Analisis Keunggulan Kompetitif dan Strategi Rantai Pasok dari L’Oréal

L’Oréal merupakan pemimpin dari industri kecantikan. Ditemukan oleh seorang

ahli kimia, Eugène Schueller, pada tahun 1909 L’Oréal memulai bisnisnya dengan produk
pewarna rambut. Bukan hanya sebagai merek pertama yang mengeluarkan produk pewarna
rambut sintetis, Schueller juga menemukan strategi pemasaran baru pada tahun 1931
dengan menggunakan lagu untuk memasarkan produknya di radio [4][15]. Setelah
kematian penemu L’Oréal, François Dalle meneruskan perusahaan dengan sebuah visi
untuk memperluas pasar dengan akuisisi dan melebarkan posisi perusahaan di kontinen
lain. Dari tahun 1950an hingga 1980an, L’Oréal membangun tempat produksi baru di
Brazil untuk memperluas pasar di Amerika Latin, mengakuisisi beberapa merek termasuk
Lancôme, Garnier, Biotherm, dan Ricils dengan tujuan memudahkan perusahaan
menembus beberapa segmen pasar. L’Oréal juga membangun sebuah persetujuan dengan
Nestlé untuk membantu mereka dalam merambah pasar Asia [5]. Di akhir 1980an, L’Oréal
melambung sebagai pemimpin dalam industri kecantikan. Akuisisi strategis merupakan
kunci utama dari pertumbuhan L’Oréal yang luar biasa diikuti dengan citra merek grup
yang kuat. Untuk mendukung portofolio perusahaan yang sudah kuat, L’Oréal kini semakin
menjunjung tinggi keberagaman dalam agenda pertumbuhan globalnya. Tidak hanya
melalui akuisisi, L'Oréal juga mulai lebih berkomitmen dalam pembangunan berkelanjutan.
Hari ini, L'Oréal memimpin industri kecantikan melalui investasi strategis dalam penelitian
dan mewujudkan keanekaragaman serta pembangunan berkelanjutan.
Keunggulan kompetitif merupakan suatu kelebihan yang dimiliki oleh sebuah
perusahaan dimana perusahaan tersebut lebih unggul dibanding kompetitornya. Sebuah
perusahaan dapat mencapai keunggulan kompetitif dari dua tipe dasar, yaitu harga yang
rendah dan diferensiasi [16]. Untuk mencapainya, sebuah perusahaan harus memiliki
strategi dalam unit bisnisnya [17]. Perusahaan dapat membangun strateginya dengan cara
mengidentifikasi kekuatan dan kelemahannya untuk mendapatkan perspektif dalam
meningkatkan sumber daya dan aktivitas perusahaan.
L’Oréal menggunakan strategi universalisasi dalam mencapai keunggulan
kompetitifnya. Dengan strategi tersebut, L’Oréal berusaha untuk mencapai, memahami dan
memenuhi kebutuhan pasar global yang berbeda-beda dalam keinginan, kebutuhan maupun
tradisi. Untuk mencapai tujuan tersebut, L’Oréal melakukan akuisisi terhadap beberapa
perusahaan strategis yang telah disebutkan sebelumnya. Strategi tersebut berhasil
membawa L’Oréal menjadi pemimpin pasar, dimana pada akhir tahun 2018 L’Oréal masih
unggul dalam penjualan dengan nilai mencapai 29.4 miliar USD [9]. Nilai tersebut
dihasilkan dari penjualan empat kategori produk dengan total 36 merek yang memiliki
segennya masing-masing. Empat kategori tersebut adalah produk konsumen yang ditujukan
untuk rutinitas konsumen sehari-hari, L’Oréal Luxe difokuskan untuk memberi pengalaman
maupun servis lebih untuk konsumennya, Professional Products ditujukan untuk konsumen
di kalangan profesional, dan Active Cosmetics yang memiliki kekuatan dalam
pengembangan dermocosmetics [9]. Selain itu, L’Oréal juga sudah berkomitmen untuk
menjadi perusahaan yang memiliki prinsip berkelanjutan serta bertanggung jawab. Proses
bisnis yang berkelanjutan penting seiring dengan meningkatnya kesadaran masyarakat akan
perubahan lingkungan. Hingga akhir tahun 2018, L’Oréal menyatakan sudah mengurangi
emisi karbonnya sebesar 77% sejak tahun 2005, dan 79% produk baru memiliki
peningkatan dampak positif terhadap lingkungan [7]. Hal tersebut tentunya meningkatkan
citra perusahaan yang dapat menambah nilai yang baik di mata masyarakat. Dengan
keunggulan dalam diferensiasi dan komitmen dalam keberlanjutan, L’Oréal dapat tetap
unggul dari kompetitornya.
Strategi rantai pasok merupakan proses pengambilan keputusan yang tepat dalam
memenuhi kebutuhan konsumen. Penyusunan strategi tersebut berhubungan dengan rantai
pengembangan dan bertujuan untuk mengurangi biaya seminimal mungkin dan
memaksimalkan servis untuk konsumen [18]. Dalam rantai pasok, terdapat beberapa
elemen yang saling berhubungan untuk memenuhi kebutuhan konsumen. Pemasok,
produsen, jasa pengangkut, gudang penyimpanan, hingga pengecer dan pelanggan itu
sendiri merupakan beberapa elemen yang dibutuhkan untuk menyampaikan produk ke
konsumen [3]. Elemen-elemen tersebut saling bergantung satu sama lain dan mempunyai
dampak langsung terhadap elemen lainnya. Oleh karena itu, untuk mengambil keputusan
yang tepat dalam membangun strategi rantai pasok, perusahaan harus dapat menganalisis
segala hubungan dan aktivitas yang dilakukan sepanjang rantai pasoknya.
 L’Oréal memiliki jaringan rantai pasok yang sangat luas. Dengan bisnis yang sudah
tersebar di 150 negara, 40 pabrik yang memproduksi 36 merek, dan beberapa jenis saluran
distribusi, operasi di L’Oréal sangatlah kompleks [6]. Strategi rantai pasok berhubungan
juga secara langsung dengan rantai pengembangan yang merupakan proses pengenalan
produk baru. Dalam pengenalan produk baru, L’Oréal dapat meningkatkan efektifitas
dalam penelitian dan pengembangannya dengan menggabungkan teknologi dan penelitian
yang sudah dilakukan oleh merek-merek yang telah diakuisisi sebelumnya. Salah satu
contohnya adalah merek La Roche-Posay, perusahaan yang terkenal akan pengembangan
dalam dermatologi [8]. Dengan pengakuisian merek tersebut, L’Oréal mendapatkan
teknologi dan kompetensi yang diperlukan untuk melebarkan segmen marketnya dalam
produk-produk yang menggunakan bahan aktif. Fase pengembangan juga dibantu oleh
teknologi 4.0 yang terbaru, 3D printing digunakan untuk proses menguji coba ketahanan
kemasan produknya, hingga untuk mempersingkat waktu produksi [13]. L’Oréal juga
bekerja sama dengan IBM dalam penggunaan artificial intelligence untuk mengidentifikasi
interaksi formula produk [2]. Kedua contoh penggunaan teknologi tersebut telah
meningkatkan efektifitas dalam percobaan dan mengurangi resiko kegagalan.
L’Oréal memposisikan pusat pengembangan dan produksinya dekat dengan
konsumen yang sesuai dengan pasar yang dituju. Hal tersebut telah dimudahkan dengan
akuisisi merek dari beberapa negara. L’Oréal menggunakan kelebihan tersebut dengan cara
memfokuskan proses penelitian di negara yang memimpin inovasi maupun pasar dari suatu
produk untuk selanjutnya digunakan oleh pusat pengembangan yang lain. Contohnya
adalah penelitian terhadap kerusakan rambut yang diteliti di Brazil [10]. Proses
pengembangan yang terfokuskan tersebut tentunya dapat mengurangi biaya yang besar
serta meningkatkan efektifitas. Pabrik produksi yang dekat dengan konsumen juga
mengurangi waktu pengiriman serta biaya transportasi yang dibutuhkan perusahaan untuk
memenuhi kebutuhan pelanggannya. Salah satu produk L’Oréal, yaitu Le Teint Particulier
oleh Lancome, bahkan sudah dapat diproduksi secara langsung di toko dengan bantuan
artificial intelligence untuk personalisasi produk [11]. Dengan proses pengembangan dan
produksi yang tersebar, L’Oréal dapat dengan mudah memenuhi kebutuhan pasar lokal
serta mengurangi ketergantungan dalam faktor ekonomi maupun politik.
 Untuk memproduksi sebuah produk perusahaan tentunya membutuhkan material
yang bisa didapatkan dari luar maupun diproduksi sendiri. Dengan pabrik produksi yang
tersebar di berbagai daerah, L’Oréal memilih untuk memasok material dari daerah lokal.
Selain keamanan dan kualitas dari material yang dipasok, L’Oréal juga mendorong seluruh
pemasoknya untuk menerapkan proses bisnis yang berkelanjutan untuk menjaga rantai
pasoknya. Komitmen dalam hal tersebut dibuktikan dengan 600 pemeriksaan sosial, 139
pemeriksaan kualitas, dan 13 pemeriksaan keselamatan di wilayah Asia-Pasifik yang telah
dialakukan setiap tahunnya [10]. Selain menurunkan biaya dan jejak karbon, L’Oréal juga
membantu mendongkrak perekonomian di lingkungan tersebut. Hal tersebut juga ikut
meningkatkan kesadaran masyarakat akan citra L’Oréal. Dalam pendistribusian barang,
L’Oréal memiliki saluran distribusi yang berbeda untuk setiap produknya. Dengan pasar
dan keinginan konsumen yang semakin meningkat setiap tahunnya, L’Oréal mendesain
ulang saluran distribusinya. Pada tahun 2014, Emmanuel Plazol, kepala divisi rantai pasok
pada saat itu mengimplementasikan platform teknologi informasi baru yang dapat secara
langsung melihat performa penjualan setiap unit barang yang dijual. Platform tersebut
berhasil meningkatkan tingkat akurasi peramalan penjualan sebanyak 11% sejak 2009,
meningkatkan pengiriman sebesar 40% dengan biaya logistik yang lebih murah [14].
L’Oréal tidak hanya mengakuisisi perusahaan kecantikan dalam strategi bisnisnya.
ModiFace, sebuah perusahaan teknologi yang bergerak pada bidang augmented reality,
diakuisisi pada tahun 2018 untuk meningkatkan pengalaman dalam pemasaran produknya
[1]. Dengan akuisisi tersebut, L’Oréal dapat memperkuat saluran distribusi digitalnya
dengan peningkatan servis kepada konsumen, dan juga mendapatkan masukan dari
konsumen yang dapat digunakan sebagai pengembangan produk. Pertumbuhan penjualan
secara online, dan pembelian yang didorong oleh influencer semakin bertumbuh. L’Oréal
melakukan kerjasama dengan Boutiquaat, sebuah e-commerce yang bekerja sama dengan
lebih dari 200 influencers kecantikan, untuk membantu pemasaran dan penjualan produk
[12]. Dengan keunggulan kompetitif yang sudah dibangun dengan strategi bisnis yang kuat,
L’Oréal dapat merancang strategi rantai pasoknya untuk memperkuat jaringan yang
dibutuhkan dalam memenuhi kebutuhan konsumen.
 Referensi

1. Carman, A. (2018, Maret 16). L’Oreal acquires Modiface, a major AR beauty company.
Retrieved from The Verge: https://www.theverge.com/2018/3/16/17131260/loreal-
modiface-acquire-makeup-ar-try-on
2. Cecere, L. (2018, Oktober 5). L’Oréal: A Case Study in Supply Chain Excellence.
Retrieved from Supply Chain Shaman: http://www.supplychainshaman.com/supply-chain-
2/supply-chain-excellence/loreal-a-case-study-in-supply-chain-excellence/
3. Chopra, S., & Meindl, P. (2016). Supply Chain Management. Pearson.
4. L’Oréal. (2013, Juni 24). 1909-1956 : THE FIRST STEPS, CONSTRUCTING A MODEL.
Retrieved from L’Oréal: https://www.loreal.com/group/history/1909-1956
5. L’Oréal. (2015, Juni 21). 1957-1983 : "ON THE ROAD TO THE GRAND L'ORÉAL".
Retrieved from L’Oréal: https://www.loreal.com/group/history/1957-1983
6. L’Oréal. (2015, June 21). Key Figures. Retrieved from L’Oréal:
https://www.loreal.com/group/our-activities/key-figures
7. L’Oréal. (2018). 2018 Progress Report.
8. L’Oréal. (2018, Agustus 1). L’ORÉAL ANNOUNCES THE PROJECT OF
ACQUISITION OF SOCIÉTÉ DES THERMES DE LA ROCHE-POSAY. Retrieved from
L’Oréal: https://www.loreal.com/media/news/2018/august/acquisition-la-roche-posay
9. L’Oréal. (2018). L’Oréal Annual Report 2018.
10. L’Oréal. (2019, April 10). Anchoring our industrial presence in local settings: a pillar of
economic performance and responsibility. Retrieved from L’Oréal 2018 Annual Report:
https://www.loreal-finance.com/en/annual-report-2018/operations-4-2/anchoring-industrial-
presence-local-pillar-economic-performance-responsibility-4-2-2/
11. L’Oréal. (2019, Mei 2). Artificial intelligence, augmented reality, data, machine learning :
the technological advances that are revolutionising beauty. Retrieved from L’Oréal 2018
Annual Report: https://www.loreal-finance.com/en/annual-report-2018/digital-4-
3/technological-advances-revolutionising-beauty-4-3-3/
12. L’Oréal. (2019, Maret 27). E-commerce: a new growth phase. Retrieved from L’Oréal 2018
Annual Report: https://www.loreal-finance.com/en/annual-report-2018/digital-4-3/e-
commerce-new-growth-phase-development-4-3-5/
13. L’Oréal. (2019, Mei 2). How the beauty industry is being transformed by technological
innovation. Retrieved from L’Oréal 2018 Annual Report: https://www.loreal-
finance.com/en/annual-report-2018/operations-4-2/how-beauty-industry-transformed-
technological-innovation-4-2-3/
14. Marle, G. v. (2014, September 10). L'Oréal completes five-year supply chain
transformation – 'because we're worth it'. Retrieved from The Load Star:
https://theloadstar.com/loreal-supply-chain-transformation/
15. Pointer, S. (2005). The Artifice of Beauty: A History and Practical Guide to Perfume and
Cosmetics. The History Press.
16. Porter, M. E. (1985). Competitive Advantage. New York: The Free Press.
17. Porter, M. E. (1987, Mei). From Competitive Advantage to Corporate Strategy. Retrieved
from Harvard Business Review: https://hbr.org/1987/05/from-competitive-advantage-to-
corporate-strategy
18. Simchi-Levi, D., Simchi-Levi, E., & Kaminsky, P. (1999). Designing and Managing the
Supply Chain : Concepts, Strategies and Case Studies. McGraw-Hill.