesuai dengan
bermakna antara jenis kelamin dengan keinginan yang dinyatakan oleh Hasibuan (2005) bahwa
pindah kerja dibuktikan dengan p value 0,50>α. pendidikan merupakan indikator yang mencerminkan
Muchlas (1994) mengemukakan terdapat laporan kemampuan seseorang untuk dapat menyelesaikan
penelitian psikologis yang mengatakan bahwa suatu perbedaan. Dengan latar belakang pendidikan
karyawati lebih mampu menyesuaikan diri dengan seseorang dianggap mampu menduduki suatu jabatan
atasan daripada karyawan laki, meskipun perbedaan– tertentu. Semakin tinggi pendidikan seseorang maka
perbedaan tersebut kecil. Tapi dalam masalah pindah diasumsikan akan semakin mudah beradaptasi dan
kerja ada dua pendapat yang sukar ditarik semakin kecil kemungkinan untuk melakukan pindah
kesimpulannya, yaitu pendapat yang mengatakan bekerja. Manfaat pelatihan dan pengembangan adalah
bahwa angka pindah karyawati itu lebih banyak menaikkan stabilitas dan fleksibilitas tenaga kerja dalam
banyak, tapi ada pendapat lain yang mengatakan tak ada hubungannya dengan jumlah dan mutu produksi,
perbedaan. Teori Price dalam Suryadi (2002) fleksibilitas dalam hubungannya mengganti sementara
menyatakan bahwa hubungan antara jenis kelamin dan karyawan yang tidak hadir atau keluar (Soeprihanti,
penggantian karyawan tidak mudah, sebab agaknya 2001).
jenis kelamin berinteraksi dengan variabel – variabel
lain, seperti jabatan dan tanggung jawab keluarga. Data kualitatif dari wawancara dengan informan
didapatkan bahwa PT Y yang merupakan korporat
Perawat yang mempunyai keinginan pindah kerja dimana RS X menjadi salah satu unit usahanya
paling banyak adalah perawat dengan masa kerja diatas mempunyai lembaga pendidikan berupa STIKES, dan
2 tahun. Dengan rincian perawat dengan masa dinas 2 terdapat beberapa orang diunit lain yang dibiayai dalam
sampai 5 tahun sebanyak 20,6% serta 19% dari perawat menempuh pendidikan lanjutan tersebut, sehingga
dengan masa dinas diatas 5 tahun. Tidak ada hubungan diasumsikan perawat dengan latar belakang pendidikan
bermakna antara lama bekerja dengan keinginan DIII mempunyai angka yang kecil untuk pindah kerja
pindah kerja dibuktikan dengan p value 0,84 >α. Hasil karena pertimbangan bahwa mereka berharap untuk
penelitian ini sesuai dengan yang dikemukakan mendapatkan fasilitas dibiayai dalam pendidikan
Robbins dalam Hasanah (2013) bahwa semakin lama lanjutan tersebut. Namun dilain pihak informan juga
seseorang berada dalam pekerjaan, semakin kecil menyatakan bahwa pendidikan lanjutan yang telah
kemungkinan ia akan mengundurkan diri. Demikian diselesaikan tidak otomatis menjadikan perawat
pula dinyatakan oleh Mangione dalam Suryadi (2002) tersebut mendapatkan kenaikan baik golongan maupun
bahwa lebih jauh adanya hubungan negatif antara jabatan. Hal inilah yang diasumsikan menyebabkan
panjang masa kerja dan penggantian karyawan, jauh beberapa perawat dengan latar belakang pendidikan
lebih banyak pada karyawan – karyawan dengan masa Sarjana memiliki keinginan pindah kerja.

Selanjutnya mengenai pengembangan karir, perawat pendidikan dan pelatihan harus mencerminkan tujuan
yang menyatakan ingin pindah kerja lebih banyak perusahaan yang ingin dicapai
(33,2%) dari perawat yang mempunyai persepsi
pengembangan karir kurang baik. Ada hubungan Pasal 16 ayat 2 buku Perjanjian Kerja Bersama halaman
bermakna antara persepsi perawat tentang pengembangan 41 tentang pengembangan karir yang menyatakan
karir di RS X dengan keinginan pindah kerja dibuktikan bahwa setiap pekerja atas dasar pertimbangan
dengan pvalue 0,00<α. Nilai Odd Ratio 3,79, artinya kinerjanya mempunyai kesempatan untuk
bahwa persepsi kurang baik tentang pengembangan mengembangkan karirnya di korporat. Hal ini dapat
karir berpeluang 4 kali lebih besar menjadikan menjadi titik terang bahwa korporat mendukung
keinginan pindah kerja. Kisaran 2,06 sampai dengan pengembangan karir pekerjanya, namun dalam
6,99 dengan derajat kepercayaan 95%. Hasil kenyataannya berdasarkan pengamatan peneliti terjadi
wawancara dengan informan juga memperkuat hasil ketimpangan dimana terdapat beberapa perawat yang
tersebut, bahwa perawat yang resign lebih banyak memenuhi syarat namun tidak mendapat kesempatan
karena status kepegawaian. Beberapa informan mendapat kenaikan golongan dan tidak mendapat
menyatakan bahwa setelah menyelesaikan jenjang kejelasan tentang penyebab hal tersebut dapat terjadi.
pendidikan tertentu perawat tidak otomatis Menurut Kadarisman (2013) bahwa peningkatan status
mendapatkan kenaikan golongan baik upah maupun seseorang dalam suatu organisasi pada jalur karier yang
jabatan karena adanya syarat lain yang harus dipenuhi telah ditetapkan dalam organisasi hendaknya
salah satunya adalah penilaian serta evaluasi track dilaksanakan secara adil dalam arti bahwa dalam
record. Hal ini tertuang dalam Buku Perjanjian Kerja berkarier tersebut adalah adanya pola karier yang jelas
Bersama halaman 33 BAB II mengenai syarat yang dan bisa dijadikan pegangan dalam memberikan
dipertimbangkan untuk kenaikan golongan menyatakan kesempatan kepada para pegawai untuk berkarier tanpa
bahwa salah satu persyaratan kenaikan golongan adalah membedakan suatu sama lain. Pengembangan karier
pendidikan terakhir yang ditempuh. Dari keterangan itu sudah diatur sedemikian rupa dengan kriteria-kriteria
informan pula didapatkan bahwa penilaian dan track yang logis, rasional, dan jauh dari tafsir subjektivitas.
record sangat menentukan karir seseorang dimana hal Kriteria tersebut hendaknya dapat diinformasikan
ini memang sangat subyektif namun hal itu sangat kepada pegawai secara luas dan terbuka sehingga
menjadi pertimbangan mengingat penilaian dari kepala mereka dapat mengetahui dan mengukur dirinya
unit menjadi sangatlah penting. apakah memenuhi kriteria tersebut atau belum.
Kejelasan mengenai hal-hal yang berkaitan dengan Dalam hal kompensasi dapat disimpulkan bahwa
pengembangan karir, baik dukungan pendidikan perawat yang menyatakan ada pemberian penghargaan
berkelanjutan maupun pelatihan sangat diperlukan di RS X Balikpapan lebih banyak (65,3%) dari pada
guna mengurangi permasalahan persepsi perawat yang menyatakan tidak. Perawat yang menyatakan
tentang pengembangan karir dan keinginan pindah tidak ada penghargaan non materiil berupa pujian lebih
bekerja. Beberapa informan mengemukakan bahwa banyak (58,8%) dibanding yang yang menyatakan ada.
RS X sangat mendukung apabila ada perawat yang Lebih banyak (67,3%) jumlah perawat yang
ingin melanjutkan pendidikan, kemudian tentang menyatakan bahwa ada jaminan kesehatan untuk
pelatihan RS X juga mengadakan pelatihan walaupun keluarga daripada yang tidak. Jumlah perawat yang
hal tersebut dilakukan berdasarkan kebutuhan RS X. menyatakan bahwa ada gaji lembur sesuai dengan
Hal ini sesuai dengan pernyataan Handoko (2012) pekerjaan diluar jam dinas yang dilakukan lebih banyak
bahwa bila seorang karyawan melihat kesempatan karir (87,9%) daripada yang menyatakan tidak ada.
yang lebih ditempat lain, permintaan untuk berhenti Besarnya jumlah perawat yang mempunyai persepsi
mungkin merupakan suatu cara untuk mencapai kurang baik tentang kompensasi di RS X Balikpapan
sasaran-sasaran karir. Banyak karyawan terutama para dapat dikarenakan berbagai sebab, di antaranya
manajer profesional berpindah perusahaan sebagai penghitungan gaji, lembur dan pemberian tunjangan
bagian strategi karir mereka. Bila hal itu dilakukan yang berbeda tanpa keterangan yang tidak jelas. Hal ini
secara efektif, mereka biasanya mendapatkan promosi, mendorong niat para perawat untuk mencari tempat
kenaikan gaji, dan pengalaman baru. Menurut kerja yang lebih layak sistem penggajiannya.
Sastrohadiwiryo (2005) kebijakan penyelenggaraan Kelayakan dalam hal transparansi sangat memegang

Susila
Jurnal Indrayani,.
2 Nomor 2
peran penting untuk seorang pekerja bertahan di suatu komunikasi dengan keinginan pindah kerja dibuktikan
organisasi. Hasibuan (2005) menyatakan dengan dengan nilai pvalue 0,00<α. Nilai Odd Ratio 4,57
program kompensasi atas prinsip adil dan layak serta menunjukkan bahwa perawat dengan persepsi
eksternal konsistensi yang kompentatif maka stabilitas komunikasi yang kurang baik mempunyai peluang 5
karyawan lebih terjamin karena angka pindah kerjanya kali lebih besar untuk berkeinginan pindah kerja. Sistem
relatif kecil. Seperti juga dikemukakan Handoko (2012) dalam komunikasi manajemen–pekerja menunjukkan
bahwa bila tingkat kompensasi tidak kompetitif, niscaya bahwa ada beberapa hal yang telah dilakukan sesuai
banyak karyawan yang baik akan keluar. Untuk dengan sistem yang perlu dilakukan dalam komunikasi
mencegah perputaran karyawan, pengupahan harus manajemen–perawat. Keterlibatan perawat dalam
dijaga agar tetap kompetitif dengan perusahaan lain. setiap pengambilan keputusan mengenai kebijakan
yang menyangkut mereka dan kinerja mereka
Hak perawat telah dituangkan dalam buku Perjanjian hendaknya dilakukan sehingga membuat perawat
Kerja Bersama halaman 15 dibagian BAB 1 pasal 1 merasa kebijakan tersebut bukan keputusan sepihak
bagian 5 bahwa Pekerja Waktu Tertentu adalah pekerja dari manajemen. Hal ini sesuai dengan keterangan
dengan status berbeda dengan Pekerja Waktu Tak beberapa informan tentang keterlibatan berbagai pihak
Tentu dimana hak dan kewajibannya telah disetujui dalam seluruh kegiatan pengambilan keputusan dan
pekerja dan korporat serta tercantum dalam ikatan atau kebijakan menyangkut perawat terutama Wadir
kontrak atau perjanjian tertulis untuk jangka waktu keperawatan selaku wakil perawat dimana beliau selalu
tertentu serta terikat hubungan yang terbatas dengan melibatkan diri dalam setiap pengambilan keputusan
pengaturan khusus. Namun tidak diperjelas hal-hal tentang kebijakan menyangkut perawat. Beardwell dan
yang membuat terjadinya perbedaan hak dalam hal Holden (2001) bahwa keterlibatan karyawan dalam
penerimaan fasilitas kesehatan untuk pekerja dan sistem komunikasi adalah proses yang memungkinkan
keluarganya. Seperti yang dikemukakan oleh salah tenaga kerja untuk memiliki suara lebih besar dalam
seorang informan bahwa buku pedoman pengaturan pengambilan keputusan untuk berbagai tingkat, yang
hak dan kewajiban pekerja semua tertuang dalam mungkin hilang seiring prerogatif manajerial-sebuah isu
Perjanjian Kerja Bersama khususnya untuk pekerja yang dapat menimbulkan konflik, serta berusaha untuk
dengan status Pekerja Waktu Tak Tentu, sedang untuk menghilangkan itu.
Pekerja Waktu Tertentu lebih banyak diadop dari
peraturan dari Perjanjian Kerja Bersama. Namun disisi Komunikasi adalah hal terpenting dalam dunia
lain salah satu informan mengatakan bahwa fasilitas organisasi dan sangat perlu menjadi pertimbangan bagi
kesehatan diberikan kepada pekerja apabila status pihak manajemen RS, sehingga perawat sebagai tenaga
pekerja tersebut Pekerja Waktu Tertentu sedang Pekerja terbesar di rumah sakit tidak akan merasa dirinya hanya
Waktu Tak Tentu mendapatkan jaminan kesehatan merupakan pekerja yang tidak memiliki rasa keterlibatan
untuk dia dan keluarganya. Seperti tertuang dalam buku dalam setiap perkembangan rumah sakit. Komunikasi
Perjanjian Kerja Bersama halaman 58 BAB IV tentang yang berfungsi sebagai pengungkapan ekspresi dan
fasilitas kesehatan dan kesejahteraan hanya membahas aktualisasidiribagitiapperawatakandapat menumbuhkan
fasilitas yang diperuntukkan Pekerja Waktu Tak Tentu rasa memiliki sehingga para perawat yang mempunyai
sedangkan untuk Pekerja Waktu Tertentu tidak sistem komunikasi dengan manajemen yang baik mampu
dilakukan pembahasan lagi secara lebih mendalam. Hal menumbuhkan rasa kepuasan kerja sehingga dapat
inilah yang menimbulkan pertanyaan mengapa menurunkan keinginan untuk pindah bekerja. Hal ini
pedoman tentang hak perawat Pekerja Waktu Tertentu telah sesuai dengan yang dijabarkan pada Buku
tentang fasilitas kesehatan berbeda dengan perawat Perjanjian Kerja Bersama halaman 109 BAB V tentang
dengan status Pekerja Waktu Tak Tentu. Perbedaan ini norma dan syarat kerja pasal 53 dibahas mengenai
diasumsikan mempengaruhi persepsi perawat tentang keluh kesah yang lebih menjelaskan bahwa sistem
kompensasi menjadi kurang baik. komunikasi yang dianut adalah 2 arah yang bebas,
terbuka dan bertanggung jawab serta hak pekerja untuk
Mengenai komunikasi Sebagian besar perawat menyampaikan atau memperoleh pendapat, saran,
(35,3%) yang menyatakan ingin pindah adalah dari keterangan mengenai PT Y, pekerjaan dan hubungan
perawat yang mempunyai persepsi tenatng komunikasi kerja (ditampilkan dalam tabel 6).
yang kurang. Ada hubungan bermakna antara

Faktor komunikasi merupakan faktor yang dominan seharusnya. Peran wadah komunikasi pekerja sebagai
berkontribusi terhadap variabel keinginan pindah saluran yang dapat dijadikan alat guna menyampaikan
bekerja dengan nilai Odd Ratio sebesar 2,88. Artinya aspirasi perawat kepada manajemen juga dapat turut
faktor komunikasi yang tidak baik mempunyai peluang bermanfaat apabila ditingkatkan. Namun apabila sistem
paling besar sebesar 2,88 menyebabkan perawat di komunikasi beserta perangkat meliputi saluran pesan,
Rumah Sakit X Balikpapan yang tidak melakukan cara penyampaian, organisasi yang mungkin dilibatkan
pindah kerja untuk melakukan pindah kerja. Maka dalam pola komunikasi yang dapat dimanfaatkan ini
apabila faktor komunikasi ditingkatkan 1 kali maka ditingkatkan maka akan berdampak pada semakin
keinginan pindah kerja akan semakin menurun menurunnya keinginan pindah kerja perawat di RS X
sebanyak 4 kali. Apabila faktor pengembangan karir Balikpapan. Pola komunikasi yang baik juga diketahui
ditingkatkan 1 kali, maka keinginan pindah kerja berhubungan dengan keinginan pindah kerja dalam
perawat RS X akan semakin menurun sebesar 4 kali. penelitian sebelumnya oleh Salim (2013)
Demikian pula apabila faktor kompensasi ditingkatkan
1 kali maka keinginan pindah kerja akan menurun KESIMPULAN DAN SARAN
sebesar 4 kali. Apabila dibaca berdasarkan persamaan
regresi logistik maka : Kesimpulan
Log p (keinginan pindah kerja) = -4,644 (-0,06 ( jenis
kelamin)) + 0,79 (pengembangan karir) + 0,78 Variabel yang berhubungan dengan keinginan pindah
(kompensasi) + 1,06 (komunikasi) kerja dibagi menjadi dua kategori yakni faktor
karakteristik responden meliputi umur, jenis kelamin,
Artinya apabila komunikasi yang melibatkan perawat pendidikan dan lama bekerja, serta faktor keorganisasian
RS X dengan manajemen ditingkatkan maka hal itu meliputi pengembangan karir, kompensasi dan
akan menurunkan keinginan pindah kerja perawat RS komunikasi. Kemudian dalam hubungannya dengan
X. Sesuai dengan yang dikemukakan Stoner, Freeman variabel dependen yakni keinginan pindah kerja
dan Gilbert (1996) bahwa masalah komunikasi (turnover intention) hanya terdapat empat faktor yang
kebawah terjadi ketika manajer tidak menyediakan berhubungan yakni umur, pengembangan karir,
informasi yang dibutuhkan karyawan untuk kompensasi dan komunikasi. Dari keempat faktor
melaksanakan tugasnya dengan efektif. Manajer sering tersebut yang paling dominan berhubungan secara
kali terlalu optimis mengenai akurasi dan kelengkapan bermakna dengan keinginan pindah kerja yakni
komunikasi kebawah yang mereka lakukan. Pengaruh komunikasi.
keseluruhan dari komunikasi ke bawah yang tidak
lengkap adalah karyawan dapat merasa bingung, tidak Saran
diberi tahu atau tidak berdaya serta mungkin gagal
melaksanakan tugas dengan baik. Demikian pula Bagi pihak manajemen Rumah Sakit X Balikpapan,
Flippo (1989) menyatakan perlu diciptakan sejumlah disarankan meningkatkan pola komunikasi dengan
saluran komunikasi formal sehingga para bawahan para perawat sebagai tenaga terbesar di Rumah Sakit.
dapat berkomunikasi ke atas kepada para atasan. Hal ini dapat dilakukan dengan lebih melibatkan peran
Pemberian saluran formal semacam itu dianggap perlu aktif komite keperawatan dalam setiap pengambilan
untuk menemukan perselisihan kepentingan, keputusan baik yang melibatkan perawat maupun tidak.
mendamaikan perselisihan dan mengkoordinasikan Melaksanakan morning meeting dengan seluruh
usaha. komponen kepala ruang dan kepala unit maupun
perawat langsung bisa dilakukan guna menumbuhkan
Saluran komunikasi ini mendukung berbagai fungsi rasa keterlibatan perawat sehingga para perawat merasa
komunikasi sehingga pesan dapat tersampaikan dengan bahwa dirinya penting dan perlu untuk memberikan
baik. Apabila dilihat dari pernyataan beberapa informan sumbangsih dalam tiap pengambilan keputusan
serta hal yang tertuang dalam buku Perjanjian Kerja menyangkut dirinya. Apabila perasaan keterlibatan
Bersama halaman 103 tentang sistem komunikasi tersebut muncul diharapkan keinginan untuk pindah
dikalangan RS X balikpapan, maka dapat disimpulkan kerja akan semakin kecil. Distribusi informasi
bahwa sistem komunikasi perawat dengan pihak seyogyanya lebih terpola sehingga dapat dipastikan
manajemen secara jelas telah sesuai dengan yang seluruh perawat mengetahui dan memahami sehingga

Susila
Jurnal Indrayani,.Rumah
Administrasi Analisis Faktor-Faktor Berhubungan dengan Keinginan Pindah Kerja Perawat Rumah Sakit X Balikpapan
2 Nomor
tidak menimbulkan kesimpangsiuran pemahaman. Mbah, E Samuel. And Ikemefuna, O C (2012) Job Satisfaction and Employees’ Turnover
Intentions in total Nigeria plc. in Lagos State. International Journal of Humanities and
Misalnya dengan dibuatnya suatu alur proses tentang Social Science Vol. 2 No. 14 [Special Issue - July 2012] [online] tersedia di
bagaimana suatu keputusan ataupun informasi baru http://www.ijhssnet.com/journals/Vol_2_No_14_Special_Issue_July_2012/32.pdf
diunduhtanggal15januari2015
mengenai perawat khususnya dan pekerja lain Mobley,W.H. (1987) Pergantian Karyawan: Sebab Akibat dan Pengendaliannya,
umumnya dapat sampai kepada yang bersangkutan, terjemahanSeriManajemenno.127,cetakanI,Jakarta,Gramedia.
Muchlas,Makmuri(1994)Perilakuorganisasi(OrganizationalBehavior)UniversitasGadjah
dapat melalui memo direktur maupun pertemuan rutin Mada.Yogyakarta
mingguan Muchtar, Syarial (2014) Hubungan Antara Jenjang Karier, Iklim Organisasi, Dan Kepuasan
Kerja Dengan Intense Turnover Perawat Pelaksana Di Rumah Sakit X Tahun 2013.
TesisKARSFKMUI
DAFTAR PUSTAKA PotterdanPerry(2009)FundamentalOfNursinged.7SalembaMedikaJakarta.
Price ( 1997) Human Resources Management In A Business Context. North Yorkshire,
InternationalThomsonsBusinessPress
Andini, Rita (2006) Analisis Pengaruh Kepuasan Gaji, Kepuasan Kerja, Komitmen PurwantiM. Upik (2008) Analisis Pengaruh Persepsi Tenaga Keperawatan TentangStressor
OrganisasionalTerhadapTurnoverIntention(StudiKasusPadaRumahSakitRoemani Kerja Terhadap Keinginan Pindah Kerja Pada Tenaga Keperawatan Di Rsu Dr. R.
MuhammadiyahSemarang).Tesis UniversitasDiponegoroSemarang Soetrasno Rembang Tesis UNDIP SEMARANG [online] diunduh di
Bagian Sumber Daya Manusia RS XBalikpapan (2014) Data Jumlah Perawat PWT Dan http://eprints.undip.ac.id/17578/1/Upik_Murni_Purwanti.pdf diunduh tanggal 10 maret
PWTT2011,2012,2013.TidakDipublikasikan 2014
Beardwell, Ian and Holden, Len (2001) Human Resource Management: A Contemporary Robbins,StephenandCoulter,Mary(2010)ManajemenEdisiKesepuluhErlanggaJakarta.
Approach.Thirdedition.PearsonEducation.UnitedKingdom Rowley, Chris and Jackson Keith (2012) Manajemen Sumber Daya Manusia The Key
Flippo,BEdwin(1989)Manajemenpersonalia.Edisi6jilid2terjemahan.ErlanggaJakarta Concept. TerjemaholehElviyolaPawan.Rajawalipers.Jakarta
Gillies de Ann(2000) Manajemen Keperawatan Sebagai Suatu Pendekatan System. W. B Salim,Hendrik(2013)AnalisisHubunganKomponenDalamQualityOfWorkLifeDengan
Saunderscompany.Philadelphia,USA Turnover Intention Pada Perawat Dan Bidan Pelaksana Di Rumah Sakit Tugu Ibu
Handoko,Hani(2012)ManajemenPersonalia&SumberdayaManusia.edisikeduaFakultas Depok.TesisKARSFKMUniversitasIndonesia
EkonomikadanBisnisUGM.Yogyakarta Sastrohadiwiryo, Siswanto, (2005) Manajemen Tenaga Kerja Indonesia, Pendekatan
Hasanah, Rizka (2013) Analisis Faktor – faktor Yang Berhubungan Dengan Keinginan AdministratifdanOperasionalcetakanpertama,Penerbit:BumiAksara,Jakarta
Pindah Kerja (Turnover Intention) Perawat Dirumah Sakit Umum Bhakti Yudha Siagian,P.Sondang(2012)ManajemenSumberDayaManusia,BumiAksara,Jakarta
DepokTahun2013.Tesis.KARSFKMUI Stoner, Freeman and Gilbert (1996) Manajemen edisi bahasa indonesia. PT. Prenhallindo.
Hasibuan, Malayu (2005) Manajemen Sumber Daya Manusia edisi revisi. Bumi Aksara Jakarta
Jakarta Suryadi, Endang (2002) Studi Faktor – Faktor Yang Mempengaruhi Turnover Perawat
Hasibuan, Malayu (2013) Manajemen Sumber Daya Manusia edisi revisi Bumi Aksara HonorerIRumahSakitUmumKabupatenTangerang.TesisFKMUI
Jakarta Suwandi, dan Nur Indriantoro.( 1999 ) Pengujian Model Turnover Pasewark dan Strawser:
Kadarisman,M(2013)ManajemenPengembanganSumberDayaManusia.RajaGrafindo Studi Empiris pada Lingkungan Akuntansi Publik , Jurnal Riset Akuntansi Indonesia,
Persada.Jakarta No.2,halaman 173-195.[online] diunduh di
Kipnis (2007) Integrating Holism Into The Hospital Setting To Reduce Nursing Turnover. https://lib.atmajaya.ac.id/default.aspx?tabID=61&id=45607&src=a diunduh 28
[online] diunduh di http://www.ahna.org/portals/4/docs/about%%20n596%20us/ki november2013
pnis20paper.pdf diunduhtanggal28desember2013 Swailes, Stephen, and Al-Fahdi, Saleh (2010) Voluntary Labour Turnover In The Omani
Kmec, A. Julie (2007) Ties That Bind? Race and Networks in Job Turnover Vol. 54, No. 4 Public Sector [online] diunduh di http://www2.hull.ac.uk/hubs/pdf/Memorandum
(November 2007), pp. 483-503. [online] diunduh di http://www.jstor.org/ %2087%20Swailes.pdf diunduhtanggal23desember2013
discover/10.1525/sp.2007.54.4.483?uid=2&uid=4&sid=21103995662607 diunduh Wagner E A ( 2004 ) The Relationship Between Job Satisfaction And Turnover Intent Of
tanggal16desember2013 Human Service Support Employees In A Community-Based Organization.
Kreitner,RobertandKinickiAngelo(2003)OrganizationalBehavior6thEditionMcGraw-hill Dissertation. Capella university [online] diunduh di http://search.proquest.com/s
Education. ocialsciences/docview/305041340/fulltextPDF/142A01EACA75233D09F/1?accoun
Kular, Sandeep.Et. Al (2008)Employee Engangement.A LiteratureReview. Workingpaper tid=17242diunduhtanggal23november2013
series. Kingston Business School Kingston University [online] diunduh di
http://business.kingston.ac.uk/sites/default/files/6_rp_emplyengag.pdf diunduh 15
desember2014

Tabel 1. Berdasarkan Data Bagian SDM RS X
Tahun Jumlah perawat di rumah sakit Jumlah perawat yang

X Balikpapan mengundurkan diri
n %
2011 260 9 3,4%
2012 291 14 4.8%
2013 303 11 3,6%
Sumber: SDM RS X
Gambar 1. Kerangka Konsep Penelitian
Faktor demografik (karakteristik perawat Keinginan pindah kerja (turnover

RS X Balikpapan) : intention)
1. Status kepegawaian
2. Umur
3. Jenis kelamin  Niat untuk tetap bekerja diRS X
4. Lama masa kerja  Sikap untuk melihat lowongan kerja lain
5. Tingkat pendidikan  Kejelasan tentang lamanya akan bekerja
 Pertimbangan para perawat apabila ada tawaran
pekerjaan lain
 Ketergantungan terhadap pekerjaan
 Kecocokan dengan tempat kerja
Faktor keorganisasian  Kenyamanan dengan tempat kerja saat ini (RS X)
 Keinginan untuk tetap bekerja di RS X hingga pensiun
1. Pengembangan karier  Keinginan untuk berhenti bekerja dan bekerja ditempat
2. Kompensasi lain dalam waktu dekat
3. Komunikasi  Sikap untuk berpikir bahwa penting untuk pindah
bekerja ke tempat lain
Tabel 2. Data Informan Yang Diwawancara
Informan Jenis Pendidikan Jabatan

Kelamin Terakhir
1 Perempuan S1 Keperawatan Kepala SDM
2 Laki-laki S1 Keperawatan Wadir Keperawatan
3 Laki-laki SMK Teknik Kepala WKP
4 Laki-laki Dokter Spesialis Direktur RSXB
5 Laki-laki DIII Keperawatan Kepala Rawat Inap
6 Laki-laki DIII keperawatan Sekretaris Komite
Keperawatan

Susila
Jurnal Indrayani,.
2 Nomor 2
Tabel 3. Hasil Penelitian Univariat
Variabel Jumlah %
Keinginan pindah kerja
Ingin 88 44,2
Tidak 111 55,7
Status perawat
PWT 83 41,7
PWTT 132 66,3
Mean
Umur
29,88
Jenis kelamin
Laki-laki 64 32,2
Perempuan 135 67,8
Lama kerja
<2tahun 17 8,6
<2-5 tahun 90 45,2
<5tahun 92 46,2
Pendidikan
DIII 162 81,4
S1 keperawatan 37 37
Pengembangan karir
Baik 84 42,2
Kurang 115 57,8
Kompensasi
Baik 67 33,6
Kurang 132 66,3
Komunikasi
Baik 78 39,2
Kurang 121 60,8
Tabel 4. Hasil Bivariat Variabel Karakteristik Dan Keorganisasian Dihubungkan

Dengan Keinginan Pindah Kerja
Variabel independen Keinginan pindah kerja Total pvalue

Ingin Tidak
n % n % n %
Jenis kelamin
Laki-laki 31 15,5 33 16,5 64 32,1 0,50
Perempuan 57 28,6 78 39,2 135 67,8
Lama kerja
<2tahun 9 44,5 8 4,1 17 8,6 0,84
<2-5tahun 41 20,6 49 24,6 90 45,2
<5tahun 38 19 54 27,2 92 46,2
Pendidikan
DIII 73 36,7 89 44,7 162 81,4 0,67
S1 keperawatan 15 7,6 22 11 37 18,6
Pengembangan karir
Baik 22 11 62 31,2 84 42,2 0,00
Kurang 66 33,2 49 24,6 115 57,8
Kompensasi
Baik 15 7,5 52 26,1 67 33,6 0,00
Kurang 73 36,7 59 29,6 132 66,3
Komunikasi
Baik 18 9 60 30,2 78 39,2 0,00
Kurang 70 35,2 51 25,6 121 6,8

Tabel 5. Variabel Umur
Keinginan Pindah
Mean SD Pvalue n
Kerja
Ingin 29,01 4,411 0,048 88
Tidak 30,57 6,598 111
Total 199
Tabel 6. Kontribusi Faktor Yang Paling Dominan Berpengaruhi Terhadap Keinginan

Pindah Kerja Dinyatakan Dalam Model Akhir Multivariat
Variabel β S.E Wald Sig. Exp(β)

Jenis kelamin -0,066 0,339 0,038 0,846 0,936
Pengembangan karir 0,797 0,350 5,200 0,023 2,219
Kompensasi 0,778 0,387 4,048 0,044 2,176
Komunikasi 1,061 0,354 8,990 0,003 2,889
Constan -4,464 1,047 18,168 0,000 0,012

Pengembangan Model Instrumen Penilaian Kinerja Dokter Spesialis

Obsgyn Melalui Analisis Kinerja di Rumah Sehat Ibu Dan Anak Budi
Kemuliaan
The Model Development of a Performance Appraisal’s Instrument to Measure

Obstetrician and Gynecologist Through Performance Analysis in Budi Kemuliaan
Hospital
Titi Setyorini
Program Pasca Sarjana Kajian Administrasi Rumah Sakit Indonesia
*Email: drtiti.setyorini @gmail.com
ABSTRAK
Penelitian ini bertujuan untuk mengembangkan model Instrumen Penilaian Kinerja Dokter Spesialis
Obsgyn melalui Analisis Kinerja yang sesuai untuk RSIA Budi Kemuliaan. Penelitian ini bersifat deskriptif
dengan metode dan analisis kualitatif. Penelitian ini melibatkan Dokter Spesialis Obsgyn dan stakeholder
yang terlibat dalam manajemen kinerja Dokter Spesialis Obsgyn di RSIA Budi Kemuliaan. Penelitian ini
berhasil mengembangkan metode penyusunan instrumen penilaian kinerja yang valid yaitu dengan
menggunakan Metode Nominal Group Technique. Sehingga didapatkan Form Penilaian Kinerja Dokter
Spesialis Obsgyn, yang berisi 8 indikator kinerja kunci individu berbasis kompetensi dan diklasifikasikan
sesuai dengan kerangka kerja kompetensi dari JCAHO, lengkap dengan standar, bobot, kriteria penilaian
dan skoring untuk setiap indikator tersebut, yang sesuai untuk RSIA Budi Kemuliaan
Kata kunci: Metode Nominal Group Technique; instrumen penilaian kinerja individu; indikator kinerja
kunci individu.
ABSTRACT
The purpose of this studyis to develop an instrument that appropriate to measured Obstetrician and
Gynecologist performance in Budi Kemuliaan Hospital through Performance Analysis. Descriptive study
with qualitative method aims to constructed a Performance Appraisal’s Instrument. A convenience
Informan of Obstetrician and Gynecologists and stakeholders in Budi Kemuliaan Hospital participated in
this study. This study successfully developed a valid method to constructed a Performance Appraisal’s
Instrument in Budi Kemuliaan Hospital by using Nominal Group Technique Method. A performance
appraisal’s instrument contains 8 (eight) specific measurable criteria for Obstetrician and Gynecologists
using the JCAHO’s six competencies to evaluated Medical Doctors performance that suitable for Budi
Kemuliaan Hospital, with standards each specific measurable criteria and scoring categories.
Keywords : Nominal Group Technique Method; a performance appraisal’s instrument; specific measurable
criteria.
PENDAHULUAN (White et al, 2010), sehingga mutu pelayanan kesehatan

yang diberikan rumah sakit sangat tergantung
Dokter di suatu rumah sakit merupakan pemimpin pada mutu pelayanan medis yang diberikan oleh
bagi setiap pelayanan yang diberikan kepada pasien seorang dokter yang bekerja di rumah sakit tersebut.

The Joint Commission on Accreditation of Healthcare semua Dokter Spesialis Obsgyn merupakan dokter
Organization (JCAHO) dalam risetnya mengatakan purna waktu . Kasus kebidanan dan ginekologi juga
bahwa terdapat hubungan yang bermakna antara merupakan kasus terbanyak yang ditangani di RSIA
adequate staffing dengan outcome klinis (Lovern 2001, Budi Kemuliaan sebesar 59% dari jumlah pasien
dalam Fried 2008). Dengan pengelolaan/manajemen rawat jalan dan sebesar 45,6% dari jumlah pasien
SDM medis (Dokter) yang adekuat diharapkan rawat inap. Karena hal-hal tersebut diatas maka kinerja
rumah sakit dapat meningkatkan mutu pelayanan
kesehatan dan memenangkan kompetisi. (Fried et al, Dokter Obsgyn memegang peranan penting dalam
2008). Salah satu kegiatan manajemen sumberdaya mempengaruhi kinerja RSIA Budi Kemuliaan secara
manusia adalah manajemen kinerja dengan kegiatan keseluruhan. Walaupun RSIA Budi Kemuliaan
utama melakukan penilaian kinerja. mulai tahun 2010 mulai melakukan uji coba dan
menerapkan sistem penilaian kinerja sebagai sistem
Penilaian kinerja adalah proses menilai hasil karya pemberian kompensasi atas hasil kinerja yang sangat
sumberdaya manusia dalam suatu organisasi melalui baik, tapi penilaian kinerja dokter belum dilakukan.
instrumen penilaian kinerja (Kemenkes, 2009). Berdasarkan wawancara dengan Direktur RSIA Budi
Dalam proses penilaian kinerja terlebih dahulu harus Kemuliaan didapatkan data bahwa RSIA Budi
dilakukan pembuatan instrumen penilaian kinerja Kemuliaan belum memiliki dan membutuhkan
yang berisi kriteria-kriteria penilaian kinerja yang instrumen penilaian kinerja yang efektif sebagai dasar
spesifik/key performance indicators sehingga kinerja melakukan penilaian kinerja bagi Dokter pada
dapat diukur dengan tepat. Kriteria penilaian kinerja ini umumnya dan Dokter Spesialis Obsgyn pada
haruslah berhubungan dengan pekerjaan dan relevan khususnya sebagai bagian dari proses peningkatan
dengan kebutuhan organisasi (Fried, et al, 2008). kualitas pelayanan kesehatan yang diberikan kepada
Proses penilaian kinerja dengan menggunakan pasien. Bagaimana cara menilai kinerja Dokter
instrumen penilaian kinerja individu yang efektif Spesialis Obsgyn, yang merupakan sumberdaya
mampu secara obyektif dan akurat memberikan dokter terbesar, dengan menggunakan instrumen
gambaran mengenai kinerja individu. penilaian kinerja yang sesuai untuk RSIA Budi
Kemuliaan merupakan rumusan masalah penelitian
Proses penilaian kinerja dokter sebagai tenaga kali ini.
profesional utama di rumah sakit harus dilakukan
secara realistis, obyektif dan berbasis bukti serta Penelitian ini ditujukan untuk menyusun model
spesifik sesuai spesialisasi dan atau prosedur spesifik instrumen penilaian kinerja Dokter Spesialis Obsgyn
(The Joint Commission, 2011). Penilaian kinerja yang sesuai untuk RSIA Budi Kemuliaan, dengan
dokter bertujuan untuk memahami kekurangan dari tujuan khusus berupa :
kinerja yang telah dilakukan sehingga dapat 1. Mengidentifikasi komponen-komponen yang
membuka ruang bagi improvement atau perbaikan diperlukan untuk penyusunan model instrumen
terhadap mutu dan efisiensi rumah sakit, untuk penilaian kinerja Dokter Spesialis Obsgyn yang
keperluan pemberian insentif dan program rewards sesuai untuk RSIA Budi Kemuliaan.
serta value-based purchasing strategies (Smallwood, 2. Mengembangkan rancangan model instrumen
2006). penilaian kinerja untuk Dokter Spesialis Obsgyn
yang berisi indikator kinerja kunci individu yang
Rumah Sehat Ibu dan Anak (RSIA) Budi Kemuliaan berhubungan dengan pekerjaan dan relevan
adalah rumah sakit khusus tipe B yang terdiri dari 274 dengan kebutuhan RSIA Budi Kemuliaan.
tempat tidur dan sudah beroperasional sejak hampir 3. Memantapkan rancangan model instrumen
100 tahun yang lalu. RSIA Budi Kemuliaan memiliki penilaian kinerja Dokter Spesialis Obsgyn yang
perhatian yang sangat besar dalam kualitas pelayanan sesuai untuk RSIA Budi Kemuliaan melalui uji
kesehatan yang diberikannya kepada pasien. coba dan evaluasi.
Sebagian besar dokter spesialis di RSIA Budi
Kemuliaan adalah Dokter Spesialis Obsgyn sebanyak
11 orang (32%) dari 34 dokter spesialis yang ada dan

Titi Setyorini,. Pengembangan Model Instrumen Penilaian Kinerja Dokter Spesialis Obsgyn Melalui Analisis Kinerja di Rumah Sehat Ibu dan
Anak Budi2Kemuliaan
Nomor 2
TINJAUAN PUSTAKA pemerintah dan penilai medis lainnya; (2) physician

profiling: biasanya dilakukan berdasarkan review
Dokter di suatu rumah sakit merupakan ujung tombak terhadap rekam medis, sarana dan prasarana dan
pelayanan dan pemimpin bagi setiap pelayanan kebijakan operasional; (3) penilaian kinerja klinis :
kesehatan yang diberikan kepada pasien, sehingga penilaian terhadap kuantitas pelayanan kesehatan
proses penilaian kinerja dokter harus menjadi agenda yang diberikan Dokter kepada pasien; (4) proprietary
bagi setiap rumah sakit sebagai bagian dari proses performance appraisal system : penilaian kuantitas
pengendalian mutu pelayanan kesehatan pasien dan kualitas terhadap perilaku kerja dan hasil/output
(White et al, 2010). Proses evaluasi kinerja dokter pelayanan yang diberikan Dokter, yang biasanya
sebagai tenaga profesional utama di rumah sakit harus didesain secara spesifik oleh rumah sakit (Labiq,
dilakukan secara realistis, obyektif dan berbasis bukti 2009).
serta spesifik sesuai spesialisasi dan atau prosedur
spesifik (The Joint Commission, 2011). Penilaian Data yang dipakai untuk menilai kinerja dokter bisa
kinerja dokter bertujuan untuk memahami didapatkan dari berbagai sumber diantaranya rekam
kekurangan dari kinerja yang telah dilakukan medis, survey pelanggan/pasien, hasil tes, laporan
sehingga dapat membuka ruang bagi improvement kinerja rumah sakit, dan data adminstratif. Gold
atau perbaikan terhadap mutu/kualitas dan efisiensi standard sumber data adalah dari rekam medis tapi
rumah sakit, untuk keperluan pemberian insentif dan dengan syarat rekam medis yang ada harus memiliki
program rewards serta value-based purchasing data yang akurat dan lengkap. Solusi bagi akurasi dan
strategies (Fried, 2008; Smallwood, kelengkapan data yang ada didalam rekam medis
2006). Melakukan penilaian kinerja meliputi 3 adalah dengan penggunaan elektronic health care
(tiga) aktivitas utama yaitu memilih indikator, record (EHR). Saat ini The Office of the National
menetapkan standar, dan mengumpulkan data untuk Coordinator of Health Information Technology
dianalisa (Gambone, 2008, dalam Rayburn, 2008). (ONCHIT) tengah mengembangkan EHR yang
Organisasi kesehatan, dalam hal ini rumah sakit, mampu mengakomodir kebutuhan praktik dokter
sangatlah penting untuk memiliki instrumen penilaian sehingga mampu memberikan data yang akurat dan
kinerja yang efektif bagi tenaga kerja profesional lengkap. Selama belum ada EHR yang akurat dan
(Ilyas, 2012). lengkap, maka sumber data untuk kepentingan
penilaian kinerja dokter yang paling cost effective saat
Council of Medical Specialty Societies (CMSS) ini bisa diperoleh dari data administratif rumah sakit
memberikan pernyataan bahwa penilaian kinerja (PBGH, 2005).
dokter bermanfaat untuk memberikan informasi dan
TheAmerican CollegeofPhysician merekomendasikan
perubahan pembayaran insentif yang pada akhirnya
bahwa untuk kepentingan pay for performance
akan memperbaiki pelayanan kesehatan yang
sebaiknya menggunakan data yang valid dan reliabel
diberikan oleh dokter, dimana keterlibatan dokter
serta terhindar dari faktor-faktor yang tidak dapat
menjadi kunci utama keberhasilannya. Rumah sakit
dikontrol oleh Dokter seperti kepatuhan pasien
diharapkan untuk melakukan penilaian kinerja dokter
terhadap nasihat medis (Terry, 2005 dalam Rayburn,
dengan menggunakan instrumen penilaian kinerja
2008). Menggunakan survey kepuasan pasien
yang terstandarisasi, hal ini terutama dikaitkan dengan
sebagai dasar pemberian insentif dirasa kurang
pola pembayaran dari payer yang memaksa rumah
etis karena datanya kurang valid.
sakit memberlakukan sistem pay for performance dan
adanya peningkatan demand dari masyarakat akan JCAHO’s pada tahun 2007 menetapkan standar bagi
pelayanan kesehatan yang bermutu tinggi (Smallwood, penilaian kompetensi dokter yang berupa kerangka
2006). kerja penilaian kompetensi berdasarkan 6 (enam)
kategori kompetensi dasar yang dikenal sebagai 6
Pendekatan yang biasa dilakukan dalam menilai
(enam) kerangka kerja kompetensi dasar dokter (six
kompetensi dan kinerja dokter adalah (1) pemberian
competencies to evaluated medical doctor
surat ijin praktek dan kredentialing : validasi terhadap
performance) yaitu: (Smallwood, 2006; TJC, 2011)
penilaian kompetensi dilakukan secara rutin oleh

1. Patient care: seorang dokter harus koordinasi antar level pelayanan, contoh ketepatan
mempertimbangkan pelayanan yang penuh kasih utilisasi transfusi darah,
sayang, tepat dan efektif dalam memberikan
pelayanan yang berorientasi kepada pasien baik Dalam Standars BoosterPak yang dikeluarkan The Joint
yang bersifat promotif, preventif , kuratif maupun Commission (TJC, 2011) diterangkan elemen-elemen
diakhir kehidupannya. Penilaian terhadap masing- kinerja yang bisa dijadikan dasar pembuatan instrumen
masing elemen diantaranya : penilaian kinerja dokter berdasarkan 6 kerangka kerja
 Kasih sayang: kemampuan berkomunikasi, kompetensi dokter tersebut diatas, diantaranya:
contoh pemberianinformed consent  Kriteria penilaian kinerja harus realistis dan berdasarkan
 Ketepatan pelayanan: berhubungan dengan padaevidencebased(contoh:operasikembali,tingkat
proses pelayanan diantaranya tepat diagnosa, tepat infeksi pasca operasi)
pemberian obat, dan lain-lain, contoh pemberian  Adanya trigger/pemicu yang menunjukkan penilaian
angiotensin converting enzyme inhibitors pada kinerja perlu segera dilakukan. Pemicu adalah hasil
pasien pulangdengan gagal jantung kerja yang tidak diharapkan seperti adanya peningkatan
 Efektif:berhubungandenganoutcomepelayanan, angkakejadian yangtidakdiharapkan(KTD),sentinel
contoh angkakematian event,peningkatanangkakejadianinfeksinosokomial,
2. Medical/clinical knowledge: seorang dokter harus peningkatan average lengths of stay, readmission
memiliki pengetahuan tentang biomedik, klinik dan untuk penyakit atau masalah yang sama, jumlah
ilmu sosial lainnya yang diperlukan untuk upaya penggunaanalatpenunjangdiagnostikdanterapi yang
mengembangkan dan menerapkan pengetahuan- tidak diperlukan, tidak mengikuti panduan praktik
pengetahuan tersebut dalam memberikan pelayanan klinik, clinical pathway dan juga standar prosedur
kepada pasien dan atau dalam memberikan edukasi operasional yang telah ditetapkan, peningkatan angka
kepada pasien dan masyarakat. Melakukan penilaian kejadian return to surgery, dan lain-lain.
elemen ini pada dokter yang telah mendapatkan  Kriteria penilaian kinerja harus didasarkan pada
sertifikat bukanlah hal yangmudah. spesialisasi dan atau prosedurspesifik dan obyektif
3. Practice based learning and improvement: seorang  Kriteria“zero” :
dokter harus bisa menggunakan bukti-bukti ilmiah o Tidak adareturns to theOR
dan metodologi ilmiah dalam melakukan investigasi, o Tidak adakomplikasi
evaluasidanmeningkatkanpelayananyangdiberikan. o Tidak adakomplain pasien
Melakukan penilaian elemen ini juga sangat sulit dan o Tidak adainfeksi
harus memiliki kesesuaian dengan masing-masing
spesialisasi kedokteran. Terdapat 7 (tujuh) elemen atau tahap yang dapat
4. Interpersonal and communication skills: seorang dilakukan dalam meningkatkan dan mempertahankan
dokter harus memiliki kemampuan komunikasi quality improvement (perbaikan kualitas) dan juga
terapeutik. Penilaian terhadap elemen ini dilakukan program patient safety dalam bidang obstetri dan
melalui survey kepuasan pelanggan atau pasien dan ginekologi. Ketujuh tahap ini merupakan bagian dari
surveyterhadap staflainnya di rumah sakit. Quality Improvement in Women’s Health Care yang
5. Profesionalism: seorangdokterdiharapkanmenunjukkan dipublikasikan dalam ACOG (American College of
perilaku yang mencerminkan komitmen terhadap suatu Obstetricians and Gynecologists) (Gambone, 2008,
pengembanganprofesionalitas,etika,sensitifitasterhadap dalam Rayburn, 2008).
perbedaan, dan tanggung jawab terhadap pasien,
profesi kedokteran yang dimilikinya dan masyarakat. 7 (tujuh) tahap perbaikan kualitas dari ACOG adalah
Penilaian terhadap elemen ini dilakukan melalui sebagai berikut :
adanya kejadian pelanggaran kodeetik kedokteran.  Getting Organizaed
6. System-based practice: seorang dokter diharapkan  Identifying Priorities
memiliki pemahaman tentang sistem pelayanan  Measuring Performance
kesehatan merupakan bagian dari sistem kesehatan. o Select Quality Indicators
Penilaian terhadap elemen ini dilakukan melalui o Establish Standards
penilaian terhadap kerjasama tim, kemampuan o Gather and Analyze Data

Anak 2 Nomor 2
Budi Kemuliaan
 Identifiying Opportunities for Improvement  Jumlah tindakan Sectio Cesaria

 Identifying Breaches of the Standard of Care
 Taking Action and Making Changes for Dalam menetapkan standar penilaian kinerja,
Improvement Kementerian Kesehatan melalui Peraturan Menteri
 Ongoing Monitoring of Results Kesehatan No 129 tahun 2008 tentang Standar
Pelayanan Minimal telah menetapkan beberapa
Gambone (2008, dalam Rayburn, 2008) menyatakan standar bagi pelayanan yang berhubungan dengan
bahwa indikator penilaian kinerja berbasis kualitas spesialisasi obstetri dan ginekologi yaitu : (Permenkes,
meliputi medical event, prosedur medis atau tes medis, 2008)
penegakan diagnosa, atau suatu outcome dari  Kejadian kematian ibu karena persalinan akibat
pelayanan yang dinilai penting. The IOM (Institute of perdarahan (≤ 1%), preeklampsi ≤ 30% dan sepsis
Medicine) menyarankan agar indikator kinerja kunci ≤ 0,2%.
yang dipilih memenuhi kriteria “SMART” yaitu  Pertolongan persalinan melalui seksio cesaria ≤
specific, measurable, acceptable, reasonable dan 20%
time-framed (Gambone, 2008, dalam Rayburn,  Pemberian pelayanan persalinan dengan tindakan
2008). operasi dilakukan oleh Dokter SpOG, Dokter
SpA dan Dokter SpAn.
Berikut beberapa contoh IKKI yang dapat dipakai  Rata-rata pasien yang kembali ke perawatan
untuk merumuskan instrumen penilaian kinerja intensif dengan kasus yang sama < 72 jam : ≤ 3%
Dokter Spesialis Obsgyn : (TJC, 2011; Sutoto,_;  Waktu tunggu operasi elektif : ≤ 2 hari
WHO, 2007)  Kejadian kematian di meja operasi : < 1%
 Penilaian kinerja umum :  Tidak adanya kejadian tertinggalnya benda
o Kelengkapan pengisian rekam medis asing/lain pada tubuh pasien setelah operasi :
o Tidak menggunakan singkatan dalam 100%
penulisan rekam medis
o ALOS Indikator standar pelayanan minimal dalam
o Terapi sesuai formularium Permenkes tersebut diatas digunakan untuk menilai
o Jumlah dan tipetindakan medis yangdilakukan kinerja rumah sakit. Indikator kinerja rumah sakit
o Re-operasi dapat dijadikan dasar pemilihan IKKI bagi SDM
o Readmission untuk penyakit yang sama dalam rumah sakit terutama dokter bila rumah sakit tersebut
7 hari menganut metode penilaian kinerja MBO. Setiap
o Kembali ke ICU < 72 jam rumah sakit dapat mengembangkan instrumen
o Kejadian infeksi nosokomial penilaian kinerja spesifik bagi dokter dengan mengacu
o Konsul ke spesialis lainnya dilakukan atas kepada standar-standar yang telah ditetapkan diatas
indikasi yang tepat serta disesuaikan dengan visi dan misi organisasi
o Jumlah kasus dirujuk rumah sakitnya.
o Morbidity
o Mortality dalam 24 jam dan 48 jam METODOLOGI PENELITIAN
o Komplain dan kepuasan pasien
o Berperilaku secara profesional Penelitian ini bersifat deskriptif dengan menggunakan
 Penilaian kinerja spesifik : analisis penelitian kualitatif. Penelitian ini dibagi
o Ginekologi : menjadi 3 tahapan, yaitu :
 Penggunaan terapi konservatif sebelum  Tahap Pertama : melakukan identifikasi faktor-faktor
tindakan histerektomi yang berpengaruh langsung terhadap kinerja Dokter
 Kerusakan ureteral atau visceral selama Spesialis Obsgyn, identifikasi indikator kinerja kunci
operasi individu yang sesuai dengan 6 kerangka kerja
 Jumah LOS setelah histerektomi > 4 hari kompetensi dari JCAHO, serta identifikasi terhadap
o Obstetri : komponen-komponen yang diperlukan dalam
membuat instrumen penilaian kinerja Dokter

Spesialis Obsgyn yang sesuai untuk RSIA Budi berperan dalam mempengaruhi kinerja melalui
Kemuliaan. Pada tahap ini pengumpulan data pemilihan indikator-indikator penilaian kinerja yang
dilakukan dengan (1) wawancara mendalam kepada sesuai dengan jenis pekerjaan yang ada didalam
Informan Pertama, dan (2) studi kepustakaan. clinical privilege. Tujuan penilaian kinerja Dokter
Wawancara mendalam bersifat semiterstruktur Spesialis Obsgyn adalah untuk menilai dan menjaga
dimana Peneliti meminta pendapat dan ide-ide mutu pelayananan kesehatan yang sudah diberikan,
dari Informan Pertama dengan menggunakan serta mampu menilai beban kerja bagi Dokter
daftar pertanyaan. Spesialis Obsgyn.
 Tahap Kedua: penyusunan rancangan model
instrumen penilaian kinerja Dokter Spesialis Tidak ada Informan yang berasal dari RSIA Budi
Obsgyn yang sesuai digunakan sebagai alat untuk Kemuliaan yang memberikan informasi bahwa
melakukan penilaian kinerja Dokter Spesialis tujuan dilakukan penilaian kinerja untuk kepentingan
Obsgyn di RSIA Budi Kemuliaan. Pembuatan pay for performance. Sedangkan Informan yang
rancangan model instrumen ini didapatkan berasal dari luar RSIA Budi Kemuliaan memiliki
melalui kesepakatan bersama diantara Dokter pendapat bahwa penilaian kinerja selain untuk
Spesialis Obsgyn dalam SMF Obsgyn RSIA perbaikan mutu pelayanan, juga untuk kepentingan
Budi kemuliaan. Pada tahap ini pengumpulan data pay for performance. Metode yang sesuai untuk
dilakukan dengan Diskusi kelompok dipakai dalam menilai kinerja Dokter Spesialis
menggunakan Metode Nominal Group Technique Obsgyn. Informan yang berasal dari RSIA Budi
(NGT) untuk menentukan dan membangun Kemuliaan berpendapat penilaian kinerja dilakukan
kesepakatan mengenaindikatorkinerjakunciindividu tidak hanya oleh satu bagian tertentu dalam struktur
yang akan dipilih untuk penyusuanan rancangan rumah sakit tapi dilakukan berjenjang dan terintegrasi
model instrumen penilaian kinerja, dan Diskusi antara SMF dan Bagian Pelayanan Medik serta
Kelompok untuk menentukan bobot, standar, komite-komite yang sudah ada. Sumber data atau
kategori penilaian, skoring dan sumberdata informasi yang dapat digunakan dalam melakukan
penilaian kinerja. penilaian kinerja bisa bersumber dari data administratif
 Tahap Ketiga: pemantapan model yang tengah dan survey kepuasan pelanggan serta komplain
dikembangkan dengan melakukan uji coba pasien. Dari hasil wawancara juga berhasil
terhadap instrumen penilaian kinerja yang telah dikumpulkan 33 indikator kinerja kunci individu
disepakati tersebut diatas dengan menggunakan (IKKI) yaitu :
instrumen penilaian kinerja yang sudah dirancang {1} Jumlah SC
pada penelitian tahap kedua. Uji coba dan evluasi {2} Tepat indikasi SC
ini dilakukan untuk membuktikan bahwa {3} Jumlah relaparotomi
instrumen penilaian kinerja tersebut dapat dengan {4} LOS histerektomi tanpa komplikasi
tepat dan mudah menilai kinerja Dokter Spesialis {5} Jumlah cedera organ saat operasi
Obsgyn sehingga dapat diterapkan dalam {6} Kemampuan menangani perlengketan jaringan
melakukan manajemen kinerja Dokter Spesialis ringan-sedang
Obsgyn secara rutin di RSIA Budi Kemuliaan. {7} Respon time visite
{8} Respon time kehadiran praktek poliklinik
{9} Respon time operasi cito
HASIL DAN PEMBAHASAN {10} Kepatuhan terhadap SOP
{11} Ketepatan keputusan klinis yang dibuat
Pada penelitian tahap pertama didapatkan hasil {12} Jumlah tulisan/acara ilmiah
melalui wawancara mendalam terhadap Informan {13} Jumlah tugas kepanitiaan
Pertama berupa kinerja dokter dipengaruhi terutama {14} Jumlah jasa tindakan diluar jam praktek (jasa
oleh kompetensi dan keterampilan (pengaruh jaga)
langsung). Selain itu faktor desain pekerjaan masing- {15} Jumlah pelatihan sesuai profesi
masing Dokter, yang terdapat dalam surat penugasan {16} Jumlah kegiatan ilmiah
klinis dan kewenangan klinik/clinical previlege, juga {17} Jumlah kehadiran audit medik

Jurnal Administrasi Rumah Sakit Anak Budi 2Kemuliaan
Volume Nomor 2
{18} Jumlah kehadiran rapat koordinasi rumah sakit o Kelengkapan pengisian medical record {IKKI no
{19} Jumlah pasien poliklinik 33}
{20} Jumlah pasien rawat inap o Ketepatan hasil pemeriksaan {IKKI no 31}
{21} Jumlah pasien operasi o Kehadiran morning report bagi SpOG jaga on site
{22} Jumlah pasien VK {IKKI no 27}
{23} Jumlah jaga on call o Jumlah persalinan dengan bayi asfiksia {IKKI no
{23} Jumlah jaga on call 26}
{24} Jumlah kehadiran kegiatan lintas sektoral o Ketepatan keputusan klinis yang dibuat {IKKI no
{25} Jumlah kehadiran seminar profesi 11}
{26} Jumlah persalinan dengan bayi asfiksia o Jumlah pasien operasi {IKKI no 21}
{27} Kehadiran morning report bagi Dokter jaga on o Jumlah pelatihan sesuai profesi {IKKI no 14}
site o Respon time kehadiran praktik di poliklinik {IKKI
{28} Jumlah kegiatan sosial no 8}
{29} Kemampuan komunikasi
{30} Kemampuan leadership Beberapa indikator yang penting bagi quality
{31} Ketepatan hasil pemeriksaan improvement, patient safety dan berkaitan dengan
{32} Kepatuhan terhadap aturan patient safety value RSIA Budi Kemuliaan tidak termasuk kedalam
{33} Kelengkapan pengisian medical record IKKITerpilih. Indikatorpenting yangdapat memberikan
gambaran secara utuh mengenai pelayanan medis
IKKI yang berhasil didapatkan sudah meliputi yang mengutamakan patient safety melalui aktivitas
dimensi yang ingin dinilai oleh Direktur RSIA Budi nyata dilapangan yaitu “jumlah kehadiran audit
Kemuliaan, yaitu bukti profesionalitas, behavior at medik”, “respon time operasi cito”, “jumlah cedera
risk, kesungguhan, disiplin dan kejujuran. Indikator organ saat operasi”, “relaparotomi”, dan “tepat
yang penilaiannya dapat menggambarkan : indikasi sc” tidak terpilih dalam diskusi kelompok ini.
 Profesionalitas : ketepatan indikasi sc, ketepatan Bahkan “jumlah kehadiran audit medik” selain
hasil pemeriksaan, ketepatan keputusan klinis menggambarkan patient safety juga memberikan
yang dibuat, dan kelengkapan pengisian medical gambaran quality improvement, penegakan good
record. clinical governance dan kemampuan leadership dari
 Behavior at risk : jumah relaparotomi dan jumlah seorang Dokter Spesialis Obsgyn karena saat audit
cedera organ saat operasi. medik maternal Dokter Spesialis Obsgyn adalah
 Kesungguhan : jumlah pelatihan sesuai profesi, pemimpin Tim Dokter. Tidak terpilihnya indikator
jumlah kehadiran rapat koordinasi rumah sakit, “jumlah kehadiran audit medik” merupakan sesuatu
kepatuhan terhadap SOP, jumlah kehadiran audit yang sangat tidak terduga mengingat RSIA Budi
medik, kehadiran morning report bagi Dokter Kemuliaan selama ini telah melakukan audit medik
SpOG jaga on site, dan kepatuhan terhadap aturan secara rutin.
patient safety.
 Kedisiplinan: respon time visite, respon time Dari 8 IKKI Terpilih dalam penelitian ini terdapat
operasi cito, respon time kehadiran praktek beberapa indikator yang bersifat spesifik medis
poliklinik, kepatuhan terhadap SOP, jumlah spesialistis yaitu pada indikator “ketepatan hasil
kehadiran audit medik, kehadiran morning report pemeriksaan”, “jumlah persalinan dengan bayi
bagi Dokter SpOG jaga on site, kepatuhan asfiksia (Apgar ≤6)” dan “ketepatan keputusan klinis
terhadap aturan patient safety, dan kelengkapan yang dibuat”. Hal ini sudah sesuai saran dan contoh
pengisian medical record. dari The IOM (Institute of Medicine) dan The Joint
 Kejujuran: kelengkapan pengisian medical record. Commission bahwa indikator kinerja yang dipilih
sebaiknya memenuhi kriteria spesifik sesuai spesialisasi
Pada penelitian tahap kedua, hasil yang didapatkan dan atau prosedur spesifik spesialistis. Sedangkan
dari step 1 Metode NGT dalam penelitian ini adalah indikator “kelengkapan pengisian medical record”,
sebagai berikut : “kehadiran morning report bagi SpOG jaga on site”
dan “respon time kehadiran praktik di poliklinik”

sudah sesuai dengan kebijakan Pemerintah dan “ketepatan hasil pemeriksaan” dan juga “ketepatan
kebijakan Rumah Sakit. keputusan klinis yang dibuat” sebaiknya
menggunakan data dari kasus-kasus yang diangkat
Kedelapan IKKI Terpilih secara keseluruhan sudah pada audit medis maternal baik itu data kasus medical
bersifat : error/kejadian yang tidak diharapkan maupun kasus
 Specific (Spesifik) : berhubungan dengan near miss/nyaris cedera sebagai trigger sebelum
spesialisasi profesi yang ingin dinilai sehingga dilakukan pengambilan data dari rekam medis.
diharapkan dapat memberikan gambaran kinerja
Dokter Spesialis Obsgyn. Sehingga model instrumen penilaian kinerja Dokter
 Measurable (dapat diukur) : peserta diskusi Spesialis Obsgyn yang sesuai untuk RSIA Budi
memperkirakan bahwa setiap indikator memiliki Kemuliaan adalah sebagai berikut:
sumber data yang dapat diakses oleh Penilai.
 Acceptable (dapat diterima) : karena proses Metode Penilaian : berjenjang dan terintegrasi
pemilihan IKKI melibatkan hampir seluruh Tujuan Penilaian :
Dokter Spesialis Obsgyn yang nantinya akan  Menilai dan menjaga mutu pelayanan Obsgyn
menjadi obyek penilaian dan sudah  Menilai beban kerja Dokter Spesialis Obsgyn
menggunakan metode diskusi kelompok yang Sumber Data :
valid (Metode NGT) untuk mencapai  Catatan administratif, data audit medik dan
kesepakatan IKKI Terpilih. Hal ini menyebabkan data rekam medis
penerimaan terhadap IKKI Terpilih oleh hampir Catatan:
seluruh Dokter Spesialis Obsgyn yang bekerja di  Penilaian indikator 1 dan indikator 4 :
RSIA Budi Kemuliaan.  Bila melebihi standar trigger dari data kasus
 Reasonable (masuk akal): karena proses KTD dan atau kasus near miss dari audit
merumuskan IKKI melibatkan Informan yang medis maka dilakukan penilaian kinerja
sangat memahami manajemen kinerja Dokter dengan menggunakan data rekam medis
Spesialis Obsgyn dan proses pemilihan IKKI dengan kategori penilaian sesuai dengan yang
melibatkan hampir seluruh Dokter Spesialis tercantum dalam form penilaian kinerja
Obsgyn sehingga jenis IKKI Terpilih merupakan  Bila tidak melebihi standar trigger maka nilai
indikator yang dapat memberikan gambaran Dokter Spesialis Obsgyn ini adalah 3 (baik)
mengenai kinerja Dokter Spesialis Obsgyn di (ditampilkan dalam gambar 1).
lapangan dan terlebih lagi semua Dokter Spesialis
Obsgyn yang menjadi peserta diskusi KESIMPULAN DAN SARAN
menyepakati dinilai kinerjanya dengan
menggunakan IKKI Terpilih tersebut. Kesimpulan
 Time-Framed (memiliki jangka waktu) : hampir
semua IKKI Terpilih memiliki jangka waktu yang Dinamika diskusi kelompok dengan menggunakan
sama yaitu bisa dinilai perbulan. Hanya satu IKKI Metode NGT dalam penelitian ini berhasil
yaitu “jumlah pelatihan sesuai profesi” yang merumuskan dan menyepakati 8 indikator kinerja
terpaksa harus dinilai pertahun.Sehingga penilaian kunci individu untuk penilaian kinerja Dokter
IKKI “jumlah pelatihan sesuai profesi” bersifat Spesialis Obsgyn. Tujuh dari delapan IKKI Terpilih
akumulatif bila penilaian dilakukan perbulan. sudah memenuhi hampir semua dimensi mutu
sehingga dapat digunakan untuk menilai kinerja
Pada penelitian tahap ketiga dilakukan evaluasi Dokter Spesialis Obsgyn yang berorientasi pada
terhadap kemudahan mengakses data bagi setiap pemantauan mutu dan perbaikan mutu pelayanan
indikator kinerja kuncu individu terpilih dan yang diberikan kepada pasien serta satu IKKI
didapatkan hasil bahwa indikator “kelengkapan menggambarkan beban kerja Dokter Spesialis
pengisian rekam medis” yang belum memiliki Obsgyn di kamar operasi. Dengan demikian dengan
ketersediaan data administratif sedangkan indikator kedelapan IKKI Terpilih diharapkan apa yang

Anak Budi2Kemuliaan
Nomor 2
menjadi tujuan penilaian kinerja Dokter Spesialis dokter penanggungjawab terhadap suatu
Obsgyn di RSIA Budi Kemuliaan dapat tercapai. ketidaklengkapan pengisian rekam medis dan
data dokter penanggungjawab kasus-kasus yang
Saran dibahas di kegiatan audit medik belum ada.
Penilaian kinerja Dokter Spesialis Obsgyn sebagai Sehingga diharapkan dalam proses pelaksanaannya,
bagian dari manajemen kinerja membutuhkan penilaian kinerja Dokter Spesialis Obsgyn dapat
dukungan dan komitmen yang kuat dari Pimpinan berjalan dengan lancar.
dan Manajemen Rumah Sakit karena penilaian
kinerja individu Dokter sedikit banyak terkait dengan DAFTAR PUSTAKA
masalah etika profesi tergantung pada indikator
kinerja kunci individu yang dipilih. Dukungan Fried,B.,Fottler,D.,2008.HumanResourcesinHealthcare :ManagingforSuccess,Third
Edition,HealthAdministatorPress,Chicago
tersebut diwujudkan melalui pemberian payung Ilyas, Y., 2012. Kinerja, Cetakan Keempat, Fakultas Kesehatan Masyarakat, Universitas
hukum berupa Kebijakan Direktur dalam hal : Indonesia,Depok
Kemenkes, 2008, Keputusan Menteri Kesehatan No 129/Menkes/SK/II/2008 Tentang
 Pemilihan dan pemberian tugas dan kewenangan StandarPelayananMinimalRumahSakit,Jakarta
yang jelas terhadap siapa yang menjadi Penilai Pacific Business Grup on Health (PBGH), 2005, Advancing Physician Performance
Measurement, Lumetra, _ at
dalam Penilaian Kinerja Dokter setiap spesialisasi www.pbgh.org/storage/document/.../PBGHP3Report_09-01-05final.pdf
tertentu. (diunduh23Desember2014)
Rayburn, W., 2008, Obstetrics and Gynecology Clinics of North America, Elsevier Inc,
 Pembuatan standar prosedur operasional (SPO) theclinics.com,NewMexico
khusus untuk aktivitas yang diperlukan dalam Smallwood, P., 2006, Using the JCAHO’s Six Competencies to Evaluate MD
Performance, ___, at
penilaian kinerja dan manajemen kinerja Dokter. http://www.hcpro.com/content.cfm?dp=HOM&conten_id=62362&publicat
 Pemberian hak mengakses data yang bersifat ion=3615&(diunduh3Januari2015)
Sutoto,_,SistemPenilaianKinerja Individu (Direktur,Dokter,Perawat,Apoteker),Komisi
rahasia kedokteran bagi Penilai terutama data Akreditasi Rumah Sakit, at https://es.scribd.com/mobile/doc/235792820
kasus-kasus medical error/kejadian tidak (diunduh,8September2014)
Thabrany,H.,2014,JaminanKesehatanNasional,PTRajagrafindoPersada,Jakarta
diharapkan (KTD) dan kasus-kasus near The Joint Commission (TJC), 2011, Standars BoosterPak for Focused Professional
miss/nyaris cedera yang dibahas dalam audit Practice Evaluation/Ongoing Professional Practice Evaluation
(FPPE/OPPE), Illinois at www. mc.vanderbilt.edu/.../TJC520Booster%
medik. 20Pack%20FPPE-OPPE.pdf (diunduh5Januari2015)
 Penyediaan catatan administratif yang diperlukan White,K.,Griffith,J.,2010.TheWell-ManagedHealthcareOrganization,7thEdition,Health
AdministratorPress,Chicago
dalam melakukan penilaian kinerja. Dalam WHO,2007.PATH:PerformanceAssessmentToolforQualityImprovementinHospitals,
penelitian ini, data berupa catatan administratif atwww.euro.who.int/_data/assets/pdf_file(diunduh22November2013)

Gambar 1.

F ormulir
Yang bertanda tangan di bawah ini:
Nama : …………………………………………………………………………………………………………………………………………………………..
Alamat : …………………………………………………………………………………………………………………………………………………………..
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………..
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………..
Telepon : …………………………………………………………………………………………………………………………………………………………..
Email : …………………………………………………………………………………………………………………………………………………………..
Bersedia untuk menjadi pelanggan Jurnal ARSI (Administrasi Rumah Sakit Indonesia) dengan sejumlah biaya cetak dan biaya kirim.
…...…………………………, …………
(……………………………………….)
Untuk besaran biaya dan informasi lebih lanjut, Anda dapat menghubungi Sekretariat Jurnal ARSI di nomor telepon 021-786 7370,
HP. 08568246932, e-mail: jurnalarsi@gmail.com, atau kunjungi website: http://champs.fkm.ui.ac.id/content/jurnal.
Developing Hospital Business Strategy to Improve Hospital
Service & Quality
Hospital Management TUJUAN
Program (HMP) Peserta akan memperoleh wawasan, pengetahuan, & keterampilan tentang:
Program Kerja 1. Peningkatan pemahaman seluruh peserta tentang peta kebijakan strategis pelayanan kesehatan;
Hospital Administration Unggulan
Conference (HAC) 2. Peningkatan pemahaman seluruh peserta tentang konsep strategi bisnis untuk peningkatan mutu layanan RS;
3. Peningkatan motivasi seluruh peserta yang dilandasi core value dan core belief untuk mengadopsi konsep
manajemen strategi dalam meningkatkan mutu layanan di rumah sakit;
Kami Menyediakan Forum 4. Tersusunnya rencana strategis bisnis RS; dan
Pelatihan Untuk Anda 5. Peningkatan kemampuan RS dalam melakukan praktik bisnis yang sehat yaitu mempunyai manajemen yang
baik, bermutu dan berkesinambungan yang semua itu berdampak pada meningkatnya kepuasan
pelanggan.
1. Developing Hospital Business Strategy to Improve PESERTA

Hospital Service & Quality Peserta pelatihan ini adalah praktisi perumahsakitan dan pengambil keputusan strategis rumah sakit baik
pemerintah maupun swasta. Peserta dibatasi 30 orang.
2. Meningkatkan Kendali Mutu Layanan Rumah Sakit TEMPAT DAN TANGGAL
Melalui Clinical Pathway & Panduan Praktis Klinis Tempat dan tanggal dapat disepakati sesuai permintaan.
BIAYA
3. Strategic Leadership and Systems Thinking Biaya dalam pelatihan ini sebesar Rp. 3000.000,-/peserta (belum termasuk biaya akomodasi dan tiket
narasumber bila kegiatan dilakukan di luar Jakarta).
CHAMPS Informasi Lebih Lanjut:

Gedung G Lt. 3 R. 312 FKM UI
HP. 085284722766, Fax. 021-7867370,
E-mail: champsui08@yahoo.co.id, champsui09@gmail.com
Meningkatkan Kendali Mutu Layanan Rumah Sakit Tujuan Khusus

Melalui Clinical Pathway & Panduan Praktis Klinis 1. Meningkatkan pemahaman peserta mengenai berfikir sistem dan kepemimpinan
strategis;
TUJUAN 2. Meningkatkan pemahaman peserta mengenai mental model sebagai landasan
Tujuan dari kegiatan ini adalah untuk meningkatkan kemampuan rumah dalam berfikir sistem;
sakit dalam membuat clinical pathway dan panduan praktik klinis. 3. Meningkatkan pemahaman peserta mengenai personal mastery sebagai modal
PESERTA dasar dalam kepemimpinan;
Peserta terdiri dari tim praktisi perumahsakitan baik pemerintah maupun 4. Meningkatkan pemahaman peserta dan mampu mengaplikasikan theory of
swasta yang tergabung dalam tim, yang terdiri dari: constraint dan root cause analysis; dan
1. Klinisi dan penunjang (dokter); 5. Meningkatkan pemahaman peserta mengenai learning organization dan team
2. Perawat;
learning.
3. Tenaga farmasi;
4. Tenaga gizi; PESERTA
5. Tenaga rekam medik; dan Peserta pelatihan ini dibatasi 30 orang.
6. Peserta maksimal 10 tim.
TEMPAT DAN TANGGAL
TEMPAT DAN TANGGAL
Tempat dan tanggal dapat disepakati sesuai permintaan.
Tempat dan tanggal dapat disepakati sesuai permintaan.
BIAYA BIAYA
Biaya dalam pelatihan ini sebesar untuk satu tim rumah sakit (terdiri dari Biaya dalam pelatihan ini sebesar Rp. 3000.000,-/peserta (besaran
5 orang) adalah Rp. 15.000.000/Rumah Sakit (belum termasuk biaya biaya belum termasuk biaya akomodasi, tiket narasumber dan outbond
akomodasi dan tiket narasumber bila kegiatan dilakukan di luar Jakarta). bila kegiatan dilakukan di luar Jakarta).
Strategic Leadership and Systems Thinking
TUJUAN “Bersama kami, mari beraktualisasi!”

Tujuan Umum:
Meningkatkan pemahaman para peserta mengenai - CHAMPS FKM UI
kepemimpinan strategis dan berfikir sistem.

111 21 PB PDF

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

111 21 PB PDF

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Gambar yang dijadikan sebagai sampul pada edisi

kali ini adalah visualisasi rumah sakit swasta tertua

Cikal bakal RS PGI Cikini telah dimulai sejak 15

Jurnal Administrasi Rumah Sakit Indonesia Volume 2 Nomor 2 Februari 2016

Penanggung Jawab Umum

Wakil Dewan Redaksi

Anggota Dewan Redaksi

Jurnal Administrasi Rumah Sakit Indonesia Volume 2 Nomor 2 Februari 2016

Artikel Jurnal Penulis Organisasi:

nomor telepon, dan email Buku yang Ditulis Individu:

UU No. 32 Tahun 2004 tentang Pemerintahan Daerah (Lembaran Negara Republik

Jurnal Administrasi Rumah Sakit Indonesia Volume 2 Nomor 2 Februari 2016

Pengembangan Model Instrumen Penilaian Kinerja Dokter Spesialis Obsgyn Melalui

Jurnal Administrasi Rumah Sakit Indonesia Volume 2 Nomor 2 Februari 2016

Analisis Pelayanan Kemoterapi Peserta Badan Penyelenggara Jaminan

Analysis of BPJS’s Chemotherapy Patients in Anyelir(One Day Care) in Dharmais Cancer

PENDAHULUAN “Rumah sakit dan sistem kesehatan akan berusaha

Jurnal ARSI/Februari 2016 84

Jurnal ARSI/Februari 2016 85

Jurnal ARSI/Februari 2016 86

akan mempersingkat waktu pekerjaan, sehingga Tingginya biaya inventori menyebabkan

Jurnal ARSI/Februari 2016 87

Jurnal ARSI/Februari 2016 88

Jurnal ARSI/Februari 2016 89

proses pelayanan kemoterapi pasien BPJS, maka DAFTAR PUSTAKA

Jurnal ARSI/Februari 2016 90

Gambar 1. Budaya Organisasi Lean – Toyota Triangle

Gambar 2. Toyota Lean House

Gambar 3. Rantai Deming tentang Kualitas

Jurnal ARSI/Februari 2016 91

Gambar 4. Prinsip Implementasi Lean

Gambar 5. Siklus Kemoterapi di Rumah Sakit Kanker “Dharmais”

Gambar 6. Alur Perjalanan yang Dilakukan oleh Pasien – Kondisi Sekarang

Jurnal ARSI/Februari 2016 92

Gambar 7. Cross-Functional Flowchart Pelayanan Kemoterapi Anyelir 1 Peserta BPJS

Jurnal ARSI/Februari 2016 93

Jurnal ARSI/Februari 2016 94

Jurnal ARSI/Februari 2016 95

Jurnal ARSI/Februari 2016 96

Tabel 1. Value Assement Pasien Kemoterapi Peserta BPJS Anyelir 1

Jurnal ARSI/Februari 2016 97

Analisis Kebutuhan Tenaga Perawat Unit Pelayanan Intensif Berdasarkan

Antonny Halim Gunawan

Program Studi Pasca Sarjana Kajian Administrasi Rumah Sakit Indonesia

Keywords: workloads, work competency, nurses, intensive care unit.

PENDAHULUAN sakit baik pemerintah, swasta dan asing akan semakin

Jurnal ARSI/Februari 2016 98

Jurnal ARSI/Februari 2016 99

Jurnal ARSI/Februari 2016 100

1. Metode Work sampling merupakan suatu teknik 1. Waktu Standar

Jurnal ARSI/Februari 2016 101

Jurnal ARSI/Februari 2016 102

Jurnal ARSI/Februari 2016 103

Jurnal ARSI/Februari 2016 104

Jurnal ARSI/Februari 2016 105

Jurnal ARSI/Februari 2016 106

Jurnal ARSI/Februari 2016 107

Jurnal ARSI/Februari 2016 108

KESIMPULAN DAN SARAN Meningkatkannya dengan cara pelatihan non formil

Jurnal ARSI/Februari 2016 109

sendiri dan dengan pihak di luar ruangan Unit Pelayanan PengelolaandalamUpayaMeningkatkanMutuAsuhanKeperawatandiRumah

Jurnal ARSI/Februari 2016 110

Tabel 1. Karakteristik Perawat Unit Pelayanan Intensif